Xodimlarni rejalashtirish. Tashkilotning kadrlarga bo'lgan ehtiyojini aniqlash Xodimlarni rejalashtirishning asosiy maqsadi

Xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirish jarayonning dastlabki bosqichidir kadrlarni rejalashtirish va mavjud va rejalashtirilgan ish o'rinlari to'g'risidagi ma'lumotlarga, tashkiliy-texnik tadbirlarni o'tkazish rejasiga, shtat jadvaliga va bo'sh lavozimlarni to'ldirish rejasiga asoslanadi. Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish natijalari ishchilarni bo'shatish va zarur mutaxassislarni yollashni ta'minlashda ishchi kuchi muvozanatini saqlash bo'yicha aniq chora-tadbirlar majmuida ifodalanadi.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish - qism umumiy jarayon tashkilotda rejalashtirish. Korxona xodimlari va uning o'zgarishlari quyidagi mutlaq va nisbiy ko'rsatkichlar bilan o'lchanadigan va aks ettirilishi mumkin bo'lgan ma'lum miqdoriy, sifat va tarkibiy xususiyatlarga ega:

korxona va uning ichki bo‘linmalari, ayrim toifalari va guruhlari xodimlarining ma’lum sanadagi ro‘yxati va davomat soni;

o'rta ish haqi fondi korxona va uning ichki bo'linmalarining ma'lum muddatdagi xodimlari;

alohida bo'linmalar (guruhlar, toifalar) xodimlarining ulushi umumiy quvvat korxona xodimlari;

korxona xodimlari sonining ma'lum davrdagi o'sish (o'sish) sur'ati;

korxona ishchilarining o'rtacha toifasi;

yuqori yoki ikkinchi darajali xodimlarning ulushi maxsus ta'lim korxona xodimlari va (yoki) xodimlarining umumiy sonida;

korxona rahbarlari va mutaxassislari mutaxassisligi bo'yicha o'rtacha ish staji;

kadrlar almashinuvi;

korxona ishchilarining kapital-mehnat nisbati va boshqalar.

Ushbu va boshqa bir qator ko'rsatkichlarning kombinatsiyasi korxona xodimlarining miqdoriy, sifat va tarkibiy holati va uni xodimlarni boshqarish maqsadlarida o'zgartirish tendentsiyalari, shu jumladan rejalashtirish, tahlil qilish va yaxshilash bo'yicha chora-tadbirlarni ishlab chiqish haqida tasavvurga ega bo'lishi mumkin. mehnat resurslaridan foydalanish samaradorligi.

Tashkilotning kadrlarga bo'lgan ehtiyojini baholash miqdoriy va sifat jihatidan bo'lishi mumkin.

Miqdorni aniqlash taklif etilayotgan tashkiliy tuzilmani, ishlab chiqarish texnologiyasiga qo'yiladigan talablarni, marketing rejasini tahlil qilishga, shuningdek, xodimlarning miqdoriy xususiyatlarining o'zgarishi prognoziga asoslanadi. Mehnat resurslarining miqdoriy xarakteristikasi, birinchi navbatda, ish haqi fondi va kabi ko'rsatkichlar bilan o'lchanadi o'rtacha xodimlar soni ishchilar.

Korxona xodimlarining ro'yxat soni - ma'lum bir sana yoki sana uchun ish haqi fondidagi xodimlar soni, shu kuni qabul qilingan va nafaqaga chiqqan xodimlarni hisobga olgan holda.

Ishtirokchilar soni - ish haqi varaqasidagi ishga kelgan xodimlar soni.

Muayyan davr uchun xodimlar sonini aniqlash uchun o'rtacha xodimlar soni ko'rsatkichi qo'llaniladi. U mehnat unumdorligini hisoblash uchun ishlatiladi, o'rtacha ish haqi, aylanma koeffitsientlari, kadrlar almashinuvi va boshqa bir qator ko'rsatkichlar. Oylik xodimlarning o'rtacha soni oyning har bir kalendar kuni, shu jumladan bayram va dam olish kunlari uchun ish haqi fondidagi xodimlar sonini yig'ish va olingan miqdorni oyning kalendar kunlari soniga bo'lish yo'li bilan aniqlanadi. Xodimlarning o'rtacha sonini to'g'ri aniqlash uchun xodimlarni qabul qilish, boshqa ishga o'tkazish va mehnat shartnomasini bekor qilish to'g'risidagi buyruqlarni hisobga olgan holda ish haqi fondida xodimlarning kunlik hisobini yuritish kerak.

Sifatli baholash prognozning yanada murakkab turi hisoblanadi, chunki u tahlildan keyin amalga oshiriladi. Maqsadlarga o'xshash miqdoriy aniqlash qadriyat yo'nalishlari, madaniyat va ta'lim darajasi, tashkilotga kerak bo'lgan xodimlarning kasbiy mahorati va qobiliyatlari hisobga olinishi kerak. Boshqaruv xodimlariga bo'lgan ehtiyojni baholash alohida qiyinchilik tug'diradi.

Kompaniyaning xodimlar soniga bo'lgan ehtiyojni hisoblash ikkita muhim yo'nalishda amalga oshiriladi:

1) umumiy ehtiyojni aniqlash;

2) kadrlarga qo'shimcha ehtiyojni aniqlash.

Xodimlarga umumiy (to'liq) ehtiyojni aniqlashda bir-birini to'ldiruvchi uchta usul qo'llaniladi:

1) shtat-nomenklatura usuli, uning mohiyati kompaniya xodimlarining shtatlarini xuddi shu faoliyat sohasida bir xil miqdordagi ishlarni ishlab chiqaradigan, ammo kamroq xodimlar soni bilan boshqa kompaniyaning shtatlari bilan taqqoslashdan iborat;

2) mehnat balanslarining resurs va taqsimot qismlari o'rtasidagi tenglik tamoyillarini amalga oshirishga asoslangan hisob-kitob va balans usuli;

3) kuzatuvlar o'tkazishda yoki axborot miqdorini aniq o'lchashda bajarilgan ishlarni o'rganish va tahlil qilishdan iborat bo'lgan analitik tadqiqot usuli.

Mutaxassislarga qo'shimcha ehtiyojga quyidagi uchta omil ta'sir qiladi:

a) kompaniyaning rivojlanishi;

b) amaliyotchilarni almashtirish zarurati;

v) mutaxassislar va rahbar lavozimlarini egallagan xodimlarning mumkin bo'lgan ketishi.

Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, shtat jadvali tuziladi. U xizmat ko'rsatish standartlari, vaqt, mehnat zichligi va boshqalar bilan belgilanadigan bo'limlar va mutaxassisliklar guruhlari bo'yicha lavozimlar sonini o'z ichiga oladi.

Har bir alohida holat bo‘yicha kadrlarga bo‘lgan ehtiyojni aniqlashda tegishli bo‘linmalar rahbarlarining ishtiroki tavsiya etiladi.

Xodimlarni rejalashtirish sxemasi B ilovasida keltirilgan.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojning aniq ta'rifi korxonaning joriy va kelajakdagi rivojlanish vazifalariga muvofiq xodimlarning zarur sonini ularning soni, malakasi, vaqti, ishga joylashishi va joylashishi bo'yicha hisoblashdir. Hisoblash mehnatga bo'lgan taxminiy ehtiyojni va ma'lum bir sanadagi xavfsizlikning haqiqiy holatini taqqoslashga asoslanadi va axborot bazasi qabul qilish uchun boshqaruv qarorlari kadrlarni tanlash, tayyorlash va qayta tayyorlash sohasida.

Yosh ishchilarni tayyorlash va doimiy ishlaydigan xodimlarning malakasini oshirish bilan bog'liq chora-tadbirlar kompleksi alohida ishlab chiqilishi kerak. Kerakli sonni, ularning kasbiy va malakaviy tarkibini aniqlash uchun dastlabki ma'lumotlar quyidagilardir: ishlab chiqarish dasturi, ishlab chiqarish standartlari, mehnat unumdorligini rejalashtirilgan o'sish, ishning tuzilishi. Yuqoridagi barcha ma'lumotlar xodimlarni hisobga olish natijasida to'planadi.

Xodimlarni hisobga olish - bu miqdoriy o'lchovlarni kuzatish va tashkilotdagi barcha toifadagi xodimlarning holati va ulardan foydalanishni qayd etish usullari tizimi.

Odatda, kadrlarga bo'lgan ehtiyoj biznes-rejani tayyorlash va ishlab chiqish bosqichida aniqlanadi. Tayyorgarlik bosqichida kompaniyaning tashkiliy, iqtisodiy va ishlab chiqarishni rivojlantirish istiqbollari muvofiqlashtiriladi; ularning bo'linmalarini shakllantirish uchun menejerlardan arizalar to'plash. Biznes-rejani ishlab chiqish bosqichida uning bo'limlari bir-biri bilan bog'lanadi va muddatlar, ijrochilar, manbalar va ularni olish manbalari bo'yicha muvozanatlanadi. Kompaniyaning kadrlarga bo'lgan ehtiyojiga ta'sir etuvchi omillar holatini baholash asosida kompaniyaning rejalashtirilgan davr uchun kadrlar siyosati ishlab chiqilmoqda: yaqinlashib kelayotgan qisqartirishlar, ishga qabul qilish, shu jumladan asosiy mutaxassislar; boshqa joyga ko'chirish, malaka oshirish, rag'batlantirish va natijalarni baholash tizimini o'zgartirish, mehnatni muhofaza qilish darajasini oshirish va boshqalar. Menejerlarning kerakli sonini aniqlash uchun boshqaruvning o'rtacha me'yorlari mavjud.

Biznes-rejani ishlab chiqishda alohida e'tibor berilishi kerak asosiy mutaxassislar va ularning professional darajasi. Shu bilan birga, dastlab korxonaning faoliyat yo'nalishlari va yo'nalishlari ro'yxati tuziladi va ushbu sohalarda faoliyat ko'rsatuvchi mutaxassislarning nomlari ko'rsatiladi. Ochiq, bo'sh yo'nalishlar bo'yicha mutaxassislar uchun abituriyent o'zlashtirishi kerak bo'lgan bilim yo'nalishlari ro'yxati tuziladi, so'ngra mavjudlaridan optimal talabgor aniqlanadi.

1-BOB. Korxona xodimlariga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirishning nazariy asoslari

1.1. Xodimlar ehtiyojlarini rejalashtirishning mohiyati, maqsad va vazifalari ....... 4

1.2. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish metodologiyasi ................................ 7

1.3. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirishni takomillashtirishning asosiy yo'nalishlari ……………………………………………………………………………12

2-BOB"ZELENSTROY" AJ xo'jalik faoliyatining asosiy natijalarini tahlil qilish

2.1. "Zelenstroy" OAJning qisqacha tavsifi ............................................. ......17

2.2. Zelenstroy xodimlarining xususiyatlari ................................................ ......... .........22

2.3. "Zelenstroy" OAJning kadrlarga bo'lgan ehtiyojini rejalashtirish samaradorligini tahlil qilish ................................... ...................... ................................................. ...................... 25

Xulosa..................................................................................................44foydalanilgan manbalar ro'yxati.....................................46

KIRISH

Barcha tashkilotlar uchun - katta va kichik, tijorat va notijorat, har qanday korxona uchun kadrlarga bo'lgan ehtiyoj muhimdir. Odamlarsiz tashkilot bo'lmaydi. holda to'g'ri odamlar Mutaxassislarsiz hech bir tashkilot o'z maqsadlariga erisha olmaydi va omon qolmaydi. Shuning uchun korxonada kadrlarga bo'lgan ehtiyojni oqilona rejalashtirish muammosi juda dolzarb bo'lib kelgan va shunday bo'lib qolmoqda.

Jahon darajasidagi ishlab chiqarishni yaratish har doim korxonada ishlaydigan odamlar bilan bog'liq. Ishlab chiqarishni tashkil etishning to'g'ri tamoyillari, optimal tizimlar va tartiblar, albatta, muhim rol o'ynaydi, lekin boshqaruvning yangi usullariga xos bo'lgan barcha imkoniyatlarni amalga oshirish aniq odamlarga, ularning bilimi, malakasi, malakasi, intizomi, motivatsiyasi, qobiliyatiga bog'liq. muammolarni hal qilish, o'rganishga moyillik.

Bugungi kunda raqobatda muvaffaqiyat qozonishga qaror qilgan korxona uchun har bir xodim juda keng bilimga ega bo'lishi kerak.

Xodimlar o'rtasida zarur kompetentsiyani shakllantirish allaqachon xodimlarni tanlash va ishga qabul qilish paytida boshlanadi. Tashkilotga kelgan odamlar imkon qadar ushbu biznesning tomonlarini o'zlashtirishga intilishlari kerak.

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish amaliy jihatdan muhimdir. Aksariyat kompaniyalarda kadrlar bo'limi yoki boshqaruv xizmatlari inson resurslari orqali korxonalarda ishchilar sonini rejalashtirishga ko'proq odatlangan. Ularning asosiy vazifasi korxona yoki tashkilotda shtat jadvaliga muvofiq qancha xodimlar bo'lishini ta'minlash, ularga bo'lgan ehtiyoj imkoniyat va foydalilik doirasidan tashqariga chiqmasligini ta'minlashdir.

Ammo bugungi kunda kadrlar bo'limi uchun ishlab chiqarishni kerakli darajada ushlab turish uchun bo'sh ish o'rinlarini o'z vaqtida to'ldirishdan ko'ra ko'proq narsaga erishish muhimdir. Kadrlar bilan ishlash tizimini shunday rejalashtirish kerakki, korxona ishchilar tarkibini yaxshi bilimga ega bo'lgan odamlarni doimiy ravishda ko'paytirishga intiladi va har bir bo'linmada bunday ishchilar ko'payib borishini ta'minlaydi.

Mehnat resurslariga bo'lgan talab va taklifni prognoz qilish natijasida har qanday tashkilot o'ziga kerak bo'lgan odamlar sonini, ularning malakasi va kadrlar joylashuvini bilib olishi mumkin.

Natijada, muvofiqlashtirilgan kadrlar siyosati ishlab chiqilishi mumkin, jumladan, xodimlarni tanlash, o'qitish, takomillashtirish va ularga haq to'lash tizimlari, shuningdek, ma'muriyat va xodimlar o'rtasidagi munosabatlar siyosati. Ushbu strategik reja maxsus ishchi kuchi dasturlariga bo'linishi mumkin.

Ishchi kuchini rejalashtirish tushunchasi oddiy. Ammo uni amalga oshirish qiyin. Korporativ strategiya har doim ham muammosiz rivojlanmaydi, chunki uskunalar har doim ham o'z vaqtida mavjud emas yoki u bashorat qilingan vazifalarni bajarmaydi. Ba'zan ishlab chiqarishning ayrim sohalarida va hududlarda kadrlar almashinuvi kutilganidan ko'p bo'ladi. Rejalashtirilgan ishga qabul qilish davom etmayapti. Bosqichma-bosqich o'qitish xatolar bilan hisoblab chiqiladi, potentsial tarqatma materiallar obro'sizlanadi. Natijada rejalar bajarilmayapti. Biroq, rejaning mavjudligi, hech bo'lmaganda, istiqbol tuyg'usini beradi va uni amalga oshirishning tizimli monitoringi va nazorati strategik yo'nalishdan chetlanishlarni tuzatishga yordam beradi.

Ushbu kurs ishining maqsadi menejment nazariyasi va amaliyotining eng muhim jihatlaridan biri - korxonaning kadrlar ehtiyojlarini rejalashtirishni sinchkovlik bilan o'rganish, shuningdek, xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish misolida amaliy qo'llanilishini ko'rib chiqishdir. Zelenstroy OAJ.

Belgilangan maqsadlarga erishish uchun quyidagi vazifalarni hal qilish kerak:

kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirishning nazariy jihatlarini ko'rib chiqish;

korxonaning umumiy tahlilini o'tkazish;

muayyan korxona misolida kadrlar ehtiyojlarini rejalashtirish samaradorligini tahlil qilish;

Ushbu kurs ishida ko'rib chiqiladigan ob'ekt "Zelenstroy" OAJ bo'lib, u o'z faoliyatini amalga oshiradi iqtisodiy faoliyat Olmaota shahrida.

Ushbu kurs ishining mavzusi xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish, zarur xodimlarni hisobga olish metodologiyasi, rejalashtirish tadbirlarining samaradorligi va boshqalar bilan bog'liq masalalardir.

1-bob.Korxonaning kadrlar ehtiyojlarini rejalashtirishning nazariy asoslari.

1.1. Xodimlarni rejalashtirishning mohiyati, maqsadlari va vazifalari

korxona.

Xodimlarni rejalashtirishning asosiy vazifalaridan biri kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashdir. Korxonaning kadrlarga bo'lgan ehtiyoji deganda kompaniyaning tanlangan rivojlanish strategiyasiga muvofiq belgilanadigan zarur miqdoriy va sifat tarkibi tushuniladi. Ushbu rejalashtirish muayyan vazifalarni bajarishga jalb qilingan xodimlarning toifalari bo'yicha xodimlar sonini aniqlash uchun amalga oshiriladi. Shu bilan birga, ularning professional tarkibi ko'rsatilgan, shtatlar tasdiqlangan.

Yuqoridagilardan ko'rinib turibdiki, kadrlarga bo'lgan ehtiyojni sifat va miqdoriy jihatdan farqlash kerak. Kadrlar sonini rejalashtirish amaliyotida ushbu ikkala turdagi ehtiyojlar birlik va o'zaro bog'liqlikda hisoblanadi.

Sifatli ehtiyoj, ya'ni. toifalar, kasblar, mutaxassisliklar, darajalar bo'yicha ehtiyoj malaka talablari xodimlarga, quyidagilar asosida hisoblanadi:

ish jarayoni uchun ishlab chiqarish va texnologik hujjatlarda qayd etilgan ishlarning kasbiy va malakaviy taqsimoti;

lavozim va ish joylariga qo'yiladigan talablar ish tavsiflari yoki lavozim tavsiflari;

lavozimlar tarkibi belgilangan tashkilot va uning bo'linmalarining shtat jadvali;

ijrochilarning kasbiy va malakaviy tarkibiga qo'yiladigan talablarni taqsimlash bilan turli tashkiliy va boshqaruv jarayonlarini tartibga soluvchi hujjatlar.

Kasblar, mutaxassisliklar va boshqalarga sifatli ehtiyojni hisoblash. sifat ehtiyojlarining har bir mezoni uchun xodimlar sonini bir vaqtning o'zida hisoblash bilan birga. Xodimlarga bo'lgan umumiy ehtiyoj individual sifat mezonlariga bo'lgan miqdoriy ehtiyojni umumlashtirish orqali topiladi.

Mutaxassislar va menejerlarga bo'lgan sifatli ehtiyojni quyidagi tashkiliy hujjatlarni izchil ishlab chiqish orqali aniqlash mumkin:

maqsadlar tizimlari boshqaruv tuzilmasining asosi sifatida;

umumiy tashkiliy tuzilma, shuningdek bo‘limlarning tashkiliy tuzilmalari;

kadrlar bilan ta'minlash;

mutaxassislar va menejerlarning ish tavsiflari (ish ta'riflari). Ushbu turdagi hujjat mehnat funktsiyalarini bajarishning mehnat zichligini hisoblash uchun asos sifatida ishlatilishi mumkin.

Oddiy ish tavsifi quyidagi bo'limlardan iborat bo'lishi kerak:

lavozimning tashkiliy holatining xususiyatlari (ishchi meta) - tashkilot yoki bo'linma, ish haqi guruhi va boshqalarning ierarxik tizimidagi o'rni;

ijrochiga qo'yiladigan mehnat talablarining tavsifi - ish joyining o'ziga xos xususiyatlari uchun zarur bo'lgan bilim, tajriba, qobiliyat, xarakter xususiyatlari, tashkilotchilik qobiliyati, boshqaruv fazilatlari va boshqalar;

huquqlar, mas'uliyat, ish joyidagi munosabatlar - berilgan va ishonib topshirilgan ko'rsatmalar, kirish va chiqish ma'lumotlari (va uni taqdim etish shakllari), qarorlarni qabul qilish jarayonida ishtirok etish xarakteri, boshqa ish joylari va bo'linmalari bilan tarkibiy munosabatlar.

Xodimlarga miqdoriy ehtiyojni aniqlash vazifasi ham xodimlar sonini hisoblash usulini tanlashga, ham ma'lum bir vaqt uchun zarur bo'lgan xodimlar sonini hisoblash va to'g'ridan-to'g'ri hisoblash uchun dastlabki ma'lumotlarni o'rnatishga qisqartiriladi.

Kompaniyaning mahsulot ishlab chiqarish va sotish rejasini bajarish uchun zarur bo'lgan xodimlarga bo'lgan ehtiyojlarini rejalashtirish mehnat va kadrlar bo'yicha amalga oshiriladi (1-rasm).

Mehnat va kadrlar rejasini ishlab chiqishdan maqsad kompaniyaning kadrlarga bo'lgan oqilona (iqtisodiy asoslangan) ehtiyojlarini aniqlash va rejalashtirilgan vaqt ichida undan samarali foydalanishni ta'minlashdir.

Mehnatni rejalashtirish jarayonida hal qilinadigan asosiy vazifalar quyidagilardan iborat:

sog'lom va samarali yaratish mehnat jamoasi taktik rejada belgilangan maqsadlarni amalga oshirishga qodir;

kompaniya ishchi kuchining jinsi, yoshi va malakasi bo'yicha optimal tuzilmasini shakllantirish;

kompaniya xodimlarini tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirish;

mehnatni tashkil etishni takomillashtirish;

rag'batlantirish;

Yaratilish qulay sharoitlar xodimlar uchun ish va dam olish;

ish unumdorligi va sifatini oshirish;

xodimlar soni o'rtasidagi optimal nisbatni ta'minlash; ish haqi va rejalashtirilgan davrda mehnat unumdorligi;

kadrlar almashinuvi (yollash, ishdan bo'shatish, boshqa ishga o'tkazish);

xodimlarni saqlash uchun mablag'larni optimallashtirish va boshqalar.

Mehnatni rejalashtirish jarayoni taktik rejalashtirishning ajralmas qismi hisoblanadi. Biroq, agar ishlab chiqarishning moddiy omillarini rejalashtirish qiyin bo'lmasa, unda xodimlarni rejalashtirish eng qiyin hisoblanadi. Buning sababi shundaki, kompaniya ishchi kuchining har bir a'zosi o'ziga xos potentsial ishga joylashish imkoniyatlariga, xarakter xususiyatlariga ega va bu jihatdan o'ziga xosdir. Binobarin, mehnat jamoasi taktik rejalashtirish ob'ekti sifatida kompaniya xodimlarining yig'indisini ifodalamaydi, balki sinergetik ta'sir bilan tavsiflanadi, uni baholash juda qiyin.

1.2. Xodimlarning ehtiyojlarini rejalashtirish metodologiyasi.

Har bir tarkibiy bo'linma va umuman korxona uchun kadrlarga bo'lgan ehtiyojni baholash uchun mehnatni rejalashtirishning texnologik jarayoni va xodimlar soni tahlil qilinadi, chunki korxonaning kadrlarga bo'lgan ehtiyojlarini rejalashtirish bilan bevosita bog'liqdir.

Mehnat va xodimlar sonini rejalashtirishning texnologik jarayoni ma'lum bir dastlabki ma'lumotlar to'plamiga, ko'rsatkichlarni hisoblash algoritmiga va yakuniy natijaga ega bo'lgan o'zaro bog'liq protseduralar ketma-ketligidir (2-rasm), rejalashtirish jarayonida quyidagi rejalashtirilgan hisob-kitoblar amalga oshiriladi:

oldingi davr uchun mehnat va son rejasining bajarilishini tahlil qiladi;

mehnat unumdorligining rejali ko'rsatkichlari hisoblab chiqiladi;

ishlab chiqarish, ish va tovar mahsuloti birligini ishlab chiqarishning me'yoriy mehnat zichligi aniqlanadi;

bir ishchining ish vaqtining rejalashtirilgan balansi hisoblanadi;

kadrlarga bo'lgan ehtiyoj, uning rejalashtirilgan tuzilishi va harakati hisoblab chiqiladi;

kadrlar tayyorlash rejalashtirilgan.

