Kodu » Ideed » Tasakaalustatud tulemuskaart: hindamisvahend või viis strateegia rakendamiseks? BSC (Balanced Scorecard) ja Business Studio Kasutage terviklikult määratlevaid tulemuskaarte.

Tasakaalustatud tulemuskaart: hindamisvahend või viis strateegia rakendamiseks? BSC (Balanced Scorecard) ja Business Studio Kasutage terviklikult määratlevaid tulemuskaarte.

See meetod on eriti oluline finantsanalüüsis majanduslik tegevus ettevõtetele. Fakt on see, et enam-vähem objektiivse hinnangu ettevõtte kohta saab teha ainult teatud näitajate põhjal. Pole juhus, et iga aastaaruanne suur ettevõte algab jaotisega "Peamised näitajad" (ingliskeelses kirjanduses on selle jaotise nimetuses kasutatud terminit "highlights", mida võib tõlkida kui "heledalt valgustatud, väljaulatuv koht"), mis annab peamised finantsnäitajad, mis kõikehõlmavalt iseloomustavad. finantsseisundit ja ettevõtte tulemuslikkust.

Loomulikult toimub indikaatorite valik tavaliselt eesmärgipäraselt (teisisõnu kallutatud), kuigi mõned neist võivad olla universaalsed. Niisiis on ettevõtte edu üheks peamiseks tunnuseks näitaja "tulu (kasum) aktsia kohta", seetõttu on iga suurettevõtte aastaaruandes see näitaja antud dünaamikas. Vastupidi, "tõhususe" mõiste mitmetähendusliku tõlgendamise tõttu saab valida need tulemusnäitajad, mis iseloomustavad antud ettevõtte tegevust kõige soodsamalt.

Kuna ühest näitajast on ettevõttest enamasti võimatu terviklikku pilti saada, olgu see nii hea kui tahes, on soovitatav töötada tulemuskaardiga. Kujutage ette olukorda, kus analüütiku ülesandeks on anda terviklik hindamine majandusüksuse tegevus. Kuna see tegevus on mitmetahuline, tekib paratamatult probleem indikaatorite valikul. See probleem muutub keerulisemaks, kui võtta arvesse muid tegureid: analüüsi eesmärki, olemasolevaid Teabe tugi, tähtaeg, asjakohaste olemasolu või puudumine tehnilisi vahendeid jne. Isegi kui eesmärgi seadmine on üldist laadi, saab hindamise keerukust saavutada ainult siis, kui on võimalik moodustada näitajate süsteem.

Majandusuuringutes kasutatakse laialdaselt mõistet "tulemuskaart". See on analüüsi keerukus, mis hõlmab teatud komplektide, näitajate komplektide kasutamist töös. Analüütik püüab vastavalt enda määratletud kriteeriumidele valida indikaatoreid, moodustab neist süsteemi ja analüüsib seda. Kas mis tahes näitajate kogumit saab pidada süsteemiks? Muidugi ei. Võrreldes üksikute näitajate või mõne nende kogumiga on süsteem kvalitatiivselt uus moodustis ja alati olulisem kui selle üksikute osade summa, kuna lisaks informatsioonile kirjeldatud nähtuse (protsessi, objekti) üksikute aspektide kohta kannab see teatud informatsioon uue kohta, mis ilmneb nende üksikute osapoolte interaktsiooni tulemusena, st teave nähtuse kui terviku arengu kohta.

Detailse näitajate süsteemi ülesehitamine põhineb kahe punkti selgel mõistmisel: mis on süsteem ja millistele põhinõuetele see peab vastama. Mõiste "näitajate süsteem" määratlus on antud teadus- ja õppekirjanduses - näitajate süsteemi all, mis iseloomustab teatud näitajaid. majandusüksus või nähtust, mõistetakse omavahel seotud suuruste kogumina, mis peegeldavad igakülgselt antud subjekti või nähtuse seisundit ja arengut.Selline määratlus on väga üldine. Seetõttu jaoks praktiline kasutamine teaduskirjanduses on välja töötatud rida nõudeid, millele näitajate süsteem peab vastama. Olulisemad neist, millel on metoodiline tähendus, on: a) uuritava subjekti või nähtuse kõigi aspektide süsteemi näitajate vajalik katvus; b) nende näitajate seos; c) kontrollitavus.

Pange tähele, et teine nõue näeb ette eelkõige sisu olemasolu, s.o. süsteemi komponentide sisemine, omavaheline seotus. Seda võib mõista nii: selleks, et tunnuste kogumit süsteemina ära tunda, peab sellel olema mingisugune “korraldusprintsiip”, s.t. midagi ühist, mis ühendab näitajaid. Selle "korraldusliku alguse" loomine on indikaatorite süsteemi ülesehitamise protsessi põhiline samm. Oluline koht tuleks anda ka formaalsete suhete loomisele. Professor V. E. Adamov märkis: "Ükskõik kui palju konkreetseid näitajaid ... mis tahes majandusnähtuse või protsessi kohta me määratleme, jäävad need kogumiks, mitte näitajate süsteemiks, kuni nende vahel on loodud tähenduslikud ja formaalsed suhted" [Statistiline uuring. .., lk. 124].

Kontrollitavuse nõude olulisus, s.o. kontrollitavus. Analüüsi teoreetilistes juhendites võib sageli leida näitajaid, mille arvutusalgoritm ja teabe tugi on ebaselge. Selliste näitajate kognitiivne väärtus on väga küsitav. Pole juhus, et sisse aastaaruanded Lääne ettevõtted eraldavad sageli peamiste näitajate arvutamise algoritme kirjeldava jaotise.

Lisaks kolmele märgitud nõudele tuleb indikaatorsüsteemide ehitamisel juhinduda mitmest põhimõttest. Ei saa öelda, et need oleksid teisejärgulise tähtsusega, kuid praktikas takistavad nende rakendamist mitmed asjaolud.

Loetleme neist põhimõtetest kõige olulisemad.

Näitajate süsteemi puustruktuuri põhimõte.

See eeldab, et kõige sagedamini peaksid süsteemis olema privaatsed ja üldistavad näitajad ning kõige optimaalsem on tagada eranäitajate loogiline kasutuselevõtt üldistavateks. Selline loogika pole midagi põhimõtteliselt uut. Eelkõige võib ettevõtte ressursid kokku võtta kolme rühma - materiaalsed, tööjõulised ja rahalised; pealegi võib seda tüüpi ressursside suhe esiteks sõltuda tegevuse liigist (näiteks ettevõtetes, mis tegutsevad kõrgtehnoloogia, seotud kulude olulisust tööjõuressursse, võib olla suhteliselt väiksem; V finantsettevõtted suur tähtsus finantsilised vahendid jne) ja teiseks tingimusteta kontrollitav. Iga ressursitüübi tõhusust hinnatakse tema enda näitajatega (kapitali tootlikkus, tööviljakus, käive), mis mängivad süsteemi eranäitajate rolli; samas saab neid näitajaid üsna loogiliselt täiendada väikese hulga üldistavate näitajatega, näiteks ressursi tootlikkus. Seda lähenemisviisi kasutatakse finantsanalüüsis laialdaselt.

Nähtavuse põhimõte

Eeldab teatud näitajate komplekti olemasolu, mis on antud ettevõtte jaoks optimaalne. Kvalitatiivse analüüsi tulemusena on vaja üles ehitada süsteem, mis hõlmaks uuritava nähtuse kõiki olulisi aspekte. Samal ajal peaksid süsteemi näitajad üksteist täiendama, mitte dubleerima, olema olulised ja võimalusel üksteisega veidi korrelatsioonis. Viimane tähendab lisaks, et indikaatorite süsteem peab vastama ka aktsepteeritava multikollineaarsuse põhimõttele. Selle põhimõtte mittejärgimine toob kaasa valitud indikaatorite kogumi teabe ülekoormuse, kuna korrelatsiooninäitajad käituvad dünaamikas samamoodi ja seetõttu võib nende samaaegse süsteemi kaasamise kasulikkus olla kaheldav. Loomulikult ei räägi me sellest, et näitajate kogumi moodustamisel on alati vaja arvutada korrelatsioonikoefitsiendid; seda asjaolu tuleks lihtsalt meeles pidada ja võimalusel arvestada.

Absoluutsete ja suhteliste näitajate mõistliku kombinatsiooni põhimõte

See on iga süsteemi peamine eesmärk

indikaatorid seisneb mõningate tunnuste võrdlemises ja analüüsis ajalis-ruumilises kontekstis. Suhtelised väärtused on selleks otstarbeks kõige sobivamad; nende abil on võimalik tuvastada ja hinnata ulatuslike ja intensiivsete tegurite mõju nähtuse kujunemisele, kõrvaldada näitajate ajalis-ruumiline kokkusobimatus, mis on tingitud sellistest põhjustest nagu inflatsioon, mastaabisääst, organisatsioonilised muutused jne. Näiteks kasum, mis on absoluutne näitaja, ei saa alati olla ettevõtete efektiivsuse võrdleva hindamise kriteeriumiks; Teine asi on kasumlikkuse näitajad. Seega on suhteliste ja spetsiifiliste näitajate levimus tingitud asjaolust, et neil on teatud eelised absoluutsete näitajate ees - need võimaldavad võrrelda objekte, mis pole absoluutväärtuses võrreldavad, võimaldavad kõrvaldada teatud üldiste majanduslike tegurite mõju (näiteks , inflatsioon), on ruumis ja ajas stabiilsemad, t .e. iseloomustavad homogeensemaid variatsiooniridu, võimaldavad „parandada“ näitajate statistilisi omadusi (selles mõttes, et need kuuluvad normilähedase jaotusseaduse alla), mis on oluline tegur andmete korrektseks töötlemiseks statistiliste meetodite abil jne.

Konstruktsioonipõhimõtetel ja tüüpidel üksikasjalikult peatumata suhtelised näitajad, märgime ainult, et suhtelist näitajat arvutatakse kõige sagedamini kahe absoluutnäitaja võrdlemisel; on soovitatav kontrollida nende loogilist võrreldavust. Eelkõige, kui üks võrreldavatest näitajatest on hetkeväärtus (intervall), siis teine peaks olema sama. Seega on varade tootlus käibe (müügimahu) ja põhivara väärtuse suhe; kuna käive on definitsiooni järgi intervallnäitaja ning põhivara saab iseloomustada nii intervalli- kui momendinäitajatega, siis on varade tootluse arvutamisel mõistlikum kasutada põhivara keskmist (vastava perioodi) maksumust.

Mitteametlikkuse põhimõte.

See tähendab, et süsteem peaks olema maksimaalse analüütilisuse astmega, pakkuma hindamisvõimet praegune olek ettevõtet ja selle arenguperspektiive ning sobima juhtimisotsuste tegemiseks. Selle põhimõtte järgimine saavutatakse: a) traditsioonilises analüüsis kasutatavate näitajate süsteemi ülekaaluka kaasamisega; b) pakkudes nende arvutamiseks ainulaadselt tõlgendatud algoritme; c) valdav kasutus kui teabebaas raamatupidamis- ja aruandlusandmed.

