Juhtimisteooria areng lühidalt. Kontrolliteooria areng

Juhtimisteadus arenes paralleelselt tootmistehnoloogia täiustamisega, tootmisjõudude kujunemisega, tootmise ja avalikud suhted, uute side- ja infotöötlusvahendite tekkimine, ärimuutused.

Juhtimisuuringud keskenduvad kolmele peamisele nähtusele - juhtimisülesanded, inimesed ja juhtimistegevused . Juhtimisõpetuste väljatöötamise algfaasis pöörati tähelepanu juhtimise üksikutele aspektidele, s.o. valdavalt uuriti ühte loetletud nähtustest. Juhtimise ja selle olemuse muutumise kohta teadmiste süvenemise ja laienemisega kõik suurem areng hakkasid saama süsteemsed, protsessi- ja situatsioonipõhised lähenemised, mis võimaldasid siduda palju juhtimisprotsessi komponente ühtseks tervikuks. Uute teoreetiliste suundade esilekerkimine ei välistanud vaatluse alt varasemaid arenguid, vaid laiendas ja rikastas juhtimispraktikat.

Esimeseks juhtimist kirjeldavaks teadlaseks peetakse prantsuse majandusteadlast Jean Baptiste Say'd (1767 - 1832), kes 19. sajandi alguses. tutvustas kontseptsiooni ettevõtlikkust kui viis määrata olemasolevate ressursside kõige ratsionaalsem kasutamine jõukuse suurendamiseks.

Juhtimise kui teaduse kujunemine ulatub 19. sajandi lõppu ja 20. sajandi algusesse. Esimene teoreetiline juhtimiskoolkond oli teaduslik kool, mille kujunemine toimus 1890. – 1920. aastatel. Selle ilmumise põhjuseks oli vajadus tootmise ja tööjaotuse igakülgse ratsionaliseerimise järele seoses tehniline progress tehnoloogia ja ettevõtete aktiivne arendamine. Selle koolkonna märkimisväärseim panus kaasaegsesse juhtimisse oli F. Taylori töökorralduse teooria, F. ja L. Gilbreti, G. Gantti arendused.

Administratiivne või klassikaline kool kujunes välja ühe suunana teaduslik kool juhtimine. See põhines üldised funktsioonid ja A. Fayoli juhtimispõhimõtted, G. Emersoni teooria, O. Sheldoni juhtimisfilosoofia, M. Weberi bürokraatliku organisatsiooni teooria, samuti J. Mooney, L. Urwicki, S. Davis ja teised.

Selle koolkonna järgijate teenete hulka kuuluvad juhtimistöö korraldamise aluste väljatöötamine, juhtimise funktsioonide ja põhimõtete määratlemine, ratsionaalsete organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride kujundamine ja bürokraatliku organisatsiooni ülesehitamise aluste, protsessikäsitlus. Eriti tähelepanuväärne on A. Fayoli panus, kes tõstis juhtimise kui iseseisva teaduse esile ja võttis esimesena kasutusele protsessi lähenemine juhtimisele, esitades seda korduvate juhtimisfunktsioonide omavahel seotud ahelana. Selline lähenemine töötati välja 1940. aastatel, mil juhtimist hakati uurima kui kolmest etapist koosnevat järjestikust protsessi: juhtimisotsuse tegemine - juhtimisotsuse täitmise korraldamine - selle täitmise jälgimine. 1990. aastatel. sisse hingata uus elu protsessikäsitluses äriprotsesside ümberkujundamise teooria.

1930. aastatel sai selgeks, et mehhaaniline arusaam töötajast kui masina vajalikust lisandist ei aidanud kaasa tööviljakuse edasisele kasvule ning inimsuhete koolkond, mis ühendas selliseid teadlasi nagu E. Mayo, M. P. Follett, F. Rolitsberger, W. Fotch, C. Bell, W. Moore, J. Freeman, R. Likert jt. Nad tõestasid, et tööviljakus ja materiaalsed stiimulid mõjutada sotsiaalset psühholoogilised tegurid. See koolkond on välja töötanud lähenemisviisid organisatsioonile kui sotsiaalsele süsteemile, millel on oma arenguseadused.

1940. – 1950. aastatel. moodustamine toimus käitumuslik juhtimiskool (käitumisteaduste koolid), mis kasvas välja inimsuhete koolkonnast. Selle silmapaistvamad esindajad on A. Maslow, K. Argyris, F. Herzberg, D. McClelland, K. Alderfer, D. McGregor, E. Shane, V. Vroom, D. Kuhn jt. Selle koolkonna eripäraks sai keskendunud inimese käitumisele, tema reaktsioonile erinevatele sisemistele motivatsioonidele ja välistele stiimulitele.

Paralleelselt kujunes 1950. aastatel välja suund – nn süsteemne lähenemine . Üldise süsteemiteooria kontseptsiooni sõnastas kuulus bioloog L. von Bertalanffy Juhtimise valdkonnas arendasid seda suunda N. Wiener, A. Bogdanov, C. Shenon, C. Barnard jt.

1950. - 1960. aastatel kahe viimase suuna põhjal a empiiriline (pragmaatiline) juhtimiskoolkond, ehk ärijuhtimine, mis keskendus arendamisele praktilisi soovitusi ettevõtjatele ja juhtidele, et aidata parandada juhtimise tõhusust. Seda seostatakse P. Druckeri, S. Davise, D. Milleri ja paljude teiste nimedega.

Samal ajal moodustatud situatsiooniline lähenemine, kes väitis juhtkonna sõltuvust hetkeolukorrast.

Tekkimine ja areng kvantitatiivne lähenemine- kvantitatiivsete hindamismeetodite kasutamine juhtimises on seotud W. Jensoni ja O. Cournot’ eratasakaalu teooriate ning A. Walrase ja V. Pareto üldise tasakaalu teooriate arendamisega.

1970. aastatel hakkas see ilmet võtma sotsiaalse vastutuse suund, kinnitades riigi ja ettevõtluse sotsiaalset vastutust ühiskonna ja töötajate ees. Ühiskondliku koolkonna teket ja arengut seostatakse E. Carnegie, R. Woodi, M. Friedmani, K. Davise jt nimedega.

1970. – 1980. aastatel. Tehnoloogia kiire arengutempo on avanud kvalitatiivselt uue etapi majanduse ajaloos ja uue lehekülje organisatsioonide juhtimises. Arvutistamine avaldas juhtimissüsteemide arengule suurt mõju. Rahvusvahelise loomine infosüsteemid aitas kaasa globaliseerumise ja rahvusvahelise koostöö protsesside kiirendamisele. Ettevõtete ja tööstusharude jaoks on alanud pideva tehnoloogilise uuenemise ajastu ning riikide jaoks on alanud majanduse pideva struktuurilise ümberkorraldamise periood.

Peaaegu kõik 20. sajandi õpetused. kajastuvad kaasaegses juhtimisteoorias ja -praktikas. Nende peamised panused on kokku võetud tabelis.

Kaastööd erinevatest koolidest ja teaduslikud suunad XX sajand kaasaegse juhtimisteaduse juurde

Põhimõisted	Põhiideed, mida tänapäeva juhtkond kasutab
Teaduslikud ja klassikalised koolkonnad (19. sajandi lõpp - 20. sajandi 50. aastad)
Töökorralduse teaduslikud põhimõtted. Töötegevuse ratsionaliseerimine. Tööjaotus. Protsessi lähenemine juhtkonnale.	Juhtimise teaduslik käsitlus, juhtimise aluspõhimõtete määratlemine. Töömeetodite analüüs. Juhtimine on omavahel seotud tegevuste pidev tsükkel.
Inimsuhete koolkonnad (1930ndad) ja käitumisteadused (1950ndad)
Meeskond kui eriline sotsiaalne grupp. Inimestevahelised suhted kui tegur, mis suurendab iga töötaja efektiivsust ja potentsiaali.	Kasutades suhtlemise, grupidünaamika, motivatsiooni ja juhtimise tegureid. Organisatsiooni liikmete käsitlemine aktiivse inimressursina.
Otsusteooria ja kvantitatiivne lähenemine (1950–1960)
Lahenduse väljatöötamise protsessi jagamine etappideks (etappideks). Kvantitatiivsete mõõtmismeetodite rakendamine.	Subjektiivne lähenemine otsuste ratsionaalsuse hindamisele. Kvantitatiivsete mudelite, meetodite ja mõõdikute kasutamine otsuste tegemisel.
Süsteemsed (1950. aastad) ja olustikulised (1960. aastad) lähenemised
Organisatsiooni kõigi osade koostoime ja omavaheline seotus. Keskkonnategurite mõju arvestamine. Olukorramuutujate analüüs.	Organisatsiooni kui tervikliku süsteemi käsitlemine. Organisatsiooni väliskeskkonna analüüsimise tähtsus. Otsuste tegemine hetkeolukorda arvestades.
Strateegia (1960. aastad), innovatsiooni ja juhtimise teooriad (1980-1990)
Organisatsiooni ja keskkonna interaktsiooni järjepidevus ning organisatsiooni arengustrateegia väljatöötamine. Innovatsioon kui konkurentsivõime alus.	Organisatsiooni strateegia kui konkurentsimeetodi väljatöötamine. Uuenduslik lähenemine muutustele organisatsioonis. Radikaalne muutus personali ja juhtkonna suhetes.

Lühiülevaade 20. sajandi õpetusest. näitab juhtimisteaduse dünaamilist arengut. Praktika aga avab jätkuvalt uusi, seni tundmatuid külgi ja probleeme.

Tegelikkuses ei piirdu ükski organisatsioon juhtimistegevuste konstrueerimisel ühegi kontseptsiooni või teooriaga. Tema valikut mõjutab praegune olukord. IN kaasaegsed tingimused ettevõtte juhtimist käsitletakse tihedas seoses turu ja turundusega. Tõsist tähelepanu pööratakse töö sisu ja rikastamise probleemidele, füüsilise ja vaimse töö kombineerimisele. Oluliselt laieneb grupitöö korralduse rakendusala koos individuaalsete ja üldiste tulemuste stimuleerimisega, võttes arvesse iga töötaja oskusi ja vastutust. Vähendatakse grupiliikmete vahelist spetsialiseerumist, harjutatakse multioperatsiooni ja vahetatavust. Koordineerimine ja kontroll põhinevad grupi enda eesmärkidel osana organisatsiooni üldisest eesmärgist. Juhtimise põhiülesanne on tagada organisatsiooni paindlikkus ja kohanemisvõime dünaamiliselt muutuvate keskkonnatingimustega.

Testid: A B Tulemus

READLN(A,B);

KUI A=B, SIIS KIRJUTA (A+B)

MUU KIRJUTAB(A-B);

1. Juhtimise tekkimise eeldused ja tingimused selle arendamiseks.

2. Kool teaduslik juhtimine ja haldusjuhtimiskool.

3. Inimsuhete kool ja käitumisteaduste kool.

4. Empiiriline juhtimiskoolkond.

Juhtimine läbis palju sajandeid, enne kui sellest sai süstematiseeritud teadusdistsipliini. Juhtimise arengu ajalugu ulatub mitu tuhat aastat tagasi. Lähtepunktiks peetakse traditsiooniliselt kirja algust ja eriti kiilkirja muistses Sumeris – tsivilisatsioonis, mis eksisteeris Tigrise ja Eufrati jõe kaguosas 4.–3. aastatuhandel eKr. e. tänapäevase Iraagi lõunaosas. Arvatakse, et kiilkirja ilmus umbes 3300 eKr. muutuste perioodil, mis langes kokku esimeste linnade ehitamisega, oli see revolutsiooniline saavutus inimkonna elus, mis viis kaubandustegevusega seotud erilise "preester-ärimeeste" kihi moodustumiseni ja juhtimise revolutsioon sai nime usulis-äriline .

Teine juhtimisrevolutsioon pärineb aastast 1760 eKr. e. ja on seotud kuningas Hammurabi tegevusega, kes andis välja riigi juhtimiseks seadusi. Selles sisalduvad 285 seadust pidid reguleerima sotsiaalsete suhete mitmekesisust elanikkonna erinevate sotsiaalsete rühmade vahel.

Kolmas juhtimisrevolutsioon toimus Neo-Babüloonia kuningriigi kuninga Nebukadnetsar II (605–682 eKr) valitsemisajal ja selle eesmärk oli ühendada riiklikud valitsemismeetodid kontrolliga tootmis- ja ehitusvaldkonna tegevuste üle.

Juhtimine oli iidsetel aegadel väga erinev tänapäevasest juhtimisest, eeskätt otsustusõigust omavate kesk- ja kõrgemate juhtide vähesuse poolest. Väga sageli juhtis juhtimist üks inimene. Samas avaldumisvormid kaasaegne juhtimine olid kohal antiikmaailma organisatsioonides. Näitena võib tuua roomakatoliku kiriku, kus tänapäevani on kristluse rajajate loodud juhtimisstruktuur.

Paljude põlvkondade jooksul viidi juhtimine läbi individuaalses (või perekondlikus) tootmisorganisatsioonis ja lapsendamises juhtimisotsused valitses intuitsioon.

Neljas juhtimise revolutsioon pärineb 17. - 18. sajandist. AD ning seda seostatakse kapitalismi tekke ja Euroopa tsivilisatsiooni tööstusliku progressi algusega.

Kapitalismi tekke eelduseks oli tootmise mehhaniseerimine, areng raudteetransport, telegraafi- ja telefoniside. See aitas kaasa ettevõtete suuruse kasvule, nende keskendumisele masstoodang müügi ja seega ka suurematele turgudele. See viis võimsate korporatsioonide loomiseni ja aktsiaseltsid, kes tundis tungivat vajadust töö ja tootmise ratsionaalse korralduse, osakondade ja talituste, juhtide ja esinejate selge ja omavahel seotud töö järele vastavalt teaduslikult põhjendatud põhimõtetele, normidele ja standarditele.

Selle perioodi peamiseks murranguliseks muutuseks juhtimisvaldkonnas oli selle eraldumine omandist ja sellel alusel professionaalse juhtimise, s.o. kapitali-vara eraldamine kapitalifunktsioonist.