Ko'pincha qo'llaniladigan mehnat unumdorligining rejalashtirilgan ko'rsatkichlari ishlab chiqarish va mehnat intensivligini o'z ichiga oladi.

Yrabota (B) - vaqt birligida ishlab chiqarilgan mahsulot miqdori. Ushbu ko'rsatkich quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Bu yerda O rfact sotishning haqiqiy hajmi, T - sotishga sarflangan vaqt.

Rejalashtirish amaliyotida mahsulot ishlab chiqarishning yillik, oylik, kunlik va soatlik ko'rsatkichlaridan ko'proq foydalaniladi, ular tovar mahsuloti uchun qiymat bo'yicha hisoblanadi.

Yillik (oylik) ishlab chiqarish. Ushbu ko'rsatkich ishchiga to'g'ri keladigan ishlab chiqarish deb ataladi. Yillik ishlab chiqarish yil, oy uchun ish vaqtidan foydalanishni tavsiflaydi.

yil =,

bu erda Ch p - ishchilarning o'rtacha soni.

H r * T d

Nevnaya rivojlanishi ish kunidan foydalanish samaradorligini tavsiflaydi.

Kunlarda =,

bu erda T kun - ish kunlari soni.

H r * T kunlar * T sm

Ace ishlab chiqarish soatlik mehnat samaradorligini tavsiflaydi.

soatiga =,

bu erda T sm - ish smenasining davomiyligi.

Q O rfakt

Korxona ichidagi rejalashtirishda, ayniqsa sanoatda, mehnat zichligi ko'rsatkichlari keng qo'llaniladi.

t e = = ;

Bitta ishchi uchun ish vaqtining rejalashtirilgan balansi bir xodimning rejalashtirishdan oldingi davr uchun ishlagan kunlari va soatlari sonini, shuningdek ish vaqti fondidan foydalanishni baholashni o'z ichiga oladi. Ushbu tahlil har bir tarkibiy bo'linma, xodimlar toifasi va butun korxona uchun amalga oshiriladi. Baza va hisobot yilining ko'rsatkichlari hamda hisobot davri rejasi tahlil qilinadi, quyidagi ko'rsatkichlar hisoblanadi:

F 1 P rd1 * P rp1 * H ss1

F 0 P rd0 * P rp0 * H ss0

Ishlangan soatlar indeksi (I ov) hisobot F 1 va baza F 0 davrlarida ishlagan soatlarini solishtirish yo'li bilan aniqlanadi.

I ov = =,

Bu erda P rd1 , P rd0 - hisobot va bazaviy davrlardagi ish kunining haqiqiy o'rtacha uzunligi (h), P rp1 , P rp0 - hisobot va hisobotdagi ish davrining (oy, chorak, yil) haqiqiy o'rtacha uzunligi. bazaviy davrlar, H ss1 , H ss0 - hisobot va bazaviy davrlardagi ishchilarning o'rtacha soni (odamlar).

2. Ish kuni davomiyligining umumiy ish soatlari sonining o‘zgarishiga ta’siri quyidagicha aniqlanadi:

a) ish kunining davomiyligi indeksi (I rd):

rd =;

b) mutlaq ko'rsatkichlarda (∆F pd):

∆F pd \u003d P rd1 * P rp0 * H ss0 - P rd0 * P rp0 * H ss0 \u003d (P rd1 - P rd0) * P rp0 * H ss0.

3. Ish davri o'zgarishining ta'siri:

) ish davrining davomiyligi indeksi (I rp):

I rp =;

b) mutlaq ko'rsatkichlarda (∆F rp):

∆F rp = P rp1 * P rd1 * H ss0 - P rp0 * P rd1 * H ss0 = (P rp1 - P rp0) * P rd1 * H ss0.

Ishchilar sonidagi og'ishning ta'siri:

a) aholi indeksi (I h):

men h \u003d;

b) mutlaq (∆F h):

∆F h \u003d H ss1 * P rp1 * P rd1 - H ss0 * P rp1 * P rd1 \u003d (H ss1 - H ss0) * P rd1 * P rp1.

P rd1 * P rp1

P rd0 * P rp0

Ish vaqtidan foydalanishning integral koeffitsienti (Kirv) odatda ish kuni va ish davridan foydalanish darajasini tavsiflaydi:

K irv =.

6. Ish davrining rejalashtirilgan davomiyligidan (∆Ch rp) to'liq foydalanilmaganligi sababli ishsiz ishchilar soni:

P rp p - P rp f

H rp \u003d * H ss f,

Bu erda P rp p, P rp f - mos ravishda ish davrining rejalashtirilgan va haqiqiy davomiyligi (kunlar), H ss f - kompaniyaning ushbu davrdagi xodimlarining o'rtacha soni (shaxslar).

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni hisoblash uchun bizga quyidagi ko'rsatkichlar kerak bo'ladi:

Xodimlarning o'rtacha soni indeksi (I hss) hisobot (rejalashtirilgan) yilda (Ch ss1) va bazis yilida bir kalendar kuniga kompaniya (tarkibiy bo'linma) xodimlarining o'rtacha soniga nisbati bilan belgilanadi. (Ch ss0):

I yurak urish tezligi =.

Ushbu toifadagi xodimlar ulushi indeksi (I sv i) hisobot (rejalashtirilgan) yildagi xodimlarning umumiy sonidagi (Uv1) i-toifali ishchilarning ulushini ularning hisobot yilidagi vazniga nisbati bilan belgilanadi. asosiy yil (Uv0):

Iuví =.

3 . Ishchi kuchi indeksi (I soat) tahlil qilinadigan davrning boshida va oxirida xodimlar sonining o'zgarishini (odatda ma'lum toifalar uchun) hisobga olgan holda aniqlanadi.

Bu erda N 0 - tahlil qilinadigan davr boshidagi xodimlar soni (odamlar), N pr - ma'lum bir davr uchun yangi ishga qabul qilinganlar soni (shaxslar), N uv - ma'lum bir davr uchun ishdan bo'shatilganlar soni (shaxslar).

Bo'shatish va xodimlarga qo'shimcha ehtiyojni rejalashtirishda quyidagi koeffitsientlar qo'llaniladi:

1. Xodimlarning qisqarish koeffitsienti (Kvk) tahlil qilinayotgan davr uchun yollangan xodimlar sonining (N pr) shu davrdagi xodimlarning o‘rtacha soniga (N ss) nisbati (%) bilan aniqlanadi:

vk = * 100.

2. Ishga qabul qilish koeffitsienti (K pc) tahlil qilinayotgan davr uchun yollangan xodimlar sonining (N pr) shu davrdagi xodimlarning o‘rtacha soniga (N ss) nisbati (% da) bilan aniqlanadi:

kompyuter = * 100.

Kadrlar almashinuvining koeffitsienti (K tk) korxona (bo'lim) ning rejadan tashqari sabablarga ko'ra ishdan bo'shatilgan xodimlari sonini (Ch unp) shu davrdagi xodimlarning o'rtacha soniga (Ch ss) bo'lish yo'li bilan aniqlanadi (%).

K mk \u003d * 100.

4. Ishchi kuchining nisbiy ortiqcha (taqchilligi) (∆Ch) xodimlarning haqiqiy sonini (Ch f) rejalashtirilgan o'rtacha ishchilar soni (Ch n) bilan taqqoslash yo'li bilan aniqlanadi. tovar (yalpi) mahsulot hajmi (I cp): ∆Ch \u003d (Ch f - Ch p) * I vp.

Kadrlar rivojlanishini rejalashtirish – bu xodimlarni rivojlantirish, saqlash va ulardan samarali foydalanish uchun korxonada amalga oshirilishi kerak bo'lgan tadbirlarni rejalashtirishdir.

Xodimlarni rivojlantirishni rejalashtirishning vazifalari ish joylariga bo'lgan kelajakdagi talablarni (strategik maqsadlar) aniqlash va xodimlarning ilmiy-texnikaviy taraqqiyot talablariga (taktik maqsadlarga) javob berishini ta'minlash uchun xodimlarning kasbiy o'sishiga xizmat qiladigan tadbirlarni rejalashtirishdan iborat. Kadrlar tayyorlash va malakasini oshirishni rejalashtirish korxonaning mehnat unumdorligi va rentabelligining o'sishiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi. Bu korxonaning ma'lum bir ish joyi uchun xodimni yanada malakali tanlash imkoniyatlarini kengaytiradi.

1.3. Xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirishni takomillashtirishning asosiy yo'nalishlari.

Korxona xodimlariga bo'lgan ehtiyojni yanada samarali rejalashtirish uchun xodimlarga bo'lgan ehtiyojni baholash kerak. Ko'rinib turibdiki, xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirish tashkilotdagi umumiy rejalashtirish jarayonining bir qismidir. Oxir oqibat, ishchi kuchini muvaffaqiyatli rejalashtirish quyidagi savollarga javoblarni bilishga asoslanadi:

qancha ishchi, qanday malaka, qachon va qaerda kerak;

to'g'ri odamlarni qanday jalb qilish va ortiqcha xodimlardan foydalanishni kamaytirish yoki optimallashtirish;

xodimlardan ularning qobiliyatlari, ko'nikmalari va ichki motivatsiyasiga muvofiq qanday qilib eng yaxshi foydalanish;

kadrlar malakasini oshirish uchun sharoitlarni qanday ta'minlash;

rejalashtirilgan tadbirlar qanday xarajatlarni talab qiladi.

Xodimlarni rejalashtirish uch bosqichda amalga oshiriladi:

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni prognoz qilish, vaqt omilini hisobga olgan holda xodimlarga sifat va miqdor ehtiyoji to'g'risida ma'lumot to'plash;

Xodimlarning mavjudligini rejalashtirish: ularning sifat, miqdoriy xususiyatlarini va vaqtinchalik jihatlarini hisobga olgan holda xodimlarning haqiqiy mavjudligini aniqlash;

Xodimlar mavjudligining haqiqiy va rejalashtirilgan ko'rsatkichlari o'rtasidagi nomuvofiqlikni rejalashtirish: o'z vaqtida xodimlarning etishmasligi yoki ortishiga aniqlik kiritish va shunga muvofiq chora-tadbirlar ishlab chiqish. kadrlar bilan ta'minlash, xodimlarni bo'shatish, kadrlar malakasini oshirish.

Kerakli kadrlar talablarini rejalashtirish tugallangandan so'ng, keyingi qadam ish e'lonini nashr etishdir. Bunda quyidagi asosiy omillarni hisobga olish kerak.

Reklama ishni bajarishi mumkin bo'lganlarni jalb qiladigan va qila olmaydiganlarni chiqarib tashlaydigan tarzda ishlab chiqilgan va yozilganligiga ishonch hosil qiling. Xodimlar bo'limi xodimining ham, ish uchun mos bo'lmaganlarni izlayotgan nomzodlarning ham vaqtini behuda sarflashning ma'nosi yo'q. Ish haqidagi e'lonlar ko'p sonli javoblarga emas, balki tegishli javoblarning bitta oqilona tanloviga qaratilishi kerak. E'londa ish haqi yoki miqdori ko'rsatilishi kerak, chunki bu ish ko'lami va darajasining eng yaxshi ko'rsatkichlaridan birini beradi.

Agar reklama to'g'ri bajarilmasa, kompaniya taklif qilingan ish uchun mos bo'lmagan ishchilarga ko'p vaqtni yo'qotishi mumkin. Profilga mos kelmaydigan ishchilarni yollagan holda, korxona zarar ko'radi, chunki. mehnat intensivligining oshishi natijasida mehnat unumdorligi sezilarli darajada kamayadi.

2-bobiqtisodiy faoliyatning asosiy natijalarini tahlil qilish

tadbirlar"ZELENSTROY" OAJ

2.1. OAJning qisqacha tavsifi

"Zelenstroy".

1934 yil oktyabr oyida Olma-Ota shahrida shahar kommunal xo'jaligi bo'limiga bevosita bo'ysunadigan "Shaharni obodonlashtirish idorasi" tashkil etildi. 2003 yilda amalga oshirilgan ko'plab o'zgarishlardan so'ng yirik korxona "Zelenstroy" OAJ qayta tashkil etildi.

Bugungi kunda "Zelenstroy" OAJ zamonaviy ixtisoslashgan korxona hisoblanadi. Tashkilot Olmaota shahridagi yashil maydonlar, bog'lar, maydonlar va gulzorlarni saqlash va obodonlashtirish bo'yicha kompleks ishlarni amalga oshiradi. 2007 yilda xizmat ko'rsatilayotgan davlat ob'ektlarining maydoni 385,24 ga. “Zelenstroy” aksiyadorlik jamiyati tomonidan har yili ko‘kalamzorlashtirish bo‘yicha kommunal ob’ektlarda kapital ta’mirlash ishlari olib borilmoqda. 2005-2006 yillarda quyidagi obyektlar ishga tushirildi va foydalanishga topshirildi:

28 nafar panfilov gvardiyachilar bog‘ini kapital ta’mirlash;

Sayn – Raimbek ko‘chasini obodonlashtirish;

Raimbek shoh ko'chasidagi yashil maydonlarni kapital ta'mirlash, st. Halliulina, st. Tattibekova;

Xo'sh Yoshlar teatri;

“Ko‘kto‘be” tog‘ida kapital ta’mirlash;

Olmaota I vokzal maydonini obodonlashtirish va ko‘kalamzorlashtirish;

RK maydonining janubiy tomonida shahar hokimligining jamoat bog'ida thujalarni almashtirish;

“Zhas kanat” maydonini obodonlashtirish va ko‘kalamzorlashtirish;

Medeu tumani, Olatau qishlog‘i hududini obodonlashtirish;

St. yashil zonasining g'arbiy tomonini obodonlashtirish. Dulatiy;

Ko‘kto‘be tog‘ining g‘arbiy yon bag‘rida “Almati shahri ramzi” daraxt-buta kompozitsiyasini yaratish;

Qozog‘iston davlat sirkining g‘arbiy tomoni va Esentay daryosi qirg‘og‘i, Jas Kanat maydonidagi hududni obodonlashtirish va ko‘kalamzorlashtirish;

Kapital ta'mirlash st. Qurmangazi.

Zelenstroy shaharning besh tumaniga xizmat ko'rsatadi: Olmalinskiy - 60,5 gektar, Bostandik - 167,79 gektar, shu jumladan Dendropark - 73 gektar, Medeuskiy - 45,2 gektar, shu jumladan 28-gvardiya parki. Panfilov - 17,6 ga, Jetisu - 43,3 ga, Turksib - 50,85 ga. Har bir ishlab chiqarish maydoni kommunal va omborxonalar bilan jihozlangan. Bundan tashqari, Turksibskiy, Medeuskiy va Jetisuskiy ishlab chiqarish maydonlarida yashil maydonlarni sug'orish uchun o'z suv olish stantsiyalari mavjud. Ishlab chiqarish maydonlarida suv ta'minoti, kanalizatsiya va issiqlik ta'minoti shaharning tegishli tarmoqlaridan mavjud.

Umumiy maydoni 1,5 gektar boʻlgan issiqxonalar “Zelenstroy” aksiyadorlik jamiyati hududida joylashgan. Tajribali mutaxassislar shahar xiyobonlari, xiyobonlar, istirohat bog‘lari, maydonlarni obodonlashtirish uchun ko‘chat materiallari va gul ko‘chatlari yetishtirmoqda. Har yili issiqxonalarda issiqxonalarga sotish uchun 250 ming donadan ortiq konserva, 400 ming donadan ortiq lola piyozi, 983 ming dona ko‘chat (idish, gilam), atirgullar, shuningdek, har xil turdagi gullar (xrizantema, qayla, freziya, dahlias...) ekiladi. uchinchi shaxslar va aholi.

Ko‘chatzorning umumiy maydoni 84,6 gektar bo‘lib, 35 gektar maydonni yosh ko‘chatlar egallaydi, shundan ignabargli daraxtlar 3,3 gektar, bargli va butalar 24,5 gektar, lolalar 1,2 gektar maydonni egallaydi. va 6 ga. - maysazor o'ti. Daraxt turlari katta assortimentda taqdim etilgan: 11 tur ignabargli daraxtlar 17000 dona miqdorida, 20 turdagi bargli daraxtlar 28000 dona, 15 turdagi butalar 16000 dona miqdorida. Pitomnikimizning asosiy vazifasi shaharni obodonlashtirish uchun ko'chat materiallarini etishtirishdir .

2007-yilda maysazor yetishtirish maydoni 10 gektarga ko‘paytirildi, 5 gektarga ignabargli daraxtlar ekish ishlari olib borildi, yana 18 gektar bargli daraxtlar va butalar ekish uchun ajratildi.

Bizning rejalarimizdan shahar yashil fondining dekorativ dizaynini yangilash uchun daraxtlarning tur tarkibi turlarini kengaytirish kiradi. Shu maqsadda xorijning ARBOR (Belgiya) va LORBERG (Germaniya) koʻchatzorlari bilan xususiy buyurtmachilarga sotish uchun hamda Olmaota shahridagi davlat obʼyektlarida keyinchalik ekish bilan birga ignabargli va qattiq daraxt turlarining koʻchatlarini yetkazib berish boʻyicha shartnomalar tuzildi.

Korxona hududida avtotransport vositalarini ta'mirlash, texnik xizmat ko'rsatish va to'xtab turish uchun zarur binolar bilan jihozlangan mexanizatsiya bazasi mavjud, shu jumladan hududda yoqilg'i-moylash materiallari bilan jihozlash uchun o'z yoqilg'i quyish shoxobchasi mavjud. Ishlarni bajarish uchun 148 dona zarur avtotransport vositalari (avtobuslar, samosvallar, traktorlar, sug‘orish mashinalari, yuk ko‘tarish texnikasi, kranlar, antennalar) va 133 dona kichik o‘lchamdagi mexanizatsiyalash vositalari (chim o‘roq, zanjirli arra, cho‘tka kesgichlar) mavjud. , motor nasoslari, soda kesgichlar, qor tozalash mashinalari, mini traktorlar).

“Zelenstroy” aksiyadorlik jamiyati obodonlashtirishdan tashqari, shahar kanallari tarmog‘ini ta’mirlash va ta’mirlash bilan ham shug‘ullanadi. Buning uchun shaharning 130 kilometrga yaqin kanal tarmog‘iga, bosh kanal kaskadlari va M. Olmatinka daryosiga kechayu kunduz xizmat ko‘rsatuvchi va shaharning yashil maydonlarini sug‘orish uchun suv oqimini taqsimlovchi maxsus Gidro uchastkasi mavjud. Korxonada shahar favvoralariga ham xizmat ko'rsatiladi, ularda alohida guruh ishlaydi.

“Zelenstroy” OAJ doimiy ravishda shaharning zamonaviy qiyofasini yaxshilashga intiladi. Bir paytlar tashlandiq o'rmon bog'lari yangi hayotga ega bo'lmoqda. Tashkilotning muvaffaqiyatli faoliyati ko'plab diplomlar, sertifikatlar va minnatdorchiliklarni olish bilan ajralib turadi. "Zelenstroy" OAJ o'z sohasining professionali va bugungi kunda u o'z yutuqlari bilan faxrlanishi mumkin.

“Zelenstroy” aksiyadorlik jamiyati mustaqil xo‘jalik yurituvchi subyekt, yuridik shaxs bo‘lib, mustaqil balansga, bank muassasalarida joriy hisob raqamiga, o‘z nomi yozilgan muhr va shtamplarga, blankalarga ega.

Korxona o'z faoliyatini Qozog'iston Respublikasi Fuqarolik Kodeksiga va boshqalarga muvofiq amalga oshiradi qoidalar Qozog'iston Respublikasi hududida faoliyat ko'rsatuvchi va ushbu Nizom.

Korxona xo'jalik hisobi asosida ish yuritadi, ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyati natijalari va yetkazib beruvchilar, iste'molchilar, byudjet, banklar oldidagi majburiyatlarning bajarilishi uchun javobgardir.

Korxona o'z nomidan mulkiy va nomulkiy huquqlarga ega bo'ladi va Qozog'iston Respublikasining amaldagi qonunchiligiga muvofiq sudda va hakamlik sudida da'vogar va javobgar sifatida qatnashadi va majburiyatlarni oladi:

korxona ta'sischining majburiyatlari bo'yicha javob bermaydi;

muassis korxonaning majburiyatlari bo‘yicha javobgar bo‘lmaydi, qonun hujjatlarida belgilangan hollar bundan mustasno;

jamiyat o'z majburiyatlari bo'yicha barcha mol-mulki bilan javob beradi.

Korxona maqsadlari:

ishlarni bajarish;

mahsulotlar ishlab chiqarish;

davlat ehtiyojlarini qondirish maqsadida obodonlashtirish sohasida xizmatlar ko'rsatish;

Foyda olish.

"Zelenstroy" OAJning ishlab chiqarish tuzilmasi butun korxonaning ritmik, uzluksiz ishlashini ta'minlash funktsiyalari yuklangan asosiy va yordamchi majmui bilan ifodalanadi (3-rasm).

HAQIDA asosiy bo'linma aholiga ish va xizmatlarni amalga oshirishda bevosita ishtirok etadi, yuqorida sanab o'tilgan asosiy faoliyat turlarini amalga oshiradi. Obodonlashtirish uchastkasi asosiy ishlab chiqarishni xomashyo va materiallar bilan ta’minlashni ta’minlaydi.

Ta'mirlash-mexanik ustaxonasi jihoz va mexanizmlarning normal ishlashi va ta'mirlanishi uchun javobgardir.

Garaj - foydalanilgunga qadar mashina va uskunalar, shuningdek ta'mirlashga muhtoj bo'lgan barcha narsalar saqlanadigan binolar. Ishlab chiqarish tarkibi faqat asosiy ishlab chiqarish bilan ifodalanadi, bu esa o'z navbatida korxonaning bir tekis va ritmik ishlashini ta'minlashga xalaqit bermaydi. Ushbu ishlab chiqarish tuzilmasi sub'ekt bo'lib, u tegishli xususiyatga va xizmat turlariga ega.

2.2. "Zelenstroy" OAJ xodimlarining xususiyatlari

"Zelenstroy" OAJ boshqaruv tizimi ikkita quyi tizimni o'z ichiga oladi: boshqaruv va boshqariladigan (4-rasm). Boshqaruv tizimiga korxona direktori boshchiligidagi direktor, bosh hisobchi, yetakchi iqtisodchi, bosh muhandis, kadrlar inspektori kiradi. Xizmat ko'rsatish jarayonlarini ta'minlovchi asosiy va yordamchi ishchilar boshqariladigan tizim sifatida ishlaydi.

Ko'rib chiqilayotgan korxona chiziqli-funktsional boshqaruv tizimi bilan tavsiflanadi, bunda funktsional xizmatlar yoki alohida mutaxassislar bajarilgan funktsiyalarga qarab ishlab chiqarish bo'linmalari uchun echimlarni ishlab chiqadilar va keyin bu qarorlar liniya rahbari tomonidan tasdiqlanadi.

KOTIB

IQTISODIST

BOSH INJENER

		ISHLASH
HAQIDA ASOSIY

DISPATCHER

Muhandislar

4-rasm. Korxonaning tashkiliy tuzilishi

Direktor korxonaning eng yuqori mansabdor shaxsidir. Direktorni tayinlash va u bilan mehnat shartnomasi (shartnomasi) tuzish muassis tomonidan amalga oshiriladi. Direktor shartnomada o'z vakolatiga kiritilgan masalalar bo'yicha buyruqlar birligi tamoyillari asosida ishlaydi.

Direktor korxona faoliyatini tashkil etish va ta'minlash uchun quyidagi doimiy funktsiyalar va majburiyatlarni bajaradi:

korxonaning ustav faoliyatini tashkil etish;

ishlab chiqarish ish rejalarini shakllantirish;

ichki hujjatlarni tasdiqlash, korxonaning tashkiliy tuzilmasini belgilash;

kadrlarni tanlash, qabul qilish va joylashtirish;

bayonot kadrlar bilan ta'minlash va uning xodimlarining ish haqi.

