Acasă » Control » Ordin de aprobare a bugetului eșantionului de organizație. Procesul bugetar: comenzi de aprobare și formulare de redactare

Ordin de aprobare a bugetului eșantionului de organizație. Procesul bugetar: comenzi de aprobare și formulare de redactare

Orice companie care implementează bugetarea trebuie să elaboreze un regulament care să stabilească regulile de gestionare a bugetului pentru toate departamentele și, dacă este necesar, să-l extindă la noi structuri. Considera principii generale elaborarea unor astfel de reglementări, precum și abordările diverșilor specialiști cu privire la această problemă.

Regulamentul bugetar este un set de documente și ordine intra-societate care descriu bugetarea într-o întreprindere. În multe companii rusești, acesta este înlocuit cu un ordin, care fixează condițiile pentru compilarea, aprobarea și analiza documentelor bugetare și o colecție de șabloane pentru astfel de documente. Restul regulilor (lista persoanelor responsabile, procedura de analiză a bugetelor etc.) care determină procesul bugetar sunt agreate oral. Cu toate acestea, cu această abordare, este destul de dificil să aduceți noii angajați la zi, să monitorizați conformitatea cu regulile stabilite(conducerea nu are motive pentru penalități formale din partea angajaților neexecutivi), etc. Prin urmare, majoritatea experților în bugetare recomandă elaborarea de reglementări pentru procesul bugetar.

Un exemplu de reglementare bugetară

În SA "Optima" Reglementările (Moscova) includ:

Reglementări privind planificarea bugetară și anexe care conțin formele documentelor bugetare utilizate în companie (rapoarte bugetare, cereri de plată etc.), precum și diagrame ale proceselor de întocmire și aprobare a bugetelor, o listă a bugetelor lunare, trimestriale și anuale. bugetele și cei responsabili de formarea acestora;
Reglementări privind motivarea personalului;
Reglementări privind ordinea de funcționare planificare financiarași executarea plăților;
Regulamentul Comisiei pentru buget.

Un exemplu de structură a regulamentului de planificare bugetară

Scopurile si obiectivele planificarii bugetare a companiei.
Procedura de formare a bugetelor.
Componența participanților la procesul bugetar: de la șeful comisiei bugetare până la șefii tuturor departamentelor care fac cereri de cheltuieli.
Funcțiile și responsabilitățile persoanelor care participă la procesul bugetar.
Drepturile participanților la procesul bugetar (lista câmpurilor (documentelor) bugetului care sunt completate de participantul la proces, procedura de verificare a completării și ajustării acestor câmpuri (documente), drepturile de aprobare a bugetului documente).
Procedura și metodologia de revizuire și ajustare a bugetelor în cazul abaterilor semnificative ale indicatorilor planificați față de cei efectivi.
Analiza executiei bugetare.
Procedura de aprobare a raportului de execuție bugetară.

Contribuție de Vladimir Novikov, manager de proiect la Neumark

Elemente ale regulamentului bugetar

Reguli generale de activitate bugetară. Este necesar să se determine obiectivele pentru care va fi introdusă bugetarea, precum și obiectivele, ținând cont de ce elemente de venituri și cheltuieli ale bugetelor sunt formate. Aceasta se realizează în vederea stabilirii regulilor de generare a rapoartelor privind activitatea companiei, precum și a procedurii de analiză și ajustare a bugetelor.

Descrierea centrelor de responsabilitate. Descrierea ar trebui să conțină principiile de împărțire a centrelor de responsabilitate în CFD, CFU și centre de cost, formele de planuri și rapoarte anuale pe care le transmite fiecare centru, precum și regulile de consolidare a acestor documente în raportarea corporativă.

Definirea perioadei bugetare. Perioada bugetară este perioada pentru care se întocmesc principalele bugete financiare. Din cauza dificultăților care apar la colectarea și transmiterea rapoartelor, inclusiv a rapoartelor de management, majoritatea companiilor rusești au o perioadă bugetară de un trimestru, dar atât practicienii, cât și consultanții consideră că un buget lunar este perioada optimă. Întreprinderile cu un sistem de management dezvoltat realizează bugete lunar (sau la fiecare patru săptămâni). Bugetul pe termen mediu este format pentru un an, mai rar - pentru trei și cinci ani.

