6. teema

Juhtimisfunktsioonid

Sellest teemast leiab huvitatud lugeja vastused järgmistele küsimustele:

juhtimisfunktsiooni mõiste ja tähendus;

juhtimisfunktsiooni koht juhtimiskategooriate hulgas;

juhtimisfunktsioonide tüübid;

üldised (põhi)juhtimisfunktsioonid;

spetsiifilised (spetsiifilised) juhtimisfunktsioonid;

spetsiaalsed juhtimisfunktsioonid;

planeerimine kui juhtimisfunktsioon;

organisatsioon kui juhtimisfunktsioon;

juhtimine kui juhtimisfunktsioon;

motivatsioon kui juhtimise funktsioon;

kontroll kui juhtimise funktsioon;

üld- ja spetsiifiliste juhtimisfunktsioonide kandjad;

juhtimisfunktsioonide omavaheline sidumine;

konkreetse juhtimisfunktsiooni roll juhtorgani loomisel;

kontrollifunktsioon kui juhtimissüsteemi majandusliku analüüsi objekt.

Tootmis- ja majanduspraktikas (ja majanduskirjanduses) leiame sageli väljendeid: selline ja selline spetsialist täidab oma ülesandeid hästi, spetsialist ei tule oma ülesannete täitmisega toime, personaliosakond täidab funktsioone (voolu arendamine). ja pikaajalised plaanid ettevõtte personali komplekteerimiseks, ettevõtte ärikvaliteedi spetsialistide õppimiseks töötajate värbamiseks juhtide vabade ametikohtade täitmiseks, töötajate praeguse ja varasema töötegevuse tõendite väljastamiseks jne).

Selgub, et teatud funktsioone täidavad nii spetsialist kui ka osakond. Lisaks täidab ühel juhul ülesandeid haldusaparaadi töötaja, teisel juhul ametiülesandeid. Mis see on, kas väljenduse ebatäpsus või mingi vastuolu? Proovime välja mõelda, miks me käsitleme uuritava kategooria kontseptuaalset aparaati.

6.1. Juhtfunktsiooni mõiste ja tähendus

Enne juhtfunktsiooni mõiste juurde asumist vaatleme funktsiooni mõistet üldiselt.

Funktsioon(ladina keelest functio – täitmine, teostus) on mitmeid tähendusi

tegevus, kohustus, töö;

elundi, keha poolt tehtav töö (maksa, süljenäärme funktsioon);

töökohustus, tegevuste ring (tööökonomisti töökohustused);

ühe või teise konstruktsioonielemendi otstarve, roll (lennuki teliku, auto käigukasti funktsioon);

roll, mida teatud sotsiaalne institutsioon täidab terviku suhtes (riigi, perekonna funktsioon ühiskonnas);

sõltuv muutuja (matemaatikas, füüsikas).

Funktsiooni mõiste käsitlemisest järeldub, et iga üksiku töötaja või üksuse tehtud tööd võib üsna mõistlikult nimetada funktsiooniks. Kuid kehtestatud normide ja reeglite tõttu nimetatakse organisatsiooniliste dokumentide (allüksuste reeglid ja töötajate ametijuhendid) koostamisel allüksuse tehtud tööde loetelu funktsioonideks ja töötaja tehtud tööde loetelu tööülesanneteks. . Viimasel juhul rõhutatakse, et ametnikule antakse rida ülesandeid, mille täitmise eest töötaja vastutab, kuna ametijuhend määrab ära töötaja õigusliku staatuse.

Nüüd juhtimisfunktsioonist kui uuritavast erikategooriast, mille üldkontseptsiooni oleme juba andnud. Jääb vaid rõhutada juhtimistöö spetsiifikat, kus juhtimisfunktsioone rakendatakse.

Juhtimisfunktsioon - juhtimistegevuse liik, mille abil juhtimise subjekt mõjutab hallatavat objekti.

Kõik ettevõtte töötajate poolt täidetavad funktsioonid on jagatud kahte rühma (joonis 6.1.1.):

Riis. 6.1.1.

Või muidu teostatakse juhtimisfunktsioone juhtimissüsteemis ja tootmisfunktsioone juhitavas süsteemis.

Kontrollifunktsioon vastab küsimusele, kes mida teeb või peaks tegema tootmisjuhtimissüsteemis.

Tootmisfunktsioonid - see on tootmispersonali tegevus toodete ja teenuste tootmiseks.

Juhtfunktsiooni väärtus. Tootmise juhtimise teoorias on juhtimisfunktsioonide küsimus üks kesksemaid. See paljastab juhtimistegevuse olemuse ja sisu kõigil juhtimistasanditel.

Juhtimisfunktsioonide tekkimine on sihipäraste mõjude diferentseerumise, juhtimisvaldkonna tööjaotuse ja spetsialiseerumise tulemus. Juhtimise sisu on seotud tootmise sisuga, selle määrab ja tuleneb sellest.

Juhtimisfunktsiooni koht mitmes juhtimisteaduse põhikategoorias määratakse järgmise skeemi järgi (joonis 6.1.2.):

Joonis 6.1.1

Jaotusskeemi järgi otsustades (vt joonis 6.1.1.) on juhtimisfunktsioonil juhtimisteaduse põhikategooriate seas võtmekoht. See viitab sellele, et struktuuri väljatöötamisel, juhtimismeetodite ja -vahendite rakendamisel, personali valikul ja paigutamisel jne tuleks arvestada juhtimisfunktsioonide koosseisu ja sisu ning nende rakendamise tulemuslikkust, s.t. Enamiku juhtimiskategooriate kasutamine hõlmab nende sidumist juhtimisfunktsioonidega.

Juhtfunktsioon on eriliik tegevus, mis väljendab suundi sihipärase mõju rakendamiseks kontrollitavale objektile.

Juhtfunktsiooni rakendamiseks on kaks võimalust. Juhtimissüsteemi kujunemine ja mõju juhitavale süsteemile on juhtimisfunktsiooni rakendamise kaks suunda.

Riis. 6.2.1.

Need kaks valdkonda on pidevas suhtluses ja vastasmõjus, nende ühtsus iseloomustab tootmisprotsessi ja juhtimisprotsessi stabiilsust ja korrelatsiooni.

Juhtobjekti definitsioon.Üldiselt võib videojuhtimisobjektina toimida iga konkreetne ühine tootmis- ja majandustegevus. Kuid kuna tegevuste liigid eraldi tootmissüsteemis on väga mitmekesised ja nende arv on suur, on soovitatav juhtimisobjektina välja tuua ainult struktuurselt eraldiseisvad tootmislülid.

Juhtimisobjekt on struktuuriliselt eraldiseisev tootmisüksus, mis teostab üht tootmis- ja majandusprotsessi etappi või osa sellest ning on sihipärase juhtimistoimingu vastuvõtja.

Ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse võib jagada kolmeks etapiks ja kaheksaks etapiks (objektiks):

1. Ettevalmistav etapp sisaldab kolme etappi (objekte):

1) toodangu teaduslik ja tehniline ettevalmistamine;

2) tootmise majanduslik ettevalmistamine;

3) tootmise sotsiaalne ettevalmistamine;

2. Tootmisetapp sisaldab kolme etappi (objekte):

1) põhitootmine;

2) abitootmine;

3) teenuste tootmine.

3. Viimane etapp sisaldab kahte etappi (objekte):

1) toodete müük;

2) finantstegevus.

Tootmise ja majandustegevuse etapid on struktuuriliselt isoleeritud ja on juhtimisobjektid.

Iga etapi saab omakorda jagada väiksemateks struktuurselt eraldiseisvateks juhtimisobjektideks vastavalt juhtimissüsteemi erinevatele tasemetele.

Näiteks tootmise teadusliku ja tehnilise ettevalmistamise etapis saab eristada järgmisi juhtimisobjekte:

Uurimis- ja projekteerimistööd;

Toodete valmistamise tehnoloogia arendamine;

Eksperimentaalne tootmine.

6.3. Juhtfunktsioonide klassifikatsioon

Kõik juhtimisfunktsioonid on jagatud kolme rühma (joonis 6.3.1.):

Riis. 6.3.1.

Üldised (põhi)juhtimisfunktsioonid. Need sisaldavad:

1) planeerimine;

2) korraldus;

3) eestvedamine;

4) motivatsioon;

5) kontroll.

Juhtimiskirjanduses puudub ühtne üldiste (põhi)juhtimisfunktsioonide klassifikatsioon. Erinevad autorid nimetavad neid funktsioone erinevalt ja nummerdavad neid neljast seitsmeni. Seega nimetatakse funktsiooni "juhtimine" koordineerimiseks ja reguleerimiseks ning funktsiooni "motiveerimine" stimuleerimiseks. Lisaks nimetatakse raamatupidamist ja analüüsi sageli ühisteks funktsioonideks. Kuid raamatupidamisel, nagu allpool näeme, on spetsiifiline funktsioon ja analüüs on üks majandusprotsesside uurimise meetodeid.

Kõik viis üldist (põhist) juhtimisfunktsiooni on paigutatud loogilisse järjestusse.

Üldisi juhtimisfunktsioone täidavad juhtimisüksuste (osakondade, talituste) juhid koos neile alluvate spetsialistidega, samuti tootmisüksuste juhid oma peakorteriga. Teisisõnu täidavad eranditult kõik juhid ja juhtimisüksused ühiseid (põhi)juhtimisfunktsioone.

Konkreetsed (spetsiifilised) juhtimisfunktsioonid. Konkreetsete juhtimisfunktsioonide sisu erinevates ettevõtetes peegeldab tootmise eripära (tüüp, tootmise ja toodete keerukus, spetsialiseerumine, ulatus jne).

Iga konkreetne funktsioon on tihedalt seotud spetsiaalse juhtimisobjektiga. Seetõttu on juhtimisobjektide kvantitatiivse koostise määramine aluseks igale valitud juhtimisobjektile vastavate konkreetsete juhtimisfunktsioonide määramisel.

Konkreetsed funktsioonid ja neile määratud juhtelemendid moodustatakse järgmise loogilise ahela järgi (6.3.2.):

Riis. 6.3.2.

Konkreetsete juhtimisfunktsioonide arv ettevõttes on sama palju kui tootmis- ja majandustegevuse valdkondi (tüüpe), mis on juhtimisobjektidena. Konkreetse tegevusvaldkonna juhtimiseks luuakse juhtorgan (osakond, talitus, büroo).

Konkreetse juhtimisfunktsiooni sõnastus algab sõnaga "juhtimine". Spetsiifilised juhtimisfunktsioonid hõlmavad järgmist:

toodangu teadusliku ja tehnilise ettevalmistamise juhtimine;

põhitootmise juhtimine;

abi- ja teenindustootmise juhtimine;

toote kvaliteedi juhtimine;

tööjõu- ja palgaarvestuse juhtimine;

personali juhtimine;

logistika juhtimine;

finants- ja krediidihaldus;

tooteturunduse juhtimine;

kapitaalehituse juhtimine;

meeskonna sotsiaalse arengu juhtimine.

Konkreetne funktsioon määratakse juhtorganile (raamatupidamine, personaliosakond, finantsosakond, planeerimis- ja majandusosakond jne), kelle meeskond tegeleb selle funktsiooni täitmisega koos osalemisega kõigi viie üldise (põhiosa) täitmises. juhtimisfunktsioonid.

Iga konkreetne funktsioon ettevõttes on sisult keeruline ja sisaldab viit üldist juhtimisfunktsiooni (planeerimine, organiseerimine, juhtimine, motiveerimine ja kontroll), et mõjutada organisatsiooniliselt eraldiseisvaid juhtimisobjekte.

Üld- ja spetsiifiliste juhtimisfunktsioonide kandjad. Üldiste (põhi)juhtimisfunktsioonide kandjaks on kogu juhtimissüsteem ning spetsiifiliste (konkreetsete) juhtimisfunktsioonide kandjaks on juhtimissüsteemi osad (osakonnad, talitused) (joonis 6.3.3.).

Riis. 6.3.3.

Juhtimissüsteemi linkide (osakonnad, talitused) funktsioonid, mis on jaotatud konkreetsete juhtimisobjektide (tegevusvaldkondade) suhtes, esindavad konkreetsete funktsioonide sisu ja kogu juhtimissüsteemile eraldatud funktsioonid esindavad üldiste funktsioonide sisu. funktsioonid. Seega koosneb mis tahes valitud objektide haldamine üldistest ja spetsiifilistest funktsioonidest.

Spetsiaalsed juhtimisfunktsioonid. Need on spetsiifiliste juhtimisfunktsioonide alamfunktsioonid (osad). Iga konkreetse funktsiooni saab jagada komponentideks (joonis 6.3.4.):

Riis. 6.3.4.

