Rühmad on iga organisatsiooni loomulik ja vältimatu osa. Ükskõik, kuidas inimeste kogukondi nimetatakse: rühmad, divisjonid, kollektiivid või meeskonnad, on enamik neist teadlikud, kui palju nende individuaalne edu neist sõltub. Keegi ei suuda üksi esitada sümfooniat, mis nõuab terve orkestri koordineeritud mängu. Kui pidada silmas, et juhtimine on alluvate abiga eesmärkide saavutamise kunst, siis on vajalik, et alluvad teaksid ja jagaksid neid eesmärke ning oleksid motiveeritud neid saavutama.

Mõiste "rühm" tähendus ulatub ajalooliselt kahe juureni: "sõlm" - itaalia groppo ja saksa grop ning "ring" - saksa kruppe ja prantsuse groupe. Huvitaval kombel põhinesid mõlemad need sõnad ringi ideel. Sellest tuleneb ringi moodustavate isikute rühma võrdsuse idee.

Rühm on kaks või enam omavahel suhtlevat ja üksteisest sõltuvat inimest, kes on ühendatud kindla eesmärgi saavutamiseks. Organisatsioonis juhtkonna korraldusel loodud rühmi nimetatakse formaalseteks rühmadeks. Need on mõeldud konkreetsete ülesannete täitmiseks ja konkreetsete eesmärkide saavutamiseks. Organisatsioonis on kolm peamist tüüpi ametlikke rühmi: juhtrühmad, tootmisrühmad ja komiteed. Juhi grupp koosneb juhist ja tema otsearuannetest, kes omakorda võivad olla ka juhid. Teist tüüpi ametlikud rühmad on töö (ülesannete) rühm, mis koosneb üksikisikutest, kes töötavad koos sama ülesandega. Kuigi neil on üldjuht, erinevalt komandorühmast on neil palju suurem iseseisvus oma töö planeerimisel ja teostamisel. Komitee on organisatsioonis asuv rühm, millele on delegeeritud volitused ülesande või ülesannete kogumi täitmiseks. Komitee nimetatakse mõnikord nõukogudeks, töörühmadeks, komisjonideks või meeskondadeks. Kuid kõigil juhtudel tähendab see rühmaotsuste langetamist ja tegevuste rakendamist, mis eristab komiteed teistest organisatsioonilistest struktuuridest.

Selleks, et ette kujutada, millistest formaalsetest rühmadest Vene Föderatsiooni tolliasutused koosnevad, tuleks viidata struktuuriskeemidele, mis on sisuliselt vahend organisatsiooni ametliku struktuuri visuaalseks demonstreerimiseks ning mille abil saab illustreerida selle koosseisu ja struktuuri. suhted üksikute töörühmade, osakondade ja allüksuste vahel.

Formaalsete rühmade tunnused on: selgelt määratletud koosseis ja struktuur, sealhulgas organisatsiooni normid, ühised ülesanded (eesmärgid), jäik rollide määratlus ja jaotus; grupi liikmete staatuste, õiguste ja kohustuste ühemõtteline kehtestamine.

Mitteametlik rühm on spontaanselt moodustatud inimeste rühm, kes suhtleb regulaarselt teatud eesmärkide saavutamiseks. Need eesmärgid ei kattu otseselt organisatsiooni eesmärkidega. On olemas rühmaliikmete huvide, sümpaatiate, antipaatiate kogukond, mis väljendub vastastikuses abistamises, teabevahetuses jne. Mitteametlikel rühmadel on palju ühist formaalsete organisatsioonidega, millesse nad on sisse kirjutatud (hierarhia, juhid, ülesanded, normid). Neil pole aga selget struktuuri. Nad võivad olla avatud organisatsiooni uutele liikmetele, rollide ja staatuste piiritlemine neis ei ole jäik ja etteplaneeritud, see ei ole väljastpoolt paika pandud, vaid on määratud rühmasiseste suhetega. Mitteametlikud rühmad suudavad formaalset struktuuri oluliselt muuta.

Erilist tüüpi rühm on meeskond. Meeskond on grupp inimesi, kellel on ühised eesmärgid, üksteist täiendavad oskused ja võimed, kõrge tase vastastikune sõltuvus ja jagatud vastutus tulemuste saavutamise eest.

Kõik töörühmad on rühmad, kuid ainult formaalsed rühmad on töörühmad. Peamine erinevus meeskondade ja traditsiooniliste töörühmade vahel on sünergilise efekti olemasolu.

Tõhusa juhtimismeeskonna moodustamine on tolliosakondade juhtide juhtimistegevuse üks prioriteetseid ülesandeid. Iga juht peab selgelt nägema oma üksuse tollitegevuse lähemaid ja kaugemaid eesmärke, kuid ta vajab mõttekaaslasi, kes neid eesmärke jagavad ja neid ellu viia aitavad.

Teadlased pole veel jõudnud meeskondade ühtse tüpoloogiani. Kõige mugavam on neid klassifitseerida nelja järgmise tunnuse järgi: eesmärk, kestus, liikmeskond ja struktuur. Hetkel sees kaasaegsed organisatsioonid Kõige sagedamini kasutatavad on järgmised: funktsionaalsed käsud, isehallatavad käsud ja ristfunktsionaalsed käsud.

Funktsionaalsetesse meeskondadesse kuuluvad juht ja tema alluvad, kes kuuluvad konkreetsesse funktsionaalsesse osakonda. Seda tüüpi meeskonna struktuur on üsna selge, ametliku võimu, juhtimise, otsustamise ja liikmete suhtlemisega seotud küsimused on üsna lihtsad ja arusaadavad. Funktsionaalsed meeskonnad lahendavad spetsiifilisi tootmisülesandeid ja teatud klientide probleeme.

Toimiva meeskonna näide on tollidivisjoni juhi juhtkond.

Isejuhtivad meeskonnad on töötajate funktsionaalsed rühmad, kes töötavad ilma juhita ja vastutavad kogu tööprotsessi (või selle osa) eest, mis seisneb kliendile toodete/teenuste pakkumises. Isejuhitavad meeskonnad vastutavad nii töö tegemise kui ka juhtimise eest.

Funktsionaalsed meeskonnad – erinevate valdkondade spetsialistide segarühm, kes töötavad koos, et täita organisatsiooni ees seisvaid konkreetseid ülesandeid.

Kaasaegsetes organisatsioonides kasutatakse meeskonnatööd üha enam, kuid nende loomine ja arendamine nõuab teatud pingutusi, mis ei vasta alati saavutatud tulemusele. Seetõttu on käsu kasutamine asjakohane ainult siis, kui töö nõuab omavahel seotud toiminguid, millega ei saa tõhusalt sooritada individuaalne töö. Meeskonnatöö vajaduse kindlakstegemiseks on mugav kasutada kolmetasandilist meeskonna loomise mudelit, mis on näidatud joonisel fig. 4.8 (D. Macintosh-Fletcheri järgi) 28 .

Tase A. Ühine töörühm Meeskonnaliikmed näevad end ühe töörühmana, kuid nende töö on enamasti üksteisest sõltumatu, mistõttu neil puudub vajadus tööd omavahel ära jagada. Neid võib pidada rühmaks, sest nad annavad teatud panuse oma üksuse töösse. Seda rühma iseloomustavad:

Kõigi ühise eesmärgi olemasolu;

Igaüks tunneb end rühma poolt aktsepteerituna ja suudab teisi mõjutada.

Ühtne rühm on keskendunud oma üksikute liikmete vajadustele.

Tase B. Tõhus töömeeskond keskendub tootlikkuse tõstmisele. Selle liikmed on üksteisest sõltuvad, mistõttu on vaja ühise eesmärgi saavutamiseks tööd jagada. Seda taset iseloomustavad:

Organisatsiooni sees autonoomse üksusena toimimine;

Meeskonnaliikmed jagavad omavahel tööinfot;

Eesmärkide ja eesmärkide olemasolu, mida jagavad ja mõistavad kõik.

Tõhus töömeeskond on keskendunud oma efektiivsuse kasvatamisele tööülesannete lahendamisel juhitud meeskonnana.

Tase C. Efektiivne organisatsioonikompleks koosneb suurest hulgast inimestest, sisaldab erineva eesmärgiga või erinevaid tööetappe sooritavaid alammeeskondi. See on suunatud organisatsiooni kui terviku vajadustele. Sellel tasemel on nii ühtse rühma kui ka tõhusa töömeeskonna tunnused ning lisaks:

Iga meeskond on seotud organisatsiooni teiste meeskondadega või funktsioonidega erinevate projektide läbiviimiseks;

Meeskonnaressursse (inim- ja materiaalseid) jagatakse organisatsiooni teiste meeskondadega või nende funktsioonidega;

Meeskond mõjutab organisatsiooni strateegiat ja poliitikaid;

Inimesed saavad kollektiivi sisse ja välja liikuda vastavalt vajadustele, töövoolule, ajafaktorile.

Tõhus organisatsioonikompleks ühendab suure organisatsiooni üksikute meeskondade tegevused, loob nendevahelise koostöö ning toimib kõigile jagatud meeskonnatöö põhimõtetel.

Vene Föderatsiooni tolliasutustes on esindatud kõik meeskonna loomise tasemed.

On kindlaks tehtud, et töörühma tüübi valikul on põhimõttelise tähtsusega sellele antud ülesande iseloom. Kui ülesanne on hästi üles ehitatud (lihtne, tuttav, levinud), siis on sellel programmeeritav lahendus. Sellise ülesande täitmiseks nõuavad töötajad vaid teatud kutseoskusi, need tulevad hästi toime üksteisest sõltumatult töötavate inimeste poolt. Siin on efektiivsed homogeensed rühmad, mis koosnevad sarnaste väärtuste, tõekspidamiste, kogemustega töötajatest, kuni 9 ± 2 inimest. Kui ülesanne on suure määramatuse astmega, struktureerimata, vajab programmeerimata lahendust (unikaalne, mittestandardset lähenemist eeldav), siis on efektiivne 7 ± 2 inimesest koosnev heterogeenne grupp, kellel on kõrge meeskonnatöö oskus.

Olles kindlaks teinud meeskonna vajaduse, peaksite hakkama seda moodustama.

Meeskonna moodustamist soodustavad: grupiliikmete olemasolu selliste omadustega nagu oskus kuulata, kaasa tunda, tahe teisi aidata, ühised väärtused ja huvid, soov teha koostööd keeruliste probleemide lahendamisel, seisukohtade selgus ja kindlus, avatus , paindlikkus. Meeskonna moodustamist takistavad: soov domineerida, pidevalt vaidlema minna, tõrjuvad väljaütlemised, negatiivne hinnang teiste ideedele, harjumus olla alati õigus, arutluskäik, ükskõiksus. Viimaste aastate arvukad uuringud on tuvastanud tunnused, mis on ühised kõikidele tõhusatele meeskondadele (joonis 4.9).

Seega iseloomustab tõhusaid töörühmi: selgete eesmärkide olemasolu; inimesed, kellel on vajalikke oskusi ja oskused, kõrge vastastikune usaldus meeskonnaliikmete vahel, nende üldine pühendumus meeskonna tegevusele, kõrge suhtlustase, võime omavahel läbi rääkida ja tõhus juhtimine 29 .

Juhtkonna moodustamise algfaasis mängib juhtivat rolli tollidivisjoni juht. Ta seab selged sihid ja eesmärgid, sisendab usaldust oma jõudude vastu, aitab arendada oskusi, lähenemisi, täiustada tehtavaid töövõtteid ja meetodeid, saavutada tegevuste koordinatsiooni, käitudes samas pigem mentori, assistendi kui kontrollerina.

Esialgu on meeskonda kaasatud juhi vahetu keskkond ja teised teda toetavad töötajad, kes jagavad tema ideid, seisukohti ühistegevuse kohta ja viivad neid ellu. Samas ei taju meeskond mitte ainult juhi ideid ja seisukohti, vaid annab talle ka tagasisidet, mis võimaldab neid ideid lihvida ja edasi arendada. Juhtkonna esialgne kvantitatiivne koosseis peaks vastama sotsiaalkriitilise massi suurusele (-5% 30 inimesest, ~10 - 15% 30 - 150 inimesest). Tulevikus saab meeskond hõlmata kõiki üksuse töötajaid, muutudes seeläbi selle üksuse meeskonnaks. Tolliosakonna sotsiaalpsühholoogilise arengu seisukohalt saab protsessi kirjeldada järgmise skeemi abil:

juht - juhi juhtkond - üksuse meeskond.

Meeskonna loomise protsess läbib mitmeid etappe. Ameerika teadlane B. Bass eristab meeskonna arengu nelja etappi.

1. Meeskonnaliikmete üksteise aktsepteerimine. Selles etapis kaob umbusaldus, ettevaatlikkus ja võõrandumine üksteise suhtes ning ilmub koostöövalmidus.

2. Kommunikatsiooni arendamine ja grupiotsuste tegemise mehhanismi arendamine. Kommunikatsiooni laienemine ja intensiivistumine muudab grupi võimeliseks tegema kollektiivseid otsuseid.

3. Grupisolidaarsuse kujunemine. Usalduse kasv ja grupiidentiteedi tunde tugevnemine. Rühma liikmed tunnevad rahulolu juba sellest, et nad on selles, ja aitavad üksteist.

4. Soov maksimeerida grupi edu läbi individuaalsete võimete, võimaluste ja vastastikuse abi ratsionaalse kasutamise, tagades mitteformaalse kollektiivse kontrolli. Seda etappi iseloomustab rõhuasetuse nihkumine inimestevaheliselt solidaarsuselt ja toetuselt ühisele eesmärgile.

Meeskonna arenguetappide edenedes saavutavad temas olevad suhted küpsuse, mis mõjutab positiivselt tema tegevuse tulemuslikkust.

R. M. Belbin leidis, et rollide jaotus mõjutab juhtkonna edukust. Ta leidis, et on kahte tüüpi rolle: professionaal ja meeskond. Meeskonnarolle on kaheksa: esineja, koordinaator, käivitaja, "mõtleja", ressursside uurija, hindaja, kollektivist, järgija. Meeskonnaliikmete isikuomadused võimaldavad neil teatud rollidega hästi kohaneda ja piiravad nende võimet teisi edukalt täita. Meeskond peaks püüdlema selle poole, et grupirollide vahel oleks nende rollide jaoks õiged inimesed. Täpselt sama rollide tasakaal määratakse kindlaks rühma eesmärkide ja eesmärkide alusel. Seega hõlmab meeskonna moodustamine: meeskonna eesmärgi määratlemist (miks meeskond eksisteerib), eesmärgi sõnastamist (mida meeskond tegema hakkab), eesmärkide seadmist (kuidas meeskond tegema hakkab), rolli määratlemist. meeskonnast (tööviis, mida meeskond peaks rühmana kasutama), põhireeglid ja eeskirjad (juhised).

Meeskonnatööl on nii eeliseid kui ka puudusi. Eeliste hulka kuuluvad: oskus kombineerida erinevaid oskusi probleemi või probleemi lahendamiseks, vastastikune abi ja toetus, võimalus üksteiselt õppida, suhteline sõltumatus ülejäänud organisatsioonist. Miinustest võib välja tuua: eraldatus ülejäänud organisatsioonist võib viia selleni, et meeskonna eesmärgid võivad olla vastuolus organisatsiooni eesmärkidega, konfliktid tekivad erinevate meeskondade vahel, meeskonna surve oma liikmetele võib viia “grupimõtlemiseni” ( ümbritseva reaalsuse ebarealistlik tajumine).

Juhtimise viimaste aastate üldine arengusuund on iseseisva meeskonna õigusi omandavatele väikemeeskondadele olulise iseseisvuse tagamine. "Meeskonna" juhtimistehnoloogiad hakkasid aktiivselt tungima avaliku teenistuse praktikasse, seal on õiguste ja kohustuste delegeerimine kõrgematelt juhtimistasanditelt madalamatele. Väikesed meeskonnad saavad võimaluse hallata ressursse, ajada oma personalipoliitikat ja isegi tegeleda strateegilise planeerimisega. Meeskonnad on muutumas peamiseks innovatsiooni, individuaalse pühendumise, põhiülesannetele keskendumise vahendiks. Kõik eelnev kehtib täielikult tolliteenistuse kohta.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

juhtkonna moodustamise tõhusus

Sissejuhatus

1. peatükk. Töökollektiivi

1.1 Töökollektiivi: mõiste, liigid, eesmärgid, struktuur, arenguetapid

1.2 Tööjõud ja selle omadused

1.3 Töökollektiivi arenguetapid: juhtimisaspekt

2. peatükk

2.1 Meeskondade moodustamine

2.2 Juhtkonnad ja nende moodustamine

2.3 Meeskonna efektiivsus

Järeldus

Bibliograafia

Sissejuhatus

Äriprotsesside efektiivsuse (nii Venemaal kui ka välismaal) määrab üha enam efektiivsete juhtimismeeskondade kasutamine. Selle põhjuseks on esiteks järsult suurenenud muutuste kiirus väliskeskkonnas, milles tuleb töötada. äriorganisatsioonid, teiseks töötajate loometöö oluliselt suurenenud rolliga organisatsioonides endis.

