raames täiustada sotsiaalse kohanemise valdkonna personalijuhtimise korraldust lõputöö Töötati välja sotsiaalse kohanemise meetmed, mis hõlmavad:

Personali kohanemise standard

Kohanemisplaan

Mentorluse eeskirjad

Personali väljaõppe ja arendamise spetsialisti ametijuhend.

Uue töötaja memo

1. Personali kohanemise standard on uute töötajate kohanemise põhipunkt.

Töötajate kohanemisprotseduur on suunatud:

uue töötaja töökohale kiirema sisenemise tagamine;

koguse vähenemine võimalikud vead seotud töösse kaasamisega;

esimeste tööpäevade ebamugavuse vähendamine;

objektiivne hinnang töötaja kvalifikatsioonitasemele ja potentsiaalile.

Kohanemisperioodi kestus on 3 kuud, mis langeb ajaliselt kokku testperioodiga.

Personaliosakond tegeleb töötaja vahetu valiku ja palkamisega, siis kõik seotud dokumendid(ankeet, vestluse tulemused) viiakse üle personali koolitus- ja arendusspetsialistile, kes on uue töötaja kohanemisplaani peamine koostaja. Uus tööline määratud aja jooksul (mitte rohkem kui 2 päeva) läbib koolitus- ja arendusspetsialisti otsesel osalusel kursuse programmi kutsekoolitus uued töötajad. Selliste kursuste programm on eksisteerinud üle kahe aasta ja toimib edukalt. Selliste kursuste eesmärk on sisendada ettevõttekultuuri aluseid, pakkuda Üldine informatsioon ettevõtte kohta ja vastab põhimõtteliselt püstitatud ülesannetele. On ebaratsionaalne viimistleda seda mis tahes sotsiaalse kohanemise elementidega, kuna kuulajate rühmad koosnevad erinevad kategooriad töötajad ja kogu kursusest välja jääv teave on otseselt seotud iga inimese töökoha iseärasustega ning selle lisamine üldisesse raamistikku on kohatu. Lisaks kursuse läbimisele uus töötaja on võimalus tutvuda sisekorraeeskirja ja kollektiivlepinguga. Ühtlasi tehakse talle elektrooniline läbipääs ning tutvumiseks ja allkirjastamiseks antakse juurdepääsu ja objektisisest režiimi reguleerivad dokumendid ning juhised elektroonilise läbipääsu kasutamiseks.

Koolitus- ja arendusspetsialist koostab isikuandmete ja kursuse käigus tehtud isiklike tähelepanekute põhjal edasiste kohanemismeetmete plaani otse töökohal. Kursuse lõpus selgitab koolitus- ja arendusspetsialist uustulnukale, kuidas tema tulevase töökoha juurde pääseb, mis kellaajal kohal olla, millised dokumendid kaasas peavad olema ning soovib edu. Siis poolt e-mail edastab Memo uue töötaja vahetule juhile. See memo sisaldab infot, et sellisel ja sellisel kuupäeval on juhi käsutuses uus koolituse läbinud töötaja. Sellele järgneb kohanemisplaan, millel on tüüpvorm konkreetse uue töötaja jaoks. Lisaks saadetakse ka vorm "Hinnang töötaja töötulemustele kohanemisperioodil", mida hakkab järk-järgult täitma juht jt. vastutavad isikud ning saadetakse õigeaegselt tagasi koolitus- ja arendusspetsialistile ülevaatamiseks, töötlemiseks, kohandamiseks ja aruandluseks. See standardmemo ei tekita juhil küsimusi, kuna sotsiaalse kohanemise rakendamise programmi osana viis personali koolituse ja arendamise spetsialist programmis osalejate (juhtide ja mentorite) seas läbi kampaania- ja selgitustööd. õigeaegselt.

Uue töötaja esimene tööpäev otse tema töökohal ja sellele järgnev kohanemine toimub 3 inimese tõhusal osavõtul: osakonnajuhataja, rühmajuht (näiteks tehnilised hindajad) ja määratud mentor. Uue töötaja kohtumise korraldus määrab suuresti tema esmamulje ja edasise mugava enesetunde töö tulemustest. Seetõttu algab meeskonnaga tutvumine osakonnajuhatajast. Osakonnaga tutvumise algus sellisel teemal kõrge tase annab uustulnukale eneseväärikuse tunde ja häälestab positiivselt edasiseks tööks. Osakonnajuhataja tutvustab oma briifiga vahetut juhendajat ja mentorit positiivne omadus ja ütleb uustulnukale paar sooja avasõna. See on selle lihtne, kuid psühholoogiliselt väga oluline roll. Uue töötaja lahkumispäev on planeeritud selliselt, et kohanemisprotsessis osalejad - mentor, vahetu juhendaja ja osakonnajuhataja viibivad sel ajal oma töökohtadel. Nad planeerivad oma aega ette nii, et pöörataks uuele töötajale vajalikku tähelepanu, mille tulemusena tunnetab ta oma tähtsust ja asjakohasust esimestest minutitest. Sama oluline on osakonnajuhataja poolt valida töötaja tutvustamiseks sobivaim hetk, püüda koondada kõik töötajad ühte ruumi ning keskenduda selle hetke pidulikkusele ja rõõmule kõigi osakonna töötajate jaoks. . Edaspidi teostab kohanemisprotsessi üldist kontrolli osakonnajuhataja ning kohanemisjuhtimise protsess läheb vahetu juhendaja ja mentori kätte, kes viivad seda läbi vastavalt personali koolituse ja arendamise poolt koostatud plaanile. spetsialist.

Vahetu juht tutvustab mentorile uut töötajat (täpsemalt tema isiklikust ja professionaalsed omadused) ja teiste töötajatega, tööülesannete jaotusega, räägib kohast ja rollist struktuuriüksus ettevõtte struktuuris, ülesannetes ja funktsioonides, paljastab suhted teiste osakondadega. Edasi tutvustab ta uuele töötajale ametikohustusi ja õigusi, dokumente, juhiseid jms, mida ta peab teadma ja töö käigus suunama. Esimese kolme päeva jooksul pärast uue töötaja vabastamist koostab vahetu juht vastavalt ametijuhendile tööplaani töötaja kohanemisperioodiks.

Mentor tutvustab uuele töötajale tootmis-, kontori- ja mugavusruumide asukohta, meeskonnasiseseid suhtlusviise, traditsioone ning kontrollib ka töötaja plaani täitmist, osutab talle vajalikku abi tootmisprobleemide lahendamisel.

