Iga ettevõte, firma määrab enne tootmise alustamist, millist kasumit, millist tulu ta saab. Ettevõtte, ettevõtte kasum sõltub kahest näitajast:

toodete hinnad ja tootmiskulud. Toodete hind turul on nõudluse ja pakkumise koosmõju tagajärg. Turu hinnakujunduse seaduste mõjul vaba konkurentsi tingimustes ei saa toodete hind olla tootja või ostja soovil kõrgem ega madalam, see tasandatakse automaatselt. Teine asi on kulud. tootmistegurid kasutatakse tootmis- ja turundustegevuseks, mida nimetatakse "tootmiskuludeks". Need võivad suureneda või väheneda sõltuvalt tarbitud tööjõu või materiaalsete ressursside hulgast, tehnoloogia tasemest, tootmise korraldusest ja muudest teguritest. Järelikult on tootjal palju kulusid vähendavaid hoobasid, mida ta saab hea juhendamisega mängu panna. Mida mõeldakse tootmiskulude, kasumi ja brutotulu all?

IN üldine vaade tootmis- ja müügikulud (toodete, tööde, teenuste maksumus) kujutavad endast tootmisprotsessis kasutatud toodete (tööde, teenuste) maksumust. loodusvarad, tooraine, materjalid, kütus, energia, põhivara, tööjõuressursse, samuti muud selle tootmise ja müügiga seotud kulud.

Toodete tootmis- ja müügikulud hõlmavad:

toodete otsese tootmisega seotud kulud, mis tulenevad tootmistehnoloogiast ja -korraldusest;

looduslike toorainete kasutamine;

tootmise ettevalmistamine ja arendamine;

tehnoloogia ja tootmise korralduse täiustamine, samuti toodete kvaliteedi parandamine, nende töökindluse, vastupidavuse ja muude tööomaduste suurendamine (mittekapitalikulud);

leiutamine ja ratsionaliseerimine, katsetööde tegemine, mudelite ja näidiste valmistamine ja katsetamine, autoritasude maksmine jne;

teenust tootmisprotsess: tootmise varustamine tooraine, materjalide, kütuse, energia, tööriistade ja muude vahendite ja tööobjektidega, säilitades tootmisvarad töökorras, sanitaar- ja hügieeninõuete täitmine;

pakkudes normaalsetes tingimustes töö ja ohutus;

tootmisjuhtimine: ettevõtte, ettevõtte ja nende juhtimisaparaadi töötajate ülalpidamine struktuurijaotused, ärireisid, hooldus ja teenindus tehnilisi vahendeid juhtimine, nõustamis-, info- ja audiitorteenuste eest tasumine, sellega seotud majutuskulud äritegevus ettevõtted, firmad jne;

personali väljaõpe ja ümberõpe;

mahaarvamised riikliku ja mitteriikliku sotsiaalkindlustuse ja pensioni eest, sisse Riiklik fond elanikkonna tööhõive;

kohustusliku tervisekindlustuse mahaarvamised jne.

Tootmiskuludele omistatavate kulude konkreetne koosseis on peaaegu kõigis riikides seadusega reguleeritud. Selle põhjuseks on maksusüsteemi iseärasused ja vajadus eristada ettevõtte kulusid vastavalt nende hüvitamise allikatele (mis sisalduvad tootmiskuludes ja seega hüvitatakse selle hindade arvelt ja hüvitatakse kasumist pärast maksude ja muude kohustuslike maksete tasumist ettevõtte käsutusse jäämine).

Venemaal kehtib dekreet nende maksumusse kuuluvate toodete (tööde, teenuste) tootmise ja müügi kulude koosseisu ning moodustamise korra kohta. finantstulemused arvesse võtta kasumi maksustamisel.

Kulude hindamisel on kaks lähenemisviisi: raamatupidamine ja majanduslik. Nii raamatupidajad kui ka majandusteadlased nõustuvad, et ettevõtte kulud igal perioodil on võrdne selle perioodi jooksul müüdud kaupade ja teenuste tootmiseks kasutatud ressursside maksumusega. Ettevõtte raamatupidamisaruannetes kajastatakse tegelikke ("selgesõnalisi") kulusid, milleks on rahalised kulud kasutatud tootmisressursside (tooraine, materjalid, amortisatsioon, tööjõud jne) eest tasumiseks. Kuid majandusteadlased võtavad lisaks eksplitsiitsetele arvesse ka "kaudseid" kulusid. Selgitame seda järgmise näitega.

Oletame, et ettevõte investeerib laenatud kapital, mille ta pangast võttis; siis hõlmaksid kulud vahendeid pangaintresside tagasimaksmiseks. Seega, eeldusel, et kaasatud kapital investeeritakse, tuleb ettevõtte tuludest välja jätta kaudsed kulud pangaintressi ulatuses.

Kuid isegi mõiste "kaudsed kulud" ei anna täielikku pilti tegelikest tootmiskuludest. See on tingitud paljudest valikuid ressursside kasutamisel teeme ühe kindla valiku, mille unikaalsus on sunnitud piiratud ressurssidega.

Nii näiteks jätate televiisorist eemale jäädes võimaluse raamatut lugeda, instituuti sisenedes kaotame võimaluse saada palgad kui nad tegelesid selle või teise tööga.

Seetõttu võttes üht või teist tootmislahendus ning tegelikke kulusid hinnates peavad majandusteadlased neid kasutamata (kaotatud) võimaluste kuludeks.

Alternatiivsete kulude all mõistetakse tootmis- või müügitegevuse ühe variandi valimisel tekkivaid kulusid ja saamata jäänud tulu, mis tähendab teiste võimalike variantide tagasilükkamist.

