Rakendusturunduse looja John Yanch näitab oma bestselleri "Diplomita turundus" uues väljaandes, kuidas välja töötada ja ellu viia turundusplaani, mis toob uusi kliente ja suurendab ettevõtte kasumit. Räägime teile kolmest turundusstrateegia väljatöötamise reeglist.

Turundusstrateegia on selge selgitus selle kohta, kuidas te jõuate punktist A punkti B, mitte aga täpselt, kuhu proovite jõuda või kus on punkt B. Tõhusa turundusstrateegia olemus on eesmärkide saavutamiseks kinnitatud tegevuskava kokkuvõtlik selgitus.

Eesmärgid, eesmärgid ja missioon on imelised. Kuid oluline on see, kuidas täpselt kavatsete neid rakendada. See on strateegia. Koos loogilise taktikaliste toimingute komplektiga annab see teile tee eduni.

Võib-olla on parim viis turuliidriks saada valida väga kitsas nišš ja domineerida selle üle. Et teenindada oma kliente au ja väärikalt, on parim strateegia alustada värbamisest. Uute klientide arvu kahekordistamiseks on tõhusam luua ametlik strateegiliste suunamispartnerite võrgustik.

Igal neist strateegiatest on oma taktikaliste sammude loend. Kuid kõigi plaanide ja kampaaniate puhul saab teie kinnitatud strateegiast otsuste tegemise ja planeerimise filter.

Tuhandete väikeettevõtete omanikega töötamise kogemuse põhjal olen välja töötanud kolmeetapilise turundusstrateegia loomise protsessi. Kuid pean teid hoiatama, et turutingimused, konkurentsikeskkond ja uued võimalused võivad selles protsessis osutuda "metsikuks kaardiks". Ettevõte, kes rakendab oma turundusstrateegiat küpsel turul koos kogenud mängijatega, on hoopis teistsuguses olukorras kui ettevõte, mis püüab seda rakendada. uus tehnoloogia turul, mille reeglid on veel välja kujunemata.

Edutamisstrateegia väljatöötamisel tuleks arvesse võtta järgmisi tegureid:

1. Tehke kindlaks, kes on teie jaoks oluline.

Et strateegia ja sellele vastav taktika toimiks, peavad need olema adresseeritud kellelegi konkreetsele. Kõigepealt peate määrama adressaadi (mõnikord on see peamine). Teie turundusstrateegia peaks keskenduma peamiselt kitsale sihtgrupp ideaalsed kliendid (sellest lähemalt hilisemates peatükkides). Isegi see samm võib osutuda sinu strateegiaks – saada teatud turunišis parimaks.

Ideaalse kliendiprofiili kasutamine turundusstrateegia alusena võimaldab teil ka sihtida, kuidas te inimesi teenite ja milliseid taktikaid kasutate nende meelitamiseks. Vastasel juhul on teie turundusstrateegia fookusest väljas.

2. Ole teistest erinev.

Kui olete oma ideaalse kliendi tuvastanud, on aeg leida viis nende ligimeelitamiseks. Minu kogemuse kohaselt on ainus sada protsenti viis leida või luua lähenemisviis või toode, mis eristab teid selgelt teistest turul tegutsejatest. Tarbijad vajavad võrdlemiseks ja vastandamiseks kriteeriume ning kui te neid ei esita, valivad inimesed hinna alusel.

Tuleb uurida olukorda seestpoolt ja leida viis, kuidas teha kõik nii, et kliendid seda hindaksid. Mis on sinu sees professionaalne alaärritab inimesi ja tekitab rahulolematust? Kuidas muuta tuttav innovatsioonivõimaluseks? Mõnikord teete midagi tõeliselt ainulaadset, kuid ei suuda oma turundussõnumit tõhusalt edastada.

Kui te seda sammu tõsiselt ei võta, on kõik teised palju vähem tõhusad. On tõesti oluline olla teistest erinev.

3. Pange see kõik kokku.

Viimane samm on koondada kõik, mida olete seni teinud, ja muuta see heakskiidetud strateegiaks. Rakendusturunduse kontseptsiooni väljatöötamisel oli minu strateegia luua väikeettevõtetele äratuntav turundusbränd, muutes väikeettevõtte turunduse süsteemiks ja tooteks. Seal oli ideaalne klient ja konkreetne omadus selgelt määratletud.

Tahtsin põhjalikult muuta seda, kuidas väikeettevõtete omanikud turundust tajuvad, ja minu turundus kui süsteemistrateegia oli vastus sellele, kuidas seda teha. Nagu enamiku asjade puhul, muutusid lüngad pakkumistes ja positsioneerimises ilmseks võimaluseks. Sinu strateegia peaks muuhulgas sisaldama põhjalikku konkurentsikeskkonna uurimist – nii oma erialal kui ka mujal väljaspool seda. Olemasoleva vajaduse tuleb rahuldada uuendusliku idee või eripäraga.

Tsiteerides taas Sun Tzu traktaati The Art of War: "Kõik sõdalased teavad [jõudude] vormi, mille abil saavutame võidu, kuid keegi ei tea, millise [jõudude] abil me võitu juhime."

Seega, enne kui otsustate, milline on teie ettevõtte jaoks parim – Facebook või LinkedIn (või võib-olla on lihtsam kasutada otsepostitust), alustage kõige olulisemast – strateegiast!

Mõiste "strateegia" tähendab tegevusviisi või plaani, mis on esitatud üldisel kujul märkimisväärse aja jooksul. Seda saab arendada igas suunas. Peaasi, et etteplaneeritud tegevused aitaksid maksimaalselt kaasa tõhus kasutamine omades ressursse ja viinud eesmärgini.

Mis puutub turundusstrateegiasse, siis see on üks ettevõtte üldise strateegia komponente. Samas sisaldab see meetodite kirjeldust, mida ettevõte peaks pikemas perspektiivis kasutama müügikasumi suurendamiseks. Väärib märkimist, et turundusstrateegia ei paku kasutajatele mingeid konkreetseid toiminguid. Ta kirjeldab neid ainult.

Turunduse tähtsus

Igasugune majandusplaan võimaldab teil saada aimu ettevõtte arenguväljavaadete valikutest turul, samuti tegevuse teoreetilistest ja praktilistest aspektidest. Ja seda saab teha turundus, mis on teadus eesmärkide ja eesmärkide seadmisest, nende saavutamisest ja lahendamisest, aga ka organisatsioonis eksisteerivate probleemide ületamiseks kogu tootevalikus teatud aja jooksul. Miks on ettevõttel sellist strateegiat vaja? See võimaldab saavutada maksimaalse võimaliku vastavuse olemasolevate ressursside ja tekkiva majandusolukorra vahel. Just see aitab ettevõttel läbi viia edukaid finants- ja tootmistegevusi.

Millised on turundusstrateegia tunnused ja mida tuleks silmas pidada sobivaima valikul?

Eelplaneerimise olemus

Mis on turundusstrateegia peamine eesmärk? Kui arvestada konkreetset turukeskkond, siis selles õige suuna loomine võimaldab ettevõttel võimalikult efektiivselt areneda. Sellise strateegia kujundamisel koostatakse tegevuskava, mis võimaldab organisatsioonil oma tegevusi ellu viia valitud poliitikat arvestades.

IN turundustöö seal on väga oluline element. Seda nimetatakse turunduse planeerimiseks, tänu millele on ettevõttel võimalik pidevalt turgu analüüsida, samuti õppida tundma klientide vajadusi.

Turunduse poolt välja töötatud äristrateegia võimaldab pakkuda tooteid, mis rahuldaksid täielikult nõudluse teatud grupp tarbijad. Sellega seoses saab selgeks peamine ülesanne, mille selline dokument endale seab. Ettevõtte poolt väljatöötamisel olevad tegevuskavad on mõeldud nii olemasolevate kui ka potentsiaalsete toodete turgude tuvastamiseks.

Igas majanduslikult edukas seisus pikaajalisi plaane välja töötades tasub alati meeles pidada, et toodete müük tekitab enamasti teatud raskusi. Tugeva konkurentsi tingimustes turul eelistab enamik ettevõtteid tegeleda ise oma kaupade tootmise ja müügiga. Nad peavad seda meetodit oma juhtiva positsiooni säilitamiseks kõige usaldusväärsemaks.

Taktika ja turundusstrateegia jaoks edukad ettevõtted hõlmab konkurentidest mööda hiilimist, aga ka oma positsiooni tugevdamist tulevikus. Algselt loodud plaane saab muuta ainult olukordades, kus:

Mitu aastat firma ei saanud häid tulemusi kauba müügi ja tulu saamise küsimustes;

Konkureerivate ettevõtete strateegiates toimus muudatus;

Mõned neist on muutunud välised tingimused mis mõjutavad ettevõtte tegevust;

Tekkis võimalus viia ellu uusi reforme, mis suurendavad kasu ja toovad kasumit organisatsioonile;

Ettevõte on saavutanud eesmärgid, mis on välja toodud praeguses müügistrateegias.

Turundusplaane saab korrigeerida ka turu muutuste tõttu, mis hakkasid keskenduma teistele näitajatele. See võib olla nii põhimõtteliselt uute toodete ilmumine kui ka kasutamine kaasaegsed meetodid konkurentidest mööda minna. Ettevõtte turundusstrateegia näide võib ka selgeks teha, et ettevõte kasutab oma toote müügisoovis samal ajal aktiivselt erinevaid suundi.

Turundusstrateegia eesmärgid

Milleks on pikaajalised turundusplaanid? Ettevõtte turundusstrateegia näitel selgub, et need on mõeldud väliste programmiliste või turueesmärkide täitmiseks, nimelt:

Organisatsiooni turuosa suurendamine;

Klientide arvu kasv;

Müügitaseme tõstmine, võttes arvesse nende loomulikke ja kulunäitajaid.

Turundusstrateegia hõlmab ka teatud sisemiste programmi (tootmise) eesmärkide saavutamist. Need on turu omade jätkuks. Need plaanid kajastavad kõike, mis on ettevõtte jaoks programmi eesmärkide saavutamiseks vajalik. Samas ei arvesta strateegia organisatsiooniliste ressurssidega, vaid arvestab vajalike tootmismahtude tagamise küsimust. Seda tasub meeles pidada see näitaja koosneb müükide arvust, millest lahutatakse olemasolevad laoseisud, summeerides tulemuse planeeritud varudega. See hõlmab ka uute töökodade loomist, uusimate tootmistehnoloogiate juurutamist jne.

Turunduse planeerimine seab ettevõtte ja organisatsiooni eesmärgid. See uurib ettevõtte struktuuri, samuti selle juhtkonda ja töötajaid. Konkreetse ettevõtte näitel võiks turundusstrateegias näiteks kavandada töötajate palga tõstmist turul juhtival positsioonil olevas organisatsioonis saadaolevale tasemele, samuti näha ette mitmete teadmistega spetsialistide palkamine. konkreetses tööstusharus. Lisaks sisaldavad pikaajalised plaanid mõnikord ka sellise süsteemi kasutuselevõttu, mis võimaldab projekte hallata jne.

