Kodu » Ideed » Moodsad motivatsioonimeetodid. Innovaatilised tehnoloogiad personali motivatsiooni juhtimiseks kui kaasaegse juhtimise probleem Kaasaegsed personali motiveerimise meetodid

Moodsad motivatsioonimeetodid. Innovaatilised tehnoloogiad personali motivatsiooni juhtimiseks kui kaasaegse juhtimise probleem Kaasaegsed personali motiveerimise meetodid

Sissejuhatus

Tuhandeid aastaid enne sõna "motivatsioon" juhtide leksikoni jõudmist oli hästi teada, et inimesi saab sihilikult mõjutada organisatsiooni eesmärke edukalt täitma. Kõige esimene kasutatud tehnika oli “porgandi ja pulga meetod”. Piiblist, iidsetest traditsioonidest ja isegi iidsetest müütidest võib leida palju lugusid, kus kuningad hoiavad väidetava kangelase silme ees auhinda või tõstavad mõõga üle pea. Kuninglikke tütreid ja aardeid pakuti aga vaid vähestele väljavalitutele. Enamiku tegude eest tasuks pakutud "piparkoogid" olid vaevalt söödavad. Lihtsalt peeti iseenesestmõistetavaks, et inimesed on tänulikud kõige eest, mis võimaldab neil ja nende peredel ellu jääda.

Miks inimesed töötavad? Miks mõned inimesed teevad kerget tööd ja jäävad rahulolematuks, teised aga teevad rasket tööd ja on rahul? Mida tuleb teha, et inimesed töötaksid paremini ja produktiivsemalt? Kuidas muuta töö atraktiivsemaks? Mis tekitab inimeses soovi töötada? Need ja sarnased küsimused on alati aktuaalsed igas ärivaldkonnas.

Organisatsiooni juhtkond suudab välja töötada suurepäraseid plaane ja strateegiaid, leida optimaalseid struktuure ja luua efektiivseid süsteeme info edastamiseks ja töötlemiseks, paigaldada organisatsiooni kõige kaasaegsemaid seadmeid ja kasutada parimaid tehnoloogiaid. See kõik aga nullib ära, kui organisatsiooni liikmed ei tööta korralikult, kui nad ei täida oma ülesandeid hästi, kui nad ei püüa oma tööga kaasa aidata ettevõtte eesmärkide saavutamisele ja organisatsiooni missiooni täitmisele. . Inimese valmisolek oma tööd teha on iga organisatsiooni toimimise üks võtmetegureid.

Inimese tõhusa juhtimise tee seisneb tema motivatsiooni mõistmises. Motivatsioon võtab juhtiv koht isiksuse struktuuris ja on üks põhimõisteid, mida kasutatakse käitumise edasiviivate jõudude selgitamiseks. Ainult teades, mis inimest motiveerib, tegutsema innustab, millised motiivid tema tegevuse aluseks on, võite proovida välja töötada tõhusa vormide ja meetodite süsteemi tema juhtimiseks. Selleks on vaja teada, kuidas teatud motiivid tekivad või tekitatakse, kuidas ja mis viisidel saab motiive teoks teha, kuidas inimesi motiveeritakse.

Selle teema asjakohasus seisneb selles, et olles mõistnud inimese motivatsioonisfääri kujunemise mehhanismi, suudavad juhid personali tõhusalt juhtida, suurendades oma töötajate motiveerimise kaudu ettevõtte tootlikkust; ja omades ettekujutust, mis on motivatsioon ja mis on meie tõelised motiivid, milline on motivatsiooni tegelik mehhanism, suudame oma elu tõhusamalt juhtida, adekvaatselt tajuda mitte ainult meid ümbritsevaid inimesi, vaid kogu olukorda suhtlemisel, nautida olevikku, kuulates meie vajadusi ja soove, teha tulevikuplaane, lähtudes nende tegelikest motiividest.

Tööviljakus sõltub otseselt töötajate töömotivatsiooni tasemest ja selle motivatsiooni tüübist.

Seega on tootlikkuse tõstmise viiside kindlaksmääramine, loomingulise initsiatiivi suurendamise viisid, samuti töötajate stimuleerimine ja motiveerimine muutumas Venemaa juhtimise praktikas prioriteediks ning valitud teema asjakohasus on väljaspool kahtlust.

Ükski juhtimissüsteem ei toimi tõhusalt, kui ei tööta välja tõhusat motivatsioonimudelit, kuna motivatsioon julgustab konkreetset indiviidi ja meeskonda tervikuna saavutama isiklikke ja kollektiivseid (organisatsiooni) eesmärke.

Kaasaegsed personali motivatsiooni teooriad ja nende kasutamine praktikas tõestavad, et materiaalsed stiimulid ei ajendavad inimest kaugeltki alati rohkem pingutama. Tõelisi motiive, mis panevad teid tööle maksimaalselt pingutama, on äärmiselt raske kindlaks teha. Olles omandanud kaasaegsed motiveeriva tegevuse tehnoloogiad, suudab juht märkimisväärselt laiendada oma võimeid meelitada töötajat täitma ülesandeid, mille eesmärk on saavutada mis tahes ärivaldkonnas asjakohane.

Kõigi töötajate motiveerimise meetodite laiaulatuslike meetoditega peab juht ise valima, kuidas stimuleerida iga töötajat täitma põhiülesannet - ettevõtte ellujäämist karmis konkurentsis. Kui see valik õnnestub, saab juht võimaluse koordineerida paljude inimeste pingutusi ning realiseerida ühiselt inimgrupi, meeskonna potentsiaali organisatsiooni ja kogu ühiskonna hüvanguks.

Selle kursusetöö eesmärk on analüüsida stiimulisüsteemide iseärasusi ja töötajate motivatsiooni kaasaegsed tingimused ning motivatsiooni- ja stiimulisüsteemide arvestamine konkreetse organisatsiooni näitel.

Selle eesmärgi saavutamiseks töötati välja järgmised ülesanded:

1. Too teoreetilised põhjendused personali motiveerimiseks;

2. Vaadake üle peamised teaduslikud lähenemisviisid motivatsioonile ja stimuleerimisele töötegevus.

3. Uurida kodumaiste ettevõtete personali motiveerimissüsteemide ülesehitamise metoodikat ja praktikat.

4. Analüüsige tööjõu stimuleerimise ja motiveerimise süsteemi konkreetses ettevõttes. Tehke uuringu tulemuste põhjal lühikesed järeldused ja ettepanekud.

Uurimisobjekt: kaasaegsed stimulatsiooni- ja motivatsioonisüsteemid.

Õppeaine:

Selle uuringu praktiline tähtsus seisneb selles, et olles õppinud motiveeriva tegevuse kaasaegseid tehnoloogiaid, suudab juht oluliselt laiendada oma võimalusi meelitada töötajat täitma ettevõtte eesmärkide saavutamisele suunatud ülesandeid.

Peatükk 1. Personali motiveerimine ja stimuleerimine organisatsioonis:

ergutussüsteemi loomise põhitõed

1.1. Vajaduse, motiivi ja stiimuli mõisted

Asudes analüüsima sellist probleemi nagu personali motivatsioon ja stimuleerimine organisatsioonis, ei saa teha ilma selliste võtmemõistete nagu "vajadus", "motiiv" ja "stiimul" määratlemata, kuna need kolm kategooriat on otseselt seotud meie artiklis käsitletavate küsimustega. tööd.

Töömotivatsiooni mõiste olemuse osas on erinevaid arvamusi, kuna motivatsiooniprobleemidega tegelevad psühholoogid, majandusteadlased ja sotsioloogid, keskendudes selle teema erinevatele aspektidele.

Iseseisva teadusprobleemina hakati vajaduste küsimust psühholoogias käsitlema suhteliselt hiljuti, 20. sajandi esimesel veerandil.

Volgina O.N. kirjutab oma raamatus “Finants- ja krediidiasutuste töötajate tööjõu motivatsioon”, et motivatsiooni mõistet tööstuses ja entsüklopeedilistes sõnaraamatutes tõlgendatakse järgmiselt.

Motivatsioon on:

Argumentide kogum, motiivid millegi poolt;

Motivatsioon - eelsoodumuse või valmisoleku seisund, kalduvus teatud viisil tegutseda (tegutseda). Inimkäitumise keskmes on märkimisväärne koht isiksuse orientatsioonil, mida sotsioloogias mõistetakse kui stabiilset suhtumist teatud sotsiaalsetesse väärtustesse;

Inimkäitumise motiivide kasutamine oma tegevuse juhtimise praktikas, ärgitades inimest aktiivsusele ja tööviljakusele; hõlmab motiivide kujunemist inimtegevuse protsessis ja nende kinnistamist püsiva dominandina;

Inimese, sotsiaalse grupi julgustamine jõulisele tegevusele; näitab sotsiaalsete tegevuste põhjuseid ja mehhanisme, inimeste käitumist, mis on suunatud eesmärkide saavutamisele. Inimese motiveerivad jõud on tema vajadused, huvid, instinktid;

Protsess, mille käigus julgustatakse ennast või teisi saavutama organisatsiooni individuaalseid või üldisi eesmärke;

Käitumise ja tegevuse motiivide kogum; protsess, mille käigus stimuleeritakse inimest (töötajat) enda ja teiste tegevustele, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni individuaalsed ja üldised eesmärgid

Mis tahes välise ja sisemise stiimuli toime, mis on võimeline käitumist esile kutsuma või aktiveerima. Motiivide rolliks võivad olla vajadused ja huvid, ajendid ja emotsioonid, hoiakud ja ideaalid.

1) stabiilsete motiivide kogum, mis on konkreetselt objektistatud inimese varasemas elukogemuses tema konkreetsete vajaduste kohta; 2) mis tahes motiivi ja selle toimimise aktualiseerumisprotsess - sisemine psühholoogiline protsess, mis otseselt põhjustab selle aktiveerumise ja orienteerumise;

3) motiveeriv põhjus, mis tahes tegevuse põhjus, inimese (tema ajustruktuuride) aktiivne seisund, mis sunnib teda tegema pärilikult fikseeritud või kogemustega omandatud toiminguid, mille eesmärk on rahuldada üksikisikut (näiteks janu, nälg, jne) või rühma (laste eest hoolitsemine jne) vajadused;

4) motivatsioon subjekti (indiviidi, grupi, inimeste kogukonna) tegevuseks ja aktiivsuseks, mis on seotud teatud vajaduste rahuldamise sooviga;

5) majandusüksuse väline või sisemine motivatsioon tegutseda mis tahes eesmärkide saavutamiseks, huvi olemasolu sellise tegevuse vastu ja selle algatamise viisid;

Võime välja tuua selle kontseptsiooni iga tõlgenduse põhipunktid.

Motivatsioon on:

käitumismotiivide kasutamine;

motivatsioon jõuliseks tegevuseks;

ergutusprotsess; mis tahes stiimulite mõju;

eelsoodumuse ja valmisoleku seisund;

stabiilsete motiivide komplekt;

sisemiste stiimulite komplekt.

Töömotivatsiooni protsessi esimene etapp ja liikumapanev jõud on vajaduse kujunemine. Iseseisva teadusprobleemina hakati vajaduste küsimust psühholoogias käsitlema suhteliselt hiljuti, 20. sajandi esimesel veerandil Vajadused on inimtegevuse allikaks. Need võivad olla väga mitmekesised: toiduvajadus; materiaalne tasu; on sotsiaalne staatus, koht, roll ühiskonnas; vajadus oma võimeid realiseerida; turvalisuse vajadus; teadmiste vajadus; vajadus saada tehtud töö eest heakskiitu ja tunnustust; vajadus töötada ja nii edasi.

Vajadused on sama erinevad kui inimesed ise. Mida inimene vajab, sõltub tema arengutasemest. Vajadused kipuvad arenema. Vajadused võivad olla kaasasündinud või omandatud kasvatuse kaudu.

Päritolu järgi on vajadused loomulikud (toidus, vees jne) ja sotsiaalsed (tunnustus, kuulsus) ning põhinevad sisul -

materjalist ja mitte.

Vajaduste rahuldamisel on kolm taset:

Minimaalne - tagab ellujäämise;

Normaalne säilitab töötaja võimekuse piisava pühendumusega

töötada (kajastub ratsionaalses tarbijaeelarves);

Luksuslikkuse tase, mil vajaduste rahuldamine muutub eesmärgiks omaette

või vahend kõrge sotsiaalse staatuse demonstreerimiseks. Kunstlikeks nimetatakse vajadusi silmatorkavate tarbimisobjektide järele, mille maksumus ise muutub vajaduseks.

Vajaduse realiseerimise vorm on huvi ehk konkreetne vorm, milles saab vajadust väljendada (raha, tiitel, heakskiit, uus ametikoht jne). See motivatsiooniprotsessi etapp langeb kokku vajaduste rahuldamise protsessi psühholoogilise selgitamise etapiga. Intress võib olla materiaalne (palga, lisatasude, sanatooriumi vautšerite jms kujul) või moraalne (sisestatud tänulikkuse näol). tööraamat, fotod aunimekirjas, suuline tänu). Huvi võib kombineerida materiaalsete ja moraalsete omaduste elemente.

Järgmine kõige keerulisem ja olulisem motivatsiooniprotsessi etapp on mis tahes tegevuse motiivi kujundamine.

Inimkäitumist ei määra tavaliselt üks motiiv, vaid nende kombinatsioon, milles motiivid võivad olla üksteisega teatud suhtes vastavalt nende mõju astmele inimkäitumisele. Seetõttu võib inimese motivatsioonistruktuuri pidada tema poolt teatud toimingute elluviimise aluseks. Inimese motivatsioonistruktuuril on teatav stabiilsus. See võib aga muutuda eelkõige teadlikult inimese kasvatusprotsessis, tema hariduses.

On järgmised peamised motiivide tüübid:

1) motiiv kui sisemiselt realiseerunud vajadused (huvid), mis julgustavad

nende rahuloluga seotud tegevused (kohusetunne);

2) motiiv kui teadvustamata vajadus (soov);

3) motiiv kui vahend vajaduste rahuldamiseks. Näiteks motiiv

sellest võib saada eesmärk, kui see omandab inimese jaoks erilise tähenduse;

4) motiiv kui käitumist soodustav kavatsus;

5) motiiv kui loetletud tegurite kompleks.

Inimeste käitumist mõjutavate erinevate motiivide suhe moodustab selle motivatsioonistruktuuri. Iga inimene on ainulaadne ja

määravad paljud tegurid: sugu, vanus, haridus,

kasvatus, heaolu tase, sotsiaalne staatus, positsioon, isiklikud väärtused, suhtumine töösse, töövõime jne.

Motivatsioon on inimese mõjutamise protsess, et sundida teda teatud tegudele, äratades temas teatud motiive.

Motivatsioon on inimjuhtimise tuum ja alus.

Juhtimise tulemuslikkus sõltub väga suurel määral sellest, kui edukalt motivatsiooniprotsess läbi viiakse.

On olemas järgmist tüüpi motivatsiooni:

1) tööjõud (töötasule orienteeritus);

2) professionaalne (huvi mõtestatud töö vastu, selle oskuste valdamine, eneseväljendus);

2) domineeriv (kõrge positsiooni omandamine);

3) ideoloogiline (valmidus töötada ühise hüvangu nimel);

4) magistriõpe (iseseisvuse soov, paljunemisvõimalus

rikkus);

5) loov (otsima uut);

6) kollektivistlik, keskendudes meeskonnatööle

(Ida kultuuridele iseloomulik);

7) lumpeniseeritud (rõhk tasandamisel).

Isiksuse motivatsioonistruktuur on üsna stabiilne, kuid sobib

kujunemine ja muutumine, näiteks kasvatusprotsessis,

mis viib käitumise muutumiseni.

Alluvate edukaks juhtimiseks on vaja vähemalt üldjoontes teada nende käitumise peamisi motiive ja nende mõjutamise viise ning nende jõupingutuste võimalikke tulemusi.

Motivatsioonimehhanism

Mehhanism, mille abil tekivad tingimused, mis julgustavad inimesi

tegevust nimetatakse motiveerivaks. See koosneb kahest

elemendid: välise sihipärase, stimuleeriva mõju mehhanism (ajendamine ja sundimine) ja mehhanism konkreetse tegevuse sisemise psühholoogilise eelsoodumuse rakendamiseks.

Motivatsioonimehhanismi koostamise põhimõtted on järgmised:

Seostumine tegevuse eesmärkide struktuuri ja olulisuse astmega;

Lihtsus, selgus, õiglus;

Rakendamiseks vajalike tingimuste olemasolu;

Korrigeerimise võimalus;

Orienteerumine nii uue loomise kui ka selle vastuvõtmise toetamiseks;

Ratsionaalsus, elementide omavaheline seotus nende eraldatuses

(motivatsioonimehhanismi elemendid peaksid olema erineva kestusega

elutsükkel kuni igavikuni).

Lisaks vajadustele ja motiividele sisaldab motivatsioonimehhanism:

1) nõue - vajaduste soovitud rahuldamise tase,

deterministlik käitumine. Seda mõjutavad olukord, õnnestumised ja ebaõnnestumised. Kui see saavutatakse, siis tõenäoliselt ei muutu vajadused motiivideks;

2) ootused - isiku hinnang toimumise tõenäosusele

sündmus, mis konkretiseerib väiteid seoses olukorraga;

eeldusel, et tegevuse tulemus on kindel

tagajärjed. Ootused ja ootused tuleb hoolikalt läbi mõelda, et need ei oleks

muutuda demotiveerivaks teguriks;

3) installatsioonid - psühholoogiline eelsoodumus, inimese valmisolek

teatud toimingutele konkreetses olukorras;

4) hinnangud - võimaliku saavutusastme tunnused

tulemus või vajaduste rahuldamine;

4) stiimulid - hüved, võimalused jms, mis on väljaspool

subjekt, mille abil ta saab oma vajadusi rahuldada, kui see ei nõua võimatuid toiminguid.

Motivatsioonimehhanism töötab järgmiselt:

1) vajaduste tekkimine;

2) neilt tulevate impulsside tajumine;

3) olukorra analüüs, võttes arvesse ootusi, nõudeid, stiimuleid (viimased

samal ajal võib selle tagasi lükata või aktsepteerida;

4) motiivide aktualiseerimine (kaasamine);

See protsess võib toimuda kas automaatselt, komplekti alusel või ratsionaalse hindamise teel (stiimulis sisalduv teadlik analüüs)

Selle tulemusena valitakse ja ajakohastatakse osa motiive ning ülejäänud

konserveeritud või kasutusest kõrvaldatud.

5) teatud isiksuse seisundi (motivatsiooni) kujunemine;

oma tegevuste soovitud intensiivsuse määramine

(motivatsiooni aste) määrab konkreetse vajaduse asjakohasus, selle elluviimise võimalus, emotsionaalne saatmine, motiivi tugevus);

6) konkreetsete tegevuste määratlemine ja rakendamine.

