Kodu » avaldused » Peamised tulemusnäitajad kpi praktiline. Mis on KPI süsteem ja kuidas töötada peamiste tulemusnäitajatega

Peamised tulemusnäitajad kpi praktiline. Mis on KPI süsteem ja kuidas töötada peamiste tulemusnäitajatega

KPI-d on peamised jõudlusnäitajad. Näitajad on erinevad. Peamised on need, mis mõjutavad kasumit. Indikaator ise võib üsna palju muutuda, kuid kasum võib olla märgatav.

Näiteks juuksuritöökoja omanik arvutas välja, et kui ta suurendaks juuksuri keskmist arvet 100 rubla võrra, suureneks aastatulu 300 000 rubla võrra. Kui kulud jäävad samaks, suureneb ka kasum. Keskmine kontroll juuksuri jaoks mõeldud juuksur on võtmenäitaja.

Miks KPI-sid vaja on?

KPI ülesanne on muuta ettevõtte juhi, ettevõtte omaniku ja tavatöötajate elu lihtsamaks. KPI süsteemi võtsin kasutusele siis, kui meie meeskond kasvas kahelt inimeselt 22-le. Liiga palju aega hakati kulutama operatiivülesannete lahendamisele, sellest ei piisanud otseste juhiülesannete täitmiseks. Tänu KPI-le delegeerisin volitused ja vastutuse osakonnajuhatajate ja tavatöötajate tasemele, kuid sellegipoolest kontrollin kõike.

Kui KPI-d pole kasulikud, on asi selles, et ettevõte ei tööta nendega õigesti. Täpselt nii juhtus ka kosmeetikakliiniku kaasomanikega. Nad töötasid müügilehtriga, kogusid näitajaid, kuid ei teadnud, mida nendega edasi teha. Ja kui saime aru, millised näitajad mõjutavad ja kes nende eest vastutama peaks, muutsid nad kolme kuuga ettevõtte kahjumlikust kasumlikuks.

Kuidas töötada KPI-dega

Rakendame KPI-d

Juhtimisraamatute autorid kujutavad KPI rakendamist mitmeastmelise protseduurina: kirjuta organisatsiooniline struktuur ettevõtted, finantsstruktuuri, äriprotsessid. Sellise lähenemise korral ähvardab protsess venida vähemalt kuus kuud. Suur äri see on võimalik. Kuid väikeettevõtted ei saa endale lubada nii pikka stagnatsiooni.

Kuid on lihtsam ja kiirem viis. Peate kindlaks määrama, millised mõõdikud mõjutavad kasumit kõige rohkem ja kes ettevõttes neid mõõdikuid mõjutab. Universaalne komplekt näitajaid pole. Iga ettevõtte jaoks on nad individuaalsed. Interneti kaudu müügi puhul on põhinäitajad kliki hind ja saidi konversioon. Kõnekeskuse jaoks - agendi vestluste kestus.

Tõstsime välja kasumit mõjutava näitaja, mõistsime, kellest see sõltub, ja määrasime vastutava isiku.

Motiveerime töötajaid

Järgmine samm on personali motivatsioonisüsteemi loomine. Populaarne variant, kui töötaja lisatasu on seotud ettevõtte või allüksuse üldtulemusega, ei tööta hästi. Töötaja vastutab oma tulemuse eest ise. Kuidas see aga kolleegide tulemusi mõjutab? Seetõttu peate teadma, mida konkreetne alluv mõjutab ja mille eest vastutab, ning siduma igaühe boonused tema individuaalse tulemusega.

Arvestada tuleb sellega, kas töötaja mõjutab majandustulemust otseselt või kaudselt. Meie meeskonda kuulub toimetus, kes toodab saidile sisu. Sisu töötab nõudluse suurendamiseks, kuid kaudselt. Revisjon on kulukeskus. Seetõttu pole mõtet peatoimetaja motivatsiooni kasumiga siduda. Aga müügiosakonnal on plaan kõnede arvu ja rakenduste müügiks konverteerimise osas. Need mõjutavad otseselt tulusid.

Hea KPI motivatsioonisüsteemi märk on see, kui töötaja näeb kuu keskel, kui palju on juba tehtud ja mida on vaja teha, et saada nii palju, kui soovib.

Järelduste tegemine KPI põhjal

Töötajad ei saavuta alati oma eesmärke. Ja mitte alati nende endi süü. Kui näete, et midagi läheb valesti, ärge kiirustage koridoris töötajaid tulistama. Esiteks mõelge välja, mis on põhjus. Kui töötaja pole süüdi, siis on vaja teda aidata ja luua tingimused, mille alusel ta suudab sihtnäitajaid saavutada.

Kui töötaja kuust kuusse plaani ei täida ja point on just temas endas, jääb üle vaid asendada ta kellegagi, kes hakkama saab. Ei võlu ega hea käitumine juhendid. Näitajate suhtes on need tegurid jõuetud.

Auditeerime KPI süsteemi

KPI süsteemi juurutamine ja seadistamine pole veel kõik. Peate mõistma: teie rakendatud süsteem pole üks kord ja kõik. Äris muutuvad asjad pidevalt. Iga muudatus võib vajada kohandamist KPI süsteemid. Selleks tuleb valmis olla.

Kui peate KPI-süsteemi kohandama, mõelge välja, millised näitajad pole enam asjakohased, millised tuleb välja vahetada ja kes peaks vastutama uute näitajate eest. Süsteemi parandamine on lihtsam kui nullist ülesehitamine.

Korrigeerimist vajab ka motivatsioonisüsteem. Kõige parem on seda teha töötajate kaasamisega. Igal töötajal on isiklikud eesmärgid. Ja motivatsioonisüsteem töötab kõige paremini siis, kui nii sina kui ka töötaja mõistavad, mida ta tahab ja mida ta peab ettevõtte heaks tegema, et oma isiklikud eesmärgid realiseerida. Kui töötaja soovib teenida 150 tuhat kuus, olgu tema palk 75 ja ülejäänu - lisatasud. Nii saab ta aru, et on väärt 75 tuhat, kuid eduka professionaalina võib ta teenida 150.

Pea meeles

Saate aru, millised näitajad mõjutavad kasumit ja kes ettevõttes neid mõjutavad.
Valige põhinäitajad, millel on kasumile kõige suurem mõju, ja määrake nende eest vastutus. Määrake iga osakonna jaoks 2–3 selget KPI-d.
Motiveerige töötajaid nende peamiste tulemusnäitajatega.
Jälgige, kas töötajad täidavad eesmärke.
Kui näitajaid ei saavutata, mõelge välja, mis on põhjus. Kui töötaja vajab abi, siis aidake. Kui see nii on, asendage see teisega.
Auditeeri pidevalt KPI süsteemi ja motivatsiooni. Tehke muudatusi, kui mõistate, et süsteem neid vajab.