Vajadus kiiresti reageerida välistele muutustele koos juhtimise keerukuse suurenemisega sunnib ettevõtete tõhusaks juhtimiseks moodustama kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide rühmi. Need spetsialistide rühmad ja ka nende üksikud liikmed töötavad kõige produktiivsemalt, kui moodustatakse tõhusad juhtimismeeskonnad ja rühmasisesed suhted on üles ehitatud meeskonnajuhi ümber.

Tõhusate juhtimismeeskondade loomise protsesside uurimise asjakohasuse ja objektiivse vajalikkuse määrab asjaolu, et paljude ettevõtete jaoks on selle probleemi lahendamine ellujäämisfaktor.

Vaatamata tohutule huvile meeskonna loomise ja meeskonnatöö teema vastu üle maailma, on tõhusate juhtimismeeskondade moodustamise küsimust suhteliselt vähe käsitletud. Selle üheks põhjuseks on asjaolu, et probleemid ise, mille lahendamine eeldab meeskondade efektiivsuse kasutamist, on kogu oma teravuses äri ette kerkinud alles viimastel aastakümnetel.

Uurimisobjektiks on tõhusate juhtimismeeskondade moodustamise ja toimimise protsessid äriorganisatsioonides.

Uuringu teemaks on sotsiaalsed omadused ja tehnoloogiad tõhusate juhtimismeeskondade moodustamiseks organisatsioonides.

Uuringu eesmärk: määrata kindlaks tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid, ressursside analüüs, etapid, tehnoloogiad töökollektiivide moodustamiseks ja tõhusate meeskondade loomiseks organisatsioonides.

* arvestama töökollektiivi ja tõhusa meeskonna tingimusi;

* meeskonna loomise peamiste tunnuste väljaselgitamine;

* meeskonna tulemuslikkuse parameetrite, seda efektiivsust suurendavate või vähendavate tegurite määramine;

* tõhusate juhtimismeeskondade moodustamise etappide eraldamine organisatsioonides;

1. peatükk. Töökollektiivi

1.1 Töökollektiivi: mõiste, liigid, eesmärgid, struktuur, arenguetapid

Töökollektiiv on eriline sotsiaalne kogukond, mis ühendab inimesi, kes teevad tööorganisatsiooni raames ühist töötegevust. See moodustab stabiilse, jätkusuutliku ja arenguvõimelise sotsiaalse aluse. tööorganisatsioonid.

G. Allporti seisukohalt on töökollektiiviks kõik kodanikud, kes oma tööjõuga osalevad töölepingu alusel ettevõtte (organisatsiooni) tegevuses.

I. Steineri seisukohalt on töökollektiiv kollektiiv, milles töötajad saavad võimaluse olla kaasatud tööprotsessi. Seal on esmased, sekundaarsed, ametlikud ja mitteametlikud töökollektiivid.

C. Rogersi seisukohalt on töökollektiiv inimeste rühm, kes teeb koostööd kindla eesmärgi saavutamiseks.

Eric Larsoni seisukohalt on kollektiiv ühiskondlik organisatsioon, mida iseloomustavad ühised ühiskondlikult olulised tegevused.

W. Goldingu seisukohalt on meeskond koos töötav inimeste rühm, milles inimesed suhtlevad üksteisega nii, et igaüks mõjutab teisi ja on samal ajal tema mõju all.

Vaadates A.V. Petrovski meeskond - inimeste rühm, mida ühendavad ühised eesmärgid ja eesmärgid, kes on sotsiaalselt väärtusliku ühistegevuse käigus saavutanud kõrge arengutaseme.

Meeskondade koosseisud on järgmised:

Homogeenne (homogeenne);

Heterogeenne (erinevad). Need erinevused võivad olla seotud soo, vanuse, elukutse, staatuse, haridustaseme ja muuga.

Heterogeensed meeskonnad on keerukamate probleemide lahendamisel tõhusamad; need on tõhusad ka intensiivsel loominguline töö (ajurünnak). Samas lahendavad homogeensed lihtsamaid probleeme paremini.

Struktuuri järgi:

Funktsionaalne (põhineb tööjaotusel ja tootmisülesannete määratlemisel igaühe jaoks);

Poliitiline (vastavalt teatud rühmadesse kuulumisele);

sotsiaal-demograafiline (soo, vanuse, hariduse, kvalifikatsiooni jne järgi);

sotsiaalpsühholoogiline (vastavalt meeldivusele ja mittemeeldimisele);

Käitumuslik, määratud tegevusega jne;

Motivatsioon (olenevalt käitumist juhtivatest teguritest).

Staatuse järgi:

Ametlik, näiteks organisatsiooni või üksuse personal on juriidiliselt vormistatud ja tegutseb õigusruumi piires).

Mitteametlikud põhinevad mitte kusagil registreeritud või isegi deklareeritud inimeste soovil üksteisega koostööd teha ja sellise koostöö tegelikul praktikal.

Sisesuhete olemuse järgi:

Vormid on ette nähtud ette

Mitteametlikud tekivad spontaanselt, iseenesest.

Olenevalt olemasolu kestusest:

Ajutine, mõeldud ühekordse ülesande lahendamiseks

Alaline.

Suuruse järgi:

Väike; liikmed hoiavad üksteisega mitte ainult otseseid, vaid ka emotsionaalselt värvilisi sõbralikke kontakte;

suur; igaüks täidab mitmesuguseid ülesandeid.

Töökollektiivi peamised parameetrid, millest sõltub töökorralduse tõhusus, on selle seisundi näitajad: ühtekuuluvus, stabiilsus, kvalifikatsiooni- ja haridustase, liikmete töö- ja sotsiaalne aktiivsus, roll avalikku elu laiem sotsiaalne kogukond. Töökollektiivi moodustub tööorganisatsiooni liikmete vaheliste piisavalt pikkade interaktsioonide ja suhete alusel ja protsessis ühise osalemise tõttu ühes tootmis- ja sotsiaalses protsessis. Tööorganisatsioonide oluline tunnus, mis mõjutab nende töökollektiivide teket ja arengut, on nende tekkeviis (päritolu). Tööorganisatsioonid võivad tekkida peamiselt kahel viisil: 1) isikliku initsiatiivi tulemusena, vabatahtlikkuse alusel, sisemiste eraeesmärkide ja motiivide tõttu; 2) välisel initsiatiivil: mis tahes riigiosakonna otsusel ettevõtte juhtkond, äriühingu aktsionäride koosolek, muu omanik. Märgitud erinevused organisatsioonide päritolus on olulised, kuna need määravad ära viisid, kuidas nende töötajate töökäitumist reguleeritakse. Organisatsiooni töötajate töökäitumise regulatsioon toimub üldise sotsiaalse ja erasotsiaalse, s.o. kitsas rühm, normid, mis “kohandavad”, “kohandavad”, “alluvad” töösuhete norme, domineerivad tööprotsessis, mõjutades otseselt tootmise korraldust. Selline töökäitumise korraldamise ja reguleerimise viis on väga levinud ja tüüpiline enamikule vastloodud ettevõtetele. Kaasaegsed tööorganisatsioonid on reeglina kavandatud olemasolevate, suhteliselt standardsete projektide alusel. Samas ei hõlma projekteerimisprotsess ja projekt ise mitte ainult organisatsiooni toimimise tootmis-, tehnilist ja kaubanduslikku (majanduslikku) poolt, vaid ka sotsiaalset.

Töökollektiivi arenguetapid

G. Rezniku sõnul koosneb töökollektiivi moodustamise protsess üldiselt kolmest etapist:

Esimese astme - orientatsiooniastme - moodustab töörahvas, mille ühinemise aluseks on peamiselt formaalsed-funktsionaalsed sidemed, mis on looduses pealesunnitud, tingitud tehnoloogiast. Sellised ühendused viiakse läbi peamiselt välise, administratiivse surve, järelevalve ja kontrolli tõttu töö eest tasu saamise eesmärgil, kui vahendit isiklike eesmärkide saavutamiseks, mis ei ole seotud organisatsiooni põhieesmärgiga. Selline töökogukond ei ole veel töökollektiivi ja leiab aset kas töökogukonna eksisteerimise algstaadiumis või selle kriisi ja desorganiseerumise staadiumis, kui see ühel või teisel põhjusel laguneb.

Peal see etapp meeskonna korraldaja on juht, kõik nõuded tulevad temalt.

Esimesel etapil valitseb inimeste käitumises individualism. Nad õpivad üksteist tundma, jälgivad teisi ja näitavad neid enda võimalused. Samal ajal võtavad paljud äraootava positsiooni, väldivad vaenulikkust, jälgivad, analüüsivad. Pärast teatud aja möödumist ja teatud juhtimispingutustega saab töörühm liikuda 2. etappi.

Teine etapp on vastastikune kohanemise etapp. Seda eristab selle aja jooksul moodustunud stabiilse "tuumiku" olemasolu, mis on võimeline mõjutama teisi töötajaid, kelle eesmärgid ei kattu organisatsiooni eesmärkidega. See on tulevase tõelise töökollektiivi "embrüo", mille liikmed samastavad end organisatsiooniga, tajuvad selle eesmärke omadena. Teises etapis toimub inimestevaheline lähenemine, nendevaheliste vajalike kontaktide loomine ja ühiste käitumisnormide kujunemine, mis meeskonda “tsementeerivad”, samuti katsed seada paika prioriteete ja haarata võimu.

Juhi peamine eesmärk selles etapis on maksimaalselt ära kasutada meeskonna võimalusi, et lahendada probleeme, mille jaoks see meeskond luuakse. Praktiliselt alles nüüd jõuab kollektiiv oma kasvatusainena teatud arengutasemele, mille tulemusena on võimalik seda sihipäraselt kasutada iga üksiku töötaja individuaalse arengu eesmärgil. Üldises heatahtlikkuse õhkkonnas iga meeskonnaliikme suhtes kõrge juhtimistase, stimuleeriv positiivseid külgiüksikisikust saab meeskonnast sotsiaalse arengu vahend olulised omadused iseloom.

Kolmas etapp on konsolideerumise (ühtekuuluvuse) etapp. Kolmandas etapis, mil töökogukonda võib nimetada töökollektiiviks (tõeliseks), jagab enamik selle liikmetest organisatsiooni eesmärke, identifitseerib end antud kogukonnana. Kolmandas etapis on meeskond stabiliseerunud, ühised eesmärgid ja normidele luuakse usaldusväärne koostöö, mis võimaldab saavutada garanteeritud tulemusi.

Tulevikus, meeskonna küpsuse kasvades, hakkavad õlale kerkima üha keerulisemad ülesanded ning inimestevaheline usaldus, hea üksteise tundmine võimaldab mitmel juhul toimida põhimõtetel. omavalitsusest.

Selle etapi juht püüab meeskonda koondada, annab selge suuna eesmärkide saavutamiseks.

Teoreetiliselt on võimalik ka 4. etapp, mil peaaegu iga töörahva liige töötab aktiivselt, panustades teadlikult ettevõtte eesmärkide saavutamisse. See on aga pigem ideaal, mille saavutamise poole peaks personalijuhtimise teenistus püüdlema kui organisatsiooni sotsiaalse arengu põhieesmärgiks. personalipoliitika tema teejuhid. Töökogukondade ametlike organisatsiooniliste ja isiklike eesmärkide suhe on töökollektiivi arengutaseme määrav, kuid mitte ainus näitaja. teised olulised näitajad See tase on tööjõu poolt täidetavate funktsioonide ulatus ja ulatus koos peamise tootmis-, majandusfunktsiooniga. Töörahvas, jõudes töökollektiivi seisundisse, ühendab organisatsiooni töötajaid mitte ainult põhilistes tootmistegevustes, vaid ka muude avaliku elu valdkondadega seotud tegevustes, andes neile võimaluse rahuldada olulisi sotsiaalseid vajadusi: suhtluses. , osalemine organisatsiooni juhtimises, eneseväljenduses ja enesetäiendamises , kultuuriliste ja vaimsete väärtustega tutvumises. Tõeline töökollektiiv annab reeglina ennekõike põhikomplekti sotsiaalteenused moodustades nn sotsiaalpaketi. Oluliseks erinevuseks töökollektiivi ja teiste vähemarenenud töökogukondade vahel on piisavalt suure hulga mitteametlike huvigruppide olemasolu selle sotsiaalses struktuuris, sealhulgas nende, kes on otseselt seotud tootmistegevus nagu ratsionaliseerimise ja leiutamise seltsid (nõukogud), kvaliteediringid jne.

1.2 Tööjõud ja selle omadused

Tööjõu stabiliseerimine. Tööjõu stabiilsuse säilitamine või tagamine on üks peamisi ülesandeid sotsiaalne juhtimine töökorraldus. Töökollektiivi stabiilsuse rikkumine ohustab selle olemasolu selles ametis. Töökollektiivi, nagu eespool näidatud, erineb teistest kogukondadest selle liikmete isiklike eesmärkide suure kokkulangevuse poolest antud tööorganisatsiooni üldiste eesmärkidega. Mitte iga tööorganisatsioon ei toimi reaalse tööjõu baasil. Töökollektiivi loomine on ettevõtte personalijuhtimise teenistuse poolt läbi viidud erilise sihipärase tegevuse tulemus ja selle puudumisel - juhtimismeeskond organisatsioonid. Ebastabiilne töökollektiiv on tegelikult nominaalne töökollektiivi, mida iseloomustab sotsiaalsete sidemete ebastabiilsus, mis ühendab ettevõtte töötajaid osalejatena. tootmisprotsess ja töökorraldus. Töökollektiivi ebastabiilsust soodustavad mitmed asjaolud. Peamine on üldise majandusliku stabiilsuse, usaldusväärse õigusraamistiku ja eduka tegevuse kindlate kriteeriumide puudumine. Kõik see toimub ühiskonna arengu üleminekuperioodidel, mil traditsioonilised majandusliku ja sotsiaalse juhtimise ja reguleerimise mehhanismid on ebaefektiivsed või destruktiivsed ning uusi pole veel loodud ega omandatud. Mõistel "töökollektiivi stabiliseerimine" on kahekordne tähendus. Töökollektiivi stabiliseerimist võib mõista esiteks juhtimistegevusena, mille eesmärk on kõrvaldada väljakujunenud ja edukalt toimiva töökollektiivi ajutise ebastabiilsuse tegurid. Teiseks süstemaatilise strateegilise tegevusena, mis on organisatsiooni sotsiaalse juhtimise protsessi üks elemente pikemas perspektiivis.

Tööjõu eripärad. Töökollektiivi kui sotsiaalse kogukonna eristavad, spetsiifilised jooned ei ole seotud mitte ainult sellega, et see tekib ühistegevuse alusel. töötegevus, vaid peamiselt nende tunnustega, mis võimaldavad iseloomustada seda või teist sotsiaalset kogukonda kui kollektiivi. Töökollektiivi sotsiaalpsühholoogiline teooria tegeleb selliste märkide tuvastamise ja analüüsimisega seoses töökogukondadega. Selle teooria kohaselt ei ole igal sotsiaalsel sihtkogukonnal, isegi kui tal on teatud organisatsioon, omadusi, mis võimaldavad seda pidada kollektiiviks. Omandatakse omadused, mis eristavad kollektiivi teistest sotsiaalsetest kogukondadest.

Ühtekuuluvus. Ühtekuuluvuse kasvades samastuvad grupi liikmed end sellega suuremal määral, kogevad rohkem rahulolu sellesse gruppi kuulumisest.

Grupiliikmete hoiakute, arvamuste, väärtuste ja käitumisnormide lähedus tagab selle suurema sidususe ning vähendab lahkarvamuste ja konfliktide tõenäosust, mis võivad gruppi lõhestada või selle lagunemiseni viia.

Rühmad, milles on vastuolusid ja konflikte, puudub vastastikuse abistamise ja seltsimehelikkuse vaim, on vähem tõhusad kui rühmad, kus suhteid iseloomustab vastastikune mõistmine, vastastikune sümpaatia ja koostöö.

Rääkides grupi arengust, kipuvad juhid ühtekuuluvust pidama positiivseks, soovitavaks omaduseks. Seetõttu on ühtse meeskonna moodustamine juhi prioriteetsete ülesannete nimekirjas.