Ušanov I.G.
Samara Riiklik Ülikool sidevahendid, Samara
Peamine erinevus traditsioonilise vahel juhtimisarvestus strateegilisest, nagu teate, on see, et esimene keskendub ettevõttes toimuvate põhiprotsesside (nagu hanked, toodete valmistamise tootmistsüklid, suhted klientidega) arvestamisele ainult selles osas, mis on viiakse läbi otse organisatsiooni sees. Teisisõnu hõlmab traditsiooniline juhtimisarvestus protsesside kogumit hetkest, mil tarnijatele tarnitud tooraine eest tasutakse ja kuni tarnitud toodete eest klientidelt tasumiseni. Kulupõhise lähenemise seisukohalt on selles protsesside komplektis mitmeid lisaväärtuse loomise etappe, mida piirab ettevõtte sisekeskkond. Lisandväärtust tuleks sel juhul mõista kui vahet valmistatud toodete müügist saadud kogutulu ja läbitöötamise eri etappides saadud vahetoodete maksumuse vahel. äriprotsess ettevõtetele. Lisandväärtus sisaldab kõiki organisatsiooni sisekulusid, sh. tooraine ja materjalide maksumus, töötajatele makstav töötasu, amortisatsioon, rent, samuti kasum. Organisatsiooni põhieesmärk on vastavalt viia tootmisele ja toodetud toodete müügile kulunud ressursside maksumuse vahe maksimumini, s.o. lisandväärtuse maksimeerimine.
Kuid strateegilise juhtimisarvestuse kui vastuvõtmist toetava teabesüsteemi seisukohast strateegilisi otsuseid lisandväärtuse mõiste sisaldab mitmeid puudusi, mis piiravad selle rakendamist strateegilistel eesmärkidel. Neid puudusi saab lihtsustada järgmiselt: selle kontseptsiooni rakendusala algab liiga hilja ja lõpeb liiga vara. Kuluanalüüsi läbiviimine alles alates tooraine ostmise hetkest ei võimalda ettevõttel kasutada ettevõtte huvides sidemeid oma tarnijate ja tarnijate vahel. erinevaid valikuid tarned nende vahel ning kuluanalüüsi valmimine toodete müügi hetkel ei võimalda arvestada seoseid võtmerühmad kliendid. Strateegilises plaanis võib aga selliste võimaluste arvestamine ja analüüsimine olla ettevõttele ülimalt kasulik. Mugav tööriist strateegilise juhtimisarvestuse raames, mis võimaldab organisatsioonil sellist analüüsi läbi viia, on Michael Porteri poolt lisandväärtuse mõistele täiendusena välja pakutud väärtusahelate (väärtusahelate või väärtusahelate) ülesehitamise idee.
Väärtusahel on üks väärtuskäsitluse raames kasutatavatest strateegilise analüüsi meetoditest. Erinevate väärtusahelate modelleerimine ja analüüs võimaldab välja selgitada võimalikud viisid otspunktide äriprotsesside optimeerimiseks, stimuleerides seeläbi investeerimisotsuste väljatöötamist nende muutmiseks, samuti määrata investeeritud kapitali tootlust võtmekliendigruppidele ning tõsta esile kõige atraktiivsemad kliendirühmad või turusegmendid. Väärtusahela kontseptsiooni põhiidee seisneb selles, et organisatsiooni kui terviku efektiivsuse aluseks konkurentsikeskkonnas on see, kui tõhusalt organisatsioon omakorda teostab arendamiseks, tootmiseks, turule toomiseks, tarnimiseks vajalikke tegevusi. ja toetada ka selle tooteid või teenuseid. Oma strateegiliste võimaluste ja ka strateegiliste algatuste elluviimise hindamiseks peab organisatsioon hoolikalt analüüsima kogu oma väärtusahelat, mis tähendab, et iga üksikut tegevust tuleb käsitleda kontekstis, kui palju väärtust see kliendile loob ning milliseid kulutusi selle loomiseks vaja on kliendi väärtus.
Seega on üksiku ettevõtte väärtusahel tüüpide kogum majanduslik tegevus aastal ettevõtte poolt läbi viidud erinevaid valdkondi toimiv. Väärtusahela traditsioonilist koostist saab selles kontekstis kujutada järgmiselt (joonis 1). 1 J 1 Tooraine T&A Tootmine Turundus Jaotusteenus 1 1 P 1
Riis. 1. Üksikettevõtte väärtusahel
Sellest vaatenurgast on huvitav vaadelda ka R. Kaplani ja D. välja pakutud lähenemisviisi organisatsiooni sisemiste äriprotsesside väärtusahela ülesehitamisel.
Norton süsteemi loomise osana tasakaalustatud tulemuskaart. Kaplan ja Norton toovad välja, et igal ettevõttel on unikaalne protsesside kogum, mille abil luua oma klientidele väärtust, et oma eesmärke saavutada. finantsnäitajad, kuid sellegipoolest saab eristada üldistatud väärtusahela loomise mudelit, mida erineva profiiliga organisatsioonid saavad aluseks võtta.
Sisemiste äriprotsesside ahel algab uuenduslikest protsessidest – klientide hetke- ja tulevaste vajaduste väljaselgitamine ning nende rahuldamine, jätkub tegevusprotsessides – kaupade ja teenuste tootmine ja tarnimine. olemasolevad kliendid ja lõpeb müügijärgse teenindusega ehk müügijärgse teeninduse pakkumisega, mis lisab väärtust ka tarnijalt saadud kaupadele ja teenustele. see mudel on näidatud joonisel fig. 2.
Mõelge selle mudeli kolmele põhikomponendile. Innovatsiooniprotsess Sisemiste äriprotsesside väärtusahel sisaldab peamiselt protsesse, mille abil organisatsioon uurib oma klientide esilekerkivaid või varjatud vajadusi, et arendada välja sobivad tooted ja teenused, mis vastavad nendele vajadustele. Tööprotsess – sisemise väärtusahela üldmudeli teine ​​põhiprotsess – on kaupade ja teenuste tootmine ja tarnimine kliendile. Selle konkreetse protsessi kvaliteedi tõstmist peetakse traditsiooniliselt üheks olulisemaks reserviks ettevõtte üldise efektiivsuse tõstmisel ja kulude vähendamisel, kuid Kaplan ja Norton seavad selle tasakaalustatud tulemuskaardi raames samale tasemele. ülejäänud kaks peamist protsessi, mida nad määratlevad strateegiliste eesmärkide saavutamise mõju määra järgi.organisatsiooni eesmärgid. Sisemise väärtusahela kolmanda komponendina selles mudelis käsitletakse müügijärgset teenindust, mille eesmärk on tõsta selle ettevõtte kaupade või teenuste pakkumise väärtust sihtostjate silmis.