Uue töötaja töö esialgne analüüs viiakse läbi pärast tema ettevõttes kohanemise esimest ja teist kuud. Esialgne analüüs hõlmab järgmisi küsimusi:

töötaja kohanemisprotsessi analüüs ettevõttes;

etteantud perioodi individuaalse tööplaani elluviimine;

tähistus tugeva ja nõrkused töötaja;

arutada, mida on vaja parandada;

vajalik toetus organisatsioonilt.

Uue töötaja töö eelanalüüs viiakse läbi protsessi jälgimiseks ja vajadusel uue töötaja tööplaani korrigeerimiseks, täiendavaks väljatöötamiseks ja vajalike meetmete võtmiseks tuvastatud raskuste kõrvaldamiseks kohanemisprotsessis. töötajast.

Uue töötaja töö lõplik analüüs viiakse läbi nädal enne töötaja kohanemisperioodi lõppu.

Eel- ja lõppanalüüsi teeb personali väljaõppe ja arendamise spetsialist vormi "Töötaja töötulemuste hindamine kohanemisperioodil" alusel. Ankeedi täidavad osaliselt mentor ja vahetu juhendaja, misjärel viseerib selle osakonnajuhataja ja saadab juhi nimel e-kirjaga koolitus- ja arendusspetsialisti nimele.

Vorm peaks sisaldama hinnangut isikliku ja ärilised omadused uus töötaja, hinnang tehtud töö kvaliteedile vastavalt tööplaanile ja soovitustele. Isiku- ja äriomaduste rubriigis käsitletakse selliseid näitajaid nagu töökus, erialased teadmised ja oskused, töösse suhtumine, tulemuslikkus, algatusvõime, soov töömeetodeid täiustada, suhtlemisoskus, koordineerimis- ja suhtlemisoskus ning lõpuks analüüsioskus.

Pärast pärast kohanemisprotsessi lõppu antakse kõik kolm erinevatel perioodidel täidetud vormi “Töötaja töötulemuste hindamine kohanemisperioodil” personali väljaõppe ja arendamise spetsialistile üle vastuvõetud spetsialisti isikutoimikus säilitamiseks.

2. Kohanemistegevuskava on meeldetuletuseks osakonna töötajatele, kelle kohustuste hulka kuulub kohanemismeetmete rakendamine. Selle plaani kohaselt rakendatakse föderaalse STI spetsialistide ametikohtadele äsja palgatud töötajate jaoks sotsiaalse kohanemise programmi. Selle plaani kooskõlastab personaliosakonna juhataja ja kinnitab struktuuriüksuse juht. Kohanemiskava tuleks jagada 5 põhietappi:

I etapp (esimene nädal) – ettevalmistav faas

II etapp (teine ​​nädal) - esialgne periood

III etapp (kolmas nädal) - kohanemisperiood

IV etapp (neljas nädal) - induktsiooniperioodi läbimine

V etapp (3. kuu lõpp) - katseaja tulemuste summeerimine

Esimene etapp - ettevalmistav - kestab nädal ja sisaldab tegevusi töötaja töökoha ettevalmistamiseks ja alternatiivset esitamist vajalikku teavet. Siin on oluline eristada 4 ajaperioodi:

Töökoha ettevalmistamine enne uue töötaja saabumist.

Uue töötaja esimene päev

Esimene töönädal

Viimane päev töönädal

Töökoha ettevalmistamisel enne uue töötaja saabumist tuleb ennekõike eemaldada kõik eelmisele töötajale kuulunud isiklikud asjad. Seejärel tuleks automatiseeritud juhtimissüsteemi osakonna inseneri ja vastavate spetsialistide abiga uuele töötajale automatiseeritud töökoht eelkonfigureerida: luua isiklik postkast, installida tööks vajalikud programmid, lingid ettevõtte veebisaidile, luua infosüsteem uue kasutaja ettevõtet ja anda talle vajalikud load jne. Oluline psühholoogiline samm on isikliku tähelepanu ilmutamine algajale. Algaja töölaual olev nõutav dokumentide komplekt sisaldab tingimata memo uuele töötajale. Väga otsustav hetk on mentori määramine ja määramine.

Järgmine ajavahemik hõlmab uue töötaja esimest tööpäeva. Sellel päeval on kavas vastastikune tutvustamine kolleegidele, põgus põik konkreetse osakonna ajaloost ja eripärast, motivatsiooni loomine - kasvuvõimalused palgad, täiendkoolitus, karjääri areng. Toimub tootmisprotsessi reguleerivate dokumentidega tutvumine, ametijuhendi allkirjastamine. Järgmisena tutvutakse juhtimisstruktuuriga (sh ettevõtte juhtide nimed, üksikute allüksuste asukohad), osutatavate teenuste loeteluga, selgitatakse töötingimusi - töögraafik, pühad ja nädalavahetused, soodustused töötajatele, traditsioonid, ettevõttekultuuri elemendid, osakonnas olemasolevad põhiprotseduurid. Samuti toimub esimesel päeval tööülesannete ring, mida töötaja peab lahendama, selgitatakse teiste osakonna töötajate ülesandeid, juhiga suhtlemise korda, töökorralduses vastu võetud planeerimise, aruandluse ja kontrolli meetodeid. osakond, teiste osakondadega suhtlemise kord, tutvumine tootmisfunktsioonid ja osakonna töö iseärasused, plaani koostamine koos töötajaga.

Esimesel töönädalal uurib töötaja osakondade loendit, millega ta peab töö käigus suhtlema, osakondadevahelise suhtluse tehnoloogiat, dokumente ja nende täitmise tunnuseid, tähtaegu ja võimalikke raskusi. tootmisprotsess, probleemide lahendamise mehhanismid ja pretsedendid. Samuti saab infot osakonna korra ja traditsioonide kohta, tööpäeva pikkuse, lõunapausi, toitlustamise, palgamaksmise päevade ja korra kohta, tutvumine ettevõtte siseveebiga: töötajate telefonid, sünnipäevad.

Ja lõpuks saabub esimese etapi viimane ajaperiood – käes on töönädala viimane päev. Sel päeval viib juht läbi vestlused uue töötaja ja tema mentoriga, mille põhjal hinnatakse esimese tutvustava töönädala tulemusi ning tehakse aruanne osakonnajuhatajale.