Huvi iseenesest ei saa olla jõud, mis suudab inimest tööle panna, kui puudub võimalus seda realiseerida. Motivatsiooniprotsessis on oluline ja mõnikord ka võtmeroll stiimul. Võõrsõnade sõnastik tõlgendab seda mõistet järgmiselt:

"Stimul (lat. stiimul) – tegudele stiimul, motiveeriv põhjus." Seega on stiimul väline stiimul igasugusele tegevusele, mis ei sõltu töötajast. Juhi ülesanne on luua sellised töötingimused, et stiimul oleks suunatud motiivi tekkimisele, s.t. sisemine, subjektiivselt oluline ja töötegevuse stiimuli subjekti vajadustele vastav.

Psühholoogilisest vaatenurgast indutseerib ja juhib inimtegevust motiiv, mitte stiimul omaette. Stiimul, stimulatsioon, stimulatsioon on inimese jaoks midagi välist. Stiimul võib, aga ei pruugi saada motiiviks. Temast saab motiiv, kui ta kohtub "sisemisega" - vajaduse, vajaduste süsteemi või juba väljakujunenud motiivide süsteemiga.

Motiiv on "välise" (stiimul) ja "sisemise" (minevikus välja kujunenud vajaduste või motiivide süsteem) kohtumise produkt või, nagu psühholoogid ütlevad, on motiiv objektistatud vajadus. Selles mõttes on igasugune motivatsioon mittemateriaalne, isegi kui see sündis väga olulise materiaalse stiimuliga kohtumisel. Seda saab väljendada lihtsa valemiga:

stiimul + vajadus = motiiv.

Samuti võib stiimuli kohta öelda, et need on vahendid, mis põhjustavad teatud motiivide tegevuse. Stiimuliteks on mingid objektid, teiste inimeste teod, kohustuste ja võimaluste kandjad, kõik, mida saab inimesele tema tegude eest kompensatsiooniks pakkuda või mida ta teatud tegude tulemusena omandada tahaks. Inimene reageerib paljudele stiimulitele alateadlikult. Mõnel juhul ei pruugi tema reaktsioon olla teadlikult kontrolli all.

Vastus erinevatele stiimulitele on inimestel erinev. Seega pole stiimulitel absoluutset väärtust, kui inimesed ei suuda neile reageerida. Seega kaotavad palgad ja raha tugeva inflatsiooni tingimustes suures osas oma stiimuli rolli ning neid kasutatakse juba vähesel määral inimeste juhtimise raames. Erinevate stiimulite kasutamine inimeste motiveerimiseks annab ergutusprotsessi, millel on palju erinevaid vorme. Üks levinumaid on rahalised stiimulid. Viimaste roll turuolukorras on eriti märkimisväärne. Siin on oluline õigesti hinnata olukorda, kus materiaalseid stiimuleid rakendatakse, püüdke mitte liialdada selle võimalustega, arvestades, et inimest iseloomustab väga keeruline vajaduste, huvide, prioriteetide ja eesmärkide süsteem.

Stiimulid erinevad põhimõtteliselt motivatsioonist. Erinevus seisneb selles, et stimuleerimine on vahend, mille abil saab motivatsiooni läbi viia. Mida kõrgem on inimsuhete arengutase organisatsioonis, seda harvemini kasutatakse stiimuleid inimeste juhtimise vahendina. Haridus, koolitus kui inimeste motiveerimise meetodid määravad olukorra, kui organisatsiooni liikmed näitavad üles huvilist osavõttu organisatsiooni asjadest, viivad vajalikud toimingud ära ootamata või isegi ergutavat mõju saamata.

Nüüd, omades ettekujutust vajadusest, motiivist ja stiimulist, võime kaaluda kõige kuulsamate motivatsiooniteooriate põhisätteid ja töötegevuse stimuleerimise tunnuseid.

1.2. Põhilised motivatsiooniteooriad

IN erinevad riigid Motivatsiooni ja sünnituse stimuleerimise mudeleid on erinevaid. Näiteks Jaapanis põhineb see auastmete hierarhial. Ameerika Ühendriikides hõlmab tööjõu aktiivsuse stimuleerimise süsteem organisatsiooni strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide põhjendamist, selle alusel üksuse ja iga töötaja eesmärkide seadmist, eesmärkide saavutamiseks vahendite valimist, üldiste, konkreetsete ja individuaalsete eesmärkide koordineerimist. .

Alusena kasutatakse kõige sagedamini Maslow, Alderferi ja McGregori käitumismudeleid, mis on mõeldud selgitama mõningaid inimeste käitumises olemasolevaid "veidrusi". Miks näljased ja praktiliselt kodutud kaaskodanikud ei tööta tõhusalt ühiskonna hüvanguks – see on Maslow ja Alderferi teooria. Miks töötajad mõnikord "nutikaid" masinaid lõhuvad, selle asemel, et nendega kõvasti tööd teha, aitab selgitada McGregori teooria.

Kui aga on vaja liikuda toimuva olemuse lihtsast mõistmisest konkreetsete ja tõhusate juhtimistoiminguteni, nimelt on need probleemid, millega enamik kodumaistest juhtidest silmitsi seisavad, siis on see lihtsalt võimatu ilma motivatsiooni rakendamiseta. teooria.

Motivatsiooniteooria jaguneb kahte kategooriasse: sisu ja protsess. Motivatsiooni sisuteooriad põhinevad nende sisemiste tungide, mida nimetatakse vajadusteks, tuvastamisel, mis panevad inimesi tegutsema ühte ja mitte teisiti. Sellele pühendatud tööd: A. Maslow, D. McClelland ja F. Herzberg.

Motivatsiooni protsessiteooriad on kaasaegsemad, põhinedes ideedel inimeste käitumisest, võttes arvesse nende taju ja teadmisi. Peamised protsessiteooriad on ootusteooriad, võrdsuse teooria ning Porter-Lawleri ja W. Vroomi motivatsioonimudel.

Vaatleme üksikasjalikumalt iga teooria sisu.

Maslow teooria põhineb füsioloogilistel vajadustel, mille rahuldamine on ootamiseks vajalik. Nende hulka kuuluvad vajadused toidu, vee, peavarju ja puhkuse järele. Vajad turvalisust ja kindlustunnet tuleviku suhtes. Nende hulka kuuluvad vajadus kaitsta end välismaailmast tulevate füüsiliste ja psühholoogiliste ohtude eest ning kindlustunne, et füsioloogilised vajadused on tulevikus rahuldatud; sotsiaalsed vajadused. Nende hulka kuuluvad vajadus sotsiaalsete sidemete järele, teiste aktsepteeritud tunne, kiindumuse ja toetuse tunne; austada vajadusi. Nende hulka kuuluvad lugupidamine enesest, isiklikud saavutused, kompetentsus, austus teiste poolt, tunnustus; eneseväljendusvajadused. Nende hulka kuulub vajadus oma potentsiaali realiseerida ja inimesena kasvada.

Riis. 1.2. Maslow vajaduste püramiid

Maslow sõnul kerkib füsioloogilistest vajadustest esile turvalisuse vajadus siis, kui inimene püüab end kaitsta võimalike kehavigastuste, aga ka ebasoodsate majanduslike tingimuste või ähvardava inimkäitumise eest. Järgmine vajadus on vajadus vaimse läheduse ja armastuse järele. Selle rahuldamine nõuab inimeselt seltsimeeste suhete loomist ja oma koha määramist rühmas. Nende vajaduste rahuldamine toob esile vajaduse austuse ja eneseaustuse järele. Sageli on just need vajadused inimese jaoks olulised, ta peab tunnetama oma tähtsust, mida kinnitab ka teiste tunnustus. Maslow vajaduste hierarhia lõpeb inimese vajadustega end realiseerida, oma tugevuste, võimete reservi tegevuseks muuta, oma saatust täita.

Kuna ühe tasandi vajadused on osaliselt rahuldatud, muutuvad domineerivaks järgmise taseme vajadused. Oluline on meeles pidada, et motiveerivad on vaid need stiimulid, mis rahuldavad domineerivat vajadust. Näiteks on levinud arvamus, et tulemusliku töö peamine tegur on raha: mida rohkem inimene saab, seda paremini ta töötab. Selline uskumus ei vasta tõele, sest kui inimeses domineerib näiteks lähisuhete vajadus või eneseteostusvajadus, siis ta eelistab rahale kohta, kus ta saab seda vajadust rahuldada.

McClelland keskendub kõrgeimate tasandite vajadustele.Ta uskus, et inimestel on kolm vajadust: võim, edu ja kuulumine.

Võimuvajadus väljendub soovina teisi inimesi mõjutada. Kui inimesed vajavad võimu selle kõige ehedamal kujul, siis selle teooria järgi ei kiputa avantürismi ega türanniasse, peamine on vajadus oma mõju avaldada.

Eduvajadust ei rahuldata selle inimese edu kuulutamisega, mis vaid kinnitab tema staatust, töö eduka lõpuni viimise protsessiga. Kõrgelt arenenud eduvajadusega inimesed võtavad mõõdukaid riske, näiteks olukordi, kus nad võivad võtta vastutuse probleemile lahenduse leidmise eest ja soovivad oma tulemuste eest konkreetset tasu.

Kaasamisvajadusest lähtuv motivatsioon määrab inimeste huvi tuttavate seltskonna, sõprussidemete loomise, teiste abistamise vastu.

Herzbergi kahe teguri teooria põhineb arusaamal, et hügieenifaktoreid ja motivatsiooni tuleks eristada.

Hügieenifaktorid on seotud keskkond kus tööd tehakse. Hügieenifaktorite puudumine või ebapiisavus põhjustab inimeses tööga rahulolematust. Aga nende tegurite piisavus iseenesest ei tekita tööga rahulolu ega suuda inimest millekski motiveerida. Nende tegurite hulka kuuluvad töötasu, töötingimused, halduspoliitika, kontrolli aste, suhted kolleegide, juhendaja, alluvatega.

Motivatsioon on seotud töö olemuse ja olemusega. Motivatsiooni puudumine või ebapiisavus ei too kaasa tööga rahulolematust, kuid selle olemasolu tekitab rahulolu ja motiveerib töötajaid töötulemusi parandama.

Motivatsiooniks võib olla edu, edutamine, töötulemuste tunnustamine, loomingulise kasvu võimalus, kõrge vastutus.

Ootusteooria on seotud V. Vroomi töödega ja lähtub sellest, et aktiivse vajaduse olemasolu ei ole ainuke tingimus inimese motiveerimiseks teatud eesmärki saavutama. Lisaks peab inimene uskuma, et tema valitud käitumisviis viib soovitud rahuldamiseni või saavutamiseni.

Ootus on inimese hinnang teatud sündmuse tõenäosusele. Motivatsiooni analüüsimisel rõhutab ootusteooria kolme seose tähtsust: tööpanus – tulemused – tasu – tasu rahulolu.

Kui inimesed ei tunne otsest seost tehtud pingutuste ja saavutatud tulemuste vahel, siis motivatsioon nõrgeneb.

Õigluse teooria postuleerib, et inimesed määravad subjektiivselt kindlaks saadud tasu ja tehtud jõupingutuste suhte ja korreleerivad seda teiste sarnast tööd tegevate inimeste tasuga.

Saate taastada õiglustunde, muutes tehtud pingutusi või saadud tasu taset. Töötajad, kes tunnevad, et neile makstakse ülemäära, kipuvad oma tööintensiivsust samal tasemel hoidma või isegi suurendama. Õigluse teooria kasutamine saab olla edukas, kui on võimalik kehtestada õiglane tasustamissüsteem ja selgitada töötajatele selle võimalusi.

Porter-Lawleri mudel sisaldab ootusteooria ja omakapitaliteooria elemente. Nende mudelis on viis muutujat: kulutatud pingutus, taju, saadud tulemused, tasu, rahulolu määr. Selle mudeli järgi sõltuvad saavutatud tulemused töötaja pingutustest, tema võimetest ja iseloomulikud tunnused ja teadlikkus oma rollist.

Porteri ja Lawleri üks olulisemaid leide on see, et jõudlus toob kaasa rahulolu. Nad usuvad, et saavutustunne toob kaasa rahulolu ja parandab sooritust. Uuringud toetavad Porteri ja Lawleri seisukohta, et kõrge jõudlus on üldise rahulolu põhjus, mitte selle tagajärg.

Palgataseme languse korral võrreldes selle tasakaalutasemega ületab nõudlus tööturul pakkumise. Selle tulemusena tekivad täitmata töökohad, kuna napib töötajaid, kes nõustuvad madalamaga palgad.

Nii esimesel kui ka teisel juhul taastatakse tasakaal tööturul ja see turg jõuab täistööhõive seisu. Kuid palkade suurus ei sõltu ainult tööjõu nõudluse ja tööjõu pakkumise kõikumisest, vaid ka tööjõu kvaliteedist, kvalifikatsioonist ja professionaalsusest. Erinevad liigid töökohad võivad olla inimesele erineval määral atraktiivsed, nõuda erinevaid kulusid erialane haridus Seetõttu peaks töötasu stimuleerima näiteks vähem prestiižsete tööde tegemist või kompenseerima õppematerjalid. Sellist palkade diferentseerumist nimetatakse "erinevuste võrdsustamiseks". ».

Porter-Lawleri mudeli järeldus on, et produktiivne töö viib vajaduste rahuldamiseni.

Igal teoorial on midagi erilist, omanäolist, mis võimaldas teoreetikute ja praktikute seas laialdaselt tunnustada ning anda olulise panuse motivatsioonialaste teadmiste arendamisse. Vaatamata põhimõttelistele erinevustele on kõigil teooriatel midagi ühist, mis võimaldab nende vahel teatud paralleele luua.

Kõigi teooriate iseloomulik tunnus on see, et nad uurivad vajadusi ja annavad oma klassifikatsiooni, võimaldades teha järeldusi inimese motivatsioonimehhanismi kohta. Võrreldes kõigi teooriate klassifikatsioone, võib märkida, et erinevaid teoseid vajaduste ja mehhanismide rühmad täiendavad üksteist teatud määral.

Kõik ülaltoodud motivatsiooniteooriad hõlmavad inimese töössesuhtumise olulisimaid aspekte, kuid ükski neist ei suuda anda veenvat seletust motivatsiooni olemasolule või puudumisele, mis kehtiks eranditult kõigi elusituatsioonide puhul. Motivatsiooniteooriad näitavad personaliga seotud juhtidele, millises suunas motivatsioonipoliitikat rakendada, kuid ei anna ühemõttelisi retsepte konkreetsete tegevuste jaoks.

1.2. Tööjõu stiimulite olemus

Stimuleerimine (stimuleeriv toime) on stiimulite rakendamise protsess, mille eesmärk on tagada kas inimese kuulekus üldiselt või tema käitumise sihipärasus. See saavutatakse tema vajaduste rahuldamise võime piiramise või, vastupidi, parandamisega.

Stimuleerimine täidab järgmisi põhifunktsioone:

Majanduslik – aitab kaasa tootmise efektiivsuse tõstmisele;

Moraalne – loob vajaliku moraalse ja psühholoogilise kliima;

Sotsiaalne - moodustab töötajate tulud ja kulud.

Stimuleerimise põhimõtted on järgmised:

Keerukus, mis eeldab kõigi selle tüüpide optimaalset kombinatsiooni;

Individuaalne lähenemine;

selgus;

Tajutavus;

Pidev uute meetodite otsimine;

Antistiimulite kasutamine koos stiimulitega, mis vähendavad huvi tulemuste saamise vastu.

Stiimulid võivad olla aktuaalsed (jooksev), mis viiakse ellu palga toel, ja paljulubavad (karjääritingimuste, kinnisvaras osalemise abil). Viimane on tõhusam, kui inimese ees seisavad suured eesmärgid, nende saavutamise tõenäosus on suur, kui tal on kannatlikkust, sihikindlust.

Stimuleerimiseks on kaks võimalust – pehme ja kõva.

Jäik stimulatsioon hõlmab inimeste sundimist teatud toimingute tegemiseks ja põhineb teatud väärtuse miinimumil (hirmul).

Selle näiteks on tükitööpalk või töötasu eest lõpptulemus(see ei pruugi olla kättesaadav), sotsiaalkaitse puudumine (selle olemasolu nõrgendab stiimulit ja mehhanismi).

Pehmed stiimulid põhinevad tegevuste innustamisel

vastavus maksimaalse väärtusega. Selle tööriistaks on näiteks sotsiaalpakett (hüvitised, tagatised).

Motivatsioonimehhanismi loomisel on vaja arvestada inimese tüüpi (primitiivne, majanduslik, sotsiaalne, vaimne).

Motivatsioonimehhanismi ideaalne variant eeldab, et sisemine

motiivid (soovid) peaksid olema ülimuslikud väliste positiivsete motiivide (ajendamise) ees ja need omakorda väliste negatiivsete motiivide (sunni) ees.

Stiimulitel võib olla diferentseeritud (üks stiimul mõjutab tegevuse paljusid aspekte, kuid erineval viisil) ja diferentseerimata (kuna eesmärk nõuab erilist stiimulit) mõju.

Inimesed on motiveeritumad, kui neil on ülesandest selge ettekujutus, nad vastavad töö nõuetele, saavad meeskonna tuge, võimalust koolituseks, juht osutab neile abi, näitab huvi ja austust nende isiksuse vastu, annab õiguse tegutseda iseseisvalt, edu tunnustatakse nõuetekohaselt, rakendatakse erinevaid stiimuleid, sest ühed ja samad muutuvad igavaks.

Erinev peaks olema ka stiimulite kasutamise protsess tootmise korraldamise ja juhtimise erinevatel etappidel. Soodustused on enim levinud tootmisüksustes, mis tegelevad kaupade valmistamise ja nende turule viimisega. Personali motiveerimisel ja stimuleerimisel on oluline mõju nende töö selliste oluliste omaduste nagu töö kvaliteet, tulemuslikkus, hoolsus, hoolsus, visadus, kohusetundlikkus jms kujunemisele töötajate seas.

Ideaalne töö peaks:

omama eesmärki, st. viia teatud tulemuseni;

saada kaastöötajate hinnangul oluliseks ja tegemist väärivaks;

võimaldada töötajal teha selle elluviimiseks vajalikke otsuseid, s.o. peab olema autonoomia (piirides);

pakkuda tagasisidet töötajaga, hinnatakse sõltuvalt tema töö tulemuslikkusest;

toovad töötaja seisukohast õiglast tasu.

Nende põhimõtete järgi kujundatud töö pakub sisemist rahulolu. See on väga võimas motiveeriv tegur, mis stimuleerib töö kvalitatiivset sooritamist ja ka vastavalt vajaduste tõusu seadusele ergutab rohkem tööd tegema. raske töö.