Tuleb märkida, et eraldi organisatsiooni väärtusahela ülesehitamine nii põhitegevuste kui ka sisemiste äriprotsesside seisukohalt ei lahenda endiselt põhiprobleemi, mis kontseptsiooni kasutamisel tekib. lisandväärtusest strateegilises aspektis - raamatupidamine, sealhulgas väärtusahela välised "lülid", mis asuvad väljaspool ettevõtet. Väärtusahela idee võtmeroll strateegilise juhtimisarvestuse tööriistana seisneb just selles, et erinevalt lisandväärtuse kontseptsioonist keskendub see protsessidele, mis toimuvad, sh väljaspool organisatsiooni ja igas üksikus organisatsioonis. käsitletakse kogu ahela kontekstis.väärtust loovad tegevused. Seega peaks väärtusahel strateegilises aspektis olema ühtne ümberkujundamiste jada alates toorainest ja lõpetades toote müügiga lõpptarbijale ning iga konkreetne organisatsioon tuleks käsitleda nii, nagu on näidatud joonisel fig. 3, üldise vooluringi lahutamatu osana.
Joonisel fig. 3 arvestab kogu nii tööstuse kui ka tööstuse konkurentsivõimelise ettevõtte lisandväärtust. Lisaks sellele, nagu juba märgitud, tuleb eristada teatud tüüpi põhitegevuse ja toetavate tegevuste panust organisatsiooni sees. Iseloomustame lühidalt iga esitletud peamist tegevust.
Jaotuskanali väärtusahel Kliendi väärtusahel Tarnija väärtusahel
kov Toetan Põhitegevused Ettevõtte infrastruktuur
Kontroll inimressursside abil Tehnoloogia areng Logistika tarne Sissetulevad tarned Tootmine Väljaminevad tarned
Turundus ja müük _ Joon. 3. Üks tööstusharu väärtusahel M. Porteri järgi
Sissetulevad tarned võivad hõlmata selliseid tegevusi nagu toodetud toodete või teenuste jaoks sissetulevate ressursside vastuvõtmine, ladustamine ja jaotamine. Tootmine hõlmab peamise rakendamist tehnoloogilised toimingud sees tootmistsükkel. Väljaminevad tarned hõlmavad toote jaotamist kliendirühmadele ja hõlmavad selliseid protsesse nagu ladustamine, pakendamine, peale- ja mahalaadimine jne. Turundus ja müük on tegevused, mis on seotud tarbijate tutvustamisega toote või teenusega, müügiturgude laiendamisega, turustuskanalite optimeerimisega jne. ., s.t. need peegeldavad kõiki aspekte turundustegevused organisatsioonid. Teenus on mõeldud toote või teenuse väärtuse säilitamiseks või tõstmiseks tarbija jaoks toote kasutamiseks ettevalmistamise, remondi, müügijärgse teeninduse jms kaudu. .
M. Porteri poolt välja toodud toetavad tegevused on omakorda ühel või teisel viisil seotud organisatsiooni iga põhitegevusega.
Täpsemalt saab organisatsiooni iga üheksast tegevust täpsemalt täpsustada, näiteks võib turunduse ja müügi jagada nende individuaalseteks funktsioonideks: turu-uuringute läbiviimine, toote reklaamimine, turunduse arendamine uus toode jne. Väärtusahelasiseste tegevuste analüüsi põhiülesanne, nagu juba märgitud, on kontrollida iga loetletud tegevuse kulusid ja väljundparameetreid ning leida võimalusi nende parandamiseks. Võrreldes neid andmeid konkurentide omadega, selgub võiduvõimalusi. konkurentsieelis. üks-
Siiski ei tasu unustada, et iga ettevõtte väärtusahel on osa laiemast süsteemist, mis hõlmab ka tarnijate ja tarbijate väärtusahelaid. Ettevõte saab oma kasumlikkust parandada mitte ainult väärtusahela analüüsimise ja selle optimeerimise meetmete rakendamisega, vaid ka mehhanismide hindamisega, mille abil organisatsiooni väärtusloometegevust ühendatakse tarnijate ja tarbijate väärtusahelatega.
Väärtusahela ülesehitamiseks alates lähteainest ja lõpetades lõpptarbijaga, on vaja strateegiliselt tuvastada olulised liigid majandustegevust ja seejärel analüüsida kulude käitumist vastavalt aktsepteeritud eristamise allikatele. Ekspertide sõnul pole aga praegu praktiliselt ühtegi organisatsiooni, kes suudaks sellist analüüsi suure tõhususega läbi viia eranditult oma sisemises raamistikus, kuna organisatsioone, mis katavad täielikult kogu väärtusahela, millega nad töötavad, on äärmiselt haruldased. Enamikul juhtudel praktiline tegevus väärtusahela erinevates etappides erinevad ettevõtted, mis hõlmab vaid üksikuid ühe ahela “lülisid”, mis tähendab, et metoodika seisukohalt algab väärtusahela analüüsi läbiviimise protsess sisemine analüüs ettevõtetele ja seejärel analüüsitakse tööstuse kulusüsteemi välist konkurentsi. See lõpeb nende kahe analüüsi integreerimisega, et määratleda, luua ja säilitada organisatsiooni konkurentsieelist.
Ettevõtlusele pikaajalise konkurentsieelise loomise eesmärgi seadmine hõlmab tõsist analüüsi, millist kasu olemasolevad organisatsioonid toovad. tootmine ja kaubandus toiminguid praegustes turusegmentides ja kui tõhusad on selle praegused tootmis- ja kaubandusketid (st suhted olemasolevate tarnijate ja klientidega). Kui analüüs näitab, et organisatsioon suudab saavutada suurt edu ka teistes turusegmentides või erineva väärtusahela korraldusega, peaks see ettevõte keskenduma selle suuna arendamisele ning taastama oma suhted tarnijate ja klientidega või optimeerima sisemisi protsesse rakendama teatud tüübid majandustegevus vastavalt välja selgitatud võimalustele. Tuleb veel kord märkida, et nende võimaluste elluviimine on muuhulgas saavutatav koostöös teiste tööstusharu osalistega.
Seega ei ole väärtusahela ülesehitamisel arvestamise vajadus ainult sisemised tegurid organisatsiooni majandustegevuse liigid ja liigid, aga ka välised tegurid, eelkõige suhted tarnijate ja tarbijatega, antud strateegiliste suuniste kontekstis võimaldavad käsitleda väärtusahelate ülesehitamist kui tõhusat strateegilise juhtimisarvestuse vahendit, mis võimaldab analüüsida organisatsiooni loodud lisandväärtust valdkonna väärtusahelas üldisemalt. Veelgi enam, Porteri väärtusahela kontseptsioon võib teatud määral olla vastuolus traditsioonilises juhtimisarvestuses kasutusele võetud lähenemisviisidega, eelkõige vajadusega keskenduda ainult sisemistele teguritele.
Kasutatud allikate loetelu
Hammas A.T. Strateegiline juhtimine: teooria ja praktika: õpik. toetus ülikoolidele. Moskva: Aspect Press, 2002.
Kaplan R., Norton D. Tasakaalustatud süsteem näitajad. M.: Olimp-Business, 2003.
Nikolaeva O.E., Alekseeva O.V. Strateegiline juhtimisarvestus. Ed. 2. M.: Kirjastus LKI, 2008.
Väärt K. Strateegiline juhtimisarvestus. M.: CJSC "Olimp-Business", 2002.
Shank J. ja Govindarajan V. Strateegiline kulude juhtimine. Peterburi: Business Micro, 1999.
Golubkov E.P. Strateegiline planeerimine ja turunduse roll organisatsioonis // Turundus Venemaal ja välismaal. 2000. nr 3.
Porter M. Konkurentsieelis. New York: Vaba ajakirjandus, 1985.