Kokkuvõtteks märgime, et näitajate süsteemi väljatöötamine konkreetse analüüsi jaoks on alati loominguline.

Kõik majandustegevuse analüüsi objektid kajastuvad plaani, raamatupidamise, aruandluse ja muude teabeallikate näitajate süsteemis.

Indikaatorid on elementaarsed mudelid, mis kirjeldavad teatud protsesside kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid omadusi ettevõtte majandustegevuses. Samas näitab iga näitaja vaid osa tegelikust tegevusest ning ettevõtte kui terviku tegevuse iseloomustamiseks on vaja märkimisväärset hulka näitajaid.

Teatud majandusobjekti või nähtust iseloomustavate näitajate süsteemi all mõistetakse omavahel seotud väärtuste kogumit, mis peegeldab igakülgselt selle objekti või nähtuse seisundit ja arengut.

Olulisemad nõuded, millele indikaatorite süsteem peab vastama, on: uuritava objekti või nähtuse kõigi aspektide süsteemi näitajate vajalik katvus, nende näitajate seos, mõne näitaja loogiline kasutuselevõtt teistest.

Igasugune näitajate süsteem koosneb kahte tüüpi väärtustest: majandusnäitajad (toodangu- ja müügimaht, finantstulemused jne) ja statistilised näitajad (kasvumäärad, koefitsiendid jne).

Ettevõtte tulemuslikkust iseloomustav näitajate süsteem peaks täitma järgmisi põhifunktsioone:

1) kajastama täpselt uuritavate nähtuste ja protsesside objektiivset majanduslikku olemust;

2) võtma arvesse selle tegevusala organisatsioonilisi ja eripärasid, kus ettevõte tegutseb;

3) kajastama täielikult ettevõtte tegevust tervikuna ja arvestama iga struktuuriüksuse iseärasusi;

4) olema usaldusväärne tööriist kompleksne analüüs ettevõtte majandustegevus ja selle juhtimine;

5) olema dünaamiliselt võrreldav ja arvestusandmetega vastavuses, raamatupidamises tagama tagasisidet;

6) toimida vahendina talus asuvate reservide väljaselgitamisel ja ettevõtte edasise arengustrateegia väljatöötamisel.

Kuna analüüsis kasutatakse suurt hulka erineva kvaliteediga näitajaid, siis on vaja need grupeerida ja süstematiseerida. Kõrval peegeldunud nähtuste omadused näitajad jagunevad kvantitatiivseteks ja kvalitatiivseteks. Kvantitatiivseid näitajaid kasutatakse absoluutsete ja suhteliste väärtuste väljendamiseks, mis iseloomustavad ettevõtte erinevaid tegevusvaldkondi ja mida saab väljendada looduslike, tinglikult looduslike ja kuluarvestites. Valmistatud toodete vastavuse hindamiseks kasutatakse kvalitatiivseid näitajaid kehtestatud nõuded(standardid, spetsifikatsioonid, proovid), hindamiseks majanduslik efektiivsus ettevõttes olemasolevate ressursside kasutamine.

Mõnda näitajat kasutatakse kõigi rahvamajanduse sektorite tegevuse analüüsimisel, teisi - ainult teatud sektorites. Selle alusel jagatakse näitajad üldisteks ja spetsiifilisteks. Üldnäitajad hõlmavad toodetud ja müüdud toodete, tööviljakuse, kasumi, maksumuse jne näitajaid. Konkreetsete näitajate näideteks võivad olla põllukultuuride saagikus, kariloomade tootlikkus, kalorisisaldus kivisüsi, turba niiskus jne.

Sünteesiastme järgi jagunevad analüüsis kasutatavad näitajad üldistavateks, eristavateks ja abistavateks ehk kaudseteks.

Üldistavaid näitajaid kasutatakse keerukate majandusnähtuste üldistatud tunnuste jaoks. Eranäitajad kajastavad üksikuid aspekte, uuritavate nähtuste ja protsesside elemente. Näiteks tööviljakuse üldistavateks näitajateks on ühe töötaja keskmine aastane, keskmine päevane, keskmine tunnitoodang. Konkreetsed tööviljakuse näitajad hõlmavad tööaja maksumust teatud tüüpi toodanguühiku tootmiseks või toodangu kogust tööajaühiku kohta. Abistavaid (kaudseid) näitajaid kasutatakse konkreetse analüüsiobjekti täielikumaks iseloomustamiseks. Näiteks tööviljakuse analüüsimisel on selleks kulutatud tööaja hulk tehtud tööühiku kohta, tootmismäär.

Analüütilised näitajad jagunevad absoluutseteks ja suhtelisteks. Absoluutnäitajaid väljendatakse rahalistes ja füüsilistes ühikutes. Suhtelised näitajad näitavad mis tahes kahe absoluutnäitaja suhet ja on määratletud protsentide, koefitsientide või indeksitena.

Absoluutnäitajad jagunevad omakorda looduslikeks ja väärtusteks. Kulunäitajad on praegu ühed levinumad. Olulisemad kulunäitajad on valmistatud ja müüdud toodete mahu näitajad. Samuti väljendatakse rahalises mõttes tootmiskulusid, kasumit jms.

Loomulikke näitajaid kasutatakse ettevõtte planeerimisel ja raamatupidamises ning analüütilises tegevuses. Analüütilises praktikas kasutatakse koos looduslike näitajatega ka nende mitmekesisust - tinglikult looduslikke näitajaid.

Põhjus-tagajärg seoste uurimisel jagunevad näitajad faktoriks ja tulemuseks. Kui üht või teist näitajat peetakse ühe või mitme põhjuse mõju tulemuseks ja see toimib uurimisobjektina, siis seoseid uurides nimetatakse seda efektiivseks.

Näitajaid, mis määravad efektiivse indikaatori käitumise ja toimivad selle väärtuse muutmise põhjustena, nimetatakse faktoriaalseteks.

Moodustusmeetodi järgi eristatakse näitajaid: normatiivsed (kütuse kulumäär, energia, amortisatsioon, hinnad jne); planeeritud (plaani andmed); raamatupidamine (raamatupidamis-, statistilised ja operatiivaruandluse andmed); analüütilised (hindavad), mis arvutatakse analüüsi käigus ettevõtte tulemuste ja efektiivsuse hindamiseks.

Igal eespool käsitletud indikaatoril on oma konkreetne tähendus ja tähendus seire ja analüüsi jaoks. Kui neid näitajaid eraldi vaadelda, selgub, et mõned neist kannatavad teatud piirangu all. Analüüs hõlmab indikaatorite igakülgset ja süstemaatilist kasutamist. Vaid sellel tingimusel on võimalik igakülgselt ja objektiivselt uurida ettevõtte majandustegevust konkreetses piirkonnas ja pealegi ettevõtte tegevust tervikuna.

Ettevõtte tegevuse põhjalik uuring näeb ette näitajate süstematiseerimise.

Kompleksanalüüsi näitajate süsteemis saab eristada järgmisi allsüsteeme, mis on toodud joonisel 3.1.

Iga majandusliku fookusega analüüsi täielikkuse ja terviklikkuse määrab suuresti kasutatud kriteeriumide kogumi kehtivus. Reeglina sisaldab see komplekt kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid hinnanguid ning selle aluseks on tavaliselt arvutatud näitajad, millel on selge tõlgendus ja võimalusel ka mingid juhised (limiidid, standardid, trendid).

Indikaatori määratlus ja näitajate klassifikatsioon.

Indikaatorid on elementaarsed mudelid, mis kirjeldavad teatud majandustegevuse protsesside kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid omadusi. Iga näitaja iseloomustab ainult osa tegelikust tegevusest. Ettevõtte tegevuse täielikuks avalikustamiseks on vaja tohutul hulgal näitajaid.

Majandus- ja finantstegevuse majandusanalüüsi käigus tuleb pidevalt tegeleda näitajate süsteemiga, mis jaguneb teatud kriteeriumide järgi:

a) maksumus ja loomulik - sõltuvalt aluseks olevatest arvestitest;
b) kvantitatiivne ja kvalitatiivne – olenevalt sellest, kumba poolt nähtusi, toiminguid ja protsesse mõõdetakse;
c) mahuline ja spetsiifiline - sõltuvalt üksikute näitajate kasutamisest või nende suhetest.

Kulunäitajad on ühed levinumad. Väärtusnäitajate kasutamine tuleneb kauba tootmise ja kaubaringluse, kauba-raha suhete olemasolust majanduses. Loomulikult väljendatakse hulgi- ja jaemüüki, turustuskulusid ja kasumit rahas. Rahaline (väärtuse) meeter tuleneb majanduslik olemus loetletud kategooriad.

Looduslikke näitajaid kasutatakse organisatsioonide planeerimisel ja raamatupidamises ning analüütilises praktikas kõigis tööstusharudes. Need on eriti vajalikud vara ohutuse, materiaalsete ja tööjõuressursside ratsionaalse kasutamise kontrollimiseks.

Organisatsioonides ei arvestata ja analüüsitakse kaupu mitte ainult väärtuseliselt, vaid ka füüsiliselt (vastavalt kehtestatud nomenklatuurile vastavale sortimendile). Loomulikus mõttes kontrollitakse ka kauba tarnelepingute täitmist tootjate poolt.

Kvantitatiivsed näitajad analüüsis on need, mis väljendavad kvantifitseerimine ja on võimalik saada otsese raamatupidamisega. Kvantitatiivseid näitajaid kasutatakse absoluutsete ja suhteliste väärtuste väljendamiseks, mis iseloomustavad toodete tootmis- ja müügimahtu, selle struktuuri ja muid organisatsioonide töö aspekte. Kvantitatiivseid näitajaid saab väljendada nii maksumuses kui ka looduslikes mõõtühikutes. Seega on kvantitatiivsed näitajad müüdud toodete maht rublades; väljund kilogrammides, meetrites; liitrit jne.

Kvalitatiivsed näitajad määravad uuritavate nähtuste sisemised omadused, märgid ja omadused. Kvalitatiivseid näitajaid kasutatakse toodetud toodete hindamiseks nende vastavuse osas kehtestatud nõuetele (standardid, spetsifikatsioonid, näidised), tööjõu- ja materjalikulude majandusliku efektiivsuse ning finantsinvesteeringute hindamiseks.

Organisatsioonide töö kvaliteeti iseloomustavad näitajad on nüüd omandamas suurt tähtsust. Organisatsiooni tulemuslikkuse näitajad hõlmavad järgmist:

müügirütmi iseloomustavad näitajad;

etteantud kaubastruktuuri müügiplaani elluviimine (arvestades grupisisese sortimenti);

tarbijate nõudluse täielik rahuldamine (rahuldamata nõudluse juhtumeid ei esine);

nõudluse uurimine ja selle prognoosimine (seoses hooajalisuse, tarbijate maitsemuutuste, moemuutuste, tootjate, disaini- ja modelleerimisorganisatsioonide uute toodete pakkumisega);

kauba pidev või valikuline kvaliteedilt vastuvõtmine, mis takistab mittekomplektse, madala kvaliteediga ja ebakvaliteetse kauba müüki (ostjate pretensioonide puudumine müüdud kauba madala kvaliteedi kohta);

sanitaarjärelevalve nõuete täitmine (eriti kaubanduses toiduained) ja jne.