Selle märkme kirjutamiseks kulus:

Sõitmiseks 68338 kilomeetrit.
72 töötundi kirjavahetuseks.
423 töötundi katseteks 30-liikmelise meeskonnaga.
88 tundi ettekannete ja ettekannete koostamiseks konverentsidel.
Järelpeol tarkade inimestega vestluseks 17 tassi kohvi.
Umbes 25 tundi selle teksti sisestamiseks ja vigade parandamiseks :).
Surnuks piinatud copywriter, kes oli sunnitud sõeluma minu mustandeid, helisalvestisi ja üldiselt tänu talle.

Palju raha ja aega. Kõige kulukam (närvide, aja ja raha mõttes) oli ehk minu enda meeskonnas tehtud katse, mida meenutades on mul ülimalt piinlik. Aga sellest lähemalt allpool.

Varem või hiljem tekib ilmselt igal lavastajal soov õiglaselt maksta. Tehtud töö eest. Ja paljud inimesed üritavad nüüd rakendada KPI-sid (põhinäitajaid). See toimib järgmiselt: ettevõtte omanikuna määrate töötajatele konkreetsed eesmärgid. Nad saavutavad või ei saavuta oma eesmärke töö käigus. Kes on jõudnud - väljastatakse kukkel (rahaline boonus).

Selle lähenemisviisi mõte on õiglaselt maksta. Kui palju olete teeninud - nii palju olete saanud. See on aus, see on loogiline, see on imeline!

Noh, see on loogiline, et:

Müüjad peavad määrama protsendi käibest. Hundid peavad olema näljased. (Jah, on ka alternatiivne arvamus, et sellise lähenemise rakendamine tähendab “endale täiendava maksu kehtestamist.” Aga minu jaoks on siin kõik aus :-)).
Kontoriplankton – määra palk. Stabiilsus on nende jaoks väga oluline olemasolu tingimus.

Kuid loominguliste üksustega (disainerid, programmeerijad) on kõik palju keerulisem.

Viisime hiljuti läbi riigi juhtivate digiagentuuride ja veebistuudiote juhtide küsitluse teemal “kuidas kasutate KPI-d seoses loomeüksuste tööga”, mille tulemusena saime sellise pildi:

Mõned ettevõtted (15%) kasutavad programmeerijate ja disainerite jõudluse hindamiseks KPI-sid.

Umbes 25% ettevõtetest rakendavad KPI-sid Sel hetkel/ kohata ettevõttesisest vastupanu või töötada lihtsustatud skeemi järgi.

Ligikaudu 30% ettevõtetest maksab töötajatele palka juhtide subjektiivsete hinnangute alusel. Õigemini, 30% tunnistab seda ;-)
Ülejäänud 30% ei tunnista üles.

Kõige huvitavam on see, et paljud on proovinud KPI-sid rakendada või proovivad praegu. Ja mitte eriti edukas. See ei tähenda, et KPI on halb. Halvasti valmistatud toitu on võimatu süüa. Võib-olla me lihtsalt ei tea, kuidas seda KPI-d ette valmistada?

Kuid statistika näitab, et valdaval enamusel on rakendamisega raskusi. Ja tekib kahtlus, et sama probleem on ühine kõigile. Proovime selle välja mõelda.

Esimene asi, millega peate KPI rakendamisel silmitsi seisma, on meeskonna vastupanu

Tekib küsimus: Mis tekitab KPI-de rakendamisel arendajaid kõige enam?

Pärast mitmeid katseid ja küsitlusi kolleegide seas tuvastasime 6 peamist põhjust:

Hirm uudsuse ees. Kõik kardavad täiega uuendusi, arvates, et see läheb hullemaks ( vähem raha, rohkem tööd jne).
Läbipaistmatu skeem. Mitme parameetriga hüvitisskeemi kasutades suurendame riski, et töötajad sellest aru ei saa. Inimesed on vihased ja demotiveeritud, kui nad ei saa täpselt aru, kuidas saavutada parimad tulemused või miks nad järsku vähem raha said.
"Miks nii palju?" Jah, ka seda juhtub. Kui skeem on üles ehitatud nii, et selle kuu tulemus ilmub alles kahe-kolme pärast. “Sel kuul töötasin kehvemini, aga sain rohkem. Nii et eelmisel korral ma ei saanud sellest aru. Juhtkond on idioodid, nad ei saa minu tööst midagi aru!
Töötaja pulsisagedus. Peaaegu võimatu on siseneda inimese enesetundesse ja anda talle "õiglane" boonus.
Mittetäielik sõltuvus saavutuskriteeriumid töötajalt. Näiteks ei ole täielikult kujundaja otsustada, kas tema joonistatud kavand müüakse maha või tuleb teha 50 töötlust.
Aruanded. Ma ei tea kedagi, kellele meeldiks aruandeid kirjutada, ajakulu kirja panna, "täpseid kuupäevi" lubada.

Kui vaatate seda nimekirja hoolikalt, näete, et enamik väiteid on seotud valiku, kaalutlemise, läbipaistvuse ja kriteeriumide piisavusega.

OKEI. Niisiis, peate lihtsalt leidma head kriteeriumid!

Noh, need, kes mõistavad kõiki, kes ei tõuse kellelegi kõrgele, keda on lihtne isegi intervjuul selgitada. Ja nii, et kõik oli aus ja ma tahtsin üha rohkem töötada.

Üldiselt proovime leida häid kriteeriume. (Muide, "Hea" – kellele?). Meil on kolm peamist mõjutatud sidusrühma: stuudio omanik, klient ja arendajad.

Mis saab olla hea kriteerium kliendi seisukohast? Tavaliselt taandub kõik rahale (noh, või mõnele tegelikule tulemusele):

ROI – Jämedalt öeldes on see "rahasüstide tulu". Majandusteadlaste tuletatud näitaja ei ole arendajatele täielikult rakendatav: nad ei saa ju oma töö tasuvust kontrollida ja seda liikvel olles rahas mõõta. See tähendab, et nad ei saa indikaatorit otseselt mõjutada.
Funktsiooni madal hind. See on kliendile kasulik odav Funktsioonid. Ja arendaja jaoks on see mustri katkestus ("Kuidas see on: ma saan rohkem raha sest ma töötan odavalt?").
Rahuloluaste. Ma ei tea, kuidas seda arvutada, aga arvestades, et inimesed tahavad õnne või vähemalt vähem auru (Dmitry Satin), siis saame pakkuda isegi sellist valemit:

Tegelikkus on praegu aga selline, et tulla pakkuma näiteks disainerile tema palga sõltuvust tellija efemeersest “rahulolust” on garanteeritud võimalus disainerita jääda. Selle teema toimima hakkamiseks on vaja väga tõsist kriisi. Või palju häid lisadisainereid.

Vabastamise kuupäev. Kõik tundub olevat loogiline: anname projekti õigel ajal üle - saame palju raha, anname üle enne tähtaega - saame veelgi rohkem raha. Indikaator sobib, kuid sellel on juba tuvastatud probleem: kõik ei sõltu arendajast. Tähtajad tekivad enamasti kliendihalduse poolelt. (Siit õiglane: “Miks ma peaksin palgast ilma jääma, kuigi see juht ei löönud kliendilt sisu välja?”).