Xodimlar va direktor o'rtasidagi mehnat shartnomasi (kontrakt) asosida yuzaga keladigan munosabatlar mehnat qonunchiligi bilan tartibga solinadi.

Bosh buxgalter buxgalteriya hisobining har xil turlari bo'yicha ishlarni bajaradi, birlamchi hujjatlarni qabul qiladi va nazorat qiladi, hisobotlarni qayta ishlashga tayyorlaydi va korxona balansini tuzadi. Va unga bo'ysunadigan ikkita buxgalter kassir va kalkulyator vazifalarini o'zaro taqsimlashdi.

Etakchi iqtisodchi mehnat, ish haqi, xarajatlar va boshqa moliyaviy ko'rsatkichlar bo'yicha hisobotlar tayyorlaydi. Har yil oxirida "Zelenstroy" AJ moliyaviy-xo'jalik faoliyati tahlilini taqdim etadi.

Korxonada ishlab chiqarishni bosh muhandis tashkil qiladi. Mehnatni muhofaza qilish va xavfsizlikni ta'minlash, xodimlarni o'qitish va boshqalar.

Kotib tegishli ravishda ish yuritishning quyidagi asosiy funktsiyalarini bajaradi:

buxgalteriya hisobi, ro'yxatdan o'tkazish, rahbariyatga hisobot berish uchun kiruvchi yozishmalarni ko'rib chiqish;

direktor qarorining bajarilishini nazorat qilish;

hujjatlar va buyurtmalarni tayyorlash va chop etish;

fayllarni arxivlash uchun tayyorlash.

Ishchilar o'z ixtisosligi bo'yicha o'z vazifalarini bajaradilar.

2.3. OAJda kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish samaradorligini tahlil qilish

"Zelenstroy".

"Zelenstroy" OAJ xodimlariga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish samaradorligini tahlil qilish uchun 1.2-bandda keltirilgan ko'rsatkichlarni hisoblash kerak. bu kurs ishi.

Dastlabki ma'lumotlar:

№ p/n	Ko'rsatkichlar
		Inson	solishtirma og'irlik, %	Inson	solishtirma og'irlik, %	Inson	solishtirma og'irlik, %
	Jami o'rtacha soni
Xodimlar:
	Rahbarlar
	Mutaxassislar
	O'z xodimlari
	Asosiy
	Yordamchi
	Olingan

Ishchilar sonining o'rtacha indeksi: I hss =

Korxona uchun jami: I yurak urishi 2008 yil = 71: 80 = 0,89; Men yurak urishi 2009 = 71: 71 = 1

Ishchi xodimlar: I yurak urishi 2008 yil = 58: 67 = 0,87; I yurak urishi 2009 = 58: 58 = 1

Ushbu toifadagi xodimlar ulushi indeksi

Xodimlar: 2008 yil 2009 yil

I uv (menejerlar) = 7,05: 6,25 = 1,13 I uv (menejerlar) = 7,05: 7,05 = 1

I SW (mutaxassislar) = 5,63: 5 = 1,13 I SW (mutaxassislar) = 5,63: 5,63 = 1

I SW (xodimlar) = 5,63: 5 = 1,13 I SW (xodimlar) = 5,63: 5,63 = 1

№ p/n	Ko'rsatkichlar			Burilish			Burilish
				mutlaq	nisbatan, %		mutlaq	nisbatan, %
	Jami xodimlar soni indeksi
	ishchi kuchi
	Xodimlar ulushi indeksi:
	Rahbarlar
	Mutaxassislar
	O'z xodimlari
	Ishchilar ulushi indeksi:
	Asosiy
	Yordamchi
	Ishchi kuchi indeksi

- ishchilar:

I SW (asosiy) = 74,65: 76,25 = 0,98 I SW (asosiy) = 77,46: 74,65 = 1,04

I SW (yordamchi) = 7,04: 7,5 = 0,94 I SW (yordamchi) = 4,23: 7,04 = 0,60

Ishchilar va ishchilar soni va ulushini tahlil qilish

2007 - 2009 yillar uchun "Zelenstroy" OAJ

2008 yilda korxonaning o'rtacha ishchilar soni indeksi 0,89 ni tashkil etdi. Bu shuni ko'rsatadiki, korxona xodimlari soni 11 foizga kamaygan, chunki bu yil tashkilot tomonidan bajarilgan xizmatlar 2007 yilga nisbatan kamroq mehnat talab qilgan. Ishchi kuchi indeksi butun korxona bo'yicha indeksdan unchalik farq qilmaydi, bu erda ishchilar soni 13% ga kamaydi. Bu AUP xodimlari soni uch yil davomida o'zgarmaganligi bilan izohlanadi. 2009 yilda ham butun korxona, ham ishchilar sonida o'zgarishlar kuzatilmadi, chunki 2008 yilda o'rtacha ishchilar soni xizmat ko'rsatish uchun etarli edi.

2008 yilda har bir toifadagi xodimlar ulushi indeksi bir xil 1,13 edi, chunki. har bir toifa bo'yicha raqam o'zgarmadi, lekin ishchilar sonining o'zgarishi sababli xodimlarning umumiy ulushi o'zgardi (16,25% → 18,31%). Xodimlar nisbati 2008 yil darajasida saqlanib qoldi: mos ravishda 18,31%/87,69%.

2008 yilda asosiy ishchilarning ulush indeksi 0,98, yordamchi ishchilar uchun 0,94 ni tashkil etdi. Shunday qilib, 2009 yilda asosiy ishchilar soni ortdi. ushbu toifadagi ulush indeksi 0,06 ga oshdi va 1,04 ni tashkil etdi. Va yordamchi ishchilar ulushi indeksi ushbu toifadagi ishchilar sonining kamayishi natijasida 0,60 ga (0,34 ga) kamaydi.

Ishchi kuchi indeksi shunday deydi:

2007 yilda yil boshida ish haqi fondi 62 kishini tashkil etdi va ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish natijasida yil oxirida 56 kishiga kamaydi, bu pasayish 10% ni tashkil etdi, ya'ni. 6 kishi;

2008 yilda yil boshida xodimlar soni 56 kishini tashkil etgan bo'lsa, xodimlarni ishga qabul qilish va ketishdan keyin yil oxirida 55 kishini tashkil etdi. soni 2% ga kamaydi, ya'ni. 1 kishi;

2009 yilda xodimlar sonining qisqarish tendentsiyasi o'zgarmadi. Yil boshida u 55 kishini tashkil etdi; soni 1 kishiga kamaydi, ya'ni. 2% bo'yicha.

Chiqarish va qo'shimcha xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirishda quyidagi hisob-kitoblar, uning dastlabki ma'lumotlari qo'llaniladi:

№ p/n	Ko'rsatkichlar
	Ishchilarning o'rtacha soni
	Asosiy ishchilarning o'rtacha soni
	Yil boshidagi xodimlar soni
	Olingan
	Yil oxiridagi xodimlar soni

Xodimlarni tark etish darajasi: Kvk = * 100.

KVK 2007 = (29: 61) * 100 = 47,54%

K vk 2008 = (34: 53) * 100 = 64,15%

Kvk 2009 = (38: 55) * 100 = 69,09%

Kadrni qabul qilish darajasi: K pc = * 100.

Kompyuterga 2007 \u003d (23: 61) * 100 \u003d 37,70%

Kompyuterga 2008 \u003d (33: 53) * 100 \u003d 62,26%

Kompyuterga 2009 \u003d (37: 55) * 100 \u003d 67,27%

Kadrlar almashinuvi darajasi: K tk = * 100.

K tk \u003d K vk

Ishning nisbiy ortiqchasi (kamligi): ∆Ch \u003d (Ch f - Ch n) * I vp

Men vp \u003d O r haqiqat: O r rejasi

I VP 2007 = 8588: 8319 ≈ 1,03;

I VP 2008 = 8845: 8647 ≈ 1,02;

I VP 2009 = 11124: 11128 ≈ 1

∆H 2007 \u003d (67 - 73) * 1,03 \u003d - 6 kishi

∆H 2008 \u003d (58 - 70) * 1,02 \u003d - 12 kishi

∆H 2009 = (58 - 65) * 1 = - 7 kishi

2007-2009 yillardagi "Zelenstroy" OAJning kadrlar harakati ko'rsatkichlari

№ p/n	Ko'rsatkichlar			Burilish			Burilish
				mutlaq	nisbatan, %		mutlaq	nisbatan, %
	Pensiya stavkasi, %
	Xodimlarni qabul qilish darajasi, %
	Kadrlar almashinuvi darajasi, %
	Ishchi kuchining nisbiy etishmasligi, pers.

Ushbu korxonada eskirish darajasi katta foizni tashkil etadi, chunki korxona mavsumiy xarakterga ega. 2008 va 2009 yillarda pensiya stavkasi birinchi navbatda 35,49% ga, keyin yana 11,73% ga oshadi. ishga qabul qilish ham ortib bormoqda.

Ishga qabul qilish darajasi uch yil davomida oshdi, kabi To'p kompaniya muvaffaqiyatga erishgan eng ko'p xizmatlarni amalga oshirish vazifasini qo'ydi. Natijada, ishga qabul qilish darajasi 2008 yilda 56,90 foizni, 2009 yilda esa 63,79 foizni tashkil etdi.

Kadrlar almashinuvi darajasi xodimlarning qisqarish darajasiga teng, chunki korxona ishning mavsumiy xususiyatiga ega va asosiy ishdan bo'shatish bu erda faqat bitta sababga ko'ra sodir bo'ladi - mavsum oxiri.

Hisob-kitoblar shuni ko'rsatadiki, ishchi kuchi yetishmaydi, lekin faqat nazariy jihatdan. Lekin amalda ishchi kuchi yetishmaydi. Mehnat unumdorligi ishchilar sonining kamayishi hisobiga tushmaydi, aksincha, mehnat intensivligining kamayishi hisobiga ortadi. Mehnat intensivligi, o'z navbatida, texnik jihozlarning yaxshilanishi natijasida kamayadi.

Kurs ishining ushbu bobida "Zelenstroy" AJ xo'jalik faoliyatining asosiy natijalari tahlil qilindi, bu kompaniya barqaror ishlayotganligini ko'rsatdi. Tashkilotning rivojlanishi normal mavjudlik darajasida: ish haqi o'z vaqtida to'lanadi, ma'lum foyda va ushbu tashkilot xizmatlariga talab mavjud. Ushbu korxonaning kamchiliklari - kadrlar siyosati sohasida hech qanday rejalashtirishning yo'qligi. Agar takomillashtirish bo'yicha hech qanday chora ko'rilmasa, "Zelenstroy" AJ ushbu sohada raqobatdosh bo'lmagan korxonaga aylanishi mumkin, chunki turli dizayn bezaklari va shahar hududini obodonlashtirish ancha yuqori raqobatbardosh darajada amalga oshirilmoqda.

Bunday korxonada kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish amalga oshirilmaydi. Birinchi faoliyat "Zelenstroy" OAJning kadrlarga bo'lgan ehtiyojini rejalashtirish bo'ladi.

Buni qanday qilish mumkin?

Birinchidan, tahlil qilingan uch yil davomida kompaniya tuzgan shartnomalar sonini bilib olishingiz kerak.

Ikkinchidan, biz taklif qilinishi mumkin bo'lgan shartnomalarning o'rtacha sonini topamiz Keyingi yil(rejalashtirilgan):

Miqdor It = 76

2009 yilda buyurtmaning o'rtacha narxini hisoblang:

S. zak. = 11124 tonna : 70 ta shartnoma = 158,9 tonna

Endi siz kelgusi yilda qancha sotuvlar bo'lishini bilib olishingiz mumkin:

Op = 76 buyurtma * 158,9 tonna = 12076,4 tonna

Olingan ma'lumotlarga asoslanib, kelgusi yil uchun xodimlarga bo'lgan ehtiyojni (A) topishingiz mumkin, agar bir ishchiga to'g'ri keladigan ishlab chiqarish va mehnat zichligi o'zgarmasa:

A \u003d 12076,4 t.t. : 191,79 tonna = 63 kishi.

Korxona rejalashtirilgan xizmatlar hajmini (12076,4 tonna) bajarishi kerak bo'lsa, har bir ishchiga 191,79 tonna ishlab chiqarish kerak bo'ladi.

Mehnat zichligi xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirishga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. Agar biz bu raqamni kamaytirsak, unda bizga kamroq ishchi kerak bo'ladi.

Cho 2009 \u003d 1: 191,79 \u003d 0,0052 soat / t.t. ;

Keling, murakkablikni 0,005 ga kamaytiraylik.

Siz har bir ishchi uchun yangi ishlanmani topishingiz mumkin:

B 1 = 1: Cho 2010;

B 1 \u003d 1: 0,005 \u003d 200 t.t.

200 tonna mahsulot qabul qilib, biz 12076,4 tonna xizmatlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan ishchilar sonini hisoblaymiz:

A 1 \u003d Yoki: B 1 \u003d 12076,4 t.t. : 200 tonna = 60 kishi.

Yakuniy jadvalni tuzamiz:

2010 yil uchun zarur bo'lgan xodimlar soniga mehnat zichligi ta'siri.

№ p/n	Indeks	2010 (dan 20 09 )	2010 ’	Burilish
				mutlaq	nisbatan, %
	Sotish hajmi
	Mehnat intensivligi, soat / t.t.
	Bir ishchiga to'g'ri keladigan mahsulot, t.t.
	Kerakli ishchilar soni, pers.

Jadvaldan biz mehnat zichligini 0,0002 soat / t ga kamaytirishga arziydi. , ya'ni. 3,85% ga, keyin bir ishchiga to'g'ri keladigan mahsulot 8,21 tonnaga oshadi, ya'ni. 4,28% ga. Natijada, xodimlarga bo'lgan ehtiyoj 3 kishiga kamayadi, ya'ni. 4,76% ga. Ma'lum bo'lishicha, rejalashtirilgan ish hajmini eng kam mehnat zichligida (0,005 soat / tonna) amalga oshirish uchun bizga 60 kishi kerak bo'ladi.

Siz mehnat intensivligini kamaytirishingiz mumkin:

takomillashtirish texnik holat eski uskunalar;

yangi uskunalar sotib olish. Misol uchun, eng katta pichoq diametri bilan maysazorlarni sotib oling;

ko'proq tajribali ishchilarni yollash.

(Tr 1 - Tr 2) * O pl

Ech \u003d * K cf,

K ext \u003d 2004: 1891,62 \u003d 1,1

Ch b asosiy (O (%) - Chdan asosiyga (%)

h =

Ech = = 1,38 kishi.

H ref - Ech jami

∆ Jum = * 100

Hammasi \u003d 1,38 + 0,001 \u003d 1,381 kishi.

∆ Jum = * 100 = 2,36%

Kadrlar miqdorini tejash 1381 kishini tashkil qiladi, ishlab chiqarish hajmining rejalashtirilgan o'sishi va mehnat zichligini kamaytirish korxonaning mavjud inson resurslari bilan mavjud bo'lishi mumkin, ammo texnologiyani takomillashtirish, chunki. amalga oshirilayotgan chora mehnat unumdorligini 2,36 foizga oshirish imkonini beradi.

Rejalashtirish istalgan natijani bermasligi mumkin. Chunki Bugungi kunda shartnomalar tanlov asosida tuziladi, ya'ni. buyurtmachiga bir nechta korxonalardan ariza topshiriladi (ishlar smetasi arizaga ilova qilinadi) va u taklif qilingan ishga kimni qo'yish yaxshiroq ekanligini allaqachon tanlaydi. Va mijozning "Zelenstroy" OAJni tanlashiga kafolat yo'q. Shuning uchun, bizning davrimizda, bunday korxonalarda kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirishda, bu istiqbolli emas, balki tuzilgan shartnomani bajarish vaqtida bir martalik ahamiyatga ega.

Xodimlar ishining samaradorligini oshirish uchun mutaxassisning malakasini oshirish bo'yicha tadbir o'tkazish kerak. Bizda esa yetakchi iqtisodchi darajasini ko‘taramiz.

Ushbu korxonada yetakchi iqtisodchining eng muhim vazifalaridan biri hisob-kitoblarni tayyorlash bo'lib, u kalkulyator yordamida qo'lda tuzadi, chunki. maxsus byudjet dasturi mavjud emas. Bu. bitta buyurtma (shartnoma) ishining smetasi o'rtacha uch ish kunini tashkil etadi, ya'ni. ish boshlanishidan oldin ma'lum kunlarni kutishingiz kerak, chunki smeta tugagunga qadar buyurtma qilingan xizmatlarni ko'rsatish bo'yicha ishni boshlash mumkin emas.

Hisoblash 2009 yil uchun eng so'nggi ma'lumotlarga asoslanadi.

Dastlabki ma'lumotlar:

№ p/n	Indeks		O'sish sur'ati, %	Axborot manbai, hisoblash
	Xizmatlarni sotish hajmi, t.t.			korxona hisobotlari
	Shartnomalar soni, birliklar			korxona hisobotlari
	Xizmatlar narxi, t.t.			korxona hisobotlari
	Sotishdan olingan foyda, t.t.			korxona hisobotlari
	Qo'shilgan qiymat solig'i stavkasi, %			korxona hisobotlari
	Bitta shartnomaning o'rtacha qiymati, t.t.
	Hisob-kitobni tayyorlash uchun zarur bo'lgan o'rtacha kunlar soni, kunlar			korxona hisobotlari

* Eslatma: biz faqat hisob-kitoblar uchun zarur bo'lgan o'sish sur'atlarini ko'rsatamiz.

Keling, mutaxassis yiliga necha kunni 70 ta shartnoma bo'yicha hisob-kitoblarni tayyorlashga sarflaganini hisoblaylik:

K dn g \u003d K it * K srdn1cm,

bu yerda K dn g - 70 ta xarajatlar smetasini tuzishga sarflangan kunlar soni; K it - yiliga shartnomalar soni; To srdn1sm - bitta shartnoma uchun smetalarni tayyorlashga sarflangan o'rtacha kunlar soni.

K kun g = 70 * 3 = 210 kun.

Ma’lum bo‘lishicha, yetakchi iqtisodchi 2009 yilda 210 kunlik byudjet tuzish bilan shug‘ullangan.

Keling, quyidagilarni bajaramiz:

biz 25 tr uchun byudjetlashtirish uchun maxsus dastur sotib olamiz;

kurslarga yetakchi iqtisodchini jo‘natamiz (o‘qitish narxi 0,8 tr, o‘qish muddati 5 ish kuni).

Dasturdan foydalanish natijasida mutaxassis allaqachon xarajatlar smetasiga kamroq vaqt sarflaydi, taxminan 2 ish kuni. Keling, etakchi iqtisodchi shartnomalar bo'yicha qancha hisob-kitoblarni tuzishga vaqt topishini bilib olaylik:

K it \u003d (K dn g - K dnob): K srdn1cm;

bu erda K dnob - mashg'ulotlarga sarflangan kunlar soni;

K it \u003d (210 - 5): 2 \u003d 102 shartnoma.

102 smeta shartnomalar 2010 yilda yetakchi iqtisodchi tuzishga vaqt topadi.

Shartnomalar sonini bilib, biz 2010 yil uchun o'rtacha savdo hajmini topamiz:

O r cf = K it * C cf 1dog,

qaerda C cf 1dog - o'rtacha xarajat bitta shartnoma (buyurtma);

Taxminan r cf \u003d 102 * 158,91 \u003d 16208,82 t.t.

Keling, sotishdan tushgan daromadni topamiz:

B p \u003d O p - QQS;

B p \u003d 16208,82 - 2917,59 \u003d 13291,23 t.t.

Keling, sotishdan olingan foydani topamiz:

P p \u003d V p - Ss 2010;

P p \u003d 13291,23 - 10899,14 \u003d 2392,09 t.t.

Ammo qo'shimcha ishchilarni yollamaslik uchun biz mehnat zichligini kamaytirishimiz kerak, buni yangi mashina va uskunalar sotib olish orqali amalga oshirish mumkin:

№ p/n	Texnika, jihozlar va boshqalar.	Narxi, t.
	Buldozer
	Yuklovchi
	Motoblok
	O'roq mashinasi (3 dona * 22,138 tonna)
	Zanjirli arra (3 dona * 12,38 tonna)
	Maysa o'roq mashinasi (3 dona * 12 tonna)
	Dastur narxi + mutaxassislarni tayyorlash
Jami: 1700,15 tonna.

Buning uchun biz bankdan bir yilga yillik 20% (Tsesna Bank) bilan kredit olamiz, shuningdek, kredit summasining 1% - kreditni qayta ishlash uchun komissiya.

1700,15 tonna kredit olib, yillik foiz 340,03 tonnani, qo‘shimcha ravishda ro‘yxatdan o‘tkazish uchun 17 tonnani tashkil etadi.Natijada yil oxirida bank 2057,18 tonnani qaytarishi kerak bo‘ladi.

Ushbu miqdorni sotishdan tushgan foydadan ayiring:

P p ’ = P p - BC, bu erda BC bank krediti va barcha foizlar;

P p ' \u003d 2392,09 - 2057,18 \u003d 334,91 tonna.

Keling, ushbu korxonaning etakchi iqtisodchisining malakasini oshirish bo'yicha o'tkazilgan tadbir natijasida olingan texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlar jadvalini tuzamiz.

"Zelenstroy" OAJ texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlari dinamikasi

2009-2010 yillar uchun

№ p/n	Ko'rsatkichlar				Burilish
					mutlaq	nisbatan, %
	Qiymat jihatidan sotish hajmi
	Jismoniy jihatdan sotish hajmi (tuzilgan shartnomalar soni)
	QQS stavkasi
	Sotishdan tushgan daromadlar
	Xizmatlar narxi
	Sotishdan olingan foyda - kredit va uning foizlari
	Mashina va uskunalar sotib olindi
	Bir ishchiga to'g'ri keladigan mahsulot
	Bir ishchining mehnat intensivligi

Bitta mutaxassisning malakasini oshirish va ish sharoitlari natijasida texnik-iqtisodiy ko‘rsatkichlarning o‘zgarishini ko‘ramiz. Dastur yordamida yetakchi iqtisodchi yiliga 102 ga yaqin xarajatlar smetasini ishlab chiqaradi, bu esa sotish hajmini 5084,82 tonnaga oshirish imkonini beradi.texnik-iqtisodiy ko‘rsatkichlar, foyda qariyb to‘rt barobarga sezilarli darajada oshadi. Shu bilan birga, yangi uskunalardan foydalanish mehnat zichligini 0,0016 soat / tonnaga kamaytiradi. , natijada bir ishchining ishlab chiqarish hajmi oshadi.

(Tr 1 - Tr 2) * O pl

Keling, mehnat zichligini kamaytirish orqali olingan raqamlarda tejamkorlikni hisoblaylik:

Ech \u003d * K cf,

Bu erda Tr 1 , Tr 2 - OTMni joriy etishdan oldin va keyin ishlab chiqarish mahsuloti va xizmatlarining murakkabligi; Pl haqida - reja davridagi xizmatlarni sotish hajmi; F 1 - OTM joriy etilgandan keyin samarali ish vaqti fondi; K vn - ishlab chiqarish standartlarini bajarish koeffitsienti; K cp - hodisaning amal qilish muddati koeffitsienti.

K vn \u003d T normalari: T neg,

Bu erda T normalari - ishlarni bajarish uchun standart soatlar yig'indisi; T neg - amalda ishlagan soatlar yig'indisi.

K ext \u003d 2009: 1891,62 \u003d 1,1

(0,0052 – 0,0036) * 16208,82

Ech \u003d * 1 \u003d 0,012 kishi.

Xizmatlarni sotish hajmini ko'paytirish orqali olingan xodimlarning tejamkorligini hisoblang (asosiy bo'lmagan ishchilar uchun):

Ch b asosiy (O (%) - Chdan asosiyga (%)

h =

16 (45,71 – 0)

Ech \u003d \u003d 7,31 kishi.