Majandusnähtused ja protsessid sisaldavad tavaliselt nii kvantitatiivseid kui kvalitatiivseid tegureid. Peamine ülesanne on määrata mõlema mõju.

Kaupade toodangu kasv võib toimuda näiteks töötajate arvu suurendamise (kvantitatiivne näitaja) ja tööviljakuse suurendamise (kvalitatiivne näitaja). Turustatava toodangu maht võib suureneda nii toodete arvu toodangu suurenemise kui ka kõrgeima klassi toodete osakaalu suurenemise tõttu neis.

Mahulised näitajad on uuritavate majandusnähtuste ja protsesside esmane peegeldus nende mahu, koostise jms poolest. Hulgi- ja Jaemüügi, käibekapitali, turustuskulud, tulud - kõik need on mahunäitajad.

Majandusnähtusi ja -protsesse väljendatakse tavaliselt absoluutses ja suhtelises väärtuses. Absoluutnäitaja iseloomustab nähtuse kvantitatiivseid mõõtmeid, sõltumata teiste nähtuste suurusest. Suhtelised näitajad peegeldavad uuritava nähtuse ulatuse suhet teiste nähtuste ulatusega või selle nähtuse ulatusega, kuid võetuna erineval ajavahemikul. Suhtelised väärtused on ühe absoluutarvu teisega jagamise jagatis. Kui jagame indikaatori hetkeväärtuse baasiga, saame lihtsa suhte, mida sageli nimetatakse koefitsiendiks ja mis näitab, mitu korda on esimene arv suurem kui teine. Korrutades jagatise 100-ga, saame protsendi.

Konkreetsed näitajad on suhtelised, tuletatud vastavatest mahunäitajatest. Arvestada võib konkreetsete näitajatega: toodang töötaja kohta, inventar käibepäevades, kulude tase müügi rubla kohta jne. Laialdaselt kasutatav majandusarvutustes ja muudes suhtelistes väärtustes, mis iseloomustavad plaani elluviimist, struktuuri, dünaamikat, arengu intensiivsust.

Struktuuriindeks ( erikaal) – näitab suhtelist osakaalu koostisosa kokku.

Absoluutne kasv on erinevus indikaatori järgnevate ja eelmiste väärtuste (ahela) või algväärtuse (baasväärtuse) vahel. Ahel absoluutne tõus iseloomustab näitajate järjepidevat muutust ja põhiline absoluutne suurenemine tekkepõhist muutust. Absoluutne tõus näitab, mitu absoluutset ühikut on antud tase võrreldes muutunud:

a) ahelmeetodi eelmise tasemega;
b) algtasemega põhimeetodiga.

Ahela ja absoluutse baaskasvu vahel on seos – ahela summa annab vastava baasabsoluutkasvu. Kogu järgnevalt kirjeldatud perioodi kohta väljendatakse absoluutset kasvu seeria viimase ja esimese taseme vahena. Absoluutne kasv võib olla nii positiivne kui ka negatiivne ning sellel peavad olema mõõtühikud ja mõõtmed.

Suhtelised näitajad on ka kasvu- ja kasvumäärad, mis iseloomustavad näitaja muutumise dünaamikat.

Kasvutempo on indikaatori järgneva väärtuse suhe eelmisesse (ahela kasvumäärad) või konstant, mida võetakse võrdluse aluseks (põhikasvumäärad):

Ahelmeetod iseloomustab järjestikust muutust, põhimeetod aga tekkepõhist muutust. Ahela ja baaskasvu vahel on seos – ahela kasvumäärade korrutis annab vastava baaskasvumäära. Kasvukiirust saab väljendada suhtarvude või protsentides.

Kasvumäär näitab, mitu protsenti see tase muutub võrreldes:

a) ahelmeetodi seeria eelmise tasemega,
b) seeria põhi-, algtasemega põhimeetodiga.

Kasvutempot väljendatakse tavaliselt protsentides ja see näitab, mitu protsenti on hetketase eelmise (põhi)tasemega võrreldes tõusnud (+) või langenud (-).

Oluline suhteline näitaja on ka koordinatsiooni suhteline väärtus – terviku osade suhe üksteisesse. Näiteks võib tuua organisatsiooni enda ja laenukapitali kohustuste poolel oleva suhte.

Lisaks absoluut- ja suhtelistele väärtustele kasutatakse majandustegevuse analüüsimisel keskmisi väärtusi. Neid kasutatakse homogeensete nähtuste rühma üldistatud tunnuse jaoks kvantitatiivse atribuudiga, see tähendab, et nad iseloomustavad kogu objektide rühma ühe numbriga.

Keskmisi väärtusi tuleks kasutada ainult masside, kvalitatiivselt homogeensete agregaatide uurimisel ja üldistamisel. Kui rikutakse uuritava populatsiooni kvalitatiivset homogeensust, on keskmiste väärtustega opereerimine võimatu, kuna need võivad varjata olulisi puudusi organisatsiooni töös. Seetõttu on keskmiste väärtuste kasutamise kõrval vaja analüüsida ka näitajaid, millest need liidetakse.

Igal ülalpool käsitletud indikaatoril on teatud tähendus ja oma tähtsus seire ja analüüsi jaoks. Näitajaid ei saa eraldi käsitleda, sest need ei anna tegevusest täielikku pilti. Kuid majandusanalüüs hõlmab indikaatorite kompleksset ja süstemaatilist kasutamist. Ainult sellel tingimusel on võimalik igakülgselt ja objektiivselt uurida organisatsiooni majandustegevust konkreetses valdkonnas ja veelgi enam organisatsiooni tööd tervikuna.

2. Näitajate süsteemi ülesehitamise põhimõtted

Indikaatorite valimisel on vaja sõnastada nende kombinatsiooni loogika etteantud kogumiks. Tuleb jälgida, et igaühe roll oleks nähtav ja see ei jäta muljet, et mõni aspekt on jäänud katmata või, vastupidi, ei sobiks vaadeldavasse skeemi. Teisisõnu, tulemuskaardil peaks olema raamistik või plaan, mis selgitab selle koostamise loogikat.

Majandusuuringutes kasutatakse laialdaselt mõistet "tulemuskaart". Analüüsi käigus valitakse tegevuste hindamiseks kriteeriumid, mis taandatakse teatud näitajate süsteemile. Analüüsi keerukus nõuab tervete süsteemide, mitte üksikute näitajate kasutamist.

Olulisemad nõuded, millele indikaatorite süsteem peab vastama, on: uuritava objekti või nähtuse kõigi aspektide süsteemi näitajatega hõlmatuse vajalik täielikkus, nende näitajate seos, mõne näitaja loogiline järgimine teistest.

Lisaks tuleks tulemuskaartide koostamisel järgida järgmisi põhimõtteid:

- näitajate süsteemi puustruktuuri põhimõte. See eeldab erineva lõimumisastmega partikulaarsete ja üldistavate näitajate olemasolu süsteemis ning partikulaarsed ja üldistavad näitajad peavad olema nii loogiliselt kui formaalselt omavahel seotud, s.t. eranäitajate kogum tuleks mõne lihtsa matemaatilise tehte abil taandada (integreerida) üheks või mitmeks üldistavaks näitajaks;
- nähtavuse põhimõte eeldab teatud näitajate kogumi olemasolu, mis on antud ettevõtte jaoks optimaalne ja hõlmab kõiki uuritava nähtuse olulisi aspekte. Samal ajal peaksid süsteemi näitajad üksteist täiendama, mitte dubleerima, olema olulised ja omavahel veidi seotud. Viimane tähendab, et näitajate süsteem peab vastama ka lubatud paralleelsuse põhimõttele;
- absoluutsete ja suhteliste näitajate mõistliku kombinatsiooni põhimõte hõlmab süsteemides koos absoluutväärtustega ka piisavalt suure hulga suhteliste ja spetsiifiliste väärtuste kasutamist;
- näitajate süsteem peaks tagama analüütilise teabe vastavuse ettevõtte hetkeseisule;
- süsteemi näitajad peaksid olema mitteformaalsed, st süsteem peaks olema maksimaalse analüütilisuse astmega ja süsteemi näitajad üheselt arvutatavad.

Näitajate vahel on nelja tüüpi seoseid: loogiline, semantiline, funktsionaalne ja stohhastiline.

Ettevõtte (organisatsiooni) tulemusnäitajate süsteem peaks täitma järgmisi põhifunktsioone:

- kajastab usaldusväärselt objektiivset majanduslikku olemust;
- võtta arvesse valdkonna organisatsioonilisi ja eripärasid;
- kajastama täielikult ettevõtte tegevust tervikuna ja võtma arvesse iga majandustaseme iseärasusi;
- olla usaldusväärne vahend igakülgseks uurimiseks rahaline ja majanduslik ettevõtte tegevus ja juhtimine;
- toimida reservide avamise ja ettevõtte edasise arengustrateegia väljatöötamise vahendina;
- olema dünaamiliselt võrreldav ja arvestusandmetega proportsionaalne, andma raamatupidamises tagasisidet.
3. Näitajate süsteemi väljatöötamise protsesside seos majandusanalüüsi infobaasi kujunemisega

Majandusanalüüsi täisväärtusliku infobaasi loomiseks on oluline uurida informatsiooni analüütilisuse astet, s.o. selle vastavus majandusanalüüsi nõuetele, ülesanded.

Teabe analüütilisust saab iseloomustada selliste näitajate abil nagu:

- Analüüsiks vajaliku teabe katvuse täielikkus või teabe kättesaadavuse määr.
- Sarnaste näitajate korratavus erinevates aruandlusvormides.
- Paindlikkus kui oskus õigeaegselt korrigeerida ja samas piisav vastupanu muutustele. Indikaatorite paindlikkus sõltub esmase ja tuletatud teabe vahekorrast, kuna kõik muutused esmases näitajas toovad kaasa hälbeid tuletisinstrumentides.
- liiasustegur, mis määrab, kuidas informatsioon vastab kaasaegsetele nõuetele ja on aluseks retrospektiivse analüüsi edaspidisele käitumisele;
- Mehhaniseeritud töötlemise valmisoleku aste. See sõltub dokumendi enda olekust, selle valmisoleku astmest - ühtlustamisest, tüpiseerimisest, selles ette nähtud arveldustoimingute keerukusest.
- täitmise ja töötlemise keerukus, kogumise lihtsus;
- vastastikuse kirjavahetuse aste mitmesugused teave (planeeritud, raamatupidamine jne);
- usaldusväärsuse aste (loogiline ja matemaatiline);
– teabe võrreldavus, s.o. võimalus kasutada erinevat tüüpi teavet ilma täiendava töötlemiseta.

On kindlaks tehtud, et järgnev analüüs on suurimal määral varustatud kõrgema analüütilisuse tasemega teabega.

