Organisatsioonimuutuste juhtimise sotsiaalne tähtsus. Organisatsiooni muudatuste juhtimise tunnused

Algstaadiumis võivad muudatused olla peened ja ebaolulised, kuid projekti arenedes nende maht ja arv kasvab ning kaasab muutuste protsessi üha rohkem inimesi. Kvaliteedijuhtimine “jutlustab” evolutsioonilist lähenemist organisatsiooni arengule, seetõttu peaks muudatuste juhtimine lähtuma kaizeni põhimõtetest: suur hulk väikseid muudatusi kõikides tegevusvaldkondades toob kaasa organisatsiooni kui terviku olulise paranemise.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamisel mõjutab muudatuste juhtimine selliseid organisatsiooni põhielemente nagu: personal, protsessid, tehnoloogiad, organisatsioonisüsteem (struktuur, vastutus, suhted), ettevõtte teadmised, erinevad juhtimissüsteemid jne. Nende elementide muudatuste juhtimine põhineb ühiseid põhimõtteid, kuid kasutades erinevaid meetodeid ja lähenemisviise.

Personali ja ettevõtte teadmistega seotud elementide muudatuste juhtimine peab olema üles ehitatud sotsiaalpsühholoogiliste lähenemiste alusel. Sellist muudatuste juhtimist võib nimetada personaalseks muutuste juhtimiseks.

Organisatsioonistruktuuri, protsesside, tehnoloogiate, juhtimissüsteemide jms elementide muudatuste juhtimine. tuleks üles ehitada projektijuhtimise lähenemisviiside alusel. Sellist muudatuste juhtimist võib nimetada organisatsiooniliste muudatuste juhtimiseks.

Muutuste juhtimine isiklikul tasandil

Kvaliteedisüsteem on inimestele suunatud süsteem. Läbi muudatuste juhtimise on vaja panna inimesi uutmoodi tööle asuma, et nad muudaksid oma tavapäraseid tööviise. Siin puudutab kvaliteedisüsteem inimeste käitumise muutuste juhtimise psühholoogilisi ja sotsiaalseid probleeme. Kui õnnestub muuta inimeste käitumist, motiveerida neid tegema oma tööd vastavalt uutele reeglitele, siis hakkavad toimuma muutused nii üksikutes üksustes kui ka organisatsioonis tervikuna. Antud juhul võime öelda, et kvaliteedisüsteem on tööle hakanud ja see on organisatsioonis juurutatud.

Kvaliteedisüsteem hõlmab kolme isikliku muutumise komponenti:

• individuaalne;
• kollektiivne;
• organisatsiooniline.

Individuaalne komponent tähendab muutust iga üksiku töötaja töös. Muutused üksikkomponendis toimuvad mitmes etapis, mis on seotud töötaja suhtumisega käimasolevatesse muutustesse.

Esimeses etapis mõistab töötaja muutuste vajadust. Edasi on muutumas töötaja suhtumine kvaliteedisüsteemi nõuetesse. Viimases etapis võtab töötaja muudatused vastu ja hakkab neid oma töös rakendama.

Kui inimesed töötavad tuttavas keskkonnas, ei taha nad tegelikult midagi muuta. Seetõttu on töötajate esimene reaktsioon kvaliteedisüsteemi pakutud meetoditele reeglina vastupanu. Üksiku komponendiga seotud muudatuste juhtimine viib selleni, et töötajad ei taju kavandatavaid töömuudatusi negatiivse tegurina ja aktsepteerivad muudatusi. Psühholoogiliselt saavad nad valmis töötama kvaliteedisüsteemi protsesside ja protseduuride kallal.

Isiksuse muutumise järgmine osa on seotud muutustega. kollektiivne komponent. Kvaliteedisüsteemis määratletud protsessides ei osale mitte üks inimene, vaid töötajate rühmad. Loomulikult ei hakka kõik neist korraga uutmoodi tööle. Selleks peab aeg mööduma. Kollektiivne komponent tähendab muutusi töötajate vahelistes suhetes.

Organisatsiooniline komponent Isiklikud muutused hõlmavad muutusi tootmiskultuuris. Tootmiskultuuri üldine tase tõuseb ning organisatsiooni töötajatel on vaja luua ja juhtida ettevõtte teadmisi. See isiklike muutuste komponent moodustab organisatsioonis mentorlussüsteemi, kogemuste ja teadmiste vahetamise erinevate töötajate ja meeskondade vahel.

Kvaliteedisüsteemi juurutamise käigus toimuvad reeglina muutused individuaalsetes ja kollektiivsetes komponentides ning organisatsioonilist komponenti mõjutatakse juba kvaliteedisüsteemi arendamise käigus.

Organisatsiooni muudatuste juhtimine hõlmab muudatuste tegemist, mis ei ole seotud inimeste käitumise ja teadvuse muutmisega. Seda tüüpi muudatused võivad hõlmata muutusi protsessides, süsteemides, organisatsiooni struktuuris, töörollid ja nii edasi. Seega keskendub organisatsiooni muudatuste juhtimine organisatsioonis tehtavate muudatuste tehnilisele poolele.

Organisatsiooni muudatuste juhtimine on rohkem formaliseeritud ja struktureeritum kui isiklike muudatuste juhtimine. Seda tüüpi muudatuste juhtimine on üles ehitatud vastavalt projektijuhtimise lähenemisviisidele ja meetoditele. Mõlemat tüüpi muudatusi tehakse aga alati koos, sest organisatsioonilisi muudatusi ei ole võimalik läbi viia ilma töötajate käitumist muutmata. Ja vastupidi, muutused töötajate käitumises toovad alati kaasa organisatsiooni muutusi.

Kvaliteedisüsteemi ülesehitamise käigus võib organisatsiooniliste muudatuste juhtimine mõjutada ettevõtte mitut tegevustasandit. Need tasemed määratakse muudatustega seotud organisatsiooniüksuste arvu järgi.

Need tasemed hõlmavad järgmist:

• üksikute töötajate tase;
• üksikute üksuste tase;
• allüksuste rühmade tase (töötajad);
• organisatsiooni tasandil.

Üksikute töötajate tasandil töökorralduse muudatuste juhtimine töökohal. Need muudatused mõjutavad töötajate funktsioone, ülesandeid, vastutust ja alluvust. Muudatused dokumenteeritakse reeglina töö- ja ametijuhendis.

Üksikute osakondade tasemel muutused mõjutavad üksuste eraldi tegevusi. Sel juhul algab ja lõpeb protsess ühes seadmes ning on vajalik selle seadme töö tagamiseks. Muudatuste juhtimine sellel tasemel on seotud tööjaotusega üksuse töötajate vahel ja nendevahelise suhtluse muutumisega. Dokumenteeritud muudatused üksikute allüksuste tasandil kajastuvad osakondade ja kohalike protseduuride määrustes.

Grupi tasemel(töötajate) muudatuste juhtimine on seotud erinevate osakondade ja töötajate vastasmõjuga sama protsessi raames. See protsess on ühine mitmele osakonnale ja selle muutumine võib puudutada kõiki tegevusvaldkondi (organisatsiooni struktuur, töökord, alluvus, töötajate funktsioonid ja ülesanded, juhtimissüsteemid). Muudatused sellel tasemel on dokumenteeritud protsessikaartides ja protseduurides.

Organisatsiooni tasandil muudatuste juhtimine hõlmab kõiki protsesse ja kõiki osakondi. Sel juhul võivad muudatused mõjutada valitsemise põhimõtteid ja organisatsiooni toimimist. Sellised muudatused esindavad organisatsiooni arengu eesmärke, äriplaane ja kontseptsiooni.

Muudatuste juhtimise põhimõtted

Muudatuste juhtimine on töömahukas ja aeganõudev töö. Vead selles töös võivad olla kulukad nii organisatsioonile endale kui ka töötajatele. Seetõttu tuleb töötajate meelsuses muudatusi tehes olla kindel, et need viivad soovitud tulemusteni – töökvaliteedi parandamise ja töötulemuste paranemiseni. Selline enesekindlus võib tuleneda muutuste juhtimise põhiprintsiipide järgimisest.

Muudatuste juhtimine hõlmab järgmist põhiprintsiibid:

• muudatuse eesmärkide selge määratlemine. Muutuste juhtimiseks peate mõistma, milliseid eesmärke soovite saavutada. Muutuse eesmärgid isiklikul tasandil peavad olema rangelt kooskõlas organisatsiooni muutuste eesmärkidega. Vastasel juhul on oht, et organisatsioonilised muudatused ei saa isiklikul tasandil vajalikku tuge.
• selge arusaam asjade hetkeseisust. Muutuste juhtimine isiklikul tasandil on läbi põimunud organisatsiooniliste muutustega. Selleks, et töötajate töös muudatusi teha, on vaja teada, kuidas seda tööd hetkel tehakse, millised tegurid panevad personali niimoodi tööd tegema.
• muutuste planeerimine. Ilma plaanita on tõhus muudatuste juhtimine võimatu. Muudatuste planeerimine võimaldab määrata isiklike muudatuste mõju organisatsiooni muudatustele, tuvastada muudatustest saadav kasu, võimalikud raskused ja alternatiivid planeeritud organisatsiooniliste muudatuste elluviimisel.
• töötajate teavitamine. Muutuste juhtimine ei saa toimuda, kui töötajad on teabest isoleeritud. Muudatuste elluviimisel püütakse saada võimalikult palju teavet selle kohta, milliseid muudatusi tehakse ja milleni need peaksid viima. Muutuste eesmärkide teadmatus suurendab personali ärevuse taset. Seetõttu on vaja töötajaid regulaarselt teavitada toimuvatest muudatustest ja oodatavatest tulemustest.

Esimene ja hädavajalik tingimus, et töötajad oleksid kavandatud muudatuste elluviimisest huvitatud, peaks olema kaasatus olemasolevate tegevusprobleemide uurimisse. Kuni töötajad ei mõista, miks uusi reegleid või protseduure kehtestatakse, peavad nad seda kõike jaburaks ja ajaraiskamiseks.

Töötajaid tuleks teavitada kavandatavatest muudatustest kvaliteedivastutuse jaotuses. Juhid peavad alluvatele teatama, et kvaliteedisüsteemi skeemide ja protseduuride kasutamine on tellimus, mitte arutluse teema, et sellel on positiivsed tagajärjed kõigile, kes neid rakendavad, ja vastupidi.

Tuleb pakkuda efektiivne suhtlus alluvad koos juhtidega. Juhid peavad andma alluvatele teavet nende ülesannete kohta ulatuses, mis on vajalik töö tegemiseks uute töömudelite järgi.

Kui juhtkond ei toeta ega julgusta uusi tööviise, kipuvad inimesed pöörduma tagasi vanade tööviiside juurde. Seetõttu on vaja julgustada töötajate kõiki, isegi kõige ebaolulisemaid saavutusi. Julgustamine peaks olema mitte ainult materiaalne, vaid ka moraalne.

Pärast seda, kui kvaliteedisüsteemis nõutavad protseduurid ja tööskeemid hakkavad tööle, ei vaja töötajad korraldusi ja juhiseid. Nad on juba üsna hästi koolitatud uute töömeetodite osas. Kõik, mida nad vajavad, on juhtkonna tuge ja kaasamine otsustusprotsessi. Seetõttu peaks töötajatel pärast kvaliteedisüsteemi protseduuride algust olema võimalus juhtidega arutada, kui kasulikud on teatud kvaliteedisüsteemi tegevused.

Üldine muudatuste juhtimise protseduur

Muudatuste juhtimise protsess sisaldab mitmeid järjestikuseid samme, mida saab kombineerida kolmeks etapiks. Kuna muudatuste juhtimine on pidev protsess, on muudatuste haldamise korraldus toimingute tsükkel liikumaks praegusest olekust sihtolekusse.

Muutuste juhtimise esimene etapp See on muutusteks valmistumise etapp. See etapp hõlmab tegevusi muutuste eesmärkide kindlaksmääramiseks, muudatuste elluviimise meetodite kindlaksmääramiseks, võimalike piirangute ja muutustele vastupanu põhjuste väljaselgitamiseks.

Muudatuste juhtimise teine ​​etapp on muudatuste rakendamise etapp. Selles etapis töötatakse välja muudatuste plaan ja rakendatakse tegevusi plaani elluviimiseks. Reeglina on isiklikul tasandil muudatuste elluviimise peamine tööriist personali motiveerimine ja organisatsioonilised muudatused - projektijuhtimine. Selles etapis kasutatakse isiklikul tasandil muutuste juhtimiseks erinevaid meetodeid ja motivatsioonitüüpe. Organisatsiooniliste muutuste juhtimiseks rakendatakse asjakohaseid projektijuhtimise tavasid.

Muutuste juhtimise kolmas etapp on muutuste konsolideerimine. Selle etapi käigus kogutakse töötajatelt tagasisidet, analüüsitakse saavutatud tulemusi, selgitatakse välja sihtnäitajate ja tegelikult saavutatud muudatuste lahknevus ning tehakse kohandusi muudatuste elluviimise protseduuris.

Oluliseks elemendiks muutuste juhtimises on saavutatud tulemuste ja töötajate edu tunnustamine. Individuaalsete ja grupi saavutuste tunnustamine tulemuslikkuse parandamisel võimaldab saavutatud muutusi kinnistada.

Muudatuste juhtimise metoodikad

Muutuste juhtimiseks isiklikul tasandil kasutatakse mitmeid tuntud teooriaid ja metoodikaid. Need metoodikad on üsna tõhusad muutuste juhtimiseks üksikisikute, meeskondade ja organisatsioonide kui terviku suhtes.

Tuntumad muudatuste juhtimise metoodikad isiklikul tasandil on järgmised:

• ADCAR mudel. Teave selle mudeli kohta avaldati 1998. aastal. Metoodika töötas välja Prosci Inc. ADKAR on lühend ingliskeelsetest sõnadest Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (teadlikkus, soov, teadmised, oskused, konsolideerumine). See mudel kirjeldab hästi isikliku muutuse üksiku komponendi muutuste juhtimist. Selle mudeli olemus seisneb selles, et muutused töötajate motivatsioonis ja käitumises toimuvad mitmes faasis. Esiteks on töötaja teadlik muutuse vajadusest, seejärel on tal soov muudatust osaleda ja toetada. Järgmine samm on omandada teadmisi, kuidas muutusi ellu viia. Edasi rakendab töötaja muudatusi praktikas ja näitab oma oskusi. Viimases etapis viiakse läbi rakendatud muudatuste konsolideerimine.
• AIM metoodika (Accelerated Implementation Methodology). Seda kasutatakse muutuste juhtimiseks kõigis komponentides: individuaalses, kollektiivses, organisatsioonilises. Metoodika sisaldab kümmet peamist sammu, mis võimaldavad muudatusprotsessi efektiivselt juhtida. Need kümme sammu mahuvad muudatuste kolme faasi – planeerimisfaasi, rakendamisetappi ja seirefaasi.
• Beckhardi ja Harrise muudatuste juhtimise mudel. Selle mudeli kohaselt on isiksusemuutuste edukas rakendamine võimalik, kui inimest muutuma tõukavate tegurite kogum on tugevam kui vastupanu neile muutustele. Tegurid, mis tõukavad inimest isiklike muutuste poole, on rahulolematus, ihaldusvõime (soov midagi saada) ja praktilisus (vajadus saada seda, mida ta soovib).
• William Bridge'i üleminekumudel. Selle mudeli töötas välja ja avaldas muudatuste juhtimise konsultant William Bridge 1991. aastal. Mudeli olemus seisneb selles, et muudatuste juhtimise käigus peab inimene üle minema uuele tööviisile, mitte muutma olemasolevat. Erinevus seisneb mõistetes "muutus" ja "üleminek". Muutused toimuvad inimestega, isegi kui nad sellega nõus ei ole. Üleminek toimub inimmõistuses. Ta nõustub sisemiselt muudatustega ja aktsepteerib neid.
• John Kotteri muutuste mudel. See mudel koosneb kaheksast järjestikusest sammust muudatuste tegemiseks. See on piisavalt lihtne mõista ja seda saab rakendada muudatuste juhtimiseks igat tüüpi ja suurusega organisatsioonides.
• Kubler-Rossi mudel. See mudel on isiklikul tasandil muutuste juhtimisel üsna populaarne. Selle mudeli järgi on inimeste käitumises neli muutumisetappi. Esimeses etapis reageerivad töötajad muutustele negatiivselt, seejärel tekib inimestel hirm muutuste tagajärgede ees. Kolmandas etapis algab töötajate muutustega kohanemise protsess ning neljandat etappi iseloomustab muutuste aktsepteerimine ja töötajate aktiivne töö uutes tingimustes.
• Modell Kurt Lewin. See mudel, mis töötati välja 1940. aastatel, on endiselt väga asjakohane muudatuste juhtimise tööriist. Mudel põhineb kolmel muutuse faasil. Esimene faas on nn sulatamise faas. Selles faasis püütakse vähendada inimese vastupanuvõimet muutustele. Teine etapp on "muudatuste tegemine". Selles faasis tehakse tegevusi inimese kaasamiseks muutuste protsessi (töötatakse välja uued käitumismudelid, väärtushinnangud, vaated). Kolmas faas (nn külmumisfaas) toetab muudatusi, mis on tehtud selleks, et inimesed ei pöörduks tagasi vanade meetodite ja tööviiside juurde.

Organisatsiooniliste muudatuste juhtimiseks saab kasutada mitmeid tuntud lähenemisviise:

• kriisivastane lähenemine. Seda lähenemist kasutatakse siis, kui on vaja lühikese aja jooksul teha muudatusi ja saavutada kiireid tulemusi. Kvaliteedisüsteemi rakendamisel on see vähem eelistatav, kuna põhjustab töötajate kõige enam vastupanu. Selle lähenemisviisi peamine meetod on ümberkujundamise meetod. Reengineering hõlmab organisatsiooni tegevuste ja protsesside täielikku ümberkorraldamist.
• pideva täiustamise lähenemisviis. Selline lähenemine on kõige sobivam muudatuste läbiviimiseks kvaliteedisüsteemi tegevuste raames. Muutused toimuvad järk-järgult, mõjutades üha enam organisatsiooni elemente. Selles lähenemisviisis kasutatavate meetodite hulka kuuluvad kaizen, 6 sigma, säästlik tootmine, õigel ajal jne.
• adaptiivne lähenemine. See on rist kriisivastase lähenemisviisi ja pideva täiustamise lähenemisviisi vahel. Muudatused tehakse etappide kaupa. Pärast muudatuste ühe etapi läbiviimist algab muudatusteta tööperiood. Seejärel algab muutuste järgmine faas. Selle lähenemise puhul on enim kasutatavad meetodid: projektijuhtimise meetod, kairyo meetod, kvaliteedipreemia meetodid (EFQM mudel, Deming premium, Baldrige premium jne) ja enesehindamise meetodid.

Muutuste juhtimine. Vastupanu põhjused

Kõik muudatused töötajate töös on seotud nende teatud vastupanu ilmnemisega, tk. muutused viivad nad välja mugavast ja stabiilsest olekust, millega nad on harjunud. Kvaliteedisüsteemi rakendamise edukus sõltub rohkem oskusest mõista ja vastupanu ületada, kui töötajatele avaldatavast "survest" uute protseduuride ja tööreeglitega.

Töötajate vastupanu peamised põhjused kvaliteedisüsteemi rakendamisel on tavaliselt järgmised:

• Ametikoha kaotus organisatsioonis. Töötajad kardavad, et kvaliteedisüsteemi rakendamise tulemusena võivad nende töötingimused halveneda, palgad vähenevad, töökoormus suureneb jne.
• Kahtlused muutuste vajaduses. Kui töötajad ei saa aru, miks kvaliteedisüsteemi juurutatakse, peavad nad neid töid kasutuks ning praegune olukord, milles nad töötavad, on normaalne, muutmist ei nõua.
• Rahulolematus nende töösse sekkumisega. Tavaliselt arvavad töötajad oma tööd tehes, et annavad endast parima. See kehtib eriti suurte kogemustega töötajate kohta. Ja kvaliteedisüsteemi spetsialistid tungivad oma kutsetegevuse ulatusse. Loomulikult põhjustab see vastupanu.
• Ootamatu muutus. Reeglina on organisatsioonis alati hulk töötajaid (vahel väga suur hulk), kes ei tea kvaliteedisüsteemi rakendamisest midagi, nii et kui neile öeldakse, et nad peavad nüüd töötama uute reeglite järgi , hakkavad nad sellistele muutustele vastu seisma.
• Töötajatel puuduvad teadmised muutuste eesmärkidest. Kui töötaja ei mõista oma töös konkreetsete toimingute muutmise eesmärki, põhjustab see muudatuste tagasilükkamise.
• Inerts olemasolevate probleemide lahendamisel. See on ka üks levinumaid vastupanu põhjuseid. Töötajad lihtsalt ei taha oma töös probleemide lahendamist enda peale võtta.
• Kahtlus oma kompetentsuses. Sageli seisavad inimesed kvaliteedisüsteemi juurutamisel vastu, kuna kahtlevad, kas suudavad omandada uusi oskusi ja võimeid.
• Soovimatus olemasolevaid suhteid muuta. Kvaliteedisüsteem muudab suhteid meeskonnas. Kõik töötajad seda ei soovi, eriti kui suhe neile sobib ja neile mugav on.
• Kahtlused kvaliteedisüsteemi rakendavate inimeste kompetentsuses. Inimesed suhtuvad kahtlustavalt nende muudatustesse, keda nad ei austa ega usalda. Seetõttu on KHSi juurutamisel väga oluline tippjuhtkonna osalus ja administratiivne tugi käimasolevatel muudatustel.

Teema 4 ETTEVÕTETE ORGANISATSIOONILISTE MUUTUSTE JUHTIMISE PROTSESSI OLEMUS

"Tööstusettevõtete organisatsiooniliste muutuste juhtimise" probleemi uurimine on majanduse tegelikkuse põhimõtteliselt oluliste mustrite uurimine. Tööstusettevõtete kui sotsiaalmajanduslike süsteemide uurimine nõuab teaduslikult või empiiriliselt põhjendatud reeglite loetelu väljatöötamist, mis kohustavad võtma arvesse keerukate organisatsioonide ja nende kunstliku loomise töö järjestust, sisu, diferentseerimist ja ratsionaalse teostamise meetodeid. juhtimine, mida nimetatakse organiseerimise ja juhtimise põhimõteteks.

Põhimõte kui kategooria on norm, reegel, toimingute kombinatsiooni vorm, mis eeldab ühe või teise teadusliku mustri täitmist. Põhimõtete kogumiks on üldised reeglid looduses ja ühiskonnas, mis tervikuna loovad mehhanismi teatud seaduste rakendamiseks. Iga probleemi lahendamise edukus sõltub põhimõtete kogumi ülesehituse ja sisu kehtivusest, sh. organisatsiooniliste muudatuste juhtimise probleemid.

Organisatsiooni muudatuste juhtimise igal tasandil on oma mudelid, meetodid, etapid, tingimused ja protsessi komponendid, millest sõltub muudatuste tulemuslikkus. Seetõttu on iga tööstusettevõtte jaoks üks organisatsiooniliste muutuste juhtimise eesmärke õige valik need komponendid vastavalt organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna praegustele või prognoositavatele teguritele.

Järelikult on organisatsioonilised muutused keeruline, mitmekesine nähtus, mida tuleb uurida erinevatest aspektidest. Praktikas on organisatsioonimuutuste protsessi ettevalmistamisel ja elluviimisel kujundatud teatud lähenemised ja välja toodud teatud mustrid, et tõsta selle efektiivsust. Vaja on sõnastada ettevõtete organisatsiooniliste muudatuste juhtimise protsessi põhijooned, need süstematiseerida ja välja töötada teoreetilised põhimõtted tootmissüsteemide organisatsiooniliste muudatuste ettevalmistamiseks, kavandamiseks ja läbiviimiseks, mis parandavad süsteemi efektiivsust.

Tööstusettevõtete organisatsiooniliste muudatuste tõhusa juhtimise üldpõhimõtete väljatöötamiseks tehakse ettepanek sõnastada tootmissüsteemides (PS) toimuvate organisatsiooniliste muutuste protsessi põhijooned.

Selle protsessi põhijooned on meie arvates järgmised.

Muutuste järjepidevus

Organisatsioonimuutuste protsess on käimasolevate muutuste ajaline jada, mis registreeritakse esiletõstetud, analüüsitud ja võrreldud süsteemi eelnevate ja järgnevate olekute võrdlemise ja hindamisega. Sest organisatsiooniliste muutuste protsessid viiakse läbi pidevalt nähtaval või varjatud kujul, eesmärgipäraselt või enesearengu kaudu, see ei võimalda neid dünaamikas õigesti tuvastada. Seetõttu toimub organisatsiooniliste muutuste tuvastamine ja klassifitseerimine tingimuslikult, hinnates süsteemi kolme olekut: minevikku, tegelikku ja tulevikku. Organisatsioonimuutuste kahetine olemus toob kaasa vastuolud organisatsioonimuutuste programmi väljatöötamisel ja elluviimisel. Juhtide tuvastatud organisatsioonilised muutused kajastavad täpselt ainult ümberkujundamisprotsessi suundumusi ja üht selle viimastest olekutest. See viib pideva prognoosimise, organisatsiooniliste tegevuste kogumi kavandamise vajaduse suhtes ebakindluse tingimustes, mis raskendab oluliselt praktilise lahenduse juhtimisülesanded, ning mida dünaamilisemad ja radikaalsemad on süsteemis toimuvad muutused, seda keerulisem on seda protsessi juhtida.

Muutuste duaalsus

Kui muutused tootmissüsteemis on pidevad, siis see liigub pidevalt ühest olekust teise ja see uus olek ei pruugi olla algsest parem. See nähtus sisaldab muudatuste juhtimise peamine kriteerium: muutus ei ole veel väärtus, sest see võib anda negatiivse kvalitatiivse efekti, kuigi kvantitatiivsest aspektist võib seda hinnata positiivse märgiga. Seetõttu tekib muutuste käigus alati küsimusi muudatuste tulemuslikkuse mõõtmisest ja hindamisest. Tulemuste mõõtmise ja kontrolli süsteemid peaksid andma hinnangu organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamise ulatusele.

Muutuste tsüklilisus

Organisatsioonilised muutused on tsükliline protsess. See peegeldab üleminekut tootmissüsteemi ebaefektiivsest seisundist tõhusamale ja vastupidi. Organisatsioonilised muutused sisaldavad korraga kolme energiavormi, mis määravad igal hetkel tootmissüsteemi oleku: loov-kaootiline olek innovatsiooni kujul, dünaamiline olek süsteemi arengu progressi vormis, stabiilne - liikumatu. riik – süsteemikonservatiivsuse vormis. Tootmissüsteemi algseisund on konservatiivne. Üleminek teise olekusse toimub väliste või sisemiste tegurite survel, mis põhjustavad muutuste vajadust. Sellepärast muudatuste juhtimine tähendab meie hinnangul tootmissüsteemi võime arendamist igas tsüklis alustada nullist, muutunud tingimuste ja võimaluste analüüsiga ning olla valmis muutusteks, uute teadmiste saamiseks..

Muudatuste järjepidevus

Iga organisatsiooniline muutus toimub väliste ja (või) sisemiste impulsside mõjul. Kuid alati on süsteemi keskne element, mis neid impulsse genereerib. Tavalises tootmissüsteemis on selleks elemendiks organisatsiooni juhtimine. See kujundab organisatsioonis muutuste kultuuri, koordineerib neid, annab võimaluse ja koordinatsiooni kõikidele tootmissüsteemi elementidele "koos muutuda" suurima süsteemse efektiivsusega. Kui süsteemi tasakaal on häiritud teiste elementide mõjul, võib süsteem hävida, selle degeneratiivne või ebaefektiivne muutumine. Organisatsiooni muutmise intensiivsus, suunad ja vormid peaksid vastama organisatsiooni suurusele ja kasvutempole.

Seetõttu peaks organisatsiooniliste muudatuste juhtimisel mängima suurimat rolli tippjuhtkond, kes visandab organisatsiooniliste muudatuste eesmärgid, strateegiad, programmid, annab suurima efektiivsusega süsteemseks arenguks vajaliku suuna, kõrvaldades või kompenseerides õigeaegselt arengus kõrvalekalded. üksikutest elementidest.

Muutuse suund

Tootmissüsteemidel on alati arenguvektor, olenemata sellest, kas juht on sellest teadlik või mitte. See võib ja peaks muutuma vastavalt etapile eluring organisatsioon ja arenguetapp, mille poole see liigub. Muudatused peaksid olema suunatud süsteemi eesmärkide saavutamisele. Vastasel juhul muutuvad need juhuslikuks ega too tulemusi. Muudatused viiakse läbi eelkõige neis valdkondades, mis pakuvad lahenduse prioriteetsetele probleemidele. See võimaldab saada kõige käegakatsutavamaid tulemusi ja veenab meeskonda edasiste muudatuste vajalikkuses. Sellepärast juhid peavad sihipäraselt valima arenguvektori ja juhtima seda tõhusalt, valides igal hetkel süsteemi elementide jaoks vajalikud mõjutegurid, määrates kindlaks nende optimaalse seose üksteisega, vajaliku suhtluse, et saavutada maksimaalseid tulemusi madalaima hinnaga, järgides samas tootmissüsteemi elujõulisuse säilitamise seadusi.

