Kodu » asutamislepingud » Tööstusettevõtte organisatsiooniline potentsiaal: omadused, funktsioonid, tähendus. Ettevõtte organisatsiooniline potentsiaal ja organisatsioonikultuur Organisatsioonipotentsiaali efektiivsuse hindamise tehnoloogia kirjeldus ja analüüs

Tööstusettevõtte organisatsiooniline potentsiaal: omadused, funktsioonid, tähendus. Ettevõtte organisatsiooniline potentsiaal ja organisatsioonikultuur Organisatsioonipotentsiaali efektiivsuse hindamise tehnoloogia kirjeldus ja analüüs

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Mis on organisatsioon. Analüütiline lähenemine organisatsioonikultuurile. Organisatsioonikultuuri struktuur ja sisu. Organisatsioonikultuuri kujunemine. Kultuuri mõju organisatsiooni tulemuslikkusele. Organisatsioonikultuuri muutumine.

kursusetöö, lisatud 09.10.2006

Mõiste iseloomustus, elementide uurimine, tegurite kirjeldus ja organisatsioonikultuuri olemuse avalikustamine. Organisatsioonikultuuri taseme määramine ja elementide analüüs IP Reshetnikov N.F. Juhised ettevõtete organisatsioonikultuuri optimeerimiseks.

lõputöö, lisatud 29.08.2012

Organisatsioonikultuuri fenomen, selle uurimine teaduses. Organisatsioonikultuuri uurimise käsitlused. Organisatsioonikultuuri mõiste. Organisatsioonikultuuri komponendid. Organisatsioonikultuuri hoidmine ja arendamine. Organisatsiooniline käitumine.

abstraktne, lisatud 18.01.2008

Organisatsioonikultuuri mõiste, väärtused ja normid. Organisatsioonikultuuri uurimise käsitlused. Organisatsioonikultuuri kujundamise meetodid. Organisatsioonikultuuri ideoloogia kujundamine valdkondliku lähenemise alusel OOO-s "FermaStroyKomplekt".

lõputöö, lisatud 02.05.2012

Organisatsioonikultuuri mõiste ja struktuur. subjektiivsed ja objektiivsed elemendid. Organisatsioonikultuuri mudelid. lühikirjeldus OAO Tattelecomi ettevõtted. Selle organisatsioonikultuuri analüüs. Ettepanekud OAO Tattelecomi parendamiseks.

kursusetöö, lisatud 05.07.2013

Organisatsioonikultuuri mõiste ja allikad. Organisatsioonikultuuri mitmetasandiline mudel. Organisatsioonikultuuri tunnused ja põhimõtted, struktuurid ja tüübid. Muudatus ja soovitused organisatsioonikultuuri muutmiseks. Kultuuri juhtimine.

kursusetöö, lisatud 02.11.2008

Organisatsioonikultuuri mõiste ja selle klassifikatsioon. Organisatsioonikultuuri omadused ja funktsioonid. Ettevõtte organisatsioonikultuuri analüüs OÜ "UralSpetsKomplekt" näitel. Inimestevahelised suhted. Töötaja arendamise ja õppimise protsess.

kursusetöö, lisatud 24.07.2014

Ettevõtetele, kellel on eraldi struktuuriüksused(ettevõtted, organisatsioonid, filiaalid) olulised jätkusuutlikkuse saavutamisel rahaline seisukord omab organisatsioonilist võimekust. Organisatsioonivõime ettevõte sõltub peamiselt sellest, kas ettevõte on ( üksus) süsteem või konglomeraat. Organisatsioonivõimekuse tõusu on võimalik saavutada ettevõtte struktuuri ja selle tegevuste struktuuri täiustamisega (tegevuse optimaalne mitmekesistamine). Oluline on, et nende parenduste tulemusel tõuseb süsteemsuse tase ja tänu sellele saavutatakse sünergiline efekt (ühendamise efekt), mille puhul ettevõtte investeeringu kogutasuvus on suurem kui ettevõtte tulunäitajate summa. iga tehnoloogiline ahel (ettevõtete grupp) eraldi.

Ettevõtte struktuuri ja selle tegevuste struktuuri täiustamine toimub vastavalt skeemile:

1. Ettevõtte missiooni, eesmärkide ja strateegia määratlemine;

2. Lõpptoodete tootmise tehnoloogiliste ahelate struktureerimine;

3. Toodete / tehnoloogiate elutsükli protsesside struktureerimine (vastavalt tootmistehnoloogilistele ahelatele) ja lõpptoodete;

4. Ettevõttes tegutsevate (põhi)ettevõtete rolli kindlaksmääramine toodete/tehnoloogiate tootmise ja elutsüklite tehnoloogilistes ahelates ning võimalusel nende rekonstrueerimisel;

5. Ettevõtete põhikoosseisu täienduste kavandamine seoses:

omandamised tegutsevad ettevõtted muud ettevõtted;
teistesse ettevõtetesse tungimine (nendes osalemine);
filiaalide ja esinduste moodustamine, uute ettevõtete projekteerimine ja ehitamine.

