rahandusosakond. Finantsjuhtimine

Mõiste "juhtimine" viitab subjekti teadlikule mõjule objektile arendamise ja täiustamise eesmärgil. Finantsjuhtimine on keeruline protsess, mis on hallatavate (objektide) ja juhtimissüsteemid(ained). Telegina Zh.A. Riigi- ja omavalitsuste rahanduse juhtimine: õppevahend.- M.: Mosk. Gor. Moskva valitsuse juhtimisülikool, 2012 - lk 21

Moskva linna finantsjuhtimise peamised õppeained on: rahandusosakond, Moskva linna riigi finantskontrolli peaosakond, Moskva linna föderaalse riigikassa osakond, kontrolli- ja raamatupidamiskoda. Moskva.

Vaatleme neid üksikasjalikult.

Moskva linna rahandusosakond on Moskva valitsusele alluv pealinna funktsionaalne täitevorgan.

Moskva rahandusosakonna põhiülesanne on tagada eelarve- ja finantspoliitika kujundamine, samuti korraldus eelarveprotsess Moskva linnas. Osakond täidab täitev- ja haldusülesandeid Moskva linna rahanduse juhtimisel ja linna täitevvõimude tegevuse koordineerimisel selles valdkonnas.

Rahandusosakond teostab oma tegevust põhiseadusega kooskõlas Venemaa Föderatsioon, rahvusvahelised lepingud, föderaalsed põhiseaduslikud ja föderaalseadused, Vene Föderatsiooni presidendi dekreedid ja korraldused, Vene Föderatsiooni valitsuse otsused ja korraldused, Moskva linna harta ja Moskva linna seadused, muud Moskva linna õigusaktid ja käesolev määrustik .

Struktuurne territoriaalsed jaotused Rahandusosakond on Moskva linna halduspiirkondade finants- ja rahandusosakonnad (FKU). Nad rakendavad Moskva vastavate rajoonide territooriumil ühtset linna finantspoliitikat.

Rahandusosakonna struktuur: http://www.findep.mos.ru/

H Seade on juhendamisel

H Õigusosakond

H divisjon avalik teenistus ja personal

H Esimene osakond

H Moskva linnakassa

H Informatiseerimisamet

H Eelarvepoliitika osakond

H Maksude ja tulude osakond

Ch Osakond eelarvevaheliste suhete korraldamiseks linnasiseste omavalitsustega

Ch Ametiasutuste rahastamise osakond

H Õiguskaitsealase rahanduse osakond

H Rahalise toetuse osakond

H Arvepidamise ja aruandluse osakond

H Sisekontrolli osakond

CH Hariduse osakond, rahandus, noorsoopoliitika, kultuur ja meedia

H Tervishoiu rahanduse, kehakultuuri ja sotsiaalselt oluliste sündmuste osakond

H Rahandusosakond sotsiaalkaitse rahvastikust ja sotsiaalkulutuste analüüsist

P Kinnisvarahalduse rahalise toe osakond

P Riigivõla ja ressursside jaotamise osakond

H Linnaarengu finantsosakond

H Tööstuse, kaubanduse ja loodusvarade rahandusosakond

H Heakorra ja transpordi rahastamise osakond

H Elamu- ja kommunaalmajanduse finantseerimise ja informatiseerimise osakond

Ch Haldusrajoonide prefektuuridega suhtlemise osakond, metoodika, linnamajanduskompleksi kulude analüüs ja kokkuvõte

C Ärijuhtimine.

Moskva linna riikliku finantskontrolli peaosakond (Gosfinkontrol) on Moskva valitsusele alluv linna täitevorgan, mis teostab kontrolli eelarve- ja finantssfääri ning riiklik kontroll järgima hinnareegleid.

Moskva linna riigi finantskontrolli peaosakonna põhiülesanne on kontrollida finantstegevus linna riiklikud ühtsed ja riigiettevõtted, samuti hinnakujunduse korra järgimine organisatsioonide poolt ja reguleeritud hindade kohaldamine, et määrata kindlaks seaduspärasus, sihtlaad, tõhus ja tõhus kasutamine raha Moskva linna eelarvest.

Moskva linna föderaalkassa osakond (Moskva linna jaoks UFK) on föderaalkassa territoriaalne organ, mis pakub Moskva linnas sularahateenuseid föderaaleelarve täitmiseks.

Juhtkond koostöös föderaal- ja linna täitevvõimuga, samuti kohalik omavalitsus, teostab oma tegevust otse ja UFC allosakondade kaudu Moskva halduspiirkondades.

Kontrolli- ja Arvekoda koosneb esimehest, aseesimeest, kontrolli- ja arvestuskoja ekspertidest ning selle aparaadi töötajatest.

