• Kuidas motivatsiooni tõsta meditsiinipersonal
• Miks kasutada tervishoiujuhtide tähelepanutesti?
• Kuidas kasutada töötajate edevust pakutavate teenuste kvaliteedi parandamiseks
• Mis on kolm KPI indikaator võib oluliselt parandada arstide töö kvaliteeti

Meetod 1. Loo meeskonnas rahu ja heaolu tunne

Üks meditsiinikliinik pakub täiendava motivatsioonina meditsiinipersonalile bensiini toetusi, mobiilside, ravi ja iluhooldused. Pakub regulaarselt abi tarbimislaenude tasumisel või ettevõtte kulul õppimisel Venemaal ja välismaal. Kliiniku töötajad saavad Hea töö kingitused (kellad ja Ehted) ning aasta lõpus premeeritakse parimat töötajat välisreisiga. Teised kliinikumi töötajad (peamiselt parameedikud) saavad sünnipäeva puhul kingitusi ja lilli, teatripileteid.

Enamik parimad töölised- Ettevõtlikud töötajad. Nad on täis uusi ideid, nad on valmis pingutama ja vastutust võtma. Kuid nemad on ka kõige ohtlikumad – varem või hiljem otsustavad nad enda heaks tööd teha. Parimal juhul nad lihtsalt lahkuvad ja loovad oma ettevõtte, halvimal juhul võtavad nad teie teabe, hulga kliente ja saavad konkurentideks.

Kui olete juba ajakirja tellija " tegevdirektor", Loe artiklit

Ettevõte korraldab firmapidusid, seenelkäike, väljasõite bowlinguklubisse või ühist õhtusööki restoranis. Juhtkonna eesmärk on ühendada kõik perekonnaks, mis elab rahus ja õitsengus. Oluline on korraldada töötajate elu nii, et neil oleks mugav töötada: kliinikus tasub tööriiete ja jalanõude eest, personaliruumis on Itaalia kohvimasin, juua saab ka teed; joogid ja maiustused - ka kliinikumi kulul. Õdede kohusetundlikuks tööks sellest üksi muidugi ei piisa. Seetõttu on neil hea palk ja pärast nelja tööaastat tõstab ettevõte nende palka 10%.

2. meetod. Keskendu mõne töötaja edevusele

Võrgu omanik ja haldaja veterinaarkliinikud ja loomapoodide töötajad, et nimetada uus kliinik (loomapood) selle järgi, kes kõige säravam ja enim pakub huvitav idee, samuti anda talle 3% selle uue ettevõtte kasumist. Ja kuigi enamik töötajaid suhtus juhataja ettepanekusse üsna jahedalt, inspireeris see kaht töötajat. Üks neist saadab kolleegile 15 ideed päevas, isegi puhkusel olles. Et suhtlemine liiga palju aega ei võtaks, otsustati hommikul saata ideede nimekiri - kui direktoril on millegi vastu huvi, helistab ta tagasi ja küsib täpsemalt. Mõnikord väsitab selline tegevus ettevõtte omanikku, kuid ta ei saa jätta tõdemata, et tänu uuendustele areneb ettevõte dünaamiliselt.

3. meetod: kasutage tervishoiujuhtide rahalise tähelepanelikkuse testi

Sööma hea viis hinnata raviasutuste juhtide professionaalsust.

Ühes ettevõttes salvestab juht kasuminäitajate graafikud eelmisel aastal. Ja kui divisjonis (mis on eksisteerinud rohkem kui kolm aastat) jooksva aasta mis tahes kuul ületab kasum eelmise kuu sama kuu näitajaid ja juht teatab sellest direktorile, saab ta lisatasu. . Oluline on fakt ise, kas juht pöörab üksuse tulemustele tähelepanu või mitte, kas ta helistab uhkuseks, et on eelmise aasta tulusid ületanud. Kui ta seda ei tee, tähendab see, et tal pole plaani, ta ei võrdle tänaseid näitajaid varasematega ja tal pole eesmärki. Tundub üllatav: kui ettevõttel on selline tellimus, siis kas on võimalik lasta käest võimalus, mis puudutab teid isiklikult ja annab õiguse auhinda saada? Aga see toimub. Võib-olla on asi kohalike juhtide laiskuses, tähelepanematuses ja ükskõiksuses. Selle eest, vastupidi, tasub karistada: juhile isiklikult kuuluva preemia saab anda konkureeriva üksuse arendamiseks.

Meetod 4. Olge töötajatele isiklikuks eeskujuks teenindusstandardite juurutamisel ja säilitamisel

Et teenindusreeglid saaksid töötajate loomulikuks käitumismudeliks, tuleb neid pidevalt edendada.

Esiteks tuleks meditsiinitöötajate standardid sõnastada üksikasjalikult ja üheselt, näiteks: "Pöördudes patsiendi poole nime ja isanime järgi, pakub administraator jalga kingakatteid, märkides nende asukoha: "Palun pange jalatsikatted." Või: "Administraator näitab riidekappi, pakub üleriided maha jätta (aga mitte "riietuda") ja istuda diivanile: "Tulen teie juurde ja väljastame kaardi."

Siiski ei tasu loota, et piisab, kui anda töötajale kaust koos juhistega ja olles kõike ise uurinud, järgib ta neid ilma teie meeldetuletusteta. Seetõttu tuletage koosolekutel standardeid regulaarselt meelde. Näidake isiklikku eeskuju. See on oluline, sest standardid ei suuda kirjeldada kõiki võimalikke olukordi – mõnikord on töötajad sunnitud kasutama tervet mõistust. Vigade parandamiseks näidake selgelt, kui naeruväärne see olukord väljastpoolt paistab.

Tee nii, et teenindusstandardite rakendamine mõjutaks preemia boonusosa. Kui näiteks näitaja "töö kvaliteedi tase" jõuab 100% -ni, siis makstakse lisatasu välja täies ulatuses. Kui mõnda standardit rikutakse (patsient lahkus kingakatetesse või ei saanud talle kuuluvaid kingitusi), vähendatakse seda näitajat 95% -ni ja makset vähendatakse vastavalt. Isegi kui see on väike mahaarvamine, on töötajatel ikkagi ebameeldiv kaotada osa sissetulekust. Ja vastupidi, kui klient kirjutas hea arvustus, siis tõuseb näitaja 105%-ni kõigil, kes sel päeval temaga koos töötasid.

Meetod 5. Määrata õiged ja arusaadavad kriteeriumid personali töö hindamiseks

Muuta palgasüsteemi. Jätke arvutus tööviljakuse näitaja (KPI) alusel. Seega mõõdetakse arstide jaoks tööviljakust kolme näitajaga.

KPI 1 - kvaliteet arstiabi. Viia läbi kord kvartalis kvaliteedi hindamine.

KPI 3 - arsti laadimine. Indikaator näitab, kui palju aega on tal vastuvõtuplaanis avatud ja mitut patsienti ta lõpuks nägi. Seda mõõdetakse meditsiiniprogrammis (näiteks "Medialog"), kuhu sisestatakse arsti nimi ja kõik andmed.

Materjali kopeerimine ilma nõusolekuta on lubatud, kui sellel lehel on dofollow link

Personali motivatsiooni iseärasusi tervishoiuvaldkonnas on pikka aega käsitletud arvukates uuringutes, milles kõige sagedamini uuriti mittemajanduslike ja majanduslike motiivide olulisuse küsimusi. Lisaks pöörati erilist tähelepanu organisatsiooni muudatuste tulemuslikkuse analüüsile palgad tõsta elanikkonnale osutatava arstiabi kvaliteeti. Siiski tuleb märkida, et majanduslike ja mittemajanduslike motiivide mõju meditsiinipersonali tulemuslikkusele on vähe uuritud.

Majanduslikeks motiivideks tuleks pidada kõike seda, mis on seotud täiendavate hüvedega, mida selle rakendamise tulemusena on võimalik omandada vajalikud nõuded. Kasu võib reeglina olla otsene, rahalises vormis või kaudne, mis väljendub võimaluses teenida lisaraha teises kohas, omades rohkem vaba aega.

Teisesed motiivid hõlmavad eelkõige töötasu, erinevaid lisatasusid, lisatasusid, makseid, toetusi ja hüvitisi. Nende ülesanneteks on meelitada töötajaid oma tööülesannete kvaliteetsele täitmisele, suurendada töötajate lojaalsust ja, mis kõige tähtsam, maksimeerida töö efektiivsust.

Mittemajanduslikud motiivid hõlmavad omakorda sotsiaalpsühholoogiline Ja organisatsioonilised meetodid motivatsiooni.

Organisatsioonimeetodid on meetodid, mis aitavad kaasa töötajate kaasamisele ettevõtteüleste probleemide lahendamisel, samuti algatusvõime avaldumisele. Lisaks on sellised meetodid suunatud töötingimuste parandamisele.

Sotsiaalpsühholoogilised meetodid on keskendunud soodsa keskkonna loomisele meeskonnas.

Olles õppinud majandus- ja majanduslikud meetodid motivatsioon peaks veidi rääkima Irkutski oblasti palkade statistikast. Mille kohaselt väheneb töötajate koguarv oluliselt ebastabiilse ja madala palga tõttu. See suurendab vastastikust sõltuvust töötajate, juhi ja süsteemide vahel. Töötajate töö ühtses meeskonnas tõstab oluliselt organisatsiooni kui terviku tootlikkuse taset, see juhtub tänu erinevate vaadete ja töökogemusega inimeste suhtlemisele. Lisaks, kui ettevõttel on selline ametlik ja mitteametlikud rühmad nõuab palju vähem kontrolli. Ja tänaseni on meditsiinitöötajate palgad madalal tasemel, mis sunnib töötajaid võtma sularaha seadust rikkudes, kuid olgu öeldud, et arstid, kes töötavad ainult palga ja patsientide tervise ja elude säilitamise nimel, on endiselt olemas.

Kõigi Irkutski oblasti rajoonide aruannete kohaselt on arstide keskmine palk umbes 28 (kakskümmend kaheksa) tuhat rubla kuus, kuid siiski on mõnes raviasutuses see näitaja oluliselt madalam.

Tööviljakuse ja personali kvalifikatsiooni taseme tõstmiseks peaks juht teadma ja oskama rakendada mitte ainult majanduslikke ja mittemajanduslikke motiive, vaid on vaja kasutada ka materiaalseid ja mittemajanduslikke motiive. . materiaalsed stiimulid töötama.

Samuti on vaja end kurssi viia teiste riikide, näiteks USA statistikaga. Ameerika Ühendriikides on 2014. aasta andmetel arsti elukutse üks kõrgemalt tasustatud, kõrgemate meditsiinitöötajate palk on veidi üle 260 (kakssada kuuskümmend) tuhat rubla. Kontrolli nende tegevuse üle teostavad peamiselt patsiendid ise ning ebakvaliteetse teenuse korral on neil võimalik kohtusse kaevata ja arstid töölt kõrvaldada. Kahtlemata on selliste hetkede esinemine veel üks oluline stiimul teha oma tööd tõhusalt ja täpselt.