6. Erinevate tööstusharude, erinevate tehnoloogiliste ahelate ja toote/tehnoloogia elutsüklite integreerimine.

Peamised sünergia allikad (tegurid) kavandatavas süsteemis võivad olla:

ühtsete elementide olemasolu valmistatud toodete disainis;
võimalus kombineerida teatud tehnoloogiliste ahelate lülisid;
toote/tehnoloogia elutsüklite teatud protsesside kombineerimise võimalus (näiteks ühtsete tooteelementide projekteerimisprotsessid);
võimalus ühendada (kombineerida) üksikuid juhtimisfunktsioone ja ülesandeid, samuti tehnilisi, informatiivseid ja reguleeriv raamistik juhtimine;
kaubandusliku ning teadusliku ja tehnilise teabe kanalite vastastikune avamine, pakkudes:
uuenduste ja parimate tavade leviku kiirendamine;
kokkuhoid infopankade ühendamisel;
kaitse suurendamine konkurentide refleksiivse mõju eest tänu välisteabe kvalifitseeritumale sõelumisele (filtreerimisele);
ettevõttesisese standardimise ühtlustamine.

Sünergia hindamisel konkretiseeritakse kõik need allikad sünergiateguriteks. Tuleb märkida, et koostoime võib põhjustada ka sünergia negatiivset mõju, kui 2 + 2

Välispraktikas on paljude edukalt tegutsevate ettevõtete tegevuse struktuur ebasüstemaatiline: iga tegevusliik on teistest liikidest praktiliselt isoleeritud. Need on konglomeraatettevõtted. USA ettevõtete kogemused näitavad, et sünergiat tekitavad ettevõtted ja konglomeraadid toimivad soodsatel üldistel tingimustel ligikaudu sama. Kuid pingelistes olukordades ja (või) majanduslanguse hetkedel on sünergilised ettevõtted vastupidavamad ja neil on tipptulemused kui konglomeraadid. Seetõttu võime järeldada, et mida suurem on oodatav konkurentsi ebastabiilsus ja jäikus, seda suurem edu sõltub sünergia (süstemaatilise tegevuse) positiivsest mõjust.

Vene Föderatsiooni haridus- ja teadusministeerium

GOU VPO filiaal "Kostroma Riiklik Ülikool»

neid. ON. Nekrasov Kirovski linnas, Murmanski oblastis.

Eriala: 080507 "Organisatsiooni juhtimine"

Osakond: täiskohaga

Kokkuvõte distsipliinist "juhtimise alused"

teemal: "Organisatsiooni potentsiaal"

Lõpetanud õpilane

grupp 3 MEHED

Nesterova E.S.

Kontrollinud: A. M. Koptjajev

Sissejuhatus 3

1. Mõiste "potentsiaalne" 4

2. Sünergia seadus 5

3. Kogupotentsiaal 6

3.1. Tootmisvõimsus 6

3.2. Tööjõupotentsiaal 7

3.3. Innovatsioonipotentsiaal 8

3.4. Organisatsioonivõime 10

Järeldus 12

Viited 13

Sissejuhatus

iseloomulik tunnus kaasaegne majandus ei ole mitte ainult organisatsiooni mõjutavate väliste ja sisemiste tegurite paljusus, vaid ka nende muutumise dünaamilisus. Sellistel tingimustel, kontrollsüsteem peab kiiresti reageerima kõikidele muutustele ja tagama, et organisatsiooni kogu potentsiaal oleks maksimaalselt ära kasutatud.

Organisatsiooni potentsiaali tõhusa juhtimise küsimused on eriti aktuaalsed Venemaa ettevõtted mille peamiseks probleemiks on ressursside nappus. Kui plaanimajanduses oli peamiseks kasvusuunaks ressursside akumuleerimine, siis aastal turumajandus põhiülesanne on ressursside kasulikkuse suurendamine. Seega sundis üleminek plaanimajanduselt turumajandusele juhte oma ettevõtete potentsiaali ümber hindama ja otsima uusi võimalusi olemasolevate ressursside kasutamiseks. Kasutatud ressursside tasuvuse suurendamine on lahutamatult seotud tootmise efektiivsuse tõusuga, mis võimaldab tagada ettevõtte arengu ja tõsta konkurentsivõimet.

Kõik see annab alust rääkida vajadusest uurida organisatsioonide potentsiaali, välis- ja sisekeskkond ja suutlikkuse juhtimine.

Viimase kahe aastakümne jooksul on välismaal ja Venemaal ilmunud palju tööd organisatsioonide potentsiaali kohta. Enamik autoreid käsitleb potentsiaali kui ressursside kompleksi ja nende tõhusat kasutamist. Samas, vaatamata sellele, et terminit potentsiaal kasutatakse üsna laialdaselt mitte ainult juhtimises, vaid ka majanduses, ei ole organisatsiooni potentsiaali olemus sotsiaal-majanduslike süsteemide olemasolu ja toimimist tagava tegurina veel välja kujunenud. avalikustatud. Samuti ei ole uuritud põhjuseid, mis mõjutavad potentsiaali muutumist ja selle rolli organisatsiooni elus.

1. Mõiste "potentsiaal".

Majandusteadus ei ole veel välja töötanud selget definitsiooni mõistele "organisatsiooni (ettevõtte, ettevõtte) potentsiaal".

Mõiste "potentsiaal" põhimõiste on termin "potentsiaal". Potentsiaal – (potentsiaal – tugevus) – varjatud võimalus, võime, tugevus, mis võib teatud tingimustel avalduda.

Vene keele seletavas sõnaraamatus mõistetakse potentsiaali kui vahendite, võimaluste kogumit mingis valdkonnas.

S. I. Ožegovi ja N. Yu. Švedova selgitavas sõnastikus on potentsiaali järgmine määratlus: "... võimu aste mõnes suhtes, teatud vahendite, võimaluste kogum ...".

Nõukogude entsüklopeediline sõnaraamat annab järgmise definitsiooni: „Potentsiaal - allikad, võimalused, vahendid, varud, mida saab kasutada probleemi lahendamiseks, konkreetse eesmärgi saavutamiseks; võimalusi individuaalne, ühiskond, riik teatud piirkonnas".