Viies juhtimisrevolutsioon toimus 19. sajandi lõpus – 20. sajandi alguses. Teda kutsutakse sageli bürokraatlik , kuna selle teoreetiline platvorm oli bürokraatia kontseptsioon , mis võimaldas moodustada suuri hierarhilisi juhtimisstruktuure, rakendada tööjaotust, juurutada norme ja standardeid ning kehtestada töökohustused ja juhtimisvastutus.

Vaatamata revolutsiooniliste muutuste tohutule tähtsusele on juhtimise arendamine evolutsiooniline protsess, mida iseloomustab ühiskonnas, majanduses ja kogu sotsiaal-majanduslike suhete süsteemis toimuvate muutuste järjepidevus.

19. sajandi lõpuks – 20. sajandi alguseks. Ilmusid esimesed tööd, milles püüti kogutud kogemusi teaduslikult üldistada ja juhtimisteaduse aluseid kujundada. Kuni 19. sajandi keskpaigani. keegi ei arvanud, et organisatsioone tuleks süstemaatiliselt juhtida. Mõte, et juhtkond saab ise kaasa aidata märkimisväärne panus süstemaatilise juhtimise kontseptsiooni raames USA-st alguse saanud organisatsiooni arengus ja edus.

1866. aastal esines Ameerika ärimees Henry Towne Ameerika Mehaanikainseneride Seltsi koosolekul raportiga "The Engineer as Economist", mis rääkis esimest korda juhtimise kui erialase spetsialiseerumise ja teadusliku distsipliini vajadusest. Raport avaldas suure mulje mehaanikainsenerile F.W., kes sellel kohal viibis. Taylor ja oli tõukejõuks tema hilisemale teadusliku juhtimise teooria loomisele.

Seega on juhtimise kui iseseisva tegevusliigi tekkimine ja objektiivne vajadus alguse saanud 19. sajandi teisest poolest ning on tingitud sotsiaalsest tööjaotusest, koostöö arengust ja tootmismahu suurenemisest protsessi käigus. teaduse ja tehnoloogia arengut.

Praeguseks on neli peamist lähenemist, mis on andnud olulise panuse juhtimisteooria ja -praktika arengusse.

1. Lähenemine erinevate juhtimiskoolkondade tuvastamise seisukohalt, mis vaatleb seda protsessi neljast erinevast vaatenurgast:

– “teadusliku juhtimise” kool (1885 – 1920);

– klassikaline kool või haldusjuhtimise kool (1920 - 1950);

– Inimsuhete kool (1930-1950) ja käitumisteaduste kool (alates 1950);

– “juhtimisteaduse” ehk kvantitatiivse lähenemise koolkond (alates 1950. aastast).

2. Protsessi lähenemine– käsitleb juhtimist kui pidevat omavahel seotud jada juhtimisfunktsioonid: planeerimine, organiseerimine, motivatsioon, kontroll ja protsesside ühendamine – suhtlemine ja otsuste tegemine.

3. Süstemaatiline lähenemine– käsitleb organisatsiooni omavahel seotud elementide süsteemina, nagu inimesed, struktuur, ülesanded ja tehnoloogia, mis on keskendunud teatud eesmärkide saavutamisele muutuvas väliskeskkonnas.

4. Situatsioonipõhine lähenemine– keskendub millisele sobivusele erinevaid meetodeid kontrolli määrab konkreetne olukord.

Üksteist täiendades kujunevad need lähenemised kaasaegne teadus ja juhtimistavad. Tänapäeval aga puuduvad universaalsed võtted või põhimõtted, mis tagaksid organisatsioonis tõhusa juhtimise. Seetõttu võimaldab juba väljatöötatud lähenemisviiside ja meetodite uurimine juhtidel suurendada organisatsiooni eesmärkide tõhusa saavutamise tõenäosust.

Üks esimesi juhtimiskoolkondi oli teadusliku juhtimise kool (1885-1920), mille asutajaks peetakse Frederick Winslow Taylorit (1856-1915), praktilist inseneri ja juhti, kes oma igapäevatöös lahendas tootmise ja tööjõu ratsionaliseerimise probleeme, et tõsta nende tootlikkust ja efektiivsust.

Oma põhiteoses “Teadusliku juhtimise põhimõtted” (1911) väitis ta seda juhtimine on teatud seadustel, reeglitel ja põhimõtetel põhinev teadus, mille õige kasutamine võib vähendada madalast tootlikkusest tulenevaid kadusid.

Uurides töö tegemise meetodeid ja tööoperatsioone, sõnastas F. Taylor neli põhimõtet töötajate individuaalse töö juhtimiseks:

Teaduslik lähenemine iga tööelemendi täitmisele;

Teaduslik lähenemine töötajate valikule, koolitamisele ja koolitusele;

Koostöö töötajatega;

Tulemuste eest vastutuse jagamine juhtide ja töötajate vahel.

Ta oli esimene, kes võttis kasutusele kontrolli tööjõukulude ratsionaalse kasutamise üle ja hakkas kasutama ajaarvestust. Tema põhirõhk oli tööviljakuse tõstmisel, mis tema hinnangul peaks rikastama tööandjaid ja töötajaid ning nõuab revolutsiooni mõlema psühholoogias.

Taylor lähtus asjaolust, et töökorraldus hõlmab arvukate reeglite, mustrite ja valemite väljatöötamist, mis asendavad töötaja isiklikke hinnanguid. Taylori teooria nägi ette ühesuunalist mõju kontrollsüsteem kontrollitud, s.t. töötajale, kes peab juhile vastuvaidlematult kuuletuma. Taylorism eiras mingil määral töötajat kui inimest, s.t. käitumise motiive ei võetud arvesse sotsiaalsed rühmad ja töötaja psühholoogia.

Taylori süsteemi loomisel ja arendamisel pakkus suurt toetust Henry Ford, kelle tõeliseks võidukäiguks oli massisüsteemi organiseerimine. pidev tootmine(konveier), mis muutis radikaalselt enne seda aega kehtinud korraldusnorme. Esimene konveier käivitati 1913. aastal ja see ületas kõik ootused. Aastatel 1908–1927 Toodeti 15 miljonit Ford Model T autot.

G. Fordi teene on ka:

Standardiseerimine ja ühtlustamine tehnoloogilised protsessid;

Selge kontrolli- ja planeerimissüsteem;

Pidevad tehnoloogilised protsessid.

Ta suhtus ettevõttesse kui kompleksi, mis varustas end kõige vajalikuga ja eraldas põhitootmise selle ülalpidamisest.

Teadusjuhtimise koolkonnaga on seotud ka selliste teadlaste nimed nagu Frank ja Lillian Gilbert, Henry Gantt ja Garrington Emerson. Nad, nagu Taylor, uskusid, et paljusid toiminguid saab parandada vaatluse, mõõtmise, loogika ja analüüsi abil. käsitsitöö ja suurendada nende tõhusust.

Eelkõige pööras F. Gilbert (1868-1924) erilist tähelepanu selliste ametite nagu müürsepp ja kirurg töö ratsionaliseerimisele ning L. Gilbert, kes elas oma abikaasa üle 38 aastat, keskendus oma huvides valdkonna teedrajavatele arengutele. organisatsioonipsühholoogiast ja personalijuhtimisest. Gilbertite loodud meetodid töötajate liikumise uurimiseks filmikaamera abil koos mikroaja määramisega täiendasid teadusliku töökorralduse arsenali.

G. Emerson pööras suurt tähelepanu personaliprintsiibi uurimisele juhtimises, nii nagu Taylor võttis kasutusele funktsionaalse printsiibi, mis täiendas “teaduseeelse” juhtimise perioodil eksisteerinud lineaarsuse printsiipi. Tema laialt tuntud töö oli raamat "Tootlikkuse kaksteist põhimõtet", milles ta käsitles selliseid juhtimisprotsessi ratsionaalse korraldamise põhimõtteid nagu:

Eesmärkide täpsus iga juhtimistasandi jaoks;

Distsipliin ja dispetšer;

töötajate õiglane kohtlemine;

Kiire ja täielik raamatupidamine;

Normid ja ajakavad;

Tasu soorituse eest.

Seda kooli iseloomustavad ka järgmised omadused:

Rakendus rahalised stiimulid;

Töötajate varustamine ressurssidega;

Planeerimise eraldamine tööst endast.

Taylori kaasaegne, kes tegeles teadusliku juhtimisega, oli Prantsuse teadlane Henri Fayol (1841-1925), keda peetakse asutajaks. halduskool või klassikalise juhtimise kool (1920 - 1950).

Ta käsitles juhtimist pigem organisatsiooni kui terviku, mitte üksikute töötajate juhtimisena. Fayoli kontseptsiooni nurgakiviks oli ettevõtte kui organismi jagamine kaheks sfääriks: materiaalseks ja sotsiaalseks. Esimest uuriti enne teda ja teist pühendas Fayol kogu oma elu.

Organisatsiooni edu sõltub tema hinnangul paljuski administraatori kogemusest, tema võimetest ja andekusest ning ei saa olla ranget regulatsiooni, nagu F. Telor välja pakkus, mis õigustaks ajaarvestuse kasutamist. Ta mõistis haldust kui komponent"juhtimise" mõiste, mis hõlmab lisaks haldus-, tootmis-, kaubandus-, finants-, krediidi-, raamatupidamis- ja raamatupidamisfunktsioonidele.

Fayoli peamine panus juhtimisteooriasse oli see, et ta pidas juhtimist universaalseks protsessiks, mis koosneb mitmest omavahel seotud funktsioonist, mille hulgas eristas: planeerimine, organiseerimine, juhtimine, koordineerimine ja kontroll.

Juhtimis- ja otsustusfunktsioonide täitmiseks juhtimisülesanded Fayol sõnastas 14 juhtimise põhimõtet, mida ta kirjeldas oma töös “Üldine ja tööstuslik juhtimine” (1916) (tabel 1). Vaatame neid üksikasjalikumalt.

Tabel 1. Juhtimise põhimõtted Henri Fayoli järgi.

Põhimõtte nimi	Sisu
1. Tööjaotus	Tööjõu efektiivseks kasutamiseks vajalike tööde spetsialiseerumine, vähendades eesmärkide hulka, millele töötaja tähelepanu ja jõupingutused on suunatud
2. Autoriteet ja vastutus	Igale töötajale tuleb delegeerida piisavad volitused, et ta vastutaks töö tegemise eest.
3. Distsipliin	Töötajad peavad järgima nende ja ettevõtte juhtkonna vahelise lepingu tingimusi, juhid peavad rakendama distsipliinirikkujatele õiglasi sanktsioone
4. Käsu ühtsus	Töötaja saab korraldusi ja annab aru ainult ühele vahetule ülemusele
5. Tegevuse ühtsus	Kõik tegevused, millel on sama eesmärk, tuleb koondada rühmadesse ja läbi viia ühtse plaani järgi.
6. Isiklike huvide allutamine	Organisatsiooni huvid on ülimuslikud üksikisikute huvide ees
7. Personali töötasu	Tagada, et töötajad saaksid oma töö eest õiglast tasu
8. Tsentraliseerimine	Loomulik kord juhtimiskeskusega organisatsioonis. Parimad tulemused saavutatakse tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise õiges vahekorras. Volitusi (volitusi) tuleb delegeerida proportsionaalselt vastutusega.
9. Skalaarkett	Katkematu käsuliin, mille kaudu edastatakse kõik käsud ja toimub side kõigi hierarhia tasandite vahel.
10. Tellimus	Töökoht iga töötaja ja iga töötaja kohta tema asemel
11. Õiglus	Kehtestatud reeglid ja kokkuleppeid tuleb skalaarahela kõigil tasanditel õiglaselt jõustada
12. Personali stabiilsus	Töötajate seadmine organisatsioonile lojaalseks ja pikaajaliseks tööks, kuna suur voolavus vähendab efektiivsust
13. Initsiatiiv	Töötajate julgustamine kujundama sõltumatuid otsuseid neile delegeeritud volituste ja tehtud töö piires
14. Korporatiivne vaim	Personali ja organisatsiooni huvide kooskõla tagab jõupingutuste ühtsuse (“Ühtsuses peitub jõud”)

Paljud neist põhimõtetest on aktuaalsed ka tänapäeval.

Juhile vajalikest omadustest tõstis Fayol esile ennekõike kompetentsi ja kogemuste omandamist. Ja kui Taylor rajas ratsionaalse ettevõtte juhtimise "altpoolt", piirdudes protsessi inseneri- ja tehnilise poolega, siis Fayol pidas seda "ülevalt", tuues esile tootmiskorralduse erinevad tasemed.

Fayoli teene seisnes selles, et ta jagas kõik juhtimisfunktsioonid üldisteks (mis tahes tegevusalaga seotud) ja spetsiifilisteks.

Venemaal arendasid klassikalise koolkonna ideed 20. ja 30. aastatel välja A.K. Gastev, A.M. Ginzburg, A.A. Bogdanov, N.A. Vitke, O.A. Yermansky, E.F. Rozmirovitš.

Inimsuhete kool seab inimfaktori oma õpetuses esikohale. Selle kooli asutajad olid Mary Parker Follett ja Elton Mayo.

M. Follett defineeris juhtimist kui „tagamist, et töö saaks tehtud teiste abiga”. Ta arendas Fayoli ideid, analüüsides juhtide ja organisatsioonide interaktsiooni dünaamikat ning uurides alluvate väljundi maksimeerimise põhjuseid selliste kategooriate vaatenurgast nagu eetika, võim ja juhtimine.

Tema kontseptsioon töö ja kapitali harmooniast põhines uuel motivatsioonisüsteemil ja arvestas tööprotsessi kõigi osapoolte huve. Follett püüdis sisuliselt ühendada "teadusliku juhtimise", halduskooli ja inimsuhete koolkonna mõisted.

Teine selle koolkonna silmapaistev esindaja on Elton Mayo. Viies läbi Hawthorne'i Western Electricu tehaste töötajate rühmades tööviljakuse eksperimentaalseid uuringuid, leidis ta, et kõikehõlmavalt kavandatud tööoperatsioonid ja kõrged palgad ei toonud alati kaasa tootlikkuse suurenemist. Grupi kolleegidel oli mõnikord töötajatele suurem mõju kui juhi nõudmised ja materiaalsed huvid.