Ettevõtte turundusstrateegia näide võimaldab hinnata rahalistel eesmärkidel ettevõtted. See plaanide jaotis näitab ära kõik eeldatavad näitajad nende väärtushinnangus. Nende nimekirjas on: kulude summa, bruto- ja puhaskasum, müügi maht ja kasumlikkus jne.

Turundusstrateegiate tüübid

Ettevõtte pikaajalised plaanid müügivaldkonnas liigitatakse erinevate kriteeriumide järgi. Kuid kõige sagedamini kasutatavad kategooriad on:

1. Integreeritud kasv. Turundusstrateegia väljatöötamise näide viitab sellele, et ettevõte soovib laiendada oma struktuuri, kasutades samal ajal "vertikaalset arendust", mis hõlmab uute teenuste või toodete väljalaskmist. Kui integreeritud kasvu strateegiat rakendatakse edukalt, hakkab ettevõte kontrollima ettevõtte tarnijate ja edasimüüjate harusid, püüdes mõjutada lõpptarbijat.
2. kontsentreeritud kasv. Ettevõtte turundusstrateegia näide antud juhul näitab, et nende pikaajaliste toodete müügiplaanide raames on võimalik turumuutus. Lisaks näeb see strateegia ette ka kaupade moderniseerimist. Ettevõtte kontsentreeritud kasvu kirjeldavate plaanide põhieesmärk on võitlus konkurentidega, aga ka soov hõivata positsioone laienenud turuosal. Seda protsessi nimetatakse horisontaalseks arenguks. See strateegia võimaldab teil parandada olemasolevate toodete kvaliteeti ja leida neile uusi turge.
3. Mitmekesine kasv. Selle valdkonna turundusstrateegia näide toimub reeglina juhtudel, kui ettevõte on Sel hetkel ei oma võimalust areneda turukeskkonnas teatud tüüpi tootega. Ettevõte saab oma olemasolevate ressursside arvelt teha maksimaalseid jõupingutusi uute toodete turule toomiseks. Samas on vastuvõetud tootel kohati vaid väikesed erinevused vanast ja vahel on see täiesti erinev.
4. Vähendamine. Selle valdkonna turunduspoliitika näide võib selgelt viidata sellele, et ettevõte seab endale eesmärgi parandada oma töö efektiivsust pärast märkimisväärset arenguperioodi. Siin saab näiteks planeerida ettevõtte ümberkorraldamist, vähendades selle teatud osakondi. Sellise strateegia teiseks võimaluseks võiks olla ettevõtte likvideerimine, mis näeb ette selle tegevuse järkjärgulise vähendamise nullini, mis võimaldab saada maksimaalset tulu.

Turundusstrateegia põhisuunad

Pärast ühe või teise suuna kindlaksmääramist saab ettevõte võimaluse keskenduda mitte ainult teatud elemendid turukeskkonnas, vaid ka kogu selle mahus. See võimaldab rakendada peamist strateegilised suunad. Nende hulgas:

1. Massi (diferentseerimata) turundusstrateegia. See on keskendunud kogu turukeskkonnale, võtmata arvesse tarbijanõudluse diferentseerumist. Selle suuna rakendamise tulemusena on võimalik tootmiskulusid vähendada, mis annab toodetele tõsise konkurentsieelise.
2. Diferentseeritud turundusstrateegia. Selle kasutamine võimaldab otsustada, et ettevõte püüab võtta positsioone rohkemates turusegmentides. Selle eesmärgi saavutamiseks hakkab ta tootma atraktiivse disaini, kõrge kvaliteediga jne tooteid.
3. Kontsentreeritud turundusstrateegia. Selle rakendusega keskendub ettevõte oma jõupingutused ainult ühele turusegmendile. Samal ajal valmistatud tooted on mõeldud teatud tarbijakategooriale. Sel juhul on rõhk originaalsusel. Seda tüüpi turundusstrateegia sobib ideaalselt piiratud ressursiga ettevõtetele.

Lisaks kõikidele ülaltoodud kategooriatele on toodete müügiplaanid hind ja kaup, kaubamärk ja reklaam. Sel juhul klassifitseeritakse need vastavalt ettevõtte poolt peamiselt kasutatavate toodete turustamise vahenditele.

Kaaluge kõige rohkem kaasaegsed näited turundusstrateegiad.

Positsiooniline kaitse

Teatavasti tuleb vaenlaste eest kaitsmiseks ehitada kaitsekindlus. Siiski tasub alati meeles pidada, et staatiline kaitse, mis ei hõlma ettepoole liikumist, on õige tee lüüa. Ja kui ettevõtte vastuvõetud turundusstrateegia näeb ette eranditult kaitsemeetmeid, võib seda nimetada lühinägelikuks.

Kui arvestada selliseid ettevõtteid nagu Coca-Cola või Bayer, siis võib väita, et isegi nende töös on võimatu garanteerida stabiilne sissetulek. Hästi väljatöötatud turundusstrateegia (konkreetse Coca-Cola ettevõtte näitel) järgib selgelt oma toodete sortimendi laiendamise ja uut tüüpi tootmisviiside omandamist. Ja seda hoolimata asjaolust, et see ettevõte toodab oma tooteid tohututes kogustes! Coca-Cola osakaal maailmaturul karastusjoogid on peaaegu 50%. Kuid turundusstrateegia, mida ettevõte järgib, viib selleni, et puuviljajooke tootvaid ettevõtteid ostetakse aktiivselt üles. Ja see on lisaks valiku laiendamisele ja uusimate tehnoloogiate kasutuselevõtule.

Külje kaitse

Turul liidripositsioonil olevad ettevõtted vajavad spetsiaalset turundusstrateegiat. Selle põhieesmärk on luua "piiriteenistus" ja "lahinguvalmis üksuste" koondamine kõige haavatavamatele piiridele. Kuid külgkaitset peetakse kõige tõhusamaks, mis loob tingimused kõigi operatsioonide üksikasjalikuks väljatöötamiseks ja nende järkjärguliseks rakendamiseks. Ja sel juhul võib tuua näiteid turundusstrateegiate ebaõnnestumiste kohta. Näiteks ettevõtete põhiviga General Motors ja Fordil puudus korralik koolitus. Sel hetkel, kui Euroopa ja Jaapani tootjad hakkasid turgu ründama, ei võtnud need ettevõtted neid tõsiselt. Selle tulemusena kaotasid Ameerika autofirmad osa siseturust. Lõppude lõpuks pakkusid Jaapani tootjad Ameerika tarbijale sõidukid, mis on kompaktsed. Sellised tooted pakuvad huvi paljudele autojuhtidele.

ennetavad löögid

Kuidas turundusstrateegiat välja töötada? Ajaloost võib leida näite ennetava tegevuse korraldamisest erinevad ettevõtted. Need taanduvad mitme meetodi kasutamisele.

Esimene neist sarnaneb võitlusluurega. Näiteks mõned ettevõtted mõjutavad üht konkurenti oma turul, ründavad teist ja ohustavad kolmandat. See häirib nende tegevust.

Järgmine meetod on rünnak kõigil rinnetel. Selliseid tegevusi kasutava projekti turundusstrateegia näide on Seiko otsustav samm, mis pakkus edasimüüjatele üle maailma 2300 kellamudelit. Siin võib mainida ka Texas Instrumentsi. Ta rakendas edukalt hinnarünnaku taktikat. Sellise turundusstrateegia üks peamisi ülesandeid on ettevõtte toodete kõrge konkurentsitaseme hoidmine.

Rahvusvaheline turundusstrateegia

Turundusstrateegia pangandussektoris

Finants- ja krediidiasutuste teenuste elluviimise pikaajaliste plaanide väljatöötamisel arvestatakse eelkõige nende lahutamatut seotust IT-valdkondadega. Seega viitab turundusstrateegia väljatöötamine "Cetelem panga" näitel infotehnoloogia kasutamise pidevale kasvule.

See protsess nõuab müügikohtade ja töötajate arvu suurendamist. Samuti eeldab panga turundusstrateegia olulist kulude kasvu seadmetele, telefonile ja telekommunikatsioonile. Samas käsitletakse ka finantsinvesteeringute efektiivse kasutamise küsimusi. Vaatamata ülesande keerukusele realiseeritakse enamik panga väljatöötatud strateegia võtmepunkte graafikus.

Juhtumiuuring turundusstrateegia kohta

Tabelis on näidatud erinevad võimalused kaupade (teenuste) nõudluse olukorra jaoks, samuti juhuslikult paiknevad ja konkreetsele nõudluse olekule mittevastavad turundusstrateegia võimalused:

1. Joondage (ühendage jooned nooltega) valikud nõudluse ja turundusstrateegia jaoks.

2. Selgitage, mis iseloomustab sobivat turundusstrateegiat.

Demarketing- Turundus, mida kasutatakse liigse nõudluse tingimustes. Deturunduse ülesandeks on leida võimalusi nõudluse ajutiseks või püsivaks vähendamiseks, et kõrvaldada mitmeid negatiivseid turunähtusi. Peamine eesmärk on vähendada liigset nõudlust. Programmi rakendatakse hinnatõusude, reklaami vähendamise või lõpetamise, kaupade tootmisõiguse litsentside müügi kaudu. Pidades silmas, et turundustegevus pole oluline mitte ainult kaupu tootvatele või müüvatele ettevõtetele, vaid ka humanitaarasutustele või mittetulundusühingutele, toome näite deturundusest tegevusvaldkonnast. avalikud institutsioonid.
Rakendus: demarketingi on mõttekas rakendada täpselt sõjatööstus. Näiteks sisemajanduses on suurenenud militariseerimine, mis igal juhul kutsub esile suurenenud nõudluse erirajatiste ehitamiseks. Selle nähtuse põhjuseks ei pruugi sageli olla riigi sõjalise potentsiaali suurendamine, vaid pigem olemasoleva säilitamine.

Sünkromarketing- turundus, mida kasutatakse hooajaliste tarbimiskaupade ebaregulaarse nõudluse tingimustes või muude tsükliliste või ettearvamatute turulanguste korral. Sünkroturunduse ülesanne on leida võimalusi nõudluse kõikumiste tasandamiseks paindlike hindade, reklaamimeetodite ja muude turundusvahendite abil. Tõhus vahend sünkromarketing on erinevate geograafiliste ja muude turusegmentide vaheldumine.

Rakendus: sünkromarketingut saab rakendada investeeringutele agrotööstuses, kus reeglina on aktiivsuse hooajalised kõikumised üsna tugevad.

Vastuturundus- turustamist, mida kasutatakse toodete ebaratsionaalse nõudluse tingimustes:

tervisele kahjulik;

Sotsiaalsest vaatenurgast irratsionaalne.

Peamine eesmärk on ühiskonna huvidega vastuolus oleva nõudluse nullimine. Ettevõtted lõpetavad selliste kaupade tootmise, kontrolliasutused eemaldavad need kaubandusest ja teevad meedia kaudu kampaaniat kaupade tarbimise vastu. Sellistest toodetest on esikohal alkohoolsed joogid, tubakatooted jne. Vastuturunduse vahendid on: hinnatõus, kahjulike toodete kättesaadavuse piiramine ja diskrediteeriv teave.