Mõiste "potentsiaalne" ülaltoodud tõlgenduste vahel on palju sarnasusi. Nad räägivad kõigist võimalustest mõnes valdkonnas.

Selgitava sõnaraamatu poole pöördudes saate teada, et "võimalus" on soodne seisukord, asjaolu, olukord, milles saab midagi ette võtta; sisemised ressursid, jõud, võimed. Ja võime on loomulik andekus, anne; oskusi ja ka võimet sooritada mis tahes toiminguid. See tähendab, et konkreetses kontekstis ei tehta võimetel ja võimetel vahet.

Eelnevat kokku võttes võib öelda, et potentsiaal on võimaluste kogum teatud eesmärkide saavutamiseks mis tahes valdkonnas (näiteks organisatsioonis). Organisatsiooni potentsiaal on toode strateegiline juhtimine.

2. Sünergia seadus.

Iga organisatsiooni iseloomustavad järgmised elemendid: tootlikkus, huvi, teaduslik potentsiaal, suhtumine väliskeskkonda, mikrokliima meeskonnas, personalipotentsiaal, tehniline potentsiaal, arenguväljavaated, kuvand. Need määravad kindlaks organisatsiooni potentsiaali, selle tegutsemisvõime. Võimsuse olulise suurenemise või vähenemise protsess materiaalne süsteem nimetatakse sünergiaks .

Sünergia seadus: iga organisatsiooni jaoks on selline elementide kogum, milles selle potentsiaal on alati kas oluliselt suurem kui selle elementide (inimesed, arvutid) potentsiaalide lihtne summa või oluliselt väiksem.

Juhi ülesanne on leida selline elementide kogum, milles sünergia oleks loominguline. Eelnevalt on sünergia saavutamise tingimusi üsna keeruline kujundada. Samuti on keeruline hinnata võimalikku organisatsiooni üldise võimekuse kasvu. Sünergiaefekti pole veel mõõdetud. Küll aga tegeletakse sünergia mõju statistiliste andmete kogumisega ning kujundatakse lihtsamaid mudeleid selle saavutamise tingimuste kohta.

Sest edukas rakendamine sünergia seadus, on mitmeid meetodeid. "Küsimuste ja vastuste" meetod on organisatsioonilises täitmises kõige lihtsam, selle rakendamist saab osaliselt vormistada arvuti abil, luues teabebaas võimalikud küsimused, vastused ja nende rakendamise tagajärjed. Ideede konverentsi meetod, mis põhineb mõtlemisprotsessi stimuleerimisel teadvuse tasandil, on paljutõotav. Kõik meetodid peaksid olema suunatud sünergiaseaduse toimimise tugevdamisele.

3. Organisatsiooni kogupotentsiaal.

Organisatsioonid arenevad oma kogupotentsiaali, nende koosseisu kuuluvate üksuste potentsiaalide ja muude elementide kaudu.

Organisatsiooni üldine potentsiaal hõlmab järgmist:

Tööstuslik;

Töö;

Uuenduslik;

organisatsiooniline potentsiaal.

Organisatsiooni juhtimine nõuab erinevaid lähenemisviise ja viise, kuidas kasutada organisatsiooni üldist potentsiaali.

3.1. Tootmispotentsiaal.

See potentsiaal peegeldab valmisolekut stabiilseks tootmistegevus ja sisaldab:

Erinevad tegevused;

Projektid.

Organisatsiooni tootmispotentsiaali määravad:

Kasutatav varustus (selle võimsus, võimalused);

rakendustehnoloogia;

Tootmise organiseerituse tase jne.

Veelgi enam, kui tootmise tulemuseks on tooted (teenused), siis kontekstis tootmispotentsiaal kõik tooted (teenused) ei sisaldu selle koostises. Seda seletatakse tootele omase potentsiaalse kasumlikkusega. Kui toode põhineb uusimad tehnoloogiad, kasutades kvaliteetseid materjale jne, siis on see osa tootmisvõimsusest ja on turul nõutud. Tooted (teenused) on tulemuseks. Protsessi alguses sisenevad organisatsiooni erinevad ressursid:

Logistika;

loomulik;

inimene;

finants;

Informatiivne.

3.2. inimpotentsiaal.

Majanduslikust vaatenurgast on inimpotentsiaali põhielement tööjõupotentsiaal.

Tööjõupotentsiaal on personifitseeritud tööjõud, mida vaadeldakse selle kvalitatiivsete omaduste kogumina. See kontseptsioon võimaldab esiteks hinnata nii üksiku töötaja kui ka nende potentsiaalsete võimete kasutamise astet, tagades praktikas inimfaktori aktiveerimise, ning teiseks tagada arengus kvalitatiivne (struktuuriline) tasakaal. isiklikust ja materiaalsed tegurid tootmine.

On vaja eristada kahte potentsiaali taset: organisatsiooni tööjõupotentsiaal ja töötaja tööjõupotentsiaal.

Töötaja tööjõupotentsiaal (LPR) on ühelt poolt üksiku töötaja füüsiliste ja vaimsete omaduste täielik võime saavutada teatud tingimustel oma tootmistegevuse teatud tulemusi ja ühelt poolt võime tööprotsessis paraneda, lahendada ühelt poolt tootmise muutustest tulenevaid uusi probleeme.teiselt.

