Ettevõtte praeguse potentsiaali efektiivsuse määramine. Arengustrateegia majandusliku efektiivsuse hindamine Kuidas hinnata strateegia tulemuslikkust

Meie arvates oleks mitmete teoreetiliste sätete kehtivusaste kõrgem, kui neid illustreerida praktiliste näidetega. See märkus viitab arengustrateegia kujundamise ja elluviimise protsesside juhtimise mehhanismi toimimise kirjeldusele, samuti piirkonna sise- ja välisturunduse raames läbiviidavate tegevuste koordineerimise protsessile. Tuleb märkida monograafias esitatud üksikute ettepanekute lavastuslikku iseloomu. Seega oleks soovitav täpsustada statistilise aruandluse täiustamise ettepanekut, kajastades piirkonna arengustrateegia elluviimist. Monograafia viimast lõiku, mis on pühendatud arengustrateegia elluviimise tulemuslikkuse hindamisele piirkondades, saaks laiendada analüüsitavate näitajate ringi suurendamisega.

Strateegia rakendamise tõhusus

Strateegia elluviimise tulemuslikkuse hindamist saab läbi viia kolmel tasandil

Strateegia tulemusliku elluviimise tagab ettevõtte kultuur, mis lähtub põhilistest eetikanormidest ja tegevuspõhimõtetest. Need väärtused erinevates ettevõtetes võivad olla erinevad ja sõltuvad suuresti sellest, kelle huvid on ettevõtte kui terviku või selle üksikute liikmete tegevuse aluseks.

Kommertslennunduse divisjoni töö näitel võib eeldada, et partnerlussuhted võivad olla aluseks strateegia efektiivsele elluviimisele. Edu saavutamiseks peate leidma võimaluse töötajatega ühenduse loomiseks erinevad tasemed ja organisatsiooni erinevatest osadest strateegia elluviimise ülesande ümber.

Haldusülesanne on saavutada vastavus selle vahel, mida tehakse ja mida on vaja strateegia tõhusaks elluviimiseks teha. Mida kõrgem on nõuetele vastavus, seda edukamalt strateegiat rakendatakse. Peamine on vastavus strateegia ja organisatsiooniliste võimete, strateegia ja preemiasüsteemi, strateegia ja sisemine süsteem tugi ning organisatsiooni strateegia ja kultuuri vahel (mis väljendub organisatsiooni liikmete jagatud väärtushinnangutes ja tõekspidamistes, ettevõtte lähenemises inimeste juhtimisele ning väljakujunenud käitumisviisides, töötavades ja mõtteviisides). Organisatsiooni töö kooskõlla viimine strateegia tõhusaks elluviimiseks vajaliku stiiliga aitab hoida organisatsiooni koos oma eesmärkide saavutamiseks.

Kuigi põhiline algatus ettevõtte ja ettevõtte strateegia elluviimisel lasub tavaliselt peadirektoril ja kõrgematel ametnikel, peavad need juhid siiski lootma kesk- ja alaastme juhtide aktiivsele toele ja koostööle strateegiliste muutuste käivitamisel funktsionaalsetes valdkondades ja tegevusüksustes ning strateegia tõhusat rakendamist igapäevapraktikas. Kesk- ja madalama taseme juhid ei vastuta mitte ainult selle protsessi algatamise ja kontrollimise eest oma pädevusvaldkonnas, vaid ka seatud eesmärkide saavutamise eest, tehes tihedat koostööd töötajatega võtmetoimingute tõhusaks läbiviimiseks.

Kuulsate Ameerika teadlaste raamat on pühendatud strateegilise juhtimise põhiülesannetele konkurentsikeskkonnas vahel erinevad ettevõtted pidevalt areneval turul. Strateegilist plaani käsitletakse kui erinevate juhtide poolt välja töötatud strateegiate kogumit, vajadust koondada töötajaid ühtseks meeskonnaks strateegia efektiivseks elluviimiseks, antakse meetodid strateegia konkurentsivõime analüüsimiseks.

Need uued arengud ei ole mitte ainult pikaajalised ja põhjapanevad täiendused juhtimisprotsesside teooriale, vaid esindavad ka väärtuslikke uusi metoodikaid, mis võivad parandada strateegia rakendamise tõhusust. Nende kaasamine sellesse raamatusse ajendas meid põhjalikult muutma oma lähenemisviisi strateegia rakendamise hindamisel. Oleme jaganud vaadeldava materjali kolme täispeatükki, välja töötanud uue kontseptuaalse raamistiku ja ka kaasanud uus materjal töötajate motiveerimisest, meeskonna organiseerimisest, organisatsiooni lihtsustamisest ja üleliigsete seoste kaotamisest, põhihüvede saavutamise ja organisatsiooniliste võimete suurendamise viisidest, ümberkorraldamisest, parematest ärijuhtimisprogrammidest, integreeritud tootmisjuhtimisest ja tervislikust (erinevalt ebatervislikust) ettevõttekultuurist. Tulemuseks on värske, terve mõistusega lähenemine strateegia rakendamisele, mis on suurepäraselt kooskõlas nii kirjanduse uusimate teaduslike arengutega kui ka kaasaegse juhtimispraktikaga.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur mängib strateegia elluviimise organisatsioonilises toes väga olulist rolli. Uue organisatsioonilise struktuuri kujundamine (juhtimistegevuste sisu 3. etapis) on eriti oluline, sest olles otseselt seotud ülejäänud nelja etapiga, avaldab see neile tõsist mõju. Projekteerimise käigus on vaja hinnata olemasolev süsteem vertikaalsed ja horisontaalsed lülid organisatsioonis ning määravad kindlaks, millist süsteemi on vaja strateegia kõige tõhusamaks rakendamiseks. Tõhusa organisatsioonistruktuuri loomise lähenemisviisid on väga mitmekesised, kuid neid kõiki saab taandada teatud algoritmile.

Strateegia elluviimise tulemuslikkuse hindamist saab läbi viia kolmel tasandil Üksikute strateegiliste programmide elluviimise tulemuslikkus Püstitatud strateegiliste eesmärkide saavutamise määr Seatud strateegiliste eesmärkide vastavuse määr strateegia eesmärkide huvidele. sidusrühmad.

Strateegia elluviimise tulemuslikkuse hindamine toimub järgmistel tasanditel

Kui otsingu käigus tuvastatakse konkreetsed valikud, ilmub täpsem, vähem rühmitatud teave, mis võib tekitada kahtlust esialgse valiku õigsuses. Seetõttu nõuab strateegia tulemuslik elluviimine tagasisidet.

Strateegia elluviimise tegeliku efektiivsuse hindamist ei vii läbi mitte selle arendajad ja uute toodete tootjad, vaid lõpptarbijad. Strateegia, mis ei taga toodetud toodete konkurentsivõimet, ei too kasumit, vaid kahjumit, mis on võrdne strateegia väljatöötamise ja elluviimise kuludega.

Strateegia efektiivse elluviimise üks olulisemaid küsimusi on stimuleerida vajaliku mahuga, kvaliteetsete ülesannete õigeaegset täitmist, ületamata planeeritud kulusid. Loetletud kriteeriumidest on prioriteediks kvaliteet kui kõige olulisem konkurentsivõime tegur. Huvitavad on E. Demingi soovitused tööjõu stimuleerimise vallas

Lisaks on vaja meeles pidada asjassepuutuvate isikute asjakohast koolitust ja nende arusaamist kontseptsioonist. Arusaamine saavutatakse, fikseerides ettevõtte probleemide nimekirja teema Tasakaalustatud tulemuskaart. Samas võib üheks võimalikuks metoodiliseks sammuks küsida juhtkonnalt, mida nad strateegia efektiivselt elluviimiselt ootavad. Teine lähenemine mõistmisele on ettevõtte positsiooni kindlaksmääramine strateegia edukas rakendamises. Nii saab selgeks edasise tegevuse vajadus ning osalejate ja projektivaldkonda sattunute erinevad arvamused ja hinnangud.

