Se intocmesc rapoarte de contabilitate de gestiune. Raportarea managementului și ceea ce include

Scopul principal al formării raportării manageriale este de a satisface nevoile de informare ale managementului din cadrul companiei prin furnizarea de indicatori în natură și valoare, datorită cărora este posibilă evaluarea, controlul, planificarea și prognoza activităților diviziilor sale.

O astfel de raportare se realizează pe bază voluntară. Nu este necesar să fie trimis autorităților.

Raportarea managementului - ce include?

În structura raportării manageriale referitoare la pozițiile Gen. director și adjuncții săi, se pot prescrie următoarele informații:

• Costul produselor fabricate;
• Caracteristicile procesului neterminat de fabricare a produselor;
• Volumele de producție de mărfuri trimise la depozit;
• Volumele de materiale și semifabricate care sunt utilizate la fabricarea mărfurilor.

Formarea rapoartelor de management

Formarea raportării manageriale se realizează în următoarea ordine:

1. Clarificare de la Gen. directorul, precum și adjuncții săi, ce informații trebuie să prezinte și cu ce frecvență.
2. Solicitați contabilului companiei detalii de bază.
3. Formarea documentației, care va reflecta principalii indicatori de performanță. Angajatul responsabil cu raportarea poate genera o astfel de documentație separat pentru fiecare organ de conducere.
4. Raportare directă.

Intocmirea raportului de management

Cerințele pentru întocmirea rapoartelor de gestiune sunt următoarele:

• Informațiile cuprinse în raport trebuie să corespundă în totalitate scopului pentru care se întocmește acest raport;
• Raportul nu trebuie să conțină opinii părtinitoare și evaluări subiective;
• Raportul trebuie comparat cu planurile;
• Raportul nu trebuie să conțină informații inutile - cu cât este mai mic, cu atât este mai ușor de înțeles conținutul său.

Raportarea managementului - un exemplu

Iată un exemplu de structură de raportare managerială:

Componența raportării	Principalii utilizatori ai raportării
Raport asupra rezultatelor financiare ale companiei (rapoarte principale)
Situația fluxurilor de trezorerie	Comitetul de management și buget al firmei
Declarația profitului și pierderii suportate
Balanța prognozată (de gestiune).
Rapoartele de management asupra rezultatele financiare ale companiei
Analiza compoziției, structurii și modificărilor în veniturile și costurile companiei, precum și evaluarea relației dintre acestea	Conducerea companiei si actionarii
Analiza modificărilor indicatorilor de profit
Analiza profitabilitatii
Raportarea asupra executării operațiunilor bugete pentru diverse scopuri
Raportul conturi de încasat	Director de vanzari, departament contabilitate departament financiar
Raportul conturi de plată	Director de achizitii, departament financiar si departament contabil
Raport de achiziție de materiale	Managerii departament de productie si departamentul de aprovizionare
Raport privind vânzarea produselor fabricate	manager departament vanzari
Raport de inventar pentru materiale si produse finite	Managerii departamentului de vânzări și departamentului de aprovizionare, șef. depozit
Raportați despre lucrările existente în curs	Inginer șef, directori departamente de producție și vânzări

Etape de formare și pregătire a raportării manageriale

Aspecte importante în pregătirea raportării manageriale: formulare și exemple. Raportarea managementului este una dintre cele mai importante surse de obținere a informațiilor despre rezultatele activităților unei companii, pe baza unei combinații de indicatori financiari, de vânzări, de marketing, de producție și alți indicatori.

Informațiile din raportarea managementului ar trebui să fie interesante din punct de vedere economic și utilizate în mod activ de către manageri, fondatori și proprietari de afaceri. Datele dezvăluite în raportarea managementului sunt necesare pentru analiza tuturor activităților. Acest lucru ajută la identificarea în timp util a cauzelor posibilelor abateri de la parametrii stabiliți de strategia de afaceri, precum și la afișarea rezervelor (financiare, materiale, forță de muncă etc.) care nu au fost utilizate de companie până în prezent.

Mai jos sunt prezentate 7 etape de formare și pregătire a raportării manageriale.

Pasul 1. Diagnosticarea sistemului de management existent în companie

Acest pas este necesar pentru analiză structura organizationala companie, se determină formatul de modelare a procesului. Dacă firma are scheme de procese de afaceri și descrierile acestora, aceste documente sunt analizate și sunt identificate principalele probleme care necesită optimizare.

Obiectivele diagnosticului	Căutare abordări de sistem pentru a crește eficiența raportării manageriale
Clasificare și analiză formele existente raportare	După forma de prezentare- tabelar, grafic, text; Pe segment de afaceri– rapoarte de cumpărare, rapoarte de vânzări, raport fiscal; Prin adresarea prezentării- rapoarte pentru conducere, rapoarte pentru conducătorii Districtului Federal Central, rapoarte pentru manageri; După cantitatea de informații rapoarte operaționale privind proiectele curente, rapoarte de investiții, rapoarte financiare finale, rapoarte de sinteză (master); După conținut - rapoarte cuprinzătoare, indicatori analitici, rapoarte privind indicatorii cheie Performanța KPI.
Îmbunătățirea calității și reducerea timpului de obținere a informațiilor analitice de ieșire necesare pentru adoptarea calității decizii de management.	Rapoartele analitice sunt de mare valoare atunci cand pot fi obtinute intr-un timp scurt si contin informatii intr-o forma care raspunde cel mai bine nevoilor angajatului care ia decizii in baza acestui raport.
Creșterea fiabilității informațiilor stocate.	Pentru a lua decizii, trebuie să te bazezi doar pe informații de încredere. Nu este întotdeauna posibil să înțelegem cât de fiabile sunt informațiile prezentate în rapoarte; în consecință, crește riscul de a lua decizii de proastă calitate. Pe de altă parte, dacă un angajat nu este responsabil pentru acuratețea informațiilor introduse, atunci cu un grad foarte mare de probabilitate nu va trata informațiile cu atenția cuvenită.
Creșterea valorii analitice a informațiilor.	Abordarea nesistematică a introducerii și stocării informațiilor duce la faptul că, în ciuda faptului că au fost introduse cantități mari de informații în baza de date, este aproape imposibil să se prezinte aceste informații sub formă de rapoarte. Nesistematic se referă aici la introducerea de informații de către angajați fără a se dezvolta reguli generale, ceea ce duce la o situație în care, din punct de vedere al sensului, aceleași informații sunt prezentate pentru diferiți angajați într-o formă diferită.
Excluderea inconsecvenței și a inconsecvenței informațiilor	În cazul siguranței neclare în problema împărțirii între angajați a îndatoririlor și drepturilor de a introduce informații, există adesea introducerea multiplă a aceleiași informații în diferite divizii ale companiei. Împreună cu o abordare nesistematică, faptul de duplicare a informațiilor poate fi chiar imposibil de determinat. O astfel de duplicare duce la imposibilitatea obținerii unui raport complet în contextul informațiilor introduse.
Creșterea predictibilității obținerii unui anumit rezultat	Luarea deciziilor se bazează aproape întotdeauna pe o evaluare a informațiilor din perioadele trecute. Dar se întâmplă adesea ca informațiile necesare să nu fi fost introduse pur și simplu. În cele mai multe cazuri, informațiile lipsă ar fi ușor de stocat dacă cineva ar fi presupus în prealabil că va fi vreodată nevoie de ele.
Rezultat	Pe baza diagnosticelor și deciziile luate fiind finalizată descrierea postului, procesele de afaceri existente sunt reproiectate, formularele de raportare care nu conțin informații pentru analiza datelor sunt excluse, sunt introduși indicatorii KPI și sisteme contabile pentru a obține date reale, componența și momentul raportării managementului sunt fixate.

Pasul 2. Crearea unei metodologii de raportare managerială

Această etapă este necesară pentru delegarea de autoritate în ceea ce privește întocmirea bugetelor de funcționare și determinarea responsabilității, centrelor specifice de responsabilitate financiară (FRC) pentru întocmirea anumitor planuri bugetare(segmente de raportare de management).

Figura 1. Secvența etapelor în construirea unei metodologii de raportare de management.

Scopuri și obiective de rezolvat ca urmare a introducerii raportării manageriale în companie:

• Stabilirea și realizarea indicatorilor cheie de performanță (KPI) specifici;
• Identificarea verigilor „slabe” din structura organizatorica a firmei;
• Îmbunătățirea sistemului de monitorizare a performanței;
• Asigurarea transparenței fluxurilor de numerar;
• Întărirea disciplinei de plată;
• Dezvoltarea unui sistem de motivare a angajaților;
• Răspuns rapid la schimbări: condițiile pieței, canalele de distribuție etc.;
• Identificarea resurselor interne ale companiei;
• Evaluarea riscurilor etc.

Alcătuirea rapoartelor de gestiune depinde în primul rând de natura companiei. După cum arată practica, componența raportării manageriale (raportul principal) include de obicei:

• Raport de trafic Bani(metoda directă);
• Situația fluxurilor de trezorerie (metoda indirectă);
• Raportul câștigurilor și pierderilor;

Figura 2. Un exemplu de structură de raportare managerială.

Figura 3. Relația dintre clasificatorul rapoartelor de gestiune și obiecte contabilitate de gestiune.

Consolidarea bugetelor

Formarea raportării de management consolidate este un proces destul de laborios. Raportarea managementului financiar consolidat consideră un grup de entități afiliate ca o singură entitate. Activele, pasivele, veniturile și cheltuielile sunt combinate în sistem comun rapoarte de management. O astfel de raportare caracterizează proprietatea și pozitie financiară a întregului grup de companii la data de raportare, precum și rezultatele financiare ale activităților sale pentru perioada de raportare. Dacă holdingul este format din companii care nu au legătură între ele la nivel operațional, atunci sarcina de consolidare a raportării manageriale este rezolvată destul de simplu. Dacă se efectuează tranzacții comerciale între companiile exploatației, atunci în acest caz totul nu este atât de evident, deoarece va fi necesar să se excludă tranzacțiile reciproce pentru a nu distorsiona datele privind veniturile și cheltuielile, activele și pasivele la nivelul holdingului. în situaţiile financiare consolidate. În politica bugetară a companiei, este necesar să se stabilească regulile și principiile pentru eliminarea VGO.