Moskva PCB peamised ülesanded:

1) Moskva linna eelarve ja territoriaalriigi eelarve koostamise seaduslikkuse ja kehtivuse kontroll eelarveväline fond Moskva linn;

2) kontroll Moskva linna eelarve ja Moskva linna territoriaalse riikliku eelarvevälise fondi eelarve täitmise seaduslikkuse, tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse, samuti Moskva linna vara haldamise üle. Moskva;

3) Moskva linna eelarvest ja Moskva linna territoriaalse riikliku eelarvevälise fondi eelarvest tehtavate kulutuste mõju hindamine Moskva linna sotsiaal-majanduslikule arengule;

4) kontroll linnasiseste eelarvete täitmise üle omavalitsused Moskva linnas, saades Moskva linna eelarvest eelarvevahelisi ülekandeid ja eelarvelaene;

5) Moskva linnaduumale ja Moskva linnapeale teabe edastamine käesoleva seadusega kehtestatud korras läbiviidud kontrolli ja ekspert-analüütilise tegevuse tulemuste kohta, linnakogukonna teavitamine Kontrollikoja tegevusest ning Kontod.

Moskva PCB kontori struktuuri saab esitada järgmiselt:

Konsolideeritud analüütiline kontroll

Spetsiaalne juriidiline kontroll

Teave ja analüütiline kontroll

Liinikontrollid

Administratiivne juhtimine

Finants- ja majandusosakond.

Ettevõtjate jaotamine projektidesse eeldab nende puhul meetodite rakendamist. projekti juht- projekti raames toimuvate protsesside integreeritud juhtimine. Projektijuhtimise meetodid erinevad operatiivjuhtimise tehnikatest eelkõige selle poolest, et tavajuhtimine toimib korduvate protsessidega, projektijuhtimine aga ainulaadse ülesannete kogumiga, mis tuleb lahendada piiratud aja jooksul. Näiteks pizzeria jaoks ei ole krevetipitsa menüüsse toomine tõenäoliselt projekt, sest pitsa keetmine on tema jaoks jooksev tegevus ega vaja radikaalset muutust. tehnoloogiline protsess. Samas toob suurtes kogustes külmutatud pitsat tootva ettevõtte jaoks kaasa krevettidega toodete toomine tootevalikusse muutuse hankestruktuuris ja tehnoloogilises protsessis tervikuna, mistõttu tuleks seda uuendust kaaluda alates 2010. aastast. seisukoht projekti juht.

Isiklik kogemus
Svein Aage Olsen, OJSC Pharmacy Chain 36.6 (Moskva) peafinantsdirektor. Pooleli strateegiline areng Oleme tuvastanud kahte tüüpi ettevõtteid projekti tegevused— programmid ja projektid. Programmid hõlmavad valdkondi, mis on korduvate standardprojektide komplektid, näiteks apteekide avamise programm, mille raames on standardprojektid avastused müügikohtades. Eraldi projektidena tuuakse välja ühekordsed algatused, nagu uute tootekategooriate (näiteks optika) juurutamine, apteekide disainistandardi muudatus, IT-süsteemide juurutamine jne.
Projektijuhtimine hõlmab selliseid spetsiifilisi meetodeid nagu projekti eelarve ja ajakava haldamine, tööde dekomponeerimine jne. Kui konkreetse ettevõtte sees kasutatakse regulaarselt projektijuhtimise meetodeid, saame rääkida projektijuhtimisest ja projektijuhtimissüsteemi (PMS) loomisest, st. , reeglite ja protseduuride kogum, mis tagavad projektide tekkimise, arendamise, elluviimise ja kontrolli ettevõttesiseselt vastavalt projektijuhtimise meetoditele.

Projektijuhtimissüsteemi tõhusus

EMS-i tõhususe konkreetses ettevõttes määrab sellise süsteemiga kaasnevate kulude ja tulude kombinatsioon. Kolm peamist parameetrit, mis võimaldavad optimeerida projektijuhtimise kasutamist, on aeg, maksumus ja töö kvaliteet. Seetõttu on ettevõttes, mis uuenduste juurutamisel projektijuhtimise meetodeid ei kasuta, suure tõenäosusega kolme tüüpi kahjusid:
- uuenduste elluviimise venimisest;
- puuduliku planeerimise või ebavajalike tegevuste eksliku elluviimise tõttu eelarvete ületamise tõttu;
- tööde ebakvaliteetsest teostamisest ja nende muutmise vajadusest.

IN rahalised tingimused Projektide elluviimise aja vähenemist on üsna lihtne hinnata juba elluviidud projektide statistika abil.

Näide 1
Ettevõttel on tüüpiline ülesanne uue poe avamine. Varem kulus selle lahendamiseks neli kuud ja pärast projektipõhise lähenemise kasutuselevõttu ja tähtaegadest rangelt kinni pidades kolm kuud. Sel juhul saab ettevõte täiendavat kasumit kaupluse varasemast käivitamisest. Kasumlikkusega 10% ja kavandatud müügimahuga esimesel kuul 500 tuhat rubla. täiendav kasum poe käivitamise aja lühendamisest ühe kuu võrra on 50 tuhat rubla.

Sarnane on olukord ka projektide eelarvete ja tööde teostamise kvaliteediga. Siin on võimalikud kaks viga: tulevaste kulude alahindamine ja ekslike tegevustega kaasnevad otsesed kahjud. keskmine maksumus sellised vead moodustavad tavaliselt 10-20% projekti eelarvest.