Stimuleerimine kui tööjõukäitumise mõjutamise meetod on vahendatud selle motivatsiooni kaudu. Stimuleerimisel ilmneb stiimul tööle hüvitise näol tööjõupingutuste eest. Mõju stiimulite kaudu on tavaliselt tugevam kui otsene mõju, kuid oma korralduses on see viimasest keerulisem. Stiimulite jagamine "materiaalseteks" ja "moraalseteks" on tingimuslik, kuna need on omavahel seotud. Näiteks toimib lisatasu töötaja suhtes ka tunnustusena, hinnanguna tema teenete kohta, mitte ainult materiaalse tasuna töötulemuste eest. Mõnikord on töötajad rohkem sotsiaalselt orienteeritud, kuuluvad teatud kogukonda ja prestiiž on tugevam kui orientatsioon rahalisele tasule.

1.4 Motivatsiooni- ja stimuleerimismeetodid

Motivatsioonimeetodeid on erinevaid. Neid on kolm peamist: majanduslik, sotsiaalpsühholoogiline, organisatsiooniline ja administratiivne.

1.4.1. Majanduslikud meetodid

Mõelge kõige populaarsematele majanduslikele motivatsioonimeetoditele.

Töötaja väärtuse tunnustamiseks peaksid lisaks töötasule olema ka rahalised maksed (boonused), mis põhinevad tulemustel või individuaalsed eripreemiad,“ ütleb Planet Fitness Groupi personaliosakonna juht Tatjana Kostjajeva.

Tööandjal on õigus kehtestada erinevaid lisatasusid, toetusi ja ergutusmakseid. See menetlus peaks võtma arvesse töökollektiivi arvamust. Lisaks saab tööandja määrata töölepingus materiaalsete soodustuste süsteemi.

Boonuste eraldis on kogu boonussüsteemi aluseks. Administratsioon koostab selle kas eraldi dokumendina või muudab selle lahutamatuks osaks tööleping. Ettevõte arendab seda iseseisvalt. Juhatus näitab määrustes töötajate kategooriad, keda saab premeerida, maksete liigid (iga-aastane, kvartaalne, igakuine, pühadel), tingimused, allikad, eesmärgid ja muud stiimulite suuruse määramise kriteeriumid. Ettevõtte juhtkond märgib selles dokumendis lisatasude maksmise eest vastutava isiku ja nende maksmise aluseks olevad dokumendid. Iga kriteerium peab olema selgelt sõnastatud.

Seadusandjad on määranud, et lisatasu võib olla ühekordne, st seda ei pea ette nägema ettevõtte palgasüsteem. Ametivõimud maksavad seda tavaliselt piiratud arvule töötajatele tööalaste saavutuste eest: ratsionaliseerimisettepanekud, leiutised, tööstaaži, üksuse edukas töö ja muu. Selline lisatasu väljastatakse ainult tööandja äranägemisel. Töötaja ei saa nõuda selle tasumist, erinevalt kollektiivlepingus ettenähtust. Ühekordsete lisatasude üle vaidlust pole, sest töötajad teavad, et seda antakse eriteenete eest. Siiski tuleb meeles pidada, et rahaline motivatsioon on oma olemuselt "küllastamatu" ja inimene harjub kiiresti uue, kõrgema tasumääraga. See tasustase, mis alles eile motiveeris teda kõrgele töötulule, muutub peagi harjumuspäraseks ja kaotab oma motiveeriva jõu. Seetõttu on oluline kasutada muid motivatsioonimeetodeid.

Kingitused on personali motivatsioonisüsteemis erilisel kohal. "Kui teeme oma töötajatele samasuguse kingituse, mida teeme oma klientidele, siis tõenäoliselt nad ei hinda seda," ütleb Venemaa TNT Expressi personalijuht Jelena Žulanova. "Tõenäolisemalt tekib tunne, et väljanõudmata saldod müüakse maha." Tema sõnul peaks kingituse väärtus olema proportsionaalne saavutuse väärtusega, kuigi mõned ettevõtted seavad väärtusstandardid proportsionaalselt palgaga. Kuid alati ei ole mõtet keskenduda maksumusele: parim kingitus on see, mis juhib tähelepanu inimese isiksusele: fotokollaaž, midagi tema hobiga seonduvat jne.

Tööstaaži hüvitamine ja lisatasud.

Kaadri voolavusest on tavaks rääkida kui negatiivsest nähtusest. Tegelikkuses see alati nii ei ole. Juhtub, et ettevõtte personalipoliitika on just suure voolavuse stimuleerimine, parimate allesjäämise ja maksejõuetute töötajate lahkumise tagamine. Mõnel juhul on see lähenemisviis majanduslikult õigustatud.

Kui aga ettevõte on huvitatud töötajate töökohal hoidmisest, tasub tasustamiskavas mõelda sobivatele mehhanismidele. Jutt käib staaži lisatasudest, aga ka lisatasudest.

Nagu juba märgitud, on üheks peamiseks motivaatoriks, mis stimuleerib tõhusat töötamist ja töökohaga seotust, tööandja pakutavad võimalused karjääriks, isiklikuks ja tööalaseks kasvuks. Kaasaegne ambitsioonikas inimene (olgu mees või naine) tunneb iga kolme kuni viie aasta tagant vajadust kolida “üleskorrusele”. Kahjuks kaasaegne Vene äri on kujundatud nii, et iga ettevõte ei suuda oma töötajatele atraktiivset karjääriredelit ehitada. Seetõttu näeme tööturul üha enam töökohavahetusi, mis on tingitud väljavaadete puudumisest samas kohas.

Lisatasu ettevõttes tööstaaži eest võib selle probleemi osaliselt lahendada. Eriti kui sellega kaasneb ametikoha nimemuutus, näiteks "juhataja", "vanemjuht", "juhtiv juht" jne. Kui inimene teab, et eduka töö korral saab ta sellise ametikõrgenduse kord igas kaks-kolm aastat, siis soov kohta vahetada väheneb.

Mis puutub boonustesse, siis need on tööandjale väga meeldivaks, kauakestvaks "signaaliks", mis näitab, kui kõrgelt ta oma töötajaid hindab. Kummalisel kombel ei pruugi preemiasüsteem kaasa tuua märkimisväärset personalikulude kasvu. Erinevates klassiruumides viisime läbi järgmise katse: pakkusime osalejatele valida kahe kompensatsioonikava vahel. Esimene eeldas stabiilset, turu keskmisest veidi kõrgemat kuupalka. Teine sisaldas sama stabiilset tasu, kuid 15 protsenti madalamat kui esimene, kuid kord aastas sai töötaja preemiat kogu “alamakstud” summa ulatuses võrreldes esimese plaaniga. Selge see, et aasta kogupalk on mõlemal juhul sama. Ainult teises versioonis maksti osa sellest mitte kuu, vaid korraga. Lihtne on välja arvutada, et selline lisatasu ulatus ligi kahekordse kuupalga suuruseni. Reeglina eelistavad üle poole küsitletutest teist varianti, selgitades seda järgmiselt: "Minul isiklikult on raske raha säästa, kuid siin teeb seda minu eest ettevõte." Sel juhul kalduvad naised tavaliselt teisele mudelile ja mehed - esimesele.

Suured boonused toimivad korraga kahe motiveeriva tegurina: nad "seovad" töötaja ettevõttega vähemalt aastaks ja inspireerivad teda pikaks ajaks mälestustega saadud suurest summast, kulutatud kallile ostule või nt. , reisimine

Tasuta lõunad.

Tasuta lõunasöök võib olla suurepärane viis hoida töötajaid lojaalsena ja tänada neid hästi tehtud töö eest. Tom Brocks, New Yorgis asuva Central Hudson Gas and Electricu divisjoni personaliosakonna asepresident, leidis suurepärase võimaluse töötajatele tunnustust avaldada. Ta ei pidanud isegi kaugele minema: üks Ameerika Culinary Institute of America (CIA) keti restoranidest asus kõrvalmajas, Broxi kontoriga samal tänaval. „Meie töötajad võtavad vastu Kinkekaardid CIA on üsna tavaline. Nad on sellega harjunud ja tajuvad tasuta lõunaid lihtsalt tänutäheks. Me ei pea seda praktikat millekski ebatavaliseks, selgitab Brox. - Esialgu nähti kinkekaarte töö efektiivsuse tõstmise programmi raames uute ideede eest tasu. Võtsime siis vastu otsuse, et anname need välja puhkuseeelse lisahüvitisena ja preemiana erinevate saavutuste eest aastaringselt.” Paljud tööandjad nõustuvad rahvatarkusega, et tee südamesse käib kõhu kaudu. Juhid ei kasuta kulinaarseid saavutusi mitte ainult töötajate tänamiseks, vaid ka meeskonnavaimu ja töötajate lojaalsuse tugevdamiseks.

Ginny Fitzgerald on roostevaba terase ja alumiiniumi müügiettevõtte Yarde Metalsi kontrolli asejuht. Ta räägib, kuidas tema ettevõtte juhtkond kasutas lõunasöögikutset töötajate premeerimise vahendina.

1.4.2. Sotsiaalpsühholoogilised meetodid

Meeskonnas soodsa psühholoogilise kliima loomine. Ülesanne pole nii lihtne, kui võib tunduda, ja sageli kasutavad nad selle lahendamiseks professionaalide - psühholoogide ja nõustamisspetsialistide - teenuseid. Kui meeskonna suurus lubab, peaks juht mõnikord püüdma alluvatega vestelda töövälistel teemadel.

Edu jagamine.

Ettevõtte edu jagamine töötajatega on midagi enamat. Kui tunnustusavaldus või isegi rahalised boonused. Kui inimesed tunnevad, et nad panustavad ettevõtte saavutustesse, jäävad nad sellele kauemaks truuks ja võtavad oma töö eest rohkem vastutust.

Osalemine innovatsioonis.

Innovatsioonis osalemine on nagu kahesuunaline tänav. Töötajad tunnevad, et neid usaldatakse ja väärtustatakse, eriti kui mõned ideed võetakse arvesse või, mis veelgi parem, viiakse ellu.

Missioon kui tasu. Neile, kes reisivad sageli ametiasjus, pole tööreis sugugi tasu. Kuid töötaja, kes istub kogu aeg kontoris, võib reisist rõõmu tunda nagu loterii võitmisest.

Töökoht.

Töötajate töö tootlikkus ja efektiivsus on tihedalt seotud nende töötingimustega. Kõik loeb: tööruum, seadmed, kliimaseadme olemasolu või puudumine, isegi mööbli mugavusaste.

Muusika tööl.

Muusika tööl on keeruline teema. Mõne jaoks tõmbab muusika tähelepanu kõrvale, teisel, vastupidi, aitab paremini töötada. Kui olete lubanud oma töötajatel tööl muusikat kuulata, küsige, kas kõik on sellega nõus. Vastasel juhul peaksite muusikasõpradega läbirääkimisi pidama helitugevusel, mis naabreid ei häiri.

Pidu

Tööl pidutsemine on sama vältimatu kui aastaaegade vaheldumine. Kui need on huvitavad, on need suurepäraseks motivaatoriks, andes inimestele võimaluse üksteist paremini tundma õppida ja lõbutseda.

Kas see vastab emotsionaalsetele vajadustele, on vaieldav, kuid tänapäeval on paljude jaoks töö see, mis hõlmab suurema osa suhtlemisest. Neile, kes armastavad suhtlemist, on peod alati lõbusad ja aitavad teil oma tööd rohkem hinnata.

Motivatsiooni ja stimuleerimise sotsiaalpsühholoogilised meetodid sisaldavad järgmisi põhielemente.

Esiteks tingimuste loomine, milles inimesed kogeksid

professionaalne uhkus osalemise üle määratud töös, isiklik

vastutus oma tulemuste eest.

Teiseks väljakutse olemasolu, pakkudes igaühele oma töökohal võimaluse näidata oma võimeid, ülesandega paremini toime tulla, tunnetada enda olulisust. Selleks peab ülesanne sisaldama teatud riski, aga ka eduvõimalust.

töötajad võivad olla volitatud allkirjastama dokumente, millesse nad on panustanud.

Neljandaks kõrge tunnustus, mis võib olla isiklik ja avalik.

Isikliku hindamise olemus seisneb selles, et eriti silmapaistvad töötajad

mainiti talle esitatud eriaruannetes organisatsiooni juhtkonnale, administratsioon õnnitles neid pühade ja perekondlike kohtumiste puhul. Meie riigis pole see tava veel laialt levinud.

Avalik hindamine hõlmab võimalust avaldada tänu,

väärtuslike kingituste, aukirjade, märkide jagamine, auraamatusse ja aunõukogusse pääsemine, aunimetuste, eriala parimate tiitlite andmine jne.

Viiendaks hõlmavad sotsiaalpsühholoogilised meetodid kõrgemaid eesmärke, mis inspireerivad inimesi tõhusale ja mõnikord ennastsalgavale tööle. Nende saavutamisel tekkiv rahulolu mõjutab käitumist sarnastes olukordades tulevikus.

Kuuendaks stimuleerivad nad moraalselt selliseid psühholoogilisi hetki nagu

vastastikuse austuse, usalduse, isiklike huvide eest hoolitsemise õhkkonna loomine,

julgustades mõistlikku riski, sallivust vigade ja ebaõnnestumiste suhtes jne.

Seitsmendaks, võrdsete võimaluste tagamine kõigile, sõltumata ametikohast, panusest, isiklikest saavutustest, kriitika jaoks keelatud alade likvideerimine.

Üks stiimulite vorme ühendab tegelikult ülaltoodu. Me räägime edutamisest, mis annab nii kõrgemat palka (majanduslik stiimul) kui ka huvitavat ja sisukat tööd (organisatsiooni stiimul) ning peegeldab ka üksikisiku teenete ja autoriteedi tunnustamist kõrgema staatusega gruppi pääsemise kaudu (moraalne stiimul) .

See motiveerimismeetod on aga sisemiselt piiratud: organisatsioonis ei ole palju kõrgeid ametikohti, eriti vabu; mitte kõik inimesed ei ole võimelised juhtima ja mitte kõik ei pürgi selle poole ning eelkõige nõuab edutamine suuremaid kulusid ümberõppeks. Samas, kui vabu töökohti on vähe, on hirm töökoha kaotamise ees piisav, kuigi mitte ideaalne stiimul ihaldusväärse tootja leidmiseks. Tuleb meeles pidada, et loetletud organisatsioonilised ning moraalsed ja psühholoogilised tegurid motiveerivad olenevalt ametis oldud ajast erinevalt, kuid pärast

5 aasta jooksul ei anna ükski neist piisavat motivatsiooni, mistõttu töörahulolu langeb.

1.4.3. Organisatsioonilised ja haldusmeetodid

Karjääri kasv.

Inimestele meeldib mõelda, et nende karjäär edeneb. Isegi väike vastutuse kasv annab positiivse tõuke. Karjäär on suurepärane motivaator. Mida sagedamini asuvad karjääriredeli pulgad, seda mitmekesisemad on tiitlid, seda rohkem on võimalusi pidevaks kasvamiseks. Ja pidev kasv aitab omakorda säilitada kogenud töötajaid ja loob võimaluse premeerida kõiki vastavalt tema kõrbetele. See ahel töötab hästi.

Professionaalne kasv.

Kõik olemasolevad motivatsiooniteooriad räägivad edutamisest ja professionaalsest kasvust kui kahest erinevast kontseptsioonist, kuna esimene teguritest toimib ühe konkreetse organisatsiooni raames ja teine aitab kaasa töökohavahetusele. Professionaalse kasvu tegurit saab aga suurepäraselt kasutada suures ettevõttes, kus on võimalus liikuda ühest tegevusvaldkonnast teise.

Paindlikku töögraafikut.

Viimastel aastatel on kasvanud trend, mis on seotud sooviga leevendada tipptunde, mida on hakatud nimetama paindlikuks tööajaks.

Paindlik töögraafik - režiim, mis eeldab kohustuslikku tööl viibimist teatud aja jooksul ja kindla arvu tundide väljatöötamist nädalas. Küll aga saavad töötajad ise reguleerida tööpäeva alguse ja lõpu aega.

Paindlik tööaeg on tõhus vahend töötajate motiveerimiseks, kuna see pakub järgmisi eeliseid:

1) Võimaldab töötada täpselt siis, kui inimesed on kõige produktiivsemad (“öökullid” ei tohiks tulla kell 8:00 ja “lõokesed” võivad alustada tööpäeva varem);

2) Võimaldab töötajatel levitada tööaeg.

Meeskonna loomine.

Tänapäeval on üks populaarsemaid motivatsioonistrateegiaid meeskonna loomine. Liidri juhitud meeskonnas töötamine on õige põhimõte. Meeskonna loomisel järgitakse järgmisi eesmärke:

Anda töötajatele tunne, et nende panust hinnatakse;

Tunnistage, et ühtegi eesmärki ei ole võimalik saavutada ilma kõigi selles suunas tegutsejate osaluseta, olenemata nende positsioonist hierarhias;

Loo meeskonnaliikmete vahel austuse ja usalduse õhkkond;

Pakkuda töötajate vahel tõhusamat suhtlust.

Meeskonnad on inimeste rühmad, mida ühendab ühine eesmärk, kasutades selle saavutamiseks iga meeskonnaliikme võimeid ja ühtse rühma võimeid.

1.5 Töötasu kui personali motiveeriva teguri olemus

Raha on kõige ilmsem viis, kuidas organisatsioon saab töötajaid premeerida. Vastuolulised hinnangud tõhusa tegutsemise motiveerimiseks vajaliku rahasumma kohta pärinevad inimsuhete teooria algusest. Selle teooria toetajad väidavad, et inimeste sotsiaalsed vajadused on ülimalt tähtsad, samas kui teadusliku juhtimise teooria pooldajad väidavad, et materiaalse ja majandusliku iseloomuga hüved toovad tingimata kaasa motivatsiooni suurenemise.

Töötajate tasustamise ratsionaalsete vormide ja süsteemide valik on turusuhete tingimustes iga ettevõtte jaoks väga suur sotsiaal-majanduslik tähtsus. Kõigi juhtimistasandite töötajate tasustamise vormid ja süsteemid loovad materiaalse aluse inimkapitali arendamiseks, tööjõu ratsionaalseks kasutamiseks ja kõigi kategooriate personali tõhusaks juhtimiseks. Personali tasustamine töö eest või töötajatele tehtud pingutuste hüvitamine mängib väga olulist rolli tööjõuressursside meelitamisel ettevõtetesse, vajalike spetsialistide motiveerimisel, kasutamisel ja hoidmisel organisatsioonis või ettevõttes.

Ebatõhus või ebaõiglane tasustamissüsteem võib põhjustada töötajate rahulolematust nii sissetuleku suuruse kui ka määramise ja jaotamise meetoditega, mis lõppkokkuvõttes võib viia tööviljakuse, tootekvaliteedi languseni, rikkumisteni. töödistsipliini ja nii edasi. Vabaturusuhetes võivad väljakujunenud palgasüsteemiga rahulolematud töötajad lihtsalt sattuda avalisse konflikti ettevõtte juhtkonnaga, lõpetada töö või korraldada streik, mida on viimasel ajal kinnitanud ka kodumaiste ettevõtete tegelik praktika.