See oli esimene kord, kui mõju mitteametlikud rühmad inimeste suhtumise kohta töösse. Inimestega suhtlemise kunst oli antud juhul peamiseks kriteeriumiks administraatorite valikul, alustades meistrist.

E. Mayo kontseptsiooni olemus seisneb tööülesannete kujundamises vastavalt motiveerimise põhimõttele, kus töötajatele antakse võimalus realiseerida oma täit potentsiaali ja seeläbi rahuldada oma kõrgeimaid vajadusi.

Selle koolkonna esindajad uskusid, et kui juht hoolib oma alluvatest, siis rahulolu kasvades tõuseb ka tööviljakus. Seetõttu tuleks juhtimissüsteemi enda tööjõu parandamisele pöörata suurt tähelepanu. Nende arvates:

Jõujoone suunamine ainult ülalt alla (läbi hierarhia) ei saa olla efektiivne. Seetõttu tuleb juhtimissuhete koordineerimine läbi viia ka horisontaalselt.

Vastutuse delegeerimist tuleks vaadelda kui kahesuunalist protsessi, kus organisatsiooni madalamad tasandid delegeerivad haldusfunktsioone ülespoole ja kõrgemad tasemed allapoole nende toimingute teostamise õigust.

Juhi kohustus on viia läbi oma alluvate põhjalik uuring. See tagab usaldusväärsete funktsioonide usaldusväärse täitmise.

Inimsuhete koolkonna teaduslikud arengud ja soovitused avaldasid olulist mõju majandussotsioloogia arengule ning olid metoodiliseks aluseks selliste juhtimisosade loomisel nagu juhtimisteooria, konfliktijuhtimine, personalijuhtimine jne.

Mõiste ilmus igapäevaelus "sotsiaalne inimene" , mis väljendab vaadet inimkonnale, milles inimese olemuse aluseks olev keskne põhimõte on sotsiaalsete ja inimestevaheliste vajaduste kompleks.

See läks vastuollu varem populaarsega « majandusmees", mis erinevalt " sotsiaalne inimene"liiga isekas ja teistest inimestest eraldatud, ülemäära ratsionaalne ja informeeritud. See toimib nagu automaat, alludes majanduslike huvide loogikale.

Psühholoogia ja sotsioloogia aktiivne areng eelmise sajandi 50ndatel sai aluse inimkäitumise uurimise meetodite täiustamisele tootmismeeskonnas.

E. Mayo Hawthorne’i uuringud said aluseks neoklassikalisele käitumisteaduste koolkonnale, mis integreeritud kujul muutus organisatsiooniteooria osaks. Neoklassikaline lähenemine hõlmab süstemaatiliselt individuaalse käitumise ja mitteformaalse organisatsiooni käsitlemist, näidates selle mõju formaalsele struktuurile. Juhtimisteoorias nimetatakse seda käitumisteaduste koolid .

Tema peamine eesmärk oli ettevõtte efektiivsuse tõstmine inimfaktori efektiivsuse tõstmise kaudu ning uuringu peamised eesmärgid olid:

Muutused töö sisus ja elukvaliteedis;

Sotsiaalne suhtlus.

Ameerika Ühendriikides viisid sellesuunalisi uuringuid läbi sellised kuulsad teadlased nagu Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Chris Argeris ja Rensis Likert.

Käitumisteaduste koolkonna tuntuimate esindajate hulka kuuluvad psühhoanalüütik ja teoreetik Abraham Maslow (1908-1970), kes jõudis järeldusele, et inimeste tegude motiivid ei ole majanduslikud huvid, kuid mitmesugused vajadused, mida saab rahaga rahuldada vaid osaliselt ja kaudselt. Tema arvates eksisteerib vajaduste hierarhia, mille aluse moodustavad füsioloogilised vajadused, millest lähtuvad vajadused turvalisuse, kuuluvuse, enesehinnangu ja lõpuks eneseteostuse järele.

Sellele teooriale tuginedes sõnastas Douglas McGregor teooria X ja teooria Y.

X teooria klassikalisele juhtimisele omane , põhineb sunni ja stiimulite kasutamisel (jah, “porgand ja pulk”).

Teooria Y– tingimuste loomisest töötajate algatusvõime, leidlikkuse ja iseseisvuse stimuleerimiseks organisatsiooni eesmärkide saavutamisel. See on realistlikum ja täielikum. Tema oletused taanduvad tõsiasjale, et töö vastu pole kaasasündinud vastumeelsust, väline juhtimine ja sanktsioonid ei ole ainus ega ka kõige tõhusam kontrolli- ja motiveerimisviis, enamik töötajaid on võimelised olema loomingulised ja mis kõige tähtsam, "keskmise" inimese intelligentsuspotentsiaal pole kaugeltki täielikult ära kasutatud.

Käitumisteaduste koolkonna esindajate uuringud aitasid 60ndatel aastatel kaasa spetsiaalse juhtimisfunktsiooni "personalijuhtimise" tekkimisele.

Aluseks sai A. Maslow vajaduste teoorial põhinev tööjõu motivatsioonimudel käitumuslik lähenemine või biheiviorism , mis on humanistliku juhtimise valdkond, mis kasutab inimkäitumise uurimiseks teaduslikke meetodeid.

Termin ise biheiviorism" pakkus välja 1913. aastal Ameerika psühholoog John Watson. Sõna otseses mõttes tähendas see käitumisteadust.

Biheiviorismi moto sai käitumise kontseptsiooniks kui objektiivselt jälgitavast keha reaktsioonide süsteemist välistele ja sisemistele stiimulitele. Lähenemisviisi juured on seega psühholoogias, sotsioloogias ja majanduses.

Biheiviorismi põhiülesanne– käitumist juhtivate motiivide väljaselgitamine ja analüüs, töötaja suhtlemine organisatsiooni keskkonnas teiste inimestega. Selle välimus on otseselt seotud üleminekuga ulatuslikult tootmisjuhtimise meetoditelt intensiivsetele.

1970-80ndatel. eelmisel sajandil kasvab biheivioristlike teooriate sortide hulk, mis on suuresti tingitud inimfaktori tähtsuse kasvust ja konkurentsi suurenemisest.

Seega, kui inimsuhete koolkond keskendus inimestevaheliste suhete loomisele, siis Käitumisteaduste kool püüdis aidata töötajat enda võimaluste loomisel.

Käitumisteaduste teooria võtmepunkt oli väide, et käitumisteaduse õige rakendamine aitab alati kaasa nii üksiku töötaja kui ka organisatsiooni kui terviku efektiivsusele.

Kuid mitte kõik selle koolkonna meetodid pole universaalsed. Sellised võtted nagu töö sisu muutmine ja töötajate kaasamine ettevõtte juhtimisse on tõhusad vaid osade töötajate puhul ja ainult teatud olukordades.

Juhtimismõtte edasiarendamise protsess toimus juhtimisvaldkonna uue uurimissuuna raames, mida tänapäeval tuntakse juhtimise empiirilise koolkonnana. Seda on välja töötatud alates eelmise sajandi 40ndatest.

Selle koolkonna asutajaks peetakse New Yorgi ülikooli juhtimisprofessorit Peter Druckerit (1909-2005), kes süstematiseeris esimesena olemasolevad juhtimisõpetused 2010. aasta jooksul. akadeemiline distsipliin, mis võimaldas seda õppida õppeasutustes.

P. Druckeri kuulsaim teoreetiline arendus on "eesmärkidepõhine juhtimine" mõiste , mis tegi maailmas "revolutsiooni". juhtimisteadus. Selle kontseptsiooni kohaselt taanduvad eesmärkidepõhise juhtimise üldised omadused kolmele kõige olulisemale elemendile: 1) selgete strateegiliste eesmärkide määratlemine; 2) kõigi töötajate kaasamine eesmärkide määratlemise protsessi; 3) tulemuslikkuse hindamine saadud tulemuste põhjal.

Empiirilise koolkonna juhtivate esindajate hulka kuuluvad ka A. Sloan, R. Davis, E. Plowman, A. Chandler, L. Newman, D. Miller ja teised teadlased, kelle teoreetilised uurimistööd on seotud praktilise tegevusega.

Empiirilise koolkonna teoreetikute põhiülesanne seisnes praktiliste andmete hankimises, töötlemises ja analüüsis, mille põhjal anti juhtidele vastavad soovitused.

Empiirilisel koolkonnal on kaks peamist suunda:

Juhtimispraktika alased uuringud;

Areng teoreetilised alused kaasaegne kapitalistlik ühiskond.

Peamine suund on esimene, mis põhineb töö sisu ja juhtide funktsioonide uurimisel. Valik esimese uurimissuuna kasuks tuleneb asjaolust, et empiirikud keskenduvad juhtimise professionaliseerimisele ehk juhtimistöö muutmisele selle iseseisvaks, spetsiifiliseks liigiks või erialaseks elukutseks.

Selle kooli esindajad väidavad, et Juhi tööd iseloomustavad kaks tunnust , mida ühelgi teisel elukutsel pole. Esimese funktsiooni olemus seisneb selles juht peab looma olemasolevatest heterogeensetest ressurssidest tõeliselt tervikliku ühtsuse, ja teise olemus seisneb selles iga otsus ja tegevus peaks olema suunatud organisatsiooni pikaajalistele arenguväljavaadetele .

Empiirilise koolkonna esindajatel on kujunenud ka oma seisukohad juhtide poolt ülesannete täitmise kohta. Nende arvates täidab iga juht, olenemata tema ametikohast, järgmisi põhifunktsioone:

Ettevõtte eesmärkide kindlaksmääramine, nende saavutamise võimalikud viisid ja sõltuvalt sellest ka toomine konkreetsed ülesanded ettevõtte töötajatele;

Tööde klassifitseerimine vastavalt ettevõtte profiilile, selle jaotus, optimaalse struktuuri loomine, personali valik ja paigutamine;

Ergutus- ja sunnimeetmete kasutamine töötajate tegevuse stimuleerimiseks ja koordineerimiseks, kehtestades juhtide ja alluvate vaheliste püsiühenduste alusel kontrolli;

Tootmisstandardite kehtestamine, ettevõtte ja üksikute töötajate tegevuse hindamine analüüsi põhjal;

Töötajate motivatsiooni loomine sõltuvalt nende tegevuse tulemustest.

Tulenevalt asjaolust, et juhi tegevus on keeruline, väidavad empiirilise koolkonna esindajad, et lisaks kitsale spetsialiseerumisele tehnika- või humanitaarteaduste valdkonnas peavad juhil olema teaduslikult põhjendatud ja praktikas kontrollitud juhtimismeetodid ja -võtted. Sel juhul tuleks erilist tähelepanu pöörata organisatsiooni kommunikatsioonile.

1. Püüdleb ideede ja mõtete selguse poole enne suhtlemise alustamist.

2. Analüüsige iga sõnumi tegelikku eesmärki.

3. Võtke sõnumi edastamisel arvesse kõiki füüsilisi ja inimlikke tegureid.

4. Planeerige sõnum ja vajadusel konsulteerige teiste isikutega.

5. Suhtlemise käigus pööra tähelepanu nii sõnumi põhisisule kui ka vormile.

6. Kasutage iga võimalust, et edastada asjakohastele isikutele kõike, mis võib olla nende jaoks väärtuslik.

7. Jälgi oma sõnumit, st. toetus tagasisidet mis võimaldab võtta õigeaegseid parandusmeetmeid.

8. Loo kommunikatsiooni mitte ainult vahetute eesmärkide saavutamiseks, vaid ka pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks.

9. Veenduge, et personali tegevused tugevdaksid juhi sõnumeid.

10. Püüdke olla mõistetud ja mõista ennast. See tähendab, et on oluline olla hea kuulaja.

Need põhimõtted, millest mõned ei ole täiesti teaduslikud, peegeldavad juhi tegevuse keerukust, tema mõju ulatust alluvatele ja vajadust juhtimisprobleemidele analüütilise lähenemise järele.

Empiirilise koolkonna teoreetikud ei jätnud tähelepanuta juhtimise tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise ning volituste delegeerimisega seotud küsimusi. Jutt käib sihtjuhtimisest, mille rakendamise vajadusele juhtis tähelepanu P. Drucker.

Sihtjuhtimise all, sel juhul mõista pidevalt toimivat süsteemi iga juhtimissüsteemi töötaja jaoks konkreetsete eesmärkide väljatöötamiseks, samuti nende saavutamise meetodeid ning kontrolli ja aruandluse vorme. Sel juhul määratletakse eesmärgid võimalikult konkreetselt. Näiteks vähendage ploki “A” maksumust 12%. Samavõrd spetsiifiliselt arendatakse üritust, mille abil püstitatud eesmärk saavutatakse. Näiteks: "Asendage materjal X materjaliga Y osades 1,2,3,7."

See lähenemine võimaldab teil täpselt näidata töötaja tegevuse põhisuunad ja selgelt kontrollida tema tööd.

Ajastus (prantsuse chronométrage, kreeka keelest chrónos - aeg ja metréo - ma mõõdan), meetod tööaja maksumuse uurimiseks korduvate tööoperatsioonide käsitsi ja masin-käsitsi elementide sooritamiseks, mõõtes nende kestust ja analüüsides nende rakendamise tingimusi.

1. Juhtimisteooria areng

Mõiste "juhtimine" määratlus.