Rakendus: Vastuturundus pole tavaliselt selles valdkonnas mõttekas. kapitaalehitus. Kuigi paljud hüpoteetiliselt seda lubavad, on ebaratsionaalsete projektide elluviimisel ja arendamisel parem nende üldine nõudlus täielikult kõrvaldada.

konversiooniturundus- turundust kasutatakse negatiivse nõudluse tingimustes, kui märkimisväärne osa turust ei aktsepteeri toodet ja võib selle kasutamisest keeldumise eest isegi teatud hinda maksta. Konversiooniturunduse ülesanne on muuta tarbijate negatiivset suhtumist tootesse. Konversiooniturunduse tööriistad on: toote ümberkujundamine, hinna alandamine ja tõhusam reklaamimine. Kui negatiivne nõudlus põhineb tarbijate pakutaval eelisel imporditud kaubad või konkurentide tooteid, oleks reklaamis kohane viidata prestiižsetele klientidele, kes kasutavad ettevõtte tooteid, või võrrelda nende tooteid konkureerivate (kodumaiste või imporditud) toodetega.

Rakendus: konversiooniturundus on rakendatav kaasaegsele ehitusturule, kuna üldine nõudlus selle järele on põhiliste tootmisinvesteeringute nõrga aktiivsuse tõttu pigem negatiivne.

Uuesti turundamine- turundus, mida kasutatakse nõudluse vähenemise tingimustes. Uuesti turundamise eesmärk on nõudluse taastamine, mõeldes ümber varem kasutatud turundusliku lähenemise. Uuesti turundamine seisneb uute võimaluste leidmises nõudluse elavdamiseks. Peamine eesmärk on taastada nõudlus, mis on vähenenud. Meetodid: turul uudse toote pakkumine. Ettevõtte ümberorienteerimine uutele turgudele.

Rakendus: uuesti turundamist saab edukalt kasutada spetsiaalsete sotsiaalsete ja kultuuriliste rajatiste jaoks. Et suurendada nõudlust nende ehitamise tõttu rohkem väljendunud investeerimispoliitika riik ja konkreetne sotsiaalne orientatsioon.

Toetav turundus- turundus, mida kasutatakse täieliku nõudluse tingimustes, kui organisatsioon on müügimahuga rahul. Tugiturunduse eesmärk on säilitada olemasoleval tasemel nõudlust, võttes arvesse muutusi tarbijate eelistuste süsteemis ja suurenenud konkurentsi. Turundustööriistad samal ajal: läbimõeldud hinnapoliitika, reklaam ja turunduskulude kontroll.

Rakendus: reklaamturundust saab rakendada eluasemeturul. Kui aus olla, siis hetkel on võimalused ulatuslikuks kasvuks peaaegu täielikult ammendatud. Kuid viimasel ajal on olnud huvitav trend, mille kohaselt on fookus nihkunud kallimatele eluasemele.

Arendav turundus- Turundus, mida kasutatakse varjatud nõudluse tingimustes, kui paljud tarbijad ei ole olemasolevate toodetega rahul. Arendusturunduse ülesanne on hinnata potentsiaalse turu suurust ja töötada välja tõhusad tooted, mis suudavad nõudluse reaalseks muuta. See on umbes uute kaupade loomisel uuel kvalitatiivsel tasemel ja kaupade loomisel uutes tarbimisvaldkondades.

Arendusturunduse tööriistad on järgmised:

- uutele vajadustele vastavate toodete väljatöötamine;

- üleminek vajaduste rahuldamise uuele kvalitatiivsele tasemele;

- reklaami kasutamine,

- Konkreetsetele tarbijagruppidele keskendunud tootekuvandi loomine.

reklaamturundus- turundus, mida kasutatakse nõudluse puudumise tingimustes. Reklaamturunduse ülesanne on leida viise, kuidas siduda tootele omased eelised potentsiaalsete tarbijate vajaduste ja huvidega, et muuta nende ükskõiksust toote suhtes. Ergutava turunduse peamised vahendid on: järsk hinnaalandus, suurem reklaam ja muud toote edendamise meetodid.

Rakendus: reklaamturundus on praktilise tõttu rakendatav tööstusehitusele täielik puudumine ebatõhusa valitsuse poliitika tõttu.

3. Tooge näiteid erinevatest turundusstrateegiate valikutest.

Deturunduse näide.
Valitsusteenused Hongkong väidab, et kuue miljoni suurune linn muutub üheks hiiglaslikuks liiklusarteriks ja parklaks, kui võetakse vastu automüüjate ja autojuhtide ühenduste ettepanek rajada rohkem viadukte, tunneleid ja korruslikke garaaže. Selle asemel tehakse ettepanek kehtestada aastane kvoot autode arvule, mida kohalikud elanikud saavad osta. Kokku plaanitakse autode ostmiseks eraldada kuni 24 tuhat luba. Tõsi, selle projekti teostatavuse osas on tõsiseid kahtlusi.
Ja pikemas perspektiivis tehti ettepanek võtta kasutusele ERP-süsteem - autojuhtide elektrooniline juhtimine. Selle süsteemi raames kinnitatakse tuuleklaasile "kast", kuhu sisestatakse teave tagatisraha maksmise kohta sisenemisel piirkondadesse, kus on kõige rohkem ummikuid. Kontrollpunkti paigaldatud elektrooniline seade võtab tagatisrahast välja teatud summa iga kord, kui auto ületab piirjoone. Tagatisraha ületamine toob omanikule kaasa trahvi.

(Tootmine maiustused Venemaal (kiire nõudlus, madal teeninduskultuur)

Sünkroturunduse näide.

Turismipakettide müügi langus talvel julgustab reisifirmad rakendama soodushinnapoliitikat. Just sel ajal tulid muudatused Aadria mere rannikul puhkamise kutsetes koos pakkumistega kiireks ja lihtsaks õppimiseks. inglise keeles Londonis ja Cambridge'is pööratakse erilist tähelepanu reisimisele üliõpilasvaheajal jms.

(Pühade-eelne ostlemine, varased köögiviljad jne)

Näide vastuturundusest.

Riisi muutmine lõunas monokultuuriks Krasnodari territoorium või tubakatoodete ja alkohoolsete jookide tarbimine.

Konversiooniturunduse näide.

Rahvuslike traditsioonide mõju antud toote tarbimisele jne. Siin on turundusjuhtimise ülesandeks välja töötada plaan, mis aitab kaasa vastava kauba nõudluse tekkimisele ning pikemas perspektiivis selle näitajate väljatöötamine. proportsionaalseid kaubapakkumisi.

(Tahtmatus Valgevenest kartuleid osta, isegi kui seda piirkondades napib Kaug-Ida ja Venemaa arktilistes piirkondades, et osta tehnoloogiliselt maitsestamata põhjapõdranahku, kus lambanahkade puudus).

Uuesti turundamise näide.

Pole saladus, et Türgi turistide vastu suunatud terroriaktid on Saksa turistid sellest alalisest puhkekohast suures osas eemale pööranud. Riigi turismiametite läbiviidud reklaamikampaania, mida toetasid Türgi erafirmade atraktiivsed pakkumised, andis võimaluse vabad kohad edukalt meie kaasmaalastega täita.
Maailmaturg teab palju näiteid turuuudsete toodete loomisest kui uuesti turundamise konkreetsest kehastusest.
USA turul 90ndate alguses toimunud "sõja müügi languse vastu" kajana ilmusid Jensen-Smithi "shot teksad". See leid haaras ja täiendas niigi küllastunud teksaturgu: Levis, mille lõige pole muutunud alates 1843. aastast, Mustang - sigarettide Marlboro kauboide stiil, High-society - isegi teksamüüjate lemmikteksad, stiilsete noorte teksad Giorgio Armani.

Turundus kui juhtimise turule orienteerituse kontseptsioon on tingitud ettevõtte vajadusest kiiresti reageerida muutuvale olukorrale. Samal ajal, nagu märkis Vana-Kreeka filosoof Epiktetos, "peaks alati meeles pidama, et me ei saa sündmusi kontrollida, vaid peame nendega kohanema." Seda lähenemist tuleks kasutada turundusstrateegiate ja -plaanide väljatöötamisel, mis on üks peamisi etappe turundustegevused ettevõtetele.

Turundusstrateegiad– tegevusmeetodid turunduseesmärkide saavutamiseks.

Turundusstrateegiate väljatöötamise järjekord on toodud joonisel fig. 7.1.

Riis. 7.1. Turundusstrateegiate väljatöötamise järjekord

Olukorraanalüüs viiakse läbi, et selgitada ettevõtte hetkeseisu ja määrata kindlaks seatud eesmärkide saavutamise võimalus, võttes arvesse seost keskkonnateguritega.

Tabel 7.1

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs

Väline olukorra analüüs– majanduse kui terviku seisu ja konkreetse ettevõtte majandusliku olukorra teabe arvestamine. See hõlmab selliste tegurite uurimist nagu riigi majandus ja poliitika, tehnoloogia, seadusandlus, konkurendid, turustuskanalid, ostjad, teadus, kultuur, tarnijad, infrastruktuur.

Sisemine olukorra analüüs– ettevõtte ressursside hindamine väliskeskkonna ja peamiste konkurentide ressursside suhtes. See hõlmab selliste tegurite uurimist nagu kaubad ja teenused, ettevõtte koht turul, personal, hinnapoliitika, turule jõudmise kanalid.

SWOT-analüüs on lühike dokument, mis:

v peegeldavad nõrka ja tugevused ettevõtte tegevus, iseloomustades seda sisekeskkond. Tabelis on toodud näide ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüsi võimalikust vormist. 7,1;

Analüüsitakse reaalseid võimalusi;

Selguvad töö tulemuslikkuse (kahjumlikkuse) põhjused;

Analüüsitakse ettevõtte ja konkurentide eeliste ja puuduste suhet;

Määratakse vastuvõtlikkuse määr keskkonnateguritele.

SWOT analüüsi andmete põhjal a SWOT-maatriks(Tabel 7.2). Vasakul eristatakse kahte osa – tugevused ja nõrkused, mis on tuvastatud tabeli koostamise tulemuste põhjal. 7.1. Maatriksi ülaosas on kaks osa – võimalused ja ohud.

Tabel 7.2

SWOT-maatriks

Sektsioonide ristumiskohas moodustatakse neli välja, mille puhul tuleks kaaluda kõiki võimalikke paarikombinatsioone ja tuvastada need, mida ettevõtte strateegia väljatöötamisel arvesse võtta:

-> "SIV" - tugevus ja võimalus. Selliste paaride jaoks tuleks välja töötada strateegia, kuidas kasutada ettevõtte tugevusi, et saada tulemus väliskeskkonnas tuvastatud võimalustest;

-> "SIS" - tugevus ja ohud. Strateegia peaks hõlmama ettevõtte tugevate külgede kasutamist ohtude kõrvaldamiseks;

-> "SLV" - nõrkus ja võimalus. Strateegia peaks olema üles ehitatud nii, et ettevõte saaks kasutada tekkivaid võimalusi olemasolevate nõrkuste ületamiseks;

-> "SLU" - nõrkus ja ohud. Strateegia tuleks üles ehitada nii, et ettevõte vabaneks nõrkustest ja ületaks olemasoleva ohu.