H ref - Ech jami

Xodimlarni tejash natijasida mehnat unumdorligining o'sishini ko'rib chiqaylik:

∆ Jum = * 100

Hammasi \u003d 7,31 + 0,012 \u003d 7,32 kishi.

∆ Jum = * 100 = 14,44%

Ishchilar sonining tejalishi 7,32 kishini tashkil qiladi, ishlab chiqarish hajmini rejalashtirilgan o'sish va mehnat zichligini kamaytirish korxonaning mavjud inson resurslari bilan ta'minlanishi mumkin, ammo yangi mashina va uskunalar sotib olish kerak edi. Amalga oshirilayotgan chora-tadbirlar mehnat unumdorligini 14,44 foizga oshirish imkonini bermoqda.

Mutaxassisning malakasini oshirishga qaratilgan ushbu tadbirning natijalari korxonaning texnik-iqtisodiy salohiyatini oshirishda ijobiy natija bermoqda, bu esa ish sifatini oshirish, xizmatlar ko'rsatish jarayonini tezlashtirish, ularning mehnat zichligini kamaytirishdan iborat. va ma'lum bir foyda olish.

Xulosa

Xodimlarni rejalashtirish - bu ma'lum bir vaqt oralig'ida tashkilotning zarur ishchilar soniga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish uchun ikki turdagi manbalardan - ichki va tashqi manbalardan foydalangan holda malakali xodimlarni tanlash tizimi.

Mehnatga bo'lgan ehtiyojni aniqlash xodimlarni rejalashtirishning dastlabki bosqichidir. Qaysi raqam kerakligini (shu jumladan toifalar bo'yicha) bilmasdan, xodimlarning eng samarali usulini topish mumkin emas.

Bozor iqtisodiyotiga o'tish davrida korxonalarda vaziyat tubdan o'zgardi. Avvalo, ishlab chiqarish barqarorligi quyidagi sabablarga ko'ra pasaygan:

ishlab chiqarishni qayta qurish, xizmatlar hajmini ularga bo'lgan talab bilan bog'lash zarurati bilan;

tanlov asosida ishlarni olish bilan;

korxonaning yangi uskunalarni o'zlashtirish zarurati bilan.

Bularning barchasi, ayniqsa, kelajakda mehnatga bo'lgan ehtiyojni hisoblashni murakkablashtira olmaydi.

Xodimlarni rejalashtirish jarayonida turli qiyinchiliklar paydo bo'lishi mumkin, ammo e'tiborsizlik halokatli oqibatlarga olib kelishi mumkin bo'lgan bir qator "to'siqlar" mavjud.

Ishchilarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish mavjud ish o'rinlari to'g'risidagi ma'lumotlarga, shuningdek, tashkiliy-texnik tadbirlar rejasini hisobga olgan holda kelajakda ularning soni va tuzilishiga asoslanadi.

Xodimlar soni bo'yicha reja buyurtma xizmatlarining mavjudligi rejasi, moliyaviy va investitsiya rejasi va boshqalar bilan bog'lanishi kerak. Turli ko'rsatkichlarni rejalashtirishda boshlang'ich nuqta ishlab chiqarish rejasi emas, balki kelajakda buyurtma qilingan xizmatlarning prognozi bo'lganligi sababli, rejalashtirishning o'zi ma'lum ko'rsatkichlarning ehtimollik prognoziga aylanadi.

Ushbu kurs ishida 2009 yil uchun eng so'nggi haqiqiy ko'rsatkichlar asosida kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish bo'yicha tadbir taklif qilindi. Muayyan hisob-kitoblarga ko'ra, korxona uchun kelajakdagi ish davri uchun zarur bo'lgan ishchilar soni olingan. Ishlarni bajarish uchun tashkilotlarni tanlov asosida tanlash sharoitida "Zelenstroy" OAJ xo'jalik faoliyati uchun ushbu tadbirning amaliy ahamiyati muammoli. Ish rejasini barqaror olish sharoitida korxona mehnat zichligini kamaytirish orqali xodimlar sonini qisqartirishda ma'lum foyda olishi mumkin.

Ikkinchi tadbir mutaxassis (etakchi iqtisodchi) malakasini oshirishi kerak edi. Ko'pgina takliflar va g'alaba qozongan tanlovlar oldida ushbu tadbir ko'rsatilgan muvaffaqiyatga ega bo'ladi, ya'ni. foyda, ammo shartnomalar beqaror tuzilgan taqdirda, korxonaning ish yukining etishmasligi bilan, yana Zelenstroy OAJ ish samaradorligining muvaffaqiyati muammoli.

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

"Zelenstroy" OAJ ustavi

Akimov O.Yu. Kichik va o'rta biznes. - M.: Moliya va statistika, 2004 yil.

Bruking E. Intellektual kapital. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2001 yil.

Bychin V.B. h.k. mehnatni tashkil etish va normalash. - M .: "IMTINOZ" nashriyoti, 2005 yil.

Volkova K.A., Dejkin I.P. Kompaniya. - M.: Iqtisodiyot: NORMA, 1997 yil.

Volgina N.A., Odegova Yu.G. Mehnat iqtisodiyoti. - M .: "IMTINA" nashriyoti, 2003 yil.

Volkov V.P., Ilyin A.I. va korxonaning boshqa iqtisodiyoti. – M.: Yangi bilimlar, 2003 yil.

Genkin B.M. Iqtisodiyot va mehnat sotsiologiyasi. – M.: NORMA-INFRA-M, 2000 yil.

Demchenkov V.S., Mileta V.I. Korxonalar faoliyatini tizimli tahlil qilish. - M.: Moliya va statistika, 2001 yil.

Ilyin A.I. Korxonani rejalashtirish. - Minsk: Yangi bilimlar, 2000 yil.

Kara A.N., Eroxina L.I., Marchenko T.I. O'quv yordami iqtisodiy mutaxassislik talabalari uchun "Korxona iqtisodiyoti" fanidan. - Tolyatti, 2003 yil.

... Kurs ishi >> Davlat va huquq

Va printsiplar rejalashtirish xodimlar. ……………….4 1.2. Rejalashtirish ehtiyojlari V xodimlar. …………………………………10 1.3. Kerak V xodimlar va uni qanday hisoblash kerak. ………………………...13 2-bob. Rejalashtirish ehtiyojlari V xodimlar masalan...

1. Sifat va miqdor ta’rifi ehtiyojlari V xodimlar

   Xulosa >> Menejment

   ishlab chiqarish hajmi va ishlab chiqarish samaradorligini oshirish. Rejalashtirish ehtiyojlari V xodimlar ishga qabul qilish jarayonining dastlabki bosqichidir.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

http://www.allbest.ru/ saytida joylashgan

KIRISH

Mavzuning dolzarbligi. Shakllanish sharoitida bozor iqtisodiyoti mamlakatimizda korxonaning kadrlarga bo'lgan ehtiyojlarini rejalashtirish prognozning ancha murakkab turi hisoblanadi, chunki u korporativ madaniyat, ta'lim darajasi, korxonaga kerak bo'lgan xodimlarning kasbiy mahorati va qobiliyatlarini hisobga olishni talab qiladi.

Iqtisodiy islohotlarni amalga oshirish chora-tadbirlari tizimida kadrlar bilan ishlash darajasini oshirish, bu boradagi ishlarni mustahkam ilmiy asosga qo‘yish, ko‘p yillik mahalliy va xorijiy tajribadan to‘plangan tajribadan foydalanishga alohida e’tibor qaratilmoqda.

Xodimlarni rejalashtirish "tashkilotning to'g'ri vaqtda to'g'ri lavozimlarga to'g'ri keladigan malakali kadrlar soniga ega bo'lishini ta'minlash jarayoni" deb ta'riflanadi. Boshqa ta'rifga ko'ra, xodimlarni rejalashtirish - bu "ikki turdagi manbalardan - ichki (tashkilotda mavjud bo'lgan xodimlar) va tashqi (tashqi muhitdan topilgan yoki jalb qilingan)) foydalangan holda malakali kadrlarni tanlash tizimi bo'lib, ehtiyojlarni qondirishga qaratilgan. ma'lum vaqt oralig'ida zarur bo'lgan miqdordagi mutaxassislarni tashkil etish.

Xodimlarni rejalashtirish xodimlarni boshqarishning muhim funktsiyalaridan biri sifatida tashkilot maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan xodimlarga bo'lgan ehtiyojni miqdoriy, sifatli, vaqtinchalik va fazoviy aniqlashdan iborat. Xodimlarni rejalashtirish tashkilotning rivojlanish strategiyasiga, uning kadrlar siyosatiga asoslanadi. Tashkilot strategiyasini qo'llab-quvvatlashda ishchi kuchini rejalashtirish funktsiyasi tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda, chunki kelajakdagi ehtiyojlarni to'g'ri hisobga olish kadrlarni tayyorlash va zaxira bilan ishlash rejalarini ishlab chiqishda aniq yo'nalishga imkon beradi. Ammo shuni ta'kidlash kerakki, tashkilotning rejalashtirilgan iqtisodiy o'sish dasturlari borgan sari tegishli boshqaruv kadrlari bilan ta'minlanmayapti, ular moliyalashtirish va investitsiya masalalariga ko'proq e'tibor qaratmoqda.

IN zamonaviy sharoitlar Iqtisodiyotning rivojlanishi, xodimning eng muhim xususiyatlari nafaqat ma'lumot va tajriba darajasi, balki, eng muhimi, uning ishga munosabati va mehnat xatti-harakati motivatsiyasidir. Shu bilan birga, mehnat xatti-harakatlarini boshqarish juda murakkab jarayon, chunki u shunday tashqi ko'rinishi ichki manfaatlar, motivlar, qiymat yo'nalishlari har bir ishchi. Ushbu vazifani amalga oshirish uchun boshqa narsalar qatori mehmonxona xizmatlari tizimida ham dolzarb bo'lgan mehnat resurslarini rag'batlantirish muammosini ko'rib chiqishga kompleks yondashish kerak. Shuning uchun mehnat motivatsiyasini mehnat resurslaridan foydalanish samaradorligi omili sifatida o'rganish mehnat iqtisodiyotining istiqbolli yo'nalishlaridan biridir.

Xodimlarni boshqarishning mohiyati, shu jumladan xodimlar, ish beruvchilar va korxonaning boshqa mulkdorlari tashkiliy, iqtisodiy, ijtimoiy-psixologik va huquqiy munosabatlar nazorat predmeti va obyekti. Bu munosabatlar xodimlarning manfaatlari, xulq-atvori va faoliyatidan maksimal darajada foydalanish maqsadida ularga ta'sir ko'rsatish tamoyillari, usullari va shakllariga asoslanadi.

Xodimlarni boshqarish oladi yetakchi o‘rin korxona boshqaruv tizimida. Uslubiy jihatdan, boshqaruvning ushbu sohasi o'ziga xos kontseptual apparatga ega, o'ziga xos xususiyatlarga va samaradorlik ko'rsatkichlariga, maxsus tartib va ​​usullarga ega - sertifikatlash, eksperiment va boshqalar; turli toifadagi xodimlar mehnati mazmunini o'rganish va tahlil qilish yo'nalishi usullari.

Mavzuning dolzarbligi rus mentalitetining o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq, chunki bizning mamlakatimizda xodimlarni boshqarish faoliyatida uning ehtiyojlariga muvofiq aniq rejalashtirish amalga oshirilmasa, bu faoliyat unchalik samarali emas. Faqat qachon to'g'ri tashkil etish kadrlar yozuvlari va xodimlarning ish natijalarini monitoring qilish, yuqori samaradorlik va ish sifatiga erishish mumkin va raqobatbardosh kompaniya natijasida

WRCning maqsadi - korxonadagi xodimlarning ehtiyojlarini rejalashtirish, muammolarni aniqlash va xodimlarni rejalashtirishning eng samarali shakllari va usullaridan foydalanish bo'yicha amaliy tavsiyalar ishlab chiqish.

Ushbu maqsadga erishish uchun ishda quyidagi vazifalarni hal qilish kerak:

Korxonada kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish xususiyatlarini o'rganish;

O'rganilayotgan korxonada kadrlarga bo'lgan ehtiyojni tahlil qilish;

Tadqiqot xodimlari va ijtimoiy siyosat;

WRC ob'ekti Novy Impulse 50 OOO hisoblanadi.

WRC predmeti - korxonaning kadrlarga bo'lgan ehtiyojini rejalashtirish tizimi.

Amaliy ahamiyati uning yangiligi bilan bog'liq bo'lib, u o'rganish natijalari va korxonada kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirishni takomillashtirish bo'yicha amaliy tavsiyalar ishlab chiqishda yotadi.

Ishning amaliy ahamiyati shundaki, uning tavsiyalari bozor iqtisodiyoti sharoitida maqsadli bo'lib, korxonada kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish tizimining samaradorligini oshirishga imkon beradi, boshqaruv xodimlarini eng ob'ektiv va samarali tanlashga yordam beradi. kadrlar tayyorlash va malaka oshirish boshqaruvini takomillashtirish.

Mudofaa qoidalari:

1. kadrlarga bo'lgan ehtiyojni baholashning uslubiy asoslari.

2. muayyan korxonada kadrlarni rejalashtirish tizimining natijalari

4. mutaxassislarni ish joyida saqlashni optimallashtirish bo'yicha chora-tadbirlar.

ning qisqacha tavsifi. Ushbu ish hajmi kirish, 3 bob, xulosa, foydalanilgan adabiyotlar ro‘yxati va ilovalardan iborat. Birinchi bob muhokama qilinadi nazariy asos xodimlarni rejalashtirish. Ikkinchi bob "New Impulse 50" MChJ misolida korxonaning kadrlarga bo'lgan ehtiyojini tahlil qilishga bag'ishlangan. Uchinchi bob taklif qiladi amaliy maslahat korxonada kadrlarni rejalashtirish.

1. TASHKILOTDA KADROLARNI REJAJLASHNING NAZARIY ASOSLARI.

1.1 Xodimlar va ularning asosiy toifalari

Xodimlar yoki xodimlar - turli ishlab chiqarish va iqtisodiy funktsiyalarni bajaradigan tashkilot xodimlarining asosiy xodimlari (boshqaruvdan tashqari). U birinchi navbatda statikada ham, dinamikada ham hisobga olinadigan soni, tuzilishi, kasbiy yaroqliligi, malakasi bilan tavsiflanadi.

Xodimlar soni tabiati, ko'lami, murakkabligi, mehnat zichligi bilan belgilanadi ishlab chiqarish jarayonlari, ularni mexanizatsiyalash, avtomatlashtirish, kompyuterlashtirish darajasi. Bu omillar uning me'yoriy (rejalashtirilgan) qiymatini belgilaydi, bu amalda deyarli erishilmaydi. Shuning uchun xodimlar ish haqi (haqiqiy) soni bilan ko'proq ob'ektiv xarakterlanadi, ya'ni. tashkilotda rasmiy ravishda ishlaydigan xodimlar soni bu daqiqa.

Xodimlarni boshqarish tashkilotning maqsadlariga erishish uchun xodimlarning imkoniyatlaridan foydalanish bilan bog'liq. Xodimlarni boshqarish - bu xodimlarni shakllantirish, taqsimlash, qayta taqsimlash va ulardan foydalanishni rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilishni anglatadi. HR quyidagi elementlarni o'z ichiga oladi:

Xodimlarni tanlash va joylashtirish;

Kadrlar tayyorlash va rivojlantirish;

Bajarilgan ish uchun kompensatsiya;

Ish joyida sharoitlar yaratish;

Va boshqa.

Kadrlarni takror ishlab chiqarish bosqichlari orqali boshqarish ob'ekti sifatida ko'rsatish maqsadga muvofiqdir (1.1-jadval).

1.1-jadval. Tashkilotda xodimlarni boshqarish funktsiyalari matritsasi

Boshqarish funktsiyalari	Ko'payish fazalari
	Shakllanish	Tarqatish	Qayta taqsimlash	Foydalanish
1. Rejalashtirish	Ishchi kuchining rejali balansini va kadrlar tayyorlash balansini hisoblashni ishlab chiqish. Manbalarni o'rnatish.	Kadrlar dasturlari bo'yicha uzoq muddatli rejalarni ishlab chiqish. Xodimlarning kasbiy muvofiqligi prognozini ishlab chiqish.	Ilmiy-texnika taraqqiyoti ta'sirida kadrlarni bo'shatish rejalarini ishlab chiqish.	Tashkilotda xodimlardan to'liq va oqilona foydalanishni ta'minlash bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqish.
2. Tashkilot	Kadrlarni tanlash va tayyorlash. Kadrlar tayyorlash bazasini shakllantirish.	Xodimlarni kasbiy yo'naltirish va joylashtirish.	Ilmiy-texnika taraqqiyotini rivojlantirish jarayonida bo'shatilgan kadrlarni qayta tayyorlash.	Turli musobaqalarni rivojlantirishga ko'maklashish, kuchaytirish mehnat intizomi Tashkilotda.
3. Motivatsiya	Mehnatni rag'batlantirish tizimini yaratish va belgilash, mehnatni tashkil etishning moslashuvchan shakllaridan foydalanish.
4. Boshqarish	Xodimlar soni va shtatlari bo'yicha balansni tuzish, xodimlar sonini aniqlash.	Haqiqiy ishga qabul qilishni hisobga olish va baholash uchun ko'rsatkichlar kartasini belgilang. Kadrlar rejasining bajarilishini baholash.	Xodimlarni ikkilamchi taqsimlash va undan foydalanish bo'yicha yakuniy natijalarni aniqlash.	Tashkilotni mexanizatsiyalash darajasini va ish sharoitlarini aniqlash.

Savdo korxonasida xodimlarni boshqarish jarayoni quyidagi tamoyillarga asoslanadi:

1. Savdo korxonasining umumiy rivojlanish strategiyasiga bo'ysunish;

2. Xodimlar tarkibini barqarorlashtirishni ta'minlash;

3. Ishlarni qat'iy tasniflashni rad etish;

4. Asosiy xodimlarni tanlov asosida tanlash;

5. Asosiy xodimlarning mehnat motivatsiyasini hisobga olish;

6. Huquqiy me'yoriy hujjatlarni ko'rib chiqish va davlat tomonidan tartibga solish bandlik va ish haqi.

Belgilangan asosiy tamoyillarni hisobga olgan holda, xodimlarni boshqarish tizimi aniq asosda shakllantiriladi tijorat korxonasi, bu boshqaruvning vazifalari farqlanadi.

Xodimlarni boshqarish tizimi maqsadlarni, funktsiyalarni, xodimlarni boshqarishning tashkiliy tuzilmasini, boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish jarayonida menejerlar va mutaxassislar o'rtasidagi munosabatlarni shakllantirishni o'z ichiga oladi. Xodimlarni boshqarish tizimi korxonada ishchilar va xizmatchilarning shaxsiy tarkibini boshqarish tamoyillari va usullari to'plamidir. Xodimlarni boshqarish rahbariyat, bo'limlar rahbarlari va mutaxassislarining maqsadli faoliyatini, shu jumladan xodimlarni boshqarish tamoyillari va usullarini ishlab chiqishni nazarda tutadi.

Xodimlarni boshqarish tizimi va uning ilovalari 1.1-rasmda keltirilgan.

Guruch. 1.1 Boshqarish tizimining komponentlari

Xodimlarni boshqarish tizimi uchta asosiy boshqaruv funktsiyasi asosida qurilgan (1.2-rasm).

Guruch. 1.2 Xodimlarni boshqarishning asosiy funktsiyalari

Xodimlar soni va tarkibini boshqarishning asosiy maqsadi tashkilot faoliyati bilan bog'liq asosiy ishlarni bajarish uchun inson mehnati xarajatlarini optimallashtirish va kerakli ish joylarini tegishli kasblar, mutaxassisliklar xodimlari tomonidan to'ldirishni ta'minlashdir. va mahorat darajalari. Xodimlar soni va tarkibini boshqarish bir qator ketma-ket bajariladigan ish bosqichlarini qamrab oladi:

Korxonada mehnat jarayonlarini loyihalash;

Ayrim turdagi ishlarni bajarish uchun mehnat xarajatlarini stavkalash;

Muayyan lavozimlar, kasblar va malaka darajasidagi xodimlar sonini rejalashtirish;

Tashkilot xodimlarini shakllantirish.

Shakllangan kadrlardan samarali foydalanish ko'p jihatdan mehnat unumdorligini oshirishga qaratilgan chora-tadbirlar tizimini ishlab chiqish bilan ta'minlanadi. Mehnat unumdorligi turistik agentlik va uning xodimlari faoliyatining asosiy natijalarining ma'lum bir davrda uni amalga oshirish uchun xodimlarning mehnat xarajatlariga nisbati sifatida tushuniladi. Mehnat unumdorligini boshqarishning maqsadi ta'minlagan holda uning o'sishi uchun zaxiralarni topish va amalga oshirishdir yuqori daraja mijozlarga xizmat ko'rsatish.

1.2 Kadrlar siyosati tashkilotlar - samarali xodimlarni boshqarish elementi

Bozor iqtisodiyoti bir qancha fundamental vazifalarni qo‘yadi, ulardan eng muhimi inson resurslaridan eng samarali foydalanishdir. Bunga erishish uchun davlatning aniq ishlab chiqilgan kadrlar siyosati zarur.

Kadrlar siyosatining maqsadi - tashkilotning rivojlanish strategiyasiga muvofiq maqsadlarni o'z vaqtida shakllantirish, muammolar va vazifalarni belgilash, maqsadlarga erishish yo'llarini topish va tashkil etish. Belgilangan maqsadlarga erishish uchun tashkilot tomonidan talab qilinadigan har bir xodimning ishlab chiqarish xulq-atvorini ta'minlash ayniqsa muhimdir. Butun tashkilotning rivojlanish strategiyasi singari, kadrlar siyosati ham tashkilotning ichki resurslari va an'analarini hamda tashqi muhit tomonidan taqdim etilgan imkoniyatlarni hisobga olgan holda ishlab chiqiladi. Kadrlar siyosati tashkilot siyosatining bir qismi bo'lib, uning rivojlanish kontseptsiyasiga to'liq mos kelishi kerak. Tashkilot siyosatidagi kadrlar siyosatining o'rni rasmda ko'rsatilgan. 1.3.

Kadrlar siyosatining asosiy maqsadi to'liq foydalanish boshqaruv xodimlarining malaka salohiyati. Bu maqsadga har bir xodimni uning qobiliyati va malakasiga mos ravishda ta'minlash orqali erishish mumkin.

Tashkilotning kadrlar siyosati - bu kadrlar ishining umumiy yo'nalishi, printsiplar, usullar, shakllar to'plami. tashkiliy mexanizm inson resurslarini saqlash, mustahkamlash va rivojlantirishga qaratilgan maqsad va vazifalarni ishlab chiqish, tashkilotning rivojlanish strategiyasini hisobga olgan holda, doimiy o'zgarib turadigan bozor talablariga o'z vaqtida javob berishga qodir bo'lgan malakali va yuqori samarali birlashgan jamoani yaratish.

1.3-rasm Kadrlar siyosatining tashkilot siyosatidagi o'rni va roli

Kadrlar siyosati tashkilotning iqtisodiy siyosatining barcha sohalari bilan chambarchas bog'liq. Bir tomondan, kadrlar siyosati sohasida qarorlar qabul qilish barcha murakkab funktsional quyi tizimlarda amalga oshiriladi: ilmiy va texnik faoliyatni boshqarish, ishlab chiqarishni boshqarish, menejment. iqtisodiy faoliyat, tashqi iqtisodiy faoliyatni boshqarish, tashkilot xodimlarini boshqarish.