Järgmistes peatükkides käsitletud planeerimine, elluviimine ja kontroll moodustavad täiendavaid võimalusi juhtimistegevuseks infovahetuse parandamise suunas. Uute plaanide, strateegiavariantide, eesmärkide ja kavandatu tulemuslikumaks elluviimiseks vajalike määramiste läbiarutamine ja selgitamine, tööde edenemise kontroll vastavalt ajakavale, aruanded sellise kontrolli tulemuste kohta – need on täiendavad tegevused, mille suhtes kehtivad pea.

Ettevõtte juhtide ja spetsialistide orienteerumine jooksvate kiireloomuliste ülesannete lahendamisele ettevõtte tütarettevõtete finantsseisundi taastamine ettevõtte üleminek efektiivsemale majandustegevuse viisile, mis põhineb rahavoo konsolideerimisel, mis tagab investeeringute rahastamise uutesse kõrgtehnoloogilistesse ettevõtetesse. ettevõtte kasvustrateegia elluviimisega seotud projektid, mis salvestavad olemasolevale tootmisele vajalikku jooksvat ja investeeringute finantseerimist kui ainsa ettevõttena praegu ja lähitulevikus hoida ettevõtte aktsiahinda ja dividende tasemel, mis tagab ettevõtte investeerimisatraktiivsuse.

Järgnev kontseptuaalne väide on monograafia kolmandas osas põhjendatud. See on umbes teoreetilisel eeldusel põhineva regionaalarengu strateegia väljatöötamisest on regionaalarengu strateegia turundamise kontseptsiooni majandustoode, mis sisaldab kogumit teooriaid, üld- ja eriprintsiibid, tehnoloogiad ja turundusvahendid, mida kasutatakse tõhusate mehhanismide väljatöötamiseks piirkonna arengustrateegia kujundamise ja rakendamise protsesside juhtimiseks.

Riigi majandusjulgeoleku strateegia välismajanduslik orienteeritus seisneb rahvusvahelise tööjaotuse eeliste tõhusas elluviimises, riigi arengu jätkusuutlikkuses selle võrdse lõimumise kontekstis maailma majandussuhetesse ning Venemaa kriitilise mõju ärahoidmises. sõltuvus välisriikidest või nende kogukondadest elus. olulised küsimused majanduskoostöö.

Ettevõtte juhtimise funktsioonide tõhus elluviimine, nagu kinnitab jõukate ettevõtete kogemus, on võimalik ainult siis, kui see põhineb ideoloogial, mis on üles ehitatud kõigi ettevõtte moodustavate struktuuride huvide järgimisele. praktiline tööriist ettevõtte ja selle struktuuride huvideks on ettevõtte toote- ja turundusprogrammi (strateegia)1 väljatöötamine.

Kioski probleemi olukorra modelleerimisel on seni lähtutud sellest, et tulusamat toodet saab müüa vaid müüja ja ostja vahetu kontakti kaudu. Müüja potentsiaalsed võimalused peaksid olema suunatud kasumi eesmärgi saavutamisele. Selle vahendiks on argumentide valik konkreetse toote kasuks ja nende esitamise sobivam järjestus. Need müügistrateegia elluviimise meetodid ei nõua lisakulusid. Jutt käib juba tekkinud kulude tõhusamast katmisest. Kasum kasvab nüüd ainult tänu nende toodete müügimahu suurenemisele, mis on kasumlikumad tüki katvuse või minuti katte mahu poolest.

Alates XX sajandi 80ndatest on inimkond liikunud tööstusest infoajastusse. IN infoajastu tehnilise ja intellektuaalse arengu kiirus on järsult kasvanud, infovahetuse kiirus on kordades kasvanud. Need asjaolud nõudsid fondivalitsejatelt adekvaatset tegutsemist kiiresti muutuvas väliskeskkonnas. Et konkreetsele keskkonnamuutusele õigesti ja mis kõige tähtsam, õigeaegselt reageerida, tekkis vajadus seda ette ennustada. Siin tuleb appi strateegiline juhtimine. Korralikult ja põhjalikult välja töötatud arengustrateegia aitab juhtidel ennetada, vältida ja lahendada ettevõttes tekkivaid probleeme. Seevastu mitmete eelduste, ebatäpsuste, intuitsioonide ja seatud eesmärkidega välja töötatud strateegia, mis ei vasta SMART-kontseptsiooni nõuetele, vastupidi, kiirendab ettevõtte surmaprotsessi. Kuid isegi hästi läbimõeldud strateegia võib viia ettevõtte surmani, kui seda ei rakendata õigesti. Strateegia efektiivseks elluviimiseks on vaja ettevõtet muutusteks ette valmistada ning strateegia elluviimist regulaarselt jälgida.

Teine ressursipiirang võib tuleneda ettevõtte enda kompetentsitasemest. Turunduskomplekti strateegia tõhus rakendamine võib kogenematute turundustöötajate jaoks olla üle jõu käiv. Kuna seda probleemi saab piirata või kõrvaldada vaid pikemas või parimal juhul keskpikas perspektiivis, lühema aja jooksul, peab turundusjuhtimine strateegia väljatöötamisel arvestama turundusspetsialistide kompetentsi taset. Valdkond, kus see tõsiasi võib endast teada anda, on paigutus. Ettevõte, kellel puuduvad vajalikud oskused toodete otse müümiseks lõppkasutajatele, võib selle funktsiooni täitmiseks pöörduda vahendajate (turustajate või müügiagentide) poole. Et mõista, kuidas tõhusa turundusmiksi väljatöötamisega kaasnevad võimalused realiseeruvad, vaadake kastis 1.4 Rootsi mööblimüüja IKEA ajalugu.

Transporditöötajad teostavad saadetise ja vastutavad kauba ostjale üleandmise eest. Iga liikumine osakonnast osakonda on seotud järjekordade ja ooteaegadega. Kuigi sellised organisatsioonid kehastavad Adam Smithi tööjaotuse põhimõtet (iga protsessis osaleja vastutab ühe lihtsa toimingu tegemise eest) ja võimaldavad tihedat juhtimiskontrolli (iga protsessis osaleja vastutab juhi ees töö kvaliteedi ja tõhususe eest). operatsiooni), ei kontrolli keegi kogu protsessi ja selle tulemusi11. Tellimuste täpne ja õigeaegne täitmine, hoolimata selle tähtsusest strateegia efektiivseks elluviimiseks, ei kuulu ühegi isiku ega ühe funktsionaalüksuse pädevusse12.