Muutuste loomulik järjestus ja etapid

Organisatsioonilised muudatused peaksid olema kooskõlas organisatsiooni elutsükli etappidega. Tootmissüsteemides organisatsiooniliste muudatuste läbiviimisel on vaja jälgida loomulikku etappide ja muutuste etappide järjestust. Katsed mistahes etapi vahele jätta või üle hüpata võivad viia valede arengusuundade valiku, sotsiaalse turbulentsi, organisatsioonipatoloogia, süsteemi hävinguni. Sellepärast organisatsiooni muudatuste juhtimise üks olulisemaid põhimõtteid peaks olema muutuste loomuliku jada põhimõte.

Juhtkonna valikuline fookus organisatsiooni muutuste igas etapis

Igas arenguetapis on vaja välja selgitada ja valikuliselt motiveerida organisatsiooni kasvupunkte. Kasvupunktid on kohalikud ühendused, töötajate rühmad, subkultuurid, mis määravad kindlaks tootmissüsteemi organisatsioonilise arengu iga etapi, selle vektori tururuumis ja ajas üksteise järel asendades.

Seetõttu on tootmissüsteemide organisatsiooniliste muudatuste tõhusa juhtimise peamiseks tingimuseks organisatsiooni antud arenguetapi jaoks oluliste kasvupunktide motivatsiooni valikuline juhtimine, nende potentsiaali avalikustamine, mis võib oluliselt suurendada. kogu muutuste protsessi tõhusust.

On vaja ühendada suure potentsiaaliga töötajate huvid organisatsiooni huvidega. "Muutuste korraldajate" rolli täitmata jätmine viib nad sisemise kriisini, organisatsioonis töövõime kaotuseni, teiste poolt kavandatud organisatsiooniliste muudatuste blokeerimiseni.

Organisatsioonimuutuste "varjatud" potentsiaal

Tootmissüsteemi arendamise valitud trajektoori säilitamiseks on pidevalt vaja säilitada tasakaal süsteemi elementide arengus. Elementide tasakaalu saab aga teatud punktini säilitada. Niipea, kui elementide vahel ilmnevad suured kvalitatiivsed erinevused, läheb süsteem järk-järgult tasakaalust välja, sünnib uus muutuste laine. Seega on igas tootmissüsteemis tohutu arengupotentsiaal, kuid sageli on see varjatud olekus. Süsteemi uusi muutuste impulsse võib algatada tootmissüsteemi mis tahes element. Samuti võib mis tahes element organisatsiooniliste muutuste protsessi destabiliseerida või pärssida. Sellepärast organisatsiooniliste muudatuste juhtimise üks peamisi ülesandeid on hinnata tootmissüsteemi elementide arengupotentsiaali ja selle järjepidevat õigel ajal avamist süsteemi kui terviku efektiivseks arendamiseks.

Muudatuste unikaalsus erinevate süsteemide jaoks

Organisatsioonilised muudatused alluvad süsteemiülestele toimimispõhimõtetele. Kuid iga tootmissüsteemi jaoks on igal ajahetkel täiesti individuaalne väliste ja sisemiste tegurite kogum, mis käivitab oma ainulaadsed piirangud ja võimalused. Seetõttu pole standardseid ega eeskujulikke muudatusprogramme. Iga organisatsioon vajab õiget muutust õigel ajal ja õiges kohas.

Organisatsiooniliste muudatuste adekvaatsus väliskeskkonna muutustele

Väliskeskkond on tootmissüsteemi organisatsiooniliste muutuste üks tõhusamaid katalüsaatoreid. Seda protsessi mõjutavad tohutult paljud tegurid ja need muutuvad sellise kiirusega, et organisatsiooni arenguvektori lõplik suund on sageli väga muutlik. Väliskeskkond muutub laminaarsest turbulentseks ja omandab uusi omadusi: heterogeensus, ebastabiilsus, ebaühtlased ajavoolud, ettearvamatus. Seetõttu on sellises keskkonnas organisatsiooniliste muutuste juhtimisel juhtidel praktiliselt võimatu välja tuua “kindla juhtimise tsoone.” Sellises keskkonnas probleemide lahendamiseks on vaja ka uusi juhtimismeetodeid. Turbulentses keskkonnas peab tõhusal juhtimisel olema keskkonnale vastav dünaamiline iseloom..

4.2 Organisatsiooni muudatuste tõhusa juhtimise põhimõtted

Eelneva põhjal saame sõnastada järgmised üldpõhimõtted organisatsiooniliste muutuste efektiivseks juhtimiseks. .

· Organisatsiooni muutuste protsessi prognoosimise, planeerimise ja elluviimise järjepidevus.

· Objektiivsus ja järjepidevus organisatsiooniliste muudatuste tulemuslikkuse mõõtmisel ja hindamisel.

· PS tsüklilisuse ja muutusteks valmisoleku pidev toetamine.

· Tippjuhi kui juhtiva elemendi määramine organisatsiooniliste muudatuste juhtimisel.

· PS arendusvektori sihikindel valik ja efektiivne juhtimine.

· Organisatsioonilise muutuse protsessi loomulik sammude jada.

· PS kasvu motivatsioonipunktide valikuline juhtimine organisatsiooni muutuste igas etapis.

· PS elementide arendamise potentsiaali pidev hindamine ja selle tasakaalu juhtimine.

· "Varjatud" potentsiaali õigeaegne vabastamine üksikute elementide arendamiseks õigel ajal, et suurendada organisatsiooniliste muudatuste tõhusust.

· Erinevate süsteemide organisatsiooniliste muudatuste programmi unikaalsus: õiged muudatused õigel ajal, õiges kohas iga PS jaoks - peamine põhimõte organisatsiooniliste muutuste juhtimine.

· Organisatsiooniliste muudatuste adekvaatsus PS väliskeskkonna muutustele. Ettevõte peab omama teavet hetkeseisu ja turuolukorra prognooside kohta ning lähtuma sellest otsustusprotsessis.

· Organisatsiooniliste muudatuste vastavus PS suurusele, kasvumääradele ja elutsükli etappidele.

· Piiratud arv organisatsiooniliste muutuste tsükleid. Tootmis- ja turustustsüklite arvu piiramine ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ümberkorraldamise vahel on empiiriliselt kindlaks tehtud.

· Ajateguri arvestamine muudatuste tegemisel. Organisatsioonimuutused peavad toimuma järjestikku, sagedamini evolutsiooniliselt, sellise kiirusega, et muutustega oleks võimalik kohaneda, töötajatel jääks aega uute oskuste arendamiseks.

· Tingimuste loomine kollektiivseks teadvustamiseks muutuste vajadusest ja organisatsioonis rohkemate töötajate teavitamiseks nendest.

Üksikasjalikud muudatused. Organisatsioonimuutuste projekti planeerimine peab algama kiiresti liikuvatest muudatusobjektidest. Töötajaid tuleb tulemustest pidevalt teavitada. Nendel objektidel saavutatud tulemused on projekti edaspidise eduka lõpuleviimise tagatiseks, olemas on vastava potentsiaali mobiliseerimine suuremate muutuste ülesannete lahendamiseks.

· Ühtse juhtide ja juhtide koalitsiooni moodustamine, kes töötaks välja ideid ja strateegiaid ning teostaks muutuste protsessi juhtimise tööd.

· Töötajatest meeskondade loomine ja nende tulemuslikuks tegevuseks tingimuste loomine. Meeskonnad toimivad organisatsiooniliste muutuste protsessis täiendava sisemise energia allikana kogu organisatsioonis, et täita praegusi ülesandeid ja koguda potentsiaali tulevikuks. Nende kaudu on võimalik kaasata rohkem töötajaid muutuste protsessi, kasutada nende ideid, arvestada vajadustega, tõhusamalt teavitada ja innustada töötajaid muutustega, vähendada nende rahulolematust muutuste protsessiga ja vastupanu sellele.

· Muutuste käigus ette nähtud uute lähenemiste, reeglite ja tegevusmeetodite kinnistamine ettevõtluskultuuris.

· Tagasiside loomine organisatsiooniliste muudatuste projekti väljatöötamisel. Organisatsioonimuutuste protsessiline olemus väljendub tagasiside loomises iteratiivse protsessi etappide vahel. Organisatsiooniline muutus tähendab, et ettevõte areneb järjepidevalt, saavutades järk-järgult tasakaalu erinevate huviringide vahel. Kuid igal etapil on vaja hinnata ja mõõta seatud eesmärkide saavutamise astet, juhtkond neid tulemusi analüüsida, säilitada või muuta organisatsiooni liikumise vektorit. See nõuab tagasisidet.

· Vastutus arendustulemuste eest. Ettevõte peaks tundma oma sotsiaalset ja institutsionaalset vastutust kõigi sisemiste, väliste tootmises osalejate ja investorite ees, vältima töötajate, tarbijate, aktsionäride õigusi rikkuvate ja riigi huvidega vastuolus olevate otsuste langetamist.

Seega mõjutavad organisatsioonilised muudatused suurt hulka üksteisest sõltuvaid tootmissüsteemi parameetreid ja toimuvad erinevat tüüpi väliskeskkonna ja organisatsiooni sisekeskkonna reaktsioonide tingimustes. Seetõttu on organisatsiooniliste muutuste tõhus juhtimine juhtide jaoks väga raske ülesanne.

Lisaks organisatsioonimuutuste efektiivse juhtimise üldpõhimõtetele saame meie hinnangul eristada järgmisi organisatsiooniliste muudatuste juhtimise põhimõtteid erinevatel keskkonnamõjude tasanditel.

1. Süsteemi koostoime väliskeskkonnaga seisneb teatud hulga ressursside vahetamises, süsteemile vajalik elu toetamiseks.

2. Kui tootmissüsteem puutub kokku ebasoodsate välismõjudega, kannab süsteem kahte tüüpi kahjusid: põhitegevusest saadava kasumi kasvav vähenemine; kasumi vähenemise peatamise ja selle edasise kasvu tagamise kulud. Tootmissüsteemi juhtimise tõhusus seisneb nende kadude minimeerimises.

3. Väliskeskkonnal on tootmissüsteemile kolme tüüpi mõju:

1) määrab kindlaks võimalused ja tingimused süsteemi eesmärkide saavutamiseks;

2) määrab vajalike vahendite saamise võimalused;

3) määrab kindlaks süsteemi toimimise piirangud;

Väliskeskkonna parameetrite muutumine toob kaasa tootmissüsteemi vastused, st vastuse

4. Väliskeskkonna mõju tootmissüsteemile on väga varieeruv nii üksikute parameetrite kui ka üldiselt koostise poolest. Seetõttu seisab tootmissüsteemi ees ülesanne kiiresti ja adekvaatselt reageerida erinevatele muutustele. keskkond. Selle reaktsioonid peavad olema kiiruse osas kooskõlastatud neid põhjustavate välismõjudega.

5. Selleks, et reageerimine oleks tõhus, et tagada süsteemi normaalne toimimine ja terviklikkus, peab tootmissüsteemil olema juhtimissüsteemi ülesehituses ja arenduses asjakohane paindlikkus ning mälu ja kiirus, mis on piisavad, et salvestada ja õigeaegselt valida sobivat tüüpi reaktsiooni või arendada välja uus, kui see on olemas.mõju ei ole varem täheldatud.

6. Tootmissüsteemi reaktsiooni võimalikud eesmärgid on väliskeskkonna häirete kustutamine ja tootmissüsteemi kohandamine välistingimustega.

7. Keskkonnamugavuse parandamisele suunatud reageerimise eesmärgid hõlmavad järgmisi organisatsioonilisi muudatusi: süsteemile lojaalsete väliste institutsioonide organiseerimine, liidud, koalitsioonid, mis suurendavad "keskkonna korraldust", monopoolsete positsioonide omandamine, liidud, koalitsioonid, mis suurendavad keskkonna mugavust ja elluviimist. ühinemised ja ülevõtmised, ressursside summutamise reservide loomine.

8. Süsteemi välistingimustega kohandamisele suunatud reageerimise eesmärkide hulka kuuluvad: keskkonna keerukuse, selle määramatuse vähendamine, süsteemi reageerimissageduse vastavusse viimine väliskeskkonna muutumise kiirusega, süsteemi eesmärkide kohandamine sellega.

9. Väliskeskkonna keerukuse vähendamine saavutatakse sellega seotud seoste vähendamisega, kontrollitavate funktsioonide arvu vähendamisega. Keskkonna keerukus nõuab ka struktuuri detsentraliseerimist.

10. Väliskeskkonna määramatuse vähendamine toimub püsiühenduste osakaalu ja märkide teadvustatuse suurendamise kaudu. Väliskeskkonna stabiilsus toob kaasa organisatsiooni bürokratiseerumise.

11. Süsteemi reageerimiskiiruse keskkonnaga vastavusse viimine toimub süsteemi paindlikuma struktuuri loomise ja reaktsioonide mitmekesistamisega.

12. Süsteemi eesmärkide kohandamine väliskeskkonnaga toimub süsteemi strateegia muutmise või tegevuste üleviimisega vähemagressiivsesse keskkonda.

13. Organisatsiooni turgude mitmekesisus toob kaasa selle struktuuri jagunemise turule orienteeritud organisatsiooniüksusteks.

14. Süsteemi reaktsiooni tüüp peab vastama keskkonna mõju tüübile. Tootmissüsteemi reaktsioonid on järgmised: tootmine, konkurentsivõimeline, uuenduslik, ettevõtlik, administratiivne. spetsiifiline liik ja erinevate tootmissüsteemide reaktsiooniaeg ohule on erinev, tuleb valida selline reaktsioonitüüp, mis minimeerib süsteemikadusid.

15. Erineva turukeskkonnaga organisatsioon peaks teabe ebakindluse vähendamiseks segmenteerima väliskeskkonna (võimaluse korral) eraldi turgudeks ja määrama kontrolli igaühe üle eraldi divisjonitele. Seega minimeerib see vajadust koordineerida erinevate organisatsiooniüksustega seotud otsuste tegemist.

16. Ühtlaselt dünaamilises, keerulises, mitmekesises või vaenulikus keskkonnas ei eksisteeri ühtegi organisatsiooni. Organisatsioon on sunnitud keskkonna ebaproportsionaalsusele reageerima struktuuri eristamisega. Erinevused keskkonnas julgustavad organisatsiooni valikuliselt detsentraliseerima diferentseeritud töörühmadeks.

17. Katastroofilises (äärmiselt vaenulikus) keskkonnas on organisatsiooni püsimajäämine küsimärgi all. Kuna reageerimisvõime muutub kriitiliseks teguriks, on vaja tsentraliseerimist ja juhipoolset otsuste tegemist.

18. Maksimaalse kuluefektiivsuse saavutamiseks optimaalse käitumise valik sõltub keskkonna dünaamika tasemest. Erinevus aktiivse, reageeriva ja planeeritud käitumise vahel seisneb aktsepteerimise järjestuses juhtimisotsused. Tänapäeva väliskeskkonna kõrge dünaamika juures muutub tootmissüsteemide inkrementaalne käitumisstiil üha olulisemaks.

19. Organisatsiooni muutmise protsess peaks olema suunatud kaasaegsetes tingimustes organisatsiooni "avatud" mudeli täiustamisele, olema kliendikeskne, mitte niivõrd läbi viidud vajaduse korral, vaid selleks, et luua väga tõhus ja kvaliteetne organisatsiooni töö. inimeste rahulolu pakkuv personal ning rahvusvaheliste turgude arendamiseks.

20. Tootmissüsteemi organisatsioonilise arendamise protsess on tihedalt seotud väliskeskkonnas toimuvate muutustega. See on pidev, tsükliline ja on tavaliselt seotud uute tehnoloogiate ja uute toodete tekkega või uute turgude arenguga, s.t. ajendatuna erinevatest uuendustest.

21. Tootmissüsteemide organisatsioonilise arengu juhtimise eesmärk on välja töötada sellised kontrollitoimingud, mille puhul organisatsiooni arengu seis vastab keskkonnamõju tasemele ja on otsustajatele vastuvõetav süsteemi toimivuskriteeriumide osas, mis on selles keskkonnas saavutatavad. .

22. Tootmissüsteemi organisatsioonilised mehhanismid peavad olema häälestatud väliskeskkonna muutuste pidevaks jälgimiseks, pidevateks muutusteks süsteemi sees ning kohandatud uute probleemide tuvastamiseks ja uute lahenduste väljatöötamiseks rohkem kui juba ettevõetud kontrollimiseks.

23. Juhtimisstruktuuri tüüp tuleks valida selliselt, et oleks tagatud süsteemi maksimaalne paindlikkus ja kohanemisvõime, kiire reageerimine väliskeskkonna muutustele (kõige sagedamini on vaja teha üleminek juhtimise suuremale detsentraliseerimisele).

24. Sest edukas rakendamine organisatsiooniliste muutuste protsess nõuab muutuste organisatsioonilise tugisüsteemi väljatöötamist.

25. Väliskeskkonna muutuste suure kiirusega on vaja ennetavalt arendada tootmist ja organisatsiooni potentsiaali, et valmistuda tulevasteks muutusteks.

4.3 Organisatsiooniliste muudatuste juhtimise teoreetilised alused ettevõtte efektiivse sisekeskkonna kujundamiseks

Enne organisatsiooni muudatuste juhtimise teoreetiliste sätete sõnastamist ettevõtte tõhusa sisekeskkonna kujundamiseks on meie arvates vaja rangemalt määratleda meie arusaam organisatsiooni sisekeskkonna efektiivsusest.

Organisatsiooni sisekeskkonna tõhususe all töös mõistetakse organisatsiooni elementide ja kogu organisatsiooni struktuuri võimet tagada igal ajahetkel oma arenguvektori jätkusuutlik säilimine ja eesmärkide saavutamine. mis tahes keskkonnamõjudest ning süsteemi optimaalsete ressursi- ja teabekuludega.

Organisatsioonid on üles ehitatud struktureeritud hierarhiate põhimõttel. On näidatud, et kirjeldatud struktureerimisel on fraktaalne iseloom.

Kollektiivsed nähtused on paljude hierarhia elementide lokaalse vastasmõju tulemus. Majandussüsteemide elementaarne struktuuriüksus, jagatavuspiir, on meie arvates inimene – majandusagent.

A. Smith, uurides majandusagendi tüüpilise käitumise põhitõdesid, kirjutas, et iga üksikisik püüab võimaluste piires kasutada oma kapitali nii, et saadav toode oleks suurima väärtusega. Tavaliselt ei mõtle ta avaliku hüve edendamist ega teadvusta, kui palju see sellele kaasa aitab. Ta peab silmas ainult enda huve, ainult enda kasu. Veelgi enam, sel juhul suunatakse ta nähtamatu käega eesmärgile, mis ei kuulunud üldse tema kavatsuste hulka. Oma huve järgides edendab ta sageli ühiskonna huve tõhusamalt kui seda teadlikult püüdes. Selle tulemusena tekib selgelt organiseeritud ühiskonna majandussüsteem.

Looduses püüab iga indiviid ellu jääda, suheldes etteantud programmi järgi ainult kohaliku keskkonnaga, mis viib ökosüsteemi harmooniliselt organiseeritud struktuurini. Majandus, nagu ka ökoloogia, on avatud süsteem, mis vahetab pidevalt keskkonnaga aine- ja energiavooge, mis säilitab eksistentsi ja tagab nende arengu struktuuri edasise komplitseerimise suunas.

Majandus areneb keskkonnast energiat ja ainet absorbeerides, samas kui hajutavad struktuurid pole mitte ainult materiaalseid ressursse töötlevad ettevõtted, vaid ka rahavoogudest jmt eksisteeriv pangandussüsteem.

Struktuur hõlmab teatud punktis täiskoosseis organisatsiooni osad ja elemendid, osade omavaheliste seoste vormid ja nende vastastikune korrelatsioon organisatsiooni funktsioonide täitmisel. Struktuur võib kajastada kohest ülevaadet organisatsiooni dünaamilisest seisundist, näidata selle stabiilsust ja ka tootmissüsteemi korraldust. Tootmissüsteemi korraldus võib muutuda mitmeti, kui muutub struktuur, selle elemendid ja nendevahelised seosed.

Struktuur on aga funktsioon elementide koguarvust, nende suhete vormidest ja organisatsiooni põhielementide mitmekesisusest. Mis tahes loetletud komponendi muutus võib muuta tootmissüsteemi enda struktuuri kvaliteeti, viies selle uude struktuuri.

Iga organisatsiooni struktuur väljendab alati selle sisemist olemust ja terviklikkust, selle peamisi füüsilisi ja loogilisi (ideaalseid) omadusi. Seetõttu peetakse organisatsiooniteoorias kategooriat "struktuur" aluseks, mis tagab organisatsiooni vormi ühtsuse ja selle funktsioonide täitmise taseme.

Vastavalt definitsioonile R.A. Korenchenko sõnul on organisatsiooni struktuur objektis olevate elementide stabiilsete ühenduste kogum, mis tagab selle terviklikkuse ja identiteedi iseendaga, selle koostisosade koosseis on objektiivselt vajalik, suhte tunnused ja nendevahelised seosed on struktuurne omadus. organisatsiooni, mis ei määra mitte ainult selle kvalitatiivset omadust - organisatsiooni, vaid ka välist vormi, käitumist, kohta ümbritsevas maailmas.

Struktuur elementide ühenduste kaudu moodustab tootmissüsteemi funktsioonide täitmise mehhanismi, määrab selle piirid, väliskeskkonnaga suhtlemise viisid, organisatsiooni paindlikkuse astme ja reageerimisvõime selle mõjutamisel. See on organisatsiooni kõige stabiilsem olemus, aga ka selle kvalitatiivse arengu ja keerukuse kõige tõhusam potentsiaalne "kasvupunkt".

Seega peegeldab struktuur ühelt poolt organisatsiooni omaduste täiskomplekti selle elutsükli teatud segmendis ja teiselt poolt selle sisekeskkonda nii elementide kogumina kui ka toimiva tervikuna, mistõttu Organisatsiooni efektiivse sisekeskkonna kujunemist saab meie arvates samastada tootmissüsteemi efektiivse organisatsioonilise struktuuri kujunemisega. Seda tuleks aga mõista laiemas tähenduses, nagu töös varem selgitatud, mitte taandada seda protsessi ainult ettevõtte organiskeemi moodustamisele ja kirjutamisele. töökirjeldus, nagu praktikas sageli juhtub.

Iga majandussüsteemi arengu dünaamika määrab majandusagentide mikromajanduslik käitumine. Ettevõtete käitumine määrab dünaamika meso- ja makromajanduslikud süsteemid. Seega, kui kaaluda teoreetilised aspektid organisatsiooni ja väliskeskkonna vastastikmõju selles töös käsitleti ettevõtet tervikuna kui majandusagenti (meso- ja makro- jagamatu element majandussüsteem).

Inimese käitumine määrab mikromajanduslike süsteemide arengu dünaamika, s.t. ettevõtetele. Seetõttu on tõhusa sisekeskkonna kujunemise teoreetiliste aspektide uurimisel tehtud ettepanek käsitleda inimest (isikut) kui sellist majandusagendit, kes täidab teatud funktsioone, kellel on teatud volitused, kellel on teatud teadmised ning teatud motiivid ja eesmärgid. oma tegevuse läbiviimise eest organisatsioonis. Sel juhul on inimene üldise megamajandussüsteemi – maailmamajanduse – mitmemõõtmelise majanduskeskkonna arvestamise nanotasandil. Selline süsteemne majanduskeskkonna esitus võimaldab meie arvates kujundada tervikliku lahenduse organisatsiooniliste muutuste protsessi tõhusa korraldamise probleemidele mitmemõõtmelise majanduskeskkonna erinevatel tasanditel, sõnastada tervikliku ühtse vaate. organisatsioonimuutuste universaalset kontseptsiooni ja töötada välja üldised teoreetilised alused majandussüsteemide organisatsiooniliste muutuste juhtimiseks.

Kõik selles artiklis esitatud teoreetilised järeldused põhinevad järgmistel meie poolt sõnastatud aksioomidel.

Aksioom 1. Kõik funktsioneerivad, äsja moodustatud ja kavandatavad majandussüsteemid kuuluvad või on omistatavad ühe mitmemõõtmelise majanduskeskkonna erinevatele tasanditele.

Aksioom 2. Kõik mitmemõõtmelise majanduskeskkonna eri tasanditele kuuluvad majandussüsteemid toimivad ja arenevad ühtsete seaduste ja põhimõtete alusel.

Aksioom 3. Kõik mitmemõõtmelise majanduskeskkonna eri tasanditele kuuluvad majandussüsteemid on hierarhilise struktuuriga.

Aksioom 4. Mitmemõõtmelise majanduskeskkonna hierarhia iga kõrgem tase on eelmise taseme jaoks väliskeskkond.

Aksioom 5. Hierarhia mis tahes tasandi väliskeskkonnal on üks hindamiskriteerium.

Aksioom 6. Kõigil mitmemõõtmelise majanduskeskkonna erinevatele tasanditele kuuluvatel majandussüsteemidel on oma arengutempo ja oma lõplik elutsükkel, mille lõpus muudetakse need teisteks süsteemideks.

Aksioom 7. Majandussüsteemi efektiivsuse igal tasandil määrab üksainus kriteerium - seatud eesmärkide saavutamine optimaalse ressursi ja infovahetusega väliskeskkonnaga.

Eeltoodud aksioomide põhjal eeldame, et organisatsiooni sisekeskkond on indiviidi suhtes väliskeskkond. Seejärel, nagu töös on juba tõestatud, vormistatakse ja kirjeldatakse teoreetiliselt - mitmekordse esituse abil inimese ja ettevõtte sisekeskkonna interaktsiooni mehhanism. Indiviidi ja organisatsiooni sisekeskkonna interaktsiooni mehhanism on näidatud joonisel 4.1.

Majandussüsteemid erinevad tasemed neil on individuaalsed omadused, struktuuritüübid, elementidevahelise seose omadused, reaktsioonitüübid väliskeskkonna mõjule, käitumisviisid. Seetõttu tuleks neid mis tahes taseme süsteemide funktsioone eraldi kirjeldada.

Inimese suhtlemine ettevõtte sisekeskkonnaga seisneb teatud hulga ressursside vahetamises, mis on talle vajalik elamiseks ja teatud vajaduste rahuldamiseks. Inimese osalemist ettevõtte tegevuses käsitletakse töös vaimsete ja materiaalsete hüvede ning majanduslikuks vahetamiseks vajalike ressursside tootmiseks. Tavapäraselt võib seda inimtegevust tootmissüsteemis kujutada järgmiselt: ta võtab sealt hulga ressursse, lisab neile väärtust ja tarnib need tagasi ettevõtte sisekeskkonda kaupade, teenuste, loominguliste tehniliste ja juhtimislahendused.

See inimtegevus on ajaliselt koordineeritud erinevate ressursside voog, mida tasakaalustavad teatud reservid (ressursid, informatsioon jne), mis toetavad seda sisekeskkonnaga vahetustingimuste muutumisel. Need vood moodustavad positiivse ja negatiivse tagasisidega ahela, mis parandab või halvendab inimese sooritust.

Inimese käitumist tootmissüsteemis määravad mitmesugused välised häired tema poolt.

Nende mõju üksikisikule võib olla sama, mis süsteemi enda puhul:

1) soodne (mugav), kui ettevõtte sisekeskkonna tegevus tõstab isiku efektiivsust;

2) neutraalne (konstantne), kui sisekeskkonna parameetrid muutuvad veidi ega muuda indiviidi tegevustingimusi;

3) ebasoodne (agressiivne), kui sisekeskkonna parameetrite muutumine toob kaasa inimtegevuse efektiivsuse languse;

4) katastroofiline (surmav), kui keskkonnaparameetrite muutus toob kaasa inimtegevuse seiskumise antud tootmissüsteemis (vallandamine, surm).

Inimese aktiivsuse tulemuslikkust töös mõistetakse kui tõenäosust saavutada süsteemseid ja isiklikke eesmärke.

Kui inimene puutub kokku ebasoodsate väliskeskkonna mõjudega, kannab ta järgmisi kahjusid:

1) tegevusest saadava tulu suurenev vähenemine antud tootmissüsteemis;

2) kulud, mis kompenseerivad sotsiaal-hügieeniliste töötingimuste halvenemist (tervise taastamiseks, sotsiaal-kultuuriliste vajaduste rahuldamiseks, ohutus);

3) koolituse ja kvalifikatsiooni tõstmise (muutmise) kulu;

4) tulude vähenemise peatamise ja selle edasise suurenemise tagamise kulud.

Organisatsiooniliste muudatuste juhtimise efektiivsus tootmissüsteemi efektiivse sisekeskkonna loomisel seisneb nende kadude minimeerimises.

Ettevõtte sisekeskkonna tingimuste muutmisel võib inimene ilmutada kolme tüüpi käitumist.

1. Mõjutada keskkonda häirete kustutamiseks (reaktiivne).

2. Viia läbi sisemisi muutusi (muutused enda mõtlemise stereotüüpides, käitumismustrites, kuvandis, õppimisviisides, professionaalsuses, isiklikes eesmärkides) muutustega kohanemiseks (adaptiivne).

3. Ette näha ja valmistuda võimalikeks ebasoodsateks muutusteks (planeeritud).

Inimese kohanemine välistingimustega toimub sidemete (suhtlemise) kogumi ja enda isiksuse muutumise kaudu. Indiviidi isiksuseomadused toimivad keskkonnaga kohanemise erimehhanismina ja eeldavad seetõttu ettevõtte sisekeskkonna ja inimese isiklike omaduste vastastikust sõltuvust.