Boshqa tomondan, kadrlar siyosati sohasidagi qarorlar ushbu murakkab funktsional quyi tizimlardagi qarorlarga ta'sir qiladi. Kadrlar siyosatining asosiy maqsadi boshqaruv tizimining ushbu funktsional quyi tizimlarini ta'minlashdan iborat va ishlab chiqarish tizimi zarur ishchilar bilan tashkilotlar. Ko'rinib turibdiki, ishga qabul qilish, baholash, mehnatga moslashtirish, rag'batlantirish va rag'batlantirish, o'qitish, attestatsiyadan o'tkazish, ish va ish joyini tashkil etish, xodimlardan foydalanish, lavozimlarni ko'tarishni rejalashtirish, boshqarish kadrlar zaxirasi, xodimlar bilan ishlashda innovatsiyalarni boshqarish, xavfsizlik va sog'liq, xodimlarni bo'shatish, etakchilik uslubi ta'riflari tashkilotning iqtisodiy siyosati sohasida, masalan, ilmiy-texnikaviy, sanoat, iqtisodiy, tashqi iqtisodiy faoliyat sohasida qaror qabul qilishga kuchli ta'sir qiladi. , va boshqalar.

Tashkilotning barcha faoliyati ushbu maqsadga erishishga yordam berishi kerak. Tashkilot faoliyatidan biri bu xodimlarni boshqarishdir. Kimdan asosiy maqsad kadrlar siyosati, siz xodimlarni boshqarish bo'yicha kichik maqsadlarni olishingiz mumkin, masalan, ma'lum bir sanaga, ma'lum muddatga, ma'lum bir ish joylariga ma'lum sifat va miqdordagi mehnat resurslari bilan ta'minlash. Bunday maqsadlar asosida tashkilotdagi kadrlar siyosatining mazmunini aniqlash mumkin.

Shuni yodda tutish kerakki, nafaqat tashkilotning maqsadlari bor. Tashkilotning har bir xodimi o'z shaxsiy maqsadlariga ega. Shaxsiy va tashkiliy maqsadlarga mos kelish zaruratidan kelib chiqib, biz kadrlar siyosatining asosiy tamoyilini shakllantirishimiz mumkin. Bu individual va tashkiliy maqsadlarga erishish uchun bir xil darajada zarur ekanligidadir. Bu shuni anglatadiki, nizolar yuzaga kelganda, tashkilot maqsadlariga ustunlik berishdan ko'ra, adolatli kelishuvga erishish kerak. Kadrlar siyosatining mohiyatini to'g'ri tushunish faqat ushbu holat to'liq hisobga olingan taqdirdagina mumkin.

Tashkilotning kadrlar siyosatining alohida yo'nalishlarining eng muhim tamoyillari va ularning xususiyatlari 1.2-jadvalda keltirilgan.

1.2-jadval Tashkilotning kadrlar siyosatining alohida yo'nalishlarining eng muhim tamoyillarining xususiyatlari

Yo'nalishlar	Prinsiplar	Xarakterli
1. Tashkilotning xodimlarni boshqarish	Shaxsiy va tashkiliy maqsadlarga erishish uchun teng ehtiyoj printsipi	Tashkilot manfaatlariga ustunlik bermaslik va boshqaruv va xodimlar o'rtasida adolatli murosalarni izlash zarurati
2. Kadrlarni tanlash va joylashtirish	Muvofiqlik printsipi Kasbiy kompetentsiya printsipi Amaliy yutuq tamoyili Individuallik printsipi	Vazifalar hajmining inson imkoniyatlariga muvofiqligi va javobgarligi Bilim darajasi mos keladi ish talablari Kerakli tajriba, etakchilik qobiliyati Aql-idrokning rivojlanish darajasi, xarakteri, etakchilik uslubi
3. Ko'tarilish uchun zaxirani shakllantirish va tayyorlash rahbarlik lavozimlari	Raqobatbardoshlik printsipi Aylanish printsipi Individual ta'lim printsipi Akt bo'yicha tekshirish printsipi Lavozimga muvofiqlik printsipi Shaxsiy fazilatlar va imkoniyatlarni muntazam ravishda baholash printsipi	Tanlov asosida tanlov Lavozimlarning rejalashtirilgan o'zgarishi vertikal va gorizontal Jismoniy shaxs uchun ma'lum bir lavozim uchun zaxira tayyorlash. dastur Rahbarlik lavozimlarida samarali amaliyot Nomzodning muvofiqligi hozirgi holati Ishlash natijalarini baholash, intervyular, moyilliklarni aniqlash va boshqalar.
4. Xodimlarni baholash va attestatsiyadan o'tkazish	Baholash ko'rsatkichlarini tanlash printsipi Malakaviy baholash printsipi Topshiriqni baholash printsipi	Baholash maqsadini, baholash mezonlarini hisobga oladigan ko'rsatkichlar tizimi Muvofiqlik, bajarish uchun zarur bo'lgan bilimlarni aniqlash ushbu turdagi faoliyat Ish faoliyatini baholash
5. Kadrlar malakasini oshirish	Ilg'or tayyorgarlik printsipi O'z-o'zini ifoda etish printsipi O'z-o'zini rivojlantirish printsipi	Ish ta'riflarini davriy ko'rib chiqish zarurati xodimlarning doimiy rivojlanishi uchun Mustaqillik, ijro usullarini shakllantirishga ta'sir qilish O'z-o'zini rivojlantirish qobiliyati va imkoniyati
6. Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish, mehnatga haq to'lash	To'lovning bajarilgan ish hajmi va murakkabligiga muvofiqligi printsipi Rag'batlantirish, sanktsiyalarning teng kombinatsiyasi printsipi Motivatsiya printsipi	Ish haqi tizimining samaradorligi Vazifalar, mas'uliyat va ko'rsatkichlarni hisobdan chiqarishning o'ziga xosligi Mehnat unumdorligini oshirishga ta'sir etuvchi rag'batlantiruvchi omillar

Kadrlar siyosati, birinchi navbatda, tashkilot faoliyati strategiyasini hisobga olgan holda, tashkilotning xodimlarni boshqarish strategiyasini shakllantirishni ta'minlaydi. Xodimlarni boshqarish strategiyasi quyidagilarni nazarda tutadi:

Xodimlarni boshqarish maqsadlarini aniqlash, ya'ni. Xodimlarni boshqarish sohasida qarorlar qabul qilishda ham iqtisodiy jihatlar (qabul qilingan xodimlarni boshqarish strategiyasi), ham xodimlarning ehtiyojlari va manfaatlari (munosib ish haqi, qoniqarli mehnat sharoitlari, xodimlarning qobiliyatlarini rivojlantirish va amalga oshirish imkoniyatlari va boshqalar) hisobga olinishi kerak. hisobga olingan;

Kadrlar ishining mafkurasi va tamoyillarini shakllantirish, ya'ni. Kadrlar ishining mafkurasi hujjat shaklida aks ettirilishi va barcha rahbarlar tomonidan kundalik ishda amalga oshirilishi kerak. tarkibiy bo'linmalar tashkilot rahbaridan boshlab tashkilotlar. Ushbu hujjat tashkilot xodimlari bilan ishlashda buzilmasligi mumkin bo'lgan axloqiy me'yorlar to'plami bo'lishi kerak. Tashkilotning rivojlanishi va o'zgarishi bilan tashqi sharoitlar tashkilotning kadrlar ishi, uni ko'rsatish mumkin;

Tashkilotda mehnat resurslaridan foydalanishning iqtisodiy va ijtimoiy samaradorligi o'rtasidagi muvozanatni ta'minlash shartlarini aniqlash. Xodimlarni boshqarish sohasida iqtisodiy samaradorlikni ta'minlash maqsadlarga erishish uchun xodimlardan foydalanishni anglatadi tadbirkorlik faoliyati tashkilotga mos keladigan cheklangan mehnat resurslariga ega bo'lgan tashkilotlar (masalan, ishlab chiqarish hajmining oshishi). Ijtimoiy samaradorlik tashkilot xodimlarining ijtimoiy-iqtisodiy umidlari, ehtiyojlari va manfaatlarini qondirishga qaratilgan chora-tadbirlar tizimini amalga oshirish bilan ta'minlanadi.

Xodimlarni boshqarish strategiyasi kadrlar siyosati strategiyasiga bog'liq.

Hozirgi vaqtda kadrlar siyosati strategiyasining uchta kontseptsiyasi mavjud.

1. Xodimlarni boshqarish strategiyasi tashkilot strategiyasi bilan belgilanadi. Xodimlarni boshqarish tashkilot uchun zarur bo'lgan xodimlarning ish faoliyatini ta'minlash va qo'llab-quvvatlashdan iborat bo'lgan xizmat funktsiyasini bajaradi.

2. Xodimlarni boshqarish strategiyasi markaziy mustaqil funktsiyadir. Tashkilotda ishlaydigan xodimlar mustaqil resurslar sifatida qaralib, ularning yordami bilan ularning sifati va qobiliyatiga qarab bozor iqtisodiyoti sharoitida yuzaga keladigan turli muammolarni hal qilish mumkin. Bunday holda, kadrlar siyosati strategiyasi mavjud yoki potentsial inson resurslariga bog'liq.

3. Uchinchi tushuncha oldingi ikki tushunchaning sintezi. Tashkilot strategiyasi mavjud va potentsial inson resurslari bilan taqqoslanadi va kadrlar siyosati strategiyasining yo'nalishlariga muvofiqligi aniqlanadi. Bunday taqqoslash natijasida butun tashkilotning strategiyasi yoki kadrlar siyosati o'zgarishi mumkin.

Tashkilotning kadrlar siyosatining asosiy yo'nalishlari:

Kadrlar sohasida marketing faoliyatini amalga oshirish; tashkilotning kadrlarga bo'lgan ehtiyojini rejalashtirish;

Yangi texnologiyalarni joriy etishni hisobga olgan holda yangi ish o‘rinlarini yaratishni prognozlash; kadrlarni tanlash, tanlash, baholash va attestatsiyadan o‘tkazishni tashkil etish, kasbga yo‘naltirish va mehnatga moslashish xodimlar;

Xodimlarni tanlash va joylashtirish;

Ishga qiziqish va qoniqish, ish haqini oshirish uchun rag'batlantirish tizimlari va motivatsion mexanizmlarini ishlab chiqish; tashkilotning kadrlar xarajatlarini ratsionalizatsiya qilish;

Kadrlar tayyorlash tizimini takomillashtirish asosida tashkilotning nafaqat bugungi, balki istiqboldagi vazifalarini ham hal etish maqsadida kadrlar malakasini oshirish dasturlarini ishlab chiqish;

Xodimlarning martaba ko'tarilishi va rahbarlik lavozimlariga ko'tarilish uchun zaxira tayyorlash; mehnat va ish joyini tashkil etish;

Bandlik dasturlarini ishlab chiqish va ijtimoiy dasturlar; tashkilotda band bo'lgan xodimlarni samarali taqsimlash va ulardan foydalanish, ularning sonini ratsionalizatsiya qilish;

Kadrlar ishidagi innovatsiyalarni boshqarish;

Xodimlarning xavfsizligi va sog'lig'ini ta'minlash; xodimlarni bo'shatish sabablarini tahlil qilish va buning uchun eng oqilona variantlarni tanlash;

Mehnat sifati, mehnat hayoti va mehnat natijalarining yuqori darajasini ta'minlash;

Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish va ijtimoiy va iqtisodiy samaradorlikni baholash bo'yicha loyihalarni ishlab chiqish.

Xodimlarni boshqarish xizmatining asosiy maqsadi tashkilotni kadrlar bilan ta'minlash, ulardan samarali foydalanish, professional va ijtimoiy rivojlanish, bundan tashqari, tashkilot muammolarini samarali hal qilishga qodir bo'lgan xodimlar bozor sharoitlari. Yangi kadrlar siyosati tashkilotning xodimlarni boshqarish xizmatini qayta qurishni nazarda tutadi.

Tashkilotning xodimlarni boshqarish xizmati quyidagi tadbirlarni ishlab chiqishi va amalga oshirishi kerak:

Kadrlar siyosatini, xodimlarni boshqarish konsepsiyasini va kadrlar xizmatini isloh qilish rejasini ishlab chiqish;

Kadrlar bo'limi to'g'risidagi nizomni yangilash;

ga kerakli o'zgarishlarni kiriting boshqaruv jamoasi ma'lumotlarga asoslangan tashkilotlar favqulodda attestatsiya(bu asosiy mutaxassislarga, funktsional va ishlab chiqarish bo'linmalari rahbarlariga, ustalarga tegishli bo'lishi kerak);

Shartnoma asosida ishga qabul qilish tizimiga o‘tish;

Kadrlarni tanlash, tanlash va baholashning yangi usullarini joriy etish;

Rejalashtirish tizimini joriy qilish biznes martaba va xizmat ko'rsatish va xodimlarning kasbiy ko'tarilishi, xodimlarning rotatsiyasi;

Xodimlarni kasbga yo'naltirish va moslashtirish dasturlarini ishlab chiqish;

Rivojlantiring yangi tizim rag'batlantirish va mehnatni rag'batlantirish;

Mehnat intizomini boshqarish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqish;

qonun hujjatlari bo'yicha axborot tizimini yaratish;

Xodimlarni boshqarish xizmati ishini kompyuterlashtirish;

Tashkilotning xavfsizlik xizmatini yaratish, agar u mavjud bo'lmasa;

Jamoadagi nizolarni hal qilish tizimini ishlab chiqish va boshqalar.

Ushbu tadbirlarni amalga oshirish va saqlash samarali ish kelajakda tashkilotning xodimlarni boshqarish xizmatining tashkiliy tuzilmasini takomillashtirish zarur. U o'ziga yuklangan barcha funktsiyalarni amalga oshirishga qaratilgan bo'linmalarni o'z ichiga olishi kerak.

So'nggi o'n yilliklarda menejment rivojlanishining eng muhim tendentsiyasi tizimli yondashuv hisoblanadi zamonaviy usul boshqaruvchi fikrlash, bu murakkab bozor sharoitida tashkilot va uning quyi tizimlarini yaxlit va har tomonlama boshqarishni taqdim etish imkonini beradi. Ilova tizimli yondashuv sifatida inson resurslarini boshqarish tizimining ichki tuzilishini ochib berishga imkon beradi to'liq tizim, tashkilotda inson resurslarini shakllantirish, foydalanish va rivojlantirishni boshqarish uchun uchta o'zaro bog'liq quyi tizimlardan iborat.

1.3 Korxonada kadrlarga bo'lgan ehtiyojni tahlil qilish metodikasi

Ko'pincha, xodimlarni qidirish va tanlash oldindan rejalashtirilmagan va menejer ma'lum bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish zarurati bilan duch kelgan paytda amalga oshiriladigan vaziyatga duch kelishi kerak. Bunday hollarda keng tarqalgan xatolarga yo'l qo'ymaslik qiyin: etarli malakaga ega bo'lmagan abituriyentlarni ishga olish, talablarni ob'ektiv baholay olmaslik, tanlash vositalarining etishmasligi.

Tanlash jarayonini rejalashtirishda kadrlarga bo'lgan miqdoriy va sifat jihatidan ham e'tiborga olish kerak.

Kadrlarga bo'lgan miqdoriy ehtiyoj - bu ma'lum miqdordagi turli mutaxassislikdagi ishchilarga bo'lgan ehtiyoj.

Kadrlarga sifatli ehtiyoj - bu ma'lum bir mutaxassislikdagi ishchilarga bo'lgan ehtiyoj. talab darajasi malakalar. Xodimlarga sifatli ehtiyojni aniqlash uchun turli yondashuvlar qo'llaniladi. Ular orasida quyidagilar mavjud:

Ishlab chiqarish va texnologik hujjatlar asosida ishning kasbiy va malakaviy taqsimoti;

Bo'limlar to'g'risidagi nizomlar, lavozim yo'riqnomalari va lavozim yo'riqnomalarini tahlil qilish;

kadrlar bilan ta'minlash;

Ushbu lavozimning kasbiy va malaka darajasini belgilaydigan hujjatlarni tahlil qilish.

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashda, shuningdek, kutilayotgan rejalashtirilgan (ko'chirishlar, uzoq xizmat safarlari, o'qish) va tabiiy yo'qolishini (kasallik, tug'ruq ta'tillari, ishdan bo'shatish) hisobga olish kerak. o'z irodasi).

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish bo'yicha ishni boshlaganingizda, bu aniq maqsadlarga ega bo'lgan integratsiyalashgan echimlarning butun tizimi ekanligini tushunishingiz kerak. Rejalashtirishning vazifasi xodimlarni to'g'ri vaqtda kerakli joyda bo'lishdir zarur malakalar tegishli ishlarni bajarish. Va asosiy maqsadlar quyidagilardir:

Tashkilotni barcha xarajatlarni minimallashtirish orqali belgilangan muddatda inson resurslari bilan ta'minlash;

Kadrlarni ishga qabul qilish (kadrlar bilan ta'minlash) va malakasini oshirish (o'qitish) bo'yicha samarali ishlarni tashkil etish.

Rejalashtirishning ikki turi mavjud:

Strategik (uzoq muddatli);

Taktik (vaziyatli).

Strategik rejalashtirishda tashkilotga kelajakda kerak bo'lgan mutaxassislar salohiyatini aniqlash uchun dastur tuziladi. Inson resurslarini rivojlantirish strategiyasi ishlab chiqilmoqda, kelajakda bu resurslarga bo‘lgan ehtiyoj aniqlanmoqda.

Taktik rejalashtirishda tashkilotning ma'lum bir davr (oy, chorak) uchun kadrlarga bo'lgan ehtiyoji tahlil qilinadi. Bu hozirgi xodimlarning aylanmasi stavkalari, pensiyalar, tug'ruq ta'tillari, ishdan bo'shatishlar va boshqalarga bog'liq.

Shuningdek, xodimlarni rejalashtirishda bozor dinamikasini va ushbu sohadagi raqobatni hisobga olish kerak; xodimlarning ish haqi darajasi va tashkilotning ichki madaniyati va boshqa ko'plab omillar.

Xodimlarni rejalashtirish tashkilotda sodir bo'layotgan boshqa rejalashtirish jarayonlari bilan ham bog'liq va ular bilan o'z vaqtida bog'lanishi kerak. Ideal holda, tashkilot har bir davr uchun rejalar tuzishi kerak.

Siz rejalashtirish davrlarini quyidagicha tasniflashingiz mumkin:

Qisqa muddatli (2 yilgacha)

O'rta muddatli (2 yildan 5 yilgacha)

Uzoq muddatli (5 yildan ortiq)

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirishning butun tartibi to'rtta asosiy bosqich sifatida ifodalanishi mumkin.

1. Kelajakdagi ehtiyojlarni qondirishni bashorat qilish uchun kompaniyaning ichki resurslarini tahlil qilish mavjud. Kompaniyaning umumiy strategiyasi, moliyaviy barqarorligi, aylanmasi, foydasi va boshqalar hisobga olinadi.

2. Muayyan davr (oy, chorak) uchun kompaniyaning kadrlarga bo'lgan ehtiyoji tahlili mavjud. Bular. aniqlangan: qancha, qanday malaka, qaysi lavozimlarga va qachon xodimlar talab qilinadi.

3. Mavjud inson resurslari hisobiga korxonaning kadrlarga bo'lgan aniq ehtiyojlarini qondirish imkoniyatlari tahlil qilingan. Bu kadrlar siyosatiga bog'liq: u xodimlarni saqlab qolishga qaratilganmi yoki yo'qmi.

4. Qaror qabul qilish jarayoni mavjud:

Chetdan inson resurslarini jalb qilish;

Qisman mavjud xodimlarni qayta tayyorlash;

Ehtiyoj yo'qligi sababli xodimlarni qisqartirish;

Miqdoriy va sifatli ehtiyoj.

Kadrlarga bo'lgan ehtiyoj ikki xil bo'lishi mumkin: sifat va miqdor.

Kadrlarga sifatli ehtiyoj - toifalar, kasblar, mutaxassisliklar va malaka talablari darajalari bo'yicha xodimlar soniga bo'lgan ehtiyoj. Shuning uchun professionallik darajasi haqida tasavvurga ega bo'lish uchun xodimlarning qo'shimcha ko'nikmalari to'g'risidagi ma'lumotlarni ko'rib chiqishni tavsiya qilamiz.

Masalan, ko'proq mahsulot birliklarini sotish uchun har doim ham sotuvchilar sonini ko'paytirish kerak emas, lekin bilvosita bog'liqlik mavjud. Shuni esda tutish kerakki, savdo hajmining o'sishi bilan yuk nafaqat tijorat bo'limida oshadi.

Miqdoriy ehtiyoj - tashkilotning malaka talablari va xususiyatlarini hisobga olmagan holda xodimlarga bo'lgan ehtiyoj.

Misol uchun, sotishning 20% ​​ga oshishi va ma'lum bir kompaniyada mavjud rentabellikni saqlab qolish bilan, tashkilot turiga qarab, xodimlar sonining 15-30% ga ko'payishini taxmin qilish mumkin.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni hisoblash usullari.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni prognozlash bir qator usullar va usullardan foydalangan holda amalga oshiriladi (murakkab yoki alohida). So'nggi paytlarda matematikadan foydalanishga asoslangan usullar mashhur bo'ldi. Ammo usul ekspert baholashlari, murakkab tadqiqotlarni talab qilmaydigan, tashkilotlarda ham qo'llaniladi.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni hisoblash usullari - tashkilot yoki uning bo'linmasi xodimlarining rejalashtirilgan sonini aniqlash usullari.
Xodimlardan foydalanishga bo'lgan ehtiyojni hisoblash uchun:

1. Mehnat intensivligi usuli (ish kunining fotosurati);

2. Xizmat stavkalari bo'yicha hisoblash usuli;

3. Ekspert baholash usuli;

4. Ekstrapolyatsiya usuli;

5. Xodimlarni rejalashtirishning kompyuter modeli.

Ish joyining fotosurati.

Foydalanish vaqtida bu usul HR menejeri xodim uchun vazifalar va tadbirlarni belgilaydi va keyin ularni vaqt o'tishi bilan qayd qiladi. Bunday tadqiqotning natijasi ma'lum operatsiyalarning (harakatlarning) maqsadga muvofiqligini, shuningdek ularning ahamiyatini aniqlash bo'ladi. Ba'zilaridan muhimroqlarini bajarish foydasiga voz kechish yoki hatto bir nechta xodimlarning vazifalarini bitta shtat birligiga birlashtirish orqali qisqartirish yo'liga o'tish mumkin bo'ladi.

Xizmat stavkasini hisoblash usuli.

Ushbu usul qisman avvalgisiga o'xshaydi. Xizmat ko'rsatish standartlari turli xil GOSTlar, SNiPlar va SanPiN-larda (har bir sanoat uchun tegishli) o'rnatiladi. Ushbu usul HR menejeriga ishlab chiqarish standartlari va rejalashtirilgan ishlab chiqarish hajmlarini bilib, kerakli xodimlar sonini osongina hisoblash imkonini beradi.

Ushbu ikki usul ishlab chiqarish va texnik xodimlarga bo'lgan ehtiyojni hisoblashda samarali ishlaydi.

Ekspert baholash usuli.

Ushbu usul mutaxassislar (bo'limlar yoki kompaniyalar rahbarlari) fikriga asoslanadi. Usul ularning sezgi va asoslangan professional tajriba. Bu berilgan barcha usullarning eng to'g'risi emas, ammo tajriba kamchilikni qoplaydi. zarur ma'lumotlar. Inson omili ko'p narsani anglatadi, shuning uchun tijorat korxonalarida bu hisoblash usuli ko'pincha qo'llaniladi.

ekstrapolyatsiya usuli.

Ushbu usuldan foydalanganda kompaniyadagi mavjud vaziyat bozorning o'ziga xos xususiyatlarini, moliyaviy vaziyatning o'zgarishini va hokazolarni hisobga olgan holda rejalashtirilgan davrga o'tkaziladi. Bu usul qisqa muddatli va barqaror kompaniyalar uchun yaxshi. Rossiya biznesi, afsuski, beqaror, shuning uchun tuzatilgan ekstrapolyatsiya usuli qo'llaniladi. Va keyin barcha tashqi omillar hisobga olinadi, masalan, narxlarning ko'tarilishi, ushbu sanoatning mashhurligi, hukumat siyosati va boshqalar.