Maailma identifitseerimine ja rakendamine. Tugev pühendumus parimate tavade väljaselgitamisele ja uuendamisele on parimate tavade pidev muutmine – see on lahutamatu töö, millel pole lõppu. osa strateegia tõhusast elluviimisest, eelkõige strateegiliselt oluliste ja kulukate osas

Uuringud näitavad, et mõned ettevõtted saavad TQM-i rakendamisest kasu, teised aga mitte5. Ettevõtted, kes näevad sellistes programmides mitte eesmärki omaette, vaid tööriistu ettevõtte strateegia efektiivsemaks elluviimiseks, võidavad tavaliselt teistest rohkem. Väiksemad tulemused

Nagu juba märgitud, on tasakaalustatud tulemuskaardi koostamisel esmatähtis õigus tuvastada

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru/

ETTEVÕTTE STRATEEGILISE JUHTMISSÜSTEEMI EFEKTIIVSUSKRITEERIUMID

K.S. Nikolajev

Kvaliteet ettevõtte juhtimine mõjutab otseselt pikaajalise jätkusuutliku majanduskasvu põhitegureid. Esiteks, piisav ettevõtte juhtimine, mis eeldab ettevõtte läbipaistvust sidusrühmade jaoks, vähendab rahastamisallikate maksumust ja hõlbustab suhtlemist kapitalituruga. Lisaks mõjutab efektiivne ettevõtte juhtimine otseselt ettevõtte turuväärtust. Seega meie hinnangul organisatsiooniliste mehhanismide kujundamisel või täiustamisel strateegiline juhtimine Ettevõte peab lähtuma sellest, et kogu strateegilise juhtimise süsteem peaks aitama kaasa tema põhieesmärgi saavutamisele, milleks on ettevõtte aktsionäride väärtuse pikaajaline kasv tööstusharu keskmisest kõrgemal kiirusel, säilitades samal ajal mõistliku põhihuvide tasakaalu. ettevõtte sidusrühmad. Samal ajal on selle süsteemi peamised organisatsioonilised elemendid, mis määravad selle tõhususe fundamentaalsete tegurite mõjutamise kaudu, ettevõtte juhtimissüsteem ja strateegiline protsess1.

Ettevõtte juhtimissüsteemi puhul tuleks uurida järgmisi selle tõhususe märke:

¦ vastavus üldised põhimõtted ettevõtte juhtimine;

¦ direktorite nõukogu tegevus;

¦ finantsläbipaistvus ja teabe avalikustamine;

¦ aktsionäride õiguste järgimine.

Tõhusa ettevõttejuhtimise süsteemi olemasolu ei ole aga veel garantii, et tehtud strateegilised otsused viivad ettevõtte efektiivse arenguni. On vaja, et ettevõtte kõrgeimad juhtorganid suhtleksid üksteisega tõhusalt selle strateegilise juhtimise protsessis.

Tuginedes ettevõtete strateegilise juhtimise kontseptsioonide analüüsile ja nende strateegilise juhtimise protsessi korraldamise praktikale Venemaal, võib ettevõtte strateegilise juhtimise protsessi tõhususe kohta eristada järgmisi märke:

¦ volituste ja vastutuse piisav jaotus protsessis osalejate vahel;

osalejate olemasolu strateegiline protsessõigeaegne ja täielik teave ettevõtte väliskeskkonna kohta;

¦ strateegiliste tulemuste mõõtmise süsteemi olemasolu;

¦ tõhus motivatsioon strateegilises protsessis osalejaid ja ettevõtte personali strateegiliste eesmärkide saavutamiseks;

¦ ettevõtliku vaimu olemasolu ja julgustamine ettevõttes;

tõhusa kontrollisüsteemi olemasolu strateegia elluviimise üle ja ettenägematutele asjaoludele reageerimise mehhanismid Piisav volituste ja vastutuse jaotus protsessis osalejate vahel. Strateegilise protsessi tõhus korraldus eeldab selle järjepidevust, adekvaatset vastutuse jaotust protsessis osalejate vahel, kõikidele osalejatele selgete aktsepteerimiskriteeriumide olemasolu. strateegilisi otsuseid, tõhusat suhtlust strateegilises protsessis osalejate vahel. Selle tingimuse täitmiseks on soovitav ettevõttes välja töötada strateegilise juhtimise regulatsioon, mis määrab iga strateegilises protsessis osaleja vastutuse ja seob kõigi ettevõtte juhtorganite tegevused ühtsesse ahelasse.

Strateegilises protsessis osalejatel on õigeaegne ja täielik teave ettevõtte tegevuse väliskeskkonna kohta. Ükski strateegiline juhtimisprotsess ei saa olla efektiivne, kui selle osalejatel pole täielikku, õigeaegset ja piisavat teavet ettevõtte väliskeskkonna kohta. Strateegilise juhtimise protsessi peamine teabe tarnija on turundus. Infosüsteem. Paljud ettevõtted loovad nüüd osakondi strateegiline turundus mis tegelevad strateegiliste otsuste tegemiseks vajaliku informatsiooni kogumise, töötlemise ja analüüsiga. Nende kohustuste hulka kuulub dirigeerimine turuuuring ning konkurentsikeskkonna, tarbijanõudluse pikaajaliste trendide jms uurimine.

Strateegiliste tulemuste mõõtmise süsteemi olemasolu. Tõhus strateegiline juhtimine eeldab mitte ainult õigeaegset ja usaldusväärset teavet ettevõtte tegevuse kohta, vaid ka strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide selgust nii ettevõtte juhtorganite kui ka tavaliste strateegia täitjate jaoks. See tingimus nõuab selget tasakaalustatud süsteem tulemusnäitajad. See tingimus on eriti vajalik ettevõtte siseseisundi efektiivseks analüüsiks, samuti strateegia elluviimiseks, kontrollimiseks ja elluviimise hindamiseks.

Strateegilises protsessis osalejate ja ettevõtte personali tõhus motiveerimine strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Mõnikord jääb isegi edukalt sõnastatud strateegia praktikas ellu viimata ja seda mitte väliskeskkonna ootamatute muutuste tõttu, vaid seetõttu võtmeisikud strateegia elluviimise eest vastutav ei ole piisavalt motiveeritud muudatusi ellu viima. Selle tingimuse rakendamine nõuab mõnikord kompleksset meetmete kogumit, et uurida ettevõtte personali motivatsiooni ja selle juhtimise viise.

Ettevõtliku vaimu olemasolu ja julgustamine ettevõttes. Strateegilise protsessi tulemuslikkuse äärmiselt oluline tingimus on ettevõtliku vaimu olemasolu ettevõttes. See on ettevõttesisese kultuuri praktiliselt vormistamatu tegur, mida on väljastpoolt raske lühikese ajaga juurutada. Ettevõtliku vaimu kujunemine süsteemse töö käigus on aga üsna reaalne. Oluline on, et ettevõtlikkuse arendamine ettevõttes oleks selle juhtimise tingimusteta prioriteet. See mõjutab strateegiliste alternatiivide rikkust ja mitmekesisust, strateegia elluviimise tõhusust. Praegu on paljudes lääneriikides selline a organisatsiooniline mehhanism kui riskikapitaliettevõtted, kes panustavad tõhus kasutamine ettevõtlikkust, et viia ellu kõrge riskiastmega projekte.

Tõhusa kontrollisüsteemi olemasolu strateegia rakendamise üle ja mehhanismid ettenägematutele asjaoludele reageerimiseks. Ettevõtte jaoks on oluline luua mehhanismid strateegia jälgimiseks, regulaarseks ülevaatamiseks ja kohandamiseks. Sellised mehhanismid peaksid võtma arvesse vajadust kaasata direktorite nõukogu strateegia muudatuste heakskiitmisse.

Seega on ettevõtete strateegilise protsessi peamised etapid järgmised:

¦ tegevusalade ja strateegiliste seadistuste määratlemine;

¦ strateegiline analüüs;

¦ strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide seadmine nende saavutamiseks;

¦ strateegia kujundamine seatud eesmärkide saavutamiseks, strateegiline valik, strateegilise plaani elluviimine;

¦ strateegia elluviimise tulemuste hindamine.

Ettevõtte strateegilise juhtimise peamised osalejad on aktsionärid, juhatus ja ettevõtte juhtkond. Teatud mõju strateegilise juhtimise protsessile on teistel huvirühmadel: ettevõtte personalil, tarbijatel, võlausaldajatel ja potentsiaalsetel investoritel, tarnijatel, riigil, sotsiaalsetel ja ühiskondlikel gruppidel.

Ettevõtte strateegilist juhtimist mõjutavad oluliselt juriidilised mehhanismid, normid ja äritavad.