Prin urmare, este mai potrivit de utilizat Sisteme de informare. În aceste scopuri, puteți aplica sistemul „WA: Financier”. Sistemul face posibilă eliminarea cifrelor de afaceri intra-companie la nivelul documentelor primare și obținerea rapidă a informațiilor corecte, ceea ce simplifică și accelerează procesul de generare a raportărilor de management și minimizează erorile asociate cu factorul uman. În același timp, reconcilierea cifrelor de afaceri intragrup, eliminarea acestora, înregistrările corective și alte operațiuni sunt efectuate automat.

Un exemplu de raportare de management: Compania A deține societatea B 100%. Compania A a vândut mărfuri în valoare de 1500 de ruble. Achiziționarea acestui produs a costat compania A 1000 de ruble. Compania B a plătit integral bunurile livrate. La sfârșitul perioadei de raportare, societatea B nu a vândut bunurile și este listată în situațiile sale financiare.

Ca urmare a consolidării, este necesar să se elimine profitul (500 de ruble) pe care compania nu l-a primit încă și să se reducă costul inventarului (500 de ruble).

Pentru a exclude GGO și profiturile pe care compania B nu le-a obținut încă. Trebuie să faci ajustări.

Rezultatul consolidării raportării manageriale

Figura 4. Bilanțul previzional (bilanţul de gestiune).

Definirea indicatorilor cheie de performanță (KPI - Key performance indicators)

Introducerea cheii repere vă permite să gestionați centrele de responsabilitate financiară prin stabilirea de limite, valori standard sau limite limitative ale indicatorilor acceptați. Setul de indicatori de performanță pentru CFD-urile individuale depinde în mod semnificativ de rolul acestui centru de responsabilitate în sistemul de management și de funcțiile îndeplinite. Valorile indicatorilor sunt stabilite ținând cont planuri strategice companii, dezvoltarea liniilor de afaceri individuale. Tabloul de bord poate avea o structură ierarhică, atât pentru companie în ansamblu, cât și cu detaliere la fiecare centru de responsabilitate financiară. După detalierea KPI-urilor de nivel superior și transferarea acestora la nivelurile CFD-ului și angajaților, aceștia pot fi legați de remunerarea personalului etc.

Figura 5. Un exemplu de utilizare a indicatorilor cheie ale companiei.

Controlul si analiza raportarii si executiei managementului

Pentru execuția bugetelor incluse în raportarea de gestiune se pot distinge trei domenii de control:

• preliminar;
• curent (operațional);
• final.

Ţintă control preliminar- aceasta este prevenirea eventualelor încălcări ale bugetului, cu alte cuvinte, prevenirea cheltuielilor nerezonabile. Se efectuează înaintea tranzacțiilor comerciale. Cea mai comună formă de astfel de control este aprobarea cererilor (de exemplu, pentru plata sau expedierea mărfurilor dintr-un depozit).

controlul curentului execuția bugetară presupune monitorizarea periodică a activităților centrelor de responsabilitate financiară pentru a identifica abateri ale indicatorilor efectivi ai activităților acestora față de cei planificați. Se efectuează zilnic sau săptămânal conform raportării operaționale.

Controlul final execuția bugetului nu este altceva decât o analiză a implementării planurilor după încheierea perioadei, o evaluare a activităților financiare și economice ale companiei în ansamblu și pe obiecte ale contabilității de gestiune.

În procesul de execuție bugetară, este important să se identifice abaterile în primele etape. Stabiliți ce metode de control bugetar preliminar și curent pot fi utilizate în companie. De exemplu, introduceți proceduri de aprobare a cererilor de plată sau de eliberare a materialelor dintr-un depozit. Acest lucru va ajuta la evitarea cheltuielilor inutile, la prevenirea depășirilor bugetare și la luarea măsurilor în avans. Asigurați-vă că reglementați procedurile de control. Creați un regulament separat de control bugetar. Descrieți în acesta tipurile și etapele auditurilor, frecvența acestora, procedura de revizuire a bugetelor, indicatorii cheie și intervalele de abatere ale acestora. Acest lucru va face procesul de control transparent și ușor de înțeles și va crește disciplina performanței în companie.

Figura 6. Monitorizarea implementării indicatorilor planificați de raportare managerială.

Pasul 3. Proiectarea și aprobarea structurii financiare a companiei

Această etapă include lucrări privind formarea clasificatoarelor de bugete și articole bugetare, elaborarea unui set de bugete de funcționare, elemente de planificare și interconexiunile acestora, impunerea tipurilor de bugete asupra legăturilor organizatorice ale structurii de conducere a companiei.

Pe baza structurii organizatorice a companiei se dezvoltă o structură financiară. Ca parte a acestei lucrări, centrele de responsabilitate financiară (CFR) sunt formate din unități organizaționale (diviziuni) și se construiește un model structura financiara. Sarcina principală a construirii structurii financiare a unei întreprinderi este de a obține un răspuns la întrebarea cine și ce bugete ar trebui să fie la întreprindere. O structură financiară corect construită a unei întreprinderi vă permite să vedeți „punctele cheie” în care profiturile vor fi formate, contabilizate și, cel mai probabil, redistribuite, precum și controlul asupra cheltuielilor și veniturilor companiei.

Centrul pentru Responsabilitate Financiară (CFD)- un obiect al structurii financiare a firmei, care este responsabil pentru toate rezultatele financiare: venituri, profit (pierdere), costuri. Scopul final al oricărui CFD este maximizarea profitului. Pentru fiecare CFD sunt compilate toate cele trei bugete principale: bugetul de venituri și cheltuieli, bugetul fluxului de numerar și soldul previzional (bilanţul de management).De regulă, organizațiile individuale acţionează ca CFR; filiale ale holdingurilor; subdiviziuni separate, reprezentanțe și sucursale companii mari; activităţi (afaceri) separate regional sau tehnologic ale companiilor diversificate.

Centrul de Contabilitate Financiara (CFU)- un obiect al structurii financiare a firmei, responsabil doar pentru unele indicatori financiari, de exemplu, pentru venituri și o parte din costuri. Pentru DFS, bugetele de venituri și cheltuieli sau unele bugete private și funcționale (buget costurile forței de muncă, buget de vânzări). Principalele ateliere de producție care participă la lanțuri tehnologice unice la întreprinderile cu ciclu tehnologic secvențial sau continuu pot acționa ca o instituție financiară digitală; magazine de producție (asamblare); departamente și divizii de vânzări. Centrele de contabilitate financiară pot avea un accent restrâns:

• centru Marja de contribuție(centru de profit)- o unitate structurală sau un grup de unități ale căror activități sunt direct legate de implementarea unuia sau mai multor proiecte de afaceri ale companiei, asigurând încasarea și contabilizarea profitului;
• centru de venituri- o unitate structurală sau un grup de unități ale căror activități vizează generarea de venituri și nu asigură contabilitatea profitului (de exemplu, un serviciu de vânzări);
• centru de investiții (centru de risc)- o unitate structurală sau un grup de unități care au legătură directă cu organizarea de noi proiecte de afaceri, al căror profit este așteptat în viitor.
• centru de cost- un obiect al structurii financiare a întreprinderii, care responsabil doar de cheltuieli. Și nu pentru toate cheltuielile, ci pentru așa-numitele cheltuieli reglementate, ale căror cheltuieli și economii le poate controla conducerea centralei termice. Acestea sunt divizii care deservesc principalele procese de afaceri. Doar câteva bugete de sprijin sunt pregătite pentru CZ. Serviciile auxiliare ale întreprinderii pot acționa ca o încuietoare centrală ( Departamentul de intretinere, serviciu de securitate, administrație). Centru de cost se mai poate face referire Centru de cost (centru de cost).

Figura 7. Proiectarea structurii financiare a companiei.

Pasul 4. Formarea modelului bugetar

Nu există cerințe stricte pentru dezvoltarea unui clasificator pentru raportarea managementului intern. Așa cum nu există două companii exact la fel, la fel nici două structuri bugetare nu sunt la fel. Spre deosebire de formalizate raportare financiară: cont de profit sau bilanţ, raportarea managementului nu are o formă standardizată care trebuie respectată cu stricteţe. Structura raportării interne a managementului depinde de specificul companiei, de politica bugetară adoptată în companie, de dorințele conducerii privind nivelul de detaliu al articolelor de analiză etc. Putem oferi doar recomandări generale cu privire la modul de întocmire a structurii optime a raportării manageriale.

Figura 8. Schema de interacțiune formulare bugetare pe exemplul celui mai simplu model de buget.

Clasificarea elementelor pe exemplul situației fluxurilor de trezorerie

Figura 9. Execuția bugetului fluxului de numerar (CF (BDDS)).

Pasul 5. Aprobarea politicii bugetare și elaborarea regulamentelor

Politica bugetară se formează în scopul dezvoltării și consolidării principiilor de formare și consolidare a indicatorilor pentru aceste posturi și a metodelor de evaluare a acestora. Aceasta include: definirea unei perioade de timp, proceduri de planificare, formate bugetare, un program de acțiune pentru fiecare dintre participanții la proces. După elaborarea modelului bugetar, este necesar să se treacă la reglementarea procesului bugetar.

Este necesar să se determine care bugete și în ce ordine sunt formate în companie. Pentru fiecare buget, este necesar să se aloce o persoană responsabilă cu pregătirea (un anumit angajat, CFD) și o persoană responsabilă cu execuția bugetului (director, șef CFD), să se stabilească limite, valori normative sau limite limită pentru indicatorii de performanță ai CFD-ului. Este imperativ să se formeze un comitet bugetar - acesta este un organism creat în scopuri de management proces bugetar controlul asupra implementării acestuia și asupra luării deciziilor.

Figura 10. Etapele planificării bugetului întreprinderii.

Pasul 6. Auditul sistemelor contabile

În etapa de elaborare și aprobare a componenței raportării de gestiune a companiei, este de asemenea necesar să se țină cont de faptul că clasificatorul posturilor bugetare trebuie să fie suficient de detaliat pentru a vă oferi informații utile despre veniturile și cheltuielile companiei. În același timp, trebuie să înțelegeți că, cu cât vor fi alocate mai multe niveluri de detaliu, cu atât va fi necesar mai mult timp și efort pentru a compila rapoarte de management, bugete și rapoarte, dar cu cât puteți obține analize mai detaliate.