2.1 Kulude mõiste

Iga ettevõte, firma määrab enne tootmise alustamist, millist kasumit, millist tulu ta saab. Ettevõtte, ettevõtte kasum sõltub kahest näitajast:

toodete hinnad ja tootmiskulud. Toodete hind turul on nõudluse ja pakkumise koosmõju tagajärg. Turu hinnakujunduse seaduste mõjul vaba konkurentsi tingimustes ei saa toodete hind olla tootja või ostja soovil kõrgem ega madalam, see tasandatakse automaatselt. Teine asi on tootmis- ja müügitegevuses kasutatavate tootmistegurite kulud, mida nimetatakse "tootmiskuludeks". Need võivad suureneda või väheneda sõltuvalt tarbitud tööjõu või materiaalsete ressursside hulgast, tehnoloogia tasemest, tootmise korraldusest ja muudest teguritest. Järelikult on tootjal palju kulusid vähendavaid hoobasid, mida ta saab hea juhendamisega mängu panna. Mida mõeldakse tootmiskulude, kasumi ja brutotulu all?

Üldjuhul on tootmis- ja müügikulud (toodete, tööde, teenuste maksumus) loodusvarade, tooraine, materjalide, kütuse, energia, põhivara, tööjõuressursside ja muude kulude hindamine. toodete tootmisprotsess (tööd, teenused) selle tootmiseks ja turustamiseks.

Toodete tootmis- ja müügikulud hõlmavad:

toodete otsese tootmisega seotud kulud, mis tulenevad tootmistehnoloogiast ja -korraldusest;

looduslike toorainete kasutamine;

tootmise ettevalmistamine ja arendamine;

tehnoloogia ja tootmise korralduse täiustamine, samuti toodete kvaliteedi parandamine, nende töökindluse, vastupidavuse ja muude tööomaduste suurendamine (mittekapitalikulud);

leiutamine ja ratsionaliseerimine, katsetööde tegemine, mudelite ja näidiste valmistamine ja katsetamine, autoritasude maksmine jne;

tootmisprotsessi teenindamine: tootmise varustamine tooraine, materjalide, kütuse, energia, tööriistade ja muude vahendite ning tööobjektidega, tootmispõhivara töökorras hoidmine, sanitaar- ja hügieeninõuete täitmine;

normaalsete töötingimuste ja ohutusmeetmete tagamine;

tootmisjuhtimine: ettevõtte, ettevõtte ja nende struktuuriüksuste juhtimisaparaadi töötajate ülalpidamine, komandeeringud, tehnilise kontrolli hooldus ja hooldus, nõustamis-, teabe- ja audiitorteenuste eest tasumine, ettevõtete äritegevusega seotud majutuskulud, ettevõtted jne;

personali väljaõpe ja ümberõpe;

mahaarvamised riiklikuks ja mitteriiklikuks sotsiaalkindlustuseks ja pensioniks, Tööhõivefondi;

kohustusliku tervisekindlustuse mahaarvamised jne.

Tootmiskuludele omistatavate kulude konkreetne koosseis on peaaegu kõigis riikides seadusega reguleeritud. Selle põhjuseks on maksusüsteemi iseärasused ja vajadus eristada ettevõtte kulusid vastavalt nende hüvitamise allikatele (mis sisalduvad tootmiskuludes ja seega hüvitatakse selle hindade arvelt ja hüvitatakse kasumist pärast maksude ja muude kohustuslike maksete tasumist ettevõtte käsutusse jäämine).