Küll aga seos sidususe ja tõhususe vahel rühmategevus mitte nii üheselt mõistetav. Uuringud on näidanud, et ühtekuuluvus aitab kaasa rühma tõhusale toimimisele, kui seda kombineerida selle teise olulise komponendiga – positiivse orientatsiooniga.

Orienteerumine iseloomustab grupiliikmete püüdlusi, mida nad peavad enda jaoks kasulikuks ja oluliseks. Positiivsest orientatsioonist saame rääkida siis, kui grupi eesmärgid langevad kokku organisatsiooni tegevuse eesmärgiga. Kui selle püüdlused on suunatud isekate eesmärkide rahuldamisele ja on vastuolus organisatsiooni huvidega, siis on see orientatsioon negatiivne.

Ühtekuuluvus - üks rühma dünaamika protsessidest, mis iseloomustab selle liikmete rühmale pühendumise astet. Ühtekuuluvuse spetsiifiliste näitajatena peetakse reeglina järgmist: 1) vastastikuse sümpaatia tase inimestevahelistes suhetes - mida rohkem grupi liikmeid üksteisele meeldivad, seda suurem on selle sidusus; 2) grupi atraktiivsuse (kasulikkuse) aste selle liikmete jaoks - seda suurem on nende inimeste arv, kes on grupis viibimisega rahul, s.t. need, kelle jaoks grupi kaudu omandatud eeliste subjektiivne väärtus ületab tehtud jõupingutuste olulisuse, seda suurem on selle külgetõmbejõud ja sellest tulenevalt ka sidusus.

Järgmised tegurid aitavad kaasa rühma ühtekuuluvuse suurenemisele:

Kokkulepe eesmärkides;

Interaktsiooni sagedus;

isiklik külgetõmme;

Rühmadevaheline võistlus;

Soodsad hinnangud.

Rühma ühtekuuluvust vähendavad tegurid on järgmised:

Eesmärkide osas kokkuleppe puudumine;

Suur rühma suurus;

Ebameeldiv suhtlemiskogemus;

grupisisene konkurents;

Ühe või mitme liikme domineerimine.

Eeltoodust järeldub, et ühtekuuluvuse soodustamiseks on vaja:

Vähendada rühma koosseisu (5 - 7 inimest);

Julgustada rühmaliikmeid selle eesmärkidega nõustuma;

Soodustada konkurentsi teiste rühmadega;

premeerida kõiki rühmaliikmeid;

Eraldage rühm, andes sellele jagatud territooriumi ja aega suhtlemiseks.

Kui juhi eesmärk on nõrgestada grupi sidusust, mille eesmärk on saavutada kitsas grupis omakasupüüdlikud huvid, mis takistavad organisatsiooni efektiivsust, siis juhil tuleb kasutusele võtta vastupidised meetmed:

Suurendada rühma koosseisu;

Julgustada rühmaliikmeid selle eesmärkidega mitte nõustuma;

kõrvaldada konkurents teiste rühmadega;

Premeerida iga töötajat individuaalselt;

Jagage grupp geograafiliselt, vähendage suhtlemiseks kuluvat aega.

Töökollektiivi sotsiaalne struktuur. Sotsiaalne struktuur - suhteliselt stabiilsete suhete kogum elementide vahel sotsiaalne süsteem peegeldades selle olulisi omadusi.

Sotsiaalne struktuur - ühiskonna või sotsiaalse grupi sisemine struktuur; omavahel seotud ja interakteeruvate sotsiaalsete rühmade järjestatud kogum, sotsiaalsed institutsioonid ja nendevahelised suhted.

Töökollektiivi sotsiaalne struktuur on töökollektiivi tunnus soo, vanuse, ametite, rahvuste ja muude sotsiaalsete näitajate järgi.

Töökollektiivil kui sotsiaalsel organismil on teatud sotsiaalne struktuur vastastikuse korralduse, vastastikuste seoste ja suhete põhimõtete kogumina. koostiselemendid mis moodustavad tervikliku süsteemi.

Eristatakse tootmis-funktsionaalseid, siht-, kutse-, sotsiaal-demograafilisi, sotsiaal-organisatsioonilisi, sotsiaalpsühholoogilisi ja rahvuslikke sotsiaalseid struktuure.

Tootmis-funktsionaalne hõlmab tootmisüksusi, mis toodavad tooteid, müüvad neid, haldavad, planeerivad, stimuleerivad jne Selles sotsiaalses struktuuris on kolm meeskonda: kõrgeim (peamine), keskmine (teine) ja madalam (esmane).

Kõrgeim (peamine) on tootmismeeskond, mis on iseseisev sotsiaal-majanduslik üksus, millel on väljakujunenud tööstus- ja ühiskonnaelu normid, töötraditsioonid ja -reeglid ning mis koosneb teisestest meeskondadest: töökojad, sektsioonid, teenistused - millel on oma struktuuris palju esmaseid elemente. meeskonnad: brigaadid, vahetused, rühmad jne.

Kogu organisatsioonide tööjõud, olenevalt täidetavatest funktsioonidest, jaguneb kahte rühma: tööstus- ja tootmispersonal (PPP) ning mittetööstuslik personal (NP). PPP-sse kuuluvad kõik põhitegevuse töötajad: juhid, spetsialistid, tehnilised täitjad, põhi- ja abitöölised, üliõpilased, sõjaväe- ja valvekaardi töötajad, tulekaitse, uurimis- ja projekteerimis- ning tehnoloogiadivisjoni töötajad. NP koosseisu kuuluvad eluaseme- ja kommunaalteenuste, kultuuri- ja kogukonna- ning meditsiini- ja sanitaarteenuste, põllumajanduse abiettevõtete, spordirajatiste, õppe- ja teeninduspersonali töötajad. koolieelsed asutused ja jne.

Sihtsotsiaalset struktuuri käsitletakse sotsiaalse struktuuri kõigi tasandite (kõrgem, keskmine, madalam) kogumina, mis on omavahel seotud nii tööstusliku kui ka sotsiaalpsühholoogilise iseloomuga ühise eesmärgi ja ülesannetega, mis väljendavad samu huve, ühiseid väärtusorientatsioone.

Kutsekvalifikatsiooni sotsiaalne struktuur on sotsiaalne vorm professionaalne tööjaotus. See hõlmab rühmade jaotamist vastavalt haridustasemele, kutsealadele ja kutsealade sees - vastavalt kvalifikatsioonile, kogutöökogemusele, töökogemusele antud erialal, antud organisatsioonis.

Sotsiaaldemograafiline sotsiaalne struktuur iseloomustab töökollektiivi, jagades selle soo, vanuse, perekonnaseisu, sissetulekutaseme jne järgi rühmadesse. Igas rühmas on oluline uurida oma liikmete spetsiifilisi vajadusi, huve, paljunemise olemust, arenguväljavaateid ja muid iseärasusi.

Ühiskondlik-organisatsiooniline sotsiaalne struktuur väljendab töökollektiivi suhete süsteemi, milles formaalne ja mitteametlikud ühendused. Ametlike ja mitteametlike rühmade huvide lahknevus põhjustab sageli konfliktsituatsioone.

Sotsiaalpsühholoogilise struktuuri määrab üksikute töötajate ja väikeste rühmade positsioonide ja rollide omavaheliste seoste süsteem. Arenedes mõjutab see meeskonna sotsiaal-psühholoogilist kliimat, töömotivatsioon, uute meeskonnaliikmete kohanemine, konfliktide lahendamine ja sellest tulenevalt ka tegevuste tulemuslikkus.

Rahvuslik sotsiaalne struktuur on töökollektiivi (rühma) rahvuslik koosseis.

Kõik sotsiaalsed struktuurid koos määravad kollektiivisisese sisu sotsiaalsed suhted. Nende suhete tunnuste uurimine erinevate rühmade suhtes on oluline töökollektiivi juhtimise parandamiseks, selle sotsiaalse staatuse tugevdamiseks ja noorte kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide meeskonda meelitamiseks.

määrus sotsiaalsed protsessid töörühmades

Ühiskondlike protsesside reguleerimise aluseks on inimeste töökäitumine meeskonnas, mille määravad sisemised ja välised motiveerivad jõud.

Sisemised motiveerivad jõud on vajadused, huvid, väärtused, motiivid, mis koos kujutavad endast keeruka motivatsiooniprotsessi ülesehitust - enda ja teiste organisatsiooni liikmete julgustamist töötama isiklike eesmärkide ja tööjõu eesmärkide saavutamiseks.

Välised stiimulid on stiimulid, sanktsioonid, mida kasutatakse inimese kallutamiseks teatud töökäitumisele. Oluline on selgelt mõista, millist kohta inimene organisatsioonis taotleb, milliseid rolle ta suudab ja on valmis täitma ning millist rolli organisatsioon talle pakkuma hakkab. Tihti on just lahknevus selle rolli ja inimese võimete vahel tema ja organisatsioonikeskkonna vahelise konflikti aluseks.

Inimese rolli ja koha vastavuse reguleerimine organisatsioonis ilmneb organisatsiooni sisenemisel, õppimise protsessis ja temaga töö käigus suhtlemise protsessis (joonis 1). Töötaja organisatsioonikeskkonda sisenemise käigus peab organisatsioon lahendama kolm probleemi: kärpima vanu käitumisstereotüüpe; huvitada teda organisatsiooni töö vastu; sisendada töötajale uusi käitumisnorme konkreetsetes organisatsioonilistes tingimustes.

Riis. 1. Organisatsioonis isiku rolli ja koha täitmise regulatsioon

Inimese ja organisatsiooni vaheline suhtlus hõlmab rolliaspekti. Ühest küljest on see inimese roll meeskonnas, st. tema tegevuse seos organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkidega, tema töö sisu ja selle elluviimise meetoditega, teisalt on see inimese valmisolek oma rolli teadlikult täita, mis toob kaasa positiivse tulemus, mitte tingimata materiaalne, ja pakub talle rahulolu.

Konflikt – vastaste või vastastikmõju subjektide vastassuunaliste eesmärkide, huvide, seisukohtade, arvamuste või vaadete kokkupõrge.

Konflikt - vaadete ja suhete vastuolu, lahknevate, vastandlike huvide kokkupõrge, terav vaidlus.

Organisatsioonilistest ja emotsionaalsetest teguritest tulenevaid konfliktsituatsioone saab kõrvaldada töötaja rolli kohandamise (töövormi muutmisega); ametialane areng, võime ära tunda ja ennetada esilekerkivaid probleeme, töötajate ümberpaigutamine ühest rollist teise sõltuvalt nende toimetulekuvõimest konfliktsituatsioonid ja jne.

Enamikke konflikte saab lahendada nende kõrvaldamisega. materiaalne alus: töökorralduse parendamiseks, tooraine ja materjalide katkematu tarnimise sisseseadmiseks, tellimuse muutmiseks rahalised stiimulid või teha meeskonnas struktuurseid muudatusi. Konflikti lahendamine aitab kaasa selle avatud arutelule.

Olulist rolli sotsiaalsete suhete ja protsesside reguleerimisel organisatsioonis mängivad grupinormid, mis on suunatud organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide saavutamisele, töötajate käitumise soodustamisele, organisatsiooni eesmärkide saavutamisele ning sanktsioonidel, mis julgustavad grupiliikmeid järgima rühma norme.

Rollid ja suhted tööjõus. Rollid meeskonnas jagunevad "tootmiseks" (funktsionaalne ja sotsiaalne) ja "inimestevahelisteks". Spetsialistid eristavad kaheksat lavastusrolli.

Koordinaatoril on suurimad organiseerimisoskused ja temast saab reeglina meeskonna juht, sõltumata tema teadmistest ja kogemustest. Tema peamine ülesanne-- osata töötada nendega, kellel on sellised teadmised ja kogemused ning suunata nende tegevust püstitatud eesmärkide saavutamiseks.

Ideede generaator on tavaliselt meeskonna kõige võimekam ja andekaim liige. Ta arendab võimalusi probleemide lahendamiseks, mis tema ees seisavad, kuid tulenevalt passiivsusest, keskendumisvõime puudumisest jne. ei suuda neid praktikas rakendada.

Kontroller ise ei ole võimeline loovaks mõtlemiseks, kuid tänu sügavatele teadmistele, kogemustele, eruditsioonile oskab ta iga ideed õigesti hinnata, tuvastada selle tugevad ja nõrgad küljed ning julgustada teisi selle edasise täiustamise nimel tööd tegema.

Veskil on probleemist lai vaade ja seetõttu oskab ta vajadusel oma lahenduse “siduda” meeskonna teiste ülesannetega.

Entusiast on meeskonna kõige aktiivsem liige; ta köidab oma eeskujuga teisi tegutsema eesmärgi saavutamiseks.

Kasu otsija on sise- ja välissuhete vahendaja, andes meeskonnaliikmete tegemistele teatud ühtsuse.

Esineja viib kohusetundlikult ellu teiste inimeste ideid, kuid vajab samal ajal pidevat juhendamist ja julgustamist.

Assistent on inimene, kes isiklikult ei püüdle millegi poole, on rahul teise rolliga, kuid on alati valmis teisi töös ja elus abistama.

Võib esineda ka "abi" rolle (näiteks naljamees).

Arvatakse, et meeskond töötab normaalselt täisjaotusega ja kohusetundlik sooritus loetletud rollid. Kui selle liikmeid on alla kaheksa, peab keegi mängima korraga kahte või enamat rolli, mis toob paratamatult kaasa konflikte.

See asjaolu on väikemeeskondade ebapiisava stabiilsuse üks põhjusi. Inimestevaheliste suhetega seotud rollide järgi jagunevad meeskonnaliikmed tavaliselt juhtideks ja järgijateks. Esimese rühma moodustavad eelistatud isikud ("staarid", autoriteetsed, ambitsioonikad, muidu teistele atraktiivsed). Teine hõlmab kõiki ülejäänuid, ka neid, keda ei eelistata (hoole jäetud, tõrjutud jne), kellega tehakse vaid tahes-tahtmata koostööd ja pannakse nad kõige eest vastutama.

1.3 Töökollektiivi arenguetapid

E.N. Reshetova eristab töökollektiivi arengus viis etappi: teke, torm, reguleerimine, toimimine ja valmimine.

Moodustamisetapis saavad meeskonnaliikmed teada eelseisvad ülesanded, juhtimisstiil, võimalikud inimestevaheliste ja töösuhete tüübid.

Meeskonnaliikmete suhtlemist iseloomustavad tunnused: viisakus, entusiasm, segadus, tähelepanelikkus ja üldsõnalisus, vaikus, eneseteadlikkus, sõltuvus, pealiskaudsus, ebakindlus.

Probleemid: meeskonnaliikmete orienteerumine, meeskonnas mugava õhkkonna loomine, usaldusliku õhkkonna loomine, suhete loomine juhiga, eesmärkide selgitamine.

Probleemidest ülesaamiseks peab juht "sissejuhatavad" tegevused, meeskonnaliikmetega tutvumine, pakkumine vajalikku teavet, vastastikuse usalduse aluste väljatöötamine, eeldatava käitumise mudeli kujundamine, suundade ja eesmärkide, reeglite, protseduuride ja ootuste selgitamine, meeskonnaliikmete kaasamine plaanide väljatöötamisse.

Tormifaasis hakkavad rühmaliikmed grupi mõjule vastu seisma. Grupi eesmärkide saavutamisel esineb konkureerivate lähenemiste konflikt Meeskonnaliikmete suhtlemise iseloomulikud tunnused: meeskonnaliikmete polariseerumine, koalitsioonide moodustamine, meeskonnaliikmetevaheline konkurents, lahkarvamused juhiga, meeskonna normide rikkumine, pinge, kriitika ja vastasseis. Probleemid: konfliktijuhtimine, individuaalsuse produktiivse väljenduse legitimeerimine, grupi konsensuse ületamine, analüüs võtmeprotsessid meeskonnatöö, muutes vastasseisu interaktsiooniks.

Juht peab tegema selliseid toiminguid nagu: ühise vaenlase väljaselgitamine ja tulevikunägemuse tugevdamine, meeskonnaliikmete pühendumuse tekitamine selle eesmärkidele, õpilaste muutmine õpetajateks, tõhus vahendamine, meeskonna ja selle üksikute liikmete saavutuste tunnustamise tagamine, julgustamine. vastutuse võtmine, "win-win" mõtteviisi tugevdamine võitmine, võimu ja autoriteedi küsimuste lahendamine, otsuste tegemise korra kokkulepete väljatöötamine ja elluviimine.