Konkreetse juhtimisfunktsiooni kõigist komponentidest huvitab meid esialgu vaid alamfunktsioon (või eraldi töö). Näiteks võib konkreetse funktsiooni "Arvepidamise ja aruandluse haldamine" jagada järgmisteks alamfunktsioonideks:

Tööobjektide arvestus;

Põhivara arvestus;

Käibekapitali arvestus;

Palgaarvestus;

Kontod töötajatega.

Konkreetse funktsiooni alamfunktsioonid (erifunktsioonid) on eraldiseisvad töövaldkonnad, mis iseloomustavad juhtimisüksuse sisest tööjaotust. Erifunktsioone täidavad igas juhtimissüsteemi allüksuses spetsialistid ja tehnilised teostajad.

6.4. Juhtfunktsioonide seos

Kõik tavalised (põhi)funktsioonid läbivad üksteist. Nii on näiteks planeerimine organiseeritud, motiveeritud, kontrollitud ja juhitud. Organisatsioon on planeeritud, motiveeritud, kontrollitud jne. Iga konkreetne funktsioon sisaldab kõiki üldfunktsioone. Selgub, et igas juhtimisüksuses täidetakse kõiki kolme juhtimisfunktsioonide rühma (üldised, spetsiifilised ja erilised), mis ajas ja ruumis üksteisega tihedalt suhtlevad ning moodustavad juhtimissubjekti poolt mõjutamisel läbiviidavate tegevuste kompleksi. juhtimise objekt.

Juhtimisprotsessi sisu moodustab kõigi juhtide, spetsialistide ja tehniliste juhtide poolt juhtimissüsteemis täidetavate juhtimisfunktsioonide kogum, millest tuleb juttu eraldi teemas.

Üld- ja spetsiifiliste juhtimisfunktsioonide seos on näha alloleval diagrammil (joonis 6.4.1).

Joonis 6.4.1.

Nagu diagrammil näha, sisaldab iga konkreetse juhtimisüksuse teostatav konkreetne funktsioon kõiki üldisi (põhi)juhtimisfunktsioone. Seda fundamentaalset aspekti tuleks arvesse võtta juhtimistöö reguleerimisel ja analüüsimisel, samuti organisatsiooni struktuuri ülesehitamisel ja juhtimisprotsessi kujundamisel.

Kõik meie poolt loetletud juhtimisfunktsioonid “töötavad ühes meeskonnas”, valmistades ette konkreetsele juhtimisobjektile suunatud juhtimistoimingu. Paljud juhtimisüksused erinevatel juhtimistasanditel, täites kõiki juhtimisfunktsioonide rühmi, osalevad kontrollitoimingu ettevalmistamises.

Vaatame pilti kontrollaktsiooni ettevalmistamisest erinevates tootmis- ja majandustegevuse küsimustes pesumasinatehase koostetsehhi näitel (joonis 6.4.2.).

Joonis 6.4.2.

Kontrolltoimingu ettevalmistamisse kaasatud osalejate arv sõltub tegevuse iseloomust (infokandja). Kui mõju on tööstandarditele, siis selles osalevad: töö- ja palgaosakond, regulatiivsete uuringute laboratoorium (büroo) ning töö- ja palkade kaupluse büroo. Kui mõju on seadmete tehnoloogias ja töörežiimides, siis valmistab selle ette peatehnoloogi teenistus (CDP). Sellise juhtimisobjekti nagu töökoja jaoks, mis on osa tootmisest, kontrollitoimingute komplekti ettevalmistamiseks on kaasatud peaaegu kõik juhtimisosakonnad erinevatel juhtimistasanditel.

6.5. Kontrollfunktsioon kui reguleerimise ja analüüsi objekt

Juhtimistöö, samuti töö toodete ja teenuste tootmisel peab olema korraldatud teaduslikul alusel. Ainult sel tingimusel on võimalik tagada ettevõtte kasumlikkus ja konkurentsivõime. Tootmisjuhtimise töö teadusliku korraldamise kõige olulisem põhimõte on juhtimisfunktsioonide ehk juhtimistöö reguleerimine.

Reguleerimise põhimõte tähendab teatud reeglite, määruste, juhiste, juhiste, standardite kehtestamist ja ranget järgimist, mis ei põhine mitte võimuga isikute omavolil, vaid töö teaduslikule korraldusele omastel objektiivsetel seadustel.

Iga haldusaparaadi töötaja (töötaja) töö koosneb funktsioonidest, töödest ja toimingutest ning sellise töö reguleerimisest tuleks rääkida kolmes valdkonnas (regulatsiooniobjektid), milleks on:

Tulemused;

Tööjõukulud.

Töö sisu reguleerimine on mõeldud järgmiste ülesannete lahendamiseks:

Määrake kindlaks funktsioonide, tööde ja toimingute loetelu, mis tuleks vastavalt ettevõtte eesmärkidele ja eesmärkidele määrata töötajatele;

Määrab töötajatele oma ülesannete, töö ja toimingute täitmiseks vajaliku teabe sisu, mahu, sageduse ja vormid;

Jaotada ülesanded, tööd ja toimingud juhtüksuste vahel vastavalt ratsionaalse tööjaotuse põhimõtetele ja organisatsioonistruktuuride ülesehitamisele ning fikseerida need üksuste eeskirjades;

Kehtestada igale töötajale konkreetsed töökohustused teatud funktsioonide, tööde ja toimingute täitmiseks, lähtudes ratsionaalse tööjaotuse nõuetest ja töötajate kvalifikatsiooni kasutamisest koos ametijuhendis kinnistamisega.

Töötulemuste reguleerimine lahendab järgmised põhiülesanded:

Koostage loetelu näitajatest, mis iseloomustavad ettevõtte kui terviku ja iga struktuuriüksuse töötajate tegevuse kõige olulisemaid tulemusi, tuginedes põhikriteeriumile - vaadeldavate erasektori tulemuste mõju määrale ettevõtte lõppeesmärkide saavutamisel. organisatsioon;

Kehtestada iga töötajate kollektiivse ja individuaalse töö tulemusi iseloomustava näitaja kvantifitseerimise kord;

Luua alus töötajate töö tulemuste, nende loomingulise tegevuse arendamise objektiivseks hindamiseks, iga meeskonna ja töötaja panuse kindlaksmääramiseks ettevõtte üldiste tulemuste saavutamisse.

Nende probleemide lahendamiseks on soovitatav välja töötada töötajate töötulemuste näitajate standardloendid, nende kvantitatiivse hindamise meetodid.

Tööjõukulude regulatsiooni eesmärk on kehtestada töötajatele pandud ülesannete, tööde ja toimingute täitmiseks ning nõutavate tulemuste saavutamiseks vajaliku tööjõu koguse ja kvaliteedi normid. Käesolev määrus põhineb standardi loomisel ja kasutamisel ning on välja töötatud ajastandardite, teenindusstandardite, personalistandardite, kvalifikatsioonikäsiraamatute ja muude juhtimistööd reguleerivate materjalide alusel.

Struktuuriüksuse juhtimise keerukuse määramiseks on vaja arvestada kõigi erifunktsioonide (tööde) ja kõigi üldiste (põhi)funktsioonide kuludega ning arvutada vastavalt valemile.

, (6.5.1)

kus on juhtimistöö keerukus, tund; on i-nda tüübi erifunktsiooni keerukus, h; - põhifunktsiooni keerukus j-th liik, h; i = 1, 2, … n– erifunktsioonide arv; i = 1, 2, … m- põhifunktsioonide arv.

Lähtudes üksuses teatud perioodi (kuu) jooksul tehtavate funktsioonide, tööde ja toimingute keerukusest on võimalik välja arvutada vajalik arv juhtivtöötajaid. Juhtimistöö tööjõukulude otsene arvutamise meetod on seotud teatud raskustega. Seetõttu on kaudsed meetodid kõige vastuvõetavamad.

Juhtfunktsioonide analüüs. Juhtimisfunktsioonide analüüsi eesmärk on:

Seoste loomisel süsteemi juhtimisfunktsioone täitvate elementide ja nende omaduste vahel;

Ühenduste suuna, intensiivsuse ja arvu määramisel nende teostamise maksumus.

Analüüsi läbiviimisel on vaja arvestada juhtimisfunktsiooni kujundamise ja reguleerimise nõuetega. Need sisaldavad:

Juhtimisobjektide selge määratlemine ja struktuurne eraldamine ning juhtimisobjektide struktuurne eraldamine väljatöötatud kriteeriumide alusel;

Konkreetsete juhtimisfunktsioonide, tööliikide ja toimingute jaotamine;

Selge tööjaotus juhtimissüsteemi funktsionaalse ja lineaarse keha vahel;

Juhtimissüsteemi struktuuriliste allüksuste määruste ja töötajate ametijuhendite kättesaadavus.

6.6. Planeerimine kui juhtimisfunktsioon

Planeerimine on tulevaste otsuste ettevalmistamise protsess, mida, kes, kuidas, millal peaks tegema.

A. Fayol defineerib planeerimist järgmiselt: „Tegevusplaan on nii oodatud tulemus kui ka tegevussuund, mida järgida, ja läbitavad etapid ja rakendatavad meetodid. See on omamoodi tulevikupilt, milles saabuvad sündmused on teatud kindlusega välja joonistatud, samas kui kaugemad sündmused paistavad üha vähem selgelt välja. See hõlmab tegevusvaldkonda, nagu seda on võimalik ette näha, ja seda, mis võib teatud aja jooksul saadaval olla.

Planeerimise tähenduse kohta kirjutab A. Fayol: „Väljend „juhtida tähendab ette näha“ annab aimu, mis tähendus ärimaailmas planeerimisele omistatakse. Ja see on tõsi, sest ettenägelikkus on juhtimises kui mitte kõik, siis vähemalt selle kõige olulisem osa.

Mõelge planeerimise etappidele (joonis 6.6.1.):

Riis. 6.6.1.

Juhil on oluline teada plaanide komponente, me näitame neid (6.6.2.):

Riis. 6.6.2.

Olulisemad eesmärgid, mida ettevõtte tegevuse planeerimisel taotletakse, on:

Kaubamassi müügimaht;

Kasum;

Turuosa.

Programm - see on osa plaanist, mis määratleb täitjatele tegevuste kogumi seatud eesmärkide saavutamiseks, kokkulepitud tähtaegades, tulemustes ja ressurssidega varustamises.

Programm võib sisaldada järgmist tüüpi tegevusi:

tellimuste esitamine täiendava tooraine tarnimiseks;

uute masinate ostmine tootmise suurendamiseks;

lisapersonali palkamine uute seadmete käitamiseks jne.

määrused - need on organisatsiooni (ettevõtte) majandustegevuse planeerimiseks kasutatud tööaja, rahaliste ja materiaalsete ressursside hinnangulised väärtused.

Eeskirjad määravad kindlaks haldusaparaadi tegevuse suuna ja üldised piirid.

Menetlus - see on rangelt kehtestatud toimingute jada konkreetsetes, sageli korduvates olukordades.

meetod - viis eesmärgi saavutamiseks, konkreetse probleemi lahendamiseks, teatud tööriistakomplekt toimingute sooritamiseks.

Planeerimine hõlmab taktikate ja protseduuride kogumit, mida juhid kasutavad tulevaste sündmuste planeerimiseks, ennustamiseks ja kontrollimiseks. Kõik tüübid planeerimistehnikad ulatuvad traditsioonilistest meetoditest, nagu eelarve koostamine (tulu- ja kuluplaan) kuni keerukamate meetoditeni, nagu modelleerimine, plaanide väljatöötamine või mänguteoorial ja stsenaariumiprojektidel põhinevad eraldi ego sektsioonid. Selle planeerimistehnika kasutamine vähendab ebakindlust, parandab prognooside täpsust ja aitab juhtidel jälgida või analüüsida tegureid, mis plaani mõjutavad.

hinnangud Need on raha kulutamise plaanid, mis on vajalikud iga ettevõtte eduks.

Planeerimisel kasutatakse järgmist tüüpi hinnanguid:

jooksvate kulude kalkulatsioon;

kulukalkulatsioon materjalide, komponentide ostmiseks;

müügitulu hinnang;

investeeringute kalkulatsioon;

kassaplaan (sularaha laekumine ja väljaminek).