Venemaal on määrus nende maksumusse kuuluvate toodete (tööde, teenuste) tootmise ja müügi kulude koosseisu ning kasumi maksustamisel arvesse võetavate finantstulemuste kujunemise korra kohta.

Kulude hindamisel on kaks lähenemisviisi: raamatupidamine ja majanduslik. Nii raamatupidajad kui ka majandusteadlased nõustuvad, et ettevõtte kulud igal perioodil on võrdne selle perioodi jooksul müüdud kaupade ja teenuste tootmiseks kasutatud ressursside maksumusega. Ettevõtte raamatupidamisaruannetes kajastatakse tegelikke ("selgesõnalisi") kulusid, milleks on rahalised kulud kasutatud tootmisressursside (tooraine, materjalid, amortisatsioon, tööjõud jne) eest tasumiseks. Kuid majandusteadlased võtavad lisaks eksplitsiitsetele arvesse ka "kaudseid" kulusid. Selgitame seda järgmise näitega.

Oletame, et firma investeerib toodete tootmisesse laenukapitali, mille ta pangast välja võttis; siis hõlmaksid kulud vahendeid pangaintresside tagasimaksmiseks. Seega, eeldusel, et kaasatud kapital investeeritakse, tuleb ettevõtte tuludest välja jätta kaudsed kulud pangaintressi ulatuses.

Kuid isegi mõiste "kaudsed kulud" ei anna täielikku pilti tegelikest tootmiskuludest. Seda seletatakse sellega, et paljude võimalike ressursside kasutamise võimaluste hulgast teeme ühe konkreetse valiku, mille unikaalsus on sunnitud piiratud ressursside tõttu.

Nii näiteks jätate televiisorist eemale jäädes võimaluse raamatut lugeda, instituuti astudes kaotame võimaluse saada palka, kui tegeleksime selle või teise tööga.

Seetõttu peavad majandusteadlased seda või teist tootmisotsust tehes ja tegelikke kulusid hinnates neid kasutamata (kaotatud) võimaluste kuludeks.

Alternatiivsete kulude all mõistetakse tootmis- või müügitegevuse ühe variandi valimisel tekkivaid kulusid ja saamata jäänud tulu, mis tähendab teiste võimalike variantide tagasilükkamist.

Logistikakulude planeerimise ja arvestuse analüüs OÜ "Logistik" näitel

Üldiselt väljendatakse kulusid summades rahaline vorm kulukulud mitmesugused majanduslikud ressursid tooraine, materjalide, komponentide tarnimise protsessides; tootmine...

Majanduslike elementide järgi jagunevad kulud: palgafond, mahaarvamised sotsiaalsete vajaduste katteks, amortisatsioon (tootmiskulule omistatud kulu osakaal aastal aruandlusperiood), materjali- ja muud kulud ...

LLC "Tolmachevo Catering" töö logistilised kontseptsioonid

transpordilogistika tarbekaubad Logistika peamine ülesanne on vähendada kulusid, mis on seotud materjalivoo viimisega esmasest tooraineallikast lõpptarbijani ...

Turuuuring teenuste tootmiseks ja müügiks mobiilioperaator"Beeline"

Iga ettevõtte hinnangud võivad olla püsivad ja muutuvad. Beeline'is hõlmavad SIM-kaartide müügikulud materjalikulusid, tööjõukulusid, amortisatsiooni ja muid kulusid ...

Turundusuuringud digikaamerate rakendamise kohta

Iga ettevõtte hinnangud võivad olla püsivad ja muutuvad. Eldoradol on müügikulud digitaalne kaamera NIKON COOLPIX L810 Black sisaldab materjalikulusid, tööjõukulusid, amortisatsiooni ja muid kulusid...

Kulude kujunemise mudelid juhtimisarvestuses

Käesolevas töös keskendutakse juhtimiskulude arvestusele. Mõiste "kulud" (need on ka kulud, kulud) on üsna mahukas, vajades eraldi käsitlemist. Üldiselt, kui rääkida kuludest...

Üldised konkurentsistrateegiad

4. Fokuseeritud strateegia ehk madalatel kuludel põhinev turunišistrateegia. 5. Sõnastatud strateegia või turunišistrateegia, mis põhineb toodete eristamisel 2 ...

Kulude optimeerimine tööstuskaupade ostmise protsessis

3. kulude kokkuhoiu arvestamine hankeprotsessis. 1. Teoreetiline alus kulude vähendamine kaupade ostmise protsessis 1...

Kommerts- ja tööstusettevõtete kaubanduse korraldus ja tehnoloogia ühtne ettevõte"Slutsktorg"

Järgmisena analüüsime ERK "Slutsktorg" kaupade müügi kulude struktuuri aastatel 2007-2008. (tabel 3.6.1). Tabel 3.6.1. ERK "Slutsktorg" kaupade müügi kulude struktuuri analüüs aastatel 2007-2008....

Toote turundusmiksi väljatöötamine

Sõltumata sellest, kuidas toodete hinnad kujunevad, võetakse arvesse mõningaid üldisi majanduskriteeriume, mis määravad hinnataseme hälbed üles või alla. tarbijaväärtus kaubad...

Logistika roll struktuuride konkurentsivõime tugevdamisel

Programmi esimene ja kõige olulisem etapp on kulude vähendamine efektiivsele tasemele. Oluline oli luua teenindusprotsess ja vastavad kontrollimehhanismid sellisel viisil ...

Turunduse roll hinnakujundusprotsessis

Reeglina määrab nõudlus maksimaalne hind, mida ettevõte saab oma toote eest küsida, miinimumhinna määravad ettevõtte kulud. Firma soovib määrata hinna...