De asemenea, este necesar să se țină cont de faptul că, ca urmare a dezvoltării unei metodologii de raportare a managementului, poate fi necesară adaptarea sistemelor contabile, deoarece. pentru a analiza execuția bugetelor, indicatorii planificați vor trebui comparați cu informațiile faptice disponibile.

Pasul 7: Automatizare

Această etapă include munca la alegerea unui produs software, crearea termeni de referinta, implementarea și întreținerea sistemului.

Rapoartele de management, scopul lor

Caracteristici distinctive ale raportării de gestiune față de contabilitatea obișnuită

Analiza si planificarea financiara pe baza rapoartelor de management

A fost întotdeauna necesar să se genereze rapoarte de management, doar că termenul de „management” nu era aplicat unor astfel de rapoarte interne.

Raportarea managementului este un set de rapoarte interne ale întreprinderii, care se formează pe bază voluntară. Scopul principal al compilarii lor este de a obține informații fiabile despre starea de fapt a întreprinderii la o anumită dată, de exemplu, pentru a oferi conducerii sau proprietarilor întreprinderii.

Legislația Federației Ruse nu prevede forme unificate de raportare managerială din cauza naturii voluntare a formării sale, prin urmare, fiecare întreprindere are dreptul de a dezvolta în mod independent formulare de raportare. De regulă, formele obișnuite sunt luate ca bază situațiile financiare.

Principala diferență între contabilitate și raportarea de gestiune este în destinatar, utilizatorul final. Raportarea contabilă obligatorie este necesară pentru manageri - pentru a analiza activitățile întreprinderii pentru perioada de raportare trecută, pentru auditori și serviciul fiscal - pentru a verifica corectitudinea reflectării faptelor de activitate.

Raportarea voluntară a conducerii este necesară exclusiv pentru conducătorul întreprinderii, adjuncții acestuia sau alte persoane autorizate ( personalului de conducereși managerii, de exemplu), precum și pentru proprietarii întreprinderii să analizeze activitatea întreprinderii și să planifice activități ulterioare pe termen scurt sau lung.

În plus, rapoartele contabile sunt întocmite pentru întreaga întreprindere, iar rapoartele de management, dacă este necesar, sunt prezentate în contextul diviziilor structurale, diviziilor separate, filialelor etc. O astfel de detaliere face posibilă identificarea zonelor cu probleme.

Notă!

Experții în raportare de management notează că nu merită să supraîncărcați rapoartele cu informații, altfel documentul va fi greu de perceput.

Frecvența compilării și componența raportării manageriale depind numai de cerințele utilizatorilor finali (de exemplu, management). Rapoartele pot fi generate zilnic, săptămânal, lunar, trimestrial și anual.

De regulă, rapoartele de management includ indicatori planificați și efectivi. Acest lucru face posibilă efectuarea unei analize plan-fapt și calcularea coeficienților relativi care caracterizează eficiența activităților financiare și economice.

Aceasta nu este o listă completă a rapoartelor care pot fi incluse în raportarea managementului. Repetăm ​​că scopul și conținutul rapoartelor depind direct de cerințele destinatarilor. Prin urmare, se pot genera următoarele rapoarte de management secundare:

• asupra costului real de producție în comparație cu indicatorii planificați;
• la executare plan de productie;
• executarea planului de marketing;
• pentru lucrări în curs;
• pe stocurile de materii prime şi produse terminate;
• O creanţe de încasat;
• despre conturile de plătit etc.

Adeverinta de venit

Acesta este poate cel mai important raport de management. Acesta reflectă informații despre profitul/pierderea reală a întreprinderii.

Formular de raportare rezultate financiare(Formularul nr. 2) al situațiilor financiare a fost aprobat prin Ordinul Ministerului Finanțelor al Rusiei din 2 iulie 2010 nr. 66n (modificat la 6 aprilie 2015) „Cu privire la formularele situațiilor contabile ale organizațiilor” și are o formular detaliat.

Într-un raport de gestiune, este permis atât gruparea unor rânduri ale raportului, cât și, dimpotrivă, o defalcare mai detaliată (în primul rând, aceasta se referă la cheltuielile întreprinderii).

Destinatarii finali ai documentului pot solicita, de asemenea, detalii privind veniturile (de exemplu, defalcate pe tip de produs).

Un fragment din raportul de gestiune privind rezultatele financiare - în tabel. 1.

tabelul 1

Fragment din raportul de management privind rezultatele financiare, mii de ruble.

Nume	Sens
Costul vânzărilor
Profit brut(leziune)
Profit (pierdere) din vânzări
Procent de platit
alte cheltuieli
Impozitul curent pe venit
Venit net (pierdere)

Principalul lucru pe care îl vedem din acest raport este rezultatul financiar pozitiv al întreprinderii: veniturile depășesc costurile întreprinderii, pe care le-a suportat pentru producerea și vânzarea produselor.

Cu toate acestea, fiecare întreprindere se străduiește în mod constant să crească profiturile. Pentru aceasta, de regulă:

• creșterea prețului de vânzare al unei unități de producție (ceea ce, ca urmare, crește valoarea veniturilor);
• reduce costul vânzărilor (cu aceeași sumă de venit, acest lucru crește profitul, inclusiv profitul pe unitatea de producție).

La planificarea rezultatelor financiare pe baza raportării managementului, se iau în considerare volumele de vânzări reale și planificate. O astfel de planificare este mai degrabă condiționată, deoarece costul vânzărilor include atât fix, cât și costuri variabile, iar primele practic nu se modifică odată cu creșterea sau scăderea volumului vânzărilor.

Vom efectua calcule preliminare pentru întocmirea unui raport planificat asupra rezultatelor financiare.

Știm că veniturile în valoare de 68.074 mii de ruble. primit din vânzarea a 257 de unităţi. produse la un preț de 264.880,00 ruble. pe unitate (întreprinderea analizată produce un tip de produs).

Următorul perioadă de raportare se preconizează vânzarea a 294 de unități.

Astfel, veniturile planificate se vor ridica la 77.875 mii de ruble. (264.880,00 ruble × 294 unități) la un cost de 64.767 mii ruble. (220.295,70 ruble × 294 buc.).

Raport de prognoză privind rezultatele financiare - în tabel. 2.

masa 2

Raport de prognoză privind rezultatele financiare, mii de ruble

Nume	Sens
Costul vânzărilor
Profit brut (pierdere)
Profit (pierdere) din vânzări
Procent de platit
alte cheltuieli
Profit (pierdere) înainte de impozitare
Impozitul curent pe venit
Venit net (pierdere)

Cu o astfel de planificare, indicatorii de profitabilitate (produse, întreprinderi, vânzări etc.) rămân neschimbați, deoarece la prognoză sunt luate în considerare doar fluctuațiile vânzărilor.

Calculăm principalii indicatori ai rentabilității, care caracterizează profitabilitatea întreprinderii și fezabilitatea economică a activităților acesteia.

Rentabilitatea activității de bază (R 1) este raportul dintre profitul înainte de impozitare și veniturile din vânzarea produselor. Acest raport arată ce parte din profit este în componența veniturilor.

În cazul nostru R 1 = 10.078 / 68.074 × 100% = 11.728 / 77.875 × 100% = 15%.

Cu cât marja de profit este mai mare în raport cu veniturile, cu atât întreprinderea este considerată mai profitabilă.

Rentabilitatea produsului (R 2) este relația profit net la costul total. Acest indicator este foarte importantă pentru analiza eficacității activităților: arată cât de profitabile sunt produsele, cât de profit a primit compania din costurile totale ale producției sale.

În cazul nostru, R2 = 8062 / 56616 × 100% = 9382 / 64767 × 100% = 15%.

Pentru informația dumneavoastră

În etapa de analiză a raportării manageriale și a activităților de planificare pe termen scurt sau lung, pot fi identificate zone cu probleme, precum costuri mari pentru producția de produse, venituri reduse etc.

Pe baza rezultatelor analizei, acestea formează o politică dezvoltare ulterioarăîntreprinderile iau decizii, de exemplu, să refuze producerea oricărui tip de produs, să extindă piața de vânzare, să optimizeze costurile, să crească/scădeze prețul de vânzare cu amănuntul etc.

Echilibrul de gestiune

Forma bilanţului de gestiune nu este aprobată la nivel legislativ, de aceea recomandăm folosirea formei bilanţului obişnuit.

Pentru informația dumneavoastră

În funcție de dorințele utilizatorului final, puteți șterge linii de sold inutile, grupați elemente individuale sau, dimpotrivă, le puteți descrie în detaliu (de exemplu, fonduri împrumutate, dacă ponderea lor în moneda bilanţului este semnificativă).

Un exemplu de bilanţ de gestiune este în tabel. 3.

Tabelul 3

Sold de gestiune, mii de ruble

Active	Sens
I. Active imobilizate
Active necorporale
mijloace fixe
Total pentru Secțiunea I
II. active circulante
Creanţe de încasat
Total pentru Secțiunea II
ECHILIBRU
RĂSPUNDERE
III. Capital și rezerve
Capitalul autorizat
Capital de rezervă
Total pentru Secțiunea III
Total pentru secțiunea IV
Fonduri împrumutate
Creanţe
Secțiunea V total
ECHILIBRU

Am simplificat forma obișnuită a bilanțului - am eliminat articole cu valori zero, cu excepția secțiunii IV, pentru a ne concentra pe faptul că societatea nu are obligații pe termen lung.

Pe baza bilanţului de gestiune se calculează principalii indicatori ai stării financiare a întreprinderii. Pe această etapă nu e necesar analiză complexă raportare - este suficient să se concentreze asupra zonelor problematice ale întreprinderii:

Raportul de securitate fonduri proprii (Pentru OSS) se calculează ca raport al diferenței capitaluri propriiși active imobilizate la curent:

TO OSS \u003d (Total pentru Secțiunea III - Total pentru Secțiunea I) / Total pentru Secțiunea II,

în exemplul nostru, K OSS \u003d (11.042 - 4.806) / 40.875 \u003d 0,15.

Valoarea indicatorului indică o structură nesatisfăcătoare a bilanțului și o probabilitate mare de insolvență a întreprinderii în ansamblu.

Despre bine starea financiaraîntreprinderilor și posibilitatea de a urma o politică financiară independentă pentru acestea este indicată de valoarea indicatorului mai mare de 0,5.