Tootmissüsteemi sisekeskkonnal on inimesele kolme tüüpi mõju.

1. Määrab kindlaks võimalused ja tingimused süsteemi ja indiviidi üldiste eesmärkide saavutamiseks.

2. Määrab kindlaks vajalike vahendite hankimise võimaluse.

3. Määratleb üksikisiku tegevuse piirangud.

Selle mõju tulemuseks on vastavalt süsteemi eesmärkide kogum - (C i ), ressursside kogum - (R i ) ja piirangute kogum - (O i ).

Need komplektid vastavad aga ettevõtte sisekeskkonna teatud olekule. Kui keskkonnas toimuvate muutuste kiirus on palju väiksem kui inimeses toimuvate muutuste kiirus, siis ei oma keskkond talle praktiliselt mingit otsustavat mõju ja seda nimetatakse töös stabiilseks, kuna indiviidi areng toimub ainult seetõttu, et oma sisemistest vajadustest ja ei ole seotud keskkonnaga. Kui välistingimuste muutumise kiirus on võrreldav indiviidi muutuste kiirusega, siis võib ettevõtte sisekeskkond selle arengut märgatavalt mõjutada, kuid inimene tabab ja tajub need muutused õigeaegselt. Seetõttu ei muutu tema tegevuse tingimused ettevõtte raames oluliselt ning keskkonda peetakse kvaasistabiilseks ja üksikisik võib selle muutusi tulevikus ette näha.

Kui sisekeskkonna muutumise kiirus on palju suurem kui indiviidi muutumise kiirus, ei pruugi tal olla aega nendele muutustele reageerida, mis toob kaasa vajaduse sagedaste isiklike muutuste järele ja kahjude suurenemiseni, mis võivad viia ebasoodsa tulemuseni - katastroofini (inimtegevuse lõpetamine selles ettevõttes). Sellist keskkonda nimetatakse ebastabiilseks. See nõuab uut tüüpi reaktsioonide ilmnemist ja uute meetodite väljatöötamist inimese kohanemiseks kiiresti muutuvate tingimustega.

Tootmissüsteemi elementide vastastikmõju omavahel ning sisekeskkonna ja indiviidiga toimub erinevate suhete valimisel ja loomisel. Suhtlemist teoses mõistetakse kui mistahes muutust (tegevust, interaktsiooni) süsteemis, millega kaasneb materjali- ja infovoogude liikumine. Siis on juhtimise sisu mistahes tasandi majandussüsteemides meie arvates tegelike seoste valik potentsiaalselt võimalike seast ja nende rakendamine.

Sisekeskkonna muutuste ja inimtegevuse vastastikune sõltuvus tootmissüsteemis eeldab keskkonna muutuste tunnuste väljaselgitamist ruumis ja ajas, samuti keskkonnaelementide mõju taseme hindamist indiviidi arengule. Kuna meie poolt sõnastatud aksioomide 4 ja 5 järgi saab tootmissüsteemi sisekeskkond indiviidi jaoks väliskeskkonnaks, on nii mõõtmismeetodid kui ka selle hindamine samad, mis väliskeskkonna puhul.

Sellega seoses on tootmissüsteemi sisekeskkonna olekute peamised omadused järgmised.

1. Keerukus - inimese toimimiseks tootmissüsteemis oluliste keskkonnategurite hulk, nende tunnuste ja omaduste mitmekesisus.

Mida heterogeensemad on sisekeskkonna elemendid, seda diferentseeritum peaks olema inimtegevus tootmissüsteemis.

2. Määramatus - teabe kättesaadavuse määr erinevate keskkonnategurite ja selle üksikute elementide olulisuse hinnangute kohta, nende hinnangute täpse määramise võimatus.

Ebakindlust võib tekitada esiteks täielik puudumine info mõne nähtuse või keskkonnateguri kohta nende uudsuse tõttu, teiseks inimese piiratud võimekuse tõttu korraldada suhtluskanaleid keskkonnaga ning kolmandaks info kättesaamise ja töötlemise aja tõttu.

Üksikisikutel, eriti tootmissüsteemi (DM) otsustajatel peavad olema täpsed, usaldusväärsed ja kindlad keskkonnategurid või -elemendid, mis on või võivad võimalusel anda täielikku teavet keskkonnaseisundi, olulisuse, olulised antud või prognoositud ajavahemikus. Info sisekeskkonna muutuste kohta on aga sageli piiratud. Otsuste tegemine puuduliku teabega toob kaasa vigu ja lisakulusid.

3. Muutuste kiirus (keskkonnastabiilsus) on keskkonnategurite ja selle elementide muutumise sagedus ja tase, muutuste kindluse ja tuttavlikkuse määr, konkreetsete keskkonnategurite ja selle elementide olulisuse hindamise püsivuse mõõt.

4. Mugavus - keskkonnategurite vastavuse määr tõhusale inimtegevusele, selle tõhusa toimimise võimaluse mõõt.

Keskkonnadünaamika taseme hindamine peaks meie hinnangul vastama järgmistele nõuetele.

1. See peaks põhinema terviklikul, mitmemõõtmelisel lähenemisel sellise keeruka nähtuse nagu tootmissüsteemi välis(sise)keskkond mõõtmisel.

3. Näitajad peaksid olema võrreldavad ja võimalusel praktikas lihtsalt arvutatavad.

4. Indikaatorid peaksid olema ühesuunalised ja ühtse majandusliku tähendusega, võimaldades neilt saada ühe hinnangu ja selle alusel arvutada keskkonna mõju mõõdupuu mis tahes taseme majandussubjekti tegevusele.

Joonis 4.1 – indiviidi ja organisatsiooni sisekeskkonna interaktsiooni mehhanism (koostatud B.M. Genkini järgi)

Kõik meie poolt varem valitud keskkonnaomadused määravad tingimused inimese toimimiseks süsteemis, mida suurem on keskkonnaparameetrite keerukus, varieeruvus, uudsus, seda väiksem on tõenäosus, et indiviid saavutab soovitud isikliku ja süsteemse. tulemusi (eesmärke), seda madalam on tema toimimise efektiivsus praeguse sidesüsteemi (ühenduste) tingimustes). Seetõttu on kõigil meie pakutud inimese ja keskkonna vastastikuse mõju hindamise süsteemis sisalduvatel näitajatel selle toimimise riski tähendus selles keskkonnas.

Tööl toimimise riski all mõistetakse kahjude või sissetulekute vähenemise tõenäosust võrreldes soovitud tulemusega, st teatud rahalise kahju tasemega, mis väljendub järgmiselt:

1) eesmärkide saavutamata jätmise võimaluses;

2) prognoositava tulemuse määramatus;

3) prognoositava tulemuse hinnangu subjektiivsus.

Seoste mitmekesisus, arv, nende omaduste määramatus, nende muutumise kiirus ajas suurendavad inimese toimimise ohtu. Iga seos mõjutab teatud viisil tema tegevust tootmissüsteemis, ta on oma omadustelt individuaalne, nende seoste erinevuste tuvastamine, aga ka nende paljusus seab indiviidile erinõuded. Suhete erinevuste tervik moodustab suhete märgid.

Seega tuleb sisekeskkonna dünaamika hindamisel ja prognoosimisel arvestada mitte ainult inimese ja sisekeskkonna vahel tekkinud seoste arvuga, vaid ka igat seost iseloomustavate tunnuste mitmekesisusega. Meie arvates on tootmissüsteemis vaja eristada järgmisi sisekeskkonna ja indiviidi vaheliste seoste põhijooni. Funktsioonid võivad olla iga tootmissüsteemi jaoks individuaalsed ja need määrab otsustaja.

Neid kahte tunnust (seoste arv ja nende tunnuste mitmekesisus) on võimalik siduda üheks - keskkonnamõju (süsteemi keskkonnas toimimise riski) taseme hinnanguks - kasutades entroopiafunktsiooni.

Mida rohkem sidemeid inimene teenindab, seda rohkem need üksteisest erinevad, seda suurem on indiviidi toimimise ebakindlus süsteemis ja sellest tulenevalt ka seoste haldamise ebakindlus, seda mitmekesisem (keerulisem) peaks olema inimtegevus. ja tema vastuse mitmekesisemad meetodid.

Vastavalt aksioomide 4 ja 5 sätetele saab sisekeskkonna mõjutaseme hindamist teostada töös toodud mudeli alusel.

Kuna tunnuseid (ühenduste arvu ja nende tunnuste mitmekesisust) võib pidada sõltumatuks, tehakse ka sisekeskkonna mõju taseme üldhinnang tootmissüsteemi indiviidile vastavalt valemile:

kus H(J,I)* fakt on inimese funktsioneerimise tegelik summaarne määramatus vastavalt sisekeskkonna kõikidele omadustele ja H(J,I)* max on inimese funktsioneerimise maksimaalne kogumääramatus toodangu sisekeskkonnas süsteem, millel on need omadused ja omadused.

Keerukuse näitaja peegeldab struktureerituse astet, sisekeskkonna hierarhiat, määrab tootmissüsteemi kontrolli mõõdu.

Määramatuse näitaja peegeldab harjumuspärasuse, standardsuse, tööülesannete rutiini ja inimfunktsioonide mõõtu tootmissüsteemis, määrab inimese käitumismudelite ja keskkonnaseisundi prognoosimise meetodite standardsuse mõõdu.

Stabiilsusnäitaja peegeldab keskkonna muutlikkust, selle mõistetavust inimese jaoks, määrab selle muutustele reageerimise meetodid ja reaktsioonide ulatuse.

Mugavuse näitaja peegeldab seda, mil määral inimene saavutab sisekeskkonna antud tingimustes isiklikke ja kogu süsteemi hõlmavaid eesmärke, määrab inimese reaktsioonikiiruse tootmissüsteemis.

Sisekeskkonna seisundit töös mõistetakse kui üht võimalikku hindamise ajal väljakujunenud suhete ja neid iseloomustavate tunnuste kombinatsioone. Oleku parameeter on oleku kvantitatiivne tunnus.

Kuna inimene on mis tahes tasandi majandussüsteemi jaotatavuspiir, nimetatakse tootmissüsteemi sisekeskkonna mõju taset inimesele organisatsiooni sisekeskkonna seisundi hinnanguks.

Tootmissüsteemi sisekeskkonna seisukorda (Uvns) tehakse ettepanek hinnata kolmes valdkonnas:

1) keskkonnaseisundi hindamine töörühmade (meeskondade) kaupa, milles töötajad on ühendatud tööülesannete (eesmärkide) elluviimiseks, et selgitada välja kõige riskantsemad ülesanded (projektid) - eesmärgid, mis on süsteemis "pudelikaelaks" , st ei ole andmetingimustega teostatav;

2) keskkonnaseisundi hindamine lineaarsetele allüksustele, kus töötajad ja töörühmad tegutsevad, et selgitada välja kõige riskantsemad (pingelisemad) allüksused, mis on ettevõtte struktuuri nõrk lüli ja nõuavad üldjuhtkonna kõrgendatud tähelepanu;

3) tootmissüsteemi peamiste juhtimisfunktsioonide (peakorteri) keskkonnaseisundi hindamine, pakkudes ettevõttele vajalikke reaktsioone väliskeskkonnaga (supersüsteemiga) suhtlemisel, et selgitada välja kõige riskantsemad funktsioonid, mida ei anna vajalikku reageeringut ja vähendavad seetõttu tootmissüsteemi efektiivsust ning suurendavad ka kriisiseisundi või tema jaoks "surmava" tulemuse tõenäosust. Need nõuavad ettevõtte juhtkonnalt suuremat tähelepanu.

Töös välja pakutud metoodiline lähenemine võimaldab hinnata tootmissüsteemi üksikute struktuursete moodustiste riskantsust, samuti üldine seisund tootmissüsteemi sisekeskkond. Graafiliselt saab väljapakutud hinnangu sisekeskkonna seisundile kujutada kolmemõõtmelise mudelina, mis on näidatud joonisel 4.2.

Vastavalt tegelikule olukorrale ei ole ettevõtetel muid sisemisi eesmärke ja käitumismotiive, välja arvatud ellujäämise ja kasvu eesmärgid, mis kujunevad välja otsingute ja “loomuliku (konkureeriva) valiku” protsessis koostoimes ettevõtetega. väliskeskkond. Sissetuleku maksimeerimise määrab muude motiivide hulgas turukorraldus sotsiaalne tootmine ja seda toetavad institutsioonid, mis seda moodustavad. Samal ajal ei mängi see motiiv alati majandusagentide käitumises juhtivat rolli - väga sageli rahulduvad nad ebatäieliku teabe tingimustes reprodutseerimise jätkamiseks minimaalse vastuvõetava kasumi saamisega või juhinduvad sõltuvalt muudest eesmärkidest. majandusliku olukorra kohta.

Joonis 4.2 - Tootmissüsteemi sisekeskkonna seisundi hindamise mudel

Siiski tuleb märkida, et kõigis kaasaegsetes meetodites on ametlik disainiaparaat tõhusad organisatsioonid on abistava iseloomuga, vaid täiendab kvalifitseeritud ekspertide, juhtide ja organisatsioonide liikmete sihipärast tööd.

Samas seisneb nende lähenemisviiside peamine nõrkus tervikliku organisatsioonisüsteemi loomise probleemi asendamises, võttes arvesse vaid selle mõningaid aspekte. On vaja kujundada terviklik arusaam tõhusate organisatsioonide koosseisust, sisust ja tingimustest.

Seega on kõike eelnevat üldistades võimalik moodustada kompleksne teooria organisatsiooni (tööstusettevõtte) efektiivse mudeli kujunemisest. Sellise mudeli moodustamiseks on meie hinnangul vaja kombineerida evolutsioonilisi, situatsiooni-konfiguratsiooni, ökoloogilis-bioloogilisi ja süsteemiintegratsiooni mudeleid. Ettevõtte sisekeskkonna elementaarse üksusena tuleks aktsepteerida "organisatsiooni rutiini" kui organisatsiooni pärilike omaduste kandjat ja organisatsiooniliste muutuste allikat, kui väliskeskkonna parameetrid muutuvad, et ellu jääda ja adekvaatselt kohaneda. seda.

Kaasaegne elutsükli paradigma eeldab, et areng on organisatsiooni olekute skemaatiline jada, mida eraldavad teisenemishetked, mis võimaldavad selle arengus eristada erinevaid perioode. Enamiku elutsükleid käsitlevate tööde uurimise põhirõhk on evolutsiooniliste muutuste olemus, etappide arv, nende tunnused ja kestus.

Meie arvates tuleb nõustuda E. Popovi ja N. Hmelkova arvamusega, et „organisatsiooni elutsükli teooria vajab tänapäeval tõsist revisjoni uutelt süsteemiintegratsiooni positsioonidelt, mis võimaldavad meil mitte saada. ainult vastused küsimustele, kuidas ja miks organisatsioon areneb, aga ja mis selles muutub.

Organisatsiooni kui süsteemi mõistmine on kaasaegse juhtimisteooria aksioom. Evolutsiooniliste lähenemisviiside väljatöötamisel ei rakendata aga järjepidevuse põhimõtet täielikult. Organisatsioon elutsüklite teooriates esineb analüüsi tinglikult esmase elemendina, selle dünaamika sisemine struktuur pole süstemaatiliselt uuritud.

Organisatsiooni sisekeskkonna keerukuse ja heterogeensuse äratundmine eeldab polüdünaamilisuse süsteemse printsiibi arvestamist. See tähendab, et "organisatsiooni sisekeskkonna erinevaid elemente ei iseloomusta mitte ainult nende endi "tähenduslik mõõde", vaid ka nende enda areng, mille kiirus ei ole sama ega ühti organisatsiooni kohaloleku perioodiga. turg”.

J. Collinsi uuringu tulemused näitasid organisatsiooni sisekeskkonnas toimuvate protsesside ebaselgust. Autor väidab, et "Suured ettevõtted säilitavad oma põhiväärtused ja põhisõnumi, kuid nende strateegiad ja tegevustaktikad kohanduvad maailma muutustega lõpmatu arv kordi."

Seetõttu on vaja uurida organisatsiooni sisekeskkonna elutsükleid, võttes arvesse selle üksikute elementide struktuuri ja omadusi, nende evolutsiooni olemust. See muudab arusaama organisatsiooni arenguprotsessist kui elutsükli etappide muutusest.

Organisatsiooni rutiini elutsükkel süsteemiintegratsiooni lähenemisviisi kohaselt sisaldab kolme etappi. Esialgne etapp - rutiin - hõlmab uue organisatsioonilise rutiini moodustamist (sündimist), selle turuväljavaadete selgitamist, mille raames peaks suurenema tulu (sissetulekute kasv, kasum, kulude vähendamine) muutustest organisatsiooni väljakujunenud tegevuskompleksides.

Teine etapp – rutiin – esindab ettevõttesiseste institutsioonide tegelikku rutiinset seisundit, väärtusi, vaimseid omadusi ja käitumismustreid, kui need juurduvad organisatsiooni sisekeskkonnas. Selles etapis on organisatsiooni rutiinid, mis on õigustanud end konkurentsivõime allikana, mis on toonud organisatsioonile jätkusuutlikku kasu.

Kolmas aste – poststrukturaalsus (jäikus) viitab iganenud institutsionaalsetele, kultuurilistele ja käitumismustritele, mille tootlus järk-järgult väheneb. Need, kasutades terminit D. Leonard-Burton, on omamoodi "luustumine" või "jäikus", mis tuleb hävitada. D. Leonard-Barton defineerib "ossifikatsiooni" kui mitmesuguseid vanu norme, väärtusi, teadmisi, oskusi ja juhtimissüsteeme, mida on raske muuta. Ta määrab kindlaks neli võtmepädevuste koordinaati, mis aja jooksul, kui nad oma adekvaatsuse kaotavad, võivad muutuda võtmeossifikatsioonide elementideks: füüsilised süsteemid, juhtimissüsteemid, oskused koos oskuste ja teadmistega ning organisatsiooni väärtused.

Erinevalt Nelson-Winteri evolutsiooniteooriast on E. Popovi ja N. Hmelkova pakutud käsitluse tunnuseks see, et elutsükli mudelis puudub vastandus rutiini ja innovatsiooni vahel. Organisatsiooni rutiinid arenevad. Rutiin ja uuendusmeelsus on organisatsioonisiseste protsesside kaks erinevat olekut. Räägime organisatsiooni rutiinse toimimise erinevast astmest. Sisuliselt on organisatsioon väljakujunenud rutiinsete mudelite kogum, innovatsioon aga uue organisatsioonilise rutiini moodustamise protsess, mis asendaks vananenud rutiini. "Rutiiniseerumise" kontseptsiooni pakkus välja inglise sotsioloog E. Giddens, kes uuris kohalike sotsiaalsete kogukondade, mis hõlmavad organisatsiooni, toimimise olemust. Mõistes "rutiiniseerumist" kui teatud käitumismustrite stabiilsuse tagamist ajas, nende regulaarsust, stabiilsust ja prognoositavust", märkis ta, et "indiviidide sotsialiseerimine saab toimuda ainult rutiinses kontekstis, mis annab neile kogukonna-, turva- ja usaldustunde. , võime jälgida ja tõlgendada enda ja teiste inimeste tegevust."

Organisatsiooni sisekeskkonna püramiidi põhitasandid, mille moodustavad selle väärtused, vaimsed omadused ja ettevõttesisesed institutsioonid, elavad kauem. Need ei ole seotud mitte organisatsiooni ressursside või turukäitumisega, vaid väärtus- ja kultuuriaspektidega. Organisatsiooni kultuuri iseloomustab juhuslik ebakindlus, mis muudab selle täielikult realiseerimata ja mitte alati arusaadavaks isegi otseste vedajate jaoks. Selliseid rutiine on peaaegu võimatu kopeerida, luues pikaajalise strateegiline eelis ja "ettevõtte identiteet".

Shane E., kes jagas organisatsioonikultuuri artefaktide tasanditeks, kuulutas väärtusi ja põhiideid, märkis inimese soovi kognitiivse stabiilsuse järele. Organisatsiooni transformatiivse õppimise kontseptsiooni autor kirjutas: „Ettevõtekultuur põhineb postulaatidel, mis tunduvad meile nii iseenesestmõistetavad, et me ei julge nende üle isegi avalikult arutleda. Näiteks võivad need olla organisatsiooni eesmärgid või see, mida ettevõte on aastate jooksul õppinud. Organisatsiooni kultuuri muutmisest rääkides peame silmas transformatiivset õppimist... sellise ulatusega muutused nõuavad töötajatelt vanade proovitud postulaatide hülgamist ja uute omaksvõtmist... lahti-õppimise ja seejärel uuesti õppimise protsess on paratamatult aeglane ja valus."

Organisatsiooni tõekspidamiste ja domineerivate väärtuste olemasolu on põhiliste muutuste määrav takistus. Selliseid organisatsioonilisi rutiine iseloomustavad suured rutineerimise kulud, eriti väljakujunenud lähenemisviiside, aegunud uskumuste ja otsustusloogika ületamise kulud.

Funktsionaalsetel (ressursside, tehnoloogiliste, käitumuslike) tasanditel on omakorda lühenenud elutsükkel, mis on seotud organisatsiooni õppimise fenomeniga. Selle eesmärk on tagada ettevõtte püsiv kohanemine väliskeskkonna muutustega.

Organisatsiooni rutiinse elutsükli mudeli kasutamine võimaldab tinglikult tuvastada organisatsiooni sisekeskkonna üheksa võimalikku seisundit (joonis 4.3), olenevalt selle fundamentaalsete ja funktsionaalsete komponentide dünaamikast.

Joonis 4.3 – Ettevõtte sisekeskkonna olekute maatriks ja selle tõenäoline arengutrajektoor

Maatriksi diagonaal näitab ettevõtte sisekeskkonna "tasakaalustatud" olekuid, kui erinevate tasandite organisatsioonilised rutiinid on elutsükli samal etapil. "Tasakaalu" diagonaalist vasakul ja paremal on kujutatud erinevad "tasakaalustamatuse" seisundid, kui ettevõttel on väärtus-vaimne ja ressursikäitumise rutiin, mille eluetapid ei lange kokku. Nooled näitavad evolutsiooniprotsesside arengu kõige tõenäolisemat stsenaariumi. Põhilise taseme rutiinide tekke, juurdumise ja vananemise ühe täieliku tsükli jooksul muutub mitu põlvkonda funktsionaalse iseloomuga organisatsiooni rutiine.

Analüüsides E. Popovi ja N. Hmelkova välja pakutud süsteemset integratsiooni lähenemist organisatsiooni arengule, võime meie arvates nõustuda organisatsiooni toimimise mehhanismi selgitamiseks välja pakutud teoreetiliste hüpoteesidega. Need teoreetilised sätted nõuavad aga olulist viimistlemist, sest. ei sisalda selgitusi paljude oluliste, praktilisest aspektist lähtuvate organisatsiooni toimimise ja muutumise aspektide kohta kogu selle elutsükli jooksul. Need sisaldavad:

Põhitasandi rutiinide uude olekusse ülemineku protsesside seos funktsionaalse tasandi rutiinide põlvkondade vahetumisega;

· Igat tüüpi organisatsiooniliste rutiinide arenguetappide hindamise kriteeriumid, tk. autorite poolt välja pakutud rutiini tagasituleku näitaja (rutiiniseerimise maksumus) on täiesti mõõtmatu. Ühelt poolt on see tingitud asjaolust, et ettevõtte kuluarvestuse metoodika ei too välja sellist arvestusobjekti kui organisatsiooni rutiin. Teisalt on sellist objekti üsna raske eraldi välja tuua, sest ei eksisteeri kvantifitseerimine organisatsiooni protsesside rutiiniseerituse aste, samuti puudub üksmeel selle sisekeskkonna rutiinide (elementide) koostise osas;

Vaadeldavas käsitluses puudub ka seos eri tasandite rutiinide elutsükli ja organisatsiooni kui terviku elutsükli vahel.

Nende teoreetiliste probleemide lahendamiseks pakutakse töös välja terviklik teooria organisatsiooni tõhusa sisekeskkonna kujunemise kohta. Selle peamised sätted on järgmised.

Organisatsioonisüsteemid on A. Bogdanovi sõnul võimelised oma eluea jooksul täiustama ja selekteerima uusi elemente, mis võivad muuta struktuurisiseseid suhteid, organisatsioonisiseseid proportsioone osade vahel, nihutada endiste koostisosade dünaamilise tasakaalu ja funktsioonide stabiilsuskeskusi, muuta neid. loodus, s.t. kohaneda välistingimustega. Teisest küljest, nagu märgitud, lõpetatakse organisatsiooni sisemiste võimaluste tõttu antud organisatsiooni kohanemisprotsessid. Algab hävitav kriis - surm, tekivad uued sobivamad organisatsioonid, mis täidavad samu funktsioone, mis eelmised, kuid on rohkem kooskõlas välistingimustega.

On selge, et etapid ise läbivad elu jooksul suuri muutusi. Näiteks täheldatakse organisatsiooni osade allotroopset kasvu ja arengut (ebaühtlast), ajaliselt erinevat, erinevat välimust, nende funktsioonide aktiivset avaldumist ja hääbumist.

Väliskeskkonna mõju tõttu avatud süsteemide elutsükli sisemistele etappidele muutub energia assimilatsiooni ja deassimilatsiooni entroopiliste ja negentroopsete protsesside suhe selliselt, et teatud tingimustel muutub elutsükli aktiivse toimimise perioodi kestus. organisatsioon suureneb, tekke- ja (või) arenemisaeg ja (või ) lagunemisaeg.

Ontogeneesi seadus (mille tutvustas E. Haeckel) selgitab elutsükli ajaloolist muutlikkust konkurentsi ja kompromissitu võitluse mehhanismi tingimustes. mitmesugused organisatsioonid väliskeskkonnas nende ellujäämiseks, mis on mõne liigi hukkumise ja teiste õitsengu põhjuseks.

Elutsüklikulu arvestamine on oluline iga organisatsiooni, sh. ja tootmissüsteem. Juht peab igal hetkel täpselt teadma, millises arengufaasis tema organisatsioon on: milline on tema hiilgeaeg, küpsus või langus, et teha kindlaks, milliseid sihipäraseid organisatsioonilisi muudatusi on vaja selles läbi viia, et see toimiks ja areneks stabiilselt. Sisemise ümberkorraldamise põhjuseks võib olla üksikute üksuste eraeesmärkide muutumine või üksikisikute aktiivsuse mõõt nende saavutamisel. See võib mõjutada ettevõtte eesmärki ja selle saavutamist. Sellest tulenevalt kujuneb organisatsiooni kaasatud elementide, nende rühmade, jaotuste, tegevuste hulk, füüsikalised ja muud omadused, nende spetsiifiline vahekord ja roll ühise eesmärgi saavutamisel, s.o. muutub struktuur ja koos sellega ka kogu tootmissüsteemi kvaliteet, selle olemus.

IN majandusorganisatsioonid, sh tootmissüsteemides toimuvad arengufaaside muutused, nende kestus muudel alustel kui bioloogilistes ja muudes organisatsioonides, nende faaside läbimises mängib erinevat rolli väliskeskkond, sisemiste ressursside piisavus, ratsionaalsus. energia- ja infotarbimisest organisatsiooni sisekeskkonnas.

Organisatsiooni sünd toimub olenevalt selle olemusest erineval viisil. Esimene päritolu viis tootmisorganisatsioonid on aktsionäride kapitali ühendamine. Teine tekkeviis võib ilmneda, nagu märkis A. Bogdanov, disjunktiivse kriisi või lagunemise tulemusena: endiste organisatsioonide elementide või allstruktuuride eraldamine uute iseseisvate organisatsioonide moodustamiseks, millel on varasematest erinevad eesmärgid ja funktsioonid. Uue tootmissüsteemi tekkimise kolmas vorm on täielik ümberkorraldamine kui vahend eelmise organisatsioonivormi kriisist ülesaamiseks ja selle üleminek uuele koos lõplike eesmärkide, funktsioonide ja saavutamisvahendite muutumisega.

A. Bogdanov tektoloogias tegi ettepaneku kasutada kriiside mõistet mis tahes organisatsiooni elu alg- ja lõpp-punktina (C- ja D-tüüpi kriisid), samuti organisatsiooni eluetappide alg- ja lõpuhetkedena. , organisatsiooniliste muudatuste tulemuste objektistamiseks. Esimesi nimetati organisatsioonivormi kriisideks ja teisi protsessikriisideks. Sel juhul on protsesside x ja y eraldatuse piirid tasakaalupunktid - atraktorid, mis on antud organisatsioonis vastassuunas tegevuste x ja y vahel. Need on tingimus (signaal) süsteemi uute struktuuride ja uute elementide arengusuundade tekkeks.

Vaatleme nüüd üksikasjalikumalt pakutud seisukohta organisatsiooniliste muudatuste sisu kohta tootmissüsteemi ontogeneesi etappides (joonis 4.4).

Kasvufaasis t 1 - t 2 sünnib organisatsiooni potentsiaal kõigi selle sisemiste osade moodustamise kaudu, luuakse ühendus väliskeskkonnaga, algab selle struktuuri põhielementide koostoime parandamise protsess. nende funktsioonide ja tegelike võimete selgitamisega.