Võimaluste hindamiseks kasutatakse iga konkreetse võimaluse positsioneerimise meetodit võimaluste maatriksile (tabel 7.3). Soovitused selle maatriksi andmete jaoks:

Tabel 7.3

Võimaluste maatriks

–> võimalused, mis langevad väljadele "BC", "VU", "SS" on olemas suur tähtsus ettevõtte jaoks ja neid tuleb kasutada;

–> väljadele "SM", "NU", "NM" langevad võimalused praktiliselt ei vääri tähelepanu;

–> ülejäänud võimaluste osas peaks juhtkond tegema positiivse otsuse nende kasutamiseks piisavate ressursside olemasolul.

Sarnane maatriks on koostatud ohu hindamiseks (tabel 7.4). Selle maatriksi järgi võib soovitada järgmist:

– » ohud, mis langevad väljadele "VR", "VK", "SR", kujutavad endast tõsist ohtu ettevõttele ja nõuavad kohustuslikku kõrvaldamist;

–> väljadele "BT", "SK", "HP" langenud ohud peaksid olema ettevõtte juhtkonna vaateväljas ja esmajärjekorras kõrvaldatud;

–> väljadele "NK", "ST", "VL" langenud ohud nõuavad nende kõrvaldamisel hoolikat ja vastutustundlikku lähenemist.

Tabel 7.4

Ohu maatriks

Turundusstrateegiad võimaldab määrata turunduse põhisuunad ja konkreetsed turundusprogrammid.

Turundusstrateegiad kujundatakse turunduskompleksi raames läbiviidavate tegevuste kombinatsioonide alusel: toode, müügikoht, hind, jaotus, personal. Loodud turundusstrateegiate näited on toodud tabelis. 7.5.

Tabel 7.5

Ettevõtte turundusstrateegiad

Turundusstrateegiatele on kehtestatud teatud nõuded. Need peaksid olema:

Selgelt sõnastatud, konkreetne, järjekindel;

Loodud turunõuetele vastama;

Jaotatud pikaajaliseks ja lühiajaliseks;

Loodud piiratud ressursse silmas pidades.

7.2. Turundusstrateegiate üldised omadused

Tabelis on toodud erinevad ettevõtte juhtimise tasemed. 7.6.

Tabel 7.6

Ettevõtte juhtimise tasemed

Erinevate juhtimistasandite turundusstrateegiate süsteem on toodud tabelis. 7.7.

Tabel 7.7

Ettevõtte turundusstrateegia süsteem

7.3. Portfelli strateegiad

Portfell- iseseisvate äriüksuste kogum, ühe ettevõtte strateegilised üksused.

Portfelli strateegiad– nappide ressursside jaotamise viisid äriüksused turusegmentide atraktiivsuse ja iga äriüksuse potentsiaali kriteeriume.

Turutegevuse majanduslikel suundadel põhinev ettevõtte ressursijuhtimine toimub Boston Consulting Groupi (BCG) ja G-I-Mackenzie maatriksite abil.

1. Bostoni nõuanderühma (BCG) maatriks arenes välja 1960. aastate lõpus.

Joonisel fig. 7.2 näitab näitajaid:

– turu atraktiivsust- kasutatakse ettevõtte toodete nõudluse muutumise kiiruse indikaatorit. Kasvumäärad arvutatakse turusegmendi toote müügiandmete põhjal (võib olla kaalutud keskmine);

– konkurentsivõime ja kasumlikkus- kasutatakse ettevõtte suhtelise turuosa näitajana. Turuosa (Dpr) määratakse kõige ohtlikumate konkurentide või turuliidri (Dkonk) suhtes.

Riis. 7.2. 2D kasvu/jagamise maatriks

Maatriks kirjeldab olukorda, mis nõuab eraldi lähenemist kapitaliinvesteeringute ja turundusstrateegia väljatöötamise osas.

Võimalikud strateegiad:

–> "staarid" - juhtimise säilitamine;

–> “raha lehmad” – maksimaalse kasumi saamine;

–> “rasked lapsed” – investeering, valikuline areng;

–> “koerad” – turult lahkumine.

Ettevõtte juhtkonna ülesanne on tagada portfelli strateegiline tasakaal, arendades välja majandustsoone, mis suudavad pakkuda tasuta sularaha, ja tsoonid, mis tagavad ettevõtte pikaajalisi strateegilisi huve.

BCG maatriksi eelised:

Maatriks võimaldab teil määrata ettevõtte positsiooni ühe portfelli osana ja tuua esile kõige lootustandvamad arengustrateegiad (kiiresti kasvavad piirkonnad vajavad investeeringuid, aeglaselt kasvavad piirkonnad on raha ülejäägiga);

Kasutatakse kvantitatiivseid näitajaid;

Teave on selge ja väljendusrikas.

BCG maatriksi puudused:

Ei ole võimalik arvestada muutuva olukorra, muutuvate turunduskulude, tootekvaliteediga;

Järeldused on objektiivsed ainult stabiilsete turutingimuste suhtes.

2. G-I-Mackenzie maatriks(Market Attractiveness/Strategic Enterprise Position) on täiustatud BCG maatriks, mille on välja töötanud McKinsey General Electricu jaoks. Maatriks võimaldab teha diferentseeritumaid strateegilisi turundusotsuseid ettevõtte potentsiaali efektiivseks kasutamiseks, olenevalt turu atraktiivsuse tasemest (joonis 7.3.).

Riis. 7.3. Kahemõõtmeline G-I-Mackenzie maatriks

Tabel 7.8

Mc-I-Mackenzie maatriksi elemendid

Maatriksi elemente käsitletakse tabelis. 7.8.

Turu atraktiivsuse väärtuse (PRR) saab arvutada järgmise valemi abil:

PRR \u003d PR x Pr x PS,

kus PR on kasvuväljavaade. Seda hinnatakse majanduslike, sotsiaalsete, tehniliste ja poliitiliste turutingimuste prognoosi abil. Kasutatakse erinevaid meetodeid prognoosimine. Prognoosimise objektiks on nõudlus; Pr - kasumlikkuse kasvu väljavaade. Hinnatakse ekspertide poolt (analüüsitakse nõudluse muutusi, konkurentide agressiivsust jne); PS - ettevõtte stabiilsuse väljavaade.

Kvantitatiivselt saab strateegilise positsiooni (SPP) väärtuse määrata järgmise valemiga:

SPP \u003d IP x RP x SP,

kus IP on ettevõtte investeerimispositsioon. See on määratletud kui ettevõtte kasvu tagamiseks tehtavate investeeringute reaalse ja optimaalse väärtuse suhe (investeeringud tootmisse, teadus- ja arendustegevusse, müüki); RP – turupositsioon. See on määratletud kui tegeliku turustrateegia suhe optimaalne strateegia; SP - ettevõtte potentsiaali seisund. Seda määratletakse kui ettevõtte tegeliku seisu ja optimaalset suhet rahanduse, turunduse, personali ja tootmise tõhusa juhtimise seisukohast.

Kui mõni kolmest elemendist (PI, RP, SP) on võrdne 1-ga, on ettevõttel turul kõrge strateegiline positsioon.

Kui kasvõi üks element on 0, on ettevõttel vähe eduvõimalusi.

G-I-Mackenzie maatriksi kasutamisel tuleb arvestada selle puudustega:

palju teavet;

Erinevad lähenemisviisid hindamisele.

Eraldi on võimalik välja tuua turu keskmine atraktiivsustase ja ettevõtte strateegiline positsioon ning sel juhul kasutada mitmemõõtmelist G-I-Mackenzie maatriksit (joonis 7.4).

Riis. 7.4. Mitmemõõtmeline G-I-Mackenzie maatriks

Kasutades joonisel fig. 7.4, saab välja tuua kolm strateegilist suunda (tabel 7.9).

Seega põhineb portfelli lähenemisviis strateegiliste turundusotsuste väljatöötamisel:

Tegevuste selge struktureerimine turgude, toodete, osakondade kaupa;

Spetsiifiliste näitajate väljatöötamine valdkondade strateegilise väärtuse võrdlemiseks;

Strateegilise planeerimise tulemuste maatriksesitus.

Tabel 7.9

G-I-Mackenzie maatriksi põhjal kindlaks tehtud ettevõtte arengu peamised strateegilised suunad

7.4. Kasvustrateegiad

Ettevõtluse kasv- liikide avaldumine äritegevus ettevõte, mis põhineb järgmistel võimalustel:

Piiratud kasv – intensiivne areng omavahendite arvelt;

Teiste ettevõtete omandamine või integreeritud arendamine, sealhulgas vertikaalne ja horisontaalne integratsioon;

Mitmekesistamine - muude tegevusvaldkondade korraldamine.

Kasvustrateegiad- ettevõtte juhtimise mudel, valides selle äritegevuse liigid, võttes arvesse sisemisi ja väliseid võimalusi.

Kasvustrateegiad määravad kindlaks Ansoffi maatriks, väline omandamismaatriks ja uus BCG maatriks.

1. Ansoffi maatriks võimaldab klassifitseerida tooteid ja turge olenevalt ebakindlusest toodete müügiväljavaadete või selle toote teatud turule tungimise võimaluse suhtes (joonis 7.5).

Joon.7.5. Ansoffi maatriks

Läbitungimise strateegia õnnestumise tõenäosus – iga teine ​​katse võib olla edukas.

Strateegia "Mitmekesistamine" õnnestumise tõenäosus – iga kahekümnes katse võib olla edukas.

Kasvustrateegia turunduslikku atraktiivsust hinnatakse:

Müügiväärtus ( V potpr). Arvutatakse antud turusegmendi võimsusena;

Tõenäolise riski suurus (R). Selle määrab ekspert ja mõõdetakse protsentides.

Müügimahu prognoositava väärtuse (Pprogn) saab määrata järgmise valemiga:

Saadud näitajate väärtused on korrelatsioonis strateegia rakendamise eeldatavate kuludega.

Tabel 7.10

Ettevõtte turundustegevuse juhised Ansoffi maatriksi kasutamisel

2. Väliste omandamiste maatriks(tegevusvaldkond / strateegia tüüp) võimaldab teil rakendada:

Ettevõtte kasvu integreeritud või mitmekesise viisi valik;

Hinnang ettevõtte kohale tootmisahelas, olenevalt sellest, kuidas erinevaid valdkondi turul vastavad selle potentsiaalile (joonis 7.6).

Riis. 7.6. Väline omandamise maatriks

Mitmekesistamineõigustatud, kui ettevõttel on vähe võimalusi toodangu kasvuks. See võimaldab lahendada joonisel fig. 7.7.

Riis. 7.7. "Mitmekesistamise" strateegiaga lahendatavad ülesanded

Joonis 7.8. Mitmekesistamise eesmärgil omandamiste tüübid

Integratsioonõigustatud, kui ettevõte kavatseb suurendada kasumit, suurendades kontrolli tootmises strateegiliselt oluliste elementide üle, võimaldades lahendada joonisel 1 toodud probleeme. 7.9.

Riis. 7.9. "Integratsiooni" strateegiaga lahendatavad ülesanded

Integratsiooni kasvu korral kaks võimalikud variandid(Joon. 7.10).