Strateegilise juhtimissüsteemi efektiivsuse peamiseks kriteeriumiks on ettevõtte aktsionäride väärtuse pikaajaline kasv tööstusharu keskmisest kõrgema kiirusega, säilitades samal ajal mõistliku huvide tasakaalu äritegevuse peamiste sidusrühmadega. Strateegilise juhtimise tõhususe organisatsioonilised võtmetegurid on efektiivne ettevõtte juhtimissüsteem ja tõhus organisatsioon strateegiline protsess.

Kirjandus

ettevõtte juhtimise aktsionäride töötajad

1. Vagin S.G. Innovatsiooni ja tehnoloogia arengu globaalsed suundumused // Vestn. Samar. olek majandust ülikool Samara, 2009. 9. S. 15-20.

Majutatud saidil Allbest.ru

...

Sarnased dokumendid

Teabe kohustusliku avaldamise kord. Analüüs rahaline seisukord Ja majanduslik tegevus CJSC Bank "Nõukogude" Soovitused ettevõtte üldjuhtimise süsteemi täiustamiseks läbipaistvuse ja teabe avalikustamise taseme tõstmise osas.

kursusetöö, lisatud 12.09.2013


üldised omadused inimpotentsiaal organisatsiooni ja selle alusena tootmisprotsess. Strateegilise juhtimise kui ettevõtte pikaajaliste eeliste leidmise ja realiseerimise süsteemi sisu avalikustamine. mehhanism strateegiline planeerimine.

esitlus, lisatud 27.05.2013


Ettevõtte juhtimise probleem. Korporatiivsuhetes osalejad. Ettevõttejuhtimise arengu tunnused aastal Venemaa Föderatsioon. Korporatiivsete ühenduste tüübid. Ettevõtte juhtimise põhimõtted. Ettevõtte üldjuhtimise olemus ja kriteeriumid.

test, lisatud 22.11.2010


Strateegilise juhtimissüsteemi analüüsi metoodika, selle tipptasemel ja arengusuundi. Strateegilise juhtimise tulemuslikku arengut soodustavad tegurid. Organisatsiooniprojekt strateegilise juhtimise parandamiseks.

lõputöö, lisatud 23.01.2011


Juhtimisteooria ja strateegiline juhtimine: strateegilise juhtimise "pehmed" tegurid. Nõuded juhtidele, põhilised käitumisteooriad. Parandusmeetmete algatamine, et parandada rakendustingimusi ja tõsta ettevõtte üldist tulemuslikkust.

test, lisatud 30.01.2014


Strateegilise juhtimise mõiste. Strateegilise juhtimise etapid. Ettevõtte strateegia tegurid. Süsteemi arendus ja projekteerimine strateegiline juhtimine OÜ "Metallist Plus" Ettevõtte arendamine vananenud sõidukite väljavahetamisega.

kursusetöö, lisatud 29.08.2015


Peamised meetodid ettevõtte strateegilise juhtimise sisemise ja välise efektiivsuse hindamiseks. Keskenduge kaupade ja teenuste tootmise kvaliteedi parandamisele Jaapani strateegilise juhtimise süsteemi keskmes. Strateegia väljatöötamise probleemid.

test, lisatud 29.07.2013


Juhtimise põhitüübid. Strateegilise juhtimise allsüsteemid. Strateegilise teabe olulisemad klassid. Ettevõtte keskkonnaseisundit iseloomustavad näitajad strateegilise planeerimise süsteemis. Juhtimise ja õiguse suhe.

kontrolltööd, lisatud 01.09.2011


Strateegilise juhtimise olemus, selle tunnused, eeldused ja evolutsioon. Strateegilise juhtimise mudelid. Võrdlevad omadused strateegiline ja operatiivne juhtimine. Välisfirmade strateegilise juhtimissüsteemi tunnused.

abstraktne, lisatud 11.06.2010


Tootmise ja toodete reklaamimise analüüs ettevõttes, missiooni ja eesmärkide kujundamine. Strateegilise juhtimissüsteemi äriprotsesside struktuur ja dokumendivoog. Strateegilise arengukava väljatöötamine ja selle majandusliku efektiivsuse hindamine.

Üldsätted

Eesmärk

Tulemusnäitajad on mõeldud organisatsiooni tulemuslikkuse kvantifitseerimiseks.

Protsessile orienteeritud lähenemise osana mõõdavad tulemusnäitajad äriprotsesside toimivust. Osana äriprotsesside täiustamise lähenemisviisist mõõdavad jõudlusmõõdikud äriprotsesside tõhususe paranemist pärast kavandatud muudatuste rakendamist.

Kasutusala

Tulemusnäitajate süsteemi rakendatakse erinevatel tasanditel organisatsiooniline struktuur organisatsioonid: strateegilisest juhtimisest üksikute tehnoloogiliste operatsioonideni.

Tulemusnäitajate peamiste kasutusvaldkondade hulgas tuleks esile tõsta järgmist:

• Igapäevane vastuvõtmine juhtimisotsused. Lahenduse koostamisel võimaldavad tulemusnäitajad võrrelda alternatiive.
• Äriprotsesside täiustamise planeerimine. Toimivusmõõdikud võimaldavad näha, kuidas äriprotsessi efektiivsus kavandatud muudatuste rakendamise tulemusena paraneb.
• Väärtust mitteloovate tegevuste tuvastamine ja kõrvaldamine. Tulemusnäitajad võimaldavad äriprotsessides tuvastada toiminguid, mille suhe "efektiivsus - kulud" on ebarahuldav.

Põhimõisted ja määratlused

"Äriprotsessi tõhususe" mõiste on integreeritud. Äriprotsess on äriprotsessis osaleja seisukohast efektiivne, kui see (äriprotsess) rahuldab selle osaleja huve.

Tulemusnäitaja - kvantitatiivne või kvalitatiivne tunnus (mõõt), millega väljendatakse äriprotsessi efektiivsuse astet.

Riis. 50. Äriprotsesside tulemuslikkuse mõõdikud

Äriprotsessis osalejad

Äriprotsessis osalejaid on neli klassi – äriprotsessi toimimise ja selle efektiivsuse mõjutamisega seotud inimesed. Erinevatel osalejatel on äriprotsessis erinevad huvid, nad määratlevad selle tulemusi ja efektiivsust erineval viisil.

Tarbijad

Tarbijad on äriprotsessi käigus toodetud lõpptoodete ja teenuste saajad ja kasutajad. Kasumile orienteeritud organisatsioonides ostavad tarbijad tooteid ja teenuseid ning klientide rahulolu saab mõõta turuosa ja turu läbitavuse järgi. Avalik-õiguslikes organisatsioonides saavad tarbijad tooteid ja teenuseid levitamise teel või tasu eest tariifi alusel.

Tarnijad

Tarnijad pakuvad protsessi sisendina materjale ja andmeid. Tarnijad on huvitatud pikaajalisest partnerlusest, tarnete 100% vastuvõtmisest, suuremast nõudlusest ja kiirest maksmisest.

ülesvoolu publik

Ülesvoolu vaatajaskond on määratletud kui üksus, mis seda ei ole lahutamatu osa protsessi toimimiseks, kuid määratledes protsessi toimimise reeglid, nõuded, tingimused, standardid ja eelarve. Nende huvid seisnevad protsessi vastavuses standarditele, eesmärkidele ja eesmärkidele, samuti riskide ja stabiilsuse minimeerimises.

Ressursi pakkujad

Ressursipakkujad hoiavad protsessi käigus vajalikke ressursse: hooned ja rajatised, seadmed ja masinad, samuti tööjõud.

Äriprotsesside toimivuse mõõdikud

Vastavus

Vastavusnäitajad kinnitavad toodete ja protsesside kvaliteedi vastavust asjakohastele normidele. Need mõõdikud mõõdavad, mil määral toode, teenus või tarne vastab kliendi vajadustele; tagastamiste arv; protseduuride järgimine; testi tulemused; eelarve tõhusus; vastavus juriidilistele ja määrused; ning ohutuse, turvalisuse ja tervisemõjudega seotud omadused.