Mobiilset tasakaalu L 1 iseloomustab PS-i sisenevate kasvuks ja arenguks vajalike elementide kvantitatiivne ja struktuurne ülekaal väliskeskkonnas realiseeruvate elementide ees.

Joonis 4.4 - Tootmissüsteemi (PS) ontogeneesi etapid (joonis on koostatud:

punkt t 1 - PS sünd; periood t 1 - t 2 - sünni- ja kasvuprotsess; t 2 - t 3 - arenguperiood; t 3 - t 4 - õitsev; t 4 - t 5 - PS tähtaeg; t 5 -t 6 - teatud languse protsess; t 6 - t 7 - hävitamise protsess; t 7 - PS surm. Punkte t 1 - t 7 läbivate kõverate segmentide ühendus joonisel on joonistatud piki x ajatelge, funktsioonide täitmise mobiilse tasakaalu vastavad punktid L 1 , L 2 , L 3 , L 4 ontogeneesikõveral on igal etapil tähistatud atraktoritega L piki y-telge punktidega: a 1, a 2, a 3, a 4, a 5, a 6

On olemas esialgne (lihtne) organisatsiooni vorm. PS on tegudele orienteeritud, asutajajuhi juhitud üksi, väga haavatav, organisatsioonikultuur puudub. Lõpeb müügikriisiga.

Arengu staadiumis t 2 - t 3 kasv jätkub aga PS-i alamstruktuurid allotroopselt, kuid kooskõlastatult, muutuvad nende roll ja tähendus, s.t. Peamine on selles etapis, et struktuuri täiustatakse ja arendatakse, mis läheneb kõige arenenumale kujule.

Organisatsiooni muutmise meetodid

Muudatustel ei pruugi olla kavandatuga sama mõju. Sel juhul peavad organisatsiooni kohanemisvõime parandamise ja individuaalse käitumise muutmise katsetega kaasnema juhid vajalike muudatuste olemuse ja nende rakendamise teatud meetodite kohta.

Need meetodid keskenduvad kuuele põhikomponendile, mis mõjutavad organisatsiooniliste muudatuste elluviimist:

• inimesed (organisatsiooni töötajad), nende isikuomadused, arusaamad, probleemide lahendamise stiil, vajadused ja motiivid;
• kultuur – peegeldab jagatud väärtusi ja uskumusi, ootusi ja organisatsiooni norme;
• ülesanded või töö enda olemus, keerukusaste jne;
• tehnoloogiad, sh probleemide lahendamise ja otsuste tegemise meetodid, teadmusjuhtimine, kasutatavad infotehnoloogiad;
• organisatsiooniline struktuur – kommunikatsiooni- ja kontrollisüsteemina;
• strateegia - seotud planeerimisprotsessiga organisatsioonis, alates eesmärkide seadmisest, strateegiliste plaanide väljatöötamisest kuni organisatsioonis olemasolevate ressursside asukoha määramise ja kasutamiseni.

Organisatsioonide ümberkorraldamiseks on mitu põhimeetodit:

1. Planeerimata muudatused. Igas organisatsioonis toimub palju evolutsioonilisi, loomulikke muutusi. Need muutused toimuvad sõltumata juhtkonna tahtest. Neid ei saa planeerida, kuid nendega saab ja tuleb arvestada organisatsiooni tuleviku määramisel. Võimalik on kavandada meetmeid evolutsiooniliste muutuste negatiivsete tagajärgede ennetamiseks ja kõrvaldamiseks.

2. Planeeritud ümberstruktureerimine. Kui organisatsioonis toimuvad ainult ettenägematud muutused, on see märk halvast juhtimisest, soovimatusest või suutmatusest ette vaadata ja valmistuda tulevastele võimalustele ja raskustele õigel ajal reageerima.

Planeerimine ei saa täielikult välistada vajadust planeerimata muutuste järele. See aga aitab organisatsioonil oodatavateks muutusteks asjakohaselt valmistuda ja minimeerib olukordade arvu, kus paanikaõhkkonnas tuleb teha rutakaid otsuseid. Pealegi võimaldab muudatuste planeerimine “luua tulevikku” (näiteks tehnoloogilise arengu või uute toodete ja teenuste turule toomise kaudu), seada ja saavutada keerulisi arengueesmärke. Seega võivad kavandatavad muudatused olla aktiivsed.

3. Pealesurutud muudatused. Organisatsioonides paneb olulise osa muutustest peale juhtkond. See põhjustab sageli pahameelt ja pahameelt, eriti kui mõjutatud inimesed tunnevad, et nendega oleks tulnud konsulteerida või vähemalt eelnevalt teavitada. Kui muudatused tulevad võimulolijalt ja neid kehtestatakse, võivad need olla oma olemuselt ebastabiilsed ja võimuallika eemaldamisel või vastavate karistuste ja sanktsioonide puudumisel kaduda.

Siiski ei saa väita, et igasugune pealesunnitud ümberkorraldus on halb. Esineb kiireloomulisi olukordi, kus arutelud ei ole võimalikud ja otsustega viivitamine on võrdne enesetapuga.Mõned administratiivsed ja regulaarsed meetmed mõjutavad paljusid, kuid on vähetähtsad ega nõua pikki arutelusid ja konsultatsioone. Ja kui töötate mitte sõltumatute, vaid sõltuvate inimestega, peetakse pealesunnitud muudatusi tõhusamaks. Üldiselt mõjutavad pealesurutud muudatustesse suhtumist suuresti kultuuri tase, haridus, info kättesaadavus, alternatiivide kättesaadavus ja muud tegurid.

Juht peaks enne mis tahes toimingu kehtestamist kaks korda järele mõtlema. Ta peaks seda tegema vaid siis, kui on kindlalt veendunud, et muud valikut pole – näiteks ei õnnestunud tal grupi toetust saada, kuid ta tunneb, et muutus on vältimatu. Siiski peab ta alati võtma vaevaks töötajatele oma otsuse tagamaid selgitada.

4. Muuda osalemisega. Erinevates rahvuslikes ja sotsiaalsetes keskkondades suhtuvad inimesed erinevalt muudatustesse, mis tuuakse nendeni fait accompli ja mis on pealesurutud ilma eelneva arutelu või konsulteerimiseta. Üha enamates riikides eelistatakse aga “osalusmuutust”, s.t. kaasates muudatuste ettevalmistamise ja elluviimise protsessi need inimesed, keda need muutused puudutavad. Inimesed tahavad teada, mis tulemas on, ja olla võimelised mõjutama seda, mis neid mõjutab. See puudutab nii globaalseid otsuseid riigi tasandil kui ka strateegilisi muudatusi ettevõtte tasandil. Juhid ja administraatorid on sellest põhinõudest üha teadlikumad ja vastavad sellele, kaasates teisi muutuste arendamisse.

Osalusmuudatus on aeglasem ja kulukam kui sunnitud muutus, kuid seda peetakse püsivamaks. Lisaks võimaldab selline lähenemine juhtkonnal kasutada inimeste kogemusi ja loovust, mida esimesel juhul on raske saavutada. Muutustes osalemisel on erinevaid tasemeid ja vorme, mis sõltuvad muutuse olemusest ja keerukusest, grupi küpsusest, sidususest ja motivatsioonist ning juhtkonna ja töötajate suhetest. Seal on kolm taset:

Esimene tase on teabetasand. Esimesel tasandil teavitab juht või konsultant töötajaid muudatuste vajadusest ja konkreetsetest ettevalmistatavatest meetmetest.

Teine tase on nõustamistase. Teisel tasandil, ümberkorralduste käigus, peetakse konsultatsioone seonduvates küsimustes, näiteks muudatuste vajaduse väljaselgitamisel ja inimeste reageerimise kontrollimisel kavandatavatele meetmetele. Ettepanekud ja nõuanded on teretulnud ning juhtkond saab nende põhjal oma tegevuskava üle vaadata.

Kolmas tase on aktiivsete tegevuste tase. Kolmandal tasandil otsib juhtkond töötajate aktiivset osalust muudatuste kavandamisel ja elluviimisel, kutsub neid osalema selle väljaselgitamises, mida ja kuidas muuta, ning heakskiidetud tegevuste elluviimises. Tavaliselt tehakse seda töö- või töörühmade, ajutiste komiteede, töötajate koosolekute ja muude meetodite kaudu.

5. Muuta läbirääkimiste teel. Paljudel juhtudel nõuab ümberstruktureerimine läbirääkimisi juhtkonna ja töötajaid esindavate ametiühingute vahel. Sellised muudatused võivad olla määratud seaduse, kollektiivlepingu või muu ametliku või mitteametliku lepinguga.

Juhid ja konsultandid peaksid alati olema valmis dialoogiks töötajate ja teiste töötajate esindajatega, mitte ainult seaduses või ametlikes lepingutes sõnaselgelt ette nähtud juhtudel, vaid ka juhul, kui muudatused võivad mõjutada organisatsiooni inimeste huve.

Inimestele ja kultuurile orienteeritud meetodid

Need muudatuste läbiviimise meetodid on keskendunud enamiku töötajate osalemisele neis. Edu korral parandavad need meetodid individuaalseid ja grupiprotsesse probleemide lahendamisel ja otsuste tegemisel, suhtlemist, suhtumist töösse jne. Organisatsioonikultuuri muutumine mõjutab väärtuste, ootuste, töötajate asukoha ja käitumise aktsepteerimise taset. Peamised organisatsioonikultuurile keskendunud meetodid hõlmavad järgmist viit meetodit:

1. Organisatsioonilise diagnostika tulemuste arutelu. See meetod sisaldab järgmisi samme:

• teabe kogumine organisatsiooni või töörühmade liikmetelt;
• saadud andmete organiseerimine arusaadavas vormingus;
• andmete edastamine neile, kellelt need saadi.

Edaspidi kasutavad töötajad seda teavet oma tegevuste kavandamisel tekkivate probleemide lahendamiseks. peamine eesmärk Selle meetodi eesmärk on parandada töörühmade ja osakondade liikmete vahelisi suhteid ühiste probleemide arutamise kaudu, selle asemel, et teha konkreetseid uuendusi.

2. Rühmatöö. Selle meetodi kasutamine seisneb selles, et töörühma liikmed viivad läbi ühistöö diagnoosi ja kavandavad muudatusi rühmatöö tulemuslikkuse parandamiseks. See lähenemisviis keskendub järgmistele aspektidele:

• rühma eesmärkide ja prioriteetide seadmine;
• sooritatud rühmatööde analüüs;
• rühmatöö tegemise õppimine;
• rühmaliikmete vaheliste suhete uurimine tööprotsessis.

3. Protsessi nõustamine. Selle meetodi rakendamine hõlmab konsultantide abi juhtidele ja töötajatele töökeskkonnas toimuvate protsesside tajumisel, mõistmisel ja nendega tegelemisel. Põhimõtteliselt on need protsessid see, kuidas inimesed töötavad, sealhulgas nende käitumine koosolekutel, ametlik ja mitteametlik tööalane suhtlus ning muu ülesannetega seotud käitumine.

4. Elukvaliteet tööl. Elukvaliteedi programmid on tegevused, mida organisatsioon viib läbi tulemuslikkust mõjutavate tingimuste parandamiseks. Need programmid on seotud ohutuse, tervise, otsuste tegemisel osalemise, talentide ja loovuse arendamise võimalustega jne.

5. Töösüsteem – kõrged kohustused – kõrged tulemused. See süsteem seotud organisatsiooni kultuuri muutmisega, töötajate töösse kaasamise suurendamisega. Süsteemi eesmärk on anda töötajatele tunne, et ainult nemad suudavad seda tööd teha nii kõrgel tasemel, et keegi teine ​​seda teha ei saaks. Nendel süsteemidel on järgmised omadused:

• volituste delegeerimine teabe õigeaegse edastamise ja otsuste tegemise ja tegevuse eest nende tasandil vastutuse andmise kaudu;
• grupitöö klientide rahulolule suunatud äriprotsesside raames;
• töötajatele võimu andmine läbi nende vastutuse suurendamise tehtud töö eest;
• inimeste ja tehnoloogia integreerimine;
• töötajate arusaam organisatsiooni eesmärkide tähendusest ja sisust organisatsiooni tulevikuvisioonis osalemise tasandil.

Ülesandele ja tehnoloogiale orienteeritud meetodid

Vaadeldavad meetodid keskenduvad muudatuste tegemisele vahetult töötajate ja nende rühmade töös. Sellega seoses pööratakse põhitähelepanu tehnoloogilistele protsessidele ja vahenditele, mida kasutatakse teatud ülesannete täitmiseks.

Selle rühma meetodid on järgmised:

1. Töödisain- konkreetse töö tegemise tahtlikult kavandatud ümberstruktureerimine, et tõsta töötajate motivatsiooni, kaasatust ja tootlikkust ning parandada üldist töötulemust.

2. Sotsiotehniline süsteem. See muutmismeetod on ülesandele ja tehnoloogiale orienteeritud, keskendudes organisatsiooni tehnoloogilistele ja sotsiaalsetele aspektidele, optimeerides nende vahelisi suhteid. See meetod hõlmab tavaliselt töö radikaalset ümberkujundamist, võttes arvesse nii tehnoloogia kui ka töötajate huve. Paljud kaasaegsed tööstusharud kasutavad seda meetodit esialgu nii iseseisvalt kui ka osana muudest eelnevalt kirjeldatud muudatuste tegemise meetoditest.

3. Kvaliteetsed kruusid on ühe tegevusvaldkonna vabatahtlikest koosnevad töörühmad, mis kogunevad regulaarselt, et jälgida ja lahendada töökvaliteedi ja selle tulemustega seotud probleeme. Kvaliteediringide tulemuslikkus väljendub selles, et selle liikmed saavad koolitust probleemide lahendamise, statistilise kvaliteedikontrolli ja rühmatöö alal. Nende töö tulemuseks on kvaliteedi ja tulemuslikkuse parandamise soovitused võimalikuks rakendamiseks. Kvaliteediringide puuduseks on probleemide lahendamise piiratud ulatus.

4. Äriprotsesside ümberplaneerimine. See meetod on suunatud ümberkujundamisele, töö sujuvamaks muutmisele, kulude vähendamisele, rakendamise kvaliteedi ja tõhususe parandamisele. Ümberkorraldusega kaasnevad organisatsioonis järgmised tüüpilised muudatused:

• funktsionaalsed üksused asendatakse protsessiüksustega;
• kitsa spetsialiseerumise asendamine laiaga;
• töötajate mõjuvõimu suurendamine;
• tulemuslikkuse hindamise asendamine tegevustega tulemuste hindamisega;
• juhid saavad "treeneriteks";
• struktuur vertikaalselt horisontaalseks.

Reengineering on keeruline meetod, kuid sellega kaasnevad põhjapanevad muutused organisatsioonis.

5. Täielik kvaliteedijuhtimine (TQM). Selle meetodi eesmärk on ennetada klientide vajadusi ja täita kvaliteediootusi.

Selle meetodi peamised komponendid:

• planeerida kõigi protsesside pidevat täiustamist;
• süsteem nende täiustuste täpseks mõõtmiseks;
• strateegiline plaan, mis põhineb organisatsiooni töö kvaliteedi võrdlemisel maailma parimate saavutustega;
• tihe partnerlus tarnijate ja klientidega, kes annavad tagasisidet;
• tarbijate mõistmine, võimaldades neil oma vajadused koheselt muuta toodeteks ja teenusteks;
• pikaajalised suhted tarbijatega;
• vigade vältimine;
• Kõigi tasandite töötajate pühendumine kõige kvaliteedi parandamisele.

Struktuurile ja strateegiale orienteeritud meetodid

Struktuurimuutused on seotud ametikohtade ümberkujundamise, töörühmade ja struktuurijaotuste vaheliste ümberpaigutamisega. Muudatused strateegias hõlmavad organisatsiooni missiooni ja eesmärkide ülevaatamist ning strateegiat nende eesmärkide saavutamiseks.
Kohanduv organisatsioonilised struktuurid. Organisatsioonide kasvades muutuvad nad keerukamaks ja seisavad silmitsi pidevate muutustega, et kohaneda uute tööviisidega. Selleks peab organisatsioon ja selle struktuur olema paindlik ja kohanemisvõimeline. Nendele nõuetele vastavate organisatsioonistruktuuride peamised tüübid:

1. Paralleelorganisatsioonid. Sel juhul koosneb organisatsioon põhi- ja lisastruktuuridest. Samal ajal tegeleb paralleelstruktuur keeruliste probleemidega, mida põhi- ehk formaalne struktuur kas ei taha või ei suuda lahendada. Paralleelstruktuuris olevad inimesed kasutavad teisi suhtlus- ja võimukanaleid. Nad peavad kinni teistest normidest rühmatöös, probleemide lahendamisel, põhistruktuurist erinevate otsuste tegemisel. Paralleelstruktuur ei eelda uute töötajate kaasamist, see moodustatakse olemasolevatest töötajatest. Sellist organisatsiooni iseloomustatakse järgmiselt:

• kõik suhtluskanalid on avatud ja ühendatud; juhid ja töötajad vahetavad teavet vabalt ilma ametlikust organisatsioonilisest hierarhiast tulenevate piiranguteta;
• toimub kiire ja täielik asjakohase teabe vahetus käsitletavate probleemide ja küsimuste kohta;
• kasutatavad normid aitavad kaasa õiglaste küsimuste tekkimisele töötajate seas ning innovatsiooni eesmärkide, eelduste, meetodite, alternatiivide ja kriteeriumide analüüsile;
• arenevad mehhanismid, mis aitavad kaasa formaalsete ja paralleelsete struktuuride ühinemisele tulevikus.

Paralleelorganisatsioonid aitavad kaasa juhtimisoskuste arendamisele, võimele toime tulla otsuste tegemisel detsentraliseerimist nõudvate kriisiolukordadega ning uuenduste elluviimise kiirendamisele.

2. Maatriksorganisatsiooni struktuur. Organisatsioonid, mis kogevad mehaanilisi ja bürokraatlikke piiranguid, liiguvad mõnikord maatriksstruktuuridele, mis esindavad teatud tasakaalu ressursside kasutamise vahel toodete või objektide ja funktsioonide vahel. Organisatsiooni maatriksstruktuur kohandub muutustega kiiresti.

3. Võrguorganisatsioonid. Võrgustruktuuridel on maatriks- ja paralleelstruktuuride tunnused. Põhirõhk on neis keerukatel infotehnoloogiatel, mille abil koordineeritakse võrgustikus osalejate tegevust. Selle võrgu juhid saavad kiiresti koondada töötajate rühma ja saata selle projekti kiireloomuliste probleemide lahendamiseks. Töötajatelt nõutakse koostöövaimu ja positiivset suhtumist rühmatöösse. Võrgustikustruktuurid on levinud rahvusvahelistes korporatsioonides, globaalsetes organisatsioonides.

Strateegilised muudatused. Vaadeldava meetodi näide on avatud planeerimissüsteem, mis aitab organisatsioonil süsteemselt hinnata oma keskkonda ja töötada välja strateegia, mis suudab väliskeskkonnaga toime tulla.

Selle süsteemi etapid:

• väliskeskkonna mõju hindamine organisatsiooni käitumisele;
• organisatsiooni reageerimise hindamine väliskeskkonna nõuetele;
• organisatsiooni missiooni sõnastamine;
• stsenaariumimeetod, see tähendab realistliku stsenaariumi väljatöötamine väliskeskkonna tulevikunõuete kohta, samuti väliskeskkonna tulevikunõuete ideaalse stsenaariumi väljatöötamine ja organisatsiooni reaktsioon neile;
• praeguse olukorra võrdlemine tulevikuideaaliga ning tegevuskava koostamine oleviku ja tuleviku vahelise lõhe vähendamiseks.

Vaadeldava süsteemi võtmepunktiks on visiooni kontseptsioon, mis seisneb organisatsiooni soovitud tulevikuseisundi valimises.

Projekti muudatuste juhtimise meetodid

Kiiresti muutuvas ja tormilises keskkonnas on kaasaegsed organisatsioonid sunnitud pidevalt ümber muutuma. Enamasti viiakse need muutused läbi reaktiivselt, mis sageli viib kaotuseni konkurentsieelis ja mõnikord ka organisatsioonide surmani. Muutuste proaktiivne (proaktiivne) elluviimine eeldab teadmist selle protsessi põhimustrite, organisatsiooniliste muutuste vastupanu allikate ja nende ületamise meetodite kohta.

Projektijuhtimine on hoolikalt kavandatud ja organiseeritud meetmete süsteem, mis on suunatud konkreetse probleemi lahendamisele (näiteks maja ehitamine või uue loomine). arvuti süsteem). Iga projekti juhtimine hõlmab projektiplaani väljatöötamist koos eesmärkide kohustusliku määratlemisega ja kirjeldusega, kuidas neid eesmärke saavutada. Teisisõnu peab projekti arendaja eelnevalt otsustama, kuidas, mis aja jooksul ja milliste rahaliste, inim- ja muude ressursside kaasamisega projekti eesmärke saavutada. See tähendab, et koos plaaniga peab ta looma meetmete süsteemi, et tagada kontroll selle elluviimise üle. Projekti elluviimisel on oluline mitte "välja minna" graafikust "kriitilisel teel" asuvates töövaldkondades ja siduda planeeringu kõige probleemsemad osad, mille alusel projekti õigeaegne elluviimine tervikuna oleneb. Ehk siis plaan tuleb teostada vastavalt plaanile.

Projekti elluviimise põhietapid hõlmavad: projekti põhimõttelise teostatavuse väljatöötamist, planeerimist, elluviimist, hindamist ja ressursside tagamist.

Kahjuks ei ole enamikul ettevõtetel piisavalt ressursse ja kvalifitseeritud töötajaid, et tagada tõhus projektijuhtimine ümberkorraldamise valdkonnas. Lisaks on reengineering tõeliselt projektipõhine, "kõva" muudatuste tegemise meetod, mis on suunatud organisatsiooni äriprotsesside muutmisele, funktsionaalsete piiride lõhkumisele. Nagu iga jäik meetod, on see seotud tugeva vastupanuga muutustele. Ja mitte iga ettevõte ei saa seda teha. Lisaks viitavad kõik kaasaegsed lääne uuringud sellele, et puhtad projektijuhtimise meetodid ei sobi muudatuste juhtimiseks, sest. ei võta arvesse muutuvaid eesmärke projektide elluviimisel ja vastupanu ületamist – selle tagajärjeks on tähtaegadest kinnipidamine, eelarvete ületamine, projektimeeskondade demotiveerimine).

Teine raskus, kummalisel kombel, seisneb ümberkujundamise kontseptsiooni kasvavas populaarsuses. Süstemaatiline lähenemine ümberkujundamisele asendub sageli avameelsete katsetega lootusetult vananenud hoonele “fassaad värvida”. Sellest tulenevalt kasutavad juhid aktiivselt kontseptsiooni kontekstist välja kistud moodsat terminoloogiat, kuid otsused tehakse “prügikorvi” põhimõttel. Lühidalt öeldes on selle lähenemisviisi olemus järgmine. Seistes silmitsi vajadusega parandada tulemuslikkust, otsib juht komplekti “omatehtud” retsepte ja abinõusid nende hulgast, mis lähiminevikus hästi toimisid, kuid mis tema hinnangul teenimatult unustusse läksid või prügikasti saadeti (üks neist kõrgemad ametnikud). Järgmiseks valib juht nendest ajatestitud ravimitest välja kõige atraktiivsemad, esitleb neid tõhusalt võimudele ja avab uue parendusprojekti ... Ütlematagi selge, et sellised "püsitäiustused" jõuavad varem või hiljem samasse kohta, kus nad tuli.

Kõige tõhusam viis organisatsiooni tulemuslikkuse parandamiseks on ühtlustada kõik olemasolevad ressursid, strateegiad, tööprotsessid, tehnoloogiad, organisatsiooni struktuurid, koolitussüsteemid jne, et oleks võimalik luua tooteid või teenuseid, mis vastavad klientide ootustele.

Organisatsiooniprotsesside juhtimise keeles tähistatakse seda eesmärgipärasust üldtuntud terminiga - "keskendumine tarbijale". Organisatsiooni tööprotsessid on sama terminoloogia järgi omavahel seotud funktsioonide ja protseduuride kogumid, mida täidetakse teatud aja jooksul, mis viivad teatud tulemuste saavutamiseni.

Projektid on tegevuste juhtimise protsessikäsitluse seisukohalt samasugused täisväärtuslikud protsessid nagu teisedki protsessid. See seletab kõige sagedamini projekti "loomulikku tagasilükkamist", kui proovite seda ellu viia funktsionaalselt orienteeritud organisatsioonis. Enamasti on väikeettevõtted sunnitud projektijuhtimise meeskonda kaasama väliseksperte ning selliste ettevõtete piiratud ressursid võimaldavad juhtida korraga mitte rohkem kui kolme kuni viit projekti.

Projekti muudatuste juhtimist saab teha mitmel viisil. Mõelge üksikasjalikumalt disainimeetodite rakendamise poliitika erinevustele.

direktiivi poliitika. Selle olemus taandub asjaolule, et uuendused viib läbi juht ilma meeskonnaliikmeid kaasamata. Sellise poliitika eesmärk on kiire muutus kriisiolukorras ja meeskonnaliikmed peavad muutustega leppima nende paratamatuse tõttu. Vajalik tingimus on juhi tugev isiksus, kohalolek vajalikku teavet ja võimet maha suruda kollektiivi vastupanu. Samas peab juhil olema märkimisväärne volitus, täisvõimsus ja vajalik vastupidavus, et algatatud muudatused lõpuni viia. On selge, et direktiivi muutmise poliitika on tõhus, kui muid poliitikavalikuid ei saa rakendada.

Läbirääkimiste poliitika. Juht on innovatsiooni algataja; ta peab meeskonnaga läbirääkimisi, milles on võimalikud osalised järeleandmised ja vastastikused kokkulepped. Meeskonnaliikmed saavad avaldada oma arvamust ja arusaama uuenduste olemusest.

Ühiste eesmärkide saavutamise poliitika. Selle olemus seisneb selles, et juhid, kaasates konsultante - juhtimisvaldkonna spetsialiste, ei saa mitte ainult meeskonnalt nõusolekut uuenduste juurutamiseks, vaid seavad ka iga organisatsiooni liikme jaoks uuenduste juurutamise eesmärgid, määrates kindlaks nende vastutuse. nii isiklike kui üldiste eesmärkide saavutamiseks.

Analüütiline poliitika. Juht meelitab ligi spetsialiste - eksperte, kes uurivad probleemi, koguvad teavet, analüüsivad seda ja töötavad välja optimaalseid lahendusi ilma töötajate meeskonda kaasamata ja oma isiklikke probleeme arvesse võtmata.

Katse-eksituse poliitika. Juht ei suuda probleemi piisavalt selgelt määratleda. Uuenduste juurutamisel on kaasatud töötajate rühmad, kes proovivad lähenemisi probleemi lahendamiseks ja õpivad oma vigadest.

Äriprotsesside ümberkujundamise meetodid

1993. aastal sõnastasid Ameerika juhtimisspetsialistid M. Hammer ja J. Champi ärireeningu kontseptsiooni üldiselt. Nende arvates on majanduse ümberkujundamine ettevõtte ja selle olulisemate protsesside põhimõtteline ümbermõtestamine ja radikaalne ümberkujundamine. Tulemuseks on peamiste mõõdetavate kulude, kvaliteedi, teeninduse ja aja mõõdikute dramaatiline (suurusjärk) paranemine. Selle kontseptsiooni järgi tuleks rääkida ettevõtte sügavast ümberkorraldamisest kogu väärtusahela ulatuses. Ka kliendi vajaduste rahuldamise protsess allub radikaalsele ümberkorraldamisele.

Selliste ambitsioonikate eesmärkide saavutamise oluliseks eelduseks on tootmisprotsessile ja kliendile orienteeritus ning uusima infotehnoloogia loominguline kasutamine kompetentsete töötajate töökohal. Uusi lahendusi tuleb teadlikult rakendada mittedemokraatlikul viisil. Juhtimine on koondunud üksikute isikute kätte, kellele on antud kogu vajalik legitiimne võim, et kavandatud muudatused energiliselt ja lühikese aja jooksul läbi viia.

Äriprotsesside ümberkorraldamine on määratletud järgmiselt: "Äriprotsesside põhimõtteline ümbermõtestamine ja radikaalne ümberkujundamine, et saavutada olulisi parandusi tänapäeva äritegevuse peamistes tulemusnäitajates, nagu kulud, kvaliteet, teenindustase ja reageerimisvõime".

Äriprotsessid on omavahel seotud tööd, mida tehakse teatud aja jooksul ja mille tulemuseks on teatud tulemuste saavutamine. Need protsessid algavad reeglina nõuete väljaselgitamisest ja lõpevad suhete loomisega tarnijatega.

Iga äriprotsessi läbivaatamise keskmes on sise- ja välisklientide vajaduste rahuldamine. See sõltub ettevõtte strateegiast, mida tuleb võtmeprotsessidena aktsepteerida. Kuid keskenduda tuleks vaid mõnele neist (näiteks uute toodete arendamine, logistika integreerimine jne).

Abiprotsesse ei tohiks optimeerida iseenesest, vaid ainult võtmeprotsesside vajadusi arvesse võttes.

Samuti tuleb uutmoodi läheneda nn huvide ristumispunktide probleemidele.

Erilist tähelepanu pööratakse infotehnoloogiale. Selle rakendamise eesmärk on klientide ja tootmise kohta teabe täielik töötlemine. Kus me räägime täiesti uutest rakendusvaldkondadest, mitte ainult protsesside automatiseerimisest.