Töötajate tasustamise seos teatud organisatsioonide tootmistegevuse tegelike tulemustega toimub nende poolt kasutatavate palgavormide ja -süsteemide abil. Need määravad kindlaks iga töötaja töötasu sõltuvuse mehhanismi töötegevusest. Igas organisatsioonis saab konkreetse töövõtja kulutatud tööjõudu väljendada tema tööaja või toodetud toodete, tehtud töö või osutatud teenuste mahu järgi. Sõltuvalt majandusnäitajatest, milles tööjõukulusid või -tulemusi mõõdetakse, on tavaks eristada personali ajapõhist ja tükitöötasu vormi. Ajapõhise tasu puhul sõltub töötaja töötasu suurus tegelikult tehtud töötundidest ning tükitöö puhul tehtud töö ja tehtud teenuste mahust.

Kaasaegses praktikas kasutatakse sageli segapalgasüsteeme – iga töötaja töötasust üks osa sõltub grupi töö tulemustest (tavaliselt muutuv), teine osa aga individuaalsetest iseärasustest (fikseeritud töötasu).

Tariifivaba palgasüsteem muudab töötaja töötasu täielikult sõltuvaks kogu tööjõu lõpptulemusest. Seetõttu saab seda süsteemi rakendada ainult siis, kui neid tulemusi on võimalik täpselt täpsustada ning on ühine huvi ja vastutus töö lõpptulemuste eest. Töölistele määratakse teatud kvalifikatsioonitase, kuid vastavat tariifimäära ei määrata.

Töötajatel, kes töötavad lepingute ja lepingute alusel, kasutatakse tasustamise komisjonitasu süsteemi. Sel juhul määratakse tasu kindlaksmääratud osana tulust, mida ettevõte saab töötaja toodetud toodete (teenuste) müügist.

Ujuvatel töötasudel põhinev töötasusüsteem eeldab, et lähtuvalt antud kuu töötulemustest kujunevad spetsialistidele järgmisel kuul uued palgad.

Töötasusüsteemid väikeettevõtetele, mille teemaks on teenuste osutamine, nõustamine, inseneritöö, on võimalik kasutada nn tööjõu tasumäära.

Inimesed kipuvad end teistega võrdlema. Nad korreleerivad oma palga suurust ümbritsevate töötajatega. Ebaõiglane tunne tehtud töö eest tasumisel võib motivatsiooni tõsiselt kahjustada. Õiglasel tasustamispoliitikal on mõjuv põhjus. Praegu on töös üks tugevamaid stiimuleid mõistmine, et erinevalt kolleegide pingutustest hinnatakse sinu tööd õiglaselt.

Tuleb mõista, et töötaja premeerimine annab talle võimaluse tunnetada oma tähtsust.

Tasud töötingimuste eest.

Ebasoodsad töötingimused, kui nende parandamine on praktiliselt võimatu, tuleb töötajatel kompenseerida eelkõige puhkeaja pikendamise, töökohal tasuta lisatoidu ning ennetus- ja ravimeetmetega. Õhtuses ja öises vahetuses töötamise eest määratakse vahetustasud. Lisatasud vahetuse aegse hõive taseme eest kehtestatakse peamiselt mitme masina operaatoritele, reguleerijatele ja remonditöötajatele. Samuti kehtestatakse lisatasusid ametite (funktsioonide) ühendamisel.

Toetused.

Lisatasud üle normi tootlikkuse eest tükitöötasu näol võivad toimuda juhul, kui normide ületäitmise põhjuseks oli töötaja suutlikkus seda tööd teha üle keskmist taset. Isikliku panuse eest efektiivsuse tõstmisel määratakse preemiad: 1) inseneri- ja tehnoloogia täiustamise ratsionaliseerimisettepanekute autoritele; 2) töökorralduse, tootmise ja juhtimise parandamise ettepanekute autorid; 3) tehniliste ja organisatsiooniliste uuenduste rakendamisega otseselt seotud töötavad spetsialistid ja juhid.

Lisaks palgale on veel üks motivatsioonivahend -

ettevõttesisesed hüved:

1) ettevõtte tasu meditsiiniteenuste eest; 2) kindlustus pikaajalise puude korral; 3) töötaja tööle- ja tagasisõidu kulude täielik või osaline tasumine; 4) oma töötajatele intressivaba või madala intressiga laenu andmine; 5) ettevõtte transpordi kasutamise õiguse andmine; 6) puhkus; 7) klubidesse kuulumine;

8) nõustamine juriidilistes, finants- ja muudes küsimustes; 9) toitlustamine töö ajal; 10) muud kulud.

1.6 Ehitussüsteemide metoodika ja praktika

personali motivatsiooni stimuleerimine ja kujundamine

Üsna palju on kirjutatud motiveerimissüsteemide ülesehitamise ja personali motivatsiooni kujundamise metoodikast. Millele tahaksid ennekõike tähelepanu pöörata? Esiteks asjaolu, et Venemaa juhid püüavad luua oma hindamise, stimuleerimise ja motiveerimise mudeleid, lähtudes konkreetsetest tegevustingimustest. Võtame näite.

Russkaja Korona ettevõtete grupis läbivad rohujuuretasandi töötajad igakuiselt atesteerimisprotseduuri. Organisatsioon, mille töö on üles ehitatud klientide meelitamisele ja teenindamisele, teenuste müümisele, lihtsalt ei saa endale lubada sellist personali iga kuue kuu või aasta tagant hinnata, vastasel juhul kaob kontroll nende töö üle.

Kõige tavalisemad noorempersonali hindamise kriteeriumid on järgmised töötaja töökäitumise näitajad:

Võetud kohustuste täitmine

Töö kvaliteet,

Iseseisvus tööl

pädevus,

usaldusväärsus,

suhtumine töösse,

Suhtumine erialasse

distsipliin,

Professionaalse arengu poole püüdlemine

Suhted kolleegidega

Suhted klientidega.

Vastavalt kehtivale seadusandlusele ei tohi riigiteenistujat atesteerida rohkem kui üks kord 2 aasta jooksul ja harvem kui üks kord 4 aasta jooksul. Sel juhul on üleliigne rääkida sertifitseerimise harivatest ja motiveerivatest funktsioonidest. Selle rakendamise ajastuse ja vormi tõttu vähendatakse need nullini. Siiski edasi avalik teenistus sertifitseerimine mängib endiselt rolli, kuid see on teise uuringu teema.

Kuid kõige huvitavam on see, et kui sertifitseerimine ei ole föderaalseaduse või muu regulatiivse õigusakti kohaselt kohustuslik, kuid selle rakendamine on ette nähtud kohaliku normatiivakt organisatsiooni, siis tuleb see läbi viia seadustega kehtestatud üldreeglite järgi endine NSVL(näiteks NSVL Riikliku Teadus- ja Tehnikakomitee ja NSVL Riigi poolt kinnitatud tööstuse, ehituse, põllumajanduse, transpordi ja side ettevõtete ja organisatsioonide juhtide, insenertehniliste töötajate ja teiste spetsialistide atesteerimise korra eeskiri Töökomisjon, 5. oktoober 1973 nr 470/267). Ja see tähendab, et äriorganisatsioonid peavad atesteerimisprotseduuri seadusega fikseerides hoolitsema selle vastavuse eest “arenenud sotsialismi põhimõtetele”. Ma arvan, et siinkohal oleksid täiendavad kommentaarid kohatud. Ilmselgelt vajab riigiteenistuse süsteem tõsist täiustamist, sealhulgas uue riigiteenistujate hindamismudeli kujundamise seisukohalt.

Ettevõttes Russian Crown on sertifitseeritud kõigi kategooriate kindlustusagendid (välja arvatud peaspetsialistid), klientide hankimise juhid ja klienditeenindusjuhid. Seda töötajate kategooriat hinnatakse kord kuus. Organisatsiooni jaoks, mille töö on üles ehitatud klientide meelitamisele ja teenindamisele, teenuste müümisele, on selline tsükliline hindamine ilmselt optimaalne.

Atesteerimiskomisjoni kutsutakse ühe tegevusala töötajate rühm eesotsas nende vahetu juhiga. Ja suur žürii hindab esitatud andmete põhjal iga oma töötaja tulemusi kogu selle rühma juuresolekul. Püütakse tagada, et iga tippjuht käiks „auesimehena“ vähemalt ühel atesteerimisel kuus, eriti kui teatakse, et tema juhendatav suund kukkus aruandekuul läbi. Ja põhimõtteliselt kuuluvad komisjoni juhid alates osakonnajuhatajast ja kõrgemad, samuti ettevõtte vanimad töötajad; lihtsalt austatud töötajad, personalireservis olevad praktikandid; komisjoni sekretär - atesteeritud suuna eest vastutav personaliosakonna töötaja. Komisjon ei ole alaline, selle liikmed vahetuvad kord kvartalis, sest. komisjon töötab kord nädalas, tegelikult terve tööpäeva. Komisjoni liikmete arv on 3-5 inimest. Suuna töötajate arv ei ületa 20 inimest; Sertifitseerimisele ei kuulu rohkem kui 200 inimest kuus - see on selle kategooria rohujuuretasandi töötajate maksimaalne arv.

Seal on üksikasjalik hinnang tugevatele ja nõrkadele külgedele, iga töötaja potentsiaali realiseerimise astmele, tema tegevuse konkreetsetele tulemustele. Selgitatakse välja suuna parim töötaja, keda premeeritakse koheselt ning halvim töötaja, kes peab terve järgmise kuu töötama isikliku kuraatori käe all (tema esitab oma ettepanekud selle töötaja edasiseks kasutamiseks järgmine sertifikaat).

Sertifitseerimiskomisjon määrab ka töötajate rühmad, kes töötavad järjepidevalt tulemustega, töötavad järjepidevalt ja töötavad vahelduva eduga. Nende hulgas, kes töötavad "järjekindlalt tulemustega", ei ole mitte ainult plaani ületavad töötajad, vaid ka need, kes lähenevad selle elluviimisele loovalt. Olenevalt kuulumisest mõnda rühma saab töötaja igakuist vahemikku ja tal on vastavad eelised.

Tööjõuhindamise tulemused ja atesteerimiskomisjoni soovid iga töötaja kohta avaldatakse sisekommunikatsiooni kaudu ning need on kättesaadavad igale organisatsiooni töötajale. Seega ei toimi sertifitseerimine sel juhul mitte ainult personali tulemuslikkuse hindamise ühe elemendina, vaid ka töömotivatsiooni ja stimuleerimise ühe elemendina. Selles versioonis pole see formaalne. Protseduuri alguses annab iga määratud personalikategooria töötaja igakuise tööplaani täitmisest aru, tema aruannet täiendavad otsese juhi kommentaarid. Sertifitseeritud isikule antakse võimalus mitte ainult kuulda žürii tühistavat otsust, vaid ka teada saada professionaalne hindamine oma tööst organisatsiooni autoriteetsetelt isikutelt, kes kuuluvad atesteerimiskomisjoni, osaleda omapoolses hindamises, pöörduda lõppjäreldustega mittenõustumisel organisatsiooni tippjuhtkonna poole.

Kolleegide kohalolek sertifitseerimisel ja teabe kättesaadavus sertifitseerimise tulemuste kohta on võimsad motiveerivad tegurid produktiivseks tööks. Loomulikult tuleb sellise avatuse juures järgida objektiivsuse ja korrektsuse põhimõtteid. Ühtviisi ei saa hukka mõista näiteks töötajat, kes ei täitnud plaani kogemuste puudumise tõttu, kui ka töötajat, kes kasutas tööaega isiklikes huvides. Halvima töötaja väljaselgitamine ei tohiks olla selle protsessi lõpp. Aga kui ta on endiselt olemas, siis peate teda aitama. Ja siin mängib olulist rolli isiklik kuraator, kes järgmise kuu jooksul mitte ainult ei kontrolli selle töötaja tööd, vaid aitab seda ka individuaalse plaani täitmiseks optimaalselt üles ehitada. Isiklik kuraator saab täiendava töökoormuse eest igakuise sissetuleku juurde individuaalset toetust. Sellel toetusel on alam- ja ülempiir ning see määratakse juhendatava töötaja igakuise töö tulemuste põhjal.

Personali hindamine peaks olema avalik.

Kuna sel juhul ei võida mitte ainult kohusetundlikud töötajad, vaid ka kogu organisatsiooni personal, mis muutub nähtavaks töö õnnestumiste ja puudujääkide puhul, organisatsiooni arengu dünaamika, mitteametlik lähenemine ettevõtlusele ja juhtide huvi kõigil tasanditel. . Kusjuures avalik kuutasu määratlus näitab töötajatele organisatsiooni juhtkonna huvi järgida põhimõtet "igaühele tema töö järgi", välistab igasugustes struktuurides nii levinud lobised "lemmikutest" ja "puudujäänutest".

ettevõtte juures

2.1 Ettevõtte lühikirjeldus

Kakadu ettevõtete grupp loodi 2003. aastal ning tänaseks on tegemist ulatusliku kohvikutevõrgustikuga avalike toitlustusettevõtetega. Ettevõte tegutseb kiirtoidu, pizzeria formaadis.

Kakadu kontserni põhiülesanne on elanike varustamine kiirtoidukaupadega.

Turutingimustes eduka töö vajalikuks tingimuseks oli kaasaegsete turundustehnoloogiate väljatöötamine, struktuuriliste, organisatsiooniliste ja personalimeetmete rakendamine.

Antud tulemused tegevuse tagamise subjektiivsete tingimuste osas saavutati rangete meetmete kogumiga juhtide, spetsialistide ja personali vastu. Ettevõte on praegu üsna tugev autonoomselt toimiv majandusmehhanism, hästi koordineeritud meeskond, kes suudab lahendada tema ees seisvaid ülesandeid.

Ettevõtte juhtkond pöörab tähelepanu mitte ainult oma toodete kvaliteedile, vaid ka klienditeeninduse kultuurile, ettevõtte töötajate välisele ja moraalsele iseloomule, nende haridustasemele ja professionaalsusele. Ettevõttes, selle üksikutes osakondades esitatakse kõrged nõudmised puhtuse ja korra küsimusele üldiselt.

Iga kuu korraldab ettevõtte tehnoloog “Kvaliteedipäeva”, kus lahendatakse kiiresti toodete ja tööjõu kvaliteedi parandamise küsimused, kus on kohal ja arutelus osalevad ettevõtte tavatöötajad. Koos sellega pööratakse erilist tähelepanu ettevõtte töötajate töömeetodite koolitamisele, keskendudes toodete kvaliteedi parandamisele ja hindade alandamisele, kaasaegseid kvaliteedijuhtimise meetodeid omava personali koolitamisele.

2.2.Personali motivatsiooni- ja motivatsioonisüsteemi hindamine

ettevõtte juures

Ettevõttes töötab üle 150 inimese. Töötajate potentsiaali tõhus kasutamine hõlmab:

personaliga töö planeerimine ja täiustamine;

töötajate võimete ja kvalifikatsiooni toetamine ning arendamine.

Peamine ülesanne personaliteenus ettevõttes on:

aktiivse personalipoliitika läbiviimine

tingimuste loomine töötajate algatusvõimeks ja loominguliseks tegevuseks, arvestades nende individuaalseid iseärasusi ja kutseoskusi

materiaalsete ja sotsiaalsete stiimulite arendamine koos finants- ja majandusteenistusega korraldusküsimustes Toitlustamine, teatud töötajate kategooriate sotsiaalkaitse.

Selle töö korraldamiseks ettevõttes on personalidirektori asetäitja ametikoht. Viimasel ajal on ettevõttes täielikult välja kujunenud rikkaliku erialase ja praktilise kogemusega juhtide selgroog. Kohtumistel ja planeerimiskoosolekutel hindavad juhid erinevate osakondade tööd. Positiivsete tulemuste korral avaldatakse tänu nii üksikutele töötajatele kui ka rühmadele.

Ettevõtte töötajate motivatsioonisüsteem sisaldab moraalseid ja materiaalseid hüvesid.

Ettevõtte demograafiline poliitika on suunatud meeskonna ja eriti juhtide ja spetsialistide personali "noorendamisele".

Ettevõte teeb süstemaatilist tööd personaliga edutamise reserviga, mis põhineb sellistel organisatsioonilistel vormidel nagu edutamiseks kandideerijate koolitamine vastavalt individuaalsetele plaanidele, koolitus erikursustel ja praktika vastavatel ametikohtadel. Erikaal noorte töötajate töökohtadel on üle 80%.

Ettevõttes on välja töötatud tasustamissüsteem, mis ei ole piiratud miinimum- ja maksimumsuurustega ning sõltub meeskonna kui terviku ja konkreetselt iga töötaja töö tulemustest. Üksikute töötajate ja töötajate rühmade jaoks kehtestatakse kvaliteediastmed, et töötajad näeksid, mida nad oma töös suudavad saavutada, julgustades seeläbi neid saavutama vajalikku kvaliteeti. Töötajaid makstakse täielikult vastavalt nende panusele meeskonna töö lõpptulemustesse, sealhulgas toodete kvaliteedi parandamisse. Tasu ei piirdu meeskonna teenitud vahenditega.

Tootmisvajadustest tuleneva töötajate kvalifikatsioonitaseme säilitamiseks viiakse läbi personali sertifitseerimine ja ümberkorraldused.

Töötajate kvalifikatsiooni järjepidevaks tõstmiseks, nende jaoks vajalike tehniliste teadmiste omandamiseks kõrgtehnoloogia valdamiseks, kõrge jõudlusega meetodid keeruka ja vastutustundliku töö tegemiseks, mis on tasutud vastavalt selle eriala kõrgematele kategooriatele, korraldatakse:

* tootmis- ja tehnikakursused;

* suunatud kursused;

* töötajate koolitamine teisel ja sellega seotud erialadel;

* majandusõpe.

Ühekordset toetust makstakse:

* naised lapse sünnil;

* surma korral tööõnnetuse tagajärjel;

* madala sissetulekuga ja paljulapselised pered jne.

Personali rahulolu tõstab ka kollektiivis tervisliku tööõhkkonna loomine, tehniliselt varustatud töökohtade korraldamine, organisatsiooni tegevuses toimuvate muutuste juhtimises osalemine.

Näide kõrgest rahulolust töötingimustega on vigastuste ja haiguste minimaalne tase ettevõttes, tööalaste kaebuste puudumine, töötajate väga madal voolavus, laia valiku mugavuste ja teenuste olemasolu, mida organisatsioon pakub oma töötajatele. Rakendamisel on programm meeskonna uute töötajate kohanemiseks, ralliks.

Seega, rakendades läbimõeldud strateegiat personalijuhtimise küsimustes, töötab ettevõte edukalt ja saavutab häid tulemusi tööviljakuses.

