• Olemus ja sisu strateegiline planeerimine tegevused.
• Ettevõtte arengu strateegilise planeerimise etapid.
• Strateegiliste plaanide struktuur ja sisu.

Strateegilise planeerimise olemus ja sisu

Praegune majanduse muutuste tempo on nii kiire, et strateegiline planeerimine näib olevat ainus viis tulevikuprobleemide ja -võimaluste formaalseks ennustamiseks.

Strateegiline planeerimine pakub tippjuhtkonnale:

• vahendid pikaajalise plaani koostamiseks,
• o selliste otsuste tegemise alus, mis aitavad riski vähendada, millal otsuse tegemine,
• o eesmärkide ja eesmärkide integreerimine struktuurijaotused ettevõtetele.

Strateegiline planeerimine on ettevõtte arengustrateegia väljatöötamise ja elluviimise protsess tulevikus, mis põhineb parameetrite muutuste prognoosimisel väliskeskkond, määratledes prioriteetsed arendusvaldkonnad ja meetodid tõhus kasutamine strateegilised vahendid. See keskendub muutustele ja uuendustele, nende stimuleerimisele, põhineb tegudel, mis on muutuvatest tingimustest ees. keskkond riskide ettenägemine ja võimaluste tabamine ettevõtte arengu kiirendamiseks.

Strateegilise planeerimise ja traditsioonilise tulevikuplaneerimise erinevused:

Tuleviku määrab mitte ajalooliste arengusuundade ekstrapoleerimine, vaid strateegiline analüüs, s.t. võimalike olukordade, ohtude, ettevõtte võimaluste väljaselgitamine, mis võivad praeguseid trende muuta;

Palju keerulisem protsess, kuid viib ka olulisemate ja etteaimatavate tulemusteni.

Strateegilise planeerimise protsess ettevõtetes sisaldab järgmisi omavahel seotud funktsioonid:

1) ettevõtte arengu pikaajalise strateegia, põhiideaalide, eesmärkide ja eesmärkide kindlaksmääramine;

2) strateegiliste äriüksuste loomine ettevõttes;

3) põhieesmärkide põhjendamine ja selgitamine turuuuring turg;

4) olukorra analüüsi rakendamine ja ettevõtte majanduskasvu suuna valik;

5) turunduse põhistrateegia ja tervikliku tootmise planeerimise väljatöötamine;

6) taktika valik ning eesmärkide saavutamise viiside ja vahendite viimistletud planeerimine;

7) põhitulemuste kontroll ja hindamine, valitud strateegia ja selle elluviimise meetodite kohandamine.

Strateegilisel planeerimisel on koos üldisega eriline põhimõtteid:

Keskkonnaanalüüsi strateegiline fookus ettevõtte toimimist oluliselt mõjutavate võtmeküsimuste väljaselgitamiseks, arengualternatiivide analüüsimiseks, olemasolevate ja tekkivate trendide muutmise võimaluste väljaselgitamiseks jne;

Keskenduge kergele kohanemisele muutustega välistes ja sisekeskkond ettevõtte juhtimissüsteem;

Strateegiliste probleemide lahendamise ajahorisondi optimeerimine;

Keskenduda strateegilistele kasvupunktidele ning ettevõtte ja selle allüksuste arengu prioriteetsetele valdkondadele;

Optimaalse detsentraliseerituse tagamine planeerimise korraldamisel;

Strateegilise ja taktikalise planeerimise seos.

Strateegilise planeerimise peamine eelis seisneb kavandatud näitajate suuremas kehtivusastmes, sündmuste arengu kavandatud stsenaariumide elluviimise suuremas tõenäosuses. Lisaks ilmsetele eelistele on strateegilisel planeerimisel mitmeid puudusi, mis piiravad selle ulatust:

1. Strateegiline planeerimine ei anna oma olemuse tõttu tulevikku üksikasjalikult kirjeldada. Selle tulemuseks on kvalitatiivne kirjeldus seisust, kuhu ettevõte peaks tulevikus püüdlema, millise positsiooni ta saab ja peaks turul hõivama, et vastata põhiküsimusele, kas ettevõte jääb tulevikus ellu või mitte. konkurentsi tulevikus.

2. Strateegilisel planeerimisel puudub selge algoritm plaani koostamiseks ja elluviimiseks. Strateegilise planeerimise eesmärgid tagavad järgmised tegurid:

planeerijate kõrge professionaalsus ja loovus;

 ettevõtte tihe seos väliskeskkonnaga;

aktiivne innovatsioonipoliitika;

ettevõtte kõigi töötajate kaasamine strateegilise plaani eesmärkide ja eesmärkide elluviimisse.

3. Strateegilise planeerimise protsess nõuab selle elluviimiseks märkimisväärseid ressursse ja aega võrreldes traditsioonilise arenenud tehnilise ja majandusliku planeerimisega.

4. Strateegilise planeerimise negatiivsed tagajärjed on reeglina palju tõsisemad kui traditsioonilised pikaajalised.

5. Strateegiline planeerimine ei saa iseenesest tulemusi tuua. Seda peaksid täiendama strateegilise plaani rakendamise mehhanismid.

Ettevõtete strateegilisi plaane ei vaja mitte ainult tema. Need peaksid olema aluseks majandus- ja majandusprognooside koostamisel ja täpsustamisel sotsiaalne areng riigid. Samal ajal peaks usaldusväärse teabe vahetamine ettevõtete ja kõrgemate asutuste ning turu infrastruktuuri vahel olema vabatahtlik ja vastastikku kasulik.

Ettevõtte arengu strateegilise planeerimise etapid

Strateegilisel planeerimisel on oma tehnoloogia. Strateegilise planeerimise protsess hõlmab järgmisi samme:

Ettevõtte (firma) missiooni määratlemine;

Ettevõtte toimimise eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine;

Väliskeskkonna analüüs ja hindamine;

Analüüs ja hindamine sisemine struktuur ettevõtted;

Strateegiliste alternatiivide väljatöötamine ja analüüs;

Strateegia valik.

Strateegiline planeerimine on strateegilise juhtimise kõige olulisem funktsioon. Strateegilise juhtimise protsess hõlmab lisaks strateegilisele planeerimisele ka strateegia elluviimist, strateegia elluviimise hindamist ja kontrolli.

Kaaluge strateegilise planeerimise põhikomponendid.

1. Ettevõtte missiooni määratlus

See protsess seisneb ettevõtte olemasolu tähenduse, selle eesmärgi, rolli ja turumajanduses koha kindlakstegemises.

Ettevõtte strateegiline missioon on oluline nii ettevõtte sise- kui ka välisvaldkonna jaoks. Ettevõttesiseselt annab selle selgelt sõnastatud strateegiline missioon töötajatele arusaamise ettevõtte eesmärkidest ning aitab kujundada ühtset positsiooni, mis aitab kaasa ettevõtte ärikultuuri tugevdamisele. Väljaspool ettevõtet aitab selle selgelt välja töötatud strateegiline missioon tugevdada ettevõtte terviklikku kuvandit ja luua selle ainulaadset kuvandit, selgitab, millised on majanduslikud ja sotsiaalset rolli see püüab mängida ja millise ettekujutuse ostjatelt see saavutab.