Standard peaks sisaldama:

a) nõuded ja tingimused;

b) standardi publik;

c) ulatus.

Mõõdikud standarditele vastavuse kohta mõjutavad kõiki nelja organisatsiooni äriprotsessides osalejate kategooriat: tarbijad; kõrgem juhtkond; tooraine tarnijad ja lähteandmed; ressursside pakkujad. Kõige olulisem kategooria on aga tippjuhtkond, as see on peamine standardite allikas.

Eesmärgiks sobiv

Indikaatorid, mis iseloomustavad äriprotsesside vastavust organisatsiooni eesmärkidele, keskenduvad äriprotsessis osalejate koostoimele, samuti sellele, mil määral see interaktsioon võimaldab saavutada äriprotsessi eesmärke. Need mõõdikud mõõdavad selliseid tegureid nagu see, kui hästi toode või teenus tarbijat rahuldab või isegi erutab. Kohandamine, paindlikkus ja tundlikkus on näited mõõdikutest, mis keskenduvad selle mõõtmisele, kas äriprotsess vastab kliendi eesmärkidele.

Mõõdikud mõõdavad ka vastavust teiste äriprotsessis osalejate eesmärkidega. Kõrgem juhtkond peab mõõtma äriprotsessi vastavust standarditele, reeglitele ja mustritele. Toorainetarnijad püüavad pakkuda protsessidele kõige sobivamate (lisandväärtusega) materjalide ja sisenditega, mis vastavad protsesside läbiviimise tingimustele ja minimaalse jäätmekogusega. Ressursipakkujad on huvitatud seadmete tarnimise ja varade rahastamise viisidest, mis suurendavad äriprotsesside tõhusust.

Protsessi aeg

Protsessi aja näitajad on seotud tootmistsükliga, läbilaskevõime ja tundlikkus. Samuti võimaldavad ajaindikaatorid kaudselt hinnata protsessi maksumust: protsessi täitmisaja vähenemine tähendab reeglina selle maksumuse vähenemist. Paljud juhtivad organisatsioonid keskenduvad rohkem äriprotsesside aja, mitte kulude vähendamisele. Selle tulemusena lühendavad nad kestust tootmistsükkel mis toob automaatselt kaasa madalamad kulud.

Protsessi ajad jagunevad kolme kategooriasse:

• Tööaeg - aeg, mis kulub materjalide ja andmete ümberkujundamiseks protsessi sisendisse sisestamiseks lõpptooted või teenuseid protsessi väljundis. See on seotud ressursside või tootmistegurite otsese kasutamisega toodete töötlemiseks.
• Kvaliteetaeg on aeg, mis hõlmab kontrollimist, vigade parandamist, probleemide tuvastamist, probleemide lahendamist, kvaliteeditaseme säilitamist ja koolitust.
• Mitteväärtuse lisamise aeg on protsessi aeg, mis ei ole seotud tööga ega kvaliteediga.

Protsessi maksumus

Protsessi kulunäitajad on seotud ressursside kuluga toodete ja teenuste tootmisprotsessis. muutuvkulud hõlmab tarneid, mida kasutatakse toodete ja teenuste tootmiseks, aga ka tootmistegureid, nagu tööjõud, masinaaeg, protsessiga integreeritud üldkulud.

Püsikulusid, mis ei ole protsesside läbiviimisega otseselt seotud, tuleks mõõta ja juhtida otse.

Jõudlusmaatriks

Äriprotsessi puhul saab tulemusnäitajaid esitada maatriksi kujul "Performance metrika * Äriprotsessis osaleja" (joonis 50). Maatriksi igas 16 lahtris saab määratleda 0, 1 või mitu indikaatorit, mis iseloomustavad äriprotsessi efektiivsust konkreetse osaleja ja vastava tulemuslikkuse mõõdiku seisukohast.

Riis. 51. Performance Matrix

Jõudlusrakud

Jõudlusraku meetod on loodud silla loomiseks äriplaneerimise, protsesside tuvastamise ja täiustamise vahel. Ettevõttes rakendatav meetod võimaldab koguda teavet äriprotsesside efektiivsuse (algtaseme ja eesmärgi) kohta. Äriprotsesside toimivuse teavet kasutatakse protsessi täiustamise tasuvuse mõõdiku arvutamiseks. ROPI on meetod protsessi muutumise astme hindamiseks ja mõõtmiseks.

Äriprotsessi jõudlusrakkude valimine

Tulemusnäitajate maatriks (joonis 51) sisaldab 16 lahtrit. Iga ettevõtte äriprotsessi jaoks on vaja kindlaks teha, millised lahtrid on olulised ja millised mitte.

Tõhususrakkude arendamine

FPI-s jõudlusraku ehitamiseks kasutatakse üldiste eesmärkide kavandamise meetodit.

See meetod kasutab järgmisi mõisteid:

• Üldine eesmärk (Objective) - soovitud lõpptulemus või tingimus, väljendatuna mõõdetavates terminites, mida on võimalik saavutada, tagades ühe või mitme äri- või funktsionaalse protsessi nõutava efektiivsuse.
• Eesmärk – kriteerium, mille järgi mõõdetakse üldistatud eesmärgi saavutamise astet. Igal üldistatud eesmärgil peaks olema kvantitatiivne näitaja eesmärgi kujul.
• Strateegia (Strategy) - meetod või protseduur sobiva üldistatud eesmärgi saavutamiseks ja kvantitatiivse eesmärgi elluviimiseks.
• Strateegia tulemuslikkuse mõõdik on strateegiasse sisseehitatud näitaja, mis mõõdab strateegia elluviimise edusamme.
• Kriitiline edutegur – ärifunktsioon või toiming, mis tuleb korrektselt ja täielikult lõpule viia.
• Võtmenäidik ( Võtmenäitaja) – mõõtmine, mis poolelioleva äriprotsessi või üksiku toimingu hindamisel annab andmeid, mis võimaldavad hinnata äriprotsessi või toimingu edenemist.
• Piirtingimused (Variance of limits) – piirid, millest üle võtmeindikaator kaotab adekvaatsuse omaduse.

Tabelis. 21 näitab efektiivsuselemendi struktuuri.

Tabel 21 Tõhususe lahtri struktuur

Järgmisel joonisel on kujutatud efektiivsuselementide ehitamise skeem.

Riis. 52. Äriprotsesside efektiivsuse rakud

Äriprotsesside tulemusnäitajad

Äriprotsesside toimivusnäitajad on selle protsessi tunnused. Äriprotsessi kindlaksmääratud omaduste jaoks peavad olema täidetud järgmised tingimused:

• Äriprotsesside tulemusnäitajad kajastavad adekvaatselt protsessi toimimise konteksti, s.t. need omadused on sobivate meetodite kaudu seotud protsessi üldistatud eesmärgiga, peamiste edutegurite, protsessis osalejate, tulemuslikkuse mõõdikutega jne.
• Äriprotsesside tulemusnäitajad peaksid olema kvantifitseeritavad, s.t. tulemusnäitaja jaoks on võimalik määratleda a) mõõtühik; b) baasväärtus, mille see näitaja praegu omandab; c) sihtväärtus, mille see omadus peaks tulevikus omandama.

Vastuolud tulemusnäitajate osas

Äriprotsessi iseloomustavate tulemusnäitajate loend võib sisaldada seotud näitajate paare. Eriti huvitavad on sellised omavahel seotud näitajate paarid, mille puhul on vastuolu: katse anda teadaolevate meetoditega äriprotsessi ühe indikaatori sihtväärtus viib selleni, et teise sellega seotud indikaatori puhul muutub see võimatuks.