Riis. 7.10. Ettevõtte integreeritud kasvu tüübid

3. Uus BCG maatriks(Joonis 7.11) võimaldab kaaluda ettevõtte kasvuvõimalusi strateegiliste otsuste põhjal, võttes arvesse kahte näitajat:

Riis. 7.11. Uus BCG maatriks

Kulu/mahu efekt põhineb "kogemuskõvera" arvestamisel (tootmiskiiruse kahekordistamine vähendab kulusid 20%);

Toodete eristamise efekt – põhineb "arvestusel" eluring toode", kui toodet tuleb pidevalt muuta ja täiustada.

Spetsiaalne tegevusstrateegia põhineb kahe mõju tugeval avaldumisel. Kasumit on võimalik teenida standardiseeritud toodete toodangut suurendades ja samal ajal disaini eristades. Selline strateegia on tüüpiline autotööstusele, mida iseloomustab peamiste mehhanismide maksimaalne standardiseerimine ja välise disaini eristamine.

Fokuseeritud tegevuse strateegia võtab arvesse kõrget kulu/mahu efekti ja madalat toodete diferentseerimisefekti. Sel juhul on võimalikud kaks strateegilist lahendust:

Hoone tootmisvõimsust ja konkurentide sisseelamine;

Stabiilse diferentseerumise saavutamiseks üleminek spetsialiseerumisele.

Killustamise strateegia võtab arvesse tugeva diferentseerumisefekti võimalust. Kasutatakse kahel juhul:

Potentsiaalselt perspektiivsete toodete tootmise alguses, mis põhinevad näiteks biotehnoloogial, ülijuhtivusel jne;

Tellimuste täitmisel keskenduti kõrgelt diferentseeritud toodete arendamisele.

See strateegia on tüüpiline individuaalse nõustamise, inseneritöö, tarkvara, kaasaegsete kaubandusvormide korraldus.

Paljutõotava tegevuse strateegia põhineb kahe mõju nõrgal avaldumisel. Olukorra parandamine on võimalik ettevõtte olemuse muutumisega, uute suundade väljatöötamisega selle töös.

7.5. Konkurentsistrateegiad

Ülesanne konkurentsistrateegiaid- kehtestada ettevõtte või selle toodete konkurentsieelise ja määrata kindlaks võimalused paremuse säilitamiseks.

Konkurentsieelis- ettevõtte turutegevuse need omadused, mis loovad teatud paremuse konkurentide ees, mis saavutatakse konkurentsistrateegiate abil, mis aitavad ettevõttel säilitada teatud turuosa.

Selle probleemi lahendamiseks kasutatakse järgmisi strateegiaid.

1. Vastavalt M. Porteri üldine konkurentsimaatriks, ettevõtte konkurentsieelist turul saab tagada kolmel viisil (joonis 7.12).

Riis. 7.12. Üldine konkurentsimaatriks

Toote juhtimine põhineb toodete eristamisel. Erilist tähelepanu pööratakse kaubamärgiga toodete müügile, disainile, hooldusele ja garantiiteenindusele. Samas peab hinnatõus olema ostjale vastuvõetav ja ületama kulude kasvu. Nii kujuneb toote "turujõud". Selle strateegia kasutamisel mängib turundus suurt rolli.

Hinna juhtimine ette nähtud juhul, kui ettevõttel on reaalne võimalus tootmiskulusid vähendada. Erilist tähelepanu pööratakse investeeringute stabiilsusele, standardiseerimisele, rangele kulude juhtimisele. Kulude vähendamine põhineb "kogemuskõvera" kasutamisel (toodanguühiku tootmiskulud langevad 20% iga kord, kui tootmismäär kahekordistub). Selle strateegia kasutamisel mängib suurt rolli tootmine.

Niši juhtimine seotud toote või hinnaeelise keskendumisega kitsale turusegmendile. See segment ei tohiks enam erilist tähelepanu tõmmata. tugevad konkurendid, kasutavad sellist juhtimist kõige sagedamini väikeettevõtted.

2. Konkurentsieelist on võimalik saavutada kasutades konkurentsijõudude analüüsi konkurentsijõudude mudel, pakkus välja M. Porter (joon. 7.13).

Riis. 7.13. Konkurentsijõudude mudel

Konkurents olemasolevate ettevõtete vahel on suunatud turul soodsama positsiooni saavutamisele, arvestades sortimenti, pakendeid, hinda, reklaami jms.

Strateegilised tegevused ennetamiseks uute konkurentide ähvardused hõlmavad neile erinevate takistuste tekitamist: tootmismahtude suurenedes kulude vähendamine, toodete diferentseerimine, vahendajate stimuleerimine, patentide kasutamine.

Konkureerivate toodete tekkimise oht vastandada võib pidevat ideede otsimist ja elluviimist "turuuudsete" kaupade jaoks, uute tehnoloogiate kasutamist, teadus- ja arendustegevuse, teeninduse jm laienemist.

Tarbija oht väljendub nende võimes mõjutada konkurentsi taset läbi nõuete muutumise toodetele, hindadele, kaubandusteenustele.

Tarnija võimalused konkurentsitaseme mõjutamine väljendub nende hindade tõstmises või tarnitavate materjalide kvaliteedi langetamises.

3. Võimalikud strateegiad saavutamiseks ja säilitamiseks konkurentsieelis turul olevad ettevõtted on esindatud konkurentsieelise maatriks(Tabel 7.11).

Tabel 7.11

Konkurentsivõimeline maatriks

Valitud strateegia tüüp sõltub ettevõtte positsioonist turul ja tegevuse iseloomust.

Turuliider omab oluliste strateegiliste võimetega domineerivat positsiooni.

Turuliidri tagaajajad ei asu praegu domineerivale positsioonile, vaid soovivad konkurentsieeliste kuhjudes asuda liidri lähedale ja võimalusel sellest mööduda.

Otsese konkurentsi vältimine ettevõtted nõustuvad oma positsiooniga turul ja eksisteerivad rahumeelselt koos juhiga.

Turul teatud positsiooni hõivavad ettevõtted saavad oma konkurentsieeliste tagamiseks valida proaktiivse või passiivse strateegia (tabel 7.12).

Tabel 7.12

Proaktiivsete ja passiivsete strateegiate iseloomustus

4. Konkurentide reaktsiooni ettevõtte tegevusele saab hinnata kasutades konkurendi reageerimismudel välja pakutud M. Porter ja võttes arvesse joonisel fig. 7.14.

Riis. 7.14. Konkurendi reageerimismudel

7.6. Turu segmenteerimise strateegia

Turu segmenteerimise funktsionaalses strateegias on kolm valdkonda:

strateegiline segmenteerimine;

Toote segmenteerimine;

konkurentsivõimeline segmenteerimine.

alus strateegiline segmenteerimine on strateegiliste äritsoonide (SHZ) jaotamine ettevõtte tasandil, mille tulemusena määratakse kindlaks põhiturud, kus ettevõte kavatseb töötada.

Strateegiline segmenteerimine võimaldab tagada ettevõtte majandusliku, tehnoloogilise ja strateegilise kasvu.

SHZ majanduskasvu määravad:

– SHZ atraktiivsus (müügi kasvu ja kasumi kasvu võimalus);

- turundussüsteemi sisend- ja väljundparameetrid (kulud, ettevõtte stabiilsus turul).

Tehnoloogiline kasv on seotud kasutamisega kaasaegsed tehnoloogiad SHZ vajaduste rahuldamiseks. Tehnoloogiat on kolme tüüpi:

–> stabiilne - toodetakse sama tüüpi toodet, mis rahuldab turu vajadusi pikka aega (näiteks tootmine pasta"ekstrusiooni" alusel);

–> viljakas – pika aja jooksul asendavad uued tootepõlvkonnad järjekindlalt üksteist (näiteks tootmine kaasaegsed vahendid arvutitehnoloogia);

–> muudetav – toimub osade tehnoloogiliste protsesside asendamine teistega, mis toob kaasa põhimõtteliselt uute toodete tekkimise (näiteks biotehnoloogia, lasertehnoloogia loomine, Meil jne.).

Strateegilise kasvu määrab ettevõtte potentsiaalsete võimete kasutamise tase ja see sõltub:

Kapitaliinvesteeringud SHZ-sse;

SHZ konkurentsistrateegia;

Ettevõtte mobiliseerimisvõimalused.

alus toote segmenteerimine on turusegmentide jaotus punktis 3.4 määratletud tarbija-, toote- ja konkurentsiomaduste alusel.

alus konkurentsivõimeline segmenteerimine on leida turunišš, mis pole konkurentide poolt hõivatud, et saada uuenduste kasutamisel eeliseid.

Teiste funktsionaalsete ja instrumentaalsete strateegiate omadused on toodud käsiraamatu vastavates peatükkides.

Olukorrad analüüsimiseks

1. Tehke kindlaks, millel põhineb ettevõtte äritegevus järgmistes olukordades:

- ettevõte "Komus" keskendub arengule ilma väliseid võlausaldajaid kaasamata;

– tehas Novaja Zarya korraldas edasimüüjate võrgustike omandamise;

- Lukoil korraldas muid tegevusi.

2. Määrake järgmistes näidetes, mis tüüpi integreerimine toimub.

– Venemaa tootjadõlu kaalub võimalust luua vertikaalsed liidud pudelite, etikettide tootjatega vastuseks maksukoormuse survele;

– Venemaa õlletootjad kaaluvad võimalust luua horisontaalseid liite “õllelähedaste” tootjatega: baaride ja restoranide omanikega, soolaste suupistete tootjatega jne.

3. Õigel ajal Tootmisliit Värve tootev Bytkhim keskendus ainult professionaalsele turule, müües värve 5-liitristes konteinerites. Hiljem võeti vastu strateegiline otsus toota tooteid ka tarbijaturule, müües värvi liitristes anumates ja erineva kaubamärgi all, et tagada ettevõtte edasine kasv.

Määrake Ansoffi maatriksi abil eelmine ja uus strateegia ettevõtetele. Töötada välja funktsionaalse ja instrumentaalse iseloomuga strateegilised otsused ettevõtte uue suuna kohta.

4. Konkurentsiohtude analüüs näitas potentsiaalset ohtu uue ettevõtte sisenemisel kaubaturule. Mis on selle turuletuleku motiivid?

5. Disain strateegiline plaan mõne ettevõtte turundus, kasutades strateegia kindlaksmääramisel maatriksmeetodit.

Kaasaegset majandust iseloomustab suurenenud risk ja ebakindlus otsustustingimustes. Sellises olukorras on kasumi ja turuosa suurendamine võimatu ainult jaotuse optimeerimise ja tootmisressursside säästmise kaudu. Nagu märkis I. Ansoff, lisandus operatiivsetele (ressursside jaotus) ja juhtimisprobleemidele (ressursside hankimise ja jaotamise korraldamine) ka strateegiline (kaupade ja turgude valik ning ressursside jaotus nende üle).

Praegu kasutatakse mõistet "strateegia". erinevaid valdkondi, sealhulgas majandus-, turundus-, finants-, uuendusmeelsed jne.

F. Kotler määratleb turundusstrateegia kui "ratsionaalne, loogiline konstruktsioon, millest juhindudes eeldab organisatsiooniüksus oma turundusprobleemide lahendamist. See sisaldab sihtturgude spetsiifilisi strateegiaid, turunduse kombinatsiooni ja turunduskulude taset."