OKEI. Need kriteeriumid, mis on kliendile head, ei ole ilmselt head arendajale. (Mul pole illusioone, nüüd saate hõlpsalt välja mõelda veel 200 tükki erinevaid äri jaoks olulisi kriteeriume. Kirjutage ja arutage kommentaarides :))

Kuid saate mõõta JÕUDLUST! See on nii lihtne!

Või mitte? Kuidas seda mõõta? Kui ma aia värvisin, on kõik ilmne. Kuid on konks. Meie tööstuses on palju mõtlevaid, loovaid, andekaid inimesi ja keegi ei värvi piirdeid. Vaatame programmeerijate näidet. Millised head tulemuslikkuse mõõdikud siis meelde tulevad?

KSLOC. Kas sa tead, mis see on? Ja mis on hindu kood – kas tead? Rakenda – uuri välja. KSLOC on tuhandete koodiridade arv. Kui seote selle näitaja palgaga, siis oodake tuhandeid ridu copy-paste. Üks mu sõber sai kuskil Bangalores täidetud tellimuse - php skripti, ainult kümne dollari eest, aga koguni 20 MB eest. Ja ta töötas!
Mingi jama kogus tunnis (WTF/h). Päevas joonistatud lehtede arv, tunnis rakendatud funktsioonide arv jne. Tundub, et see on tavaline mõõdik – midagi saab reaalselt välja arvutada ja maiuspalade jagamiseks kasutada. Tekib aga eelmise punktiga sarnane probleem: kvaliteedi langus kvantiteedi arvelt, tehnoloogilise võla kasv. Motivatsioon, huvi, rahulolu – kõik kukub kiiresti alla. Sellest tulenevalt käive ja madal kvalifikatsioon.
Vigade arv. Mida vähem vigu, seda rohkem maksame. Kõik on loogiline, kas pole? Mitte päris. Kas teie stuudios on rakendatud bugtracker? Kui jah, siis unusta see. Teie testijad lepivad teie programmeerijatega peagi kokku, kui palju vigu kirjutada ja kui palju mitte, et see ei oleks mõlema poole kahjuks.
Töötlemine."Kui jääte tööle hiljaks, ei tööta te hästi." Kas see on ka loogiline? Võitleme ületöötamisega, näiteks lülitame elekter välja pärast kella 18.00. Siinkohal tuleb aga meeles pidada, et arendaja psühholoogia erineb põhimõtteliselt kontoriplanktoni psühholoogiast: kui ta istub õhtuni, siis on tal huvi (ja seda tuleks julgustada).

Inimesed töötavad meie valdkonnas peamiselt seetõttu, et neil on selle vastu huvi.

Ärge sekkuge rumalatesse ettevõtte reeglitesse.

fookusfaktor. See mõõdik jõudis meile minu lemmik Scrumilt. Näitab, kui palju ülesanne oleks ideaalis pidanud võtma ja kui palju see lõpuks oli. Meeskonna "koondumine" projektile. Kas selle kriteeriumi alusel on võimalik raha maksta? Päris, aga kui teie juhid pole "tehnikud", siis programmeerijad hindavad ajaprognoose teadlikult üle, minimeerides oma riske. Sellise lähenemise tagajärjeks on tähtajad venivad, klient on nördinud (või ei osta sinult). Jah, ja iga kohtumine muutub 10 minutiga tüllideks ja vaidlusteks.
Kiirus. Ka Scrumilt. Kurikuulus "etendus". See on siin pigem mitteilmne, humanitaarteadused võivad lõigu vahele jätta.

Võimaldab ennustada, mitu ülesannet suudab meeskond järgmisel etapil sooritada, olenevalt sellest, kui palju nad eelmisel etapil täitsid. Probleemid on samad, mis fookusfaktoril, pluss lisandub veel üks. Sageli hakkab juht (eriti kogenematu), kes tajub, et meeskonna tulemuslikkust saab "mõõta", seda tööriista kasutama "teises suunas". Kuid kiirus ei saa olla täpne kriteerium, sest näitab, kui kaua võib sama ülesanne samadel tingimustel sama meeskonna poolt sooritada. Pärast ülesande täitmist on aga meeskond juba muutunud: on saanud kogemusi, kuidas just seda ülesannet lahendada. Ja mõõdik ei tööta uuesti.

tsükli aeg. Kui kiiresti möödub aeg hetkest, mil tekkis idee projektis funktsiooni rakendada, kuni hetkeni, mil see valmis sai.

Mulle isiklikult see mõõdik väga meeldib. Üks peamisi, mida tuleks mõõta ja optimeerida. Kuid arendajad seda tegurit otseselt ei mõjuta. See on väga kõrge taseme näitaja. Kui hakkad meeskonnale palka maksma nende tsükliaja järgi, tähendab see, et juhina ei püüa lahendada meeskonna probleeme ja mõista protsesse, vaid lihtsalt kannad kõik meeskonnale üle.

Katse muuta arendaja palk sõltuvaks kõrgetasemelisest mõõdikust on tõend juhi impotentsusest

Niisiis, kas meeskonna efektiivsust on võimalik mõõta? Jah, saate, eriti kuna oleme selle jaoks kirjutanud kümmekond näitajat. Ja veel kümmekond-kaks võib kommentaarides mõelda. Teine küsimus, kas arendaja palka tasub näitajatest sõltuvaks teha? Nüüd on see riskantne.

Hakkan tööle ja teen oma tööd – see on hea, sest olen professionaal ja see on minu jaoks huvitav. Aga kui nad hakkavad mulle lollide mõõdikutega mäda laiali ajama, siis ma optimeerin need lollid mõõdikud. Kirjutan 1000 rida või joonistan 10 sitta kavandit päevas. Ja minu tööhuvi kuivab väga-väga kiiresti, ma hakkan rumalalt tainast tahtma. Seda nimetatakse sisemise motivatsiooni asendamiseks välise motivatsiooniga.

Lugu hullust

Kord sattus “mu hea sõber” stuudio juht vaimustusse ideest kehtestada väga õiglane palk, kus arvestataks hunniku parameetreid. Loomulikult läheneti asjale suures plaanis. Kirjutas terve hulga kriteeriume, näiteks:

- töötatud inimtundide ja tegelike töötundide kuuplaan;

- kvartali müügiplaan;

- hoolealuste arv ja nende töötasud;

- klientide positiivse suhtluse hulk (rahulolu);

- kliendi korduvate uute projektide taotluste arv;

- auhinnad erialastel võistlustel;

— negatiivne suhtlus kliendiga;

- QA leitud vigade arv;

- kõrgus saadaolevad arved;

- kliendi poolt leitud vigade arv pärast projekti algust;

raamatute lugemine, artiklite kirjutamine.

Ja veel 20 tükki.(Kasulik nimekiri, võta ;-)).