Teades olemasolevat ja saadavat teavet, saate valida õiged analüüsimeetodid ning määrata konkreetse metoodika ja programmi kasutamise asjakohasuse.

Ehk nagu eelmises punktis mainitud, on majandusanalüüsi infobaasi moodustamiseks vaja välja töötada selline näitajate süsteem, mis vastaks täielikult nõuetele, s.o. kataks täpselt neid kriteeriume, mis on meie jaoks kõige olulisemad Sel hetkel. Samuti peaks valitud näitajate süsteem kõige täielikumalt kirjeldama meid huvitavaid organisatsiooni majandustegevuse aspekte, et saadav teave vastaks teabebaasi moodustamise nõuetele. Analüütilise uuringu aluseks oleva teabebaasi koostis, sisu ja kvaliteet määravad selle tõhususe.

4. Tehnilised, majanduslikud, tootmis- ja finantsnäitajad. Ressursikasutuse, kulude ja majandustegevuse tulemuslikkuse efektiivsuse näitajad. Organisatsiooni ulatusliku ja intensiivse arengu näitajad. Näitajad rahaline seisukord organisatsioonid

Iseloomustab ettevõtte majandustegevust teatud süsteem tehniline majandusnäitajad.

Kõik tehnilised ja majanduslikud näitajad on omavahel tihedalt seotud ning igaüks neist iseloomustab ettevõtte või eraldiseisva üksuse tegevuse teatud aspekti.

Peamised tehnilised ja majanduslikud näitajad hõlmavad järgmist:

1. toodete tootmis- ja müügimaht füüsilises ja väärtuses;
2. üldine fond palgad;
3. jooksvad tootmiskulud (kulu) toodanguühiku ja aastatoodangu kohta;
4. bruto- ja puhaskasum;
5. mahaarvamised eelarvesse;
6. tootmise ja toodete tasuvus;
7. tootmise ja toodete konkurentsivõime tase;
8. tooraine, materjalide, seadmete ja ühekordsete kulude vajadust kajastavad näitajad ( kapitaliinvesteeringud või investeering).

Tootmismahtu hinnatakse järgmiste näitajatega:

1. kogutoodang - teatud perioodi (kuu, kvartal, aasta) toodetud toodangu kogumahu rahaline väljendus.
2. turustatav toodang - valmistatud toodete kogumahu rahaline väljendus, välja arvatud pooleliolevate toodangu jääkide, pooltoodete, eritööriistade ja omatoodangu seadmete väärtus.

Tootmisvahendite kasutamise indikaatorid hõlmavad hinnangut hoonete ja rajatiste, masinate, seadmete ja muude töövahendite (OPF), tooraine, materjalide, energiaressursside ja muude tööobjektide (käibekapital) kasutamise kohta.

1. Kasumlikkus - põhivara kasutamise, käibekapitali ja jooksvate tootmiskulude üldnäitaja, s.o. see on ettevõtte kasumlikkus, kasumlikkus, tootmise majandusliku efektiivsuse näitaja, mis peegeldab majandustegevuse tulemusi.

P \u003d bilansikasum / OPF + käibekapital või

P = kasumi saldo. - maksud / OPF + käibekapital.

2. Kapitali tootlikkus - toodang 1 hõõruda. OPF-i keskmine aastane kulu. See näitaja on vajalik põhikapitali kasutamise hindamiseks.

Fo \u003d V / OPF,

V – väljundi maht

3. Kapitali intensiivsus – aasta keskmine kulu OPF 1 hõõrumise kohta. valmistatud tooteid. Seda indikaatorit kasutatakse OPF-i tulevase vajaduse kindlaksmääramiseks.

Fe = OPF / V /

4. Turu- ja kogutoodangu areng töötaja ja töötaja kohta.
5. Tööjõumahukus - tööaja maksumus toodanguühiku või tööühiku valmistamiseks.
6. Masina võimsus - toote tehnoloogilistele tingimustele vastava masinas töötlemise aeg.
7. Kasum on lisaväärtuse teisendatud vorm. See arvutatakse hulgimüügihinna ja omahinna vahena.
8. Ettevõtte hulgimüügihind - kauba hind, millega hüvitatakse jooksvad kulud ja tagatakse kasum.
9. Tootmiskulu - ettevõtte jooksvad kulud toodete tootmiseks ja müügiks, väljendatuna rahas.
10. Nõudlus – majanduslik kategooria, mis on iseloomulik kaubatootmisele ja peegeldab üldist sotsiaalset vajadust erinevate kaupade järele, võttes arvesse ostjate maksevõimet.
11. Pakkumine - kehtestatud või lepingulise hinnaga müüdavate kaupade turul esitletav tootevalik.
12. Toodete konkurentsivõime - tehniliste ja majanduslike näitajate kogum, mis suudab klientide vajadusi tõhusamalt rahuldada kui sarnased tooted
13. Toodangu konkurentsivõime - tootmise tehniliste ja majanduslike võimaluste hindamine, et tagada kooskõla tootja ja ostja huvide vahel.

Tootmisnäitajad rahalises väljenduses hõlmavad müügimahtu, tulusid, müüki, turustatavat ja brutotoodangut, neto- ja tinglikult netotoodangut, standardnetotoodangut, kogu- ja tootmissisest käivet, töötlemiskulu standardkulu.

Üldistav näitaja tootmisprogramm ettevõttele müüakse tooteid (RP) või tulu toodete, tööde, teenuste müügist.

Turustatav toodang (TP) on maksumus valmistooted tulenevad tootmistegevus ettevõtted, teostatud töid ja teenuseid, mis on mõeldud müügiks.

Brutotoodang (VP) iseloomustab kogu ettevõtte teatud aja jooksul (kuu, kvartal, aasta) tehtud töö mahtu. Brutotoodangu koostis hõlmab nii valmis- kui ka lõpetamata tooteid, s.o. pooleliolev töö (WIP).

VP \u003d TP-WIP perioodi alguses + WIP perioodi lõpus.

Müüdud tooted võrdsustatakse turustatavate toodetega, kui laos olevad valmistoodangu saldod perioodi alguses ja lõpus jäid samaks. Laojääkide suurenemisega on müük väiksem kui turustatavatel toodetel; saldode vähenemisega on müügimaht valmistoodete laovarude vähenemise võrra suurem kui turustatavad tooted.

RP \u003d TP + valmistoodete saldod aasta alguses - valmistoodete saldod aasta lõpus.

Netotoode (NP) on ettevõttes vastloodud väärtus. See hõlmab töötasu, mida makstakse palgana ja mida ei maksta, kuid sisaldub kauba maksumuses maksude ja erinevate tasude kujul, samuti kasumit. IN puhas tootmine ei sisalda teistes ettevõtetes loodud ülekantud väärtust (tasu tooraine, materjalide, energia, kütuse, amortisatsiooni eest).

PV = müügimaht – materjalikulud – amortisatsioon

Tinglikult netotoodang (CPP) on vastloodud väärtus, kuid võttes arvesse amortisatsiooni.

PHR = müügimaht – materjalikulud.

Standard-net on osa toote hinnast, sisaldab personali põhi- ja lisapalka koos mahaarvamistega sotsiaalseteks vajadusteks ja tavakasumiks.

Brutokäive on ettevõtte kõigi osakondade kogutoodangu väärtuse summa.

Allpool on loetelu kõige sagedamini kasutatavatest mõõdikutest. Need näitajad on jagatud viide rühma, mis kajastavad ettevõtte finantsseisundi erinevaid aspekte:

Likviidsussuhted

Kapitali struktuuri näitajad (jätkusuutlikkuse suhtarvud)

Kasumlikkuse suhtarvud

Äritegevuse suhtarvud

Investeerimiskriteeriumid

Mõnede näitajate puhul on toodud ka soovitatavad väärtusvahemikud. Sellisteks vahemikeks on võetud ka kõige sagedamini mainitud väärtused. Vene eksperdid. Kuid indikaatorite lubatud väärtused võivad oluliselt erineda mitte ainult erinevate tööstusharude, vaid ka erinevate tööstusharude puhul erinevad ettevõttedühe majandusharu ja tervikliku pildi ettevõtte finantsseisundist saab ainult kogu finantsnäitajate kogumit analüüsides, võttes arvesse tema tegevuse iseärasusi. Seetõttu on indikaatorite antud väärtused puhtalt informatiivsed ja neid ei saa kasutada tegevusjuhisena. Ainus asi, mida võib märgata, on see, et kui indikaatorite väärtused erinevad soovitatutest, siis on soovitav välja selgitada selliste kõrvalekallete põhjus.

1. Likviidsusnäitajad

Ettevõtte võimet tasuda oma lühiajalisi kohustusi nimetatakse likviidsuseks. Ettevõtet loetakse likviidseks, kui ta suudab oma lühiajalisi kohustusi täita käibevara müügiga. Põhivara, kui seda ei soeta edasiseks edasimüügiks, ei saa enamasti olla ettevõtte jooksva võla tagasimaksmise allikaks

1. Jooksev suhe / Praegune likviidsuskordaja

Peegeldab seda, kui suures ulatuses on ettevõtte lühiajalised kohustused kaetud käibevaraga, s.o. iseloomustab ettevõtte vastupanuvõimet turu lühiajalistele kõikumistele.

2. Kiire suhe

Peegeldab, mil määral on võimalik tasuda ettevõtte lühiajalisi kohustusi varadest, mis on kas juba rahalised või võivad lähitulevikus rahaks muutuda. Erinevalt CR-st ei arvesta see näitaja, et reservidest saaks kohustusi tasuda, sest aktsiatel ei ole alati likviidsust ja neid saab rahaks muuta.

3. Raha suhe / Absoluutse likviidsuse suhe

Näitab, millise osaga saab katta lühiajalisi võlakohustusi Raha ja nende ekvivalendid turustatavate väärtpaberite ja hoiuste kujul, s.o. peaaegu täielikult likviidsed varad.

4. Kaitsvate intervallide suhe / Omafinantseeringu periood

Peegeldab päevade arvu, mille jooksul ettevõte on tagatud käibevarades hoitavate vahenditega. See näitaja iseloomustab seda, kuidas on võimalik tagada stabiilset rahastamist. praegused toimingud lühiajaliste müügitõrgete korral.

5. Puhaskäibekapital / Puhaskäibekapital

vahet Käibevara ettevõte ja selle lühiajalised kohustused. Säilitamiseks on vaja puhaskäibekapitali finantsstabiilsus Ettevõte, kuna käibekapitali ületamine lühiajalistest kohustustest tähendab, et ettevõte ei suuda mitte ainult tasuda oma lühiajalisi kohustusi, vaid tal on ka reserve tegevuse laiendamiseks.

Irina Loštšilina

konsultant GC" Kaasaegsed tehnoloogiad juhtimine"

Artiklis käsitletakse tasakaalustatud tulemuskaardi (BSC) koostamise ja rakendamise metoodikat. Artikkel on mõeldud ärianalüütikutele, BSC juurutuskonsultantidele ja IT-spetsialistidele.