Töötaja tööjõupotentsiaal hõlmab:

1) psühhofüsioloogiline potentsiaal - inimese võimed ja kalduvused, tema tervislik seisund, sooritusvõime, vastupidavus, närvisüsteemi tüüp jne;

2) kvalifikatsioonipotentsiaal - üld- ja eriteadmiste, tööoskuste ja -oskuste maht, sügavus ja mitmekülgsus, mis määrab töötaja võime teha teatud sisu ja keerukusega tööd;

3) isiklik potentsiaal - kodanikuteadvuse ja sotsiaalse küpsuse tase, töötaja omastamise määr töösse suhtumise normidega; väärtusorientatsioonid, huvid, vajadused ja nõudmised töömaailmas, lähtudes inimvajaduste hierarhiast.

Organisatsiooni tööjõupotentsiaal on ühest küljest kogum

tingimused, mis tagavad rakendamise tööjõupotentsiaal töötaja seevastu uus kvaliteet, mis tekib eesmärgipärasega ühistegevus töötajad ja rühmad.

3.3. Innovatsioonipotentsiaal.

Innovatiivsus on organisatsiooni valmisoleku aste oma eesmärkide saavutamiseks vajalike ülesannete täitmiseks (näiteks organisatsiooni valmisolek projekti elluviimiseks). Innovatsioonipotentsiaali hindamise tulemuste põhjal valitakse välja organisatsiooni innovaatiline strateegia.

Innovatsioonipotentsiaal sõltub juhtimisstruktuuride parameetritest, tööstus- ja tootmispersonali professionaalsest ja kvalifikatsioonilisest koosseisust, välised tingimused majanduslik tegevus jne. Seetõttu on innovatsioonipotentsiaali hindamine strateegia väljatöötamise protsessi vajalik komponent.

Innovatsioonipotentsiaali struktuur hõlmab organisatsiooni neid elemente, mis määravad selle valmisoleku muutusteks: otsuste tegemise detsentraliseeritus, madal formaliseerituse ja regulatsiooni tase. juhtimistöö, organisatsioonistruktuuride võime paindlikult ümber ehitada vastavalt ülesannete ja tegevustingimuste muutumisele. Tsentraliseeritud hierarhilised organisatsioonistruktuurid mõjutavad negatiivselt innovatsioonipotentsiaali, mis on vastuolus uuendustegevuse loomingulise olemusega: stabiilsed suhted ja juhtimisprotseduurid seisavad aktiivselt vastu igasugusele uuendusele.

Organisatsiooni valmisolek muutusteks hõlmab innovatsioonipotentsiaali üksikasjalikku hindamist, kasutades skeemi "ressursid - funktsioonid - projektid". Seda skeemi kasutatakse põhjendamisetapis. uuenduslik projekt. See hõlmab:

1. ettevõtte arendamise probleemi kirjeldus ja ülesannete määratlemine, mis sisalduvad probleemide lahendamise programmis;

2. probleemi lahendamise keskkonna kirjeldus (sisekeskkonna seisund, tegurid väliskeskkond, mis mõjutavad uuenduslik tegevus);

3. ressursipotentsiaali hindamine seoses teatud uuendusliku ülesandega (projekti varustamine selle elluviimiseks vajalike ressurssidega);

4. personali võimekuse hindamine teatud tulemustulemuste saavutamiseks (juhtimisfunktsioonide ressursitoetus);

5. projekti elluviimiseks vajalike funktsioonidega varustamise taseme hindamine (projekti funktsionaalne tugi);

tervikliku hinnangu määramine organisatsiooni potentsiaalile, valmisolekule lahendada uuenduslik ülesanne;

6. innovaatilise projekti elluviimise teatud potentsiaali saavutamiseks vajalike põhitegevuste kindlaksmääramine (Lapin E.V. Economic, 2002).

Teine võimalus organisatsiooni innovatsioonipotentsiaali hinnata on SWOT-analüüs, mis võimaldab hinnata mitte ainult organisatsiooni võimet uuendusi juurutada, vaid ka teha kindlaks, kuidas seda võimet mõjutab väliskeskkonna innovaatiline kliima. Standardne SWOT-analüüsi metoodika on kontseptualiseeritud seoses uuenduslike võimalustega, mida ärikeskkond ja organisatsiooni enda potentsiaal võivad pakkuda. Analüüsi käigus parandage:

1. tugevused ettevõtte potentsiaal, mis tagab talle väliskeskkonnas ilmnenud võimaluste kasutamise; see aitab määrata nende kasutamiseks sobiva strateegia;

2. nõrgad küljed ettevõtte potentsiaal, mis võtab talt võimaluse kasutada uusi võimalusi või tekitab ohte oma olemasolule.

Tänu kõrgele uuenduslikku potentsiaali organisatsioon suudab kiiresti reageerida muutustele väliskeskkonnas, viia läbi uuenduslikke otsinguid ja juurutamist organisatsioonilised muudatused. Madal potentsiaal sellist võimalust ei anna; uuendusi nendes tingimustes võetakse kasutusele harva ja alles siis, kui ettevõte hakkab tundma raskusi oma toodete turustamisel. Areng siiski uuenduslikke lahendusi vastuseks probleemi ilmnemisele on ebaefektiivne. Massiettevõtte innovatsioonipoliitika peab olema põhjaliku turu-uuringu, konkurentide tegevuse pideva jälgimise tulemus, seisma vastu kaasaegsetele teadus- ja tehnikasaavutustele vastavas tööstusharus ja tõhus kasutamine töötajate intellektuaalne ja loominguline potentsiaal. See võimaldab tippjuhtkonnal välja töötada optimaalsed innovatsioonistrateegiad, mis kujundavad strateegilised eelised ettevõtted pikemas perspektiivis (Lapin E.V. Economic, 2002).

