Ettevõtte juhtimise esitluse organisatsioonilised struktuurid. Juhtimine "organisatsiooni juhtimisstruktuurid"

• Suurus: 304 Kb
• Slaidide arv: 36

Ettekande kirjeldus Esitlus Organisatsiooni struktuur Ivanova A.A. slaidide järgi

Organisatsiooni autoriteetsete suhete autoriteet on delegeeritud, piiratud õigus kasutada organisatsiooni ressursse, mis on ametikohale omane. Võim on võime tegutseda või olukorda mõjutada. Inimesel võib olla võim ka ilma võimuta. Delegeerimine on ülesannete ja volituste andmine teisele isikule, kes nende eest vastutab. Vastutust, kohustust täita ülesandeid ja vastata ülemusele eduka sooritamise eest, ei saa delegeerida. Kuni töötaja tegelikult vastutust ei võta, jääb volituste delegeerimine vaid kavatsuseks.

Organisatsioonilised võimusuhted Kui volitused on delegeeritud isikutele, kellel on õigus anda korraldusi, on tegemist lineaarsete volitustega. Autoriteeti piiravad plaanid, protseduurid, reeglid ja ülemuste suulised korraldused, aga ka keskkonnategurid, nagu seadused ja kultuuriväärtused. Formaalsete volituste piire ületatakse sageli mitteformaalsete struktuuride võimu ja olemasolu tõttu. Lineaarsete volituste delegeerimise tulemusena moodustub volituste ahel. Riistvaraülesanded jagunevad nõustamis- ja teenindusülesanneteks. Need toetavad tegevusi, mis on otseselt seotud organisatsiooni eesmärkide saavutamisega. Kõige tavalisemad nõuande-, teenindus- ja isiklikud seadmed.

Organisatsioonilised võimusuhted Kui liini juhtkond puutub kokku probleemiga, mis nõuab erioskusi, võivad nad ajutiselt või alaliselt kutsuda õiged inimesed, et luua nõustamisaparatuur. Nende spetsialistide ülesanne on nõustada otseseid juhte nende spetsialiseerumisvaldkonna küsimustes. Igas valdkonnas, kus kasutatakse nõuandepersonali, saab selle funktsioone laiendada, hõlmates teatud teenuste osutamist. See on teenindusseade. kõige poolt tüüpiline näide teenindusaparaat on personaliosakond. Teenindajaid kasutatakse laialdaselt ka avalike suhete valdkonnas, turuuuring, eelarvestamine, planeerimine, hanked, õigusvaldkonnas.

Organisatsiooni volituste suhted Isiklik aparaat kui teenindusaparaadi variatsioon tekib kohe, kui juht palkab sekretäri või assistendi, kellele mehaaniline töö üle läheb. Tema kohustus on täita kõike, mida võimud nõuavad. Organisatsioonis ei ole selle aparaadi liikmel mingeid volitusi. Riistvaravolitused aitavad organisatsioonidel kasutada spetsialiste ilma ühemehejuhtimise põhimõtet rikkumata. Nende hulka kuuluvad nõuandevolitused, kohustuslikud heakskiidud, paralleelsed ja funktsionaalsed volitused. Liinijuhtidel on tavaliselt teatud valdkondades täidesaatev võim, samas kui personaliülemal on oma aparaadi sees liinivolitused.

Organisatsiooni volituste suhted. Juhitavuse norm – otse juhile alluvate töötajate arv. Kui see määr on liiga kõrge, tekib segadus ja juhi ülekoormus. Käsu ühtsuse põhimõte võimaldab lahendada probleemi, mille olemus seisneb selles, et töötaja peab saama otseseid korraldusi ja aru andma ainult ühele ülemusele. Tõhusat volituste üleandmist takistavad psühholoogilised barjäärid, mis on nii juhtidel kui ka alluvatel. Delegeerimine on harva efektiivne, kui juhtkond ei järgi vastavuse põhimõtet, mille kohaselt peaks volituste ulatus vastama delegeeritud vastutusele.

Tegevuste jaotus organisatsioonis Iga organiseeritud inimtegevus esitab kaks põhimõttelist, kuid vastandlikku nõuet: 1) tööjaotus eraldi ülesanneteks; 2) Tegevuste koordineerimine nende ülesannete täitmiseks ühtseks tegevuseks Aja jooksul muutub töö üha mitmekesisemaks, samas suureneb tööjõu spetsialiseerumisaste. Spetsialiseerumist on kahte tüüpi: 1. Rutiinne spetsialiseerumine realiseerub rutiinsete tootmis- ja kontoriülesannete killustatuse, lihtsustamise ja standardimise kaudu. 2. Teadmistel põhinev spetsialiseerumine, mis tekkis eriteadmiste ja tehniliste vahendite arendamisena, mille tulemusena tekkis palju erinevaid spetsialiste.