EMS-i kasutamise peamised kvalitatiivsed eelised ettevõttes on järgmised:

• kõrgem kontroll sihtotstarbeliste projektide üle. Igal projektil on selle eest vastutav juht, töögraafik ja eelarve. Projekti käik, sellele kulutatud vahendid ja saadav kasu on eraldatud ettevõtte põhitegevusest ja üldaruandlusest, mistõttu on saavutatud tulemus igas projekti etapis selgelt nähtav;
• projektide järjestamine olulisuse astme, seatud eesmärkide, oodatava tulemuse jms järgi võimaldab määrata strateegiliselt olulistele projektidele prioriteedid ressursside, personali, finantseerimise osas;
• projekti ajakava optimeerimine võimaldab ettevõtte ressursse kõige tõhusamalt jaotada mitte ainult projekti sees, vaid ka nende vahel. Samas on võimalik arvestada ressursside saadavust, projektide prioriteete, tooraine ja materjalide tarnegraafikuid, rahastamispiiranguid;
• üksikute projektide elluviimisel omandatud kogemusi saab kasutada tulevaste projektide vigade ennetamiseks, planeerimisele kuluva aja vähendamiseks, projekti elluviimiseks parima viisi valimiseks;
• tööde selge planeerimine, mis on vajalik projektijuhtimiseks, võimaldab reguleerida nende kvaliteeti.

Rakenduse tõhusus

EMS-i kasutamise efektiivsuse suuremahulised hinnangud aastal Venemaa ettevõtted ei tehtud, kuna vähe on ettevõtteid, kes kasutavad projektijuhtimist tõhusalt tavapärase juhtimise osana. Sarnasel tasemel uuringuid tehakse USA-s ja Euroopa riikides. Üks USA projektijuhtimise instituudi (PMI) koostatud uuring sisaldab andmeid enam kui 100 Põhja-Ameerika ettevõttelt ja projektijuhtimise spetsialistilt. Diagrammil on toodud PMI Instituudi PMBoK projektijuhtimise metoodikal põhineva CMS-i kasutamise efektiivsuse taseme uuringu tulemused.

Isiklik kogemus
Svein Aage Olsen
Kuna meie EMS-i rakendamine oli järkjärguline, ei hinnanud me alternatiive. Sellegipoolest on projektijuhtimise juurutamise kvalitatiivsed tulemused ilmsed: näiteks laienemine piirkondadesse ilma seda tegevust vormistamata ja projektijuhtimise meetodeid rakendamata, st ilma selge võimude lahususeta, struktureeritud projektide elluviimise ajakava, dokumenteeritud äritegevus. protsessistandardite ja IT-tugi, oleks äärmiselt keeruline.

Sellel lähenemisviisil on mitmeid puudusi ja raskusi. Eelkõige, nagu iga täiustatud juhtimistehnika, nõuab projektijuhtimine töötajatelt lisateadmisi ja -oskusi ning muudab suhtlemise keeruliseks. Sellest tulenevalt kasvavad töötajate koolitus- ja töötasukulud.

Projektitegevuse koht ettevõtte töös

EMS-i kasutamise ulatus sees konkreetne organisatsioon sõltuvad paljudest teguritest. Näiteks kui väikeettevõte otsustab avada uus pood ja juhtkond tahab selle ettevõtmise tulemuslikkust jälgida, projektijuhtimissüsteemi loomise vajadusest pole vaja rääkidagi. On täiesti võimalik piirduda selle üksikute elementide kasutamisega, näiteks luua töörühm, kes vastutab lahendamise eest. konkreetne ülesanne. Aga kui me räägime kümne kaupluse avamise kohta erinevates linnades (selle ettevõtte projektitegevus muutub pidevaks ja selle ulatus suureneb), on selle protsessi juhtimiseks vaja keerukamat struktuuri, see tähendab, et projektijuhtimise üksikud elemendid peaksid moodustama süsteemi. Lisaks ettevõtte suurus, kvalifitseeritud spetsialistide olemasolu, kes on võimelised ehitama ja hooldama see süsteem, juhtkonna valmisolek väljakujunenud juhtimisstiili muuta jne.

Riis. 1. Projektitegevuste esinemise võimalused ettevõtte tegevuses

Joonisel fig. 1 esimesel juhul on projektijuhtimine ettevõtte juhtimise aluspõhimõte. Selline olukord on tüüpiline näiteks tarkvara, nõustamise, ehitusfirmad. Kolmas võimalus viitab ettevõtetele, millel on väljakujunenud äri ja mis arenevad ulatuslikult. Nende jaoks on projektijuhtimise juurutamine isegi kahjulik, kuna juhtimise keerukuse korral ei too see antud juhul oodatavat kasu. Teine võimalus on kõige levinum, kuid ka kõige keerulisem: projektid viiakse ellu koos ettevõtte põhitegevusega. Tulevikus kaalume just sellist töökorralduse varianti.

EMS rakendamise etapid

Tavaliselt vastutab EMS-i rakendamise eest arendusdirektor kui inimene, kes kõike jälgib investeerimisprojektid ja nende juhtimine. Just tema hindab tulevase süsteemi mastaape, täiendavaid vajadusi spetsialistide järele, nende ülalpidamise maksumust ja rakendamise mõju.