Seetõttu jõudsime järeldusele, et iga inimene vajab ühel või teisel määral kvaliteetset ja õigeaegset arstiabi.

Ja selleks, et raviasutused saaksid elanikkonnale vajalikku abi osutada, on vaja personali võimalikult tõhusalt motiveerida. Ja üks olulisemaid rolle tervishoiusektori personali motiveerimise protsessis mängib ülemäärane töötasu hüvitiste, preemiate ja individuaalset laadi preemiate näol, samuti soodsad suhted juhi ja tema alluvate vahel. Lisaks on muudatused palgakorralduses kõige tõhusam viis motiveerida parandama meditsiinipersonali töö kvaliteeti ja tulemuslikkust.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

Sissejuhatus

Motivatsioon on iga juhi tegevuse üks peamisi funktsioone ja just selle abil avaldatakse mõju ettevõtte personalile.

Motivatsiooni funktsioon seisneb selles, et sellel on mõju ettevõtte tööjõule tõhusa töö stiimulite, sotsiaalse mõju, kollektiivsete ja individuaalsete ergutusmeetmete näol. Need mõjuvormid aktiveerivad juhtimissubjektide tööd, suurendavad kogu ettevõtte ja organisatsiooni juhtimissüsteemi efektiivsust.

Motivatsiooni olemus seisneb selles, et ettevõtte personal teeb tööd vastavalt talle delegeeritud õigustele ja kohustustele, vastavalt vastuvõetud juhtimisotsustele.

Töö planeerimisel ja korraldamisel määrab juht kindlaks, mida tema juhitav organisatsioon täpselt tegema peaks, kes, kuidas ja millal seda tema hinnangul tegema peaks. Kui nende otsuste valik on tehtud tõhusalt, siis saab juht võimaluse koordineerida paljude inimeste pingutusi ja ühiselt realiseerida töötajate rühma potentsiaali.

Peamine ülesanne töötajate motivatsiooniprotsessi seisukohast on muuta nad mitte niivõrd tootmisvahendite, vaid oma tööjõu omanikeks.

Juhid viivad oma otsused ellu, rakendades motivatsiooni aluspõhimõtteid. Inimesed, kes töötavad kaasaegsed organisatsioonid, on tavaliselt palju haritumad ja jõukamad kui varem, nii et nende motiivid töötegevus keerulisem ja raskemini mõjutatav. Motivatsiooni tõhusus, nagu ka muud probleemid juhtimistegevused alati seotud konkreetse olukorraga.

Teema referaat"Töötegevuse motivatsioon aastal meditsiinitöötajad».

esmane eesmärk- teostada teoreetiline analüüs tööjõu aktiivsuse motivatsiooni peamiste lähenemisviiside kohta ja läbi viia empiiriline uuring meditsiinitöötajate sotsiaalpsühholoogiliste hoiakute kohta motivatsiooni-nõudluse valdkonnas.

Ülesanded:

1. Mõelge motivatsiooni mõistele

2. Näidake töömotivatsiooni olemust

3. Analüüsida Võšnevolotski Keskrajooni haigla meditsiinitöötajate tegevuse motivatsiooni.

4. Selgitada välja meditsiinitöötajate sotsiaalsed vajadused motivatsiooni- ja vajadussfääris.

5. Tehke kokkuvõte uuringu tulemustest.

Õppeobjekt- rühm meditsiinitöötajaid vanuses 20 kuni 50 aastat 20 inimesega.

Õppeaine- meditsiinitöötajate sotsiaalpsühholoogilised hoiakud motivatsiooni-nõudluse sfääris.

Hüpotees- meditsiinitöötajate juhtivad sotsiaalpsühholoogilised hoiakud motivatsiooni-nõudluse sfääris on altruism ja vabadus. O. F. Potjomkina meetod.

Kursusetöö ülesehitus koosneb püstitatud ülesannetest lähtuvalt sissejuhatusest, 2 peatükist, järeldusest ja rakendustest. Peatükis 1 "Motivatsiooni mõiste" käsitlen kaasaegset motivatsiooni mõistet, töö motiivi. Peatükis 2 "Töötegevuse motivatsioon" näitan töötegevuse motivatsiooni olemust ja analüüsin Võšnevolotski keskrajooni haigla meditsiinitöötajate tegevuse motivatsiooni.

1. peatükk. Motivatsiooni mõiste

1.1 Töömotivatsiooni mõiste

meditsiinitöötaja motivatsioon

Tuleme tagasi juba sissejuhatuses mainitud motivatsiooni definitsioonide juurde.

Klassikalises välis- ja kodumaises juhtimisalases kirjanduses on motivatsioonil mitu definitsiooni:

Motivatsioon on protsess, mille käigus julgustatakse ennast ja teisi tegutsema isiklike või organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks.

Motivatsioon on inimese teadliku ühe või teise käitumisviisi valiku protsess, mille määrab väliste (stiimulite) ja sisemiste (motiivide) kompleksne mõju. Tootmistegevuse käigus võimaldab motiveerimine töötajatel oma põhivajadusi rahuldada tööülesannete täitmisega.

Töömotivatsioon on töötaja soov rahuldada vajadusi (saada teatud hüvesid) töötegevuse kaudu.

Mõelge põhimõistetele, mis selgitavad motivatsiooni ja sünnituse stimuleerimise olemust.

1.2 Töömotiiv

Motiiv on teadlik impulss konkreetse eesmärgi saavutamiseks, mida indiviid mõistab isikliku vajadusena.

Töötamise motiiv kujuneb ainult juhul, kui töötegevus on kui mitte ainus, siis hüvitise saamise peamine tingimus. Suur tähtsus töömotiivide kujunemisel on hinnang eesmärkide saavutamise tõenäosusele. Kui hüvitise saamine ei nõua erilisi jõupingutusi või on seda väga raske saada, siis töötamise motiiv enamasti ei kujune.

Töömotiiv kujuneb välja siis, kui juhtimissubjekti käsutuses on vajalik kogum hüvesid, mis vastavad inimese sotsiaalselt määratud vajadustele. Hüvitiste saamiseks on vaja töötaja isiklikke jõupingutusi. Tööalane tegevus võimaldab töötajal saada neid hüvitisi väiksemate materiaalsete ja moraalsete kuludega kui mis tahes muu tegevus.

Töötaja käitumist määravate juhtivate motiivide rühma nimetatakse motivatsioonituumikuks (kompleksiks), millel on oma struktuur, mis erineb sõltuvalt konkreetsest tööolukorrast.

Motiivi tugevuse määrab konkreetse vajaduse asjakohasus töötaja jaoks. Mida pakilisem on vajadus selle või teise hüve järele, seda suurem on soov seda saada, seda aktiivsemalt töötaja tegutseb.

Töötamise motiivid on erinevad. Need erinevad vajaduste poolest, mida inimene püüab rahuldada töötegevusega, hüvitiste poolest, mida inimene vajab oma vajaduste rahuldamiseks, hinna poolest, mida töötaja on nõus soovitud hüvede saamise eest maksma. Ühine on see, et vajaduste rahuldamine on alati seotud töötegevusega.

Hea muutub tööjõu stiimuliks, kui see moodustab töötamise motiivi. Praktiline olemus mõisted "tööjõu motiiv" ja "tööjõu stiimul" on identsed. Esimesel juhul me räägime töötaja kohta, kes soovib saada kasu töötegevusest (motiivist). Teises - juhtimise teema kohta, millel on töötaja jaoks vajalike hüvede komplekt ja mis pakub neid talle tõhusa töötegevuse (stiimuli) tingimusel.

1. 3 Kaasaegsed motivatsiooniteooriad

Traditsiooniliselt jagunevad töötajate motivatsiooni uurijate töödes erinevad motivatsiooniteooriad kahte kategooriasse: sisulised ja protseduurilised.

Moodsamad motivatsiooniprotsessiteooriad põhinevad eelkõige sellel, kuidas inimesed käituvad seoses oma taju ja tunnetusega. Tuntuimad motivatsiooni protseduurilised teooriad on: ootusteooria, õigluse teooria ja Porteri ja Lawleri motivatsioonimudel jt.

Abraham Maslow motivatsiooniteooria. 1940. aastatel oma motivatsiooniteooriat luues tõdes Maslow, et inimestel on palju erinevaid vajadusi, kuid uskus ka, et need vajadused võib jagada viide põhikategooriasse.

1. Füsioloogilised vajadused on ellujäämiseks hädavajalikud. Need sisaldavad varem loetletud esmaseid vajadusi.

2. Turvalisuse ja tulevikukindluse vajadused hõlmavad kaitsevajadust välismaailmast tulevate füüsiliste ja psühholoogiliste ohtude eest ning kindlustunnet, et füsioloogilised vajadused saavad tulevikus rahuldatud. Tulevikukindluse vajaduse ilming on kindlustuspoliisi ostmine või usaldusväärse töö otsimine head vaated pensionil.

3. Sotsiaalsed vajadused, mida mõnikord nimetatakse ka kuuluvusvajadusteks, on mõiste, mis hõlmab millegi või kellegi juurde kuulumise tunnet, teiste poolt aktsepteeritud tunnet, sotsiaalse suhtluse, kiindumuse või toetuse tunnet.

4. Austusvajaduste hulka kuuluvad vajadus enesest lugupidamise, isiklike saavutuste, kompetentsuse, teiste austuse, tunnustuse järele.

5. Eneseväljenduse vajadus on vajadus realiseerida oma potentsiaali ja kasvada inimesena.

Vaadeldava teooria kohaselt saab kõiki neid vajadusi korraldada range hierarhilise struktuuri (püramiidi) kujul, mille alusel on esmased vajadused, füsioloogilised, ohutus- ja turvavajadused ning tipule lähemal sekundaarsed vajadused. , ja selle püramiidi kõige tipus – vajadus eneseväljenduse ja austuse järele. Selle hierarhilise struktuuriga soovis Maslow näidata, et madalamate tasandite vajadused nõuavad rahuldamist ja mõjutavad seetõttu inimeste käitumist enne, kui kõrgemate tasandite vajadused hakkavad motivatsiooni mõjutama. Igal konkreetsel ajahetkel püüab inimene rahuldada vajadust, mis on tema jaoks olulisem või tugevam. Selleks, et kõrgema taseme vajadus saaks inimese käitumise määrajaks, tuleb tema arvates rahuldada madalama taseme vajadus. Mis puudutab kõrgeimat eneseväljendusvajadust, siis Maslow usub, et kuna inimese kui isiksuse arenedes avarduvad tema võimalused, ei saa eneseväljendusvajadust kunagi täielikult rahuldada. Seetõttu on inimkäitumise motiveerimise protsess vajaduste kaudu lõputu. See tähendab, et nälga kogev inimene püüab kõigepealt leida toitu ja alles seejärel rahuldada muid vajadusi. Mugavalt ja turvaliselt elades motiveerib inimest tegutsema esmalt vajadus sotsiaalsete kontaktide järele ja seejärel hakkab ta aktiivselt teistelt austust otsima. Alles pärast seda, kui inimene tunneb teiste sisemist rahulolu ja austust, hakkavad tema olulisemad vajadused kasvama vastavalt tema potentsiaalile.