Juhtimine on iseseisev professionaalselt läbi viidud tegevuse liik, mille eesmärk on saavutada mis tahes majanduslik tegevus aastal tegutsevad ettevõtted turutingimused, teatud kavandatud eesmärgid materiaalsete ja tööjõuressursside ratsionaalse kasutamise kaudu, kasutades majandusjuhtimismehhanismi põhimõtteid, funktsioone ja meetodeid. Juhtimine on juhtimine turukeskkonnas, turumajanduses, mis tähendab: ettevõtte orienteerumist turu nõudlusele ja vajadustele, konkreetsete tarbijate vajadustele ning seda tüüpi toodete tootmise korraldamist, mis on nõudlikud ja võivad tuua. ettevõttele kavandatud kasumit. Mõiste "juhtimine" on sisuliselt analoog mõistele "juhtimine", see on selle sünonüüm, kuid mitte täies mahus. Mõiste juhtimine on palju laiem, kuna see puudutab erinevaid inimtegevuse valdkondi (näiteks autojuhtimine); erinevatele tegevusvaldkondadele (juhtimine in elutu loodus, bioloogilistes süsteemides, valitsus); juhtorganitele (valitsuse osakonnad ja avalikud organisatsioonid, samuti ettevõtete ja ühenduste juures). Mõiste juhtimine käib vaid sotsiaal-majanduslike protsesside juhtimise kohta turutingimustes tegutseva ettevõtte tasandil, kuigi viimasel ajal on seda hakatud USA-s kasutama seoses mittetulundusühingutega. äriorganisatsioonid.
Lõppeesmärk juhtimine on ettevõtte tegevuses kasumlikkuse või kasumlikkuse tagamine läbi tootmisprotsessi ratsionaalse korraldamise, sealhulgas tootmise juhtimise ning tehnilise ja tehnoloogilise baasi arendamise, samuti tõhus kasutamine personalipotentsiaali, tõstes samal ajal iga töötaja kvalifikatsiooni, loomingulist tegevust ja lojaalsust.

Enne alustamist harjutage juhtimistXX V.

Kuni 20. sajandi alguseni. holistiline teooria juhtimist ei eksisteerinud, inseneri või administraatori töö oli pigem intuitsioonil põhinev kunst. Uute tehnoloogiate kiire areng ja enneolematud tootmismahud on aga tõstatanud kiireloomulise küsimuse teaduslike juhtimismeetodite kujundamisest. Vaja ei olnud abstraktset teooriat, vaid konkreetsete probleemide lahendamisele ja praktiliste soovituste väljatöötamisele suunatud teaduslikku uurimistööd. Ja pole juhus, et tootmisjuhtimise teooriale panid aluse inimesed, kes tundsid põhjalikult tööstusettevõtete tehnoloogiat ning töötajate ja juhtide vaheliste suhete iseärasusi. Eli Whitney võttis oma puuvillatehases esimesena kasutusele monteerimisliini, mis oli veel paigal, ning tutvustas osade vahetatavuse ideed ja kvaliteedikontrolli meetodeid. Ch. Babbage, püüdes tõsta tööviljakust, viis praktiliselt läbi töötajate spetsialiseerumise, ta uuris tehnoloogiliste toimingute kinemaatikat, tööriistapargi rolli, ettevõtete asukohta, paljude, mõnikord täiesti mitteseotud tegurite mõju. seinte ja ametiühingute värvist kuni tootmisseadmeteni, tööprotsessi tõhususe kohta (“Masinate ja tööstusettevõtete ökonoomika”). Kuid Babbage'i loomingulise mõtte peamine, arusaamatult julge ja oma ajast ees palju aastaid ees oli kuulsa "analüütilise mootori" loomine, mis vabastab inimese rutiinsete aritmeetiliste toimingute tegemisest - kauge tuleviku digitaalarvutite prototüübist.

Teadusliku juhtimise kool: Gilberts, G. Gant.

Teaduslik juhtimine (1885 – 1920). Teaduslik juhtimine on kõige tihedamalt seotud Frank ja Lily Gilbrethi ning Henry Gantti töödega. Need teadusliku juhtimise kooli asutajad uskusid, et vaatluste, mõõtmiste, loogika ja analüüsi abil saab paljusid käsitsitöö toiminguid parandada, muutes need tõhusamaks. Teadusliku juhtimise metoodika esimene etapp oli töö sisu analüüs ja selle põhikomponentide väljaselgitamine. Teaduslik juhtimine ei jätnud tähelepanuta inimfaktorit. Selle kooli oluliseks panuseks oli stiimulite süstemaatiline kasutamine, et motiveerida töötajaid tootlikkust ja toodangut suurendama. Arvestati ka lühikesi puhkeperioode ja vältimatuid katkestusi tootmises, et teatud ülesannete täitmiseks eraldatud aeg oleks realistlik ja õiglaselt paika pandud. See võimaldas juhtkonnal kehtestada saavutatavad tootmisstandardid ja maksta lisatasu neile, kes miinimumi ületasid. Selle lähenemisviisi põhielement oli see, et inimesed, kes tootsid rohkem, said rohkem tasu. Teadusliku juhtimise kirjutajad mõistsid ka nende inimeste valimise tähtsust, kes sobivad nende tööks füüsiliselt ja intellektuaalselt, ning rõhutasid ka koolituse tähtsust. Teaduslik juhtimine pooldas ka arutlemise ja planeerimise juhtimisfunktsioonide eraldamist tegelikust töö tegemisest. Taylor ja tema kaasaegsed tunnistasid sisuliselt, et juhtimistöö on eriala ja organisatsioonile tervikuna oleks kasu, kui iga töötajate rühm keskenduks sellele, mida ta kõige paremini oskab. Selline lähenemine vastandus teravalt vanale süsteemile, mille kohaselt töötajad planeerisid oma tööd ise. Teadusliku juhtimise kontseptsioon oli suur pöördepunkt, tänu millele sai juhtimine laialdaselt tunnustatud iseseisva teadusliku uurimisvaldkonnana. Esmakordselt nägid juhid – praktikud ja teadlased, et teaduses ja tehnoloogias kasutatavaid meetodeid ja lähenemisi saab tõhusalt kasutada organisatsiooni eesmärkide saavutamisel.

Frederick Winslow Taylor (1 Peateos on “Teadusliku juhtimise põhimõtted” (1911). Ta on tootmise planeerimise kui distsipliini looja. Taylor uuris tootlikkust mõjutavaid tegureid ja tööaja ratsionaalse korraldamise meetodeid. Tuhandete katsete analüüsi põhjal, soovitused korraldamiseks tööstuslik tootmine ja personalikoolitus. Frederick Taylor esitas idee kitsast spetsialiseerumisest, pidas planeerimist tootmise korraldamise kõige olulisemaks elemendiks ja uskus, et tootmise planeerimine peaksid tegelema professionaalsed juhid.

Gilbertid. Olles veel müürsepa õpipoiss, märkas Gilbreth, et inimesed, kes õpetasid talle telliste paigaldamist, kasutasid kolme põhiliigutust. Ta mõtles, milline neist liigutustest on kõige tõhusam; nii uuris ta metoodiliselt nii neid liigutusi kui ka kasutatavaid instrumente. Tulemuseks oli täiustatud meetod, mis vähendas ühe tellise paigaldamiseks vajalike liigutuste arvu 18-lt 4 ja poolele, suurendades seeläbi tootlikkust 50%.

1900. aastate alguses hakkasid Frank ja tema abikaasa Lillian uurima tööoperatsioone, kasutades filmikaamerat koos mikrokronomeetriga. Mikrokronomeeter oli Franki leiutatud käekell, mis suutis salvestada intervalle kuni 1/2000 sekundit. Piltide abil suutsid Gilbertid tuvastada ja kirjeldada 17 põhilist käeliigutust. Nad nimetasid neid liikumisi therbligideks. See nimi pärineb tagurpidi lugedes perekonnanimest Gilbreth.

Henry Gantt () on "teadusliku juhtimise isa" Frederick Taylori liitlane. Gantt uuris juhtimist I maailmasõja ajal laevade ehitamise kaudu ja pakkus välja oma diagrammi, mis koosneb tulpadest (ülesannetest) ja punktidest (lõpetamisülesanded või verstapostid), mis kujutab endast projekti kestust ja ülesannete järjestust. Gantti diagramm osutus nii võimsaks analüütiline tööriist, mis pole peaaegu sada aastat muutunud. Ja alles 1990. aastate alguses lisati sellele suhete täpsemaks kirjeldamiseks ülesannetevahelised suhtlusliinid.

Halduskool: A. Fayol.

Juhtimise klassikaline või halduskool (1920 – 1950). Teadusjuhtimisest kirjutanud autorid pühendasid oma uurimistöö peamiselt nn tootmisjuhtimisele. Nad tegelesid efektiivsuse tõstmisega juhtkonnast madalamal tasemel. Halduskooli tekkimisega hakkasid spetsialistid pidevalt välja töötama lähenemisviise organisatsiooni kui terviku juhtimise parandamiseks. Taylor ja Gilbreath alustasid oma karjääri tavaliste töötajatena, mis kahtlemata mõjutas nende ideid organisatsiooni juhtimisest. Seevastu administratiivjuhtimise koolkonna ehk rohkem tuntud kui klassikalise koolkonna loojateks peetavatel autoritel oli vahetu kogemus tippjuhtidena aastal. suur äri. Henri Fayol, kelle nime seostatakse selle koolkonna tekkega ja keda mõnikord nimetatakse ka juhtimise isaks, juhtis suurt Prantsuse söekaevandusettevõtet. Lyndall Urwick oli juhtimiskonsultant Inglismaal. Mooney, kes koos teose kirjutas, töötas Sloani alluvuses General Motorsis. Järelikult oli nende peamiseks mureks tõhusus selle sõna laiemas tähenduses – rakendatuna kogu organisatsiooni tööle. Klassikalise koolkonna järgijad, nagu need, kes kirjutasid teaduslikust juhtimisest, ei tundnud suurt muret sotsiaalsed aspektid juhtimine. Pealegi põhines nende töö pigem isiklikel tähelepanekutel kui teaduslikul metoodikal. "Klassikud" püüdsid vaadelda organisatsioone laiast vaatenurgast, püüdes määrata Üldised omadused ja organisatsioonide mustrid. Klassikalise koolkonna eesmärk oli luua universaalsed juhtimispõhimõtted. Seejuures lähtus ta ideest, et nende põhimõtete järgimine viiks organisatsiooni kahtlemata eduni. Need põhimõtted hõlmasid kahte peamist aspekti. Üks neist oli organisatsiooni ratsionaalse juhtimissüsteemi väljatöötamine. Ettevõtte põhifunktsioone määratledes olid klassikalised teoreetikud kindlad, et suudavad kindlaks teha parima viisi organisatsiooni jagamiseks osakondadeks või töörühmadeks. Traditsiooniliselt on need funktsioonid olnud rahandus, tootmine ja turundus. Peamiste juhtimisfunktsioonide määratlemine oli sellega tihedalt seotud. Fayoli peamine panus juhtimisteooriasse seisnes selles, et ta pidas juhtimist universaalseks protsessiks, mis koosneb mitmest omavahel seotud funktsioonist, nagu planeerimine ja organiseerimine. Klassikaliste põhimõtete teine ​​kategooria puudutas organisatsiooni struktuuri ülesehitamist ja töötajate juhtimist. Näitena võib tuua ühehäälsuse printsiibi, mis ütleb, et inimene peaks saama korraldusi ja täitma ainult ühelt ülemalt.

Inimsuhete koolkond: E. Mayo, D. McGregor

Inimsuhete kool (1930 – 1950). Käitumisteadused (1950-praegu). Teadusliku juhtimise ja klassikalise lähenemise autorid tunnistasid inimfaktori olulisust, nende arutelud piirdusid selliste aspektidega nagu õiglane tasu, majanduslikud stiimulid ja formaalsete funktsionaalsete suhete loomine. Inimsuhete liikumine sai alguse vastuseks suutmatusest täielikult tunnustada inimlikku elementi organisatsiooni tõhususe põhielemendina. Kuna see tekkis reaktsioonina klassikalise lähenemise puudujääkidele, nimetatakse inimsuhete koolkonda mõnikord ka neoklassikaliseks koolkonnaks. Kahte teadlast, Mary Parker Folletti ja Elton Mayot, võib nimetada suurimateks autoriteetideks juhtimise inimsuhete koolkonna arendamisel. Ta oli esimene, kes määratles juhtimist kui "tagamist, et töö saaks tehtud teiste abiga". Elton Mayo kuulsad katsed, eriti need, mis viidi läbi Western Electricu Hawthorne'i tehases, avasid kontrolliteoorias uue suuna. Mayo leidis, et hästi läbimõeldud tööprotseduurid ja head palgad ei toonud alati kaasa tootlikkuse suurenemist, nagu arvasid teadusliku juhtimise koolid. Inimestevahelise suhtluse käigus tekkivad jõud võivad ületada juhi jõupingutused. Mõnikord reageerisid töötajad palju tugevamalt grupi kolleegide survele kui juhtkonna soovidele ja materiaalsetele stiimulitele. Abraham Maslow ja teiste psühholoogide hilisemad uuringud aitasid mõista selle nähtuse põhjuseid. Maslow oletab, et inimeste tegude motiivid ei ole peamiselt majanduslikud jõud, nagu uskusid teadusliku juhtimise koolkonna toetajad ja järgijad, vaid mitmesugused vajadused, mida saab raha abil rahuldada vaid osaliselt ja kaudselt. Nende leidude põhjal arvasid psühholoogia teadlased, et kui juhtkond näitaks üles suuremat muret oma töötajate pärast, peaks töötajate rahulolu tase tõusma, mis tooks kaasa tootlikkuse tõusu. Nad soovitasid kasutada inimsuhete juhtimise võtteid, sh tõhusamaid juhendajaid, konsulteerida töötajatega ja pakkuda neile tööl suuremaid suhtlemisvõimalusi.

Teaduste nagu psühholoogia ja sotsioloogia areng ning uurimismeetodite täiustamine pärast Teist maailmasõda muutis käitumise uurimise töökohal rangemalt teaduslikuks. Biheivioristliku suuna hilisema arenguperioodi silmapaistvamatest tegelastest võib mainida eelkõige Chris Argyrist, Rensis Likertit, Douglas McGregorit ja Frederick Herzbergi. Need ja teised teadlased on uurinud sotsiaalse suhtluse erinevaid aspekte, motivatsiooni, võimu ja autoriteedi olemust, organisatsiooni struktuuri, suhtlemist organisatsioonides, juhtimist, töö sisu muutumist ja tööelu kvaliteeti. Käitumisteaduste koolkond lahkus oluliselt inimsuhete koolkonnast, mis keskendus eelkõige inimestevaheliste suhete loomise meetoditele. Uue lähenemisviisi eesmärk oli aidata töötajatel paremini mõista oma võimeid käitumisteaduse kontseptsioonide rakendamise kaudu organisatsioonide kujundamisel ja juhtimisel. Selle kooli põhieesmärk oli tõsta organisatsiooni efektiivsust selle efektiivsuse tõstmise kaudu inimressursid. Käitumiskäsitlus sai nii populaarseks, et hõlmas 60ndatel peaaegu täielikult kogu juhtimisvaldkonna. Sarnaselt varasematele koolidele propageeris see lähenemisviis "ainsat parimat viisi" lahendamiseks juhtimisprobleemid. Tema peamine põhimõte on, et käitumisteaduse õige rakendamine parandab alati nii üksiku töötaja kui ka organisatsiooni kui terviku efektiivsust.