Hinnapoliitika ettevõte (firma) ja selle eesmärgid

Hinnakujundus eest erinevat tüüpi turud, hinnaeesmärkide seadmine

Kulud jagunevad tavaliselt kahte tüüpi: püsi- ja muutuvkulud. Püsikulud (üldkulud) - kulud, mille suurus ei sõltu tavapärasest toodangu mahu ja käibest saadava tulu kõikumisest. Seega peab firma ruumide eest igakuiselt üüri maksma ...

Sissejuhatus

1. Teoreetilised aspektid analüüs

1.3 SWOT-analüüs

2. Tootmiskulud

2.1 Kulude mõiste

2.2 Tootmiskulude määramine

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

See teema peetakse asjakohaseks, sest üks selgemaid ettevõtte olukorra näitajaid on tema hinnapositsioon konkurentide suhtes. See kehtib eriti nõrgalt diferentseeritud toodetega tööstusharude kohta, kuid sellegipoolest on ettevõtted sunnitud konkurentidega sammu pidama, vastasel juhul on neil oht kaotada oma konkurentsipositsioon. Rivaalide kulude erinevused võivad olla põhjustatud:

tooraine, materjalide, komponentide, energia jne hindade erinevus.

alustehnoloogiate erinevused, seadmete vanus, - tootmisüksuste erinevast suurusest tulenevad sisekulude erinevused, toodangu kumulatiivne mõju, tootlikkuse tasemed, erinevad maksutingimused, tootmise korraldustasemed jne.

erinevus tundlikkuses inflatsiooni ja vahetuskursside muutuste suhtes, - erinevus transpordikuludes,

kulude erinevus turustuskanalite lõikes.

Strateegiline kuluanalüüs keskendub ettevõtte suhtelisele väärtuspositsioonile võrreldes konkurentidega. Sellise analüüsi esmane analüütiline lähenemine on luua väärtusahel üksikute tegevuste jaoks, mis näitab pilti kuludest alates toorainest kuni lõpptarbija hinnani. Kui ettevõte kaotab konkurentsivõime ahela taga või ees, võib ta konkurentsivõime taastamiseks muuta oma sisemist tegevust.

Organisatsiooni käitumisstrateegia kindlaksmääramiseks ja selle strateegia elluviimiseks peab juhtkond omama süvitsi arusaamist mitte ainult organisatsiooni sisekeskkonnast, selle potentsiaalist ja arengusuundadest, vaid ka väliskeskkonnast, selle arengust. suundumused ja organisatsiooni koht selles. Samas uurib strateegiline juhtimine eelkõige väliskeskkonda, et paljastada need ohud ja võimalused, millega organisatsioon peab oma eesmärkide määratlemisel ja nende saavutamisel arvestama.

See referaat on väärtusahelate uurimine SWOT-analüüsi, funktsionaalse kuluanalüüsi abil, tootmiskulud nende olemuse ja nende vähendamise viiside, kulude mõju kasumile. Tootmiskulud on praegu üsna tõsised ja aktuaalne teema täna, sest tingimustel turusuhted majandustegevuse keskus liigub kogu majanduse peamise lüli - ettevõtte juurde. Just sellel tasemel sünnivadki ühiskonnale vajalikud tooted, selgub vajalikke teenuseid. Ettevõttesse on koondunud kõige kvalifitseeritud personal. Siin lahendatakse ressursside säästliku kulutamise, suure jõudlusega seadmete ja tehnoloogia kasutamise küsimused. Ettevõte püüab minimeerida toodete tootmise ja müügi kulusid (kulusid).

. Analüüsi teoreetilised aspektid

1.1 Väärtusahela analüüs

Valikuline äri laiendamise mõtteviis hõlmab tõsist analüüsi selle kohta, mida organisatsioon toob praegustes turusegmentides tootmis- ja äritegevusele ning kui tõhusad on tema olemasolevad väärtusahelad. Kui mõlemad on tõepoolest kõige tõhusam variant, siis peaks organisatsioon koondama oma jõupingutused arengule suunas E-st B, s.t. sisemise suutlikkuse arendamiseks oma suvaliste äritoimingute läbiviimiseks.

Kui analüüs näitab, et organisatsioon saab teistes turusegmentides või väärtusahelates paremini hakkama, peaks organisatsioon keskenduma arengule. Seda on võimalik saavutada koostöös teiste tööstusharu osalejatega. Koostöövõrgustike kasutamine konkurentsi asemel võimaldab mitte ainult oluliselt suurendada organisatsiooni kohalolekut turul ja tööstuses, vaid ka vabastada ressursse sisemise võimekuse suurendamiseks.

Ettevõtte strateegilise positsiooni hindamiseks kasutatakse mitmeid meetodeid.

SWOT-analüüs - lühend Ingliskeelsed sõnad tugevused, nõrkused, võimalused, ohud, tugevused, nõrkused tähendavad ettevõtmise külgi, võimalusi, ohte. Analüüsi põhjal sise- ja väliskeskkond, määrates kindlaks peamised edutegurid, sotsiaalsed aspektid on ehitatud neljarakuline maatriks. Selle lahtrid täidetakse vastavate andmetega. Saadud andmed võimaldavad meil kujundada ettevõtte strateegia, mis pannakse paika plaanidesse, viiakse ellu, tulemused allutatakse järgmisele analüüsietapile.

BCG maatriks ( Bostoni nõuanderühm). Sarnane lähenemine. tulemused analüütiline töö esitatakse samal viisil. Ettevõtte positsioonid turul määratakse selle turusegmendi juhtiva ettevõttega võrreldes, kõik tegevused on jagatud nelja rühma. Nende jaoks töötatakse välja sobivad strateegiad. Välja on töötatud tüüpilised soovitused, mille põhiolemus on paljutõotavate, lootusetute tegevusvaldkondade kõrvaldamine.