2.3.Järeldused ja ettepanekud ergutussüsteemi moodustamiseks ja

ettevõtte personali motiveerimine.

Võttes kokku oma arutluskäigu ja praktilise analüüsi ettevõtte personali ergutus- ja motivatsioonisüsteemi kohta, saame teha järgmised kontseptuaalsed järeldused.

1. Stiimulid on vahendid, mis põhjustavad teatud motiivide tegevuse. Stiimuliteks on mingid objektid, teiste inimeste teod, kohustuste ja võimaluste kandjad, kõik, mida saab inimesele tema tegude eest kompensatsiooniks pakkuda või mida ta teatud tegude tulemusena omandada tahaks.

2. Reaktsioon erinevatele stiimulitele ei ole erinevatel inimestel ühesugune. Seega pole stiimulitel absoluutset väärtust, kui inimesed ei suuda neile reageerida. Seega kaotavad palgad ja raha tugeva inflatsiooni tingimustes suures osas oma stiimuli rolli ning neid kasutatakse juba vähesel määral inimeste juhtimise raames.

3. Erinevate stiimulite kasutamine inimeste motiveerimiseks annab ergutusprotsessi, millel on palju erinevaid vorme. Üks levinumaid on rahalised stiimulid. Viimaste roll turuolukorras on eriti märkimisväärne. Siin on oluline õigesti hinnata olukorda, kus materiaalseid stiimuleid rakendatakse, püüdke mitte liialdada selle võimalustega, arvestades, et inimest iseloomustab väga keeruline vajaduste, huvide, prioriteetide ja eesmärkide süsteem.

4. Stimuleerimine erineb põhimõtteliselt motivatsioonist. Erinevus seisneb selles, et stimuleerimine on vahend, mille abil saab motivatsiooni läbi viia. Mida kõrgem on inimsuhete arengutase organisatsioonis, seda harvemini kasutatakse stiimuleid inimeste juhtimise vahendina. Haridus, koolitus kui inimeste motiveerimise meetodid määravad olukorra, kui organisatsiooni liikmed näitavad üles huvilist osavõttu organisatsiooni asjadest, viivad vajalikud toimingud ära ootamata või isegi ergutavat mõju saamata.

5. Motivatsioonil on suur mõju inimese töö sooritamisele, tema tootmisülesannetele. Samal ajal puudub otsene seos motivatsiooni ja töötegevuse lõpptulemuse vahel. Mõnikord on inimesel, kes on keskendunud talle usaldatud töö kvaliteetsele täitmisele, halvemad tulemused kui inimesel, kes on vähem või isegi halvasti motiveeritud. Otsese seose puudumine motivatsiooni ja töö lõpptulemuse vahel on tingitud asjaolust, et viimast mõjutavad paljud muud tegurid, eelkõige töötaja kvalifikatsioon ja võimed, tema õige arusaam täidetavast ülesandest, keskkonna mõju tööprotsessile jne.

6. Lõhe motivatsiooni ja tööjõu lõpptulemuste vahel on tõsine juhtimisprobleem: kuidas hinnata iga töötaja töötulemusi ja kuidas teda julgustada? Kui premeerite ainult töötulemuste järgi, saate demotiveerida töötajat, kes sai madala tulemuse, kuid kes proovis ja tegi suuri pingutusi. Kui aga töötajat stimuleeritakse otseselt proportsionaalselt motivatsiooniga, arvestamata tema töö tegelikke tulemusi, siis on vähemmotiveeritud, kuid tootlike töötajate töötulemuste langus reaalne. Reeglina on sellise probleemi lahendus oma olemuselt situatsiooniline. Juht peab teadvustama, et tema juhitavas meeskonnas võib see probleem tekkida ja selle lahendus pole sugugi ilmne.

Vaatamata üldiselt positiivsele kogemusele meie ettevõttes tööjõu motivatsiooni- ja stimuleerimissüsteemi ülesehitamisel, tuleb märkida, et töötajate motivatsioonistruktuuri uuringuid praktiliselt pole. Minu arvates on tänapäevastes tingimustes tööjõu motivaatorite jälgimise ignoreerimine vastuvõetamatu, kuna varem või hiljem võib olemasolev süsteem ebaõnnestuda. Sellega seoses peame asjakohaseks pakkuda ettevõtte personaliosakonnale sellist töötajate motivatsioonitegevuse struktuuri tuvastamise vormi küsimustikuna. (Rakendus). Küsitluse käigus saadud tulemuste analüüs võimaldab kohandada ettevõtte motiveerimis- ja motivatsioonisüsteemi, muuta see elujõulisemaks ja personali motivatsiooniootustele vastavaks.

Lisaks juhin tähelepanu asjaolule, et tõhusa personali motiveerimise süsteemi ülesehitamisel tuleks lähtuda teatud põhimõtetest. Loetleme need põhimõtted:

keerukus;

järjepidevus;

reguleerimine;

spetsialiseerumine;

stabiilsus;

sihikindel loovus.

Vaatleme nende põhimõtete olemust.

Esimene põhimõte on keerukus. Keerukus viitab sellele, et vaja on terviklikku lähenemist, mis võtab arvesse kõiki võimalikke tegureid: organisatsioonilisi, juriidilisi, tehnilisi, materiaalseid, sotsiaalseid, moraalseid ja sotsioloogilisi.

Organisatsioonilised tegurid on kindla töökorra kehtestamine, volituste piiritlemine, eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine. Nagu juba mainitud, paneb tootmisprotsessi õige korraldus aluse edasisele tõhusale ja kvaliteetsele tööle.

Õiguslikud tegurid on tihedalt seotud organisatsiooniliste teguritega, mille eesmärk on tagada töötaja õiguste ja kohustuste järgimine tööprotsessis, võttes arvesse talle pandud funktsioone. See on vajalik tootmise nõuetekohaseks korraldamiseks ja edasiste õiglaste stiimulite jaoks.

Tehnilised tegurid eeldavad personali varustamist kaasaegsete tootmisvahendite ja kontoriseadmetega. Lisaks organisatsioonilistele aspektidele on need aspektid ettevõtte töös olulised.

Materiaalsed tegurid määravad konkreetsed materiaalsete stiimulite vormid: palgad, lisatasud, toetused jne. ja nende suurus.

Sotsiaalsed tegurid hõlmavad töötajate huvi suurendamist neile erinevate sotsiaaltoetuste pakkumise, sotsiaalabi osutamise ja töötajate osalemise kaudu meeskonna juhtimises.

Moraalsed tegurid kujutavad endast meetmete kogumit, mille eesmärk on tagada meeskonnas positiivne moraalne kliima, õige valik ja personali paigutamine, erinevad moraalse julgustamise vormid.

Füsioloogilised tegurid hõlmavad meetmete kogumit, mis on suunatud töötajate tervise säilitamisele ja tõhususe parandamisele. Need tegevused viiakse läbi vastavalt sanitaar-, hügieeni-, ergonoomika- ja esteetilistele nõuetele, mis sisaldavad töökohtade sisustamise ning ratsionaalse töö- ja puhkerežiimi kehtestamise norme. Füsioloogilised tegurid ei mängi tehtud töö efektiivsuse ja kvaliteedi parandamisel vähem olulist rolli kui teised.

Kõiki neid tegureid tuleks rakendada mitte eraldi, vaid kombineeritult, mis tagab hea tulemuse. Just siis saab reaalsuseks märkimisväärne töö efektiivsuse ja kvaliteedi tõus.

Juba selle nimes peituv keerukuse põhimõte määrab nende tegevuste elluviimise mitte ühe või mitme töötaja, vaid kogu ettevõtte meeskonna suhtes. Sellel lähenemisel on palju suurem mõju kogu ettevõtte tasandil.

Teine põhimõte on järjepidevus. Kui keerukuse põhimõte hõlmab ergutussüsteemi loomist, võttes arvesse kõiki selle tegureid, siis järjepidevuse põhimõte hõlmab teguritevaheliste vastuolude tuvastamist ja kõrvaldamist, nende omavahelist seostamist. See võimaldab luua ergutussüsteemi, mis on tänu oma elementide omavahelisele koordineerimisele sisemiselt tasakaalustatud ja suudab tõhusalt töötada organisatsiooni hüvanguks.

Järjepidevuse näiteks võib olla töötajate materiaalsete ja moraalsete stiimulite süsteem, mis põhineb kvaliteedikontrolli tulemustel ja töötaja panuse hindamisel, st töö kvaliteedi ja efektiivsuse ning hilisema tasustamise vahel on loogiline seos.

Kolmas põhimõte on reguleerimine. Reguleerimine hõlmab teatud korra kehtestamist juhiste, reeglite, määruste ja nende täitmise kontrolli näol. Sellega seoses on oluline eristada neid töötajate tegevusvaldkondi, mis nõuavad juhiste ranget järgimist ja kontrolli nende täitmise üle, nendest valdkondadest, kus töötaja peab olema oma tegevuses vaba ja saab initsiatiivi haarata. Soodustussüsteemi loomisel peaksid reguleerimise objektid olema töötaja konkreetsed tööülesanded, tema tegevuse konkreetsed tulemused, tööjõukulud, see tähendab, et igal töötajal peab olema täielik arusaam sellest, mis tema tööülesannete hulka kuulub ja millised on tulemused. temalt oodata. Lisaks on regulatsioon vajalik ka lõputöö hindamise küsimuses ehk tuleks selgelt paika panna kriteeriumid, mille alusel töötaja lõpptööd hinnatakse. Selline regulatsioon ei tohiks aga välistada loomingulisust, mida omakorda tuleks arvestada ka töötaja hilisemal töötasustamisel.

Ettevõtte töötajate tehtud töö sisu reguleerimine peaks lahendama järgmised ülesanded:

1) töötajatele määratavate tööde ja toimingute määratlus;

2) töötajatele neile pandud ülesannete täitmiseks vajaliku teabe andmine;

3) tööde ja toimingute jaotus ettevõtte osakondade vahel vastavalt ratsionaalsuse põhimõttele;

4) igale töötajale tema kvalifikatsioonile ja haridustasemele vastavate konkreetsete töökohustuste kehtestamine.

Töö sisu reguleerimine aitab tõsta tehtud töö efektiivsust. Tehtava töö stimuleerimise seisukohalt on väga oluline roll tehtud töö tulemuste reguleerimisel. See hõlmab: mitme ettevõtte allüksuste ja iga töötaja tegevust iseloomustavate näitajate määramist, mis võtaksid arvesse allüksuste ja üksikute töötajate panust ettevõtte tegevuse üldtulemusse; kvantitatiivse hinnangu määramine iga näitaja kohta; ühtse süsteemi loomine töötaja panuse hindamiseks üldiste tulemustulemuste saavutamisse, arvestades tehtud töö efektiivsust ja kvaliteeti.

Seega võime öelda, et stiimulite reguleerimisel on väga oluline roll, mis muudab ettevõtte ergutussüsteemi sujuvamaks.

Neljas põhimõte on spetsialiseerumine. Spetsialiseerumine on teatud funktsioonide ja tööde määramine ettevõtte allüksustele ja üksikutele töötajatele vastavalt ratsionaliseerimise põhimõttele. Spetsialiseerumine on stiimul tööviljakuse tõstmiseks, efektiivsuse tõstmiseks ja töö kvaliteedi parandamiseks.

Viies põhimõte on stabiilsus. Stabiilsus tähendab väljakujunenud meeskonna olemasolu, personali voolavuse puudumist, teatud meeskonna ees seisvate ülesannete ja funktsioonide olemasolu ning nende täitmise järjekorda. Ettevõtte töös toimuvad muudatused peavad toimuma häirimata ettevõtte konkreetse allüksuse või töötaja funktsioonide tavapärast täitmist. Ainult sel juhul ei vähene tehtud töö efektiivsus ja kvaliteet.

Kuues põhimõte on sihikindel loovus. Siinkohal tuleb öelda, et ettevõtte motivatsioonisüsteem peaks aitama kaasa töötajate loomingulise lähenemise avaldumisele. See hõlmab uute, arenenumate toodete, tootmistehnoloogiate ja kasutatavate seadmete või materjaliliikide disainide loomist ning uute tõhusamate lahenduste otsimist tootmise korraldamise ja juhtimise valdkonnas.

Ettevõtte kui terviku, struktuuriüksuse ja iga töötaja loomingulise tegevuse tulemuste põhjal pakutakse materiaalseid ja moraalseid stiimuleid. Töötajal, kes teab, et tema tehtud ettepanek toob talle täiendavat materiaalset ja moraalset kasu, on soov loovalt mõelda. Ettevõttes ergutussüsteemi korraldamisel tuleb arvestada palga proportsioonidega liht- ja keeruka töö, erineva kvalifikatsiooniga töötajate vahel.

Ettevõttes ergutussüsteemi loomisel tuleb järgida süsteemi paindlikkuse põhimõtet. Paindlikud motivatsioonisüsteemid võimaldavad ettevõtjal ühelt poolt anda töötajale teatud töötasu saamise tagatised vastavalt tema kogemustele ja erialastele teadmistele ning teisalt muuta töötaja töötasu sõltuvaks tema isiklikust töötulemustest ja ettevõtte kui terviku tulemuste kohta.

Juhtide, spetsialistide ja töötajate õiglane tasustamine peaks samuti põhinema samadel põhimõtetel, kuid kasutama nendele töötajate kategooriatele omaseid näitajaid, võttes arvesse lahendatavate ülesannete keerukust, vastutuse taset, töötajate arvu. alluvad jne.

See on kasutamisega paindlikud süsteemid töötasu, kasutades mõistlikku hinnangut töökohale ja tööülesannetele ning töötajate hilisemat kasumis osalemist ning kollektiivseid lisatasusid tööjõukulude osakaalu vähendamiseks tootmiskuludes, organisatsiooni personali negatiivset suhtumist olemasolevasse tasustamissüsteemi. nende tööjõu ja selle makse summa saab ületada.

Järeldus

Ettevõtete personali stimuleerimise probleemi teoreetiline ja praktiline analüüs näitas, et töötaja tööhuvi kaotamise protsess, kogenematule silmale märkamatu, tema passiivsus toob kaasa selliseid negatiivseid tulemusi nagu personali voolavus, madal tööviljakus, suurenenud konflikt meeskonnas. , jne. Juht leiab ühtäkki, et peab süvenema kõigisse detailidesse, mida teevad alluvad, kes omakorda ei näita üles vähimatki initsiatiivi. Organisatsiooni efektiivsus langeb tervikuna.

Meie töö esimeses peatükis käsitleti erinevaid lähenemisviise selliste oluliste mõistete nagu "motiiv", "stiimul", "vajadus" määratlemisele. Iga mõiste põhipunktid on esile tõstetud.

Selles töös oleme välja toonud järgmised peamised stiimulid ja motiveerivad kriteeriumid kutsetegevuses:

Iga stimuleeriv tegevus peab olema hoolikalt välja töötatud ja eelkõige nende poolt, kes nõuavad teistelt tegutsemist;

Inimestele on oluline kogeda töörõõmu, vastutada tulemuste eest, olla isiklikult seotud inimestega töötamises, et nende teod oleksid kellegi jaoks konkreetselt olulised;

Igaüks tema töökohal on kutsutud näitama, milleks ta võimeline on;

Iga inimene püüab end töös väljendada, tunda end selle tulemustes, saada tõelisi tõendeid selle kohta, et ta on võimeline tegema kasulikke asju, mida tuleks seostada tema looja nimega;

Oluline on olla huvitatud inimeste suhtumisest oma töötingimuste võimalikku parandamisse;

Igale töötajale tuleks anda võimalus hinnata oma tähtsust meeskonnas;

Eesmärgi saavutamisel, mille töötaja on endale seadnud või mille sõnastamisel ta osales, ilmutab ta palju rohkem energiat;

Headel töötajatel on täielik õigus materiaalsele ja moraalsele tunnustusele;

Töötajatel peab olema vaba ja takistamatu juurdepääs kogu vajalikule teabele;

Igasugused tõsised otsused töötajate töös toimuvate muudatuste kohta tuleks teha nende otsesel osalusel, tuginedes nende teadmistele ja kogemustele, arvestades nende positsiooni;

Enesekontroll: peab kaasnema töötaja mis tahes tegevusega;

Töötajatele tuleks anda võimalus töö käigus pidevalt uusi teadmisi ja oskusi omandada;

Peaksite alati julgustama algatusvõimet ja mitte püüdma töötajatelt välja pigistada kõike, milleks nad on võimelised;

Töötajate jaoks on oluline pidevalt infot oma kutsetegevuse tulemuste ja kvaliteedi kohta;

Iga töötaja peaks võimalusel olema iseenda boss.

Hästi kavandatud töö peaks looma sisemise motivatsiooni, isikliku panuse tunde toodetesse. Inimene on sotsiaalne olend, mis tähendab, et kuuluvustunne võib tekitada temas sügavat psühholoogilist rahulolu, samuti võimaldab see realiseerida ennast inimesena.

Analüüs näitas ka, et iga ettevõte peaks iseseisvalt välja töötama personali stimuleerimise ja motiveerimise süsteemi, mis vastaks täpselt tema eesmärkidele ja eesmärkidele. Vaatamata erinevate teooriate rohkusele ei saa veel loota absoluutselt objektiivsete meetodite tekkimist nii keerulise objekti kui inimese toimimise hindamiseks.

Käesolevas töös analüüsitakse Kakadu ettevõtete grupi töötajate ergutus- ja motivatsioonisüsteemi korraldamise kogemust. Ettevõte areneb edukalt, tuginedes tõhusale personalijuhtimisele. Töömotivatsioon viiakse läbi kogu töötajate vajaduste spektris.

Inimfaktorile orienteeritus annab siirdemajanduses veenvaid tulemusi.

Samas tuleb meeles pidada, et igal juhul peab tõhus ettevõtte personali motiveerimissüsteem vastama järgmistele põhimõtetele:

keerukus;

järjepidevus;

reguleerimine;

spetsialiseerumine;

stabiilsus;

sihikindel loovus.

Nendest põhimõtetest kinni pidades suudab peaaegu iga ettevõtte juhtkond moodustada tõhusa süsteemi oma töötajate töö stimuleerimiseks.

Kasutatud kirjanduse loetelu:

1. Normatiivsed õigusaktid ja normdokumendid

Töökoodeks Venemaa Föderatsioon. - M.: LLC "VITREM", 2002. - 192 lk.

Suur majandussõnastik/ Toim. A.N. Azrilyan. - M.: Instituut uus majandus, 1997. - Lk 344

Suur kaubanduslik sõnastik / toim. T. F. Rjabova. - M.: Sõda ja rahu, 1996.

