Mis on vaikse juhtimisrevolutsiooni olemus. Juhtimise areng

SM läbis oma arendamisel järgmised põhietapid:

Esimene aste. 1950.-1960. aastad Strateegiline planeerimine oli tootmise ja turu arengu pikaajaline planeerimine. Umbes sel ajal said organisatsiooni strateegilise käitumise kujundamisel tähelepanu keskpunktiks pikaajalised plaanid. Võistluses on eesmärkide saavutamisel uued lähenemised;

Teine faas. 70ndad Oluliselt on muutunud strateegilise valiku tähendus, mis ei olnud enam pikemaajaliste tootmisplaanide fikseerimine, vaid oli vastus küsimusele: „Mida teha ettevõttega, mis on seni olnud edukas, kuid võib oma tegevuse kaotada. atraktiivsus tarbijate prioriteetide muutumise tõttu?”;

Kolmas etapp. 1980-1990ndad Väliskeskkonna dünaamilisus on muutnud kõigis avaliku elu sfäärides toimuvate muutustega õigeaegse kohanemise ülesande nii keeruliseks, et organisatsiooni "strateegilise käitumise" põhiolemuseks on saanud organisatsiooni võime sellisele keskkonnaprobleemile õigesti reageerida. Strateegiliste otsuste aluseks osutus nüüd sellise käitumise valik praegusel hetkel, mis tagaks organisatsiooni õitsengu ka tulevikus;

Neljas etapp. 21. sajandi esimene kümnend - keskkonnateguri järsk tõus. Teadlikkus väliskeskkonna muutustele keskendunud strateegia väljatöötamise vajadusest, mille elementideks on mitmekesistamine, integratsioon, uute turgude arendamine.

D. Campbell ja D. Stonehouse kalduvad uskuma, et juhtimisteaduse arengu järgmine etapp on "teadmiste juhtimine". Selle juhtimissuuna peamised ülesanded:

Uute teadmiste loomine, mis on eelkõige ärilise väärtusega;

Teadmiste koolitus;

Teadmiste juurutamine tootmis- ja juhtimisprotsessidesse;

Teadmiste säilitamine ja kaitsmine.

"Vaikne juhtimisrevolutsioon» 1980ndate alguses

Mõiste " strateegiline juhtimine» lasti käibele 60-70ndate vahetusel. 20. sajandil näidata erinevust tootmis- ja majandussüsteemi juhtimisel tootmistasandil (“praegune”) ja selle kõrgeimal tasemel teostatava juhtimise vahel. Sellise erinevuse parandamise vajadus on tingitud äritingimuste muutumisest, olulisusest suunata tähelepanu konkreetses ettevõttes olukorrale selle keskkonnas, et selles toimuvatele muutustele kiiresti ja asjakohaselt reageerida. Strateegilise juhtimise ideede areng kajastus Frankenhofsi, Grantgeri, Apsoffi, Shenbedi ja Hattei, Irwini jt töödes.

SM-i ideed on Ameerika majanduses aastatel 1970–1980 alanud "vaikse juhtimisrevolutsiooni" elav ilming. Olles avastanud oma juhtide suutmatuse tulla toime kasvavate raskustega väliskeskkonnas kogu sõjajärgse perioodi (1973–1981) kõige pikemaajalisema majanduskriisi ajal, seisid Ameerika ettevõtted silmitsi kriisiga oma juhtimisvõimes. majandussüsteemid. Sellest väljapääsu otsimine toimus mitte ainult juhtivtöötajate oskuste parandamise kaudu, vaid ka üleminekuga uuele "juhtimisparadigmale", mille olemus on teatud eemaldumine juhtimisratsionalismist, esialgsest veendumusest. et ettevõtte edu määrab ratsionaalne tootmise korraldamine, kulude vähendamine tootmissiseste reservide väljaselgitamise kaudu, tööviljakuse tõstmine ja igat liiki ressursside efektiivne kasutamine.

Uus paradigma põhineb:

Juhtimise süsteemse ja situatsioonilise lähenemise alusel: ettevõtet käsitletakse avatud süsteemina; peamised eeldused ettevõtte edukaks toimimiseks leitakse mitte ainult sees, vaid ka väljaspool seda, s.o. edu seostatakse sellega, kui hästi ettevõte kohaneb väliskeskkonnaga – teaduslik-tehniline, majanduslik, sotsiaalne, poliitiline jne;

Ettevõtte kui sotsiaalse süsteemi kontseptsioonist. Mitte ainult strateegiate olemus, vaid ka tüüp organisatsioonilised struktuurid, planeerimis- ja kontrolliprotseduure, aga ka juhtimisstiili, inimeste kvalifikatsiooni, käitumist, reaktsiooni uuendustele ja muutustele tuleb organisatsiooni juhtimissüsteemide ülesehitamisel pidevalt analüüsida ja täiustada.

"Uue paradigma" raames on eriti olulised tegurid organisatsioonikultuur- organisatsioonis kehtestatud väärtused, individuaalsed ja grupi käitumisnormid, hoiakud, suhtlusviisid jne.

1930. aastatel lõid lääne sotsioloogid ja majandusteadlased juhtimisrevolutsiooni teooria. Selle teooria kohaselt laia üleminekuga aktsiavorm ettevõtetes on kapitalistlike omanike võim pankade ja korporatsioonide üle läinud spetsialistide – juhtide, tehnokraatide (kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistid – teadlased, insener-tehniline intelligents, tootmisjuhtimisega tegelevad juhid) ja bürokraatide (kõrgeima bürokraatia kiht) kätte. sageli oma isiklikke huve järgides). Nii väitis professor J. Galbraith: „Seitsekümmend aastat tagasi oli korporatsioon oma omanike tööriist ja nende individuaalsuse peegeldus. Nende magnaatide nimed - Carnegie, Rockefeller, Harriman, Mellon, Guggenheim, Ford - olid tuntud kogu riigis ... Need, kes nüüd juhivad suurkorporatsioonid, teadmata ... Inimesed, kes juhivad suuri ettevõtteid, ei oma märkimisväärset osa sellest ettevõttest. Neid ei vali aktsionärid, vaid reeglina juhatus.

Juhtimispraktika on oma arengus läbi teinud märkimisväärseid muutusi. Mõnikord on juhtimine nii radikaalselt muutunud, et võib rääkida juhtimisrevolutsioonidest, mil toimub üleminek juhtimise ühest kvalitatiivsest seisundist teise. Kõik juhtimisrevolutsioonid on näited uute tegevuste eraldamisest ja nende eraldamisest.

Viimane juhtimisrevolutsioon, mis langeb 20. sajandile, on juhtide muutumine esmalt professionaalseks kihiks ja seejärel sotsiaalne klass. Iseseisva tegevuse liigina paistavad silma administreerimine ja juhtimine ning juhtidest saavad olulisemad osalised majandusprotsessides. Juhtimine on muutumas sotsiaalse praktika spetsiifiliseks haruks, teadmisteks ja oskusteks, mida on vaja koguda, paljundada ja üle kanda neid vajavatele töötajatele.

1941. aastal väljendas J. Bernheim oma raamatus The Managerial Revolution ideed, et kapitalistide klass on praktiliselt tõrjutud juhtide klassiga. Kapitalist-omanik on lakanud olemast vajalik eeltingimus tootmise normaalne toimimine ja juhid on muutunud samaks avalik klass nagu kodanlus või bürokraatia. Tootmise juhtimises võtmepositsioonidele asunud juhid-juhid survestasid ettevõtete omanikke ja aktsionäre kontrollifunktsioonide täitmisel. Tootmiskontrolli juhtkonnale üleandmise idee töötasid välja sotsioloogid P. Sorokin, T. Parsons, P. Drucker. Bürokraatia kasv avalikus ja erasektoris aastal moodsad ajad oli tingitud äriklassi suutmatusest juhtida väga keerulisi tehnoloogilisi, majanduslikke ja sotsiaalseid protsesse.

Kahekümnenda sajandi keskel saavutas huvi juhtimise vastu haripunkti. Juhtimisrevolutsiooni idee on hõlmanud mitte ainult teadusliku, vaid ka igapäevase mõtlemise sfääri. 1959. aastal väitis kuulus sotsioloog R. Dahrendorf, et legaalne vara ja formaalne kontroll lõpuks jagunes ja seega kaotas traditsiooniline klassiteooria igasuguse sisulise väärtuse.

Sajandi ja aastatuhande vahetusel astus inimkond kvalitatiivselt uude arenguperioodi. Igasuguste probleemide lahendamisel tuleb üha enam arvestada planeedi "välispiiridega" ja inimese enda "sisemiste piiridega" (A. Peccei). Kätte on jõudnud informatiseerumise ja globaliseerumise ajastu, kiirete muutuste aeg, mil kõik protsessid arenevad kiiresti ja samal ajal vastuoluliselt. Maailmakorra globaalne transformatsioon, planeedil toimuvate muutuste süsteemsus sunnib mõtlema ajaloo üldistele seaduspärasustele, ajastute vahetumise sügavale loogikale. Minevik ja tulevik ei eksisteeri iseseisvalt täiesti autonoomsete ruumidena; need osutuvad sulandunuks ühtseks ajavooluks, mida tõmbavad kokku ajaloo kaldad, olles ühendatud ainult ajaloolise tegevuse subjektiga – inimene.

Kardinaalsed muutused maailmapildis, sotsiaalpsühholoogias ja mentaliteedis ei tundu olevat vähem tähtsad kui muutused ühiskonna materiaalses, sündmusterohkes elus, sest just need on esimesed, mis on peamine tegur sotsiaalsetes revolutsioonides, mis põhjustavad majanduse grandioosseid muutusi. ja maailma poliitiline staatus. Infotehnoloogiate arendamine ja suhtlusvõimalused, kogu võimas tsivilisatsiooni arsenal nõrgendas 20. sajandil oluliselt geograafiliste ruumide rolli ja nendest tulenevaid piiranguid. Globaalsele arengule on kujunenud varasemast erinev perspektiiv, tsivilisatsiooniliste vastuolude konfiguratsioon on läbinud teatud metamorfoose. Maailma uus kvaliteet - selle globaliseerumine - avaldus ka selles, et tänapäeval on peaaegu kogu planeet kaetud üht tüüpi majanduspraktikaga. Samuti on tekkinud uued, riikidevahelised tegutsejad, kes on lõdvalt seotud rahvusriikidega, mille territooriumil nad tegutsevad. Sellest tulenevalt on muutunud rahvusvaheliste juhtimissüsteemide ülesehitamise põhimõtted ja nende ülesanded.