Ettevõtte strateegia ülesehitamise vajaduse hindamine

Tänapäeval peavad ettevõtted dünaamilises keskkonnas edu saavutamiseks suutma kiiresti kohaneda muutuvate turutingimustega ning edestama oma konkurente kvaliteedi, teeninduse kiiruse, tootevaliku laiuse ja toodete hinna poolest.

Vaid ettevõtte tegevuse kohta info kiire saamine aitab juhtkonnal õigeaegselt otsuse langetada. Samas peavad ettevõtte operatiivtegevused olema koordineeritud ja suunatud teatud pikaajaliste eesmärkide saavutamisele, vastasel juhul on oht paigale jääda. Selleks peab ettevõte suutma õigesti identifitseerida oma strateegia ja mobiliseerida kõik ressursid oma strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

Õigesti ja selgelt sõnastatud strateegiast võib ettevõtte arengus palju sõltuda. Oluline on mõista, et hästi läbimõeldud strateegia on vaid pool võitu. See tuleb veel edukalt ellu viia.

Kuidas strateegia välja näeb? Erinevate ettevõtete ametlikud esitused strateegia kohta erinevad. Vaatevalikud ulatuvad ühest slaidist viieni märksõnad muljetavaldavale dokumentile, mis on täis erinevaid tabeleid ja pealkirjaga "Pikaajaline planeerimine".

Paljude arvates mängib võtmerolli strateegia sisu ning esitlemise vorm on teisejärguline. Järk-järgult loobuvad juhid sellest vaatenurgast, sest nad mõistavad, et strateegiaid saab edukalt ellu viia ainult siis, kui ettevõtte töötajad neid mõistavad. Kirjeldades strateegiat enam-vähem järjestatud kujul, suurendame selle eduka elluviimise tõenäosust.

Üks vahend strateegia elluviimise protsessi arusaadaval kujul esitamiseks on tasakaalustatud tulemuskaart (Balanced ScoreCard, BSC).

Tasakaalustatud süsteem näitajad on süsteem strateegiline juhtimine ettevõtet oma efektiivsuse mõõtmise ja hindamise alusel optimaalselt valitud näitajate kogumi alusel, mis kajastavad organisatsiooni tegevuse kõiki aspekte, nii rahalisi kui ka mitterahalisi. Süsteemi nimetus peegeldab tasakaalu, mida hoitakse lühi- ja pikaajaliste eesmärkide, finants- ja mitterahaliste näitajate, põhi- ja abiparameetrite, samuti välis- ja sisemised tegurid tegevused.

Praegu ei ole praktikas palju näiteid tasakaalus tulemuskaardi edukast rakendamisest, sest Balanced ScoreCardi rakendamisel tuleb silmitsi seista erinevate probleemidega. Kõige tõsisemad probleemid on enamasti seotud metoodika ebaõige tõlgendamisega või organisatsiooniliste küsimustega. Tasakaalustatud tulemuskaardi väljatöötamise töömahukus ning odavate ja tõhusate tarkvaratoodete puudumine on samuti probleemid, millega tuleb BSC praktilisel rakendamisel silmitsi seista.

Tasakaalustatud tulemuskaardi tõhusus sõltub selle rakendamise kvaliteedist. Tasakaalustatud tulemuskaardi kasutuselevõtt viiakse läbi neljas etapis:

Ettevalmistus BSC ehitamiseks;
BSC ehitamine;
BSC kaskaad;
Strateegia elluviimise jälgimine.

Strateegia rakendamise metoodika rakendamine on tänapäeval pidevalt seotud automatiseerimisega. Balanced ScoreCardi rakendamine näiteks koos Microsoft Excel, või ilma igasuguse teabetoeta, on võimalik ainult BSC juurutamise algfaasis või väikestes organisatsioonides. Kui ettevõtte eesmärk on süsteemi juurutamine tasakaalustatud tulemuskaart mitme struktuurijaotuse jaoks ning neid perioodiliselt viimistleda ja kohandada, siis ilma eeliseid kasutamata infotehnoloogiad mitte piisavalt.

BSC arendajatele on praegu saadaval järgmised tarkvaratooted: ARIS 7.0, Microsofti kontor Business Score Card Manager 2005, äristuudio 2.0.

Vaatleme üksikasjalikumalt tasakaalustatud tulemuskaardi väljatöötamise ja rakendamise metoodikat. Balanced ScoreCardi loomise põhietappide illustreerimiseks kasutame Business Studio 2.0 tarkvaratoodet.

Tasakaalustatud tulemuskaardi loomise ettevalmistamine

BSC ehitamise ettevalmistamise etapis on vaja välja töötada strateegia, määrata väljavaated ja otsustada, milliste organisatsiooniüksuste ja tasemete jaoks tuleks välja töötada tasakaalustatud tulemuskaart.

Oluline on alati meeles pidada, et BSC on olemasolevate strateegiate rakendamise kontseptsioon, mitte põhimõtteliselt uute strateegiate väljatöötamine. Esmalt peate lõpetama strateegia väljatöötamise ja seejärel jätkama tasakaalustatud tulemuskaardi loomist.

Osakondade määramisel, mille jaoks Balanced ScoreCard välja töötatakse, tuleks arvesse võtta järgmist: mida rohkem ettevõtte osakondi on strateegiliselt juhitud ühe BSC abil, seda paremini on võimalik olulisi eesmärke kaskaadeerida (lagundada, üle kanda) ülemisest tasemest madalamatele.

Tasakaalustatud tulemuskaardi väljatöötamise ettevalmistamisel on üheks oluliseks tegevuseks perspektiivide valik.

Iga strateegia väljatöötamise mudel võib väita, et see on täielik, kui see annab vastused küsimustele erinevad valdkonnad ettevõtte tegevus.

Tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamisel ainult rahaliste eesmärkide seadmisest ei piisa, kui pole selge, kuidas need eesmärgid saavutatakse. Samamoodi pole täiesti õige seada eesmärke üksteisest eraldatult. Sel juhul jäävad üksikute eesmärkide vahelised seosed ja nende mõju üksteisele muutumatuks. See tähendab, et tuleb arvesse võtta kõiki olulisi aspekte ettevõtlik tegevus.

Strateegia kujundamisel ja elluviimisel on erinevate perspektiivide arvestamine tunnusjoon tasakaalustatud tulemuskaardi kontseptsioon ja selle võtmeelement. Strateegiliste eesmärkide sõnastamine, indikaatorite valik ja strateegiliste tegevuste väljatöötamine mitmes perspektiivis on mõeldud ettevõtte tegevusele tervikliku ülevaate andmiseks.

Riis. 1. BSC perspektiivid

Ettevõtted, kes formuleerivad oma strateegiat liiga ühekülgselt, ei pruugi kalduda ainult rahanduse poole. On ettevõtteid, kes on liiga kliendikesksed ja unustavad oma rahalistel eesmärkidel. Mõned ettevõtted võivad olla liialt protsessile orienteeritud ega pööra tähelepanu turuaspektidele. Tasakaalustatud tulemuskaardi kasutuselevõtt võimaldab omakorda arvestada mitme vaatenurga võrdselt ja aitab vältida sellist kallutatust.

Robert Kaplan ja David Norton tõestasid seda oma empiirilise uurimistöö põhjal edukad ettevõtted nende BSC-d võtavad arvesse vähemalt nelja vaatenurka (joonis 1):

rahandus;
Kliendid;
Sisemised äriprotsessid;
Haridus ja areng.

Need neli vaatenurka peaksid andma vastused erinevatele küsimustele, nimelt:

Finantsperspektiiv: Millise kuvandi peame endast aktsionäridega looma, et saavutada finantsedu?;
Kliendi vaatenurk: millise minapildi peame oma klientidega looma, et oma tulevikuvisiooni realiseerida?;
"Sisemiste äriprotsesside" perspektiiv: millistes äriprotsessides peame silma paistma, et täita oma aktsionäride ja klientide vajadusi?;
Õppimis- ja arenguperspektiiv: kuidas säilitada võime muutuda ja täiustuda, et realiseerida oma tulevikuvisioon?

Lihtsus ja selgete loogiliste seoste olemasolu BSC vaatenurkade vahel võimaldavad saavutada arusaamise ettevõttes toimuvatest protsessidest kõigi esinejate tasandil.

Tasakaalustatud tulemuskaardi koostamine

Balanced ScoreCardi loomise esimeses etapis töötatakse ühe organisatsiooniüksuse jaoks välja tasakaalustatud tulemuskaart. See võib olla ettevõte kui tervik, üksus või osakond.

Sel juhul viiakse BSC ehitamine läbi järgmiste sammude abil:

Strateegiliste eesmärkide täpsustamine;
Strateegiliste eesmärkide seostamine põhjuslike ahelatega - strateegilise kaardi koostamine;
Näitajate valik ja nende sihtväärtuste määramine;
Strateegiliste meetmete väljatöötamine.

Tasakaalustatud tulemuskaardi strateegiliste eesmärkide täpsustamine

Riis. 2. BSC strateegilised eesmärgid

Üldiselt on eesmärk millegi tulevikus soovitud oleku kirjeldus. Seda seisundit võib väljendada sõnadega: "tarnida kliente meie toodetega lühikese aja jooksul." Sõnastuse saate täpsustada indikaatorite ja nende sihtväärtuste abil: "tarneaeg alla 36 tunni."

Strateegilise juhtimissüsteemi ülesehitamiseks on vaja ettevõtte strateegia lagundada (laotada, struktureerida) konkreetseteks strateegilisteks eesmärkideks, mis kajastavad detailselt erinevaid strateegilisi aspekte. Individuaalseid eesmärke integreerides saab luua nendevahelised põhjus-tagajärg seosed nii, et kogu eesmärkide komplekt peegeldab ettevõtte strateegiat.

Iga strateegiline eesmärk on seotud ühe organisatsiooni arenguperspektiiviga (joonis 2).

Liiga palju strateegilisi eesmärke ei tohiks määratleda kõrgeim tase organisatsioonid. Piisab kuni 25 sihtmärgist. Liiga palju eesmärke tulemuskaardil näitab organisatsiooni suutmatust keskenduda peamisele ning tähendab ka seda, et sõnastatud eesmärgid ei ole strateegilised selle organisatsiooni tasandil, millel tulemuskaarti välja töötatakse. Organisatsioonistruktuuri madalamate tasandite allüksuste näitajate süsteemides tuleks tähelepanu pöörata taktikaliste ja operatiivsete eesmärkide väljatöötamisele.

Tasakaalustatud tulemuskaardi strateegilise kaardi koostamine

Üksikute strateegiliste eesmärkide vaheliste põhjuslike seoste kindlaksmääramine ja dokumenteerimine on üks BSC põhielemente.

Väljakujunenud põhjus-tagajärg seosed peegeldavad sõltuvuste olemasolu individuaalsete eesmärkide vahel. Strateegilised eesmärgid ei ole üksteisest sõltumatud ja isoleeritud, vaid vastupidi, on üksteisega tihedalt seotud ja mõjutavad üksteist. Ühe eesmärgi saavutamine teenib teise saavutamist ja nii edasi kuni organisatsiooni põhieesmärgini. Seosed erinevate eesmärkide vahel on põhjusliku ahela tõttu selgelt nähtavad (joonis 3). Need, mis ei aita kaasa põhieesmärgi realiseerimisele, jäetakse vaatlusest välja.