Tegevuste lahusus organisatsioonis Organisatsiooni kasvades ja tegevuse keerukamaks muutudes spetsialiseerumine suureneb, kuid esile kerkivad järgmised probleemid: - Halduse ülalpidamise kulud kasvavad ebaproportsionaalselt; - Raskused tekivad spetsialistide juhtimisel; — spetsialistide karjääriväljavaated organisatsioonis võivad olla piiratud ja ühekülgsed, mistõttu on spetsialistidel keeruline juhtidega koostööd teha; — Spetsialistide koolitamine ja nende professionaalse taseme tõstmine ei pruugi vastata organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri olemus Juhtimise organisatsiooniline struktuur on juhtkonna tööjaotuse normatiivselt fikseeritud vorm. See määrab kindlaks ülesannete, rollide, volituste ja vastutuse järjestuse. Organisatsiooni struktuuri määravad tegurid on: organisatsiooni eesmärgid, nende elluviimise funktsioonid ja protseduurid, infovood ja tehnilisi vahendeid nende töötlemiseks, personali volituste ja vastutuse jaotamiseks, väliskeskkonnale. Juhtimisstruktuur koosneb sisemiselt järjestatud elementide (lahtrite) komplektist. Organisatsioonistruktuuris on lingid (osakonnad, osakonnad), tasemed, seosed.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri olemus Juhtimislüli on eraldi lahter (organ või töötaja), mis on varustatud teatud juhtimisfunktsioonidega. Juhtlüli on juhtimissüsteemi peamine struktuuri moodustav element. Juhtimistase - juhtimislülide kogum, mis hõivavad organisatsiooni juhtimissüsteemis teatud taseme. Hierarhiliselt üles ehitatud juhtimissüsteemis on vähemalt kaks juhtimistasandit. Juhtlingid peegeldavad juhtimissüsteemi elementide (lingid, tasemed, sammud) vastasmõju vormi. Antud juhtimissüsteemi jaoks määratletud suhted moodustatakse juhtlinkide kaudu. Jaotage vertikaalsed ja horisontaalsed, formaalsed ja mitteametlikud ühendused.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri olemus. Juhtimise organisatsiooniline struktuur on suhteliselt sõltumatute elementide lahutamatu kogum, mis rakendab neile määratud juhtimisfunktsioone, mis on varustatud vajalik pädevus mis on teatud formaalselt loodud ja mitteametlikes suhetes, et tagada juhtimiseesmärkide saavutamine. Tootmisstruktuuri all mõistetakse tootmisüksuste koosseisu ja võimsust, nende korrelatsiooni ja omavaheliste seotuste vorme tootmiskorralduse igal etapil (tasandil). Seal on järgmised peamised tüübid organisatsioonilised struktuurid: lineaarne, funktsionaalne, lineaarne-funktsionaalne, peakorter, projekt, maatriks, divisjon, töörühmade struktuur

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Lineaarne struktuur juhtkond eeldab, et iga töötaja allub ja vastutab ainult ühe juhi ees ning on ainult tema kaudu seotud kõrgema süsteemiga. Juhataja vastutab täielikult temale usaldatud üksuse tegevuse eest. Joone struktuur väljendab selgelt vastutust, see tagab otsesele korraldusele reageerimise kiiruse. Lineaarse struktuuri eelised: käsu ühtsus ja selgus; esinejate tegevuse koordineerimine; juhi vastutuse suurendamine tema juhitava üksuse tegevuse tulemuste eest; otsuste tegemise efektiivsus; omavahel seotud korralduste ja ressurssidega varustatud ülesannete vastuvõtmine täitjate poolt; juhi isiklik vastutus oma üksuse tegevuse lõpptulemuste eest

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Lineaarse struktuuri puudused: - Kõrged nõuded juhile, kellel peavad olema laialdased mitmekülgsed teadmised ja kogemused kõigis alluvate töötajate poolt teostatavates juhtimisfunktsioonides ja tegevusvaldkondades; - Suur teabe üleküllus, tohutu paberivoog, mitmed kontaktid alluvate, ülemuste ja seotud organisatsioonidega. Lineaarset juhtimisstruktuuri kasutavad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, mis teostavad lihtsat tootmist, kuna ettevõtete vahel puuduvad laialdased koostöösidemed.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Funktsionaalne juhtimisstruktuur on selline struktuur, milles juhi tööjaotus toimub vastavalt juhtimisfunktsioonidele. Näiteks sees tootmisettevõte saab eristada: tootmise korraldust, majandusareng rahandus, teadus- ja arendustegevus. Pakkumine, sotsiaalne areng meeskond. Iga valdkonna jaoks saate määrata direktori asetäitja ning anda talle üle vastavad volitused ja ressursid. Funktsionaalse struktuuri eelised: liinijuhtide võimaluste laiendamine tootmise operatiivjuhtimisel; spetsiifiliste funktsioonide täitmise eest vastutavate spetsialistide kõrge pädevus.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Funktsionaalsete struktuuride puudused: - Raskused püsisuhete hoidmisel erinevate funktsionaalsete teenuste vahel; — pikk otsustusmenetlus; — suhete struktuuri hierarhia; - Vastastikuse mõistmise ja tegevuse ühtsuse puudumine ettevõtte erinevate tootmisosakondade funktsionaalsete teenuste töötajate vahel; - esinejate töövastutuse vähendamine tööülesannete täitmisel depersonaliseerimise tõttu, kuna iga esineja saab juhiseid mitmelt juhilt; - töötajate poolt "ülevalt" saadud juhiste ja korralduste dubleerimine ja ebajärjekindlus; — Käsu ja juhtimise ühtsuse põhimõtete rikkumine

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Funktsionaalne struktuur on hea suurtele ettevõtetele ja institutsioonidele, kus on palju töötajaid ja kindlat tegevust. Puhtal kujul leidub lineaarset või funktsionaalset struktuuri praktikas harva. Sagedamini kasutavad nad segaversiooni, mida nimetatakse lineaar-funktsionaalseks struktuuriks. See struktuurühendab lineaarsete ja funktsionaalsete struktuuride eelised, kuid samal ajal esineb paindumatus, vertikaalsete sidemete jäikus, nõrk suhtlus samal tasemel, osakondadevaheline konkurents ressursside pärast ja vastavalt ka konfliktid.