Seejärel kritiseerisid motivatsiooniuurijad mitmeid Abraham Maslow teooria sätteid. Eelkõige leiti, et esiteks üldiselt puudub Maslow järgi selge viieastmeline vajaduste struktuur, et järgmine, rohkem kõrge tase hierarhiad hakkasid inimkäitumist mõjutama, madalama taseme vajadust ei ole vaja täielikult rahuldada, üksikisiku või inimeste rühma jaoks võivad kõrgema taseme vajadused teatud ajahetkel olla olulisemad kui esmased vajadused; teiseks ei ole kõige olulisemate vajaduste kontseptsioon saanud selget kinnitust; kolmandaks, mõne vajaduse rahuldamine ei too automaatselt kaasa kõrgema taseme vajaduste aktiviseerumist; neljandaks ei võta kontseptsioon arvesse inimeste individuaalseid erinevusi, näiteks võib üks inimene olla rohkem huvitatud eneseväljendusest, teise käitumist aga määravad eelkõige tunnustusvajadus, sotsiaalsed vajadused ja vajadus turvalisus.

Seega peavad juhid teadma, mida see või teine ​​töötaja premeerimissüsteemis eelistab ja mis paneb ühe alluvatest keelduma teistega koos töötamast. Kui juht soovib oma alluvaid tõhusalt motiveerida, peab ta tunnetama nende individuaalseid vajadusi.

Vaatamata ülaltoodud kriitikale selle teooria suhtes, on see andnud äärmiselt olulise panuse inimeste töösoovi mõistmisse. Erineva järgu juhid hakkasid mõistma, et inimeste motivatsiooni määravad nende mitmesugused vajadused. Inimese motiveerimiseks peab juht võimaldama tal rahuldada oma kõige olulisemad vajadused selliste tegevuste kaudu, mis aitavad kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Seetõttu oleme tabelis esitanud loetelu mõnedest toimingutest, millega juhid saavad tööprotsessi ajal rahuldada kõrgema taseme alluvate vajadusi. (Lisa. Tabel 1)

McClelandi vajaduste teooria. McClelland uskus, et inimestel on kolm vajadust: võim, edu ja kuulumine. Võimuvajadus väljendub soovis mõjutada teisi inimesi. Maslow hierarhilises struktuuris jääb võimuvajadus kuhugi austuse ja eneseväljenduse vajaduste vahele. Võimuvajadusega inimesed ilmutavad end sagedamini avameelsete ja energiliste inimestena, kes ei karda vastasseisu ja püüavad kaitsta oma esialgseid seisukohti. Juhtimine meelitab väga sageli võimuvajadusega inimesi, kuna annab palju võimalusi selle manifesteerimiseks ja elluviimiseks.

Edu vajadus asub ka kuskil austusvajaduse ja eneseväljendusvajaduse vahepeal. Seda vajadust ei rahulda mitte selle inimese edu kuulutamine, mis ainult kinnitab tema staatust, vaid töö eduka lõpuni viimise protsess. Kõrgelt arenenud eduvajadusega inimesed võtavad mõõdukaid riske, näiteks olukordi, kus nad võivad võtta isikliku vastutuse probleemile lahenduse leidmise eest ja soovivad oma tulemuste eest konkreetset tasu. Seega tuleb eduvajadusega inimeste motiveerimiseks seada neile mõõduka riskiastmega või ebaõnnestumise võimalusega ülesandeid, delegeerida neile piisavalt volitusi, et vallandada initsiatiiv püstitatud ülesannete lahendamisel, neid regulaarselt ja konkreetselt premeerida. vastavalt seatud tulemustele.

Motivatsioon, mis põhineb McClellandi järgi kuuluvusvajadusel, on Maslow järgi sarnane motivatsiooniga. Sellised inimesed on huvitatud tuttavate seltskonnast, sõprussidemete loomisest, teiste abistamisest. Arenenud kuuluvusvajadusega inimesi köidab töö, mis annab neile laialdased võimalused sotsiaalseks suhtluseks.

Herzbergi kahe teguri teooria. 1950. aastate teisel poolel Frederik Herzberg ja tema kaastöötajad töötasid välja veel ühe vajaduspõhise motivatsioonimudeli. Suure värvi- ja lakiettevõtte töötajate uuringu tulemusena jagas ta kogu töötajate tööga rahulolu ja töömotivatsiooni mõjutavate tegurite kogumi kahte rühma: hügieenifaktorid ja "motivatsiooni".

Hügieenifaktorid on seotud keskkond milles tööd tehakse, ja motivatsiooni – töö olemuse ja olemusega.

Herzbergi sõnul tekib inimesel hügieeniliste tegurite puudumisel või ebapiisava olemasolu korral tööga rahulolematus. Kui need aga on piisavad, siis iseenesest ei tekita nad töörõõmu, ei suuda inimest millekski motiveerida.

Seevastu motivatsiooni puudumine või ebapiisavus ei too kaasa tööga rahulolematust. Kuid nende kohalolek tekitab täielikult rahulolu ja motiveerib töötajaid töötegevuse tõhusust parandama. Herzbergi sõnul ei ole tööga rahulolu tekitavad tegurid samas dimensioonis vastandid. Igaüks neist on justkui oma mõõteskaalas, kus üks töötab vahemikus "miinus" kuni null ja teine ​​- nullist "plussini". Kui kontekstuaalsed tegurid loovad halva olukorra, siis töötajad kogevad rahulolematust, kuid parimal juhul ei too need tegurid kaasa suurt tööga rahulolu, vaid pigem neutraalset suhtumist. Tööga rahulolu põhjustavad vaid motivatsioonitegurid, mille positiivne areng võib tõsta motivatsiooni ja rahulolu neutraalsest seisundist "plussiks". Herzbergi motivatsiooniteoorial on palju ühist Maslow teooriaga. Herzbergi hügieenifaktorid vastavad füsioloogilistele vajadustele, ohutuse vajadustele ja kindlustundele tuleviku suhtes. Tema motivatsioon on võrreldav Maslow kõrgeima taseme vajadustega. Herzberg usub, et töötaja pöörab tähelepanu hügieeniteguritele, kui nende rakendamine on ebapiisav. Maslow sõnul, kui töötaja rahuldab esmased vajadused, hakkab ta paremini töötama. Kuid motivatsiooni saavutamiseks peab töötaja tagama mitte ainult hügieeniliste, vaid ka motiveerivate tegurite olemasolu. Paljud organisatsioonid on püüdnud neid teoreetilisi teadmisi töö rikastamise programmide kaudu rakendada. Töö "rikastamise" programmi rakendamisel struktureeritakse ja laiendatakse tööd nii, et see tooks selle otsesele täitjale rohkem rahulolu ja tasu. Tööjõu "rikastamise" eesmärk on struktureerida töötegevust nii, et tegija tunneks talle usaldatud ülesande keerukust ja olulisust, iseseisvust otsuste valikul, monotoonsuse ja rutiinsete toimingute puudumist, vastutust selle eest. ülesanne, tunne, et inimene teeb eraldiseisvat ja täiesti iseseisvat tööd.

Seejärel lükkasid motivatsiooniuurijad ümber mõned Herzbergi teooria sätted. Eelkõige on kritiseeritud uurimismeetodeid: reeglina seostavad inimesed soodsaid olukordi tööl instinktiivselt oma isiksuse ja enda poolt kontrollitavate objektide rolliga ning ebasoodsaid teiste inimeste rolliga ja asjadega, mis objektiivselt sõltuvad vastajatest.

Seega tulenesid Herzbergi järeldused osaliselt tema küsimuste esitamise viisist.

Samas ei võtnud Herzberg uuringus arvesse erinevate inimeste tajumise subjektiivsust samadest teguritest, mis ühes inimeses võivad põhjustada tööga rahulolu ja teises rahulolematust ja vastupidi. Üldiselt jõudsid tema teooria hilisemad kriitikud järeldusele, et kuna erinevatel inimestel on erinevad vajadused, siis motiveerivad erinevaid inimesi erinevad tegurid. Lisaks väitis Herzberg, et tööga rahulolu ja töötulemuste vahel on tugev seos. Uuringud on näidanud, et selline korrelatsioon ei ole alati olemas, näiteks võib tööviljakus kõrgest tööga rahulolust hoolimata osutuda madalaks, kui inimene rahuldab oma sotsiaalseid ja suhtlemisvajadusi läbi töötamise kahjulikult. töökohustused. Seega, kuigi Herzberg andis olulise panuse motivatsiooni mõistmisse, ei võta tema teooria arvesse paljusid muutujaid, mis määravad sellega seotud olukordi.

Victor Vroomi ootusteooria. Aktiivse vajaduse olemasolu ei ole ainus aktiivne tingimus inimese motiveerimiseks kindla eesmärgi saavutamiseks. Inimene peab lootma, et tema valitud käitumisviis toob tegelikult kaasa rahulolu või selle, mida ta soovib.

Ootusi võib käsitleda kui hinnangut teatud sündmusele antud isiku poolt. Lähtume seostest: tööjõukulu, tulemused – tasu, valents (rahulolu töötasuga). Ootused tööjõukuludele on kulutatud jõupingutuste ja saavutatud tulemuse suhe. Kui inimesed tunnevad, et tehtud pingutuse ja saavutatud tulemuste vahel puudub otsene seos, siis selle teooria kohaselt motivatsioon nõrgeneb. Suhte puudumine võib tuleneda töötaja ebaõigest enesehinnangust, tema halvast ettevalmistusest ja ebaõigest väljaõppest, sellest, et töötajal ei ole piisavalt volitusi teatud töö tegemiseks.

Tulemuslikkuse ootused – preemiad – on teatud tasu või tasu ootus vastuseks saavutatud tulemuslikkuse tasemele. Kui saavutatud tulemuse ja oodatud tasu vahel puudub seos, siis motivatsioon nõrgeneb. Kui inimene on kindel, et saavutatud tulemusi premeeritakse, kuid mõistliku pingutusega ta neid saavutada ei suuda, jääb motivatsioon nõrgaks. Kuna üksikutel inimestel on erinevad vajadused ja soovid preemiate järele, ei pruugi saavutatud tulemuste eest pakutav konkreetne tasu olla nende jaoks väärtuslik. Kui mõne ülaltoodud teguri väärtus on väike, on nõrk motivatsioon, madalad töötulemused. Valents on tajutud suhtelise rahulolu või rahulolematuse määr, mis tuleneb konkreetse tasu saamisest. Selleks, et inimene oleks motiveeritud teatud tegevuseks, tuleb tema saavutusi selles tegevuses premeerida sellega, mida ta väärtustab, ning tasu tuleb seostada eesmärgi saavutamisega, et inimene seda märkaks.