Planeerimisülesanded. Väljatöötatud plaanid peaksid sisaldama:

sotsiaalsete ja majanduslike probleemide kompleksne lahendamine;

teaduslike ja tehniliste uuenduste rakendamise kiirendamine;

tootmisvarade, materiaalsete tööjõu- ja finantsressursside ratsionaalne kasutamine, kokkuhoiurežiimi tugevdamine ja kadude kõrvaldamine kõikides tootmisetappides;

tootmise proportsionaalseks ja tasakaalustatud arendamiseks vajalike materiaalsete ja rahaliste vahendite kujundamine.

Planeerimise põhimõtted. Need sisaldavad:

planeerimise täielikkus – võttes arvesse kõiki sündmusi ja olukordi, mis võivad olla olulised organisatsiooni arengu seisukohalt;

planeerimise täpsus – kaasaegsete meetodite, vahendite, taktikate ja protseduuride kasutamine, mis tagavad prognooside täpsuse;

planeerimise järjepidevus – see ei ole ühekordne tegu, vaid pidev protsess;

planeerimise ökonoomsus – planeerimiskulud peaksid olema proportsionaalsed planeerimisest saadava tuluga.

Planeerimise tüübid. Planeerimise määravad ülesanded, mille ettevõte endale tulevikus seab. Vastavalt sellele võib planeerimine olla pikaajaline, keskpikk ja lühiajaline.

Pikaajaline plaan(3-5 aastat) on kirjeldav ja määratleb ettevõtte üldise strateegia, kuna nii pika perioodi kohta on raske ennustada kõiki võimalikke arvutusi. Pikaajalise planeerimise raames töötatakse välja uued toote-turu strateegiad, mis sisaldavad uute tööstusharude arendamise võimaluste analüüsi, filiaalide loomist jne.

keskmise tähtajaga plaan on koostatud 2–3 aastaks ja sisaldab üsna konkurentsieesmärke ja kvantitatiivseid tunnuseid. Lähtuvalt muudatustest nomenklatuuris ja iga tootegrupi konkurentsistrateegias koostatakse plaanid laienenud tootevalikuks.

Lühiajaline plaan(aastaks, kuueks kuuks, kuuks) sisaldab tootmismahtu, kasumi planeerimist jne. Lühiajaline planeerimine seob tihedalt erinevate partnerite ja tarnijate plaane ning seetõttu saab neid plaane kas kooskõlastada või teatud punktid. plaan on tootmisettevõttel ja tema partneritel ühine.

On kahte tüüpi tehasesisest (ettevõttesisest) planeerimist:

Tehniline ja majanduslik;

Kasutus- ja tootmine;

Tehniline ja majanduslik planeerimine jagatuna paljutõotav(pikaajaline) ja praegune. Praeguse planeerimise vorm on aastaplaan - ettevõtte majandusliku ja sotsiaalse arengu mudel (või äriplaan), mis kajastab ettevõtte meeskonna tootmis- ja majandustegevuse kõiki aspekte.

Tegevus- ja tootmisplaneerimine näeb ette tootmisplaanide ja tööplaanide (igakuine, kümnepäevane, igapäevane, vahetus ja tunnipõhine) väljatöötamise tootmise arendamise majandusliku ja sotsiaalse kava alusel üksikute töökodade jaoks ning töökodade sees tootmiskohtade jaoks, töökohad.

6.7. Organisatsioon kui juhtimise funktsioon

Organisatsiooni funktsioon – see on plaani elluviimiseks kõige vajaliku eelnev ettevalmistamine.

Organisatsiooni kui funktsiooni (organisatsiooni tegevuse) eesmärk on:

Formaalse organisatsioonilise struktuuri loomisel;

õiges personalivalikus;

Töötajate paigutamisel töökohtade, elukutse ja kvalifikatsiooni järgi;

Tootmiseesmärkide seadmisel.

Lisaks on vaja seda tagada tööriistad, seadmed, materjalid, tööruumid ja palju muud plaani elluviimiseks vajalikku.

Palju aega ja raha kulutatakse ebaproduktiivselt, kuna üksikud juhid ei suuda tööprotsessi õigesti korraldada. Selliste kahjude vältimiseks peate plaani ellu viima asudes ette nägema järgmise:

Vajaliku arvu, koosseisu ja kvalifikatsiooniga töötajate olemasolu;

Iga töötaja peab teadma oma rolli tootmisprotsessis ja oma töö seost teiste ülesannetega;

Iga töötaja peab olema koolitatud ellu viima seda plaani osa, mille eest ta vastutab;

Plaani täitmiseks peavad töötajad olema varustatud kõige vajalikuga (tööriistad, seadmed, materjalid, ruumid) vajalikul ajal ja ettenähtud kohas.

Organisatsiooni põhimõtted:

1. Värbamine. Iga organisatsiooni edu sõltub personali õigest valikust rohkem kui miski muu. Peaaegu kõik äriprobleemid taanduvad inimlikule probleemile.

2. Töötajate kohustused. Pakutavate töötingimustega nõustudes kohustub töötaja sellega täitma oma ametiülesandeid ettenähtud korras oma vahetu juhi juhendamisel.

3. Juhataja volitused. Juhtidel on õigus täita oma ülesandeid ja anda alluvatele korraldusi. Võimud ja kohustused lähevad ülemuselt üle alluvale, moodustades alluvussuhte.

4. Volituste delegeerimine - see on mis tahes isiku õiguste ja kohustuste volitamine vastava juhi pädevusvaldkonnas.

Volituste delegeerimise põhimõtted. Volituste delegeerimise tõhusust suurendavad viis põhimõtet:

1) kontrollvahemiku põhimõte;

2) fikseeritud vastutuse põhimõte;

3) õiguste ja kohustuste vastavuse põhimõte;

4) töö eest vastutuse viimise põhimõte madalaimale juhtimistasandile;

5) kõrvalekallete kohta aruandluse põhimõte.

Juhtimisvahemik.Ühele juhile vahetult alluvate töötajate arv on optimaalne (kontrollitavuse või alluvuse norm). Töömahul ja alluvate arvul on piirang, mida üks inimene saab tõhusalt juhtida. Seda piiri nimetatakse kontrollvahemikuks. Selle määravad tegurid nagu ülemuse võimekus, alluvate töötajate võimekus, töö liik, töötajate territoriaalne jaotus, töötajate motivatsioon, töö tähtsus.

Fikseeritud vastutuse põhimõte. Vastutuse delegeerimine alluvale ei eemalda seda vastutust isikult, kes selle üle andis.Delegeerimine on alluvatega vastutuse jagamise protsess. Vastutus jääb kindlaks (või määratakse) neile juhtidele, kellel see algselt oli.

Õiguste ja kohustuste sobitamise põhimõte. Delegeeritud õiguste ulatus peab vastama delegeeritud kohustuste ulatusele. Volituste delegeerimisel on levinud viga, et alluvale ei anta talle pandud ülesannete edukaks täitmiseks vajalikke õigusi.

Põhimõte viia vastutus töö eest madalaimale juhtimistasandile. Iga ülesanne tuleks viia tootmis- ja juhtimishierarhia madalaimale tasemele, mis suudab seda edukalt täita. Inimloomusele on omane loometööst eemale hoida, sest selline töö on alati raske.

Dispersiooni aruandluse põhimõte. Kõikidest tegelikest või eeldatavatest kõrvalekalletest plaanist tuleb viivitamatult teatada. Tavaolukorras pole vaja teatada, et kõik läheb plaanipäraselt.

Seega on organisatsiooni ülesanne luua püsivad ja ajutised suhted ettevõtte kõigi osakondade vahel, määrates kindlaks selle toimimise korra ja tingimused. See on inimeste ja vahendite kokkuviimine ettevõtte seatud eesmärkide saavutamiseks.

6.8. Juhtimine kui juhtimise funktsioon

Me kasutame mõistet "juhtimine" ühe juhtimise funktsiooni kirjeldamiseks, mis on seotud inimeste juhtimisega probleemi lahendamisel. Enamik juhtimisteooria kohta tehtud uuringuid on näidanud, et katse anda "juhtimise" selge definitsioon ei ole olnud edukam.

Juhtimise mõiste. Juhtimise määratlemisel on sageli neli komponenti:

Juhi isikuomadused ja omadused;

Juhtimisstiil;

Suhtlemine;

Juhi funktsioonid (üld- või põhijuhtimisfunktsioonid).

Mõned juhiste määratlused võtavad arvesse üht või teist loetletud komponenti.

Juhtimine on juhi isikliku mõju ja suhtluse kasutamise protsess.

Juhtide omadused. Enamik uuringuid tõstab esile järgmised juhi olulised omadused.

Intelligentsusvõimedüle keskmise, ideaalis peaks juht olema oma alluvatest veidi targem.

Initsiatiiv või võime mõista tegevuse vajadust ja seejärel tegutseda. See omadus näib olevat tihedalt seotud energia ja elujõuga, paljudel juhtudel väheneb viimane vanusega.

Usaldus või võime uskuda sellesse, mida teete. See iseloomuomadus on seotud inimese arusaamisega oma kohast ühiskonnas, tugeva sooviga eesmärki saavutada. See enesekindlus ei tohiks aga olla agressiivne, vaid pigem märkamatu.

Oskus olukorrale otsa vaadata "linnu silmad" on eduka juhi võime "tõusa" etteantud olukorrast kõrgemale ja käsitleda seda laiemas kontekstis ning seejärel "alandada" selga ja teha väiksemaid, kuid konkreetsemaid asju.

Juhtimise põhimõtted. Nimetagem kaks peamist põhimõtet:

Esimene põhimõte on juhtimise orienteeritus lõppeesmärgile. Juhi põhiülesanne on suunata töötajate tegevus selgelt määratletud ja selgelt mõistetavate organisatsiooni eesmärkide poole.

Teine põhimõte on eesmärgi ühtsus. See seisneb ettevõtte ja selle töötajate eesmärkide kooskõlastamises. Organisatsioon toimib kõige paremini siis, kui selle eesmärgid ja üksikisiku eesmärgid on kooskõlas.

Juhi roll. Milline peaks olema hea juht:

teda eristab võime a) inspireerida oma alluvaid ja b) tugevdada nende soovi saavutada organisatsiooni eesmärke;

ta teab, kuhu ta juhib, ja suudab innustada alluvaid endale järgnema;

seda iseloomustavad kõrged tulemused;

olla uhked oma töö kõrge kvaliteedi ja selle üle, et see vastab nende ametikohale.

Juhtimise efektiivsus. Seda hinnatakse tema alluvate töötulemuste põhjal. Seetõttu peaks juht püüdma:

alluvate võimete ja energia tõhusale kasutamisele;

tõestada oma võimet stimuleerida iga töötaja kõrgete tulemuste saavutamist;

moodustama tõhusa üksuse, meelitades ligi ja hoides kinni häid töötajaid.

Juhtimisstiil. Pärast seda sai arutlusteemaks K Levin avaldas oma uurimuse erinevatest juhtimisstiilidest 1938. aastal. Ta uuris kolme tüüpi stiile:

diktaatorlik – juht ise otsustab, mida ja kuidas on vaja teha;

demokraatlik – otsused tehakse pärast arutelu;

konnimine - rühmaliikmed töötavad iseseisvalt, juht ise on rühma liige.

Levini katsetes oli kõige produktiivsem töö diktaatorlik juhtkond, kuid pea kohalolek oli vajalik, muidu jäi töö pooleli. Selle rühma liikmed näitasid üksteise suhtes agressiivsust ja otsisid meelsasti "patuoinaid". demokraatlik käsiraamat oli kõige populaarsem ja andis ühtseid tulemusi nii kvaliteedi kui ka jõudluse osas. meelitav juhtimisstiil oli igas mõttes halvim.

Juhtimisstiil – see on juhi kindel arvamus selle kohta, kui suur vabadus peaks alluvatele otsuste ettevalmistamisel olema.

R Likert(1961) töötas välja K. Lewini lähenemisviisi, pakkudes välja neli juhtimisstiili:

Arutlev (konsultatiivne) juhtkond teeb otsuse, kuid konsulteerib esmalt kogu rühmaga;

Kollegiaalne , mis tähendab juhtkonna ja töötajate ühist otsustamist (joonis 6.8.2.).

Joonis 6.8.1.

Juhtimisstiili valik. Tannenbaum ja Schmidt (1958) pakkusid väljaandes Kuidas valida juhtimisstiili (1958) juhtimisstiili selgitamiseks lähenemisviisi, mis sõltub juhtimisjõudude tasakaalust ja alluvate tegevusvabadusest (joonis 6.8.2). Nende teooria väidab, et rakendatav juhtimisstiil peegeldab ja sõltub neljast muutujast.

juht – tema isiksus ja tema eelistatud stiil;

alluvad - alluvate või töötajate vajadused, hoiakud ja oskused;

ülesanne - tehtava töö nõuded ja eesmärgid;

olukord – organisatsioon, selle väärtused ja eelarvamused.