Douglas McGregor (). 1950. aastate alguses sõnastas McGregor esmakordselt oma ideed juhtimisest, mis avaldati 1960. aastal tema suures teoses The Human Side of Enterprise. Douglas McGregor väitis, et personalijuhtimist on kahte tüüpi, millest esimene põhineb X-teoorial ja teine ​​Y-teoorial. X teooria väidab, et keskmisele inimesele ei meeldi töötada ja ta väldib igal võimalusel tööd. Järelikult on juhtkond sunnitud kasutama raskeid (täielik kontroll ja karistussüsteem) ja pehmeid (veenmine ja julgustamine) sunnivorme. Kuid mõlemad meetodid on valed, sest kaotavad silmist töö vastumeelsuse põhjuse: fakt on see, et inimesel ei ole töö eest piisavalt väärilist tasu, ta vajab võimalust eneseteostuseks ja igasugune sundimine takistab see. Teooria Y väidab, et inimese jaoks on vaimse ja füüsilise energia kulutamine tööle sama loomulik kui lõõgastumine või mängimine. See tähendab, et inimest saab innustada tööle, kui talle antakse võimalus end täielikult avada, võtta vastutus ja tunnetada oma tähtsust organisatsiooni jaoks. Kahjuks märgib McGregor, et kaasaegse industriaalühiskonna tingimustes pole inimese intellektuaalne potentsiaal täielikult ära kasutatud. McGregor väitis, et mõnes olukorras (näiteks masstootmine) sobib ainult teooria X ja teistes ainult teooria Y. Mõistes, et tema teooriaid on võimatu praktikas täielikult rakendada, püüdis McGregor juhtidele edastada ideed ​​See, mida töötajad saaksid organisatsiooniga teha, on palju suurem, kui neid koheldakse väärtuslike ja vastutustundlike töötajatena.

Elton Mayo (1880–1945) jõudis omal ajal sensatsioonilise avastuseni, uurides tööviljakuse sõltuvust töö füüsilistest aspektidest (näiteks valgustusest). Pärast mitmeid katseid (Hawthorne'i katsed) jõuti järeldusele, et grupi käitumine võib olla suures osas sõltumatu töötingimustest või palgaskeemidest. Ta esitas idee tööjõu humaniseerimiseks tööstusettevõte. Ta pani aluse organisatsiooni kui kogukonna mudelile ning pidas selle kõige olulisemaks funktsiooniks inimeste sotsiaalsete vajaduste rahuldamist Ameerika ühiskonna kriisi, perekonna lagunemise ja rolli languse tingimustes. traditsioonilistest sotsiaalsetest institutsioonidest. Ta juhtis tähelepanu inimese sotsiaalsele olemusele (lähtudes teesist inimesest kui sotsiaalsest loomast), aga ka väikese grupi, juhtimise ja mitteformaalse organisatsiooni tähtsusele inimkäitumise reguleerimisel. Ta tegi ettepaneku panna juhtimises rõhku töötajate motivatsiooni ja tegevuse sisu vastu huvi tekitamisele. Kahtles rahalise tasu rolli universaalsuses tegevuse motiivina. Rõhutas täidesaatvate funktsioonide intellektualiseerimise tähtsust, rikka inimpotentsiaali maksimaalset kasutamist,

Juhtimisteaduste kool

Juhtimisteadus või kvantitatiivne lähenemine (1950–praegu). Matemaatika, statistika, inseneriteadus ja sellega seotud teadmiste valdkonnad on andnud kontrolliteooriasse olulise panuse. Nende mõju on näha selles, kuidas Taylor kasutas töö analüüsimisel teaduslikku meetodit. Kuid enne Teist maailmasõda ei kasutatud juhtimises piisavalt kvantitatiivseid meetodeid.
Operatsiooniuuringud ja mudelid. Operatsiooniuuringud on oma tuumaks teaduslike uurimismeetodite rakendamine organisatsiooni tegevusprobleemide lahendamisel. Kui probleem on öeldud, töötab operatsioonide uurimisrühm välja olukorra mudeli. Peale mudeli loomist antakse muutujatele kvantitatiivsed väärtused. See võimaldab iga muutujat ja nendevahelisi seoseid objektiivselt võrrelda ja kirjeldada. Põhifunktsioon juhtimisteadus on verbaalse arutluskäigu ja kirjeldava analüüsi asendamine mudelite, sümbolite ja kvantitatiivsete väärtustega. Vahest suurima tõuke kvantitatiivsete meetodite kasutamiseks juhtimises andis arvutite areng. Arvuti võimaldas operatsioonide uurijatel kavandada matemaatilised mudelid järjest suurema keerukusega, mis on tegelikkusele kõige lähemal ja on seetõttu täpsemad. Kvantitatiivse lähenemisviisi mõju. Juhtimisteaduse või kvantitatiivse lähenemise mõju on olnud palju väiksem kui käitumusliku lähenemise mõju, osaliselt seetõttu, et palju rohkem juhte puutub igapäevaselt kokku inimsuhete, inimkäitumise probleemiga kui operatsioonide uurimise objektiks olevate probleemidega. . Veelgi enam, kuni 1960. aastateni oli väga vähestel juhtidel haridust, et mõista ja rakendada keerulisi kvantitatiivseid meetodeid. See on aga kiiresti muutumas, kuna üha rohkem ärikoole pakub kvantitatiivsete meetodite ja arvutirakenduste kursusi.

Erinevate koolkondade panus juhtimismõtte arengusse.

Teadusliku juhtimise kool.

1.Kasutus teaduslik analüüs et määrata kindlaks parimad viisid ülesande täitmiseks.

2. Tööülesannete täitmiseks kõige sobivamate töötajate valimine ja nende koolitamine.

3. Töötajate varustamine nende ülesannete tõhusaks täitmiseks vajalike ressurssidega.

4. Rahaliste stiimulite süsteemne ja korrektne kasutamine tootlikkuse tõstmiseks.

5. Planeerimise ja mõtlemise eraldamine tööst endast.

Klassikaline juhtimiskool

1. Juhtimispõhimõtete väljatöötamine.

2. Juhtimisfunktsioonide kirjeldus.

3. Süsteemne lähenemine kogu organisatsiooni juhtimisele.

Inimsuhete kool ja käitumisteaduste kool

1. Rahulolu ja tootlikkuse parandamiseks rakendage inimestevaheliste suhete juhtimise tehnikaid.

2. Inimkäitumise teaduste rakendamine organisatsioonide juhtimisel ja kujundamisel, et iga töötaja saaks täielikult ära kasutada.

Juhtimisteadus

1. Keeruliste juhtimisprobleemide mõistmise süvendamine läbi mudelite väljatöötamise ja rakendamise.

2. Kvantitatiivsete meetodite väljatöötamine otsustajate abistamiseks keerulistes olukordades.

Teaduslikud lähenemisviisid juhtimisele: traditsiooniline, protsessiline, süsteemne, situatsiooniline.

Praeguseks on neli olulist lähenemist, mis on andnud olulise panuse praktika ja juhtimise teooria arengusse.

Traditsiooniline lähenemine. Erinevate juhtimiskoolkondade tuvastamise seisukohast lähtuv lähenemine sisaldab tegelikult nelja erinevat lähenemist. Siin vaadeldakse juhtimist neljast vaatenurgast. Need on teadusliku juhtimise, haldusjuhtimise, inimsuhete ja käitumisteaduse ning juhtimisteaduse ehk kvantitatiivsete meetodite koolkonnad.

Protsessi lähenemine käsitleb juhtimist kui pidevat omavahel seotud juhtimisfunktsioonide jada.

Seda kontseptsiooni, mis tähistab suurt pööret juhtimismõtlemises, kasutatakse tänapäeval laialdaselt. Juhtimist vaadeldakse kui protsessi, sest teiste abiga eesmärkide saavutamiseks töötamine ei ole ühekordne tegevus, vaid jooksvate, omavahel seotud tegevuste jada. Need tegevused, millest igaüks on protsess omaette, on organisatsiooni edu jaoks kriitilise tähtsusega. Neid nimetatakse juhtimisfunktsioonideks. Iga juhtimisfunktsioon on ühtlasi protsess, kuna see koosneb ka mitmest omavahel seotud toimingutest. Juhtimisprotsess on kogu summa kõik funktsioonid.

Süsteemse lähenemise korral rõhutab, et juhid peavad suhtuma organisatsiooni kui vastastikku sõltuvate elementide kogumit, nagu inimesed, struktuur, ülesanded ja tehnoloogia, mis on keskendunud erinevate eesmärkide saavutamisele muutuvas väliskeskkonnas.

Erinevate juhtimismeetodite koolkondade esialgne viga seisneb selles, et nad keskenduvad ainult ühele olulisele elemendile, mitte ei vaadelda juhtimise tõhusust paljude erinevate tegurite tulemusena. Süsteemiteooria rakendamine juhtimises on muutnud juhtidel lihtsamaks näha organisatsiooni selle koostisosade ühtsusena, mis on välismaailmaga lahutamatult läbi põimunud. See teooria aitas integreerida ka kõigi juhtimisteooriat ja -praktikat eri aegadel domineerinud koolkondade panused. Süsteemne lähenemine ei ole juhiste või põhimõtete kogum – see on mõtteviis seoses organisatsiooni ja juhtimisega.

Süsteem on teatud terviklikkus, mis koosneb üksteisest sõltuvatest osadest, millest igaüks aitab kaasa terviku omadustele. Kõik organisatsioonid on süsteemid.

Situatsioonipõhine lähenemine keskendub sellele, et erinevate juhtimismeetodite sobivuse määrab olukord. Kuna tegureid on nii organisatsioonis endas kui ka sees nii palju keskkond, organisatsiooni juhtimiseks pole olemas ühte "parimat" viisi. Kõige tõhusam meetod konkreetses olukorras on meetod, mis on selle olukorra jaoks kõige sobivam.

2. Juhtimise põhifunktsioonid

Juhtimise põhifunktsioonide lühikirjeldus. Planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, kontroll, koordineerimine.

Juhtimist vaadeldakse kui protsessi, sest teiste abiga eesmärkide saavutamiseks töötamine ei ole ühekordne tegevus, vaid jooksvate, omavahel seotud tegevuste jada. Need tegevused, millest igaüks on protsess omaette, on organisatsiooni edu jaoks kriitilise tähtsusega. Neid nimetatakse juhtimisfunktsioonideks. Iga juhtimisfunktsioon on ühtlasi protsess, kuna see koosneb ka mitmest omavahel seotud toimingutest.

Juhtimisprotsess on kõigi funktsioonide summa. Juhtimisprotsessil on neli omavahel seotud funktsiooni: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontrollimine.

Planeerimine

Planeerimisfunktsioon tähendab teatud kirjaliku või suulise resolutsiooni väljatöötamist ja vastuvõtmist, milles üks või teine ​​asetatakse enne kontrollobjekti Mina olen eesmärk, ülesanne. See otsus on juhtkonna otsus. Planeerimine- see on üks viise, kuidas juhtkond tagab kõigi organisatsiooni liikmete jõupingutuste ühtse suuna oma ühiste eesmärkide saavutamiseks. Juhtimisprotsess algab sellest funktsioonist ja organisatsiooni edukus sõltub selle kvaliteedist.

Sisuliselt Planeerimisfunktsioon on loodud vastama järgmistele põhiküsimustele:

· Kus me praegu oleme? Juhid peavad hindama organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi selle võtmevaldkondades (rahandus, turundus, personal, teadus- ja arendustegevus), et teha kindlaks, mida organisatsioon suudab reaalselt saavutada;

· Kuhu me minna tahame? Juhid peavad, hinnates organisatsiooni ümbritseva keskkonna võimalusi ja ohte, määrama kindlaks, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mis võib nende eesmärkide saavutamist segada;

· Kuidas me seda teeme? Juhid otsustavad, mida organisatsiooni liikmed peaksid oma eesmärkide saavutamiseks tegema.

Organisatsioon

Funktsiooni olemus seisneb otsuse elluviimise tagamises organisatsioonilisest küljest ehk selliste juhtimissuhete loomisest, mis tagaks kõige tõhusamad seosed kontrollitava süsteemi kõigi elementide vahel.

Korraldada- tähendab osadeks jaotamist ja ühise juhtimisülesande elluviimise delegeerimist vastutuse ja volituste jaotamise kaudu, samuti suhete loomist Ootan erinevat tüüpi töid.

Funktsiooni sisu on:

· Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kohandamine kavandatavate tegevuste eesmärkidega;

· Inimeste valimine konkreetseks tööks ning neile volituste ja õiguste delegeerimine organisatsiooni ressursside kasutamiseks.

Funktsiooni edukaks rakendamiseks on vaja arvestada järgmiste nõuetega kohalikud organisatsiooni põhimõtted:

· Eesmärgi põhimõte. Organisatsioon ja selle üksikud üksused töötavad ühise eesmärgi saavutamiseks;

· Organisatsiooni elastsus. Ülesannete ja kohustuste määratlemisel tuleb luua optimaalne tasakaal üksikute töötajate tegevusvabaduse ja halduseeskirjade vahel;

· Stabiilsus. Juhtimissüsteem peab olema üles ehitatud nii, et selle elemendid ei alluks põhimõttelistele muutustele välis- ja sisekeskkonna mõjul;

· Pidev täiustamine. See eeldab süstemaatilise organisatsioonilise töö vajadust otsuste organiseerimise ja elluviimise protsessi täiustamiseks;

· Otsene alluvus. Igal töötajal peab olema üks ülemus;

· Kontrolli ulatus. Juht on võimeline kompetentselt tagama ja kontrollima piiratud arvu alluvate tööd;

· Juhi tingimusteta vastutus alluvate tegude eest;

· vastutuse proportsionaalsus nende volitustega;

· Erandid. Korduva iseloomuga otsused taandatakse rutiinsetele otsustele, mille elluviimine on usaldatud madalamatele juhtimistasanditele;

· Funktsioonide prioriteetsus. Juhtfunktsioon loob kontrollorgani ja mitte vastupidi;

· Kombinatsioonid. Vaja on tagada tsentralismi ja sõltumatuse võimalikult õige kombinatsioon.