Samal ajal ei tähenda globaalne valitsemine sugugi planeedi sotsiaalse ja majandusliku elu ühendamist. Juhtimise fenomen loob juhi mõtteviisi. Kuid nagu paljud teadlased usuvad, on juhtimisteooria ja -praktika oma evolutsiooni käigus jõudnud nii kaugele, et on vaja integreerida õppeaine erinevad mudelid. On vaja üles ehitada terviklikul kontseptsioonil põhinev juhtimismetateooria, mis ühendab endas sotsioloogia, majanduse, psühholoogia, kultuuriuuringute, filosoofia ja juhtimise meetodeid ja ideid. Peamine probleem, mis justkui takistab juhtimise muutumist teaduseks, on inimene ise. Tema käitumine on ettearvamatu, sest selle määravad paljud tegurid ja asjaolud - väärtused, vajadused, maailmavaade, hoiakud, tahtejõu tase, s.t. mida ei saa ette näha ega arvestada.

Kaasaegne sotsiaalne juhtimine on tolleaegsetele nõuetele vastamisest veel kaugel. Vaja on selle uuendamist, põhjapanevaid muudatusi, mis võimaldavad mõjutada juhtimise üldise kriisi peamist põhjust - kasvavat vastuolu juhtimissubjekti ja -objekti vahel. Nende probleemide lahendamise kõige olulisem tingimus on kultuuriliste ja sotsiaalpsühholoogiliste tegurite rolli kasv. Juhtimiskultuuris on eriti oluline ratsionaalne põhimõte, teadmised, kaasaegsed kontseptsioonid, kõrgtehnoloogiad. On üsna ilmne, et spetsiaalne juhtimistegevus algab käimasolevate protsesside olemuse tundmisest, uute ideede propageerimisest, mis iseloomustab ennekõike juhtimise sisu, juhi mõtlemise taset. Ilma võimaluseta püstitada uuenduslikke eesmärke ja eesmärke ning seejärel leida nende lahendamiseks sobivaid meetodeid, ei saa olla tõhusat juhtimist. Juhtimisideed mängivad sama olulist rolli.

Tänapäeval on juhtide prioriteediks inimkäitumise uurimine ühiskondlik organisatsioon, ühiskonnas iga töötaja loomingulise potentsiaali avalikustamise seaduspärasuste mõistmine, inimsuhtlemise kultuur ja psühholoogia. Ühesõnaga, teadmised ja arusaamine inimesest, tema käitumise vormidest ühiskondlikus organisatsioonis on juhtimiskultuuri kõige olulisem element ja maailmas toimuva juhtimisrevolutsiooni olemus. Ja juhtimisintellektist saab inimkonna kõige olulisem ressurss ja nii ühiskonna kui ka üksikisiku üldise kultuuri osa.

Kaasaegsetes juhtimissüsteemides on teadmiste ja intellekti kandjatena tegutsevad isikud organiseerunud ja suhtlevad, lisaks täiustavad nad pidevalt oma intellektuaalseid võimeid, mistõttu on ebaseaduslik ignoreerida intelligentsust kui inimese omadust, ei vaatenurgast. teaduse ega ka organisatsioonipraktika seisukohast. juhtimistegevused; Lõppude lõpuks ei vii organisatsiooni mitte ainult vahendid, oskused, suhtlemisviisid ja organisatsioonilised struktuurid, vaid ka üksikisikud.

Uue juhtimis- ja organisatsioonikultuuri kandjad on nii ühiskond tervikuna kui ka selle üksikisik sotsiaalsed rühmad, ennekõike haritud kihid ja lõpuks üksikud indiviidid. Ja täna on idee moodustada kaasaegne poliitiline ja administratiivne eliit, mis on võimeline mõjutama avalikku elu justkui ennetavalt, tuginedes erialastele teadmistele, loovale kujutlusvõimele, ebatavalisele tajule ja innovatsioonile.

Kuid "haldusrevolutsioon" ei kõrvaldanud vastuolusid majandus- ja haldusvõimude vahel. See vastuolu ei anna tunda, kui korporatsioonide haldusaparaat saavutab aktsiahinna kõrge ja stabiilse tõusu ning seeläbi kapitali - vara eduka akumulatsiooni (nagu 50ndatel ja 60ndatel). Aga kui aktsiahinnad langevad (nii oli 70ndatel), väljendavad suured investorid (pangad, firmad, fondid) oma juhtide kaudu rahulolematust juhtide tegevusega, muutuvad personal ettevõtete tippjuhtkonda ja dikteerivad paljusid juhtimisotsuseid.

Juhtimisrevolutsiooni üks olulisi tagajärgi on otsustav muutus suurettevõtte ja välissuhetes turukeskkond mikroökonoomika. Teame, et väiketalud ei saa turuhinda mõjutada. Seetõttu allub ta oma reguleerivale rollile. Suured ettevõtted teevad teisiti. Nad püüavad turgu monopoliseerida ja määrata kindlaks oma toodete hinnad. Masstoodang peal suurettevõtted mis on varustatud suure jõudlusega masinate süsteemiga, tuleb ette näha toodete väljalaskmine ja müük pikaks ajaks, välistades turutingimustega seotud õnnetused. Sellepärast majanduslik tegevus suur äri – erinevalt spontaansest turust – on plaanis.

Pealegi omandab kaasaegse suuremahulise masinatootmise juhtimine mitte ainult plaanipärase, vaid ka teadusliku iseloomu. Pole juhus, et juhtimispersonalisse on kaasatud suur hulk teadusliku ettevalmistusega spetsialiste. Kirjeldades juhtimispersonal korporatsioonist järeldas J. Galbraith: „Selle tulemusel ei saa ettevõtte tegevust määravaks mõtlemiskeskuseks mitte üksikisik, vaid terve hulk teadlasi, insenere ja tehnikuid, müügi-, reklaami- ja kaubandusoperatsioonide spetsialiste ning asjatundjaid. avalike suhete valdkond, lobistid, juristid ja Washingtoni bürokraatia ja selle tegevuse iseärasusi hästi tundvad inimesed, aga ka vahendajad, juhid, administraatorid.

Selline märkimisväärne muutus juhtimistegevuse rollis ja olemuses on viinud teaduslike teadmiste ja oskuste eriharu – juhtimise – tekkeni.

Mõisteid "juhtimine", "juhtimine" tunneb tänapäeval peaaegu iga haritud inimene. Eriti selgelt teadvustati nende tähtsust 1920.–1930. aastatel. Juhtimistegevusest on saanud elukutse, teadmiste valdkonnast - iseseisev distsipliin. Tänapäeval on ilmne, et kaasaegse maailma kõrge arengutase on enamasti tingitud edukatest juhtimismeetoditest. Igas valdkonnas nõutakse pädevaid juhte, nende sotsiaalne kiht on muutunud väga mõjukaks sotsiaalne jõud, A ametialane tegevus on sageli edu kõige olulisem võti.

Ideed strateegiline juhtimine on 80. aastate vahetusel Ameerika majanduses alguse saanud "vaikse juhtimisrevolutsiooni" elav ilming. Avastanud oma juhtide suutmatuse tulla toime kasvavate raskustega väliskeskkonnas kogu sõjajärgse perioodi kõige pikemaajalisemas majanduskriisis, seisid Ameerika ettevõtted silmitsi oma majandussüsteemide juhitavuse kriisiga. Sellest väljapääsu otsimine toimus mitte ainult juhtivtöötajate oskuste parandamise kaudu, vaid ka ülemineku kaudu uuele "juhtimisparadigmale", mida mõistetakse kui vaadete süsteemi, mis tuleneb teaduse fundamentaalsetest ideedest. mitmete silmapaistvate teadlaste tulemused ja määravad suurema osa teadlaste ja juhtide mõtteviisi.

Järgmised viis komponenti määratlevad strateegilise juhtimise mõiste:

*liigi määratlus äritegevus ja moodustamine strateegilised suunad selle areng, s.o. on vaja välja selgitada eesmärgid ja pikaajalised arenguväljavaated;

* ühiste eesmärkide muutmine konkreetseteks töövaldkondadeks;

*valitud plaani oskuslik elluviimine soovitud soorituse saavutamiseks.

* valitud strateegia efektiivne rakendamine;

* tehtud töö hindamine, turuolukorra analüüs, pikaajalistes põhitegevussuundades, eesmärkides, strateegias või selle elluviimises korrektiivide tegemine saadud kogemuste, muutunud tingimuste, uute ideede või uute võimaluste valguses.

Strateegia elluviimise ülesandeks on aru saada, mida on vaja teha strateegia toimimiseks ja selle elluviimiseks kavandatud tähtaegadest kinnipidamiseks. Töö strateegia elluviimisega kuulub esialgu haldusülesannete valdkonda, mis hõlmab järgmisi põhipunkte:

*organisatsiooni võimekuse loomine strateegia edukaks elluviimiseks;

* eelarve haldamine tulusa vahendite eraldamise eesmärgil;

*ettevõtte poliitika kindlaksmääramine, mis tagab strateegia elluviimise;

* töötajate motivatsioon enamaks tõhus töö; vajaduse korral oma tööülesannete ja töö laadi muutmine selle saavutamiseks parimad tulemused strateegia elluviimiseks;

* töötasu suuruse sidumine kavandatud tulemuste saavutamisega;

* ettevõttesiseselt soodsa õhkkonna loomine kavandatud eesmärgi edukaks elluviimiseks;

*Loomine sisetingimused ettevõtte personalile tingimuste loomine nende strateegiliste rollide igapäevaseks efektiivseks täitmiseks;

* kõige arenenuma kogemuse kasutamine töö pidevaks täiustamiseks;

*strateegia elluviimisega edasi liikumiseks ja strateegia elluviimise jälgimiseks vajalike sisemiste juhiste pakkumine.

Seega koosneb ettevõtte strateegia planeeritud tegevustest (kavandatud strateegia) ja vajalikest kohandustest ebakindlate asjaolude korral (planeerimata strateegilisi otsuseid). Seetõttu tuleks strateegiat vaadelda kui kombinatsiooni kavandatud tegevustest ja kiiretest otsustest, et kohaneda uute tööstusharude arengute ja uute tegevusvaldkondadega. konkurentsi. Strateegia väljatöötamise ülesanne hõlmab tegevusplaani või kavandatud strateegia väljatöötamist ja selle kohandamist muutuva olukorraga. Ettevõtte senise strateegia koostab juht, võttes arvesse nii ettevõtte sees kui ka väljaspool toimuvaid sündmusi.

Innovatsioonijuhtimise potentsiaal põhineb põhiliselt järgmiste funktsioonide täitmisel:

¦ sünergiline funktsioon, mis peegeldab otsingut, uurimist, heuristlikku olemust;

¦ valeoloogiline funktsioon, mis iseloomustab kriisivastast ja ennetavat sisu;

¦ sotsiokraatlik funktsioon, mis väljendub solidaarsuses, isikukeskses orientatsioonis;

¦ kommunikatiivne funktsioon, mis on seotud teabe, sotsiaalsete, kultuuriliste muutujatega.