Õigluse teooria. Õigluse teooria postuleerib, et inimesed määravad subjektiivselt kindlaks saadud tasu ja saadud pingutuste suhte ning seostavad selle seejärel teiste sarnast tööd tegevate inimeste tasuga. Kui võrdluses on näha tasakaalutust ja ebaõiglust ehk kolleeg sai sarnase töö eest suurema tasu, siis tekib psühholoogiline stress. Sellest tulenevalt on vaja seda töötajat motiveerida, õigluse taastamiseks pingeid maandada ja tasakaalustamatust korrigeerida. Inimesed saavad taastada tasakaalustamatuse või õiglustunde, muutes tehtud jõupingutusi või püüdes muuta saadava tasu taset.

Õigluse teooria peamine järeldus on, et kuni inimesed ei hakka uskuma, et saavad õiglast tasu, kipuvad nad töö intensiivsust vähendama. Samas on õigluse tajumine ja hindamine suhteline. Mõned organisatsioonid püüavad lahendada töötajate ebaausa hinnangu probleemi oma tööle, hoides maksete summasid saladuses. Seda pole aga raske teha mitte ainult tehniliselt ja organisatsiooniliselt, vaid see tekitab inimestes kahtlust, et juhtimine on ebaõiglus ka seal, kus seda pole.

Porteri ja Lawleri mudel. Saavutatud tulemused sõltuvad töötajate pingutustest, nende võimetest ja iseloomulikud tunnused nende teadlikkusest oma rollist. Kulutatud jõupingutuse taseme määrab tasu väärtus ja kindlustunne, et antud pingutuse tase toob tegelikult kaasa täpselt määratletud tasu taseme. Porteri-Lawleri teooria loob seose tasu ja tulemuste vahel.

Porteri ja Lawleri üks olulisemaid leide on see, et jõudlus toob kaasa rahulolu. Inimsuhete teooria kohaselt viib rahulolu töös kõrge tulemuslikkuse saavutamiseni ehk teisisõnu õnnelikumad töötajad töötavad paremini. Porter ja Lawler usuvad, et saavutustunne toob kaasa rahulolu, mitte rahulolu toob kaasa suure jõudluse ja tootlikkuse kasvu. Majandusteadlaste, psühholoogide ja sotsioloogide läbiviidud uuringud on kinnitanud Porteri ja Lawleri järeldusi, et kõrge jõudlus on üldise rahulolu põhjus, mitte selle tagajärg. Selle tulemusena on Porteri ja Lawleri mudel andnud suure panuse motivatsiooni mõistmisse. Ta näitas eelkõige, et motivatsioon ei ole juhtimisprotsessi põhjuslike seoste ahelas lihtne element. See mudel näitab ka seda, kui oluline on ühendada sellised mõisted nagu pingutused, võimed, tulemused, hüved, rahulolu ja taju ühes ühendatud süsteemis. Personalijuhtimise teaduse olulisemad teooriad on toodud lisas olevas tabelis.

Hiljem, möödunud sajandi 70ndate lõpus ja 80ndate alguses hakati palju tähelepanu pöörama inimsuhete süsteemi analüüsile läbi kogemuse. Ameerika firma IBM ja Jaapani kvaliteediringid.

Näitena kaasaegsetest Euroopa selleteemalistest uuringutest võib tuua Soome töömotivatsiooni uuringu, mille viis läbi Tapani Alkula. Kuna organisatsioon on koht, kus veedetakse suurem osa inimeste elust, siis kõige olulisem väline motivatsiooni mõjutav tegur on keskkond, milles inimesed tahaksid töötada, nende ootused tööle. Selle probleemi järgmised aspektid on tuvastatud:

Tööaeg. On kindlaks tehtud, et tööaja ja töökoha vahel on elus otsene seos;

Perekondlik staatus. Mida tähtsam on perekond, seda vähem pööratakse tähelepanu tööle;

Seksuaalne aspekt. Tööhuvi mõjutavad traditsioonilised mehe- ja naiserollid kui mehe ja naise identiteedi näitajad. Sotsiaalsed soolised erinevused mõjutavad naiste rolli ja kohta organisatsioonides ja sotsiaalsed ja töösuhted. Need erinevused on olemas ja seda tegurit tuleb juhtimisstrateegiate väljatöötamisel ja rakendamisel arvesse võtta. Rootsis ja Soomes läbiviidud uuringute tulemuste kohaselt kipub nendes riikides töö osatähtsus inimeste elus vähenema, Rootsis on märgata vaba aja veetmise ning Soomes perekonna rolli suurenemist.

2. peatükkTöötegevuse motivatsioon

2 .1 Töömotivatsiooni olemus

Motivatsiooni olemus seisneb selles, et keskendudes töötajate vajaduste süsteemile, tagada täielik ja tõhus kasutamine nende tööjõupotentsiaal saavutada organisatsiooni eesmärgid võimalikult kiiresti.

Motivatsiooni funktsioon seisneb selles, et see avaldab mõju organisatsiooni tööjõule tulemusliku töö stiimulite, sotsiaalse mõju, kollektiivsete ja individuaalsete ergutusmeetmete näol. Need mõjuvormid aktiveerivad juhtimissubjektide tööd, suurendavad kogu organisatsiooni juhtimissüsteemi efektiivsust.

Inimeste suhtumist töösse pole seadusega võimalik muuta, kuna tegemist on pika evolutsioonilise protsessiga, kuid seda saab kiirendada, kui konkreetset olukorda kainelt hinnata ja selle tekkimise põhjuseid arvesse võtta.

Juhid on alati teadlikud, et inimesi on vaja julgustada organisatsiooni heaks töötama, kuid samas usuvad nad, et selleks piisab lihtsast materiaalsest tasust. Mõnel juhul on selline poliitika edukas, kuigi sisuliselt pole see õige.

Kaasaegsetes organisatsioonides töötavad inimesed on tavaliselt palju haritumad ja heal järjel kui varem, mistõttu on nende töömotivatsioonid keerulisemad ja raskemini mõjutatavad. Mehhanismi arendamiseks pole ühest retsepti tõhus motivatsioon töötajad tööle. Motivatsiooni efektiivsus, nagu ka muud juhtimise probleemid, on alati seotud konkreetse olukorraga.

Motivatsiooni saab määratleda erineval viisil.

Ühest küljest on motivatsioon enda ja teiste inimeste tegevusele stimuleerimise protsess, mis viitab võimalusele rahuldada isiklikke vajadusi, saavutades samal ajal organisatsiooni eesmärke.

Teisest küljest on motivatsioon inimese teadliku ühe või teise käitumisviisi valiku protsess, mille määrab väliste (stiimulid) ja sisemiste (motiivid) tegurite kompleksne mõju. Tootmistegevuse protsessis võimaldab motiveerimine töötajatel oma põhivajadusi rahuldada tööülesandeid täites.

Kuna meie eesmärgiks on vaadata üle personalijuhtimisteenuse juhtimise mõju protsessid ja metoodika üksikisikutele nende tööhuvi suurendamiseks, siis esimene M.Kh.-i pakutud definitsioon on lihtne ja kajastab täpselt motivatsiooniprotsessi olemust. Mescon, M. Albert, F. Hedouri.

See tähendab, et me käsitleme tööalase tegevuse motiveerimist kui protsessi, mille käigus töötajad rahuldavad oma vajadusi ja ootusi valitud töö tegemisel, mis viiakse läbi nende eesmärkide saavutamise tulemusena, mis on kooskõlas töötajate eesmärkide ja eesmärkidega. organisatsioon ja samal ajal juhtimissubjekti poolt rakendatavate meetmete kogum, et parandada töötajate efektiivsust.

Üldtunnustatud seisukoht on, et vajadus on psühholoogilise või füsioloogilise puudumise tunne millestki. Selle probleemi uurijad leidsid, et esmased vajadused on toidu, vee, une, intiimsuse vajaduse tunne. Teisesed vajadused, kõrgem tase, viitavad vajadusele edu, austuse, võimu, kiindumuse, kellelegi kuulumise järele. Juba ammu on tõestatud, et esmased vajadused on paika pandud geneetiliselt, sekundaarsed aga realiseerib kogemustega inimene.

Motivatsioon on millegi puudumise tunne ja inimese teadlikkus sellest, milliseid meetmeid on vaja selle puuduse täitmiseks ette võtta. Eesmärgi saavutamisel saadud rahulolu määr mõjutab inimese käitumist sarnastes oludes tulevikus. Inimesed kipuvad kordama käitumist, mis viib vajaduse rahuldamiseni, vältima seda, mis on seotud vajaduse ebapiisava rahuldamisega. Kuna vajadused tekitavad inimeses soovi neid rahuldada, peavad juhid looma olukordi, kus inimesed tunnevad, et suudavad oma vajadusi rahuldada läbi käitumisviisi, mis viib organisatsiooni eesmärkide saavutamiseni.

Motiiv on teadlik impulss konkreetse eesmärgi saavutamiseks, mida indiviid mõistab isikliku vajadusena. Tööalane motiiv on vajadus (põhjus), mille rahuldamiseks töötaja teeb kõrge tootliku töötegevuse. Töötamise motiiv kujuneb ainult juhul, kui töötegevus on kui mitte ainus, siis hüvitise saamise peamine tingimus. Töömotiivide kujunemisel on suur tähtsus eesmärkide saavutamise tõenäosuse hindamisel. Kui hüvitise saamine ei nõua erilisi pingutusi või kui hüvitist on väga raske saada, siis töötamise motiiv enamasti ei kujune. Töömotiiv kujuneb välja siis, kui juhtimissubjekti käsutuses on vajalik kogum hüvesid, mis vastavad inimese sotsiaalselt määratud vajadustele. Hüvitiste saamiseks on vaja töötaja isiklikke jõupingutusi. Tööalane tegevus võimaldab töötajal saada neid hüvesid väiksemate materiaalsete ja moraalsete kuludega kui mis tahes muu tegevus ning pakub talle suuremat rahulolu.

Töömotiivi struktuur sisaldab: vajadust, mida töötaja soovib rahuldada; kaup, mis suudab selle vajaduse rahuldada; hüvitise saamiseks vajalik töötegevus; hind - rakendamisega seotud materiaalse ja moraalse iseloomuga kulud tööaktsioon. Töömotivatsiooni kujunemisel on kõige olulisem üksikisiku õpitud töönormide ja väärtuste olemus, mis annavad tähenduse kogu edasisele töötegevusele ja määravad eluviisi. Inimene siseneb professionaalsesse tööellu juba väljakujunenud väärtusteadvusega. Ta teab, milliseid huvisid tahaks töö kaudu realiseerida.