Seda tüüpi vastuolude kõrvaldamiseks saab rakendada leiutava probleemilahenduse teooria (TRIZ) raames välja töötatud tööriistu:

• Tüüpilised tehnikad tehniliste vastuolude lahendamiseks
• Tehniliste vastuolude kõrvaldamise meetodite valikutabel
• Füüsikaliste vastuolude lahendamise võtted
• Leidliku probleemide lahendamise standardid
• Algoritm leidlike ülesannete lahendamiseks
• Tehnosüsteemide arengu seadused

Nende tööriistade otsene kasutamine on seotud mitme metoodilise raskusega:

• need tööriistad töötati välja leidlike probleemide lahendamiseks, mis tekivad tehnilistes süsteemides, mitte äri- või funktsionaalsetes protsessides;
• põhimõtteliselt on kõik tööriistad keskendunud objektide kujutamisele tehniline süsteem, mitte protsessori esituses.

Ph.D. Bandurin A.V., Ph.D. Chub B.A.

• 5.1 Strateegilise juhtimise tulemusnäitajad
• 5.2 Õppejõudude arengu tulemuslikkuse hindamine
• 5.3 Toimivusnäitajad haridusorganisatsioon

Strateegilise juhtimise tulemusnäitajad

Strateegiline tulemuskaart

Toimivuse indikaator - see on kvantitatiivne või kvalitatiivne tunnus, mis määrab haridusorganisatsiooni toimimise tulemuste vastavuse seatud strateegilistele eesmärkidele ja kriteeriumidele.

Tõhususe kriteerium – see on tingimus või nõue, millele näitajate väärtus peab vastama organisatsiooni tõhusus strateegiline juhtimine.

Strateegiliste näitajate süsteem on üles ehitatud järgmise skeemi järgi (joonis 5.1).

Joonis 5.1 - Strateegilise juhtimise näitajate määramise skeem

Esimesed sammud indikaatorite määratlemise suunas on haridusorganisatsiooni kui terviku strateegiliste eesmärkide määratlemine, ülesannete väljatöötamine. Strateegia arendajad peavad määratlema eesmärkide hierarhia ja koostama eesmärkide puu, töötama välja eesmärgid ja kriteeriumid. Sellist strateegiliste näitajate väljatöötamise algoritmi viiakse läbi kogu hariduskorralduses ja iga erineva taseme substraadi jaoks.

Iga hariduse indikaatori sihtkriteeriumide kogum on parameetrite kavandatud kvantitatiivsete väärtuste kogum teatud aja jooksul. Valitud eesmärkide, näitajate ja sihtkriteeriumide põhjendamine võib innustada juhtkonda organisatsiooni tulemuslikkust parandama.

Eesmärkide näitajad - need on saavutusmõõdikud, mis kajastavad edusamme strateegilise eesmärgi suunas. Kuna strateegia on mingi tegevuse üldine, mittedetailne plaan, mis hõlmab pikka aega, viis keerulise eesmärgi saavutamiseks, siis strateegia näitajad viitavad teatud tegevusele, mis on vajalikud eesmärgi saavutamiseks ja näitavad, kuidas strateegiat ellu viiakse. operatiivtasandil. Kaaluge näitajad strateegia väljatöötamise erinevad etapid (tabel 5.1).

Tabel 5.1

Strateegia arendamise etapi indikaatorid_

Näitajad	Strateegia etapid
Globaalne näitajad		Missiooni avaldus. Missioon selgitab ühe või kahe lausega, millist staatust organisatsioon soovib saavutada, miks see eksisteerib ja mida lõpptulemus tahab saavutada. Missiooni kirjelduse keelt väljendatakse tavaliselt infinitiivide verbidega (suurendama, parandama jne), missioon peaks tuvastama kõik probleemid või tingimused, mida muudetakse.
Haridusorganisatsiooni spetsiifika näitajad		Läbivalt nägemus selle haridusorganisatsiooni eesmärgist strateegiline plaan. Visioon sisaldab spetsiifilisi omadusi või funktsioone, mis määravad organisatsiooni edasise olukorra. Kasutatakse strateegilist visiooni

Näitajad	Strateegia etapid
		motiveerida töötajaid, inspireerida neid ja aidata kaasa strateegia saavutamisele.
Organisatsiooni tulemuslikkus võrreldes hindamiskriteeriumitega	Lünkade analüüs	Protseduur hindab organisatsiooni hetkeseisu ja kavandatava ideaalseisundi vahelist "lõhet". Analüüs määrab, mida tuleb teha, et lõhe katta.
PEST analüüsi näitajad, haridusvaldkonna arengusuunad	Väline analüüs	Näitajad võimaldavad teil välja töötada turuandmete üksikasjaliku analüüsi haridusteenused, kasutage tulevaste probleemide või võimaluste nägemiseks praegustel trendidel põhinevaid prognoose. Teabe kogumine strateegilise visiooni väljatöötamiseks ja üldiste strateegiliste eesmärkide määratlemiseks, millest tegevuskava koostatakse.
Mitmemõõtmelise analüüsi näitajad	Sisemine analüüs	Skaneerimisega kogutud teave sisekeskkond on üldist laadi ja annab arusaama organisatsioonis toimuvatest protsessidest.
Näitajad strateegiad.	SWOT ja SPACE analüüsi andmetel põhineva strateegia väljatöötamine	Näitajad võetakse aluseks strateegia määramisel. Protseduurid võimaldavad arvestada tugevate ja nõrgad küljed organisatsioonid ja korreleerida need väliskeskkonna võimaluste ja ohtudega, määrata organisatsiooni positsioon haridusteenuste turul.
Eesmärkide, ressursside ja ajaliste prioriteetide näitajad	Programm "Hariduskorralduse strateegia"	Indikaatoreid kasutatakse üksikute programmide (alastrateegiate), organisatsiooni kui terviku strateegia eesmärkide seadmiseks, ressursside eraldamiseks, strateegia elluviimise etappide ja kontrollimeetmete määramiseks.

Globaalsetele näitajatele seostada professionaalse haridusorganisatsiooni üldist strateegilist eesmärki, missiooni või strateegilist kontseptsiooni, arengu- ja täiustamissoovi, väärtusorientatsioonid, ressursse. Missioon peegeldab haridusteenuste valdkondlikku suunitlust.

Strateegilise visiooni näitajad peegeldavad professionaalse haridusorganisatsiooni eripära, selle erinevust teistest, tulevase pedagoogilise ja funktsionaalseid jooni organisatsioonilised protsessid ja organisatsiooni seisund, milles see läbib strateegilise ajaperioodi.

Organisatsiooni tulemuslikkus võrreldes hindamiskriteeriumitega kajastama sise- ja välisseire andmeid, neid probleeme, mille lahendamist ei saa edasi lükata. Strateegia selle etapi erinevus sisekeskkonna analüüsist seisneb selles, et selline töö on oma olemuselt proaktiivne ning suunatud puuduste väljaselgitamisele ja asutaja juhiste täitmisele nende kõrvaldamiseks.

Väliskeskkonna analüüsi näitajad kirjeldavad organisatsiooni seisukord seoses haridusteenuste turuga ning nende poliitiliste, majanduslike, tehnoloogiliste ja sotsiaalsed tegurid mis mõjutavad hariduskorraldust. Need näitajad hõlmavad üldisi suundumusi hariduses Venemaal.

Sisekeskkonna mitmemõõtmelise analüüsi näitajad peegeldavad haridusorganisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi. Nende tuvastamise protsessi tingib vajadus aru saada, millised ressursid ei ole kaasatud, kus on organisatsioon õnnestunud ja kus ebaõnnestunud.