Ratsioneerimise etapis saavutatakse jätkusuutlikkus grupi mõjust ülesaamisega: kehtestatakse reeglid ja standardid, luuakse grupisisesed sidemed ning defineeritakse skemaatiliselt selle standardid ja ootused.

Meeskonnaliikmete suhtlemise iseloomulikud tunnused: koostöö, koostöö, seotus ja teatud seisukohtadest kinnipidamine, koostöö, erimeelsuste ignoreerimine, vastavus standarditele ja ootustele, suurenenud inimestevaheline külgetõmme.

Väljakutsed: ühtsuse ja ühtekuuluvuse hoidmine, rollide eristamine ja selgitamine, meeskonna töösse isikliku panuse taseme määramine, tuleviku selgitamine, kollektiivi tuleviku osas kohustuste küsimuse lahendamine.

Juht peaks: kasutama meeskonnaliikmete oskusi, teadmisi ja kogemusi, julgustama inimesi üksteisest lugu pidama, aktiivselt koostööd tegema.

Toimimisstaadiumis on rühm üsna "küps" ülesannete täitmisega alustamiseks. Kinnitatakse inimestevahelised suhted, grupiliikmete staatus, aga ka ülesannete jaotus.

Meeskonnaliikmete suhtlemist iseloomustavad tunnused: suur vastastikune usaldus, grupiliikmete tingimusteta pühendumus, grupiliikmete omavaheliste suhete mitmekülgsus, vastastikune õppimine ja arenguabi, ettevõtlikkus, iseseisvus, väljakutse, loovus, rühmateadvus. Väljakutsed: võtmeoskuste tugevdamine, järkjärgulise täiustamise vaimu säilitamine, klientide vajaduste ennetamine ja nende soovidele ennetav vastamine, töömahtude suurendamine ja tähtaegade lühendamine, probleemide loomingulise lahendamise julgustamine. Juht peaks tegema selliseid toiminguid nagu: koostööd tagavate meetodite ja protseduuride säilitamine ja ajakohastamine, kvaliteedikultuuri tugevdamine meeskonna töös, regulaarsuse tagamine. tagasisidet meeskonna toimimise osas, meeskonnaliikmete toetamine ja juhendamine, meeskonna abistamine varasemate arenguetappide taandumise ennetamisel, edusammude jälgimine ja edu tähistamine. Valmimisjärgus grupp täitis oma eesmärgi või läks laiali. Meeskonnaliikmete suhtlemise iseloomulikud tunnused: kompromiss, suhtlemine, konsensuse saavutamine.

Probleemid: meeskonna laialimineku protsess, kohanemine uute tingimustega.

Juht peaks võtma selliseid toiminguid nagu: arutada osalejatega nende meeskonnatöö kogemust, selgitada välja õnnestumiste ja ebaõnnestumiste põhjused, selgitada rollipositsioonid.

Vene pedagoogika silmapaistvaim esindaja, kes arendas kollektiivi teooriat, oli A.S. Makarenko.

Kollektiiviks saamiseks peab rühm läbima kvalitatiivsete muutuste raske tee. Sellel teel tuvastas A.S. Makarenko mitu etappi:

Esimene etapp on meeskonna moodustamine (esialgse ühtekuuluvuse etapp). Sel ajal toimib meeskond ennekõike juhi kasvatustegevuse eesmärgina, kes püüab muuta organisatsiooniliselt moodustatud rühma meeskonnaks, s.t. selline sotsiaalpsühholoogiline kogukond, kus töötajate suhted määravad nende ühistegevuse sisu, selle eesmärgid, eesmärgid, väärtused. Esimene etapp loetakse lõppenuks, kui võistkonnas on vara silma paistnud ja teeninud, õpilased on koondunud ühise eesmärgi, ühise tegevuse ja ühise korralduse alusel.

Teine etapp on vara mõju tugevdamine. Nüüd ei toeta vara mitte ainult juhi nõudeid, vaid esitab need ka meeskonnaliikmetele, juhindudes oma arusaamadest, mis on meeskonna huvidele kasulik ja mis on kahjulik. Kui aktivistid mõistavad õigesti meeskonna vajadusi, saavad neist juhi usaldusväärsed abilised.Teist etappi iseloomustab meeskonna struktuuri stabiliseerumine. Meeskond juba esineb täielik süsteem, milles hakkavad toimima iseorganiseerumise ja iseregulatsiooni mehhanismid. Ta suudab juba praegu nõuda oma liikmetelt teatud käitumisnorme, samas kui nõuete ring laieneb järk-järgult. Seega toimib meeskond juba teises etapis teatud isiksuseomaduste sihipärase harimise vahendina. Meeskonna areng selles etapis on seotud vastuolude ületamisega: meeskonna ja üksikute töötajate vahel, kes on oma arengus meeskonna nõuetest ees või vastupidi, neist nõuetest maha jäänud; üldiste ja individuaalsete vaatenurkade vahel; kollektiivi käitumisnormide ja rühmas spontaanselt kujunevate normide vahel; eraldi erineva väärtusorientatsiooniga õpilaste rühmade vahel jne. Seetõttu on hüpped, peatumised ja tagurpidi liikumine kollektiivi arengus vältimatud.Kolmas ja järgnevad etapid iseloomustavad kollektiivi õitsengut. Meeskonna arengutaseme rõhutamiseks piisab, kui tuua välja meeskonnaliikmete üksteisele esitatavate nõudmiste tase ja olemus: kõrgemad nõudmised endale kui kaaslastele. Juba see annab tunnistust saavutatud kasvatustasemest, vaadete, hinnangute, harjumuste stabiilsusest. Kui meeskond jõuab sellesse arengufaasi, moodustab see tervikliku, moraalse isiksuse. Selles etapis muutub meeskond iga liikme individuaalse arengu instrumendiks. Ühine kogemus, identsed hinnangud sündmustele on meeskonna põhiomadus ja kõige iseloomulikum tunnus kolmandal etapil. Etappide vahel ei ole selgeid piire - võimalused järgmisse etappi liikumiseks luuakse eelmise raames. Iga järgmine etapp ei asenda eelmist, vaid justkui lisatakse sellele. Meeskond ei saa ega tohi oma arengus peatuda, isegi kui see on saavutanud väga kõrge taseme.

W. Golding eristab tööjõu arengus 4 etappi: 1. etapp - kohanemine, 2. etapp - rühmitamine ja koostöö, 3. etapp - tegevuste reguleerimine, 4. etapp - toimimine. Esimest etappi – kohanemist iseloomustatakse kui vastastikuse informeerimise ja ülesannete analüüsi etappi. Rühma liikmed otsivad optimaalset viisi probleemi lahendamiseks. Inimestevahelised suhtlused on ettevaatlikud ja viivad diaadide tekkeni, algab verifitseerimise ja sõltuvuse staadium, mis hõlmab grupiliikmete orienteerumist üksteise tegevuse olemusele ja vastastikku aktsepteeritava käitumise otsimist rühmas. Meeskonnaliikmed tulevad kokku erksuse ja sundtundega. Meeskonna efektiivsus selles etapis on madal, kuna selle liikmed ei tunne veel üksteist ega ole üksteises kindlad.

Teist etappi - rühmitamist ja koostööd - iseloomustab sümpaatiate ja huvide järgi ühenduste (alarühmade) loomine. Selle instrumentaalne sisu seisneb grupiliikmete vastupanuvõimes neile ülesande sisust tulenevatele nõuetele, mis on tingitud üksikisikute isikliku motivatsiooni ja rühma tegevuse eesmärkide vahelise lahknevuse tuvastamisest. Toimub grupiliikmete emotsionaalne reaktsioon ülesande nõuetele, mis viib alarühmade moodustamiseni. Rühmitamisel hakkab grupi eneseteadvus kujunema üksikute alarühmade tasandil, mis moodustavad esimesed rühmadevahelised normid. Üksikud alarühmad mõistavad aga kiiresti probleemi tõhusa lahendamise võimatust ilma suhtlemiseta ja suhtlemiseta teiste alarühmadega, mis toob kaasa grupi kui terviku ühiste suhtlusmustrite ja rühmadevaheliste normide kujunemise. Siin ilmub esimest korda väljakujunenud rühm, millel on selgelt väljendatud "meie" tunne.

Kolmas etapp - töötatakse välja rühma interaktsiooni põhimõtted ja normaliseeritakse kas rühmasisese suhtluse või kollektiivse tegevuse valdkond. Iseloomulik rühma areng selles etapis - rühmadevahelise tegevuse puudumine. Ühtse, hästi ettevalmistatud, organisatsiooniliselt ja psühholoogiliselt ühtse grupi isolatsiooniprotsess võib muuta selle autonoomiarühmaks, mida iseloomustab eraldatus oma eesmärkidest, isekus. Neljandat etappi võib käsitleda etapina. otsuste langetamine konstruktiivsete katsetega probleemi edukalt lahendada. Funktsionaalne-rolli korrelatsioon on seotud meeskonna rollistruktuuri kujunemisega, mis on omamoodi resonaator, mille kaudu grupiülesannet mängitakse. Grupp on avatud konflikti avaldumisele ja lahendamisele. Tunnustatakse mitmesuguseid probleemide lahendamise stiile ja lähenemisviise. Selles etapis saavutab rühm sotsiaal-psühholoogilise küpsuse kõrgeima taseme, mida iseloomustab meeskonna subkultuurile iseloomulik kõrge valmisolek, organisatsiooniline ja psühholoogiline ühtsus.Eric Larson eristab tööjõu arengus viis etappi: kujunemine, segadus. , normaliseerimine, täitmine, lahustumine.

1. Moodustamine. Selles algfaasis õpivad töötajad üksteist tundma ja mõistavad projekti ulatust. Nad hakkavad kehtestama põhireegleid, püüdes kindlaks teha, milline käitumine on vastuvõetav nii projektiga seoses (milline roll neil peaks olema, millised on ootused projekti kvaliteedile) kui ka inimestevahelistes suhetes (kes tegelikult vastutab). See etapp lõpeb siis, kui töötajad hakkavad tundma end rühma osana.

2. Segadus. Nagu nimigi ütleb, iseloomustab seda etappi suur sisemine vastuolu. Töötajad nõustuvad, et nad on osa projektimeeskonnast, kuid peavad vastu piirangutele, mida projekt ja meeskond nende identiteedile seavad. Tekib vaidlus selle üle, kes rühma juhib ja kuidas otsuseid vastu võetakse. Kui see konflikt on lahendatud, tunnustatakse projektijuhi juhtimist ja grupp liigub järgmisse etappi.

3. Normaliseerimine. Kolmandas etapis tekivad lähedased suhted ja rühm demonstreerib ühtekuuluvust. Kasvab sõprustunne ja jagatud vastutus projekti eest. See etapp on lõppenud, kui rühma struktuur on kinnistunud ja rühm on arenenud ühine süsteem ootused ja kriteeriumid selle kohta, kuidas selle liikmed peaksid koostööd tegema.

4. Täitmine. Praegusel etapil nõustuvad kõik, et ettevõtte struktuur on täielikult toimiv. Rühm on läbinud ülemineku projekti eesmärkide saavutamiselt tundmaõppimiselt ja väljamõtlemiselt, kuidas see toimib.

5. Lahustumine. Ajutiste töörühmade jaoks on etapp nende arengus viimane. Projektimeeskondade jaoks on aga olemas ka tööde valmimise eeletapp. Praeguses etapis valmistub meeskond laiali minema.

Sellel mudelil on mitu olulised punktid meeskonnajuhtide jaoks. Esimene on see, et juht peaks keskenduma sellele, et rühm jõuaks võimalikult kiiresti produktiivsesse neljandasse etappi (tööetappi). Teine punkt on see, et mudel ise võimaldab rühmal mõista, kuidas see areneb. Juhtide arvates on kasulik oma meeskondi mudeliga kurssi viia. See aitab töötajatel leppida konfliktide vältimatusega ning kolmanda ja teise etapiga ning suunata oma jõupingutused produktiivsemate faaside poole. Viimane (kolmas) punkt on see, et see rõhutab normaliseerimisetapi tähtsust, mis aitab oluliselt tõsta tööetapi efektiivsuse taset. Nagu hiljem selgub, peavad projektijuhid aktiivselt osalema grupi normide kujundamisel, mis aitavad kaasa edukale tööle probleemi lahendamisel.

B. Bass eristab neli peamist etappi:

Esimene etapp on seotud grupiliikmete esialgse umbusalduse kaotamisega üksteise suhtes. Loomulikult on töötajad, kes üksteist lähedalt ei tunne, oma kolleegide suhtes ettevaatlikud. Nad on üksteisest võõrandunud. Kuid aja jooksul võtavad meeskonna liikmed üksteist omaks, järk-järgult hakkavad nad üksteisega koostööd tegema ja teevad seda üha meelsamini. See etapp on äärmiselt oluline, sest see on aluseks edasine areng käske.

Teine etapp hõlmab meeskonnaliikmete vahelise suhtluse arendamist ja nende võimet arendada aktsepteerimismehhanisme ühised lahendused mis on seotud kogu rühmaga. Mõnikord ei piisa ainult inimestevahelise võõrandumise barjääri ületamisest. Mida kauem nad üksteist tunnevad, seda rohkem nad omavahel suhtlevad ning usaldus ei laiene ainult ärielule. Aus suhtlemine meeskonnas avab nende suhetes uue taseme: nad on juba valmis tegema kollektiivseid otsuseid ja arutama eelnevalt ülesannete lahendamise viise, kaaluma mitmeid pakutud võimalusi.

Kolmas etapp on eelmises etapis tekkinud suhete loomulik areng. Seoses suhtluse laienemisega kasvab üha enam usaldus üksteise vastu. Inimesed ei tunne end enam meeskonnast eraldatuna: nüüd on nad selle osa. Nad on valmis kolleegi aitama ja tunnevad rahulolu selle üle, et nad on selles meeskonnas.

Viimast etappi iseloomustab oma võimete kasutamine, üksteise abistamine ja mitteametlik kontrollülesannete täitmiseks. Selles etapis on kõik meeskonnaliikmete tegevused suunatud ühise eesmärgi toetamisele ja kõigi võimalike grupisiseste ressursside suurendamisele.

Pärast kõigi etappide läbimist suureneb tööjõu efektiivsus.

Teadlane V.M. Davõdov tuvastab ka neli etappi, kuid need erinevad eespool käsitletutest:

1. Moodustamise etapp. Selles etapis grupi liikmed alles tutvuvad ja tutvumine on veel pealiskaudne. Seal on tutvumine organisatsiooni ja töötingimustega.

2. Psühholoogilise pinge staadium. Seda etappi iseloomustab töökollektiivi liikmete usaldamatus üksteise vastu. Nad püüavad aru saada, millised on nende kolleegid. Nad otsivad teatud küsimustes inimeste ühiseid ja erinevaid seisukohti. Paratamatult tekib mitme inimese vahel rivaalitsemine grupis juhtimise ja mõjuvõimu pärast.

3. Normaliseerimine. Selles etapis on meeskonnaliikmete suhted stabiliseerunud. Ühised normid ja arvamused on väljatöötamisel. On seatud rolliootused.

4. Üldised tegevused. Selles etapis hakkab meeskond täitma ühist ülesannet, kuna sotsiaalsed rollid inimeste vahel tehakse selgeks tegevuse eesmärgid ja tunnused. Töö käigus õpitakse üksteist paremini tundma, hakatakse usaldama, arvestama erinevate arvamustega, õpitakse ette nägema üksteise käitumist.

A.I. Prigožin sõnastas kolm töökollektiivide tüpoloogia kriteeriumi:

1. Esimene kriteerium on organisatsiooni ja organisatsiooni kui terviku töötajate enamuse (põhikoosseisu) töötegevuse tunnused või tööobjekti sisu ja töö tulemus.

2. Teine kriteerium on vahetu sotsiaalne teema tööorganisatsiooni põhitegevusega rahuldatud vajadused.

3. Kolmas kriteerium on organisatsiooni põhipartner ja temaga suhtlemise tüüp. Esimese kriteeriumi järgi jagunevad töökollektiivid kahte tüüpi: ettevõtete töökollektiivid ja asutuste töökollektiivid.

Ühe ulatuslikuma katse kollektiivi teooria määratlemiseks töötas välja A.V. Petrovski (Psühholoogiline kollektiivi teooria, 1979). See kujutab gruppi kolmest kihist (kihist) koosnevana, millest igaüht iseloomustab teatud printsiip, mille järgi selles grupiliikmete vahelisi suhteid üles ehitatakse.