Xodimlarni rejalashtirishning kompyuter modeli.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni hisoblashda juda mashhur usul emas. Uni qo'llashda xodimlar bo'limi boshlig'iga ma'lumot berishlari kerak bo'lgan liniya menejerlari jalb qilinadi. Va buning asosida kompyuter prognozi quriladi.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashda quyidagilarni e'tiborga olish kerak:

mehnat unumdorligining o'sishi, ishlab chiqarishning qisqarishi, ishlamasligi va boshqalar bilan bog'liq holda xodimlarni bo'shatish zarurati;

ishlab chiqarishni kengaytirish bilan bog'liq sonni ko'paytirish zarurati;

ishdan bo'shatish, nafaqaga chiqish, nogironlikka o'tish va boshqalar munosabati bilan xodimlarni rejalashtirilgan davr yillari bo'yicha almashtirish zarurati.

Ularni amalga oshirish chora-tadbirlari mehnat unumdorligini oshirish va ishchi kuchini bo'shatish chora-tadbirlarini o'z ichiga oladi. Kelgusi davr uchun mehnat unumdorligining o'sishini ta'minlash uchun korxona tomonidan rejalashtirilgan barcha chora-tadbirlarning mehnat ko'rsatkichlari bo'yicha samaradorligini aniqlash kerak. Eng ko'p kamaytirish choralari mehnat xarajatlari mahsulot yoki ishlarning mehnat zichligining pasayishi bilan bog'liq. Ushbu tadbirlarning samaradorligini hisoblash standart soatlarda amalga oshiriladi va individual faoliyatning samaradorligi bevosita xodimlar sonining qisqarishida ifodalanishi mumkin.

Ko'pgina korxonalarda mehnat unumdorligining o'sishini asoslash Rossiya korxonalari omillar tomonidan ishlab chiqariladi. Bunday holda, hisoblash mehnat unumdorligi o'sishining barcha omillari uchun xodimlar sonini tejash zarurati asosida amalga oshiriladi. Bunday holda, korxonaning rejalashtirish davridagi ishchilar soni quyidagi formula bo'yicha aniqlanishi mumkin:

H pl \u003d H b x I q ​​+ E

bu erda Npl -- xodimlarning o'rtacha rejalashtirilgan soni; Chb -- bazaviy davrda xodimlarning o'rtacha soni; Iq -- rejalashtirilgan davrda ishlab chiqarish hajmining o'zgarish indeksi; E - xodimlarning dastlabki sonining umumiy o'zgarishi (kamaytirish - "minus", o'sish - "plyus").

Xodimlarning rejalashtirilgan soni, shuningdek, tegishli o'lchov birliklarida ishlab chiqarish hajmi bo'yicha maqsadli ko'rsatkich va sanoat va ishlab chiqarish xodimlarining bir xodimiga to'g'ri keladigan rejalashtirilgan mahsulot asosida aniqlanishi mumkin:

bu yerda Qpl -- ishlab chiqarishning rejalashtirilgan hajmi; Vpl - bir xodimga to'g'ri keladigan ishlab chiqarish hajmi sanoat ishlab chiqarish xodimlar.

Firmaning ishchi kuchiga umumiy ehtiyojini hisoblashning ushbu usullari faqat qo'llanilishi mumkin faoliyat yuritayotgan korxonalar ishlab chiqarish dasturining barqaror, silliq o'zgarishi bilan. Ular yangi tashkil etilgan korxona va ob'ektlarga, shuningdek, ishlab chiqarish dasturi va xodimlar tarkibi sezilarli darajada o'zgarib turadigan firmalarga taalluqli emas. To'g'ridan-to'g'ri kompaniya xodimlarining rejalashtirilgan sonini aniqlash usuli aniqroq va asosli, shu jumladan yangi tashkil etilgan korxona va ob'ektlar uchun.

Ishchilarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashning quyidagi asosiy usullari eng keng tarqalgan:

Ishning murakkabligiga ko'ra;

Ishlab chiqarish standartlariga muvofiq;

Mashina va agregatlarga texnik xizmat ko'rsatish va texnologik jarayonni nazorat qilish normalari asosida ish joylari bo'yicha.

Asosiy ishchilar sonini rejalashtirishda davomat va o'rtacha ish haqi tarkibi aniqlanadi. Bir smenada asosiy ishchilarning davomat soni (Hyav os) mahsulot ishlab chiqarish bo'yicha ishlab chiqarish smenali topshiriqni bajarish uchun ishchilarning standart soni:

bu erda Tp - ishlab chiqarish dasturining murakkabligi, standart soatlar; Tsm - ish smenasining davomiyligi yoki bir ishchining ish vaqtining smena fondi, soat; S -- kunlik ish smenalari soni; Dp - rejalashtirilgan davrda korxona ishlagan kunlar soni; Kvn - standartlarni amalga oshirishning rejalashtirilgan koeffitsienti.

Kerakli o'rtacha ishchilar sonini hisoblash uchun ikkita asosiy usul qo'llanilishi mumkin - o'rtacha ish haqi koeffitsienti bo'yicha hisoblash va rejalashtirilgan ishdan bo'shatish foizini hisoblash.

H cn os \u003d H yav x K cn

bu erda Ksp - o'rtacha ish haqining koeffitsienti. Bu nisbat quyidagicha hisoblanadi:

bu erda Fn - nominal ish vaqti fondi (kalendar ish kunlarining soni); f -- bitta ishchining ish vaqtining haqiqiy fondi (ish kunlarining rejalashtirilgan soni).

Uzluksiz ishlab chiqarish jarayoni (apparat va boshqa shunga o'xshash jarayonlar) bo'lgan korxonalarda uskunalarga texnik xizmat ko'rsatish, shuningdek sozlash, ta'mirlash va boshqa shunga o'xshash ishlarga jalb qilingan xodimlar soni amaldagi park va texnik xizmat ko'rsatish standartlarini hisobga olgan holda aniqlanishi mumkin:

bu erda H cn haqida -- asbob-uskunalarga texnik xizmat ko'rsatish bilan shug'ullanadigan xodimlarning ish haqi soni; Xo -- xizmat ko'rsatishning smenali darajasi (bir ishchiga to'g'ri keladigan asbob-uskunalar soni).

Yordamchi ishchilarning ko'p toifalari sonini hisoblash, ayniqsa ularning hajmi rejalashtirilgan va vaqt me'yorlari (ishlab chiqarish, xizmat ko'rsatish standartlari) belgilangan ishlarda ishlaydiganlar, asosiy ishchilar sonini hisoblashga o'xshaydi. Ularning hajmi va ishlab chiqarish stavkalari belgilanmagan ishlarga kelsak, yordamchi ishchilar soni to'g'ridan-to'g'ri ish joylari soniga va tegishli bo'linmaning (tsex, uchastka va boshqalar) smenasiga qarab aniqlanishi mumkin:

H cn quyosh \u003d n quyosh x S x K cn

bu erda H cn sun -- yordamchi ishchilarning ish haqi fondi soni; nvs - yordamchi ishchilar uchun ish o'rinlari soni.

Ushbu usul yordamida kran operatorlari, slingerlar, omborchilar va boshqalar sonini aniqlash mumkin. Xizmat ko'rsatish standartlari mavjud bo'lgan ishlarni bajaradigan yordamchi ishchilar sonini rejalashtirish, xizmat ko'rsatish ob'ektlarining umumiy sonini hisobga olgan holda qisqartiriladi. smenali ish. Ushbu miqdorni xizmat ko'rsatish stavkasiga bo'lish koeffitsienti ishchilarning davomat soni hisoblanadi.

Xodimlar soni sanoatning o'rtacha ma'lumotlarini tahlil qilish asosida, ular yo'q bo'lganda esa korxona tomonidan ishlab chiqilgan standartlarga muvofiq aniqlanishi mumkin. Ishchilar soni standartlari, ularning maqsadlariga qarab, nafaqat har bir alohida boshqaruv funktsiyasi, funktsiyalar guruhlari, umuman korxona uchun, balki ishlab chiqilishi mumkin. ba'zi turlari ishlar (buxgalteriya, grafik, hisoblash va boshqalar), shuningdek, lavozimlar bo'yicha (konstruktorlar, texnologlar, iqtisodchilar, buxgalterlar va boshqalar). Xizmat ko'rsatuvchi xodimlar soni kengaytirilgan xizmat ko'rsatish standartlari bilan aniqlanishi mumkin. Masalan, farroshlar soni - binolarning kvadrat metrlari soni bo'yicha, garderob xizmatchilari - xizmat ko'rsatilayotgan odamlar soni bo'yicha va hokazo. Menejerlar soni nazorat qilish standartlari va boshqa bir qator omillarni hisobga olgan holda aniqlanishi mumkin.

Xodimlarning almashinuvi, baholash tartiblari va xodimlarning "yo'qolishi" ni hisobga olgan holda, xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish.

Xodimlarni rejalashtirish prognozi asosli bo'lishi uchun baholash protseduralari natijasida xodimlarning almashinuvi va ketishi kabi boshqa omillarni hisobga olish kerak.

Aylanma stavkalarini aniqroq aniqlash uchun biznesning barcha xususiyatlarini, shu jumladan attestatsiyadan o'ta olmaydigan odamlar sonini, xodimlarning tabiiy ravishda ketishini (masalan, pensiya yoki tug'ruq ta'tilida) hisobga olish kerak. mavsumiylik omili sifatida (ishdan bo'shatishlar soni yil vaqtiga bog'liq bo'lishi mumkin). Bitta kompaniyaning turli bo'limlari turli xil aylanma stavkalariga ega bo'lishi mumkin. Masalan, uchun savdo bo'yicha menejer kompaniyada ishlash muddati 1,5-2 yil. Ishlab chiqarish bo'limlari va boshqaruv xodimlari uchun samaradorlik davri yillar davom etishi mumkin. Bu erda suyuqlik darajasi pastroq bo'lishi mumkin - 5-10%. Ba'zi ma'lumotlarga ko'ra, ishlab chiqarish sohasida aylanma o'rtacha 10% ni tashkil qiladi. Agar kompaniya faol rivojlanayotgan bo'lsa va xodimlarni ommaviy yollash bo'lsa, u holda aylanma 20% gacha oshadi. Chakana savdo va sug'urtalovchilarda xodimlarning 30% aylanmasi norma hisoblanadi. Va HoReKa segmentida (mehmonxona umumiy ovqatlanish biznesi) hatto 80% suyuqlik normal hisoblanadi.

Agar kompaniya rahbariyati xodimlarning malakasidan noroziligini bildirsa, kelgusi yilda xodimlarni baholash yoki attestatsiyadan o'tkazish kabi tartib bo'ladi. Shunga ko'ra, xodimlarni hisoblashni rejalashtirishda biz nafaqat aylanma darajasini (o'tgan yil ma'lumotlari asosida), balki ma'lum miqdordagi xodimlar uchun kompaniyani tark etish istiqbolini ham hisobga olishimiz kerak. Aytaylik, xodimlarning yana 15 foizi "yo'qoladi".

Agar sotishni 20% ga oshirish rejalashtirilgan bo'lsa - sonni (10-30%), kamida + 10 kishini ko'paytirish. Shuning uchun rejalashtirilgan yilda 55 kishini ishga olishimiz kerak, bu hozirgi raqamning 50 foizini tashkil etadi.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni qoplash usullari.

Ehtiyojdan kelib chiqib, biz kadrlarga bo'lgan ehtiyojni qoplash usullari va manbalarini tanlaymiz. Ko'pincha kompaniyalar xodimlarga bo'lgan ehtiyojni qoplashning faol usullaridan foydalanadilar.

Tashkilotning ishga yollash usullari quyidagilardan iborat:

Xodimlarni bevosita ta’lim muassasalarida ishga qabul qilish;

Mahalliy va hududlararo bandlikka ko‘maklashish markazlariga (mehnat birjalariga) bo‘sh ish o‘rinlari uchun arizalar beradi;

Xodimlar bo'yicha maslahatchilar xizmatlaridan va ixtisoslashgan vositachi yollash firmalarining xizmatlaridan foydalanadi;

O'z xodimlari orqali yangi xodimlarni ishga oladi.

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni qoplash manbalari:

Ta'lim muassasalari;

Tijorat o'quv markazlari;

Vositachi yollash firmalari;

bandlik markazlari;

Kasbiy uyushmalar va uyushmalar;

Erkin mehnat bozori;

Ichki

O'z ichki manbalari.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni qoplashning ichki manbalari - tashkilotning xodimlarga bo'lgan ehtiyojini o'zini o'zi ta'minlash qobiliyati. Ichki manbalarga quyidagilar kiradi: xodimlarni bo'shatish, qayta tayyorlash va boshqa joyga ko'chirish.

Shunday qilib, xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish jarayonini boshlash uchun HR menejeri quyidagilarni bajarishi kerak:

Xodimlarni tahlil qilish, shuningdek ish faoliyatini va tashkiliy muhitni tahlil qilish.

Tashkilotning qisqa va uzoq muddatli istiqbollarini o'rganish, shu jumladan zaruratni o'rganish ishchi kuchi, shuningdek, tashkilot xodimlarini o'qitishga bo'lgan ehtiyojni o'rganish;

Ishga qabul qilish rejasini tuzish uchun bizga kerak:

Mintaqadagi kadrlar bilan bog'liq vaziyatni bilish (mintaqada kerakli malakaga ega bo'lgan xodimlarning mavjudligi, ishsizlik darajasi, almashinuv darajasi va boshqalar).

Xodimlarni baholash texnologiyasi haqida o'ylab ko'ring (davomiyligi, har bir bo'sh lavozim uchun baholash bosqichlari)

Rejalashtirishda har bir kasb bo'yicha vakansiyani yopishning o'rtacha muddati hisobga olinadi. Ishga qabul qilish rejasini ishlab chiqishda ushbu vazifaga ajratilgan kadrlar xizmatining resurslarini hisobga olish va ishga qabul qilish uchun xarajatlarni (byudjetni) rejalashtirish kerak.

2. “NOVIY IMPULS-50” MChJ MASINA BO‘YICHA KORXONA KADROLARGA TAHLILI.

2.1 OOO Novy Impulse-50 ning umumiy xususiyatlari

New Impulse-50 tashkiloti jamiyatdir cheklangan javobgarlik nizom asosida ish olib boradi.

Qisqartirilgan nomi: OOO Novy Impulse-50.

Kompaniyaning joylashgan joyi va pochta manzili: 431110, Moskva viloyati, Litkarino, Zil bolalar shaharchasi, 29.

Yangi Impulse-50 boshqaruvchi tashkilot"Utkonos" do'konlari tarmog'i - an'anaviy va zamonaviy aqlli chakana savdo texnologiyalari do'konlari tarmog'i.

Do'konlarda turli xil mahsulotlarning keng assortimenti mavjud. Bunga do‘konlar tarmog‘ini boshqaruvchi “Novy Impulse” kompaniyasi tomonidan ishlab chiqilgan ish sxemasi tufayli erishildi. “Utkonos” do‘konlari texnologiyasi “Buyurtma – yetkazib berish – to‘lov” tamoyili asosida qurilgan tovarlarni ombordan xaridorga yetkazib berishning prinsipial yangi sxemasiga asoslanadi. Har bir do'konda xaridor katalogdan tanlashi va ertasi kuni barcha kerakli mahsulotlarni olishi mumkin.

Platypus kontseptsiyasi - haqiqat uchun past narxlar uyga yaqin. Bitta do'konning qamrov maydoni - bu sizning uyingizdan piyoda boradigan masofa keksa‚ va bu tarmoqni rivojlantirish rejalarida asosiy tushunchadir. Hozir poytaxtda, ayniqsa, yangi yirik mikrorayonlarda arzon maishiy xizmat ko‘rsatish do‘konlari keskin taqchil. Tarmoqning vazifasi Moskvaning har choragida Utkonos do'konlarini ochishdir.

Iqtisodiyotni boshqarish uchun oqilona boshqaruvni o'rnatish katta ahamiyatga ega ishlab chiqarish tuzilishi korxonalar.

"Novy Impulse-50" MChJ boshqaruvining tashkiliy tuzilmasi chiziqli bo'lib, rasmda ko'rsatilgan. 2.1.

http://www.allbest.ru/ saytida joylashgan

http://www.allbest.ru/ saytida joylashgan

• Guruch. 2.1 "Novy Impulse-50" MChJ boshqaruv tuzilmasi
• Korxonani boshqarish buyruqlar birligi asosida direktor tomonidan amalga oshiriladi. Rahbarlikning yagona vertikal chizig'i va bo'ysunuvchilarga faol ta'sir ko'rsatishning bevosita yo'li yaratildi. Bunday nazorat strukturasining afzalligi soddalik, ishonchlilik va tejamkorlikdir. Bu erda rahbar korxonaning barcha jabhalarini qamrab oladi.

Chiziqli tashkiliy tuzilma "Novy Impulse-50" MChJ uchun eng maqbul hisoblanadi. Bu kompaniya mahsulot, ishlar, xizmatlarning nisbatan cheklangan assortimentiga ega bo'lgan, uning ishlashini ta'minlash uchun mijozlarga ega bo'lgan va standart vazifalarni hal qilishni talab qiladigan tashkilot ekanligiga asoslanadi.

Biz ushbu korxonada xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilamiz, u erda "Novy Impulse-50" MChJda mehnat vositalaridan foydalanishning salbiy tendentsiyasi va ulardan foydalanish bo'yicha etarlicha ishlab chiqilmagan siyosat haqida gapiramiz. ishlab chiqarish salohiyati 2008-2010 yillardagi korxonalar.

“Novy Impulse-50” MChJda mavjud bo‘lgan xodimlar soni korxonaning 2011 yilga mo‘ljallangan mahsulot sotish hajmini amalga oshirish uchun mehnat resurslariga bo‘lgan ehtiyojini qondiradi.

Novy Impulse-50 MChJda xodimlarni boshqarish tizimini shakllantirishda kadrlar ishi bunga tushadi:

Kadrlarga sifat va miqdoriy ehtiyojlarni aniqlash va shtat jadvalini shakllantirish;

Ichki mehnat qoidalarini ishlab chiqish;

Xodimlar uchun ish tavsiflarini ishlab chiqish;

Xodimlarni tanlash.

Korxonada xodimlarning o'rtacha yoshi 30 yoshni tashkil qiladi. “New Impulse-50” mas’uliyati cheklangan jamiyatida yosh ishchi va mutaxassislarni o‘qitish va ishga qabul qilish, kadrlar tuzilmasi tizimli ravishda amalga oshirildi.

“Noviy impuls-50” mas’uliyati cheklangan jamiyatida bugungi kunda 1025 kishi mehnat qilmoqda. Ko'pgina xodimlar juda uzoq vaqt ishlaydilar va ularni bajaradiganlar ham bor mehnat faoliyati tashkil etilgan kundan boshlab. Kompaniyada xizmat ko'rsatuvchi xodimlar, huquqshunoslar, iqtisodchilardan tashqari tajribali marketologlar va menejerlar ishlaydi. Har bir xodim ishning ma'lum bir sohasi uchun shaxsan javobgardir.

"Novy Impulse-50" MChJ xodimlarining kasbiy tayyorgarligini o'rganishda ayrim bo'linmalarda quyidagi kamchiliklar aniqlandi:

Xodimlar yo'q to'liq quvvatda kasbiy tayyorgarlik va maxsus ma'lumotga ega;

Bajarilgan ishlarga mos keladigan miqdorda qonunchilik va me'yoriy-huquqiy hujjatlar bilan yaxshi tanish bo'lmagan;

Mijoz tomonidan qo'yilgan savollarga har doim ham aniq, to'g'ri javob berishni bilmaydi, iste'molchi uchun zarur bo'lgan etarli ma'lumotga ega emas, ba'zan uni taqdim eta olmaydi;

Ularning rasmiy vazifalar to'liq bajarmaydi.

2.1-jadvalda asosiy xulosalar keltirilgan moliyaviy natijalar"New Impulse-50" MChJning 2008-2010 yillardagi faoliyati.

2.1-jadval. "YANGI STOLYTSA" YoAJning 2008-2010 yillardagi faoliyati natijalari

Indeks	Ko'rsatkichning qiymati, ming rubl	Ko'rsatkichning o'zgarishi	O'zgarish darajasi, %
				ming rubl. (4-guruh-2-guruh)
1. Mahsulotlarni sotishdan olingan daromadlar
2. Oddiy faoliyat uchun xarajatlar
3. Sotishdan olingan foyda (zarar) (1-2)
4. Boshqa daromadlar
5. Boshqa xarajatlar
6. soliqqa tortilgunga qadar foyda
7. Soliq aktivlari va majburiyatlari, daromad solig'i va foydadan boshqa xarajatlarning o'zgarishi
8. Hisobot davrining sof foydasi (zarar) (3+6+8)

2.1-jadvalga ko'ra, tashkilot sotishdan 1995 ming rubl miqdorida zarar ko'rganligini ko'rish mumkin. 2010 yilda, 2008 yilda sotishdan olingan foyda 24,002 ming rublni, 2009 yilda esa 8,853 ming rublni tashkil etdi. Bu holat korxonada yangi uskunalarni joriy etish va innovatsiyalarga moslashish bilan bog'liq. Jahon moliyaviy inqirozining oqibatlari ham ta'sir qiladi.

O'tgan davr bilan taqqoslaganda, 2010 yilda sotishdan tushgan tushum ham, oddiy faoliyat uchun xarajatlar ham oshdi (368,372 va 379,220 ming rublga). Bundan tashqari, foizlarda xarajatlarning o'zgarishi (+42%) daromadlar o'zgarishidan (+47%) oldinda.

2-shakl va 1-shakl bo'yicha zararni taqqoslash shuni ko'rsatdiki, 2010 yilda tashkilot 14,688 ming rubl miqdorida sof foydani (zararni qoplagan) ishlatgan. - bu 2-shakl bo'yicha hisobot davrining yo'qotilishi bilan Buxgalteriya balansi bo'yicha "taqsimlanmagan foyda (qoplanmagan zarar)" ko'rsatkichining o'zgarishi o'rtasidagi farq. O'tgan yillarda kompaniyaning foydasi bor edi: 2008 yil 15,360 ming rubl. va 2009 yilda uning xarakterli pasayishi (1,358 ming rubl).

Tahlil ma'lumotlarini 2.3-rasmda taqdim etamiz.

Guruch. 2.3. OOO Novy Impulse-50 ning 2008 yil 2010 yildagi sof foydasi (zarar)

Marketing menejmenti va sotish siyosati"Novy Impulse-50" MChJdagi mahsulotlar maqsadli faoliyat, tamoyillar va usullar sifatida ko'rib chiqilishi kerak, ularni amalga oshirish oxirgi iste'molchiga xizmatlar oqimining harakatini tashkil etishga mo'ljallangan.

Daromad olish uchun kompaniya doimiy ravishda o'z assortimentini kengaytirmoqda, to'yinganidan keyin Yangi mahsulot taklif qilinganlardan farq qilishi kerak.

Shunday qilib, tahlil qilish tashkiliy pozitsiya va asosiy iqtisodiy ko'rsatkichlar Xulosa qilishimiz mumkinki, u innovatsion texnologiyalarni ishlab chiqmoqda va joriy etishga intilmoqda, ammo bugungi kunda foyda keltirmaydigan faoliyat 2010 yildagi foyda va rentabellik ko'rsatkichlaridan dalolat beradi.

rejalashtirish kadrlarga muhtoj

2.2 Korxonada kadrlarga bo'lgan ehtiyojni tahlil qilish

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash ishga qabul qilish va tanlash jarayonining dastlabki bosqichidir, ya'ni. xodimlarni shakllantirish jarayoni va tashkilotga yangi shaxsni kiritish jarayonining birinchi bosqichidir. U mavjud va rejalashtirilgan ish o'rinlari to'g'risidagi ma'lumotlarga, tashkiliy-texnik tadbirlarni o'tkazish rejasiga, shtat jadvaliga va bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish rejasiga asoslanadi. Misol uchun, ushbu bobda biz "Novy Impulse-50" MChJning tashkilotning barcha ishchi kuchining bir qismi sifatida savdo xodimlariga bo'lgan ehtiyojlarini tahlil qilamiz. Bunday kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashda "Novy Impulse-50" MChJda tegishli bo'lim boshlig'i va bosh direktor ishtirok etadi, ular xodimlarga bo'lgan joriy va strategik ehtiyojni birgalikda belgilaydilar.