Vajadus juhtimises üleminekuks juhtimismudelilt koordineerimismudelile, tehnokraatlikult juhtimisstiililt sotsiokraatlikule juhtimisstiilile on tingitud äärmuslikust süvenemisest. sotsiaalsed probleemid vene ühiskonnas.

Juhtimise sotsiaalne sisu uus kontseptsioon juhtkonnal on arenenud, revolutsiooniline iseloom. Selle protsessi progressiivsuse ja revolutsioonilisuse määrab Venemaa tingimuste eripära.

Venemaa ühiskonna ja majanduse viimaste aastakümnete arengulugu ei ole kaasa aidanud uue juhtimismentaliteedi tekkele ja levikule. Massi saab luua ainult haridussüsteem uus klass Venemaa juhid, et toota uuenduslikke juhte, kellel on uus juhtimiskultuur, tootmis- ja töökorraldus. Seetõttu seab Venemaa praktika tegelikkuses hariduse kui ainsaks võimaluseks muuta juhtimismentaliteeti, millel on omakorda ka tõsiseid puudusi: praktilise orientatsiooni puudumine, märkimisväärne lõhe teoreetiliste teadmiste ja tegelike kogemuste vahel ning vähearenenud. kraadiõppe tase. Selline kahetsusväärne süsteemi olukord kutseharidus tugevdab negatiivseid hinnanguid Venemaa ühiskonna arenguväljavaadetele.

Vaatamata probleemide suurele keerukusele ei ole haridus praegu prioriteetne valdkond avalik kord. Ka kodumaist ettevõtlust ei huvita tööhõive andmine, tööjõu kvalifikatsioonibaasi tõstmine, doteerimine kutsekoolitus. Vene suurärimeeste uus eliitkiht on kaugel rahvuse majandusliku ja sotsiaalse taaselustamise, Venemaa majandusliku ja poliitilise staatuse taastamise probleemidest aastal. kaasaegne maailm, ei mõista kaugeltki vajadust personali hariduse, koolituse, ümberõppe ja täiendõppe süsteemi subsideerimise järele. Selle tulemusena vähene erialane ettevalmistus, väljatöötamine, vastuvõtmine ja rakendamine oskusteta juhtimisotsused vähendab paratamatult juhtimise kvaliteeti.

Paljude spetsialistide uue juhtimismentaliteedi kujundamise probleemi teravus ja keerukus taandub turutingimuste puudumisele: nõudlus puudub ja seega ka ettevalmistus puudub. Kuid tegelikult ei sõltu see protsess turuseadustest, vaid on otseselt seotud ainult strateegilise sotsiaalse juhtimise kvaliteediga.

Presidendi juhtimise koolitusprogramm organisatsioonidele Rahvamajandus Vene Föderatsiooni kutsutakse oma idees üles lahendama mitmeid probleeme, mis on seotud prioriteetide ümberjagamisega tootmis- ja tööjõujuhtimise süsteemis, mis on korraldatud põhimõttel. kaasaegsed põhimõtted. Programmis deklareeritud eesmärgid ja eesmärgid ning tippjuhtide koolituse plaanid, sh vajaliku komponendina, arvestavad uue juhimentaliteedi tootmist. Programmi elluviimise tulemuste hindamine ja prognoosimine ülesehituse loogika ja koolituse (koolituse) tulemuslikkuse osas viib aga loogilise järelduseni: kõrgeid kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid tulemusi on praktiliselt võimatu saavutada. Projekti tulemuslikkuse negatiivse hinnangu peamiseks põhjuseks on ettevalmistamise massi ja mastaabi puudumine. Uute, edumeelsete, revolutsiooniliste ideede levitamine ühe töötaja kaudu organisatsioonis on võimatu nende blokeerimise ja barjääride püstitamise tõttu töötajate poolt, kellel puudub vastav teadmiste ja oskuste süsteem. Sisuliselt hakkab kehtima uue tagasilükkamise ja uuendustele vastupanu seadus.

Lisaks näitas mitmete juhtide osalemine programmis, et üliõpilaste põhikontingendiks on spetsialistid ja madalama või keskastme juhtimistasandi juhid. Paljudes organisatsioonides ei osale need tasandid organisatsiooni üldiste eesmärkide, arengustrateegiate ja poliitika kujundamisel ja väljatöötamisel. Sellest tulenevalt ei saa omandatud teadmised ja oskused kaasa tuua kvalitatiivseid muutusi nende organisatsioonide juhtimissüsteemis. Selliste üliõpilaste programmis osalemine toimub enamasti ainult nende omal algatusel, et laiendada võimalusi edasiseks. karjääri areng, ning koolituse edukas läbimine teeb neist praeguse juhtkonna silmis konkurendid ning nõuab seetõttu nende algatuste ja uuenduste neutraliseerimist. Selle tulemusena on nende haridus ja koolitus, sealhulgas välispraktika korraldamise kaudu osalevate riikide ettevõtetes ja ettevõtetes see projekt, viivad professionaalse ja sotsiaal-psühholoogilise kohanemise protsesside komplikatsioonini, kui juba uuendatud spetsialist siseneb uuesti oma organisatsiooni. Samas ei ole juhtimiskoolitusprogrammi raames ette nähtud meetmeid organisatsioonis kohanemisprotsesside soodustamiseks ja leevendamiseks. Kogu tuvastatud probleemide kompleks, nii kontseptuaalses kui ka praktilises mõttes, ei luba loota edukas rakendamine projekti eesmärgid ja eesmärgid.

Seega võib väljatoodud sätteid, mõtteid ja hinnanguid kokku võttes teha mõistliku järelduse, et olemasolev süsteem juhtimine on tohutu takistus Venemaa ühiskonna võimaluste realiseerimisel ning hädasti on vaja uut sotsiokraatlikku juhtimisfilosoofiat, mis on suunatud stabiilsuse ja arengu riiklike huvide realiseerimisele ning tippjuhtkonna uue juhtimismentaliteedi kujundamisele.

Kaasaegne juhtimine seab esikohale tarbija tootmisprotsess põhineb individuaalsel, mitte isikupäratul massinõudlusel. Selle arusaama korral ilmneb kasum ettevõtte tegevuse tulemusena disaini, turunduse, innovatsiooni, tööviljakuse, müügijärgse teeninduse kvaliteedi ja olulise kontrollivahendi valdkonnas. tagasisidet tarbijaga.

Viimastel aastatel on huvi probleemide vastu järsult kasvanud professionaalne areng. See ei tulene mitte ainult professionaalsuse ja selle arengu igavesest tähtsusest, vaid ka konkreetsetest mustritest, kuidas läbida tee inimese kõrgeimate saavutusteni nii tööelu raames kui ka elu terviklikkuse piires, teadustöö loomisel. meeskonnad, järjest suurem arv väitekirjade arendusi, mis on pühendatud selliste mustrite tuvastamisele. Sedalaadi uuringute ühiskorraldust soodustas tervikliku teaduslike teadmiste valdkonna - "akmeoloogia" ja vastavate loominguliste rühmade tekkimine, nende katedraal, institutsionaalne kujundus (B.G. Ananiev, A.A. Bodalev, A.A. Derkach, N.V. Kuzmina, E. A. Klimov, A. K. Markova ja teised).

Esiteks on vaja eeldada inimese, sealhulgas spetsialisti, sisemiste omaduste "arengu redeli" tasemevormi ja elu trajektoori, millel on teatud kriteeriumide ja näitajate järgi tõusud ja mõõnad. Tõusud näitavad tippudele jõudmist (“acme”) ja mõõnad näitavad neist lahkumist, samuti ettevalmistust uueks tõusuks ja kõrgemale tipule jõudmist. Pärast materjalide kvantitatiivsete näitajate dünaamika "graafikut". elutee inimene on juba ehitatud, on võimalik kindlaks teha tema kõrgeim tipp, tema elu acme. Terve inimese, kellel on oma eluväljavaade, dünaamika jälgimisel on võimalik koostada akmeoloogilist tüüpi hüpoteetilisi prognoose ja luua tingimused tema peamise tipu tõstmiseks või langetamiseks. Pedagoogilise psühholoogi, akmeoloogi - korrektori ja konsultandi, akmeoloogiateenistuse, personaliarendusteenistuse esindaja, strateegi ja personalipoliitika esindaja jaoks on äärmiselt oluline teada arengudünaamika mustreid, välis- ja sisemised tegurid muutustele kvantitatiivsetes ja kvalitatiivsetes näitajates. See võimaldab teil võtta meetmeid, mis aitavad kaasa inimese maksimaalsele eneseväljendusele tema eluteel tema enda ja ühiskonna jaoks kasulikkuse raames.

Kanti, Fichte, Schellingi, Hegeli ajast peale on hästi teada, et igat tüüpi ilmingud on ette määratud inimese võimete, tema struktuuri ja potentsiaaliga, millele toetudes avaldab inimene mingil moel seda, mis on talle omane, sisemine ja välised. Erijuhtudel on tal võime muuta oma "olemuse" kõigi väliste ja sisemiste ilmingute potentsiaali ja olemust. Hegel eristas olemist "iseeneses" kui struktuuri säilitamist, "teise jaoks" kui täieliku sõltuvuse ilmingut. väline tegur, "enese eest" kui ilming, võttes arvesse mitte ainult välist, vaid ka iseenda struktuuri, ja "enese jaoks" kui vastus omaduste muutmise, oma "sisse" kiirenemise suunas. -ise" olemine. Järelikult sõltub kõrgeim väljendus, inimese eneseavaldamine sellest, milline on tema olemus "iseeneses", mis on tema "mina" aluseks ja alles siis - edasi. välised tingimused ilmingud. Kui inimesel on endas loomulikult tingitud muutus, näiteks küpsemises, siis "acme" nähtuse jälgimiseks on vaja ainult oodata nihet. sisemine seade kõige arenenumasse olekusse. Kui sotsiaalkultuurilistes tingimustes on võimalusi tõsiselt mõjutada inimese sisemisi omadusi, mehhanismi, tema vaimset tervikut, "mina" jne, siis tuleks analüüsida vaid mehhanismi sisemise dünaamika ja omaduste suhet. väliskeskkonnast, mis stimuleerib selle muutusi. Niisiis, sotsialiseerumisel on mõned võimalused inimese transformatsioonis ja okkulturatsioonil, oletataval universaalsete omaduste juurutamisel, on teised, ulatuslikumad võimalused. Inimese sisemise mehhanismi nihkete üldist joont näitab suurepäraselt Hegeli Vaimufilosoofia ja sellega kaasnevad detailid ("Õigusfilosoofia", "Religioonifilosoofia", "Esteetika", "Vaimu fenomenoloogia" jne). .

energiat andev juhtimismõtlemispea

Hiljem viidi läbi mitmeid sarnaseid inimarengu analüüse arengupsühholoogias ja teistes teadmiste valdkondades (näiteks L. S. Võgotski, A. N. Leontiev, J. Piaget, E. Meissen jt).