Rata datoriei(K h) se calculează ca raport dintre datoriile totale ale întreprinderii și fondurile proprii:

K z \u003d (Total pentru secțiunea IV + Total pentru secțiunea V) / Total pentru secțiunea III;

la intreprinderea analizata K z = 34.639 / 11.042 = 3,14.

Valoarea standard a indicatorului este sub 1. În caz contrar, ei spun că suma fondurilor împrumutate le depășește pe a lor.

Pe baza rezultatelor obținute, este posibil să se prezică modelul bilanţului pentru următoarea perioadă de raportare, de exemplu, folosind metoda procentului de vânzări.

Pentru a-l compila, aveți nevoie de următoarele date:

• privind vânzările efective pentru perioada de raportare (pentru exemplul nostru - 257 unități), pentru care a fost întocmit bilanțul de gestiune;
• despre volumul de vânzări planificat în perioada următoare (de exemplu, 294 de unități).

Coeficientul de modificare a volumului vânzărilor (Kmeas) se calculează după cum urmează:

K meas = Q 2 / Q 1 ,

Unde Q 1 - volumul vânzărilor de produse pentru perioada anterioară, bucăți;

Q 2 - volumul vânzărilor de produse pentru perioada planificată, buc.,

în cazul nostru K meas = 294/257 = 1,144.

Suma profitului net conform prognozei (a se vedea tabelul 2) este de 9382 mii de ruble. cu condiția ca societatea să nu distribuie profiturile sub formă de dividende datorate nivel inalt datorii pe termen scurt care trebuie rambursate.

Profitul net poate fi folosit, de exemplu, pentru a crește profitul reportat (5486 mii ruble) și pentru a achita datorii (3896 mii ruble).

Pe baza acestei metodologii, vom realiza un bilanț de prognoză (Tabelul 4).

Tabelul 4

Bilanțul prognozat, mii de ruble

Active	Sens
I. Active imobilizate
Active necorporale
mijloace fixe
Total pentru Secțiunea I
II. active circulante
Creanţe de încasat
Numerar și echivalente de numerar
Total pentru Secțiunea II
ECHILIBRU
RĂSPUNDERE
III. Capital și rezerve
Capitalul autorizat
Capital de rezervă
Profituri reportate (pierdere neacoperită)
Total pentru Secțiunea III
IV. sarcini pe termen lung
Total pentru secțiunea IV
V. Datorii curente
Fonduri împrumutate
Creanţe
Secțiunea V total
ECHILIBRU

Pe baza modificărilor propuse, calculăm coeficienții:

TO OSS \u003d (16.528 - 5.498) / 46.761 \u003d 0,24;

Kz \u003d 35.731 / 16.528 \u003d 2,16.

Astfel, datorită măsurilor formate pe baza raportării managementului, a fost posibilă creșterea independenței întreprinderii față de sursele de finanțare împrumutate și îmbunătățirea raportului dintre fondurile proprii și împrumutate.

Pentru a consolida efectul, merită să analizați profitabilitatea întreprinderii și să găsiți o oportunitate de a crește nivelul profitului pentru a consolida independența financiară.

Declarație de venituri și cheltuieli

Declarația veniturilor și cheltuielilor vă permite să analizați volumul fluxurilor de numerar, încasările din vânzarea produselor și costurile producției și vânzării acestora, să calculați coeficienții care caracterizează activitate de afaceriȘi stabilitate Financiarăîntreprinderilor.

În primul rând, întreprinderea formează un document de planificare privind veniturile și cheltuielile viitoare, iar pe baza acestuia - raportul de management efectiv. Pe baza acestuia sunt analizați indicatorii planificați și efectivi.

Un exemplu de declarație a veniturilor și cheltuielilor este prezentat în tabel. 5.

Tabelul 5

Declarația veniturilor și cheltuielilor managementului

Nu. p / p	Numele veniturilor (cheltuielilor)	Plan	Fapt
	Sursa de venit	18 560,00	16 704,00
	Plată în avans către Beta LLC
	Plată în avans către Gamma LLC
	Plată în avans către Omega LLC
	Acordul final al Beta LLC
	Acordarea finală a Gamma LLC
	Acordul final al Omega LLC
	Cheltuieli
	Plată salariile+ prime de asigurare
	Plata in avans catre furnizorul SRL "Norman"
	Plată în avans către furnizorul Diksit LLC
	Decontare finală cu furnizorul Norman LLC
	Decontare finală cu furnizorul Dixit LLC
	Chirie
	Utilitati publice
	Costuri de telefonie și internet
	Deduceri de amortizare

Când prezentați rapoarte de management conducerii, trebuie să fiți pregătiți să răspundeți la întrebări. De exemplu, dacă nu există venituri - „de ce?” În acest caz, este necesar să se afle de ce nu au fost primite fondurile - nu au existat transporturi, clientul întârzie plata etc.

Dacă partea de cheltuieli a raportului s-a schimbat mult, poate fi necesar să se întocmească un raport mai detaliat asupra anumitor articole.

O analiză a declarației de venituri și cheltuieli vă va permite să înțelegeți în prealabil că într-o anumită perioadă nu vor fi suficiente fonduri în cont, de exemplu, pentru a avansa furnizorilor. Atunci conducerea va avea posibilitatea de a răspunde rapid situației, de exemplu, să convină asupra amânării plății avansului.

Desigur, astfel de rapoarte sunt ajustate constant în funcție de modificările plăților planificate.

Situația fluxurilor de trezorerie

Situația fluxurilor de numerar (ODDS) conține informații despre fluxurile de numerar (conform contului de decontare și/sau casieriei), reflectând atât încasările și cheltuielile planificate, cât și efective ale fondurilor.

Structura este similară cu bugetul fluxului de numerar (BCDS), trăsătură distinctivă- prezenţa unor indicatori efectivi care caracterizează execuţia bugetului.

ODDS vă permite să evaluați capacitățile financiare ale întreprinderii, să urmăriți disponibilitatea fondurilor în cont și în casieria întreprinderii, să echilibrați încasările și cheltuielile fondurilor și, prin urmare, să controlați lichiditatea și solvabilitatea întreprinderii.

ODDS, ca și BDDS, include fluxurile de numerar din investiții curente și tranzacții financiare.

Fluxurile de numerar curente- sunt încasări din vânzarea produselor, plăți de închiriere, cheltuieli pentru plata serviciilor furnizorilor și antreprenorilor, remunerarea angajaților întreprinderii, plățile de impozite etc.

Fluxurile de numerar pentru investiții- acestea sunt tranzacții asociate cu achiziționarea, crearea sau cedarea activelor imobilizate, de exemplu, costul dezvoltării și munca tehnologica, acordarea de împrumuturi, plăți în legătură cu achiziționarea de acțiuni etc.

La fluxurile de numerar din tranzacții financiare includ încasările din tranzacții legate de obținerea de finanțări (depozite în numerar, plăți în legătură cu răscumpărarea de acțiuni, plata dividendelor, răscumpărarea biletelor la ordin etc.).

Pentru a planifica eficient cheltuielile și încasările de numerar, este necesar să se efectueze o analiză plan-fapt, mai ales într-o situație de criză, când disciplina de plată se înrăutățește și compania poate să nu aibă suficienți bani pentru a efectua plăți.

Managementul ODDS crește eficiența planificării și bugetării în general.

Un exemplu de situație a fluxurilor de numerar este prezentat în tabel. 6.

Tabelul 6

Situația fluxului de numerar pentru iulie 2017, mii de ruble

Nu. p / p	Index	Plan	Fapt
	Sold la începutul lunii	12 200,00	12 200,00
	Încasări în numerar
	Venituri din activități de bază
	Avansurile clientului
	Gamma SRL, contract Nr.212/T din 28.06.2017
	Venituri din vânzarea de bunuri (lucrări și servicii)
	SRL Alfa, contract Nr.12 din 30.01.2017
	Gamma SRL, contract Nr.212/T din 28.04.2017
	Beta SRL, contract Nr.17 din 24.03.2017
	SRL Omega, contract Nr.1 ​​din 23.12.2016
	Norma SRL, contract Nr.7 din 16 februarie 2017
	Venituri din activitati financiare
	Încasări din activități de investiții
	Cheltuind bani
	Cheltuieli pentru activitatea de bază
	Decontari cu furnizorii
	Plăți pentru componente
2.1.1.1.1	Produsul nr. 1
	Plantați-le. I. I. Ivanova
	SA Alfa
	OOO "Diagonală"
	SA „Iaroslavl”
	Alți furnizori
2.1.1.1.2	Articolul nr.2
	Plantați-le. I. I. Ivanova
	SA Alfa
	OOO "Diagonală"
	Alți furnizori
	Salariu
	Divizia nr. 1 (Moscova)
	Primele de asigurare
	Divizia nr. 1 (Moscova)
	Divizia nr. 2 (Sankt Petersburg)
	Costuri generale de funcționare
	Divizia nr. 1 (Moscova)
	Servicii de comunicare
	Salariile (contul 26)
	Prime de asigurare (contul 26)
	Tarif
	alte cheltuieli
	Servicii de comunicare
	Salariile (contul 26)
	Prime de asigurare (contul 26)
	Consumabile, Echipamente de birou
	Costuri de transport
	alte cheltuieli
	Cheltuieli generale de productie
	Divizia nr. 1 (Moscova)
	Salariile (contul 25)
	Prime de asigurare (contul 25)
	Unelte, materiale pentru productie
	alte cheltuieli
	Divizia nr. 2 (Sankt Petersburg)
	Salariile (contul 25)
	Prime de asigurare (contul 25)
	alte cheltuieli
	taxe
	impozit pe venit
	Impozitul pe proprietate
	Cheltuieli pentru activități financiare
	Cheltuieli pentru activități de investiții
	Fluxul de numerar din activitatea de bază
	Fluxul de numerar din activități financiare
	Fluxul de numerar din activități de investiții
	Surplus / lipsă de fonduri la sfârșitul lunii
	Sold de numerar la sfârșitul lunii

Primul lucru la care va acorda atenție șeful sau alt utilizator final al ODDS este valoarea negativă a indicatorului fluxului de numerar.

Pentru informația dumneavoastră

Fluxul de numerar este un indicator calculat pentru fiecare tip fluxul de numerar(activități curente, financiare și de investiții), care reprezintă diferența dintre încasările și cheltuielile de fonduri.