3.4. organisatsiooniline potentsiaal.

Organisatsioonivõimekus - ühendav lüli juhtimisprotsesside elluviimiseks ja osa organisatsiooni kogupotentsiaalist. Organisatsioonipotentsiaali elemendid on sõltumatud ja toimivad juhtimisteaduse uurimisobjektidena. Organisatsioonivõime elemendid hõlmavad järgmist:

Organisatsiooniline struktuur juhtimine;

Organisatsioonisüsteem ja juhtimisstiil;

juhtimisvõime;

Organisatsiooni funktsionaalne potentsiaal;

Organisatsiooniline (ettevõttekultuur).

Juhtimise organisatsiooniline struktuur on jagunemise ja koostöö vorm juhtimistegevused mille raames toimub organisatsiooni eesmärkide saavutamisele suunatud juhtimisprotsess. Juhtimisstruktuur on elementide, juhtimistasandite ja seoste kogum, mille toimimise mehhanism võimaldab organisatsioonil oma eesmärke saavutada. Organisatsiooni struktuur peegeldab organisatsioonis eksisteerivat tööjaotust osakondade, rühmade, töötajate vahel.

Organisatsioonisüsteem ja juhtimisstiil koosnevad objektist, subjektist, juhtimisprotsessist ja sotsiaalsetest ressurssidest ning hõlmavad ka aktsepteeritud juhtimismeetodeid ja -meetodeid.

Juhtimisvõime hõlmab selliseid omadusi nagu:

Kvalifikatsioon;

Professionaalsus;

Organisatsiooni lojaalsus;

Õpitavus jne.

Organisatsiooni funktsionaalne võimekus hõlmab kõigi funktsioonide tegevusi läbivalt eluring toode, samuti tootmine, müük ja tarbimine.

Organisatsiooniline (ettevõttekultuur) - osana organisatsioonilisest potentsiaalist moodustub organisatsiooni "väljumisel" reeglite ja normide süsteemi kujul sotsiaalne käitumine(artefaktid), aktsepteeritud (põhi)väärtused ja arusaamad, mis aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.

Järeldus

Organisatsiooni juhtimine nõuab erinevaid lähenemisviise ja viise, kuidas kasutada organisatsiooni üldist potentsiaali. Organisatsiooni potentsiaal koosneb tema käsutuses olevatest ressurssidest ja nende täiendamise allikatest, seostest, positsioonist ja organisatsiooniline süsteemüldiselt. Organisatsiooni enda potentsiaal on kujunemise allikaks konkurentsieelis organisatsioon ja seepärast vajab see pidevat arendamist ja täiustamist. Organisatsiooni potentsiaal on organisatsiooni strateegiline ressurss, mis tagab selle stabiilsuse ebapiisavates makrokeskkonna tingimustes, võimaldab neutraliseerida. Negatiivne mõju välised tegurid. Iga organisatsiooni potentsiaal mõjutab kõige rohkem mitte ainult tema tegevuse lõpptulemusi, vaid ka kogu organisatsiooni kasvu ja struktuurilise arengu piire.

Bibliograafia

1. Lafta J.K. Organisatsiooniteooria: Proc. toetust. - M.: TK Velby, kirjastus Prospect, 2003

2 Kaasaegne sõnaraamat võõrsõnad. Umbes 20 000 sõna. - M: Vene. jaaz., 1993. - 740 lk.

3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Vene seletav sõnaraamat / Toim. 7., rev. ja täiendav - M.: Vene. jaaz., 2001. - 882 lk.

4. Ozhegov S. I., Shvedova N. Yu. Sõnastik Vene keel: 80 000 sõna ja fraseoloogilist väljendit / Vene akadeemia Teadused. Vene Keele Instituut. V. V. Vinogradova / Toim. 4. lisa. - M.: Azbukovnik, 1999. - 944 lk.

5. Nõukogude entsüklopeediline sõnaraamat. Ch. toim. A. M. Prohhorov / Toim. 4. - M.: Sov. entsüklopeedia, 1987. - 1600 lk.

6. Shafikov M. T. Potentsiaal: olemus ja struktuur // Sotsiaalsed ja humanitaarteadmised^ 2002, nr I, lk. 236-246

7. Lapin E.V. Majanduslik potentsiaal ettevõtted: Monograafia. - Sumy: ITD "Ülikooliraamat", 2002

Organisatsiooni potentsiaali mõiste. Pikaajalised planeerimissüsteemid põhinevad nõudluse stabiilsel kasvul ja neid rakendatakse järgmise skeemi järgi:

Y(0)® A(+t)® C(+t), (22,7)

Kus

¾ uue suuna rakendamine ettevõtte arengus;

(0) ¾ planeerimise aega;

(+t) ¾ kohanemisperioodi.

Väliskeskkonna ebastabiilsus toob kaasa asjaolu, et planeerimisel tuleb planeerida uusi komplikatsioone, enne kui need ettevõttele mõju avaldavad:

A(-t)® Y(0)® C(+t), (22,8)

Y ¾ tegevustingimuste muutused;

(0) ¾ planeerimise aega;

C ¾ ettevõtte võimekuse muutus;

(+t) ¾ kohanemisperioodi.

Sarnane juhtimisskeem on tüüpiline süsteemidele strateegiline planeerimine ja kogu selle progressiivsusest hoolimata on sellel järgmised puudused:

■ vastupanu juhtide poolt, kelle staatus muutub rakendamise tõttu uus strateegia;

■ Uue strateegia ja ettevõtte vanade võimete kombinatsioon ei pruugi olla optimaalne.