Akmeoloogilise analüüsi eripära seisneb rõhuasetuses "iseenesele" olemisele, kuna selles olemises on tipptulemuste saavutamise juhtivad eeldused. Kuni inimene ei ole otsustanud enesearengu ja -arengu, "iseenese eest" olemise kasuks, pole tal suuri väljavaateid, isegi kõiges viibides. soodsad tingimused. Seega on juhil, kes lahendab strateegilisi ülesandeid ja probleeme, töötab välja strateegiaid, parandab neid, objektiivsed tegevustingimused kiire areng ja eneseareng, kuna tegevuse olemus eeldab mõtlemise, refleksiooni, intellektuaalse eneseorganiseerumise, teadvuse, eneseteadlikkuse, enesemääramise jms kvalitatiivselt kõrgemat arengutaset kui enne selle tegevuse algust. Kui juht aga ei tunnista nende nõuete objektiivsust, ei pööra oma enesemääramist nõuete täitmise suunas, ei keskendu enesekorraldusele, et ületada sisemisi takistusi nõuete täitmisel, siis see objektiivset võimalust subjektiivselt ei kasutata. Tegelikult täheldame just selliste võimaluste realiseerimata jätmist valdava enamuse otsesega seotud riigiteenistujate seas avalik haldus. Sellist mitteteostamist soodustab akmeoloogiliste teenuste puudumine, mis on mõeldud nende võimaluste kiireks tuvastamiseks ja nende rakendamise tingimuste kujundamiseks, võttes aluseks juhtide ja analüütiliste assistentide tegeliku potentsiaali maksimeerimise juhtimises. Siiski kasutab akmeoloogiateadus ise psühhokorrektsiooni vallas endiselt väga vähe teadmisi inimese arengust tegevusstruktuurides ja sotsiaalkultuurilistes keskkondades ning eristub sageli olulise empiirilisusega, ei kasuta filosoofia ja metodoloogia mentaalse kultuuri saavutusi. See on osaliselt põhjendatud sellise arenguliini algfaasiga.

Meie jaoks on oluline iseorganiseerumise terviklikkuse taustal välja tuua spetsialist, juht, analüütik, teadlane, õpetaja jne. enesemääramise konkreetne seos ja selle tüüp, kui ühe või teise „eluviisi” ettepanek mõjub enesemääramise põhjusena. Kui rääkida elustiilist, siis esmalt ei rõhutata olustikulist eneseväljendust, vaid iseloomuomadused iseliikumine, sellega kaasnev iseorganiseerumine, püsiv pikka aega kalduvusega püsima kogu elu jooksul. Elustiili muutus põhineb uuesti enesemääramisel ja elutee olukorraülesel kavandamisel. On hästi näha, et iga kvalitatiivne samm enda muutmisel, arengus, iga üleminek erinevasse arengufaasi muudab käitumise korraldamise vajadusi ja motivatsioonilisi eeldusi. Elustiilis on rohkem või vähem märgatavaid muutusi.

Me näeme järgmisi aluseid, mille alusel korraldada püüdlusi olla „enese eest” kõigis vanuseetappides. Need tulenevad tegevusmaailma ontoloogia käsitlemisest, maailmade - elulise, sotsiodünaamilise, sotsiokultuurilise, kultuurilise - eelaktiivsusest, aga ka abstraktsest arengujoonest koos üleminekutega madalamalt maailmatüübilt kõrgemale. . Ülim tüüp maailm on "vaimne". Usume, et iga inimene peaks omandama kogemusi olemise järjepidevas arendamises igas maailmatüübis, madalaimast kõrgeimani, millel on positiivne mõju, “edu”. Tegelikkuses on kõik paigutatud korraga kõikidesse või peaaegu igat tüüpi maailmadesse. Seetõttu on vaja "pseudo-looduslikku" teed mööda arenguredelit, mida tavaliselt haridussüsteemis, ehkki erineva spontaansusega, läbi viiakse. Väljaspool haridust asendub õpetajate professionaalsus amatöörliku võimalusega lahendada pedagoogiline ülesanne “teiste poolt”. Tõesti haridussüsteem enamasti sarnaneb see suures osas kindlaksmääratud installatsiooni ja funktsiooni rakendamise preformatiivse vormiga. Selle põhjuseks on äärmiselt halvasti arenenud haridusliku ja pedagoogilise enesemääramise ja professionaalse arengu süsteem, õpetajate ja neid teenindavate isikute - metoodikud, juhid jne - professionaalne areng. Enesemääramise ja seejärel eneseorganiseerumise õigsuse kriteerium, väline organisatsioon tegevused on funktsionaalne vastavus. Kui funktsionaalne analüüs tugineb eelkõige mõtlemise korraldamise kõrgeimatele vormidele ja vahenditele, “minast” kujundite loomisele, kõige abstraktsemate mõistete, kategooriate kasutamisele ja järelikult ka mõtlemiskultuurile, siis see kultuur on just see, mis puudust tunda pedagoogiline tegevus ja süsteemis õpetajaharidus. funktsionaalne analüüs on olukorraanalüüsi vastand ega saa kokku langeda selliste analüüsiliikidega nagu analüüs probleemide ja probleemide püstitamise ja lahendamise raames, metodoloogiline analüüs jne. Teisisõnu, isegi haridussüsteemis puuduvad meil adekvaatsed arengutee läbimise vormid ja meetodid võime kujundamiseks sisuliselt oluliseks enesearengu korraldamiseks. Samal ajal tekkisid Venemaal ja varem NSV Liidus, 70ndate lõpus, arendusmängud, mis olid suunatud eelkõige nendes osalejate arendustsüklite läbimisele. Olles algul välissüsteemide – aktiivsus- ja sotsiaal-kultuuriliste – arengu modelleerimise kohaks hõlmasid need paratamatult ümberorienteerumist täiskasvanute, spetsialistide võimete arendamisele. Väljaspool nende arendamist, sisemiste vundamentide väljavahetamist ei olnud võimalik teostada välissüsteemide väljatöötamist ega kvalitatiivselt erinevat tüüpi väljatöötatud projektide elluviimist. Mängude arendamise vahend sisaldas endas nii mängija tegevust, tegevuse peegeldamist kui ka kriteeriumipõhist refleksiooni toetamist metoodiliste konsultatsioonide ja paranduste näol. Kuna mõtlemise kvaliteet, refleksioon, enesemääramine jne. Kriteeriumide alusel toetatakse, refleksiooni metoodilisel teenusel, selliseid varem eksisteerinud tüsistusi. ärimängud” oleks ilma metoodikata võimatu.

Selliste mängude puhul oli kõige tähelepanuväärsem "tavaliste" spetsialistide suhtlus metoodikutega. Vastupidiselt tavapärasele tegelasansambli ja fikseeritud süžee raames toimuvale diskussiooniinteraktsioonile nõudsid metoodikud spetsialistilt juurutatud mõtte põhjenduseks kontseptuaalselt ja kategooriliselt olulisi põhjendusi, protseduuride abstraktseid vorme, meetodeid, konstruktsioone. Kuna põhi- ja vundament olid erinevatel abstraktsioonitasanditel, ei osanud spetsialistid sellistele küsimustele enam-vähem organiseeritult vastata ning jätkasid sama kindluse, kvaliteediga jne vastuste variatsioonide tutvustamist. Küsimuste rõhuasetus ja suund jäid ebakontseptuaalseks ja tekitasid negatiivse reaktsiooni. Samas ja harjumuspärase mõtlemise säilimise tõttu ei suudetud tuvastada, üles ehitada mõtte olemuslikkust ja sügavust või selle tühjust. Seoses selle sisuga muutusid metoodikute "sügavad" väited formaalseks ja isegi formalistlikuks. Nii taastoodeti empiirilise sisu kandjate ja metodoloogilise kultuuri vastasmõju mängudes Kanti paljastatud probleemne olukord.

Sisu mõistmise kvalitatiivseks kasvuks, neis "sügavuste" ja "pindade" avastamiseks, kvalitatiivseks muutuseks mõtlemises ja seejärel teadvuses, eneseteadvuses, et jõuda probleemide ja probleemide lahendamise erinevale tasemele oli vaja tunnistada uut tüüpi sisu, meetodite tegevuste, kogu metoodikute töö vajalikkust, fundamentaalset kasulikkust ja paratamatust ning seejärel - nende endi ideede keerukust sellel teemal, sealhulgas nii vanu kui ka "uusi" ideid, korrelatsioonide, kombinatsioonide loomine, pöörduv uuesti rõhutamine. Teisisõnu, vana "maailm" on täiendatud uuega, eristades sisemiselt kasulikke ja neutraalseid omadusi sellel, mis sisaldub mõtlemise, refleksiooni ja seejärel mõtlemise ja refleksiooni vormis.

Positiivne suhtumine teise ja selle lõimimine eeldab omakorda mitte ainult suhtumist sisusse, vaid ka sisu kandjasse ning seejärel funktsionaalsesse kohta, kus kandja elab ja mille nimel ta teostab vaimne tegevus, refleksioon.

Seega, alates väline interaktsioon koos metoodikuga jõuab spetsialist vajaduseni partneriga funktsionaalse-positsioonilise, organisatsioonilis-positsioonilise ja alles seejärel morfoloogilis-positsioonilise samastumise järele, mis võimaldab teda mõista ja temaga arvestada, tema positiivseid omadusi enda huvides kasutada. töö” läbiviimine, mänguülesannete ja mänguülesannete lahendamine.

Tegevuste tuvastamine ja kooskõlastamine metoodikuga, tema eriliste eeliste kasutamine mängu ajal tagas kogu temaga suhete tsükli edasikandumise mänguruumist väljapoole. Samas sai juht kui põhiisik nendes mängudes, millest jutt käib, metoodikuga edukalt samastuda vaid läbi enesekorrektsiooni ja selle organiseerimise, muutes selle vundamenti. Nii identifitseerimine kui ka eneseparandus said mängutehniliselt organiseeritud mängulise interaktsiooni spetsiifilistes tingimustes enesemuutuse põhiprotsessiks. Esialgu tuleb põhiline algatus enesemuutuse käivitamiseks ja elluviimiseks mänguinseneri-metoodiku ametikohalt. Sellel perioodil iseloomustas juhi enesemääramist inertsus ja see oli suunatud kaitsetööle. Kuid sellega, et haldaja moodustas sellised aluste killud, subjektiivsed hoiakud, vajadused, suunad, mis arvestasid partneriga, tekitasid justkui tema esituse endises teadvuses, eneseteadvuses jne, sai inerts ületatud. ning kiire kvalitatiivne kasv viidi läbi endise positsiooni piires. Tasapisi see konsolideerus ja juht hakkas enda ja teiste sama kvaliteediga tegusid “ei ära tundma” ja muul viisil hindama.