Un flux de numerar negativ indică faptul că încasările de numerar sunt mai mici decât cheltuielile. Iar dacă firma nu ar avea un sold de numerar din luna precedentă, nu ar putea efectua plăți.

În exemplu, ODDS este defalcat pe produs fabricat și diviziuni separate(Moscova și Sankt Petersburg). Managementul poate necesita o defalcare mai detaliată, de exemplu, dacă cifrele planificate diferă semnificativ de cifrele reale.

Pe baza cotelor, de exemplu, pentru o lună, se anticipează fluxul de numerar pentru luna următoare, ținând cont de încasările așteptate.

O analiză a cheltuirii efective a fondurilor pentru o lună vă permite să clasificați cheltuielile în termeni de constanță și obligație, pentru a forma o anumită „constantă”, adică cantitatea de flux de numerar necesar lunar.

Pe baza registrelor de plăți și calendarelor de plată, în ceea ce privește plățile în avans și decontări finale de la clienți, se formează partea de venit a ODDS.

O astfel de planificare a fluxului de numerar asigură eficacitatea managementului fluxului de numerar.

Notă!

Analiza plan-fapt a ODDS vă permite să stabiliți o limită a soldului fondurilor la sfârșitul lunii pentru a asigura solvabilitatea întreprinderii la începutul lunii următoare de raportare și în caz de insolvență a contrapărților.

Raportul costului real de producție

Una dintre sarcinile principale ale fiecărei întreprinderi este de a forma un astfel de preț de piață încât să acopere costurile de producere a produselor vândute, fiind în același timp competitiv, în concordanță cu calitatea produselor și asigurând cererea pieței.

După ce se formează prețul fix de piață sau contract, este necesar să se încerce să se păstreze prețul de cost - dacă prețul de cost depășește prețul, întreprinderea nu va primi profit. Puteți controla situația cu ajutorul managerilor declarația costului efectiv de producție(Tabelul 7).

Tabelul 7

Raport despre costul real de producție, frecați.

Nu. p / p	Articol privind costurile	Plan	Fapt	Modificări, +/-
	Costuri materiale
	Primele de asigurare
	costuri neestimate
	Costuri generale de funcționare
	cheltuieli nefabricate
	Cost integral
	Pret fara TVA

Acest raport reflectă abaterile indicatorilor de costuri planificați față de cei efectivi. Și dacă sunt semnificative, este nevoie de analize suplimentare pentru a afla motivele.

De regulă, în această etapă de întocmire a raportării de gestiune se stabilește și un grup de costuri care au cea mai mare pondere în componența costului și, pe baza acesteia, se formează o politică de reducere a costurilor pentru creșterea profitabilității produselor. . De exemplu, pentru a reduce costurile materialelor, ei renegociază contractele cu furnizorii pentru mai mult conditii favorabile sau caută altele noi; în vederea reducerii fondului de salarii reduc numărul de lucrători, implică organizații terțe în efectuarea muncii etc.

Luând în considerare măsurile de optimizare a structurii costurilor, pentru următoarea perioadă de raportare este planificată o structură actualizată.

Luați în considerare un exemplu de compilare a unui calcul planificat al costului de producție, ținând cont de creșterea volumelor, menținând în același timp cheltuielile generale de afaceri (ca o componentă neschimbătoare a structurii costurilor, indiferent de fluctuațiile de volum) la același nivel (Tabelul 8).

Cheltuielile generale reale de afaceri pe unitate de producție (a se vedea tabelul 7) - 41.642,70 ruble. cu un volum de vânzări de 257 de unităţi. produse în perioada de raportare. În consecință, suma totală a cheltuielilor generale de afaceri este de 10.702.173,90 ruble. (41.642,70 ruble × 257 buc.).

Volumul de vânzări planificat pentru următoarea perioadă de raportare este de 294 de unități. Să împărțim suma totală a cheltuielilor generale de afaceri (10.702.173,90 ruble) la volumul planificat, vom obține cheltuieli generale specifice de afaceri per unitate de producție (36.401,95 ruble).

Elementele de cost rămase sunt acceptate pentru perioada planificată neschimbate conform datelor reale din raportul de cost.

Tabelul 8

Planificarea structurii costurilor ținând cont de măsurile propuse, frecați.

Nu. p / p	Numele articolelor de cost	Fapt	Plan	Modificări, +/-
	Costuri materiale
	Costurile forței de muncă ale lucrătorilor cheie din producție
	Primele de asigurare
	costuri neestimate
	Costuri generale de funcționare
	Cost de productie
	cheltuieli nefabricate
	Cost integral
	Pret fara TVA

Am lăsat neschimbate toate elementele de cost incluse în cost, cu excepția cheltuielilor generale de afaceri, care în mod condiționat nu se modifică în funcție de creșterea volumelor de vânzări.

Datorită optimizării, profitul specific planificat pe unitate de producție, menținând în același timp prețul de vânzare cu amănuntul la același nivel, va fi majorat cu 5.240,75 ruble, cu volumul total de vânzări prognozat - 1.540.780,50 ruble.

Dacă nu sunt planificate măsuri pentru optimizarea costurilor, structura de costuri planificată, de regulă, preia date reale pentru perioada anterioară.

Raport asupra creanțelor și datoriilor

Raportul privind creanțele și datoriile poate fi combinat într-un singur document de gestiune sau împărțit în două documente separate. Vă permite să evaluați solvabilitatea întreprinderii și să urmăriți cifra de afaceri a datoriilor folosind rate relative.

Însuși faptul formării creanțelor și datoriilor este inevitabil din cauza decalajului de timp dintre plăți și transferul produselor finite.

Pentru informația dumneavoastră

Conturi de creanță - fonduri datorate întreprinderii de către debitori; Conturile de plătit sunt bani pe care o companie îi datorează creditorilor săi.

Raportul privind creanțele și datoriile este întocmit la o anumită dată, iar destinatarul final vede informații despre stadiul decontărilor cu contrapărțile și poate monitoriza rapid îndeplinirea obligațiilor.

Un exemplu de manager raport privind creantele si datoriile intreprinderii- în tabel. 9.

Tabelul 9

Raport privind creantele si datorii la 21.07.2017

Nu. p / p	Debitori/ Creditorii	Cantitate, frecați.	Expediere		Plata efectuata (avans)		Suma datoriei la 21.07.2017
			Data	Cantitate, frecați.	Data	Cantitate, frecați.
	Debitori
	OOO "Beta"
	Creditorii
	OOO "Norman"

Analizând datele raportului, managerul va vedea că la 06.09.2017 întreprinderea a avansat cu 80% din Norman LLC (880.000,00 ruble). Produsele au fost livrate integral pe 15.06.2017. Dar, începând cu 21 iulie 2017, compania nu a plătit încă pe deplin - o datorie în valoare de 220.000,00 ruble.

În același timp, Beta LLC a efectuat o plată în avans (50%) în valoare de 5.500,00 mii de ruble, produsele au fost livrate integral pe 23.06.2017. Dar plata finală de 50% nu a fost primită de întreprindere.

De regulă, contractele cu contrapărțile specifică termenele de livrare și intervalul de timp dintre livrare și decontarea finală (de exemplu, decontarea finală se efectuează în termen de cinci zile lucrătoare de la data acceptării de către cumpărător a produselor livrate). Pentru încălcarea condițiilor de plată se asumă sancțiuni (de exemplu, o penalitate în valoare de 0,1% din valoarea plății întârziate și pentru fiecare zi de întârziere).

Prin urmare, în cazul unor pretenții de la creditori, întreprinderea va fi obligată nu numai să facă decontarea finală, ci și să plătească penalități, iar acestea sunt costuri suplimentare neprevăzute.

Alte rapoarte de management

Raport de management privind execuția planului de producție

Conține cifre planificate și reale. La cererea destinatarului final, este detaliat pe ateliere.

În mod ideal, aceste rapoarte ar trebui să fie generate lunar. Acest lucru vă va permite să controlați execuția anuală program de producție, pentru a vedea imaginea generală a producției.

Să acordăm atenție și faptului că, de regulă, premiile muncitori de productie dependente direct de implementarea planurilor. Prin urmare, este posibil să se prevadă și formulare de notă explicativă în cazul neîndeplinirii planului de producție, care ar trebui întocmite de șefii de ateliere sau alte persoane autorizate ale întreprinderii, asigurați-vă că indicați motivele pentru nerespectarea termenelor limită (de exemplu, identificarea defecțiunilor suplimentare, lipsa stocului materialele necesare pentru a finaliza producția etc.).

Raport de management privind executarea planului de marketing

Planul de marketing (prognoza volumelor de vânzări), de regulă, este realizat de departamentul de marketing.

Raportul privind execuția planului de marketing reflectă indicatorii planificați și efectivi. Sunt considerate acceptabile fluctuații ale valorilor plan-actuale în limita a 10%. În caz contrar, este necesară ajustarea planului ținând cont de abaterile identificate.

În plus, este necesar să se analizeze cauzele abaterilor. Poate că un concurent a intrat pe piață cu mai mult preturi mici, cumpărătorii nu pot cumpăra bunuri la prețurile oferite etc.

Raportul de management privind execuția planului de marketing vă permite să „ține pasul” cu privire la fluctuațiile în Mediul externși răspunde rapid la modificări:

• monitorizarea acțiunilor concurenților (inclusiv a celor potențiali);
• cresterea sau mentinerea competitivitatii intreprinderii;
• urmăriți cererea de produse și solvabilitatea cumpărătorilor.

Raport de management privind lucrările în curs

Work in progress (WIP) este un produs care nu a trecut de toate ciclu de producție. Gravitație specifică WIP costă în cheltuieli generale afacerile pot fi destul de semnificative.

De regulă, raportul de gestiune privind lucrările în curs este detaliat - sunt indicate toate costurile incluse în prețul de cost (costuri materiale, salarii, cheltuieli generale etc.), procentul lucrărilor efectuate și cheltuirea fondurilor conform standardului ( de exemplu, materialele au fost utilizate în valoare de 1000,00 ruble ., iar standardul pentru produsele finite este de 2000,00 ruble, prin urmare, procentul de cheltuieli este de 50).

Raportul poate include și date privind complexitatea lucrării.

Raport privind stocurile de materii prime si materiale

Stocurile de materii prime si materiale trebuie sa asigure neintrerupt proces de producție.