Joonis 6.8.2.

head kommunikatsioonid – edukaks juhtimiseks vajalik tingimus. Suhtlemine on kahesuunaline mõtete ja teabe vahetamise protsess, mis viib vastastikuse mõistmiseni.

Enamiku inimeste jaoks võtavad suhtlusprotsessid kuni 70% ajast. Oskus suhelda (oskus rääkida, kuulata, kirjutada ja lugeda) on ilmselt inimese üks olulisemaid võimeid.

Kuna juhid peavad suutma teisi tööle panna, peavad nad valdama suhtlemiskunsti. Hinnangud näitavad, et kuni 80% kõigi tasandite juhtide ajast kulub erinevat tüüpi suhtlusele.

Äriteabe levitamisel on kaks peamist valdkonda:

1) vertikaalne (hierarhia tasanditel üles ja alla);

2) horisontaalne (hierarhia samal tasemel).

Suhtlemise ja tagasiside efektiivsus nendes valdkondades on oluliselt erinev. Horisontaalsete voolude efektiivsus ulatub 80–90%. Seda seetõttu, et samal juhtimistasandil töötavad inimesed teavad hästi oma kolleegide töö olemust, teavad oma probleeme ja suures osas aimavad ära saadud sõnumi sisu.

Vertikaalne side on vähem efektiivne kui horisontaalne. Uuringud on näidanud, et vaid 20-25% ettevõtte juhtkonnalt tulevast informatsioonist jõuab töötajateni ja on neile õigesti arusaadav.

6.9. Motivatsioon kui juhtimise funktsioon

motiivid on aktiivsed liikumapanevad jõud, mis määravad elusolendite käitumise.

Inimkäitumine on alati motiveeritud. Ta võib töötada kõvasti, entusiastlikult ja entusiastlikult või ta võib "protestiks" tööst kõrvale hiilida. Isiklikul käitumisel võib olla muid ilminguid. Kõigil juhtudel peaksite otsima käitumise motiivi.

Motivatsioon – see on enda ja teiste motiveerimine tegutsema isiklike ja organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks.

Juhte on alati huvitanud, millistel tingimustel on inimene motiveeritud kellegi teise tööülesandeid täitma. See huvi suurenes, kui alluva isikuvabadused laienesid ja temast sai osaline kaasettevõtja. Mida vabamaks inimene sai, seda olulisem on teadvustamine, mis teda juhib, mis teeb kasulikumaks.

Inimese soov end oma äris realiseerida on vaieldamatu. Seal, kus töö juhtimine ja töökorraldus pakub töötajatele selliseid võimalusi, on nende töö tulemuslik ja töömotiivid kõrged. Seega tähendab töötajate motiveerimine mõjutada nende olulisi huve, anda neile võimalus end töö käigus realiseerida.

Kaasaegsed motivatsiooniteooriad. Erinevad psühholoogilise ja organisatsioonilis-majandusliku suuna motivatsiooniteooriad võib jagada kahte rühma:

2) motivatsiooni protseduurilised teooriad - kaasaegsemad, lähtudes eelkõige inimeste käitumisest, võttes arvesse haridust ja tunnetust (ootusteooria, õigluse teooria ja Porter-Lawleri motivatsioonimudel).

1) füsioloogilised vajadused (toit, vesi, riietus, peavari, paljunemine);

2) julgeolekuvajadused (kaitse kurjategijate ja välisvaenlaste eest, kaitse vaesuse eest ja abi haigestumise korral);

3) sotsiaalsed vajadused (vajadus sõpruse, inimestega suhtlemise, kollektiivi kuulumise järele);

4) lugupidamise vajadused;

5) eneseväljendusvajadused.

Maslow teooria järgi saab kõiki vajadusi järjestada ranges hierarhilises struktuuris (joonis 6.9.1).

Joonis 6.9.1.

Sellise hierarhiaga soovis Maslow näidata, et madalamate tasandite vajadused nõuavad rahuldust ja mõjutavad seetõttu inimeste käitumist enne, kui kõrgema taseme vajadused hakkavad motivatsiooni mõjutama.

Sellest tuleneb järeldus: juht peab otsustama, millised aktiivsed vajadused inimesi antud ajaperioodil juhivad ning keskenduma töötajate motiveerimise probleemide lahendamisel neile.

Herzbergi kahe teguri teooria. 50ndate teisel poolel. F. Herzberg töötas välja vajaduspõhise motivatsioonimudeli.

Herzberg tuvastas kaks tegurite rühma (joonis 6.9.2):

motivatsioon - edu, edutamine, töötulemuste tunnustamine ja heakskiitmine, kõrge vastutustundlikkus ning võimalused loominguliseks ja äriliseks kasvuks;

hügieen- ettevõtte poliitika, töötingimused, töötasud, inimestevahelised suhted, otsese kontrolli määr töö üle.

Herzbergi motivatsiooniteoorial on palju ühist Maslow teooriaga, tema motivatsioonid on võrreldavad Maslow kõrgema taseme vajadustega.

Joonis 6.9.2.

Motivatsiooni protsessiteooriad.(ootusteooria, omakapitali teooria ja Lawleri Parteri mudel). Ootusteooria põhiidee on inimese lootus, et tema valitud käitumisviis viib soovitud rahuldamiseni. Ootusteooria rõhutab kolme töösisendi ja väljundi vahelise seose tähtsust; tulemused - tasu, tasu - rahulolu töötasuga.

Sellele, kuidas inimesed oma jõupingutusi oma eesmärkide saavutamiseks jaotavad ja suunavad, annab vastuse õigluse teooria. Me räägime sellest, et inimesed määravad subjektiivselt kindlaks saadud tasu ja kulutatud pingutuse suhte ning seejärel korreleerivad seda teiste sarnast tööd tegevate inimeste tasuga.

Kui võrdlus näitab tasakaalutust ja ebaõiglust, siis kogeb inimene psühholoogilist stressi. Sel juhul on õigluse taastamiseks vaja seda töötajat motiveerida, pingeid maandada ja tasakaalustamatust korrigeerida.

Kuna motiveerimise viise on erinevaid, peab juht:

Kehtestada kriteeriumide (põhimõtete) kogum, mis mõjutab tugevalt töötaja käitumist;

Looge töötajate motiveerimist soodustav õhkkond;

Suhelge aktiivselt oma töötajatega.

6.10. Kontroll kui juhtimise funktsioon

Kontroll - See on tegelike saavutatud tulemuste mõõtmise (võrdlemise) kavandatud tulemustega.

Kontroll annab tagasisidet algsete juhtimisplaanidega määratletud ootuste ja organisatsiooni tegeliku toimimise vahel. Kontrolli lõppeesmärk on teenida juhtimise erinevaid plaane ja eesmärke.

Kõikide juhtimissüsteemide loomisel tuleks lähtuda järgmistest põhinõuetest-kriteeriumidest:

1) kontrolli tõhusus - määratakse kontrolli edukus, kasulikkus (kontrolliprotsessis tuvastatud puuduste tuvastamise ja kõrvaldamisega kaasnevate kulude vähendamine, kontrolli kulu, personali- ja juhtimisseadmete kulu vähendamine);

2) mõju inimestele selgitatakse, kas rakendatud kontrollitehnoloogia põhjustab töötajates positiivseid stiimuleid või negatiivseid stressirohke reaktsioone (tööjõu demotivatsioon);

3) kontrollülesannete täitmine - kontroll peaks tuvastama kokkulangevusi või kõrvalekaldeid tootmisjuhtimissüsteemis, aitama kõrvalekaldeid kõrvaldada, välja töötama tõhusaid lahendusi;

4) kontrolli piiride kindlaksmääramine - tõrjemeetmeid ei saa piiranguteta läbi viia Kontrollitavate lõikude pikkus peab võimaldama võimalikult varajases staadiumis avastada kõrvalekaldeid.

Seal on järgmist tüüpi kontrolli.

1. Eelkontroll. See meenutab jäämäge, millest suurem osa on vee all peidus. Seda seetõttu, et mõned juhtimise aspektid võivad olla muude juhtimisfunktsioonide hulgas varjatud. Eelkontrolli kutsutakse, kuna see viiakse läbi enne tegelikku töö algust. Peamine eelkontrolli teostamise vahend on teatud reeglite, protseduuride ja käitumisjuhiste rakendamine (mitte loomine).

Organisatsioonis kasutatakse eelkontrolli kolmes võtmevaldkonnas: inim-, materiaalsed ja finantsressursid. Inimressursi valdkonnas saavutatakse kontroll nende äriliste ja erialaste teadmiste ja oskuste analüüsi kaudu, mis on vajalikud organisatsiooni konkreetsete ülesannete täitmiseks, materjali valdkonnas - kontroll tooraine kvaliteedi üle, et valmistada suurepärane toode. . Rahaliste vahendite valdkonnas on eelkontrollimehhanismiks eelarve selles mõttes, et see annab vastuse küsimusele, millal, kui palju ja milliseid vahendeid (sularahas ja mittesularahas) organisatsioon vajab.

Eelkontrolli käigus on võimalik eri punktides tuvastada ja ette näha kõrvalekaldeid standarditest. Sellel on kaks sorti diagnostiline ja terapeutiline.

Diagnostiline kontroll sisaldab selliseid kategooriaid nagu mõõdikud, etalonid, hoiatussignaalid ja nii edasi, mis näitab, et organisatsioonis on midagi valesti.

Terapeutiline kontroll võimaldab mitte ainult tuvastada kõrvalekaldeid standarditest, vaid võtta ka eelmeetmeid.

2. Voolu juhtimine. See viiakse läbi töö käigus. Enamasti on tema objektiks töötajad ja ta ise on nende vahetu ülemuse eesõigus. See võimaldab välistada kõrvalekaldeid kavandatud plaanidest ja juhistest.

Voolu juhtimiseks vajab juhtseade tagasisidet. Kõikidel tagasisidesüsteemidel on eesmärgid, kasutatakse sisemiseks kasutamiseks väliseid ressursse, jälgitakse kõrvalekaldeid ettenähtud eesmärkidest, korrigeeritakse kõrvalekaldeid nende eesmärkide saavutamiseks.

3. Lõplik kontroll. Selle kontrolli eesmärk on aidata vältida vigu tulevikus. Lõppkontrolli osana kasutatakse tagasisidet pärast töö tegemist (praegusega - selle rakendamise käigus).

Kuigi lõplik kontroll viiakse läbi liiga hilja, et keskenduda probleemidele nende ilmnemise ajal, see:

1) annab juhtkonnale teavet planeerimiseks, kui sarnaseid töid on oodata tulevikus;

2) soodustab motivatsiooni.

Kõigil juhtimistasanditel täidavad juhid kõiki viit juhtimisfunktsiooni: planeerimine, organiseerimine, suunamine, motiveerimine ja kontrollimine.

Üks inimtegevuse tõhususe peamisi seadusi on vajadus tööjaotuse ja spetsialiseerumise järele, kuna need määravad kategooria “funktsioon” juhtimises ilmumise põhjuse.

Juhtimisfunktsioonide tekkimine on seotud juhtiva töö horisontaalse jaotusega, samuti juhtivtöötajate erialase spetsialiseerumisega.

Funktsioon on juhtimistegevuse sisu, mida iseloomustavad 2 põhitunnust:

1. Juhtimistöö teostamise ajutine loogiline järjekord, mis objektiivselt tuleneb vastava tegevuse olemusest.
2. Juhtimisobjekti spetsiifika, mis määrab selle olemuse ja tööstusharu kuuluvuse.

Juhtimisfunktsioonid on spetsialiseerunud juhtimistöö ajutisele loogilisele järjestusele. Jada ajas on fikseeritud esimest tüüpi funktsioonides, mida nimetatakse üldisteks.

Üldised ja spetsiifilised juhtimisfunktsioonid

Jaotus üldisteks (universaal-, põhi-) ja spetsiifilisteks juhtimisfunktsioonideks on tingitud protsessikäsitluse esilekerkimisest hoonehaldustehnoloogia vallas.

Protsessipõhise lähenemisviisi pakkusid algselt välja haldusjuhtimise koolkonna pooldajad, kes püüdsid määratleda juhtimise funktsioone. Selle suuna järgijad käsitlesid juhtimisfunktsioone üksteisest sõltumatult. Protsessilähenemine käsitles juhtimisfunktsioone omavahel seotud funktsioonidena.