Strateegia näitajad - need on pikaajalise arengu kujunemiseks vajalikud andmed. Suur hulk tööd SWOT-i läbiviimine ja SPACE analüüs tasub end ära, kui on selge arusaam, mida on vaja teha ja milliseid toiminguid teha. Täisväärtuslikku strateegiat saab põhjendada ainult tegevuste teadusliku prognoosimisega.

Eesmärkide, ressursside ja ajaprioriteetide näitajad - Need on strateegilise planeerimise näitajad. Nad vastavad küsimustele: milliseid eesmärke on vaja saavutada, milliseid tegevusi ette võtta, millised ressursid selleks on olemas või lubatud ning millise aja jooksul on vaja kavandatud tegevused lõpule viia.

Haridusorganisatsiooni peamiste näitajate hulgas, mis peegeldavad selle organisatsioonilist tõhusust, tuleks mainida järgmist:

• 1 Akrediteerimis- ja litsentsimisnäitajad, st vastavus keskeriõppe õppekorralduse liigile ja tüübile, riikliku ülesande täitmise määr ja vastuvõtueesmärkide saavutamine.
• 2 Hariduse kvaliteedinäitajad.
• 3 Lõpetajate tööhõive määr.

Tabelis 5.2 on toodud näitajate uurimise vorm vastuvõtu kontrollnumbrite täitmine, aastate kaupa jaotatud.

Tabel 5.2

Sisseastumishinnad aastate kaupa _

Selline analüüs võimaldab jälgida vastuvõtu dünaamikat erinevate näitajate ja erinevate taotlejate rühmade järgi. Tehke kindlaks, mis on viimase 3-5 aasta jooksul muutunud sisseastujate vastuvõtu valdkonnas, jälgige trende ja vaadake selget pilti nõudlusest pakutavate erialade järele.

Hariduse kvaliteet - kõige olulisem näitaja edu ja haridusorganisatsiooni juhtimissüsteemi kõige olulisem, selgroog ülesanne ja suund.

Hariduse kvaliteedi all mõistetakse õppetulemuste oluliste omaduste ja tunnuste kogumit, mis suudab rahuldada lõpetajate, ühiskonna ja tööandjate vajadusi.

Professionaalse haridusorganisatsiooni töö kvaliteedi peamine näitaja on lõpetajate tööhõive ja nende edasine erialane orientatsioon.

Strateegianäitajate määramine ei ole lineaarne protsess. Selleks, et kaardistada, millised näitajad on kõige olulisemad, peame arvestama nende kaaluga nende protsesside jälgimisel, mis on tõeliselt sisukad ja transformatiivsed.

Mõelge keskerihariduse õppeasutuste riikliku akrediteerimise näitajatele, mis on määratud Vene Föderatsiooni Haridusministeeriumi korraldusega 06-04-98 nr 875 "Haridusorganisatsioonide riikliku akrediteerimise ja sertifitseerimise kohta" ja seostage need need strateegilised eesmärgid, mida saab professionaalses haridusorganisatsioonis püstitada (tabel 5.3 ).

Tabel 5.3

Haridusorganisatsiooni näitajad ja strateegilised eesmärgid

Näitajad	Strateegilised eesmärgid
Näitaja 1. Personalikoolituse struktuur keskerihariduse põhiõppekavadel.	Personalikoolituse struktuuri vastavus hariduskorralduse tüübile ja tüübile.
Näitaja 2. Professionaalne haridusprogrammid hariduskorraldus keskerihariduse erialadel.	Föderaalse osariigi haridusstandardi nõuete järgimine õppeprotsessis.
Näitaja 3. Lõpetajate koolituse kvaliteet.	Lõpetajate koolituse kõrge kvaliteet, tööandjate kinnitusel.
Näitaja 4. Informatiivne ja tehniline abi haridusprotsess.	Info- ja tehniline tugi ei ole madalam kui eelmistel aastatel.
Näitaja 5. Õppejõudude koosseis.	Meeskonna stabiilsuse, õpetajate kõrge kvalifikatsiooni saavutamine, osalise tööajaga töötajate kaasamine valdkonna töötavate spetsialistide hulgast.
Näitaja 6. Õppe-metoodiline, teaduslik-metoodiline ja eksperimentaalne töö.	Õppe-, metoodilise ja eksperimentaalse töö kõrge kvaliteet, mida kinnitavad välisekspertide järeldused.
Näitaja 7. Kutsekeskhariduse õppeasutustes rakendatav erialane täiendõpe.	Tegevuste aktiveerimine süsteemi arendamiseks lisaharidus vastavad haridusteenuste turu nõuetele.
Näitaja 8. Karjäärinõustamine ja taotlejate valik.	Erinevad karjäärinõustamise vormid töötavad üliõpilaste ja kandideerijate seas.
Näitaja 9. Lõpetajate nõudlus ja tööhõive.	Lõpetajate täielik töötamine tööturul vastavalt saadud erialale või kutsele.

Haridusorganisatsiooni organisatsioonilise efektiivsuse kriteeriumid ja näitajad hõlmavad järgmisi rühmi: tootlikkus, kvaliteet, tulemuslikkus, rahulolu, konkurentsivõime (konkurentsivõime), areng (joonis 5.2).

Vaatleme strateegilise juhtimise tulemuslikkuse hindamise teaduslike käsitlustega määratud tulemusnäitajaid juhtimisuurijate vaatevinklist.

• 1 Strateegilise juhtimise tulemuslikkuse tagamiseks pööratakse erilist tähelepanu innovatsioonile, kvaliteedile, konkurentsivõimele ja klienditeeninduse tasemele.
• 2 Eesmärgi lähenemine rõhutab eesmärgi saavutamise rolli organisatsiooni tulemuslikkuse mõõdikuna. Strateegiliste eesmärkide saavutamise ja probleemide lahendamise edukus näitab organisatsiooni edukust ehk tulemuslikkust.
• 3 Süsteemne lähenemine. Rõhk on organisatsiooni väliskeskkonnal ja tasakaalul juhtimissüsteemi elementide vahel: sisend, transformatsioon ja väljund. Juhtimise efektiivsus peegeldab uuritava süsteemi kohanemist kõrgema taseme süsteemi tingimustega, mille osaks see on (tööstus tervikuna).
• 4 Sünergistlik lähenemine rõhutab alamstrateegiate kombineerimise mõju rolli. Organisatsiooni alamstrateegiad on üksteisega kooskõlas, täiendavad üksteist ja on kooskõlas ajaperioodidega, milleks neid alamstrateegiaid kavandatakse. Alamstrateegiate omavaheline seotus suurendab jõupingutusi üldstrateegia rakendamisel.
• 5 Z.P. Rumjantseva tuvastab lähenemisviisi juhtimise efektiivsuse hindamiseks ja mõõtmiseks põhiliste organisatsioonimudelite (mehhaaniline, keskendunud inimressursid, süsteemne, huvide tasakaal) /49/.
• 6 Organisatsiooni tõhususe lähenemisviis. Hinnatakse organisatsioonis kasutatavaid meetodeid, protsesse, hariduse kvaliteedisüsteemi toimimise ja saavutamise tingimusi, rõhutatakse organisatsiooni struktuuri rolli, paljastatakse määrav väärtus. organisatsioonikultuur moraalne ja psühholoogiline kliima tõhususe saavutamisel.
• 7 Objektiivne lähenemine. Strateegia efektiivsuse mõõtmine organisatsiooni funktsiooni subjektiiv-objektiivse protsessi tulemuse ja olemusena, mis väljendub loomises, moodustamises, spetsialiseerumises (erinevates funktsionaalsetes valdkondades, näiteks materiaalses baasis), rakendamises ja arendamises. strateegiliste eesmärkide seadmise ja saavutamise potentsiaalist.
• 8 Violetne lähenemine. Hinnatakse ja suunatakse madalaid kulusid, hea kvaliteet haridusteenused, erialade lai mitmekesisus, suur loetelu lisaõppe erialadest.