Kaasaegse vene kirjakeele sõnastik. T. 6 L-M, Moskva-Leningrad: ENSV Teaduste Akadeemia kirjastus, 1957. - S. 1295

Sõnastik-viitehaldur. - M.: INFRA-M, 1996. - S.270

Sotsiaalne juhtimine: sõnaraamat / Toim. P.I. Dobrenkova, I.M. Slepenkov. - M.: Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus, 1994.

Vene Föderatsiooni presidendi dekreet "Föderaalse riigiteenistuja atesteerimise eeskirjade kinnitamise kohta" 9. märtsist 1996 nr 353

2. Monograafiad, kogumikud, õpikud ja õppevahendid

Ashirov D.A. Personali juhtimine: õpik, toetus. - M.: TK Velby, Kirjastus Prospekt, 2006. - 432 lk.

Bazarov T. Yu. Personalijuhtimine: Õpik õpilastele. keskm. prof. õpik institutsioonid / T.Yu. Bazarov. - 4. väljaanne, M .: Kirjastuskeskus "Akadeemia", 2006. - 224 lk.

Barkov S. A. Personalijuhtimine. - M .: Jurist, 2001, - 451 lk.

Beljatski N. P., Velesko S. E., Peter Reusch. Personalijuhtimine. - Minsk: Interpressservice, Ecoperspective, 2002. - 352 lk,

Beljatski N. P., Reusch P., Susha N. V. Juhataja töö tehnika - Minsk: Raamatumaja, 2002. - 255 lk.

Biryuk A.N. Kuidas motiveerida töötajaid järjepidevalt tegutsema // Probleemideta äri - Personal.-2002.-Nr 5.

Vesnin V.R. Praktiline personalijuhtimine (juhend personalitöö). - M.: "Jurist", 2004. - 230 lk.

Veckanov G.S., Vechkanova G.R., Puljajev V.T. Lühike majandusentsüklopeedia. - SPb.: LLP TK "Petropolis", 1998. - Lk 197

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: Õpik. - 3. väljaanne - M.: Gardariki, 2003. - 528 lk.

Volkov IP Inimfaktori pähe. - Peterburi: "Piter", 2002. - 211 lk.

Vorozheinik I. E. Juhtimine sotsiaalne areng organisatsioonid. - M.: UNITI, 2001. - 472 lk.

Galenko V. P., Strakhova O. A., Faybushevich S. I. Personalijuhtimine ja ettevõtte efektiivsus. - M.: Rahandus ja statistika, 2004. - 213 lk.

Grachev M.V. Superraamid. Personalijuhtimine rahvusvahelises korporatsioonis. - M.: Delo, 2003. - 218 lk.

Gerchikova I.N. Juhtimine: Õpik ülikoolidele. - 4. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: UNITI-DANA, 2005. - 511 lk.

Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Personalijuhtimine: Õpik majandusülikoolide ja -teaduskondade üliõpilastele. - M.: "PRIOR Kirjastus", 2003. - 415 lk.

Egorshin A.P. Personalijuhtimine: Õpik ülikoolidele. - 4. väljaanne. õige - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 lk.

Zharikov E.S. Juhtimise psühholoogia. - M.: Prospekt, 2002. - 298 lk.

Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Juhtimise alused: õppejuhend ülikoolidele / Nauch. Toimetaja A. A. Radugin. - M.: keskus, 2005. - 432 lk.

Zolotarev V.G. entsüklopeediline sõnaraamat majanduse kohta. - Minsk: Polümja, 1997. - 242 lk.

Ivanov V. N., Poyrushev V. I., Gladyshev A. G. Sotsiaalse juhtimise alused. - M.: Jurist, 2001. - 317 lk.

Ivantsevitš J.M., Lobanov A.A. Inimressursid juhtimine. - M.: Gardarike, 2004. - 318 lk.

Kabushkin N. I. Juhtimise alused: Proc. toetus / N. I. Kabuškin – 4. väljaanne. - Minsk: uus trükk, 2001. - 336 lk.

Kibanov A. Ya., Zakharov DK Personalijuhtimissüsteemi moodustamine ettevõttes. - M.: Delo, 2004. - 412 lk.

Kibanov A. Ya. Personalijuhtimise alused: õpik. - M.: INFRA-M, 2005. - 304 lk.

Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Personalijuhtimine: õpik. - M.: Rahandus ja statistika, 2005. - 320 lk.

Knorring AI Teooria, praktika ja juhtimiskunst. - M.: Delo, 2004. - 199 lk.

Kondarkov N.P. Raamatupidamine A.N., Juhtide käsiraamat. - M.: CJSC Business - kool "Intel-sintez", 2002. - 296 lk.

Kochetkova AI Personalijuhtimise psühholoogilised alused. - M.: Zertsalo, 2004. - 303 lk.

Kravchenko A. I. Tööorganisatsioonid: käitumise organisatsiooni struktuur. - M.: Jurist, 2001. - 114 lk.

Krasovski Yu.D. Organisatsioonikäitumine: Proc. toetus ülikoolidele. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: UNITI-DANA, 2004. - 511 lk.

Krichevsky R.A. Kui oled juht. - M.: Prospekt, 2001. - 301 lk.

Lifinets AS Personalijuhtimise alused. - Ivanovo.: Raamatute maja, 2006. - 256 lk.

Magura M. I. Personali otsing ja valik. - M.: CJSC ärikool "Intel-sintez", 2001. - 368 lk.

Magura M.I., Kurbatova M.B. Kaasaegsed personalitehnoloogiad. - M.: CJSC ärikool "Intel-sintez", 2001. - 376 lk.

Mayburd E. M. Sissejuhatus majandusliku mõtte ajalukku. Prohvetitest professoriteni. M.: UNITI, 2006. - 411 lk.

Makarov S.F. Juht tööl. - M.: Jurist, 2003. - 291 lk.

Maslov E.V. Ettevõtte personalijuhtimine, "Infra-M", Moskva-Novosibirsk, 2006 - 432s.

Juhtimine: Õpik ülikoolidele / M. M. Maksimtsov, A. V. Ignatieva, M. A. Komarov jt; Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatjeva. - M.: Pangad ja börsid, Ühtsus, 2001. - 343 lk.

Juhtimine: teooria ja praktika Venemaal: Õpik / Toim. A.G. Porshneva, A.P. Razu, A.V. Tihhomirova. - M.: ID FBK-PRESS, 2003. - 528 lk.

Mercer D. Juhtimine maailma edukaimas ettevõttes. -M.: lõpetanud kool. 2002. - 501 lk.

Mercer D. IBM: Juhtimine maailma edukaimas ettevõttes.: Per. inglise keelest - M.: Progress, 2002. - 512 lk.

Meskon N., Albert M., Heduori F. Juhtimise alused. - M.: Delo, 2002. - 800 lk.

Mordovin S.K. Personalijuhtimine: kaasaegne Venemaa praktika. 2. väljaanne - Peterburi: Peeter, 2005. - 304 lk.

42. Ära korda vigu: (Praktiline nõuanne juhile).// Koost. I. V. Lipsits. - M.: Majandus, 2006. - 312 lk.

Negašev E. V. Ettevõtte analüüs turutingimustes.: Proc. toetust. - M.: Kõrgem. Shk, 2007. - 343 lk.

Ouchi UG Tootmise korraldamise meetodid: Jaapani ja Ameerika lähenemisviisid. - M.: Majandus, 2005. - 311 lk.

Isiklik juhtimine: õpik / S.D. Reznik ja teised; -- 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: INFRA-M, 2005. - 622 lk.

Pronnikov V. A., Ladanov I. D. "Personalressursside juhtimine Jaapanis" - M.: Majandus, 2003.

Pugatšov V.P. Organisatsiooni personalijuhtimine. - M.: UNITI, 2002. - 205 lk.

Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. kaasaegne majandussõnastik. - M.: INFRA-M, 1996.- 413lk.

Spivak VA Organisatsioonikäitumine ja personalijuhtimine. - Peterburi, 2001.

Travin V. V. Põhitõed personali juhtimine. - M.: Kõrgkool, 2005. - 362 lk.

Travin VV, Dyatlov VA Ettevõtte personalijuhtimine. 2. väljaanne - M.: Finpress, 2005. - 203 lk.

Gertšikov D. V. Organisatsiooni missioon ja personalijuhtimise poliitika tunnused // Personalijuhtimine, 2004. - nr 12. - 6 - 8 lk.

Mausov N. Personalijuhtimine - võtmelüli ettevõttesiseses juhtimises // Juhtimise teooria ja praktika probleemid, 2006. - nr 5.- 8 - 12 lk.

Hekhauzen H. Motivatsioon ja tegevus. M., 1986.

Rakendus.

Küsimustik

Palume teil vastata mitmetele teie tööga seotud küsimustele. Teie vastuste võrdlemine teiste töötajate arvamustega võimaldab teil teha õigeid järeldusi oma töökorralduse ja selle tasumise kohta. Kuid see sõltub muidugi teie vastuste siirusest, täpsusest ja täielikkusest. Palume meeles pidada, et iga üksiku inimese arvamust ei avalikustata.

Teie võimalikud vastused on enamikul juhtudel küsimustikule trükitud. Peate esile tõstma need punktid, mis väljendavad teie arvamust. Kui vastust ei trükita või kui ükski prinditud vastustest sulle ei sobi, kirjuta vastus ise. Enne küsimusele vastamist lugege hoolikalt läbi kõik võimalikud vastused.

Palun määrake kindlaks, kuivõrd olete oma töö erinevate aspektidega rahul (kriipsutage vastav ruut ristiga läbi).

Mil määral olete rahul:

Rahuldatud Pigem rahul kui rahulolematu Raske vastata Rohkem rahulolematu kui rahul Ei ole rahul

1. Tulu

2. Töörežiim

3. Tööde mitmekesisus

4. Iseseisvus töös

5. Töö vastavus isiklikele võimetele

6. Edutamise võimalus

7. Sanitaar- ja hügieenitingimused

8. Suhted kolleegidega

9. Suhe vahetu juhiga

10. Tehnilise varustuse tase

2. Järgmine küsimus on üles ehitatud lineaarset skaalat kasutades. Palun märkige skaalal, kuivõrd olete oma tööga rahul (protsentides). Selleks tehke vastav number ring ümber.

Tööga täiesti rahulolematu

0 10 20 30 40 50 60 70 820 90 100

Tööga igati rahul

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Millised on teie plaanid järgmiseks 1-2 aastaks (kriipsutage vastusele alla)?

jätkata tööd samal ametikohal;

liikuda järgmisse asendisse;

kolida tööle teise struktuuriüksusesse;

liikuda tööle teise organisatsiooni ilma eriala vahetamata;

minna erialavahetusega tööle teise organisatsiooni;

mida veel (kirjutada).

4. Mil määral ja kuidas mõjutavad teie töötegevust järgmised tegurid (kriipsutage läbi)?

Ei tööta üldse Töötab veidi Töötab oluliselt Töötab väga oluliselt

\ 1. Rahalised stiimulid

2. Moraalne stimulatsioon

H. Haldusmõju meetmed

4. Meeskonna töömeeleolu

5. Majandusuuendused ettevõttes

6. Üldine sotsiaalmajanduslik olukord riigis

7. Hirm töö kaotamise ees

8. Võistluse elemendid

5. Kas Teie arvates aitavad majandusuuendused kaasa üksuse efektiivsuse tõstmisele (alla joonitud)?

Jah Ei Raske vastata.

6. Kas praegune sotsiaalmajanduslik olukord riigis sunnib otsima täiendavaid sissetulekuallikaid (alla joonitud)?

Jah Ei Raske vastata

7. Palun valige allpool loetletud 5 enda jaoks kõige olulisemat tööomadust. Teie jaoks kõige olulisema tunnuse vastas asetage arv 1, vähem oluline 2, seejärel 3, 4, 5.

Töö funktsioon:

1. Varustus kontoritehnikaga

2. Võimalus professionaalseks kasvuks

3. Edutamise võimalus

4. Tööde mitmekesisus

5. Töö keerukus

6. Kõrged palgad

7. Iseseisvus töö tegemisel

8. Elukutse prestiiž

9. Soodsad töötingimused

10. Madal töömahukus

11. Soodne psühholoogiline kliima

12. Tööprotsessis suhtlemisoskus

13. Osalemine ettevõtte juhtimises

Äärmiselt madal tööaktiivsus ja pühendumus

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Kõrge tööaktiivsuse ja pühendumuse tase

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Kirjutage palun, mis võiks aidata teie tööaktiivsust suurendada ________________________________________________________

10. Kas olete mures töö kaotamise võimaluse pärast (alla joonitud)?

Jah Ei Raske vastata .

11. Teie positsioon..________________________________________

12. Sugu (allajoonitud): meessoost naine

13. Vanus (allajoonitud):

kuni 20 aastat

20-30 aastat;

31-40 aastat;

41-50 aastat;

14. Haridus (alla joonitud):

spetsialiseerunud sekundaarne;

Lõpetamata kõrgem;

Kõrgem.

15. Töökogemus:

üldine ___________________________________________________________________

eriala järgi _________________________________________________________

16. Teie keskmine kuupalk (viimased 2 kuud)________

17. Teie poolt saadud lisatasude, hüvitiste summa:

eelmisel aastal______________________________________

jooksval aastal _____________________________________________

Täname teid abi eest meie töös.

Sissejuhatus 3

Peatükk 1. Personali motiveerimine ja stimuleerimine organisatsioonis:

ergutussüsteemi ülesehitamise põhitõed……………………………………….7

1.1. Vajaduse, motiivi ja stiimuli mõisted……………………………………….7

1.2. Motivatsiooni põhiteooriad………………………………………………….. 16

1.3 Tööjõu stiimulite olemus……………………………………………………………………………22

1.4 Motivatsiooni- ja stimulatsioonimeetodid…………………………………………………………

1.4.1 Majanduslikud meetodid………………………………………………………25

1.4.2 Sotsiaalpsühholoogilised meetodid…………………………………….30

1.4.3 Organisatsiooni- ja haldusmeetodid……………………………34

1.5 Töötasu kui personali motiveeriva teguri olemus………….…….35

1.6 Soodustussüsteemide ülesehitamise ja personali motivatsiooni kujundamise metoodika ja praktika…………………………………………………..39

Peatükk 2. Personali motivatsiooni- ja motivatsioonisüsteemi analüüs

ettevõttes………………………………………………………………………….43

2.1 Ettevõtte lühikirjeldus ………………………………………….43

2.2. Personali motivatsiooni- ja motivatsioonisüsteemi hindamine

ettevõttes……………………………………………………………………44

2.3.Järeldused ja ettepanekud ergutussüsteemi moodustamiseks ja

ettevõtte personali motiveerimine……………………………………………………….47

Järeldus………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Kaasaegne töö personal ja autod. Keskastme juhile..., 2006. Stepov V. V. Odintsov V. A., Sergeev S. S. Optimeerimine meetodid stimuleerimine personal töö omaduste hinnangul ...

Kaasaegne meetodid stimuleerimine müük

Abstraktne >> Turundus

hindadega või muul viisil. Objekt stimuleerimine - töötajad äriettevõte Koolitus: on ... töö teemal " Kaasaegne meetodid stimuleerimine müük", uurisin üksikasjalikult meetodid Kõrval stimuleerida Müük; õppinud...

meetodid stimuleerimine personal (2)

Abstraktne >> Juhtimine

Klassifikatsioon meetodid stimuleerimine on klassikaline. IN kaasaegne juhtkond kasutas vorme ja meetodid tööjõu aktiivsuse suurendamine personal, mis...

Hea juht teab, et ettevõtte edukaks toimimiseks on vaja oma töötajatele palju tähelepanu pöörata, neid pidevalt julgustades. Varem olid aulauad ja korporatiivpeod väga populaarsed, kuid tänapäeval need praktiliselt ei tööta ja vaja on muid meetodeid.

Personalijuhtimise teaduses pööratakse suurt tähelepanu personali motiveerimise meetoditele. Selleks, et juhtida töötajaid ilma konfliktide ja probleemideta, peate teadma, mis on motivatsioon ja kõik selle peamised meetodid.

Mis on töömotivatsioon?

Motivatsioon on vahend, mis tekitab töötajates soovi paremini töötada ja anda endast parim. Spetsialistidel on sisemine motiiv, mis sunnib neid oma eesmärke saavutama. Ehk siis töötaja ise soovib oma tulemuslikkust parandada ja töö kvaliteeti tõsta.

Tänapäeval on levinumad töötajate motiveerimise meetodid firmapeod ja boonused. Kuid vähesed juhid arvavad, et töötajate vägivaldne ajaviide ettevõtte peol ei aita, kui kontoris valitseb alati rõhuv õhkkond.

Rikkama kujutlusvõimega juhid leiavad uusi meetodeid töö motiveerimiseks ja stimuleerimiseks. Tavaliselt on spetsialiste, keda lihtsalt alahinnati, hästi tehtud töö eest ei kiidetud või kellele ei antud huvitavat ülesannet.

Isegi kõige tõelisem karjerist ihkab oma karmuse ja vastutustunde maski all kuulda tänusõnu või unistab lihtsalt erakordsest puhkusest.

Personali motivatsiooni klassifikatsioon

Seal on kõige kuulsamad motivatsiooniteooriad, mis olid aluseks erinevate töötajate motivatsiooni tüüpide kujunemisele.

F. Herzbergi teooria. Herzbergi sõnul kõige rohkem parimaid tavasid motivatsioon ettevõttes on välised tingimused tööjõud (näiteks raha) ja töö sisu (näiteks tööga rahulolu).

F. Taylori teooria. Tema arvates juhivad töötajaid vaid instinktid, soov rahuldada füsioloogilise tasandi vajadusi. Parema juhtimise tagamiseks peavad olema järgmised tegurid:

tunnitasu;
sund;
teatud tehtud töö standardid;
teatud reeglid, mis kirjeldavad ülesannete järjekorda.

D. McClelandi teooria. Tema teooriale tuginedes on inimlikel motiividel kolm vormi: kuuluvusiha, võimuiha, eduiha. Juhid otsivad võimu. Need juhid, kes on harjunud üksi töötama, kipuvad hakkama saama.

A. Maslow teooria. Ettevõtte töötajad rahuldavad oma hierarhilisi vajadusi. See tähendab madalaimast kõrgeimani:

1. Füsioloogilised, nagu toit, jook, soojus, st ellujäämise viisid;
2. Ohutus. Soov säilitada füsioloogilisi põhimõtteid saavutatud elatustaseme säilitamiseks;
3. Armastus. Soov olla aktsepteeritud ühiskonnas, kollektiivis;
4. Tunnustamine. Soov olla ühiskonnas lugupeetud inimene;
5. Eneseteostus. Soov olla parem.

On palju teisi teooriaid, kuid neil kõigil on üks üldine kontseptsioon: ettevõttes on teatud meetodid töötajate stimuleerimiseks.
Peamised personali motiveerimise meetodid parema töö korraldamisel jagunevad:

materjal;
immateriaalne.