1. etapp. Organisatsiooni struktuuri muutmine

Algstaadiumis moodustatakse ettevõttes uus divisjon - projektibüroo. Tihtipeale algab see ühest spetsialistist, kes ühendab jooksvad tegevused projektijuhtimise funktsioonidega (see võimaldab optimeerida palgakulusid), seejärel võib järk-järgult areneda terve osakonnaks, olenevalt ettevõtte projektijuhtimise vajadusest.

Projektibüroo ülesannete hulka kuuluvad:

• projektide elektrooniliste mudelite haldamine;
• projektide arhiveerimine;
• projekti elluviimise kontroll;
• projektide kohta teabe koondamine;
• Ettevalmistus õppematerjalid, standardid, juhised;
• tüüpiliste teoste ja nende fragmentide tunnuste andmebaaside pidamine projektide ja ressursivajaduste jaoks;
• teiste osakondade töötajate koolitus ja täiendõpe.

Süsteemi moodustamise algfaasis saab osa projektitegevuste säilitamise tööst olemasolevate spetsialistide vahel ära jagada. Näiteks metoodiliste dokumentide koostamise ja projekti eelarve kontrolli saab usaldada planeerimis- ja majandusosakonnale, ressursihalduse - personaliosakonnale jne.

Projektitegevuse juhtimiseks moodustatakse ettevõtte tippjuhtide ja võimalusel ka aktsionäride hulgast investeerimiskomitee, kuhu kuuluvad tavaliselt müügi-, tootmis-, turva-, personali-, IT-, harvem - direktorid - tegevdirektor. Investeeringute komitee otsustab projektide vastuvõtmise, käivitamise ja lõpuleviimise ning tuleb kokku perioodiliselt või arutatavate küsimuste korral. Komisjoni tegevust ja otsuste staatust reguleerib vastav määrus.

Projektide operatiivjuhtimist teostavad kuraator ja projektijuht. Projekti ajakava, eelarve, ulatuse ja piiride muutmise volitused on juhtkonna kõrgeimal tasemel ja antud projekti sponsorile, kellele määratakse sageli sobiv tippjuht. Näiteks poe avamise projektis on kuraatoriks müügidirektor. Tavaliselt kinnitab projekti kuraatori kandidatuuri investeerimiskomisjon. Kuraator omakorda määrab projektijuhi ja kinnitab tema pakutud meeskonna koosseisu.

Projektijuht võib olla pühendunud juht või projekti algataja, kes ühendab selle tegevuse põhitööga. Juhataja koostab projekti dokumentatsiooni, vastutab projekti operatiivjuhtimise eest, tagab planeeritud tööde teostamise, koostab ettepanekuid plaanide muutmiseks, koordineerib tehnilisi ja inimressursse.

Isiklik kogemus
Svein Aage Olsen
Meie ettevõttel ei ole eraldi struktuurina projektibürood, kuid projektijuhtimise protsess on vormistatud. Programmide raames toimuvate projektide puhul on vormistatuse aste kõrge, nende jaoks on ette nähtud äriprotsessid, mis määravad ära lahendatavad ülesanded, vastutuse nende ja otsustusprotsessi enda eest, projektide tähtajad, tüüpilised äriplaanid, kulumäärad, nõutav tootlikkus jne. Üksikprojektide puhul püüame võimalikult laialdaselt rakendada olemasolevaid standardeid, kuid oleme hoolikamad projekti elluviimiseks vajalike ressursside ja selle teostamise hindamisel.

EMS-i loomisel on vaja lahendada töötajate aja jagamise küsimus põhi- ja projektitegevuste vahel. See on eriti oluline juhul, kui projektidele eraldatud töömaht hakkab võtma olulise osa töötajate ajast. Sellise jaotuse jaoks on mitu võimalust:

• projektijuhi poolt vajalike ressursside “ostmine” funktsionaalselt juhilt (osa vormis projektile pühendatud ajast);
• personali täielik allumine projektijuhile selle elluviimise ajaks või selle personali vajaduse ajaks;
• projektis tekkiva ülesande seadmine mitte konkreetsele täitjale, vaid funktsionaalse üksuse juhile.

Esimene võimalus on rakendamise mõttes keeruline, kuna see nõuab töötajate tasustamisskeemide väljatöötamist, kuid on ka kõige lähemal projektijuhtimise ideele. Teine võimalus võib olla ebaefektiivne töötajate alakasutamise tõttu. Seetõttu kasutatakse kõige sagedamini kolmandat võimalust, kui projekti üldine juhtimisstruktuur muutub vähem mobiilseks, kuid puudub töötajate kahekordne alluvus, mis põhjustab tavaliselt maksimaalseid probleeme. Selle meetodi eeliste hulka kuulub ka funktsionaalse juhi vabadus kasutada ülesande lahendamiseks üksuse ressursse.