Kõik see viidi ühte süsteemi. Loomulikult pidi süsteem olema tasakaalus. Seetõttu otsustati esimestel kuudel see kalibreerida virtuaalsetel "ümbristel". Mõeldi välja suur tahvel, millele joonistati töötajate nimekiri. Tahvlile pandi erinevaid “ümbriseid” - niipea kui makse laekus, lõppes projekt või juhtus mõni hea (või halb) sündmus, mis tulevikus palka mõjutab.

Sõna otseses mõttes 1 tunni jooksul muutusid töötajate näod väga-väga süngeks. Paar päeva hiljem tekkisid küsimused: "miks mul on vähem kommipabereid?" või "miks nad mulle kommipaberit ei andnud - kas ma aitasin Vasjat?".

Tuju muutus rahutuks. Projektide hindamine võttis nädalaga 4 korda kauem aega kui vanasti ning iga hindamine kujunes lõputuks vaidluseks arendaja ja projektijuhi vahel. Kuu lõpuks tahtsid vähesed kaaslast aidata – nad selgitasid, et "nende enda tööd on piisavalt". Ilmnes lõpmatu hulk olukordi, mida ei suudetud vormistada. Vastavalt anti välja palju kommipabereid subjektiivsed tunded.

Vähesed inimesed tahtsid töötada ilma kommipaberita, pinge kasvas. Tootlikkus ja motivatsioon – langes. Kuu aega hiljem programm tühistati. Paari kuu pärast ärevus kadus.

Kokkuvõtteks:

Mõõta tuleks erinevaid mõõdikuid ja mõelda-mõelda-mõelda, kuidas neid mõjutada. Kuid ärge edastage kõrgetasemelisi mõõdikuid otse arendajatele ja disaineritele. Ja edasi.

"Arendajal on neli komponenti: keha, süda, vaim ja hing.
1. Keha vajab raha ja turvatunnet.
2. Süda – armastus ja tunnustus.
3. Meel – areng ja enesetäiendamine.
4. Hing – eneseteostus.
S. Archipenkov

Austage teisi inimesi ja andke neile võimalus teha seda, mis neile meeldib)).

Ja kõige viimane. On kahtlus, et iga juht peab ise aru saama, kas tema organisatsioon on KPI-le üleminekuks valmis. Loodan, et see väike valik artikleid, mille meil õnnestus koguda, aitab õige otsuse tegemisel.

Sa õpid:

Millised on KPI süsteemi plussid ja miinused.
Millised töötajad ei peaks KPI-sid rakendama.
Milliseid KPI-sid haldurile määrata.
Mida teha, kui töötajad saboteerivad KPI rakendamist.
Kuidas KPI süsteemi üle vaadata.

Mis on KPI süsteem

KPI on spetsiaalne näitajate süsteem, mille abil saavad tööandjad hinnata alluvate tulemuslikkust. Samal ajal on KPI - iga töötaja põhinäitajad - seotud üldiste ärinäitajatega (kasumlikkuse tase, kasumlikkus, kapitaliseeritus).

Allalaadimised:

KPI-eesmärke on erinevaid, kuid peamine on luua ettevõttes olukord, kus erinevate osakondade töötajad saaksid tegutseda koos, ilma et nad läheksid oma äritegevust üksteisele vastuollu. Ühe spetsialisti tegevus ei tohiks segada teise tööd ega seda aeglustada. Kõik töötajad peavad püüdlema ühise eesmärgi poole ja töötama tulemuslikult, saades selle eest lisatasusid.

Arvatakse, et KPI-d on otseselt seotud BSC-ga (Balanced Scorecard tasakaalustatud süsteem näitajad), kuid see pole nii. BSC loojad terminit KPI ei kasutanud. Nad kasutasid mõistet "mõõt", "meeter" või mõõt.

KPI ja BSC on kaudselt seotud. BSC on varustatud äriprotsesside perspektiiviga, kus on olemas seotud eesmärgid. Nende eesmärkide saavutamise mõõtmiseks kasutavad spetsialistid äriprotsesside KPI näitajaid.

Allalaadimised:

Mis on siis KPI lihtsas mõttes? Need on teatud näitajad, tänu millele on palju lihtsam mõista, milliseid meetmeid tuleks tõhususe suurendamiseks ette võtta. Samal ajal pole tõhusus mitte ainult teatud aja jooksul tehtud manipulatsioonide arv, vaid ka kasu, mida ettevõte sai ühe spetsialisti tööst.

Ettevõtte KPI-d on jagatud. Osakondades jagunevad nad aga väikesteks, mida nimetatakse isiklikeks. Neid ei saa palju olla. Piisab 3-5 selgelt määratletud ja arusaadavast näitajast. Peamine nõue on oskus neid lihtsalt ja kiiresti mõõta.

Siin on mõned KPI-de näited . Müügijuhi võimalikud KPI-d on järgmised: “Müügimaht ei ole väiksem kui…”, “Uute klientide arv ei ole väiksem kui…”, “Keskmine lepingusumma kliendi kohta on ligikaudu…”, “Inglise keele oskus ei ole madalam… ”.

Veel üks näide KPI-dest. Olete suure müügikoha omanik kodumasinad. Teie heaks töötab 12 juhti. Seda, kui tõhusalt igaüks neist kuu jooksul töötab, hinnatakse järgmiste näitajate alusel:

mitu inimest, kellega juht vestles, seadmed ostis (protsentides);
keskmise tšeki summa;
mil määral on müügiplaan täidetud (näiteks miinimum lati suurus on 350 tuhat rubla kuus; plaani ületäitmise tase protsentides mõjutab juhi töötasu).

Näiteks peate müüma teatud kaubamärgi ja tootja segisteid. Sel juhul oleks mõistlik seada igale juhile plaan, mille segistite miinimumarv on võrdne 5. Kui juht müüb seadmeid planeeritust rohkem, saab ta igalt "lisa" segistilt 3% maksumusest. Spetsialistide jaoks on see suurepärane motivatsioon, seda tüüpi KPI võimaldab teil tooteid edukalt müüa. Kogemused näitavad, et ühe spetsialisti jaoks on optimaalne KPI kriteeriumite arv 5–8.

3 huvitavaid fakte KPI kohta

Peamiste tulemusnäitajate süsteemi on läänes kasutatud üle 40 aasta. SRÜ riikides ja Venemaal on seda kasutatud umbes 15 aastat.

Paljudes osariikides (Korea, Singapur, Hongkong, Jaapan, Malaisia, Saksamaa ja USA) on peamiste tulemusnäitajate süsteem riiklik idee. KPI pole seal pelgalt kontseptsioon, vaid kõigi ettevõtete töö alus.

Venemaa president Vladimir Putin tegi ettepaneku luua peamiste tulemusnäitajate süsteem, et hinnata ametnike tööd.

Kuidas vältida vigu KPI-de rakendamisel

Ajakirja "Peadirektor" toimetus käsitles 6 populaarset viga KPI süsteemis ja andis nõu, kuidas neid vältida.

Kust KPI arendamine algab?