Juhtimise organisatsiooniliste struktuuride tüübid. Projekti struktuur on lahendamiseks loodud ajutine juhtimisstruktuur konkreetne ülesanne. Selle tähendus on koondada organisatsiooni kõige kvalifitseeritumad töötajad meeskonda, et viia ellu keeruline projekt õigeaegselt, etteantud kvaliteeditasemega, ületamata kehtestatud eelarvet. Kui projekt on lõppenud, läheb meeskond laiali. Kõik projektimeeskonna liikmed annavad aru ainult projektijuhile. Seda struktuuri kasutatakse siis, kui on vaja teha kiireid ja põhjalikke muudatusi inseneri, tehnoloogia, toodete, juhtimise jms valdkonnas. Struktuuri miinused: võimalik ajutiste loominguliste meeskondade psühholoogiline kokkusobimatus, koormus teistele osakondadele ja osakondade töötajatele suureneb, võib juhtuda, et projektimeeskonna rühmad keelduvad.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Maatriksstruktuur on kaasaegne efektiivne organisatsioonistruktuuri tüüp, mis luuakse kahte tüüpi struktuuride kombineerimisel: lineaarne ja programmipõhine. Maatriksjuhtimisstruktuuri puhul on horisontaalsete linkide määramisel vaja: - valida ja määrata programmi juht, tema asetäitjad üksikute allsüsteemide jaoks vastavalt programmi struktuurile; - vastutavate täitjate kindlaksmääramine ja määramine igas spetsialiseeritud allüksuses; — eriprogrammi haldamise teenuse korraldamine.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Kuna jäigad funktsionaalsed struktuurid on osutunud tõhusaks suured organisatsioonid, hakkasid nad kasutama jaotusstruktuuri. Selle peamised variatsioonid on toote- ja territoriaalne osakondade jaotamine ning klientuuri osakondade jaotamine. Struktuuri valik sõltub sellest, milline neist aspektidest on organisatsiooni strateegia jaoks kõige olulisem. Valmistatavate ja müüdavate toodete valiku suurenedes on soovitatav kasutada tootejaotusstruktuuri, milles põhitoodete jaoks luuakse osakonnad. Selle struktuuri kohaselt antakse toote või teenuse tootmise ja turustamise juhtimine üle ühele seda tüüpi toote eest vastutavale juhile.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Tarbijale orienteeritud jaotusstruktuur on tüüpiline organisatsioonidele, mis toodavad laia valikut kaupu ja teenuseid, mis vastavad mitmete suurte tarbijarühmade või turgude vajadustele. Sellise organisatsiooni allüksused on rühmitatud teatud tarbijate ümber. Eesmärk on rahuldada nii neid kliente kui ka organisatsiooni, mis teenindab ainult ühte nende rühmadest. Regionaalset organisatsioonilist struktuuri kasutatakse juhtudel, kui organisatsiooni tegevus hõlmab suuri geograafilisi piirkondi. Sel juhul on vaja selle üksused paigutada territoriaalse põhimõtte järgi. Regionaalne struktuur hõlbustab kohalike seadusandluse, tolli ja tarbijate vajadustega seotud probleemide lahendamist.

Juhtimisstruktuuride tüübid Praegu on muutumas tõhusaks osakondade ümberkujundamine finantsvastutuse keskusteks (FRC), mille tegevust ei määra mitte neile pandud funktsioonide täitmise kvaliteet, vaid finantstulemused. CFD eesmärk on kasumi maksimeerimine. CFD-d on mitut tüüpi: - äriüksus - suhteliselt iseseisev tootmis- ja kaubandusüksus, mis ühendab kõik funktsioonid ja tegevused, mis on vajalikud mis tahes seadmete arendamiseks, tootmiseks ja rakendamiseks. konkreetne tüüp tooted. Äriüksus on nagu ettevõte ettevõtte sees, mille juhtkond vastutab oma tegevuse tulemuste eest.

Organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride tüübid – tulukeskused vastutavad peamiselt oma tööstus- või muust tegevusest saadava tulu maksimeerimise eest; Kasumikeskused on suhteliselt sõltumatud struktuuriüksused, kellel on õigus iseseisvalt oma tooteid müüa, samuti õigus käsutada osa selle müügist saadavast tulust. Kasumimäära suurendamise eest vastutavad eelkõige kasumikeskused; — Kulukohad on suhteliselt iseseisvad struktuuriüksused, mis on kohustatud täitma kehtestatud tootmisülesanded eraldatud eelarve piires ja õigus teha asjakohaseid majanduslikke otsuseid; - Ettevõtluskeskused - struktuuriüksused, mis on otseselt seotud uute äriprojektide korraldamisega, mille kasumit oodatakse tulevikus.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Valdusstruktuur on jaotatud juhtimisstruktuur, milles asuvad mõned vastutuskeskused juriidilised isikud hallata osalussüsteemi kaudu. Grupiettevõtluses eristatakse sõltuvalt õiguste üleandmisest osakondadele järgmist tüüpi ühinguid: konglomeraat, usaldus, pool, konsortsium, tööstus- ja finants-tööstuskontsern, samuti kontsern ja sündikaat. Konglomeraat-tüüpi organisatsioonid ei viita väljakujunenud ja korrastatud struktuuridele, vaid kogu organisatsioon võtab sellesse olukorda kõige paremini sobiva vormi. Ühes ettevõtte osakonnas võib kasutada tootestruktuuri, teises projekti või maatriksstruktuuri. Kõrgem juhtkond vastutab kogu organisatsiooni tegevuse pikaajalise planeerimise, poliitika väljatöötamise, koordineerimise ja kontrolli eest

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Töörühmadel põhinev struktuur on keskendunud organisatsiooni pidevale ümberstruktureerimisele vastavalt tekkivatele uutele ülesannetele: uued tooted, uued töömeetodid jne. Selle struktuuri eelised on järgmised: rakendatakse rühmatöö vormi; - Juhtimine on kvalifitseeritud konsultatsiooni iseloomuga ja põhineb grupilepingu saavutamisel; - Oluliselt muutuvad nõuded töötajate kvalifikatsioonile; – kollektiivse ja individuaalse vastutuse kombinatsioon töö kvaliteedi eest; — Tasustamise eesmärk on ergutada kulutõhusat koostööd. Peamine probleem on töö horisontaalne koordineerimine