Turundusstrateegia globaalsed suunad on:

• o rahvusvahelistumise strateegia - uute välisturgude arendamine, sealhulgas mitte ainult kaupade ekspordi, vaid ka kapitali ekspordi laiendamine, kui välismaale luuakse ettevõtteid, tehaseid ja tehaseid, mis toodavad kohapeal, endistes importivates riikides, mööda piiravast kaubandusest. tõkkeid ning kasutades ära odava tööjõu ja kohaliku tooraine rikkuse eeliseid;
• o mitmekesistamise strateegia - uute kaupade tootmise, tooteturgude, aga ka tooteteenuste arendamine, sealhulgas mitte ainult tootegruppide eristamine, vaid ka jaotamine ettevõtlustegevus täiesti uutele ja ettevõtlusvaldkondade põhitegevusega mitteseotud;
• o segmenteerimisstrateegia - kõikide tarbijarühmade pakutavate kaupade ja teenustega küllastusastme süvendamine, maksimaalse sügavuse valimine turu nõudlus, sealhulgas selle väikseimad toonid.

Kui ühendada turundusstrateegiate põhisuunad, mille on välja pakkunud turundaja F. Kotler ja majandusteadlane M. Porter, kes ehitavad oma mudeli üles kahe turundustegevuse planeerimise kontseptsiooni alusel – sihtturu valimine (oma valdkonna või üksikute segmentide piires) ning strateegiline eelis(toote ainulaadsus või hind), - saab eristada järgmisi ettevõtte põhistrateegiaid.

Diferentseerimata (mass- või standardiseeritud) turundusstrateegia seotud kulueelistega. Sel juhul eirab müüja segmentide erinevusi ja pöördub sama tootega korraga kogu turu poole, s.t. tegeleb sama toote masstootmise ja müügiga kõigile ostjatele korraga.

Selle strateegia oluliseks eeliseks on madalad kulud masstoodang(minimaalsed ühikukulud ja madalad hinnad) ja ühtne turunduskontseptsioon. Ettevõte püüab luua toodet, mis on mõeldud suurimatele turusegmentidele.

Diferentseeritud turundusstrateegia – ettevõte toodab ühte toodet erinevat tüüpi, mis erinevad tarbijaomaduste, kvaliteedi, disaini, pakendi jms poolest. ja mõeldud erinevatele tarbijagruppidele turul, s.o. mitme segmendi jaoks. Ettevõte otsustab töötada paljude segmentidega ja töötab välja igaühe jaoks eraldi pakkumise.

See strateegia hõlmab märkimisväärseid kulusid ja on suunatud suurele turule, pakkudes paljusid individuaalseid ja eristatavaid tooteid, mis on loodud mitme turusegmendi rahuldamiseks.

Kontsentreeritud (sihitud) turundusstrateegia - Firma-müüja koondab oma jõupingutused ühele või mitmele turusegmendile, arendab turunduslikke lähenemisviise ja toodab kaupu nende konkreetsete ostjarühmade vajaduste rahuldamise põhjal.

Selle strateegia kohaselt peab toode maksimaalselt vastama vastava ostjarühma vajadustele. Iga turusegmendi jaoks koostab ettevõte eraldi turundusprogrammi, kuigi see on seotud pikaajaliste strateegiliste eesmärkide püstitamise ja kulude suurendamisega.

Kontsentreeritud turundusstrateegia on küllalt atraktiivne piiratud ressurssidega ettevõtetele, väikeettevõtetele, kui suure turu väikesele osale keskendumise asemel eelistab ettevõte pöörata tähelepanu suurele osale ühest või mitmest turusegmendist.

Selline strateegia on aga haavatav ja riskantne, kuna see on keskendunud väikesele arvule segmentidele või ühele segmendile, mis ei pruugi õigustada ettevõtte lootusi ja arvutusi ega olla konkureeriva ettevõtte sarnase poliitika objektiks.

Ettevõtte strateegilises arengus on eriline koht F. Kotleri pakutud kasvustrateegia elluviimisel. Seda saab välja töötada kolmel tasandil tehtud analüüsi põhjal.

Peal esimene tase tuvastada võimalused, mida ettevõte saab olemasoleva tegevusmahu juures ära kasutada – intensiivse kasvu võimalus. Intensiivne kasv on õigustatud, kui ettevõte ei ole täielikult ära kasutanud olemasolevates toodetes ja turgudes peituvaid võimalusi. Nende tuvastamiseks soovitas I. Ansoff kasutada "toote- ja turuarenduse võrgustikku", tuues välja kolm peamist tüüpi intensiivse kasvu võimalusi:

• o sügav turule tungimine – oma olemasolevate toodete müügi suurendamine olemasolevatel turgudel läbi agressiivsema turunduse;
• o turu piiride laiendamine - müügi suurendamine olemasolevate toodete turule toomise kaudu uutele turgudele (regionaalne, riiklik või rahvusvaheline) või uutele segmentidele;
• o toote täiustamine - müügi suurendamine uute või täiustatud toodete loomisega olemasolevatele turgudele.

Peal teine ​​tase tehakse kindlaks võimalused integreerimiseks teiste elementidega turundussüsteem tööstused – võimalused integratsiooni kasvuks. Integratsiooni kasv on õigustatud, kui ettevõte saab tööstusharus liikudes saada lisahüvesid. Integratsiooni kasvu on kolme tüüpi:

• o regressiivne integratsioon hõlmab võimet omandada omandiõigus või allutada oma tarnijate rangem kontroll;
• o järkjärguline integratsioon on ettevõtte suutlikkus omandada omandiõigus või panna turustussüsteem tugevama kontrolli alla;
• o horisontaalne integratsioon on ettevõtte suutlikkus omandada omandiõigus või panna need tugevama kontrolli alla mitmete konkureerivate ettevõtete üle.

Pa kolmas tase väljapoole tööstusharu tuvastatakse ettevõtte kasvu mitmekesistamise võimalused. Mitmekülgne kasv on õigustatud, kui tööstusharu ei anna ettevõttele võimalusi edasiseks kasvuks või kui majandusharuvälised kasvuvõimalused on palju atraktiivsemad.

Kontsentriline mitmekesistamise strateegia – käimas on uute toodete otsing, mis on tehnoloogiliselt ja turu suhe oleks "ühtlane" ettevõtte juba toodetud kaupadega ja meelitaks ligi uusi ostjaid.

Horisontaalne mitmekesistamise strateegia - uus toode on juba toodetud "jätk", mis on mõeldud väljakujunenud ostjate ringile, selle tootmine toimub ilma suuremate muudatusteta ettevõttes kasutusele võetud tehnoloogias.

Konglomeraatide mitmekesistamise strateegia – turule tuleb uus toode, mis ei ole seni toodetud ettevõtetega seotud, mistõttu on vajalik uute tehnoloogiate väljatöötamine ja uute turgude arendamine. See on kõige aeganõudvam strateegia, mis nõuab märkimisväärseid ressursikulusid.

Strateegiate klassifikatsioone on palju konkurentsi kaubaturgudel. Nn klassikalised klassifikatsioonid, mis põhinevad M. Porteri väljatöötatud lähenemisviisil, eristavad viit peamist konkurentsistrateegiate tüüpi:

• o kulujuhtimise strateegia;
• o laiaulatuslik diferentseerimisstrateegia;
• o optimaalne kulustrateegia;
• o madalatel kuludel põhinev fokusseeritud strateegia (turunišistrateegia);
• o Toodete eristamisel põhinev keskendunud strateegia.

Kulude juhtimise strateegia põhineb toote või teenuse tootmise kogumaksumuse vähendamisel ja sellel alusel - madalate hindade kasutamisel.

Lai diferentseerimisstrateegia eesmärk on anda toodetele spetsiifilised omadused, mis eristavad neid konkurentide toodetest, mis aitab meelitada ligi palju ostjaid.

Parim kulustrateegia võimaldab klientidel saada oma raha eest rohkem väärtust tänu madalate kulude ja laia tootevaliku kombinatsioonile. Ülesanne on pakkuda optimaalseid (madalaimaid) kulusid ja hindu sarnaste omaduste ja kvaliteediga toodete tootjate suhtes.

Fokuseeritud strateegia või turuniši strateegia, madalate kuludega, keskendunud kitsale ostjate segmendile, kus ettevõte on konkurentidest ees tänu madalamatele tootmiskuludele.

Fokuseeritud strateegia Toodete eristamisele tuginedes on eesmärgiks pakkuda valitud segmendi tarbijatele nende vajadustele kõige paremini vastavaid kaupu või teenuseid.

Majanduskirjanduses eristatakse ka konkurentsivõitluse ründe- ja kaitsestrateegiaid. Sel juhul saavutatakse konkurentsieeliste loomine eduka ründava strateegilise tegevuse kaudu. Kell ründav strateegia Konkurentsieelise loomise aeg sõltub tööstusharu konkurentsi iseloomust.

Majanduskirjanduses on kuus peamist ründava strateegia tüüpi:

• o ettevõtte tegevus on suunatud konkurendi tugevatele külgedele vastu astumisele;
• o tegevused, mis on suunatud konkurentide nõrkade külgede ärakasutamisele;
• o samaaegne pealetung mitmes suunas;
• o hõivamata turusegmentide hõivamine;
• o sissisõda;
• o ennetavate löökide süsteem.

Esimene tüüp strateegia hõlmab järgmisi tegevusi. Turuosa haaratakse nõrgematelt vastastelt ja tugeva vastase konkurentsieelis kaotatakse. Tegevuste edukuse määrab see, kui palju hüvitiste vahe väheneb. Et olla edukas, vajab ettevõte piisavalt ressursse, et võtta konkurentidelt vähemalt osa turust. Rünnak konkurendi tugevatele külgedele võib toimuda igas suunas: hinna alandamine; sarnase reklaamikampaania läbiviimine; tootele uute omaduste andmine, mis võivad ligi meelitada konkurentide ostjaid jne. Klassikaline juhtum on konkurentide rünnak ettevõtte poolt, kes pakub sarnast toodet madalama hinnaga. See võib kindlustada turuosa, kui sihtvastasel on mõjuvad põhjused hindu mitte langetada ja kui väljakutsuja suudab tarbijaid veenda, et tema toode on sama, mis konkurendi oma.

Teine võimalus hinnaprobleemi võimendamiseks on saada kulueelist ja seejärel kasutada madalaid hindu. Madalatel kuludel põhinevad hinnakärped on tugevaim alus löögirünnakule.

Teine tüüp ründestrateegiat viiakse läbi mitmes versioonis:

• o koondumine geograafilistele piirkondadele, kus konkurent kontrollib väikest turuosa ega tee tõsiseid jõupingutusi konkureerimiseks;
• o Erilist tähelepanu pööratakse kliendisegmentidele, mida konkurent eirab või ei saa teenindada;
• o töötada konkurentide tarbijatega, kelle tooted on madala kvaliteediga;
• o konkurentide segmentide hõivamine, kes reklaamivad oma tooteid vähe ja millel ei ole üldtuntud kaubamärke;
• o uute mudelite või toodete modifikatsioonide väljatöötamine, millega püütakse kinni lüngad peamiste konkurentide parameetrilistes tootesarjades.