Împreună cu perioada bugetară se stabilește și ciclul bugetar - perioada după care se compară indicatorii planificați și cei efectivi și se ajustează bugetele ulterioare. De exemplu, dacă o companie are un plan anual cu o defalcare lunară, atunci ajustările de variație pot fi efectuate trimestrial. Acest lucru se face nu numai pentru a îmbunătăți acuratețea prognozei, ci și pentru a determina modul în care rezultatul companiei este influențat de factori individuali, cum ar fi munca angajaților și piața în ansamblu. Așadar, dacă există o situație favorabilă a pieței, creșterea vânzărilor pentru trimestrul va fi asociată în primul rând cu acest factor, și nu cu eforturile managerilor de vânzări și, prin urmare, se pot cere randamente mai mari de la vânzători în viitor.

Întocmirea unui program bugetar. Este necesar să se determine în regulament termenii de elaborare, coordonare, aprobare, consolidare și analiză a bugetelor de toate nivelurile. Acești termeni ar trebui să fie suficienți pentru formarea documentelor bugetare și aprobarea lor de către comitetul de buget al companiei. Sunt desemnați persoane responsabile pentru fiecare etapă a procesului bugetar, de la pregătirea până la aprobarea documentelor bugetare.

Analiza executiei si regulile de ajustare a bugetelor. Ar trebui aprobate metodele și termenii de analiză a execuției bugetare, trebuie reglementată procedura de ajustare a documentelor bugetare și să fie stabilită o listă a angajaților responsabili de analiză. Metodologia poate conține reguli pentru analizarea abaterilor indicatorilor efectivi față de cei planificați, analiza structurii producției și a dinamicii vânzărilor de produse etc.

Procedura de motivare a personalului in functie de indicatorii bugetari. Această parte a regulamentului nu există în toate companiile, dar mulți experți o consideră aproape cea principală, deoarece leagă execuția bugetului de remunerarea anumitor angajați ai companiei.

Exemplu. Poziţie privind planificarea bugetară a SA „Optima” (fragment)

3. Obiective aprobate

3.1. Indicatorii țintă determină în termeni cantitativi și de cost obiectivele pe care acționarii le-au stabilit pentru conducerea executivă a întreprinderii pentru anul următor. În raport cu acești indicatori țintă, structura veniturilor și costurilor întreprinderii sunt planificate și necesare decizii de management.

3.2. Indicatorii țintă sunt formulați în scrisși a comunicat șefilor de servicii și departamente din Ordinul privind elaborarea bugetului pentru anul următor. Țintele includ:

volumul vânzărilor pe produse în termeni naturali;
Venitul net din vanzari (net de reduceri si TVA) dupa modalitatea de expediere;
ponderea costurilor forţei de muncă şi efectivul mediu pe categorii;
mărimea fondului de reparații și a planului de reparații în ordinea priorităților;
structura costurilor generale pentru articole individuale;
profit net si profitabilitate capitaluri proprii;
parametrii de distribuție a profitului net (pentru dividende, investiții, fonduri dezvoltare sociala, stimulente pentru managementul executiv etc.).

5. Procedura de intocmire si aprobare a bugetului intreprinderii

5.1. CEO cel târziu cu 80 de zile înainte de începerea perioadei de planificare prin ordin asupra intreprinderii aduce sefilor de servicii si departamente tintele pentru anul urmator.

5.2. Nu mai târziu de 70 de zile înainte de începerea perioadei de planificare Director comercial pe baza indicatorilor țintă aprobați, elaborează și transmite spre aprobare departamentului economic Prognoza vânzărilor și încasărilor de la clienți.

5.3. Șefii de divizii - centre de responsabilitate pe baza planurilor și standardelor de producție, folosind date suplimentare privind costurile diviziilor subordonate și contractele cu furnizorii și antreprenorii etc., elaborează proiecte de bugete ale diviziilor și le transmit spre aprobare departamentului economic cel târziu cu 30 de zile înainte de începutul anului planificat.

5.4. Departamentul economic pe baza bugetelor convenite ale diviziilor - centre de responsabilitate și a bugetului de vânzări, elaborează un proiect de buget al întreprinderii, întocmește o notă explicativă pentru acesta și o supune spre examinare membrilor Comitetului de buget cu două zile înainte de următoarea întâlnire.

5.5. Comisia de buget analizează proiectul de buget al întreprinderii și bugetele diviziilor individuale - centre de responsabilitate. Comitetul pentru buget face recomandări privind ajustarea indicatorilor bugetari, pe baza cărora se efectuează modificări în bugetele diviziilor, în termen de cinci zile.

5.6. Versiunea finală a Bugetului Întreprinderii trebuie prezentată Consiliului de Administrație pentru aprobare. nu mai târziu de 15 zile înainte de începutul anului planificat.