Põhjuslik ahel on mugav tööriist BSC viimiseks madalamatele organisatsioonitasanditele.

Strateegilist kaarti kasutatakse strateegiliste eesmärkide ja väljavaadete vahelise seose graafiliseks kuvamiseks.

Riis. 3. Strateegiliste eesmärkide põhjuslikud seosed

Strateegiliste eesmärkide saavutamise astme näitajate valik

BSC hinded (kastid joonisel 3) on sihtmõõturid. Indikaatorid (joonis 4) on vahendid strateegilise eesmärgi elluviimise suunas liikumise hindamiseks.

Näitajate kasutamise eesmärk on konkretiseerida strateegiline planeerimine eesmärgisüsteem ja muuta väljatöötatud eesmärgid mõõdetavaks. Näitajaid saab tuvastada ainult siis, kui eesmärgid on selged. Õigete mõõdikute valimine on teisejärguline probleem, sest isegi parimad mõõdikud ei aita ettevõttel edu saavutada, kui eesmärgid on valed. Iga strateegilise eesmärgi puhul ei soovitata kasutada rohkem kui kahte või kolme näitajat.

Ilma eesmärkideta on strateegiliste eesmärkide mõõtmiseks loodud indikaatorid mõttetud. Juhtimisnäitajate sihtväärtuste määramine põhjustab raskusi mitte ainult BSC arendamisel. Konkreetse näitaja sihtväärtuse määramise põhiraskus seisneb realistlikult saavutatava taseme leidmises.

Tasakaalustatud tulemuskaart töötatakse reeglina välja pikaajalisele strateegilise planeerimise perioodile (3-5 aastat) vastavaks perioodiks. Samal ajal määratakse viivitatud indikaatorite jaoks pikaajalised sihtväärtused (näitajad, mis näitavad lõplikud eesmärgid ettevõtte strateegia). Kuna strateegia elluviimine toimub ka jooksval aastal, siis seatakse sihtväärtused ka keskpikaks perioodiks (1 aasta) - juhtivatele näitajatele (näitajad, mis ajas muutuvad lühikese aja jooksul). Seega saavutatakse pika- ja lühiajaliste eesmärkide näitajate süsteemi tasakaal.

Business Studio 2.0 süsteemis on lühiajaliste plaanide sisu üksikasjalikult perioodide kaupa (kvartalid, kuud, nädalad, päevad) ja väljendatud indikaatorite planeeritud väärtustena. Näitajad ja nende sihtväärtused (väärtused, mida plaanitakse saavutada) annavad juhtkonnale õigeaegseid signaale, mis põhinevad asjade tegeliku seisu kõrvalekaldumisel kavandatust, st tegelikke saadud kvantitatiivseid tulemusi võrreldakse kavandatutega.

Seega on indikaator meeter, mis näitab eesmärgi saavutamise astet. Samas on see ka vahend äriprotsessi tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse hindamiseks. Näitajad on mõeldud nii protsesside efektiivsuse kui ka eesmärgi saavutamise taseme hindamiseks.

Riis. 4 BSC indikaatorit

Strateegilised tegevused strateegiliste eesmärkide saavutamiseks

Strateegiliste eesmärkide saavutamine hõlmab asjakohaste strateegiliste meetmete rakendamist. "Strateegilised meetmed" üldine kontseptsioon kõikidele tegevustele, projektidele, programmidele ja algatustele, mis viiakse ellu strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

Ettevõtte projektide jaotus vastavalt tasakaalustatud süsteemi eesmärkidele loob selguse arusaamises, millise panuse see või teine projekt annab strateegiliste eesmärkide saavutamisse. Kui projektid ei aita oluliselt kaasa strateegiliste eesmärkide saavutamisele, tuleks need üle vaadata, et näha, kuidas need aitavad kaasa põhieesmärkide saavutamisele. Kui konkreetne strateegiline meede ei aita kaasa märkimisväärne panus põhieesmärkide saavutamisel on selle elluviimise vajadus äärmiselt kaheldav.

Kaskaadne tasakaalustatud tulemuskaart

Kaskaad toob kaasa strateegilise juhtimise kvaliteedi paranemise organisatsiooniüksustes, mis on seotud tasakaalustatud tulemuskaardi koostamisega, kuna kõrgemate üksuste eesmärke ja strateegilisi tegevusi saab järjestikku üle kanda madalamate organisatsiooniüksuste BSC-sse - see on eesmärkide vertikaalne integreerimine.

Kaskaadmeetodil kehtib ettevõtte Balanced ScoreCardis määratud strateegia kõikidele juhtimistasanditele. Seejärel täpsustatakse strateegilised eesmärgid, mõõdikud, eesmärgid ja parendustegevused ning kohandatakse neid osakondade ja meeskondade lõikes. See tähendab, et ettevõtte tasakaalustatud tulemuskaart peaks olema seotud allüksuste, osakondade ja töötajate individuaalsete tööplaanidega. Tuginedes oma osakonna BSC-le, töötab iga osakond välja oma BSC, mis peab olema kooskõlas ettevõtte BSC-ga. Seejärel koostab iga töötaja osakonnajuhataja osalusel oma individuaalse tööplaani. See plaan keskendub rohkem tegelike tulemuste saavutamisele töökohal, mitte ülesannetele või parendusmeetmetele.

Seega luuakse kaskaadmisel sild hierarhia järjestikuste tasandite vahel, mida mööda ettevõtte strateegia järjestikku laskub.

Strateegia elluviimise jälgimine

Tasakaalustatud tulemuskaardi parandamiseks peavad tippjuhtkond ja vastutajad pidevalt organisatsiooni tulemuslikkust üle vaatama ja hindama.

Strateegilisi eesmärke iseloomustab suur tähtsus ettevõtte jaoks ning seda asjakohasust tuleks hinnata vähemalt kord aastas. Seda tehes on vaja hinnata:

Kas valitud näitajad sobivad väljatöötatud eesmärkide saavutamise taseme hindamiseks?;
Kui lihtne on indikaatorväärtusi arvutada?;
Kas struktuurne alajaotus on saavutanud väljatöötatud näitajate sihtväärtused?;
Kas kõrgemate ühikute näitajate sihtväärtused on saavutatud?;
Millise panuse aitab kõnealune struktuuriüksus kaasa kõrgemate astmete eesmärkide saavutamisele?

Näitajate hindamine on eelkõige selleks, et mõista võimalust arvutada näitaja tegelik väärtus aruandeperioodi andmete põhjal. Lisaks on vaja võrrelda väljatöötatud näitajate väärtuste plaani-fakti kõrvalekallete põhjuste selgitamisega. Sellise analüüsiga kaasneb kas indikaatori sihtväärtuse korrigeerimine või parandusmeetmete väljatöötamine, mille eesmärk on saavutada varem seatud sihtväärtus.

Madalama taseme BSC-d tuleks alati hinnata, et aidata saavutada kõrgema taseme eesmärke.

Lisaks on soovitatav prognoosida indikaatorite sihtväärtusi pikaks ajaks.

Mida saab ettevõte tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamise tulemusel?

Võtame mõned vahetulemused kokku. Mida saab ettevõte strateegia kirjeldamise ja selle järjepideva rakendamise tulemusel Balanced ScoreCard metoodikat kasutades? Esimene ja kõige olulisem on jõupingutuste koondamine ettevõtte jaoks strateegiliselt olulistele valdkondadele. Määratletud peamine eesmärk ettevõte, selle saavutamiseks on välja toodud vahendid (strateegilised eesmärgid), eesmärgid jaotatakse osakondade kaupa. Teine tulemus on vastavalt iga divisjoni strateegiliste eesmärkide olemasolu - see tähendab, et kõik saavad aru, mida tuleb teha. Kolmas tulemus on võimalus selgelt mõista tegevuste tõhusust. Indikaatorite olemasolu iga eesmärgi saavutamiseks selle saavutamiseks võimaldab igal protsessis osalejal mõista oma rolli ettevõtte strateegia elluviimisel. Ja lõpuks, neljas tulemus on strateegia elluviimise protsessi juhtimine ja juhitavus ülalt alla. Ettevõte muutub oma juhtide käes tõhus vahend seatud eesmärgi saavutamine.

Arvuti eelised pliiatsi ja paberi ees

Kõik eelnev on üsna saavutatav ilma automaatikat kasutamata. Veelgi enam, mitmed edukad ettevõtted kasutasid sarnaseid meetodeid 19. sajandi lõpus, mil arvutitehnoloogia polnud veel nii arenenud kui praegu. Teine küsimus on, kas pliiatsi ja paberiga on mugav töötada, kas automatiseerimine suurendab mingil etapil strateegia elluviimise efektiivsust? Muidugi on pliiats ja paber vaid sümbol. Näitajate kogumine ja mõningane töötlemine on vähemalt sama Microsoft Exceli abil üsna teostatav. Eesmärgid võivad aga muutuda, mõne näitaja olulisust pärast ajaproovi hinnatakse üle, tugevat rolli hakkavad mängima mõned elemendid, mida pidasime ebaoluliseks... Juht peab suutma muutustele reageerida ja oma muudatusi teha. planeerige nii kiiresti kui võimalik – ju viib iga vales suunas tehtud samm meid eesmärgist eemale.

Reeglina ei seisne selle strateegia elluviimise metoodika kasutuselevõtu otsustanud ettevõtete peamine probleem mitte see, kuidas automatiseerida eesmärkide ja näitajate puu loomist või strateegiakaardi koostamist, vaid see, kuidas BSC-le automaatselt pidevalt värsket teavet pakkuda. andmed ja hoida neid töökorras. Ilma selleta on operatiivne kontroll strateegia elluviimise üle võimatu. Näiteks saate kasutada mehhanismi indikaatorite väärtuste kogumiseks posti teel, mis on juurutatud tarkvaratoode Business Studio 2.0 (joonis 5). Vahend näitajate väärtuste kogumiseks, mida ei sisalda infosüsteem, on Microsoft Exceli failid, mis jagatakse automaatselt esinejatele ja imporditakse seejärel süsteemi.

Iga indiviidi jaoks, kes vastutab indikaatorite väärtuste süsteemi sisestamise eest, genereeritakse dünaamiline kiri koos juhistega aruandlustabeli täitmiseks. Ärisüsteem Studio 2.0 leiab kõik antud isiku näitajad ja genereerib Microsoft Exceli faili, mis sisaldab tabelit indikaatoritega, mille väärtuste sisestamise eest see isik vastutab. See fail lisatakse kirjale ja seejärel saadetakse need kirjad koos failidega süsteemikataloogis salvestatud isiku elektroonilisele aadressile (e-post).

Riis. 5. Mehhanism indikaatorite väärtuste kogumiseks meililistide abil

Edasi üksikisikud täitke failid indikaatorite tegelike väärtustega ja asetage need failiserveri konkreetsesse kausta või saatke need süsteemiadministraatorile. Süsteem loeb failid automaatselt kaustast ja laadib need üles oma andmebaasi.