Ettevõtte strateegilise missiooni määratlemisel lähtutakse neljast kohustuslikud elemendid:

ettevõtte ajalugu;

 tegevusvaldkonnad;

prioriteetsed eesmärgid ja piirangud;

 põhilised strateegilised püüdlused.

2. Ettevõtte toimimise eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine

Eesmärgid ja eesmärgid peaksid peegeldama taset, millele klienditeenindustegevus tuleb viia. Need peaksid looma motivatsiooni ettevõttes töötavatele inimestele.

Eesmärkidele esitatavad nõuded on järgmised:

 funktsionaalsus - eesmärgid peavad olema funktsionaalsed, et erinevate tasandite juhid saaksid kõrgemal juhtimistasandil seatud eesmärgid muuta madalamate tasandite ülesanneteks;

 selektiivsus – eesmärgid peaksid tagama vajaliku ressursside ja jõupingutuste kontsentratsiooni. Piiratud ressursside tingimustes tuleks eraldada peamised tootmisülesanded, millele on vaja koondada inim-, rahalised ja materiaalsed ressursid. Seetõttu peaksid eesmärgid olema valikulised, mitte kõikehõlmavad;

 paljusus - on vaja seada eesmärgid kõikides valdkondades, millest sõltub ettevõtte elujõulisus;

 saavutatavus, reaalsus - ebareaalne eesmärk viib töötajate demotivatsioonini, orientatsiooni kaotuseni, mis mõjutab negatiivselt ettevõtte tegevust. Seetõttu peaksid eesmärgid olema piisavalt pingelised, et mitte töötajaid heidutada. Samas peavad need olema saavutatavad, st ei tohi ületada esinejate võimalusi;

paindlikkus - võime kohandada eesmärke vastavalt muutustele ettevõtte välis- ja sisekeskkonnas nende elluviimise protsessis;

 mõõdetavus - võimalus kvantitatiivseks ja kvalitatiivne hindamine eesmärgid nii nende püstitamise kui ka elluviimise protsessis;

Ühilduvus – kõik süsteemi sihtmärgid peavad ühilduma. Pikaajalised eesmärgid peaksid vastama ettevõtte missioonile ja lühiajalised - pikaajalised;

 vastuvõetavus - see kvaliteet tähendab ettevõtte eesmärkide kokkusobivust selle omanike ja töötajate enda huvidega, samuti partnerite, klientide, tarnijate ja ühiskonna kui terviku huvidega arvestamist;

 konkreetsus - see omadus eesmärgid aitavad üheselt määrata, millises suunas ettevõte peaks tegutsema, mida on vaja eesmärgi saavutamise tulemusena saada, millise aja jooksul see ellu viia, kes peaks seda ellu viima.

Planeerimisel on eesmärkide struktureerimise protsessil kaks lähenemist: tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud;

1. Tsentraliseeritud lähenemine eeldab, et ettevõtte hierarhia kõigil tasanditel eesmärkide süsteemi määrab tippjuhtkond.

2. Millal detsentraliseeritud meetod struktureerimise protsessi kaasatakse koos tippjuhtkonnaga kõik madalamad tasandid.

Eesmärkide põhjendamise tehnoloogia seisukohast sisaldab nende struktureerimise algoritm nelja järjestikust etappi:

Väliskeskkonna trendide tuvastamine ja analüüs;

 Ettevõtte lõplike eesmärkide püstitamine;

 eesmärkide hierarhia ülesehitamine;

 individuaalsete (kohalike) eesmärkide seadmine.

3. Väliskeskkonna analüüs ja hindamine

Väliskeskkonna analüüs hõlmab selle kahe komponendi uurimist: makrokeskkond ja mikrokeskkond (keskkond vahetu keskkond).

Makrokeskkonna analüüs hõlmab selliste keskkonnakomponentide mõju uurimist ettevõttele nagu:

Majanduse seis

Õiguslik regulatsioon,

poliitilised protsessid, looduskeskkond ja ressursid,

Ühiskonna sotsiaalsed ja kultuurilised komponendid,

Teaduslik ja tehnoloogiline tase,

Infrastruktuur jne.

Ettevõtte lähikeskkonna keskkond, s.o. Ettevõtte mikrokeskkonna moodustavad need turuosalised, kellega ettevõttel on otsesed suhted:

ressursside tarnijad ja tema toodete tarbijad,

Vahendajad - finants-, kaubandus-, turundus-, riigi majandusstruktuurid (maks, kindlustus jne);

konkureerivad ettevõtted,

Massimeedia, tarbimisühiskonnad jne, millel on teatud mõju ettevõtte kuvandi kujunemisele.

4. Ettevõtte sisestruktuuri analüüs ja hindamine

Sisekeskkonna analüüs võimaldab välja selgitada sisemised võimed ja potentsiaal, millele ettevõte saab oma eesmärkide saavutamisel konkurentsis loota.

Sisekeskkonda uuritakse järgmistes valdkondades:

Teadus-ja arendustegevus,

Tootmine,

turundus,

Ressursid,

Toote edendamine.

Strateegilises planeerimises läbiviidav analüüs on suunatud ettevõttega seoses väliskeskkonnas tekkida võivate ohtude ja võimaluste väljaselgitamisele, ettevõtte tugevustele ja nõrkustele. Välis- ja sisekeskkonna analüüsimiseks strateegilises planeerimises kasutatakse selliseid meetodeid nagu:

SWOT analüüsi meetod,

Thompsoni ja Sticklandi maatriks,

Bostoni nõuanderühma maatriks jne.

Levinuim meetod ettevõtte sisekeskkonna uurimiseks on SWOT-analüüsi meetod. Seda saab läbi viia 1-2 tunnist mitme päevani. Esimesel juhul tehakse järeldused ekspressküsitluse, teisel juhul dokumentidega tutvumise, olukorra mudeli väljatöötamise ja probleemide üksikasjaliku läbi arutamise põhjal sidusrühmadega. Kus kvantifitseerimine tugevused ja nõrkused võimaldavad prioritiseerida ja nende alusel ressursse jaotada erinevate majanduskasvu valdkondade vahel. Järgmisena sõnastavad nad probleemid, mis võivad tekkida ettevõtte iga tugevate ja nõrkade külgede kombinatsiooniga. Nii et hankige ettevõtte probleemiväli.

Kõrvuti ettevõtte ohtude, võimaluste, tugevate ja nõrkade külgede uurimise meetoditega saab rakendada selle profiili koostamise meetodit. Selle abil on võimalik hinnata üksikute keskkonnategurite suhtelist tähtsust ettevõtte jaoks.

5. Strateegiliste alternatiivide väljatöötamine ja analüüs

Selles strateegilise planeerimise etapis tehakse otsused selle kohta, kuidas ettevõte saavutab oma eesmärgid ja täidab ettevõtte missiooni. Strateegia sisu oleneb olukorrast, kus ettevõte asub. Strateegia väljatöötamisel seisab ettevõte tavaliselt silmitsi kolme küsimusega:

1. millised tegevused lõpetada,

2. mida jätkata,

3. Millisesse ärisse minna?

Turumajanduses on strateegia kujundamisel kolm suunda:

Juhtpositsiooni saavutamine tootmiskulude minimeerimisel;

Spetsialiseerumine teatud tüüpi toote (teenuse) tootmisele;

Kindla turusegmendi fikseerimine ja ettevõtte jõupingutuste koondamine sellele segmendile.