Nii moodustub tööteadvuse teine, praktiline kiht, mille tingivad ühelt poolt indiviidi väärtusorientatsioonid, teisalt aga erialase tööelu spetsiifilised olud. Praktilised nõuded tööle määravad konkreetse motivatsiooni, mis erinevalt väärtusteadvusest, mis määrab töötegevuse mõtte ja pikaajalised eesmärgid, määrab peamiselt nende elluviimise viiside ja vahendite valiku.

Töömotivatsioon on töö tegemisel kõige olulisem tegur ning sellisena on see aluseks töötaja tööjõupotentsiaalile ehk kogu mõjutavatele omadustele. tootmistegevus. Üldiselt koosneb tööjõupotentsiaal psühhofüsioloogilisest potentsiaalist (inimvõimed ja kalduvused, tema tervis, jõudlus, vastupidavus, närvisüsteemi tüüp) ja isiklikust (motivatsioonilisest) potentsiaalist.

Motivatsioonipotentsiaal mängib käivitava mehhanismi rolli, mis määrab, milliseid võimeid ja mil määral töötaja tööprotsessis arendab ja kasutab. Ilmselgelt, kuigi motivatsiooni ja töötulemuste seost vahendavad loomulikud võimed ja omandatud tööoskused, on juba tõestatud, et just motivatsioon on indiviidi tootliku töötegevuse peamine allikas.

Preemiad motiveerivad inimesi selleks tõhus toimimine. Koos mõistega "motivatsioon" omandab mõiste "tasu" laiema tähenduse kui lihtsalt "raha või nauding", millega seda sõna kõige sagedamini seostatakse. Tasu on kõik see, mida töötaja enda jaoks väärtuslikuks peab. Kuid arusaam iga inimese väärtusest on konkreetne ja seetõttu erinevad hinnangud tasu ja selle suhtelise väärtuse kohta.

Sisemine tasu tuleb tööst endast. See võib olla tulemuste saavutamise tunne, tehtud töö mõtestatus ja olulisus, eneseaustus. Sõprus liikmete vahel töökollektiivi ja lihtsalt töö käigus kolleegidega suhtlemist nähakse samuti sisemise hüvena. Lihtsaim viis sisemise tasu tagamiseks on luua sobivad töötingimused, mis tekitavad rahulolu tööprotsessist endast.

Välist tasu ei anna mitte töö ise, vaid juhtimise teema, millel on võime tööd premeerida. Motivatsiooni seisukohalt võib väliseid hüvesid määratleda kui tööjõu stimuleerimist.

Töötaja käitumist määravate juhtivate motiivide rühma nimetatakse motivatsioonituumikuks (kompleksiks), millel on oma struktuur ja mis sõltub konkreetsest tööolukorrast.

Töötamise motiivid on erinevad. Need erinevad vajaduste poolest, mida inimene püüab rahuldada töötegevusega, hüvitiste poolest, mida inimene vajab oma vajaduste rahuldamiseks, hinna poolest, mida töötaja on nõus soovitud hüvede saamise eest maksma. Ühine on see, et vajaduste rahuldamine on alati seotud töötegevusega.

Eristada saab mitut töömotiivide rühma, mis koos moodustavad ühtse süsteemi. Need on töö mõttekuse, selle sotsiaalse kasulikkuse motiivid, tööviljakuse avaliku tunnustamisega seotud staatusmotiivid, materiaalsete hüvede saamise motiivid, aga ka teatud töö intensiivsusele keskendunud motiivid.

Soovitatav on kaasata sotsiaalsed motiivid: kollektivism (vajadus olla meeskonnas), isiklik enesejaatus, iseseisvuse motiiv, usaldusväärsuse motiiv (stabiilsus), vastupidine varasemale motiivile uute asjade omandamiseks (teadmised, asjad), õigluse motiiv, konkurentsivõime motiiv, mis on geneetiliselt igale inimesele omane. Vaatleme selle rühma mõningaid motiive üksikasjalikumalt.

1. Vajadus olla meeskonnas. See motiiv on eriti iseloomulik ida (Jaapani) personalijuhtimisstiilile, kus domineerivad mõisted: grupi moraal, individuaalse konkurentsi puudumine, ettevõtte kultuur jm. Töötajate jaoks endine NSVL see motiiv on endiselt oluline tegur töökoha ja väärtusorientatsiooni valikul. Vajadus töötada heas meeskonnas kuulub paljude sotsioloogide hinnangul endiselt tööliste suunitluste juhtrühma.

2. Enesekinnitamise motiiv on tüüpiline paljudele, enamasti noortele ja keskealistele töötajatele, tegelikult on see motiveeriv tegur kõrgelt kvalifitseeritud töötajatele.

3. Iseseisvuse motiiv on omane töötajatele, kellel on "omaniku" motivatsioon, kes on valmis ohverdama stabiilsuse ja mõnikord ka suurema sissetuleku vastutasuks suhtumise eest "olla omanik ja juhtida oma ettevõtet".

4. Usaldusväärsuse (stabiilsuse) motiiv on sisuliselt vastupidise märgiga iseseisvuse motiiv. Kui esimesel juhul eelistavad töötajad riski, aktiivne otsing uusi tegevusliike, siis teises - eelistatakse olemise ja tegevuse stabiilsust. nagu näidata sotsioloogilised uuringud, minevikunostalgia aluseks on enamiku vastajate seas just stabiilsus, mille olemasolu on omane minevikusüsteemile.

5. Millegi uue (teadmiste, asjade) omandamise motiiv on paljude elementide aluseks turumajandus. See põhineb materiaalse maailma loomise süsteemil majanduslikus mõttes arenenud riigid. Just teda kasutavad uute kaupade ja teenuste tootjad ning muud motiivid on mõnikord vaid välimine kest või täidis.

6. Õigluse motiiv läbib kogu inimtsivilisatsiooni arengulugu. Mitu aastat on inimkond eksisteerinud, mitu aastat on vaieldud selle üle, mis on selles ühiskonnas õiglane ja mis ebaõiglane. Igal ühiskonnal on oma arusaam õiglusest, mille mittejärgimine viib töötajate demotivatsioonini, mõnikord ka kataklüsmideni.

7. Võistlusmotiiv on üks tugevamaid motiive, mis alati toimib. Konkurentsivõime teatav väljendusaste on igale inimesele geneetiliselt omane. Seda kasutatakse kõige sagedamini USA-s ja Kanadas ning see on sõnastatud järgmiselt: "Me töötame jõusaalis." Selle motiivi rakendamisel ettevõtte personalijuhtimise strateegias asendub süsteem „tööjõumäär – palk“ süsteemiga „tööjõumäär – konkurents – palk“, mis motiveerib oluliselt töötajaid.

Samas on personalijuhtimise ja töömotivatsiooni erialakirjanduses motivatsiooni ja stiimulite mõisted eraldatud. Usume, et motivatsiooni eesmärk on muuta töötaja suhtumist töösse ja stimuleerimine on suunatud tööviljakuse etteantud taseme hoidmisele, see tähendab, et motivatsiooni tulemuseks on töökeskkonna või töökoha asukoha muutus. indiviidi enda ja stimuleerimise tulemuseks on indiviidi positsiooni kindlustamine, tema positsiooni tugevdamine, töönormide täitmise tagamine või tööviljakuse ja töökvaliteedi tõus ilma tema töötingimusi oluliselt muutmata. Stimuleerimine on orienteerumine töötaja väärtuspüüdluste ja huvide tegelikule struktuurile, olemasoleva tööjõupotentsiaali täielikumale realiseerimisele. Ja kuigi motivatsioon ja stimulatsioon täiendavad teineteist, on need, nagu juba mainitud, suunalt vastupidised: esimene on keskendunud olemasoleva olukorra muutmisele; teine ​​on selle kindlustamine.

Tööjõu stimuleerimine on osa töötajate motiveerimise protsessist, mille tähtsus on selle jaoks Venemaa ettevõtted ja organisatsioonid on praegu väga suured.

Stimuleerimine täidab majanduslikke, sotsiaalseid ja moraalseid funktsioone.

Majanduslik funktsioon seisneb selles, et tööjõu stimuleerimine aitab kaasa tootmise efektiivsuse tõusule, mis väljendub tööviljakuse ja tootekvaliteedi tõusus.

Sotsiaalse funktsiooni annab moodustamine sotsiaalne struktuurühiskond läbi erinevate sissetulekutasemete, mis sõltuvad suuresti sellest, kuidas stiimulid erinevaid inimesi mõjutavad.

Moraalse funktsiooni määrab asjaolu, et tööstiimulid moodustavad ühiskonnas aktiivse elupositsiooni, kõrgelt moraalse kliima. Samas on oluline tagada korrektne ja põhjendatud soodustuste süsteem, võttes arvesse traditsioone ja ajaloolist kogemust.

Joonisel on kujutatud teatud tüüpi stiimuleid efektiivse tööjõu aktiivsuse tagamiseks (lisa. joon. 1).

Nende küsimuste uurijad on praktiliste kogemuste üldistusele tuginedes välja toonud hulga nõudeid tööjõu soodustuste korraldamiseks.

Keerukus eeldab moraalsete ja materiaalsete kollektiivsete ja individuaalsete stiimulite ühtsust, mille väärtus sõltub personalijuhtimise lähenemisviiside süsteemist, organisatsioonide kogemustest ja traditsioonidest.

Diferentseerimine tähendab individuaalset lähenemist erinevate töötajate kihtide ja rühmade stimuleerimisele.

Paindlikkus ja efektiivsus avalduvad stiimulite pidevas ümbervaatamises sõltuvalt ühiskonnas ja meeskonnas toimuvatest muutustest.

Stimuleerimine peaks põhinema teatud põhimõtetel.

Juurdepääsetavus tähendab, et kõik stiimulid peaksid olema kättesaadavad kõigile töötajatele.

Tajutavus, st stiimuli efektiivsuse läve olemasolu, mis eri rühmades oluliselt erineb.

Järkjärgulisus tähendab, et materiaalseid stiimuleid korrigeeritakse pidevalt ülespoole, mida tuleb arvesse võtta.

Töötulemuste ja selle maksmise vahelise lõhe minimeerimine (näiteks nädalapalk, ettemaksete süsteemi juurutamine).

Motivatsioonimehhanismi kaasaegne sisu praegusel kujul kujunes järk-järgult, selle probleemi uurijad suurendasid järk-järgult oma teadmisi selles üksikisikutele mõju avaldavas valdkonnas, et suurendada nende töötegevuse tõhusust.

2.2 Meditsiinitöötajate tööalase aktiivsuse motiveerimine

Venemaa tervishoius eksisteerivad valdavalt retrospektiivsed arstiabi maksmise viisid aitavad kaasa tööjõu ja materiaalsete ressursside kasutamise efektiivsuse vähenemisele. Arusaamine töömotivatsiooni protsessist ja sellest, kuidas kodanikud oma käitumise korraldamise protsessis valikuid teevad, võimaldab meil välja töötada tõhusama juhi nende mõjutamise süsteemi.