Teine, kolmas ja neljas etapp hõlmavad kumbki nädalat ning reguleerivad ametialast kohanemist ja uue töötaja järkjärgulist lisamist meeskonda. Siin pööratakse erilist tähelepanu inimestevahelistesse suhetesse lõimumisele, tähelepanu on suunatud sotsiaalpsühholoogilistele aspektidele: meeskonnaga liitumine, suhete loomine kolleegidega, taju uut teavet mis ei lange kokku eelneva kogemusega, kriitikale reageerimisega jne, vajadusel abistatakse uut töötajat normaalsete inimestevaheliste suhete loomisel.

Esimese nelja etapi põhitegevused viivad läbi mentor ja vahetu juhendaja noor spetsialist. Osakonnajuhataja peaks igal nädalal jälgima iga etapi tulemusi. Personalikoolituse ja -arenduse spetsialist on seotud protsessi juhtimisega peamistes kontrollpunktides - pärast kuu ja kahe kuu pikkust uue töötaja tööd ning lõpuks kohanemisprotsessi tulemuste summeerimisel ja aruande koostamisel. töötaja katseajal.

Viies etapp on prooviperioodi kokkuvõte. Sellesse on kaasatud kõik kohanemisprotsessis osalejad: mentor, vahetu juhendaja, osakonnajuhataja ja personaliosakonna töötajad. Selle protsessi tulemuseks on uue töötaja positiivse või negatiivse otsuse põhjendus.

3. Mentorlus on protsess, mille käigus kogenum töötaja õpetab, nõustab ja hindab uustulnukat. Mentor mitte ainult ei aita uustulnajal kohaneda, vaid arendab ka tema enda juhtimisoskusi. See on lisavastutus, kuna uustulnuka kohanemise edukus on mentori töö kvaliteedi näitaja.

Mentorluse eesmärk on aidata töötajaid nende professionaalsel arengul.

Mentorluse peamised ülesanded on kiirendada spetsialisti põhioskuste õppimise protsessi, arendada oskust iseseisvalt ja tõhusalt täita töötajale ametikohal antud ülesandeid, samuti kohaneda ettevõtte kultuuriga, omandada traditsioone. ja käitumisreeglid selles üksuses.

Uutele töötajatele kehtestatakse mentorlus katseajal ehk kuni kolmeks kuuks. Suurim koormus tekib esimesel kuul, siis pöördub algaja mentori poole mitte enam kohanemisplaani raames, vaid vajadusel vaid tootmisprobleemide korral.

Mentorid valitakse enim koolitatud kõrgetasemeliste töötajate hulgast professionaalsed omadused kellel on töös stabiilne tulemuslikkus, oskus ja tahe oma kogemusi jagada, kellel on süsteemne arusaam oma töövaldkonnast ja üksuse tööst, kellel on suhtlemisoskus ja paindlikkus suhtlemisel.

Töötaja mentoriks kinnitamine toimub selleks, et määrata töötaja ametikoha järgi praktikandiks või määrata ta konkreetsele ametikohale. Mentori määramise aluseks on tulevase mentori ja töötaja, kelle juurde ta määratakse, vastastikusel nõusolekul vahetu ülemuse tutvustamine. Mentori töö tulemuslikkuse hindamise indikaatoriteks on eesmärkide ja eesmärkide täitmine uue töötaja poolt katseajal. Hindamine toimub vahe- ja lõppkontrollis.

Mentortegevust hinnatakse selle lõppemisel 360 kraadi meetodil, s.o. töötajat hinnatakse erinevad tasemed: üksuse juht, mentor, kolleegid, alluvad ja atesteeritav. Selle hinnangu alusel premeeritakse mentorit.

Programm materiaalne motivatsioon mentor sisaldab kolme võimalikku stsenaariumi:

Variant 1 – uus töötaja läbib edukalt katseaeg. Mentor saab lisatasu 2500 rubla

Variant 2 - uus töötaja, kes on töötanud vähemalt ühe kuu, ei ole läbinud katseaega (mitte mentori ebarahuldava töö tõttu) - mentor saab tehtud töö eest hüvitist 1000 rubla ulatuses.

Variant 3 – kui selgub mentori ebarahuldav töö, tehakse märkus.

Kui mõlemad pooled tunnistavad koostöö uue tulija ja mentori vahel viljatuks, tõstatatakse küsimus uue mentori määramisest. Veelgi enam, kui mentori süü tunnistatakse, ei saa ta tasu, kui praktikant on süüdi, on tasu vastavalt 1000 rubla.

Lisaks materiaalsele motivatsioonile on ka mentoritöö mittemateriaalne motivatsioon. Peamised komponendid mittemateriaalne motivatsioon mentor on Professionaalne areng ja staatuse tuvastamine.

See on mentorile võimalus näidata oma andeid ja ronida redelil. karjääriredel. Praktikandiga koolituse raames tuleb mentoril korraldada uue töötaja tööaega, koostada tööplaane ning osaleda ka töötajate hindamisel. Kõik see võimaldab mentoril omandada juhtimisoskusi ja kogemusi organisatsiooniliste probleemide lahendamisel. Lisaks kasvatatakse osakonnas positiivset kuvandit mentorist kui kõige võimekamast ja vastutustundlikumast inimesest, keda austavad nii kolleegid kui ka juhtkond ning sellest tulenevalt sisendatakse loomulikku soovi omal kohal olla. Mentoriks määramine ei esine koormava sotsiaalse koormana, vaid erilise usaldusena.

Mentorluse põhiprintsiibid, mis tagavad edu selles valdkonnas, on sõbralik, positiivne suhtumine uude töötajasse; ratsionaalne tööaja jaotus: põhitöö funktsioonide ühendamine mentorluse funktsioonidega tulenevalt õige planeerimine töötunnid; vajaliku info, teadmiste, kogemuste järjepidev edasiandmine uuele töötajale: lihtsast keeruliseni, üldtuntud infost konfidentsiaalseni; jälgimine tagasisidet, teadmiste omandamise kontroll mentorluse käigus; jooksva kontrolli rakendamine uue töötaja töö üle, tööl tehtud ebaõigete tegude õigeaegne parandamine; uue töötaja eest hoolitsemine: küsimuste detailne selgitamine, õigeaegne aruandlus osakonnajuhatajale uue töötaja vastavusest sellele ametikohale, osalemine uue töötaja hindamisel vahekontrollis.