6. Strateegia valimine

Teha tõhusaid strateegilisi valikuid, juhid kõrgeim tase peab olema selge, kõigile ühine ettevõtte arengu kontseptsioon. Seetõttu peab strateegiline valik olema kindel ja üheselt mõistetav. Selles etapis tuleks kõigi kaalutud strateegiate hulgast valida üks, mis vastab kõige paremini ettevõtte vajadustele.

Strateegilise plaani koostamise vaadeldavad etapid ja selle esitusviis on üldise iseloomuga ja neid saab muuta vastavalt konkreetse ettevõtte spetsiifikale.

Loeng, abstraktne. Strateegilise planeerimise olemus ja sisu – mõiste ja liigid. Klassifikatsioon, olemus ja omadused. 2018-2019.

Strateegiliste plaanide struktuur ja sisu

Organisatsiooni strateegilise plaani kontseptsioon ja sisu

Ettevõtte strateegilise planeerimise põhidokument - strateegiline plaan. Tema struktuur võiks olla järgmine:

Eessõna (kokkuvõte);

1.Ettevõtte eesmärgid

2. Praegused tegevused ja pikaajalised eesmärgid

3.Turundusstrateegia

4. Kasutusstrateegia konkurentsieelis ettevõtetele

5. Tootmisstrateegia

6.Sotsiaalstrateegia

7.Tootmise ressursitoetuse strateegia

8.Strateegiline finantsplaan ettevõtetele

9.T&A strateegia

10.Ettevõtte välismajandussuhete strateegia

11. Juhtimisstrateegia

Rakendus.

Eessõna iseloomustab üldine seisund ettevõtted:

 valmistatud toodete liigid, nende tähtsus konkurentsivõime, kvaliteedi ja kasutusohutuse seisukohalt;

peamised tehnilised ja majanduslikud näitajad viimase 5 aasta ja kavandatava perioodi kohta,

lühikirjeldus ressursipotentsiaal,

Tehnoloogia, organisatsiooni, juhtimise põhinäitajad.

Eessõna peaks olema lühike, asjalik, konkreetne. See töötatakse välja viimasena, pärast kõigi strateegilise plaani osade põhjendamist.

1. Jaotises "Ettevõtte eesmärgid ja eesmärgid" sõnastatakse ettevõtte eesmärgid, määratakse selle organisatsiooniline ja õiguslik vorm, põhikiri ja tunnused.

Kõige olulisem aastal turutingimused- rahalised eesmärgid:

Müügimaht;

kasumi suurus;

Müügi- ja kasumi kasvutempo;

kogu kapitali (või kõigi varade) tulumäär;

Kasumi ja müügimahu suhe.

2. Jaotises "Jooksvad tegevused ja pikaajalised ülesanded":

 paljastada organisatsiooniline struktuur ettevõtted,

 iseloomustada toodetud kaupu, nende konkurentsivõimet konkreetsetel turgudel,

 näidata ettevõtte seoseid väliskeskkonnaga, kontrollitud partneritega,

arvestada tehnilisi ja majanduslikke näitajaid ettevõtlustegevus viimase 5 aasta jooksul ja tulevikus.

3. Jaotis "Turundusstrateegia" sisaldab järgmiste komponentide väljatöötamist.

 Tootestrateegia – arendada standardlahendused(käsitlusviisid) muutmise, uue toote loomise ja toodete turult kõrvaldamise kohta.

 suunatud programmid – praktikas Venemaa ettevõtted töötada välja sellised sihtprogrammid nagu "Tervis", "Eluase" jne;

töötajate sotsiaalkaitse - ettevõttes on soovitav kehtestada töötajatele, pensionäridele, emadele kasumi arvelt lisahüvitis, tagada töötajatele tooted ja esmatarbekaubad ning suur nõudlus.

7. Jaotises "Tootmise ressursitoetuse strateegia" tõstke esile:

tootmise ressursi tagamine ja kasutamise korraldamise kitsaskohad tootmispotentsiaal;

areng uus strateegia igat tüüpi ressursside tootmise tagamine;

teostatavusuuring ja meetmete koordineerimine uue tootmise tagamise strateegia elluviimiseks.

8. Jaotises "Ettevõtte strateegiline finantsplaan" vormistada ja määrata rahaliste vahendite kasutamine ettevõtte strateegia elluviimiseks. See võimaldab teil luua ja muuta rahalisi ressursse, määrata nende ratsionaalne kasutamine muutuvates tingimustes ettevõtte eesmärkide saavutamiseks. Finantsstrateegia väljatöötamisele peaks eelnema sügav majandusanalüüs ettevõtte tegevus, sealhulgas majandustegevuse analüüs ja finantsvõimekuse määramine.

9. Jaotises "Teadus- ja arendustegevuse strateegia" käsitlege ettevõtte tegevusi, mille eesmärk on luua uusi tehnoloogiaid ja tootetüüpe. See jaotis tõstab esile järgmised komponendid:

1. Tehnoloogiline prognoosimine ja planeerimine.

2. Teadus- ja arendustegevuse struktuur.

3. Teadus- ja arendustegevuse juhtimine.

Töö spetsiifika eeldab adekvaatset juhtimissüsteemi, paindlikku, kvalifikatsioonipotentsiaali parimal võimalikul viisil ära kasutama, mitteformaalse organisatsioonilise struktuuriga, valmisolekut kiireteks ümberkorraldusteks, ranget kontrolli tööde ajastuse ja efektiivsuse üle.

Strateegia väljatöötamisel võimaldab sise- ja väliskeskkonna muutuste õigeaegne tabamine vähendada kahjusid või saada kasu reageerimistegevuse põhjal. eriline roll sisse püüdmise mehhanism võtab Infosüsteem, mis peaks olema kogu juhtimissüsteemi jaoks sama.

Ümbersõnastamine on protsess, mille käigus vaadatakse läbi eesmärgid ja töötatakse välja kohandatud strateegia ettevõtte arenguks. Ümbersõnastamine ei ole aga strateegia koostamise protsess, sest see ei mõjuta strateegia kõiki elemente, vaid ainult parandab seda.

Juhtimisstrateegia üks keerukamaid protsesse on strateegia elluviimine. Ettevõtte töötajad ei taju uusi eesmärke alati õigesti, kuna need ei mõjuta nende huve. Lisaks harjuvad inimesed töötama stabiilsetes tingimustes, mistõttu uue strateegia juurutamine kohtab nende vastupanu. Vastupanu on vaja kontrollida.

Taotlused sisaldavad tavaliselt järgmisi materjale:

Konkurentide omadused;

Juhised, meetodid, standardid, tehnoloogiate kirjeldused, programmid ja muud abimaterjalid;

Arvutuste algandmed;

Selgitavad märkused jne.

Sektsioonide antud koostis ja sisu strateegiline plaan eeskujulik. Konkreetses ettevõttes koostavad juhid iseseisvalt strateegilise plaani, võttes arvesse planeerimisjuhiste soovitusi.