2. etapp. Regulatiivse dokumentatsiooni väljatöötamine

Konkreetse ettevõtte projektijuhtimise standardites on vaja võimalikult konkreetselt kirjeldada: kes, millal ja mida peaks EMS-i toimimiseks tegema. See dokument peaks sisaldama järgmisi elemente:

• ettevõtte poliitika projektijuhtimise valdkonnas;
• projektide liigitamine ja üksikute algatuste projektiks väljatoomise kriteeriumid;
• projekti äriprotsessi kirjeldus organisatsioonis (kuidas projekti käivitatakse, kinnitatakse ja ellu viiakse ning kes selle eest vastutab).

Standardi detailsus sõltub ettevõtte projektide keerukusest ja arvust, samuti protsessi kaasatud töötajate arvust. Ettevõtte poliitika projektitegevuste valdkonnas kirjeldab projektijuhtimise kohta ettevõtte üldises juhtimises. See sisaldab reegleid põhitegevuse eraldamiseks projektitegevusest ja nende koostoime reegleid, vastutuse jaotust projektitegevuse, selle juhtide ja täitjate eest. Nii et ettevõtjad, kelle eelarve ületab teatud summa, saab suunata eraldi projekti. Teiseks kriteeriumiks võiks olla projekti ulatus. Kui ettevõtja ei nõua suuri investeeringuid ja hõlmab ettevõtte kahe allüksuse tegevust, siis seda eraldi projektina välja ei tooda, aga kui see puudutab kolme või enamat allüksust, siis tuuakse välja. Näiteks võiks tuua ettevõtte ümberstruktureerimise projekti, automatiseerimise, uue motivatsioonisüsteemi juurutamise vms.

Riis. 2. Projekti läbimise äriprotsessi kirjelduse lihtsustatud näide

Kuigi projektid on ainulaadsed ettevõtmised, võimaldab klassifikatsioon kasutada sarnaste projektide puhul olemasolevat kogemust ja statistikat. Sõltuvalt eesmärkidest on projekte:

• sortimendi arendamine;
• turustuskanalite arendamine;
• tootmise arendamine;
• tugiüksuste arendamine;
• juhtimise kvaliteedi parandamine;
• äritegevuse mitmekesistamine.

Klassifikatsioon võib olla ka hierarhiline (kõigepealt rakendusala, seejärel sisu järgi):

a) turundus:

• sortimendi arendamine;
• arengut müügivõrk;
• edendamismeetodite arendamine;
• logistika arendamine;

b) tootmine:

• olemasolevate tootmisruumide moderniseerimine;
• uute tootmiskohtade loomine;
• tootmisprotsessi täiustamine;

c) pakkudes:

• juhtimisprotsesside automatiseerimine;
• äriprotsesside ümberkorraldamine;
• tugiosakondade tõhususe parandamine.

Iga valitud tüüpi projekti puhul tüüpilised tööjärjestused, ressursivajadused, aeg, töö maksumus, võimalikud probleemid jne. Lisaks saab kirjeldada kuraatori ja projektijuhi määramise põhimõtet. Kuna ettevõttes viiakse ellu projekte, võib standard muutuda.

Järgmise sammuna kirjeldatakse projekti läbimise äriprotsessi ettevõttes. Äriprotsessi skemaatilise esituse näide on näidatud joonisel fig. 2.

Äriprotsessi üldine struktuur võib olla detailne ja keeruline kuni konkreetsete töötajate üksikute tegevuste kirjeldamiseni.

PMS-i loomise otsus tähendab, et ettevõttel on mitu samaaegselt ellu viidud projekti ehk projektide portfell. Enamasti viiakse ettevõttes projekte läbi paralleelselt jooksva tegevusega. Standardis on ette nähtud ka jooksvate ja projektitegevuste kooskõlastamise reeglid.

Projektiportfelli haldamine on tavaliselt üles ehitatud konkurentsipõhiselt. Saate luua portfellis olevate projektide vahel konkurentsi, määrates neile oleku ja prioriteedi. Näiteks võib olek võtta järgmisi väärtusi:

• arendamisel;
• käivitada;
• jooksmine;
• peatatud;
• lõpetatud;
• tagasi lükatud;
• edasi lükatud.

Projekti staatuse muutumine toimub pärast selle läbivaatamist investeeringute komitees ettevõtte oma piirtingimused. Näiteks võetakse täitmisele vastu projekt, mille tasuvusaeg on vähemalt kolm aastat, IRR väärtus vähemalt 25% jne. neid, siis on staatus “edatud”, kui projekt lükati tagasi, siis on edastatakse arhiivi staatusega "tagasi lükatud" ja kui projekt saadetakse läbivaatamiseks, siis staatus ei muutu.

Projektidele määratakse lisaks staatusele prioriteet. Näiteks vaikeprioriteet on kolm. Projektide puhul, mis on ettevõtte strateegiliste eesmärkide või suurema kasumlikkuse seisukohalt suurema tähtsusega, tõstetakse prioriteetsust kahele või ühele, teiste puhul võib selle langetada neljale-viiele. Lisaks võib projektide prioriteetsus nende elluviimisel muutuda. See aitab rohkem kaasa tõhus töö projektijuhid, julgustab neid võistlema.