Planeerimine.

Henri Fayol, kellele omistati kontseptsiooni algupärane väljatöötamine, uskus, et algseid funktsioone on viis. Tema sõnul tähendab "juhtimine ennustada ja planeerida, korraldada, käskida, koordineerida ja kontrollida." Teised autorid on välja töötanud muid funktsioonide loendeid, mis on lõpuks rühmitatud planeerimiseks, korraldamiseks, motiveerimiseks ja kontrollimiseks. Neid nelja peamist juhtimisfunktsiooni ühendavad suhtlus- ja otsustusprotsessid. Juhtimist (juhtimist) nähakse kui iseseisev tegevus. See hõlmab võimet mõjutada üksikisikuid ja töötajate rühmi, et nad töötaksid organisatsiooni edukuse jaoks oluliste eesmärkide saavutamise nimel. Kõiki neid funktsioone käsitletakse üksikasjalikult hiljem.

Planeerimisfunktsioon hõlmab otsustamist, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida organisatsiooni liikmed peaksid nende eesmärkide saavutamiseks tegema. Põhimõtteliselt vastab planeerimisfunktsioon järgmisele kolmele põhiküsimusele:

1. Kus me praegu oleme? Juhid peavad hindama tugevaid külgi ja nõrgad küljed organisatsioonid sellistes olulistes valdkondades nagu rahandus, turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus, tööjõuressursse. Seda kõike tehakse eesmärgiga teha kindlaks, mida organisatsioon suudab reaalselt saavutada.

2. Kuhu me minna tahame? Võimaluste ja ohtude hindamine organisatsiooni keskkonnas, nagu konkurents, kliendid, seadused, poliitilised tegurid, majanduslikud tingimused, tehnoloogia, pakkumine, sotsiaalsed ja kultuurilised muutused, juhtimine määrab, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mis võib takistada organisatsioonil nende eesmärkide saavutamist.

3. Kuidas me seda teeme? Juhid peavad nii üldiselt kui konkreetselt otsustama, mida organisatsiooni liikmed peavad tegema organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Planeerimine on üks viise, kuidas juhtkond tagab, et kõik organisatsiooni liikmed on ühtsed oma ühiste eesmärkide saavutamiseks.

Organisatsiooni missioon.

Organisatsioon ei saa konkurentsitihedas ärikeskkonnas edukalt eksisteerida, kui tal puuduvad kindlad juhised, mis näitavad, mille poole ta peaks püüdlema ja mida ta soovib saavutada. Sellised juhised määratakse missiooni kasutades.

Praegu huvitab ettevõtte “missiooni” probleemiga tegelevaid juhte ja konsultante valdavalt selle väline väljendus või missiooni “kommunikatiivne” funktsioon. See seisneb ühiskonnale ja organisatsioonisisesele sõnumi leidmises ja sõnastamises, mis selgitab selle eesmärke ja väärtusi. Vaatamata selle missiooni "kirjandusliku" aspekti tingimusteta tähtsusele, on selle nn. sisemine struktuur”, mille eesmärk on selgelt deklareerida ettevõtte kavatsusi kõigi osapoolte suhtes, kes on huvitatud tema edukast tegevusest.

Missiooni "ehitamine", mitte ainult "ettevõtte loosungi" valimine, võimaldab meil seada mõistlikke, mitte suvalisi eesmärke.

Lääne ettevõtete töötajad töötavad missiooniteemaga lihtsalt ja "tehniliselt", toimides vastavalt kehtestatud algoritmidele: nad peavad kindlaks määrama oma organisatsiooni väärtused, oma "meeskonna" omadused, "kliendi" omadused, ühendama. kõik see ühtseks sotsiaalselt atraktiivseks pildiks – ja töö on tehtud.

Põhimõtteliselt hõlmab organisatsiooni missiooni sõnastamine vastuste leidmist mitmele „Miks?” küsimusele. Või mis on vene traditsioonile ja vene kõrvale meeldivam, määratledes teie ettevõtte tähenduse, eesmärgi ja tegevuse selles.

Miks on asutajatel (korraldajatel) seda äri vaja?

Vastuse omamine sellele küsimusele aitab mõista, milliseid eesmärke ja suunda organisatsioon võtab, mis on juhtidele ja seega ka organisatsiooni suundadele oluline ja väärtuslik. Vastus sellele küsimusele võimaldab organisatsioonil oma nägu päästa vaatamata kõigile muutustele, mis toimuvad väljaspool või mida organisatsioon oma arengu käigus kogeb.

Miks ühiskond (kliendid) seda äri vajab?

Sellele küsimusele vastuste leidmisel on palju tõsist kasu. Esiteks, täpne arusaam organisatsiooni "kliendist", kellele selle tegevus on suunatud, samuti selle kindlaksmääramine, mida ja kuidas tema palvele vastuseks pakutakse. Lisaks aitab sotsiaalse missiooni määratlemine mõista ja sõnastada ideid, mis on olulised organisatsiooni maine ja prestiiži seisukohalt, nimelt kuidas organisatsioon saab olla ühiskonnale väärtuslik.

Miks on organisatsioonis töötavatel inimestel (töötajatel) seda äri vaja?

Sellele küsimusele vastuse leidmine võimaldab avastada selle erilise asja, mis eristab organisatsiooni töötajaid ülejäänutest ja aitab lahendada paljusid probleeme, mis on seotud töötajate kiindumuse või ettevõttesse pühendumise teemaga. Võib-olla võib tunduda see, mida Jaapani ettevõtetes tehakse, kui töötajad laulavad enne tööpäeva algust oma organisatsiooni hümni, sealhulgas selle missiooni. Seetõttu on peamine, mis annab organisatsiooni töötajatele arusaamise ja oma missiooni aktsepteerimise, kaasatustunne kõiges, mis ettevõttes toimub, osalemine selle asjades, meie ajal nii oluline sotsiaalse kuuluvuse tunne.

Seega on organisatsiooni missioon ühelt poolt seesama “lipp”, mida on vaja võimalusena esitleda ettevõtet välismaailmale (eeskätt klientidele), ning “bänner”, mille alla inimesed kogunevad ellu viima. äri ühtse meeskonnana ja viia ellu ideid, mida välismaailm organisatsioonilt ootab.

Missioon on organisatsiooni eesmärk, selle olemasolu peamine eesmärk, äritegevuse peamine sisuline osa.

Missioonil on suur tähtsus ärikeskkond. See mõjutab organisatsiooni mainet, meelitab ligi tarbijaid, partnereid, aktsionäre, kuna annab teada, milline ettevõte on, mille poole ta püüdleb, mis suunab tema tegevust, milliseid vahendeid on valmis kasutama.

Missioon annab organisatsiooni määratluse ja identiteedi.

See on aluseks organisatsiooni eesmärkide ja strateegia väljatöötamisele ning mõjutab kujunemist organisatsioonikultuur, kuna organisatsiooni töötajad peavad jagama peamist eesmärki, mõistma ja panustama selle saavutamisse ning jagama ka väärtusi ja põhimõtteid, mis sageli ka missioonis kajastuvad.

Organisatsiooni, eriti suure, missiooni saab sõnastada väga laialt, mitmekesistada, divisjoni tasandil või väike organisatsioon missioon on sõnastatud konkreetsemalt, selgemalt ja reeglina kajastab teatud tegevusvaldkonda ja toodetavat toodet (teenust).

Missiooni võib sõnastada moto või loosungi kujul.

Missioon annab veel ühe võimaluse vastata peamiste sidusrühmade huvidele.

Missioon, ettevõtte kreedo, loosung, moto, tunnuslause – missiooni mõistmisel on need sõnad sünonüümid.

Missioon võib olla lihtne või keeruline. Lihtne missioon on lühike ja sisutihe, kõlab nagu üleskutse või üleskutse. Komposiit – võib koosneda mitmest missioonist:

Ettevõtte üldine missioon (kontsern, osalus)

Ülaltoodud struktuuridesse kuuluvate üksikute ettevõtete esindused;

Samuti võib liitmissioon sisaldada mitut üksteist täiendavat plokki: põhimõtted, kreedo, väärtused jne.

Organisatsiooni missiooni mõjutavad tegurid:

- ÜHISKOND KUI TERVIK

- TURG

- KOHALIK KOGUKOND

- PARTNERID

- JUHTID

- TÖÖTAJAD

- OMANIKUD

- TARBIJAD

20. sajand on juhtimisteaduse ehk juhtimisteaduse tekke ja evolutsiooni aeg tehnilistes, tehnoloogilistes, bioloogilistes ja sotsiaalsed süsteemid Oh.

Praktiliste probleemide lahendamise vajadus ja eelkõige tootmissfääris viis nende teadusliku uurimiseni, valikuliste juhtimisvormide ja -meetodite otsimiseni ja kasutamiseni ning juhi (juhi) elukutse määratlemiseni eriliigiks tegevuseks. mis nõuavad vastavaid teadmisi, oskusi ja oskusi.

Juhtimiskogemust üritati süstematiseerida 19. sajandi esimesel poolel Inglismaal. Esimene ainulaadne juhtimisõpik on inglise matemaatikaprofessori, inseneri ja ettevõtja Charles Babbage’i raamat “The Economics of Machines and Production” (1832).

Ameerika inseneri ja teadlast peetakse õigustatult sotsiaalse juhtimise teaduse rajajaks. F. Taylor(1856-1915). Tema pakutud töökorralduse ja juhtimissuhete süsteem põhjustas tootmise ja selle juhtimise sfääris "organisatsiooni revolutsiooni".

Esimest korda tõi ta välja oma seisukohad juhtimisest artiklis “Tükihindade süsteem” (1895). Seejärel laiendati neid raamatus "Töökoja juhtimine" (1903) ja arendati välja raamatus "Teadusliku juhtimise alused" (1911).

F. Taylori süsteemi põhitõed:

• võime analüüsida tööd, uurida selle rakendamise järjekorda;
• töötajate (töötajate) valimine seda tüüpi tööde tegemiseks;
• töötajate haridus ja koolitus;
• koostöö juhtkonna ja töötajate vahel. Süsteemi oluline omadus on selle praktiline rakendamine teatud vahendite või "süsteemitehnika" abil.

Seoses F. Taylori arengutega sisaldas see järgmist:

1. tööaja määramine ja täpne arvepidamine ning sellega seoses tööregulatsiooni probleemi lahendamine;
2. funktsionaalsete meistrite valik - töö kujundamiseks; liigutused; normeerimine ja palgad; seadmete remont; planeerimis- ja jaotustööd; konfliktide lahendamine ja distsipliin;
3. tööriistade, tööriistade, tööoperatsioonide ja liikumiste standardimine;
4. jaotusbüroode loomine - tööliikide määramine ja nendele esinejate paigutamine;
5. juhendkaartide kasutuselevõtt;
6. diferentseeritud palgad (progresseeruvad palgad);
7. tootmiskulude arvestus.

Teine esindaja" organisatsiooniline kool" on G. Ford(1863-1947), nimetas omal ajal "autode kuningaks". Eksperdid usuvad, et tänu lindi konveieri leiutamisele autode tootmisel tegi G. Ford "poe põrandal revolutsiooni". Ta lõi süsteemi, kus esikohal oli tehnoloogia ja tehnoloogia, millesse inimene “sobitati”.

H. Fordi põhiideed on välja toodud teostes “My Life, My Work” (1922), “Today, Tomorrow” (1926), “Moving Forward” (1930), “Edison as I Knew Him” (1930). ).

NSV Liidu industrialiseerimise perioodil õppisid osa töötajaid, insenere ja juhte H. Fordi tehastes, valdades tehnoloogiat, töökorraldust ja tootmisjuhtimist.

G. Fordi süsteemi põhiprintsiibid:

• standardtoodete masstootmine konveieri baasil;
• tootmisprotsessi järjepidevus ja liikuvus;
• maksimaalne töötempo;
• uus tehnoloogia, mis põhineb pideval tootmisel;
• täpsus standardina ja toote kvaliteet;
• tehnilise ja tehnoloogilise süsteemi määrav roll;
• süsteemi majanduslik mõju;
• mitte sõltuda inimesest, tema nõrkustest.

Märkimisväärne panus teadusesse ja praktikasse organisatsiooni juhtimine aitas kaasa G. Emerson (1853-1931). Oma kuulsas teoses "Tootlikkuse kaksteist põhimõtet" (1911) tegi ta esimesena selgeks tootva töö põhimõtete tähenduse ja jõu, uskudes, et "... õiged põhimõtted keskpäraste inimeste käes osutuvad need tugevamaks kui geeniuse ebasüstemaatilised ja juhuslikud katsed...” Nende põhimõtete hulka kuuluvad: selgelt määratletud ideaalid või eesmärgid; terve mõistus; pädev konsultatsioon; distsipliin; töötajate õiglane kohtlemine; kiire, usaldusväärne, täielik, täpne ja püsiv raamatupidamisarvestus; väljasaatmine; normid ja graafikud; tingimuste normaliseerimine; toimingute normeerimine; standardsed kirjalikud juhised; tasu soorituse eest.

Prantslast peetakse ka "organisatsioonikooli" klassikuks Henri Fayol(1841-1925), kes töötas aastatel 1860-1918 suures kaevandus- ja metallurgiaettevõttes Comambol. 1888. aastal võttis ta pankroti äärel olnud ettevõtte üle ja muutis selle hiljem üheks jõukamaks ettevõtteks Prantsusmaal.