KPI-d tuleks luua ülalt alla, alustades ettevõtte suuremahulistest eesmärkidest kuni konkreetse töötaja ees seisvate ülesanneteni. Probleemide täielikuks lahendamiseks on vajalik kogu personali kaasamine KPI süsteemi ettevalmistamisse. Jutt käib planeerimis-, majandus-, finants-, organisatsioonijuhtimise spetsialistidest töötavatest töötajatest töötegevus, personaliosakondade meeskond, müügi-, tehnoloogiaosakond.

Alustamiseks peab organisatsioon välja mõtlema, millised KPI-d eelistada. Selleks täpsustab ja kontrollib ettevõte strateegilise ja operatiivse iseloomuga eesmärke. Eesmärgi sõnastus peaks ideaaljuhul olema selline, et selles ei oleks peamise näitajana selgelt määratletud finantskomponenti. Parem kui finantsnäitaja tuleneb põhiülesandest. Sellise lähenemisega saab ettevõte end kriisiperioodil enesekindlalt tunda.

Nõuab eesmärgi seostamist turukeskkonnaga, muutustega turul. Näiteks võib ettevõte seada endale eesmärgiks jõuda oma toodete turul TOP-3 hulka või võtta teatud territooriumil liidripositsioon. Pärast sõnastamist peamine eesmärk, on alaeesmärgid esile tõstetud.

Pärast eesmärkide seadmist tuleks analüüsida, kui tõhusalt ettevõte praegu töötab ja kuidas lahendab jooksvaid probleeme. Samal ajal on vaja kindlaks määrata, kuidas see arvutatakse palk töötajad.

Ettevõttes KPI-de loomisel on oluline eelarvestada personalikulud. Sel juhul jagatakse see makseliikide kaupa. Lisaks tuleb arvestada palkade indekseerimise ja karjääri spetsialistid.

Arengu lõppjärgus luuakse eraldised, koostatakse KPI kaardid, määratakse iga võtmenäitaja arvutamise metoodika ning süsteem kooskõlastatakse ettevõtte kõigi iseseisvate üksuste juhtkonnaga.

KPI määrus peaks sisaldama teavet süsteemi eesmärkide ja eesmärkide kohta:

Tulemuste parandamine ja spetsialistide töö efektiivsuse tõstmine. Töötajate motivatsiooni arendamine ja rakendamine.
Ettevõtte kasumlikkuse tõstmine. Iga ametikoha eesmärkide ja tulemusnäitajate väljatöötamine ettevõtte osakondades ja allüksustes.
Loomine teabebaas mis võimaldab teil teha õigeid juhtimisotsuseid. Kiire teabe kogumise ja süsteemi toimimise kontrolli tagamine.

Peamised tulemusnäitajad ja nende liigid

Peamised KPI-d on:

mahajäämus, mis kajastab töötulemusi ametiaja lõpus. Räägime finants-KPI-dest, mis annavad tunnistust ettevõtte potentsiaalist. Sellised koefitsiendid ei suuda aga näidata, kui tõhusalt osakonnad ja organisatsioon tervikuna töötavad;
operatiivne (juhtiv), mis võimaldab teil aruandeperioodi jooksul asjade seisu juhtida, et selle lõpus eesmärgid saavutada. Tegevusnäitajad aitavad mõista, kuidas ettevõttes praegu on, ja samal ajal näidata finantstulemused edasi. Operatiivsete KPI-de põhjal saab hinnata ka seda, kui hästi protsessid kulgevad, kas tooted on head, kui rahul on kliendid (tarbijad) nendega.

Peamised tingimused on, et näitajad peaksid kaasa aitama vahe- ja lõpp-eesmärkide elluviimisele ning kõiki näitajaid oleks võimalik kiiresti ja lihtsalt arvutada. Koefitsiendid on erinevad - kvalitatiivsed (reitingu või punktide kujul) ja kvantitatiivsed (aja, raha, tootmismahu, inimeste arvu jne kujul).

Näited KPI-dest

KPI töötaja jaoks tehniline abi. Selle profiili spetsialist peaks nõustama neid, kes on tõelised ostjad, ja aitama potentsiaalseid kliente. KPI-de kogum on sel juhul väike. Töötaja tööd hinnatakse selle järgi, kui hästi ta viib läbi konsultatsioone, millises koguses, kas kliendid on teenusega rahul.

Müügijuhi peamised tulemusnäitajad. Uute ostjate arv ei tohi olla alla teatud piiri, müügimaht ei tohi olla väiksem kui kehtestatud piirmäär, keskmise lepingu suurus kliendi kohta jääb märgitud piiridesse, omandiõigus inglise keelühel või teisel tasandil.

KPI süsteem koosneb mitmest näitajast, kuid universaalsed on järgmised:

Protsess, mis näitab, millise tulemuse protsess on toonud, kuidas töödeldakse tarbijate taotlusi, kuidas luuakse ja tuuakse turukeskkonda uusi tooteid.
Klient: kui rahul on kliendid, kuidas on suhtlemine müügiturgudega, kui palju ostjaid meelitati.
Finants võimaldab teil hinnata ettevõtte välist majanduslikku olukorda. Siin me räägime kasumlikkuse taseme, käibe kohta, turuväärtus tooted, rahavoog.
Arengukriteeriumid näitavad, kui dünaamiliselt ettevõte areneb. See on spetsialistide tootlikkuse aste, personali voolavuse tase, kulu töötaja kohta, töötajate motivatsioon.
Näitajad väliskeskkond: kuidas hind kõigub, milline on konkurentsi tase, mis hinnapoliitika Turul. Neid näitajaid tuleks KPI-de loomisel kindlasti arvesse võtta.

Kuidas arvutada KPI-d

1. etapp. Kolme põhinäitaja valik tõhus toimimine spetsialist:

saidile meelitatud kasutajate arv;
olemasolevate klientide kordustellimuste arv;
soovituste arv ja positiivne tagasiside mis ilmusid pärast kauba ostmist või teenuse tellimist kaubandusorganisatsiooni veebisaidil ja sotsiaalvõrgustikes.

2. etapp. Iga indikaatori kaalu määramine. Kaal kogusummas on võrdne 1-ga. Samas kuulub kõige suurem osa prioriteetsuse näitajale. Tulemusena:

uute klientide arvuks on antud 0,5;
kordustellimuste arv - 0,25;
arvustused - 0,25.

3. etapp. Viimase kuue kuu statistiliste andmete analüüs iga KPI kohta ja plaani väljatöötamine:

4. etapp. KPI arvutamine. Selles tabelis on toodud näide:

KPI arvutamise valem: KPI indeks = KPI kaal * fakt / eesmärk

Sel juhul on eesmärgiks turundaja planeeritud näitaja. Fakt on tegelik tulemus.

Selgub, et spetsialist pole oma eesmärke lõpuni saavutanud. Üldise 113,7% määra põhjal võib aga kindlalt väita, et tegelik tulemus on päris hea.

5. etapp. Palgaarvestuse ettevalmistamine.