Kui juhtidel puuduvad kogemused ja teadmised uue strateegia raames töötamiseks, siis uus struktuur organisatsioon võib ettevõtte toimimist destabiliseerida. Neid puudujääke saab kõrvaldada ainult võimete järkjärgulise kohandamisega väljatöötatud strateegiatega. See periood võib kesta 5 aastat või rohkem.

Väliskeskkonna kõrge ebastabiilsuse tase tingib vajaduse lühendada kohanemisperioodi С(+t). Strateegiliste positsioonide valiku kaudu vastab juhtimissüsteemidele järgmine juhtimisskeem:

(A + C)(-t) ® Y(0), (22,9)

kus A ¾ uue suuna rakendamine ettevõtte arengus (-t);

C ¾ ettevõtte võimekuse muutus (-t);

Y ¾ tegevustingimuste muutused;

(0) ¾ planeerimisaega.

Strateegia ei anna mitte ainult uusi tegevusvaldkondi ja -suundi, vaid ka muutust ettevõtte võimekuses.

Strateegiliste eesmärkide järjestamisel põhinev juhtimine hõlmab juba mitte ainult sisemiste võimete muutmist, vaid ka tulevikus edu saavutamiseks vajalike võimete olemuse prognoosimist.

Kui ettevõte peab reageerima ootamatutele muutustele, mis toimuvad liiga kiiresti, et neid strateegilise olukorra perioodilistel ülevaatustel arvesse võtta, siis peaks olema valmis hakkama saama skeemi järgi:

С(-t) ® A(-t) ® Y(0), (22.10)

kus C ¾ ettevõtte võimekuse muutus (-t);

A ¾ uue suuna rakendamine ettevõtte arengus (-t);

Y ¾ tegevustingimuste muutused;

(0) ¾ planeerimisaega.

Seega ettevõte, kes valib peamiseks kontrollisüsteemiks strateegiline juhtimine, peaks keskenduma mitte oma traditsioonilistele eelistele, vaid muutuvatele võimalustele (ettevõtte organisatsiooniline potentsiaal).

Vahemik funktsionaalsus ja ettevõtte süsteemiomaduste tunnuseid (kultuur, autoriteedi struktuur jne) nimetatakse organisatsiooni potentsiaaliks.

Eelplaneeritud organisatsioonilise suutlikkuse realiseerimise näide on suurte komplekssete teenindusettevõtete moodustamine (nende hulka kuuluvad hotellid, autorenti, mehhaniseeritud pesumajad).

Selleks, et ettevõte saaks järjepidevalt ja tõhusalt teenuseid paljudes kohtades korrata, on vaja luua standardimisteenused, töötada välja metoodikad ja protseduurid valdkonna personalijuhtimiseks. Sellise töö põhieesmärk on teenuste osutamise protsessi süstematiseerimine ja standardiseerimine.

eriline roll organisatsiooniline potentsiaal omandab nendes valdkondades, kus on vaja kvalifitseeritud töötajaid, ¾ on haridus, tervishoid. Sissetuleva turismifirma peaks julgustama oma töötajaid mitte ainult õppima võõrkeeled, aga ka teiste kultuuride esindajatega hõlpsasti kokku puutumise oskuse arendamisel. Ettevõtted sellistes kasvuvaldkondades nagu on-demand tarkvara, nõustamine, inseneritöö, saavad eksisteerida ainult tänu jõupingutustele, mille eesmärk on eelkõige säilitada nende enda organisatsiooniline potentsiaal.

Funktsionaalse potentsiaali mõiste. Organisatsioonipotentsiaali aluseks on funktsionaalne potentsiaal - ettevõtte potentsiaalsete võimete kogum, mis on määratud tema funktsionaalsete teenustega. Funktsionaalse potentsiaali ulatus sõltub:

■ töötajate kutsetase ja kvalifikatsioon;

■ tehniline baas;

■ töötajate teadmiste koguhulk;

■ ettevõtte funktsioonide elluviimise käigus kogunenud tegevuskogemus.

Ettevõtluse edukas areng võib suuremal määral sõltuda ühest või teisest toimivast teenusest. Kui edutegur on madal tootmiskulud, siis pööratakse suurimat tähelepanu tootmise funktsioonile: tööjaotuse süvendamise ülesanded, tutvustamine. kaasaegsed tehnoloogiad. Praegu on see nii töömahukate teenuste puhul, nagu puhastus ja hoonete remont. Suurte ettevõtete juhid eelistavad mitte tegeleda ebaoluliste töödega, mis nõuavad aega väljastpoolt tulevate muutlike töötajate leidmiseks, hoidmiseks ja kontrollimiseks. Teenindusfirmad pakuvad tänu automatiseerimisele ja eriseadmetele selliseid teenuseid odavamalt ja paremini.

Kui olulisim tegevussuund on uute klientide vajaduste rahuldamine, suunatakse märkimisväärsed jõupingutused turuanalüüsi, müügi ja reklaami tegemisele. Sel juhul mängib otsustavat rolli turundusfunktsioon. Esiteks puudutab see isiklikke teenuseid (majutus, ravi ja taastusravi, keemiline puhastus, matmine).

Innovatsioonile orienteeritud ettevõtted aktiveerivad teadus- ja arendustegevuse (disainiteenused, inseneritöö).

Valdav tähelepanu ühele või teisele funktsioonile ei kaotata teisi, vaid allutatakse sellele, mis hetkel edu määrab.