Shunga o'xshash hujjatlar

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish, ishga olish manbalari. "Legion" MChJ xodimlarini rejalashtirish tizimini tahlil qilish: korxonaning umumiy tavsifi, samaradorligini baholash va rejalashtirish va ishga olishni takomillashtirish chora-tadbirlarini ishlab chiqish.

referat, 2013 yil 11/08 qo'shilgan


Kadrlar siyosati tushunchasi va turlari. ishga qabul qilish agentligi faoliyati. Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish, uni ishga olish, tanlash, ijtimoiy moslashtirish, o'qitish va malakasini oshirish xususiyatlari. “Texnosila-Invest” MChJ misolida kadrlar almashinuvi muammosi.

dissertatsiya, 2010-12-20 qo'shilgan


Xodimlar tushunchasi va mohiyati rejalashtirishga, uning ichki rejalashtirish tizimidagi roliga muhtoj. Xodimlarni rejalashtirish turlari va omillari. Mehnat intensivligi usuli (ish joyining fotosurati). Xizmat ko'rsatish standartlari va ekspert baholashlari bo'yicha hisoblash usuli.

test, 2014-06-20 qo'shilgan


Zamonaviy korxonaning asosiy texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarining xususiyatlari. "Shkurenko" OOO TD xodimlarining tarkibi va tuzilishini tahlil qilish. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish va prognozlash sohasidagi vaziyatni yaxshilash bo'yicha takliflar va tavsiyalar.

muddatli ish, 12/11/2014 qo'shilgan


Korxonada xodimlarni rejalashtirishning mohiyati, maqsad va vazifalari, ushbu jarayonni amalga oshirish usullari va tamoyillari, unga qo'yiladigan talablar va ahamiyati. Tarkibni tahlil qilish, kelajakdagi ehtiyojlarni baholash. Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish, ularni ta'minlash va bo'shatish.

muddatli ish, 27.09.2013 qo'shilgan


Xodimlarni rejalashtirish va xodimlarni nazorat qilishning mohiyati va mazmuni, tashkil etish tamoyillari va maqsadi. Xodimlarni rejalashtirish yo'nalishlari: kadrlarga bo'lgan ehtiyoj, uni jalb qilish, moslashtirish. Korxona xodimlari uchun biznes martaba rejalashtirish tamoyillari.

muddatli ish, 21.10.2010 qo'shilgan


Xodimlarni rejalashtirishning mohiyati va vazifalari. Uzoq muddatli, kelajakka yo'naltirilgan kadrlar siyosati konsepsiyasi. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash. Omskda yollash xususiyatlari. Korxona uchun mutaxassislarni izlash va tanlash usullarini ishlab chiqish.

muddatli ish, 12/18/2009 qo'shilgan


Xodimlar ehtiyojlarini rejalashtirishning mohiyati, maqsadlari, vazifalari va usullari. Ularga qo'yiladigan asosiy malaka talablari. "Zelenstroy" OAJda kadrlar siyosati sohasidagi ishlarni takomillashtirish yo'nalishlari va samaradorligini oshirish bo'yicha tavsiyalar.

muddatli ish, 29.03.2011 yil qo'shilgan


Xodimlarni rejalashtirishning mohiyati, yo'nalishlari va bosqichlari. Chita shahar deputati "Trolleybus boshqarmasi" faoliyatining xususiyatlari. Xodimlarga bo'lgan miqdoriy va sifatli ehtiyojlarni tahlil qilish. Kadrlar almashinuvini kamaytirish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqish.

muddatli ish, 21.08.2011 qo'shilgan


Xodimlarni rejalashtirishning asosiy usullarining xususiyatlari. Kadrlarga bo'lgan ehtiyoj tushunchasi va uning turlari. Kadrlarga haqiqiy ehtiyoj va uni prognozlash. Ishga qabul qilishni tashkil etish manbalari. Bo'sh lavozimga nomzodlarga qo'yiladigan talablarni aniqlash.

Xodimlarni rejalashtirish - bu xodimlarni rejalashtirishning eng muhim yo'nalishlaridan biri bo'lib, u ma'lum vaqt oralig'ida xodimlarning sifat va miqdoriy tarkibini belgilash imkonini beradi. 2, 260 dan

Ta'rifdan ko'rinib turibdiki, kadrlarga bo'lgan ehtiyojni sifat va miqdoriy jihatdan farqlash kerak. Kadrlar sonini rejalashtirish amaliyotida bunday ehtiyojlar birlik va o'zaro bog'liqlikda hisoblanadi.

Xodimlarni rejalashtirish quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

• maxsus tahlil har xil turlari tashkilotning xodimlarga ta'sir ko'rsatadigan rejalari (masalan, ishlab chiqarish va sotish rejalari, investitsiya rejalari va boshqalar);
• · kadrlar statistikasini, shu jumladan, uning biznesini baholash va rag'batlantirish to'g'risidagi ma'lumotlarni tahlil qilish;
• rejalashtirilgan davr uchun xodimlarning soni va sifati bo'yicha haqiqiy holatni aniqlash;
• Xuddi shu rejalashtirish davri uchun kadrlarga sifatli miqdoriy ehtiyojni hisoblash;
• rejalashtirishning oldingi ikki bosqichida olingan ma'lumotlarni solishtirish;
• kadrlarga bo'lgan ehtiyojni qoplash bo'yicha chora-tadbirlarni rejalashtirish.

Sifatli ehtiyoj, ya'ni. toifalarga, kasblarga, mutaxassisliklarga bo'lgan ehtiyoj, xodimlarga qo'yiladigan malaka talablari darajasi umumiy tashkiliy tuzilma, shuningdek bo'limlarning tashkiliy tuzilmalari asosida hisoblanadi; ish jarayoni uchun ishlab chiqarish va texnologik hujjatlarda qayd etilgan ishlarning kasbiy va malakaviy taqsimoti; lavozim yo'riqnomalarida yoki lavozim yo'riqnomalarida mustahkamlangan lavozim va ish joylariga qo'yiladigan talablar; lavozimlar tarkibi belgilangan tashkilot va bo'linmalarning shtat jadvali, ijrochilarning kasbiy va malakaviy tarkibiga qo'yiladigan talablarni taqsimlagan holda turli tashkiliy va boshqaruv jarayonlarini tartibga soluvchi hujjatlar.

Kasblar, mutaxassisliklar va boshqalar bo'yicha sifat ehtiyojlarini hisoblash. har bir sifatli ehtiyoj mezoni bo'yicha xodimlar sonini bir vaqtning o'zida hisoblash bilan birga keladi. Xodimlarga bo'lgan umumiy ehtiyoj individual sifat mezonlariga bo'lgan miqdoriy ehtiyojni umumlashtirish orqali topiladi.

Xodimlarga bo'lgan miqdoriy ehtiyoj uning taxminiy sonini aniqlash va ma'lum bir rejalashtirish davri uchun haqiqiy mavjudlik bilan taqqoslash yo'li bilan rejalashtirilgan. Xodimlarga miqdoriy ehtiyojni hisoblashning bir necha asosiy usullari mavjud. 2, 261-bet

1) Mehnat jarayonining vaqti to'g'risidagi ma'lumotlardan foydalanishga asoslangan usul, to'g'ridan-to'g'ri jarayonning murakkabligi bilan belgilanadigan ishchilar yoki vaqtli ishchilar sonini hisoblash imkonini beradi. Hisoblash uchun quyidagi odatiy bog'liqlikdan foydalanish kerak:

Ishlab chiqarish dasturini bajarish uchun zarur bo'lgan vaqt (T n)

O'z navbatida,

bu erda n - element pozitsiyalari soni ishlab chiqarish dasturi; H i - i-nomenklatura pozitsiyasidagi mahsulotlar soni; T i - i-nomenklatura holatidagi mahsulotni ishlab chiqarish jarayonini (jarayonning bir qismini) bajarish vaqti; T n.pr.i - ga muvofiq tugallanmagan ish qiymatini o'zgartirish uchun zarur bo'lgan vaqt ishlab chiqarish tsikli i-o'rindagi mahsulotlar; K in - vaqt me'yorlarini bajarish koeffitsienti.

Ishlar sonini turlicha aniqlash mumkin professional turlari xodimlarga bo'lgan ehtiyojning sifat ko'rsatkichlari bilan tegishli taqsimlash bilan ishning malakaviy murakkabligiga ko'ra ishlaydi. Bitta xodimning foydali vaqt fondi (T qavat) va ish haqi fondiga aylanish koeffitsienti bitta xodimning ish vaqti balansidan aniqlanadi. Ko'rib chiqilayotgan usulning o'zgarishi sifatida, umumiy holatda quyidagi shaklga ega bo'lgan Rosencrantz formulasidan foydalangan holda boshqaruv xodimlari sonini aniqlash uchun yondashuv taqdim etilishi mumkin:

bu erda N - ma'lum bir kasb, mutaxassislik, bo'lim va boshqalarning boshqaruv xodimlarining soni; n - turlar soni boshqaruv funktsiyalari, ushbu toifadagi mutaxassislarning yukini aniqlash; m i - ma'lum bir vaqt oralig'ida (masalan, bir yil uchun) i-turdagi boshqaruv funktsiyalari doirasidagi muayyan harakatlar (hisob-kitoblar, buyurtmalarni qayta ishlash, muzokaralar va boshqalar)ning o'rtacha soni; t i - boshqaruv funktsiyalarining i-turi doirasida m birligini bajarish uchun zarur bo'lgan vaqt; T - ish vaqti bo'yicha mutaxassis mehnat shartnomasi(shartnoma) hisob-kitoblarni qabul qilib, kalendar vaqtining tegishli davri uchun; nrv uchun. - vaqtni zarur taqsimlash koeffitsienti; K fr - vaqtning haqiqiy taqsimoti koeffitsienti; t p - dastlabki (rejalashtirilgan) hisob-kitoblarda hisobga olinmaydigan turli funktsiyalar uchun vaqt.

Talab qilinadigan vaqt taqsimoti koeffitsienti (Knrv) quyidagicha hisoblanadi:

K nv = K dr K o K p, (1.3)

bu yerda - K dr - muayyan jarayon uchun zarur bo'lgan vaqt ichida oldindan belgilanmagan qo'shimcha funktsiyalar xarajatlarini hisobga olgan koeffitsient (?m t); odatda ichida bo'ladi

1,2 < К др < 1,4; К о - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п - коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

Vaqtni zarur taqsimlash koeffitsienti (K fr) nisbat bilan aniqlanadi umumiy fond har qanday bo'linmaning ish vaqti (? m í t í) sifatida hisoblangan vaqtga.

Umuman olganda, Rosencrantz formulasi ushbu birlikning yuki bilan o'rnatiladigan haqiqiy raqam (masalan, birlik) zarurligini tekshirishga xizmat qiladi.

Rejalashtirilgan hisob-kitoblarda Rosencrantz formulasidan foydalanish uchun unga quyidagi shakl berilishi kerak:

2) Xizmat stavkalari bo'yicha hisoblash usuli. Chet el adabiyotida hisoblangan raqamning xizmat ko'rsatilayotgan mashinalar, birliklar va boshqa ob'ektlar soniga bog'liqligini ko'rsatadigan "birlik-usuli" deb nomlash odatiy holdir.

Xizmat ko'rsatish standartlariga muvofiq vaqtinchalik ishchilar yoki xodimlar soni quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

O'z navbatida, xizmat ko'rsatish stavkalari formula bo'yicha aniqlanadi

bu erda n - ob'ektga xizmat ko'rsatish uchun ish turlari soni; t edí - i-chi turdagi ishning hajm birligini bajarish uchun zarur bo'lgan vaqt; n ri - asbob-uskunalar birligiga yoki boshqa hisob-kitob ob'ektiga (masalan, ishlab chiqarish maydoni birligiga) i-chi turdagi ishlarning hajm birliklari soni; T qavat - foydali fond xodimning kunlik vaqti (smenada); T d - xodimning t ga kiritilmagan qo'shimcha funktsiyalarni bajarishi uchun zarur bo'lgan vaqt.

3) Ish o'rinlari va xodimlar soni standartlari uchun hisoblash usuli.

Aholining standartlari quyidagicha aniqlanadi:

Ishchilar sonini hisoblash uchun ba'zi statistik usullardan ham foydalanish mumkin. Ular shartli ravishda ikkita asosiy guruhga bo'linadi: stokastik usullar; ekspert baholash usullari. 2, 267-bet

Stoxastik hisoblash usullari xodimlarga bo'lgan ehtiyoj va boshqa o'zgaruvchilar (masalan, ishlab chiqarish hajmi) o'rtasidagi bog'liqlikni tahlil qilishga asoslangan.

Ko'pincha quyidagi stoxastik usullar qo'llaniladi: sonli xususiyatlarni hisoblash; regressiya tahlili; korrelyatsiya tahlili.

Raqamli xususiyatlarni hisoblash, qoida tariqasida, xodimlarga bo'lgan ehtiyoj ko'p jihatdan har qanday omil bilan bog'liq bo'lgan va bu munosabatlar juda barqaror bo'lgan hollarda qo'llaniladi.

Regressiya tahlili xodimlar soni va unga ta'sir etuvchi omillar o'rtasida chiziqli bog'liqlikni o'rnatishni o'z ichiga oladi. Umumiy formula quyidagicha ko'rinadi:

T p = b + b x, (1.9)

bu erda T p - ishning murakkabligi; b - doimiy qiymat; b - regressiya koeffitsienti; x - ta'sir etuvchi omil.

Korrelyatsiya tahlili bir nechta parametrlar o'rtasidagi munosabatlarning mustahkamligini aniqlaydi. Parametrlar orasidagi bog'lanishning qattiqligi korrelyatsiya koeffitsienti bilan ifodalanadi. Aloqa yuqori bo'lsa, korrelyatsiya koeffitsienti shunchalik yuqori bo'ladi. Korrelyatsiya koeffitsientini hisoblash uchun quyidagi bog'liqlik qo'llaniladi: bu erda m í , r í - parametr qiymatlari (ular o'rtasida ulanishning zichligi o'rnatiladi) i-o'lchovga muvofiq; m cf, p cf - mos keladigan parametrlarning o'rtacha arifmetik qiymatlari; n - m va p parametrlarining o'lchovlari soni (masalan, parametrlarning qiymatlari hisobga olinadigan kalendar davrlari soni).

Ekspert baholash usullarini qo'llash mutaxassislar va menejerlarning tajribasidan foydalangan holda amalga oshiriladi. Ushbu usullar oddiy va kengaytirilgan baholashga bo'linadi, shu jumladan bitta va ko'p martalik baholash.

Ushbu usullar xodimlarga umumiy ehtiyojni aniqlash imkonini beradi. Biroq, xodimlarni rejalashtirish uchun muhimroq qiymat - bu xodimlarga bo'lgan haqiqiy ehtiyoj. Haqiqiy ehtiyojni hisoblashda xodimlarning rejalashtirilgan yoki rejadan tashqari ketishini qoplash zarurati, shuningdek uning rejalashtirilgan tushumi hisobga olinadi. Xodimlarning o'qishdan, harbiy xizmatdan va hokazolardan keyin qaytib kelishi rejalashtirilgan daromad sifatida ko'rib chiqilishi kerak.

Xodimlarning rejalashtirilgan pensiyasi ishlab chiqarish yoki xizmat ko'rsatishni qayta tashkil etish, xodimlarni o'qitish, amaliyot o'tash, armiyaga chaqirish va nafaqaga chiqish uchun yo'naltirish hisobiga sonni qisqartirishni o'z ichiga oladi. Bunday hollarda xodimlarning ketishini bashorat qilish va xodimlarni qabul qilish yoki boshqa joyga ko'chirish choralarini ko'rish mumkin.

Rejalashtirish uchun katta qiyinchilik - bu xodimlarning rejalashtirilmagan sabablarga ko'ra ketishi (o'z xohishi bilan ishdan bo'shatish, ish beruvchining tashabbusi bilan, qo'shimcha ta'tillar va boshqalar).

Bunday hollarda xodimlarning ketishini rejalashtirish oxirgi 3-5 yil ichida ko'rsatilgan sabablarga ko'ra ishdan bo'shatilgan xodimlar to'g'risidagi statistik ma'lumotlar asosida amalga oshirilishi mumkin.

Kirish

Xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirish xususiyatlari

1 Xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirish tushunchasi va mohiyati

2 Xodimlarni rejalashtirish turlari va omillari

3 Xodimlarga bo'lgan ehtiyoj turlari

4 Xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirish bosqichlari

Xodimlarni rejalashtirish usullari

Xulosa

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

Kirish

Maqsad va vazifalarga erishishga qaratilgan korxonaning butun boshqaruv va ishlab chiqarish siyosatining ajralmas qismi kadrlar siyosati hisoblanadi. Xodimlarning manfaatlari, xulq-atvori va faoliyatiga ta'sir qilishning asosiy tamoyillari, usullari, vositalari va shakllari o'z mehnatini bajarishda ularning intellektual, jismoniy va ijodiy salohiyatidan maksimal darajada foydalanish uchun kadrlar siyosati doirasida shakllantiriladi. har bir aniq korxonada vazifalar.

Shu bilan birga, xodimlarni boshqarish tizimida tashkilotning rivojlanish strategiyasidan (1) va tashkilotning kadrlar siyosatini shakllantirishdan (2) keyin uchinchi muhim o'rinni xodimlarni rejalashtirish egallaydi. Xodimlarni rejalashtirish jarayonining dastlabki bosqichi xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirishdir. Xodimlarni rejalashtirish - bu aniq maqsad bilan amalga oshiriladigan faoliyatning butun tizimi: ma'lum bir ishni bajarish uchun kerakli malakaga ega bo'lgan kerakli joyda va kerakli vaqtda mutaxassislarga ega bo'lish. Bunday rejalashtirishning asosiy vazifalari deb atash mumkin:

kompaniyani o'z vaqtida kadrlar bilan ta'minlash (barcha xarajatlarni minimallashtirish orqali afzalroq);

kadrlarni tanlash va o‘qitish bo‘yicha samarali ishlarni tashkil etish.

Xodimlarni boshqarishning kontseptual yondashuvlarida, jumladan, xodimlarni rejalashtirishda ishlab chiqilgan nazariy asoslar T.Yu. Bazarova, B.L. M.I. Buxalkov, Eremina, A.Ya. Kibanova, E.B. Morgunova, V.I. Starodubova va boshqalar.

Ushbu ishning maqsadi: tashkilotda kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish xususiyatlarini o'rganish.

Bunday holda, quyidagi vazifalarni hal qilish kerak:

kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish xususiyatlarini o'rganish;

kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish usullarini o'rganish.

Ish kirish, asosiy qismning ikki bobi, xulosa va foydalanilgan adabiyotlar ro'yxatidan iborat.

1. Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish xususiyatlari

1 Xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirish tushunchasi va mohiyati

Xodimlarni rejalashtirish xodimlarni rejalashtirishning eng muhim yo'nalishlaridan biri bo'lib, korxonani ma'lum bir davr uchun zarur miqdordagi malakali kadrlar bilan ta'minlash jarayoni sifatida belgilanadi. Ta'rifdan ko'rinib turibdiki, kadrlarga bo'lgan sifat va miqdoriy ehtiyojlar mavjud. Kadrlar sonini rejalashtirish amaliyotida bunday ehtiyojlar birlik va o'zaro bog'liqlikda hisoblanadi.

Xodimlarni rejalashtirishning asosiy vazifasi tashkilotni kerakli vaqtda kerakli miqdorda kerakli darajadagi xodimlar bilan ta'minlashdir.

Tashkilotning xodimlarga bo'lgan talablarini rejalashtirish maqsadlari:

kompaniyaga kerakli miqdorda va sifatli xodimlarni jalb qilish;

tashkilot xodimlarining xodimlaridan samarali foydalanish;

zarur xodimlarning ortiqcha yoki tanqisligi natijasida yuzaga keladigan muammolar oqibatlarini oldindan bilish yoki minimallashtirish.

Xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirish kompaniya ichidagi rejalashtirishning barcha bosqichlarida amalga oshirilishi kerak, chunki, birinchi navbatda, xodimlarga bo'lgan ehtiyoj bevosita bog'liq. strategik rejalar korxonalar, ikkinchidan, kadrlar holati korxona rejalarini shakllantirishga ta'sir qiladi.

Xodimlarni rejalashtirishning asosiy vazifalari quyidagilardan iborat:

) strategik rivojlanish rejasida belgilangan maqsadlarni amalga oshirishga qodir sog'lom va samarali mehnat jamoasini yaratish;

) mehnat jamoasining optimal jinsi, yoshi va malaka tarkibini shakllantirish;

) tegishli strategik maqsadlarda xodimlarning malaka darajasini saqlab qolish;

) mehnat unumdorligi va sifatini oshirish;

) xodimlarni saqlash uchun mablag'larni optimallashtirish va boshqalar.

1-rasmda xodimlarni rejalashtirish tizimining ichki rejalashtirish tizimidagi roli va o'rni aniq ko'rsatilgan.

1-rasm - Tizimda xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirishning o'rni

ichki rejalashtirish

Xodimlarni rejalashtirishga qo'yiladigan talablar - xodimlarning soni va sifati korxonaning vazifalarini uzoq muddatli bajarilishini ta'minlaydigan tarzda hisoblanishi kerak.

1.2 Xodimlarni rejalashtirish turlari va omillari

Rejalashtirishning quyidagi turlari mavjud (1-rasm).

1-jadval - Xodimlarga bo'lgan talablarni rejalashtirish turlari

strategik	3-10 yil muddatga rejalashtirish. U korxonaning uzoq muddatli strategiyasiga asoslanadi va tashkilotning xodimlarni boshqarish strategiyasining elementi hisoblanadi. Turli omillarning (tashqi va ichki) ta'sirini hisobga olishga qaratilgan.
taktik	1 yildan 3 yilgacha bo'lgan muddatga rejalashtirish. Bu xodimlarni boshqarish strategiyasini amalga oshirishga to'sqinlik qiladigan muammolarni aniqlash va ushbu muammolarni hal qilish uchun turli harakatlarni tashkil etishni o'z ichiga oladi. Muayyan maqsadlarni belgilash va maqsadlarga erishishga qaratilgan aniq tadbirlarni rejalashtirishga e'tibor qaratadi
Operatsion	1 yilgacha (oy, chorak) rejalashtirish. Shaxsiy operatsion maqsadlarga erishishga qaratilgan (tanlash, o'qitish, moslashtirish, sertifikatlash va boshqalar). U HRMS xodimlari uchun batafsil harakatlar rejasini (haftalik, kunlik), zarur resurslar miqdorini muvofiqlashtirishni va hokazolarni o'z ichiga oladi.

Xodimlarni rejalashtirishda e'tiborga olinadigan omillar:

) Xodimlar:

shtat birliklari soni;

bo'lim bo'yicha bo'sh ish o'rinlari;

xodimlar ma'lumotlari: qo'shimcha ko'nikmalar, martaba rejalari va boshqalar.

) Xodimlarga nisbatan kadrlar siyosati:

mutaxassislarni jalb qilish yoki o'zlarini tayyorlashga e'tibor berish;

xodimlarni saqlab qolish yoki jalb qilishga e'tibor qaratish va hokazo.

) HR strategiyasi:

bo'limlarda kadrlarga bo'lgan ehtiyoj;

kadrlarga bo'lgan ehtiyojni qondirish manbalari;

kadrlarga bo'lgan ehtiyojni qondirish usullari va boshqalar.

) Barcha bo'linmalarda kadrlar almashinuvi ulushi (har bir bo'linma bo'yicha o'rtacha). Kadrlar almashinuvining sabablari: kadrlar demotivatsiyasi omillari; rahbarlarning xatti-harakati; lavozimga muvofiqligi (malaka darajasi);

) Xodimlar va boshqa moddiy qismlarning ish haqi miqdori:

mehnat bozorida kompensatsiya paketining raqobatbardoshligi;

rag'batlantiruvchi omillar.