Tänu andmepankade, ekspertsüsteemide, telekommunikatsioonivõrkude sihipärasele kasutamisele on võimalik oluliselt laiendada töötajate tööülesannete ulatust.

Ideaalsem teabebaas ei too soovitud tulemust, kui ei muudeta personali pädevust, mis tähendab mitte ainult organisatsioonilisi (ülesanded, volitused), vaid ka puhtalt kvalifikatsiooni (võimed, võimed, oskused) parameetreid. Sellega seoses räägivad majanduse ümberkorralduse kontseptsiooni autorid "volitatud" töötajatest, kellest peaksid saama "protsessiprofessionaalid" (meistrid).

Töötajate vahelist koostööd (nt töörühmades) tuleks radikaalselt parandada. Vajadusel peaks töötajal olema suhtlusvahendid iga kolleegiga.

Valdkonnas on vaja muid muudatusi personali juhtimine. Seega on hüvitiste (palga) uus baas eriti oluline. Soodustuste süsteem peaks keskenduma eelkõige töötajate tegelikele võimetele, mitte nende varasematele saavutustele.

Iga ettevõte rakendab äriprotsesside ümberkujundamist omal moel. "Oma" lähenemine äriprotsesside ümberkujundamisele võimaldab ettevõttel sageli oma "eduindeksit" oluliselt tõsta. Selline lähenemine võimaldab kõige paremini ära kasutada organisatsioonilisi, majanduslikke ja poliitilisi tegureid, et aidata ettevõttel saavutada turul ainulaadne, ainulaadne positsioon ehk teisisõnu positsioneerida ja saada äratuntavaks üha suuremale hulgale klientidele. tõelised ja potentsiaalsed tarbijad. Kuid selleks on vaja sügavat arusaamist ettevõtte tugevatest külgedest, võimalustest, nõrkustest ja ohtudest. Alles siis suudab ta oma ja teistes tööstusharudes äriprotsesside ümberkorraldamise tulemuste olemust mõtestatult ammutada ning talle kõige sobivamaid lahendusi edukalt rakendada. Mõnede juhtimiskonsultantide pakutavates metoodikates jäetakse see peensus sageli tähelepanuta. Varasemate edukate ja ebaõnnestunud äriprotsesside ümberkorraldamise katsete tulemuste laenamisel on väga oluline saada võimalikult täielik (võimaluse piires) arusaam selle ettevõtte eripäradest, mille jaoks see laenamine toimub.

Ekspertide hinnangul jääb tulevase äriprotsesside ümberkujundamise programmi edu tõenäosus vahemikku 25–75%. Äriprotsesside ümberkujundamise teooria ja praktika vahelise tühimiku täitmine on väga oluline.

Muutuste juhtimine peab põhinema üha vähem liialdatud edulootustel ning rohkem faktidel ja tõenditel. See tähendab, et on otstarbekas lõpetada mõned äriprotsesside ümberkujundamise programmid enne nende rakendamist. Viimasel ajal on hakatud teadvustama äriprotsesside ümberkujundamise programmide haldamise tähtsust. Tasub rõhutada, et äriprotsesside ümberkujundamise ja juurutamise (elluviimise) sünkroniseerimine on üsna keeruline ülesanne. Näiteks ettevõtte traditsioonilistesse tarneahelatesse (logistika valdkonnas) või organisatsiooni strateegia väljatöötamisse sekkumine nõuab kõrget juhtimisoskust.

Ettevõtted, millel on: 1) hästi läbimõeldud, 2) piisavalt ressursse ja 3) õigesti rakendatud äriprotsesside ümberkujundamise programmid, võivad saavutada märkimisväärseid tulemusi. Kui vähemalt üks neist kolmest edu komponendist on puudu, võivad tulemused oodatavatest oluliselt halvemuse poole erineda.

Niisiis, äriprotsesside ümberkujundamine on süsteemne lähenemine organisatsiooni tulemuslikkuse parandamiseks, mille eesmärk on optimeerida organisatsiooni väärtussüsteemi teatud aja jooksul. Organisatsiooni efektiivsuse tõstmine pikemas perspektiivis peaks olema juhtide samasugune igapäevane mure kui selle senise töö operatiivnäitajad.

Iga organisatsiooni kõige olulisem ressurss on selle inimesed. Ilma nende toetuseta ja organisatsiooni huvidele pühendumiseta ei püsi ükski ettevõte, isegi kõige jõukam. Seetõttu peaks personali harimine ja koolitamine olema organisatsiooni jaoks sama oluline kui selle protsesside ümberkorraldamine.

Ümberprojekteerimine, nagu ka igasuguste muude muudatuste sisseviimine, tuleb aga läbi viia väga hoolikalt, inimeste huve arvestades ja juhtkonna täielikul toel. Ümberkorraldusmeeskonnad peaksid olema väikesed, kuid hõlmama kõiki töötajaid. Väikeettevõttes on igal töötajal oma igapäevased tööülesanded, mistõttu prioriteetsete projektide arv on rangelt piiratud ja seda mitte ainult ümberkujundamise, vaid ka protsessikeskse organisatsiooni igapäevatöö käigus.

Parimad tulemused saavutatakse siis, kui kõik ettevõtte töötajad kaasatakse võimalikult kiiresti ümberkorraldusprojekti ning iga olulise etapi elluviimise tulemused summeeritakse.

Eriti oluline on töötajate põhjalik ettevalmistus funktsionaalsetelt ülesannetelt protsessikesksetele üleminekuks. Igaüks neist vajab osa vanadest kohustustest, et tema uues staatuses säiliks. See säilitab ettevõttes tervitatava õhkkonna, samuti enesekindluse ja valmisoleku muutusteks.

Äriprotsesside ümberkujundamise kontseptsioonil on palju erinevaid tõlgendusi.

Selle rakendusvaldkonnad on nii mitmekesised ja erinevad üksteisest, et isegi selle juhtimisvaldkonna spetsialistide seas pole endiselt ühtset seisukohta. Korporatiivsest vaatenurgast kujutab ümberprojekteerimine kindlasti ulatuslikku tegevuste ümberkujundamist, mis põhineb kõigi tööprotsesside kaasajastamisel ja uusimate tehnoloogiate kasutamisel. infotehnoloogiad. Meedia näeb sellist ümberkorraldust enamasti varjatud viisina massiliste töökohtade kärpimiseks – "administratsiooni sunniviisiline meede äri päästmiseks".

Kui äriprotsesside ümberkujundamise kontseptsiooni terminoloogia ja ulatuse erinevused on tavaliselt ületatavad, siis sellel turul teenuseid pakkuvate ettevõtetega on olukord erinev. Peaaegu iga konsultant toob turule oma oskusteabe, mis on tema hinnangul konkurentide ettepanekutega võrreldes soodne. Seetõttu on metoodika ja tööriistad projektiti ja projektiti erinevad konsultatsioonifirma teisele. Ühtsuse ja heakskiidetud standardite puudumine on endiselt tõsine probleem usaldusväärse ja vastastikku järjekindla äriprotsesside ümberkujundamise teooria koostamisel.

Lisaks lõppes ettevõtte ümberkujundamine ja ümberkujundamine, mille viisid läbi sellised ettevõtted nagu GE, IBM, edu vaid tänu organisatsioonide juhtidele (igaühes mitte üks, vaid kümneid ja sadu) ja nende tehtud suurele tööle. personaliga.

Organisatsiooni arendamise meetodid

Organisatsiooni arendamine tähendab sotsiaalsete süsteemide muutmise protsesside planeerimise, algatamise ja elluviimise kontseptsiooni, kaasates laia ringi osalejaid. Evolutsioonilise kontseptsiooni pooldajad lähtuvad sellest, et ennekõike peaksid muutuma sotsiotehnilise süsteemi liikmete vaated, väärtusideed ja käitumine ning seejärel süsteem ise (institutsionaalses mõttes “organisatsioon”).

Organisatsiooni arengut defineeritakse kui pikaajalist, ranget, kõikehõlmavat organisatsiooni ja selle inimeste muutmise ja arendamise protsessi. Protsess põhineb kõigi töötajate koolitamisel läbi vahetu suhtlemise ja praktiliste kogemuste edasiandmise. Muudatuste eesmärk on üheaegselt tõsta nii organisatsiooni tootlikkust kui ka töö kvaliteeti.

See määratlus toob juba välja organisatsiooni arengu peamised normatiivsed sätted. Muudatused peavad tegema organisatsiooni liikmed. Sise- ja väliskonsultandid (nn muutuste agendid) võivad toimida abijõuna, kuid mitte peamiste muutuste agensitena. See väljendub postulaadis "enesekindlus" (sõltumata ekspertidest), samuti "muutustest mõjutatud inimestest saavad nende osalejad". Nii saab organisatsiooni areng kaasa aidata tööjõu demokratiseerimisele. Tarbetud hierarhilised tasandid tuleks kaotada ja võimusuhted taandada partnerluse tasemele, rõhuasetusega vastastikusele usaldusele.

Organisatsiooni arendamise laiendatud mõiste hõlmab nii struktuurilisi kui ka personali aspekte. Struktuurse lähenemise raames püütakse organisatsiooni regulatsiooni muudatuste (näiteks organisatsiooni plaanid, üksikute rollifunktsioonide kirjeldused) abil luua soodsad raamtingimused organisatsiooni arengu eesmärkide saavutamiseks.

Personalipõhine lähenemine seisneb töötajate oskuste parandamise (personali arendamise) tegevuste läbiviimises ning nende valmisoleku stimuleerimises muutuste aktsepteerimiseks ja elluviimiseks. Kahtlemata peaks organisatsiooni arengu (majanduslik ja sotsiaalne efektiivsus) eesmärkide seadmisel lähtuma mõlema lähenemise kombinatsioonist.

Organisatsiooni arendamine toimub mitmes etapis.

Esiteks toimub sotsiaalsüsteemi "sulatamine". Seatakse kahtluse alla süsteemi liikmete vaated, väärtused ja käitumisviisid ning uuritakse nende sobivust süsteemi eesmärkide (tootlikkus, uuendustegevus, tööjõu humaniseerimine) saavutamiseks. Teises etapis algab liikumine muutuste suunas. Personalikoolituse käigus katsetatakse ja tugevdatakse uusi käitumismudeleid ja organisatsiooni regulatsiooni.

Muutuste protsessid nõuavad loogilist järeldust, kuna on teada, et need võivad kesta lõputult. Seetõttu on vaja stabiliseerida ja kinnistada uued, ametlikult legaliseeritud käitumismudelid ja organisatsioonireeglid. See toimub muutuste protsessi nn külmumise etapis.

Organisatsiooni arendamise kontseptsiooni raames on oluline kindlaks teha, kus organisatsiooni hierarhias on lähtepunkt muutuste protsessile, mis hiljem muutub sotsiaalse süsteemi jaoks kõikehõlmavaks. Vaadeldav kontseptsioon erineb selles osas oluliselt varem käsitletud majanduse ümberkorralduse kontseptsioonist. Kui viimast iseloomustab ülalt-alla liikumine, siis organisatsiooni arendamise kontseptsioon on palju valikuvõimaluste võrra rikkam. See võimaldab mitte ainult protsessi vastupidist kulgu (“alt-üles”), vaid ka selle käivitamist samaaegselt hierarhia alumises ja ülemises osas (nn bipolaarne strateegia).

Muutuste protsess võib alata ka mitmest hierarhilisest lülist, erinevatest eripiirkondadest ja erinevatel hierarhilistel tasanditel ("paljude punktide" strateegia) või kiiluna hierarhilise struktuuri keskmes, levides järk-järgult sotsiaalse süsteemi külgnevatesse kihtidesse ( "kiilu" strateegia).

Tuleb märkida, et organisatsiooni arendamise meetodit (vähemalt selle kõige olulisemaid komponente) kasutatakse kaasaegsete ettevõtete organisatsioonilises praktikas laialdaselt.

Muutuste juhtimise meetodid: sotsiaalpsühholoogiline aspekt

Inimressursi tähtsus muudatuste elluviimise õnnestumiseks ja personalijuhtimisteenuse roll innovatsioonijuhtimises
Juhtimissüsteemi muudatusega seotud reformid organisatsioonis viiakse peaaegu alati läbi, kui mitte algatatud, siis ettevõtete omanike otsesel osalusel (olgu siis väliskonsultantide abiga läbi viidud reformid või iseseisvalt läbi viidud muudatused). On väga oluline, et personalijuhtimise teenistusel, mida esindab selle direktor, oleks asjakohane staatus, mis võimaldab tal seista organisatsiooniliste muudatuste lähtekohal, mitte ainult seda protsessi teenindada.

On ilmne, et enamikku probleeme saab vältida, kui nõustada muudatuste algatajaid eelnevalt teatud lähenemisviiside valikul.

Seega tegutseb personalijuhtimise teenus ühelt poolt omaniku ja tippjuhtide meeskonna konsultandina ning teisalt aitab olemasolevaid plaane kõige optimaalsemal viisil ellu viia ehk täidab teenindusroll. Koos nende funktsioonidega täidab personalijuhtimise teenus organisatsiooniliste muudatuste läbiviimisel abistaja ja katalüsaatori rolli.

Organisatsioonilised muudatused põhjustavad kõige sagedamini tavatöötajate vastuseisu, mistõttu peavad tippjuhid koos personalijuhtimisteenistusega sellest vastuseisust üle saama.

Kavandatavate muudatuste efektiivse elluviimise saavutamiseks on oluline teha järgmised sammud.

Peamiste ohtude äratundmine. Organisatsiooniliste muutuste edukat elluviimist ohustavad peamised ohud on järgmised:

• ebaselge ettekujutus soovitud tulevikuseisundist, eesmärkide ja strateegiliste suuniste saavutamise selgete kriteeriumide puudumine;
• üleminekuprotsessi halb planeerimine, olemasolevate ressursside, sealhulgas inim-, raha- ja ajaressursside ebapiisav hindamine;
• vastuseisu ettevõtte personali organisatsioonilistele muudatustele;
• personali, sh tippjuhtide ebapiisav valmisolek efektiivseks tööks kiiresti muutuvas keskkonnas ehk vajalike kompetentside puudumine.

Ühise tulevikunägemuse kujundamine. Kuigi üleminekuprotsess on enamasti hoolikalt planeeritud, toob iga muudatus peaaegu alati endaga organisatsioonis kaasa ebakindluse. Selles osas sõltub käimasolevate tegevuste edukus suuresti sellest, kui palju on ettevõtte personal protsessi endasse kaasatud, kui selged ja läbipaistvad on organisatsiooniliste muudatuste eesmärgid.

Ühine tulevikuvisioon võimaldab koondada organisatsiooni töötajaid ühise eesmärgi saavutamiseks. Muudatused ei ole edukad, kui eesmärgid, nende saavutamise kriteeriumid ja organisatsiooni uuest, soovitud seisundist tulenevad ilmsed eelised pole esialgu selged. Enne kui kuhugi läheme, peame selgitama, miks me seda teeme ja mida me selle tulemusel saame. Pärast seda saate koostada tegevuskava, mis vastab küsimusele, kuidas me liigume soovitud tulevikku. Samas on oluline, et ürituste planeerimisel osaleksid mitte ainult juhid, vaid ka töötajad.

Ühise tulevikuvisiooni kujundamine võib alata ettevõtte tippjuhtide strateegilise planeerimise istungitel, kus ühiseid eesmärke vaagitakse kontekstis. strateegiline arengäri. Edasi kanduvad tippjuhtkonna ideed keskastme juhtkonna tasemele, kasutades kaskaadprintsiipi, mil eesmärke ei laskuta lihtsalt ülevalt alla, vaid arutatakse, täiendatakse ja korrigeeritakse.

Muutuste motivatsioonisüsteemi väljatöötamine. Reeglina jaguneb organisatsiooniliste muudatuste elluviimise töö mitmeks projektiks, mida tuleks asjakohaselt üksikasjalikult kirjeldada.

Meie hinnangul tuleks organisatsiooniliste muudatuste kavas sisalduvate projektide preemiafond eelarvesse eelnevalt sisse lülitada. Projektis osalejatel on seega võimalus saada lisatasusid projekti eesmärkide saavutamise eest.

Tasu on soovitav maksta mitte ainult lõplike, vaid ka vahetulemuste saavutamise eest, eriti kui tegemist on pikaajaliste projektidega.

Personalile pakutavad arenguvõimalused tuleks omistada mittemateriaalsetele stiimulitele. Eelkõige on organisatsiooniliste muudatuste perioodil võimalus omandada uusi oskusi ja teadmisi, koolituste arv tõuseb kordades, projektigruppides osalemine võimaldab laiendada oma tegevuste ulatust jne.

Organisatsiooni muudatusagentide (change agents) valik. Organisatsiooniliste muudatuste läbiviimisel on oluline kaasata mitte ainult formaalsed, vaid ka mitteformaalsed organisatsiooni juhid, kes on suutelised reforme läbi viima. Tegemist on nn muutuste agentidega ning mitteformaalsete juhtide roll osutub sageli palju olulisemaks kui osakonnajuhatajate roll, kuna reformide edu võib suuresti sõltuda mitteformaalsete juhtide positsioonist. Personalijuhtimise teenistus peaks pöörama erilist tähelepanu just selle kategooria personaliga töötamisele, kaasates inimesi muutuste protsessi mitte ainult osalejatena, vaid ka muutuste aktiivsete agentidena.

Arengutaseme hindamine vajalikke teadmisi ja organisatsiooni juhtpersonali oskused. Käimasolevad muutused nõuavad organisatsiooni töötajatelt teatud teadmisi ja oskusi. Sellega seoses muutub eriti oluliseks töötajate asjakohane hindamine.

Nendel eesmärkidel on kõige tõhusam hindamiskeskuse (hindamiskeskuse) kasutamine. Tuleb märkida, et see meetod on üsna kulukas, nõuab märkimisväärset aega eelvalmistamiseks ja nõuab reeglina väliste konsultantide kaasamist. Igal juhul, eriti planeerimisetapis, on oluline kasutada standardiseeritud intervjuusid, mõnel juhul psühholoogilist diagnostikat.

Lisaks hõlmab organisatsiooniliste muutuste elluviimine projekti- ja meeskonnatööd, mistõttu on nii oluline organisatsiooni personal selliseks tööks eelnevalt ette valmistada spetsiaalselt koostatud koolitusprogrammide abil.

Koolitusplaani koostamine ja elluviimine. Organisatsiooni muutmise õppekava koostatakse mitte ainult hindamise tulemuste analüüsi põhjal; samuti on vaja arvestada organisatsiooni jooksva tegevusega. Ehk siis organisatsioonimuudatustega seotud töös rõhku ja prioriteete asetades ei tohiks unustada näiteks plaanitavaid müügijuhtide koolitusi.

Kõige optimaalsem koolitusvorm plaani elluviimisel on teatud juhtimisoskuste arendamisele suunatud koolituste läbiviimine. Mõnel juhul võib arenduskeskuste või hindamis- ja arenduskeskuste (hindamis- ja arenduskeskus) korraldus olla tõhus.

Väliskonsultantide ja koolitusfirmade kaasamine. Organisatsiooniliste muudatuste elluviimisel on soovitatav kasutada väliskonsultantide teenuseid. Mitte kõik konsultatsioonifirmad ei suuda tõhusalt abistada organisatsioonilisi muudatusi ellu viiva ettevõtte personali koolitamisel. Sellega seoses peaks personalijuhtimisteenistus tegema koolitusvajaduse hinnangu põhjal valiku ühe või mitme koolitusettevõtte vahel. Reformi ühtse lähenemise säilitamiseks on eelistatav konsultatsioonifirma projektiga kaasas olnud, oli täies mahus kaasatud personali koolitusse. Koolitusfirmat valides tuleks tähelepanu pöörata koolitajate kogemustele organisatsioonides, kes on selliseid muudatusi läbi viinud.

Lisaks tuleks erilist tähelepanu pöörata koolituse tulemuslikkuse hindamisele omandatud teadmiste, oskuste, kujunenud käitumishoiakute ja saavutatud soorituse analüüsi põhjal.

On selge, et organisatsioonilised muutused nõuavad märkimisväärseid investeeringuid töötajate koolitusse. Kui tõhus on investeering personali arendamisse, selgub alles siis, kui projekt on lõppenud. Personalijuhtimisteenuse oluline roll seisneb antud juhul just selles, et aidata kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele kõige tõhusamal viisil ehk minimaalsete kuludega, kuid kvaliteetselt ja tähtaegadest lähtuvalt.

Meetodid muutustele vastupanu ületamiseks ja personali kaasamiseks muutustesse
Kogu meeskonna koostöötingimuste muudatuste konfliktivaba elluviimine on pigem erand kui reegel.

Liiga erinevalt hindavad muudatusi ettevõtte tippjuhtkond (nende jaoks on need uued võimalused) ja töötajad (nende jaoks on muutused ohtlikud).

Vastupanu muutustele viitab töötajate mis tahes tegevusele, mille eesmärk on seista vastu muudatuste elluviimisele organisatsioonis, neid diskrediteerida.

Vastupanu kandjad on töötajad, kes ei karda muutusi, nad kardavad muutuda. Seetõttu püüavad nad muutusi ära hoida, et mitte sattuda uude struktuuri, mis pole neile täiesti selge ja milles nad peavad tegema palju teisiti, kui nad on harjunud, ja tegema asju, mida nad ei teinud. enne.

Igasuguste uuenduste juurutamisel ettevõtte töös peavad juhid olema valmis selleks, et suurem või väiksem osa töötajatest neid ei aktsepteeri. Muudatused tekitavad organisatsiooni liikmetes alati vastupanu, mille tulemusena selle protsessi käivitamine viibib ja sellest tulenevalt on eesmärkide saavutamise tähtaegadest mahajäämus või isegi täielik ebaõnnestumine. .

Enamasti ei ole vastupanu lihtne ära tunda, kuna see on üles ehitatud nii, et ühelt poolt on selle kandjatel usaldusväärne uuenduste eest kaitse ja teisest küljest on tagatud oma positsiooni haavamatus. .

Vastupanu vormid võivad olla erinevad: otsesest keeldumisest (erinevatel ettekäänetel) innovatsioonis osalemisest kuni tegevuse imiteerimiseni, näidates samal ajal, et uuendus ei anna positiivseid tulemusi. Innovatsiooni etapis omandab vastupanu teisi vorme:

• "Tüki rakendamine". Sel juhul meisterdatakse etappide varjus vaid mõnda elementi.
• "Igavene eksperiment". Kui uuenduse eksperimentaalse testimise etapp viiakse läbi enne laialdast kasutuselevõttu, võib see etapp jätkuda ka pärast uuenduse teostatavuse tõestamist.
• "Aruandlus rakendamisest". See seisneb lahknevuses innovatsiooni tegeliku arengutaseme ja aruande jaoks esitatud taseme vahel. Moonutuse astet võib sel juhul olla raske tuvastada.
• "Paralleelne rakendamine". See toimub siis, kui uus eksisteerib koos vanaga, kuigi see peaks "eelkäija" välja tõrjuma.

Kuna enamikul organisatsioonidel on mitu "jõukeskust", mis asuvad juhtimishierarhia erinevatel tasanditel ja on erinevate huvidega, siis on vastupanu aste, suund ja aktiivsus organisatsiooni erinevates osades erinev.

Tavaliselt sõltub organisatsiooni liikmete vastupanu tugevus kolmest peamisest asjaolust:

• väljakujunenud elupõhimõtete, põhimõtete ja normide hävitamise aste
• muutuste protsessi kiirus ja intensiivsus
• võimu ohu olemus ja ulatus.

Vaatleme nüüd muutustele vastupanu peamisi põhjuseid.

Innovatsioonile vastupanu peamised põhjused on: ebakindlus, kaotuse tunne, usk, et muutus ei too midagi head, arusaamatus ja usalduse puudumine, ebaadekvaatsed tasustamissüsteemid.

Ebakindlus võib tuleneda puudulikust teabest või objektiivsest raskusest võimalike tagajärgede ettenägemisel. Turvalisuse motiiv, turvalisus on oluline, kui inimesed valivad oma käitumisviisi. Inimesed kalduvad vältima võimalikke ebaõnnestumisi ja on erineval määral altid riskidele.

Kuigi muudatus võib olla ettevõttele kasulik, võivad selle töötajad tunda, et see kahjustab nende huve. Olenemata sellest, kas see vastab tõele või on selline arvamus ekslik, muudatust ei toetata.

Vastupanu uuendustele tuleneb sageli inimeste veendumusest, et innovatsioon ei ole ettevõttele vajalik või isegi vastuolus selle huvidega. Nad võivad arvata, et see ei lahenda probleeme, vaid ainult suurendab neid.
Tavapäraselt võib muutustele vastupanu põhjused jagada mitmeks rühmaks.

Võimaliku sissetuleku kaotuse või selle allikatega seotud majanduslikud põhjused. See hõlmab hirmu töötuse väljavaate ees, tööpäeva lühendamist, tööjõu intensiivistumist, toetustest ja privileegidest ilmajätmist. Majanduslik kahju võib tuleneda ka suurtest aja- ja rahakuludest, mis on seotud transformatsioonide endi elluviimisega.

korralduslikud põhjused. Siinkohal võib mainida soovimatust muuta olemasolevat suhete süsteemi, häirida senist jõudude joondamist, hirmu pärast. tulevane karjäär, mitteametliku organisatsiooni saatus.

Isiklikud põhjused, mis on seotud peamiselt psühholoogilised omadused inimestest. Siin saab rääkida harjumuse jõust, inertsist, hirmust uue, tundmatu ees. Enamikule ei meeldi, kui asjade tavapärane käik on häiritud. Muutuste käigus tekib paratamatult oht positsioonile, isiklikule võimule, staatusele, positsioonile organisatsioonis, lugupidamisele juhtkonna ja kolleegide silmis. Lõpuks võib isiklik vastupanu põhineda oma ebakompetentsuse mõistmisel, uskmatusel oma tugevustesse, võimel hallata uusi tegevusi, soovimatust ületada raskusi, võtta enda kanda. täiendavad kohustused, iseseisvalt mõelda ja töötada.

Sotsiaalpoliitilised põhjused ei ole iseloomulikud mitte ainult organisatsiooni üksikutele liikmetele ja nende rühmadele, vaid ka kogu meeskonnale tervikuna. Siin võib nimetada selliseid tegureid nagu inimeste ebakindlus oma vajaduses, mis on suuresti tingitud ebapiisavast teadlikkusest oma eesmärkidest, meetoditest, oodatavast kasust ja võimalikest kahjudest.

Kui juhid puutuvad kokku innovatsioonile vastupanuga, peavad nad ennekõike aru saama, mis on selle põhjuseks ja milliseid vajalikke tingimusi nad ei loonud.

Seda, kuivõrd juhtkonnal õnnestub muutustele vastupanu kõrvaldada, mõjutavad suuresti vastupanu ületamiseks kasutatavad meetodid. Nende meetodite komplekt on erinev - pehmest (kaudne mõju töötajatele) kuni kõvani (sund). Neid tuleks kasutada pärast antud organisatsiooni hetkeolukorra analüüsimist, võttes arvesse eesmärke, eesmärke, tähtaegu, muudatuste olemust ja olemasolevat jõuvahekorda.

Vastupanu muutustele võib olla erineva tugevuse ja intensiivsusega. See väljendub nii passiivse, enam-vähem varjatud muutuste tagasilükkamises, mis väljendub töölt puudumise, vähenenud tootlikkuse või soovis liikuda teisele tööle, kui ka aktiivse, avatud vastuseisuna perestroikale (ehk näiteks streigi vormis, uuenduste selge vältimine). Vastupanu põhjuseks võivad olla isiklikud ja struktuursed tõkked.

Isiklikud tõkked hõlmavad näiteks:

• hirm tundmatu ees, kui eelistatakse tuttavat;
• garantiide vajadus, eriti kui see on oma töökoht;
• muutuste vajaduse eitamine ja hirm ilmsete kaotuste ees (näiteks sama säilitamine palgad tööjõukulude suurenemisega);
• oht loodud töökohale sotsiaalsed suhted;
• muutustest mõjutatud isikute ümberkujundamistesse mittekaasamine;
• operatiivtööst tingitud ressursi- ja ajapuudus, mis pidurdab muudatusi, mida pole võimalik “mööduvalt” ellu viia.

Organisatsioonilised takistused on järgmised:

• keeruliste organisatsiooniliste struktuuride inerts, väljakujunenud sotsiaalsetest normidest tingitud mõtlemise ümberorienteerimise raskus;
• alamsüsteemide vastastikune sõltuvus, mis viib selleni, et üks "sünkroonist väljas" muudatus aeglustab kogu projekti elluviimist;
• vastupanu teatud gruppidele privileegide üleandmisele ja võimalikele muudatustele olemasolevas "jõudude tasakaalus";
• muutuste projektidega seotud varasemad negatiivsed kogemused;
• vastupidavus väljastpoolt tulevate konsultantide poolt pealesurutud transformatsiooniprotsessidele.

See loetelu näitab, et juba kontseptuaalse väljatöötamise etapis saab planeeritult arvestada personali reaktsiooni muutustele. Samal ajal on lähenemine ümberkorraldamisele, eeldades kollektiivi osalemist, hoolimata eelistusest, liiga palju ajakaotust, enne kui võetud meetmed annavad tulemuse. Seetõttu tuleb kiirete ja radikaalsete muutuste vajaduse korral ette näha ka karmid meetmed.