McKinsey maatriks on BCG maatriksi arendus. See meetod hõlmab turu atraktiivsuse ja konkurentsiseisundi formaliseeritud näitajate kasutamist. Lähteandmed kasutavad ekspertide arvamused ennustavad näitajad.

Porteri väärtusahela analüüs ja konkurentsianalüüs . Neil paluti esitleda ettevõtte poolt täidetavate funktsioonide kogumit väärtusloome protsesside ahelate kujul. Akettide alguses ja lõpus on ettevõtte tegevus integreeritud (kooskõlastatud) äripartnerite tegevusega.

Konkurentsianalüüs viiakse läbi ettevõttele mõjuva "jõudude väljal". Autor tõi välja viis peamist, sealhulgas: ostjate mõju, tarnijate mõju; uute konkurentide tekkimise võimalus, asendustoodete olemasolu, konkurentide tegevus tööstuses. Uuritakse neid jõude tekitavaid tegureid, hinnatakse nende suhet. Analüüsi põhjal on a optimaalne strateegia. See meetod ei anna konkreetseid soovitusi ja piirdub kvalitatiivse analüüsiga.

Väärtusahela analüüs julgustab ettevõtet võtma kasutusele strateegilise kuluanalüüsi, mis võrdleb kõiki väärtust loovaid tegevusi, mis pakuvad kliendile väärtust. Lisaks hõlmab see analüüs palju rohkem majanduslikke kulutegureid, mis mõjutavad ostjate omakapitali, nagu struktuursed tegurid (mastaap, teadmised, tehnoloogia, keerukus) ja juhtivad tegurid (juhtimisstiil). täielik kvaliteet, tehase planeerimine, laadimine tootmisvõimsust, tehnoloogilised lähenemised kvaliteetsete toodete valmistamisel, vertikaalsed suhted tarnijate ja ostjatega).

Organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks ja strateegiate elluviimiseks kiiresti ja ettearvamatult muutuvas keskkonnas on muutunud vajalikuks kasutada kogunenud kogemusi kulude planeerimisel, analüüsimisel ja kontrollimisel suhteliselt stabiilses ärikeskkonnas. Oli vaja liikuda aegunud jaotamise ja kuluanalüüsi meetoditelt "pärast fakti" kaasaegsele kontseptsioonile strateegiline juhtimine kulud.

Strateegiline kulude juhtimine viitab analüütilisele süsteemile olulise raamatupidamisteabe korreleerimiseks ettevõtte strateegiaga. Kuluandmeid kasutatakse jätkusuutliku konkurentsieelise loomise ja realiseerimise strateegia väljatöötamiseks. Kaasaegne raamatupidamine on Infosüsteem vastuvõtmise protsessi teenindamiseks juhtimisotsused(Joonis 1).

Joon.1 Raamatupidamine kui infosüsteem juhtimisotsuste tegemiseks

Raamatupidamine annab seega kvantitatiivset teavet juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise protsessi kohta. Teabe seost finants- ja juhtimisarvestuse vahel ei reguleeri ükski seadusandlik norm ja standard. Juhtimisarvestuse teave peab aga olema kooskõlas finantsarvestuse teabega ja sellega võrreldav. Sellise võrreldavuse tagamiseks tuleks arendusprotsessi hoolikalt kaaluda raamatupidamispoliitika ettevõte, mille peaks moodustama ühiselt pearaamatupidaja ja finantsjuht. Vastasel juhul peab juhtimisotsuste tegemiseks kasutatava raamatupidamisinfo kogumise ja töötlemisega tegelema spetsiaalne raamatupidamisteenus, mis tihenenud hinnakonkurentsi tingimustes ei aita kulusid vähendada ega optimeerida.

Väärtusahela analüüsi läbiviimise protsess algab ettevõtte sisemise analüüsiga ja viib seejärel valdkonna kulusüsteemi välise konkurentsianalüüsini. See lõpeb nende kahe analüüsi integreerimisega, et määratleda, luua ja potentsiaalselt säilitada konkurentsieelist.

1.2 Funktsionaalne kuluanalüüs

Funktsionaalsete kulude analüüsi all mõistetakse objekti (toote, protsessi, struktuuri) funktsioonide kompleksse süsteemi uurimise meetodit, mille eesmärk on optimeerida suhet objekti funktsioonide kvaliteedi, kasulikkuse ja nende rakendamise kulude vahel kõigil etappidel. eluring.

6. Organisatsiooni eesmärgid, eesmärkide seadmise valdkonnad. Organisatsiooni eesmärkide kujunemist mõjutavate tegurite koosseis ja omadused. mustri tehnika.

12. Tööstusanalüüsi põhivõtted ja tehnoloogiad: tööstuse elutsükli kõver, turuvõimekuse määramine, turu kontsentratsiooni taseme hindamine, Porteri mudel, eksperimentaalne kõver, kfu.

13. Juurkompetentside kujundamine ja kasutamine strateegilises juhtimissüsteemis.

15. Tarbijate analüüs strateegilises juhtimissüsteemis. Kliendirahulolu hindamine (csi meetod).

16. Juhtimisanalüüsi olemus ja sisu. Juhtimisanalüüsi meetodid

17. Organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamise eesmärk ja kord. Swot-analüüsi ülesanded ja olemus.

18. Kulude ja kuluahelate strateegiline analüüs. scm kontseptsioon. Väärtusahel kui alternatiivne lähenemine.

19. Ettevõtte konkurentsivõime hindamine. Hindamismeetodid. Ettevõtte konkurentsivõimeline profiil.

20. Suunised ja tööriistad strateegiliste probleemide otsimiseks organisatsioonis. Protsessi läbivaatamise tehnikad ja tehnoloogiad.

21. Portfoolio analüüsi eesmärgid ja põhietapid.

22. Boston Consulting Groupi maatriks.

23.Matrix McKincey – General Electric.