Kokku on turundajale võlgu 800 dollarit, millest 560 dollarit on fikseeritud ja 240 dollarit muutuv. Spetsialisti täispalka makstakse 1 (või 100%) indeksi eest. Seega näitab näitaja 113,7% plaani ületäitmist, mis tähendab, et turundajale määratakse töötasu koos lisapreemiaga.

Tulemus:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Kui KPI indeks on alla 99%, siis boonuste summat vähendatakse.

Selline tabel võimaldab näha turundaja töös probleeme, raskusi, millega ta toime ei tule. Ilmselt ei piisa häid tulemusi tegevuse võib põhjustada vale strateegia klientide lojaalsuse taseme tõstmiseks. Siiski on võimalik, et esialgu koostati plaan ise kirjaoskamatult. Igal juhul tuleb olukorda kontrollida. Kui edaspidi asjad ei parane, siis mõelge tulemusnäitajate nõuded uuesti läbi.

Kui jääte sellisest poliitikast kinni, saate teada, millised KPI-d on tootmise, müügi jne protsessis. Saate paremini aru, kuidas peaks olema näitajate arvutamine ja nende rakendamise protsess.

Arvutust saab muuta, võttes arvesse kavandatud tulemusi, täiendades seda uute väärtustega: lahendatud ja lahendamata ülesannete arvu indikaator, karistuste süsteem plaani põhipunktide halva täitmise eest.

Nii et alla 70% plaani täitmise eest ei pruugi töötaja preemiat üldse saada.

Müügiplaani täitnud spetsialisti palga lisatasu osa arvestamiseks on ka järgmine skeem:

KPI juurutamine ettevõttes

Ettevõttes loodud KPI süsteemi juurutamise protsessi eest saavad vastutada nii töötajad kui ka kolmandatest osapooltest konsultandid. Samas tuleks arvestada ettevõtte eripäraga, sellega, kuidas äriprotsessid selles kulgevad, milliseid eesmärke ja eesmärke ettevõte endale seab. On vaja, et reatöötajad oleksid teadlikud, kuidas muutub palgasüsteem. Rääkige töötajatele, et peamine näitaja on nende tõhususe tase. KPI süsteemi juurutamisel tuleks spetsialiste koolitada. Personal peab mõistma, et muutused on kasulikud peamiselt neile. Süsteemi juurutamine hõlmab spetsiaalse dokumentatsiooni väljatöötamist: töölepingud, personali komplekteerimine, kollektiivleping ja muud töötajate tegevuse eest tasumisega seotud paberid.

Enne KPI-süsteemi kasutuselevõttu testige seda pilootprojekt. Võtke 1-2 osakonda ja töötage nendes pilootrežiimis välja uued protsessid ja palgakujundus. Tasu püsi- ja preemiakomponentide suhet on võimalik reaalajas reguleerida, võttes arvesse sihtnäitajaid konkreetsete personaligruppide kohta.

Millal uus tellimus on ettevõttes testitud ja täielikult kohandatud, saate seda teistele osakondadele tutvustada. Pidage meeles, et parem on mitte rakendada KPI-süsteemi ilma testimiseta. Pilootprojekti raames on võimalik selgelt aru saada, milliseid raskusi süsteem personalile tekitab, võimalikest puudustest teada saada ja need kiiresti kõrvaldada. Kõik ettevõtte töötajad peavad töötama ühise eesmärgi nimel. Vastasel juhul kogevad töötajad ainult ebamugavust ning kõik tegevused ja püüdlused on asjatud.

KPI-de juurutamise käigus ettevõttes veenduge, et vajadusel saaks näitajaid korrigeerida. Tänu pidevale indikaatorite jälgimisele on võimalik muutustega õigeaegselt kohaneda turukeskkond ja muuta tööstrateegiat. Lisaks on igal aastal vaja preemiate moodustamise mudelit täiustada, see tähendab optimeerida. Optimeerimise osana muudetakse hinnatud näitajad muudeks, mis on teatud töötajate ja osakondade jaoks asjakohasemad.

Milliseid KPI-sid haldurile määrata

KPI personal ja juhtkond peaksid olema seotud ettevõtte peamiste eesmärkidega. Peate täpselt teadma, mida soovite teatud aja möödudes saavutada. Saate püüda konkurentidest ette jõuda ja saada oma valdkonnas liidriks. Teine võimalus - ettevõtte juht soovib äri maha müüa soodne hind. Esimesel juhul on KPI kliendibaasi ja müügimahtude suurenemine, teisel juhul ettevõtte kapitali suurendamine ja maksimaalse müügiväärtuse saavutamine.

Peamine eesmärk sisse ebaõnnestumata see on vaja üles kirjutada ja vormistada ning seejärel alaeesmärkideks jagada. Kui spetsialistid täidavad edukalt alaeesmärke, lähenevad nad ettevõtte põhiülesande lahendamisele.

Kui see on umbes suur organisatsioon või valdusfirma, nõutakse direktori KPI-d iga allüksuse ja filiaali kohta. Kui suurettevõtte omanik plaanib võrrelda üksteisest geograafiliselt kaugel asuvate peadirektorite tulemusnäitajaid, on vaja arendada ühtne süsteem hinnangud. Samas tuleb meeles pidada, et neid KPI-sid, mida on lihtne saavutada suurtes piirkondades, ei ole alati lihtne saavutada väikestes. Sellega seoses saab süsteemi sõnastada ligikaudu samamoodi, kuid indikaatorite arvud peaksid eri piirkondade juhtidel olema erinevad.

Püüa KPI-de koostamisel seada näitajaid optimaalses mahus, et töötaja saaks hõlpsasti töösooritust jälgida. Parem on, kui KPI-d on viis. Rohkemate indikaatorite paigaldamisel ei pruugi direktor pöörata tähelepanu põhilistele ja keskenduda väiksematele.

Juhtimise KPI süsteemi loomisel on optimaalne üldiste ja isiklike näitajate kombinatsioon. Üldnäitajaid nimetatakse spetsialistile alluva osakonna tegevuse tulemusteks. Üldnäitajate põhjal saab selgeks, kuidas meeskond töötab, kui suur on juhi huvi ülesannete lahendamise vastu. Isiklikke näitajaid nimetatakse individuaalselt saavutatud eesmärkideks ja tegevuste tulemusteks.

Kui KPI süsteem on hästi loodud, näitavad suhtarvud, kuidas iga juht töötab ja see teave on ettevõttele kasulik.

KPI on tulemusnäitaja, mis võimaldab objektiivselt hinnata tehtud toimingute tõhusust. See süsteem kasutatakse erinevate näitajate (kogu ettevõtte tegevus, üksikud struktuurid, konkreetsed spetsialistid) hindamiseks. See ei täida mitte ainult juhtimisfunktsioone, vaid stimuleerib ka töötegevust. Tihti on palgasüsteem üles ehitatud KPI alusel. See on palga muutuva osa moodustamise meetod.

KPI peamised jõudlusnäitajad: näited Excelis

Stimuleeriv tegur KPI motivatsioonisüsteemis on rahaline tasu. Selle saab kätte töötaja, kes täitis talle määratud ülesande. Boonuse / lisatasu suurus sõltub konkreetse töötaja töötulemustest aruandlusperiood. Töötasu suurus võib olla fikseeritud või väljendatud protsendina palgast.