Esimeses kihis realiseeruvad eelkõige inimestevahelised vahetud kontaktid, mis põhinevad emotsionaalsel vastuvõetavusel või vastuvõetavusel;

Teises kihis vahendab neid suhteid ühistegevuse iseloom;

Kolmandas kihis, mida nimetatakse grupi tuumaks, arenevad suhted, mis põhinevad kõigi grupi liikmete poolt grupitegevuse ühiste eesmärkide aktsepteerimisel. See kiht vastab grupi kõrgeimale arengutasemele ja seega võimaldab selle olemasolu väita, et meie ees on meeskond.

Kooskõlas inimestevaheliste suhete tegevuse vahendamise kontseptsiooni üldpõhimõtetega A.V. Petrovski toob oma rühmateoorias välja kaks vektorit. "Vahenduse" vektoril on ühesuunaline suund, "tegevuse sisu" vektor võimaldab paigutada rühmi mõlemale poole nullpunkti, mis näitab kahe põhimõtteliselt erineva tegevuse sisu võimalust, mis vastavad sotsiaalne progress ja ei vasta sellele. 1) grupitegevuse sisu kaudu inimestevaheliste suhete vahendamise olemasolu või puudumine (X) ja 2) avalik tähtsus rühmategevus (Y). Vektorid moodustavad ruumi, milles saavad paikneda kõik ühiskonnas toimivad rühmad. Üldskeem on järgmisel kujul (joonis 2).

Riis. 2. Gruppide tüpoloogia sees psühholoogiline teooria meeskond (A.V. Petrovski)

Näidatud viis numbrit vastavad erinevat tüüpi rühmadele: joonisel 1 on näidatud meeskonnad, kus tegevuse sotsiaalne tähtsus on maksimaalne ja inimestevaheliste suhete vahendamise määr tegevuse järgi on maksimaalne; joonis 2 - tegevuse kõrge sotsiaalse tähtsusega, kuid vähese vahendamisastmega kogukond (näiteks vastloodud grupp, kus suhted pole kujunenud isegi enne kollektiivseid); joonis 3 kujutab oma tegevuse sisu poolest antisotsiaalset gruppi, kus selle antisotsiaalse tegevuse kaudu inimestevaheliste suhete vahendamise aste on siiski kõrge (näiteks kõrgelt organiseeritud kuritegelik rühmitus, näiteks suur jõuk kurjategijate, maffia); joonisel 4 on kujutatud ka antisotsiaalset gruppi eeldusel, et selle liikmete vahelised suhted on nõrgal määral vahendatud antisotsiaalsest tegevusest (ühiskonna seisukohalt on selline grupp vähem ohtlik, kuigi takistab oma olemasolu tõttu sotsiaalset arengut ); Lõpuks võib joonist 5 tõlgendada rühmana, millel on äärmiselt nõrk tegevuse sotsiaalne sisu (nii positiivne kui ka negatiivne) ja selle tegevuse olulisuse määr kõigi rühmaprotsesside katserühma jaoks, kuigi see näide rikub üldpõhimõte, kuna skeem loodi reaalsete looduslike rühmade klassifitseerimiseks ja nende hulgast sobivat näidet pole päris lihtne leida). Usun, et tema teooria annab sügavama ülevaate töökollektiivi arenguetappidest. Samuti annab see juhtidele juhiseid, kuidas ja miks teatud arenguetapis käituda. Samuti annab ta nõu, kuidas olukorrast välja tulla, kui meeskond hakkab manduma.

Järeldus: 1. peatükis uurisin töökollektiivi mõistet ja selle komponente: klassifikatsiooni, eristavad tunnused, suhted, kujunemisteooria. Ja jõudsin järeldusele, et töökollektiiv on organisatsiooni alus, et töökollektiivi kujunemise etapid on keeruline protsess, ilma milleta kollektiiv ei oleks. Aga töökollektiivi moodustamisest ei piisa, seda tuleb osata õigesti juhtida. Selle tõhusus sõltub sellest. Oskus tõhusalt meeskonda juhtida tähendab organisatsioonile hea tulemuse saamist, selle konkurentsivõime arendamist maailmaturul.

2. peatükk. Tõhus meeskond

2.1 Meeskondade moodustamine

Tänapäeval mõistavad palju rohkem juhte meeskonnatöö vajalikkust koos individuaalse tegevusega – enda ja teiste organisatsioonis. Suurt muret tuntakse ka vajaduse mõistmise pärast paindlikkus juhtimisfunktsioonidele. Üha suurem hulk juhte suudab tänapäeval rakendada meeskonnapõhist lähenemist kindlustundega, millel põhineb enda kogemus ja edu.

Vene keeles on sõnal "meeskond" kaks põhitähendust: tellimus ja konkreetne rühm. Sotsioloogias kasutatakse seda teist tähendust.

Ožegovi vene keele sõnaraamatu järgi on meeskond: 1) salk, väeosa; 2) Personal, laeva meeskond; 3) Spordimeeskond eesotsas kapteniga; 4) Inimeste rühm, keda ühendab miski, kellegi keskkond. Entsüklopeediline määratlus: käsk (prantsuse commande, hilisladina keelest komando - usaldan, käsk) - ajutine või püsiv sõjaline organisatsioon numeratsioon alates 3 inimesest või rohkem, mis on ette nähtud teenistuses või mis tahes töös teatud ülesannete täitmiseks.

Kõik mõiste "meeskond" praegu saadaolevad tõlgendused on jagatud kaheks osaks. Üks on sõna "meeskond" määratlus selle kaudu välised ilmingud selle kirjelduse kaudu. Teine osa - struktuursed määratlused, mis tähistavad selle objekti sisemist olemust.

Sarnased dokumendid

Käegakatsutavate organisatsiooniliste tulemuste saavutamine, hoidmine konkurentsieelis ettevõtted ja nende tulemused. Juhtkonnad ja nende moodustamine. Juhtimispõhimõtted ja organisatsioonilised vajadused tõhusa juhtimismeeskonna järele.

kursusetöö, lisatud 26.11.2010


Juhtkonna kontseptsioon. Formaaliseeritud võimu- ja alluvussuhete valik ja kehtestamine. Personali isiku- ja ametialaste omaduste kujundamine ning nende integreerimine formaalsesse töörühma. Juhtkonna arengu peamised etapid.

esitlus, lisatud 15.07.2012


Väikestes rühmades juhtimismeeskonna moodustamise sotsiaalpsühholoogiline aspekt. Personalikommunikatsiooni ruumilis-ajaline korraldus. Juhi töökorraldus, tema töö personaliga läbi juhtimismeeskonna moodustamise prisma.

kursusetöö, lisatud 20.12.2015


Meeskondade moodustamise, arendamise ja toimimise probleemid välisteadlaste töödes. Tööjõud nagu sotsiaalne alus stabiilne ja võimeline tööorganisatsioone arendama. Tõhusa meeskonna moodustamine. Käsusisesed kontekstivormid.

kursusetöö, lisatud 12.03.2013


Ettevõtte "Marspetsmontazh" kirjeldus. Iseloomulik organisatsiooniline struktuur ja raamid. Juhtkonna ebaefektiivne töö. Juhi omaduste hindamise kriteeriumid. Efektiivse meeskonna moodustamise tingimused ja põhimõtted. Meeskonna loomise etapid.

kursusetöö, lisatud 06.09.2008


Organisatoorsed tingimused tõhusa meeskonna loomiseks, üksikisikutevahelise suhtluse protsess. Mõistete "rühm", "kollektiiv" olemus; töörahva arenguetapid; mitteametlikud suhted ja ühendused kui meeskonna ühtekuuluvuse ja koostöö faktor.

kursusetöö, lisatud 12.10.2012


Tõhusa juhtimismeeskonna moodustamise strateegiad. Ettevõtte majandustegevuse analüüs, organisatsiooni keskkonnategurite mõju, mikrokeskkonna tegurite mõju, tugev, nõrkused organisatsioonid. Organisatsiooni missioon ja eesmärgid.

kursusetöö, lisatud 10.02.2009


Muutuste juhtimise ja toetamise eest vastutava juhtimismeeskonna moodustamise mudeli väljatöötamine. Meeskonna ühtekuuluvust mõjutavate tegurite, selle loomise mehhanismide analüüs. Küsitlemise teel meeskonna moodustamise tegurid, lähenemised ja mehhanismid.

lõputöö, lisatud 20.09.2010


Meeskond kui kollektiivse juhtimise organisatsiooniline vorm. Meeskond, selle missioon, juhtimise kontseptsioon ja meeskonnasuhted. Meeskonnasisese kultuurikonteksti vormid ja juhtide juhtimismeeskonnad. Meeskonna moodustamise etapid ja efektiivsus.

kursusetöö, lisatud 23.05.2014


Juhtkonna moodustamise soovituste väljatöötamine kaubandusettevõte. Individuaalse ettevõtte tegevuse spetsiifika, rollide jaotus juhtimismeeskonnas. Juhtimisstrateegia kujundamine ja selle efektiivsuse määramine.

ettevõtetele

Kursusetöö selles alajaotuses käsitleme juhtimismeeskondade moodustamise probleemi kollektiivi ja üksikisiku dilemmana Venemaa ettevõtete organisatsioonikultuuris.

Kaasaegsete majandusprobleemide lahendamine nõuab Venemaa ettevõtted paindlikumate juhtimistehnoloogiate juurutamine, uute juhtimisstruktuuride loomine, tippjuhtide aktiivsem kaasamine grupis, meeskonnatöö vormid, mis on laialt kasutusel liberaalse majandusega riikides. Kuid lääne arenenud tehnoloogiate kohandamine Venemaa olud ei ole alati edukas. Tihti takistavad juhtimisuuenduste levikut rahvusliku mentaliteedi ja rahvusliku organisatsioonikultuuri iseärasused. Teatavasti on igal rahvuslikul kogukonnal oma arusaamad sellest, mis on rühmatöös võimalik, lubatav ja “õige” ning sellele vastav juhtimismeetod). Need erinevused on märkimisväärsed ja üsna sageli on näha, kuidas välismaised, näiliselt paljutõotavad juhtimiskogemused ei juurdu või ei juurdu Venemaa ettevõtetes hästi. Sellega seoses kerkib küsimus, kuidas Venemaa ettevõtete organisatsioonikultuuri rahvuslikud iseärasused takistavad arenenud välismaiste kogemuste viljakat assimilatsiooni juhtimis- (kollektiivsete) juhtimisvormide väljatöötamisel.

Viimasel ajal on organisatsioonikultuuri peetud ettevõtte arendamise võtmevahendiks ja seetõttu ei köida teadlaste tähelepanu mitte ainult selle diagnoosimise probleemid, vaid ka võimalus kujundada, luua organisatsioonilist ja kultuurilist keskkonda. teatud tüüpi. Kõige üldisemas tähenduses on organisatsioonikultuur väärtuste, normide, traditsioonide, uskumuste, müütide, käitumisviiside kogum, mis on organisatsioonile kõige tüüpilisem. Järgides T. Yu. Bazarovit, käsitleme organisatsioonikultuuri väärtus-normatiivse ruumina, milles areneb ettevõtte töötajate suhtlus. Selles väärtus-normatiivses ruumis on üks märkimisväärsed kohad hõivavad väärtused ja normid, mis on seotud indiviidi ja organisatsiooni, indiviidi ja rühma vahelise suhtluse viisidega. Need määravad organisatsioonis domineeriva orientatsiooni – kollektivistliku või individualistliku. Pole juhus, et parameetrit "individualism-kollektivism" peetakse üheks oluliseks tunnuseks, mis eristab organisatsioonikultuure eri tüüpideks. 7

Paljude aastate jooksul on teadlased Venemaa ärikultuuri hinnanud kollektivistlikuks, mis võimaldas sotsioloogidel ja juhtimiskonsultantidel koostada optimistlikke prognoose grupijuhtimise vormide leviku kohta Venemaa ettevõtetes ja eriti meeskonna juhtimises.

Viimastel aastatel on ettevõttekultuur aga näinud olulisi nihkeid autoniseerimise ja individualismi suunas. Sellega seoses on ettevõtete organisatsioonikultuuri hindamine "individualismi-kollektivismi" alusel sageli vastuoluline, eriti kui sellise hinnangu kriteeriumiks on välised, mitte süstematiseeritud märgid. Nii märgivad paljud teadlased, et tänapäeva Venemaa ärikultuuri iseloomustab: juhtide ja alluvate vaheline suur distants, juhtide tähelepanematus alluvate vajaduste ja huvide suhtes ning emotsionaalse kontakti puudumine nende vahel. Vene organisatsioonid eristuvad võimu koondumisest kõrgemasse juhtkonda. Koosolekud, kus tehakse juhtimisotsuseid, on üles ehitatud hierarhiliselt. Otsuste tegemisel volituste üleandmist alluvatele ei praktiseerita peaaegu kunagi. Venemaa ettevõtete alluvad omalt poolt usaldavad juhte vähem kui lääneriikides. Samal ajal omistavad mõned uurijad Venemaa juhtidele endiselt kollektivistlikku, paternalistlikku suunitlust. Seega usub Ameerika teadlane Shila Puffer, et Venemaa ettevõtete juhid, kellel on selgelt väljendunud autoritaarne juhtimisstiil, kipuvad oma alluvate eest liigselt hoolitsema ja neid patroneerima.

Vastuolud Venemaa ettevõtete valitseva organisatsioonikultuuri tüübi hinnangutes ei tulene meie arvates mitte ainult nende organisatsioonilise arengu erinevast tasemest (mis kindlasti mõjutab organisatsioonikultuuri tunnuseid). Neid võib põhjustada ka märgi „individualism kollektivism" mitmetähenduslik tõlgendus. G. Hofstede järgi on „individualism" ja „kollektivism" kaks äärmuslikku suhtevormi, mis peegeldavad indiviidi ja grupi vahelise suhte olemust. Organisatsioonikultuuris võib domineerida kas "individualism", kui inimesed määratlevad end indiviididena ning hoolivad ainult endast, oma perekonnast ja omastest, või "kollektivism", mida iseloomustab inimese ja grupi lähedane suhe.

Väljendunud "kollektivismiga" hoolitseb rühm oma liikmete vajaduste rahuldamise eest, pakub neile tuge ja turvalisust vastutasuks nende lojaalsuse eest.

Korrelaatidena, mis iseloomustavad kultuuritüüpi vastavalt tegurile "individualism – kollektivism", teeb G. Hofstede ettepaneku kaaluda näitajaid, mis näitavad selle teguri organisatsioonis avaldumise olemust (organisatsiooni sekkumine isiklikku ellu, organisatsiooni mõju). töötajate heaolu korraldus, huvide kaitse, töötajate initsiatiiv või kohusetunne ja lojaalsus, edutamise iseloom, töötajate motivatsioon, sotsiaalsed sidemed). 8 Kuid G. Hofstede pakutud analüütiline skeem ei paljasta täielikult "kollektivismi" ja "individualismi" olemust, ei võimalda mõista kollektivistlike hoiakute olemust Venemaa korporatiivkultuuris.

Kultuuridevahelise ärilise suhtluse probleemide uurimiseks ja mõistmiseks tegi vene teadlane R. V. Gordejev ettepaneku käsitleda “individualismi” ja “kollektivismi” mitte kui ühe suhte vastandpoolusi, vaid kui kahte tähenduslikult erinevat omadust, mida saab aluseks võtta. rahvusliku organisatsioonikultuuri tüpoloogia . Parameeter "individualism" iseloomustab viise, kuidas inimene saavutab oma eesmärgid kogukonnas toimimise tingimustes. Selle parameetri äärmuslikud poolused on "atomistlik individualism" (kui inimene ei võta oma eesmärke saavutades arvesse teiste inimeste huve) ja "vastastikku sõltuv individualism" (kui inimene püüab arvestada kehtestatud piirangutega). teiste poolt tema eesmärkide saavutamisel).