Selles etapis indikaatori väärtuste kogumine lõpeb.

Tasakaalustatud tulemuskaarti, nagu iga teist juhtimisvahendit, tuleks ettevõtte arenedes ja väliskeskkonna muutudes kohandada. Keskkond, milles ettevõte tegutseb, on tavaliselt väga dünaamiline, mis toob kaasa strateegiliste eesmärkide korrigeerimise. Ja see omakorda eeldab nende eesmärkide saavutamiseks vajalike näitajate pidevat uuendamist. Enamikul juhtudel seda siiski ei juhtu, mis muudab tasakaalustatud tulemuskaardi parimal juhul mittetoimivaks, kui mitte lausa kahjulikuks.

Kogutud indikaatorite väärtused tuleks sidusrühmadele analüüsimiseks kättesaadavaks teha. Selleks on süsteemis eelseadistatud aruannete komplekt, mida saab vajadusel muuta või täiendada uutega. Üksikute näitajate kavandatud ja tegelikud väärtused esitatakse BSC aruannetes mitme perioodi dünaamikas. Analüüsiperioodi saab kasutaja valida Business Studio 2.0 süsteemiseadetes.

Karm konkurents, milles kaasaegsed ettevõtted elavad ja tegutsevad, tingib vajaduse parandada ettevõtte iga aspekti tõhusust. Juhtimine pole erand. Juht vajab oma tööks tööriistu nagu iga teinegi töötaja. Meie poolt kirjeldatud tehnika ei ole nii keeruline kui tõhus ning selle rakendamiseks vajalike tarkvaratööriistade olemasolu võimaldab seda tööd teha reaalajas.

Iga ettevõte on paljude sidusrühmade tähelepanu all: aktsionärid, juhid, töötajad, võlausaldajad, tarnijad, tarbijad, partnerid. Iga osapool läheneb oma konkreetsetest huvidest lähtuvalt ettevõtte tegevuse hindamise küsimusele omal moel, selgitab välja tema jaoks olulised tegurid ja tegevuse aspektid, mida ta hindama hakkab. Hindamisobjektiks on ettevõtte tegevus, mis on suunatud suhete hoidmisele peamiste huvigruppidega. See lähenemisviis määratleb tasakaalustatud tulemuskaardi sisemise struktuuri…

Tasakaalustatud tulemuskaarti (BSC) käsitletakse eelkõige ettevõtete (organisatsioonide, ettevõtete) tulemuslikkuse hindamise süsteemina. Püüame välja selgitada eeldused, mis viisid selle ilmumiseni.

Esiteks on see muutus ettevõtete varade struktuuris ja nende tegevuse iseloomus. Peamised ressursid, mille pärast tsivilisatsiooni koidikul võideldi, olid maa ja Loodusvarad. Tööstuse arenguga nihkub konkurentsis rõhk põhivara ja kapitali valdkonnale. Üha suuremat rolli mängivad immateriaalne vara litsentside ja patentide näol, personali teadmised ja oskused, kaubamärgid ja kaubamärgid. Erinevalt maast ja naftast, hoonetest, rajatistest ja seadmetest on immateriaalset vara aga raske “katsutada” ja sama raske rahaliselt hinnata. Sellest tulenevalt suureneb mittefinantsinstrumentide osatähtsus ettevõtete tegevuse hindamisel.

Lisaks võib BSC tekke eelduseks pidada vajadust süsteemse lähenemise järele sidusrühmadega suhetes ja ettevõtte tegevuses tervikuna. Selle põhjuseks on muutuste kiiruse kasv väliskeskkonnas: konkurentsikeskkonnas, poliitikas ja majanduses.

Tasakaalustatud tulemuskaardi kaalumine algab mitmete tulemuslikkuse hindamisega seotud probleemidega, nimelt:

milleks hinnata?
mida hinnata?
kuidas hinnata?

Tundub, et vastus esimesele küsimusele on ilmne - nõustuda juhtimisotsus. Siiski pole kõik nii lihtne.

Iga ettevõte on paljude sidusrühmade hoolika tähelepanu objektiks ( sidusrühmad). Siin on nende mittetäielik nimekiri: aktsionärid, juhid, töötajad, võlausaldajad, tarnijad, tarbijad, partnerid. Sel juhul järgib kumbki pool oma konkreetseid huve ( riis. 1).

Riis. 1. Sidusrühmad ja nende huvid

Huvidest lähtuvalt läheneb kumbki osapool ettevõtte tegevuse hindamise küsimusele omamoodi, selgitab välja tegurid ja tegevuse aspektid, mis on tema jaoks olulised ja mida hindama hakkab. See tõstatab järgmise küsimuse: "Mida hinnata?"

Tasakaalustatud tulemuskaart ei ole mõeldud ettevõtte kui terviku hindamiseks, kuigi see võib sisaldada finantsnäitajaid, mis iseloomustavad muuhulgas ettevõtte väärtust (selle väärtust netovara, tulu, kasum jne).

Hindamisobjektiks on ettevõtte tegevus, mis on suunatud suhete hoidmisele peamiste huvigruppidega. See lähenemisviis määrab BSC sisemise struktuuri. Sellega seoses liigume edasi järgmise küsimuse juurde: "Kuidas hinnata?"

Ameerika "ärigurud" Robert Kaplan ( Robert Kaplan) ja David Norton ( David Northon), teevad süsteemi autorid ettepaneku kaaluda ettevõtte tulemuslikkuse hindamise nelja peamist aspekti:

rahandus - edukust hinnatakse aktsionäride huvide rahuldamise seisukohalt;
tarbijasuhted - hinnatakse, kui edukas on ettevõte suhetes tarbijatega;
sisemised äriprotsessid - hinnatakse, kui mõistlikult juhid juhid ettevõttes sisemisi protsesse, kui optimaalselt on need protsessid korraldatud;
innovatsioon ja personal - hinnatakse, kui palju ettevõte hoolib enda arengust ja eelkõige sellise ressursi kui personali arengust.

Hindamisaspektide koosseis on määratud igaühe tegevuse spetsiifikaga konkreetne organisatsioon, ja süsteemi kavandamisel tuleks erilist tähelepanu pöörata kõige sobivamate aspektide valikule. Samas tuleb märkida, et kõiki hindamise aspekte peetakse omavahel seotuks põhjus-tagajärg seoste sidusa loogika kaudu. See loogika võib sõltuvalt ettevõtte suhetest erinevate sidusrühmadega erineda.

Tasakaalustatud tulemuskaardi kirjeldus

Loogika ehitus

Mõelge tasakaalustatud tulemuskaardi sisemisele loogikale. Nagu eelpool mainitud, seostatakse iga hindamise aspekti tegevustega, mis mõjutavad ühe osapoole (aktsionärid, tarbijad, juhid, töötajad) huve. Hindamise konkreetsete aspektide valiku määrab organisatsiooni tegevuse spetsiifika ning see sõltub rakendatavatest strateegiatest ja prioriteetidest. Näiteks "innovatsiooni ja inimeste" aspekt võib hõlmata ka arendus- ja koolitusvaldkondi. IN Tabel 1 tuuakse näiteid võimalike hindamisvaldkondade kohta erinevat tüüpi äri- ja mittetulundusühingute jaoks.

Tabel 1. Ettevõtte tulemuslikkuse hindamise aspektid

Organisatsioon	asjaomased pooled	Hindamise aspektid
Naftafirma	Aktsionärid Tarbijad Juhid Keskkonnaorganisatsioonid Töötajad	Rahandus Tarbijad Äriprotsessid Ökoloogia Personal
Erakond	Sponsorid Valijad Partei liikmed Aparaaditöölised	Rahandus Tarbijad Ideoloogia Personal
Kaubanduslik uurimisorganisatsioon	Aktsionärid Kliendid Juhid Teadustöölised	Rahandus Tarbijad Innovatsioon Personal
Haigla	Kindlustusfirmad terviseministeerium Patsiendid Juhid Arstid ja meditsiinipersonal	Rahandus poliitika Tarbijad Äriprotsessid Personal

Hindamismõõdikute valimine

Igas hindamise aspektis kasutab ettevõte näitajate kogumit, mis kõige paremini iseloomustavad tema edusamme pikaajaliste eesmärkide saavutamisel. Samas on just ettevõtte pikaajalised eesmärgid ja strateegiad need, mis määravad ettevõtte tulemuslikkuse hindamiseks sobivaimate näitajate valiku.

Siinkohal juhin tähelepanu asjaolule, et indikaatori all mõistetakse tegevust mingil moel iseloomustavat märki, omamoodi “sümptomit”, mille järgi saab otsustada toimuva põhjuste üle. Samal ajal määratakse igale näitajale standardväärtus, mida ettevõte sooviks saavutada (müük üle 2 miljoni grivna aastas) või ei sooviks saavutada (tööõnnetuste arv ei ületa viit aastas ). Ettevõte mõõdab oma tegevuse käigus tegelikke väärtusi ja võrdleb neid normatiivväärtustega: tegelik müügimaht on 1,8 miljonit UAH. aastas ja õnnetuste arv on üks. Sellise võrdluse tulemusena otsustab ettevõte oma tegevust muuta (või mitte muuta), määrata uue normatiivsed väärtused näitajad või muutused näitajate koosseisus. IN tabel 2 on toodud iga hindamise aspekti näitajate näited. Näitajate loend on avatud. Konkreetsete näitajate valik ja standardväärtuste kehtestamine sõltub ettevõtte tegevusvaldkonnast ja sõltub selle strateegilistest eesmärkidest, samuti valitud hindamise aspektidest.

Tabel 2. Ettevõtte tulemuslikkuse hindamise indikaatorid

Aspekt	Näitajad
Rahandus	Investeeritud kapitali tasuvus, % Varade tasuvus, % Müügitulu Kasum Kulude summa Muud näitajad
Tarbijad	Tarbijate arv Turuosa, % Tarbijate külastuste arv Tarbija rahulolu indeks, % Muud näitajad
Äriprotsessid	Halduskulude osakaal, % Tootmistsükli aeg Seadmete jõudlus Tööviljakuse kasv, % Muud näitajad
Personal	Personali arenduskulud Õppetundide arv aastas Töötajate rahulolu indeks, % Muud näitajad

Sisemised seosed hindamise aspektide vahel

BSC poolt kasutusele võetud oluline uuendus, mis eristab seda süsteemi teistest organisatsiooni tulemuslikkuse hindamise lähenemisviisidest, on selgete põhjus-tagajärg seoste loomine, mis luuakse nii üksikute näitajate kui ka hindamise kui terviku aspektide vahel. Näiteks ettevõte Halifax* (Halifax) töötas välja nn Z-mudeli, mis võimaldab siduda selle ettevõtte hindamise nelja aspekti ( riis. 2).