Sellega seoses tasub seda üksikasjalikumalt kaaluda eristavad tunnused töötajate motivatsioonihoiakud, üksikisikute käitumise mõjutamise ja reguleerimise meetodid vastavalt Võšnevolotski keskuse eesmärkidele piirkonna haigla(edaspidi CRH), mis on munitsipaalettevõte seotud tervishoiuministeeriumi Tveri piirkonna tervishoiuosakonnaga Venemaa Föderatsioon. Erilist tähelepanu tuleks pöörata Keskhaigla personali tööga rahulolu ja tööviljakuse vahelisele seosele, võttes arvesse organisatsiooni tegevuse tulemuslikkuse kriteeriume, samuti uurida motivatsiooni rolli ja kohta töös. personalijuhtimissüsteem, soodustuste struktuur, arstiabi tasumise süsteemi roll motivatsioonisüsteemi kujunemisel.

Keskrajooni haiglas kasutatakse tööjõu motiveerimise juhtimiseks peamiselt majanduslikke meetodeid:

1) töötaja töötasu, mis on määratud eelarvelise finantseerimisega UTS määrade tasemel;

2) töötajate premeerimise praktika tehtud töö mahu ja kvaliteedi eest;

3) toetused, lisatasud töökogemuse eest (vastavalt kehtivatele eeskirjadele), teadussaavutuste ja kõrgetasemeliste töömeetodite kasutamine, eriti ohtlike patsientide kategooriate teenindamine.

Kahjuks ei anna eelarveline rahastamine ühtse tariifiskaala (UTS) määrade tasemel arstide tööks nõuetekohast motivatsiooni. ETC määrad isegi ei ületa elatusrahaüle Tveri. Seetõttu on kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide ligimeelitamiseks ja hoidmiseks vaja leida võimalusi palkade tõstmiseks vähemalt piirkonna keskmise tasemeni. Majanduslike stiimulite toomine osakonnale meditsiiniline organisatsioon ja keskhaigla konkreetne meditsiinitöötaja tagatakse organisatsioonile arstiabi eest tasumisel laekuvate vahendite säästmisega fondi hoidmise põhimõttel (talusisesed vastastikused arveldused).

Peal see etapp talusiseste vastastikuste arvelduste juurutamine raamatupidamise keerukuse tõttu toimub omavahelised arveldused ainult palgafondi osas sisetariifide alusel, sisaldades tinglikult ainult palgakulusid.

Talusisese arvelduse süsteemi peamised motivatsioonisätted

Talusisene arveldussüsteem sisaldab järgmisi sätteid:

Planeerimiseks, arvestuseks, julgustamiseks kasutatavate üksuse meeskonna töö lõpptulemuste kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate selge määratlemine;

Osakondade töö tulemuslik planeerimine, planeeritud tulemusnäitajate õigeaegne toomine;

Osakondade tegevuse tulemuste range arvestus;

Vahetu seos meeskonna töötasu rahasumma ja töö lõpptulemuste vahel, garantii makseüksuse meeskonnale kogu summa töötasu kindlaksmääratud aja jooksul nõutava kvaliteediga tehtud töömahu eest, sõltumata sellest, mitu töötajat määratud maht on tehtud;

Meeskonnale iseseisvuse tagamine konkreetsete töökorraldusvormide valimisel, neile määratud seadmete ja muude ressursside kasutamisel, kollektiivse tulu jaotamisel;

Kollektiivse töötasu jaotamine töötajate vahel, võttes arvesse iga töö kogust, kvaliteeti ja lõpptulemusi vastavalt koefitsiendile tööl osalemine;

Meditsiiniorganisatsiooni ja struktuuriüksuse administratsiooni, samuti allüksuste omavaheline vastutus töö või lepinguliste kohustuste mittetäitmise (ebakvaliteetne, mitteõigeaegne täitmine) eest.

Tootmis- ja finantsplaanis sisalduva tulu sees palgafondi moodustav meditsiiniorganisatsioon teeb mahaarvamisi:

Reservfondi abi osutamiseks töömahu hooajaliste kõikumiste ja muude ettenägematute asjaolude korral;

Ülejäänud palgafondist makstakse töötajatele tasu, olenevalt nende tehtud töö mahust ja kvaliteedist. Töö ebakvaliteetse täitmise eest rakendatakse karistusi meditsiiniorganisatsiooni juhi poolt kinnitatud viisil ja summas.

Farmisisesed vastastikused arveldused põhinevad täieliku meeskonnatöö põhimõtetel. Sel juhul toimib üks või teine ​​brigaad. struktuurne alajaotus meditsiiniline organisatsioon (laste oftalmoloogiline osakond). Brigaadi palgafond määratakse mitte personali komplekteerimine, ja tehtud töö maht, võttes arvesse selle kvaliteeti. Siseriiklikud tariifid peal meditsiiniteenused on tööjõu ja materiaalsete ressursside maksumuse mõõt, s.o. meeskonnalepingu puhul mõõdetakse tariifide abil kulutatud tööjõudu ja makstakse välja tegelikult teenitud raha.

Sageli arvatakse, et töökorralduse brigaadivormide puhul muutub tööpanuse arvestamise ülesanne tähtsusetuks. Siiski ei ole. Brigaadivormid pole otstarbekad sugugi mitte sellepärast, et kollektiivne tasustamine stimuleeriks paremini tööd, vaid sellepärast, et kaugeltki mitte alati ei ole võimalik iga töötaja tööd täpselt hinnata. Ainult tänapäevase tööjaotuse tunnused, kui projekteerimisel lähtutakse kvantitatiivsest ja kvaliteedi parameetrid tulemust saab sageli eristada ainult töötajate rühm (kus igaüks neist teeb osalisi toiminguid või töid, mis ainult kokkuvõtlikult viivad lõpptulemus, näiteks kirurgilise operatsiooni ajal), tekitavad vajaduse maksta üldtulemuse eest. Lisaks ei eita brigaadi vormirõivad ise sugugi individuaalset tasumist. Vastupidi, brigaadivormid on kõige tõhusamad just siis, kui iga brigaadi liikme jaoks on olemas brigaadi töötasu vorm läbi tööjõu osaluskoefitsiendi (KTU), punktide jne. Jooksval kuul allüksuste poolt teenitud vahendeid kasutatakse kulude hüvitamiseks, sh töötajate töötasudeks, arvestades omavaheliste arvelduste KTU-d, sunniraha tasumist ja reservi moodustamist.

Tööjõu aktiivsuse motivatsioonisüsteemi uurimine

IN Vene süsteem Kohustuslikus ravikindlustuses domineerivad arstiabi eest tasumise tagasiulatuvad viisid. Olles täitnud oma põhiülesannet tasuda raviasutuste, sh CRH tegevuse tegeliku tulemuse eest, vajavad need meetodid täna tõsist muutmist, kuna valitsev põhimõte, et pärast teenuste osutamist tuleb maksta lisatasu, ei vasta uutele ülesannetele. Venemaa tervishoid. Igasugune tervisepoliitika, olgu see nii mõistlik kui tahes, vajab pidevat jälgimist ja kohandamist.

Mõelge Võšnevolotski keskrajooni haigla uute makseviiside hindamise ja valimise tehnoloogiale, mille kasutamine seda protsessi hõlbustab, samuti vana meetodi muutmise vorme.

Praegustel arstiabi maksmise viisidel on vaieldamatud eelised, et need on tuttavad, arvutitehnoloogiad on nende jaoks loodud ega nõua organisatsioonilt palju pingutusi. Nende meetodite muutmine on seotud tõsiste muutustega nii Keskhaigla kui ka kindlustusandjate tegevuses.

Arstiabi eest tasumise viiside hindamise ja valiku metoodika

Arstiabi maksmise viiside hindamise ja valiku metoodikana pakutakse välja formaliseeritud otsustustehnoloogia. Selle tehnoloogia kasutamine võimaldab teil vähendada või kõrvaldada psühholoogilisi takistusi makseviisi muutmisel ja valida parim valik, võttes arvesse korralduslikud meetmed ja finantskulud.

Otsuste tegemise tehnoloogia peamised etapid hõlmavad järgmist:

1) olukorra analüüs ja muutuste eesmärkide kujundamine;

2) kriteeriumide valik, mille alusel muudatusvõimalusi hinnatakse;

3) kriteeriumide pingerea väärtuste kehtestamine;

4) muudatuste alternatiivsete võimaluste väljatöötamine;

5) muudatuste alternatiivsete võimaluste võrdlus vastavalt valitud kriteeriumidele;

6) valik parim variant muutused;

7) rakendamise tagajärgede analüüs.

Võšnevolotski keskrajoonihaigla praegune maksesüsteem näeb ette polikliinikute rahastamise vastavalt kulukalkulatsioonile ja statsionaarse ravi eest tasumist tegelike lõpetatud ravijuhtude arvu eest meditsiiniliste ja majanduslike standardite (MES) tariifidega.

SWOT-analüüsi läbiviimine võimaldab esitada nii tugevad kui ka nõrgad küljed kergesti mõistetavas vormingus operatsioonisüsteem maksmine Võšnevolotski keskrajooni haiglas, samuti visandada selle muutmise suund kehtivate piirangute tingimustes. Praeguse maksesüsteemi SWOT-analüüsi tulemused on toodud tabelis 8 (lisa. tabel 2).

Analüüs näitas, et praegune maksesüsteem ei aita kaasa maksesüsteemi põhiülesannete - arstiabi ümberstruktureerimise soodustamisele ja kulude prognoositavuse tagamisele.

kõrvaldamine nõrkused Olemasolev süsteem hõlmab järgmiste ülesannete lahendamist:

tagada polikliinikute ja haiglate huvi ressursisäästu vastu;

luua stiimuleid haiglaid asendavate tehnoloogiate arendamiseks;

tagada haiglaravi kulude prognoositavus;

luua polikliinikutele stiimuleid kaasatud elanikkonna hospitaliseerimise taseme vähendamiseks;

motiveerida organisatsiooni töötajaid;

luua stiimuleid meditsiiniliseks ennetuseks.

Kesklinna haigla personalijuhtimise majandusmehhanismide optimeerimise probleem lahendatakse arstiabi tasumise süsteemi täiustamisega. Praegu tegeleb kõigi organisatsioonis töötavate personalikategooriate kvootide suuruse määramisega ainult organisatsiooni tippjuhtkond. Materiaalset soodustust käsitlevates sätetes ei ole selgelt kirjeldatud kriteeriume ja tulemusnäitajate kogumit personalikategooriate jaoks, kellele soodustust tehakse. Üsna sageli ei ole kriteeriumidel ja näitajate süsteemil selget põhjendust ning neid ei juhita töötajate tähelepanu. Puudub Tagasiside vastavalt materiaalse soodustuse fondi (FMP) jaotamise tulemustele.