Võttes kokku oma rikkalikku praktilist kogemust juhina, lõi ta esimesena "halduse teooria", visandades selle raamatus "Üldine ja tööstuslik juhtimine" (1916). A. Fayol arvas, et ettevõte teostab kuut toimingurühma:

1. Tehniline - tootmine, korrastamine ja töötlemine.
2. Kaubandus - ost, müük, vahetus.
3. Finants - raha kogumine ja nende haldamine.
4. Kindlustus - vara ja isikute kindlustamine ja kaitse.
5. Raamatupidamine - raamatupidamine, kuluarvestus, raamatupidamine ja statistika.
6. Administratiivne – ettenägemine, organiseerimine, juhtimine, koordineerimine ja kontroll.

Esmakordselt määratleb see hoiakud (kvaliteedid), mis peavad ettevõtte töötajatel olema ülaltoodud toimingute (funktsioonide) täitmiseks:

1. füüsilised omadused: tervis, jõud, väledus;
2. vaimsed omadused: mõistmine, kerge assimilatsioon, ettevaatlikkus, meele tugevus ja paindlikkus;
3. moraalsed omadused: energia, sihikindlus, vastutustunne, algatusvõime, kohusetunne, taktitunne, väärikustunne;
4. üldarendus: mitmesuguste kontseptsioonide kogum, mis ei ole seotud ainult täidetavate funktsioonide valdkonnaga;
5. eriteadmised: seotud ainult ühe funktsiooniga;
6. kogemus: praktikast tulenevad teadmised.

Administraatori tegevusel on A. Fayoli sõnul oma spetsiifika. Selles pole midagi jäika ega absoluutset. Küsimus on mõõdutundes – taktitunde ja kogemuse tuletis. A. Fayol kasutas oma praktikas järgmisi juhtimispõhimõtteid: tööjaotus; võimsus; distsipliin; juhtimise ühtsus (käsk); juhtimise ühtsus; erahuvide allutamine üldisele; töötasu; tsentraliseerimine; hierarhia; tellida; õiglus; personali koosseisu püsivus; algatusvõime; personali ühtsus.

Seega on kõik, mida selle koolkonna esindajad teaduslikult ja praktiliselt välja töötasid, muutunud juhtimise klassikalisteks komponentideks. Seetõttu nimetati seda ka "traditsiooniliseks".

Põhiline organisatsioonilised tööriistad , mis on loodud selle kooli raames, on tähistatud järgmiste mõistetega:

• tööprotsess ja -korraldus;
• normid ja eeskirjad;
• juhised;
• töö analüüs;
• personali valik;
• töötajate haridus ja koolitus;
• makse- ja tasusüsteemid;
• kuluarvestus ja raamatupidamine;
• tulemuslikkuse ja juhtimise põhimõtted;
• juhi funktsioonid;
• nõutavad teadmised,
• oskused ja võimed.

Kõiki neid vahendeid kasutatakse korraldamisel ka tänapäeval sotsiaaltöö ja selle juhtimine.

Järgides "organisatsioonilist koolkonda", teooriat " inimsuhted", mille asutaja oli Elton Mayo(1880-1949), kes seda uskus sotsiaalne juhtimine peaks põhinema mitte intuitiivsetel ideedel inimese kohta, vaid teadusliku psühholoogia saavutustel.

Oma ideede tõestamiseks E. Mayo 1927.–1932. viib läbi hilisema kuulsa Hawthorne'i eksperimendi (Hawthorne Chicago lähedal). Uuringus osalesid kuus naistöötajat, kes moodustasid telefonireleed kokku paneva meeskonna. Viie aasta jooksul tehti 13 korda muudatusi tööaja, tasumise ja toitlustuse osas. Töölistele õpetati, et nende tööl on ühiskonna ja teaduse jaoks suur tähtsus. Kui kaheteistkümnenda töötingimuste muudatusega tühistati kõik brigaadile varem tehtud parandused ja soodustused, avastati, et saavutatud toodangu kasvu tase mitte ainult ei langenud, vaid jätkas tõusu. E. Mayo ja tema kolleegide arvates mängisid selles olulist rolli moraalsed ja psühholoogilised tegurid – isiklikud ja grupilised.

Sellest koolist sai alguse ideede kujunemine "inimesest organisatsioonis" ja "inimfaktori" rollist selles.

Selle kooli esindajad on välja töötanud oma juhtimisvahendid, mida praegu praktikas laialdaselt kasutatakse:

• inimsuhted;
• töötingimused;
• suhted "juht - alluvad";
• juhi (juhi) stiil;
• töömotivatsioon;
• psühholoogiline kliima rühmas (meeskonnas) ja selle parandamine.

Üks olulisemaid järeldusi “Inimese kooli” raames on see, et juhil peab olema erialane ettevalmistus, mis hõlmab lisaks teistele “inimdistsipliinidele” – juhtimispsühholoogiat, sotsiaalpsühholoogiat, juhtimissotsioloogiat, Ärietikett ja teised.

Järgmine kool - küberneetiline- avaldas tõeliselt revolutsioonilist mõju juhtimispraktika ja teaduse arengule tehnilistes, tehnoloogilistes, bioloogilistes, majanduslikes ja sotsiaalsetes süsteemides.

Selle koolkonna asutaja on Ameerika professor N. Wiener (1894-1964). Ta kirjeldas oma ideid raamatus "Küberneetika ehk kontroll ja kommunikatsioon loomades ja masinates" (1948). Nimi, mille ta uuele teadusele valis, pärineb kreeka sõnast, mis tähendab otsetõlkes " tüürimees" Seda sõna kasutas kunagi Vana-Kreeka filosoof Platon, kes nimetas seda laeva juhtimise kunstiks. Ja prantsuse füüsik Andre Ampere nimetas 1834. aastal küberneetikat inimühiskonna juhtimise teaduseks.

Igasuguse juhtimise aluseks on informatsioon ja sellega seotud kogumise, töötlemise, edastamise, väljastamise, säilitamise, muutmise jne protsessid. Juhtimistöö on teabel põhinev töö. Ilma teabeta pole kontrolli. See, kellele teave kuulub, kontrollib. Juhtimine ei ole meri, vaid teabe ookean. Need fraasid väljendavad väga täpselt juhtimise infopoolt.

Eksperdid usuvad, et praegused inimeste põlvkonnad on infosüsteemide, tehnoloogiate ja tehnoloogiate arendamise alguses tehnilisi vahendeid teabega töötamiseks. Pealegi on oodata, et just 21. sajandil ilmuvad “inforelvad”, mille abil saab inimest teovõimetuks muuta ja teda soovitud režiimis juhtida.

“Revolutsiooniliste juhtimiskoolide” kõrval on ka koolkond, mis ei teinud suuri avastusi, vaid lihtsalt “tuli praktikast”. See empiiriline koolkond, mille esindajad seadsid esiplaanile:

1. konkreetsed tingimused, konkreetne olukord, eesmärk, ülesanne, probleem;
2. lahendusvahendite, vormide ja meetodite leidmine see probleem, ülesanne jne;
3. vajaliku kogemuse kogumine juhtimises, juhtimises ja enesehinnangus;
4. liikvel olles õppimine, ostmine vajalikke teadmisi, oskusi ja vilumusi praktikas, suhtlemisel spetsialistide, juhtidega, kes on oma ala professionaalid;
5. kasutades konsultantide ja ekspertidena aktiivsest tööst taandunud inimeste kogemusi. Asjatundjate teadmiste mittekasutamine tähendab infopankadest möödumist, kus on mõnikord unikaalset teavet.

Just selles koolis võeti kasutusele uued õppevormid ja -meetodid ning eelkõige juhtimine – arendamine, konkreetsete olukordade analüüs ja otsustamine. See tähendab, et teadmised omandatakse teatud tingimustel tegevuste ja otsuste modelleerimise käigus.

Empiirilise koolkonna peamised kontseptuaalsed tööriistad:

• eritingimused;
• konkreetne olukord, probleem, eesmärk, ülesanne;
• vahendid eesmärgi saavutamiseks;
• ettevalmistamise ja otsuste tegemise meetodid;
• spetsiifiline kogemus;
• meeldetuletused nagu “Kuidas teha otsuseid”, “Kuidas inimestega tõhusalt suhelda”, “Kuidas edu saavutada” jne.

Juhtimist käsitlev kirjandus on väga heterogeenne. Üks selle liike on nn edu raamatud - konkreetse ettevõtte kogemus, silmapaistev juht.

Ja lõpuks, veel üks valdkond, mis on andnud olulise panuse sotsiaalse juhtimise teadusesse ja praktikasse, on sotsiaalsüsteemide koolkond. See koolkond ei neelanud mitte ainult teistes teooriates väljatöötatut, vaid arendas välja ka oma tööriistad – süstemaatilise lähenemise nähtustele, protsessidele ja organisatsioonidele.

Süsteemne lähenemine on erinevate aspektide analüüs, modelleerimine ja lahendamine, mis on teatud viisil omavahel seotud: organisatsioonilised, psühholoogilised, sotsiaalpsühholoogilised, majanduslikud, poliitilised, demograafilised, informatsioonilised, tehnoloogiline, tehniline, keskkonnaalane, etniline, ajalooline, kommunikatsioon ja muud. .

Piltlikult öeldes pakub “sotsiaalsüsteemide kool” mitmesuguseid hinnangulisi ja tegevuspõhiseid tööriistu, mis ei lase “peast rääkimisel saba vahele jääda” ja vastupidi, “saba vaatamist unustades pea." See sisaldab järgmisi mõisteid: süsteem, alamsüsteem, element; süsteemne lähenemine; süsteemianalüüs; eesmärkide ja eesmärkide struktureerimine; sise- ja väliskeskkond; värbamine, hindamine ja vahendite valik eesmärkide saavutamiseks ja probleemide lahendamiseks; suhte "eesmärk - vahendid - tulemused" hindamine; sündmuste ennustamine ja stsenaariumid jne.

Seega on sotsiaalne juhtimine teaduse ja praktika seisukohalt “välja töötanud” suure hulga teooriaid, uurimismeetodeid (diagnostika), kõige erinevama suunitlusega ja sisuga tehnikaid, lähenemisviise, analooge, standardlahendused, õppevahendid ja tehnoloogiad.