Juhtimispotentsiaali mõiste. Üldise juhtimisfunktsiooni elluviimisest sõltub kogu ettevõttes vastuvõetud strateegia edukus. Selle funktsiooni potentsiaal iseloomustab juhtimispotentsiaali. See sõltub selle töö ulatusest ja iseloomust, millega üldjuhtkond hakkama saab, ning selle määravad:

■ juhi isiksus;

■ töökogemus;

■ võime lahendada interfunktsionaalseid konflikte;

■ riskivalmidus ja planeerimatu kohanemine.

Praeguseks on juhtimispotentsiaali arendamisel määratud suurus äritegevus ettevõtted registreerisid neli etappi.

1. Üldjuhtimine ¾ tegevjuhi eesõigus. Rakendamisel on volituste ja otsuste tegemise maksimaalse tsentraliseerimise põhimõte. Juhtimispotentsiaali aluseks on juhi-juhi isiklik potentsiaal. See on inimene, kes suudab mõttega köita teisi töötajaid, naudib autoriteeti, omab aktiivsust ja pealehakkamist. Ettevõte hakkab turule pakkuma uusi teenuseid. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur ei ole ametlikult vormistatud. See võib olla isegi mõne teise ettevõtte struktuuris. Äritegevuse kasvades on vaja juhtimine vormistada.

2. Tegevuse ulatuse kasvuga on juht sunnitud jagama volitusi ja vastutust teiste isikutega. Tippjuhtkond püüab võimalikult vähe sekkuda operatiivtegevusse ja teeb otsuseid ainult siis, kui funktsioonide vahel esineb mittevastavust. Rakendamisel on volituste ja otsuste tegemise maksimaalse detsentraliseerimise põhimõte. Tõhusa juhtimispotentsiaali määrab pädev töö koordineerimine ja professionaalne juhtimine. Ilmuvad esimesed reeglid ja protseduurid. Otsuste tegemisel kasvab konservatiivsus.

3. Tegevuste kasvades võetakse vastandlike suundumuste ühitamiseks kasutusele täiendavad üldjuhtimise tasemed. Kindel praegune hetk aeg saavutab turul stabiilse positsiooni. On varaseid märke, et juhtkond on kaotamas kontrolli organisatsiooni kui terviku üle. Võib ilmuda strateegilisi üksusi, millel on üsna kõrge tegevuse sõltumatus, kuid mida tippjuhtkond kontrollib rangelt ressursside kulutamise küsimustes. Täpselt peal see etapp paljud organisatsioonid hakkavad lagunema ebatõhusa motivatsioonisüsteemi, strateegia ja uute ideede tagasilükkamise tõttu.

4. Üldjuhtimine võtab ettevõtliku tüübi vormi, seda iseloomustab oskus lahendada halvasti struktureeritud ülesandeid (probleemil puudub selge piirjoon, pole selge, millistest osadest see koosneb), näha tulevikku, ettevõtet reorganiseerida.

Seega üldiselt sõltuvad ettevõtte võimalused strateegiliste juhtimissüsteemide raames organisatsioonilisest ja juhtimispotentsiaalist, suheldes süsteemi omaduse elementide abil.

Uuenduslik potentsiaal sõltub juhtimisorganisatoorsete struktuuride parameetritest, tööstus- ja tootmispersonali kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisust, majandustegevuse välistingimustest jms. Seetõttu on innovatsioonipotentsiaali hindamine strateegia väljatöötamise protsessi vajalik komponent.

Innovatsioonipotentsiaali struktuur hõlmab organisatsiooni neid elemente, mis määravad selle valmisoleku muutusteks: otsuste tegemise detsentraliseeritus, juhtimistöö madal formaliseerituse ja reguleerimise tase, organisatsioonistruktuuride võime paindlikult ümber ehitada vastavalt ülesannete muutumisele ning töötingimused. Tsentraliseeritud hierarhilised organisatsioonistruktuurid mõjutavad negatiivselt innovatsioonipotentsiaali, mis on vastuolus uuendustegevuse loomingulise olemusega: stabiilsed suhted ja juhtimisprotseduurid seisavad aktiivselt vastu igasugusele uuendusele.

Organisatsiooni valmisolek muutusteks hõlmab innovatsioonipotentsiaali üksikasjalikku hindamist, kasutades skeemi "ressursid - funktsioonid - projektid". Seda skeemi kasutatakse isegi uuendusliku projekti põhjendamise etapis. See hõlmab:

1. ettevõtte arendamise probleemi kirjeldus ja ülesannete määratlemine, mis sisalduvad probleemide lahendamise programmis;

2. keskkonna kirjeldus probleemi lahendamiseks (sisekeskkonna seisund, innovatsiooni mõjutavad keskkonnategurid);

3. ressursipotentsiaali hindamine seoses teatud uuendusliku ülesandega (projekti varustamine selle elluviimiseks vajalike ressurssidega);

4. personali võimekuse hindamine teatud tulemustulemuste saavutamiseks (juhtimisfunktsioonide ressursitoetus);

5. projekti elluviimiseks vajalike funktsioonidega varustamise taseme hindamine (projekti funktsionaalne tugi);

tervikliku hinnangu määramine organisatsiooni potentsiaalile, valmisolekule lahendada uuenduslik ülesanne;

6. innovaatilise projekti elluviimise teatud potentsiaali saavutamiseks vajalike põhitegevuste kindlaksmääramine (Lapin E.V. Economic, 2002).

1. ettevõtte potentsiaali tugevused, mis tagavad väliskeskkonnas ilmnenud võimaluste kasutamise; see aitab määrata nende kasutamiseks sobiva strateegia;

2. ettevõtte potentsiaali nõrkused, mis võtavad ettevõttelt võimaluse kasutada uusi võimalusi või tekitavad ohte oma olemasolule.