Riis. 2. Halifax Z-mudel

Z-mudeli järgi on hindamise aspektide vahel põhjuslik seos, mida saab väljendada järgmise lausega: „Kui oleme valinud pädevad töötajad ja ajame äri õigesti, siis on meie tarbijad rahul ja me laieneme. meie äri." See tähendab, et Halifax peab oma inimesi tõhusate äriprotsesside ülesehitamise alustalaks, mis omakorda on juhitud klientide rahulolust, mis toob kaasa suurepärased finantstulemused.

Sarnaselt hindamise erinevate aspektide vahel loodud seostele luuakse põhjus-tagajärg seoseid ka süsteemi üksikute näitajate vahel. Lisaks luuakse seosed indikaatorite vahel nii igas hindamisvaldkonnas kui ka selles sisalduvate näitajate vahel erinevaid valdkondi. Selle tulemusena saavutatakse nn süsteemi tasakaal. Siiski ei piirdu bilanss ainult näitajate ühtlustamisega.

Eesmärkide, näitajate, ülesannete ja tegude seos

Süsteemi tasakaalu oluliseks teguriks on ettevõtte eesmärkide, näitajate, ülesannete ja tegevuste vaheline seos. Sellise süsteemi ehitamiseks on väga oluline mõista iga nimetatud komponendi eripära ja eesmärki.

Eesmärke BSC kontekstis tuleks mõista kui ettevõtte tulevase olukorra kirjeldust, soovitavalt piisavalt pika aja, näiteks 3-5 aasta pärast. Indikaatorid - need märgid, mille järgi on tulevikus võimalik kindlaks teha, kas eesmärk on saavutatud. Ülesanded määravad kindlaks viisid eesmärkide saavutamiseks, seavad tegevussuunad. Noh, tegelikud tegevused: mida täpselt tuleks teha probleemide lahendamiseks, näitajate standardväärtuste saavutamiseks ja lõpuks eesmärkide saavutamiseks.

Kõik need komponendid moodustavad ühtse põhjuse-tagajärje seoste süsteemi ning hõlmavad nii ettevõtte kõiki tegevusvaldkondi kui ka juhtimishierarhia kõiki tasandeid. Just eesmärkide, näitajate, ülesannete ja tegevuste vertikaalne ja horisontaalne kooskõla muudab ettevõtte strateegia elluviimise juhitavaks protsessiks. Sellega seoses tuleb tähelepanu pöörata asjaolule, et just ettevõtte poolt rakendatavad strateegiad seavad nõuded BSC struktuurile ja sisule.

Tasakaalustatud tulemuskaardi sidumine strateegiaga

Missiooni sõnastamine ja pikaajaliste eesmärkide seadmine

Tasakaalustatud tulemuskaardi koostamine on võimatu ilma selge arusaamata ettevõtte missioonist, nõuetest ja tegevuspiirangutest, mis määravad võimalikud ja võimatud arengusuunad, pikaajaliste eesmärkide ja talle vastuvõetavate strateegiateta.

Missiooni võib pidada nelja komponendi kombinatsiooniks:

eesmärk Miks ettevõte eksisteerib?
strateegia - ettevõtte konkurentsipositsioon ja eristuv kompetents;
väärtused Millesse ettevõte usub?
käitumisstandardid - poliitikad ja käitumismudelid, mis on eristava kompetentsi ja väärtussüsteemi aluseks.

Need komponendid määravad pikaajaliste eesmärkide olemuse, mida ettevõte saab endale seada. Graafiliselt saab missiooni kujutada vahemikuna, kuhu mahuvad nii ettevõtte eesmärgid kui ka nende saavutamise strateegiad ( riis. 3).

Riis. 3. Missiooni poolt ettevõtte strateegiatele seatud piirangud

Pikaajalisteks eesmärkideks võib sõnastada "ettevõtte väärtuse kahekordistamine kolmanda tegevusaasta lõpuks" või "20%-lise osakaalu tagamine Euroopa turul" kodumasinad 5 aasta pärast". Samas on selgelt välja toodud eesmärgi saavutamise tähtaeg ja indikaatori väärtus, mis näitab eesmärgi saavutamist või mittesaavutamist (ettevõtte kahekordne kasv või 20 protsenti turuosa).

Strateegia kujundamine

Ettevõte rakendab oma pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks strateegiaid, olenemata sellest, kas need olid selgelt sõnastatud ja juhtidele ja töötajatele edastatud või tekkisid spontaanselt, väliskeskkonna olude muutumise tõttu. Oluline on, et ettevõte rakendaks ainult neid strateegiaid, mis sobivad missiooniga, rikkumata seejuures oma kuvandi terviklikkust nende huvigruppide silmis, kellega ta hetkel suhteid hoiab ja edaspidi hoida plaanib.

Strateegiad viitavad siin tegevussuunale, mida organisatsioon järgib oma pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks. Toimingud ise valitakse ülesannete põhjal, mis määravad, mida tegelikult tuleks teha.

Seega ilmneb tasakaalustatud süsteem laiendatud kujul, kui iga hindamise aspekt hõlmab nii eesmärke ja näitajaid kui ka ülesandeid ja tegevusi, mida on vaja ettevõtte strateegia elluviimiseks teha.

Siin saate tuua näite põhjus-tagajärg seoste loomisest eesmärkidest näitajate, ülesannete ja tegevusteni. Oletame, et kliendisuhetes on eesmärgiks "kliendilojaalsuse suurendamine" ja näitajaks "korduvmüük 38% tasemel". Sel juhul võib ülesandeks olla “klienditeeninduse kvaliteedi parandamine”, siis tegevus on “klienditeenindusstandardite juurutamine” või “personali koolitamine suhtlemisoskuste arendamiseks”. Kui tegevusi tähelepanelikult vaadata, siis "standardite juurutamist" võib seostada "äriprotsesside" aspektiga ja "koolituse läbiviimist" "personali" aspektiga. See on põhjus-tagajärg seoste ahela ülesehitamine eesmärkide, näitajate ja tegevuste vahel hindamise eri aspektide sees ja vahel, mis võimaldab muuta süsteemi tasakaalustatuks. Olulist rolli mängivad nn strateegilised kaardid - tuvastatud põhjus-tagajärg seoste graafiline tõlgendamine nii näitajate kui ka ettevõtte tegevuste vahel.

Tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamine

Kuidas on SSP rakendamise protsess korraldatud? Esiteks - see individuaalne tegevus ettevõte, millesse peaksid tippjuhid, direktorid ja juhid olema otseselt seotud võtmejaotused ja osakonnad. BSC rakendamisel on mitu peamist etappi:
Konteksti analüüs. Selles etapis analüüsitakse ettevõtte konkurentsikeskkonda ning kujundatakse või vaadatakse üle ettevõtte missioon.
Strateegiline analüüs. Identifitseerimine on pooleli võtmeaspektid hindamine, nende aspektide missiooni täpsustamine, strateegiliste eesmärkide seadmine.
Ettevõtte strateegia kaardid. Allikad määratakse konkurentsieelis ettevõtetele, töötatakse välja näitajate süsteem, selgitatakse välja põhjuslikud seosed, lepitakse kokku pikaajalised ja lühiajalised eesmärgid, koostatakse strateegilised kaardid.
Rajoonide strateegilised kaardid. Etapp on pühendatud strateegiliste kaartide detailistamisele üksuste tasemel. Tegelikult on see 3. etapi kordamine madalamal juhtimistasandil, vastutavate täitjate väljaselgitamine, konkreetsete tegevuseesmärkide ja tegevuse eesmärkide seadmine.
Süsteemi juurutamine. Süsteemi juurutamise tegevuste kavandamine, BSC rakendamise ja toimimise seiresüsteemi ehitamine ning juurutamine ise.

BSC juurutamisel on aga palju takistusi ja lõkse, mis raskendavad, aeglustavad ja tihtipeale muudavad ka võimatuks tasakaalustatud tulemuskaardi juurutamise organisatsioonides.

Lõksud ja takistused

Organisatsiooni ettevalmistamatus rakendamiseks

Valmisolek BSC rakendamiseks koosneb mitmest komponendist. Esiteks on vaja, et organisatsioon seda tõesti vajaks. Väikeettevõttes, kus tippjuhtkond on iga töötajaga isiklikult tuttav ja saab tema tegemisi kontrollida, kus kõik protsessid on ühe pilguga nähtavad, ei pruugi sellist vajadust olla.

Teine tegur, mis määrab ettevõtte valmisoleku juurutamiseks, on selle "küpsus". Ettevõtet, kes on juba kehtestanud regulaarse juhtimise, võib lugeda küpseks juurutamiseks, milles vähemalt vormistatud organisatsiooniline struktuur, Seal on personali komplekteerimine Ja töökirjeldus. Teiseks küpsust positiivselt iseloomustavaks punktiks võib pidada tegevuste planeerimise ja eelarvestamise protseduuride olemasolu. Nende elementide puudumine raskendab süsteemi edukat rakendamist ja muudab selle sageli võimatuks.

Vastupidavus poliitiline süsteem organisatsioonid

Nagu iga organisatsiooniline muutus, mõjutab BSC juurutamine organisatsiooni juhtide ja töötajate elulisi huve. Kontrolli tugevdamist tegevuste üle läbi BSC kasutamise võib tajuda negatiivse motivatsioonitegurina, mis sageli toob kaasa pinge suurenemise meeskonnas, konfliktide tekkimise või süvenemise.

BSC kui tulemusjuhtimise meetod on sageli tihedalt seotud tasu ja motivatsioonisüsteemiga. See muudab süsteemi juurutamise igas ettevõttes poliitiliseks protsessiks, sest see ei too kaasa mitte ainult ettevõtte erinevate osakondade tegevuseks eraldatud ressursside ümberjagamist, vaid mõjutab ka juhtide ja tavatöötajate isiklikku heaolu. Seetõttu tuleb rakendusprotseduurid kavandada, võttes arvesse aega ja vaeva, mis kulub muutustele vastupanu ületamiseks.

Juhtide ja töötajate mentaliteet

Teine takistus süsteemi juurutamisel on ettevõtetes omaks võetud mõtteviis. Esiteks me räägime kõrgemate juhtide, võõrustajate kohta strateegilisi otsuseid, sealhulgas need, kelle huvides süsteemi sageli rakendatakse.

Nagu iga lääne juhtimisvahendit, peetakse BSC-d sageli tarbetuks konglomeraadiks ühtses siseriiklikus juhtimisstruktuuris. Kahtletakse kõrgemate juhtide strateegilise visiooni edasikandmise otstarbekuses madalamatele juhtide ja esinejate tasanditele. Tippjuhtkonna lähedus, elitaarsus ei võimalda väga vertikaalne integratsioon strateegilistest eesmärkidest operatiivsete tegevusteni, mille loomisele on suunatud tasakaalustatud tulemuskaart.

Kokkuvõtteks tahaksin märkida, et BSC-d ei tajuta nüüd mitte niivõrd ettevõtete tulemuslikkuse hindamise süsteemina, kuivõrd strateegiate elluviimise vahendina. Sellega seoses tekib küsimus paljude protsesside vormistamise vajadusest organisatsioonides, mis iseenesest ei saa jätta positiivset mõju kodumaiste ettevõtete senistele tegevustele ja pikaajalisele konkurentsivõimele.