Strateegiline planeerimine põhineb strateegia kontseptsioonil. See kajastab ettevõtte peamisi eesmärke, nagu turuosa laiendamine, kasumi kasvatamine, kõrgtasemel teadus- ja tehnikauuringute läbiviimine, kõrge konkurentsivõime tagamine.

Strateegiline planeerimine on üks juhtimise funktsioone, mis on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Strateegiline planeerimine annab aluse kõigile juhtimisotsused, organisatsiooni, motiveerimise ja kontrolli funktsioonid on suunatud strateegiliste plaanide väljatöötamisele.

Strateegilise planeerimise metoodika, metoodika ja tehnoloogia – strateegilise planeerimise teadus, millele on kõige lähemal praktiline tegevus, ja on mõeldud teiste teaduste saavutuste rakendamiseks. Strateegilise planeerimise metoodika süsteem on teaduslik alus prognooside, projektide, programmide ja plaanide süsteemi väljatöötamine.

Strateegiline planeerimine on tööriist, mille abil moodustatakse ettevõtete toimimise eesmärkide süsteem ja selle saavutamiseks ühendatakse kogu ettevõtte meeskonna jõupingutused.

Strateegilise planeerimise erinevus operatiivsest, pikaajalisest ja pikaajalisest planeerimisest on piiratud ajaraam. Näiteks, operatiivplaneerimine arenenud ajavahemikuks ühest päevast kuuni. Siin on tegevus suunatud ettevõtte kõigi osade töö sidususe ja järjepidevuse tagamisele etteantud kvaliteedi ja mahuga konkurentsivõimeliste toodete tootmiseks. Pikaajaline planeerimine - plaan perioodiks 10-20 aastat, näeb ette pikaajalise prognoosi, see tähendab ettevõtte arengut tulevikus. Pikaajaline planeerimine on protsess, mille viivad läbi organisatsiooni juhid, et määrata ettevõttele pikaajalised (tavaliselt 3-5 aastat) eesmärgid. Üldiselt võib märkida, et kui pikaajaline planeerimine keskendub ettevõtte eesmärkide seadmisele, siis strateegiline planeerimine määrab kõige sobivamad viisid nende eesmärkide saavutamiseks.

Strateegiline planeerimine on asendanud pikaajalise planeerimise. Selle eeliseks oli see, et organisatsiooni tegevusruum on muutunud mahukamaks, kuna koos sisekeskkonna elementidega, millel põhinevad traditsioonilised planeerimisvormid, hõlmab strateegiline planeerimine selliseid aspekte nagu majanduslikud, poliitilised ja sotsiaalsed tegurid, klientide vajadused, konkurentide tegevused, teaduslikud ja tehnoloogilised muutused jne.

Strateegilise planeerimise väljatöötamise käigus on loodud suur hulk meetodeid ja mudeleid strateegiline analüüs, formaalsed probleemide lahendamise viisid. Praegu on strateegiline planeerimine võtnud koha sisse mitmetes juhtimisfunktsioonides, paljuski on see saanud uue sisu.

Märksõnad

METOODIKA / STRATEEGILINE ANALÜÜS/ VÕISTLUS / VÄÄRTUSAHEL/ SWOT ANALÜÜS / ETTEVÕTTE STRATEEGIA / STRATEEGILINE PLAAN/ METOODIKA / STRATEEGILINE ANALÜÜS / KONKURENTS / VÄÄRTUSKETT / SWOT-ANALÜÜS / ÄRISTRATEEGIA / STRATEEGILINE PLAAN

annotatsioon teaduslik artikkel majandusest ja ärist, teadusartikli autor - Gaiduk Vladimir Ivanovitš, Takaho Eldar Yeristemovitš

Antakse strateegilise planeerimise põhimõtted ja meetodid. Uuritud tööriistakomplekt strateegiline analüüs, areng ettevõtte strateegia Ja strateegiline plaan. Strateegilise planeerimise protsessi elluviimisel kasutati ettevõtte arengustrateegia väljatöötamist, sise- ja väliskeskkonna analüüsi: PEST analüüs, M. Porteri viie jõu mudel, juhtimisuuring, analüüs " väärtusahelad» M. Porter ja süsteem juhtimisanalüüs McKinsey CVP-analüüs (Cost Volume Profit; kulumahu kasum), SWOT-analüüs. Ettevõttes läbiviidud sise- ja väliskeskkonna analüüsi ning SWOT analüüsi põhjal tehakse ettepanek ettevõtte strateegia. Kõigist strateegilise planeerimise raames kasutatavate portfelli analüüsi meetodite hulgast eristavad autorid kolme tuntuimat: Boston Advisory Groupi (BCG) meetod; McKinsey mudel; ADL/LC mudel (kontseptsioon eluring). Põhjalik strateegiline plaan, samuti selle rakendamise ja juhtimise süsteem, kuna varem välja töötatud strateegia on üldistatud idee organisatsiooni arengu suunast. Autorite läbiviidud uurimustöö põhineb järgmiste meetodite rühmade kasutamisel: programmipõhine; majanduslikud ja matemaatilised meetodid (järjekorrasüsteemide simulatsioonmodelleerimine; teooria tootmisfunktsioonid; dünaamiline modelleerimine) ja võrgu planeerimise meetodid

Seotud teemad teaduslikud artiklid majandusest ja ärist, teadusliku töö autor - Gaiduk Vladimir Ivanovitš, Takaho Eldar Jeristemovitš

• Tööstusettevõtte adaptiivse juhtimise eesmärgil väliskeskkonna analüüsi instrumentaalse toe täiustamine

  2019 / Mihhailova Olga Petrovna, Suchkov Aleksander Igorevitš

• Strateegilise analüüsi meetodite rakendamine organisatsiooni konkurentsistrateegia põhjendamisel

  2013 / Marakulina Irina Viktorovna, Anfertyeva Nadežda Ivanovna

• Äristruktuuride strateegilise planeerimise tööriistad: moodsate tingimustega kohanemise viisid

  2009 / Krolevets P.S.

• Strateegilise planeerimise hindamine JSC "Buryatzoloto" näitel

  2013 / Marinina O.A., Aslamova Yu.A.