Tänu kõrgele innovatsioonipotentsiaalile suudab organisatsioon kiiresti reageerida väliskeskkonna muutustele, viia läbi uuenduslikku otsingut ja ellu viia organisatsioonilisi muudatusi. Madal potentsiaal sellist võimalust ei anna; uuendusi nendes tingimustes võetakse kasutusele harva ja alles siis, kui ettevõte hakkab tundma raskusi oma toodete turustamisel. Uuenduslike lahenduste väljatöötamine probleemi lahendamiseks on aga ebaefektiivne. Innovaatiline massiettevõtluse poliitika, et olla põhjaliku turu-uuringu, konkurentide tegevuse pideva jälgimise tulemus, peab seisma vastu kaasaegsetele teadus- ja tehnikasaavutustele vastavas tööstuses ning intellektuaalse ja loomevõime tõhusale kasutamisele. töötajate potentsiaali. See võimaldab tippjuhtkonnal välja töötada optimaalsed uuenduslikud strateegiad, mis kujundavad ettevõtte strateegilised eelised pikemas perspektiivis (Lapin E.V. Economic, 2002).

3.4. organisatsiooniline potentsiaal.

Juhtimise organisatsiooniline struktuur;

Organisatsioonisüsteem ja juhtimisstiil;

juhtimisvõime;

Organisatsiooni funktsionaalne potentsiaal;

Organisatsiooniline (ettevõttekultuur).

Juhtimise organisatsiooniline struktuur on juhtimistegevuste jaotamise ja koostöö vorm, mille raames toimub juhtimisprotsess, mis on suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Juhtimisstruktuur on elementide, juhtimistasandite ja seoste kogum, mille toimimise mehhanism võimaldab organisatsioonil oma eesmärke saavutada. Organisatsiooni struktuur peegeldab organisatsioonis eksisteerivat tööjaotust osakondade, rühmade, töötajate vahel.

Organisatsioonisüsteem ja juhtimisstiil koosnevad objektist, subjektist, juhtimisprotsessist ja sotsiaalsetest ressurssidest ning hõlmavad ka aktsepteeritud juhtimismeetodeid ja -meetodeid.

Juhtimisvõime hõlmab selliseid omadusi nagu:

Kvalifikatsioon;

Professionaalsus;

Organisatsiooni lojaalsus;

Õpitavus jne.

Organisatsiooni funktsionaalne võimekus hõlmab tegevusi, mis hõlmavad kõiki funktsioone toote elutsükli jooksul, samuti tootmist, turustamist ja tarbimist.

Organisatsiooniline (ettevõtte kultuur) - organisatsiooni potentsiaali osana moodustub see organisatsiooni "väljumisel" sotsiaalse käitumise reeglite ja normide (artefaktide), aktsepteeritud (põhi)väärtuste ja ideede süsteemina. , mis aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.

Järeldus

Organisatsiooni juhtimine nõuab erinevaid lähenemisviise ja viise, kuidas kasutada organisatsiooni üldist potentsiaali. Organisatsiooni potentsiaal koosneb tema käsutuses olevatest ressurssidest ja nende täiendamise allikatest, seostest, positsioonist ja organisatsioonisüsteemist tervikuna. Organisatsiooni enda potentsiaal on organisatsiooni konkurentsieelise kujunemise allikaks ning seetõttu vajab see pidevat arendamist ja täiustamist. Organisatsiooni potentsiaal on organisatsiooni strateegiline ressurss, mis tagab selle stabiilsuse ebapiisavates makrokeskkonna tingimustes, võimaldab neutraliseerida välistegurite negatiivset mõju. Iga organisatsiooni potentsiaal mõjutab kõige rohkem mitte ainult tema tegevuse lõpptulemusi, vaid ka kogu organisatsiooni kasvu ja struktuurilise arengu piire.

Bibliograafia

1. Lafta J.K. Organisatsiooniteooria: Proc. toetust. - M.: TK Velby, kirjastus Prospect, 2003

2 Tänapäevane võõrsõnade sõnastik. Umbes 20 000 sõna. - M: Vene. jaaz., 1993. - 740 lk.

3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Vene seletav sõnaraamat / Toim. 7., rev. ja täiendav - M.: Vene. jaaz., 2001. - 882 lk.

4. Ozhegov S. I., Shvedova N. Yu. Vene keele seletav sõnastik: 80 000 sõna ja fraseoloogilist väljendit / Vene Teaduste Akadeemia. Vene Keele Instituut. V. V. Vinogradova / Toim. 4. lisa. - M.: Azbukovnik, 1999. - 944 lk.

5. Nõukogude entsüklopeediline sõnaraamat. Ch. toim. A. M. Prohhorov / Toim. 4. - M.: Sov. entsüklopeedia, 1987. - 1600 lk.

6. Shafikov M. T. Potentsiaal: olemus ja struktuur // Sotsiaalsed ja humanitaarteadmised^ 2002, nr I, lk. 236-246

7. Lapin E.V. Ettevõtte majanduslik potentsiaal: Monograafia. - Sumy: ITD "Ülikooliraamat", 2002

Tööstusettevõtte organisatsiooniline potentsiaal: omadused, funktsioonid, tähendus. Ettevõtte organisatsiooniline potentsiaal ja organisatsioonikultuur Organisatsioonipotentsiaali efektiivsuse hindamise tehnoloogia kirjeldus ja analüüs

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Sarnased dokumendid

Populaarne