Sarnased dokumendid

Tööjõukäitumise motivatsiooni uurimise eesmärgid aastal kaasaegne teooria juhtimine. Töötajate motivatsiooni peamised liigid kujunemistingimustes turusuhted Venemaal. Töötajate töötulemuste hindamise ja tasustamissüsteemi ülesehitamise probleemid.

kursusetöö, lisatud 15.11.2010


Töötajate motiivide ja käitumistüüpide suhe. "YAKOR" LLC tegevuse tunnused, ettevõtte tööalase tegevuse motivatsiooni hindamine. Meetmed töötajate rahulolu suurendamiseks. Töötajate käitumise mõjutamise mehhanism.

kursusetöö, lisatud 14.10.2014


Motivatsiooni mõiste ja variatsioonid ning ülevaade meditsiinitöötajate motivatsiooni-nõudluse sfäärist psühholoogilises teaduskirjanduses. Motivatsiooni väärtus sisse ametialane tegevus meditsiinitöötajate kutsetegevuse näitel.

kursusetöö, lisatud 08.04.2011


Töötegevuse motivatsiooni olemus, funktsioonid ja põhiprintsiibid kaasaegsed tingimused. Ettevõtte omadused ja töötajate motivatsioonitaseme analüüs. Meetmed organisatsiooni motivatsioonimehhanismi parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 29.05.2012


Ettevõtte töötajate tööalase aktiivsuse motivatsiooni analüüs. Organisatsiooni personali töötegevuse aspektidega rahulolu määra kindlaksmääramine. Definitsioon väärtusorientatsioon töölised. Organisatsiooni motivatsioonisüsteemi täiustamine.

kursusetöö, lisatud 18.10.2016


Motivatsiooni peamiste teooriate uurimine. Inimressursid ja nende hind. Töötajate tööaktiivsuse motiveerimine ja stimuleerimine. Tegevused ja viisid sotsiaal-psühholoogilise motivatsiooni parandamiseks. Analüüs materiaalne süsteem töömotivatsioon.

lõputöö, lisatud 06.09.2010


Personali tööalase tegevuse motivatsioonisüsteemi sotsiaal-majanduslik olemus ja ülesehitus. Võttes arvesse meeskonna sotsiaalseid ja psühholoogilisi iseärasusi OAO IC Rosno töötajate mittemateriaalse motivatsiooni tugevdamise soovituste väljatöötamisel.

kursusetöö, lisatud 14.01.2015


Tööjõukäitumise motivatsiooni uurimise eesmärgid kaasaegses juhtimisteoorias. Töötajate stiimulite tüübid Venemaa Föderatsiooni turusuhete kujunemise kontekstis. Muutused tööjõu väärtustes elanikkonna hulgas. Preemiasüsteemi loomine.

test, lisatud 24.02.2012


Personali motivatsiooni teoreetiliste lähenemisviiside areng. Tõhusa tööjõukäitumise motiveerimise meetodid. Organisatsiooni JSC "Kholod" personali motivatsiooni juhtimise protsessi uurimine. Meetmed motiveeriva tegevuse parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 20.01.2014


Meditsiinipersonali kasutamise motiveerimise protsessi analüüs erinevaid vahendeid ja meetodid. Meditsiinitöötajate kutsetegevuse motivatsiooni juhtimise süsteem. GLPU "OIKB" töötajate tööjõu motiveerimise tunnuste uurimine.

Globaliseerumise kontekstis on vaja tõsta kodumaiste organisatsioonide konkurentsivõimet ja toimimise efektiivsust, sõltumata nende tegevuse ulatusest ja profiilist. Ja see konkurentsivõimalus (eriti inimeselt inimesele sotsiaalasutustes, kuhu raviasutused kuuluvad) sõltub suurel määral personali töö efektiivsusest, mille omakorda määrab ära töötajate motivatsiooni kvaliteet kasulikule. tööd.

Täpsemalt on vaja kaaluda võimalikke viise praegu kodumaises praktikas toimiva materjalisüsteemi täiustamiseks eelkõige (piiratud majandusressursside tingimustes) ja mittemateriaalne motivatsioon mis lähendaks töötajate huvid organisatsiooni huvidele.

Eriti oluline on meditsiiniasutuste töötajate tõhusa motiveerimise probleem, sest esiteks finantsilised vahendid nende asutuste arv on piiratud ja teiseks ületab meditsiinitöötajate keskmine vanus 45 aastat. Motivatsioon töötada keset teenistuskarjääri on oluliselt vähenenud ning see asjaolu nõuab suurt tähelepanu ja erilist lähenemist. Lisaks mitte kõik tööriistad, mis võimaldavad töötajate käitumist väga tõhusalt juhtida äriettevõtted on vastuvõetavad ka meditsiinitöötajatele. Sellel on mitmeid selgitusi.

Meditsiinitöötaja töö praegustes tingimustes on üha enam motiveeritud sisemised tegurid, palju välised tegurid, välja arvatud tema kutsetegevuse ühiskondlik tähendus, ei tööta piisavalt. Ekspluateeritakse selliseid meedikute isikuomadusi nagu vastutustunne, kohusetunne, truudus arstivandele, armastus oma töö vastu, samas kui riigiväline stimulatsioon on ebapiisav. Kui vanema põlvkonna tervishoiutöötajatel on see sisemine motivatsioon välja kujunenud ja üsna stabiilne, siis noorem põlvkond vajab välist tuge otsustamisel asuda raskele arsti erialale ning sellega peab kaasnema tema õiglane materiaalne hinnang. tööd.

Uuringute kohaselt hakkavad meditsiinitöötajate töökäitumise peamised motiivid kujunema elukutse valiku hetkest. Selgus, et enamiku meditsiinitöötajate jaoks on eriala valikul ajendiks huvi selle tegevuse vastu (54,1%). Tähtsuselt teine ​​motiiv on soov ühiskonnale kasu tuua (29,3%). 13,4% meditsiinitöötajatest valib selle elukutse kujunemise tõttu perekondlik traditsioon. Samas on juhuslikult selle elukutse valijate osakaal madal (2%). See viitab sellele, et inimesed saavad meditsiinitöötajateks teadlikult, ammu enne tööle asumist, olles otsustanud, kellega edaspidi tööle hakata.

Töötegevuse protsessis on meditsiinitöötajate peamisteks motiveerivateks teguriteks: töö kasulikkuse ja tähtsuse tunnetamine (seega on nad teadlikud oma töö sotsiaalsest tähtsusest ühiskonnas); moraalse naudingu tunne (oskus teha seda, mida armastad, hea sotsiaalpsühholoogiline kliima meeskonnas); mitmesugused stiimulivormid (kõigepealt annavad meditsiinitöötajad koosolekutel juhtkonna hinnangu oma professionaalsusele, rahalise lisatasu, autasustamist seoses olulise sündmusega tema elus, meeldejääva kingituse üleandmist ja ka juhatajale tänu avaldamist arst); täiendõpe ja õpe (meditsiinitöötaja elukutse kuulub sellesse kategooriasse, mis peab pidevalt tõstma oma kutsetaset, olema kursis arstiteaduse valdkonna uuendustega; teatud juhtudel võib see nõue olla elulise tähtsusega).

Peamisteks demotiveerivateks teguriteks meditsiinitöötajate kutsetegevuses on madal palk ja ebasoodsad töötingimused. Rahaliste raskuste tõttu on paljud töötajad sunnitud töötama osalise tööajaga, mõnikord kaugel otsesest kutsetegevusest, mis mõjutab negatiivselt nende meditsiinilist kvalifikatsiooni.

Sotsioloogiliste uuringute kohaselt ei tahaks aga enamik meditsiinikeskuste töötajaid oma töökohta vahetada, vaatamata osalisele rahulolule töötingimustega. See omakorda viitab sellele, et enamikku meditsiinitöötajaid iseloomustab pühendumus oma tööle, valitud töökoha püsivus, kõrge sotsiaalne pädevus, mida tuleks mõistagi hinnata ja julgustada kõigi olemasolevate vahenditega. .

Praegustel tingimustel kõige tähtsam rahalised stiimulid on sularahamaksed, vajadus sissetulekuid suurendada on ilmne, kuna meditsiinis on palgad madalad. Palkade kujunemise lähtekohaks on garanteeritud püsipalk. Muutuv - lisatasu näeb ette lisapreemiat ülemäärase töömahu, kombinatsioonide, tööstaaži jms eest, see tähendab, et preemia maksmine peaks sõltuma objektiivselt mõõdetavatest tulemustest.

Sellega seoses on üsna asjakohane ülesanne töötada välja tasustamissüsteem, mis põhineb näitajate kasutamisel, mis kajastavad kõige paremini konkreetse töötaja ja kogu meeskonna tööpanust. Tööliikide mitmekesisus tervishoius, tööviljakuse selgete kriteeriumide puudumine, töö kvaliteedi objektiivne hinnang, kvantitatiivsed tööjõunäitajad - kõik see raskendab tasustamissüsteemi väljatöötamist meditsiiniasutustes.

Seni on vähe tähelepanu pööratud pideva pideva motiveerimise mehhanismi kujundamisele, mis põhineks töötajate motivatsioonivajaduste ja nende rahulolu taseme süstemaatilisel jälgimisel läbi iga töötaja jaoks sobivate motiveerimispakettide kasutamise. Väliskirjanduses tuntakse töötajate motivatsioonivajaduste tuvastamise tehnoloogiat Ritchie-Martini mudelina, mis tõlgendab sellise tuvastamise tulemusi “Motivatsiooniprofiili” histogrammide kujul.

Siiski puudub siiani selge algoritm sellise universaalse eesmärgipärase personali motiveerimise mehhanismi juurutamiseks tervishoiusektoris, mis tingib selle ettevalmistamise vajaduse.

Tehnoloogiliselt toimub sellise personali aktiivsele tööle motiveerimise (meditsiiniorganisatsiooni eesmärkide saavutamiseks) mehhanismi väljatöötamine etappide kaupa, alustades praeguse töötajate stimuleerimise süsteemi analüüsist. Viimane sisaldab ka hinnangut töötajate rahulolu taseme kohta selle süsteemiga.

Selle analüüsi põhiolemus seisneb konkreetses tervishoiuorganisatsioonis kehtiva stiimulibülletääni esmases tuvastamises ja nende jagamises materiaalseteks, mittemateriaalseteks ja segastiimuliteks. Nende stiimulite tegeliku mõju hindamine meditsiinitöötajatele viiakse läbi töötajate sotsioloogilise küsitluse kaudu. Hindamiskriteeriumid on märgitud küsimustikus, kus on loetletud ergutusbülletääni elemendid (st stiimulid ise) ja viis kriteeriumi: täielikult täidetud; rohkem rahul kui rahulolematu; midagi vahepealset; rohkem rahulolematu kui rahul; täiesti rahul.