Nagu mis tahes vahendite või meetodite valdamisel, mis eeldavad subjektiivsete omaduste erinevat arengutaset, kaasneb arenguetapiga energia, püüdluste ja soovide aluste muutus. Kuid metoodika vahendite ja meetodite valdamisel ei toimu mitte ainult kvalitatiivne nihe võimete olemises, nende transformatsioonis - muutuste põhimõttelised juhised ja toed. Metodoloogilise positsiooniga, sellele omaste intellektuaalsete ja motiveerivate alustega samastumine ei muutu mõnikord mitte ainult eelnevate ülesannete ja probleemide eduka lahendamise, endise tüüptegevuse funktsiooni rakendamise tingimuseks, vaid ka iseseisvaks tähenduseks, mis on olulisem kui endine tüüp-tegevusolend. Toimub kvalitatiivne muutus "mina" tegevuses ja endise tüüp-tegevuse "I" ümberhindamine spetsialistide "mina" terviklikkusele. Juba endine tüüp-tegevus "mina" muutub uue tüübi-tegevuse "I" teenuseks, kuigi võib esineda ka endise "mina" lihtne tagasilükkamine, mis viib disharmooniani. Eluliini, sealhulgas professionaalse komponendi kavandamiseks peab inimene ära tundma oma "mina", isegi kui see on läbinud kvalitatiivse muutuse. Siis tegevuste planeerimine, viis olla väljaspool konkreetse olukorra piiranguid ja allumine oma uuele "minale" viib uue eluviisi loomiseni. Omades kogemusi selle ehitamisel, saab inimene mõtiskleda selle paranduste üle ja asuda "elustiili" fenomeni analüüsi erivormi, andes mõiste, kontseptsiooni ja isegi "elustiili" kategooria. Selle võimaluse realiseerimiseks vajame keskkonda, kus on need, kes regulaarselt kontseptualiseerivad, mõistavad, kategoriseerivad. Enamasti teevad seda teoreetilised teadlased või metoodikud, kes on huvitatud tegevusteooria sõnavara mõistmisest. Koos metoodikutele omase tuvastamise ja isegi tavatööle tulekuga uurib spetsialist YAT-i (tegevuseteooria keelt) ning kasutab perifeerse ja psühholoogilisele komplektile lähedasena kõiki vajalikke kategooriaid, mõisteid, sealhulgas "eluviis". kategooriad ja mõisted.

Selliste analüüsivahendite nagu "mina", "enesemääratlemine", "eneseteadvus", "eluviis" jne juurutamine refleksiivse eneseorganiseerumise praktikasse loob eeldused seda tüüpi elustiili leidmiseks. et see ei vasta kõige enam mitte ainult väidetele, vaid ka konkreetse isiku omadustele. Iseenesest on vaimsed eneseleidmise katsed ebapiisavad ja tavalise elukogemuse kasutamine on seotud nende testide tarbetute negatiivsete jälgede saamise ohuga, eneseleidmise protsessi lõputu pikenemisega. Seetõttu on arendavad mängud oma elutee leidmisel kõige soodsamad vormid, kuna valikute genereerimine ja nende valik toimub kiirendatud ja organiseeritult, juurutades palju refleksiooni ja iseenda kogemuse aluseid.

Kui pöördume tagasi juhtide professionaalsuse ümberkujundamise, selle sisemise subjektiivse mehhanismi ümberkujundamise ja seejärel uute seisundite ja tasemete ilmingute jälgimise juurde, loob metoodikuga suhtlemine juhi jaoks järk-järgult valikulise olukorra:

1) ignoreerida, sulguda teiste omaduste mõju eest, jääda tavapärasele eluviisile või

2) muuta eluviisi, liikuda edasi uutele alustele ja parandada neid vanast eluviisist lahkudes või

3) muuta korraks elukorraldust, et piisavalt omandada metoodika võimalused ja naasta muutunud, kuid endise eluviisi juurde, kasutades uusi võimalusi või

4) pidada uue kvaliteedi omandamise tingimuseks ajutist teispoolsust, kuid "vanal" olemisel või

5) kehastuda ümber teistsuguses olemisviisis, säilitades samal ajal võimaluse ajutiseks ja adekvaatseks, kuid kvaliteetsemaks jäämiseks endisele olemisviisile. Tegelikkuses toimub valik siis, kui juht või muu spetsialist on tegevuste ja võimete metoodikasse kaasatud olles suutnud kõik variandid juba läbi käia ning suudab neid eristada ja seostada. Algul liigub juht ühest tüübist teise, märgates alles järgmist üleminekut, nähes teistsuguse eksistentsi väljavaadet ohu või õnnistusena. Kuna eristamise põhikriteeriumiks on vastandus “eelmetoodilis-metoodiline”, siis on nihked elukorralduses suunatud üha suuremale kõrvalekaldumisele situatsioonilisest, hetkelisest, ootamatusest, ootamatusest ärevusest, ettearvamatusest üle-situatsioonilisele, igavesti tähenduslik ja igavesti kujutlusvõimeline, rahulik ja kaalutletud olemine mõtlemises, analüütikas.

Igal korrelatsioonipositsioonil on oma olemise tüpoloogia ja vastavad subjektiivsed ilmingud. Juhtimises eristatakse kultuurieelseid ja kultuuriliselt sobivaid olemise vorme. Metoodikas eristatakse tegelikke kultuurilisi, fundamentaalseid ja rakenduslikke, kultuuri mõjutavaid olemise vorme. Kõrgeim tase juhi jaoks on see kultuuriliste vahendite ja meetodite õige kasutamine juhtimiseesmärkide edukaks saavutamiseks ning erialaste probleemide ja probleemide lahendamiseks.

1. Ettevõte on "avatud" süsteem, mida käsitletakse sise- ja väliskeskkonna tegurite ühtsuses.

2. Orienteerumine mitte toodangumahtudele, vaid toodete ja teenuste kvaliteedile, klientide rahulolule.

3. Juhtimise situatsiooniline lähenemine, organisatsiooni eksisteerimistingimustega kohanemist tagavate reaktsioonide kiiruse ja adekvaatsuse olulisuse tunnustamine, mille puhul tootmise ratsionaliseerimine muutub teisejärguliseks.

4. Peamine lisandväärtuse allikas on teadmistega inimesed ja tingimused oma potentsiaali realiseerimiseks.

5. Juhtimissüsteem, mis keskendub organisatsioonikultuuri ja innovatsiooni rolli suurendamisele, töötajate motivatsioonile ja juhtimisstiilile.

On neli peamist lähenemisviisi:

1. Funktsionaalne – juhtimist vaadeldakse kui pidevat omavahel seotud funktsioonide jada. Need on aluseks juhtimistöö jaotamisele, juhtimispõhimõtete korraldamisele, organisatsiooniliste struktuuride kujundamisele ja põhiliste juhtimistüüpide loomisele.

2. Süsteemne - lähtub nn "süsteemse efekti" olemasolust (tervik erineb alati oma osade lihtsummast).

Organisatsiooni esitleti esmalt kui avatud süsteem.

3 . Situatsiooniline – selle lähenemise keskseks punktiks on olukord (konkreetne asjaolude kogum, mis organisatsiooni tugevalt mõjutavad), s.t. Kuigi üldine protsess samad, eritehnikad erinevad juhiti suuresti organisatsiooni eesmärkide tõhusaks saavutamiseks.

4 . Protsess - organisatsiooni kui juhtimisobjekti käsitlemine protsessi vormis, olenevalt konkreetsest probleemist, mida parasjagu lahendatakse (või tehakse otsuseid).

Juhtimisprotsess algab kontaktide hetkest ressursside pakkujatega ja lõpeb oma tegevuse tulemuste edastamisega tarbijale.

20. sajandi esimesel poolel oli mitmeid selgelt eristatavaid juhtimismõtlemise koolid.

Koolid on seotud teadusliku ja praktilise mõtte tegelaste vastavate nimedega.

Igaüks neist on andnud oma panuse juhtimisteaduse arengusse.

Tänapäeval kasutavad isegi kõige edumeelsemad organisatsioonid teatud kontseptsioone ja tehnikaid, mis nendes koolides esile kerkivad.

Neid saab järjestada kronoloogiliselt.

järgmises järjekorras:

1. Teadusliku juhtimise kool.

2. Administratiivne juhtimiskool (klassikaline juhtimiskool).

3.Inimsuhete kool (sotsiaalsete probleemide kool).

4. Juhtimisteaduste kool või "uus kool"

Eristada saab järgmisi teadusliku suuna kontseptsiooni sätteid:

teadusliku sihtasutuse loomine, mis asendaks vana;

töötajate valik teaduslike kriteeriumide alusel, nende juhendamine ja õiglased tööjõu stiimulid;

koostöö administratsiooni ja töötajate vahel teaduslikult väljatöötatud töösüsteemi praktilisel rakendamisel;

võrdne tööjõu ja vastutuse jaotus juhtkonna ja töötajate vahel.

Klassikalise koolkonna eesmärk oli luua universaalsed juhtimispõhimõtted, mille järgimine viiks organisatsiooni eduni.

A. Fayoli peamine panusjuhtimisteoorias käsitles ta juhtimist kui universaalset protsessi, mis koosneb mitmest omavahel seotud funktsioonist (ennustus, planeerimine, organiseerimine, koordineerimine, kontroll).

L. Urwick arendas ja süvendas Fayoli põhisätteid.

M. Weber ühendas oma "ideaalset tüüpi organisatsiooni" kontseptsioonis sellised tegurid nagu tööjaotus ja spetsialiseerumine juhtivtöötajad, võimujaotus staatuse alusel (hierarhia).

Selle koolkonna esindajad püüdsid välja töötada põhimõtted, soovitused ja reeglid rangelt määratletud produktiivse töösüsteemi loomiseks ning üksikute töötajate mõju kõrvaldamiseks, võttes kasutusele asjakohased ranged normeerimismeetmed.

See koolkond oli esimene, kes käsitles organisatsiooni kui sotsiaalset süsteemi, milles koos formaalse struktuuriga arvestatakse ka mitteformaalset struktuuri. Inimest ei peeta ainult funktsionääriks, kes täidab teatud sotsiaalseid huve.

Empiiriline juhtimiskool (30-50ndad - praegu)

Peter Drucker, D. Miller jt.