Joonis 5.2 – Organisatsiooni efektiivsuse kriteeriumid ja näitajad

Strateegilise juhtimisega kaasneb teabe, kultuurilise, majandusliku, õigussüsteemid, mis väljendub lõpuks uues, enamas ratsionaalne organisatsiooniline efektiivsus professionaalne haridusorganisatsioon.

Meie uuring põhineb eeldusel, et teooria peaks tutvustama nõutavad elemendid strateegiliste otsuste tõhusus. Kavandatava uuringu eesmärk on kaaluda järjestikust lähenemisviisi haridusorganisatsiooni strateegilise juhtimise koosseisule, määratleda laiendatud kontseptsioon. organisatsiooni tõhusus.

Eesmärgi saavutamiseks kaaluge kontseptsiooni kehtivus ja selle mõju organisatsiooniuuringutele. Seejärel näitame järjestikuselt positsioneeritud lähenemise eeliseid nii teaduslike teadmiste raames kui ka strateegilise juhtimise seisukohalt. Ja lõpuks anname mõned soovitused strateegilise juhtimise tulemuste hindamiseks.

Kuna juhtimine on Praktilised tegevused tulemustele orienteeritud, huvipakkuv küsimus on: kuidas mõjutab strateegia organisatsiooni edukust? Organisatsiooni juhtkond on otseselt seotud strateegia väljatöötamise, valiku ja selle elluviimisega. Just strateegia määrab uute toodete saatuse ja uutele turgudele sisenemise, toob välja võimalused teiste organisatsioonidega ühinemiseks või nende ülevõtmiseks, loob strateegilisi liite jne. Strateegia efektiivsus, mis mõjutab organisatsiooni edukust, on määratud järgmised tegurid:

• vastavus väliskeskkonnale;
• aja mõju;
• keskenduda välisele ja sisemisele jõudlusele;
• kiirust ja sihikindlust.

Edukaks peetakse neid organisatsioone, kes tarbijate arvates rahuldavad nende vajadusi kõige tõhusamalt, st neid, kelle pakkumisel on konkurentsieelis. Turu vajadusi omakorda kujundab väliskeskkond - muutused rahvastiku demograafilises struktuuris, majandusliku heaolu tasemes, tehnoloogias, poliitikas, aga ka muutused kultuuris ja väärtushinnangutes.

Pole midagi muutlikumat kui edu. Äri, nagu loodus, areneb vastavalt darvinismi seadustele. “Organisatsioonilise darvinismi” kontseptsiooni kohaselt määrab keskkond vaid nende ettevõtete ellujäämise, kes on suutnud kõige paremini muutustega kohaneda. välised tegurid. Seega määrab edu organisatsiooni kohanemisvõime ja juhtkonna võime töötada välja strateegia, mis on adekvaatne muutustele. keskkond.

Tõhusus ja tõhusus Need on kaks kontseptsiooni, millel iga strateegia põhineb. Et olla edukas ja saavutada oma eesmärke pikemas perspektiivis, peab organisatsioon olema produktiivne, nii tõhus.

Tõhusus (väline jõudlus)- See väline indikaator organisatsiooni majandustegevus, mis kujundlik väljend tuntud Ameerika spetsialist juhtimisvaldkonnas P. Drucker, on selle tagajärg, et "tehakse vajalikke, vajalikke asju". Organisatsiooni tulemuslikkus on selle ellujäämise ja edu jaoks hädavajalik. Märkimisväärset edu saavutanud ettevõtted keskenduvad mõne olulise keskkonnavajaduse rahuldamisele. Vaadeldava indikaatori olemus seisneb tarbijanõudluse uurimises, selle muutustele reageerimises, aga ka uuendustes, mis on seotud tarbijate vajaduste rahuldamiseks uute allikate ja vahendite otsimisega. Tulemuslikkust kui tulemuslikkuse mõõdikut on raske kvantifitseerida, eriti kui organisatsioon on sisemiselt ebaefektiivne.

Tõhusus (sisemine jõudlus)- see on organisatsiooni majandustegevuse sisemine näitaja, mis on P. Druckeri sõnul selle tagajärg, et "vajalikud, vajalikud asjad luuakse õigesti". See näitaja seob tegevuste tulemused (tootmismaht, kasum jne) kuludega (tööjõu või varade investeerimine). Seetõttu on efektiivsust lihtne mõõta ja vajadusel parandada.

Organisatsiooni edu kaks komponenti – tulemuslikkus ja efektiivsus – defineerivad sisuliselt mõiste "üldine tulemuslikkus" kui organisatsiooni strateegia efektiivsuse hindamise ühe kriteeriumi. Selle kontseptsiooni olemuse paljastamiseks kasutame üldise vormi tingimuslikku valemit:

kus OP on üldise jõudluse tase; P - jõudluse tase, mis määrab turuvõimaluste kasutamise taseme; E - efektiivsuse tase, mis määrab sisemiste võimaluste kasutamise astme.

Üldise jõudluse kahe komponendi suhe kajastub selgelt maatriksis (joonis 1.3). Toodete tootmine, teenuste osutamine, mille järele turul ilmselgelt nõudlust ei ole, muudavad selle tootmise efektiivsuse tõstmise pingutused mõttetuks. Teisest küljest toob madala efektiivsusega (kõrged kulud, kõrge omahind) nõutavate kaupade tootmine kaasa konkurentsivõime languse ja sellest tulenevalt turuosa vähenemise.

Riis. 1.3.

Siit järeldus: et organisatsioon saavutaks võimalikult kõrgeid tulemusi vajalik realiseerida oma turuvõimalusi täiel määral ja piisav tagada maksimaalne kõrge tase selle sisemine tõhusus. Vaatamata mõlemale näitajale keskendumise tähtsusele, seoses strateegiline lähenemine juhtimise jaoks peaks organisatsioon olema ennekõike efektiivne, alles seejärel - tõhus.

Tänapäeva dünaamiliselt arenevatel turgudel ja karmis konkurentsis kiirust ja sihikindlust on strateegia jaoks olulised edutegurid. Aeg muutub peamiseks relvaks konkurentsi. Ettevõtetel, mis arendavad, toodavad ja turustavad tooteid kiiresti ning reageerivad kiiresti tarbijate nõudmistele, on suurem turuosa kui nende aeglaselt liikuvatel konkurentidel ning teenivad ka keskmiselt suuremat kasumit. Kiirus on edu saavutamiseks vajalik, kuid mitte piisav tingimus. Otsustavus ressursside kaasamisel strateegiliste ülesannete elluviimiseks on piisav.

Organisatsiooni edu tagab läbimõeldud strateegia ja selle rakendamise kõrge kvaliteet. Ainult sõnastatud strateegia ei taga edu. Nii nagu suurepärase mootorikonstruktsiooniga lennuk ei saa lennata, kui selle kütusena kasutatakse ebakvaliteetset kütust, nii võib arendusstrateegiat välja töötav organisatsioon ebaõnnestuda muudes vigade tõttu. juhtimisfunktsioonid(korraldus, motivatsioon, kontroll jne) ja/või ebatõhusad tegevused. Soovitud tulemuste saavutamiseks on vaja head strateegiat ja selle oskuslikku rakendamist tõhusa tegevuse kaudu. Võite välja töötada tugeva strateegia, kuid mitte seda rakendada, või edukalt rakendada keskpärast strateegiat. Mõlemal juhul ei kasuta organisatsioon kõiki olemasolevaid võimalusi. Tee eduni on suurepäraselt teostatud geniaalne strateegia. Strateegia ja tegevuste mõju mõju organisatsiooni edule kajastub tabelis. 1.1.

Tabel 1.1

Strateegia ja tegevuste mõju organisatsiooni edule