Kvalimeetrilisel mõõtmisel võrdsustatakse esimene kriteerium hinnanguga 1,0, teine ​​- 0,8, kolmas - 5, neljas - 0,3, viies - 0,0. See võimaldab üsna selgelt tuvastada töötajate rahulolu taseme olemasoleva ergutussüsteemiga, mis iseloomustab töötajate tegelikku motivatsioonipotentsiaali. konkreetne organisatsioon. Samal ajal muutub see isikupärastatuks, kuna see algab igast inimesest ja alles siis jõuab ametikategooriate, töötajate rühmade jne keskmiste näitajateni. Näiteks võib ühe töötaja ergutusbülletääniga rahulolu tase olla 0,38 , teine ​​- 0,25, kolmas - 0,30. See võimaldab hinnata nii üksikute töötajate tegelikku madalat motivatsioonipotentsiaali kui ka osakondade potentsiaali või kogu meditsiiniorganisatsiooni motivatsioonipotentsiaali, omades vastavaid keskmisi aastanäitajaid. See lõpetab meditsiinilise organisatsiooni eesmärgipõhise personali motivatsiooni mehhanismi (MCMP) moodustamise etapi.

MCMP moodustamise II etappi iseloomustab töötajate motivatsioonivajaduste väljaselgitamine Ritchie-Martini meetodi järgi ja nende vajaduste rahuldamiseks mõeldud sobivate motiveerimisbülletäänide valimine.

Richie-Martini tehnika olemus seisneb meditsiinitöötajate motivatsioonivajaduste omamoodi kindlakstegemises, kasutades 12 teguri teste (millest ainult üks on oma olemuselt puhtalt materiaalne) ja analüüside töötlemise tulemuste tõlgendamises vormis " Motivatsiooniprofiil” histogrammid.

Neid 12 tegurit põhjendasid S. Ritchie ja P. Martin kui paljudest muudest töötajate töökäitumise aktiveerumist mõjutavatest teguritest kõige olulisemat.

Nende 12 teguri põhjal töötajate motivatsioonivajaduste tuvastamiseks pakkus Ritchie-Martini meetod välja teksti, mis sisaldab 33 väidet. Igal väitel on neli vastust. Töötaja peab need neli vastust 11-pallisel skaalal tähtsuse järjekorda seadma, nii et vastuste punktide summa oleks 11 iga väite kohta. Olles saanud vastused kõigile 33 väitele, on võimalik koostada iga töötaja vajaduste skaala "motiveeriva profiili" histogrammide kujul.

II etapi järgmiseks ülesandeks on töötegevuse intensiivistamiseks stiimulite bülletääni (paketi) koostamine, mis vastaks töötajate isiklikele motivatsioonivajadustele (see tähendab, et stiimulid, mis neile isiklikele vajadustele ei vasta, ei suuda pakkuda motivatsiooni töötegevuseks ). See on nn personaliseeritud stiimulite pakett, mis tuleb kasutusele võtta asjakohase organisatsioonilise ja majandusliku mehhanismi kaudu.

See kuuekuuline personaliseeritud stiimulite bülletään (see periood on praktikas empiiriliselt kinnitatud optimaalseks) mõjutab töötajate töökäitumist.

Aeg aga möödub ja vajadused muutuvad: osade vajaduste rahuldamisel võivad töötaja prioriteedid saada teised vajadused (vastavalt vajaduste suurenemise seadusele). Sellega seoses viiakse MCMP järjepideva moodustamise kolmas etapp läbi 6 kuu pärast ja see hõlmab:

Kvantitatiivne hinnang töötajate motivatsioonivajaduste rahuldamise astmele pärast personaliseeritud motiveerimisbülletääni mõju;

Töötajate muutuvate motivatsioonivajaduste väljaselgitamine;

Nendele vajadustele vastavate ajakohastatud ergutusbülletäänide valik;

Uuendatud stiimulite bülletäänide rakendamine.

Seega, korrates iga 6 kuu järel ülalnimetatud meditsiiniorganisatsiooni personali eesmärgistatud motivatsiooni kujundamise elementide kvadraid, on võimalik luua tõhus motivatsiooniseire. Just selline monitooring on töötajate muutuvate motivatsioonivajaduste rahuldamisega seotud püsiva motivatsioonimehhanismi peamine tööriist. Just see tagab töötajate pideva huvi kõrgete tulemuste saavutamise vastu, pidades silmas, et soodustuste bülletääni (paketi) rakendamine igale töötajale eraldi sõltub nende tulemuste kvaliteedist.

Postituse vaatamised: Palun oota

Meditsiinitöötajate motivatsioonitasemest sõltub ettevõtte prestiiž, klientide tunnustus ja positsioon turul. Seetõttu on oluline säilitada kliiniku töötajate motivatsioonitase. Motiveeritud töötaja on edukas kliinik.

Kuidas teha kindlaks taotleja huvi

Iga kliiniku töötaja peaks olema selleks motiveeritud tõhus töö, seetõttu tuleb personali valikul arvestada mitte ainult spetsialisti professionaalse tasemega, vaid ka tema motivatsiooni tüübiga. See aitab välja selgitada, kas kandidaadi ootused vastavad omadustele ja eripäradele. vaba koht. Meditsiinitöötajate motivatsioonitaseme määramisel on palju küsimusi, näiteks: "Kas kliinikujuhi tegevus võib panna teid loobuma?", "Millised kliiniku sündmused inspireerisid teid kõige rohkem?" , "Milline peaks olema ideaalne töö arstile?".

Kui prioriteedikriteeriumid valimisel Tuleviku töö on hea palk ja kodulähedus, siis see töötaja ei saa nimetada motiveerituks, tõenäoliselt ei näita ta üles isiklikku huvi oma töö vastu, ei võta initsiatiivi ega paranda kliiniku teenuse kvaliteeti. Vastused sellistele küsimustele näitavad, kas taotleja on harjunud meeskonnas töötama, raskustega toime tulema ja kas ta on keskendunud tulemustele.

Personali motiveerimise tüübid meditsiinikeskuses

Meditsiinikeskuses on kaks peamist personali motivatsiooni tüüpi: materiaalne ja mittemateriaalne, millest igaühel on oma plussid ja miinused. Mõtleme välja, kuidas meditsiiniorganisatsioonis motivatsioonipoliitikat õigesti korraldada.

Enamikus organisatsioonides muutuvad planeerimiskoosolekud igapäevaseks ja neid eristab formalism. Planeerimiskoosolekud on aga ka üks viis töötajate motivatsiooni hoidmiseks - arutada päevakajalisi küsimusi, klientide kommentaare ja kaebusi, püüda töötajaid kaasata keskuse probleemide lahendamisse. Õpetage neid avalikult oma mõtteid väljendama ja argumente argumenteerima.

Individuaalne lähenemine töötajatega suhtlemisele peaks saama kliiniku juhataja peamiseks suhtlusmeetodiks ja meditsiinikeskuse personali motiveerimise vahendiks. Ära unusta ka alluvate tegevuse hindamist – juhi kiitus või kolleegide tunnustus on parim mittemateriaalne tasu ja arsti motiveerimisvahend. Suhtle tänu patsientidele. Konstruktiivne kriitika ja individuaalne kiitus stimuleerivad ja tõstavad meditsiinikeskuse personali motivatsiooni.

!Teid võib huvitada

Professionaalne deformatsioon: näitajad, probleemid, eripärad, minimeerimise viisid

Heaks vahendiks on jälgida kliiniku efektiivsuse paranemist visuaalsete graafikute koostamise teel, dagramme saab avaldada kodumaised ajalehed või hängisid personaliruumis.

Iga kliiniku töötaja peaks olema motiveeritud arenema. See on suurepärane võimalus vältida arsti töös kriisistaadiume või muuta need vähem märgatavaks. Koolituse võimalus, täiendõpe meditsiinikeskuses aitab kaasa ajutisele tegevuse muutumisele ja personali motivatsioonile.

Teine võimalus töötajate mittemateriaalseks motiveerimiseks on juhi kaubamärk, saage eeskujuks, demonstreerige oma saavutusi. Seadke eesmärke kõigiga võrdselt, arutage edusamme või taandarengu põhjuseid. Osalege organisatsiooni kultuuritegevuses, töötajad peavad nägema, et olete huvitatud kliiniku elust.

Organisatsioonikultuur kui arsti motivatsiooni põhikomponent

Mis on riik meditsiinikliinik? See ei ole lihtsalt koos töötav inimeste rühm, need on sarnaselt mõtlevad inimesed. Juhataja ülesanne on luua personalist pere ja kliinikust maja.

Looge kõige mugavamad töötingimused: olgu alati küpsised ja maiustused, kohvimasin ja pehmed diivanid, ilus kliiniku interjöör, puhtus ja kord personaliruumis. Tänu sellistele olulistele detailidele kujuneb kliinikumi sisekliima ja koos sellega ka arsti ja muu meditsiinipersonali kaudne motivatsioon.

Kuid ärge unustage, et psühholoogiline kliima mõjutab arsti motivatsiooni mitte vähem kui kõik muud tegurid. Ja see on ennekõike sõbralik meeskond, mis on suunatud ühiste eesmärkide saavutamisele, professionaalide meeskond, kes on valmis üksteist aitama ja toetama. Sellised suhted ei teki kohe, nende kallal tuleb tööd teha. Võib-olla on teie kolleegide seas mõni inimene, kes on valmis tegelema ühiste vaba aja tegevustega, korraldama puhkust ja pidama firmaüritusi. Usaldage personali ühtekuuluvustöö talle või palkage tundev inimene, näiteks ürituste juht.

Personali materiaalne motivatsioon: KPI süsteem

Hoolimata kõigist mittemateriaalsetest hüvedest ja arsti motiveerimise viisidest, on palk ja ergutuspreemiad valdaval enamusel juhtudel fundamentaalne vahend töötajate huvide kontrollimiseks. Siin räägime motivatsiooni kaasnevast komponendist - töötaja usaldusest, kes mitte ainult ei tea, millest sissetulek koosneb, vaid suudab seda ka otseselt mõjutada.

Üks süsteeme, mida kliinik saab rakendada, on KPI ( võtme jõudlus Näidustus) - sobib nii kogu kliiniku kui ka iga töötaja töö hindamiseks, aitab muuta arsti rahalise motivatsioonisüsteemi võimalikult läbipaistvaks ja efektiivseks. Näitajate süsteem tuleks üles ehitada arvestades kliiniku eripära.

KPI abil kujundatakse planeeritud eesmärgid töötajatele, osakondadele, kliinikutele ning mis kõige tähtsam, saab selgeks, millistele näitajatele tuleb nende plaanide saavutamiseks keskenduda. Teisalt saab selgeks, millistel punktidel see või teine ​​töötaja “vajub”.

Palgaarvestuse motivatsioonivalem töötaja näeb välja selline:

Palk = Püsiosa (palk) + Muutuvosa planeeritav summa * (KPI1 suhe * KPI2 suhe * KPI3 suhe).

KPI koefitsiendid võtavad väärtused sõltuvalt töötaja ülesannete täitmise tasemest.

Lõputöö näitajad võivad olla erinevad. Mõelge mitmele võimalusele, näiteks Töö kvaliteedi näitaja. Aluseks võib võtta töötaja töö distsiplinaarpuudused: töölt puudumine, hilinemine,