26. Põhilised äristrateegiad

27. Organisatsiooni konkurentsieeliste väljaselgitamine.

Eristamisstrateegia rakendustingimused ja riskid.

31. Segmendile keskendumise strateegia (nišistrateegiad) rakendustingimused ja riskid.

Pilet 32

Pilet 33. "Parima" kulustrateegia tunnused.

34. Väärtusahel kui strateegilise juhtimise tööriist. Väärtusahela struktuuri analüüs.

35. Ründavate strateegiate kasutamine konkurentsis püsimiseks.

36. Kaitsestrateegiate kasutamine konkurentsieelise säilitamiseks.

37.Ajutiste konkurentsieeliste strateegia.

38. Mitmekesistamise eesmärgid, motiivid ja mehhanismid.

39. Mitmekesistamisstrateegiad ja nende klassifikatsioon.

40. Organisatsiooniline tugi strateegia elluviimisel: poliitika, regulatsioonid, strateegilised algatused, reeglid, eelarve

41. Integratsioonistrateegiad ja nende klassifikatsioon.

42. Vähendamise strateegiad ja nende klassifikatsioon.

43. Kontsentreeritud kasvu strateegiad ja nende klassifikatsioon.

44. Funktsionaalsed ja tegevusstrateegiad (Internet).

45. Thompson-Stricklandi maatriks kui vahend strateegiliste tegevuste valimiseks.

46. ​​Strateegilise kuubi kasutamine strateegiliste tegevuste põhjendamiseks.

48. Toetavate ja häirivate tehnoloogiate harmoonia strateegia.

49. Põhipädevuste strateegia (ettevõtte põhipädevus)

Põhipädevuste omadused

50. Strateegia kui revolutsioon.

51. Sinise ookeani strateegia

52. Dünaamiliste võimete strateegia

Tasemed tsükli laskuval harul

Tasemed tsükli tõusval harul

55. Tasakaalustatud tulemuskaart: peamised prognoosid ja komponendid.

1) 100% tulemusele orienteeritud

18. Strateegiline analüüs kulud ja kuluahelad. scm kontseptsioon. Väärtusahel kui alternatiivne lähenemine.

Strateegiline kuluanalüüs fikseerib ettevõtte kulupositsiooni võrreldes lähimate konkurentidega. Sellise analüüsi analüütiliseks vahendiks on kuluahela kontseptsioon. Ettevõtte oma kuluvõrk. Peamised tegevused ja kulud: materjalide hankimine ja nende ladustamine; põhitegevus; valmistoodete ladustamine ja transport; müük ja turundus; teenus; kasumit. Abitegevused ja -kulud: teadus- ja tootearendus, tehnoloogiaarendus; personalijuhtimine; üldine juhtimine Kuluahela süsteemi skeem. Tarnijate tööd, kulud ja kasumid -> töö, ettevõtte kulud ja kasumid-> töö, nende kulud ja kasumid, kes toovad tooted tarbijani-> lõpptarbijate kuluahelad Raamatupidamise erinevused kulude võrdlemisel. Traditsiooniline raamatupidamine: töötasu; mahaarvamised sotsiaalseteks vajadusteks; materjalikulud; amortisatsioon; üldkulud; üldkulud; muud kulud. Raamatupidamine tegevusliigi järgi: tarnija võimekuse hindamine; tellimuste esitamine; sissetulevate materjalide kvaliteedikontroll; sisemine juhtimine; probleemi lahendamine SCMkontseptsioon(Strateegiline kulude juhtimine). Peamine erinevus strateegilise kulujuhtimise ja traditsioonilise kulude juhtimise vahel seisneb põhimõtteliselt erinevas maailmapildis seoses kulude juhtimise protsessiga. SCM loob põhilised strateegilised seadistused kuluhaldussüsteemile ning traditsioonilised meetodid "puhastavad" kulusid, sealhulgas kasutades ära kulude sõltuvust tootmismahtudest. erinevusSCMalates traditsiooniline juhtimine eesmärkide järgi. SCM: on võimalik planeerida kulude väärtuse tõstmist väärtusahela mis tahes osas, kui see toob kaasa adekvaatse kulude vähenemise teistele osadele või toob ettevõttele mõne muu konkurentsieelise. Traditsioon: kulude vähendamine mis tahes vahenditega kui peamine viis konkurentsieeliste säilitamiseks ja saavutamiseks. erinevusSCMtraditsioonilisest kulude juhtimisest kuluanalüüsi meetodite osas. SCM: väärtust vaadeldakse üldise väärtusahela erinevate etappide alusel, mille osaks on ettevõte ja selle osakond. Traditsiooniline: koostatakse hinnang tootmisüksusele või tootmisüksusele omistatavate kulude summa kohta; rõhk on ettevõtte sisemisel positsioonil. erinevusSCMtraditsioonilisest kulujuhtimisest kulukäitumise kirjeldamisel. SCM: kulud sõltuvad eelkõige strateegilistest valikutest; kulud sõltuvad palju üldisematest struktuursetest ja funktsionaalsetest teguritest. Traditsiooniline: kulusid käsitletakse peamiselt tootmismahu funktsioonina; viiakse läbi detailne muutuv- ja püsikulude analüüs; tootmismahtu peetakse kulude kujunemisel kriitiliseks teguriks. SCM kontseptsioon suundade ühendamise tulemusena: väärtusahelate analüüs; strateegiline positsioneerimine; kulusid määravate tegurite analüüs ja juhtimine. Väärtuse loomise võrgustiku (CCC) kontseptsioon - see on kontekst, milles ettevõte tuvastab klientide vajadused, vastab neile, hangib toorainet, vastab konkurentidele ja taotleb kasumit. CCC kontseptsioon määratleb, kuidas hinnatakse uue tehnoloogia majanduslikku atraktiivsust. Kontseptsiooni põhieesmärk on välja selgitada, millist kasu loodavad ettevõtted toetavate või "häirivate" uuenduste väljatöötamisest saada.