3. etapp. Automatiseerimine

Kuigi valik tarkvaratoode EMS-i automatiseerimisele on pühendatud tohutult palju artikleid, praktikas tuleks lähtuda ettevõtte tegelikest vajadustest. Nii et suureks ehitusorganisatsioon mis vajab täielikku materjalide arvestust, vahetustega tööd jne, vajab professionaalsel tasemel süsteemi (Primavera Enterprise, Spider Project). Väiksema ettevõtte jaoks sobivad Microsoft Project ja OpenPlan Pro. Neil on rikkalikud rühmatöö võimalused: ühtse ressursside kogumi loomine, juurdepääs projektidele veebiliidese kaudu, integreerimine posti- ja raamatupidamisprogrammidega. Venemaal on ka süsteeme, mis rakendavad eelarve koostamise ja juhtimisarvestus projektide ja dokumendivoo automatiseerimise kohta (TLÜ "Projektihaldus" põhineb "1C: Enterprise 8.0"). Kuid need ei asenda täielikult automatiseeritud PMS-i, kuna need ei ole mõeldud projekti ajakavade optimeerimiseks ja projektiressursside haldamiseks.

Miinimumnõuded, millele automatiseeritud projektijuhtimissüsteem (sh selleks kohandatud MS Excel) peab vastama, on järgmised:

• teoste dekomponeerimise võimalus, nende kestuse planeerimine ja nendevahelised seosed;
• oskus planeerida tööde tegemiseks vajalikke ressursse;
• tekkiva töögraafiku optimeerimine ressursipiirangutega ja ilma;
• töögraafiku muutmise riskide hindamine;
• koostatud tööplaani täitmise jälgimine;
• aruannete koostamine lähtuvalt plaanidest ja töö faktidest.

Rakendamisel automatiseeritud süsteem mis toetab projektijuhtimist, tuleb see integreerida ettevõtte olemasolevate eelarve- ja juhtimisarvestussüsteemidega. Loomulikult toob see kaasa lisakulusid, kuid sellise integratsiooni puudumisel langeb süsteemi efektiivsus, kuna väheneb projektide edenemise tegelike andmete sisestamise efektiivsus.

Muutused finantsjuhtimises

Sest finantsjuht EMS-i seadistamisel kõige oluline teema tuleb kulude juhtimise protseduuri kirjeldus ja sularahavood projekt. Nende protseduuride kasutuselevõtt eeldab kehtivate eelarvestamise ja maksete tegemise reeglite muutmist. Kõige sagedamini eraldatakse ettevõtte projektide kogum eraldi CFU "Investeerimistegevus" või "Projektikeskus". CFU eelarved koondatakse kogu ettevõtte eelarvesse, justkui oleks tegemist eraldi divisjoniga. FSC-s säilitatakse iga projekti jaoks ka täielik eelarvete komplekt.

Näiteks alustab ettevõte tootmishalli kaasajastamise projekti. Plaanis osta lisavarustus, juurutada täiendav vahetus ja rakendada kvaliteedikontrollisüsteem. Projekt viiakse läbi ilma kaupluse tööd peatamata. Projektist saadava majandusliku kasu arvutamisel võetakse arvesse toote lisamahtu, mida see töökoda suudab toota.

Siiski on problemaatiline eraldada eraldi projektile ainult täiendavat tootmismahtu. Seetõttu viiakse projekti elluviimise algusest peale kogu kauplus põhitegevuselt üle investeerimistegevusele ning poe maksumust hinnatakse nii, nagu oleks tegemist eraldi ettevõttega. Vastavalt CFS-ile, millele kauplus varem kuulus, koguneb tulu kaupluse maksumuse ulatuses, FSF-i järgi "Investeerimistegevus" - kulu sama summa ulatuses. Pärast projekti elluviimist tehakse pöördoperatsioon. Seejuures võib töötoa loodud lisandväärtuse hulk jääda investeerimistegevuse CFU-sse või minna algsesse CFU-sse.

Teine näide on suurendamise projekt tootmisvõimsus ettevõte, mis müüb oma tooteid oma turustusvõrgu kaudu. Projekti täielik mõju avaldub kasumis, mida ettevõte saab täiendavate toodete müügist jaehindadega. Juba olemasolevas müügivõrgus hakatakse müüma uusi tooteid. Ülesanne muutub veelgi keerulisemaks, kui tooteid müüakse hiljuti avatud kauplused, mida peetakse ka tasuvusfaasis investeerimisprojektideks. Tavaline viga sellises olukorras on tootmisprojekti tasuvuse arvutamine ettevõtete grupi kui terviku jaoks. See ei võimalda meil jagada uute müügikohtade avamise ja moderniseeritud tootmise mõju.

Projekti tegeliku mõju arvessevõtmiseks võite kasutada siirdehindade mehhanismi. Sel juhul määratakse hind, millega tootmine müüb tooteid oma kauplustesse, samalaadsete toodete olemasoleva hulgihinna tasemel. Tootmise lisandväärtus omistatakse ettevõtte investeerimistegevusele ja tasub ära tootmisvõimsuse suurendamise projekti, jaotusvõrgu lisandväärtus aga suunatakse vastavatele kauplustele ja projektidele.