• Meetodid ettevõtte väliskeskkonna analüüsimiseks turismi- ja meelelahutusvaldkonnas

  2017 / Chebanenko Alena Sergeevna, Stolyarenko Alena Vladimirovna

• Ravikeskuse arhitektuuri analüüs: SWOT-analüüs

  2015 / Grubich Tatjana Jurijevna, Šrolik Anastasia Vladimirovna

• Regiooni ja ettevõtte väliskeskkonna diagnoosimise meetodid strateegilises juhtimises

  2017 / Ermolenko Vladimir Valentinovitš, Lanskaja Daria Vladimirovna, Geraštšenko Maksim Mihhailovitš

• SWOT-analüüs: organisatsiooni strateegiast isikliku kasvu strateegiani

  2018 / Romanov Jevgeni Valentinovitš, Drozdova Tatjana Valentinovna, Romanova Jekaterina Vladimirovna

• Kvantitatiivne automatiseeritud SWOT- ja kahjurianalüüs ASC-analüüsi ja intellektuaalse süsteemi "Eidos-X++" abil1

  2014 / Lutsenko Jevgeni Veniaminovitš

• Väikeettevõtete ärimudeli kujunemise ja strateegilise arendamise metoodilised aspektid

  2018 / Vostroknutov Aleksander Jevgenievitš, Loiko Valeri Ivanovitš

STRATEEGIA PLANEERIMISE MEETODID JA VAHENDID

Artiklis tutvustati strateegilise planeerimise põhimõtteid ja meetodeid. Meil on olemas strateegilise analüüsi, strateegia väljatöötamise ja ettevõtte strateegilise plaani vahendid. Strateegilise planeerimise protsessi elluviimisel kasutame ettevõtte strateegilises arengus sise- ja väliskeskkonna analüüsi: PEST-analüüs, Michael Porteri viie jõu mudel, administratiivne ekspertiis, M. Porteri “väärtusahela” analüüs ja Mc Kinsey süsteemihalduse analüüs CVP-analüüs (Cost Volume Profit), SWOT-analüüs . Ettevõtte sise- ja väliskeskkonna analüüsi ning SWOT-analüüsi põhjal oleme välja pakkunud äristrateegia. Kõigist strateegilise planeerimise portfelli analüüsimeetoditest toovad autorid välja kolm kõige kuulsamat: Boston Consulting Groupi (BCG) meetod; McKinsey mudel; ADL / LC (elutsükli mõiste) mudel. Põhjendasime ka terviklikku strateegilist plaani ning selle süsteemi juurutamist ja haldamist, sest varem välja töötatud strateegia oli üldistatud ettekujutus organisatsiooni suunast. Autorite uurimistöö põhines järgmiste meetodite rühmade kasutamisel: sihtprogramm; majandus-matemaatilisi meetodeid (järjekorrasüsteemide simulatsioon, tootmisfunktsioonide teooria, dünaamiline modelleerimine) ja võrgu planeerimise meetodeid

Strateegilise planeerimise metoodika

http://www. strateegia. *****/strategy2.htm – Strateegiline planeerimine Rahvusvaheline Instituut Pitirim Sorokin ja Nikolai Kondratjev (Minsk)

Sõnastagem lühidalt (joonis 1) strateegilise planeerimise kaasaegse metoodika põhisätted.

Riis. 1. Riigi strateegilise planeerimise metoodika (SP)
1. Strateegilise planeerimise missioon. Riigi strateegilise planeerimise eesmärk, selle missioon on valida (piirkonna) sotsiaal-majanduslikuks, innovatiivseks-tehnoloogiliseks, keskkonna- ja territoriaalseks arenguks strateegiliste prioriteetide süsteem, mis tagab tulevikuks optimaalse dünaamika trajektoori. arvesse tegelikud tingimused ja piirangud (sisemised ja välised) ning määrake vahendite, viiside ja ressursside kogum sellel trajektooril liikumiseks pikas perspektiivis (keskmises perspektiivis).

Selle määratluse puhul tuleks tähelepanu pöörata järgmistele punktidele:

omavahel seotud prioriteetide süsteem , mitte juhuslik eelistuste kogum, kui mõned neist on üksteisega vastuolus; kõigi tulevase perioodi väliste ja sisemiste tegurite ning piirangute põhjalik arvestus, päris lähenemine; optimaalsus tulevased liikumistrajektoorid, et vältida nii sihtmärke kui ka soovmõtlemisi; tasakaalu prioriteetide süsteemi rakendamine, tööjõuga varustamine, intellektuaalne, looduslik, materiaalne, finantsilised vahendid; samas ei tohiks püüdleda kõigi ressursside täieliku katmise poole, mõistes, et lisaks strateegilisele läbimurdesektorile on seal märkimisväärne ruum ka majanduse normaalseks evolutsiooniliseks arenguks.

2. Strateegilise plaani horisont. Väljavaated, mille jaoks strateegiline plaan koostatakse, peaksid olema piisavad, et edukalt lahendada suuri probleeme, mis on seotud mudelite, seadmete põlvkondade ja tehnoloogilised struktuurid, muutused majandus-, keskkonna- ja territoriaalse dünaamika trajektooris. Sellest vaatenurgast on optimaalne pikaajaline strateegiline plaan 20-30 aastat. Samas on ilmne, et pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks on vaja teatud lühemaid etappe, millel on oma eripärad (näiteks majandustsüklite erinevatel faasidel). Seetõttu kombineeritakse pikaajaline strateegiline plaan keskpika plaaniga (5-10 aastaks), mis võimaldab perioodiliselt horisonti nihutada ning vajadusel prioriteetide ja üldnäitajate komplekti korrigeerida. Järelikult peaks strateegiline planeerimine, nagu ka selle päritolu Venemaal (NSV Liidus), olema kaheetapiline, ühendades üldisema pikaajalise perspektiivi üksikasjalikuma keskpika perspektiiviga. Selles mõttes on strateegiline planeerimine pidev ja lainetav, nagu elu ise on pidev ja lainetav. Pikaajaliste eesmärkide, pikaajaliste eesmärkide ja prioriteetide tagasilükkamine toob kaasa strateegilise pimeduse, võimude kiusliku tegevuse "katse-eksituse meetodil", strateegiliste vigade eesmärgini, mille nimel riik ja elanikkond on. makstes.

3. Strateegilise planeerimise objekt. Tavaliselt on riigi strateegiliste plaanide objektiks majanduse areng, selle peamisteks parameetriteks on SKP kasvumäärad, inflatsioon, investeeringud jne. Siin on aga nagu prognoosimisel vaja tsivilisatsioonilist lähenemist, mis arvestab omavahelist seotust ja vastasmõju tsivilisatsiooni struktuuri kõigist elementidest, selle genotüübi elementidest. Majandusdünaamika trajektoor sõltub eelkõige esmastest teguritest ja piirangutest – demograafilistest (rahvastiku suuruse ja struktuuri muutused, tema tervise- ja haridustaseme, tööpuudus ja ränne) ning looduslikest ja keskkondlikest (arengu ja elatusvahendite tagamine põhiliikidega). kohta loodusvarad, keskkonna saastatuse tase ja muud keskkonnapiirangud); Ja. lisaks ei ole majandus ise eesmärk omaette, vaid ainult vahend elanikkonna taseme, elukvaliteedi ja turvalisuse tagamiseks; see on kõrgeim lõplik eesmärk riigi olemasolu ja toimimine. Majandusdünaamika määrab otseselt tehnoloogiline dünaamika, ressursside uuenduslik ja tehnoloogiline uuendamine ning tootmisprioriteedid seadmete ja tehnoloogiliste mustrite põlvkondade muutumise protsessis. Majandus ise kui strateegilise dünaamika objekt on mitmetahuline – seda ei saa taandada ainult SKP muutuseks, arvesse tuleks võtta paljusid muid üldistavaid näitajaid ja protsesse – tasemete muutumise kiirust ning hindade ja inflatsiooni suhet, elanikkonna erinevate rühmade reaalsissetulekute dünaamika ja disproportsionaalsus, arengutase (maht) ja tsivilisatsioonide orientatsioon, institutsionaalsed muutused, finants- ja krediidimehhanismi toimimine, välismajandussuhted jne. Lisaks on vajalik et võtta arvesse, millist mõju avaldab majanduslik dünaamika saab olema riiklik-poliitiline faktor ja vaimse taastootmise faktor (teaduse, hariduse, kultuuri, eetika ja ideoloogia areng).