Struktuuriprobleemide tuvastamine Professor J. Childl loetles oma raamatus "Organization: A Guide to Problems and Practice" mitmeid sümptomeid, mis viitavad ebaefektiivsele organisatsioonilisele struktuurile: - Madal motivatsioon; - Hilinenud ja valed otsused; — konfliktid ja halb koordineerimine; — kulude kasv; - Ebapiisav reageerimine muutuvatele oludele. Struktuuriprobleemid toovad kaasa vajaduse leida kompromiss vastandlike nõuete vahel: vajadus usaldusväärsuse ja kontrolli järele paindlikkuse ja algatusvõime arvelt; — Volituste ja kohustuste selge piiritlemine, mis kahjustab probleemide kollektiivset käsitlemist

Nõuded organisatsioonistruktuuridele Organisatsiooni struktuuri vorminõuded: selgus; kasumlikkus; ratsionaalsus; kohanemisvõime; usaldusväärsus; juhitavus; jätkusuutlikkus. Peamised põhimõtted: 1. Juhtimise organisatsiooniline struktuur peaks peegeldama organisatsiooni eesmärke ja eesmärke; 2. Tuleks ette näha optimaalne tööjaotus juhtorganite ja üksikute töötajate vahel; 3. Juhtimisstruktuuri moodustamine peaks olema seotud iga töötaja ja juhtorgani volituste ja kohustuste määratlemisega; 4. Funktsioonide ja kohustuste, samuti volituste ja vastutuse vahel on vaja pidada kirjavahetust, mille rikkumine toob kaasa kogu süsteemi talitlushäireid; 5. Organisatsiooni struktuur peab vastama organisatsiooni sotsiaal-kultuurilisele keskkonnale.

Nõuded organisatsioonilistele struktuuridele Organisatsioonistruktuuride ülesehitamise põhiprintsiibid: — vastutuse ja õiguste tasakaal; — organisatsiooni arengueesmärkide kättesaadavus ja kontseptualiseerimine kõikidele osakondadele; - Struktuuri lihtsus, sealhulgas madalühendus ning ehituse ja juhtimise selgus; — Vastutuse kooskõlastamine — sees kõrgeim tase ettevõtte juhtimine; - Paindlikkus, struktuuri kohandatavus vastavalt turu dünaamikale ja ettevõtte strateegiale. Juhtimisstruktuuri kujunemist mõjutavad järgmised tegurid: organisatsiooni enda ulatus ja struktuur, tehnoloogilised, majanduslikud ja inimlikud tegurid. Kõige olulisem tingimus on lähedase suhte olemasolu väliskeskkond ettevõtte käitumine ja selle sisemine organisatsioon.

Organisatsioonistruktuuride kujundamise meetodid. Organisatsioonistruktuuride kujundamise peamised täiendavad meetodid on: - analoogiate meetod; — ekspertanalüüsi meetod; — struktuursete eesmärkide meetod; - organisatsiooniline modelleerimine. Analoogiameetod seisneb end õigustanud organisatsioonivormide ja juhtimismehhanismide rakendamises sarnaste organisatsiooniliste tunnustega organisatsioonides. Selle meetodi kasutamine põhineb järgmistel lähenemisviisidel: — Põhiliste suundumuste tuvastamine organisatsioonilised omadused ning nende vastavad organisatsioonilised vormid ja juhtimismehhanismid; - Haldusaparaadi ja üksikute ametikohtade seoste olemust ja seoseid puudutavate kõige üldisemate fundamentaalsete otsuste tüüp.

Organisatsioonistruktuuride kujundamise meetodid Ekspert-analüütiline meetod koosneb: - Organisatsiooni küsitlusest ja analüütilisest uuringust, mida viivad läbi kvalifitseeritud spetsialistid - eksperdid; - Soovituste väljatöötamisel struktuuri moodustamiseks või ümberkorraldamiseks, mis põhinevad organisatsiooni efektiivsuse kvantitatiivsetel näitajatel. See meetod kasutatakse koos teistega ja millel on erinevad teostusvormid, need on: struktuuritunnuste diagnostiline analüüs; juhtide ekspertuuringud; organisatsioonistruktuuride graafiliste ja tabeliliste kirjelduste väljatöötamine (näiteks marsruuditehnoloogia juhtimisfunktsioonide täitmiseks).

Organisatsioonistruktuuride kujundamise meetodid Eesmärkide struktureerimise meetod hõlmab organisatsiooni eesmärkide süsteemi väljatöötamist ning sellele järgnevat täidetavate funktsioonide ja organisatsiooni struktuuri analüüsimist nende vastavuse osas eesmärkide süsteemile. Sel juhul viiakse läbi järgmised etapid: - Eesmärkide süsteemi ("puu") väljatöötamine; — Organisatsioonistruktuuri kavandatavate võimaluste ekspertanalüüs; - Õiguste ja vastutuse kaartide koostamine eesmärkide saavutamiseks. Organisatsiooni modelleerimise meetod on organisatsioonis volituste ja vastutuse jaotuse formaliseeritud (matemaatika, graafiline, masin jne) kaardistuse väljatöötamine.

Tüübid organisatsioonilised mudelid ja nende omadused Organisatsioonimudelite tüübid Sisu Matemaatilised ja majanduslikud mudelid Kirjeldage organisatsioonilisi seoseid ja seoseid matemaatiliste võrrandite ja võrratuste süsteemide kujul või arvutisimulatsioonikeeli kasutades Graafikanalüütilised mudelid Võrk, maatriks ja muud jaotuse tabeli- ja graafilised esitused funktsioonide, volituste, vastutuse, organisatsiooniliste suhete kohta. Matemaatilised ja statistilised meetodid Ehitatud võrreldavates tingimustes tegutsevate organisatsioonide andmete kogumise, analüüsi ja töötlemise põhjal