Esmakordselt juhivad selle kooli esindajad tähelepanu sellele, et kaasaegne juht ei tohiks olla kitsas spetsialist tehnilistes või humanitaarprofiil. Tal peavad olema teaduslikult põhjendatud ja praktikas tõestatud juhtimismeetodid ja -põhimõtted.

Uut koolkonda iseloomustab soov kasutada juhtimisteaduses täppisteaduste meetodeid ja aparaati. (Matemaatika, statistika, inseneriteadused, küberneetika jne)

Selle koolkonna põhiomadus on verbaalse arutluskäigu ja kirjeldava analüüsi asendamine mudelite, sümbolite ja kvantitatiivsete tähendustega.

Teema kokkuvõte nr 3, nr 7, nr 15

1. Juhtimisrevolutsioonid juhtimise ajaloos

Juhtimisrevolutsioonid juhtimise arengu ajaloos:

Religioosne-äriline (5. tuhat eKr)

Sisuliselt: kirjutamise päritolu iidsest Sumerist, mis viis erilise preestrite-ärimeeste kihi moodustamiseni, kes viivad läbi kaubandusoperatsioone, äriline kirjavahetus ja ärikontod.

Ilmalik haldus (1792–175 eKr)

Sisuliselt: Babüloonia kuninga Hammurapi tegevusperiood, kes andis välja riiki reguleerivaid seadusi, et reguleerida ühiskonna erinevate sotsiaalsete rühmade vahelisi suhteid. Nii võeti kasutusele ilmalik valitsemisstiil. Sellest ka selle revolutsiooni nimi.

Tootmine ja ehitus (605-562 eKr)

Sisuliselt: Nebukadnetsar II valitsemisaeg, selle revolutsiooni eesmärk oli ühendada riigi juhtimismeetodid kontrolliga tootmis- ja ehitusvaldkonna tegevuste üle.

Tööstuslik (17-18 sajand pKr)

Sisu: kapitalismi sünd ja Euroopa tsivilisatsiooni industrialiseerimise algus. Tulemuseks on juhtimise eraldumine omandist (kapitalist), professionaalse juhtimise tekkimine.

Bürokraatlik (19. sajandi lõpp – 20. sajandi algus)

Sisuliselt: see põhines ratsionaalse bürokraatia kontseptsioonil. Tulemuseks on suurte hierarhiliste struktuuride kujunemine, juhi tööjaotus, normide, standardite kujunemine, juhi tööülesannete ja -vastutuste kehtestamine.

2. Juhtkonna tekkimise tingimused ja eeldused

Esimesed juhtimisele pühendatud tööd:

1. Ampère (1775-1836) kirjutas ladinakeelse traktaadi valitsemisest.

2. Bogdanov lõi terve doktriini – tektoloogia ehk üldised organisatsiooniteadused. 1921. aastal ta avaldas Samaras "Essays on General Organizational Science". Ta tõi välja põhimõtted, mis toetavad küberneetikat (teadus elusorganismide ja ühiskonna juhtimisest).

3. Viiner 1948. aastal pani aluse küberneetikale kui teadusele. See on abstraktne teadus, mis sisaldab universaalseid juhtimispõhimõtteid.

4. Admiral Berg oli meie riigis peamine küberneetika edendaja. Juhtimise teaduslikke aluseid mõistetakse teaduslike teadmiste süsteemina, mis moodustavad juhtimispraktika teoreetilise aluse või juhtimispraktika varustamist teaduslike soovitustega.

5. Robert Owen. 19. sajandi alguses tegeles juhtimisprobleemidega, viies läbi uuenduslikke sotsiaalseid reforme oma tehases Šotimaal. 1) töötajate eluaseme tagamine; 2) töötingimuste parandamine; 3) töötajate ja materiaalsete huvide õiglase avatud hindamise juurutamine. Vaatamata suurele kasumlikkusele ei olnud see reform laialt levinud.

Plahvatuslik huvi juhtimise vastu pärineb aastast 1911, mil Taylor avaldas oma teise teose The Principles of Scientific Management. Esimene töö - 1903. aastal. - Tehase juhtimine.

Juhtimisteooria ja -praktika arengusse on oluliselt kaasa aidanud neli peamist lähenemist.

Juhtimisviisid

1) lähenemine erinevate juhtimiskoolkondade tuvastamise seisukohalt hõlmab tegelikult nelja erinevat lähenemist.

Teadusliku juhtimise kool;

Administratiivne lähenemine;

Inimsuhete või käitumisteaduse lähenemine;

Kvantitatiivsete meetodite lähenemine.

2) protsessilähenemine, käsitleb juhtimist kui pidevat omavahel seotud juhtimisfunktsioonide jada;

3) süsteemne lähenemine: iseloomustab organisatsiooni kui omavahel seotud elementide kogumit: inimesed, struktuur, ülesanded ja tehnoloogia, mis on suunatud erinevate eesmärkide saavutamisele;

4) situatsiooniline lähenemine on see, et valik kõige tõhus meetod määrab konkreetne olukord.

Koolipõhised juhtimisviisid

Teadusliku juhtimise kool (1885-1920)

Selle loojad: Frederick Winslow Taylor, Frank ja Lily Gilbert, Henry Gantt.

Taylori kontrollimehhanismi järeldused on seotud tootmise juhtimisega:

1) hea juhtimise korraldamiseks on vajalik mis tahes töö elementide teaduslik uurimine;

2) töötajate (töötajate ja juhtide) valik peaks põhinema teaduslikel kriteeriumidel;

3) juhtkonna ja töötajate vahel peab olema koostöö;

4) tööjõu võrdse jaotamise põhimõtted (konveiersüsteem), mis võimaldas kehtestada standardid ja kehtestada nende ületäitmise soodustuste süsteem;

5) töötajate varustamine ressurssidega ülesannete tulemuslikuks täitmiseks;

6) juhtimisfunktsioonide, mõtlemise ja planeerimise eraldamine tegelikust töö tegemisest.

Klassikaline või administratiivne juhtimiskool (1920-1950)

Seotud Henri Fayoli nimega.

Tema põhitöö on üld- ja tööstusadministratsioon. Fayol toetas ja kiitis Taylori põhimõtteid, kuid läks juhtimist ennast analüüsides kaugemale.

Klassikalise koolkonna eesmärk on universaalsete juhtimispõhimõtete loomine. Need põhimõtted hõlmasid kahte peamist aspekti:

1) ratsionaalse organisatsiooni juhtimissüsteemi väljatöötamine. Fayol iseloomustas juhtimist kui protsessi, mis koosneb mitmest omavahel seotud funktsioonist: planeerimine ja organiseerimine;

2) töötajate organisatsiooni ja juhtimise struktuuri ülesehitamine.

Fayol sõnastas 14 juhtimispõhimõtet, mis on juhtimises siiani kasulikud.

Taylori ja Fayoli õpetus pole tänaseni muutunud, kui ameeriklaste Gyulik ja Urvik Lindau tehtud täiendused välja arvata. Nad kodifitseerisid Taylori ja Fayoli ideed ning tutvustasid juhtimisulatuse ideed.

Inimsuhete koolkond või sotsioloogiline koolkond (1930-1950) Käitumisteadused (1950. aastast kuni praeguseni):

a) Sotsioloogiline koolkond: juhtimisideede põhjalikumat arendamist hakati seostama inimese probleemiga. Taylor märkis ka, et töötajas ei tohiks näha ainult ekspluateeritut, sest nad hakkasid majandusele uutmoodi vaatama. Tootmises pole peamine mitte masin, vaid inimene, seetõttu on vaja luua tingimused, et ta saaks oma sisemised võimed lõpuni välja arendada ja need tootmisprotsessile anda.

Õppetöö oli üleminekuperiood Max Weber (sakslane), kes töötas välja mitmeid põhimõtteid, laenates need osaliselt Taylorilt ja Fayolilt, kuid osaliselt uudseks, kuna Taylor ja Fayol käsitlesid juhtimist ainult tööstuses, Weber aga laiemalt.

Weberi põhimõtted:

1) Kõik juhtimistegevused tuleks jagada lihtsateks toiminguteks, mis vajavad uurimist ja täiustamist.

2) Juhtimise korraldus peaks lähtuma hierarhia põhimõtetest (võimu struktuur, alluvus ülemustele);

3) juht peab täitma juhtimisülesandeid erapooletult;

4) Teenust tuleks käsitleda karjäärina, vastasel juhul madala efektiivsusega juhtimises.

Selle kooli tõelised asutajad - Elton Mayo, Mary Parker Follett. Suurim oli Herbert Simon.

Nende põhimõtted:

1) Inimest juhtimissfääris tuleks käsitleda kui sotsiaalset looma. Arvestada tuleb tema sotsiaalsete ja loomade vajadustega: uurida elupaika, luua tingimused arenguks, kuna just inimene loob intellektuaalse toote ning see on olulisem ja kallim kui materjal;

2) Jäik hierarhia ei sobi kokku inimloomusega, see tapab ühiskonna ja läheb surma;

3) Inimprobleemide lahendamine on ärimeeste asi.

Selle kooli väga silmapaistev esindaja on Chester Bernard. Tema tööd: "Administraatori funktsioonid" (1948). Tema õppetöö on suunatud tervikliku juhtimissüsteemi loomisele. Tema õpetamisel on kesksel kohal tähelepanelik tähelepanu stiimulitele. Ta tuvastas nelja tüüpi stiimuleid:

1. Töö atraktiivseks muutmisega seotud stiimulid. Selleks on vaja uurida juhtimise esteetikat, et kõik ümberringi oleks täiuslik.

2. Töötingimused peavad vastama inimese, töötaja seisukohtadele. Vaated, filosoofia, kasvatus – kõik tuleb ühendada töötingimustega.

3. Võimalus olla ürituse käigus isiklikult kaasatud, st. kui inimene on kaasatud otsustamisse, siis see toimib teisiti.

4. Luua võimalus suhelda teiste inimestega osadluse ja vastastikuse toetuse alusel juhtkonna loomiseks.

Järeldus: Sotsioloogiakooli teadlased arvasid, et kui juhtkond hoolitseb oma töötajate eest väga, peaks töötajate rahulolu tase tõusma, mis toob kaasa tootlikkuse tõusu. Sotsioloogilise koolkonna areng mõjutas Kompleksne lähenemine juhtimisele, mis hõlmab funktsionaalsete, sotsiaalsete ja tehnoloogiliste ideede kombinatsiooni, et pakkuda ja arendada kõige tõhusam juhtimisstruktuur.

b) Käitumisteaduste kool – Pärast Teist maailmasõda hakkasid aktiivselt arenema sellised teadused nagu sotsioloogia, psühholoogia, paranesid uurimismeetodid. Kõik see võimaldas uurida käitumist töökohal teaduse seisukohalt. Seda perioodi nimetatakse biheivioristlikuks perioodiks.

Suurima panuse andsid Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGreger, Frederick Herzberg.