Adesea furnizorii oferă reduceri atunci când cumpără cantități mari de mărfuri, materii prime, componente. Însă întreprinderile ar trebui să știe că costul de întreținere și depozitare a acestor articole poate depăși beneficiul câștigat din reducere. Totodata, achizitionand cantitati mari, poti economisi la costurile de transport.

După cum am menționat mai devreme, unul dintre motivele nerespectării planului de producție poate fi lipsa materialelor din depozit. Prin urmare, un raport privind stocurile de materii prime și materiale trebuie generat în conformitate cu planul de producție.

Acest raport este de obicei generat de aprovizionare unități structuraleîntreprinderi (departamentul de aprovizionare cu materiale, serviciul suport material etc.).

La planificarea stocurilor de materii prime și materiale, este necesar să se țină cont de datele planului de producție (de obicei anual) și de normele de consum de materii prime și materiale pe unitatea de producție. De asemenea, ar trebui să asigurați un stoc de asigurare de materiale în cazul schimbărilor din mediul extern (creștere a cererii, creșterea timpului de livrare a materialelor, creșterea costului mărfurilor și materialelor etc.).

Raportul de gestiune privind stocurile de materii prime și materiale ar trebui să reflecte și indicatorii efectivi cu referire la planul de producție.

Raport de inventar de produse finite

Este necesar să se formeze stocuri de produse finite pentru a asigura continuitatea procesului de producție. Dar chiar și aici există capcane: o creștere a stocurilor de produse finite crește costul depozitării acestora. Și în cazul unei scăderi a cererii, este posibil ca acest produs finit să nu fie deloc solicitat. Situația se va agrava doar dacă produsele sunt perisabile și au o anumită dată de expirare.

Întreprinderea ar trebui să stabilească un astfel de volum optim de stocuri de produse finite care să răspundă nevoilor consumatorilor.

Raportul include indicatori planificați și efectivi. Uneori, managerii necesită informații suplimentare - volumul planificat de producție și vânzări, astfel încât toate mișcările produselor finite să fie prezentate într-un singur raport de management.

În plus, la fel ca raportul privind stocurile de materii prime și materiale, aici trebuie să țineți cont și de stocul de siguranță în caz de defecte de producție, circumstanțe neprevăzute și de forță majoră, precum și în caz de abateri ale vânzărilor. prognoză din indicatorii efectivi.

Contabilitatea de gestiune are scopul de a reprezenta starea reală a lucrurilor în întreprindere și, în consecință, de a lua decizii de management pe baza acestor date. Acesta este un sistem de tabele și rapoarte cu analize zilnice convenabile privind fluxul de numerar, profit și pierdere, decontări cu furnizorii și cumpărători, costurile de producție etc.

Fiecare companie alege metoda de contabilitate de gestiune și datele necesare analizei. Majoritatea tabelelor sunt create în Excel.

Exemple de contabilitate de gestiune în Excel

Principal documente financiareîntreprinderi - situaţia fluxurilor de trezorerie şi bilanţul contabil. Primul arată nivelul vânzărilor, costul de producție și vânzarea mărfurilor pentru o anumită perioadă de timp. Al doilea este activele și pasivele companiei, capitalul propriu. Comparând aceste rapoarte, managerul observă tendințe pozitive și negative și ia decizii de management.

Carti de referinta

Să descriem relatarea muncii într-o cafenea. Compania vinde produse producție proprieși articole achiziționate. Există venituri și cheltuieli neexploatare.

Pentru automatizarea introducerii datelor, se folosește un tabel contabil de gestiune Excel. De asemenea, se recomandă compilarea cărților de referință și a jurnalelor cu valorile inițiale.

Dacă un economist (contabil, analist) plănuiește să enumere veniturile după articol, atunci aceeași carte de referință poate fi creată pentru el.



Rapoarte convenabile și clare

Nu este necesar să se încadreze toate cifrele despre activitatea cafenelei într-un singur raport. Să fie mese separate. Și fiecare ocupă o pagină. Se recomandă utilizarea pe scară largă a unor instrumente precum „Liste derulante”, „Grupare”. Să luăm în considerare un exemplu de tabele de contabilitate managerială a unui restaurant-cafenea în Excel.

Contabilitatea veniturilor

Să aruncăm o privire mai atentă. Indicatorii rezultați se găsesc folosind formule (se aplică operatori matematici uzuali). Umplerea tabelului este automatizată folosind liste derulante.

La crearea unei liste (Date - Data Check), ne referim la Directorul creat pentru venituri.

Contabilitate a costurilor

Aceleași metode au fost folosite pentru a completa raportul.

Raportul câștigurilor și pierderilor

Cel mai adesea, în scopuri contabile de gestiune, se folosește contul de profit și pierdere, mai degrabă decât rapoarte separate de venituri și cheltuieli. Această prevedere nu este standardizată. Prin urmare, fiecare companie alege independent.

Raportul generat utilizează formule, completarea automată a articolelor folosind liste derulante (linkuri către Directoare) și gruparea datelor pentru a calcula rezultatele.

Analiza structurii proprietatii cafenele

Sursa de informații pentru analiză este activul Balanței (secțiunile 1 și 2).

Pentru o mai bună percepție a informațiilor, vom realiza o diagramă:

După cum arată tabelul și figura, ponderea principală în structura proprietății cafenelei analizate este ocupată de active imobilizate.

După același principiu, sunt analizate pasivele Balanței. Acestea sunt sursele de resurse pe cheltuiala cărora cafeneaua își desfășoară activitățile.

Ar trebui să ofere tuturor utilizatorilor informațiile de care au nevoie pentru a lua decizii. Prin urmare, este necesar să se determine atât lista rapoartelor de gestiune, cât și conținutul acestora.

Trebuie remarcat faptul că acest lucru, din păcate, nu are nicio tehnologie clară și lipsită de ambiguitate. Putem spune că elaborarea formularelor de raportare a managementului este un fel de artă.

La urma urmei, trebuie să fiți capabil să dezvoltați astfel de formate de rapoarte de management care, pe de o parte, ar conține cu adevărat Informatii utile, iar pe de altă parte, costul obținerii acestor informații ar fi acceptabil pentru conducerea companiei.

Apropo, vor apărea întrebări cu privire la raportul dintre utilitate și costuri pe tot parcursul proiectului privind configurarea și automatizarea contabilității de gestiune.

Astfel, acest articol discută toate aspectele practice legate de dezvoltarea unui sistem de raportare managerială. În special, la elaborarea formatelor de raportare a managementului, este necesar să se țină cont de principalele caracteristici pe care acestea trebuie să le satisfacă.

În plus, acest articol prezintă o clasificare a raportărilor manageriale și a indicatorilor care pot fi cuprinși în acesta.

Caracteristicile raportării manageriale

Raportarea managementului, în general, poate fi caracterizată doar prin cerințe calitative. În timp ce unele companii pot utiliza parametrii cantitativi.

Poate cea mai comună caracteristică cantitativă a raportării de management este numărul de pagini dintr-un raport de management. Se crede că un raport ar trebui plasat pe o singură pagină, altfel va fi foarte greu de analizat. Adevărat, nu specifică despre ce format de pagină vorbim și despre ce font.

Am văzut rapoarte tipărite pe o pagină A3 cu caractere foarte mici la unele companii care au respectat cu strictețe acest principiu. Da, în mod oficial aceste rapoarte au fost plasate pe o singură pagină, dar a fost foarte dificil să le folosești.

În general, nu este necesar să se aplice această restricție cantitativă atât de simplă. Dacă raportul de gestiune este plasat pe două pagini în format A4 și, în același timp, într-adevăr, niciuna dintre datele unui astfel de raport de gestiune nu este de prisos, atunci nu este deloc necesar să-l tipăriți cu litere foarte mici pentru a plasează-l pe o singură pagină.

Deși destul de des, la o examinare mai atentă a rapoartelor de management atât de lungi, se dovedește că acestea pot fi plasate destul de ușor pe o singură pagină. O companie, de exemplu, avea un raport de management care, în ciuda utilizării tipăritelor foarte mici, abia încapea pe două pagini.

Mai mult, elementele semnificative ale raportului de gestiune nu au fost suficient de detaliate, iar elementele mai puțin semnificative au fost prezentate cu detaliu excesiv. După o procedură simplă (redusă detalierea excesivă a articolelor neesențiale), raportul de management a încadrat pe o singură pagină fără probleme și a devenit mult mai ușor de utilizat în practică.

Uneori, raportarea managementului este făcută „mare”, pentru că, pentru orice eventualitate, acestea includ maximum de detaliu posibil în ea. De exemplu, un astfel de articol dintr-un raport de management precum „Venituri din vânzări” din raportul de vânzări poate fi tipărit cu o defalcare pe grupuri sau poate fi tipărit cu o defalcare la o anumită poziție.

Este clar că, în al doilea caz, raportul de gestiune se poate dovedi mult mai greoi. Apropo, pentru a evita astfel de probleme cu vizualizarea raportării managementului, acesta poate fi vizualizat în în format electronic folosind un produs software care, dacă este necesar, vă permite să extindeți un anumit indicator ierarhic.

Deci, dacă revenim la luarea în considerare a caracteristicilor calitative ale raportării manageriale, atunci printre cele mai importante se numără următoarele:

intelegere;

semnificaţie;

fiabilitate (fiabilitatea);

comparabilitate.

Claritatea raportării manageriale

Trebuie remarcat imediat că cunoașterea obiectivelor pregătirii unui anumit raport de management poate crește semnificativ înțelegerea acestuia pentru utilizator. Obiectivele întocmirii rapoartelor de management ar trebui determinate chiar și atunci când se elaborează un clasificator pentru raportarea managementului.

Deci, este evident că raportarea managementului ar trebui să fie înțeleasă de utilizatori, dar aici trebuie făcută o avertizare importantă. Pentru a înțelege raportarea de management, utilizatorii trebuie să aibă anumite cunoștințe. În special, trebuie să cunoașteți cel puțin elementele de bază ale economiei și finanțelor.

Desigur, managerii companiilor nu sunt deloc obligați să cunoască în detaliu metodologia de generare a raportării de gestiune, dar trebuie să înțeleagă sensul fiecărui indicator al raportului de gestiune pe care îl folosesc. Aceste cunoștințe includ, printre altele, cunoașterea politicii contabile de gestiune, deoarece valorile majorității indicatorilor de raportare a managementului depind direct de aceasta.