Mentor töötab välja ja kinnitab koos töötaja vahetu juhiga tema koolituse individuaalse kava. Ta uurib põhjalikult töötaja ärilisi ja moraalseid omadusi, tema suhtumist töösse, meeskonda, pakub praktikanti individuaalne abi valitud eriala valdamisel praktilisi võtteid, tuvastab ja koos temaga kõrvaldab tehtud vead, meelitab töötajat osalema avalikku elu meeskond, aitab kaasa üldise kultuurilise ja erialase silmaringi arendamisele.

Mentor kannab vastutust praktikandi tegude eest katseajal.

Mentor saab praktikandi täiendavaks koolituseks siduda teisi töötajaid ning osaleb ametnik- ja sotsiaalsed tegevused töötaja, samuti saab teha vahetule juhile ettepanekuid tema julgustamise, distsiplinaarmeetmete kohaldamise, põhjendatud vajaduste ja taotluste rahuldamise kohta.

4. Föderaalse riikliku ühtse ettevõtte "Rostekhinventarizatsiya - Federal STI" Krasnojarski filiaali mastaabis on kõige otstarbekam panna vastutus personali sotsiaalse kohanemise programmi toimimise tagamise eest koolitus- ja koolitusspetsialisti õlule. personaliosakonna personali arendamine. See osakond vastavalt personali komplekteerimine koosneb 4 spetsialistist. Ühele neist on otstarbekas panna ülesandeks sotsiaalse kohanemise programmi elluviimine ja samal ajal vabastada varem täidetud funktsioonidest ülejäänud spetsialistide kasuks. Selleks on vaja välja töötada uus ametijuhend personali väljaõppe ja arendamise spetsialistile - sotsiaalse kohanemise valdkonna spetsialistile.

Nii uutel tulijatel endil kui ka nende kolleegidel ja vahetutel juhendajatel, mentoritel on võimalus sellise spetsialistiga ühendust võtta, et konsulteerida äsja saabunud töötaja psühhofüsioloogilise, sotsiaalpsühholoogilise, professionaalse, organisatsioonilise kohanemise teemal.

Sisseastumise spetsialist peaks teadma organisatsiooniline struktuur ettevõtted, teenuste osutamise tehnoloogilised iseärasused, tööjõu- ja eetikanõuded, psühholoogilised omadused esmase ja sekundaarse kohanemise protsessi, samuti kohanemispsühholoogia põhitõdede valdamist meeskonnas, oskust soovitada ja veenda kohanemise olulisuses, oskusi ära tunda varjatud kohanemisprobleeme ja nende põhjuseid. See spetsialist peaks suutma tuvastada ja lahendada konfliktsituatsioonid enne sügava kriisi algust, mille tagajärjeks võib olla töötaja vallandamine, kukkumine töödistsipliini, tööviljakus; avastada sisemised reservid uute töötajate kiireks ja takistamatuks kohanemiseks meeskonnas. Ta peab perioodiliselt jälgima kohanemisprotsessi käiku ettevõttes, viima läbi selgitustööd, konsultatsioone, loenguid, ümarlaudu ja edastama kõigile Krasnojarski filiaali töötajatele teavet kohanemismeetmete vajaduse kohta.

Kohanemisspetsialist peab alluma ja vastu võtma personaliosakonna juhataja korraldusi ja korraldusi. Ta annab korraldusi ja juhised kõik ettevõtte osakonnad tema pädevuse piires.

Selle ametikoha kohustuslikud nõuded on kõrgharidus eriala ja vähemalt 5-aastane töökogemus.

Sellise spetsialisti määramise eesmärgiks on personali kohandamise ning töötajate nõustamise ja nõustamise meetmete korraldamine ja kehtiv reguleerimine. ametnikud kohanemise küsimustes.

Spetsialisti tööd hindab vahetu juht, tuginedes andmetele kaadri voolavuse, läbiviidud tegevuste arvu ja sisu kohta ning nõu saamiseks pöördunud töötajate tagasisidele. Spetsialist vastutab omakorda halva töö, seatud eesmärkide elluviimisega viivitamise, antud õiguste mittetäieliku kasutamise eest.

5. Memo uuele töötajale on koolitus- ja arendusspetsialisti poolt välja töötatud dokument. See peaks sisaldama tervitust ja lühikirjeldust kasulik informatsioon ettevõtte kohta. See dokument on vajalik minimaalse vajaliku teabe meeldejätmise protsessi hõlbustamiseks ja selle tulemusena hõlbustab töötaja kohanemisprotsessi esimesel tööpäeval. Kindlasti lisa memosse mentori ja vahetu juhendaja nimed ja kontaktnumbrid. Oluline info lahtiolekuaegade, lõuna- ja sotsiaalne programm, mis töötajaid enim erutab, tuuakse esile. Kindlasti märkige uustulnuka isikuandmed, mis on alati eriti meeldivad ja seostavad teda koheselt meeskonnaga.

Föderaalne haridusagentuur

osariik haridusasutus erialane kõrgharidus

TŠELJABINSKI RIIKLIK PEDAGOOGIAÜLIKOOL

Regionaalinstituutõpetajakoolitus ja kaugõpe

Süsteemi täiustamine

personali kohandamine organisatsioonis

Kvalifitseeriv töö

RIPODO korrespondentosakonna 5. kursuse üliõpilased

eriala "Organisatsiooni juhtimine"

Fokeeva …….

Teaduslik direktor:

Rudakova O.Yu. PhD, dotsent

Töö võeti vastu SAC esimeheks SAC _________________

"___" __________200__ SAC liikmed _______________________

CMD esimees ______________________________________

V.I. Pavlova ______________________________________

Taotlused………………………………………………………………………….….91

Sissejuhatus

Taas tõhusa kohanemissüsteemi ülesehitamise probleem vastu võetud töölisi on eriti olulised, pidades silmas nende nominaalset korraldust paljudes ettevõtetes ja uute töötajatega töötamise programmi tagajärgede olulisust, kui see on ettevõttes õigesti korraldatud. Kohanemisprogramm toob kaasa personali toimimise efektiivsuse tõusu, kohanemisprogrammi juurutamisel on kõrvalmõjud, nagu meeskonna sidusus ja ettevõttekultuuri arengutaseme tõus. Kohanemismeetmed määravad osaliselt uute töötajate panuse organisatsioonis töötamisel, edasilükatud sissetulekuid, kulude vähenemist uute töötajate tarbetu otsimise ja nende kohandamise tõttu. Sellele vaatamata ei pöörata sellele personalijuhtimisteenistuse töövaldkonnale praktikas sageli piisavalt tähelepanu.