1 Kontrolliteooria areng

Juhtimine on võime saavutada eesmärke, kasutades tööjõudu, intelligentsust ja teiste inimeste käitumise motiive. Mõiste "juhtimine" on rakendatav igat tüüpi organisatsioonide kohta, kuid kui me räägime mis tahes tasandi valitsusasutuste kohta, siis on õigem kasutada mõistet „avalik haldus“ ning isikupäratu juhtimissüsteemi tähistamiseks kasutatakse mõistet „haldus“. ilma juhtimiseta. Juhtimine kui tegevusliik ja teadus sellisel kujul, nagu see meil praegu on, ei tekkinud aga kohe. Niipea kui eelajaloolised inimesed hakkasid elama organiseeritud rühmades, hakkasid nad kontrolli vajama. Esimesel etapil, kui inimeste rühmad olid väikesed, juhtis kõigi valdkondade juhtimist üks inimene - selle rühma juht. Hiljem, kui grupid kasvasid ja nende poolt täidetavad funktsioonid muutusid keerukamaks, tekkis vajadus tööjaotuse ja funktsioonide diferentseerimise järele. Kuid selleks kulus sajandeid. Egiptuse püramiidid on selge tõend mitte ainult iidsete egiptlaste kultuurist, vaid ka nende juhtimiskunstist. Hiiglaslike püramiidide ehitamine nõudis ennekõike täpset planeerimist. Vanad kreeklased pöörasid erilist tähelepanu tootmisprotsesside korraldamisele ja juhtimisele ning hoolitsesid tööliste selge spetsialiseerumise eest. Sokrates annab arusaama juhtimisest kui inimtegevuse erilisest sfäärist. Ta rääkis, kuidas Nähtuste juhtimisel on peamine panna õige inimene õigesse kohta ja saavutada talle pandud ülesannete täitmine. Riigipööre sisse töösuhted seotud 18. sajandi keskel alanud tööstusrevolutsiooniga. Tööstusrevolutsioon on seotud kolme juhtimistasandi tuvastamisega: ülemine, keskmine ja alumine. Tootmisplatsile ilmus meister, keda töölised peagi vihkasid. Selles juhtimisarengu etapis oli lihtsalt kalduvus liikuda töötajate järelevalve põhimõttelt teaduslikul alusel töö korraldamise põhimõttele. Tööstusrevolutsioon andis tõuke teoreetilise uurimistöö ja juhtimispraktika arengule. Inglise utoopilise sotsialisti tohutut panust on võimatu märkimata jätta Robert Owen juhtimismõtte ja juhtimispraktika arendamisel. Teistest varem märkas ja hindas ta inimfaktori rolli tootmises, vajadust arvestada, milleni teised uurijad jõudsid alles 100 aastat hiljem. 19. sajandi alguses pühendas Robert Owen palju aega organisatsiooniliste eesmärkide saavutamise probleemidele teiste inimeste abiga. Ta andis töötajatele korraliku eluaseme, parandas nende töötingimusi, töötas välja süsteemid töötajate avatud ja õiglaseks hindamiseks ning lisatasude kaudu Hea töö arenenud materiaalne huvi. Need reformid, mis olid oma aja kohta fenomenaalselt uuenduslikud, olid ainulaadne läbimurre inimese reaalsustaju ja juhi rolli olemusse. Tema Šotimaal asuvasse tehasesse tulid inimesed kaugelt ja mujalt, et näha "seda imelist sotsiaalset eksperimenti" oma silmaga. Kuid kuigi tehas oli ülimalt kasumlik, ei näinud teised tolleaegsed ärimehed Oweni reformidel erilist mõtet. Teadaolevalt ei järginud keegi neist eeskuju. Teosed mõjutasid suuresti juhtimisteooria kujunemist sotsialistlikus ühiskonnas K. Marx ja F. Engels. Tegelemata juhtimise olemuse ja olemuse uurimisega, aitasid nad oma loodud uurimismeetodite abil kaasa selle teaduse kujunemisele. K. Marx tuletab tööjaotuse vajaduse koostöö arendamisest: kapitalist ei suuda sageli oma tehast iseseisvalt juhtida. Pealegi pole see vajalik, kuna kapitali omandist täielikult eraldatud järelevalvetööjõudu on alati pakutud ohtralt. Seetõttu ei olnud vaja seda järelevalvetööd teha kapitalistidel. Seega oli tööjaotuse tulemuseks juhtkonna lahkuminek, mida hakati pidama igasuguse ühise töö erifunktsiooniks. Kuid enne seda ajastut täitis juhtimisfunktsiooni kapitalist ise ja väike rühm talle lähedasi inimesi. Eriväljaõppega juhtide roll tugevneb eriti monopoolse kapitalismi arengu ajastul. Seistes silmitsi konkurentsi ja muutuva väliskeskkonnaga, töötasid juhid välja teadmiste süsteemi selle kohta, kuidas ressursse kõige paremini kasutada. Seega on juhtimise kui juhtimise eriliigi kujunemise eeldusteks ja allikateks: tootmist korraldav tööstuslik meetod; arengut turusuhted, mille põhielemendid on nõudlus, pakkumine ja hind. Juhtimise kui teaduse areng. Kahekümnenda sajandi esimesel poolel kujunes välja neli selgelt eristatavat juhtimismõtte koolkonda. Kronoloogiliselt võib neid järjestada järgmises järjekorras: Teadusliku juhtimise kool, halduskool, psühholoogia ja inimsuhete kool ning juhtimisteaduste kool (või kvantitatiivne kool). Kõik need koolid on andnud valdkonda märkimisväärse ja käegakatsutava panuse. Isegi kõige progressiivsemad kaasaegsed organisatsioonid kasutavad endiselt teatud mõisteid ja tehnikaid, mis nendes koolkondades tekkisid. Teaduslik juhtimine(teaduslik juhtimine) (1885 -1920) Teaduslik juhtimine on kõige tihedamalt seotud F.W. Taylor, Frank ja Lilia Gilbreath ning Henry Gantt. Need kooli asutajad teaduslik juhtimine uskus, et vaatluste, mõõtmiste, loogika ja analüüsi abil saab paljusid käsitsitöö toiminguid parandada, saavutades nende tõhusama toimimise. Teadusliku juhtimise metoodika esimene etapp oli töö sisu analüüs ja selle põhikomponentide väljaselgitamine. Näiteks Taylor mõõtis summat hoolikalt rauamaak ja kivisüsi, mida inimene saab tõsta erineva suurusega labidatega. Gilbrethid leiutasid seadme ja nimetasid seda kronomeetriks. Nad kasutasid seda koos filmikaameraga, et määrata täpselt, milliseid liigutusi teatud toimingutes tehti ja kui kaua igaüks neist aega võttis. Saadud teabe põhjal muutsid nad tööprotseduure, et kõrvaldada ebavajalikud, ebaproduktiivsed liigutused ning standardsete protseduuride ja seadmete abil püüti parandada töö efektiivsust. Näiteks Taylor leidis, et maksimaalselt saab liigutada rauamaaki ja kivisütt, kui töötajad kasutaksid kuni 8,6 kg kandvat kühvlit. Teaduslik juhtimine ei jätnud tähelepanuta inimfaktorit. Selle kooli oluliseks panuseks oli stiimulite süstemaatiline kasutamine, et motiveerida töötajaid tootlikkust ja toodangut suurendama. Arvestati ka lühikesi puhkeperioode ja vältimatuid katkestusi tootmises, et teatud ülesannete täitmiseks eraldatud aeg oleks realistlik ja õiglaselt paika pandud. See andis juhtkonnale võimaluse kehtestada saavutatavad tootmisstandardid ja maksta lisatasu neile, kes miinimumi ületasid. Selle lähenemisviisi põhielement oli see, et inimesed, kes tootsid rohkem, said rohkem tasu. Teaduslik juhtimine pooldas ka arutlemise ja planeerimise juhtimisfunktsioonide eraldamist tegelikust töö tegemisest. Taylor ja tema kaasaegsed tunnistasid sisuliselt, et juhtimistöö on eriala ja organisatsioonile tervikuna oleks kasu, kui iga töötajate rühm keskenduks sellele, mida ta kõige paremini oskab. Selline lähenemine oli teravas vastuolus vana süsteemiga, kus töötajad planeerisid oma tööd ise. Teadusliku juhtimise kontseptsioon oli suur pöördepunkt, tänu millele sai juhtimine iseseisva teadusvaldkonnana laialdaselt tunnustatud. Esimest korda nägid praktiseerivad juhid ja teadlased, et teaduses ja tehnoloogias kasutatavaid meetodeid ja lähenemisviise saab tõhusalt kasutada organisatsiooni eesmärkide saavutamisel. Klassikalinevõi halduskooli juhtimise alal (1920-1950). Teadusjuhtimisest kirjutanud autorid pühendasid oma uurimistöö peamiselt nn tootmisjuhtimisele. Nad tegelesid efektiivsuse tõstmisega juhtkonnast madalamal tasemel. Halduskooli tekkimisega hakkasid spetsialistid pidevalt välja töötama lähenemisviise organisatsiooni kui terviku juhtimise parandamiseks. Taylor ja Gilbreath alustasid oma karjääri tavaliste töötajatena, mis kahtlemata mõjutas nende ideid organisatsiooni juhtimisest. Seevastu administratiivjuhtimise koolkonna ehk rohkem tuntud kui klassikalise koolkonna loojateks peetavatel autoritel oli vahetu kogemus suuräri tippjuhtidena. Henri Fayol, kassi nimi on seotud selle koolkonna tekkimisega ja kassi nimetatakse mõnikord ka juhtkonna isaks, juhtis suurt Prantsuse söekaevandusettevõtet. Järelikult oli nende peamiseks mureks tõhusus selle sõna laiemas tähenduses – rakendatuna kogu organisatsiooni tööle. Klassikalise koolkonna eesmärk oli luua universaalsed juhtimispõhimõtted. Seejuures lähtus ta ideest, et nende põhimõtete järgimine viiks organisatsiooni kahtlemata eduni. Need põhimõtted hõlmasid kahte peamist aspekti. Üks neist oli organisatsiooni ratsionaalse juhtimissüsteemi väljatöötamine - selle jagamine vastavalt ärifunktsioonidele (finants, tootmine ja turundus) allüksusteks või töörühmadeks. Fayoli peamine panus juhtimisteooriasse seisnes selles, et ta käsitles juhtimist kui universaalset protsessi, mis koosneb mitmest omavahel seotud funktsioonist – planeerimine, juhtimine, motivatsioon, kontroll. Klassikaliste põhimõtete teine ​​kategooria puudutas organisatsiooni struktuuri ülesehitamist ja töötajate juhtimist. Henri Fayoli juhtimispõhimõtted 1. Tööjaotus. Spetsialiseerumine on asjade loomulik järjekord. Tööjaotuse eesmärk on teha sama vaevaga rohkem ja paremaid töid. See saavutatakse, vähendades eesmärkide hulka, millele tuleb tähelepanu ja jõupingutusi suunata. 2. Autoriteet ja vastutus. Autoriteet on õigus anda korraldusi ja vastutus on selle vastand. Kui volitus antakse, tekib vastutus. 3. Distsipliin hõlmab ettevõtte ja selle töötajate vahel sõlmitud kokkulepete järgimist. Nende lepingute sõlmimine ettevõtte ja töötajate vahel, millest tulenevad distsiplinaarformaalsused, peab jääma tootmisharu juhtide üheks peamiseks ülesandeks. Distsipliin hõlmab ka sanktsioonide õiglast kohaldamist. 4. Käsu ühtsus. Töötaja peab saama korraldusi ainult ühelt vahetult ülemuselt. 5. Suuna ühtsus. Igat sama eesmärgi raames tegutsevat rühma peab ühendama ühtne plaan ja tal peab olema üks juht. 6. Isiklike huvide allutamine üldistele huvidele. Ühe töötaja või töötajate rühma huvid ei tohiks olla ülimuslikud ettevõtte või suurema organisatsiooni huvide ees. 7. Personali töötasu. Töötajate lojaalsuse ja toetuse tagamiseks tuleb neile nende teenuste eest õiglast tasu maksta. 8. Tsentraliseerimine. Nagu tööjaotus, on ka tsentraliseerimine asjade loomulik järjekord. Sobiv tsentraliseerituse tase sõltub aga konkreetsetest tingimustest. Seetõttu tekib küsimus tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise õige proportsiooni kohta. See on parimaid tulemusi andva meetme kindlaksmääramise probleem. 9. Skalaarkett Skalaarkett on rida inimesi, kes seisavad juhtivatel kohtadel, alustades selle ahela kõrgeimal positsioonil olevast isikust kuni madalama taseme juhini. 10. Tellimus. Igal asjal on oma koht ja kõik on omal kohal. 11. Õiglus. Õiglus on lahkuse ja õigluse kombinatsioon. 12. Personali töökoha stabiilsus. Suur kaadri voolavus vähendab organisatsiooni efektiivsust. 13. Initsiatiiv. Initsiatiiv tähendab plaani väljatöötamist ja selle eduka elluviimise tagamist. See annab organisatsioonile jõudu ja energiat. 14. Korporatiivne vaim. Inimsuhete kool(1930-1950). Inimsuhete liikumine sai alguse vastuseks sellele, et teaduslik juhtimine ja klassikalised koolkonnad ei suutnud täielikult tunnustada inimtegurit kui organisatsiooni tõhususe põhielementi. Kahte teadlast, Mary Parker Folletti ja Elton Mayot, võib nimetada suurimateks autoriteetideks juhtimise inimsuhete koolkonna arendamisel. Follett määratles juhtimise kui "töö tegemise teiste abiga". Elton Mayo kuulsad katsed, eriti need, mis viidi läbi Hawthorne'is asuvas Western Electricu tehases, avasid kontrolliteoorias uue suuna. Mayo leidis, et hästi läbimõeldud tööprotseduurid ja head palgad ei toonud alati kaasa tootlikkuse kasvu, nagu arvasid teadusliku juhtimise koolkonna esindajad. Inimestevahelise suhtluse käigus tekkinud jõud võisid ja sageli ületasid juhi jõupingutusi. Mõnikord reageerisid töötajad palju tugevamalt grupi kolleegide survele kui juhtkonna soovidele ja materiaalsetele stiimulitele. Abraham Maslow ja teiste psühholoogide hilisemad uuringud aitasid mõista selle nähtuse põhjuseid. Maslow oletab, et inimeste tegude motiivid ei ole peamiselt majanduslikud jõud, nagu uskusid teadusliku juhtimise koolkonna toetajad ja järgijad, vaid mitmesugused vajadused, mida saab raha abil rahuldada vaid osaliselt ja kaudselt. Nende leidude põhjal arvasid psühholoogia teadlased, et kui juhtkond näitaks üles suuremat muret oma töötajate pärast, peaks töötajate rahulolu tase tõusma, mis tooks kaasa tootlikkuse tõusu. Nad soovitasid kasutada inimsuhete juhtimise võtteid, sealhulgas tõhusamat juhtimist ülemuste poolt, konsulteerida töötajatega ja pakkuda neile tööl suuremaid suhtlusvõimalusi. . Juhtimisteadus ehk kvantitatiivne lähenemine (1950 – praegune) Enne Teist maailmasõda ei kasutatud juhtimises piisavalt kvantitatiivseid meetodeid. Nende arengule andsid tõuke puhtsõjalised ülesanded. Neid meetodeid, mis on koondatud operatsiooniuuringute üldnimetuse alla, kasutati teise rinde avamisel, allveelaevade sõjapidamisel, Jaapani sadamate kaevandamisel ja muudel ülesannetel. Operatsiooniuuringud on oma tuumaks teaduslike uurimismeetodite rakendamine organisatsiooni tegevusprobleemide lahendamisel. Kui probleem on välja öeldud, töötavad operatsiooniuuringute spetsialistid välja olukorra mudeli. Peale mudeli loomist antakse muutujatele kvantitatiivsed väärtused. See võimaldab iga muutujat ja nendevahelisi seoseid objektiivselt võrrelda ja kirjeldada. Suurima tõuke kvantitatiivsete meetodite kasutamiseks juhtimises andis arvutite areng. Arvuti on võimaldanud operatsioonide uurijatel koostada üha keerukamaid matemaatilisi mudeleid, mis on tegelikkusele lähemal ja on seetõttu täpsemad. Veelgi enam, kuni 1960. aastateni oli väga vähestel juhtidel haridust, et mõista ja rakendada keerulisi kvantitatiivseid meetodeid. See on aga kiiresti muutumas, kuna üha rohkem ärikoole pakub kvantitatiivsete meetodite ja arvutirakenduste kursusi. Juhtimisteaduse koolkonna eelis seisneb selles, et ta suutis kindlaks teha peamised organisatsiooni mõjutavad sisemised ja välised muutujad (tegurid). Iseloomulik omadus juhtimisteadus on mudelite kasutamine. Mudelid muutuvad eriti oluliseks siis, kui on vaja teha otsuseid keerulistes olukordades, mis nõuavad mitme alternatiivi hindamist. Seega 50ndad. XX sajand iseloomustab uue etapi kujunemine juhtimismõtlemise arengus. Eelnevatel perioodidel esitatud ideede sünteesi põhjal jõudsid teadlased selle vajadusest arusaamisele integreeritud lähenemine juhtkonnale. Lisaks sõnastati idee, et Juhtimine pole mitte ainult teadus, vaid ka kunst. Tänaseks on teada 3 olulist lähenemist, mis on andnud olulise panuse teooria ja praktika arengusse 1. PROTSESSI LÄHENEMINE käsitleb juhtimist kui pidevat omavahel seotud juhtimisfunktsioonide jada. 2.SÜSTEEMIDE LÄHENEMINE rõhutab, et juhid peavad nägema organisatsiooni kui vastastikku sõltuvate elementide kogumit, nagu inimesed, struktuur, ülesanded ja tehnoloogia, mis on keskendunud erinevate eesmärkide saavutamisele muutuvas väliskeskkonnas. 3. OLUKORRALINE LÄHENEMINE keskendub sellele, et erinevate juhtimismeetodite sobivuse määrab olukord. Kuna tegureid on nii organisatsioonis endas kui ka keskkonnas väga palju, pole organisatsiooni juhtimiseks ühest “parimat” viisi. Kõige tõhusam meetod konkreetses olukorras on meetod, mis on selle olukorra jaoks kõige sobivam.