7. Bugetele diviziilor - centre de responsabilitate si procedura de constituire a acestora

7.2. Unitatea structurală a întreprinderii acționează ca centru de responsabilitate, al cărei șef este împuternicit să ia decizii privind utilizarea resurselor întreprinderii (materiale, de muncă, financiare) și este responsabil pentru implementarea planurilor și a reperelor stabilite. Lista centrelor de responsabilitate și componența indicatorilor de planificare și control alocați fiecăreia dintre divizii se stabilesc prin decizia directorului general la propunerea Comisiei de buget.

10. Rapoarte de execuție bugetară

10.1. Raport privind execuția bugetului mișcării Baniîntocmit de departamentul financiar zilnic/săptămânal și prezentat directorului general, directorului economie și finanțe, șefului departamentului economic în dimineața zilei următoare/luni. Raportul conține indicatori planificați și efectivi pentru ziua/săptămâna și cu acumulare de la începutul lunii pentru toate formele de plată.

10.2. Rapoartele privind execuția bugetelor de funcționare și bugetele diviziilor sunt întocmite de către departamentul economic lunar în cel mult cinci zile de la încheierea perioadei de raportare. Raportul conține indicatori planificați și efectivi pentru lună și cu acumulare de la începutul trimestrului.

10.3. Diviziile structurale, cel târziu în prima zi a fiecărei luni, sunt obligate, la solicitarea direcției economice, să prezinte certificate privind implementarea planurilor de acțiune și toate informațiile necesare analizării motivelor abaterilor indicatorilor efectivi de la plan (vezi tabel).

Procedura de transmitere a informațiilor la formarea bugetului SA „Optima” (proiect)

№	Numele indicatorului/documentului	Responsabil de pregatire si prezentare	Termenul limită de depunere (zile înainte de începutul anului)	Responsabil de coordonare și aprobare
1	Formularea principalelor sarcini și obiective ale companiei pentru anul următor	CEO	80	Comitetul de buget
	Formularea de obiective și ipoteze (inflație, tendințe, prețuri și tarife, costul împrumuturilor etc.)	Departamentul economic	70
2	Prognoza vânzărilor de produse în termeni fizici și de cost, defalcate pe consumatori specifici în trei versiuni: de bază, optimistă, pesimistă. La prognoză este atașată o notă explicativă.	Departamentul de marketing	70	Comitetul de buget
3	Program de producție produse terminateși semiproduse în termeni naturali, defalcate pe departamente (ateliere)	Departamentul economic, VET, OGE	60	Manager de producție
	Standarde tehnologice, rate de consum de energie, limite generale		60
4	Bugetul pentru vânzări de produse pe baza prognozei de bază, separat pentru export și piața internă în termeni fizici și de cost. Întocmit separat pentru nomenclatură și cumpărători	Departamentul de vanzari	60	Director comercial
	Programul de primire a plăților de la consumatori pentru produsele expediate în perioada planificată, cu indicarea sumei creanţe de încasatși forme de plată	Departament financiar	50
...	...	...	...	...
17	Prognozați contul de profit și pierdere în format complet (adică, inclusiv distribuirea profiturilor către fondurile de consum și dividende)	Departamentul economic	20	Comitetul de buget
	Calculul venitului impozabil (inclusiv beneficii) și al impozitului pe venit	Grup fiscal	20	Contabil șef
18	Bugetele proiectelor de investitii, programe de dezvoltare	Specialiști șefi	50	Director tehnic
	Lista proiectelor de investiții în ordinea priorităților, indicând direcția investiției, termenii, costul total și executantul responsabil	Adjunct director tehnic dezvoltare	50	Comitetul de buget
	Bugetul de investiții pe domenii de investiții		30
19	Calculul cheltuielilor de amortizare	Contabilitate	25	Contabil șef
20	Bugetul creditelor și împrumuturilor, separat pentru pasivele pe termen lung și curente cu calculul dobânzii la împrumuturi	Departament financiar	20
21	Calcularea diferențelor de curs valutar și de sumă și a costurilor de conversie valutară	Departamentul economic	20	Director pentru Economie și Finanțe
22	Bugetul de numerar (bugetul de calcul)	Departament financiar	15	Departamentul economic
23	Bilanțul previzional, calculul modificărilor fondului de rulment, analiză indicatori financiari	Departament financiar	15	Departamentul economic
24	Analiza indicatorilor bugetari, compilare notă explicativă	Departamentul economic	15	Comitetul de buget
	Distribuirea materialelor către membrii Comitetului de buget		15
25	Aprobarea și adoptarea bugetului de către Comisia de buget	Comitetul de buget	10	CEO
	Efectuarea de modificări și ajustări convenite la bugetele inițiale	Departamentul economic, divizii	5	Directori de direcție
26	Aprobarea bugetului de către Consiliul de Administrație al OJSC	CEO	5	Consiliu de administrație