Ettevõte "Chelyabgranit" seisis silmitsi kasumi vähenemise probleemiga. Lisaks edasi see etapp arenduses seisab silmitsi põhitegevuse elluviimisega otseselt seotud töötajate (müügijuhid, põhi- ja põhitegevuse tagamise direktoraadi juhid, turundajad) jätkamise probleemiga. Sellest tulenevalt on personalijuhtimise nõutuimateks funktsioonideks töötajate valik, valimine ja kohandamine. Samas teostatakse valiku ja valiku funktsioone väljakujunenud mehhanismi järgi ning kohanemissüsteem ei ole piisavalt reguleeritud ega täida oma ülesandeid.

Sihtmärk lõpuprojekt - töötada välja projekt Chelyabgranit LLC personali kohanemissüsteemi täiustamiseks, tuginedes ettevõtte personalijuhtimise tõhususe analüüsile.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmine ülesandeid:

1. Uurida kirjanduses käsitletud põhilisi teoreetilisi sätteid kohanemise küsimuses.

2. Analüüsige Chelyabgranit LLC tegevust turul (arvestage organisatsiooni ajalugu, missiooni, eesmärke, strateegilisi suuniseid, prioriteete, väärtusi, tegevusi, turupositsiooni, nõrkust, tugevused) täpsustada ettevõtte probleeme ja selgitada välja nende põhjused.

3. Analüüsida organisatsiooni personali struktuuri, selle arengutaset ja peamisi organisatsiooni meeskonnas toimuvaid protsesse.

4. Viia läbi uuring olemasoleva töötajate kohanemismehhanismi kohta.

5. Töötada välja ja põhjendada projekt Chelyabgranit LLC personali kohandamise süsteemi täiustamiseks.

6. Arvutage projekti kulud ning hinnake selle elluviimise ja elluviimise otstarbekust.

objektiks uurimistöö on ettevõtte "Chelyabgranit" personalijuhtimissüsteem.

Teema teadusuuringud on personali kohandamise alamsüsteem ettevõttes Chelyabgranit LLC.

Uuringus kasutatakse järgmist meetodid: probleemi teoreetiline analüüs, objektiivse majandus- ja statistilise informatsiooni analüüs, vaatlus, küsitlusmeetodid (ankeetid, intervjuud, ekspertide arvamused).

Seega see töö pakub uudsust ja otsest praktilist kasu, mis koosneb:

uute töötajate kohanemise probleemi peamiste seisukohtade süstematiseerimine;

· Chelyabgranit LLC tegevuse analüüsi läbiviimine turul, selle kategooria seotuse kaalumine ja personaliga töötamise süsteemi loomine;

· kohanemismeetodite väljatöötamine vastavalt Chelyabgranit LLC omadustele;

Töö ülesehitus: töö koosneb sissejuhatusest, kahest peatükist, järeldusest, kirjanduse loetelust, sh 34 allikast, 2 lisast.

laava 1. Personali kohanemise probleemi uurimise teoreetilised alused juhtimises

Selles peatükis, et mõista personali kohanemisprotsessi ja tutvustada võimalikke viise selle funktsiooni rakendamiseks ettevõtetes, teoreetilised aspektid kohanemisnähtused, selle variatsioonid ja erinevad aspektid ning rakendamise metoodilised küsimused.

Personali kohanemine – on meeskonna kohanemise protsess muutuvate välis- ja sisekeskkond organisatsioonid.

Töötaja kohanemine – on indiviidi kohanemine töökohaga ja tööjõudu, sisule ja töötingimustele . Kuid samas on kohanemine töötaja ja organisatsiooni vastastikune kohanemine, mis põhineb töötaja järkjärgulisel arenemisel uutes professionaalsetes, sotsiaalsetes, organisatsioonilistes ja majanduslikes töötingimustes. Kohanemisprotsess on kahesuunaline. Ühelt poolt on selle taga, et inimene asus organisatsiooni tööle, tema teadlik valik, mis põhineb teatud motivatsioonil. otsus ja vastutus selle otsuse eest. Teisest küljest võtab organisatsioon endale teatud kohustused, palkades töötaja konkreetset tööd täitma. Organisatsioon ootab, et uus töötaja täidaks konkreetse ülesande tõhusalt. töötav funktsioon, organisatsiooni jaoks oluline, vastutasuks tema jaoks oluliste hüvede saamise eest (tunnustus, ameti- ja ametialase kasvu väljavaated, vastuvõetav töötasu tase jne).

Pärast tööle asumist lülitatakse inimene organisatsioonisiseste suhete süsteemi, hõivates selles korraga mitu ametikohta. Iga ametikoht vastab nõuete kogumile, normidele, mis määravad inimese sotsiaalse rolli meeskonnas töötaja, kolleegi, alluva, juhi, liikmena. avalik organisatsioon ja nii edasi. Kõigil neil ametikohtadel olevalt inimeselt oodatakse sellele vastavat käitumist. Konkreetses organisatsioonis tööle asudes on inimesel teatud eesmärgid, vajadused, käitumisnormid. Ja vastavalt oma eesmärkidele, vajadustele, käitumisnormidele esitab töötaja organisatsioonile teatud nõuded: töötingimustele ja tema motivatsioonile. Vastastikuse kohanemise protsess või tööjõu kohanemine, mida edukamad on töötaja ja organisatsioon, mida rohkem on meeskonna normid ja väärtused konkreetse töötaja normideks ja väärtusteks või muutuvad nendeks, seda kiiremini ja paremini ta omaks võtab, assimileerub. sotsiaalsed rollid meeskonda.

Töötaja kohanemine töö ja organisatsioonis töötamise nõuetega hõlmab:

· Võimalik kiiremini saavutada tööd andvale organisatsioonile vastuvõetavad tulemusnäitajad;

Töötaja sisenemine töökollektiivi, sulandumine selle mitteformaalsesse struktuuri ja tunneb end organisatsiooni liikmena;

Töötaja aktsepteerimine voolu põhinõuetega organisatsioonikultuur ja organisatsiooni poolt vastuvõetud käitumisreeglite järgimine.