Samaaegne pealetung mitmes suunas on hindade alandamine, reklaami suurendamine, uute toodete turule toomine, allahindluste rakendamine jne. Laiaulatuslikul pealetungil on võimalus õnnestuda, kui atraktiivset toodet või teenust pakkuval ründajal on piisavalt rahalisi vahendeid, et turu vallutamisel konkurentidest mööduda.

Tühja turusegmentide hõivamine toimub avatud konkurentsi vältimiseks, s.o. agressiivsed hinnakärped, suurenenud reklaam või kulukad katsed diferentseerumisel üle konkureerida. Selle asemel tehakse ettepanek manööverdada ümber konkurentide ja töötada vabas turunišis.

Strateegia sisaldab järgmisi tegevusi: liikumine suunas geograafilised territooriumid kus lähimad konkurendid ei tööta; püüab luua uusi segmente, pakkudes tooteid koos tööomadused mis vastavad paremini tarbijarühmade vajadustele; ümberorienteerumist järgmiste põlvkondade tehnoloogiale.

sissisõda sobib väikeettevõtetele, kellel pole ressursse, et alustada ulatuslikku rünnakut tööstusharu liidrite vastu.

Sissisõja pidamiseks on järgmised meetodid:

• o ostjate segmendi hõivamine, kes ei paku peamistele konkurentidele erilist huvi;
• o nõrga pühendumusega ostjate meelitamine konkurendi toodetele;
• o konkurendi jaoks liiga laiade turusegmentide arendamine ja seetõttu ressursside madalaima kontsentratsiooniga;
• o Väikeste, isoleeritud, ajutiste rünnakute rakendamine konkurentide positsioonide vastu, kasutades ühekordset hinnaalandamise taktikat (suure tellimuse võitmiseks või potentsiaalsete ostjate loovutamiseks);
• o Püütakse suuremaid konkurente üle koormata ühe, kuid intensiivse toote-turule suunatud tegevusega, et meelitada ligi ostjaid, kellest muidu võiksid saada konkurentide kliendid.

Ennetava löögi strateegia on meede soodsa konkurentsipositsiooni säilitamiseks turul, mis heidutab konkurente ettevõtte strateegiat kopeerimast. Selle strateegia järgmised meetodid on teada:

• o suhete loomine parimate tooraine tarnijatega, nendega pikaajaliste lepingute sõlmimine, vertikaalse integratsiooni läbiviimine;
• o parima geograafilise asukoha säilitamine;
• o endale maineka ja püsiva klientuuri pakkumine;
• o tarbijaga ettevõttest tugeva psühholoogilise kuvandi loomine, mida on raske kopeerida, millel on tugev emotsionaalne mõju;
• o säilitades eksklusiivse või eelisõigus teha koostööd piirkonna parimate edasimüüjatega.

Kasutades kaitsestrateegiad konkurentsieelise kaitsmiseks turumajandus konkurendid võivad rünnata kõiki ettevõtteid, nii turule siseneda soovivaid uustulnukaid kui ka väljakujunenud ettevõtteid, kes soovivad oma positsiooni turul tugevdada. Kaitsestrateegia ülesanne on vähendada konkurentide rünnakuohtu. Ettevõtted peavad omakorda avaldama pidevat survet esitavatele konkurentidele, et nad orienteeruksid ümber, et võtta vastu teisi konkurente. Kaitsestrateegia ei suurenda konkurentsieelist, vaid võimaldab säilitada olemasolevaid konkurentsipositsioone.

Oma konkurentsipositsiooni kaitsmiseks on mitu võimalust. Mõnega neist võite proovida takistada konkurentidel solvavaid tegevusi ja teha järgmisi toiminguid:

• o laiendada tööstuskaupade valikut, et täita potentsiaalsete konkurentide vabaturu kirju;
• o töötada välja mudelid ja tooteklassid omadustega, mis konkurentidel juba on või võivad olla;
• o pakkuda mudeleid, mis on oma omadustelt konkurentide toodetele kõige lähedasemad, kuid madalama hinnaga;
• o tagada edasimüüjatele ja turustajatele käegakatsutavad allahindlused;
• o soovitada tasuta haridus kasutajad;
• o suurendada edasimüüjate või ostjate laenuga kaupade müüki;
• o patenteerida alternatiivseid tehnoloogiaid;
• o kaitsta oma oskusteavet kaupade, tehnoloogiate jms arendamisel;
• o ostma toorainet suuremas koguses kui vaja, et takistada konkurentidel seda ostmast;
• o keelduda tarnijatest, kes töötavad konkurentidega;
• o pidevalt jälgida konkurentide tooteid ja tegevusi.

Kaitsestrateegia hõlmab oskust kiiresti kohaneda muutuva olukorraga tööstuses ning võimalusel ennetavalt blokeerida või ära hoida konkurentide ründetegevust.

Esimene lähenemine kaitsestrateegiale on teavitada konkurente, et nende tegevus ei jää vastuseta ja ettevõte on valmis rünnakuks, mis põhineb avalikel avaldustel juhtkonna kohustuse kohta säilitada olemasolev turuosa; varajane teabe levitamine uute toodete, tehnoloogiliste läbimurrete, uute mudelite ja tootesortide kavandatud väljatöötamise kohta; rahareservi ja väga likviidsete varade loomine "lahingu" läbiviimiseks, samuti teravate vasturünnakute korraldamine mitte väga tugevatele konkurentidele, et luua hästi kaitstud ettevõtte kuvand.

Teine lähenemisviis on võidelda konkurentide ründava tegevuse vastu, et vähendada nende kasumit. Sel juhul strateegilised lähenemisviisid ettevõtted võivad olla:

• o toodete pidev arendamine, uuendamine;
• o organisatsiooniline struktuur turundusteenused;
• o eelarve koostamine ja turundusplaan üldiselt;
• o turunduse kontroll.

Turundus ei ole sama mis müügijuhtimine. Selle olemus seisneb selles, et seda rakendatakse peamiselt turule orienteeritud juhtimisena ning sellel on süsteemi kujundavad ja integreerivad omadused. Turundust kasutades saate vähendada vahetuse entroopiat ning turundusmõjude kaudu mõjutada turgu ja tarbijat. See võimaldab teil turuga läbi saada tagasisidet, mis annab kontrollobjektile signaali turu seisu, ettevõtte ja konkurentide tulemuste kohta. Juhtimisaparaat teeb regulaatorite abil tõhusaid turundusotsuseid ning ettevõte suurendab väliskeskkonna muutustega kohanemise kiirust ja kiirendab kapitali käivet.

Sõltuvalt ettevõtte toimimise konkreetsetest tingimustest pakuvad turundajad erinevaid ettevõtlus-, tootmis- ja turundusstrateegiaid, teadus- ja tehnikategevusi. Peatugem peamistel.

Ettevõtete turutegevuse laiendamise strateegiad hõlmavad turutoimingute neljandat mõõdet - nende protsesside rütmi (neid, kiirust). Loomulikult annab kiirem teema, kui muud asjad on võrdsed, suurepäraseid tulemusi ja toob märkimisväärset edu.

Ettevõtte nn äritegevuse laienemise vektorid on erinevad (joonis 4.2).

Riis. 4.2.

Kasutades sügava turu hõlvamise strateegiad ("vana turg – vana toode") eeldab ettevõtlusaktiivsuse suhtelist minimaalset laienemist, kui tuntud, meisterdatud toodet müüakse jätkuvalt muutumatul olemasoleval turul. Sel juhul on kavas turuosa suurendada, vähendades tootmis- ja turustuskulusid, suurendades reklaamikampaaniad, hinnapoliitika muudatused jms, samuti toodetud kauba kasutusvaldkondade laiendamine: selle tarbimise sageduse ja mahu suurendamine, uute kasutusviiside väljaselgitamine, kaupade müügiga seotud teenuste valiku laiendamine.

Uus tootearenduse strateegia ("vana turg – uus toode") hõlmab ettevõtlustegevuse laienemist peamiselt kaubapoliitika tõttu esimese raames, kuulus turg müük, s.o. toodetud toote täiustamise, kaasajastamise, selle tarbijaomaduste parandamise, toodetavate toodete valiku laiendamise, uute mudelite ja tooteliikide loomise, sellele turule kvalitatiivselt uute toodete väljatöötamise, väljatöötamise ja väljastamise kaudu.

Turu laienemise strateegia ("uus turg – vana kaup") näeb ette ettevõtlustegevuse intensiivistumist peamiselt tänu uute müügiturgude arengule, uute turgude kaasamisele ettevõtte töövaldkonda nii kodu- kui välismaal, kuigi müüdud kaubad jäävad sama. Pidevalt ei otsita mitte ainult uusi turge geograafilises mõttes, vaid ka uusi turusegmente, s.t. viiakse läbi selle toote tarbijagruppide süvendamine, mis võimaldab ka suurel määral tagada ettevõtte müügikasvu.

Aktiivne laienemisstrateegia või mitmekesistamise strateegia ("uus turg - uus toode") - kõige dünaamilisem ja keerulisem, kuna see nõuab ettevõtte juhtkonnalt ja töötajatelt märkimisväärseid jõupingutusi ning märkimisväärseid mahtusid finantsilised vahendid rakendamiseks.

See võimaldab otsida turge uutest piirkondadest, mis nõuavad uusi tooteid, nende tüüpe ja mudeleid, uut tootevalikut, otsida uusi segmente vanadelt turgudelt, mis näitavad ka nõudlust uute toodete, mudelite ja uue tootevaliku järele. Suures osas on see strateegia seotud uuenduslike tarbijarühmade, keerukate ja riskantsete uuendustega.

M. Porteri mudeli järgi on turuosa ja kasumlikkuse vaheline seos "ja-kujuline" (joon. 4.3).

Väikese turuosaga ettevõte saab hakkama selgelt fokusseeritud strateegiaga ja oma jõupingutuste koondamisega ühele konkreetsele "niššile", isegi kui tema üldine turuosa on ebaoluline (see eristab Porteri mudelit Boston Advisory Groupi (BCG) järeldustest) maatriks).

Suure turuosaga ettevõte võib olla äris edukas tänu üldisele kulueelisele või diferentseeritud strateegiale.

Olenevalt turuosast on teada kolme tüüpi turundusstrateegiaid:

1) ründav, loominguline strateegia, või ründav strateegia, hõlmab ettevõtte aktiivset, agressiivset positsiooni turul ning selle eesmärk on võita ja turuosa laiendada. Arvatakse, et igal toote- või teenuseturul on nn

Riis. 4.3.

optimaalne turuosa, pakkudes vajalikku tõhus toimimine ning ettevõtte olemasolu määr ja masskasum. Näiteks peetakse optimaalseks segmendiks seda, kus on kohal 20% selle turu ostjatest, kes ostavad ligikaudu 80% selle ettevõtte pakutavatest kaupadest.

Kui aga aktsia langeb alla optimaalse taseme, seisab ettevõte dilemma ees: kas võtta kasutusele meetmed selle laiendamiseks või lahkuda turult.