Organisatsioonistruktuuride arengu suundumused Organisatsioonistruktuuride arengu peamine suundumus on see, et iga järgnev struktuur muutub lihtsamaks ja paindlikumaks kui varem eksisteerinud. Samas eristatakse kümmet tõhusate juhtimisstruktuuride kujunemise tunnust: 1) üksuste suuruse vähendamine ja nende komplekteerimine kvalifitseerituma personaliga; 2) Juhtimistasandite arvu vähendamine; 3) Grupi töökorraldus uue juhtimisstruktuuri alusena; 4) turu vajaduste maksimaalne rahuldamise määr; 5) Töötaja keskendumine oma võimete realiseerimisele; 6) Kasumikeskuste loomine;

Organisatsioonistruktuuride arengu suundumused7) Kiire reageerimine muutustele; 8) Ettevõttesiseste horisontaalsete seoste parandamine; 9) Areng infotehnoloogiad; 10) Laitmatu tootekvaliteet ja keskendumine tugevatele suhetele tarbijaga. paljulubavale uuele organisatsioonilised vormid hõlmab võrgustikke ja shell-organisatsioone, aga ka strateegilisi liite. Võrguettevõtte loomisel jagatakse ettevõte majanduslikult ja mõnikord ka juriidiliselt iseseisvateks keskusteks (majandusüksused, filiaalid, tootmissegmendid, kasumikeskused). Võrguettevõtete ehitamise aluseks ei ole kitsas funktsionaalne spetsialiseerumine, vaid integratsiooniprotsessid

Organisatsioonistruktuuride arendamise suundumused Shell-organisatsioon on organisatsioon, mis annab osa oma ärifunktsioonidest (peamiselt toodete otsese tootmise) lepingu alusel üle kolmandatele töövõtjatele. Ja ta ise keskendub äri strateegilistele ja tehingulistele komponentidele, st määrab, mida ja kui palju toota, kuidas ja kellele müüa. Shell-organisatsioonide eelised: 1. nad on kohanemisvõimelised muutuvate tingimustega, reageerivad kiiresti muutuvatele turutingimustele; 2. nad keskenduvad oma tegevuses prioriteetsetele spetsialiseerumisvaldkondadele, ainulaadsetele protsessidele; 3. need vähendavad oluliselt kulusid, suurendavad tulusid;

Organisatsioonistruktuuride arengu suundumused 4) Nad välistavad irratsionaalne kasutamine kvalifitseeritud tööjõud; 5) K ühistegevus võrgustikku kaasatakse parimad partnerid. Puudused: suurenenud konkurents oma töövõtjate poolt; kasvavad raskused toote kvaliteedi kontrollimisel. Strateegilised liidud on mitmest sõltumatust ettevõttest koosnev ühendus konkreetse projekti elluviimiseks, mis põhineb ühingus osalejate ühistel ressurssidel. Strateegilised liidud võimaldavad teil vähendada riske, ühendada jõupingutused ja selle põhjal vähendada kulusid ilma ühinemiste ja ülevõtmisteta.

Ettevõtte tootmisstruktuur on organisatsiooni ruumiline vorm tootmisprotsess, mis sisaldab ettevõtte tootmisüksuste koosseisu ja suurust, nende ühendamise vorme, üksuste suhet võimsuse järgi ( ribalaius seadmed), töötajate arv, samuti üksuste asukoht ettevõtte territooriumil.

Nõuded ettevõtte tootmisstruktuurile: 1. lihtsus tootmisstruktuur; 2. dubleerivate tootmislinkide puudumine; 3. Tootmisprotsessi otsesuse tagamine lähtuvalt üksuste ratsionaalsest paigutamisest tehase alale; 4. töökodade, sektsioonide, seadmete läbilaskevõime proportsionaalsus; 5. kaupluste ja osakondade stabiilsed spetsialiseerumis- ja koostöövormid; 6. kohanemisvõime, tootmisstruktuuri paindlikkus (võime kiiresti ümber struktureerida kogu tootmisprotsesside korraldus vastavalt muutuvatele turutingimustele).

Ettevõtete struktuuri olemust ja iseärasusi mõjutavad tegurid 1. Ettevõtte valdkondlik kuuluvus 2. Tootmisprotsessi olemus 3. Toodete disain ja tehnoloogilised omadused 4. Tootmise ulatus 5. Spetsialiseerumise olemus 6. Teaduslik ja tehnoloogiline edusamme

Töökohtade tüübid: (olenevalt tootmispiirkonna määramisest töökohale) Statsionaarsed Mobiilsed töökohad. Liikuvad töökohad viitavad sellistele töötajate kategooriatele nagu reguleerijad, remondimehed, transporditöötajad. Tootmispindu neile ei eraldata.

Saidid luuakse kahe põhimõtte järgi: 1. Tehnoloogiline. Sait koosneb sama tüüpi seadmetest (treipinkide rühm, freespinkide rühm, puurmasinad); Töötajad objektil teevad teatud tüüpi toiminguid. Teatud tüüpi toodete valmistamisel töökohti ei määrata. Seda tüüpi krundid on tüüpilised väikesemahulistele ja üksikud tüübid tootmise korraldamine. 2. Teema suletud. Sellisel saidil kasutatakse erinevat tüüpi seadmeid, mis asuvad piki tehnoloogiline protsess. Töökohad on spetsialiseerunud teatud tüüpi toote valmistamisele (detailid). Töölised kohapeal erinevad erialad. Seda tüüpi maatükkide variatsioon on tootmisliinid. Seda tüüpi krundid on tüüpilised suuremahulistele ja masstoodang, selle töö on tõhusam võrreldes tehnoloogilise põhimõtte järgi loodud saidiga.