Ülaltoodud paigaldised hõlmavad omakorda järgmiste kohanemiseesmärkide elluviimist:

· Alustamiskulude vähendamine. Uus töötaja ei tea alati tööd ja organisatsiooni toimimist. Kuni ta töötab vähem tõhusalt kui kogenud töötajad, nõuab tema töö organisatsioonilt rohkem. kõrged kulud. Tõhus kasutuselevõtt vähendab neid stardikulusid ja võimaldab uuel töötajal kiiremini saavutada kehtestatud tulemusstandardid;

Ärevuse ja ebakindluse vähendamine uuel töötajal Ärevus ja ebakindlus tähendab antud juhul hirmu ebaõnnestumiste ees töös ja puudulikku orienteerumist töös. tööolukord. See on normaalne hirm uue ja tundmatu ees;

· Personali voolavuse vähendamine Kui töötajad ei suutnud õigel ajal organisatsiooniga harjuda, saavad nad sellele reageerida vallandamisega;

· Vahetu juhi ja kolleegide (töökaaslaste) aja kokkuhoid.. Töötaja, kes ei ole piisavalt kohanenud organisatsioonis töötamiseks, nõuab palju rohkem aega, et aidata oma tööülesannete täitmisel;

Uue töötaja tööga rahulolu arendamine positiivne suhtumine tööle ja ootuste realistlikkusele Kohanemisprotsess peaks aitama kaasa uute töötajate positiivse suhtumise kujunemisele organisatsiooni, oma üksusse ja antud ülesandesse. See on suure jõudluse vältimatu eeltingimus.

Lahkumise peamisteks põhjusteks on lahknevus tegelikkuse ja ootuste vahel ning uude organisatsiooni integreerumise raskus. Aidata töötajal edukalt uude organisatsiooni sulanduda on tema juhi ja personalispetsialistide kõige olulisem ülesanne. Tihti tuleb ettevõtmisse "uustulnuk" ja tema töökoht ei ole ette valmistatud ja keegi ei tunne selle pärast muret, algajatele antakse õigus iseseisvalt välja ujuda. Aga kuna esmamulje jätab enamasti sügava jälje, võib selline protseduur avaldada pikaajaliselt negatiivset mõju töötaja motivatsioonile ja töössesuhtumisele. Kohanemisprotseduurid on loodud selleks, et hõlbustada uute töötajate organisatsiooni sisenemist. Kohanemisjuhtimise spetsialist ettevõttes kohanemisprotsessi tehnoloogia korraldamise ja töötajate kindlustamise alal peab lahendama järgmised ülesanded:

seminaride, kursuste korraldamine ettevõtte töötajate erinevatel kohanemisküsimustel;

mentorluse institutsiooni tutvustamine;

juhi ja/või mentori individuaalsete vestluste läbiviimine uue töötajaga;

äsja ametisse nimetatud juhtide lühiajalised intensiivsed kursused;

spetsiaalsed koolituskursused mentoritele;

moraalsete ja materiaalsete preemiate ja karistuste süsteemi juurutamine mentorfunktsioonide täitmise eest, samuti kontrolli kehtestamine nende täitmise üle;

Märkimisväärne osa personali karjäärinõustamise kohustustest lasub vahetul juhil. Individuaalse ametikoha tutvustamise korral saab vahetu juht õnnitleda uut töötajat töö alustamise puhul, tutvustada teda meeskonnale (rääkida tema elulugu, rõhutades teeneid), tutvustada talle üksust ja olukorda selles , esitage üksikasjalikult nõuded, sealhulgas kirjutamata, andke teada võimalikest raskustest ja levinuimatest töövigadest tulevaste kolleegide kohta, eriti nende kohta, kellel on raske iseloom, ja nende kohta, kellele saab alati loota, küsige nõu saamiseks. Juht peab juhendama, kontrollima algaja esimesi samme, tuvastama tema treeningu tugevad ja nõrgad küljed, määrama tegeliku lisatreeningu vajaduse ning osutama igakülgset abi kohanemisel. Tema kohustuste hulka peaks kuuluma ka eeltöö tegemine tulevaste kolleegidega, et uustulnuk hästi vastu võetaks; eestkostja määramine, materiaalsete töötingimuste seisukorra kontrollimine. Esimesel nädalal on soovitav, et juht näeks töötajat igapäevaselt, tutvuks õnnestumistega ja aitaks probleeme kõrvaldada. See võimaldab võimalikult varakult täielikult mõista tema nõrkusi ja voorusi, suhteid meeskonnas, töökust, välimust. Juhil on soovitatav omada kohanemise kontrollkaarti ja hoida seda protsessi pidevalt silmas. Esimeses etapis peab ta aitama uuel töötajal pakkuda töökohta kõige vajalikuga, teises etapis aitama omandada elukutse keerukust, kolmandas - seotud elukutseid ning kaasama asjaajamisse ka meeskonna.

Ühe või teise ametniku osalemise efektiivsus äsja tööle võetud kohanemises langeb koos uue töötaja ja kohanemise eest vastutava isiku vaheliste hierarhiliste tasandite arvuga. Uute töötajate kohanemisega peaksid tegelema personaliosakonna töötajad ja need, kes on otseselt seotud töökohaga, kuhu uustulnuk viiakse.

Mentor on kogenud töötaja, kellel on hea tööjõu näitajad töö ning organiseerimis- ja juhtimisoskuste näitamine. Maksimaalne praktikantide arv mentorile on 2, seega on piisavalt aega uue töötaja probleemidele tähelepanu pöörata. Uued töötajad on aktiivselt kaasatud ettevõtte üritustele. Nad vajavad spetsiaalset koolitust.

Tõhusaks ametikohale sisenemiseks vajalike kohalike eeskirjade, juhiste, struktuurskeemide, sisekommunikatsiooni kirjeldustega tutvumine on sageli formaalse iseloomuga, kuna lühikese aja jooksul on raske omastada suurt hulka teavet, seda praktikas rakendada ja hinnata teatud muude sätete tähtsust. Uuel töötajal peab olema vaba ja pidev juurdepääs kohalikele määrustele ja teistele tema tegevust määravatele dokumentidele. Konfidentsiaalsuse tingimustes ei võimalda asjaolud neid alati üle anda, kuid vajalik on tagada nende täiendavaks õppimiseks võimalus. Parim viis selle probleemi lahendamiseks võib olla korraldada juurdepääs dokumentidele elektroonilises andmebaasis või paberkandjal spetsiaalselt varustatud ruumis.