Juhtfunktsioonide koosseis

Viis juhtimise funktsiooni määratles Henri Fayol, kes määratles juhtimise kui ennustamise, planeerimise, organiseerimise, käsutamise, koordineerimise ja kontrollimise.

Praeguse kirjanduse läbivaatamisel võib tuvastada mitmeid sarnaseid tunnuseid:

1. planeerimine,
2. korraldus ja haldus,
3. motivatsioon,
4. juhtimine ja kontroll
5. koordineerimine ja reguleerimine,
6. suhtlemine,
7. uurimine, hindamine ja otsuste tegemine.

Kõige sagedamini esitatakse juhtimisprotsess koosnevana põhifunktsioonidest: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll. Need juhtimisfunktsioonid on ühendatud suhtlus- ja otsustusprotsesside sidumise kaudu. Samas käsitletakse juhtimist kui iseseisvat tegevust, mis viitab võimalusele mõjutada üksikuid töötajaid ja meeskonda nii, et nad teeksid tööd eesmärkide saavutamiseks.

Planeerimine ja organiseerimine kui juhtimisfunktsioonid

Planeerimine kui juhtimisfunktsioon iseloomustab konkreetse otsuse väljatöötamist ja vastuvõtmist (kirjalikus või suulises vormis), milles juhtimisobjektile seatakse konkreetne ülesanne või eesmärk. Arvatakse, et planeerimine annab ühtse suuna kõigi organisatsiooni liikmete jõupingutustele oma ühiste eesmärkide saavutamiseks. See funktsioon käivitab juhtimisprotsessi, nii et toimingute edukus sõltub selle kvaliteedist.

Organisatsioon kui funktsioon hõlmab teatud spetsialiseeritud juhtimistegevuste kogumit, mille eesmärk on tuua inimesi kokku ühistegevuseks. Tehtud otsuste elluviimise korraldamise funktsioon hõlmab otsuste elluviimise tagamist organisatsioonilisest küljest, st juhtimissuhete loomist, mis suudavad pakkuda hallatava süsteemi kõigist elementidest kõige tõhusamat suhtlust.

Motivatsioon ja kontroll

Motiveeriv funktsioon seisneb selles, et ettevõtte töötajad teevad tööd sõltuvalt talle delegeeritud õigustest ja kohustustest, samas kui nad peavad järgima vastuvõetud juhtimisotsuseid. Motivatsioon on protsess, mille käigus motiveeritakse ennast ja teisi tegutsema.

Juhtimisfunktsiooni abil saate ennetada kriisiolukordade tekkimist. Kontroll on juhtimisomadus, mis võimaldab tuvastada probleeme ja kohandada ettevõtte tegevust kuni nende probleemide muutumiseni kriisiks.

Iga ettevõte peab suutma oma vead õigeaegselt parandada, parandades need enne, kui need võivad eesmärkide saavutamist kahjustada. Samas aitab kontroll kaasa võitlusele sisemise ja välise iseloomuga ebakindlate olukordadega (muudatused seadusandluses, sotsiaalsed väärtushinnangud, uute konkurentide tekkimine jne).

FUNKTSIOONID JA JUHTIMEETODID

Kaalumisel olevad probleemid:

Valik V juhtimine individuaalne funktsioonid- objektiivne protsess, mille tekitab tootmise ja juhtimise keerukus. Juhtimisfunktsioonide tekkimine on sihipäraste mõjude diferentseerumise, juhtimisvaldkonna tööjaotuse ja spetsialiseerumise tulemus.

IN üldine vormi kontrolli all oleva funktsiooni all mõistetakse kui objektiivselt vajalike, pidevalt korduvate tegevuste kogumit, mida ühendab sama sisu ja sihile orienteeritus .

IN Praegu aega on olemas palju juhtimisfunktsioonide kvalifikatsioone. Juhtimine on aga alati omavahel seotud, paljudel juhtudel korduvate tsüklite kogum, mida saab identifitseerida üldiste juhtimisfunktsioonidena. Nende hulka kuuluvad: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine (sh personali valik ja paigutamine), kontroll ja koordineerimine. Pealegi on koordineerimisfunktsiooniga seotud teosed ühel või teisel määral omased teiste funktsioonide töödele, justkui sisse põimitud. Seetõttu on otstarbekas loetletud funktsioone graafiliselt kujutada, nagu on näidatud joonisel fig. 6.1.

Mingil määral neid funktsioone eraldades tuleks meeles pidada, et:

Neist ühe täitmise käigus täidetakse tingimata teised;

Ühtegi neist rakendamata rikutakse kontrolliprotsessi.

Vaatame neid funktsioone ja tegevusi, millest need koosnevad..

Planeerimine - organisatsiooni eesmärkide saavutamise kavandamine olemasolevate piirangute juures (määrates, mida ja millal tuleks ja saab teha). Planeerimine hõlmab tavaliselt järgmisi tegevusi:

1) ennustamine - hinnang juhitava organisatsiooni asukoha olukorra arenemise väljavaadetele ja võimalustele selles olukorras oma tegevust teostada;

2) eesmärkide seadmine tähendab juhitava organisatsiooni tegevuse soovitud tulemuste määratlemist kui teatud reaktsiooni väliskeskkonna mõjule (ülem, omavahel suhtlevad ja avalikud organisatsioonid, aga ka sotsiaalsed grupid ja üksikud ühiskonnaliikmed), mis on tingitud praegusest majanduslikud, poliitilised, teaduslikud, tehnilised, sotsiaalsed ja muud ühiskonna arengu tingimused . Töö iseloomu ja ulatuse määramine tulevikuks;

3) eesmärkide täpsustamine - juhitava organisatsiooni tegevuse konkreetsete eesmärkide sõnastamine koos selleks vajalike ressursside täpsustamisega;

4) tööplaani koostamine (programmeerimine) - tegevuskava koostamine eesmärkide saavutamiseks, mis viiakse reeglina läbi eelnevalt välja töötatud alusel strateegiad. Ressursi- ja ajakulu arvestus üksikute tööetappide jaoks. Tööde ajalise jada kindlaksmääramine eesmärgi saavutamiseks. Kulude mahu arvutamine ja ressursside jaotamine nende tööde etappide jaoks koos kõigi teiste olemasolevate plaanidega.

Organisatsioon- eesmärkide saavutamise tööde vormide, reeglite ja meetodite määratlemine, organisatsioonilise keskkonna loomine. Korraldamine hõlmab tavaliselt järgmisi töid (tegevusi):

1) struktureerimine - eesmärgi saavutamiseks tehtava töö jaotamine (diferentseerimine) elementideks ja vastav olemasolevate ressursside jaotus. Nende poolt täidetavate funktsioonide selgitamine. Nende ressursside tehnoloogiline rühmitamine vastavalt alaeesmärkidele ja vastavalt täidetavatele funktsioonidele;

2) protseduuride moodustamine - otstarbekate ja süstematiseeritud töö tegemise meetodite väljatöötamine;

3) organisatsiooni poliitika kehtestamine - juhtimisstruktuuri lõplik kujundamine (organisatsiooni senise juhtimisstruktuuri vastavuse kontrollimine kavandatud tegevuskavale), üldiste tegevusreeglite kehtestamine, juhenddokumentide koostamine (juhtimisstruktuuri vormistamine).

Motivatsioon- tingimuste loomine meeskondadele ja üksikutele töötajatele organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalike toimingute tegemiseks, mis tavaliselt hõlmab järgmiste tööde (toimingute) sooritamist:

1) personali valik ja paigutamine . Tööde analüüs ja nende esitajatele esitatavate nõuete määramine. Vajaliku kvalifikatsiooniga isikute väljaselgitamine ja määramine;

2) personali koolitus - töömeetodite ja -tehnikate koolitus. Tingimuste loomine töötajate professionaalseks arenguks;

3) suunatud mõju personalile on korraldada üksikute esinejate töid ja tööd, et tagada nende tegevuse nõutav efektiivsus. Mõjutamine inimestele, et viia läbi organisatsioonile soovitud tegevusi;

4) soodsa sisekultuuri kujunemine meeskond on seotud inimestevaheliste suhete arendamisega, töötajate käitumise stereotüüpide ja nende soodsate mitteformaalsete suhetega, ühtsusega tootmise, majanduslike ja sotsiaalsete eesmärkidega.

Kontroll- tegeliku seisundi või toimimise võrdlemine püstitatud eesmärkidega, kõrvalekallete põhjuste ja nende kõrvaldamise võimaluste väljaselgitamine. Tavaliselt hõlmab juhtimisfunktsiooni rakendamine järgmisi töid (toiminguid):

1) hindamiskriteeriumide loomine suunatud organisatsiooni tegevuse ja eesmärkide saavutamiseks tehtava töö salvestatud ja hinnatud parameetrite (näitajate) määramisele, hindamismeetodite kehtestamisele ja nende tööde tulemuste mõõtmise skaala moodustamisele;

2) tööparameetrite mõõtmine - töö tegelike tulemuste vastavuse hindamine kavandatud eesmärkides ja muudes regulatiivsetes dokumentides sätestatule;

3) parandavad tegevused - esilekerkivate kõrvalekallete põhjuste väljaselgitamine ja ettepanekute väljatöötamine töö parameetrite parandamiseks eesmärkide saavutamiseks.

Koordineerimine- harmoonia loomine töös osalejate vahel, mis tavaliselt hõlmab järgmiste tööde (toimingute) teostamist:

1) side tagamine - sotsiaalpsühholoogilise kliima ja teabevahetuse tingimuste loomine omavahel seotud organiseeritud üksuste tõhusaks ühistööks;

2) ülesannete jaotus - vastutuse määramine konkreetsetele teostajatele neile usaldatud töö eest;

3) Koos häälestamine - ebaproportsioonide vältimine grupi eesmärkide saavutamisele suunatud töös.

Funktsioon koordineerimine eraldama mitte kõik autorid (näiteks on selle kontseptsioon olemas V.R. Vesnini õpikus "Juhtimine"). Tõepoolest, "koordineerimis" funktsioon on justkui abifunktsioon ja ilmselt on selle roll ja koht õigemini kajastatud, nagu on näidatud joonisel fig. 4.1. Pealegi käsitleb M. Mesconi, M. Alberti ja F. Hedouri tuntud õpik "Juhtimise alused" ainult nelja peamist juhtimisfunktsiooni ning üks populaarsemaid õpikuid Ameerika Ühendriikides, mille autoriks on S. Robins ja P. Coulter "Juhtimine" jaguneb 6 osaks, millest 4 osa on pühendatud funktsioonidele: planeerimine, organiseerimine, juhtimine (selles "koordineerimine"), kontroll.

Võtmehaldusfunktsioonid

Jablokova Ljubov Vasilievna

vanemhooldaja

riigieelarveline koolieelne õppeasutus lasteaed nr 28 VO rajoon Peterburi

1 Knoring V.I. Juhtimiskunst: M.: Kirjastus "BEK", 1997.

1 Tempuse käsiraamat. http/tempus.novsu.ru/mog/resource/vigw.php?id=1408

Juhtimisprotsessi uurimine selle funktsioonide osas võimaldab teil määrata iga funktsiooni töö ulatuse, määrata tööjõuvajaduse ja selle tulemusena kujundada juhtimissüsteemi struktuuri ja korralduse.

Juhtimisprotsess koosneb neljast omavahel seotud funktsioonist: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll.

1 Mõistel "organisatsioon" on kahekordne tähendus. Organisatsioon kui juhtimisfunktsioon tagab hallatava süsteemi tegevuse tehniliste, majanduslike, sotsiaalpsühholoogiliste ja juriidiliste aspektide korrastatuse kõigil selle hierarhilistel tasanditel. Samal ajal on selle sõna teine ​​tähendus meeskond, mille jõupingutused on suunatud konkreetsete eesmärkide saavutamisele, mis on ühised kõigile selle meeskonna liikmetele. Kuid igal organisatsioonil peavad olema sellised olulised ressursid nagu kapital, teave, materjalid, seadmed ja tehnoloogia. Selle toimimise edukus sõltub keerulistest muutuvatest keskkonnateguritest.

Organisatsioon - inimeste rühm, kelle tegevus on teadlikult koordineeritud, et saavutada kõigi jaoks ühine eesmärk või eesmärgid.

2 Planeerimise kõige olulisem ülesanne on prognoosimine või, nagu Ameerika spetsialistid seda sageli nimetavad, strateegiline planeerimine. Prognoosimine peaks tagama püstitatud strateegilise ülesande lahendamise, saavutama organisatsiooni sise- ja välissuhete analüüsil põhineva teadusliku ettenägelikkuse ning majandussuundumuste uurimisel põhineva teadusliku ettenägelikkuse abil kindla eesmärgi. Klassikud ütlevad selle kohta järgmiselt: "Ettenägemine on juhtimine" (B. Pascal); “Teada, et näha ette, ette näha, et juhtida” (O. Comte). Prognoosimine on kõige olulisem vahend strateegiliste otsuste tegemiseks.