Projektide elluviimisel osa töid viibib, ilmuvad uued, varem planeerimata tööd, lisaks võib tööde maksumuse esialgne kalkulatsioon muutuda. Selle tulemuseks on uus süsteem planeeritud ja tegelike andmete tavapärase analüüsi tulemused osutuvad ebaesinduslikeks, tuleb läbi viia kulude ja töömahu kõrvalekallete faktoranalüüs. Seetõttu on vaja lisaks eelarve täitmise aruandele esitada lisavorm (tööde tegemise aruanne) või need kaks vormi ühendada.

Näide 2
Oletame, et kuuks oli planeeritud kümme töökohta eelarvega 12 000 dollarit. Kuu lõpus selgus, et kasutatud eelarve ulatus 5000 USA dollarini. Pärast faktoranalüüsi tegemist selgus aga, et neli 8000-dollarise eelarvega tööd lükati järgmisesse kuusse ja ilmus uus 300$ maksev töökoht. Näha on, et algselt planeeritud töö järgi oli eelarveks 4 tuhat USA dollarit (12 tuhat miinus 8 tuhat) ning arvestades uus töö summaks saab olema 4,3 tuhat USA dollarit. Seega ulatus hinnatõusust tingitud eelarve ülejääk 700 USA dollarini. Kogu eelarve dispersioon 7 000 dollarit jaotatakse kulude erinevuseks, millele on lisatud 0,7 000 dollarit, ja ulatuse erinevuseks, millest on lahutatud 7,7 000 dollarit (8 000 miinus 0,3 000 dollarit). Teine raskus seisneb selles, et projekti ajakava kohandatakse pidevalt ja see toob kaasa maksete ja eelarves ette nähtud maksete ajastamise nihkumise ühele kuule. Seega, kui kuueelarve raames on veel võimalik saavutada vastuvõetav planeerimistäpsus, siis aastaeelarve aegub kahe-kolme kuuga. Sellises olukorras tasub kaaluda ettevõtetes jooksva eelarve kasutuselevõttu, mida vaadatakse regulaarselt üle.

Samuti muutub graafikuväliste maksete lahendamise kord. Projektijuhtimises ei ole harvad juhused, kus ette tuleb ootamatuid töid või tõuseb tööde maksumus. Sellise makse üle otsustamisel peaksite meeles pidama, kuidas see muudatus mõjutab projekti üldeelarvet. Võimalik, et projektiga on varemgi kokku hoitud ja sellest tulenev töö jääb kinnitatud eelarve piiresse, kuid see ei pruugi nii olla. Selle probleemi lahenduseks on eelarve ülemäärase limiidi kehtestamine (näiteks 5%), mille piires on lubatud ületamised pärast nende kinnitamist projekti kuraatori poolt. Ja ainult selle piirmäära ületamisel algatatakse investeeringute komisjonis projekti eelarve läbivaatamise menetlus.

Automatiseeritud projektijuhtimissüsteemi ning juhtimis- ja raamatupidamissüsteemide integreerituse puudumine võib kaasa tuua EMS-i kasutamise efektiivsuse olulise languse. Projektijuhtimise spetsiifikast tulenevalt pole see ülesanne aga sugugi triviaalne. Seega on projektijuhtimise rakendamisel vaja jälgida olemasoleva kulude kodifitseerija asjakohasust - võib ka selguda, et mõne artikli puhul on vaja lisada täiendavaid üksikasju.

Projekti eelarve moodustatakse tulevaste maksete andmete importimisel ettevõtte poolt kasutatavasse eelarvestamissüsteemi. Projekti töögraafiku koostamisel on vaja projektijuhtimissüsteemi sisestatud töödele koheselt määrata kuluartiklite koodid, et teha kindlaks nende selge vastavus eelarvepunktidele. See ülesanne langeb tavaliselt töötaja õlule. finants osakond või projektijuht. Võite kasutada ka valmis tööfragmentide teeki koos määratud koodide, esitajate ja konfigureeritud suhetega. Tegelike makseandmete automaatsesse EMS-i laadimise protseduur on mõnevõrra keerulisem. Probleemid on võimalikud, kui tekivad maksed, mis ei ole esialgses töögraafikus ette nähtud (st ei sisaldu perioodi alguses eelarvestamissüsteemi laetud eelarves). Sel juhul tuleb info uute töökohtade kohta käsitsi sisestada.

Konsultandi arvamus
Grigory Tzipes, IBSi projektijuhtimise peakonsultant.
Muuda kalenderplaan töö toimub muudatuste juhtimise raames vastavalt projektijuhtimise üldmetoodikale. Kui ajakava muutmine toob kaasa eelarve korrigeerimise, tuleb sellega kokku leppida finantsteenus ja vajadusel investeerimiskomiteega. Ajakava muutmise võimalus ja töötajate vastav volitus peaks kajastuma ettevõttes kehtivates projektijuhtimise reeglites. Info maksete kohta sisestatakse on-line projekti eelarve täitmise aruandesse ja vajadusel kogu ettevõte. Planeeritud näitajates muudatusi ei tehta, vastasel juhul pole eelarve tegeliku täitmise analüüsil mõtet.