Materiaalsed ja mittemateriaalsed motivatsiooni liigid

Materiaalne motivatsioon jaguneb kahte rühma:
1. Trahvide süsteem. Parema töövoo korraldamisel kasutatakse karistusmeetodeid. See tähendab, et kui töötaja ei tööta hästi, näitab halbu tulemusi või teeb jämedaid vigu, määratakse talle trahv, mis motiveerib teda paremini töötama;

2. Preemiasüsteem. Vastupidiselt ehk töötajate stimuleerimiseks makstakse preemiat mis tahes saavutuste, hästi tehtud töö eest. Seega, iga töötaja teab, et kui ta täidab oma tööülesandeid paremini, kui ta püüdleb rohkema poole, saab ta lisatasu.

Mittemateriaalsel motivatsioonil on veel mitut tüüpi:

1. Kiida pead. Tegelikult on see stimulatsioonimeetod väga tõhus, kuigi paljud arvavad teisiti. Võimude avalik ja isiklik kiitus innustab edasi minema, enama poole püüdlema. Just seetõttu kasutavad paljud ettevõtted endiselt auplaate, nii füüsilisi kui ka virtuaalseid;

2. Karjääri kasv. Iga töötaja teab, et kui ta teeb oma tööd paremini ja kiiremini, siis teda edutatakse, mis tõstab oluliselt tema sotsiaalset staatust ja tagab edasise arengu erialal;

3. Koolitus ettevõtte kulul. Suurepärane võimalus motiveerida, kui ettevõte pakub oma töötajatele ettevõtte kulul oma oskuste täiendamise kursusi;

4. Hea õhkkond meeskonnas. Töötajad teevad oma tööd palju paremini ja paremini, kui nad on soojas ja sõbralikus kollektiivis. Ja vastupidi, kui õhkkond pole kaugeltki rahulik, ei saa see teid töömeeleoluks seada;

5. Ettevõtte kuvand. Paljud soovivad töötada organisatsioonis, mida kõik teavad ja mille teenuseid või tooteid kasutatakse suure nõudlusega sest see on prestiižne. Siin tuleks arvestada ettevõtte prestiiži mitte ainult turul, vaid ka tööandjana;

6. Sport ja kultuuriüritused. Väljasõidud, ühised väljasõidud kontsertidele, teatrisse, sporti – kõik see on suurepärane motivatsioon ja muudab õhkkonna kollektiivis soojemaks ja meeldivamaks. Töötajad peavad hästi puhkama, ainult siis saavad nad hästi töötada.

Iga juht valib ise endale sobivad käegakatsutavad ja mittemateriaalsed kaasaegsed meetodid organisatsiooni töötajate motiveerimiseks, mis vastavad tema äritegevusele ja aitavad saavutada töötajatelt maksimaalset tulu.

Kaasaegsed personali motivatsiooni juhtimise meetodid

Läbi meetodite saavutatakse eesmärgid. Personali motiveerimise meetodid peaksid töötajatele niivõrd mõju avaldama, et nende käitumine vastaks ettevõtte nõuetele. Kaasaegsed meetodidüsna mitmekesised, kuid neid saab jagada rühmadesse:

üksikisikud on suunatud samade motiivide ja vajadustega töötajate kitsa ringi motiveerimisele;
diagnostilisi kasutatakse teatud töötaja hindamiseks ja tema motiveerimiseks;
organisatsioonilisi kasutatakse ergutussüsteemi loomiseks organisatsioonis, näiteks hindamissüsteemi väljatöötamiseks ja juurutamiseks.

Personali motivatsiooni ettevalmistamisel tekkivad probleemid

Kaasaegsetel personali motiveerimise meetoditel on omad raskused. Iga juht mõtleb, kuidas töötajaid õigesti stimuleerida, kuid samal ajal ilma suurte kuludeta, kuid kõrgete tulemustega.

Lisaks on vaja luua selline motivatsioonisüsteem, mis kohaneks kergesti kõikide muutuvate tingimustega.

Samuti on vaja selgelt määratleda optimaalne ergutusmeetodite kombinatsioon, mis ei nõuaks juhtkonnalt suuri kulutusi.

Parimad kaasaegsed personali motiveerimise meetodid

Nagu eelpool mainitud, ei ole parema töö korraldamisel vaja kasutada materiaalseid vorme ja personali motiveerimise meetodeid. On palju lihtsaid ja huvitavaid viise, mis ei nõua suuri rahasummasid.

Naljatamisi karistus kõige hullematele töötajatele. Kõige hullemaid tegijaid pole vaja trahvida, võib välja mõelda erinevaid vallatuid tiitleid ja tiitleid, mida antakse neile, kes oma tööd ei tee. Näiteks pealkiri "Kuu kilpkonn".

Meelelahutus. Palju kaasaegsed ettevõtted välismaal on mänguväljakud, kus töötajad saavad lõõgastuda ja probleemide eest põgeneda. Töö muutub tõhusamaks ja töötajatel ei teki mõtteid, kui masendav õhkkond kontoris valitseb.

Spontaansed kingitused. Väikesed kingitused töötajatele lihtsalt hea tuju nimel rõõmustavad ja ergutavad tööd.

Tähelepanu töötajate pereliikmetele. Saate anda lastele laagrisse või sanatooriumisse vautšereid, teha pühadeks magusaid kingitusi ja tagada iga töötaja kõigile pereliikmetele tervisekindlustus.

Lisatasu asendamine rohkemate eelarvevõimalustega. Mitte igaüks ei saa endale lubada silmapaistvatele töötajatele auhindu anda. Näiteks võite anda inimesele plaanivälise puhkepäeva.

Boonused neile, kellel on hea tervis. Teistes riikides on juba ammu praktiseeritud selliseid personali motiveerimise ja stimuleerimise meetodeid nagu preemiate andmine neile, kes ei ole terve aasta haiged ja on pidevalt tervisekontrollis käinud.

Tasuta töökülastus. Parimatele spetsialistidele kindlal kellaajal saate määrata tasuta külastusgraafiku.

Suur valik auhindu hea töö eest. Näiteks jõusaali liikmelisus, reis restorani või kinno.

Ja lõpuks...

Muidugi on hea palk parim motivaator. Kõik juhid peaksid meeles pidama üht: nad tulevad nende juurde hea raha ja karjääri kasvu pärast ning lahkuvad rõhuva õhkkonna ja ebaadekvaatse juhtimise tõttu.

Põhimeetodid ei ole materiaalne motivatsioon – parimad valikud parema jõudluse saavutamiseks madalamate kuludega.

Kui teil on oma võimalusi või näiteid heast motivatsioonist, jätke need kommentaaridesse, inimestel on nende kohta huvitav lugeda 🙂

Motivatsiooni idee

Motivatsioon on mitmesugused stiimulid töötajatele tulemusliku ja kvaliteetse töö tegemiseks täies mahus. Seatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks on vaja head stiimulit. Vaatleme praktilist näidet.

Näide 1

Juht julgustab töötajaid preemiate maksmisega. Paljud töötajad hakkavad töötama tõhusamalt kui eelmisel perioodil. Kuid mõne kolleegi jaoks see meede ei tööta. Sel juhul saab rakendada ergutavat karistust. Töö kvaliteet tõuseb nii esimesel kui ka teisel juhul.

Motivatsioon on tõhus meetod personaliga töötamiseks. Mõned töötajad vajavad julgustust. Kui neid ei kiideta ega nuhelda, siis on võimalus, et töö kvaliteet langeb oluliselt. Tõhus juht kasutab töötajate stimuleerimiseks erinevaid tehnikaid. Neist eelistatuimad on firmaüritused. Sellised üritused aitavad juhil mitteametlikus õhkkonnas arvestada töötaja potentsiaaliga. Vaatleme praktilist näidet.

Näide 2

Juht korraldab töötajatele korporatiivürituse. Et näha meeskonnas valitsevat õhkkonda ja suhteid, on vaja koondada eranditult kõik töötajad. Kuid mõned töötajad ei taha seda külastada. Juhataja sunnib neid kohale tulema. Juhul, kui töötaja üritusele ei tule, ähvardab teda juhi karistus. Kõik töötajad on kokku tulnud, kuid õhkkond on üsna pingeline. Seetõttu ei realiseerunud juhi plaan täies mahus ning töötajate potentsiaal jäi avastamata.

Motivatsiooni tüübid

materiaalne motivatsioon
Mittemateriaalne motivatsioon

Vaatame igat tüüpi motivatsiooni lähemalt.

Motivatsioon materiaalsel alusel

Märkus 1

Motivatsioon selleks materiaalne alus seotud rahaliste hüvede ja karistustega. Rahaliste karistuste süsteem julgustab töötajat tõhusalt töötama. Venemaa majanduspraktikas on see üsna levinud meetod. Osa töötaja rahalistest vahenditest võetakse ettevõtte kasuks välja, kui tema töö ei ole teiste töötajate suhtes piisavalt tõhus. Enamasti aitab see paremini töötada ja töötaja parandab ennast.

Rahaliste stiimulite süsteem toimib vastupidiselt. Kui töötaja näitab häid tulemusi, siis julgustab juht teda rahaliselt. Iga töötaja teab, et kui ta töötab tõhusalt ja saavutab oma eesmärgid, saab ta loota rahalistele stiimulitele.

Personali mittemateriaalne motivatsioon

Juhi verbaalne julgustamine – juhi avalik või isiklik kiitus on töötaja motiveerimisel väga tõhus. Geneetilise mälu põhjal on töötajad altid avalikule edutamisele. Seetõttu edasi suurettevõtted auhinda siiski taotlema parim töötaja kuu ja aasta.
Võimalused karjääri areng– iga töötaja püüab saada osa noorest ja perspektiivikast kollektiivist. Väljavaade on lõpuks võtta teiste seas vääriline positsioon, et kinnitada oma autoriteeti
Haridus ja erialane koolitus ettevõtte kulul
Sõbraliku õhkkonna olemasolu ettevõttes
Moodustamine

Kaasaegse töömotivatsiooni ülesanne on luua sellised tingimused, mille korral töötajate potentsiaali kasutatakse kõige tõhusamalt.

Motivatsioonimudelite uuringu tulemused ei võimalda selgelt kindlaks teha, mis motiveerib inimest töötama. Inimese käitumise uurimine tööprotsessis annab motivatsiooni kohta vaid mõned üldised selgitused, kuid edasi võimaldavad need välja töötada pragmaatilisi töötajate motivatsioonimudeleid konkreetsel töökohal.

Teadlaste-juhtide väljatöötatud motivatsioonimudelite hulgast saame välja tuua meie vaatenurgast kõige olulisemad ja praktikas õigustatumad. Nende päritolu ja toimimise areng on väga-väga mitmekesine.

Allpool on toodud klassifikatsioon, mida mitmete riikide ettevõtted laialdaselt kasutavad. Need on sellised mudelid nagu:

Knut ja piparkoogid;

esmased ja teisesed vajadused;

sisemised ja välised hüved;

Stimulatsiooni faktormudel;

õiglus;

ootused;

sotsiaalne õiglus jne.

Traditsiooniline meetod "porgand ja pulk" arenenud tsiviliseeritud riikides lakkab töötamast isegi töötajate suhtes füüsiline töö. Seetõttu on jõukate ettevõtete juhid (olenemata sellest, kus nad maailmas asuvad) lähenemisviisi, mille kohaselt tõhusa juhi peamine ülesanne on saavutada töötajate huvi tööjõu ja nende töö tulemuslikkuse vastu.

Douglas MacGregor lõi oma teooria seoses Ameerika ettevõtted, ja jaapanlane William Ouchi töötas oma teooriale tuginedes välja oma lähenemise personalijuhtimisele (tabel 1.2).

Tabel 1.2

Töömotivatsiooni mõistete võrdlus

Traditsiooniline lähenemine	Kaasaegne lähenemine

"Porgandi ja pulga" meetod	McGregori teooria	Ouchi teooria
Enamikule töötajatest ei meeldi töö ja nad püüavad seda võimalusel vältida.	Töö on soovitav enamikule töötajatest.	Iga töötaja eest tuleb hoolitseda tervikuna (mure elukvaliteedi pärast)
Enamik töötajaid tuleb sundida oma tööd tegema administratiivse, majandusliku ja psühholoogilise survega.	Töötajad on sihikindlad ja enesekontrollivõimelised, suudavad iseseisvalt määrata eesmärkide saavutamise strateegiaid.	Töötajate kaasamine grupi otsustusprotsessi.
Enamik töötajaid on huvitatud ainult ohutusest.	Töötajate huvi sõltub lõpptulemusest lähtuvast preemiate süsteemist.	Perioodiline personali rotatsioon ja eluaegne töökindlus.
Enamik töötajaid eelistab olla esinejad ja väldib vastutust.	Töötaja püüdleb vastutustunde poole ja täidab iseseisvalt juhtimisfunktsioone.
Peaaegu kõigil töötajatel puudub loovus ja algatusvõime.	Paljudel töötajatel on arenenud kujutlusvõime, loovus, leidlikkus.

Töökindlus konkreetsetes tootlikkuse tõstmise kavades osalevatele töötajatele.

Kõigi töötajate tervise, ohutuse ja heaolu kaitseks sobivate tingimuste loomine.

Võimaluste pakkumine kutseoskuste kasvuks, töötajate võimete realiseerimiseks, koolitusprogrammide pakkumine, täiend- ja ümberõpe.

Meeskonnas usaldusliku õhkkonna hoidmine, huvi ühise eesmärgi elluviimise vastu, kahepoolse suhtluse võimalus juhtide ja töötajate vahel.

Lisaks motivatsioonimeetodite üldtunnustatud klassifikatsioonile saab neid jagada individuaalseteks ja rühmadeks, aga ka välisteks - väljastpoolt tulevateks tasudeks ja sisemisteks - töö enda poolt antavateks tasudeks (töö tähtsuse tunne, enesehinnang, jne.). Palk ei saa olla ainus tööeesmärk. Rahalised (rahalised) stiimulid muudavad motivatsiooni ettevõttes tõhusaks, kui viimane toimib süsteemina, mis põhineb järgmistel aluspõhimõtetel:

Suhtlemine, koostöö ja kokkulepe töötajate ja juhtkonna vahel süsteemi üldiste põhimõtete osas.

Mõistlik süsteem töö hindamiseks ja viimase ulatuse määramiseks.

Läbimõeldud ja põhjendatud mõõtmis- ja hindamiskriteeriumid; kaalutud standardid, kontroll nende üle, perioodiline ülevaatus; stiimulite selge vastavusse viimine tulemustega; tasu, eriti lisatasu, mitte aktsepteeritud tulemuslikkuse taseme eest, vaid selle eest, mis on stimuleeritud ja seotud eelkõige kvaliteediga.

Samad põhimõtted on ka ettevõtte palgakorralduse aluseks.

Mõelge sellisele töötajate ergutussüsteemile kui kasumi jagamisele. Selle süsteemi olemus seisneb selles, et etteantud kasumiosa arvelt moodustatakse boonusfond, millest töötajad saavad regulaarseid makseid. Maksete suurus sõltub kasumi tasemest, üldistest tootmistulemustest ja äritegevus ettevõtetele. Makseid töötajatele ja töötajatele (sealhulgas kõrgeima administratsiooni esindajatele) "kasumiosaluse" vormis ei maksustata. Seega julgustab riik ettevõtjaid seda süsteemi levitama. Paljudel juhtudel hõlmab "kasumi jagamine" kogu või osa preemia maksmist aktsiate vormis.

"Kasumi jagamise" süsteemis antakse boonuseid konkreetsete tulemuste saavutamise eest tootmistegevus ettevõtted: tööviljakuse suurendamine ja tootmiskulude vähendamine. Reeglina kasutatakse seda süsteemi suurtes ettevõtetes, mille majanduslik ja finantsseisund on stabiilne.

Töömotivatsiooni tingimuste ja tegurite kogum koosneb kolmest alamsüsteemist:

Tehnoloogilised - tingimused ja tegurid, mis määravad olemuse ja

tootmistehnoloogia tase, töötingimused, samuti osalemise määr

töötajaid selle kõige juhtimises;

Majanduslik – seotud materiaalse huviga ja

vastutus toodangu ja toodete müügi kasvus, vähenemine

kulud ja keskkonnakaitse;

Sotsiaalne - iseloomustab sotsiaalse rahulolu astet

vajadused, töö prestiiž ja tähtsus, moraalne rahulolu,

iseseisvus, loovuse võimalus jne.

MOTIVATSIOON
PERSONAL
TÕHUSUS
MATERIAALNE TASU
IMMATERIAALSED stiimulid

Primorsky territooriumi pangandustegevuse peamiste näitajate dünaamika analüüs
Agroettevõtluse arendamine valla agrotööstuskompleksis
Personali motivatsiooni juhtimise parandamine teede remondi- ja ehitusettevõttes

Kaasaegses juhtimises on personali motivatsiooni küsimus kõige olulisem. Iga juht, kes soovib saavutada kõrge tootlikkuse abiga tõhus toimimine tema alluvad, peab hoolitsema nende töötamiseks stiimulite olemasolu eest, seega põhiülesanne kaasaegne juhtimine on selliste töötingimuste loomine, milles töötajate potentsiaali parimal võimalikul viisil ära kasutatakse.

Väärib märkimist, et juhid on alati mõistnud, et inimesi on vaja julgustada organisatsiooni heaks töötama, kuid enamik uskus, et selleks piisab lihtsast materiaalsest tasust. Kuid tänapäevastes tingimustes on prioriteedid muutunud ja nüüd on töö valikul väga oluline roll ka mittemateriaalsetel motiividel.

Siiani on stiimulid tinglikult jagatud materiaalseteks ja mittemateriaalseteks. Samas on nende stiimulite suhe ettevõtteti oluliselt erinev. Seega väheneb enamikus Lääne-Euroopa ettevõtetes järk-järgult materiaalsete hüvede osakaal ja suureneb mittemateriaalsete stiimulite osakaal. Kuigi märkimisväärne arv Venemaa ettevõtted ja ettevõtteid iseloomustab asjaolu, et juhtide poliitika on suunatud riiklike tarbimisfondide osakaalu vähendamisele pere sissetulekutes ja materiaalsete hüvede osakaalu suurendamisele sissetulekutes.