Prin urmare, în cadrul proiectului de înființare și automatizare a contabilității de gestiune, ar trebui planificată instruirea, inclusiv pentru managerii de companii. Apropo, lipsa pregătirii în astfel de proiecte are un impact foarte negativ asupra rezultatelor finale, dar, cu toate acestea, de foarte multe ori acestei probleme i se acordă prea puțină atenție.

Astfel, informațiile conținute în raportarea de gestiune ar trebui să fie înțelese de utilizatorii familiarizați cu principiile contabilității de gestiune și elementele de bază ale economiei și finanțelor.

Importanța raportării manageriale

Pe lângă comprehensibilitate, rapoartele de management ar trebui să aibă și o altă proprietate importantă - să conțină informații semnificative. S-ar părea evident că raportarea conducerii este pregătită să ia decizii, și nu doar să fie. Cu toate acestea, destul de des rapoartele de management sunt supraîncărcate cu date complet inutile.

Din nou, unul dintre motivele unei astfel de supraîncărcări informaționale a raportării manageriale este lipsa pregătirii și planificării necesare a proiectului de contabilitate de gestiune.

În special, clasificatorul de raportare managerială nu este gândit în prealabil, scopurile rapoartelor nu sunt definite etc. Drept urmare, se dovedește că treptat aproape toate rapoartele de management sunt pline de informații complet inutile. Înseamnă că nu este necesar pentru acest raport de management.

Apropo, fanii adăugării de informații suplimentare la rapoartele de management, ca să spunem așa, pot profita de oportunități produse software, care vă permit să afișați nu toți indicatorii. Pe de o parte, puteți furniza imediat toți indicatorii potențial interesanți pentru un anumit raport în setări, dar, pe de altă parte, atunci când îl vizualizați, evidențiați doar o parte a acestora.

Trebuie remarcat faptul că semnificația unui anumit indicator în rapoartele de gestiune poate depinde de perioada pentru care este întocmit. De exemplu, într-o companie cu care se ocupă construcții de drumuri, a cerut aparatul de management de la unitățile sale de producție (DRSU - șantiere reparații drumuri), împrăștiate în regiune, raportare zilnică de management.

Este clar că obiectele de la distanță necesită control operațional. Dar, după cum s-a dovedit în analiza raportării manageriale, dintre indicatorii care au fost colectați în fiecare zi, nu mai mult de 30% au fost cu adevărat semnificativi. Întocmirea tuturor celorlalți indicatori ai rapoartelor zilnice a fost pur și simplu o utilizare ineficientă a timpului specialiștilor care lucrează în DRSU.

Deci, informațiile conținute în raportarea managementului ar trebui să fie utile pentru luarea deciziilor și să ajute la evaluarea evenimentelor trecute, prezente și viitoare, la confirmarea sau corectarea estimărilor anterioare.

Fiabilitatea (fiabilitatea) raportării managementului

Fiabilitatea raportării managementului este, de asemenea, o caracteristică complet logică, ca și cele două anterioare. Deși una dintre diferențele dintre contabilitatea de gestiune și contabilitate este că acuratețea foarte scrupuloasă nu este întotdeauna necesară aici.

La urma urmei, uneori este mult mai important ca un manager să primească un raport de management care nu este absolut exact, dar în intervalul de timp necesar, decât un raport care este verificat până la ultimul ban, dar cu întârziere. Această remarcă nu înseamnă deloc că acuratețea nu contează deloc pentru contabilitatea de gestiune.

Dar cel mai important lucru este că raportarea conducerii ar trebui să dezvăluie activitățile reale și starea lucrurilor din companie, să fie lipsite de erori semnificative.

Există anumite condiții pentru asigurarea fiabilității raportării managementului:

veridicitate;

neutralitate;

dominaţia esenţei asupra forma legala;

prudenta (conservatoare).

Veridicitatea raportării manageriale

Adevarul înseamnă că conturile de management trebuie să reflecte cu adevărat tranzacțiile și alte evenimente pe care se bazează. Veridicitatea insuficientă se poate datora dificultăților în identificarea evenimentelor și evaluarea acestora.

Acest lucru se poate întâmpla, de exemplu, la completarea valorilor analitice în timpul introducerii datelor în baza de date contabilă, mai ales în cazurile în care este imposibil să se determine analitice pe baza documentelor primare.

Sau se poate dovedi că originalul document primar nu a ajuns la timp, iar primarul „intern” conținea erori.

Neutralitatea raportării manageriale

Neutralitatea implică faptul că informațiile conținute în raportarea managementului ar trebui să fie imparțial și să nu influențeze luarea deciziilor pentru a obține rezultatul planificat. Acest lucru se poate întâmpla destul de des atunci când managerii se bazează prea mult pe intuiția lor.

Acesta este solutie la cheie au deja în cap, iar cu ajutorul unui raport de gestiune nu vor decât să confirme corectitudinea acestuia. În astfel de cazuri, raportul de gestiune poate fi „ajustat” la rezultatul deja pregătit. Desigur, aici nu vorbim despre un fel de denaturare conștientă a datelor.

„Ajustarea” poate consta, de exemplu, în excluderea din raportul de gestiune a unor indicatori care arată clar dezavantajele unei soluții pregătite sau deja implementate. Un alt mod de a se „potrivi” poate fi folosirea unei politici contabile diferite la calcularea unor indicatori.

La urma urmei, aceiași indicatori pot avea valori diferite atunci când se folosesc principii diferite pentru recunoașterea și evaluarea tranzacțiilor comerciale. Adevărat, această metodă de „potrivire” poate fi aplicată cu succes, mai ales în elaborarea raportării de management planificate (bugete), deoarece. rapoartele efective pot fi obținute doar pe baza informațiilor deja introduse, ceea ce înseamnă că este destul de dificil să se schimbe politicile contabile de gestiune.

Adevărat, politica contabilă de gestiune poate fi aleasă inițial în așa fel încât la utilizarea acesteia, indicatorii care prezintă interes pentru proprietarii companiei să pară mai atractivi.

Predominarea esenței asupra formei juridice a rapoartelor de gestiune

Predominanța esenței asupra formei juridice este și o condiție complet logică pentru asigurarea fiabilității raportării conducerii.

Evenimentele trebuie prezentate în conformitate cu acestea Entitate economicași realitatea economică, și nu numai cu forma lor juridică, care nu corespund întotdeauna între ele.

Evident, această condiție este direct legată de politicile contabile de gestiune, mai precis, de posibilele diferențe dintre politicile contabile de gestiune și politicile contabile.

Prudența (conservativitatea) raportării manageriale

Prudența sau raportarea prudentă a managementului înseamnă că, în condiții de incertitudine, trebuie avut grijă în a face raționamente, astfel încât activele să nu fie supraevaluate și pasivele să fie subevaluate.

Atunci când există un grad ridicat de incertitudine, evenimentele ar trebui să fie dezvăluite numai în notele la rapoarte. Cu alte cuvinte, raportarea managementului nu ar trebui „imbracata” in asa fel incat sa fie mai placuta conducerii si/sau proprietarilor companiei.

Comparabilitatea raportării manageriale

O astfel de caracteristică a raportării manageriale precum comparabilitatea nu este mai puțin importantă decât cele trei anterioare discutate mai sus. Este clar că dacă formatele de raportare a managementului se schimbă prea des, va fi foarte greu de controlat și analizat dinamica indicatorilor unor astfel de rapoarte.

Desigur, nu este întotdeauna posibil să se dezvolte forma dorită Raportul de gestiune. Pentru a verifica în final caracterul complet al formularului, de regulă, este necesară întocmirea de mai multe ori a unui raport de gestiune pentru a-l testa pe numere.

În același timp, sunt posibile ajustări ale formatelor de raportare a managementului, dar pe viitor este recomandabil să nu se facă modificări inutil în formularele de raportare a managementului. O astfel de nevoie se poate datora unei schimbări a strategiei companiei, care poate necesita planificarea și monitorizarea unor noi indicatori care nu erau anterior în raportarea managementului.

Da, în acest caz, formatele rapoartelor de management pot fi schimbate, dar totuși, compania de obicei nu își schimbă strategia atât de des, prin urmare, formularele de raportare de management nu ar trebui să se schimbe des.

Numărul și componența raportărilor de conducere se pot modifica din alt motiv. Dacă firma dispune de un sistem de management al bugetului, iar modelul de planificare a fost detaliat din anumite motive, ceea ce a dus la apariția unor noi bugete și noi indicatori, atunci, în mod firesc, va fi necesară creșterea numărului și componenței raportărilor efective de management, astfel încât că puteți primi rapoarte plan-factuale pentru analize ulterioare.

Astfel de acțiuni, desigur, pot duce, de asemenea, la o schimbare a formatelor existente de raportare efectivă a managementului.

Clasificarea indicatorilor raportării managementului după parametrul „timp”

Toți indicatorii raportării managementului în ceea ce privește parametrul „timp” pot fi împărțiți în trei grupuri:

interval (negociabil);

instant (echilibru);

amestecat.

Interval sau cifrele cifrei de afaceri raportarea managementului oferă informații pentru o anumită perioadă de timp (zi, săptămână, lună, trimestru, an etc.). Astfel de indicatori pot include, de exemplu, volumul vânzărilor, veniturile din vânzări, profitul, fluxul de numerar etc.

Indicatorii instantanei sau de echilibru ai raportării managementului furnizează informații la un anumit moment în timp. Astfel de indicatori pot fi, de exemplu, soldul de numerar, conturile de încasat/de plătit, inventarul etc.

Indicatorii mixți sunt formați din interval și instant. Exemple de astfel de indicatori pot fi cifra de afaceri a activelor (toate sau unele elemente: creanțe, stocuri etc.), randamentul activelor, randamentul capitalului propriu etc.

Este necesar să se acorde atenție faptului că pentru analiza raportării manageriale este mai bine să nu folosiți indicatorii instantanei în forma lor pură, deoarece pot varia foarte mult în fiecare perioadă. Este mai bine să vă bazați pe indicatori de interval sau mixți (interval împreună cu instantaneu).

De exemplu, dacă o companie are o creștere a creanțelor sau inventar, nu este posibil să tragem o concluzie fără ambiguitate pe baza acestor informații. Dacă perioada de rulaj a creanțelor sau a stocurilor crește, atunci aceasta este în mod clar o tendință negativă, dar creșterea creanțelor sau a stocurilor în sine nu spune mare lucru.