Kokkuleppel jaotatakse kauplused: 1) põhiprofiiltoodete põhitootmiseks või tootmisprotsessi valmisosaks. Vastavalt tootmisprotsessi etappidele jagunevad peamised töökojad hankimiseks, töötlemiseks ja vabastamiseks; 2) põhitöökodadele (tööriista-, remonditöökojad, energeetikarajatised, ehitustsehh) sihtotstarbelist abistavate toodete valmistamise tagamine; 3) tootmisteenuste osutamise teenindamine nii põhi- kui ka abitsehhidele (transpordirajatised, energiarajatised, ehitustöökojad); 4) projekteeritavate uut tüüpi toodete mudelite ja prototüüpide eksperimentaalne tootmine ja katsetamine; 5) abi- ja sekundaarne. Abitsehhid hõlmavad abimaterjale kaevandavaid ja töötlevaid tsehhi, näiteks valumulla kaevandamise karjäär, turba kaevandamine, tulekindlate tsehhi, mis varustab põhitsehhi tulekindlate toodetega (metallurgiatehases). Abitöökodade hulka kuuluvad ka toodete pakendamiseks mõeldud konteinerite valmistamise töökojad. Kõrvalpoed on need, kus valmistatakse tooteid tootmisjäätmetest, näiteks tarbekaupade kauplus. Viimastel aastatel erikaal need kauplused tootmisstruktuuris on oluliselt kasvanud; 6) tehase ala abipuhastus, põllumajandussaaduste kasvatamine.

Tehnoloogiline spetsialiseerumine täidab teatud osa tootmisprotsessist. Töökojas toodetud tooted muutuvad sageli ja neid ei määrata töökohtadele. Seda sorti tööstuslik struktuur kõige vähem efektiivne võrreldes subjekti ja detaili-sõlmega. Tehnoloogilise struktuuri peamised puudused on järgmised: toodete kõrge töömahukus ja kasutatud ressursside madal efektiivsus ning sellest tulenevalt kõrged tootmiskulud; suured ajakadud seadmete sagedase ümberseadistamise, tööobjektide ühest kohast teise teisaldamise tööks, suured ajakadud osade ja pooltoodete vahetustevaheliseks ja interoperatiivseks ladustamiseks. Sellega kaasneb toote tootmistsükli pikk kestus ja väike käive käibekapitali ja sellest tulenevalt suhteliselt madal tootmise tasuvus.

Põhitöökodade subjektide või sõlmede kaupa ülesehitus on tüüpiline stabiilse nomenklatuuriga toodete masstootmiseks, seda tüüpi tootmisstruktuuriga on iga töökoda spetsialiseerunud ühe või mitme struktuurilt sarnase toote tootmisele. Töötubades luuakse sektsioonid teemasuletud põhimõttel. Õppeaine struktuuri eelised võrreldes tehnoloogilisega: see aitab kaasa progressiivsete suure jõudlusega eriseadmete (automatiseeritud) kasutuselevõtule. tootmisliinid, paindlik tootmissüsteemid); lihtsustub planeerimine, samuti poodidevaheline ja kauplustesisene koostöö; kahanevad tootmistsüklid osade ja koostude tootmine; suurendatakse kaupluste ja sektsioonide töötajate vastutust toodete kvaliteedi ja nomenklatuuri plaani täitmise eest; tootlikkus tõuseb, muu majandusnäitajad töökodasid ja ettevõtet tervikuna.

slaid 2

Juhtimisaparaadi organisatsiooniline struktuur on tootmisjuhtimise tööjaotuse vorm. Iga osakond ja ametikoht luuakse teatud juhtimisfunktsioonide või -töö täitmiseks. Nende jagamise funktsioonide täitmiseks ametnikud neil on teatud õigused ressursse käsutada ja nad vastutavad üksusele määratud funktsioonide täitmise eest. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri skeem peegeldab üksuste ja ametikohtade staatilist positsiooni ning nendevaheliste suhete olemust. Seosed on: - lineaarne (administratiivne alluvus), - funktsionaalne (vastavalt tegevusvaldkonnale ilma otsese haldusalluvuseta), - interfunktsionaalne ehk kooperatiivne (sama taseme üksuste vahel). Sõltuvalt seoste iseloomust eristatakse mitut peamist organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüüpi: - lineaarne; - funktsionaalne; - lineaar-funktsionaalne; - maatriks; - divisjoni; - mitu.

slaid 3

Lineaarne struktuur

Seda iseloomustab vertikaal: tippjuht - otsejuht (allüksused) - esinejad. Seal on ainult vertikaalsed lingid. IN lihtsad organisatsioonid eraldi funktsionaalsed üksused puuduvad. See struktuur on ehitatud ilma funktsioone esile tõstmata. Eelised: lihtsus, ülesannete ja sooritajate spetsiifilisus. Puudused: kõrged nõuded juhtide kvalifikatsioonile ja juhi suur töökoormus. Lineaarne struktuur on kasutatav ja efektiivne lihtsa tehnoloogia ja minimaalse spetsialiseerumisega väikeettevõtetes.

slaid 4

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Funktsionaalse struktuuriga on organisatsioon jagatud elementideks, millest igaühel on teatud funktsioon, ülesanded. See on tüüpiline organisatsioonidele, millel on väike nomenklatuur, stabiilsus välised tingimused. Siin on vertikaal: pea - funktsionaalsed juhid (tootmine, turundus, rahandus) - esinejad. Seal on vertikaalsed ja tasanditevahelised ühendused. Puudus – juhi funktsioonid on hägused. Eelised: spetsialiseerumise süvendamine, kvaliteedi parandamine juhtimisotsused; võime juhtida mitmeotstarbelisi ja mitme profiiliga tegevusi. Puudused: paindlikkuse puudumine; funktsionaalsete üksuste tegevuse halb koordineerimine; madal kiirus juhtimisotsuste tegemine; funktsionaalsete juhtide vastutuse puudumine lõpptulemus ettevõtlikku tööd.

slaid 5

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuriga on peamised ühendused lineaarsed, täiendavad - funktsionaalsed.

slaid 6

Maatriksorganisatsiooni struktuur

Maatriksjuhtimisstruktuuriga moodustatakse projektimeeskonnad (ajutised), mis viivad ellu suunatud projekte ja programme. Need rühmad on kahekordses alluvuses, luuakse ajutiselt. Sellega saavutatakse paindlikkus personali jaotamisel, projektide tõhus elluviimine. Puudused - struktuuri keerukus, konfliktide esinemine. Näitena võib tuua lennunduse ja kosmoseettevõtte, telekommunikatsiooniettevõtted suuremad projektid klientide jaoks. Eelised: paindlikkus, uuenduste kiirenemine, projektijuhi isiklik vastutus töötulemuste eest. Puudused: kahese alluvuse olemasolu, kahest alluvusest tulenevad konfliktid, infolinkide keerukus.