Selle perioodi uurijad uurisid sotsiaalse suhtluse aspekte, motivatsiooni, võimu ja autoriteedi olemust, organisatsioonilisi struktuure, suhtlemist organisatsioonides, juhtimist, muutusi töö sisus ja tööelu kvaliteedis. Käitumisteaduste koolkond on oluliselt eemaldunud sotsioloogilisest koolkonnast.

Selle kooli põhieesmärk on tõsta organisatsiooni efektiivsust läbi selle inimressursi efektiivsuse tõstmise.

Juhtimisteaduse kool või kvantitatiivne lähenemine. (1950–tänaseks).

Sellised teadused nagu matemaatika, statistika ja tehnikateadused on andnud suure panuse juhtimisteooriasse. Kvantitatiivsete meetodite väljatöötamise tõukejõuks oli II maailmasõda.

Sellised keerulised probleemid lahendati uurimine d operatsiooni Ja modelleerimine.

Uurinud organiseerimisprobleemi teaduslike uurimismeetodite abil, töötab grupp spetsialiste välja olukorra mudeli, s.o. tegelikkuse kujutamise lihtsustatud vorm. Seejärel antakse mudelile kvantitatiivsed väärtused, mis võimaldab kirjeldada ja võrrelda erinevaid muutujatena esitatud tegureid, nendevahelisi seoseid mõjuga.

Juhtimisteaduse olemus on asendada verbaalne arutluskäik ja kirjeldav analüüs mudelid, sümbolid ja kvantitatiivsed väärtused.

Olulise tõuke kvantitatiivsete juhtimismeetodite kasutamisele andis arvutite areng, mis võimaldas konstrueerida kõrgendatud keerukusega matemaatilisi mudeleid.

Alates 60ndatest. juhtimises hakati juurutama tehnoloogilisi põhimõtteid. silma paistnud juhtimise tehnoloogilise ümbervarustuse kool. Esimesel etapil arvati, et tehnoloogiliste vahendite abil on võimalik suunda põhjalikult muuta, kuid see on vale.

80ndate lõpus. jõudis järeldusele, et tehnilised vahendid ei lahenda probleemi täielikult, sest ainult inimesed saavad luua uusi ideid. Elton Mayo kirjutas sellest juba 1972. aastal; kontroll on loominguline protsess.

Kvantitatiivse lähenemise mõju mentaliteedi kujunemisele oli palju suurem kui käitumuslikul, sest juhid peavad palju sagedamini tegelema inimkäitumise ja -suhete probleemidega kui operatsioonide uurimise objektiks olevate probleemidega. Lisaks on vähesed juhid haritud mõistma ja rakendama keerulisi kvantitatiivseid meetodeid.

Peamised lähenemisviisid juhtimisele: protsess, süsteem, olukord

1. TEEMA. Filosoofia kaasaegne juhtimine

Sisu

Juhtimistegevuse olemus………………………………… 2
Kategooriahalduse kontseptsioon…………………………………………. 3
Juhtimisparadigma muutus; juhtimine turumajandusmudelile ülemineku kontekstis……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………
Mõistete võrdlevad tunnused: juht, ettevõtja, äri……………………………………………………………………………………
Juhtimise teooria ja praktika arendamine. Juhtimise uurimise metoodika, erinevad lähenemised: traditsiooniline /koolide valik/, protsess, süsteemne, situatsiooniline…………………………………….. 9
Juht organisatsioonis: roll, põhifunktsioonid…………………….. 17
Konkreetse ettevõtte omadused, positsioon turul. Missioon, teie ettevõtte peamised eesmärgid. Juhid teie organisatsioonis: nende tegevusvaldkonnad, ülesanded…………………………. 19
Bibliograafia. ……………………………………………………… 22

Juhtimistegevuse olemus.
Veenva näitena, mis kinnitab, et kõigi juhtide töös on üsna raske ühisosa näha, võib tuua välja juhtimistöö olemuse, milleks igapäevapraktikas on juhtimistöö. Enamik inimesi ja juhid ise - praktikud usuvad, et kaupluse juhataja rutiinne töö ei erine palju nende tööst, keda ta juhendab. See tundub mõistlik, kui arvestada, et nad suhtlevad pidevalt ja saavad oma töö eest peaaegu sama tasu. Töökojameistri amet on palju rohkem seotud ettevõtte presidendi tööga kui tema kontrolli all olevate inimeste tööga. Mintzberg, kes tegi kokkuvõtte varasematest uuringutest ja viis läbi uuringu 5 tippjuhi töö kohta, märgib oma raamatus The Nature of Managerial Work :
“Peaaegu kogu töö ühiskonnas nõuab spetsialiseerumist ja keskendumist. Masinaoperaatorid, olles omandanud masinal detaili valmistamise tehnika, võivad veeta mitu nädalat seda toimingut tehes mitu nädalat, insenerid ja programmeerijad kulutavad kuid silda või arvutiprogrammi arendades. Juhil pole aga õigust oma töös sellist homogeensust oodata. Pigem iseloomustab seda läbiviidud tegevuste lühike kestus, mitmekesisus ja killustatus. Külaline, kelle uurimistöö järgi teevad meistrimehed päevas keskmiselt 583 erinevat juhtimisoperatsiooni, märgib: “Huvitav on tõdeda, et meistri töö omadused, sh mitmekesisus, katkendlikkus tehtavates tegevustes ja nende killustatus, on diametraalselt erinevad. vastandub paljude mehaanikute tööle - ajatöötajatele, kelle töö oli väga voolujooneline, korduv, katkematu ja kulgeb pidevas, ühtlases, muutumatus liikuva konveieri rütmis.

Kategooria juhtimise kontseptsioon
Selleks, et organisatsioon saaks oma eesmärke saavutada, peavad selle ülesanded olema kooskõlastatud. Seetõttu juhtimineon organisatsiooni jaoks hädavajalik tegevus. See on iga inimtegevuse lahutamatu osa, mis ühel või teisel määral vajab koordineerimist.
Antiikaja filosoofid uskusid, et ühiskonna raske olukorra põhjuseks on reeglina korraliku juhtimise puudumine või inimestevahelise tööstaaži rikkumine.
Ingliskeelne sõna "management" tuleb ladinakeelse sõna "manus" tüvest - käsi; algselt kuulus see loomakasvatuse valdkonda ja tähendas hobuste kontrollimise kunsti. Hiljem kandus see sõna inimtegevuse sfääri ning hakkas tähistama inimeste ja organisatsioonide juhtimise teaduse ja praktika valdkonda.
Mõistel "juhtimine" on interdistsiplinaarne iseloom ja selle sõna semantika on väga keeruline. Oxfordi põhisõnaraamat inglise keeles Juhtkond määratleb selle järgmiselt:

Viis, viis inimestega suhtlemiseks.
Võim ja juhtimiskunst.
Erilised oskused ja haldusoskused.
Juhtorgan, haldusüksus.

Võõrsõnade sõnastikus on "juhtimine" vene keelde tõlgitud kui tootmisjuhtimine ning tootmisjuhtimise põhimõtete, meetodite, vahendite ja vormide kogum, et tõsta tootmise efektiivsust ja kasumlikkust.
Kaasaegses teoorias ja praktikas mõistetakse juhtimist kui üksiku töötaja, töörühma ja organisatsiooni kui terviku juhtimise (juhtimise) protsessi. Peaaegu kõik tuntud välismaised entsüklopeediad tõlgendavad mõistet "juhtimine" kui organisatsiooni eesmärkide saavutamise protsessi teiste inimeste käe läbi. Selle protsessi subjektiks on juht.
Juhtimisprotsessi olemus ja sisu avaldub selle funktsioonides.
Juhtimine on planeerimise, organiseerimise, koordineerimise, motiveerimise ja kontrollimise integreeritud protsess, mis on vajalik organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Organisatsioonide kõige ilmsem omadus on tööjaotus. Niipea, kui organisatsioonis on horisontaalne ja vertikaalne tööjaotus, tekib vajadus juhtimise järele.
Organisatsioonis on kaks sisemist orgaanilist tööjaotuse vormi. Esimene on tööjaotus komponentideks, mis moodustavad osa üldisest tegevusest, st horisontaalne tööjaotus. Teine, mida nimetatakse vertikaalseks, eraldab tegevuste koordineerimise töö tegevustest endist. Teiste inimeste töö koordineerimise tegevus on juhtimise olemus.
Juhtkond peab määrama juhitava ettevõtte suuna. Ta peab läbi mõtlema ettevõtte missiooni, seadma selle eesmärgid ja organiseerima ressursse, et toota tulemusi, mida ettevõte peab ühiskonnale andma.
Nagu näete, võib mõisteid "juhtimine" ja "juhtimine" vaadelda erinevatest vaatenurkadest, millest igaüks avab juhtimisteaduse õppeaine uusi tahke. Vaatleme lühidalt joonistel fig. 1.1.