Teine parameeter - "kollektivism" - iseloomustab rühma survet inimesele, viise, kuidas kujundada oma hoiakuid, et järgida rühmas teatud käitumisviisi. Tema bipolaarne skaala hõlmab kõiki kollektivismi vorme alates "rangest" kuni "paindliku" kollektivismini. "Paindlik kollektivism" võimaldab indiviidi teatud määral vabatahtlikku aktsepteerimist grupinormide ja väärtustega. Seda võib pidada avatud või vabaks süsteemiks, kuna siin tehakse otsuseid enamasti isiklike kokkulepete ja indiviidi vaba tahte alusel. tunnustatakse. "Range kollektivism" piirab aktiivset individuaalset tahet ja osalust. Seda tüüpi kollektivismis on tugevad konservatiivsed ja mõnikord ka totalitaarsed tendentsid, kuna otsused tehakse tavaliselt enamuse arvamuse ja grupi surve alusel olemasolevaid struktuure säilitada. Ranges kollektivismis domineerib ülevaltpoolt tulev kontroll ja sund Püüe esitada "individualismi" ja "kollektivismi" erinevate väärtusnormatiivsete tasanditena, millest üks ("individualism") kuulub suuremal määral väärtusnormatiivsesse sfääri. individuaalne ja teine ​​("kollektivism" ) - peegeldab grupis domineerivaid väärtus-normatiivseid hoiakuid, tundub meile viljakas mitte ainult riikidevahelise suhtluse tingimustes tekkivate vastuolude ja probleemide selgitamiseks, vaid ka mõistmiseks. piirangud ja takistused, millega juhid väliskogemuse tutvustamisel kokku puutuvad. 9

Järeldus

Juhtimispõhimõtete loovaks ja tõhusaks kasutamiseks on vaja omakorda paljastada ja igakülgselt uurida juhtimise objektiivseid seaduspärasusi ja mustreid, kuna juhtimisseadused ja -mustrid põhinevad looduse, ühiskonna ja mõtlemise arenguseadustel, iga juhi jaoks on vaja moodustada täiuslik teaduslike teadmiste süsteem, kõige laiem kultuuriline ja professionaalne silmaring.

Objektiivse iseloomuga juhtimispõhimõtetel peab olema õiguslik vorm, mis on sätestatud normatiivdokumentide, määruste, kokkulepete, lepinguliste kohustuste, seadusandlike aktide jne süsteemis. Samas peaksid juhtimispõhimõtete fikseerimise olemus ja vormid olema piisavalt paindlikud, et vältida protseduuride ja formulatsioonide liigset jäikust. See on väga oluline, kuna konkreetsete ajalooliste tingimuste muutumine toob kaasa muutuse sotsiaalmajanduslike seaduste toimimises ja sellest tulenevalt ka juhtimispõhimõtete sisus.

Juhtimis- ja hallatavate alamsüsteemide koostoime toimub vastavalt teatud põhimõtetele, see tähendab reeglitele. Praktikas võib selliseid põhimõtteid olla palju. Vaevalt saab nendest põhimõtetest kõige olulisemat pidada teaduslikuks koos kunsti elementidega. Nagu juba märgitud, kasutab juhtimine paljude teaduste andmeid ja järeldusi, kuna keerukat kaasaegset majandust on peaaegu võimatu juhtida "kapriisi järgi". Samas võib olukord muutuda nii kiiresti ja ettearvamatult, et teaduslikult põhjendatud lahenduse otsimiseks lihtsalt ei jää aega ning siis tuleb kasutada ebatavalisi lähenemisi. See nõuab juhilt lisaks sügavatele teadmistele laialdast kogemust, inimestevahelise suhtluse kunsti valdamist, oskust leida väljapääs lootusetutest olukordadest.

Juhtimisprotsess peaks olema eesmärgipärane, st seda tehakse alati põhjusega, kuid keskenduma konkreetsete probleemide lahendamisele, millega organisatsioon parasjagu silmitsi seisab. Iga juhtimisprotsess peaks põhinema järjepidevuse põhimõttel. Mõnel juhul võib juhtimistoimingute jada olla tsükliline, hõlmates nende kordamist samal kujul teatud ajavahemike järel. Äriprotsesside rakendamise järjepidevus organisatsioonis eeldab vastavalt nende juhtimise, kontrolli ja personalitegevuse koordineerimise järjepidevust. Viimane eeldab tsentraliseeritud regulatsiooni ja organisatsiooni üksikute elementide isevalitsemise optimaalset kombinatsiooni. Kuna iseregulatsiooni viivad läbi inimesed, on see võimatu järgimata sellist põhimõtet nagu töötajate individuaalsete omaduste ja psühholoogia, samuti inimestevaheliste suhete ja grupi käitumise mustrite arvestamine.

Juhtimisprotsessi normaalseks kulgemiseks on vaja järgida sellist olulist põhimõtet nagu õiguste ja kohustuste ühtsuse tagamine selle igas lülis. Ülemäärased õigused võrreldes vastutusega viib praktikas juhtkonna kokkuvarisemiseni ning nende puudumine halvab äritegevust ja töötajate initsiatiivi. Siin on oluliseks teguriks juhtkonnas osalejate konkurentsivõime, mis põhineb isiklikul huvil edu vastu, mida toetavad mitmesugused motivaatorid, nagu materiaalsed stiimulid, edutamise võimalus, eneseteostus ning uute teadmiste ja oskuste omandamine. Kaasaegsetes tingimustes ei saa juhtimisprotsess olla tõeliselt tõhus, järgimata sellist põhimõtet nagu täitjate võimalikult laialdane kaasamine otsuste ettevalmistamise protsessi, kuna otsused, millesse panustatakse nende enda töö ja ideed, viiakse ellu suurema aktiivsuse ja huviga.

Ühise eesmärgi ja meeskonnatöö filosoofial põhineva organisatsioonikultuuri kujunemine eeldab kollektivistlike hoiakute olemuse muutumist, üleminekut "range kollektivismi" strateegialt "sügavale avatud kollektivismile" isiksuse interaktsiooni käigus. rühm. Suur roll uue organisatsioonilise ja kultuurilise keskkonna kujunemisel on juhtidel. Meeskonnakultuuri heakskiitmine hõlmab vahemaa vähendamist esimese juhi ja tippjuhtide rühma vahel, järjepidevate grupisiseste suhete loomist. Kaasaegsed uuringud annavad põhjust arvata, et ärimaailm tervikuna liigub lähenemise ja täiendavuse suunas. Muutused väliskeskkonnas, mida iseloomustab kõrge konkurentsivõime ja dünaamilisus, loovad organisatsioonile soodsamad tingimused, kus ärilise suhtluse normid ja väärtused sobivad formaalsetest suhetest isikupärastatud suheteni, autokraatlikust humanistliku juhtimisstiilini, konservatiivsest. tegevuse uuenduslikku laadi.

Venemaa kaasaegsete äristruktuuride tippjuhtide jäikade kollektivistlike hoiakute muutmine paindliku, avatud kollektivismi suunas võimaldab juhtimises aktiivselt kasutada isiklikke ja grupiressursse, tagades mitte ainult tõhusa suhtluse, vaid ka kõrge konkurentsivõime ja kohanemise. Venemaa ettevõtted maailmaturu globaalsetele probleemidele.

Kasutatud kirjanduse loetelu:

1. Polukarov VL "Juhtimise alused": Õpik - 2. väljaanne. töötlemine - M.: KNORUS, 2008 - 240 lk.

2. Dolgov, M. Meeskonna juhtimine Venemaal. Meeskonnaefektide kujundamise ja arendamise meetodid organisatsioonis [Tekst] / M. Dolgov // Personalijuhtimine. - 2005. - nr 24. - S. 31 - 34.

3. Elanchuk, E. Juhtkond / E. Elanchuk // Personaliteenistus. - 2005. - nr 1. - S. 31 - 34.

4. Nemov R. S., Altunina I. R. "Sotsiaalpsühholoogia": Lühikursus - Peterburi: Peeter, 2008 - 208 lk.

5. Kanadrov I. V. Personali arendamise juhtimine - "Fööniks", 2012.

6. Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise alused: Uch.-M.: INFRA-M, 2011.-447lk.

7. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - 2. väljaanne, muudetud. Ja ekstra. – M.: UNITI, 2007.- 265 lk.

8. Organisatsiooni personalijuhtimine: strateegia, juhtimine, turundus Õpik./ Toim. A. Ya. Kibanova - M .: Infra - M, 2007.

9. Organisatsiooni personalijuhtimine: Õpik / Toim. A.Ja.Kibanova. - M.: Varem, 2008

10. Shapiro S. A., Shataeva O. V. Personalijuhtimise alused kaasaegsetes organisatsioonides. - ROSBUH 2008

11. Personalijuhtimine. Teooria ja praktika. Vesnin V.R. 2009 -517s

12. Semenova, I. I. Juhtimise ajalugu / I. I. Semenova. – M.: ÜHTSUS – DANA. 2000.

13. Berezovskaja T.P. Juhtkonna moodustamine: juhend / 2006. - Lk 52

14. Borovikova N.V./Petrov V.A.//Juhtmeeskond: staatus, arengumustrid.-2005. – S. 2

15. Fedorova N.V. Organisatsiooni personalijuhtimine: õpik / N.V. Fedorova, O. Yu. Mintšenkov. - M.: KNORUS, 2011 - 487 lk.

1 Berezovskaja T.P. Juhtkonna moodustamine: juhend / 2006. - Lk 52

2 Borovikova N.V./Petrov V.A.//Juhtmeeskond: staatus, arengumustrid.-2005. – S. 2

3 Polukarov V. L. "Juhtimise alused": Õpik - 2. väljaanne. töötlemine - M.: KNORUS, 2008 - 134-135 lk.

4 Elanchuk, E. Juhtkond / E. Elanchuk // Personaliteenistus. - 2005. - nr 1. - S. 31 - 34.

5 Semenova, I. I. Juhtimise ajalugu / I. I. Semenova. – M.: ÜHTSUS – DANA. 2000. 54-56 lk.

6 Dolgov, M. Meeskonna juhtimine Venemaal. Meeskonnaefektide kujundamise ja arendamise meetodid organisatsioonis / M. Dolgov // Personalijuhtimine. - 2005. - nr 24. - S. 31 - 34.

7 Personalijuhtimine. Teooria ja praktika. Vesnin V.R. 2009 -125s.

8 Personalijuhtimine. Teooria ja praktika. Vesnin V.R. 2009 126-127 lk.

9 Fedorova N.V. Organisatsiooni personalijuhtimine: õpik / N.V. Fedorova, O. Yu. Mintšenkov. – M.: KNORUS, 2011.- 145 lk.

MEESKONNA KOOSTAMISE PROBLEEMID MULTIFUNKTSIOONILISTES ORGANISATSIOONIDES

Tšernov Jevgeni Sergejevitš
Belgorodi Riiklik Teadusülikool
Juhtimise Instituudi magistrant

annotatsioon
Meeskonna moodustamine on enamiku kodumaiste ettevõtete jaoks pakiline probleem. Meeskonna hästi koordineeritud töö võib oluliselt tõsta ettevõtte efektiivsust. Juhtkonna moodustamise probleemid on enamiku organisatsioonide jaoks universaalsed.

MEESKONNA EHITAMINE MULTIFUNKTSIONAALSETES ORGANISATSIOONIDES

Tšernov Jevgeni Sergejevitš
Belgorodi Riiklik Teadusülikool
Juhtimise Instituudi magistrant

Abstraktne
Meeskonna moodustamine on enamiku kodumaiste ettevõtete jaoks pakiline probleem. Koordineeritud meeskonnatöö võib ettevõtte efektiivsust tõsta. Juhtkonna moodustamise probleemid on enamiku organisatsioonide jaoks universaalsed.

Pole saladus, et karmi konkurentsi ja vaba turu tingimustes on meeskond ettevõtte eduka toimimise põhitegur, mis kehtib eriti „keerulise“ töökorraldusliku struktuuriga ettevõtete puhul, mille puhul avaldatakse lõplikud töötingimused. tooted sõltuvad kõigi osakondade edukast tegevusest ja ennekõike nende osakondade juhtide töö korraldamise oskusest.

Juhtide meeskonna (juhtkonna) loomine on hetkel üks teravamaid probleeme, millega organisatsiooni vahetu juhtimine silmitsi seisab. Tuleb selgelt aru saada, mis on meeskond, millised on selle moodustamise mehhanismid.
Mõistel "meeskond" on palju definitsioone. See hõlmab mitut inimest, kes lahendavad väikeses ettevõttes ühte probleemi, ja terve meeskond multifunktsionaalses organisatsioonis, mis vastutab toodete tootmise eest (kaitsetehased, suurettevõtted, autotööstus).

Selles artiklis käsitletakse iga meeskonna – juhtide rühma, kes teevad kohapeal otsuseid – aluseid – nn juhtimismeeskonda, mille liikmed vastutavad iga tootmisetapi või mis tahes muu tegevuse elluviimise eest.Ära unusta, et selleks, et positiivse tulemuse saavutamiseks vajab juhtkond teiste meeskonnaliikmete edu. Kuid meeskonda iseloomustab suurem ühtekuuluvus, vastastikune mõistmine ja vastutustunne.

Meeskonna edu saavutamiseks on kõige olulisemad tegurid:

1. Iga meeskonnaliikme täielik intress ja maksimaalne tulu.

2. Meeskonna koondamine ühise eesmärgi ümber.

3. Usalduse ja lojaalsuse õhkkonna loomine meeskonnas.

4. Oskus selgelt ja asjatundlikult edastada alluvatele nende tegevusele esitatavaid nõudeid.

5. Iga meeskonnaliikme juhiomadused.

Samuti ei ole meeskonna edukaks toimimiseks vähetähtis, kui mitte määrav meeskonnaliikmete teadmiste ja oskuste potentsiaal.

Juhtkonna koosseis on kõrge tulemuslikkuse oluline komponent.

Meeskonnaliikmete valimisel peab juht arvestama kolme olulise teguriga:

iga kandidaadi kutsekvalifikatsioon;

Isikuomadused;

Kandidaatide oskust töötada meeskonnas.

Kandidaatidele esitatavad kutsenõuded sõltuvad meeskonnaliikmetele antavate ülesannete korraldamise tegevusvaldkonnast, seetõttu peaks juht enne juhtimismeeskonna moodustamist koostama nimekirja tööülesannetest ja -nõuetest, mis on seotud meeskonnaliikmetega. konkreetne tüüp tegevused. Nii luuakse alus iga kandidaadi ametialaste võimete võrdlemiseks Erinevused grupiliikmetele esitatavates nõuetes on tohutud ja võivad samas ettevõttes olla erinevad.

Meeskonna loomisel tuleks tähelepanu pöörata sellele, et võimalusel oleks kandidaatide professionaalne tase sama või väikeste erinevustega. Kuid meeskonna moodustamise alguses pole see tavaline. Erilist tähelepanu tuleks pöörata neile kandidaatidele, kes ei ole veel oma potentsiaali täielikult realiseerinud, kuid on väga huvitatud ja õpitahtelised, sest meeskonna edasine areng on ühtlasi õppeprotsess.

Võime töötada meeskonnas on teine ​​tegur meeskonna arengus ja selle efektiivsuses. Paljud juhid ei pööra sellele nõudele piisavalt tähelepanu. Kuid ilma võimaluseta teisi meeskonnaliikmeid "kuulda ja kuulata" ei tööta miski. Seetõttu on meeskonna moodustamisel vaja esitada nõue selles töövõime kohta. Samuti nii kandidaadi kriitiline enesehinnang kui ka väljaselgitamine, kas see kandidaat soovib ja suudab seda nõuet täita ning mil määral on vajalik.Samuti peab iga kandidaat ise otsustama, kas ta vastab temale esitatavatele nõuetele; kes teab enda kohta, et ta ei vasta või ei taha neid nõudeid täita, peaks keelduma meeskonnatööst. Üks levinumaid juhtimisvigu on katse sundida või meelitada kedagi nende veendumuste vastu meeskonnas töötama. See toob paratamatult kaasa häireid töös ja lõpuks pettumuse juhtkonna üldises tegevuses.