Slaid 7

Divisjoniline organisatsiooniline struktuur

Vastutusi ei jaotata mitte funktsioonide, vaid toodete või piirkondade kaupa. Osakonnad omakorda loovad oma tarne-, tootmis-, turundus- jne allüksused, mis loob eeldused kõrgema taseme juhtide mahalaadimiseks, vabastades nad jooksvate ülesannete lahendamisest. Detsentraliseeritud juhtimissüsteem tagab kõrge efektiivsuse üksikutes osakondades. Puudused: kasvavad kulud juhtivtöötajad; teabe linkide keerukus. Osakondade juhtimisstruktuur põhineb osakondade või osakondade jaotamisel. Seda tüüpi mida praegu kasutab enamik organisatsioone, eriti suurkorporatsioonid, kuna te ei saa tegevust täis toppida suur ettevõte 3-4 põhiosakonnas, nagu funktsionaalses struktuuris. Pikk käsuahel võib aga viia juhitamatuseni. Seda luuakse ka suurkorporatsioonides.

Organisatsiooniline
struktuur
(Organisatsiooniline
struktuur) - kompositsiooni skemaatiliselt kajastav dokument
ja äriüksuste hierarhia.
Organisatsiooniline struktuur luuakse lähtuvalt
ärieesmärgid ja nende saavutamiseks vajalikud
need ülesandeid täitvate üksuste eesmärgid,
organisatsiooni äriprotsessid.

Organisatsiooni struktuur määrab vastutuse ja volituste jaotuse organisatsiooni sees. Tavaliselt kuvatakse see kujul

Organisatsiooni struktuur määrab jaotuse
vastutus ja volitused organisatsiooni sees. Kuidas
reeglina kuvatakse see organogrammi kujul -
graafiline skeem, mille elemendid on
hierarhiliselt järjestatud organisatsiooniüksused
(divisjonid,
ametnik
positsioonid).
Juhtimispraktikas on see aktsepteeritud
eraldama
kaks
tüüp
organisatsioonilised struktuurid (joon. 2).

Peamised tüübid
organisatsioonilised struktuurid
(OS)
bürokraatlik
Liigid:
- lineaarne;
- funktsionaalne;
- lineaarne personal;
- divisjoni.
orgaaniline
(kohanemisvõimeline)
Liigid:
- disain;
- maatriks.
Riis. 2. Organisatsioonistruktuuride põhitüübid

Juhendaja
organisatsioonid
Lineaarne
juhendaja
Lineaarne
juhendaja
Lineaarne
juhendaja
Esinejad
Esinejad
Esinejad
Riis. 3. Lineaarse organisatsioonilise struktuuri skeem

Lineaarse struktuuri eelised
juhtnupud:
Haldamise lihtsus;
reageerimise kiirus
otsesed juhised;
isiklik vastutus
finaali juht
selle tulemused
divisjonid;
lihtne juhtimine.
Lineaarse struktuuri puudused
juhtnupud:
kõrged nõuded
juht, kes peaks
on lai valik
teadmisi ja kogemusi kõigi funktsioonide kohta
juhtimine ja valdkonnad
läbiviidud tegevused
alluvad sellele
piirab võimalusi
juht tõhusaks
juhtimine;
toetuse puudumine
teenused, spetsialistid;
võimaluse puudumine
probleemide kiire lahendamine ja
raskused vahel
liinijuhid.

Juhendaja
organisatsioonid
Ülemus
pood 1
Ülemus
pood 2
Seenior
meister 1
Meister
Seenior
meister 2
Meister
Meister
Seenior
meister 1
Seenior
meister 2
Ülemus
pood 3
Seenior
meister 1
Meister
Riis. 4. Lineaarse organisatsioonistruktuuri diagrammi näide
Seenior
meister 2

Juhendaja
organisatsioonid
Peakorter
Lineaarne
juhendaja
Lineaarne
juhendaja
Lineaarne
juhendaja
Esinejad
Esinejad
Esinejad
Riis. 5. Lineaarse personali organisatsioonilise struktuuri skeem

Liinipersonali eelised
juhtimisstruktuurid:
sügavam ja sisukam
juhtimiskoolitus
otsused;
lineaarse vabastamine
juhid liigsest
allalaadimised;
meelitamise võimalus
spetsialistid ja eksperdid
teatud valdkonnad;
horisontaalsuse parandamine
koordineerimine.
Liinipersonali puudused
juhtimisstruktuurid:
pole piisavalt selge
vastutus, sest
otsustaja ei ole kaasatud
selle rakendamisel;
kalduvus üle minna
tsentraliseerimine;
kõrgete nõuete säilitamine
tippjuhtkonnale
otsustaja;
organisatsiooni töötajate arvu suurendamine
peakorteri struktuuride kaudu.

Juhendaja
Funktsionaalne
pea 1
Esinejad
Esinejad
Funktsionaalne
pea 2
Esinejad
Esinejad
Riis. 6. Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur
(põhineb horisontaalsel tööjaotusel funktsioonide kaupa)

Funktsionaalsuse eelised
juhtimisstruktuurid:
arengu stimuleerimine
mitteametlikud sidemed;
vähenenud vajadus
lai
profiil;
aktsepteeritud kõrge kvaliteediga
lahendusi (riski vähendamine
valede otsuste tegemine).
Funktsionaalsed puudused
juhtimisstruktuurid:
sisemiste ühenduste komplikatsioon
ettevõtted;
raskused koordineerimisel
organisatsiooni tegevus;
õõnestades käsu ühtsuse põhimõtet.