Ettevõte saab valida ründestrateegia mitmel juhul: kui turuosa on alla nõutava miinimumi või on konkurentide tegevuse tulemusena järsult vähenenud ega taga piisavat kasumitaset; kui ta toob turule uue toote; kui ta viib läbi tootmise laiendamist, mis tasub end ära ainult müügi olulise suurenemisega; kui konkureerivad ettevõtted kaotavad oma positsiooni ja luuakse suhteliselt madalate kuludega reaalne võimalus turuosa laiendada.

Praktika näitab, et turuosa laiendamine ja agressiivse turundusstrateegia rakendamine kõrge monopoliseeritud turgudel ja turgudel, mille tooteid on raske eristada, on väga keeruline;

2) kaitse- või hoidmisstrateegia hõlmab ettevõtte olemasoleva turuosa säilitamist ja positsiooni säilitamist turul. Selline strateegia valitakse juhul, kui ettevõtte turupositsioon on rahuldav või tal ei ole piisavalt vahendeid aktiivse agressiivse poliitika elluviimiseks või ettevõte kardab seda ellu viia tugevate konkurentide ebasoovitavate vastumeetmete või riigipoolsete karistusmeetmete tõttu. Seda poliitikat järgivad sageli suured ettevõtted neile tuntud turgudel.

Seda tüüpi strateegia on üsna ohtlik ja nõuab seda läbiviivalt ettevõttelt kõige suuremat tähelepanu arendusküsimustele. teaduse ja tehnoloogia areng ja konkureerivate ettevõtete tegevus jne. Ettevõte võib olla kokkuvarisemise äärel ja sunnitud turult lahkuma, kuna konkurentide teaduslik ja tehniline leiutis, mis jääb õigel ajal märkamatuks, toob kaasa nende tootmiskulude vähenemise ja kahjustab kaitsva ettevõtte positsiooni;

• 3) taganemisstrateegia, tavaliselt sunnitud, mitte valitud. Paljudel juhtudel kavatseb ettevõte teatud toodete puhul, näiteks tehnoloogiliselt ja struktuuriliselt vananenud, oma turuosa teadlikult vähendada. See strateegia hõlmab:
  • o operatsioonide järkjärguline lõpetamine. Sel juhul on oluline mitte katkestada sidemeid ja ärikontakte ettevõtluses, mitte streikida endiste partnerite kallal, tagada ettevõtte töötajate tööhõive;
  • o ettevõtte likvideerimine. Sellises olukorras peate püüdma vältida teabe lekkimist ettevõtte eelseisva lõpetamise kohta.

Taganemisstrateegia hõlmab reeglina turuosa vähendamist võimalikult lühikese aja jooksul, et kasumit (nende norme ja masse) järsult suurendada. Ettevõte võib sattuda olukorda, kus tal on kiiresti vaja märkimisväärset raha (võlgade katmiseks, dividendide maksmiseks) ja ta müüb osa oma turuosast konkurentidele. Bordeaux School of Businessi prantsuse turundajate sõnul hõlmavad ründavad ja kaitsestrateegiad kontsentreeritud ja hajutatud turule sisenemise korral üheksat tüüpi strateegilisi valikuvõimalusi (tabel 4.1).

Turule sisenedes eelistavad ettevõtted minna lihtsatelt keerukatele, praktiseerides ligipääsetavamal või arenenud turul tungimise ja rakendamise meetodeid,

Tabel 4.1.

ja seejärel minna keerukate ja raskesti ligipääsetavate juurde. Eelkõige on soovitatav alguses töötada siseturul, seejärel siseneda neutraalse iseloomuga välisturgudele, kus selle toote kohalike tootjate konkurents puudub, ja alles seejärel siseneda turgudele, kus konkurents on kõrge. riiklikud ettevõtted. Seda reeglit järgitakse nii kontsentreeritud kui hajutatud turule sisenemisel.

Sellist strateegilist liini turundajate seas ettevõtlustegevuse laiendamiseks nimetatakse "Laserkiire strateegia".

Optimaalse turusegmendi või turunišši otsimisel on soovitatav kasutada kahte meetodit: kontsentreeritud ehk "sipelgate" meetodit (joonis 4.4), mil turundajate järjekindlat otsingutööd tehakse ühest segmendist teise.

See meetod ei ole nii kiire, kuid ei nõua märkimisväärseid kulutusi. Omandatakse üks turusegment, siis järgmine jne. hajutatud ehk "kiili meetod (joon. 4.5)," noolte viskamise meetod ", mis on katse-eksituse meetod.

Riis. 4.4. Kontsentreeritud optimaalne turuotsingu meetod ("sipelgate meetod")

Riis. 4.5. Hajutatud meetod optimaalse turu otsimiseks ("kiili meetod")

Optimaalse turu leidmise hajutatud meetod hõlmab ettevõtte sisenemist korraga võimalikult paljudesse turusegmentidesse, et seejärel järk-järgult valida kõige kasumlikumad, "viljakamad" turusegmendid.

Kontsentreeritud ründestrateegiate rakendamisel saavad ettevõtted kasutada kolme tüüpi strateegiaid järgmises järjestuses:

• o "sõjavarustuse kogunemine" - rünnaku ettevalmistamine välisturgudel, äraootav suhtumine ja "kauplemistehnoloogia" arendamine arenenud siseturul, koondades sellele kõik oma ettevõtlikud jõupingutused;
• o "jala saamine" järgnevateks turutoiminguteks - ettevõte hakkab järk-järgult valdama välismaist neutraalset turgu riikides, kus puudub konkurents kohalikelt, riiklikelt ettevõtetelt (näiteks autodega Lääne-Euroopa turule tungimiseks on eelistatav alustada kaubandusrünnakut Põhja-Euroopa neutraalsetel turgudel, kus puudub aktiivne riiklik autotootmine);
• o "rünnak", "rünnak" - raskesti ligipääsetavate turgude piiride rikkumine koos siseriiklike ettevõtete aktiivse konkurentsiga, turuvõitluse karmide meetodite kasutamine; suuri investeeringuid eeldusel, et penetratsiooniturg ei järgi jäika kaitsestrateegiat (sellise strateegia näiteks on kaubandussõda Ameerika firma "Gilets" ja Prantsuse firma "Big" vahel või Jaapani autotootjate tegevus USA-s). turg).

Kontsentreeritud kaitsestrateegia korral ettevõtete turutegevuses on võimalik kaks strateegilist suunda:

• o "kindluse kaitse" eeldades kodumaise tootmise väikest rahvusvahelistumist ja protektsionismimeetmete aktiivset kasutamist kohaliku turu kaitseks välismaiste ettevõtete sissetungi eest nii kaupade kui ka kapitaliga, mis on tavaliselt omane arengumaadele;
• o "kaitseperimeetri hoidmine" - teatud rahvusvahelise tasemega majandussuhted ettevõtted teiste riikidega ja kaitsemeetmete laiendamine väljaspool turgu oma riik kuni nn neutraalse piirini peamiste konkurentide turgudega, kus see ettevõte on juba oma positsiooni kindlustanud ja aktiivselt tegutseb, s.t. neutraalne turg muutub omamoodi cordon sanitaire'iks (näiteks Prantsusmaa jaoks on need Aafrika riikide, selle endiste kolooniate turud, kuhu mitte-prantsuse ettevõtetel on raske tungida).

Hajutatud turule sisenemise korral näeb ründav strateegia ette järgmist tüüpi:

• o "pahe" - ettevõte võtab teel peamiste konkurentide turgudele (kuid neile sisenemata) ründetegevusi korraga ette paljudel turgudel. Selline strateegia hõlmab kõrge tase oma tegevuse rahvusvahelistumine;
• o "reha" - ettevõtte aktiivne ründav ja agressiivne tegevus oma peamiste konkurentide turgudel. Seda strateegiat võib nimetada ka globaalseks juhtimisstrateegiaks – enamiku ettevõtete seas levinuim.

Kaitsestrateegia hajutatud turutegevusega saab eristada järgmisi alamliike:

• o "võitlus tagalaval", need. vahetu tagala, kui kaubanduslik kaitsesõda siseneb lähima neutraalse liigi vastu;
• o "sissisõda" millega kaasneb kauplemis "sortide" rakendamine ja konkurentide plaaniline "ärevus" nende enda turgudel, s.o. nende taga, andes sellega neile justkui hoiatuse nende majandusliku tugevuse eest, et konkurentidel ei tekiks soovi rünnata neutraalsetel ja siseturgudel, julgustades neid sõlmima kokkuleppeid (kompromissid, kaubandustegevuse koordineerimine, müügiturgude jaotus).

Strateegia valik sõltub ka turunõudluse olukorrast.

Konversiooniturunduse strateegia pakutakse negatiivse, negatiivse kaubanõudluse korral turul. Turundajad peavad muutma negatiivse nõudluse positiivseks, töötades välja ja rakendades meetmeid, mille eesmärk on muuta tarbija negatiivset suhtumist sellesse tootesse.

Loominguline (arendus) turundusstrateegia Ja stimuleeriv turundusstrateegia rakendatakse siis, kui turunõudlus on madal ja vajab taaselustamist.

Uuesti turundamise strateegia kasutatakse siis, kui nõudlus väheneb ning selle taaselustamiseks ja taastamiseks tuleks võtta meetmeid.

sünkroonturunduse strateegia, või stabiliseeriv turundus on asjakohane, kui nõudlus turul on järsu kõikumise all ja on vaja võtta stabiliseerimiseks meetmeid.

Toetav turundusstrateegia hõlmab ettevõtte optimaalse nõudluse taseme säilitamist turul.

Deturundusstrateegia kohaldatakse siis, kui nõudlus turul on ülemäärane ja pakkumine suures osas kattub. Turundaja ülesanne on selle vähendamine, milleks nad kasutavad eelkõige hindade tõstmise, teenindustaseme alandamise jne poliitikat.

Vastuturundusstrateegia hõlmab avalikust, tervise-, juriidilisest või muust seisukohast ebaratsionaalse nõudluse kõrvaldamist.

Seega on turundusstrateegia kombinatsioon nõudlust loovatest tegevustest ja tegevustest konkureerivate ettevõtete mahasurumiseks.

Olles valinud prioriteetsed eesmärgid teatud perioodiks, koostab ettevõte strateegia sõltuvalt toote positsioonist turul, turunduskulude tasemest, sealhulgas nende jaotusest sihtturgude vahel, aga ka turundustegevuste komplekti, mida rakendada. strateegiat.

Ettevõte muudab oma strateegiat, kui:

• o mitu aastat ei anna rahuldavaid müügimahu ja kasumi näitajaid;
• o Konkureerivad ettevõtted on oma strateegiat dramaatiliselt muutnud;
• o teised on muutunud välised tegurid ettevõtte tegevuseks;
• o on avanenud väljavaated võtta kasutusele meetmeid, mis suudavad kasumit oluliselt suurendada;
• o muutunud või tekkinud on uued tarbijaeelistused või on suundumusi selles valdkonnas võimalike muutuste suunas;
• o strateegias püstitatud ülesanded on juba lahendatud ja täidetud.

Strateegia võib muutuda seoses turu ümberorienteerumisega, uute toodete loomisega, uute konkurentsimeetodite kasutamisega jne. Ettevõte saab samaaegselt kinni pidada mitmesugused turundusstrateegiad sõltuvalt kaubaliikidest, turuolukorrast, konkurentide käitumisest või turutüüpidest ja nende segmentidest.