Personali vastupanu

Projektijuhtimise rakendamisel, nagu ka iga teise juhtimissüsteemi muudatuse puhul, on kõige olulisem raskus personali vastupanu.

Sellise süsteemi juurutamise algatajaks võivad olla kolme juhtimistasandi töötajad: ettevõtte tippjuhtkond, projektijuhtimise spetsialistid või projektitäitjad ehk siis tavatöötajad. Esimesel juhul on rakendamine direktiivne ega koge rahapuudust. Loodud süsteem ei pruugi aga arvestada esinejate vajadustega ja olla ebaefektiivne. Teisel juhul on süsteem üsna funktsionaalne, kuid võib esinejate jaoks olla äärmiselt keeruline ja nõuda suure hulga andmete sisestamist. Kolmandal juhul on süsteemi lihtne kasutada, kuid tõenäoliselt ei rahulda see kahe esimese taseme vajadusi. Väljapääs olukorrast on katse arvestada kolme tasandi vajadusi ning kõik nad peaksid osalema süsteemi metoodika väljatöötamises. Näiteks esialgse planeerimise teevad professionaalid, kes kasutavad ajakava koostamine, edasised toimingud ja tööde detailid viivad läbi teostajad ning juhtkond saab infot kogu projektide portfellist.

Vastupanu põhjuseks on ka töö läbipaistvuse, tööviljakuse, vastutuse jaotuse suurendamine ning ettevõtte sõltuvuse vähendamine konkreetsetest spetsialistidest. Kui see juhtub eelmist taset säilitades palgad, tekitab see kindlasti rahulolematust, mistõttu on hädavajalik luua projektidesse kaasatud personali motivatsioonisüsteem. Seetõttu võib töötajate vahel tekkida isegi konkurents võimaluse pärast projektides osaleda.

Projektijuhtimise rakendamisel algab erinevate projektide vahel konkurents ressursside (rahaliste, inimlike jne) pärast. Seda probleemi saab lahendada ainult nii projektide kui ka jooksvate tegevuste maksete selge prioriseerimisega. Kui seda ei tehta, otsustatakse ressursside jaotamine ainult juhtide tasandil ja see sõltub nende mõju määrast finants- või peadirektorile.

Projektijuhtimise juurutamine ettevõttes on iseenesest projekt. Seetõttu, nagu igal teisel projektil, peavad sellel olema selged eesmärgid, vastutavad isikud, tööplaan ja tulemus. Ainult sel juhul võime öelda, et projektijuhtimise meetodid ettevõttes on nõudlikud.

Konsultandi arvamus
Grigory Tzipes
Projektijuhtimise süsteemi rakendamisel näeme kolme peamist võimalust personali vastupanu ületamiseks - agitatsioon, sundimine ja motiveerimine.
Agitatsioon on selgitus tulevastele projektijuhtidele ja töötajatele, kes selle elluviimisse kaasatakse, milleks on projektijuhtimine ja mida need inimesed selle kasutamisest võidavad. Nagu kogemus näitab, on suurimaks vastupanuseks tegude vormistamine ehk vajadus täita suur hulk dokumente ja hirm tegevuste jälgimise ees. Muidugi, olukorras, kus projekt viiakse edukalt ellu, võib selline vormistamine tunduda ajaraiskamisena. Aga kui projekt ei lähe nii nagu plaanitud (mida juhtub mitte nii harva), võimaldab just formaalsuste järgimine säästa end sekeldustest ja ebaõiglastest süüdistustest ("Hoiatasin selle eest, siin on märkus"). Ja samal ajal suureneb järsult projekti läbipaistvus kõigi huviliste jaoks, vähenevad võimalused “probleemsetes vetes kalastada”.
Stimuleerimine(sund) tähendab selliste reeglite ja protseduuride loomist, mis ei võimalda projektis teatud toiminguid ellu viia ilma teatud vorminõudeid täitmata (näiteks ei maksta ilma finantsdirektori vastava avalduse ja viisata).
Motivatsioon tuleks üles ehitada objektiivse ülevaate põhjal iga töötaja panusest projekti edusse. Tavaliselt pakume lisatasusid töötajatele, kes ei ole mitte ainult projektiga seotud, vaid ka seda teenindajatele (finantsistid, juristid), et vältida asjatuid viivitusi otsuste tegemisel. Projektijuhtimise pilootrakenduse etapis saavad nad lisatasusid mitte isegi projekti õnnestumise eest, vaid lihtsalt selle eest, et nõustuvad uute reeglitega mängima ja projekti ellu viima. Tulevikus saavad preemiate aluseks projekti tulemused (sh rahalised), kuna praeguses etapis on oluline mitte ainult panna inimesi EMS-i järgi tööle, vaid ka suunata neid edule. Ja me ei tohi unustada immateriaalne pool motivatsiooni. Projektijuhid - varem tavatöötajad, kes pärast projektijuhtimise rakendamist on saanud uue ametialane staatus ja suurendasid dramaatiliselt nende turuväärtust.

Kasutusefektiivsus tähendab SMS-i hindamist ettevõtte juhtide poolt.