Kõige tõhusama mõju saavutamiseks töötajate säilitamisele ettevõttes on vajalik:

Anda tööd, mis aitaks kaasa meeskonnaga suhtlemisele.

Kollektivismi õhkkonna loomine eesmärgi saavutamisel.

Regulaarne osalemine otsuste tegemisel.

Rahulik kohaloleku tajumine mitteametlikud rühmad, kui nende tegevus ei ole suunatud formaalse organisatsiooni hävitamisele.

Tingimuste loomine sotsiaal-majandusliku aktiivsuse suurendamiseks.

Tingimuste loomine töötajale regulaarseks ja süsteemseks täiendõppeks.

Täiendavate volituste delegeerimine alluvatele.

Tingimuste loomine karjääri edendamiseks.

Töötulemuste objektiivne hindamine ning asjakohased materiaalsed ja moraalsed stiimulid.

Ettevõte peab välja töötama kohanemisprogrammi, millega iga uus töötaja saaks tutvuda, et kiirendada organisatsiooni kohanemist. Kohanemisprotsessiga arvestamiseks on vajalik kasutusele võtta kohanemiskaart (praktikantikaart või töötaja hindamisleht), mille alusel on võimalik edaspidi õppeprotsessi tulemuslikult kohandada.

Meie arvates oleks selles ettevõttes kõige tõhusam meede mentorasutuse loomine, kuna ettevõttes on palju kogenud inimesi ja nende professionaalsuses pole küsimustki, on vaja läbi viia vaid lühiajalisi kursusi, mille eesmärk on algaja ja mentori vahelise suhtluse sotsiaalsel poolel, samuti töötada välja materiaalsed ja moraalsed stiimulid mentorfunktsioonide täitmiseks, töötada välja kontrollisüsteem ja karistusmeetodid. Potentsiaalsete mentorite valiku saavad teha iga osakonna personalispetsialistid ja osakonnajuhatajad ühiselt, arendada umbkaudne plaan uue tulija arendamine ettevõttes.

Personali kohanemisprotsessi parandamiseks organisatsioonis on vaja välja töötada järgmised tegevused:

• 1) Personali kohanemisprogramm konkreetne organisatsioon võttes arvesse oma tegevuse eripära;
• 2) töötab välja personali kohandamise spetsialisti ametijuhendi;
• 3) viia läbi personalispetsialisti täiendõpet, et omandada personali kohanemisoskusi, omistada ametlikud kohustused Personali kohandamise spetsialisti personalispetsialisti ülesanded (täita ametikohtade kombinatsiooni);
• 4) viia läbi personali koolitus projekti elluviimiseks;
• 5) teha arvutus majanduslik mõju meetmete rakendamisest;
• 6) töötab välja tegevuste elluviimise kava ja ajakava.
• 1. Personali kohanemisprogrammi väljatöötamine.

Personali kohandamise programm sisaldab järgmisi etappe:

1. etapp. Ettevõtte tootmisfunktsioonidega tutvumine, sidevõrkudesse kaasamine, personaliga tutvumine, ettevõtte omadused side, ettevõtte eetika, käitumisreeglid jne.

2. etapp. Uue töötaja praktiline tutvustamine tema tööülesannete ja nõuetega, mida organisatsioon talle kehtestab. Vahetu juht tutvustab uutele tulijatele ettevõtet ja selle ajalugu, personalipoliitika, töötingimusi ja -reegleid, selgitab tööülesandeid ja töönõudeid, tutvustab töötajale töörühma, julgustab abistama kogenud töötajaid kuni algajateni.

Orienteerumisprogramm sisaldab mitmeid lühiloenguid, ekskursioone, töötubasid (töötamine üksikutel töökohtadel või teatud seadmetega). IN ebaõnnestumata ohutuse ja töökaitse instruktaaž.

Orienteerumisprogrammi käigus tuleks käsitleda järgmisi probleeme:

• 1. Ettevõtte üldine idee:
  • - eesmärgid, prioriteedid, probleemid;
  • - traditsioonid, normid, standardid;
  • - tooted ja nende tarbijad, toodete tarbijani viimise etapid;
  • - erinevaid tegevusi;
  • - ettevõtte korraldus, struktuur, kommunikatsioonid;
  • - teave juhtide kohta.
• 2. Organisatsiooni poliitika:
  • - personalipoliitika põhimõtted;
  • - värbamise põhimõtted;
  • - erialase koolituse ja täiendõppe valdkonnad;
  • - töötajate abistamine nende vastutusele võtmisel;
  • - ettevõttesisese telefoni kasutamise reeglid;
  • - erinevate tööaja režiimide kasutamise reeglid;
  • - turvareeglid ärisaladus ja tehniline dokumentatsioon.
• 3. Töötasu:
  • - töötajate töötasustamise normid ja vormid ning pingerida;
  • - Nädalavahetuse palk, ületunnid.
• 4. Täiendavad eelised:
  • - kindlustus, töökogemuse dokument;
  • - ajutise puude hüvitised, lahkumishüvitised, perehaigushüvitised, raske kaotuse korral sünnitushüvitised;
  • - toetus vallandamise või pensionile jäämise korral;
  • - õppimisvõimalusi töökohal;
  • - kohviku olemasolu;
  • - muud organisatsiooni teenused oma töötajatele.
• 5. Töötervishoid ja tööohutus:
  • - esmaabi andmise kohad;
  • - ettevaatusabinõud;
  • - hoiatus võimalike ohtude eest tööl;
  • - tuleohutuseeskirjad;
  • - käitumisreeglid õnnetusjuhtumite korral ja nendest teatamise kord.
• 6. Töötaja ja tema suhe ametiühinguga:
  • - töötingimused;
  • - kohtumised, liikumised, ametikõrgendused;
  • - katseaeg;
  • - töö juhtimine;
  • - tööl esinevatest tõrgetest ja tööle hilinemisest teavitamine;
  • - töötaja õigused ja kohustused;
  • - vahetu juhi õigused;
  • - töötajate organisatsioonid;
  • - ametiühingute eeskirjad ja ettevõtte poliitika;
  • - töö tulemuslikkuse juhtimine ja hindamine;
  • - distsipliin ja karistused, kaebuste registreerimine;
  • - suhtlemine: suhtluskanalid, materjalide postitamine, uute ideede levitamine.
• 7. Majanduslikud tegurid:
  • - tööjõu maksumus;
  • - seadmete maksumus;
  • - puudumistest, hilinemistest, õnnetustest põhjustatud kahju.