Etapele întocmirii unui regulament bugetar

Vladimir Novikov, manager de proiect la Neumark (Moscova)

Redactarea documentelor.În această etapă, este necesar să se determine formatele tuturor documentelor necesare procesului bugetar, de la cererile de plăți pentru activități de exploatare până la bugetele operaționale și financiare, precum și regulile de reconciliere a bugetelor operaționale și financiare ale diferitelor CFD-uri. Trebuie avut în vedere faptul că sistemul de planificare existent la întreprindere ar trebui să permită, conform regulilor pe care angajații le înțeleg, și în intervalul de timp necesar, depunerea formularelor și rapoartelor de planificare necesare procesului bugetar.

Pe baza analizei unui număr mare întreprinderi rusești se poate spune că aproape toate întreprinderile fac față dezvoltării bugetelor de funcționare, inclusiv a bugetului de venituri și cheltuieli. Dar odată cu întocmirea bugetelor financiare (bugetele conturilor de plătit și de încasat, precum și bugetul fluxului de numerar și soldul previzional), majoritatea companiilor, în special cele industriale, întâmpină dificultăți serioase.

Acest lucru se poate datora faptului că, din moment ce BDR-ul dă managerului astfel indicatori importanți, ca marginal și profit net pentru o perioadă, acest lucru este adesea suficient pentru ca un management eficient și bugetele financiare să pară un balast inutil în ciclul bugetar al companiei. Totuși, acest lucru se întâmplă până când managerul se confruntă cu o situație în care compania are profit pentru perioada respectivă, dar există o lipsă constantă de fonduri. Este imposibil de gestionat această situație pe baza BDR, deoarece acest buget nu oferă informații despre fluxul real de bani „vii” în companie. Acesta este momentul în care apare nevoia de buget financiar. Există și alte exemple de consecințe negative la care poate duce absența bugetelor financiare. Apariția decalajelor de numerar sau a cheltuielilor neplanificate care conduc la o supraestimare a costului mediu ponderat al capitalului, ruperea relațiilor contractuale cu furnizorii și contractorii (în absența unui buget pentru conturi de plătit), pierderea de beneficii financiare din cauza întârzierii plăților către furnizori, financiar negestionat pârghie, structura suboptimă și cifra de afaceri a creanțelor, suprasolicitate.

Instruirea personalului pentru lucrul cu documentele bugetare. După elaborarea unei metodologii de întocmire și aprobare a formatelor bugetelor operaționale și financiare, este necesară pregătirea personalului pentru a lucra în cadrul reglementărilor bugetare. Fără aceasta, realizarea cu succes a unui sistem de management bugetar este imposibilă. Un exemplu este experiența de autoimplementare a bugetării într-o companie de telecomunicații cu multe sucursale la distanță. În cursul implementării, formularele bugetare au fost trimise șefilor de sucursale fără pregătire prealabilă prin ordin de completare. Angajații contabili din diverse sucursale au completat aceste formulare în felul lor. Ca urmare, nu a fost posibilă obținerea unor situații financiare consolidate fiabile pentru întreaga companie. În plus, din moment ce „localnicii” nu au înțeles sensul bugetelor în curs de completare, a existat o atitudine negativă față de orice inițiative ale biroului central. Implementarea bugetului a fost finalizată numai după ce specialiștii sediului central, cu ajutorul consultanților, au întocmit documente care descriu procesul de bugetare, au instruit angajații filialei în elementele de bază. contabilitate de gestiune si bugetare si a format impreuna cu ei un buget de proba al firmei.

Un buget de probă este de obicei pregătit pentru o lună. În cele mai multe cazuri, cifrele bugetului de probă pot diferi semnificativ (până la 50%) de cele reale. În același timp, întocmirea unui buget de probă face posibilă pregătirea unei game largi de specialiști care să lucreze în cadrul ciclului bugetar, să facă ajustările necesare la reglementările bugetare elaborate. Rezultatele execuției bugetare de probă nu trebuie să implice nicio acțiune administrativă, întrucât face parte din procesul de adaptare a companiei la sistem nou management.