Peamised tulemusnäitajad ja nende kaalu määrab iga ettevõte eraldi. Andmed sõltuvad ettevõtte ülesannetest. Näiteks:

Eesmärk on pakkuda toote müügiplaani summas 500 000 rubla kuus. Põhinäitaja on müügiplaan. Mõõtmissüsteem: tegelik müügisumma / planeeritud müügisumma.
Eesmärk on suurendada perioodi saadetise mahtu 20%. Põhinäitaja on keskmine saadetise summa. Mõõtesüsteem: tegelik keskmine saadetis / planeeritud keskmine saadetis.
Eesmärk on suurendada klientide arvu teatud piirkonnas 15%. Põhinäitaja on klientide arv ettevõtte andmebaasis. Mõõtesüsteem: tegelik klientide arv / planeeritud klientide arv.

Ettevõte määrab ka koefitsiendi (kaalud) hajumise iseseisvalt. Näiteks:

Plaani elluviimine alla 80% on vastuvõetamatu.
Planeeringu täitmine 100% - koefitsient 0,45.
Plaani täitmine 100-115% - koefitsient 0,005 iga 5% kohta.
Vigu pole - koefitsient 0,15.
Aruandeperioodil märkusi ei olnud - koefitsient 0,15.

See on ainult võimalik variant motivatsioonikoefitsientide määramine.

KPI mõõtmise võtmepunkt on tegeliku ja kavandatava näitaja suhe. Peaaegu alati koosneb töötaja palk palgast (püsiosa) ja lisatasust (muutuv/muutuv osa). Motivatsioonifaktor mõjutab muutuja kujunemist.

Oletame, et püsi- ja muutuvosa suhe palgas on 50 × 50. Peamised tulemusnäitajad ja nende kaal:

Aktsepteerime järgmisi koefitsientide väärtusi (sama näitaja 1 ja indikaatori 2 puhul):

KPI tabel Excelis:

Selgitused:

See on Exceli KPI tabeli näidis. Iga ettevõte teeb oma (võttes arvesse töö iseärasusi ja preemiasüsteemi).

KPI maatriks ja näide Excelis

Töötajate hindamiseks peamiste tulemusnäitajate alusel koostatakse maatriks ehk eesmärkide kokkulepe. Üldine vorm näeb välja selline:

Põhinäitajad on kriteeriumid, mille alusel personali tööd hinnatakse. Need on iga positsiooni jaoks erinevad.
Kaalud on numbrid vahemikus 0 kuni 1, kogu summa mis võrdub 1. Peegeldage iga võtmenäitaja prioriteete, võttes arvesse ettevõtte eesmärke.
Alus - indikaatori lubatud minimaalne väärtus. Baasjoonest allpool – tulemust pole.
Norm on planeeritud tase. Mida peab töötaja tegema. Allpool - töötaja ei tulnud oma tööülesannetega toime.
Eesmärk on väärtus, mille poole püüelda. Üle normi, mis võimaldab tulemusi parandada.
Fakt – töö tegelikud tulemused.
KPI indeks näitab tulemuse taset normi suhtes.

KPI arvutamise valem:

KPI indeks = ((fakt – alus) / (norm – baas)) * 100%.

Näide büroojuhi maatriksi täitmisest:

Toimivussuhe on indeksite ja kaalude korrutiste summa. Töötajate tulemuslikkuse hindamine kuvatakse visuaalselt tingimusvormingu abil.

KPI-põhised töötajad koguvad Venemaal üha enam populaarsust. Selliste mehhanismide peamised eelised seisnevad ettevõtete tegevuse ratsionaalses kajastamises.

KPI: mis see on

KPI (KPIs) on ingliskeelne lühend sõnadest "peamised tulemusnäitajad", vene keeles nimetatakse seda KPI-deks - peamised tulemusnäitajad (mõnikord parameetrid). Kuid algses võõrkõlanduses kasutatakse seda normina. KPI on süsteem, mis võimaldab hinnata ettevõtte töötajate sooritust eesmärkide (strateegiliste ja taktikaliste) saavutamiseks.

"Võtmenäitajad" võimaldavad ettevõttel analüüsida oma struktuuri kvaliteeti, potentsiaali probleemide lahendamisel. KPI alusel moodustub ka kõige olulisema teguri süsteem: kui sihtimise märke pole, siis pole ka “põhinäitajate” puhul midagi peale hakata. ja KPI on seega kaks omavahel seotud nähtust. Esimene hõlmab ennekõike töötulemuste prognoosimist, aga ka nende tulemuste saavutamise kavandamist.

Kes KPI välja mõtles?

Ajalugu sellele küsimusele ühemõttelist vastust ei anna, küll aga saab jälgida, kuidas maailma juhtkond jõudis KPI-de mõistmiseni, mis see on ja miks see kasulik on. 19. sajandi lõpus ja 20. sajandi alguses tegi sotsioloog Max Weber kindlaks, et töötajate töö hindamiseks on kaks võimalust: nn sultaanlik ja meritokraatlik. Esimese kohaselt hindas ülemus (“sultan”) omal äranägemisel, kui hästi inimene oma ülesannetega toime tuleb. Ratsionaalne põhimõte mängib siin teisejärgulist rolli, peamine on puhtalt emotsionaalne ettekujutus alluva tööst.

Meritokraatlik meetod on see, kui töötulemusi hinnatakse tegelike saavutuste järgi, kaasates objektiivseid mõõtmismehhanisme. Seda lähenemist kohandasid lääneriikide juhtimisteoreetikud ja see kristalliseerus järk-järgult KPI-süsteemiks. Olulist rolli personali töö tulemuslikkuse ratsionaalse hindamise süstematiseerimisel mängisid Peter Druckeri tööd, kes arvatakse muutnud juhtimise teaduslikuks distsipliiniks. Teadlase kontseptsioonid ütlevad otseselt, et eesmärgid on olemas, kuid nende saavutamise määra hinnatakse põhiliste tulemusnäitajate kaudu.

KPI-de eelised

Kodu positiivne pool KPI süsteemid - läbipaistva mehhanismi olemasolu kõigi ettevõtte töötajate jaoks ettevõtte kui terviku töö ja töö hindamiseks. See võimaldab ametiasutustel hinnata reaalajas kõigi alluvate struktuuride tegevust, ennustada ülesannete lahendamist ja eesmärkide saavutamist. Järgmine KPI pluss on see, et juhtkonna käsutuses on tööriist alluvate töö korrigeerimiseks, kui praegused tulemused jäävad planeeritust maha.

Kui näiteks esimese poolaasta tulemuslikkuse mõõtmisel selgub, et töötulemused ei ole piisavalt kõrged, siis toimuvad töötoad, et selgitada välja põhjused ja julgustada töötajaid järgmise poole aasta pärast paremini töötama. Teine KPI positiivne külg on tagasiside spetsialisti ja juhi vahel. Esimene saab mitte ainult juhiste ja mõnikord näiliselt kallutatud näpunäidete, vaid ka põhjendatud kommentaaride, teine parandab jõudlust, täpsustades alluva tehtud töö vigu ja puudujääke.