1.3 Xodimlarga bo'lgan ehtiyoj turlari

Kadrlarga bo'lgan ehtiyoj odatda quyidagi xususiyatlar bilan belgilanadi:

sifatli ehtiyoj - bu toifalar, kasblar, mutaxassisliklar va malaka talablari darajalari bo'yicha xodimlar soniga bo'lgan ehtiyoj. U korxona maqsadlari tizimi asosida aniqlanadi; tashkiliy tuzilma; ish jarayoni uchun ishlab chiqarish-texnik hujjatlarda qayd etilgan ishlarning kasbiy va malakaviy taqsimoti; lavozim tavsiflarida belgilangan lavozimlarga qo'yiladigan talablar; lavozimlar tarkibi belgilangan shtat ro'yxati; turli tashkiliy va boshqaruv jarayonlari ijrochilarning kasbiy va malakaviy tarkibiga qo'yiladigan talablarni taqsimlash bilan tartibga solinadi. Kasblar, mutaxassisliklar va boshqalarga sifatli ehtiyojni hisoblash bir vaqtning o'zida sifat ehtiyojining har bir mezoni bo'yicha kadrlar sonini hisoblash bilan birga amalga oshiriladi. Xodimlarga bo'lgan umumiy ehtiyoj individual sifat mezonlariga bo'lgan miqdoriy ehtiyojni umumlashtirish orqali topiladi.

Masalan, ko'proq mahsulot birliklarini sotish uchun har doim ham sotuvchilar sonini ko'paytirish kerak emas. Bundan tashqari, shuni esda tutishimiz kerakki, savdoning kengayishi bilan yuk nafaqat tijorat bo'limiga oshadi;

Shu bilan birga, xodimlarga umumiy va qo'shimcha ehtiyoj aniqlanadi:

umumiy ehtiyoj - korxona rejalashtirilgan ish hajmini bajarish uchun zarur bo'lgan barcha xodimlar soni;

qo'shimcha ehtiyoj - korxonaning joriy ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda, bazaviy yilning mavjud soniga qo'shimcha ravishda rejalashtirish davrida talab qilinadigan xodimlar soni.

1.4 Xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirish bosqichlari

Xodimlarni rejalashtirish jarayoni korxona tomonidan umumiy strategiyani amalga oshirish vazifasiga bo'ysunadi. An'anaviy tarzda rejalashtirishning quyidagi asosiy bosqichlarini ajratib ko'rsatish mumkin (2-jadval).

2-jadval - Xodimlarga bo'lgan talablarni rejalashtirish bosqichlari

Strategik maqsadlarni aniqlash	Tashkilotning strategik rejalari asosida butun korxona va xususan, barcha bo'limlarning aniq miqdoriy maqsadlari aniqlanadi.
Kadrlar muammosi haqida bayonot	Korxonalarning kadrlar tarkibiga qo'yiladigan talablarning turli parametrlari ularni rejalashtirilgan qayta tashkil etish va optimallashtirishni hisobga olgan holda belgilanadi. Korxonalar xodimlarining tarkibi bo'limlar tarkibining miqdoriy va sifat parametrlarini o'z ichiga oladi.
Tashkilotning inson resurslarini baholash	Inson resurslarini baholash mavjud: - mavjud resurslar holatini baholash (miqdori, sifati, mehnat unumdorligi, aylanmasi, munosibligi, malakasi, ish hajmi va boshqalar); - tashqi manbalarni baholash (boshqa korxonalar xodimlari, ta'lim muassasalari bitiruvchilari, talabalar); — talablar va resurslarning muvofiqligini baholash (hozirda va kelajakda); - kadrlar bilan bog'liq muammolarni hal qilishning turli xil variantlari uchun zarur bo'lgan resurslarni baholash
Istalgan natijalarga erishish uchun harakat rejalarini ishlab chiqish	Ta'rif turli xil variantlar mavjud resurslarni hisobga olgan holda kadrlar muammolarini hal qilish (o'qitish, tanlash, tashqi yoki ichki manbalar xodimlar va boshqalar); - har bir variantning murakkabligi va resurs intensivligini baholash; - tanlov eng yaxshi variant kadrlar muammosini hal qilish; - kadrlar muammosini hal qilish bo'yicha harakatlar rejasini ishlab chiqish

Ularning har biri kadrlar menejeri yangi xodimlarga muhtoj bo'lgan bo'limlar boshliqlaridan oladigan ma'lumotlarni talab qiladi. Barcha ma'lumotlarni birlashtirib, xodimlarga bo'lgan ehtiyojning umumiy rasmini tushunib, menejer to'g'ridan-to'g'ri rejalashtirishga o'tishi mumkin.

Shunday qilib, xodimlarni rejalashtirishning birinchi bosqichi amalga oshirishni o'z ichiga oladi strategik rejalashtirish butun korxona faoliyati. Strategik boshqaruv jarayonida korxonadagi tashqi va ichki muhitni tahlil qilish muammolariga katta e'tibor berilishi kerak.

3-jadvalda tashkilotda kadrlarga bo'lgan ehtiyojga ta'sir qiluvchi asosiy omillar ko'rsatilgan. Bu erda yaxshi tashkil etilgan statistika muhim:

xodimlarning toifalari (ishlab chiqarish, noishlab chiqarish, ma'muriy xodimlar) bo'yicha tashkilotning ishchi kuchining tuzilishi va dinamikasi;

xodimlarning yoshi va ta'lim tarkibi;

kadrlar almashinuvi;

mehnat xarajatlari;

kadrlar malakasi va kasbiy tayyorgarlik statistikasi.

3-jadval - Xodimlarga bo'lgan ehtiyojga ta'sir qiluvchi asosiy omillar

Tashkilot ichidagi omillar	Tashqi omillar
1. Maqsadlar (strategik vazifalar, biznes rejalar): - yangi mahsulotlarni chiqarish; - yangi bozorlarni rivojlantirish; - bozorning alohida segmentlarini tugatish.	1. Iqtisodiyotning umumiy holati: - iqtisodiy o'sish sur'ati; - inflyatsiya darajasi; - ishsizlik darajasi; - mehnat bozoridagi vaziyat.
2. Kadrlar harakati: - o'z xohishiga ko'ra ishdan bo'shatish; - pensiyalar; - Homiladorlik va tug'ish ta'tillari; - vaqtinchalik nogironlik; - o'lim.	2. Siyosiy o'zgarishlar: - Mehnat kodeksiga o'zgartirishlar; - soliq rejimi; - ijtimoiy sug'urta tizimi.
3. Moliyaviy holat, urf-odatlar.	1. Texnika va texnologiyaning rivojlanishi.
	4. Raqobat va bozor dinamikasi

Ushbu bosqichda doimiy ravishda tashqi va boshqalarni taqqoslash kerak ichki omillar va bugun kuchli bo'lgan narsa ertaga korxonaning zaif tomoniga aylanishi mumkinligini tushuning va aksincha. Bundan tashqari, o'z faoliyatida muvaffaqiyatga erishmoqchi bo'lgan har qanday tashkilot doimo yangi va istiqbolli hamma narsadan "xabardor bo'lishi" kerak, ya'ni. ilmiy-texnikaviy taraqqiyotning texnik, ijtimoiy va iqtisodiy tarkibiy qismlarini doimiy ravishda kuzatib borish va kelajakda tashkilot hayotiga ijobiy ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan omillarni aniqlash kerak.

Kelajakka nazar tashlaydigan bo'lsak, korxona bugungi kunda uzoq muddatli maqsadlarga erishish uchun eng samarali ishlash imkonini beradigan tizimni yaratishi mumkin.

Ikkinchi bosqich kompaniyaning ichki mehnat salohiyatini aniqlash bilan bog'liq. Tashkilotning o'ziga xos ehtiyojlarini tahlil qilish amalga oshiriladi (qachon, qancha, rejalashtirilgan davr uchun xodimlarning qanday malakasi talab qilinadi). Asos - tashkilotni rivojlantirishning batafsil uzoq muddatli rejasi. Aynan shu bosqichda xodimlarning sifat va miqdoriy tarkibi ma'lum bir istiqbol uchun bashorat qilinadi.

Uchinchi bosqichda korxona qo‘shimcha kadrlarga bo‘lgan ehtiyojni, zarur malaka darajasini, shuningdek kadrlar salohiyatini o‘qitish va malaka oshirish orqali rivojlantirish zarurligini belgilaydi. Tashkilotning o'ziga xos ehtiyojlarini mavjud xodimlar hisobidan qondirish imkoniyatlari tahlil qilinadi. O'z tendentsiyalari va rivojlanish istiqbollarini va shu munosabat bilan kadrlarga qo'shimcha ehtiyojni bilgan holda, korxona muhim bosqichga o'tadi: kadrlarga bo'lgan ehtiyojni qondirish uchun chora-tadbirlarni rejalashtirish.

To'rtinchi bosqichda qo'shimcha resurslarni jalb qilish, tashkilotning kelajakdagi ehtiyojlarini mavjud xodimlar hisobidan qondirish yoki xodimlarni qisman qisqartirish zarurligi to'g'risida qaror qabul qilinadi.

Xodimlarni rejalashtirish jarayoni quyidagi diagramma shaklida ifodalanishi mumkin (2-rasm).

2-rasm - Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish bosqichlari

Biroq, barcha korxonalar ushbu rejalashtirish mexanizmini amalga oshirmaydi. Ko'pincha korxonalarda ba'zi bosqichlar o'tkazib yuborilgan yoki rejalashtirish jarayonida ularning roli rasmiy bo'lgan vaziyat mavjud. Bu shuni anglatadiki, rejalashtirish natijalari xodimlarga bo'lgan haqiqiy ehtiyojni qondirishni va shuning uchun uzoq muddatli istiqbolda korxona muvaffaqiyatini kafolatlay olmaydi.

Shunday qilib, korxonada kadrlarni rejalashtirish - bu ishga qabul qilish, o'qitish yoki ishdan bo'shatish yo'li bilan xodimlarga bo'lgan ehtiyojni va ularning mavjudligini (miqdoriy va sifat jihatidan) muvofiqlashtirish.

2. Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish usullari

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni hisoblash usullari - tashkilot yoki uning bo'linmasi xodimlarining rejalashtirilgan sonini aniqlash usullari. Xodimlarga bo'lgan umumiy ehtiyojni aniqlashda zamonaviy tashkilotlar foydalanadilar turli usullar, - juda oddiydan o'ta murakkabgacha, ularning tanlovi mavjudligiga bog'liq zarur resurslar korxonada (moliyaviy, vaqtinchalik, axborot), kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari, shuningdek, rejalashtirish bo'yicha mutaxassisning malaka darajasi.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni hisoblash uchun ishlatiladigan usullarni ko'rib chiqing.

Mehnat intensivligi usuli (ish joyining fotosurati). HR menejeri xodimning harakatlarining vazifalar ro'yxatini tuzadi va keyin ularni bajarish vaqtini qayd etadi. Mehnatni taqsimlash bo'yicha mutaxassis ishlab chiqarish muammolarini (yoki davom etayotgan harakatlar, protseduralar, operatsiyalar va boshqalar) hal qilish vaqtini qayd etadi. Vazifalar va operatsiyalar ro'yxati oldindan ishlab chiqilishi kerak. Natijada har qanday ishni bajarish uchun o'rtacha vaqt. Bunday tahlil natijasida ishlab chiqarish muammolarini hal qilish uchun mehnat xarajatlari olinadi, bajarilgan operatsiyalar optimallashtiriladi va muayyan vazifalarni bajarish uchun qancha xodim va qanday malaka talab qilinishi hisoblab chiqiladi. Bunday tadqiqot natijasi muayyan operatsiyalarni amalga oshirishning maqsadga muvofiqligini, shuningdek ularning ahamiyatini aniqlashdir. Siz ularning ba'zilaridan muhimroqlari foydasiga voz kechishingiz yoki hatto bir nechta xodimlarning vazifalarini birlashtirib, ularni bitta shtat birligiga o'tkazish orqali xodimlarni qisqartirish yo'liga o'tishingiz kerak bo'lishi mumkin.

Xizmat stavkasini hisoblash usuli. Bu usul qisman mehnat kiritish usuliga o'xshaydi. Xizmat ko'rsatish standartlari turli xil GOSTlar, SNiPlar va SanPiN-larda (har bir sanoat uchun tegishli) o'rnatiladi. Ushbu usul HR menejeriga ishlab chiqarish standartlari va rejalashtirilgan ishlab chiqarish hajmlarini bilib, kerakli xodimlar sonini osongina hisoblash imkonini beradi. Masalan, on kiyim sanoati, kurtkalar tayyorlanadigan joyda uchta malaka toifasidagi tikuvchilar ishlaydi. Har bir malakali tikuvchilarning ish kunini suratga olishingiz va o'rtacha qiymatni hisoblashingiz kerak kerakli miqdor xodimlar. Ishlab chiqarish hajmi (oyiga 600 ta ko'ylagi; bitta mahsulot uchun tikuv vaqti 20 soat) va besh kunlik ish haftasi bilan 8 soatlik ish kuni to'g'risidagi ma'lumotlarni hisobga olgan holda, xodimlar bo'limi menejeri ishlab chiqarishda zarur bo'lgan tikuvchilar sonini hisoblashi mumkin:

(20 soat x 600 kurtka): (8 soat x 22 ish kuni) = 68 tikuvchi.

Yuqorida tavsiflangan ikkala usul ham ishlab chiqarish va texnik xodimlarga bo'lgan ehtiyojni hisoblashda samaralidir.

Ekspert baholash usuli. Muayyan kasbiy vazifalarni bajarish uchun mehnat xarajatlari to'g'risidagi ma'lumotlarning manbai mutaxassislarning, odatda menejerlarning fikridir. Usul bu odamlarning sezgilariga va ularning kasbiy tajribasiga asoslanadi. Ushbu usul sub'ektiv omillarga bog'liq.

Professionallar orasida juda mashhur kadrlar xizmatlari va bo'limlar Delphi usuli bo'lib, ular va mutaxassislar o'rtasida maxsus tuzilgan so'rovnoma asosida yozma fikr almashishdan iborat. Ekspert va guruh usullarini o'z ichiga oladi. Dastlab bir-biridan mustaqil bo‘lgan ekspertlar to‘plami bilan suhbat o‘tkaziladi, so‘ngra so‘rov natijalari guruh muhokamalarida tahlil qilinadi va tegishli qarorlar qabul qilinadi.

ekstrapolyatsiya usuli. Ushbu usuldan foydalanganda kompaniyadagi mavjud vaziyat bozorning o'ziga xos xususiyatlarini, moliyaviy vaziyatning o'zgarishini va hokazolarni hisobga olgan holda rejalashtirilgan davrga o'tkaziladi. Bu usul qisqa muddatli va barqaror kompaniyalar uchun yaxshi. Misol uchun, oziq-ovqat mahsulotlarini ulgurji savdosi bilan shug'ullanadigan kompaniyada savdo hajmi 5000 ming dollar bo'lgan 5 ta tijorat agenti mavjud edi. Kelgusi yilda kompaniya savdo hajmini 7000 ming dollarga yetkazmoqchi. Shuning uchun unga 7 ta tijorat agenti kerak bo'ladi (1 agentga sotish hajmi 100 ming dollar). rejalashtirish uchun xodimlar kerak

Sozlangan ekstrapolyatsiya. Usul xodimlarga bo'lgan ehtiyojni belgilaydigan barcha tashqi omillar, masalan, narxlarning oshishi, sanoatning mashhurligi, davlat siyosati, moliyaviy vaziyatning mumkin bo'lgan o'zgarishi, mehnat unumdorligi, mahalliy mehnat bozoridagi o'zgarishlar hisobga olinganda qo'llaniladi. , va boshqalar.

Guruhlarni baholash usuli. Bunda echilishi kerak bo'lgan muammo yoki vazifalarni birgalikda belgilovchi va birgalikda yechim taklif qiladigan guruhlar tuziladi. Rejalashtirilgan xodimlar sonini aniqlashda ushbu usul kadrlar bilan bog'liq vazifalarni hal qilishga ta'sir qiluvchi ko'plab omillarni hisobga olish va xodimlarni boshqarish jarayonlariga chiziqli menejerlarni jalb qilish uchun yaxshi imkoniyatdir.

Xodimlarni rejalashtirishning kompyuter modeli. Tashkilotdagi xodimlar harakatining matematik modelini yaratish va asosiy omillarni (o'zgaruvchilarni) hisobga olgan holda. Model sizga qanday harakat qilishni tushunishga imkon beradi turli vaziyatlar va bu vaziyatlarni oldindan aytib bering. Kompyuter modellaridan foydalanish turli xil prognozlash usullarini bir vaqtda qo'llash imkonini beradi, bu esa prognozlarning aniqligini sezilarli darajada oshiradi.

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirishda kadrlar almashinuvini hisobga olish kerak. Uning me'yorlarini aniqroq aniqlash uchun biznesning barcha xususiyatlarini, shuningdek attestatsiyadan o'tmagan odamlarning sonini, xodimlarning kompaniyadan tabiiy ravishda chiqib ketishini (masalan, nafaqaga chiqish yoki undan keyin) yodda tutish kerak. tug'ruq ta'tillari), mavsumiylik (ishdan bo'shatish soni yilning vaqtiga bog'liq bo'lishi mumkin) . Xuddi shu korxonaning turli bo'limlari o'zlarining aylanma ko'rsatkichlariga ega bo'lishi mumkin. Masalan, savdo vakili uchun tashkilotdagi o'rtacha ish muddati 1,5-2 yil. Ishlab chiqarish ishchilari va menejerlari uchun samaradorlik davri yillar davom etishi mumkin, shuning uchun ularning aylanish darajasi 5-10% dan kam. Ba'zi ma'lumotlarga ko'ra, ishlab chiqarish sohasida aylanma o'rtacha 10% ni tashkil qiladi. Agar kompaniya faol rivojlanayotgan bo'lsa va xodimlarni ommaviy yollash bo'lsa, bu ko'rsatkich 20% gacha oshadi. Chakana savdo va sug'urta kompaniyalarida xodimlarning 30% almashinuvi tabiiy hisoblanadi. Mehmonxona va restoran biznesida esa hatto 80% norma hisoblanadi.

Agar kompaniya rahbariyati qo'l ostidagi xodimlarning malakasidan noroziligini bildirsa, unda, ehtimol, kelgusi yilda xodimlarni baholash yoki sertifikatlash kabi tartib bo'ladi. Shunga ko'ra, kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirishda nafaqat aylanma darajasini (o'tgan yil ma'lumotlari asosida), balki ma'lum miqdordagi xodimlarni tark etish ehtimolini ham hisobga olish kerak. Masalan, shtat jadvaliga ko'ra kompaniya xodimlarining soni 100 kishini tashkil qiladi. 1-dekabr holatiga ko'ra 90 nafar xodim, 10 ta bo'sh ish o'rinlari, kadrlar almashinuvi - 20%, ya'ni. 20 kishi. Aytaylik, yana 10% - 10 nafar xodim "yo'qoladi"*. Ma'lum bo'lishicha, hatto mavjud raqamni saqlab qolish uchun siz 40 kishini jalb qilishingiz kerak (10 + 20 + 10). Agar sotishning 20% ​​ga oshishi (va xodimlar sonining 10-30% ga ko'payishi) kutilsa, unda kamida yana 10 kishi kerak bo'ladi. Binobarin, rejalashtirilgan yilda 50 nafar xodimni yollash zarur, bu ularning shtat jadvaliga muvofiq joriy sonining 50 foizini tashkil etadi.

Kadrlarga bo'lgan rejalashtirilgan ehtiyojdan kelib chiqib, uni qamrab olish usullari va manbalari tanlanadi. Ko'pincha kompaniyalar faol yondashishadi, ya'ni. tashkilot xodimlarini yollash usullari:

bevosita ta’lim muassasalariga ishchilarni yollaydi;

mahalliy va hududlararo bandlikka ko‘maklashish markazlariga (mehnat birjalariga) bo‘sh ish o‘rinlari uchun arizalar beradi;

kadrlar bo'yicha maslahatchilar va ixtisoslashgan vositachi yollash firmalari xizmatlaridan foydalanadi;

xodimlari orqali yangi kelganlarni ishga oladi.

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni qoplash manbalari quyidagilar bo'lishi mumkin:

tashqi - ta'lim muassasalari, tijorat o'quv markazlari, vositachi yollash firmalari, bandlik markazlari, kasbiy uyushmalar va uyushmalar, erkin mehnat bozori;

ichki - o'z manbalari.

Xulosa

Xodimlarni rejalashtirish, xodimlarni boshqarishning eng muhim funktsiyalaridan biri sifatida, tashkilot maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan xodimlarga bo'lgan ehtiyojni miqdoriy, sifat, vaqtinchalik va fazoviy aniqlashdan iborat. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashning maqsadi xodimlarning rasmiy va kasbiy vazifalarini ishonchli bajarishi uchun zarur bo'lgan xodimlar sonini aniqlashdir.

Xodimlarni rejalashtirish joriy va istiqbolli bo'lishi mumkin. Ikkala holatda ham kadrlarga bo'lgan ehtiyoj rejasi uchta asosiy yo'nalishda shakllantiriladi: xodimlarning mavjud sonini hisobga olgan holda ishlab chiqarish yoki xizmatlarning rejalashtirilgan hajmiga (ma'lum yoki o'zgaruvchan texnologiya sharoitida) ehtiyoj; xodimlarning kutilayotgan (rejalashtirilgan) ketishini yoritish; xodimlarning rejadan tashqari ketishini qoplash.

Strategik (uzoq muddatli) rejalashtirishda korxonaga kelajakda zarur bo'lgan mutaxassislar salohiyatini aniqlash dasturi tuziladi. Inson resurslarini rivojlantirish strategiyasi ishlab chiqilib, kelajakda ularga bo‘lgan ehtiyoj aniqlanmoqda. Taktik (vaziyatli) rejalashtirishda korxonaning ma'lum bir davr (oy, chorak) uchun kadrlarga bo'lgan ehtiyoji tahlil qilinadi. Bu hozirgi xodimlarning aylanmasi stavkalari, pensiyalar soni, tug'ruq ta'tillari, ishdan bo'shatishlar va boshqalarga bog'liq. Shu bilan birga, boshqa narsalar qatorida, bozorning dinamikasini va sanoatdagi raqobatni, ish haqi darajasini, tashkilotning ichki madaniyatini, kompaniyaning rivojlanish bosqichini va boshqalarni hisobga olish kerak.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash xodimlar sonini hisoblash usulini tanlash, hisoblash uchun dastlabki ma'lumotlarni o'rnatish va ma'lum vaqt uchun kerakli sonni to'g'ridan-to'g'ri hisoblashdan iborat. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash uchun turli usullar qo'llaniladi.

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

Antropov V.A. Korxonada kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish. O'quv qo'llanma / V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavyalova. - Ekaterinburg: UNUPS, 2010. - 84 p.

Vesnin V.R. Menejment / V.R. Vesnin. - M.: Moliya va statistika, 2010. - 504 b.

Durakova I.B. Xodimlarni boshqarish. Darslik / I.B. Durakova. - M .: Infra-M, 2009. - 569 b.

Ivankina L.I. Xodimlarni boshqarish: Qo'llanma/ L.I. Ivankin. - Tomsk: TPU, 2012. - 190 p.

Ilyin A.I. Korxonada rejalashtirish: Darslik / A.I. Ilyin. - Minsk: Yangi bilim, 2010. - 700 p.

Miroshnichenko A.N. Tashkilotning inson resurslarini boshqarish: Xodimlarni rejalashtirishga ehtiyoj / A.N. Miroshnichenko. - M .: MIEP, 2012. - 129 b.

Tashkilot xodimlarini boshqarish. Darslik / Ed. VA MEN. Kibanova. - M .: Infra-M, 2012. - 638 b.

Shkatulla V.I. Xodimlar bo'yicha menejerning qo'llanmasi / V.I. Shkatulla. - M.: NORMA, 2001 - 560 b.