Riis. 1. 1. Lähenemisviisid juhtimise ja juhtimise olemuse ja rolli määratlemisel
Juhtimisparadigma muutus; juhtimine turumajanduse mudelile ülemineku kontekstis
Kaasaegsetes tingimustes oli Venemaa majanduse juhtimise ümberkorraldamise üheks prioriteetseks valdkonnaks, eriti ettevõtete, ühenduste, kontsernide ja muude majandusorganisatsioonide tasandil, põhiliste teoreetiliste ja metodoloogiliste seisukohtade väljatöötamine juhtimise rakendamise kohta meie praktikas. .
Juhtimine on iseseisev professionaalselt läbiviidava tegevuse liik, mille eesmärk on turutingimustes tegutseva ettevõtte mis tahes majandustegevuse käigus saavutada teatud eesmärgid materiaalse ja mõistliku kasutamise kaudu. tööjõuressursse kasutades majandamise majandusmehhanismi põhimõtteid, funktsioone ja meetodeid.
Teisisõnu, juhtimine on juhtimine turumajanduses, mis tähendab:
. ettevõtte orienteeritus turu nõudlusele ja vajadustele, konkreetsete tarbijate vajadustele ning seda tüüpi toodete tootmise korraldus, mis on nõutud ja võivad tuua ettevõttele kavandatud kasumit;
. pidev püüd parandada tootmise efektiivsust madalamate kuludega, saavutades optimaalseid tulemusi;
. majanduslik sõltumatus, andes otsustusvabaduse neile, kes vastutavad ettevõtte või selle allüksuste lõpptulemuste eest;
. eesmärkide ja programmide pidev kohandamine sõltuvalt turu olukorrast;
. ettevõtte või selle majanduslikult iseseisvate allüksuste tegevuse lõpptulemus selgub turul vahetuse käigus;
. vajadus kasutada kaasaegset infobaasi koos arvutitehnoloogiaga, et teha mitmemõõtmelisi arvutusi, et langetada mõistlikke ja optimaalseid otsuseid.
Juhtimise kvaliteedi ja tulemuslikkuse määrab selle valdkonna teadmiste tase, oskus ja oskus neid teadmisi praktikas rakendada. Radikaalse majandusreformi tingimustes hakkab järjest selgemaks saama vajadus uurida kõike positiivset, mis maailma juhtimiskogemusest on kogunenud. Tänapäeval saavad tuttavaks sellised mõisted nagu juhtimine, juht, turundus. Aga asi pole nimedes. See on umbes meie jaoks uue filosoofia ja juhtimispoliitika kohta. On erinevad väärtuste ja prioriteetide süsteemid, majandusarengu proportsioonid ja suunad, erinevad juhtimisvahendid.
Kaasaegse juhtimise arsenal on üsna lai. Kontrolliteooria, majanduslike ja matemaatiliste meetodite areng võimaldas paljusid kvalitatiivseid ülesannete lahendusi täiendada või asendada täpsete kvantitatiivsete hinnangute või lahendustega. Ja arvutitehnoloogia ja kommunikatsiooni areng on teinud tõelise revolutsiooni juhtimise tõhususe parandamisel. Juhtimise üheks olulisemaks murekohaks oli ülesanne juhtida uuendusi nii tootmis- ja tehnoloogiavaldkonnas kui ka organisatsiooni juhtimisstruktuuride, otsustustehnoloogiate jms vallas. Erinevate uuenduste juhtimise meetodid arenesid nii meil kui ka välismaal. .
Arvestades kaasaegse juhtimise elemente, võib selle tööriistad üsna selgelt eristada. See sisaldab spetsiifilisi meetodeid juhtimisprobleemide lahendamiseks, juhtimisprotsesside, sh sotsiaalsfääri modelleerimist, infot ja tehnilist tuge otsuste tegemiseks jne.
Seoses investeerimispoliitika muutumisega meie riigis on üleminekuperioodil suurettevõtete ja rasketööstuse liitude positsioon halvenemas. Investeeringute vähendamine rasketööstusse, võttes arvesse piirkondadevahelisi sidemeid, võib kaasa tuua tellimuste järsu vähenemise ja omafinantseeringu tingimustes mõne suurettevõtte ja ühingu raske finantsolukorra. Seetõttu nõuavad välisfirmade kogemused mitmekesistamise, ettevõtete arvu vähendamise, filiaalide ja filiaalide suurema sõltumatuse tagamise alal hoolikat uurimist. Tippjuhtide orienteerumine strateegilisele planeerimisele, murekohtade ja konsortsiumide kogemuste uurimisele võib seada juhtidele uusi ülesandeid, tuvastada vajadust uute juhtimisvahendite järele.

Mõistete juht, ettevõtja, äri võrdlevad omadused.
Mõiste ettevõtja (mille võttis kasutusele prantsuse majandusteadlane Richard Cantillon) on isik, kes võtab endale riski, mis on seotud uue ettevõtte korraldamisega või uue idee, uue toote või ühiskonnale pakutava uut tüüpi teenuse väljatöötamisega. Sõnad "ettevõtja" ja "juht" ei ole sünonüümid. Ameerika tööstuse aluse panid 19. sajandi lõpus ja 20. sajandi alguses käputäis julgeid ettevõtjaid. Nende nimed on: John Rockefeller (nafta), Morgan (teras ja pangandus), Andrew Mellon (alumiinium), Andrew Carnegie (teras), Ford (autod). Viimaste aastakümnete silmapaistvate ettevõtjate nimed: J. Paul Getty (nafta), Hunt (toiduainetööstus), Edwin X. Land (Polaroid Corporation), John D. MacArthur (kindlustus). Tuhanded inimesed, kes igal aastal uusi ettevõtteid alustavad, mängivad majanduses võtmerolli. Ettevõtliku iseloomuga väikeettevõtetel on USA majanduses oluline roll. Nesbitti andmetel on Ameerika 11 miljonist elanikust 10,8 miljonit väikeettevõtted, kus töötab 60% tööjõust. Veelgi enam, perioodi 1972-1979 kohta. superväikeste FIEde arv kasvas 25%. Ettevõtlus ei piirdu kontseptsiooni poolest ainult ettevõtlusega. Uuenduslikud kujundid Kindral Woo Grichi poolt USA õhujõudude taktikaliste jõudude rühmas kasutusele võetud kontrollid muutsid selle ebatõhusast, tõsiste vigade ja vigaderohkest teenistusest sõjalise tipptaseme mudeliks ning seda vaid kuue ja poole aastaga.
Kõik ettevõtjad osalevad aktiivselt organisatsiooni eesmärkide kujundamises ja juhivad seda selle tegevuse alguses, kõiki võib pidada juhtideks. Mõned on oma juhtimistegevuses edukad mitte ainult ettevõtte arengu alguses, vaid ka ettevõtte pika tegutsemisperioodi jooksul. Kuigi Ray Kroc ostis McDonaldsi nime, mitte ei asutas oma uut ettevõtet, muutis tema ettevõtlik samm hamburgeri keetmise tööstuslikuks muutmiseks kiirtoiduäris. See ja paljud teised uuenduslikud juhtimistehnikad, mis võeti kasutusele ajal, mil Kroc oli McDonaldsi eesotsas, viisid ta eduni. Sageli aga iseloomustavad sellised omadused nagu isiklik riski võtmine, reageerimine rahalistele võimalustele ning valmisolek kaua ja kõvasti tööd teha, s.t. kõik, mida traditsiooniliselt peetakse hea ettevõtja tunnusteks, ei pruugi ilmtingimata näidata võimet tõhusalt juhtida organisatsioon, kui see muutub suuremaks. Mõnel ettevõtjal ei pruugi olla võimet tõhusalt täita juhtimisfunktsioone, nagu planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontrollimine. Eduka ettevõtja ja eduka juhi omadusi võrdleva uuringu autor teeb järelduse: „Edukad ärijuhid suutsid viia organisatsiooni struktureerimata olukorda ja näha oma organisatsiooni olemust. Sellised juhid on võimelised tegema otsuseid. Ettevõtjad seda ei näinud.“ Edukas ärijuht suhtus autoriteetidesse positiivselt ning ettevõtja, kes ei taha tunnustada, allub autoriteedile, näitab suutmatust juhendamise all töötada ja püüab sellest tulenevalt vältida sellist käitumist. olukord. Seetõttu pole selles, et silmapaistvast ettevõtjast saab ebaefektiivne juht, midagi imelikku. Ettevõtja loodud organisatsioon võib seetõttu isegi laguneda. Uuringud näitavad, et praktikas kukub enamik uusi ettevõtmisi äritegevuses läbi ja põhjuseks on halb juhtimine. Kui organisatsioonil veab, on hea juht tüüri juures enne, kui see kokku kukub. Näiteks Searsist ei saanud hiiglaslikku jaemüüjat, kui seda juhtisid asutajad, kes andsid sellele nime. Rosenwald, kes ostis Searsi kokkuvarisemise äärel, muutis selle uuendusliku juhtimis- ja turunduspoliitika abil oma tööstusharu liidriks.

Juhtimise teooria ja praktika arendamine. Juhtimise õppimise metoodika, erinevad lähenemised: traditsiooniline /koolide valik/, protsess, süsteemne, situatsiooniline.
Juhtimise arengu ajalugu eristab järgmisi peamisi arenguetappe:
Esimene juhtimisrevolutsioon juhtus 3000 eKr, kui erinevate kaupade vahetust reguleerinud Sumeri preestrinnad õppisid fikseerima edukate tehingute tulemust, s.o. ilmuvad kaupmehed ja esimesed ärimehed, kes juhtisid oma äri isikliku kasu saamise eesmärgil.
Teine juhtimisrevolutsioon, peegeldas vajadust kehtestada juba kogu ühiskonna jaoks üldreeglid, mille Babüloonia kuningas Hamurabia 1750. aastal eKr avaldas kui riiki reguleerivate, selle kodanikke kaitsvate ning omanike ja ametnike omavoli piiravate seaduste kogumit.
Kolmas juhtimisrevolutsioon toimus 1200 aasta pärast, mis viis riigi juhtimismeetodite kombineerimiseni ehitus- ja tootmistegevuse kontrolliga, paistes sellega esmakordselt silma ja kujunes eriliseks valdkondlikuks juhtimiseks.
Kapitalismi sünd ja tööstusliku progressi algus Euroopa tsivilisatsioonis nõudis juhtimisreeglite ja -meetodite muutmist kõigis avaliku elu valdkondades. neljas juhtimisrevolutsioon, kui organisatsioonide juhtimise eraldamine kinnisvaraomanikest, kes hakkasid palkama juhte oma tehastesse, tehastesse, pankadesse. Seega eristus juhtimine üldisest juhtimistegevusest kui palgatud juhtide iseseisva kutsetegevuse liigist.
XIX lõpus XX sajandi alguses. Tekkisid väga suured ja kohmakad organisatsioonid (trustid, sündikaadid), juhtimiselt ebaefektiivsed, mis sageli põhjustas kriisiolukordi tervete riikide majanduses. Juhtus viies juhtimisrevolutsioon nimetatakse bürokraatlikuks. Just sel ajal kujunesid välja uued reeglid ja meetodid. bürokraatlik juhtimine lähtudes tööjaotusest erinevate juhtimistasandite ja -valdkondade vahel, ametijuhenditest, normide ja standardite juurutamisest, aga ka igaühe isiklikust vastutusest oma töö tulemuse eest. Kuid jäik bürokraatlik juhtimine kaotas järk-järgult oma edu, klassikaliste koolkondade äärmuslik ratsionalism piiras töökollektiivide loomingulisi jõude.
Tekkinud on uued süsteemide ja situatsiooniliste lähenemiste koolkonnad, mis on viinud kuues - "vaikiv" juhtimisrevolutsioon 20. sajandi teisel poolel.
Kaasaegne juhtimine kasutab väärtussüsteemi ja keskkonnatingimuste muutuste ettenägelikkust ning rakendab sellest lähtuvalt paindlikke hädaolukordade mittestandardseid lahendusi. Selleks pöörduvad organisatsioonid üha enam strateegilise planeerimise ja juhtimise meetodite poole.
Suuremad juhtimiskoolid.
Juhtimispraktika areng on teravalt tõstatanud küsimuse juhtimispraktikaga seotud küsimuste teoreetilise põhjendatuse küsimuste põhjendamise vajadusest.
Esimest korda võttis Ameerika insener Frederick Taylor (1856-1917), töö "Teadusliku juhtimise põhialused" (1911) autor kokku maailma sajanditepikkuse juhtimiskogemuse ja lõi teadusliku juhtimise.
jne.................