Sellest tulenevalt peaks strateegiline plaan hõlmama kogu tsivilisatsiooni struktuuri – demograafilisi ja loodus-keskkonna-, tehnoloogilisi ja majanduslikke, riigipoliitilisi ja sotsiaal-kultuurilisi tegureid. Siiski ei ole nende tegurite mõju aste ja vormid ühesugused - kui mõned neist on riigi otsese mõju objektiks, siis teised (demograafilised, riigimajanduslikud, sotsiaalkultuurilised tegurite rühmad) võivad mõjutada ainult kaudselt, võttes samal ajal arvesse nende vastupidist mõju majandusele.

4. Tsüklite ja kriiside arvestus. Strateegilise planeerimise pikaajaline horisont eeldab majanduse, tsüklilise ja muu dünaamika vältimatute kõikumiste arvestamist tsüklite faasides - nii keskpikas (keskmiselt kümme aastat) kui ka pikaajalises, poole sajandi pikkuses (Kondratieff) . Eelnevalt tuleb hinnata, millal tuleb järgmine kriis, määrata selle diagnoos, olemus, tagajärjed, piirangud ning integreerida kriisivastased programmid strateegilise planeerimise süsteemi. Sellisel juhul tuleks arvesse võtta nii sisemisi kui ka väliseid tsüklilisi kõikumisi, mis ei pruugi ajaliselt ja olemuselt täielikult kokku langeda. Globaliseerumise ja avatuse kontekstis võivad majandused tekkida ootamatult ning tuua kaasa suuri šokke ja negatiivseid tagajärgi. Kriisile reageerimiseks peab olema valmis standardne vahendite ja meetodite komplekt, et need kohe kriisi ilmnemisel kasutusele võtta, kohandades vajadusel keskmise ja pika perioodi näitajaid ja tasakaalu. - tähtajalised strateegilised plaanid.

5. Strateegiliste plaanide indikatiivne iseloom. Eelnimetatud tegurite, samuti segase iseloomu tõttu turumajandus, tuleks vältida strateegiliste plaanide üldistavate näitajate (näitajate) liigset direktiivsust, nende liigset detailsust, et mitte sattuda positsioonile: "Paberil oli sujuv, aga kuristikud ununes." Näitajad peaksid olema suunatud sõltumatutele tootjatele, ettevõtetele, piirkondadele, omavalitsustele. Objekt täitevvõimule, avalikule majandussektorile, strateegilise plaani üldistavad näitajad peaksid olema kohustuslikud. Seadusandja peab need heaks kiitma ja nende elluviimise eest tuleb aru anda. Vastasel juhul jääb strateegiline plaan vaid heade soovide käändsummaks, "pilv püksis", mis varjab riigiametnike ja riigi palgatud tippjuhtide ebaefektiivsust ja vastutustundetust.

6. Tasakaalumeetod. Selleks et strateegilised plaanid oleksid reaalsed ja teostatavad, mitte aga vägivaldsete fantaasiate ja vabatahtlike püüdluste vili, peavad need põhinema pikaajaliste tasakaalude süsteemil – nii peamiste ressursside liikide (tööjõud, loodus, energia) osas. , tooraine, finants) ning turustamise ja kasutamise osas avalik toode vastavalt Nobeli preemia laureaadi Vassili Vassiljevitš Leontjevi pakutud sisend-väljund (sisend-väljund) meetoditele, mis on välja töötatud mitmemõõtmelises paljunemistsüklilises makromudelis. Iga strateegilise planeerimise etapiga peavad kaasnema ja kontrollima bilansiarvutused. Samuti peaks mudelsüsteem olema valmis häirete ootamatute võimalike ilmingute korral läbi viima mitmeastmelisi arvutusi nende tegurite ja tagajärgede kohta ning põhjendama vajalikke korrigeerimisi strateegiliste plaanide näitajates (näitajates) ja tasakaaludes.

7. Strateegiliste plaanide mitmetasandilisus. Sotsiaal-majanduslik süsteem on mitmemõõtmeline ja mitmetasandiline, see jaguneb erinevatel põhjustel – vastavalt rahvamajanduse kompleksidele ja tööstusharudele, piirkondadele ja omavalitsused, on majandusstruktuuride järgi ulatuslikud ja kiiresti kasvavad sidemed välisriigid, maailmaturul. Seetõttu on vaja mehhanismi, mis põhineb erinevate õppeainete ja hierarhiliste tasandite strateegiliste plaanide kooskõlastamise põhimõtetel: föderaal-, regionaal- ja munitsipaaltasanditel; riiklik ja rahvusvaheline; riiklik ja korporatiivne jne. Nii strateegilise plaani väljatöötamisel kui ka selle elluviimisel tuleks läbi viia mitmemõõtmeline huvide koordineerimine. Me vajame selle protsessi avatust; lähedus mängib mitteprofessionaalide või oma egoistlikke huve ajavate ametnike ja ärimeeste kätte.

8. Strateegilise planeerimise professionaalsus.Ülaltoodust iseloomulikud tunnused strateegiline planeerimine, on ilmne, et sellesse tuleks kaasata kõrgetasemelised spetsialistid. Mitteprofessionaalsus, strateegilise mõtlemise teostajate ja otsustajate (otsustajate), teadusliku ettevalmistuse ja kutseoskuste puudumine toovad kaasa suuri ja kohati traagilisi vigu ja valearvestusi. Meenub I. Krylovi hoiatus: "Häda on selles, kui pirukad küpsetab kingsepp ja saapad teeb pieman." Riigiteenistujatele (eriti kõrgetele ametikohtadele) ning teaduse, kunsti ja strateegilise planeerimise tippjuhtidele on vajalik väljaõpe, ümberõpe, täiendõpe, praktika, pidev kaugõpe.

9. Õiguslik raamistik strateegiline planeerimine. Riigi strateegiline ja uuenduslik funktsioon on kõige olulisem ja keerulisem ning see peab olema seadusandlik. Seni ei ole strateegilise planeerimise kohta föderaalseadust olnud ja selle 20. juuli 1995. aasta föderaalseaduses esitatud elemente ei ole tegelikult rakendatud või kõrgeimad täitevvõimud ei rakenda neid õigeaegselt. Vajame põhilist föderaalseadust, mis määratleb eesmärgid, struktuuri ja arendusprotseduuri. Pika- ja keskpika perioodi strateegiliste plaanide arvestamine ja elluviimine, nende täitmise jälgimine ja mittetäitmise eest vastutamine. Sellise seaduse kontseptsioon on välja töötatud ja antud avalikule arutelule (veebileht www.strateegia. *****).

Vaatleme mõningaid strateegilise planeerimise teooria ja metoodika sätteid, mis on välja toodud õpikus "Sotsiaal-majandusliku arengu prognoosimine ja strateegiline planeerimine".