Planeerimisfunktsioon hõlmab otsustamist, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida peaksid organisatsiooni liikmed nende eesmärkide saavutamiseks tegema. Põhimõtteliselt vastab planeerimisfunktsioon kolmele põhiküsimusele:
1. Kus me praegu oleme? Juhid peavad hindama organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi sellistes olulistes valdkondades nagu rahandus, turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus ning inimressursid. Kõik tehakse eesmärgiga kindlaks teha, mida organisatsioon suudab reaalselt saavutada.
2. Kuhu me minna tahame? Hinnates organisatsiooni keskkonnas olevaid võimalusi ja ohte, nagu konkurents, kliendid, seadused, majandustingimused, tehnoloogia, pakkumine, sotsiaalsed ja kultuurilised muutused, määrab juhtkond, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mis võib takistada organisatsioonil nende eesmärkide saavutamist.
3. Kuidas me seda teeme? Juhid peavad nii laiemalt kui konkreetselt otsustama, mida organisatsiooni liikmed peavad tegema organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Planeerimine See on üks viise, kuidas juhtkond tagab, et kõigi organisatsiooni liikmete jõupingutused on suunatud selle üldiste eesmärkide saavutamisele.
Planeerimine organisatsioonis ei kujuta endast eraldi ühekordset sündmust kahel olulisel põhjusel. Esiteks, kuigi mõned organisatsioonid lakkavad eksisteerimast pärast algselt loodud eesmärgi saavutamist, püüavad paljud eksisteerida nii kaua kui võimalik. Seetõttu määratlevad nad uuesti või muudavad oma eesmärke, kui algsete eesmärkide täielik saavutamine on peaaegu lõpule viidud. Teine põhjus, miks planeerimine peaks toimuma pidevalt on pidev tuleviku ebakindlus. Keskkonnamuutuste või otsustusvigade tõttu ei pruugi sündmused areneda nii, nagu juhtkond plaanides eeldas. Seetõttu tuleb plaanid üle vaadata, et need oleksid tegelikkusega kooskõlas.

3 Motivatsioon - inimese või meeskonna tegevuse stimuleerimise protsess, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni individuaalsed või üldised eesmärgid.

Juht peab alati meeles pidama, et isegi parimad plaanid ja kõige täiuslikum organisatsiooni struktuur on kasutud, kui keegi ei tee organisatsiooni tegelikku tööd. Iga konkreetse ülesande saanud rühmaliige reageerib sellele väga erinevalt, mõnikord ettearvamatult. Inimeste tegevus ei sõltu ainult vajadusest või nende selgesõnalistest soovidest, vaid ka paljudest alateadvuses peidetud või hariduse tulemusena omandatud keerukatest subjektiivsetest teguritest. Ülesanne motivatsioonifunktsioonid on see, et organisatsiooni liikmed teevad tööd vastavalt neile delegeeritud ülesannetele ja vastavalt plaanile.
Juhid on alati täitnud oma töötajate motiveerimise funktsiooni, olenemata sellest, kas nad ise on sellest aru saanud või mitte. Iidsetel aegadel teenisid selle eest piits ja ähvardused, vähestele väljavalitutele autasusid. 18. sajandi lõpust 20. sajandini oli levinud arvamus, et inimesed Alati töötavad rohkem, kui neil on võimalus rohkem teenida. Seega arvati, et motivatsioon on lihtne asi, mis pakub pingutuse eest asjakohast rahalist tasu. See oli teadusjuhtimise koolkonna motivatsioonikäsitluse aluseks.
Käitumisteaduste alased uuringud on näidanud puhtalt majandusliku lähenemisviisi läbikukkumist. Juhid on õppinud, et motivatsioon, s.o. sisemise motivatsiooni loomine tegutsemiseks on pidevalt muutuvate keerukate vajaduste tulemus. Nüüd mõistame seda selleks, et motiveerima oma töötajate tõhusaks täitmiseks peab juht kindlaks tegema, millised need vajadused tegelikult on, ja pakkuma töötajatele võimaluse neid vajadusi heade töötulemuste kaudu rahuldada. Tegevuse tõhusaks stimuleerimiseks on vaja teada inimese soove, tema lootusi, hirme. Kui juht ei tunne vajadusi, on tema katse pakkuda motivatsiooni inimtegevuseks, määratud läbikukkumisele. Samas on oluline mõista, et inimest ei juhi mitte üks isoleeritud vajadus, vaid nende kombinatsioon ning prioriteedid võivad muutuda.

4 Juhtimisprotsess toimub pidevalt muutuvas keskkonnas ja seda iseloomustab erinev määramatus. Kas kontrolltegevus saavutas oma eesmärgi? Kas juhtimisotsuseid on vaja korrigeerida? Nendele küsimustele annab vastuse kontroll, mis toimub kontrollsüsteemis tagasiside abil.

Juhtfunktsioon on üks peamisi mõjuhoobasid.

Peaaegu kõik, mida juht teeb, on suunatud tulevikku. Juht plaanib eesmärgi saavutada mingil ajal, fikseerituna päeva, nädala või kuu, aasta või kaugema punktina tulevikus. Sel perioodil võib juhtuda palju, sealhulgas palju ebasoodsaid muutusi. Töötajad võivad keelduda oma tööülesannete täitmisest vastavalt plaanile. Juhtkonna valitud lähenemisviisi keelamiseks võidakse vastu võtta seadusi. Turule võib tulla tugev uus konkurent, mis muudab organisatsiooni eesmärkide saavutamise palju raskemaks või inimesed lihtsalt eksivad oma tööülesannete täitmisel.
Sellised ettenägematud asjaolud võivad põhjustada organisatsiooni kõrvalekaldumise juhtkonna poolt algselt seatud põhikursusest. Ja kui juhtkonnal ei õnnestu neid kõrvalekaldeid esialgsetest plaanidest leida ja parandada enne, kui organisatsioonile tehakse tõsist kahju, on eesmärkide saavutamine, võib-olla isegi ellujäämine, ohus.
Kontroll on protsess, mille eesmärk on tagada, et organisatsioon saavutab tegelikult oma eesmärgid. Juhtkonna kontrollil on kolm aspekti. Standardite kehtestamine- see on eesmärkide täpne määratlus, mis tuleb kindlaksmääratud aja jooksul saavutada. See põhineb planeerimisprotsessi käigus välja töötatud plaanidel. Teine aspekt on mõõtmine mida konkreetsel perioodil tegelikult saavutati ja võrdlus saavutatud oodatud tulemustega. Kui mõlemad need faasid on õigesti sooritatud, siis ei tea organisatsiooni juhtkond mitte ainult seda, et organisatsioonis on probleem, vaid ka selle probleemi allikast. Need teadmised on vajalikud kolmanda etapi edukaks elluviimiseks, nimelt selle etapi, kus meetmeid võetakse, vajadusel korrigeerida suuremaid kõrvalekaldeid esialgsest plaanist. Üks võimalik tegevus on eesmärkide ülevaatamine, et muuta need realistlikumaks ja olukorraga seotud. Teie õpetaja nägi näiteks testide süsteemi kaudu, mille abil saate jälgida teie õppimise edusamme võrreldes kehtestatud normidega, et teie rühm suudab omastada rohkem materjali, kui algselt ette nähtud. Selle tulemusena võib ta õppekavasid üle vaadata, et mahutada rohkem materjali.
Juhtimise neljal funktsioonil – planeerimisel, organiseerimisel, motiveerimisel ja kontrollimisel – on kaks ühist tunnust: nad kõik nõuavad otsuste tegemist ja suhtlemine on vajalik kõigile, teabevahetus, et saada teavet õige otsuse tegemiseks. ja teha see otsus teistele organisatsiooni liikmetele arusaadavaks. Tänu sellele ja ka asjaolule, et need kaks omadust seovad kõik neli juhtimisfunktsiooni, nimetatakse sageli nende vastastikuse sõltuvuse tagamist, suhtlemist ja otsuste tegemist. ühendavad protsessid.

Bibliograafia

1 Volmyanskaya O.A., Volmyansky E.I. Juhtimise praktiline juhend: rahvusvaheline edu saavutamise kogemus / Per. inglise keelest. Minsk, LLC "Uued teadmised", 1998.

2 Knoring V.I. Juhtimiskunst: M.: Kirjastus "BEK", 1997.

3 Kolodjažnaja T.P. Kaasaegse koolieelse õppeasutuse juhtimine: Kontseptuaalne, tarkvaraline ja metoodiline tugi. Rostov-n / D, Õpetajate kirjastus, 2002.

4 Panova N.V. Juhtiv juhendamine: õpik. Peterburi, Peterburi IVESEP, 2011.a.

5 Losev P.N. Metoodilise töö juhtimine kaasaegses koolieelses õppeasutuses.Moskva, kaubanduskeskus "Sphere", 2005. a.

6 Mayer A.A. Innovatsiooniprotsesside juhtimine wa DOW: Metoodiline juhend. Moskva, kaubanduskeskus "Sphere", 2008

7 Troyan A.N. Alushariduse juhtimine. M, kaubanduskeskus "Sfäär", 2006

8 Falyushina L.I. Õppeprotsessi kvaliteedijuhtimine koolieelses lasteasutuses: Juhend koolieelsete lasteasutuste juhtidele. M., "Arkti", 2003.

Kasutatud Interneti-ressursse

1. Tempuse kasu. http/tempus.novsu.ru/mog/resource/vigw.php?id=1408

2. www.km spb. people.ru; mon.gov.ru

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru/

majandamise planeerimine majanduslik

• Tegemine
• 1.1 juhtimistsükkel
• 1.2 planeerimine
• 1.3 Organisatsioon
• 1.4 motivatsioon
• 1.5 juhtimine
• 2. protsesside ühendamine ja nende roll organisatsioonis
• 2.1 kommunikatsioonid organisatsioonis
• 2.2 otsuste tegemine
• Järeldus
• Bibliograafia
• Sissejuhatus
• Kaasaegse juhtimisteooria järgi on organisatsiooni juhtimine ehk organisatsiooni juhtimine inimeste grupi jõupingutuste koordineerimine oma eesmärkide saavutamiseks olemasolevate ressursside efektiivse ja otstarbeka kasutamisega. See saavutatakse Ameerika teadlaste Michael Mesconi, Michael Alberti ja Franklin Hedouri välja pakutud nelja juhtimisfunktsiooni – planeerimise, organiseerimise, motiveerimise ja kontrolli – kasutamisega. Need funktsioonid moodustavad nn juhtimistsükli ja on igasuguse juhtimistegevuse aluseks.
• Juhtimine ei saa eksisteerida oma objektist eraldi, seetõttu määravad juhtimisfunktsioonide sisu igal konkreetsel juhul suuresti hallatava objekti omadused. Ettevõtte juhtimisel rakendatakse nii kõigile süsteemidele omaseid üldfunktsioone kui ka ainult sellele süsteemile omaseid funktsioone.
• Nende funktsioonide tasakaalustatud ja õigeaegne kasutamine aitab kaasa ettevõtte efektiivsuse saavutamisele. Juhtimisprotsessi uurimine selle funktsioonide osas võimaldab teil määrata iga funktsiooni töö ulatuse, määrata tööjõuvajaduse ja selle tulemusena kujundada juhtimissüsteemi struktuuri ja korralduse.
• Käesolevas artiklis käsitletakse kõiki juhtimisfunktsioone ja määratletakse ka nende tõhusa kasutamise kriteeriumid.
• Juhtimise neljal funktsioonil – planeerimisel, organiseerimisel, motiveerimisel ja kontrollimisel – on kaks ühist tunnust: need kõik nõuavad otsuste tegemist ja kõik nõuavad suhtlemist, andmevahetust, et saada teavet õige otsuse tegemiseks ja selle otsuse arusaadavaks muutmiseks. teistele organisatsiooni liikmetele.. Tulenevalt asjaolust, et need kaks omadust seovad kõik neli juhtimisfunktsiooni, nimetatakse nende vastastikuse sõltuvuse tagamist, suhtlemist ja otsuste tegemist sageli ühendamisprotsessideks. Protsesside ühendamise roll organisatsioonis on kolossaalne. Paljud uuringud näitavad, et juht kulutab 50–90% oma tööajast suhtlemisele. Seega realiseerib ta oma rollid inimestevahelistes suhetes, teabevahetuses ja otsustusprotsessides juhtimisfunktsioonide täitmisel.
• Selles artiklis selgitatakse ühendavate protsesside olemust ja nende rolli organisatsiooni tegevuses.
• 1. Peamised juhtimisfunktsioonid
• 1.1 Juhtimistsükkel
• Tsükkel on teatud aja jooksul toimuvate protsesside kogum. Tootmisprotsessi käigus on juhtimistsükkel tavaliselt pidev ja kipub uuenema. Juhtimistsüklit nimetatakse neljaks juhtimisfunktsiooniks: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll.
• Juhtimisfunktsioon on juhtimistegevuse liik, mida iseloomustab eraldi ülesannete kogum ja mida teostatakse spetsiaalsete tehnikate ja meetodite abil. Funktsioonidel peab olema selgelt määratletud sisu, elluviimise kord ja struktuur, mille raames viiakse lõpule selle organisatsiooniline isoleerimine.
• 1.2 Planeerimine
• Juhtimise kõige olulisem funktsioon on planeerimine. See võimaldab teil säilitada tootmise proportsionaalsust, ettevõtte kõigi osakondade koordineeritud tööd, kasutada ratsionaalselt olemasolevaid materjale, tööjõudu ja rahalisi ressursse. See tagab tootmisprotsessi vajaliku korralduse - ettevõtte sisemiste protsesside dünaamilise tasakaalu.