Personali materiaalse motivatsiooni vormid hõlmavad järgmist:

Palk, selle suurus ja vastavus töö keerukusele.
Palgatõusu väljavaated.
Püsipreemiad kvalifikatsiooni, töökogemuse, organisatsiooni teenuste eest.
Tasustamissüsteemi läbipaistvus ja selgus; "valge" palk.
Trahvide ja sissetulekute alalisest osast mahaarvamiste puudumine.
Tulemuste alusel tasumine, boonused; võimalus mitte saada, vaid teenida.
Osalemine ettevõtte omandis (kasumi protsent, dividendid aktsiatelt).
Lisatulu organisatsioonis (projektides osalemine, majanduslepingud, toetused jne)

Siiani on töötasu kõige olulisem element tasustamissüsteemis, millega saate nii töötajate tegevust stimuleerida kui ka töötaja efektiivsust mõjutada. Võttes arvesse asjaolu, et Töökoodeks Vene Föderatsioon keelab distsiplinaarkaristus töötaja palgast kinnipidamise näol on tööandjale kasulik, et töötasu ei ole fikseeritud ehk sõltub tööajast, müügimahust, valmistatud toodetest jne. Sel juhul püüab töötaja talle pandud kohustusi võimalikult hoolikalt täita, kuna sellest sõltub tema palga suurus. Mõned ettevõtted kasutavad segatasusüsteemi ehk lisaks fikseeritud palgale saavad nad etteantud määra saavutamisel lisatasusid. Boonuse arvutamise meetod erineb ka olenevalt organisatsioonist, mõnes ettevõttes määratakse protsent sõltuvalt kaupluste müükide koguarvust, teistes - üksiku töötaja isiklikust panusest ja kuskil sõltuvalt ametikohast. Iga ettevõte töötab välja oma preemiasüsteemi, võttes arvesse oma tegevuse spetsiifikat.

Mõelge Venemaa Sberbanki OJSC materiaalse motivatsiooni süsteemile. Töötajate efektiivsuse tõstmiseks on pangas kasutusel segatasusüsteem ehk töötasu koosneb fikseeritud töötasust, mis varieerub olenevalt ametikohalt, samuti lisatasust, mis sõltub töötundide arvust, pangakaupade ja -teenuste müügiplaani ning piirkondliku koefitsiendi elluviimine. See tähendab, et antud juhul me räägime individuaalsest motivatsioonist, kui mida suurem on preemia, seda rohkem hoiuseid, krediitkaarte, laene, münte jne. müüs pangatöötaja. Selline süsteem võimaldab töötajal oma töötasu kahekordistada, mõnikord isegi rohkem, mis kahtlemata motiveerib töötajat mitte ainult müügiplaane täitma, vaid neid isegi üle täitma. Samuti on kollektiivne motiveerimine, see toimub kvartali- või aastapreemia kogumisel, siis sõltub töötaja rahaline tasu pangakontori üldnäitajatest ehk müügiplaanide täitmisest teatud aja jooksul.

Kuna jaoks tõhus motivatsioon töötasu peaks töötaja tajuma õiglaselt, selleks on osakonnajuhatajate kohustus teavitada töötajaid sellest, millest nende palk koosneb ja mis on nende motivatsioon. Pank korraldab isegi oma personali kontrolle, mille eesmärk on välja selgitada, kuidas töötajad on oma motivatsioonist teadlikud, sest ainult nii on võimalik saavutada töötajalt kõrget tööviljakust.

Teine võimalus algatusvõimeliste töötajate materiaalseks motiveerimiseks on maksed summas 25 000–50 000 rubla olenevalt rakendusterritooriumist või 10% saadud efektist, kuid 1 miljoni rubla piires neile, kes saatsid oma ettepanekud tõhususe parandamiseks. pangast, vähendada kulusid jne. Ideede Turule ja kelle ideed osutusid tõeliselt kasulikuks.

Samuti korraldab Sberbank töötajate motivatsiooni tõstmiseks perioodiliselt filiaalide vahel võistlusi. Näiteks filiaal, mis on väljastanud kõige rohkem krediitkaarte või meelitanud NPF-idesse kõige rohkem kliente, saab fikseeritud rahalise preemia, mis jagatakse seejärel töötajate vahel.

Üldiselt võib öelda, et Sberbank pöörab välisettevõtete eeskujul suurt tähelepanu töötajate motivatsioonile ja peab seda oma tootmissüsteemi lahutamatuks osaks.

Personali mittemateriaalne (mitterahaline) motivatsioon hõlmab: sotsiaaltoetused, lisapension, ravikindlustus, reisikulud, toitlustus, mobiilside, basseini tellimus jne. traditsiooniliselt nimetatud mitterahalised stiimulid, kuna töötaja ei saa “elusat” raha kätte, kuigi ettevõte kulutab selle kõige peale raha.

Kaasaegse mittemateriaalse motivatsiooni meetodite hulgas võib eristada järgmist:

Personalile mugava töökeskkonna pakkumine. Näiteks, Google sisustab oma kontorid nii, et töötajad tahaksid seal töötada. See ilmneb kõiges alates värvid kontorites, lõpetades puhvetiga ja vaba töögraafikuga.
Ärikultuuri. Oluline motivatsioon on oma isiku tähtsuse tunnetamine võimude ees. LandsEndis kirjutas juhtkond basseini kõrval asuvatele plaatidele ettevõtte kõigi 1300 töötaja nimed, kes ettevõtte omaniku Gary Comeri sõnul võimaldasid õitseda.
Sotsiaalne toetus. Usaldus vastu homme– siin on veel üks motiveeriv jõud. Kaug-Ida raudteel on ametlikult alanud kompenseeritud sotsiaalpaketi (CSP) kasutuselevõtt. Töötajale seatakse teatud rahaliste vahendite limiit, mille piires on tal õigus iseseisvalt valida vajalik sotsiaalteenused aasta läbi, nagu teeks ta oma valikut kohviku menüüst. KSP on lisahüvitis. Näiteks ettevõtete sotsiaalabi ei sisalda soodustust internetimaksetelt ja mobiilside, kuid see teenus sisaldub üksikpaketis. Teine oluline eelis on tasumine. lasteaed, isegi kui see pole osakondlik, vaid munitsipaal- või eraõiguslik. Vene Raudtee maksab ka töötajate laste suvepuhkus, sanatoorse ravi, ühistranspordiga tööle sõitmine, spordi- ja kultuuriasutuste teenused, meditsiiniteenused lisaks põhilisele vabatahtlikule tervisekindlustuspoliisile täiendavad isiklikud sissemaksed NPF Blagosostoyanie'sse jne. Ettevõtete juurde loodud lasteaiad võivad osutuda atraktiivseks ja tõsta seetõttu töötajate motivatsiooni. See on eriti oluline ettevõttele, kus olulise osa töötajatest moodustavad lastega emad. koolieelne vanus. Sellistel juhtudel on laste ülalpidamiskulud väiksemad ja vanemad on alati kursis, kuidas nende laps areneb. Nende hulgas, kes on edukalt kasutusele võtnud oma keskused töötajate laste ülalpidamiseks, näiteks suurkorporatsioonid nagu Wang Laboratories, Corning Glass Works ja teised.
Võimalus ennast teostada, karjääriredelil ronida. BOSCH pakub töötajatele kolme tüüpi karjääri kasvu: vertikaalne (juhi karjäär), seotud valdkondades (projektijuhi karjäär) ja kõrgelt professionaalne (superspetsialisti karjäär). Iga töötaja läbib igal aastal hindamisvestluse, mille alusel viiakse läbi individuaalne karjääriplaneerimine. Lisaks karjääriplaanile ettevõttes on paljude ametikohtade jaoks ette nähtud asendusplaanid mitmeks aastaks: juhil - 8 aastaks, spetsialistil - 3 aastaks.
Võistlused. Sberbank korraldab perioodiliselt konsultantide, SOCHLide või promootorite seas konkursse pangateenuste müügiks. Nii antakse näiteks töötajad, kes on ühendanud kõige rohkem mobiilipanku kinkekaardid kosmeetikapoed või bowling; esimesed viis promootorit, olenevalt nende poolt ühendatud Sberbanks Online'i arvust, saavad esikoha e-raamatu, teise koha MP3-mängija ning kolmanda, neljanda ja viienda koha eest arvutihiirte.
Töötajale paindliku töögraafiku korraldamine on levinuim motiveerimise viis. See meetod on tööaja planeerimise süsteem, milles töötajad peavad töötama nädalas teatud kogus tundi ja nad saavad oma tööaega iseseisvalt jaotada. Viimastel aastatel on populaarseks muutunud idee luua "ujuv" diagramm. Nii et Sberbankis on erateeninduse spetsialistidel töögraafik 3/2, 2/2 või 2/1, samuti on töötajatel lubatud oma töögraafik juhiga kooskõlastada, et valida endale sobivaim tööaeg.
Tööülesande jaotus. See tähendab, et töö, mis hõlmab 40 tundi nädalas, jagatakse kahe või enama töötaja vahel. Selline süsteem annab eelise nii üksikutele töötajatele kui ka organisatsioonile tervikuna, kuna tänu sellele meetodile saab kasutada mitte ühe, vaid mitme töötaja kogemust. Pealegi see süsteem võimaldab organisatsioonil palgata kvalifitseeritud töötajaid, kes ei soovi või ei suuda täiskohaga töötada. Seega pakub Primorye Bank õpilastele promootori tööd võimalusega töötada kaks kuni neli tundi päevas, olenevalt tema tundide ajakavast.
Ettevõtte kulul toimuv koolitus on üks võimsamaid motivatsioonivahendeid. Tööandja saab end kindlustada erilepinguga, mille järgi koolitatud spetsialist on kohustatud teatud aja töötama samas kohas. Võite pakkuda ka rühmatreeninguid - näiteks võõrkeelt. Sberbank püüab muuta pideva arengu oma ettevõtte kultuuri lahutamatuks osaks, kaasates töötajaid aktiivselt arendusprogrammidesse. Ettevõtte siseveebi portaalis on loodud spetsiaalne jaotis "Haridus", kus iga Sberbanki töötaja saab kõik vajalikku teavet teatud koolitusprogrammide kohta, registreeru ja võta kaugõppesse. Samuti on olemas Sberbanki virtuaalne raamatukogu, kuhu pääsevad kõik töötajad tasuta. Ettevõtteportaalis töötab siseveebipood, kus iga Sberbanki töötaja saab tellida oma töökohalt raamatu ettevõtte allahindlustega. Eriti puudutab see äärealasid ja maapiirkondi, kus raamatuturul pole suuri tegijaid ning uut ärikirjandust on sageli raske hankida. Panga eesmärk on tagada juhtimise maksimaalne kaetus intensiivsete arendusprogrammidega, anda igal juhil võimalus jõuda uuele efektiivsuse ja eneseteostuse tasemele. Aktiivselt kasutatakse kaasaegseid õppevorme: ärimängud, ärijuhtumid, ärisimulatsioonid. Kokku koolitati 2010. aastal umbes 165 tuhat territoriaalpankade ja 2,7 tuhat keskkontori töötajat (umbes 70% töötajatest). Vastavad kulud ulatusid umbes 515 miljoni rublani.
Moraalse tunnustuse meetmed, nagu elementaarsed komplimendid töötajatele nende töö eest, mainimised ja fotod meedias, ettevõtete väljaannetes. Sberbankis postitavad nad ettevõtte veebisaidile fotosid töötajatest, kes on saavutanud kõrgeid tulemusi pangakaupade ja -teenuste müügis, ning nende teenete kirjelduse pangale ja töötajate loo selle kohta, kuidas neil õnnestus selliseid tulemusi saavutada. Seda tehakse selleks, et tunnustada silmapaistvat töötajat ja näidata teistele töötajatele, mille poole püüelda. Samuti on kõigis Sberbanki filiaalides austahvlid, kus on kirjas nende töötajate nimed, kes on iga kuu lõpus teenuse kvaliteedi, kiiruse ja müüginumbrite poolest parimad.
Teine üsna tõhus ergutusmeetod on töötajatele ergutuskaartide väljastamine, et nad saaksid oma kauplusest kaupa osta. See mittemateriaalse motivatsiooni vorm toimib paljudes suured võrgud kauplused. Näiteks filmis "Ile de Beauté" L "Etoile,Gloria Teksad, AdidasJaReebokkaupluste töötajatele on nende enda toodetele allahindlused 10-25%.
Soodustatud intressimääraga laenud ja allahindlused muude pangateenuste ostmisel. Näiteks Sberbankis saavad töötajad tarbimislaene 17,9%, samas kui intress tavaklientidele alates 20% aastas.
Organisatsioon firmaüritused pühendatud olulistele sündmustele või pühadele. Näiteks in ja investeerimis- ja ehitusfirma « ARKAAD» Kõik ettevõtte pühad ettevõtte palgal olevate töötajate puhul on see hea motivatsioon, kuna sageli juhtub, et mõnes ettevõttes ei käi töötajad ülefirmalistel üritustel lihtsalt sellepärast, et nad ei taha sellele oma raha kulutada. Ja töötajate mitteformaalse suhtluse korraldamine on meeskonnas hea õhkkonna jaoks oluline, kuna see võimaldab inimestel üksteist paremini tundma õppida ja tööst puhata.
Firmareisid. Peterburi IT-ettevõtte töötaja Olga Prilepina ütleb: « Igal aastal sõidame kogu meeskonnaga marsruudil Peterburi-Helsingi-Stockholm-Peterburi. Osa teest sõidame bussidega, siis sõidame praamiga. Skandinaavia pealinnades külastame muuseume, veeparke, jalutame, pildistame. Õhkkond neil reisidel ja meie kontoris on väga soe. Töötajad ootavad neid ekskursioone ja ma arvan, et see suurendab oluliselt nende lojaalsust ettevõttele..
Tasulised tsentraliseeritud lõunad. Sellist mittemateriaalse motiveerimise meetodit kasutatakse näiteks Sotka supermarketis, kuna töötajad peavad töötama tavaliselt 10-12 tundi päevas, siis juhtkonna hinnangul on vaja tagada, et nende töötajad oleksid hästi toidetud.
Tasuline puhkus.
Osalemine organisatsiooni probleemide arutelus ja lahendamises, töötajate arvamustega arvestamine, mõistliku algatuse toetamine.
Selged nõuded tööle, selgelt sõnastatud teenindusfunktsioonid, töö eesmärgid ja eesmärgid.
Iseseisvus ja iseseisvus töös, range kontrolli puudumine.
Loovuse ja eneseväljenduse võimalust tööl.
Kaugkohalolek töökohal personaalarvuti abil.
Stabiilsus töös, töökindlus, kindlus tuleviku suhtes.

Üldjoontes võib järeldada, et materiaalsed ja rahalised stiimulid on küll "edenemise" mootor, kuid siiski mitte ainus tegur, mis spetsialisti tööle ärgitab. Olulist rolli personalijuhtimises mängib ka mittemateriaalne motivatsioon, mis on kahtlemata kõige võimsam stiimul tööle.

Bibliograafia

Karasyuk E. Elevant tantsupõrandal. Kuidas German Gref ja tema meeskond Sberbanki tantsima õpetavad: pangandus, äri on populaarne; Mann, Ivanov & Ferber, 2013 - 280 lk.
Abašin, A. Kostja, istuge klaveri taha! Või kust saab alguse mittemateriaalne motivatsioon / Aleksander Abašin // Kadrovik.ru, nr 1. - 2006. - lk.39.
Oleg Kulagin: 40 tegurit töömotivatsioon [Elektrooniline ressurss]. URL: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1607197/
Personali stimuleerimine ja motiveerimine [Elektrooniline ressurss]. URL: http://www.znaytovar.ru/s/Stimulirovanie-i-motivaciya-per.html
Personali motiveerimise tehnikad lahedamates ettevõtetes [Elektrooniline ressurss]. URL: http://blog.poligrafi.com/post_1483
Töötajate motiveerimise uuenduslikud meetodid [Elektrooniline ressurss]. URL: http://gloobex.info/archives/10/3

Moodsad motivatsioonimeetodid. Innovaatilised tehnoloogiad personali motivatsiooni juhtimiseks kui kaasaegse juhtimise probleem Kaasaegsed personali motiveerimise meetodid

Sissejuhatus

Tööviljakus sõltub otseselt töötajate töömotivatsiooni tasemest ja selle motivatsiooni tüübist.

Seega on tootlikkuse tõstmise viiside kindlaksmääramine, loomingulise initsiatiivi suurendamise viisid, samuti töötajate stimuleerimine ja motiveerimine muutumas Venemaa juhtimise praktikas prioriteediks ning valitud teema asjakohasus on väljaspool kahtlust.

Ükski juhtimissüsteem ei toimi tõhusalt, kui ei tööta välja tõhusat motivatsioonimudelit, kuna motivatsioon julgustab konkreetset indiviidi ja meeskonda tervikuna saavutama isiklikke ja kollektiivseid (organisatsiooni) eesmärke.

Peatükk 1. Personali motiveerimine ja stimuleerimine organisatsioonis:

ergutussüsteemi loomise põhitõed

1.1. Vajaduse, motiivi ja stiimuli mõisted

1.2. Põhilised motivatsiooniteooriad

1.2. Tööjõu stiimulite olemus

1.4 Motivatsiooni- ja stimuleerimismeetodid

1.4.1. Majanduslikud meetodid

1.4.2. Sotsiaalpsühholoogilised meetodid

1.4.3. Organisatsioonilised ja haldusmeetodid

1.5 Töötasu kui personali motiveeriva teguri olemus

1.6 Ehitussüsteemide metoodika ja praktika

personali motivatsiooni stimuleerimine ja kujundamine

ettevõtte juures

2.1 Ettevõtte lühikirjeldus

2.2.Personali motivatsiooni- ja motivatsioonisüsteemi hindamine

ettevõtte juures

2.3.Järeldused ja ettepanekud ergutussüsteemi moodustamiseks ja

ettevõtte personali motiveerimine.

Järeldus

Rakendus.

Peatükk 1. Personali motiveerimine ja stimuleerimine organisatsioonis:

ergutussüsteemi ülesehitamise põhitõed……………………………………….7

1.1. Vajaduse, motiivi ja stiimuli mõisted……………………………………….7

1.2. Motivatsiooni põhiteooriad………………………………………………….. 16

1.5 Töötasu kui personali motiveeriva teguri olemus………….…….35

1.6 Soodustussüsteemide ülesehitamise ja personali motivatsiooni kujundamise metoodika ja praktika…………………………………………………..39

Peatükk 2. Personali motivatsiooni- ja motivatsioonisüsteemi analüüs

ettevõttes………………………………………………………………………….43

2.1 Ettevõtte lühikirjeldus ………………………………………….43

2.2. Personali motivatsiooni- ja motivatsioonisüsteemi hindamine

ettevõttes……………………………………………………………………44

2.3.Järeldused ja ettepanekud ergutussüsteemi moodustamiseks ja

ettevõtte personali motiveerimine……………………………………………………….47

Järeldus………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Kaasaegne meetodid stimuleerimine müük

meetodid stimuleerimine personal (2)

Mis on töömotivatsioon?

Personali motivatsiooni klassifikatsioon

Materiaalsed ja mittemateriaalsed motivatsiooni liigid

Kaasaegsed personali motivatsiooni juhtimise meetodid

Personali motivatsiooni ettevalmistamisel tekkivad probleemid

Parimad kaasaegsed personali motiveerimise meetodid

Motivatsiooni tüübid

Motivatsioon materiaalsel alusel

Personali mittemateriaalne motivatsioon

Bibliograafia

Populaarne