Pärast möödumist üldine programm orienteerumisel võib korraldada eriprogrammi, mis võib käsitleda järgmisi probleeme:

• 1) Seadme funktsioonid:
  • - eesmärgid ja prioriteedid, korraldus ja struktuur;
  • - tegevused;
  • - suhted teiste osakondadega;
  • - osakonnasisesed suhted.
• 2) Tööülesanded ja vastutus:
  • - käimasoleva töö ja oodatavate tulemuste üksikasjalik kirjeldus;
  • - selgitus selle töö tähtsuse kohta, kuidas see on seotud teistega üksuses ja ettevõttes tervikuna;
  • - töö teostamise kvaliteedi standardid ja tulemuslikkuse hindamise alused;
  • - tööpäeva kestus ja ajakava;
  • - täiendavad ootused (näiteks puuduva töötaja asendamine).
• 3) Nõutav aruandlus:
  • - abi liigid, mida saab osutada, millal ja kuidas seda küsida;
  • - Suhted kohalike ja riiklike inspektsioonidega.
• 4) Protseduurid, reeglid, eeskirjad:
  • - reeglid, mis on omased ainult teatud tüüpi töö või antud üksuse kohta;
  • - käitumine õnnetusjuhtumite korral, ohutusnõuded, õnnetustest ja ohtudest teavitamine;
  • - hügieenistandardid;
  • - turvalisus ja vargusega seotud probleemid;
  • - suhted töötajatega, kes sellesse üksusse ei kuulu;
  • - käitumisreeglid töökohal;
  • - asjade eemaldamine agregaadist;
  • - kontroll rikkumiste üle;
  • - pausid (suitsupausid, lõunasöök);
  • - isikliku iseloomuga telefonivestlused tööajal;
  • - seadmete kasutamine;
  • - tulemuslikkuse kontroll ja hindamine.

3. etapp. Tõhus kohanemine. Tõhusa kohanemise efektiivsuse suurendamiseks määratakse algajale mentor. Mentorlus on äärmiselt tõhus: ühelt poolt hõlbustab see uute töötajate kohanemisprotsessi, teisalt on see motiveeriv tegur mentoritele endile. Viimaste rollis võivad olla nii otsesed juhid kui ka üksuse kogenud töötajad. Mentor vastutab uue töötaja professionaalse ja organisatsioonilise kohanemise põhiosa töö eest: ta mitte ainult ei aita inimesel meeskonnaga "liituda", mõista ettevõtte korporatiivset kultuuri, vaid ka paremini omandada oma tööd. ametialased kohustused. Et muuta see kohustus kogenud töötajate jaoks atraktiivseks, võidakse ette näha praktikatoetusi, mille suurus võib olla sätestatud mentorluseeskirjades.

4. etapp. Toimimine. See etapp lõpetab kohanemisprotsessi, seda iseloomustab tootmis- ja inimestevaheliste probleemide järkjärguline ületamine ning üleminek stabiilsele tööle.

Vajalik on välja töötada personali kohandamise spetsialisti ametijuhend.

Personali kohandamise spetsialist peab teadma ettevõtte organisatsioonilist struktuuri, ettevõtte töö- ja eetikanõudeid, esmase ja sekundaarse kohanemise protsessi psühholoogilisi omadusi.

Peab omama meeskonnas kohanemise psühholoogia aluseid, oskust soovitada ja veenda kohanemise olulisuses, oskust ära tunda varjatud kohanemisprobleeme ja nende põhjuseid.

Peab suutma enne sügava kriisi tekkimist tuvastada ja lahendada konfliktsituatsioone, mille tagajärjeks võib olla töötaja vallandamine, töödistsipliini langus, tööviljakus; avastada sisemised reservid uute töötajate kiireks ja takistamatuks kohanemiseks meeskonnas.

Peab perioodiliselt jälgima kohanemisprotsesside kulgu organisatsioonis, viima läbi selgitustööd, konsultatsioone, loenguid, ümarlaudu, edastama infot kohanemismeetmete vajalikkusest kõigile organisatsiooni töötajatele.

Peab süstemaatiliselt kvalifikatsiooni tõstma pidevalt uuenevas ja täiendatavas programmis.

Programm peab sisaldama:

• ? personali kohandamise eesmärgid ja eesmärgid;
• ? kohanemine ettevõtte arengu erinevatel etappidel;
• ? kohanemisaeg ja katseaeg;
• ? uue töötaja kohanemise etapid;
• ? kohanemise aspektid;
• ? teave uue töötaja kohta;
• ? kohanemisprotsessis osalejad;
• ? personaliteenistuse juhi, mentori, kuraatori ülesanded;
• ? mentorite stimuleerimine;
• ? erinevate töötajate kategooriate kohanemise tunnused;
• ? kohanemissüsteemi tõhususe hindamine;
• ? levinumad kohanemise hindamise meetodid;
• ? koolituse efektiivsuse hindamine kohanemisperioodil.

Samuti on oluline personali ettevalmistamine projekti elluviimiseks.

Personali ettevalmistamine projekti elluviimiseks hõlmab projekti tegevustest positiivse kuvandi loomist iga töötaja jaoks, arusaama selle olulisusest mitte ainult äsja saabunud töötajate, vaid ka kõigi organisatsiooni töötajate jaoks, kuna kiire kohanemine ja vähene kaadrivoolavus aitavad kaasa tööviljakuse ja tootmise efektiivsuse kasvule.

Projekt ei nõua kapitalikulud. Seda seletatakse sellega, et personali kohanemissüsteemi täiustamiseks on valitud kõige kuluefektiivsemad meetodid.

Seega tehakse kohanemisteenuse korraldamise või personalile kohanemisspetsialisti tutvustamise asemel ettepanek laiendada ühe personaliosakonna töötaja funktsioone, määrates talle lisatasu ametite ühendamise eest. Ja kursuste eest tasumine. Mentorluse lisatasud kogu organisatsioonis ei pruugi olla suured summad. Programm on mõeldud lühikeseks ja kiireks kohanemisperioodiks.

kohanemispersonali tootmistöötaja