I. Ansoff pakub nelja erimeetodit muutustele vastupanu ennetamiseks, nõrgendamiseks ja kontrollimiseks (tabel):

1 sunnitud (nõuab suuri kulutusi ja on ebasoovitav sotsiaalne aspekt- konfliktid), kasutatakse ägeda ajapuuduse tingimustes, kui on vaja kohest reageerimist. Sunniviisiline muudatus on tõhusam, kui enne muudatuste algust tehakse personali meeleolu ja käitumise analüüs ning luuakse toetav õhkkond;

2 adaptiivsete muutuste meetod (tema loosung: "Moskvat ei ehitatud kohe");

3 kriisireguleerimine (ebapopulaarsed erakorralised meetmed);

4 vastupanu juhtimine (meetod "akordion") - vahepealne positsioon sunnitud ja kohanemisvõime vahel, kui on aega ja ressursse.

Nende üldine idee on eesmärgipärane etapiviisiline loomine"stardiplatvorm" uuendustele, st. transformatsioonide käigus mõjuvate jõudude (tegurite) uurimise protsess ja positiivse potentsiaali kujunemine reformi pooldajate seas, kes suudavad selle lõpuni viia.

Konkreetse meetodi valik muudatuste elluviimiseks sõltub paljudest teguritest, näiteks ettevõttes aktsepteeritud juhtimisstiilist, organisatsioonikultuurist, juhi pädevuse tasemest, personali koolitusest jne. Näiteks valivad autoritaarsed juhid tegutseda otsustavalt ja enesekindlalt, et lühendada muutuste protsessi kestust; Demokraatlikud liidrid pikendavad seda nii kaua kui võimalik, et vähendada vastupanu.

Tabel. Muudatuste elluviimise meetodite võrdlus

meetod	Taotlustingimused	Eelised	Puudused
Sunnitud	Reformi ajapiirang	Muutuste kiirus	tugev vastupanu
Kohanduv	Kiireloomulisuse puudumine	Nõrk vastupanu	Aeglane ja korratu reform
Kriis	Oht ettevõtte olemasolule	Nõrk vastupanu ja algfaasis - tugi	Raske aja surve ja ebaõnnestumise oht
Vastupanu juhtimine	Keskpika perioodi või tsükliline reform	Reguleeritav takistus ja reguleerimine õigele hetkele	Planeerimise ja elluviimise keerukus

1. Haridus ja nõustamine. See meetod hõlmab ideede ja tegevuste avatud arutelu, mis võimaldab meeskonnaliikmetel enne muudatuste elluviimist veenduda muudatuste vajalikkuses, viies läbi spetsiaalse koolituse. Siin saab kasutada individuaalseid vestlusi, esitlusi grupi ees, arutelusid. Seda meetodit soovitatakse juhul, kui vastupanu põhjuseks on teabe puudumine, ebatäpne teave või ebapiisav analüüs. Meetodi puudused - see võib võtta kaua aega, kui sellesse protsessi on kaasatud palju inimesi.

2. Osalemine ja kaasamine. See meetod eeldab, et võimalikud vastased tuleks kaasata muudatuste kavandamisse ja elluviimisse. See annab neile võimaluse vabalt väljendada oma suhtumist kavandatavatesse muudatustesse, paremini ette kujutada muudatuste tagajärgi. Meetodit soovitatakse kasutada seal, kus on märkimisväärsed resistentsuse võimalused. Meetodi puudused - see võib võtta palju aega ja põhjustada muudatuste tegemisel vigu.

3. Abi ja tugi. Ei ole harvad juhud, kus töötajad küsivad nõu, et aidata neil muutustest tingitud hirmust ja ärevusest üle saada. Juht saab pakkuda emotsionaalset tuge, kuulates tähelepanelikult stressis töötajaid, anda neile aega lõõgastumiseks. Samuti võib tekkida vajadus täiendava koolituse järele, et tõsta töötajate oskusi uutele nõudmistele vastamiseks. Soovitatav juhtudel, kui vastupanu on ainult hirmust isiklike probleemide ees. Meetodi puudused - see võib võtta palju aega, maksta palju ja ikkagi ei aita.

4. Läbirääkimised ja kokkulepped. Uuenduse heakskiidu tagamiseks korraldatakse arvamuste vahetus ja jõutakse kompromissile. Materiaalseid või muid stiimuleid saab kasutada nende töötajate võimalike kaotuste hüvitamiseks, kelle huve uuendus mõjutab. Seda rakendatakse olukordades, kus üks või grupp innovatsiooni juurutamisel selgelt kaotab ja kus neil on suured võimalused vastu panna. Meetodi miinused - võib olla liiga kallis ja panna teisi samamoodi järgima.

5. Kooptatsioon. See hõlmab uuenduste juurutamist ja rakendamist puudutavate otsuste tegemisel juhtrolli andmist inimesele, kes võib olla muutustele vastu. Seda soovitatakse konkreetsetes olukordades, kus muud meetodid on kallid või ei ole üldse teostatavad. Meetodi miinused – võib tekitada probleeme, kui koopteerijad on teadlikud, miks seda tehakse.

Sunnile suunatud strateegia võib ainult erandjuhtudel viia püsiva eduni. Juhi formaalselt legitiimse võimu alusel viiakse muudatused sisse korralduse järjekorras, millega kaasnevad stiimulid või sanktsioonidega ähvardamine. Soovitava käitumise määrab hirm karistuse ees, mitte alluva veendumus. Seega ei ole võimalik saavutada muutusi, mis tagavad organisatsioonile stabiilse ja kestva edu, vaid lühiajalised saavutused on võimalikud kriisi ajal, mil näiteks ähvardab märkimisväärne hulk töökohti.

Suuremat edu tõotab nn biograafiline lähenemine, mis lähtub reformitavate organisatsioonide ajaloost. Sel juhul lähtuvad need teguritest, mis määravad individuaalsed väärtusideed, grupinormid ja ühised eesmärgid.

Mõjutatud isikud peaksid ise olema huvitatud oma normatiivse orientatsiooni muutmisest vanade mudelite suhtes ja arenemisest uus süsteem kohustusi. Selleks luuakse organisatsiooniliste ja kultuuriliste muutuste programmid, milles leiavad koha ratsionaalsed elemendid nagu teadmised, planeerimine, informatsioon ja institutsionaliseeritus. Nende elementide sisu on Ameerika spetsialist J. Kotter määratlenud järgmiselt:

• kiireloomuliste muudatuste vajaduse argumenteerimine - turutingimuste ja konkurentsi hindamine, kriisinähtuste, võimalike kriiside ja ettevõtte võimalike võimaluste väljaselgitamine ja analüüs;
• koalitsiooni loomine – mõjukate juhtide meeskonna väljaselgitamine, kes suudavad muutuste protsessi edukalt juhtida;
• perspektiivi kujundamine, mis organisatsiooniliste muudatuste käigus täidab juhtivat ja suunavat funktsiooni ning viiakse ellu sobiva strateegia abil;
• Soodustada visiooni elluviimist - visiooni ja strateegia sisu selgitamine kaasava info- ja kommunikatsioonipoliitika elluviimise kaudu;
• volituste delegeerimine perspektiivi saavutamiseks madalamatele tasanditele – muutuste takistuste kõrvaldamine, vananenud struktuuride ja süsteemide muutmine, erakordsete ideede stimuleerimine, soodsad tingimused eksperimenteerimiseks, loovuseks ja innovatsiooniks;
• lühiajalise edu planeerimine ja saavutamine - kiire edu, millesse on võimalusel kaasatud kõik töötajad, on pikaajalise motivatsiooni aluseks;
• esimeste saavutuste kinnistamine ja uute muudatusprojektide vastuvõtmine - meeskonna poolt muudatuste kasvavat heakskiitu kasutatakse järjepidevalt adekvaatsete meetodite, struktuuride jms kinnistamiseks. ja jõupingutuste koondamine uute protsesside juurutamisele;
• uue tegutsemisviisi institutsionaliseerimine – uute käitumisviiside ja organisatsiooni edu vahelise seose sidumine, palga- ja stiimulisüsteemide loomine, mis soodustavad uute käitumisviiside kehtestamist.

Ameerika teadlased R. Kanter, B. Stein ja T. Djik pakuvad organisatsioonimuutuste programmi teist versiooni, mis sisaldab järgmisi elemente:

• kavandatavatele muudatustele toetuse loomine – võtme- ja sidusrühmade kaasamine ning üksikisikud optimaalsete lahenduste otsimisel. Protsess hõlmab tippjuhtkonda, mitteformaalseid juhte, eksperte (valdkonna eriteadmistega teabe tugi), ametiühingute, võlausaldajate, nõukogude jne esindajad;
• üldperspektiivi määramine – soovitud muutuse suuna kuvamine ilma detailide üksikasjaliku analüüsita. Siinne perspektiiv on juhiseks konkreetsete eesmärkide seadmisel, strateegia väljatöötamisel ja tegevuste valikul ning peaks olema motiveeriva iseloomuga, s.t. näidata veenvalt muutuste vajadust ja stimuleerida positiivseid ootusi meeskonna suhtes;
• muutuste käigus individuaalse vastutuse valdkondade kehtestamine - organisatsiooni igale liikmele tema rolli ja ümberkujundamisprotsessist tulenevate ülesannete määramine, et vältida ebakindlust ja konflikte;
• teavitamine ja personali koolitamine - organisatsiooni liikmete õigeaegne tutvustamine uute kohustuste, protseduuride, tehnikate ja käitumisviisidega vastavalt hoolikalt koostatud programmile;
• organisatsiooni põhiparameetrite pidev ülevaatamine – edukad ettevõtted püüavad saavutada maksimaalset järjepidevust strateegias, ressursside jaotamises, organisatsiooni struktuuris, toimimises, juhtimissüsteemides, personalijuhtimismeetodites, töötingimustes ja organisatsioonikultuuris. Kõiki neid parameetreid tuleb regulaarselt hinnata, kuna on vaja kindlustada, et nende vahel ei tekiks lahknevusi üksikute vastastikku sõltuvate elementide muutumise tõttu.

Organisatsioonikultuuri muutmise meetodid
Organisatsioonikultuur on üks organisatsiooniliste muutuste valdkondi ettevõtte strateegia elluviimise osana. Üldiselt peaks strateegia rakendamine toimuma järgmistes valdkondades:

1. muutused ettevõtte struktuuris;
2. muutused tehnoloogias;
3. muutused tööstuskaupades;
4. muutused kultuuris.

Organisatsioonikultuur ei ole organisatsiooniliste muutuste kohustuslik objekt selles mõttes, et organisatsioonikultuuri muutmine on väga raske ja kohati võimatu ülesanne. Seetõttu tuleb strateegia koostamise etapis võimalikult palju arvestada, millised raskused organisatsioonikultuuri muutmisel strateegia elluviimisel tekkida võivad ning püüda valida strateegia, mis ei eelda ilmselgelt võimatu elluviimist. meetmed organisatsioonikultuuri muutmiseks. Organisatsioonikultuuri muutmine on vajalik siis, kui organisatsioonis olemasolev kultuur ei soodusta käitumise muutmist sellisel tasemel, mis on vajalik organisatsiooni tulemuslikkuse soovitud taseme saavutamiseks.

Muudatused, mis nõuavad olemasoleva organisatsioonikultuuri korrigeerimist:

• organisatsiooni tõhususe parandamine
• põhimõtteline muutus organisatsiooni missioonis
• suurenenud rahvusvaheline konkurents
• olulisi tehnoloogilisi muutusi
• olulisi muudatusi turul
• omandamised, ühinemised, ühisettevõtted
• kiire kasv organisatsioonid
• üleminek "pereettevõttest" ettevõttele professionaalne juhtimine
• välismajandustegevusse sisenemine.

Pidev soov organisatsiooni efektiivsust tõsta on tingitud väliskeskkonna tugevast survest. Organisatsiooni üksikisikute ja tervete rühmade suutmatus tõhusalt käituda ohustab isegi organisatsiooni ellujäämist. Organisatsiooni eesmärk on selle ellujäämise ja pikaealisuse jaoks ülioluline. Organisatsioon saab toetust rühmadelt, kes toetavad selle eesmärki, mis on neile selge: organisatsiooni ründavad need, kes selle eesmärgi tagasi lükkavad.

Organisatsiooni väärtused on otseselt seotud organisatsiooni eesmärkide saavutamisega. Iga organisatsiooni ellujäämine ja edu sõltub suutlikkusest panna töötajad käituma oma väärtustega kooskõlas.

Individuaalsed väärtused võivad häirida organisatsiooni tulemuslikkust, kui need tekitavad käitumist, mis on vastuolus organisatsiooni väärtustest tulenevate nõuetega.

Organisatsioonikultuuri muutmine on tõsine vaevarikas töö, mis nõuab läbimõeldud tegevussüsteemi. Iga tõsiselt kultuuri muuta üritava organisatsiooni juhtkond peab algama mudeli loomisest, milline uus kultuur olema peaks, s.t. selgelt aru saama, mida on vaja juhtida ja millist tulemust on soovitav saavutada. Konkreetsed strateegiad ja edu aste sõltuvad olemasoleva kultuuri tugevusest ja soovitud muutuste ulatusest.

Vahetage agente

Muudatuste agent on spetsialist, kes analüüsib ettevõtte tegevust ja teeb ettepanekuid konkreetseteks tegevusteks, määrab muudatuste õnnestumise.

Muutuste agenti kasutatakse selleks, et panna inimesed organisatsioonis pöörama tähelepanu sellistele küsimustele nagu suhtumine organisatsiooni ja juhtimise erinevatesse aspektidesse; kindlaks teha, mis takistab teil tööd tegemast; kuidas tööd efektiivsemalt teha jne. Muutusagendiks võib olla väline konsultant või organisatsiooni arendamise või inimressursside esindaja.

Organisatsiooni muutmise jõupingutused nõuavad edukat algust. Ei piisa õige otsuse tegemisest, mida muuta, ja vastutuse jagamisest muudatuse elluviimise eest. Organisatsioon peab välja selgitama inimesed, kes on kriitilise ja innovaatilise mõtteviisiga, kellele meeldib eksperimenteerida, suudavad ette kujutada tulevikku, uskuda, et muutused on võimalikud, mõjutada teisi mitte ainult muutustest rääkides, vaid näidates, mida on võimalik saavutada. Muutusagendid võivad olla juhid, kuid sageli on nad ka insenerid, turundajad, projektikoordinaatorid, kogenud töötajad ja käsitöölised või muud töötajad.

Organisatsioonid, mis on pühendunud muutustele, peavad julgustama innovatsiooni, eksperimenteerimist ja ettevõtlikkust. Muudatuste juhtimine ei tähenda ainult rutiinist ja traditsioonidest kõrvalekaldumise talumist ja teadvustamist, et seda ei saa teha ilma teatud riskita, vaid uuendajate tahtlikku kaasamist muutuste protsessi, neile võimaluste andmist, nende töö jälgimist, eeskuju näitamist, et näidata, mida organisatsioon suudab saavutada. .

Uuendajatel ja ettevõtjatel on suur roll eduka organisatsioonimuutuste strateegia väljatöötamisel. Nad on organisatsiooni peamised muutused. Sageli peavad muutused algama nende üksuses. Mõnest neist saavad uute tootesarjade ja teenuste eest vastutavate uute üksuste juhid, muudatusprojektide koordinaatorid või koolitajad ja sisekonsultandid, kes aitavad teisi inimesi ja gruppe vajalikke muudatusi teha.

Erinevat tüüpi Muutusagendid võivad täita organisatsioonis erinevaid rolle. Muutusagendid võivad olla:

• töötajad, kelle huvid on ja jäävad valdavalt tehniliseks;
• töötajad, kes suudavad välja pakkuda suurepäraseid tehnilisi ideid, kuid ei suuda neid ärivõimalusteks muuta;
• töötajad, kes on valdavalt ettevõtjad ja juhid ning võivad aidata juhtidel luua ja ellu viia muutusi, mis nõuavad paljude inimeste, üksikisikute ja rühmade kaasamist.

Organisatsiooni muutmise strateegia võib põhineda organisatsiooni sisemistel võimalustel, s.t. juhtide ja spetsialistide võimete kohta, kes võivad mängida muutuste agentide rolli. Alternatiiviks on kaasata konsultandina väljastpoolt muudatuste agent. See on oluline juhtimisotsus, mis mõjutab kogu muudatusprotsessi kulgu. Konsultant ei saa tuua ainult mõningast tehnilist kompetentsi ja alternatiivsed vaated, kuid võib oma kohaloleku ja tehtud tegudega mõjutada muutustes osalejate käitumist. Samuti saab konsultant mõjutada nende juhtide käitumist ja otsuste langetamist, kes teda on kutsunud.

Peamised tegurid, mida tuleb arvestada konsultandi kaasamisel organisatsiooni muutmise protsessi, on järgmised:

• konsultandi maine (teadmised, kogemused, isiksus). Töötajad peaksid tema arvamust kuulama, tunnustama teda organisatsiooniliste muutuste spetsialistina;
• nõustamisstiil, et aidata kaasa muutustele (nõustamisstiile on erinevaid – küsimus on selles, milline neist kõige paremini saavutab soovitud tulemusi).

Oskused, mis vahetusagendil peaksid olema

Muutusagentidel peavad olema teatud oskused, mida saab rühmitada nelja kategooriasse:

1. Inimestevahelised oskused. Oskus luua selget suhtlust inimeste vahel olukordades, mis on sageli pingelised ja emotsionaalselt ülekoormatud, on kõige olulisem kvaliteet muutmise agent. Olukord võib kujuneda selliseks, et inimesed jälgivad selgelt, mida ja kuidas nad ütlevad, seega peab muutuse agent olema võimeline mitteverbaalset informatsiooni ära tundma ja aru saama. Mitteverbaalne informatsioon võib sisalduda näoilmetes, liigutustes, küsimustele reageerimise kiiruses jne. Muutuste agendid peavad suutma luua ka tagasisidemehhanismi. Mõnele töötajale tuleb tutvustada teiste töötajate seisukohti. Oluline on mitte lubada arvamuste isikupärastamist. Ja selleks, et inimesed saaksid analüüsida erinevaid arvamusi ja ühiselt otsida võimalusi probleemi lahendamiseks, tuleb arendada ühist keelt.

2. Probleemide lahendamise oskus. Väga oluline on, et muudatuste agent oskaks tõhusalt lahendada kõik muudatuste elluviimisel tekkivad probleemid.

Esiteks peab ta suutma kategoriseerida teavet, millega ta tegeleb, ja valida, milline teave on probleemi jaoks asjakohane.

Teiseks peab ta kinni pidama nendest eesmärkidest, mis muutuste programm on selle toimimise algusest peale püstitanud. Paljude inimeste jaoks on emotsionaalses ja dünaamiliselt arenevas keskkonnas raske oma tegevuse eesmärke säilitada, mitte allutada neile mingisugusele kohandamisele.

Kolmandaks peab ta suutma väljendada töörühma liikmete seisukohti ja muresid teistele arusaadavalt.

Muutuste agent peab end kontrollima ka kõige ebameeldivamates olukordades. Kõik need oskused omandatakse pidevas õppimises, praktilisi probleeme lahendades.

3. Rühmatöö oskused. Enamik organisatsioonide töötajaid kuulub peaaegu kogu oma tööaja väikestesse otsustusrühmadesse. See aga ei tähenda, et nad on võimelised sellistes rühmades töötama. Sageli kordavad rühmaliikmed lihtsalt oma sõnu, et toetada oma seisukohta päevast päeva. Muutuste agent peab suutma juhtida arutelusid väikestes rühmades, et suunata oma liikmete jõupingutusi konstruktiivses suunas. Samuti on tema jaoks oluline, et ta saaks arutelu käigus töötajate arvamusi üksteisele vastandada.

4. Poliitilised oskused. Muutusteagent ei tohiks inimesi ohtu seada, sest nad on temaga avatud olnud. Kui inimesed näevad, et ta on poliitiliselt naiivne, ei taha nad riskida talle väärtusliku teabe andmisega. Muutusteagent peab äratama neis usaldust, sel juhul algatavad nad ise arutelu probleemide ja nende nägemuse üle.

Selleks, et inimesed usaldaksid teda, peab muutuste agent õppima, mida öelda, mida mitte öelda, kuidas erinevaid olukordi esitada ja tõlgendada.

Organisatsiooni arendamise tööriistad

Organisatsiooni arendusprogrammi elluviimise protsessis kasutavad muudatusagendid tavaliselt erinevaid tööriistu.

1. Diagnostikatehnika. Diagnostilistes testides kasutavad muutused sageli uurimis- või intervjuutehnikaid. Küsitlused annavad teavet tekkivate probleemide kohta ja sageli vastavad töötajad küsimustikele anonüümselt. See meetod võimaldab teil kiiresti saada teavet suurtelt inimrühmadelt. Küsitluste abil selgitatakse välja, millised probleemid on olemas ja milliseid muudatusi on võimalik teha. Küsitluse tulemused tehakse tavaliselt kokkuvõtlikult ja arutatakse läbi töörühmades.

2. Nominaalse rühma meetod. See on probleemide grupiarutelu meetod, mis hõlmab muudatusagendi selget kontrolli grupiliikmete suhtluse üle. Mõnel grupiliikmel ei ole tavaliselt erilist soovi probleemide grupiarutelus sõna võtta. Seetõttu paluvad muutused sageli grupi liikmetel enne arutelu algust kirjalikult oma arvamust avaldada. Tavaliselt palutakse töötajatel loetleda probleemid, mis takistavad neil töötamist. Siis tuuakse need anonüümsed avaldused kokku ja sisse paberkoopia postitatud avalikuks vaatamiseks. Seejärel, mõne aja möödudes, palutakse rühmaliikmetel probleemid järjestada ja olulisemad välja tuua. Grupi juht koondab selle teabe anonüümsuse põhimõtet järgides uuesti kokku ja riputab selle ülevaatamiseks üles. Selles etapis on probleemid tavaliselt juba hästi määratletud. Seejärel peaksid grupi liikmed uuesti kirjalikult esitama oma probleemide lahendused. See teave, samuti anonüümne, postitatakse uuesti ülevaatamiseks. Ja alles pärast seda lubab grupi juht ühiselt arutleda probleemide ja nende lahendamise viiside üle.

3. Jõuvälja analüüs. Jõuväljaanalüüs on tehnika põhijõudude graafiliseks kujutamiseks konflikti või planeeritud muutuse olukorras. Kui organisatsioonis tekib konflikt, siis on jõud, mis tegutsevad eri suundades. Jõudude joondumise analüüsimisel tuleb esimese sammuna välja selgitada peamised jõud, mis aitavad kaasa üleminekule uude, kõige soovitavamasse olukorda (juhtjõud), ja need jõud, mis sellele vastu seisavad (vastasjõud).

Teine samm on hinnata nende jõudude mõju ja olulisust ning kujutada neid diagrammil. Ilmselgelt on positsiooni muutmine võimalik ainult siis, kui juhtivad jõud on ülekaalus vastasjõudude üle.

Seega on kolmandaks sammuks erimeetmete väljatöötamine, mis on suunatud juhtivate jõudude toetamisele, vastupanujõudude mahasurumisele ja/või vastupanujõudude muutmiseks tugijõududeks.

4. Koolitus meeskonnatöö oskuste arendamiseks. Meeskonnatööoskuste arendamise koolitus on suunatud töörühmade või juhtide rühma liikmete usalduse, avatuse ja tegevuse koordineerimisele. Meeskonnatöö arendamisel julgustab muudatusagent meeskonnaliikmeid jagama rohkem teavet kui nende igapäevane praktika. See loob meeskonnaliikmete vahel suurema usalduse õhkkonna. Usalduse kasvades kasvab ka grupi efektiivsus.

Seega on meeskonnatöö peamisteks eesmärkideks infohulga suurendamine, intensiivistades grupiliikmete vahelist infovahetust ja ühiste otsustusoskuste kujundamist.

5. Organisatsiooni arengu võre. See meetod hõlmab juhtimisstiilide hindamist ettevõttes, mis põhineb juhtide suhtumise hindamisel personali ja tootmisprotsessidesse, samuti spetsiaalsete koolitusprogrammide kasutamist juhtimisstiilide muutmiseks. Control Grid meetodi töötasid välja Ameerika psühholoogid Robert Blake ja Jane Mouton.

Esimese sammuna tuleb hinnata kas ühe juhi juhtimisstiili või kogu grupp juhid, et täpsemalt määrata juhtimisstiil ettevõttes. Meetod põhineb eeldusel, et suur mure inimeste pärast koos suure murega tootmisprotsesside pärast on ideaalne juhtimisstiil. Peale juhtimisstiili hindamist viib muudatusagent juhtidele läbi koolituse, mille käigus juhid õpivad iseseisvalt hindama oma juhtimisstiili ja töötama välja meetmeid selle parandamiseks.

Vastupidavus muutustele

Organisatsioonimuutus on protsess, mille käigus süsteem viiakse kvalitatiivselt teistsugusesse olekusse vastavalt meie ettekujutusele soovitud tulevikust. Tavaliselt seostatakse neid äristrateegia ümberkujundamisega, näiteks uutele turgudele sisenemisega, teiste ettevõtete ühinemiste ja ülevõtmistega, mis on väga tüüpiline Vene äri selle arengu praeguses etapis.

Inimesed organisatsioonis (vähemalt osa neist) seisavad muutustele vastu. Sellises vastuseisus pole midagi üllatavat, rääkimata patoloogilisest: enamik inimesi püüdleb oma eksistentsi stabiilsuse ja prognoositavuse poole ning kardab revolutsioonilisi katkestusi oma tavapärases eluviisis ning neil on ka oma ettekujutus strateegia elluviimisest. . Strateegilised muutused lubavad mõnele organisatsioonis osalevale inimesele karjääri- ja ametialase kasvu väljavaadete osas palju ning ohustavad teisi, kes võivad karta oma positsiooni kaotamist organisatsiooni hierarhias või isegi oma positsiooni kaotada. Seetõttu reageerivad inimesed organisatsioonis strateegiliste muutuste väljavaadetele erinevalt: osadest saavad strateegia aktiivsed toetajad ja suunajad, teistest saavad aktiivsed vastased, opositsioonid, kolmandad aga sündmuste arengu passiivsed jälgijad. Aga need kõik avaldavad mõju strateegia elluviimisele ning nende mõjuga peavad strateegiliste muutuste kavandajad ja eestvedajad arvestama.

Rühmad, kes seisavad silmitsi muutuste vajadusega, seisavad silmitsi väljavaatega muuta mitteametlikke võrgustikke, suhtluskanaleid, käitumisstereotüüpe ja norme. Järelikult reageerivad nad kergesti muutustele vastupanu kutsetele. Üksikisikute ja rühmade vastupanu muutustele võib sageli olla ainus, kuid võimas jõud, mis takistab organisatsiooni arengut. Sellest jõust tulenev oht sõltub erinevatest põhjustest.

Tehnilised põhjused töötajate vastupanu muutustele on seotud organisatsiooni nn tehniliste tingimuste toimimisega, mis on inim- ja tehniliste ressursside ühendamise viisid organisatsioonis. Selliste põhjuste liigid on toodud tabelis.

Tabel. Töötajate muutustele vastupanuvõime tehnilised põhjused

Põhjuse tüüp	Iseloomulik
Ressursside ja kommunikatsiooni puudumine uuenduste tegemiseks	Kõige sagedamini juhtub see siis, kui organisatsiooni juhtkond hindab uuenduste elluviimist kavandades oma võimalusi üle. Madalamate juhtimistasandite juhid, teades tegelikku pilti, seisavad muutustele vastu.
Organisatsiooni sisemine lahknevus	Sisemise lahknevuse põhjuseid on väga palju: sotsiaalsed konfliktid organisatsiooni üksikute rühmade vahel; kultuurilised erinevused (erinevad väärtused, aktsepteeritud normid jne.); juhtide vale positsioon; samastumise puudumine organisatsiooni meeskondadega jne. Kõik see võib esile kutsuda vastupanu innovatsioonile organisatsiooni teatud rühmades.
Teadmata tulemus või hirm tundmatu ees	Tihti ei näe organisatsiooni liikmed lihtsalt uuenduse väljavaadet ja seetõttu tekib neil võimaliku läbikukkumise või negatiivsete tagajärgede tunne, millega seoses püütakse idealiseerida organisatsiooni hetkeseisu ja innovatsioonile vastu seista.
Plaanide puudumine, ebaselged eesmärgid	Seda põhjuste rühma võib pidada teadmata tulemuse hirmu erijuhtumiks. Tulevikutegude ebakindlus, tegevuste puudumine etappideks vastavalt organisatsiooni eesmärkidele loob töötajatele illusiooni, et plaanid on teostamatud ja tehtavad muudatused on sobimatud.
Juhtide puudumine	Organisatsiooni tervikliku visiooni loomine sõltub instrumentaaljuhtide aktiivsusest. Just nemad suudavad inimeste tegevust õhutada, suunata ja käimasolevaid muutusi korraldada. On ilmne, et juhtide tegevus peaks olema suunatud muudatuste elluviimisele, vastasel juhul saab juht uuenduslikku tegevust vaid pidurdada.
Kulude langemine	Vastupanu muutustele võib suureneda, kui organisatsioon on edu esirinnas ja selle kulusid vähendatakse. Selles olukorras tekib organisatsiooni liikmetel põhjendatud küsimus: milleks midagi muuta, kui organisatsioon nii hästi toimib? See on üks suurimaid muutustele vastupanu põhjuseid. Organisatsiooni pikaajalise eduka tegevuse korral tekib töötajatel harjumus ning sellest on psühholoogiliselt raske üle astuda ja ebakindlusega silmitsi seista.
Koolituse ja nõustamissüsteemi puudumine	Uuenduste elluviimiseks on vaja koolitust ja nõustamist, kuna ilma selleta pole üksikisikute täielik sotsialiseerimine seoses uuendustega võimatu. Koolitus- ja nõustamissüsteemi puudumisel on muutustele vastupanu peaaegu vältimatu.