Planeerimine on interaktiivne eelotsuste tegemise protsess (vastavalt saksa professori D. Hahni kontseptsioonile), mis põhineb vastastikku sõltuvate arvestuslike tootmisparameetrite süsteemil, mis määravad eelseisva tegevuse eesmärgid ja vahendid nende saavutamiseks, meetodid ja töö tingimused. Planeerimise põhiprintsiibid on: keerukus, täpsus, järjepidevus (pikaajaliste ja jooksvate plaanide orgaaniline ühtsus), paindlikkus ja säästlikkus. Pikaajalise ja jooksva planeerimise terviklikkus on tootmisprotsessi järjepidevuse, ettevõtte katkematu toimimise ja majandussidemete stabiilsuse tagamise üks peamisi tingimusi. Ettevõtte tööplaan toimib selle edasise arengu teaduslikult põhjendatud programmina. Plaan mitte ainult ei sea teatud lõplikke eesmärke, vaid näeb ette ka tingimused nende saavutamiseks.

Planeerimisfunktsioon hõlmab otsustamist, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida peaksid organisatsiooni liikmed nende eesmärkide saavutamiseks tegema. Sisuliselt vastab planeerimisfunktsioon kolmele põhiküsimusele:

1. Kus me praegu asume? Juhid peavad hindama organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi sellistes olulistes valdkondades nagu rahandus, turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus ning inimressursid. Kõik tehakse eesmärgiga kindlaks teha, mida organisatsioon suudab reaalselt saavutada.

2. Kuhu me minna tahame? Hinnates organisatsiooni keskkonnas olevaid võimalusi ja ohte, nagu konkurents, kliendid, seadused, majandustingimused, tehnoloogia, pakkumine, sotsiaalsed ja kultuurilised muutused, määrab juhtkond, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mis võib takistada organisatsioonil nende eesmärkide saavutamist.

3. Kuidas me seda tegema hakkame? Juhid peavad nii laiemalt kui konkreetselt otsustama, mida organisatsiooni liikmed peavad tegema organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Planeerimine organisatsioonis ei ole ühekordne sündmus kahel olulisel põhjusel. Esiteks, kuigi mõned organisatsioonid lakkavad eksisteerimast pärast algselt loodud eesmärgi saavutamist, püüavad paljud eksisteerida nii kaua kui võimalik. Seetõttu määratlevad nad uuesti või muudavad oma eesmärke, kui algsete eesmärkide täielik saavutamine on peaaegu lõpule viidud. Teine põhjus, miks planeerimist tuleb pidevalt teha, on pidev ebakindlus tuleviku ees. Keskkonnamuutuste või otsustusvigade tõttu ei pruugi sündmused areneda nii, nagu juhtkond plaanides eeldas. Seetõttu tuleb plaanid üle vaadata, et need oleksid tegelikkusega kooskõlas.

1.3 Organisatsioon

Organisatsiooni kui juhtimise funktsiooni olemus seisneb otsuse elluviimise tagamine organisatsioonipoolsest küljest, st selliste juhtimissuhete loomine, mis tagaksid kõige tõhusamad seosed hallatava süsteemi kõigi elementide vahel, sealhulgas jaotamises. kohustused ja volitused, samuti seoste loomine eri tüüpi tööde vahel.

Organisatsioon seab endale kaks peamist ülesannet: ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kohandamine kavandatud tegevuse ülesannetega ja inimeste valimine konkreetseks tööks ning neile volituste delegeerimine, organisatsiooni aniya pecypcos kasutusõigused.

Selle funktsiooni edukaks rakendamiseks on vaja arvestada järgmiste kohalike korralduspõhimõtete nõuetega;

* Eesmärgi põhimõte. Organisatsioon, selle üksikud lülid töötavad ühise eesmärgi saavutamise nimel;

* Organisatsiooni elastsuse põhimõte. Ülesannete ja kohustuste määratlemisel tuleks see seada optimaalselt üksikute töötajate tegevusvabaduse ja halduseeskirjade vahele;

* Jätkusuutlikkuse põhimõte. Juhtimissüsteem peab olema üles ehitatud nii, et selle elemendid ei muutuks välis- ja sisekeskkonna mõjul põhimõtteliselt;

* Pideva täiustamise põhimõte. See viitab vajadusele süstemaatilise organisatsioonilise töö järele, et parandada otsuste organiseerimise ja elluviimise protsessi;

* Otsese alluvuse põhimõte. Igal töötajal peab olema üks ülemus;

* Kontrolli ulatuse põhimõte. Juht on kvalifitseeritud tagama ja juhendama piiratud arvu alluvate tööd;

* Tingimusteta vastutuse põhimõte. Juht kannab täielikku vastutust oma alluvate tegude eest;

* Kaasdimensiooni põhimõte. Mida rohkem volitusi juhile antakse, seda suurem on talle vastutus;

* Välistamise põhimõte. Korduva iseloomuga otsused taandatakse rutiinseteks, mille elluviimine on usaldatud madalamatele juhtimistasanditele;

* Funktsioonide prioriteedi põhimõte. Juhtimisfunktsioon sünnitab juhtorgani, mitte vastupidi.

* Kombinatsiooni põhimõte. On vaja pakkuda tsentralismi ja enesekindluse kõige õigemat kombinatsiooni.

Rakendusprobleemid. Üksikult või mitme juhi poolt ilma meeskonda kaasamata tehtud otsused muutuvad vahel mitte lihtsalt töötajate pähe, vaid tõeliseks looduskatastroofiks. Sellistel juhtudel on peamine asi valmislahenduse korrektne tõlkimine organisatsiooni kõikidele tasanditele. On kolm põhjust, miks väikeste juhtimismeeskondade otsused ebaõnnestuvad:

1. Pooltevahelise suhtluse katkemine. Tehtud otsus võib segadusse ajada töötajad, kes ei osalenud selle väljatöötamise protsessis, tunduda arusaamatu ja isegi ähvardav. Ilma teabeta, milliseid fakte kaaluti, milliseid alternatiive arutati ja milliseid raskusi ületati, pole nad lihtsalt psühholoogiliselt valmis mõistma, mida neile räägitakse.

2. Viga vastutuse jaotamisel. Juhid teevad sageli vea, määrates kindlaks, kes vastutab nende otsuse edasise edastamise eest. Mõned tippjuhid on siiralt veendunud, et nende ülesanne on vaid see lahendus leida. Ja kelle ülesanne seda massidele edastada, jääb selgusetuks.

3. Soov töötajaid kaitsta. Tihti tahavad juhid oma inimesi isoleerida kõige hullemate organisatsiooniliste murede eest – koondamiste võimalus, rahalised raskused, strateegilised ebaõnnestumised. Mõned tippjuhid näevad oma rolli teatud puhvritena, mis sulgevad töötajad ebavajalike detailide eest ja annavad neile ainult lõpptulemuse.

1.4 Motivatsioon

Motivatsioon on inimese või meeskonna tegevuse stimuleerimise protsess, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni individuaalsed või üldised eesmärgid.

Juht peab alati meeles pidama, et isegi parimad plaanid ja kõige täiuslikum organisatsiooni struktuur on kasutud, kui keegi ei tee organisatsiooni tegelikku tööd. Iga konkreetse ülesande saanud rühmaliige reageerib sellele täiesti erineval viisil, mõnikord ka kõige ettearvamatumal viisil. Inimeste tegevus ei sõltu ainult nende selgesõnalistest soovidest või vajadustest, vaid ka paljudest alateadvuses peidetud või hariduse tulemusena omandatud keerukatest subjektiivsetest teguritest. Motivatsioonifunktsiooni ülesanne on tagada, et organisatsiooni liikmed teeksid tööd vastavalt neile delegeeritud ülesannetele ja vastavalt plaanile.

Juhid on alati täitnud oma töötajate motiveerimise funktsiooni, olenemata sellest, kas nad ise on sellest aru saanud või mitte. Iidsetel aegadel kasutati selleks ähvardusi ja piitsa ning vähestele väljavalitutele autasustamist. Alates 18. sajandi lõpust kuni 20. sajandini oli levinud arvamus, et inimesed töötavad alati rohkem, kui neil on võimalus rohkem teenida. Seega arvati, et motivatsioon on lihtne asi, mis pakub pingutuse eest asjakohast rahalist tasu. See oli teadusjuhtimise koolkonna motivatsioonikäsitluse aluseks.

Käitumisteaduste alased uuringud on näidanud puhtalt majandusliku lähenemisviisi läbikukkumist. Juhid on õppinud, et motivatsioon, s.o. sisemise motivatsiooni loomine tegutsemiseks on pidevalt muutuvate keerukate vajaduste tulemus. Nüüd mõistame, et oma töötajate tõhusaks motiveerimiseks peab juht kindlaks tegema, millised on nende vajadused, ja pakkuma töötajatele võimaluse neid vajadusi heade töötulemuste kaudu rahuldada. Tegevuse tõhusaks stimuleerimiseks on vaja teada inimese soove, tema lootusi, hirme. Kui juht ei tunne vajadusi, on tema katse pakkuda motivatsiooni inimtegevuseks, määratud läbikukkumisele. Samas on oluline mõista, et inimest ei juhi mitte üks isoleeritud vajadus, vaid nende kombinatsioon ning prioriteedid võivad muutuda.

1.5 Juhtimine

Juhtimisteoorias on kontroll protsess, mille eesmärk on tagada, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid. See on süsteem, mis jälgib ja kontrollib juhitava allsüsteemi toimimise protsessi vastavust tehtud otsustele, samuti teatud toimingute väljatöötamist. Juhtfunktsioon on üks peamisi mõjuhoobasid. Peaaegu kõik, mida juht teeb, on suunatud tulevikku. Juht plaanib eesmärgi saavutada mingil ajal, fikseerituna päeva, nädala või kuu, aasta või kaugema punktina tulevikus. Sel perioodil võib juhtuda palju, sealhulgas palju ebasoodsaid muutusi. Töötajad võivad keelduda oma tööülesannete täitmisest vastavalt plaanile. Juhtkonna valitud lähenemisviisi keelamiseks võidakse vastu võtta seadusi. Turule võib tulla tugev uus konkurent, mis muudab organisatsiooni eesmärkide saavutamise palju raskemaks või inimesed lihtsalt eksivad oma tööülesannete täitmisel.

Juhtimiskontrollil on kolm aspekti:

* standardite seadmine -- teatud aja jooksul saavutatavate eesmärkide täpne määratlemine. See põhineb planeerimisprotsessi käigus välja töötatud plaanidel;

* perioodi jooksul saavutatu mõõtmine ja saavutatu võrdlemine oodatud tulemustega;

* vajalike parandusmeetmete ettevalmistamine.

Juht peab valima ühe kolmest tegevussuunast: mitte midagi teha, kõrvalekalle kõrvaldada või standardit üle vaadata.