Strateegilise planeerimise põhimõtted ja vormid

Strateegiline planeerimine üldiselt on organisatsiooni eesmärkide (sotsiaalmajanduslik struktuur) ja nende muutuste ning nende saavutamiseks vajalike ressursside ning nende ressursside hankimisele ja kasutamisele suunatud poliitika kindlaksmääramise protsess1.

Ülaltoodud definitsioon on välja kujunenud strateegilise planeerimise kogemuse üldistusena aastal suured organisatsioonid(korporatsioonides). Strateegilise planeerimise tehnikate ja põhimõtete edasine tutvustamine kannab selle kogemuse pitserit, kuigi püütakse jõuda nende rakendatavuse tasemeni suuremate ja keerukamate struktuuride puhul, nagu riiklikud ja piirkondlikud majandused. Ja asjakohaste põhimõtete kohaldatavuse põhiküsimus on tingimuste adekvaatsuse määr strateegiline areng organisatsioonid(ettevõtted) ja makrosüsteemid.

Strateegilise planeerimise ja juhtimise sisu ja tunnused sotsiaal-majandusliku süsteemiga seoses määravad neli peamist komponenti: eesmärgid Ja rajatised nende saavutusi aega(horisont) otsuste ja ruumiline süsteemi struktuur. Strateegiate võtmekomponendiks on loomulikult süsteemi (organisatsiooni) eesmärgid, mis aga ei tähenda praktikas vähe, kui neid vaadelda ülejäänud kolmest komponendist eraldi.

Tavaliselt eraldatakse Üldine otstarve organisatsiooni (süsteemi) arendamine on organisatsiooni (või valitsuse) kõige laiem otsus strateegilise planeerimise raames. Üldise eesmärgi valimine tähendab määratlemist või selgitamist missioonid organisatsioonid (süsteemid). Missioon iseloomustab üldiselt seda, mis organisatsioon on, miks viimane eksisteerib ja milline on selle ainulaadne koht arendusruumis. Riigi (regiooni) jaoks ei ole missiooni mõiste muidugi päris kohane, siin on parem opereerida üldise eesmärgi kontseptsiooniga.

Kui organisatsiooni (süsteemi) üldine eesmärk on määratletud, saab valida alaeesmärgid ja üldeesmärgid. Neil võib olla kvantitatiivne ja kvalitatiivne vorm, kuid need peavad olema ajaliselt piisavalt pikendatud (jätkusuutliku) iseloomuga. Sõnastatud eesmärkide ja alaeesmärkide alusel ülesandeid on konkreetsed ajalised tulemused, mida organisatsioon kavatseb oma strateegia elluviimise käigus saavutada. Selles mõttes strateegia organisatsioon (süsteem) ilmub üldise suunana, milles otsida võimalusi eesmärkide saavutamiseks.

Rakendatud majandusorganisatsioon strateegilise planeerimise oluliseks tulemuseks peetakse selliseid muutusi selle välimuses ja toimimises:

teadus- ja arendustegevuse ning territooriumide uuele tasemele jõudmine; uut tüüpi toodete turule lubamine; toodete ja teenuste portfelli mitmekesistamine; ettevõtete ühinemised ja ülevõtmised; volituste ja vastutuse ümberkorraldamine ja ümberjagamine organisatsiooni sees; kahjumliku tootmise piiramine ja likvideerimine; uute võimsuste kavandamine ja loomine; personali koolituse korraldamine; uute turgude loomine.

On üsna ilmne, et sotsiaal-majandusliku süsteemi (rahvamajandus, piirkond jne) jaoks peaks strateegiliste programmide sisuliste sihttunnuste ring olema erinev, funktsioonilt laiem ja vähem detailne. Aga üldine tähendus strateegiline lähenemine väljavaadetele makrosüsteemide raames on paljuski lähedane edukate ettevõtete strateegilise juhtimise käigus realiseeritule. Peamine on eemalduda puhtalt situatsioonilisest reageerimisest keskkonnamuutustele ja liikuda proaktiivsele reageerimisele, mis näeb ette uute tegurite varajase aktiveerimise, mis on võimelised keskkonda ennast ühel või teisel määral sihipäraselt muutma.

Strateegiline planeerimine sotsiaal-majandusliku süsteemi tasandil saab olla edukas eeldusel, et arvestatakse tasakaalustatud suhtumist strateegilise planeerimise ja juhtimise põhimõtete tegelikesse võimalustesse ning vastuoludesse.

Esiteks, strateegiline juhtimine ei ole ainult ja mitte ainult eelnevalt koostatud plaan, see on ka käitumise tüüp (mudel).. Maailm on liiga keeruline, mistõttu strateegia detailne ülesehitamine sotsiaal-majandusliku süsteemi suhtes esimesest sammust lõpuni on mõttetu, kui see ei tähenda pidevat strateegiate konkretiseerimist ja osa eesmärkide üleviimist näidisplaanide ja konkreetsete projektide vormis. Strateegiaid tuleks välja töötada järk-järgult, samm-sammult, kuna strateegilise juhtimise organeid (personali) "koolitatakse" ja ideid, mis pole end õigustanud, lõigatakse maha.

Teiseks tuleb edu siis, kui strateegia on kavandatud ja suunatud tippjuhtkond organisatsioon (rahvamajandusega seoses - riigi- või valitsusjuht). Seetõttu üks põhiprintsiibid seisneb strateegilise planeerimise funktsioonide täitmises tippjuhtide endi poolt. Nii oluline kui ka professionaalsete planeerijate roll strateegilise planeerimise protsessis on, ei ole nad strateegiate tegijad, nad pole sisuliselt midagi muud kui abistajad. Samas on tippjuhtide reaalne tööhõive enamasti selline, et tema roll strateegiate arhitektina taandub sageli vaid strateegiavariantide heakskiitmisele, mitte nende "ehitamisele". Lisaks on poliitiliste juhtide rollid ja huvid väga erinevad ärijuhtide rollidest ja huvidest: poliitikute motivatsioon on suuresti seotud valimistsüklitega. Seetõttu tuleks sotsiaal-majanduslike süsteemide mastaabis strateegia eest vastutavad subjektid seostada ajalooliselt avalike huvide ja demokraatliku kontrolliga. Mehhanismide loomine ühelt poolt ekspertide ja professionaalsete planeerijate ning teiselt poolt tippjuhtide vastutustundlikuks osalemiseks strateegilises protsessis on makrosüsteemi tasandil strateegilise planeerimise üks keerulisemaid probleeme.

Kolmandaks strateegilised protsessid sotsiaal-majanduslikes süsteemides on keerulised kombinatsioon kindlustama valmisolek suurteks muutusteks Ja stabiilsustegurid. Strateegilise suunitlusega süsteemis peab tippjuhtkond suutma hoida tasakaalu ja korda, tagada struktuuri üleüldise efektiivsuse ning samal ajal on vaja olla uuendaja, reformida organisatsiooni struktuuri, kohaneda, reageerida, õppida. Seetõttu esitatakse tõsistes strateegilise juhtimise töödes strateegia kontseptsioonina, mis ei ole seotud muutustega, vaid stabiilsusega. Just jätkusuutlikkuse ja püsivuse soov ajendab organisatsioone strateegiaid välja töötama ja ellu viima2.