Clasificarea raportării managementului după caracteristicile temporale ale indicatorilor

Toate rapoartele de management privind caracteristicile temporale ale indicatorilor pot fi împărțite în trei grupuri principale:

raportarea efectivă a managementului;

raportarea managementului planificată;

raportarea managementului plan-fact.

Din denumirea acestor grupuri de rapoarte, este evident ce informații conțin. Cu toate acestea, trebuie făcute câteva comentarii.

Atunci când se generează rapoarte de management efective și planificate, trebuie utilizată aceeași politică contabilă de gestiune a companiei. În caz contrar, este dificil de analizat raportarea managementului plan-fact.

La urma urmei, unele abateri plan-factuale pot apărea numai din cauza diferențelor dintre politicile contabile care au fost utilizate în planificare și contabilitate.

Atunci când se formează raportarea de management plan-factuale pentru centrele de responsabilitate financiară (FRC), trebuie amintit că în acest caz este necesar să se utilizeze principiile bugetării flexibile.

Astfel, atunci când se formează bugetele plan-actuale ale Districtului Federal Central, este necesar mai întâi să se calculeze un plan flexibil, iar apoi să se calculeze abaterile plan-real. Dacă acest lucru nu se face, atunci evaluarea rezultatelor activității CFD-ului în perioada de raportare va fi incorectă.

Clasificator al raportării manageriale (pe tipuri de rapoarte)

Înainte de a începe să dezvoltați formate de raportare de management, trebuie mai întâi să creați un clasificator de rapoarte, adică o listă completă a tuturor rapoartelor necesare cu descriere scurta continutul lor.

Desigur, rapoartele de management pot fi clasificate în diferite moduri. De fapt, nu este atât de important ce clasificare anume va fi utilizată în fiecare companie anume. Principalul lucru este ca acesta să fie realizat și înregistrat în mod clar în documentele de reglementare relevante.

De regulă, clasificarea raportării de gestiune este cuprinsă în Regulamentul privind contabilitatea de gestiune. Desigur, clasificarea raportării manageriale ar trebui să fie convenabilă pentru utilizare practică.

Un exemplu de posibilă clasificare a rapoartelor de gestiune este prezentat în figura 1. Trebuie remarcat imediat că numele grupurilor de rapoarte nu sunt în general acceptate. Fiecare companie, în general, poate folosi propria sa clasificare a rapoartelor.

Fig.1. Clasificarea raportării de gestiune

Deși în ceea ce privește raportarea financiară, au fost deja stabilite anumite standarde. Adică în fiecare companie, indiferent de activitățile sale, structura organizatorică, procesele de afaceri etc. Trebuie întocmite trei situații financiare: o situație de profit, o situație de flux de numerar și un bilanţ. Orez. 1).

Acest lucru este necesar pentru a controla starea financiară și economică a companiei. De regulă, principalii utilizatori ai situațiilor financiare sunt proprietarii și CEO-ul companiei. Trebuie remarcat faptul că participarea CEO-ului la elaborarea formatelor de raportare a managementului, cel puțin a rapoartelor financiare, este conditie necesara succesul proiectului de contabilitate de gestiune.

Asta nu înseamnă deloc că CEO-ul însuși ar trebui să elaboreze formatele, ci ar trebui să ia în considerare proiectele de formulare de raportare de gestiune propuse de grupul de lucru al proiectului privind înființarea contabilității de gestiune și, firește, să aprofundeze în esența acestor rapoarte.

De altfel, unul dintre motivele indiferenței directorului general față de astfel de proiecte poate fi obiceiul său de a se descurca nu după sistem, ci „după ochi”. CFO o companie aflată la începutul unui proiect de consultanță în contabilitate de management sa plâns echipei noastre de consultanță cu privire la CEO.

El a spus că dacă îi anunți pe CEO că trebuie să înțeleagă trei situații financiare, atunci, cel mai probabil, nu va ieși nimic din această aventură. Directorul financiar a explicat că de câțiva ani face încercări similare, ca să spunem așa, de a-l obișnui pe directorul general cu utilizarea raportului de gestiune în conducerea companiei, dar pentru el chiar și un raport este mult.

Într-adevăr, ne-a luat destul de mult timp să-l convingem pe CEO că este pur și simplu imposibil să obținem gestionabilitatea stării financiare și economice într-un mod diferit, mai ales în companiile cu creștere rapidă. Prin urmare, am desfășurat cu el lecții individuale, mai întâi despre studiul rapoartelor financiare, apoi pe cele de exploatare.

Apropo, situațiile financiare sunt așa numite deoarece conțin doar indicatori de cost. Situațiile financiare, desigur, pot conține performanță relativă(de exemplu, rentabilitatea vânzărilor sau rentabilitatea activelor), dar acești indicatori sunt derivați din cost.

Adică, în rapoartele financiare nu există indicatori care să fie măsurați, de exemplu, în bucăți, kilograme, kilometri etc. Toate elementele situațiilor financiare sunt măsurate în bani. Însă în rapoartele operaționale, doar pe lângă indicatorii de cost, pot exista și cei naturali.

Obiecte ale contabilitatii de gestiune

Rapoartele operaționale pot consta de fapt din mai multe grupuri (vezi mai jos). Orez. 1). Pentru a facilita înțelegerea exemplului considerat de clasificare a rapoartelor de gestiune, este necesară combinarea clasificatorului de raportare de gestiune cu clasificatorul de obiecte contabile (vezi Fig. Orez. 2).

Fig.2. Relația dintre clasificatorul rapoartelor de gestiune și obiectele contabilității de gestiune

Situațiile financiare sunt întocmite pentru un astfel de obiect ca societate în ansamblu sau pentru un grup de companii, dacă vorbim despre exploatație. Apropo, pregătirea situațiilor financiare consolidate pentru exploatație poate fi o sarcină destul de dificilă.

Dacă holdingul este format din companii care nu au legătură între ele la nivel operațional, atunci sarcina de consolidare a situațiilor financiare este rezolvată destul de simplu. Dacă se desfășoară tranzacții comerciale între companiile exploatației, atunci în acest caz totul nu este atât de evident, deoarece va fi necesar să se țină cont de tranzacțiile reciproce pentru a nu denatura datele privind veniturile și cheltuielile, activele și pasivele la nivelul nivelul de detinere in situatiile financiare consolidate.

Deci, rapoartele financiare oferă informații despre situația financiară și economică a companiei în ansamblu. Dar pentru a înțelege de ce s-au dovedit astfel de valori ale indicatorilor situațiilor financiare, este necesar să trecem la un nivel inferior (operațional). Rapoartele de gestiune de nivel inferior pot fi de diferite tipuri în funcție de obiectele contabilității.

Printre obiectele contabile de nivel inferior se pot distinge procesele de afaceri, proiectele și diviziile. Mai mult, proiectele pot fi împărțite în curente și investiționale. Cert este că activitățile curente, datorită cărora compania realizează profit, pot fi organizate în moduri diferite.

Unele companii (companii de proces) câștigă bani organizând un lanț de procese regulate de afaceri de la aprovizionare până la vânzări, în timp ce altele (companii de proiect) câștigă bani prin construirea unui sistem pentru a efectua acțiuni limitate în timp (proiecte). Companiile de proces pot include, de exemplu, organizații implicate în productie in masa, sau societăţi comerciale angajat în comerț cu ridicata regulat sau vânzări cu amănuntul.

Reprezentanții tipici ai companiilor de proiect sunt organizatii de constructii, deoarece ei obţin profit prin construirea şi vânzarea anumitor facilităţi. Construcția unor astfel de facilități în acest caz este proiectele curente. De regulă, toate aceste obiecte sunt unice în felul lor, astfel încât acest tip de activitate nu poate fi considerat mai mult sau mai puțin tipic ca masa productie in masa.

De fapt, în ultimii ani, a existat o tendință tot mai mare de a estompa linia dintre proces și organizarea designului activitate curenta. De exemplu, unii Companii de productie poate funcționa folosind principiul ordinii, care poate fi considerat ca activitate de proiect. Și printre firme de constructii sunt cei care construiesc in mod regulat obiecte mai mult sau mai putin tipice, de exemplu, turnuri pt operatori de telefonie mobilă.

O companie poate avea câteva sute de astfel de obiecte mai mult sau mai puțin tipice pe parcursul anului. Cu toate acestea, activitățile curente ale oricărei companii sunt mai mult legate de activitățile de proces sau de proiect. Aceasta este baza pentru dezvoltarea unui clasificator al obiectelor contabile de gestiune și a unui clasificator al raportării de gestiune.

Astfel, o companie de proces pur și simplu nu are un astfel de obiect precum proiectele curente. Dar pe lângă proiectele curente, indiferent de organizarea activităților curente, orice companie poate avea proiecte de dezvoltare. Scopul acestor proiecte este fundamental diferit de obiectivele proiectelor actuale.

Proiectele actuale permit companiei să obțină profit din potențialul existent, iar proiectele de dezvoltare sunt concepute pentru a schimba semnificativ potențialul companiei, care în viitor, desigur, ar trebui să aibă un impact pozitiv asupra stării financiare și economice finale a companiei.

Deci, pentru controlul activităților curente ale companiilor de proces, se folosesc rapoarte de management funcțional (de proces), care conțin informații despre indicatorii financiari și economici care caracterizează eficacitatea implementării proceselor de afaceri. Numărul și componența rapoartelor funcționale sunt determinate individual în fiecare companie.

Pentru controlul activităților curente ale companiilor de proiect se folosesc rapoarte de management privind proiectele curente, care conțin informații despre indicatorii financiari și economici care caracterizează eficacitatea implementării proiectelor de afaceri.

Pentru controlul eficacității activităților de investiții se folosesc rapoarte de investiții, care conțin informații privind indicatorii financiari și economici care caracterizează eficacitatea implementării proiectelor de dezvoltare.

Și, în sfârșit, pentru controlul activității centrelor de responsabilitate financiară (FRC) se folosesc rapoarte privind CFR, care conțin informații despre indicatorii financiari și economici care caracterizează performanța acelor unități cărora li s-a atribuit statutul de CFR.

Notă: subiectul acestui articol este discutat mai detaliat la atelier