Juhtimisel on kolm peamist kontrolli tüüpi:

* esialgne. Teostatud enne tegelikku töö algust. Rakendusvahendid -- teatud reeglite, protseduuride ja käitumisviiside rakendamine. Kasutatakse seoses inimressurssidega (tööülesannete täitmiseks vajalike erialaste teadmiste ja oskuste analüüs, kvalifitseeritud inimeste valik), rahaliste (eelarve) ja materiaalsete ressurssidega (minimaalse aktsepteeritava kvaliteeditaseme standardite väljatöötamine, kontrollide läbiviimine);

* praegune. See viiakse läbi otse töö käigus. Põhineb pärast tööd saadud tegelike tulemuste mõõtmisel. Kontrolli teostamiseks vajab juhtimisaparaat tagasisidet;

* lõplik. Üheks funktsiooniks on see, et kontroll annab juhtkonnale edasiseks planeerimiseks vajalikku infot, kui sarnaseid töid on oodata ka tulevikus. See aitab kaasa ka motivatsioonile, kuna mõõdab saavutatud sooritust.

2. Protsesside ühendamine ja nende roll organisatsioonis

2.1 Suhtlemine organisatsioonis

Suhtlemine on inimeste, organisatsioonide vahelise teabe vahetamise protsess. Iga sotsiaal-majandusliku süsteemi (ettevõtte või riigiasutuse) tegevus on ilma kommunikatsioonita võimatu. Organisatsiooni teatud eesmärkide saavutamiseks plaani väljatöötamiseks on vaja mitmekülgset teavet väliskeskkonna seisundi, organisatsiooni ressursside jms kohta. Aga vastuvõetud plaan ise jääb plaaniks, kui seda ei kommunikeerita konkreetsetele täitjatele, kui need täitjad ei ole ühendatud kindlasse organisatsioonistruktuuri, milles on tagatud infovahetus. Lisaks on vaevalt võimalik seda plaani ellu viia, kui töötajad ei ole teadlikud saavutatavatest eesmärkidest ja tasudest, mida igaüks neist võib saada. Ja lõpuks peab juhil olema usaldusväärne ja õigeaegne teave plaanide elluviimise edenemise kohta, et õigeaegselt korrigeerida tegevusplaane ja hinnata, kas organisatsiooni püstitatud eesmärgid on saavutatud.

Organisatsioonid kasutavad oma väliskeskkonna elementidega suhtlemiseks mitmesuguseid vahendeid. Nad suhtlevad tarbijatega reklaami ja muude reklaamprogrammide kaudu. Avalikkusega suhtlemise sfääris pööratakse tähelepanu organisatsiooni teatud kuvandi loomisele kohalikul, riiklikul või rahvusvahelisel tasandil. Riigile alludes täidavad organisatsioonid erinevaid kirjalikke aruandeid. Samas on organisatsiooni sees ringlevad arutelud, koosolekud, läbirääkimised, memod, raportid sageli reaktsioon väliskeskkonna tekitatud võimalustele või probleemidele.doy.

Teabevahetusprotsessi põhielemendid on järgmised:

1. Saatja - isik (isikud), kes genereerib või valib edastatavaid ideid, kogub või valib teavet, kodeerib sõnumi ja edastab selle.

2. Sõnum – sümboleid kasutades suuliselt edastatava või kodeeritud teabe olemus.

3. Kanal – infoedastusvahend.

4. Vastuvõtja – isik, kellele info on mõeldud ja kes sõnumi vastu võtab, selle dekodeerib ja tajub.

Paljude organisatsioonide töötajate arvates on infovahetus ettevõtetes üks keerulisemaid probleeme. See näitab, et ebatõhus suhtlus on üks peamisi probleemide põhjuseid. Tõhusad juhid on need, kes suhtlevad tõhusalt. Nad esindavad suhtlusprotsessi olemust, neil on hästi arenenud suuline ja kirjalik suhtlemisoskus ning nad mõistavad, kuidas keskkond infovahetust mõjutab.

Organisatsioonis on mitut tüüpi suhtlust:

* tasanditevaheline suhtlus - info liikumine vertikaalse suhtluse raames. See võib toimuda allapoole (teade alluvatele tasanditele vastuvõetud juhtimisotsuse kohta), ülespoole (aruanded, ettepanekud, selgitavad märkused);

* suhtlus erinevate osakondade vahel ehk horisontaalne suhtlus. Organisatsioon koosneb paljudest osakondadest, mistõttu on ülesannete ja tegevuste koordineerimiseks vajalik nendevaheline infovahetus. Juhtkond peaks hoolitsema selle eest, et osakonnad töötaksid koos, et viia organisatsioon õiges suunas;

* side "juht - alluv". Seotud ülesannete, prioriteetide ja oodatavate tulemuste selgitamisega; osakonna kaasamise tagamine probleemide lahendamisse; töö efektiivsuse probleemide arutelu; alluva teavitamine eelseisvast muudatusest; alluvate ideede, parenduste ja ettepanekute kohta teabe saamine;

* suhtlemine juhi ja töörühma vahel. Luba juhil suurendada grupi tegevuse efektiivsust;

* mitteametlik suhtlus. Mitteametliku suhtluse kanal on kuulujuttude levitamise kanal. Kuna teave edastatakse kuulujuttude kanalite kaudu palju kiiremini kui ametliku suhtluse kanalite kaudu, kasutavad juhid esimest teatud teabe plaanitud lekete ja levitamise jaoks, näiteks "meie vahel".

Infovahetuse käigus on mõlemal poolel aktiivne roll. Näiteks kui juht kirjeldab alluvale, kuidas tööd tuleb muuta, on see alles vahetuse algus. Selleks, et infovahetus oleks tulemuslik, peab alluv edastama, kuidas ta ülesandest aru saab ja ootusi oma tegevuse tulemuste suhtes. Teabevahetus toimub ainult siis, kui üks pool infot "pakkub" ja teine ​​"saab".

Teatud mürad (häired) esinevad alati, seetõttu toimub teabevahetusprotsessi igas etapis selle tähenduse mõningane moonutamine. Tavaliselt suudavad inimesed mürast üle saada ja oma sõnumi edastada. Kõrge müratase toob aga kindlasti kaasa märgatava tähenduse kaotuse ja võib täielikult blokeerida infovahetuse loomise. Juhataja seisukohast peaks see kaasa tooma eesmärkide saavutamise taseme vähenemise vastavalt edastatavale teabele. On ilmne, et tõhusa tagasiside ja häirete summutamise loomine on väga oluline ülesanne ja nõuab märkimisväärseid kulutusi.

2.2 Otsuste tegemine

Iga juhtimisfunktsiooni rakendamine on otsuste jada, mille juht teeb. Ja tõhusate otsuste tegemiseks, s.t. lahendusi, mis tagavad organisatsiooni eesmärkide saavutamise organisatsiooni minimaalsete ressursside kuluga, vajalik on õigeaegne ja usaldusväärne teave kontrolliobjekti ja väliskeskkonna seisundi kohta.

Juhtimisotsuse tegemine on tahtlik toiming, mille käigus juht teeb olemasoleva teabe analüüsi ja võimalike alternatiivide hinnangu põhjal oma valiku, mida ja kuidas planeerida, kuidas korraldada vastuvõetud eesmärkide saavutamise protsessi, kuidas motiveerida töötajaid eesmärkide parimaks saavutamiseks ja lõpuks, kuidas kontrollida seatud eesmärkide saavutamise protsessi. Otsuse tegemine on mis tahes juhtimisfunktsiooni vajalik atribuut. Organisatsiooni juhtimises on see samal ajal õigusakt, millega seoses vormistatakse see vastava ametniku allkirjastatud haldusdokumendiga.

Järeldus

Käesolevas töös käsitleti peamisi juhtimisfunktsioone – planeerimist, organiseerimist, motiveerimist ja kontrolli. Iga juhi jaoks on need peamised tööriistad organisatsiooni kõrgete tulemusnäitajate saavutamiseks minimaalsete finants-, tööjõu- ja tootmiskuludega. Selle järgi, kui hästi juht nende funktsioonide täitmisega oma igapäevatöös toime tuleb, saab hinnata tema kvalifikatsiooni.

Praktikas toimub nende funktsioonide rakendamine nn ühendavate protsesside – otsuste tegemise ja suhtlemise – kaudu. Usaldusväärne ja ajakohane teave on vajalik alus nende protsesside edukaks elluviimiseks ja sellest tulenevalt ka juhtimisfunktsioonide endi jaoks. Juhil peavad olema kanalid sellise info saamiseks ja oskama neid kasutada, s.t. saada talle vajalikku teavet niipea kui võimalik. Info laekumisel peab juht, tuginedes eelkõige oma professionaalsusele, langetama parima otsuse, mis toob kaasa ettevõtte efektiivse toimimise ning selle tulemusena saab ettevõte väiksemate kuludega rohkem kasumit. Muudel juhtudel kipuvad juhid toetuma oma kogemustele, intuitsioonile või isegi kopeerima teiste juhtide tegevust, kuid tavaliselt ei ole sellisel tegevusel pikas perspektiivis positiivset mõju.

Bibliograafia

Urban M. “Edu volikirjaga. Tõhus volituste delegeerimine” - M.; Alpina Business Books, 2007

Arhangelski G. “Aja korraldus. Isiklikust efektiivsusest ettevõtte arenguni” - Peterburi; Peeter, 2005

Kalinin S. "Aja juhtimine" - Peterburi; Kõne, 2006

Meskon M., Albert M., Hedouri F. "Juhtimise alused" - M.; Juhtum, 1998

Lebedeva N. "Delegeerimise juhised // Personalijuhtimine", 2005

Majutatud saidil Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Juhtimisotsused. Juhtimisotsuste tegemise protsess, põhimõtted ja etapid. Juhi roll selles protsessis. Juhtimisotsuste tegemise protsessi mõjutavad tegurid. Juhtimisotsuste täitmise jälgimine.

abstraktne, lisatud 29.12.2002


Juhtimisotsuste olemus. Otsuste tegemise metoodika ja meetodid. Juhtimisotsuste tegemise protsess. Juhtimisotsuste tegemine JSC "Vjatka kaubandusmajas". Organisatsioonilised, majanduslikud, sotsiaalpsühholoogilised meetodid.

kursusetöö, lisatud 23.08.2003


Juhtimise arengu ajaloo põhietapid. Juhtimisfunktsioonid: planeerimine, organiseerimine, otsustamine, motiveerimine, kontroll. Koolisisene juhtimine ja konkreetsete juhtimisülesannete lahendamine. Pedagoogilise juhtimise teooriate analüüs.

esitlus, lisatud 21.01.2017


Organisatsiooni sisekeskkond. Struktuur ja organisatsioonisisesed protsessid. Organisatsiooni koostoime väliskeskkonnaga. organisatsiooni otsene juhtimine. Organisatsiooni ja väliskeskkonna interaktsiooni protsesside juhtimine. Organisatsioonikultuur.

test, lisatud 18.11.2008


Info ja kommunikatsioon kui organisatsiooni juhtimise ühendavad protsessid. Juhtimisotsuste olemus ja klassifikatsioon, nende variatsioonid, samuti väljatöötamise ja vastuvõtmise protsessi etapid. Nõuded juhtimisotsuste tulemuslikkusele.

kursusetöö, lisatud 14.06.2014


Otsustusprotsessi peamiste eesmärkide kindlaksmääramine. Intuitsioon, terve mõistus ja ratsionaalne otsustus on peamised otsustusmeetodid. Volituste delegeerimine ja jaotamine. Süsteemse lähenemise olemus ja aluspõhimõtted strateegilises juhtimises.

abstraktne, lisatud 18.10.2013


Juhtimisotsuste mõiste ja klassifikatsioon. Otsuste tegemise meetodid ja tingimused. Olukordade modelleerimine ja lahenduste väljatöötamine. Juhtimisprotsess, eesmärgi seadmine ja olukorra hindamine. Otsustusprotsess ja selle tõhusus.

abstraktne, lisatud 03.02.2009


Peamised juhtimisfunktsioonid organisatsioonis. Otsustusprotsessi mudelid. Ettevõtte strateegia kujundamine. Ettevõtte lühikirjeldus, missioon ja eesmärgid. Kaupluse juhtimisstruktuur. Inimressursi arendamiseks võetud meetmed.

abstraktne, lisatud 23.01.2015


Mõiste "juhtimisotsused" olemus, nende klassifitseerimine erinevate kriteeriumide ja tunnuste, tunnuste ja praktilise rakenduse järgi. Arengu- ja otsustusprotsessi etapid. Alternatiivsete lahenduste komplekti moodustamine. Alternatiivide hindamine ja valik.

kursusetöö, lisatud 24.01.2009


Juhtimine kui juhtimisotsuste tegemise protsess, selle olemus, eesmärgid ja eesmärgid. Juhtimisprotsessi funktsioonide tunnused: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll. Kontroll kui juhtimisprotsessi põhielement, selle liigid.