Juhtmeeskondade moodustamine
Meeskond kui kollektiivse juhtimise organisatsiooniline vorm
Meeskonna juhtimine, s.o juhtkondade loomise ja toimimise kaudu läbiviidav juhtimine kui üks kollektiivse juhtimise vorme, põhineb volituste delegeerimise protsessil. Peaaegu kõik organisatsioonid annavad erinevatel tasanditel juhtidele vastutuse suurema hulga ülesannete eest, kui nad isiklikult hakkama saaksid. Selle vastutuse kandmiseks luuakse teatud kollektiivse juhtimise vormid, mis põhinevad vastutuse ümberjagamisel. Kuid nagu märgivad Woodcock ja Francis, osutub selline üleminek paljude juhtide jaoks keeruliseks. Nad kardavad seda olulisi aspekte jätab need hooletusse või täidab neid juhuslikult ja seetõttu on kiusatus kõik olulised ülesanded ise enda kanda võtta.
Edukates juhtimisgruppides toimub arendus ja otsustamine otse grupi poolt ning administraatori roll on luua vajalikud tingimused, määrata lahendusruumi piirid ja anda raskel juhul vajalikku nõu.
Meeskond on väike hulk inimesi (enamasti 5-7, harvemini kuni 15-20), kes jagavad eesmärke, väärtusi ja ühiseid lähenemisviise ühistegevuse elluviimisel, kellel on üksteist täiendavad oskused; võtma vastutust lõpptulemuste eest, oskama muuta funktsionaal-rolli korrelatsiooni (täitma mistahes rühmasiseseid rolle); neil on oma ja partnerite vastastikku määratlev seotus antud kogukonnaga (rühmaga).
Juhtkond koosneb spetsialistide rühmast, kuhu kuuluvad erinevaid valdkondi korraldustegevust ja koostööd teatud probleemide lahendamiseks.
Meeskonna olemus on kõigi selle liikmete ühine kohustus. Selline pühendumine nõuab eesmärki, millesse kõik meeskonnaliikmed usuvad – selle missiooni. Meeskonna missioon peaks sisaldama elementi, mis on seotud võidu, võitmise, edasiliikumisega. Meeskonna eesmärkidel ja eesmärgil (missioonil) on erinevus: meeskonna eesmärgid võimaldavad jälgida oma edusamme teel eduni ning missioon kui globaalsem, annab oma olemuselt tähenduse ja energiat kõigi konkreetsete eesmärkide saavutamiseks.
Ükski rühm ei muutu meeskonnaks enne, kui ta tunnistab end vastutavaks meeskonnaks. Meeskonna vastutus on lubadus, mis on tõhusa meeskonna kahe aspekti aluseks: pühendumus ja usaldus. Vastastikust vastutust ei saa sundida, vaid siis, kui meeskond jagab Üldine otstarve, eesmärgid ja lähenemine, loomuliku komponendina tekib vastastikune vastutus.
Meeskonna jaoks on oluline, et töötajatel oleks üksteist täiendavate oskuste kombinatsioon, mis koosneb kolmest kategooriast:

• tehniline või funktsionaalne asjatundlikkus;
• probleemide lahendamise ja otsuste tegemise oskused;
• suhtlemisoskused (riski võtmine, abistav kriitika, aktiivne kuulamine jne).

Meeskonnasuhted, mis traditsiooniliselt hõlmavad selliseid mõisteid nagu seltsimeelsus, partnerlus- ja seltsimeelsus, võivad avalduda eranditult Äri ala, laienemata meeskonnaliikmete isiklikule elule. On palju näiteid, kui edukad äripartnerid ei talunud üksteise kohalolekut, kui tegemist oli muude suhtlusvaldkondadega.
Meeskonna moodustamise tüpoloogia ja tegurid
Meeskondi eristatakse tavaliselt mitmel põhjusel. Üks levinumaid klassifikatsioone põhineb valikul kui indikaatoril selle tegevuse liigi kohta, millega meeskond on kutsutud. Seal on järgmist tüüpi käske:

• soovituste koostamine. Need on projekti-, auditi-, kvaliteedi- või ohutusmeeskonnad. Seda tüüpi meeskonnad peaksid alati alustama kiiresti ja konstruktiivselt ning töötama välja lõpliku sõnastuse, et nende soovitusi saaks rakendada;
• tegeleb millegi otsese tootmisega. Sellise rühma tegevusel ei ole reeglina ajalisi piiranguid. Selle tõhusaks juhtimiseks on oluline keskenduda meeskonna tulemustele;
• protsessijuhid. Seda tüüpi meeskondade puhul on oluline, et nad tuvastaksid õigesti neile seatud konkreetsed eesmärgid, mis erinevad organisatsiooni kui terviku eesmärkidest.

Mõelge teguritele, mis mõjutavad meeskonna moodustamist organisatsiooniline vorm kollektiivne juhtimine.
Alustame arutelu sellest, et iga meeskond moodustatakse algselt ülesande täitmiseks. Seetõttu tundub üsna loomulik, et sellist tunnust nagu ühistegevuse tüüp, mis määrab lahendatava probleemi struktuuri, keerukuse ja ebastandardsuse, peame meeskonna moodustamisel üheks peamiseks tunnuseks. Ülesande liik (ühistegevus) määrab meeskonna formaalse struktuuri, mille kinnitab juhtkond; rollikompositsioon; nimekiri teadmistest, oskustest ja võimetest, mis meeskonnaliikmetel peavad olema; ülesande täitmise tähtajad; töörühma kontrolli aste juhtkonna poolt.
Järgmine oluline meeskonna moodustamise parameeter on seotud selle välise organisatsioonikeskkonna omadustega, millega see suhtleb.
Meeskonnajuhtimises on tavaks rääkida mitte keskkonnast, vaid meeskonna olemasolu organisatsioonilisest ja kultuurilisest kontekstist. See on jagatud väliseks ja sisemiseks. Väline hõlmab selliseid omadusi nagu organisatsiooni kliima; emaorganisatsiooni juhtorganite pädevus meeskonnategevuse juhtimisel; keerukus / struktureeritus välismaailm; juhtimissüsteemide olemasolu/kvaliteet; selle määramatuse tase; stressi tekitavate mõjude sagedus ja tugevus. Organisatsiooni kultuuri kirjeldamisel tehakse ettepanek võtta arvesse ka selliseid aspekte nagu: nõutava ametlikkuse määr; alluvate kuulekuse ja algatuse kombinatsiooni määr; päevarežiimi, riietuse, isikuomaduste järgimise tähtsust; töö tegemise reeglite ja põhimõtete olemasolu või ainult tulemuste tähtsuse rõhutamine; töö planeerimise põhjalikkus ja ajavahemik.
Meeskonnasisest kultuurikonteksti iseloomustatakse järgmiste näitajate kirjeldamise kaudu: meeskonna normid, mida kõik osalejad aktsepteerivad ja jagavad; võimu jaotamise viisid; meeskonnaliikmete ühtekuuluvus ja seotus; iseloomulikud viisid meeskonnatöö korraldamiseks ja kulgemiseks (meeskonnaprotsessid - koordineerimine, suhtlemine, tegevused konfliktide lahendamiseks ja otsuste tegemiseks, kehtestamine välissuhted); rollijaotuse organiseerimine. Võime öelda, et meeskonna moodustamise protsess on selle sisemise kultuurikonteksti ehk teisisõnu subkultuuri kujunemise protsess.
Meeskonnaprotsesse mõjutab suuresti ka selle juhi või juhi isiklik suhtlusstiil teiste meeskonnaliikmetega. Mõelge mitmele omadusele, mida võib tinglikult nimetada juhi tüübiks. Juhi tüübi all peame silmas omadused, mis määravad kogu juhi ja alluvate vaheliste suhete süsteemi.
Kaasaegne juhtimise kontseptsioon rõhutab selle väärtust kui alluvate enesejuhtimise võime suurendamist. Kõige adekvaatsem juht on see, kes suudab teisi juhtida nii, et nad juhivad iseennast. Seda tüüpi juhtimiseks võimelist inimest nimetavad autorid superliidriks.
Inimesi võivad juhtida ka: tugev juht, kes mõjutab sanktsioonide, jõu, formaalse autoriteedi kasutamist; transistor, mis loob alluvate vahel erilisi suhtlusviise, infovõrgustikud ja suhtlusreeglid ning selle kaudu korraldab tõhus töö ja säilitab oma staatuse; nägemuslik kangelane, kes mõjutab inimesi oma veendumuse jõuga; kirglikud isikud, kes suudavad pakkuda teistele kõrgeid eesmärke ja juhtida grupiliikmeid nendega koos.
Kõigi kolme valitud parameetri (ühistegevuse tüüp, organisatsiooniline ja kultuuriline kontekst, juhi tüüp) üksteist täiendav vastavus, mis määrab rühmasubkultuuride kujunemise, võimaldas eristada meeskonnasisese kultuurikonteksti (subkultuuri) nelja peamist vormi. juhtimisrühmadest: "kombineerimine", "klikk", "ring", "meeskond".
“ Kombineeri". Peamine psühholoogiline omadus selle subkultuuri – selle liikmete vaieldamatu allutamine oma tugev juht või kui kasutada organisatsiooni konsultantide töötähtaega, ülemale. Alluvuse aluseks on hirm kaotada oma koht grupis ja võimalus jääda ilma tööta vanemorganisatsioonis, kuna selliste subkultuuridega gruppe juhivad inimesed, kellel on "metropolis mõju".
Rühm põhineb traditsioonilise hierarhia järgimisel. See on väga stabiilne grupikultuur, milles liikmete tegevused on selgelt määratletud, otsused tehakse kiiresti – juhil on täielik võim ja ta määrab grupi suhtluse poliitika ja reeglid. Rühma välispiirid ja sisemine struktuur on üsna jäigad. Grupi väärtused on eelistatud individuaalsetele väärtustele. Kontrolli teostab otse juht. Rühmas otsustusprotsessis osalemise määrab uuritava koht rühmasiseses hierarhias. Otsused tehakse juhile erinevate jõudude mõjude tasakaalu tulemusena, seega kuulub viimane sõna alati temale.
“ Klik". Selline grupp koosneb inimestest, kes usaldavad absoluutselt oma juhti. "Kliki" juht äritingimustes, organisatsiooni arengu algfaasis, on inimene, keda lihtsalt usaldatakse ja kes on sisemiselt valmis teda järgima. Ta mõjutab jälgijaid oma tulevikunägemusega.
Grupil puudub jäik sisemine struktuur. Kui visionäärne kangelane peab vajalikuks luua selles juhtlüli, siis aitab see peamiselt tugevdada juhi karismat ja tugevdada grupi liikmeid ühises nägemuses. Ta suudab oma liikmeid abistada ja ühiste ressursside jaotust reguleerida, samuti on jaotamise põhimõtted ja normid kooskõlas juhi visiooniga. Grupp on reeglina ebastabiilne, hägusate piiridega: kriisiolukordades laguneb see kergesti väikesteks rühmadeks. Organisatsiooni liikmed realiseerivad selles oma huve, lähtudes enda eesmärkidest; on märkimisväärne sisemine konkurents. Sellise organisatsiooni väärtusteks on individuaalne loovus, energia uute eesmärkide seadmisel ja juhi visiooniga kooskõlas olevate projektide väljatöötamisel ning valmisolek uuendusteks. Huvid üksikisik grupi kohal. Infot nähakse jagatud teadmisena, mida ei ole vaja välja võtta. Grupitegevuse range reguleerimise puudumine - see on allutatud juhi püüdluste kõikumistele.
“ Ring". Seda subkultuuri iseloomustab range volituste ja tegevusvaldkondade jaotus meeskonnas, kõrge formaliseerituse ja standardiseerituse tase. Funktsionaalsete piirkondade tegevust ja nende koostoimet reguleerivad reeglid ja protseduurid, mis muutuvad harva. Mõjuallikaks on staatus. Juhtväärtused on sünkroonsus, paralleelsus, ettenägelikkus. Igaüks peaks teadma, mida teha ja tegema seda, mis on ette nähtud. Kõik liiguvad ühes suunas.
Igaüks peaks tundma end kaasatuna ja samastuda organisatsiooniga. Funktsioonid ja kohustused realiseeritakse peaaegu automaatse täpsusega. Iseloomustab turvatunne tavatöötajate seas, töökus, huvi spetsialiseerumise süvendamiseks ja oskuste arendamine automatismini.
Sellise kultuuri juhtimine seab konteksti ja eesmärgi, minimeerides ülejäänud segamise, igapäevane töö käib ise. "Tehindaja või mentori" juhi põhiülesanne on korraldada spetsialistide vahelist suhtlust. Selle tõhusus sõltub tööde ratsionaalsest jaotusest ja esinejate isiklikust vastutusest.
“ Meeskond". Seda tüüpi rühma iseloomustab avatud probleemide arutelu ja hea teabevahetus. Tegevus on ülesandekeskne, eesmärke muudetakse vastavalt vajadusele. Keskendutakse konkreetsete tulemuste saavutamisele: ülesande võimalikult kiireks ja tõhusaks täitmiseks ühendatakse õiged inimesed ja õiged ressursid, mille lahendamise ajastust ja etappe jälgitakse pidevalt.
Töötajatevahelised suhted on üles ehitatud vastastikuse sõltuvuse põhimõtetele. Juhtimine põhineb kontaktide hõlbustamisel ja . Juhtimine toimib rühma interaktsiooni ja koostöö katalüsaatorina.
Grupi tegevuse tulemuslikkuse määrab individuaalne edu, mis on kombineeritud oskusega ühendada töötajate isiklikud eesmärgid organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega. Meeskonnad on tänu maatrikspõhimõttele kergesti kohandatavad sisemine seade: ülesande jaoks luuakse eraldi alamrühmad ja neid saab hõlpsasti ümber korraldada.
Sellise subkultuuriga rühma juhtimine on seotud vajadusega luua ratsionaalne struktuur, tagada töötajate kõrge professionaalsuse tase ja optimaalse suhte saavutamise raskus. väline juhtimine ja tööalarühma sõltumatus. Juht peab olema paindlik ja kindel endas ja oma töötajates. Mõjutamine meeskonnas ei põhine staatusel või ametikohal, vaid professionaalsusel ja kompetentsusel.
Meeskonnas on tavaks kasvatada oma liikmetes selliseid võimeid nagu võime areneda mis tahes aspektist meeskonna tegevus ja pideva arengu väärtus.
Meeskonna loomise etapid
Mõelge meeskonna loomise etappidele. Sel juhul mõistetakse meeskonna loomise all selle arenemist formaalsest, juhtkonna poolt heaks kiidetud juhtimisstruktuurist “meeskonna” subkultuuriga töörühmaks. Meeskonna arengus on 4 etappi.
1. Kohanemine . Äritegevuse seisukohalt iseloomustatakse seda kui vastastikuse informeerimise ja ülesannete analüüsi etappi. Selles etapis otsivad rühma liikmed probleemi lahendamiseks optimaalset viisi. Inimestevahelised suhtlemised on ettevaatlikud ja viivad diaadide tekkeni, algab verifitseerimise ja sõltuvuse staadium, mis hõlmab grupiliikmete orienteerumist üksteise tegevuse olemusele ja vastastikku aktsepteeritava käitumise otsimist rühmas. Meeskonnaliikmed tulevad kokku erksuse ja sundtundega. Meeskonna efektiivsus selles etapis on madal, kuna selle liikmed ei tunne veel üksteist ega ole üksteises kindlad.
2. Rühmitamine ja koostöö . Seda etappi iseloomustab sümpaatiate ja huvide järgi ühenduste (alarühmade) loomine. Selle instrumentaalne sisu seisneb grupiliikmete vastupanuvõimes neile ülesande sisust tulenevatele nõuetele, mis on tingitud üksikisikute isikliku motivatsiooni ja rühma tegevuse eesmärkide vahelise lahknevuse tuvastamisest. Toimub grupiliikmete emotsionaalne reaktsioon ülesande nõuetele, mis viib alarühmade moodustamiseni. Rühmitamisel hakkab grupi eneseteadvus kujunema üksikute alarühmade tasandil, mis moodustavad esimesed rühmasisesed normid. Üksikud alarühmad mõistavad aga kiiresti probleemi tõhusa lahendamise võimatust ilma suhtlemiseta ja suhtlemiseta teiste alarühmadega, mis toob kaasa grupi kui terviku ühiste suhtlusmustrite ja rühmadevaheliste normide kujunemise. Siin ilmub esmakordselt väljakujunenud rühm, millel on selgelt väljendatud „meie” tunne.
3. Tegevuse reguleerimine. Töötatakse välja grupi interaktsiooni põhimõtted ja normaliseeritakse kas grupisisese suhtluse või kollektiivse tegevuse valdkond. Rühma arengu iseloomulik tunnus selles etapis on rühmadevahelise tegevuse puudumine. Ühtse, hästi ettevalmistatud, organisatsiooniliselt ja psühholoogiliselt ühtse rühma isoleerimise protsess võib muuta selle autonoomiarühmaks, mida iseloomustab enesekesksus ja isekus.
4. Toimimine. Äritegevuse seisukohalt võib seda etappi pidada otsuste tegemise etapiks konstruktiivsete katsetega probleemi edukalt lahendada. Funktsionaalne-rolli korrelatsioon on seotud meeskonna rollistruktuuri kujunemisega, mis on omamoodi resonaator, mille kaudu grupiülesannet mängitakse. Grupp on avatud konflikti avaldumisele ja lahendamisele. Tunnustatakse mitmesuguseid probleemide lahendamise stiile ja lähenemisviise. Selles etapis saavutab rühm sotsiaal-psühholoogilise küpsuse kõrgeima taseme, mida eristab kõrge valmisoleku tase, organisatsiooniline ja psühholoogiline ühtsus, mis on iseloomulik käsusubkultuurile.
Grupi arengutrajektoorid
Nagu märgitud, läbib iga rühm oma arengus mitmeid etappe, kuid nende etappide järjestus sõltub grupi subkultuurist. "Kliki" subkultuuriga rühmitus. Sellise subkultuuri rühma liikmete jaoks mängivad domineerivat rolli nendevahelised emotsionaalsed suhted, soodne psühholoogiline kliima rühmas ja alles seejärel probleemi edukas lahendamine. Sellest lähtuvalt saab rääkida emotsionaalse sfääri arengu prioriteedist: mille alusel rulluvad lahti kohanemise, rühmitamise ja regulatsiooni etapid. Rühm jätkab objektiivset tegevust ainult siis, kui ta seisab silmitsi "elulise" vajadusega sukelduda tegevuse objektiivsesse, instrumentaalsesse komponenti. Kuni grupi liikmed ei mõista, et nende rühm on arenenud, et seal on hubane ja mõnus olla, ei liiguta edasi püstitatud ülesannete lahendamisele.
Rühm subkultuuriga "kombinat". Selle subkultuuri rühma liikmete jaoks on ennekõike vajalik püstitatud ülesannete kindlus, samuti nende koht selle probleemi lahendamisel. Kui seda ei juhtu, hakkavad rühmaliikmed kogema ebakindluse tõttu ebamugavust ja ärevust. Seetõttu asub grupp kohe pärast ülesandega kohanemist tegevuste reguleerimise juurde, mida viib reeglina läbi kõige kompetentsem grupi liige, kellele kuulub tegevuste elluviimise tehnoloogia. Tegevuste reitinguid saab määrata ka väljastpoolt (klient, juht jne). Kommunikatiivsete suhete ja sotsiaal-emotsionaalsete kontaktide sfääris normeerimist reeglina ei esine. Lava iseloomustab tegevusreeglite ja -normide selgus ja arusaadavus, mis on rangelt grupi liikmetele omistatud ja mille täitmist rangelt kontrollitakse. Normide kujundamise rangusega läbib rühm selle faasi üsna kiiresti ja läheb edasi toimima. Pärast instrumentaalsfääri reeglite loomist saab rühm liikuda edasi toimimise staadiumisse ja alles seal, suhtlemisprobleemidega silmitsi seistes, pöördutakse konfliktide korral tagasi emotsionaalse sfääri “läbitöötamise” juurde. Samas on “kombinaadi” emotsionaalse sfääri väärtus oluliselt madalam “kliki” omast. Grupp, millel on subkultuuri "ring". Pärast ülesandega kohanemise etappi määrab iga rühma liige ise oma koha selle lahendamise tehnoloogias, vajalikud tööriistad ja jätkab oma alamülesande iseseisvat elluviimist, st rühm liigub staadiumi toimiv. Samas on alamülesannete elluviimine kombineeritud grupisisese tegevuste reguleerimisega. Igaüks joonistab välja oma pädevuse ulatuse, toimub spetsialistide suhtluse normeerimine. Norme ei saa imputeerida, nagu “kombinaadis”, need lepitakse kokku rühmas. Alles pärast instrumentaalse sfääri rajamist liigub grupp emotsionaalse sfääri rajamiseni. Samal ajal on emotsionaalse sfääri väärtus “ringis” madalam kui “klikis”. “Ring” jõuab koostöö staadiumisse (me oleme grupp) hiljem kui “kombinatsioon”, veelgi enam hiljem kui “klikk”, tulenevalt indiviidi domineerivast väärtusest kollektiivi suhtes.
“Meeskonna” subkultuuriga rühm: areneb, muudab grupp järjepidevalt emotsionaalset ja instrumentaalset sfääri: kohanemine – rühmitamine – ratsioneerimine – koostöö – toimimine. Selline areng võimaldab rühmal kaasata oma subkultuuri "kliki", "kombineerimise", "ringi" elemente, samas mitte ühelgi neist. Meeskonna moodustamiseks on hädavajalik suhtlemine teiste rühmadega reaalse tegevuse raames, ilma rühma kaasamata lahendusse. praktilisi ülesandeid, on tal võimatu "käsu" tüüpi saavutada.
Juhtmeeskondade tõhusus
Tõhusat meeskonda saab iseloomustada üldtunnustatud kriteeriumidega mis tahes organisatsioonistruktuuri efektiivsuse kohta, kuid on spetsiifilisi omadusi, mis on meeskonnale ainulaadsed. Esiteks on see kogu meeskonna fookus lõpptulemus, algatusvõimet ja loovust probleemide lahendamisel. Kõrge jõudlus ja keskendumine parim variant lahendused, aktiivne ja huvitatud arutelu esilekerkivate probleemide üle lõpetab selle iseloomustuse. Tõhus meeskond on see, kus