Juhendaja
organisatsioonid
Lineaarne
juhendaja
Esinejad
Funktsionaalne
juhendaja
ühikud 1
Funktsionaalne
juhendaja
divisjonid 2
Lineaarne
juhendaja
Esinejad
Riis. 7. Lineaarse funktsionaalse organisatsioonistruktuuri skeem

Lineaarse funktsionaalse struktuuri eelised
juhtnupud:
sügavam koolitus
seotud otsused ja plaanid
töötajate spetsialiseerumine;
lineaarse vabastamine
juhid otsusest
palju küsimusi, mis on seotud
finantsplaneerimine
arvutused, materiaalne ja tehniline tugi jms;
hooneühendused
"juht - alluv"
mööda hierarhilist redelit,
mida iga töötaja
ainult ühele
juht.
Lineaarse funktsionaalse struktuuri puudused
juhtnupud:
iga link on huvitatud
oma kitsa eesmärgi saavutamine ja
mitte ettevõtte üldine eesmärk;
pole lähedasi suhteid
ja interaktsioonid sisse
horisontaaltasand vahel
tootmine
divisjonid;
ülearenenud süsteem
vertikaalsed vastasmõjud;
kogunemine ülaosas
tasemel koos
strateegiline operatiiv
ülesandeid.

Kindral
direktor
Peamine
raamatupidaja
Asetäitja eest
tootmine
Raamatupidajad
töölised
Asetäitja eest
müük
Kauplemine
agendid
Riis. 7a. Lineaar-funktsionaalse organisatsiooniskeemi näide
struktuurid

Kindral
direktor
Peamine
raamatupidaja
Rahaline
teenus
Personaliteenus
1. jaoskond
2. jaoskond
3. jaoskond
Tootmine
Tootmine
Tootmine
Pakkumine
Pakkumine
Pakkumine
Müük
Müük
Müük
Raamatupidamine
Raamatupidamine
Raamatupidamine
Riis. 9. Jaotatud organisatsioonistruktuuri diagrammi näide

Jaotuse eelised
juhtimisstruktuurid:
tootmise tihedam seos
koos tarbijatega, kiirendatud
reaktsioon muutustele
väliskeskkond;
paranenud töö koordineerimine
osakonnad tõttu
alluvus ühele isikule;
selge piiritlemine
vastutus;
kõrge iseseisvus
struktuuriüksused;
tippjuhtkonna mahalaadimine.
Jaotuse puudused
juhtimisstruktuurid:
suur nõudlus
juhtiv personal;
raske koordineerimine;
tõttu suurenenud kulud
funktsioonide dubleerimine;
rakendamise keerukus
ühtne poliitika;
töötajate lahknevus.

Kindral
direktor
Peamine
raamatupidaja
Asetäitja eest
tootmine
Raamatupidajad
töölised
Asetäitja eest
müük
Projekt
Kauplemine
agendid
Riis. 10. Projekti organisatsioonilise struktuuri skeem

Disaini eelised
juhtimisstruktuurid:
Projekti struktuuri puudused
juhtnupud:
kõrge paindlikkus;
vähendamine
eest vastutav personal
võrreldes bürokraatlikuga
struktuurid;
lihtsam juhtimissüsteem
Võrreldes
bürokraatlikud struktuurid.
kõrged nõuded
kvalifikatsioonid, isiklikud ja
juhi ärilised omadused
projekt;
ettevõtte ressursside killustatus
projektide vahel;
raskendab arendusprotsessi
organisatsioonid tervikuna.

Kindral
direktor
Direktor
tootmine
Direktor
uuenduslikkust
Peamine
raamatupidaja
Direktor
turundus
Projekt 1
Tootmine
naya grupp
Grupp
disainerid
Raamatupidamine
Grupp
turundajad
Projekt 2
Tootmine
naya grupp
Grupp
disainerid
Raamatupidamine
Grupp
turundajad
Riis. 11. Maatriksorganisatsiooni struktuuri skeem

Maatriksi eelised
juhtimisstruktuurid:
kõigi juhtide kaasamine
tasemed ja valdkonna spetsialistid
aktiivne loominguline
kiirendatud
tehniline
parandamine
tootmine;
selge piiritlemine
projektiga seotud kohustused;
kõrge paindlikkus ja kohanemisvõime
peamised divisjonid;
majanduslik ja
administratiivne
iseseisvus
divisjonid;
arendamise lihtsus ja
ühtse poliitika rakendamine.
Maatriksstruktuuri puudused
juhtnupud:
käsu ühtsuse põhimõtte kahjustamine;
raskusi selguse loomisel
vastutus töö eest
divisjonid;
konfliktide tekkimine
juhtide vahel
funktsionaalsed jaotused
ja projektijuhid;
raskus ja kestus
vastuvõtmise kokkulepe
lahendusi.

Võrdlevad tunnused bürokraatlike ja
orgaaniline tüüp vastavalt organisatsiooni põhijoontele
disain
№
bürokraatlik
orgaaniline
1
Kõrge aste
erialad
Väike spetsialiseerumine
2
Jäik
osakondlikkus
Risthierarhia meeskonnad
3
Kõrge aste
vormistamine
Madal formaliseerituse aste
4
Põhimõtte järgimine
käsu ühtsus
Vaba info liikumine
5
Tsentraliseerimine
Detsentraliseerimine
6
Väike norm
juhitavus
Suurepärane juhitavus

Uut tüüpi organisatsioonistruktuurid

Raamatupidamine
(allhange)
organisatsioon
Transport
(logistika)
ettevõte
Peamine
organisatsioon
(maakler)
Disainistuudio
Rahaline
ettevõte
Uurimine ja tootmine
ettevõte
Riis. 12. Võrgustiku korraldusskeem