Poliitilised põhjused vastupanu muutustele on seotud võimu ümberjaotamisega organisatsiooni struktuurilistes ja kultuurilistes muutustes. Oluliste struktuurimuutuste korral seisavad erinevate tasandite juhid alati silmitsi küsimusega: keda ja mil määral kaasatakse juhtimisotsuste tegemisse. uus olukord. Vastusest sellele küsimusele sõltub juhtide suhtumine uuendustesse. Kõik see määrab tabelis toodud vastupanu peamised poliitilised põhjused.

Tabel. Töötajate muutustele vastupanu poliitilised põhjused

Põhjuse tüüp	Iseloomulik
Oht võimsatele staatustele	Võimalik mõjuvõimu ja autoriteedi kaotus, tk. väga sageli seostatakse innovatsiooni struktuurimuutused, ning organisatsiooni ümberstruktureerimise tulemusena võib juht asuda juhtimisstruktuuris madalamale tasemele. Lisaks võivad juurutatud uuendused kaasa tuua juhtide ja alluvate vaheliste suhete olemuse muutumise, mida võib samuti tajuda valusa ja muutustele vastupanu tekitajana.
Võimalus juhte kritiseerida	Muutuste käigus kritiseeritakse sageli vanu organiseerimisviise. tootmisprotsess, juhtimis- ja kontrollimeetodid. Arvestades sellise kriitika võimalikkust ja kartes selle tagajärgi, kalduvad paljud organisatsiooni juhid vältima uuendusi, tõestades oma vana tegutsemisviisi eeliseid.
	Muudatuste aktsepteerimise käigus võib juhile tõsiseks takistuseks saada teistsuguse juhtimismeetodi kasutuselevõtt. Fakt on see, et iga juht püüab otsustusprotsessi võimalikult ühtlustada, lihtsustada. Uuenduste juurutamisel tuleb juhil tegeleda uute juhtimisotsuste tegemise viisidega, mis võivad olla väga keerulised. Sellega seoses võib ta uuendustele vastu seista seni, kuni juht uute tingimustega täielikult kohaneb.
Võimu mõjutamise vormide muutumine	Kui olukord organisatsioonis või selle allüksustes muutub, võib juhtidel tekkida vajadus muuta võimu mõjutamise vorme. Näiteks enne muudatuste tegemist juhtis juht sunnijõudu, kuid olukorra muutudes on ta sunnitud kasutama infojõudu, viitejõudu või eksperdi jõudu. Kõige sagedamini ei ole organisatsiooni juhtkond valmis koheselt võimu mõjutamise vorme muutma ning uute võimuvormidega kohanemiseks peab mööduma teatud aeg. Tavaliselt on sel hetkel organisatsioonis vastupanu muutustele, mis võivad jätkuda seni, kuni juhid ei kohane uute võimu teostamise tingimustega.

Kultuurilised põhjused vastupanu muutustele on seotud organisatsioonis toimivate väärtusorientatsioonide ja sotsiaalsete normide muutumisega. Need põhjused hõlmavad järgmist (tabel).

Tabel. Kultuurilised põhjused töötajate vastupanuvõimele muutustele

Põhjuse tüüp	Iseloomulik
Endiste väärtushinnangute mõju	Kuna iga organisatsiooni liige on keskendunud oma isiklikule väärtusmaatriksile, võib igasugune sekkumine väljastpoolt viia uute väärtuste otsese või kaudse tagasilükkamiseni ning pühendumise inerts on väga tugev. Seega, kui organisatsioonides, kus töötajad keskendusid oma tegevuses ainult juhi arvamusele ja uutes tingimustes peavad nad toetuma enda või kolleegide arvamusele, muudab see oluliselt nende väärtusorientatsioone. Organisatsiooni liikmed ei saa aga kohe muuta oma suundumusi ja muutuda tehnilise ebakindluse ees abituks, mille tulemuseks on vastupanu muutustele.
Tagasi traditsiooni juurde	Igas sotsiaalses kogukonnas võib kuulda arvamust, et vanasti oli elu palju parem. See on tavaline nähtus, mis põhineb harjumustel ja stereotüüpidel, mis hõlbustavad inimestel oma sotsiaalses keskkonnas orienteerumist. Inimestele väga kasulikud harjumused ja kombed võivad aga uute olukordade valdamisel osutuda tarbetuteks ja kahjulikeks. Seega harjumuste ja kommete jõud sisse organisatsioonikultuur avaldab olulist mõju sotsiaalsete muutuste aktsepteerimisele ja elluviimisele. Illustreerigem seda väidet üsna lihtsa, kuid illustreeriva näitega. Meeskonnaliikmed on harjunud teatud kellaajal teed jooma, kuid pärast ümberkorraldusi ei saa nad seda teha. Isegi nii väikesel korral võib tekkida muutustele vastupanu, mida õhutavad meeldivad mälestused tasuta teeõhtutest.
Regulatiivse kontrolli tegevus	Nagu teate, aktsepteerivad töötajad organisatsiooni elunorme ja sisestavad need nii, et need muutuvad kõige mugavamaks, tuttavamaks. Normide täitmist kontrollitakse mitteformaalse kontrolli kaudu ning organisatsiooni liikmetel on psühholoogiliselt raske olemasolevaid tegevusnorme mitte järgida. Vastavalt mitteametliku kontrolli reeglitele loetakse kõik uued normid selles tegevusvaldkonnas kõrvalekalleteks, mille vastu on suunatud sanktsioonid. sotsiaalne kontroll. Sel hetkel on vastupanu uuendustele.

Organisatsioonis muudatuste elluviimise käigus tuleb mõelda, milles inimesed muutuste tähendust näevad. Muutuste tegemisega loodab juht, et organisatsioon areneb, töötajad töötavad veelgi tõhusamalt. Vastupanust ületades on vaja seada uued juhised, mida inimene võib tajuda uute tegude jaoks motiveerivatena. Tuleb meeles pidada, et organisatsiooni muudatuste kallal töötamine on töötajate motivatsiooniga töötamine.

Inimese motivatsiooni määravad kolm komponenti - vajaduste instinktiivne olemus, kõrgemate tingimuslik refleksikorraldus närviline tegevus inimene ja inimese soov tähenduse järele. Viimane eristab inimest loomadest ja loob tohutu potentsiaali muutusteks. Enesealalhoiuinstinktile toetudes on võimalik hirmutada ja saavutada alistumine. Organisatsiooni muudatuste kavasse kuuluvate projektide eest on võimalik eeleelarvestada boonusfond ja tekitada positiivne reaktsioon. Aga kui inimesed tõlgendavad muudatuste tähendust valesti, siis oodatud tulemust ei tule.

Kui rääkida muutustes osalejate käitumise aluseks olevatest motiividest, taanduvad need sageli vaid materiaalset laadi pragmaatilistele huvidele ja eelkõige kasumi maksimeerimisele, mida peetakse selle tegevuse peamiseks eesmärgiks. Esiplaanile kerkides nullib materialism ära mittemateriaalsete tegurite tähtsuse ja mõju tegevuse motivatsioonile, nagu eneseteostusvajadus, enesejaatus, armastus oma "töö" vastu, soov sotsiaalse tunnustuse järele jm, mis võib ja peaks olema võimas motivaator igaühele, eriti innovatsioonitegevusele.

Juht peab selgelt mõistma ja oskama töötajatele edastada teavet selle kohta, mis seis pärast muudatusi saabuma peaks ja kui palju see muutub igaühe jaoks paremaks. Eesmärgi saavutamiseks on väga olulised esimesed konkreetsed sammud, mis näitavad, et edasiminek on võimalik ja toimub soodsalt, kui muutuste protsessi algfaasis saavutatakse positiivsed tulemused.

Selleks, et juht ei tekitaks endale probleemi, mis võib saada ületamatuks takistuseks käimasolevatele muutustele, on vaja pidevalt motiveerida personali oma eesmärke saavutama, kasutades selleks nii materiaalseid kui ka mittemateriaalseid stiimuleid.

Juhi reaktsioon vastupanule võib olla erinev. Selleks, et mõista, kuidas töötaja vastupanule reageerida, on kasulik tuvastada vastupanu vorme järgmistel tasanditel:

• organisatsiooni tasandil
• rühma tasandil
• individuaalne tase

Arusaamine, millisel tasemel vastupanu esineb ja kuidas seda iseloomustatakse, võimaldab juhil suunata jõupingutusi õiges suunas. Igal neist tasemetest on omad resistentsuse omadused ja omad mõjutamismeetodid, et vähendada vastupanu.

organisatsiooni tasandil. Sellel tasandil võivad laialdasele vastupanule kaasa aidata struktuursed ja kultuurilised tegurid: kas aegunud süsteemid ei suuda toime tulla kiirete ja radikaalsete strateegiliste muutustega või näiteks tunduvad agressiivsed turundusstrateegiad avalikule arvamusele vastuvõetamatud. Enamik tõhus vastuvõtt vastupanu ületamine sellel tasandil – süstemaatiline lähenemine muutustele, võttes arvesse organisatsiooni kui tervikut, paljastades suhted organisatsioonisüsteemi erinevate osade vahel. Raskus seisneb aga selles, et organisatsiooni kui süsteemi käitumise mõistmiseks on vaja arvesse võtta kõigi omavahel seotud allsüsteemide käitumist, nagu rahandus, tootmine, turundus ja tarnimine, inimressursid ja palju rohkem.

Grupi tasand. Strateegia elluviimise kavandamisel tuleb silmas pidada, et organisatsioon kui süsteem hõlmab mitte ainult formaalseid rühmi (osakonnad, osakonnad, sektorid jne), vaid ka mitteformaalseid. Strateegiliste kavatsuste õigeaegne edastamine ja konsulteerimine planeerimistasandil enne strateegia rakendamist võib aidata vähendada grupi vastupanuvõimet ja paljastada, mis inimestele pakutud strateegia puhul muret teeb. Mõjukate ja autoriteetsete mitteametlike gruppide liikmete meelitamine enda kõrvale organisatsioonis mõjutab positiivselt ka individuaalset vastupanuvõimet muutustele.

Individuaalne tase. Arvestades, et formaalsed ja mitteametlikud rühmad, kuhu strateegia osas teatud seisukohti järgivad töötajad kuuluvad, mõjutavad otsustavalt indiviidi – grupiliikme – positsiooni, mida ta võtab ja kaitseb strateegiliste muudatuste kavandamisel ja elluviimisel. Kui aga võrdlusgrupp toetab muutuste väljavaateid, võib mõnel töötajal tekkida isiklik mure muudatuse mõju pärast nende tulevasele positsioonile organisatsioonis, karjäärivõimalustele. Aidates töötajal toimuvast uut arusaama saada ja oma suhtumist muudatustesse üle vaadata, nõuab enamasti temaga individuaalset tööd, et selgitada, millist kasu ja hüvesid ta isiklikult strateegia elluviimise tulemusena saab. Selline töö peaks kaasa tooma muutuse töötaja käitumises.

Tuleb meeles pidada, et äratuntav vastupanu strateegia elluviimisele ei ole väga levinud. Praktikas on sagedamini vaja tegeleda võimalike konfliktide ja ummikseisudega kõigil tasanditel. Need tekivad sellest, et erinevad rühmad püüavad kaitsta oma huve, kasutades selleks muutuste protsessi ennast. See võib väljenduda vastuseisus teatud muudatusele. Seetõttu on muutuste eelduseks pidevad ja vältimatud pinged üksikisikute, organisatsioonide, rühmade ja osakondade vahel. Probleemid, millega juht peab silmitsi seisma, nende aluseks olevad konfliktid, mis tuleb lahendada, ei pruugi olla kavandatud konkreetse muudatusega seotud.

Organisatsioonilised muutused võivad olla tõhusad, kui neid toetavad inimesed, keda see mõjutab. Juhtimisvigade tõttu võib isegi olemasolev toetus muutuda täielikuks vastandiks ja asenduda vastupanuga; sellises olukorras on olukorda raske parandada. Sellise olukorra vältimiseks on vaja kutsuda inimesi aktiivselt osalema muutuste kõikides etappides. See aitab luua õhkkonda, milles inimesed tunnevad end olevat kavandatud muudatuste “omanikud”: idee ei tule ülevalt ega väliselt inimeselt, vaid grupi seest. Kui asi viltu läheb, ei otsi rühm süüdlast kõrvalt, vaid uurib põhjuseid ja aitab hea meelega ettepanekuid üle vaadata.

Töötajate toetuse saamiseks peavad juhid tähelepanu pöörama järgmistele aspektidele: tähelepanu juhtimine muutuste vajadusele; konkreetsetele ettepanekutele toetuse saamine; muutuste protsessis osalejate isikliku koosseisu kujundamine; mitteametliku toetamine ja loomine infovõrk; muudatustele vastuväidete kaalumine.

Üksikisikute ja rühmade tähelepanu juhtimiseks muutuste vajadusele on piiramatu arv meetodeid. Siiski on kaks eriti huvitavat ja tõestatud meetodit:

1) ärevuse õhkkonna loomine – minimaalne ärevus on tõhus viis inimeste tähelepanelikumaks muutmiseks, mis võib kesta kaua. Eriti edukas kombinatsioon on kasutada ärevusseisundit, et juhtida tähelepanu konkreetsetele vajadustele ja seejärel jätkata neile vajadustele vastavate lahenduste väljatöötamist;

2) kaheetapiline infoprotsess - muudatused võetakse vastu ja viiakse tõhusalt ellu info liikumist stimuleeriva mõju tulemusena.

Kui publiku tähelepanu on äratatud ja huvi muutuste vastu üldiselt on, siis peaks tekkima soov konkreetseid ettepanekuid välja töötada. Esitades teavet, mis toetab antud ettepaneku valimist alternatiivsetele skeemidele, on sageli vaja lisaks positiivsetele mainida ka mõningaid negatiivseid aspekte.

Üksikisikute või väikeste gruppidega suheldes on mõnikord võimalik muutuste protsessi toetamiseks kasutada rühmaliikmeid. Tasakaalustatud, enesekindlad inimesed, kellel on teatud määral enesest lugupidamine, võivad ilmselt mõjutada neid, kellel need omadused puuduvad. Samuti tuleb meeles pidada, et suhteliselt kõrge enesehinnanguga inimesi mõjutab optimistlikult positiivse iseloomuga informatsioon rohkem. Juht saab sellistelt inimestelt muutuste protsessiks tuge, juhtides nende tähelepanu oodatavatele positiivsetele tulemustele.

Info väga oluliste ja päevakajaliste teemade kohta muudab inimeste suhtumist üha kiiremini „kogemata kuuldes“ või mitteametlike kanalite kaudu lekkides, mitte ametlikult teatatuna. Kuulujutud, mis levivad ametlike aruannete puudumisel, piirduvad tavaliselt mitteametlike kanalitega ja sageli saab neile samade kanalite kaudu vastu seista. Ka fundamentaalne info avaldab inimeste suhetele tugevamat mõju, kui seda mitteametlikult levitada.

Muutuste sisseviimisel muutub juhi suhtumine juhtimisülesannetesse. On teadvustatud olemasoleva vahendite arsenali ebapiisavust juhtimistegevused muutuste vajaduse mõistmine. Kõik juhtimisülesanded on juhtide raskusastme järgi jaotatud järgmistesse rühmadesse:

1. Organisatsiooni tegevuse strateegiline planeerimine, kusjuures ettevõtete juhtide seas, kelle järgmise aasta põhieesmärk on ellujäämine, on selliste raskustega kokku puutujaid rohkem kui stabiliseerimisele ja arengule keskendunud organisatsioonide juhtide seas.

2. Organisatsiooni tegevuses varjatud probleemide analüüs ja väljaselgitamine, organisatsiooni väliskeskkonna analüüs ja hindamine, organisatsiooni jooksva tegevuse planeerimine.

3. Tõhusa tööülesannete täitmise jälgimise süsteemi loomine, uuenduste juurutamise süsteemi loomine, alluvate tulemusliku töö stimuleerimine, efektiivse raamatupidamise korraldamine ettevõttes.

4. Juhtimise funktsionaalse struktuuri kujundamine, ettevõtte tulemuste analüüs.

Mis puudutab mis tahes sotsiaalsed muutused alati on suured individuaalsed erinevused nii inimeste kui erinevate rühmade vahel. Muutuste juhina on oluline teada, mis tüüpi inimesi muutustele vastu seisavad.

Uuringuandmed näitavad, et inimestel, kes on kõige rohkem valmis katsetama ja uuendusi tegema, on teatud omadused. Need isikud, keda nimetatakse "isolaatideks", on sageli tugeva tehnilise keskendumisega, loevad palju oma konkreetset teemat, osalevad sageli koosolekutel ja konverentsidel ning reisivad, et õppida uusi vooluringe. Nende tegevust jälgib pidevalt teist tüüpi inimesed, kellel on "isolaatidega" sarnased omadused, kuid tavaliselt laiaulatuslike huvide tõttu muudes valdkondades, kellel ei ole piisavalt vaba aega uute meetodite süvitsi katsetamiseks ja katsetamiseks. Sellel tüübil, mida nimetatakse "hindavaks juhiks", on oluline mõju rühmas ja isegi väljaspool seda. Lisaks sellele, et ta on kõrge tehnilise kvalifikatsiooniga, on tal tavaliselt oluline roll sotsiaalne staatusühiskonnas. Muudatused peavad tavaliselt rõhutama uue lähenemisviisi väga tehnilisi aspekte, et meelitada ligi ja veenda "isolaate" ja "hindamisjuhte", kes normaalsetes tingimustes peaks aitama ja mõjutama teisi grupi liikmeid.

Muutuste vastased võib jagada "raskendavateks" ja "võrdsustavateks". Teritajad on inimesed, kes esitavad muudatusprotsessi kohta konkreetseid ja üksikasjalikke küsimusi. Need on tavaliselt siirad vastased, kes tahavad olla veendunud, et ettepanek on mõistlik, ja tajuvad loogilisi argumente. "Ekvalaiserid" üldistavad ja laiendavad vaadeldavat probleemi. Neid on tavaliselt üsna raske veenda, kuna sageli huvitab neid rohkem oma vastuväidete vorm kui sisu. Vastuväited ja vastupanu muutustele võivad esineda mitmesugustes vormides. Žestid, näoilmed või järjekindlad katsed vältida juhi või juhiga antud teemal arutelusid võivad mängida väga olulist rolli ja öelda rohkem kui sõnad.

Samuti eristatakse erinevaid sotsiaalmajanduslikke inimtüüpe nende suhtumise järgi muutustesse, sõltuvalt kolme psühholoogilise komponendi avaldumise intensiivsusest: psühholoogiline valmisolek uuendusteks (motivatsioonikomponent); valmisolek eluks uutes tingimustes (teadmised, oskused, kogemused jne); reaalne tegevus (tegevused, teod, tegevused). Erinevad soovide, teadmiste ja tegude kombinatsioonid võimaldavad meil tinglikult jagada inimesed järgmistesse sotsiaalpsühholoogilistesse tüüpidesse:

• “aktiivsed reformijad” (soovivad majandusmuutusi, teavad, kuidas töötada uutes tingimustes ja tegelevad aktiivselt reformidega);
• "passiivsed reformijad" (soovivad, oskavad, aga ära tegutse);
• "uuendustega passiivselt positiivselt seotud" (enamasti tahavad nad muutusi, kuid ei tea, kuidas ja ei tegutse);
• “enese ületamine” (nad teavad, kuidas ja tegutsevad, kuid ei taha muutusi);
• "ebaefektiivne" (soovi ja tegutse, aga ei tea, kuidas);
• "ootus" (nad teavad, kuidas, kuid ei taha ega tegutse);
• "pimedad esinejad" (pole väljendatud soovi, nad ei tea, kuidas, kuid nad tegutsevad muutuste suunas teiste abiga);
• "passiivsed vastased" (ei taha, ei oska ja ei tegutse);
• "aktiivsed vastased" (ei soovi, ei suuda ja seisavad aktiivselt muutustele vastu).

Psühholoogid eristavad reaalsuse testimise mitut tasandit – oskus teha vahet mentaalsete piltide ja väliste objektide, fantaasia ja välise reaalsuse vahel; võime korrigeerida subjektiivseid muljeid, võrreldes neid väliste faktidega. Nende tasemete järgi eristatakse järgmisi muutustele vastupanuprotsessis olevate töötajate psühhotüüpe: psühhootiline, piiripealne, neurootiline ja küps.

Täiskasvanu psühhootilist taset ei peeta normiks ja see võimaldab enamasti kahtlustada üht või teist psüühikahäiret. Muutuste osas võivad reaalsustesti puudega inimesed olla esimeste seas, kes reageerivad toote välimusele, eriti kui see "esindab" nende huvivaldkonda.

"Piirivalve" jaoks pole oluline mitte niivõrd tegelikkus ise, vaid esilekerkivad emotsioonid, tõlgendus erinevate faktide või sündmuste olematu, sageli müstilise seose vaatenurgast. Üks selle taseme erinevusi on soovimatus võtta vastutust olulise osa inimesega juhtuvate sündmuste eest. See väljendub passiivses, konsumeristlikus elukäsitluses. "Piirivalve" on töötajana halvasti teadlik oma tegelikest vajadustest, valib nende rahuldamiseks kõige lihtsamad ja taskukohasemad viisid, järgib sagedamini enamuse ja "vanemate" oluliste tegelaste, võimude arvamust. Sellise inimese üheks oluliseks vajaduseks on kuuluvusvajadus, vastavus grupi, mikrosotsiaalse keskkonna, konteksti omadustele. Võib oletada, et "piirivalvurid" moodustavad suures osas "hilise enamuse, mõõduka" rühma.

Inimpsüühika neurootilist toimimise taset iseloomustab kõrge teadlikkuse tase, sealhulgas oskus ära tunda oma vajadusi, sisemisi konflikte ja neid teadlikult lahendada. Neurootikud on võimelised adekvaatselt tajuma uut teavet (sh teavet muutuste kohta) ja seostama seda oma vajadustega. Neurootiline tase võimaldab mitte ainult kohaneda keskkonnatingimustega, vaid ka (teatud määral) neid tingimusi kujundada. Oskus teha teadlik otsus innovaatilise toote tarbimiseks teeb "neurootikud" muutuste edendamisel huvitavaks sihtrühmaks, muuhulgas seetõttu, et uudsel viisil rahuldanud oma vajadused suudavad nad oma keskkonnale innovatsiooni eeliseid mõistlikult selgitada.

Küps (psühholoogilises mõttes) inimene tajub tegelikkust (nii välist kui sisemist) adekvaatselt, ta suudab juhtida oma seisundit, tegevusi, heaolu. Ta on võimeline ja valmis aktiivselt otsima ja looma võimalusi enda ja oma olulise keskkonna vajaduste rahuldamiseks. Osalemine muutuste protsessis on küpsele inimesele loomulik, kuid suures osas juhib ta interaktsiooni innovatsiooniga. Suhtlemine küpsete inimestega muutuste edendamiseks on edukalt üles ehitatud partnerluse põhimõtetele.

Seega, et tulla toime töötajate negatiivse suhtumisega muutustesse ja neile vastupanuga, saate kasutada järgmisi meetodeid.

Juhtkond peab suhtlema otse töötajatega ja andma neile teavet selle kohta, mida on vaja teha, miks ja kuidas muudatusi teha. Olemasoleva olukorra suhtes tuleb olla aus ja siiras. Teabe edastamine peab olema õigeaegne - teabe puudumine tekitab kahtlusi, põhjustab ebakindluse seisundit, aitab kaasa kuulujuttude ja spekulatsioonide levikule, mis õõnestab töötajate usaldust organisatsiooni juhtkonna vastu. Teine viga on anda korraga liiga palju teavet.

Kavandatavate projektide selgitamisel ja toetamisel tuleks kasutada selgeid argumente ja põhjendusi. Rääkige töötajatele muutuse eelistest ja hüvedest ning sellest, kuidas tuleks ületada lõhe tegelikkuse ja soovitud oleku vahel. Kaasake projekti elluviimisse kõik selle tegevusega seotud töötajad, aga ka arvamusliidrid, juhtivad spetsialistid, olemasolevad ametiühingud ja muud otsustusprotsessi grupid. Kui selle tulemusel on sellesse protsessi kaasatud muudatuste algatajad ja aktsionärid ning arvamusliidrid, siis tänu sellele tekivad suured võimalused kavandatavate muudatuste soodsaks, tõhusaks ja tulemuslikuks elluviimiseks ettevõtte praktilises tegevuses. organisatsioon.

Vaja on luua mugav keskkond ja muutuste protsessi kaasamise õhkkond, arendada töötajates kindlustunnet oma võimete ja muutustele pühendumise vastu, võimaldada neil mõista oma huve ja neid oma töös rakendada. viis, mis aitab kaasa organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamisele.

Muutustele vastu seisvate inimestega on vaja korraldada kohtumisi ja anda üksikasjalikke vastuseid nende vastuväidetele. Samas tuleks projekti elluviimine ajutiselt edasi lükata, kui vastupanu on liiga suur ja juhtkond ei saa veel loota enamuse toetusele.

Norbert Tom Berni Ülikooli (Šveits) organisatsiooni ja personali instituudi direktor
Ajakirja "Juhtimise teooria ja praktika probleemid" arhiivist

Sotsiaaltehnilise süsteemi kriisi tüüp määrab muudatuste kiireloomulisuse ja nende radikaalsuse taseme

Majanduse ümberkorraldamine (muutuste revolutsiooniline mudel) - ettevõtte põhimõtteline ümbermõtestamine ja radikaalne ümberkujundamine

Organisatsiooni areng (evolutsiooniline mudel) on pikaajaline ja kõikehõlmav organisatsiooni ja selle töötajate muutumise ja arendamise protsess.

Tänapäeval on ilmne, et turul ellujäämiseks ja konkurentsis püsimiseks peavad ettevõtted aeg-ajalt endas muudatusi tegema majanduslik tegevus. Pealegi on muutuste vajadus muutunud nii sagedaseks, et nende mõju ettevõtte elutsüklile ei peeta enam erandlikuks nähtuseks. Praktikas ja uuringutes pööratakse üha enam tähelepanu muutuste juhtimise ("change management") meetodite ja organisatsiooniliste võimete analüüsile.

Muutuste juhtimise mõiste hõlmab kõiki planeeritud, organiseeritud ja kontrollitud muudatusi mis tahes sotsiaal-majandusliku süsteemi, sealhulgas era- ja avaliku sektori ettevõtete strateegias, tootmisprotsessides, struktuuris ja kultuuris. "Muudatuste juhtimine" käsitleb ettevõtte juhtimise spetsiifilisi küsimusi, sealhulgas organisatsioonilisi, personali-, kommunikatsiooni- ja teabeaspekte.

Muutuse eeldused

Põhimõtteliselt oluline küsimus on järgmine: kuidas suudab ettevõte vastu pidada väliskeskkonna muutustele (sageli, kuid ebaregulaarselt ja peaaegu ettearvamatult) ning eelmeetmete või reageerimise abil säilitada oma elujõulisus ja saavutada oma eesmärgid. . Ettevõte peab pidevalt jälgima keskkonna põhikomponente ja tegema järeldusi oma muutuste vajaduste kohta. Tavaliselt on need komponendid majanduslik(näiteks turu globaliseerumine või selle piirkondlik diferentseerumine), tehnoloogilised(uute tehnoloogiate kiire levik), poliitiline ja juriidiline(muudatused seadusandluses), sotsiaal-kultuuriline(demograafilised nihked, muutused väärtussüsteemis) ja füüsiline ja keskkondlik(kliimatingimused, ökosüsteemi koormus).

Ettevõte, mis seisab silmitsi muutuste vajadusega, on suuresti mõjutatud tootmine Ja personal valikuid. Esimesse kategooriasse kuuluvad strateegilised majandusvaldkonnad, tootmisprotsessi korraldus ja käik, ettevõtte kultuur, kasutatav tehnoloogia ja varasuhted. Personaliparameetritest on olulisemad sellised nagu organisatsiooni liikmete psühholoogiline võime muutusi tajuda, isiklikud ambitsioonid, võimalused professionaalseks arenguks, koostöövalmidus.

Kriisiolukorrad on reeglina muutuste tõukejõuks. Majanduslikust vaatenurgast tuleks kriise eristada valdkondade järgi, milles need ohustavad ettevõtte eesmärkide saavutamist. Niisiis, likviidsuskriis tähendab reaalset maksevõime kaotust. Seetõttu on vaja kiiresti tegutseda, vastasel juhul on ettevõte sunnitud turult lahkuma (näiteks oksjonil müümise või muude likvideerimismenetluste tõttu).