• mitteametlik ja pingevaba õhkkond;
• ülesanne on hästi mõistetav ja aktsepteeritud;
• liikmed kuulavad üksteist;
• arutada ülesandeid, milles osalevad kõik liikmed;
• väljendada nii oma ideid kui tundeid;
• konfliktid ja lahkarvamused on olemas, kuid need väljenduvad ja keskenduvad ideedele ja meetoditele, mitte isiksustele;
• rühm on oma tegemistest teadlik, otsus põhineb konsensusel, mitte häälteenamuse alusel.

Kui sellised tingimused on täidetud, ei täida meeskond mitte ainult edukalt oma missiooni, vaid rahuldab ka oma liikmete isiklikud ja inimestevahelised vajadused.
Kavandatav meeskonna moodustamise protsessi integreeriv mudel, mis sisaldab ülesande omaduste kirjeldust, tööstruktuuri, individuaalsed omadused, meeskonna omadused, meeskonna protsessid, meeskonna moodustamise protsessid, muutused meeskonnas, meeskonna tegevused, individuaalsed muutused.
Mudeli sisendnäitajad (sõltuvad) hõlmavad individuaalseid ja meeskonnaomadusi (sh füüsilisi ja finantsilised vahendid), ülesande omadused, millega meeskond töötab, ja töö ülesehitus. Sisemine protsess mudelis viitab sellele, kuidas meeskond kogu perioodi jooksul suhtleb. Need on käsusuhtlus, koordineerimis- ja otsustusprotsessid, aga ka tegelik sõltuvate komponentide üleminek tulemuse omadusteks.
Vahetud tulemused väljundis - pakutavate toodete ja teenuste kvantiteet ja kvaliteet meeskonna tegevuse näitajatena. On ka teisi tulemusi, mis võivad hõlmata meeskonna muutusi (näiteks uute normide tekkimine) ja individuaalseid muutusi (näiteks uute teadmiste, oskuste omandamine), mis omakorda võivad mõjutada meeskonna töö tulemuslikkuse paranemist.
Käskude moodustamise meetodid
Meeskonna loomine on üks organisatsiooni nõustamise tasanditest. Meeskonna loomise protsessidel on kolm taset.
1. Individuaalne nõustamine, s.o organisatsioonis viibimise tagajärjel tekkivate keeruliste probleemide lahendamine.
2. Otsene meeskonna loomine – meeskonna aktiivne kaasamine organisatsiooniliste muudatuste planeerimisse (meeskonda defineeritakse kui rohkem kui kahest inimesest koosnevat rühma, kes suhtlevad dünaamiliselt, on üksteisest sõltuvad ja on suunatud ühise eesmärgi/missiooni poole. Iga meeskonnaliige mängib kindlat rolli , võtab selge positsiooni ja täidab teatud funktsioon meeskonnas).
3. Meeskondadevaheliste suhete loomine. Organisatsioonis võib olla mitu eraldiseisvat ja iseseisvat rühma, mis tuleb moodustada meeskondadeks. Sel juhul on nõustamine suunatud nii meeskondade moodustamise protsessile kui ka nendevaheliste suhete loomisele, kuna meeskondadevahelised suhted võivad hõlbustada organisatsiooni tõhusus ja olla üksikisikute jaoks naudingu või pettumuse allikas.
Meeskonna loomise protsessi läbiviimiseks on vaja kasutada seda tüüpi tegevuse elluviimisele spetsialiseerunud konsultantide teenuseid. Konsultandi ülesanne on aidata grupil mõista enda protsesse, arendades ja täiustades grupi oskusi ja võimeid.
Veendumaks, et meeskond vajab meeskonnaliikmete moodustamiseks tegevust, lubavad juhtkond või konsultandid:

• juhi piiramatu domineerimine;
• sõdivad alarühmad;
• ebavõrdne osalus ja grupiressursside ebaefektiivne kasutamine;
• jäigad või mittefunktsionaalsed rühmanormid ja protseduurid;
• jäikade kaitsepositsioonide olemasolu;
• loovuse puudumine probleemide lahendamisel;
• piiratud suhtlus;
• lahkarvamused ja võimalikud konfliktid.

Need tingimused vähendavad meeskonna võimet teha koostööd probleemsete olukordade ühiseks lahendamiseks.
Teoreetilised lähenemised meeskonna loomisele
Meeskonna loomisel on neli peamist lähenemist: eesmärgi seadmine (eesmärkide alusel), inimestevaheline (interpersonaalne), rollipõhine ja probleemidele orienteeritud.
Eesmärkide seadmise lähenemine (eesmärkide alusel) – võimaldab rühmaliikmetel paremini orienteeruda grupi eesmärkide valimise ja elluviimise protsessides. Protsess viiakse läbi konsultandi abiga. Eesmärgid võivad olla oma olemuselt strateegilised või olla seatud vastavalt ettevõtte spetsiifikale, näiteks tootlikkuse või müügitaseme muutustele, samuti muutustele sisekeskkond või mis tahes protsessid.
Inimestevaheline lähenemine (interpersonal) - keskendub inimestevaheliste suhete parandamisele grupis ja lähtub sellest, et inimestevaheline kompetents tõstab grupi kui meeskonna olemasolu efektiivsust. Selle eesmärk on suurendada grupi usaldust, julgustada jagatud toetust ja suurendada meeskonnasisest suhtlust.
Rolli lähenemine – arutelude ja läbirääkimiste pidamine meeskonnaliikmete vahel nende rollide üle; eeldatakse, et meeskonnaliikmete rollid kattuvad. Meeskonna käitumist saab muuta nii nende soorituse kui ka individuaalse rollitaju muutmise tulemusena.
Probleemipõhine lähenemine meeskonna loomisele (läbi probleemide lahendamise ) hõlmab eelnevalt planeeritud protsesside hõlbustamise koosolekute seeria korraldamist (kolmanda osapoole konsultandi osavõtul) inimeste rühmaga, kellel on ühised organisatsioonilised suhted ja eesmärgid. Protsessi sisu hõlmab protseduuride järjestikust väljatöötamist meeskonnaprobleemide lahendamiseks ja seejärel meeskonna põhiülesande saavutamiseks. Eeldatakse, et koos selliste oskuste arendamisega kõigi meeskonnaliikmete seas peaks selle kujundamise tegevus keskenduma ka põhiülesande, inimestevaheliste oskuste elluviimisele ning võib hõlmata ka eesmärkide seadmist ja funktsionaalsete rollide korrelatsiooni selgitamist. . Eristada saab kahte tüüpi meeskondi: püsivad, “töötavad” meeskonnad, millel on koos töötamise kogemus ja kuhu kuuluvad juht-juht ja alluvad; konkreetne - just ilmunud, äsja loodud tänu organisatsioonilisele struktuurimuutused, liitmised, ülesanded.
Meeskondade moodustamine toimub reeglina neljas suunas:

• diagnostika;
• ülesande saavutamine või täitmine;
• meeskonnasuhted;
• meeskonna loomise protsessid.

Samuti on järgmised etapid:

• sisenemine töörühma (andmete kogumine);
• rühmaprobleemide diagnoosimine;
• otsuste ettevalmistamine ja tegevuskava koostamine (aktiivne planeerimine);
• tegevuskava elluviimine (aktiivne protsess);
• tulemuste jälgimine ja hindamine.

Mõelgem lühidalt, kuidas meeskonna moodustamise protsessi iga etappi rakendada. Logi sisse töörühma. Eesmärk on koguda andmeid ja läbi viia diagnostika:

• konsultandi kohtumine meeskonnaga ilma juhendamiseta;
• nii konsultandi kui ka juhtkonna osalemine esimesel kohtumisel;
• esimese meeskonna moodustamise koosoleku juhtimine ilma konsultandi osaluseta pärast temalt konkreetsete juhiste saamist.

Kuid peamine eesmärk meeskonna loomine – enesejuhtimine ja oma probleemide ületamine. Seda protsessi ei pruugita kohe rakendada, vaid pikka aega.
Tihti takistab juhtkond või juht meeskonnal endal tõhusalt töötada. Kui ta (juhtkond) sellest aru ei saa, muutub olukord eriti keeruliseks seni, kuni meeskonnaliikmed talle vastu ei astu. Kui seda probleemi meeskonna moodustamise protsessis ei lahendata (või välditakse), on protsess ise täiesti kasutu, kuna põhiprobleem on hoolikalt maha vaikitud. Võimalik on ka teine ​​olukord. Konsultant määrab selgelt, kas meeskonnaliikmed on valmis oma juhtkonnaga konstruktiivseks dialoogiks. Kui meeskond teda ei usalda ja kardab administratsiooni puudutavate kriitiliste märkuste eest karistussanktsioone, siis on see muidugi vajalik lisatöö- Arutage esmalt probleeme, mis on meeskonna jaoks turvalisemad, ja seejärel - ja ägedad. Niipea, kui selleni jõutakse nõutav tase usaldus, formaalne juht saab protsessi kaasata.
Grupiprobleemide diagnoosimine. Eesmärk on arutada meeskonna tõhusust, et selgitada välja järgmised üldised ja spetsiifilised küsimused ("Kuhu me läheme?" ja "Kuidas me seda teeme?") ning valida sobiv vorm, et neid saaks töötas välja.
Ühistöö käigus selgitatakse välja olulisemad (tegelikud) meeskonnaprobleemid ning grupp võib jõuda uude tasakaaluseisundisse, mis loob kõrgema isikliku osaluse taseme ja meeskonnakliima. Otsuste ettevalmistamine ja tegevuskava koostamine. Rühmaarutelu areneb reeglina eriti aktiivselt siis, kui meeskonnaliikmetelt küsitakse, mida nende arvates saaks grupiprobleemide lahendamiseks teha.
Probleemi selge definitsiooni korral töötatakse välja lahendus konsensuse saavutamise ja ühe või enama viiside valiku käigus.
Tegevuskava elluviimine (aktiivne protsess). Eesmärk on saavutada tegelik tulemus läbi planeeritud tegevuste elluviimise, grupisiseste protsesside juhtimise.
Rühm kritiseerib oma tulemuslikkust, analüüsib oma tegevust meeskonna heaks ja püüab koostada strateegiaid oma tulemuslikkuse parandamiseks. Selliste kohtumiste üldeesmärk võib olla vastata küsimusele: "Kuidas me saame end muuta, et meeskond toimiks tõhusamalt?"
Meeskonna loomise protsessi aktiivses faasis on neli peamist eesmärki:

• eesmärkide või prioriteetide komplekti muutmine;
• tööviisi analüüs ja levitamine;
• normide analüüs, otsustamine, kommunikatsioon;
• tööd tegevate inimeste vaheliste suhete määratlemine.

Selliste kohtumiste kestus on üks kuni kolm päeva. Koosolekud peavad toimuma väljaspool töökohta. Tegelike probleemide situatsiooniliseks diagnoosimiseks viib konsultant enne koosolekut läbi intervjuu juhiga, samuti iga rühmaliikmega. Konsultant võib esitada selliseid küsimusi nagu: "Mida meeskonnaliikmed grupi toimimisest arvavad ning millised on väljakutsed ja takistused meeskonna töö tulemuslikkuse parandamisel?"
Saadud info põhjal koostab konsultant aktiivseid töövorme kasutades koolitusprogrammi, mis on suunatud grupi teadvustamisele hetkeolukorrast, esilekerkivatest probleemidest, võimalikud viisid nende otsuseid. Sellised Meeskonnatöö aitab kaasa "meeskonna" - ühtsuse, seotuse - tunde tekkimisele.
Tulemuste jälgimine ja hindamine. Meeskonna moodustamise viimane etapp - hinnatakse eelmiste etappide tulemusi, lahendatakse tuvastatud meeskonnaprobleemid. Saadud andmed näitavad, mis on valesti, mille kallal tuleb tööd teha.
Meeskonna moodustamine mõjutab kõigi selle edasiste tegevuste tulemuslikkust: paraneb juhtimine ja otsuste tegemise kvaliteet; meeskonna subkultuur muutub (tavaliselt suurema avatuse suunas); enesekehtestamine ilmneb oma positsiooni kaitsmisel, koostöö kõigi meeskonnaliikmete vahel.