Neljandaks peaks strateegiliste plaanide koostamiseks kulu ja aeg olema piisav, kuid mitte liiga suur. "Loodus ise strateegilisi otsuseid, mis võimaldab planeerijal valiku tegemisega mitte kiirustada, võib kaasa aidata, - märgivad W. King ja D. Cleland, - otsuse tegemise viibimisele kuni täiendava teabe saamiseni. Ja kuna mingit infot ei saa pidada piisavaks, siis on oht, et strateegilised otsused jäävadki tegemata 3 Seetõttu võib liigne entusiasm teaduslik-intellektuaalse strateegiate ja plaanide põhjenduste väljatöötamiseks tekitada “juhtimishalvatuse” juba selle tendentsi tõttu. analüütikale.

Pakutakse riigi sotsiaal-majandusliku arengu kontseptsiooni väljatöötamist ja perioodilisi uuendusi föderaalseadus RF "Vene Föderatsiooni sotsiaal-majandusliku arengu riiklike prognooside ja programmide kohta" 1. jaanuaril 2001. Praktikas sellist kontseptsiooni siiski välja ei töötata ega avaldata.

Pikaajalistel prognoosidel põhinevate riigi sotsiaal-majandusliku arengu strateegiliste plaanide väljatöötamise protseduuride regulaarne juurutamine on praegusel etapil seotud Venemaa "eliidi" olulise osa seas välja kujunenud eelarvamuste ülesaamisega. "strateegiliste plaanide ja programmide" makrotasandil turu iseloomuga ühilduvuse küsimuste tõlgendamisel majandussüsteem. Neid eelarvamusi, mis tõid kaasa turureformide metodoloogiliseks aluseks võetud postulaatide primitiviseerimise, on tagantjärele teatud määral seletatavad (ja õigustatavad) tollaste sündmuste kaduvuse ja terava poliitika kuludega. võitlust, kuid edasist pealehakkamist selles küsimuses lubada ei saa, ükskõik kui keerulisi argumente "denatsionaliseerimise" jne teooriate vallast "puhta turu" pooldajad ei esita.

"Täna - esimest korda üle pika aja - saame oma elu ennustada mitte mitmeks kuuks, isegi mitte aastaks, vaid aastakümneteks," rõhutas president oma läkituses Vene Föderatsiooni Föderatsiooniassambleele. 01.01.01 See oluline väide on tunnistus meie majanduse ümberkujunemise radikaalselt muutunud tingimustest ja ühtlasi indikaator riigi strateegilise arengu mehhanismide kontseptuaalse visiooni küpsuse suurenemisest.

1 Strateegiline planeerimine ja majanduspoliitika. M.: Progress, 1982. S. 26.

2 cm.: Lampel J. Strateegiate koolkonnad / Per. inglise keelest. Peterburi: Kirjastus "Piter", 2000. S. 303.

3 Strateegiline planeerimine ja majanduspoliitika. - M.: Progress, 1982. S. 145.

Iga teaduse metoodika on filosoofiliste ja metodoloogiliste põhimõtete ja teaduslike teadmiste meetodite ühtsus, samuti konkreetsed, konkreetsed teadusliku uurimistöö ja tulemuste praktilise rakendamise meetodid.

Strateegilise planeerimise metoodika struktuurielemendid:

• – filosoofia, sotsioloogia ja majanduse teooria ja metodoloogia;
• – üldteaduslik metoodika;
• – strateegilise planeerimise metoodika.

Väljendub metodoloogiline lähenemine strateegilises planeerimises teadmiste loogika, teaduslike põhimõtete ja põhjus-tagajärje- ja olukorraanalüüsi meetodite sihipärasel kasutamisel, lahenduste valikul ja hindamisel kõigi suundade, tasandite ja ajaperioodide prognooside, kavandite ja plaanide koostamise protsessis.

Strateegilise planeerimise metoodikas tuleks välja tuua selle järjepidevus, mida iseloomustavad metodoloogilise lähenemise kvalitatiivsed elemendid: integreeritud, struktuurne-funktsionaalne, programmile suunatud, multiplikatiivne, sotsiaalselt normatiivne, ressursse säästev ja dünaamiline.

Laiemas mõttes on strateegilise planeerimise metoodika teadmisteteooria, analüütilise, loogilise, süsteemse, ennustava ja hindava lähenemise orgaaniline ühtsus juhtimisobjekti arendamise eesmärkide, kontseptsioonide, programmide ja plaanide väljatöötamiseks.

Planeerimine on inimeste sotsiaalse praktika spetsiifiline vorm. Juhtimises on see prioriteetne funktsioon prognooside, programmide, projektide ja plaanide vormis strateegiliste otsuste väljatöötamine, analüüsimine, põhjendamine ja tegemine, arvestades alternatiivseid võimalusi ja teostusvõimalusi.

Majandusteoorias märgitakse ära juhtimisfunktsiooni "ettevalmistus ja otsustamine" duaalsus, mis detailplaneeringus sisaldab juhtimise subjektile eesmärkide ja eesmärkide seadmist ning nende saavutamise ja lahendamise tagamiseks meetmete väljatöötamist. Vastavalt oma sisule on see tegevus planeerimise objekt.

looduses ja avalikku elu on paika pandud põhjus-tagajärg seoste mehhanism, mis seoses inimtegevuse liikide ja protsesside arenguga omandab regulaarsuse omaduse.

Planeeritus- see on eesmärgi teadlik saavutamine tegevuste eelneva kindlaksmääramise teel, võttes arvesse nende järjestust, omavahelist seotust, proportsionaalsust oma ressurssidega ja võimalustega seoses keskkonnamõjudega.

Planeerimise vormid on mitmekesised ja on seotud kõigi juhtimisfunktsioonide ja -ülesannetega kõigil selle tasanditel: megamajanduslik - osariikidevaheline, makromajanduslik - riiklik (föderaalne), mesomajanduslik - piirkondlikud (föderatsiooni subjektid, territoriaalsed ja kohalikud omavalitsused), valdkondlikud, valdkondadevahelised koosseisud jne, mikromajanduslik – ettevõtete, ettevõtete ja kodumajapidamiste ühendused.

Strateegilise planeerimise kontseptsioon põhineb järgmistel teguritel:

• 1. Strateegia kui loogiliselt integreeritud järjestikune otsustussüsteem peaks olema proaktiivne (ennetavad keskkonnamõjud) ja eelnema praktilistele tegevustele.
• 2. Strateegia määratleb ettevõtte eesmärgi, pikaajalised eesmärgid, tegevuskavad ja ressursside jaotuse.
• 3. Strateegia valimine tähendab organisatsiooni konkurentsiniši ja selle tegevusvaldkonna kindlaksmääramist.
• 4. Strateegia arvestab tugevaid külgi ja nõrgad küljed korraldust, samuti väliskeskkonnas tekkivaid võimalusi ja ohte.
• 5. Strateegia põhjendab loogiliselt ülesannete jaotust juhtimis kõrgeimal ja keskastmel, mis tagab funktsioonide ja organisatsioonilise struktuuri koordineerimise.
• 6. Strateegiat võib pidada organisatsiooni olemasolu õigustuseks: see peaks kirjeldama omanike (aktsionäride) majanduslikku ja muud kasu.