Edukriis mida iseloomustab tegeliku seisu selge negatiivne kõrvalekalle kavandatust (näiteks müügi, raha laekumise, kasumi, kasumlikkuse, kulude jms osas). Sellise kriisi põhjused võivad olla vead turu-uuringutes, tootmises, investeeringutes, personalipoliitikas.

Vähem nähtav ja vähem vahetu on strateegiline kriis. Kuigi ettevõtte hetkeseisund (eduolukord) võib tunduda üsna rahuldav, tuleb selle tekkimist diagnoosida, kui ettevõtte arengus esineb tõrkeid, väheneb edupotentsiaal, kaitsevõime konkurentsi. Tõenäoliste ja soovitud tulemuste vahel tekkivat lõhet saab ületada ainult eelneva muutmise või uue orientatsiooni omaksvõtuga (näiteks sisenemine uutele turgudele, toote- või tehnoloogilised uuendused). Reeglina arvutatakse selliseid muudatusi paljude aastate jooksul.

Kaks äärmuslikku lähenemist muutuste juhtimisele

Muutused strateegias, protsessides, struktuuris ja kultuuris võivad toimuda järk-järgult, väikeste sammudena või radikaalselt, suurte hüpetega. Sellega seoses räägitakse evolutsiooniline Ja revolutsiooniline mudeleid vahetada. Sellise "äärmusliku" klassifikatsiooni vaimus on otstarbekas esitada sotsiotehniliste süsteemide muutuste mõisted.

Revolutsioonilised muutused "majandustegevuse ümberkorraldamise" raames

1993. aastal sõnastasid Ameerika juhtimisspetsialistid M. Hammer ja J. Champi ärireeningu kontseptsiooni üldiselt. Nende arvates on majanduse ümberkujundamine ettevõtte ja selle olulisemate protsesside põhimõtteline ümbermõtestamine ja radikaalne ümberkujundamine. Tulemuseks on peamiste mõõdetavate kulude, kvaliteedi, teeninduse ja aja mõõdikute dramaatiline (suurusjärk) paranemine. Selle kontseptsiooni järgi tuleks rääkida ettevõtte sügavast ümberkorraldamisest kogu väärtusahela ulatuses. Ka kliendi vajaduste rahuldamise protsess allub radikaalsele ümberkorraldamisele.

Selliste ambitsioonikate eesmärkide saavutamise oluliseks eelduseks on tootmisprotsessile ja kliendile orienteeritus ning uusima infotehnoloogia loominguline kasutamine kompetentsete töötajate töökohal. Uusi lahendusi tuleb teadlikult rakendada mittedemokraatlikul viisil. Juhtimine on koondunud üksikute isikute kätte, kellele on antud kogu vajalik legitiimne võim, et kavandatud muudatused energiliselt ja lühikese aja jooksul läbi viia.

Iga äriprotsessi läbivaatamise keskmes on sise- ja välisklientide vajaduste rahuldamine. See sõltub ettevõtte strateegiast, mida tuleb võtmeprotsessidena aktsepteerida. Kuid keskenduda tuleks vaid mõnele neist (näiteks uute toodete arendamine, logistika integreerimine jne).

Abiprotsesse ei tohiks optimeerida iseenesest, vaid ainult võtmeprotsesside vajadusi arvesse võttes. Samuti tuleb uutmoodi läheneda nn huvide ristumispunktide probleemidele.

Erilist tähelepanu pööratakse infotehnoloogia. Selle rakendamise eesmärk on klientide ja tootmise kohta teabe täielik töötlemine. See puudutab täiesti uusi rakendusvaldkondi, mitte ainult protsesside automatiseerimist. Tänu andmepankade, ekspertsüsteemide, telekommunikatsioonivõrkude sihipärasele kasutamisele on võimalik oluliselt laiendada töötajate tööülesannete ulatust.

Täiustatud infobaas ei anna soovitud tulemust, kui ei muudeta personali pädevust, mis tähendab mitte ainult organisatsioonilisi (ülesanded, volitused), vaid ka puhtalt kvalifikatsiooni (võimed, võimed, oskused) parameetreid. Sellega seoses räägivad majanduse ümberkorralduse kontseptsiooni autorid "volitatud" töötajatest, kellest peavad saama "protsessi professionaalid".

Töötajate vahelist koostööd (nt töörühmades) tuleks radikaalselt parandada. Vajadusel peaks töötajal olema suhtlusvahendid iga kolleegiga. Personalijuhtimise valdkonnas on vaja ka muid muudatusi. Seega on hüvitiste (palga) uus baas eriti oluline. Soodustuste süsteem peaks keskenduma eelkõige töötajate tegelikele võimetele, mitte nende varasematele saavutustele.

Evolutsioonilised muutused organisatsiooni arengus

Organisatsiooni arendamine tähendab sotsiaalsete süsteemide muutmise protsesside planeerimise, algatamise ja elluviimise kontseptsiooni, kaasates laia ringi osalejaid. Evolutsioonilise kontseptsiooni pooldajad lähtuvad sellest, et ennekõike peaksid muutuma sotsiotehnilise süsteemi liikmete vaated, väärtusideed ja käitumine ning seejärel süsteem ise (institutsionaalses mõttes "organisatsioon").

Organisatsiooni arengut defineeritakse kui pikaajalist, ranget, kõikehõlmavat organisatsiooni ja selle inimeste muutmise ja arendamise protsessi. Protsess põhineb kõigi töötajate koolitamisel läbi vahetu suhtlemise ja praktiliste kogemuste edasiandmise. Muudatuste eesmärk on üheaegselt tõsta nii organisatsiooni tootlikkust kui ka töö kvaliteeti.

See määratlus toob juba välja organisatsiooni arengu peamised normatiivsed sätted. Muudatused peavad tegema organisatsiooni liikmed. Sise- ja väliskonsultandid (nn muutuste agendid) võivad toimida abijõuna, kuid mitte peamiste muutuste agensitena. See väljendub postulaadis "enesekindlus" (sõltumata ekspertidest), samuti "muutustest mõjutatud inimestest saavad nende osalejad". Nii saab organisatsiooni areng kaasa aidata tööjõu demokratiseerimisele. Tarbetud hierarhilised tasandid tuleks kaotada ja võimusuhted taandada partnerluse tasemele, rõhuasetusega vastastikusele usaldusele.

Organisatsiooni arendamise laiendatud mõiste hõlmab nii struktuurilisi kui ka personali aspekte. Sees struktuurne lähenemine organisatsiooni regulatsiooni muudatustega (näiteks organisatsiooni plaanid, üksikute rollifunktsioonide kirjeldused) püütakse luua soodsad raamtingimused organisatsiooni arengueesmärkide saavutamiseks. Personali lähenemine seisneb tegevuste läbiviimises töötajate oskuste parandamiseks (personali arendamine) ning nende valmisoleku stimuleerimiseks muutuste vastuvõtmiseks ja elluviimiseks. Kahtlemata peaks organisatsiooni arengu (majanduslik ja sotsiaalne efektiivsus) eesmärkide seadmisel lähtuma mõlema lähenemise kombinatsioonist.

Organisatsiooni arendamine toimub mitmes etapis. Esiteks toimub sotsiaalsüsteemi "sulatamine". Seatakse kahtluse alla süsteemi liikmete vaated, väärtused ja käitumisviisid ning uuritakse nende sobivust süsteemi eesmärkide (tootlikkus, uuendustegevus, tööjõu humaniseerimine) saavutamiseks. Teises etapis algab liikumine muutuste suunas. Personalikoolituse käigus katsetatakse ja tugevdatakse uusi käitumismudeleid ja organisatsiooni regulatsiooni.

Muudatuste juhtimise peamiste meetodite võrdlus

Meetodi päritolu	Tehnikateadused, juhtimiskonsultatsiooni praktika	Sotsiaalpsühholoogia, sotsioloogia nõustamispraktika
peamine idee	Ettevõtete või tootmisprotsesside radikaalne ümbermõtestamine ja ümberkujundamine	Organisatsiooni ja selle liikmete pikaajaline terviklik muutus ja areng
Kriteerium	Majanduse ümberkorraldus	organisatsiooni arendamine
Juhtide põhimõtteline positsioon		Organisatsiooni liikmete paigal hoidmine Enesekindlus Muutustest mõjutatud töötajate kaasamine Demokratiseerimine, hierarhia kaotamine
Suhtumine personali	Täiendavate lubade andmine Professionaalide moodustamine	Toetus töötajatele, kes on õppimisvõimelised ja valmis vastutama
Muutuste olemus	Sügav ja läbiv muutus Protsessi katkestus Muutused suurte hüpetega	Pikk õppimis- ja arenguprotsess Protsessi järjepidevus Muutused väikeste sammudega
Projekti elluviimise ajakava	Mitu aastat keskendunud kvantitatiivselt mõõdetavale kiirele edule	Pikka aega kannatlikkuse ja avatuse ootusega
Muutuse objekt	Ettevõte tervikuna või võtmeprotsessid	Ettevõte tervikuna või osa sellest
	Kasumlikkuse märkimisväärne ja stabiilne kasv (majanduslik efektiivsus)	Kasumlikkuse tõstmine (majanduslik efektiivsus), tööjõu humaniseerimine (sotsiaalne efektiivsus)
Kriisi tüüp	Likviidsuskriis Edukriis	Edukriis strateegiline kriis
Muuda strateegiat	Ülevalt alla strateegia	Ülevalt alla strateegia Alt üles strateegia Bipolaarne strateegia Kiilustrateegia "Paljude punktide" strateegia
Metodoloogilised aspektid	Võtmeprotsesside ümberkorraldamine vastavalt vastuvõetud turustrateegiale Organisatsioonistruktuuride ja ametijuhendite kohandamine Muutused väärtustajudes (näiteks orientatsioon väärtuse loomise protsessile või kliendibaasile) Kaasaegse infotehnoloogia tutvustus Personali arendamine ja uued tasustamismeetodid	Struktuurne ja personaliline lähenemine (uued organisatsioonistruktuuride vormid, töötajate hoiakute ja käitumismallide muutumine, üksikisikutele ja rühmadele suunatud kvalifikatsiooniüritused)
Võtmerollid	Juht ("impeeriv patroon") "Protsessi omanik" (selle kuraatori rollis) Ümberkorraldusrühm Juhtimiskomisjon (koosneb "impeerikust patroonist" ja spetsialistidest) "Ümberehituse juht" (spetsialist)	"Muutusagendid" (koosnevad spetsialistidest ja konsultandi rollis "protsessiomanikust") "Kliendisüsteem" (ümberkorraldatud piirkond) "Muutuste katalüsaator" ("võimas patroon")
Tugevused	Radikaalse uuendamise võimalus Võimalused kasumlikkuse selgeks tõusuks Muutuste kiirus Sündmuste kontseptuaalne ühtsus Spetsialistide pädevuse oluline laienemine	Sotsiaalne aktsepteeritavus seoses muutuste loomuliku kulgemisega Süsteemi liikmete arendamise võime arvestamine Enesejuhtimise ja eneseorganiseerumise stimuleerimine Pikaajaline perspektiiv Vastupanuvõime puudumine (vähenemine) muutustele
Nõrgad küljed	Ebastabiilsus muutuste faasis Aja- ja tegevuspiirangud, mis tulenevad soovist tulemusi kiiresti parandada Muutuste strateegia alternatiivide välistamine (ainult ülalt alla) Madal sotsiaalne aktsepteeritavus	Ebapiisav reaktsioonikiirus Liialdatud nõuded organisatsiooni arendamise protsessis osalejate sotsiaalsele pädevusele Vajadus leida kompromisse Ebapiisav võime rakendada ebapopulaarseid, kuid vajalikke lahendusi

Muutuste protsessid nõuavad loogilist järeldust, kuna on teada, et need võivad kesta lõputult. Seetõttu on vaja stabiliseerida ja kinnistada uued, ametlikult legaliseeritud käitumismudelid ja organisatsioonireeglid. See toimub muutuste protsessi nn külmumise etapis.

Organisatsiooni arendamise kontseptsiooni raames on oluline kindlaks teha, kus organisatsiooni hierarhias on lähtepunkt muutuste protsessile, mis hiljem muutub sotsiaalse süsteemi jaoks kõikehõlmavaks. Selles osas käsitletav kontseptsioon erineb oluliselt majanduse ümberkorralduse kontseptsioonist. Kui viimast iseloomustab ülalt-alla liikumine, siis organisatsiooni arendamise kontseptsioon on palju valikuvõimaluste võrra rikkam. See võimaldab mitte ainult protsessi vastupidist kulgu ("alt üles"), vaid ka selle algatamist samaaegselt hierarhia alumises ja ülemises osas (nn bipolaarne strateegia).

Muutuste protsess võib alata ka mitmest hierarhilisest lülist, erinevatest eripiirkondadest ja erinevatel hierarhilistel tasanditel ("paljude punktide" strateegia) või kiiluna hierarhilise struktuuri keskmes, levides järk-järgult sotsiaalse süsteemi külgnevatesse kihtidesse ( "kiilu" strateegia).

Tuleb märkida, et organisatsiooni arendamise meetodit (vähemalt selle kõige olulisemaid komponente) kasutatakse kaasaegsete ettevõtete organisatsioonilises praktikas laialdaselt.

Lähenemisviiside võrdlus

Konkreetse meetodi kasutamise otstarbekuse hindamine sõltub paljudest teguritest. Kriitiline on töötajate suhtumine muutustesse ja autoriteedi mõistmine nii juhtkonna kui ka töötajate poolt. Olukorra valmisolekut muutusteks tuleks vastavalt ühele äärmuslikest mõistetest hinnata sõltuvalt sellest, millist tüüpi kriisis sotsiaalsüsteem satub.

Likviidsuskriisi tingimustes ei saa organisatsiooni arengut pidada tõsiseks alternatiiviks majanduse ümberkorraldamisele, samas kui esimese põhimõtted ja võtted annavad piisavalt võimalusi probleemide lahendamiseks strateegilise kriisi ajal. Eriti oluline on lähenemise valiku osas õige otsus langetada edu kriisi korral. Sel juhul tuleks kõigepealt arvesse võtta personalitegurit ja majanduslikke parameetreid.

Tabelis on vaadeldud meetodeid võrreldud mitmete kõige olulisemate kriteeriumide alusel.

Iga muudatusmeetodi aluseks olev idee määrab rollifunktsioonid protsessi osalejad. valitsuse esindaja ( majanduse ümberkujundamises - juht, organisatsiooni arengus - "muutuste katalüsaator") tänu kõrgele positsioonile organisatsiooni hierarhias legitimeerib muutuste protsessi, varustab vajalikke ressursse ja eemaldab süsteemsed tõkked. Ettevõtluse ümberkorraldamisel võtab tippjuhtkond enda kanda võimsa muutuste agendi rolli. Organisatsiooni arendamisel võib "muutuste katalüsaator" muutuste protsessi kiirendada või aeglustada (mis juhtub sagedamini).

Funktsioon protsessi läbiviimise eest vastutav(äri ümberkorralduses - "protsessi meister", organisatsiooni arendamisel - "muutuste agent") on projektimeeskonna moodustamine, bürokraatliku sekkumise vältimine ning osalejate otsene inspireerimine ja motiveerimine. Neil on ka peakoordinaatorite funktsioon. Need annavad teavet muutuste edenemise kohta.

Lõpuks roll spetsialistid(vastavalt "Chief Reengineering" ja "Change Agent" koos "Kliendisüsteemiga") on pakkuda muudatuste tööriistakomplekti. See võib hõlmata muutmistehnikate õpetamist (protsessianalüüs, loovustehnikad, rühmaharjutused jne), aga ka spetsiifiliste teadmiste rakendamist probleemide lahendamisel. Organisatsiooniarenduse raames ei monopoliseerita eriteadmisi “muutusagendi” poolt, teadlikult kaasatakse koostöösse “kliendisüsteemi” jõud, s.t. ümberkorraldatud piirkonna töötajad. Kõik protsessis osalejad peavad loomulikult tegema tõhusat koostööd ja töötama vabaduse õhkkonnas.

Diferentseeritud ja integreeritud muudatuste juhtimise idee

Analüüs näitab, et muudatuste juhtimist saab rakendada väga erinevates olukordades ja selle rakendamisel võib olla erinevaid vorme. Oluliseks edasiseks uurimisvaldkonnaks on seosed, mis võivad tekkida ettevõttesiseste ja -väliste tingimuste, organisatsiooni personaliparameetrite, erinevat tüüpi kriiside ja muutuste juhtimise peamiste tööriistade vahel. Kõigepealt on vaja need seosed selgelt välja tuua ning seejärel anda empiiriliselt põhjendatud hinnangud ettevõtte olukorra ja muudatuste elluviimise vahendite piisavuse kohta (vt diagramm).

Muutuste äärmuslike vormide – majanduse ümberkorraldamise ja organisatsiooni arendamise – vahel on mitmeid vahepealseid võimalusi. Need võivad erineda organisatsiooni liikmete osalemise määra ja tippjuhtide tegevusvabaduse poolest muudatuste elluviimisel. Olenevalt sellest pannakse rõhku majanduslikule ja/või sotsiaalsele efektiivsusele. Kriisi tüüp määrab muudatuste kiireloomulisuse ja seega ka nende radikaalsuse.

Selle või teise meetodi edukas rakendamine sõltub sisuliselt personalijuhtimise valdkonna tegevustest. Koos tööhõive säilitamise meetmetega ei saa eirata ka personali vähendamise diferentseeritud kontseptsioone. Muutuste kava eestvedajad peavad koondatud ja tööturul ärakasutamist tagavate inimeste tööhõiveprobleeme mittepurustavalt käsitlema. Muutuste juhtimise eesmärk ei ole personali vähendamine, vaid selle potentsiaali avamine ja realiseerimine ettevõtte konkurentsivõime tõstmiseks.

Diferentseeritud ja integreeritud muudatuste juhtimise raamistiku käivitamine

Organisatsiooni uuenemise (ümberkujundamise) protsessi mõistetakse, lähtudes uuenduste juurutamisest aastal organisatsioonilised protsessid. Muudatuste ja uuenduste asjakohasus on tingitud vajadusest kohandada organisatsioon välis- ja sisekeskkonna nõuetega, omandada uusi teadmisi ja tehnoloogiaid, mis on eriti oluline turumajanduses. Inimkonna valduses olevate teadmiste hulk kahekordistub ligikaudu iga viie kuni seitsme aasta järel ning vastavalt kahekordistub uute, adekvaatset lahendust nõudvate olukordade arv. See toob kaasa muudatuste juhtimise ülesannete tähtsuse suurenemise. Organisatsioonikeskkonna peamiste parameetrite (struktuur, ülesanded, protsessid, personal jne) väiksemaid korrigeerimisi soovitatakse organisatsioonis läbi viia regulaarselt, suuri - kord nelja kuni viie aasta jooksul. Muudatuste eesmärk on viia ellu järkjärguline muutus, et viia organisatsioon suure jõudlusega olekusse.

Organisatsiooniliste muudatuste ja uuenduste põhjused võivad olla majanduslikud, ideoloogilised, organisatsioonilised, info-, personali- jne. Levinuimad on muutused välistes töötingimustes (konkurentide tegevused), progressiivsete tehnoloogiate esilekerkimine juhtimisprobleemide lahendamiseks (automatiseerimine ja arvutistamine) , juhtimisaparaadi bürokratiseerimine (majandamiskulude kasv). ).

Diagnostilised märgid, mis määravad muudatuste vajaduse, võivad olla otsesed ja kaudsed: organisatsiooni tulemusnäitajate halvenemine või stabiliseerumine, kaotused konkurentsis, töötajate passiivsus, põhjendamatu protest igasuguste uuenduste vastu, ebaefektiivsete juhtimisotsuste tagasipööramise protseduuri puudumine, lõhe. personali formaalsed kohustused ja selle spetsiifiline töö, kõrge karistuste sagedus preemiate puudumisel jne.

Uuendused võib jagada 3 rühma:

• tehnilised ja tehnoloogilised (uued seadmed, seadmed, tehnoloogilised skeemid jne.);
• toode (üleminek uute toodete, materjalide tootmisele);
• sotsiaalne, mis sisaldab:
  • majanduslik (uued materiaalsed stiimulid, palgasüsteemi näitajad)
  • organisatsiooniline ja juhtimisalane (uued organisatsioonilised struktuurid, töökorralduse vormid, otsuste tegemine, kontroll nende rakendamise üle jne)
  • tegelikult sotsiaalsed ehk sihipärased muutused kollektiivsetes suhetes (meistrite, töödejuhatajate valimine, uued avalikustamise vormid, kasvatustöö, nt mentorlus, uute avalik-õiguslike asutuste loomine jne)
  • õiguslikud, toimides peamiselt töö- ja majandusseadusandluse muudatustena.

Mõnikord ühendab majanduslikke, organisatsioonilisi, õiguslikke uuendusi mõiste "juhtimine".

Muudatuste ja uuenduste klassifikatsioon:

ürituse korraldus:

• planeeritud
• planeerimata;

tähtajaks:

• lühiajaline
• pikaajaline;

seoses personaliga:

• personali töö efektiivsuse tõstmine;
• töötajate oskuste parandamine;
• mille eesmärk on parandada kliimat, suurendada tööga rahulolu jne.

Rakendusmeetodi järgi tuleks uuendusi eristada:

• eksperimentaalne, st aprobatsiooni, kontrollimise etapi läbimine;
• otsene, teostatav ilma eksperimentideta.

Mahu järgi:

• punkt (reeglid);
• süsteemne (tehnoloogilised ja organisatsioonilised süsteemid);
• strateegiline (tootmise ja juhtimise põhimõtted).

Kokkuleppel:

• suunatud: tootmise efektiivsusele;
• töötingimuste parandamine;
• töö sisu rikastamine;
• organisatsiooni juhitavuse suurendamine;
• toote kvaliteedi parandamine.

Uuenduste võimalikud positiivsed mõjud:

• kulude vähendamine;
• töö kahjulikkuse vähendamine;
• täiendkoolitus jne.

Uuenduste võimalikud negatiivsed mõjud:

• nende rakendamise rahalised kulud;
• töö efektiivsuse vähenemine algfaasis;
• sotsiaalne pinge jne.

Transformatsiooni edukaks läbiviimiseks on vaja analüüsida nende põhjuseid, objekte, positiivseid ja negatiivsed küljed, sõnastage selgelt eesmärgid ja alles seejärel tehke muudatusi.

Igasugused uuendused kui teatud muutused tööprotsessis on vältimatud, kuna need on peamiselt tingitud objektiivsed tegurid. Samas tuleb rõhutada, et ümberkorraldamine ei ole eesmärk omaette, vaid vahend uute ülesannete ja tegevusvaldkondade realiseerimiseks.

Ettevõtte ümberkorraldamine võib toimuda erinevates vormides: ühinemine, ühinemine, eraldumine, eraldumine, ümberkujundamine, vähendamine, ümberprofileerimine. Iga nimetatud tüübi puhul toimub vastav juhtimissüsteemi ümberstruktureerimine, millega kaasneb muutused struktuuris, tehnoloogiates, personalis, organisatsioonikultuuris ja muudes organisatsiooni toimimise olulistes parameetrites.

Muudatuste ja uuenduste prioriteetseks eesmärgiks tuleks pidada paremate tulemuste saavutamist, täiustatud töövahendite ja -meetodite väljatöötamist, rutiinsete toimingute kaotamist ning järkjärguliste muudatuste elluviimist juhtimissüsteemis.

Muutke organisatsiooni poliitikat

Muudatuste juhtimist tuleks käsitleda kahes aspektis: taktikaline ja strateegiline. Taktikalisest vaatenurgast tähendab muudatuste juhtimine suutlikkust need adekvaatse aja jooksul ellu viia, saavutada seatud eesmärgid, vähendada vastupanuvõimet muutustele ja suurendada töötajate kohanemist nendega. Strateegilises kontekstis tähendab muudatuste juhtimine püsivate muudatuste kaasamist juhtimispraktikatesse, nii et need muutuksid harjumuspäraseks ja ootuspäraseks kõigile organisatsiooni töötajatele ning nende ajutine puudumine põhjustaks ärevust ja ärevust. Just strateegilise muudatuste juhtimise pakkumine võib kaasa tuua organisatsiooni konkurentsivõime olulise tõusu.

Muutuste juhtimist saab rakendada kahe peamise lähenemisviisi alusel:

Reaktiivne lähenemine- võimaldab reageerida käimasolevatele sündmustele, kohaneda muutustega, leevendada nende tagajärgi. Samas on välismõjudele reageerimisel ajavahemik mahajäänud sisemiste muutuste jaoks, mis võivad viia organisatsiooni konkurentsipositsiooni kaotuseni.

Proaktiivne (ennetav) lähenemine- võimaldab väliskeskkonnas toimuvaid sündmusi ette näha, neist ette jõuda ja ise muutusi algatada. Sel juhul on juhi roll viia läbi pidevad organisatsioonilised muutused, et kontrollida organisatsiooni enda "saatust". See lähenemisviis võimaldab teil muutusi radikaalselt juhtida.

Sageduse muutused jagunevad ühekordseteks ja mitmeastmelisteks; seoses personaliga – positiivselt tajub enamik töötajaid ja negatiivselt.

Organisatsiooniliste muudatuste ja uuenduste peamised objektid on:

• personali ja organisatsiooni kui terviku tegevuse eesmärgid;
• organisatsiooni juhtimisstruktuur;
• tehnoloogia ja ülesanded töötegevus personal;
• personali koosseis.

Uuenduste juurutamise üheks komponendiks on uue idee väljatöötamine organisatsiooni poolt. Idee autor peab:

• teha kindlaks grupi huvi selle idee vastu, sh uuenduse tagajärjed grupile, grupi suurus, arvamuste levik grupis jne;
• töötada välja strateegia eesmärgi saavutamiseks;
• tuvastada alternatiivsed strateegiad;
• lõpuks valida tegevusstrateegia;
• koostada üksikasjalik tegevuskava.

Inimesed kipuvad suhtuma kõigisse muutustesse ettevaatlikult-negatiivselt, kuna uuendus kujutab tavaliselt potentsiaalset ohtu harjumustele, mõtteviisidele, staatusele jne. Uuenduste rakendamisel on kolme tüüpi potentsiaalseid ohte:

• majanduslik (sissetulekutaseme langus või selle vähenemine tulevikus);
• psühholoogiline (ebakindluse tunne nõuete, kohustuste, töömeetodite muutmisel);
• sotsiaalpsühholoogiline (prestiiži kaotus, staatuse kaotus jne).

Uuendusega toimub inimestega töötamise korraldamine põhimõtete kohaselt:

• probleemi olemusest teavitamine;
• eelhindamine (ettevalmistavas etapis teavitamine vajalikest jõupingutustest, prognoositavatest raskustest, probleemidest);
• algatused altpoolt (vajalik on jaotada vastutus rakendamise õnnestumise eest kõigil tasanditel);
• individuaalne hüvitis (ümberõpe, psühholoogiline koolitus jne.).

Nende suhtumise järgi innovatsiooni eristatakse järgmisi inimtüüpe:

Uuendajad on inimesed, kes otsivad pidevalt võimalusi millegi paremaks muutmiseks. Entusiastid on inimesed, kes aktsepteerivad uut, sõltumata selle arengu ja kehtivuse astmest. Ratsionalistid – võtavad uued ideed vastu alles pärast nende kasulikkuse põhjalikku analüüsi, uuenduste kasutamise raskuse ja võimalikkuse hindamist.

Neutraalsed on inimesed, kes ei kipu kasulikku ettepanekut sõna võtma.

Skeptikud on inimesed, kellest võivad saada head projektide ja ettepanekute kontrollijad, kuid kes aeglustavad innovatsiooni.

Konservatiivid on inimesed, kes suhtuvad kriitiliselt kõigesse, mis pole kogemustega testitud.

Retrogaadid on inimesed, kes lükkavad automaatselt tagasi kõik uue.

Meeskonnas uuenduste juurutamise poliitika võimalused

direktiivi poliitika. Selle olemus taandub asjaolule, et uuendused viib läbi juht ilma meeskonnaliikmeid kaasamata. Sellise poliitika eesmärk on kiire muutus kriisiolukorras ja meeskonnaliikmed peavad muutustega leppima nende paratamatuse tõttu.

Läbirääkimiste poliitika. Juht on innovatsiooni algataja; ta peab meeskonnaga läbirääkimisi, milles on võimalikud osalised järeleandmised ja vastastikused kokkulepped. Meeskonnaliikmed saavad avaldada oma arvamust ja arusaama uuenduste olemusest.

Ühiste eesmärkide saavutamise poliitika. Selle olemus seisneb selles, et juhid, kaasates konsultante - juhtimisvaldkonna spetsialiste, ei saa mitte ainult meeskonnalt nõusolekut uuenduste juurutamiseks, vaid seavad ka iga organisatsiooni liikme jaoks uuenduste juurutamise eesmärgid, määrates kindlaks nende vastutuse. nii isiklike kui ka kõigi organisatsioonide eesmärkide saavutamiseks.

Analüütiline poliitika. Juht meelitab kohale spetsialistid, kes uurivad probleemi, koguvad teavet, analüüsivad seda ja töötavad välja optimaalsed lahendused ilma töötajate meeskonda kaasamata ja nende isiklikke probleeme arvestamata.

Katse-eksituse poliitika. Juht ei suuda probleemi piisavalt selgelt määratleda. Uuenduste juurutamisel on kaasatud töötajate rühmad, kes proovivad lähenemisi probleemi lahendamiseks ja õpivad oma vigadest.