KPI-de miinused

KPI-de (jõudlusnäitajate kui selliste) raames tehtud hindamiste tulemusi ei saa päris õigesti tõlgendada ja see on selle süsteemi peamine puudus. Reeglina on sellise probleemi esinemise tõenäosus seda väiksem, mida rohkem tähelepanu pööratakse kriteeriumide kujundamise etapis, kuidas hinnata jõudlusparameetreid. Teine KPI puudus on see, et ettevõtted peavad selle süsteemi rakendamiseks kulutama palju ressursse (tavaliselt arvestatakse aja, tööjõu ja rahaga). Me räägime loomulikult õige väljatöötamise taseme tõhususe põhiparameetrite kallal töötamisest. Võimalik, et on vaja läbi viia ulatuslik töötajate ümberõpe: spetsialistid - eesmärgiga muuta ülesandeid ja seega ka töötingimusi, samal ajal kui juhtkond peab omandama uusi alluvate töö hindamise meetodeid. Ettevõte ei pruugi olla valmis andma meeskonnale lisaaega uute asjade õppimiseks.

KPI rakendamise peensused

Peamine ülesanne KPI-süsteemi juurutamisel (“nullist”) on vältida töötajate negatiivset suhtumist sellesse. Seetõttu peab ettevõtte juhtkond selgelt edastama uuenduste tähenduse ja praktilise kasu igale alluvale, kelle töö tulemuslikkust tuleb hiljem hinnata. Parim meetod siin on mõne personalieksperdi arvates individuaalne esitlus, selgitus konkreetsete ametikohtade spetsialistidele: KPI-d - mis see on ja miks peaks seda süsteemi ettevõttes rakendama.

Efektiivsuse parameetrite tingimusteta korraldusega kehtestamine on viga, kuid vajalik samm on ettevõtte tippametnike pöördumine. Kui näiteks otsene juht teavitab oma osakonnas alluvaid KPI peatsest rakendamisest, siis tuleks seda infot ka kinnitada ja tegevdirektor. Spetsialist peab mõistma, et peamiste tulemusparameetrite süsteem ei ole ülemuse väljamõeldis, vaid kogu ettevõtte strateegilise poliitika element.

KPI rakendamise optimaalne ajastus

Ekspertide seas on levinud arvamus, et KPI näitajaid, kui me räägime süsteemist, tuleks rakendada üheaegselt kõigil ettevõtte juhtimistasanditel - tavaspetsialistidest tippjuhtideni. Selle seisukoha järgi ei saa peamiste tulemusnäitajate rakendamise ajastust ajaliselt pikendada: süsteem hakkab kohe tööle. Ainus küsimus on, kuidas optimaalselt valida selle käivitamise hetk. On seisukoht, et piisab, kui teavitada töötajaid KPI algusest umbes kolm kuud ette. Sellest piisab, et ettevõtte töötajad saaksid uurida oma töö tulemuslikkuse tulevase hindamise spetsiifikat.

Samuti on tees, et mõnda aega saab KPI töötada paralleelselt eelmise maksesüsteemiga. Sõltuvalt ametiasutuste liberalismi astmest saab töötaja valida, millise skeemi järgi talle palka makstakse. Inimest on võimalik täielikult motiveerida uue KPI järgi töötama boonuste ja lisatasude kaudu, mille saamise tingimused on võtmeparameetrites selgelt välja toodud.

KPI süsteemi loomise etapid

Tegelikult eelneb KPI mehhanismide kasutuselevõtule mitu ettevalmistustöö etappi. Esiteks on see periood, mis on seotud ettevõttele seatavate strateegiliste eesmärkide sõnastamisega. Sama tööetapi raames on üldkontseptsioon jagatud taktikalisteks valdkondadeks, mille efektiivsust tahetakse mõõta. Teiseks on see peamiste tulemusnäitajate väljatöötamine, nende olemuse määratlemine. Kolmandaks on see töö süsteemi rakendamisega seotud ametlike volituste jaotamisel, nii et iga vastutav isik esitab sellise küsimuse nagu "KPI-d - mis need on?"

Seega määratakse kõik näitajad ettevõtte konkreetsetele isikutele (osakondadele). Neljandaks võib tekkida vajadus praeguste äriprotsesside kohandamiseks (kui uuendatud strateegia seda nõuab). Viiendaks on areng uus süsteem palgavalemite loomine värskete kriteeriumide järgi. Pärast kõigi ülaltoodud protseduuride lõpetamist saate KPI-süsteemi käivitada.

KPI nõuded

Nagu eespool mainitud, on KPI-d peamised tulemusnäitajad, mis on ettevõtte eesmärkidega lahutamatult seotud. KPI-süsteemi põhinõue on sihtimise arendamise kvaliteet. Eesmärke saab kujundada erinevate põhimõtete järgi, kuid personalikeskkonnas on üks populaarsemaid kontseptsioon SMART. Tähendab "konkreetne" (spetsiifiline), "mõõdetav" (mõõdetav), "saavutav" (saavutatav), "tulemusega seotud" (asjakohane), "ajaline" (ajaliselt piiratud) ja sellest tulenevalt välja töötatud ja kvaliteetsed KPI-d.

Näited eesmärkidest, mis vastavad neile kriteeriumidele: "avatud nii palju (mõõdetav) müügikohad(konkreetne) linnas (asjakohane) esimeses kvartalis (ajaliselt piiratud)”, või “müüa kolme nädalaga nii palju lennupileteid sellisesse ja sellisesse riiki”. Iga eesmärk tuleks jagada ülesanneteks, mis omakorda taandatakse isiklike KPI-de tasemele (töötajate või osakondade jaoks). Mõnede ekspertide sõnul on optimaalne arv 6-8.

KPI automatiseerimine

KPI-de eduka rakendamise üks tegureid on tehnoloogiline infrastruktuur. Kuna peamised jõudlusnäitajad on ratsionaalsete näitajate kogum, saab arvuti nendega väga hästi hakkama. KPI-de haldamiseks on palju tarkvaralahendusi. Selliste distributsioonide võimalused on üsna ulatuslikud. Esiteks on see mugav teabe esitamine (graafikute, analüütika, dokumentatsiooni kujul) KPI-dega seotud protsesside kohta. Mida see annab? Peamiselt andmete tajumise ühtsus, mis vähendab numbrite valesti tõlgendamise tõenäosust. Teiseks tulemusnäitajate kogumine ja arvutamine. Kolmandaks, see on mitmemõõtmeline (väga suurte arvude mahuga) analüüs, mida ilma programmita inimesel on raske teostada. Neljandaks (võrguinfrastruktuuri olemasolul) on see infovahetus üksikute töötajate vahel ja kanalite loomine tagasisidet"boss-alluv".