Greșeli comise la întocmirea reglementărilor bugetare

Distribuirea greșită a responsabilității. documentele bugetare aferente operațiunilor (cereri de plată, bugete de funcționare pentru vânzări, producție, costuri administrative etc.) trebuie completate de personalul responsabil cu executarea acestora. Adesea, această condiție nu este îndeplinită - bugetele sunt completate de angajații departamentului de planificare și economie, iar artiștii înșiși nici măcar nu sunt conștienți de existența oricăror planuri.

Fragmentarea ciclului bugetar. Adesea, o companie elaborează doar câteva bugete care nu reflectă toate activitățile sale, cum ar fi bugetul de vânzări și RBS, și fără a defalca indicatorii pe departamente. În ciuda faptului că bugetarea fragmentată poate avea loc la o anumită etapă a dezvoltării bugetării, cu această abordare este destul de dificil să împărțim responsabilitatea pentru rezultatul fiecărui departament, ca să nu mai vorbim de planificarea activității și managementul costurilor.

Imposibilitatea obținerii prompte a datelor reale. Se întâmplă ca firma să poată primi date efective privind execuția bugetului pentru o anumită perioadă doar până la sfârșitul lunii următoare (și uneori trimestrul) după încheierea perioadei. Acest lucru se datorează de obicei faptului că societatea nu are procese bine stabilite pentru colectarea și prelucrarea informațiilor contabile și nu există un sistem automatizat de contabilitate de gestiune. Un exemplu este o companie în care ajustarea indicatorilor planificați din cauza întârzierii datelor reale a fost posibilă doar după două luni (vezi figura).

Combinarea formularelor de raportare. Uneori, atunci când dezvoltă formulare de buget, companiile combină BDDS și BDR pentru a simplifica fluxul de lucru. Ca urmare, sunt posibile astfel de denaturări grave, cum ar fi, de exemplu, definirea profitului sub forma diferenței dintre veniturile acumulate pentru perioada din activitățile de exploatare și fluxurile de numerar din activitățile de exploatare și de investiții. Ca urmare, compania nu primește un buget complet de venituri și cheltuieli (adică nu poate evalua eficacitatea activităților operaționale) sau un buget de flux de numerar (adică nu poate analiza fluxul de numerar viitor).

În concluzie, observăm că, în practică, nu toate companiile acordă suficientă atenție reglementării scrise a procesului bugetar, iar multe reguli sunt stabilite în oral. În acest sens, sunt posibile diverse probleme. De exemplu, un sistem de motivare a angajaților este adesea legat de execuția bugetelor, iar dacă de la bun început un specialist nu înțelege de ce poate fi recompensat sau lipsit de bonusuri, poate să-și stabilească obiective greșite sau pur și simplu să se sustragă de la responsabilitate.

Elaborarea reglementărilor bugetare pentru întreprinderile mici

Nikolay Pereverzev, Director financiar al MXM Postavka LLC (Moscova)

Firma noastra are urmatoarele reguli pentru intocmirea si aprobarea bugetului. Compania producătoare prezintă un buget general consolidat pentru fabrică până la data de 25 a fiecărei luni (se folosește o schemă de taxare, astfel încât toate costurile fabricii sunt egale cu costul serviciilor de procesare plus un anumit profit de exploatare planificat). Este compilat în contextul articolelor de cost și al unităților de producție, adică în funcție de scopul funcțional al costurilor și în funcție de Districtul Federal Central. Bugetul lunar este împărțit în zece zile - aceasta este perioada minimă pentru care este controlată execuția efectivă a bugetului. Acest buget merge către directorul financiar companie de managementși revizuite pentru conformitatea cu bugetul anual. Apoi se consolidează cu bugetul societății de administrare, după care se întocmește și se aprobă bugetul general.

Pe parcursul perioadei bugetare, diviziile uzinei depun cereri de cheltuieli bugetare aprobate, care sunt monitorizate de directorul financiar al uzinei, iar apoi trimise societatii de administrare pentru control si executie. Prin urmare, valoarea fluxului de numerar se calculează zilnic.

Directorul financiar al companiei de producție este responsabil pentru implementarea bugetului general, iar directorul financiar al MXM Supply LLC este responsabil pentru bugetul general corporativ. În înțelegerea noastră, bugetul nu este o dogmă și permitem abateri de la indicatorii planificați dacă sunt justificați și nu critici.

Nu există reglementări stricte privind analiza execuției bugetare, totuși există anumite fluctuații sezoniere în afacerea noastră, de exemplu, în lunile de iarnă, consumul de gaze și energie electrică crește brusc. Acești factori sunt analizați și bugetul pentru perioada de iarna ajustate în consecință. În plus, încercăm să efectuăm în mod constant analize end-to-end. Adevărat, în timp ce compania există doar un an și jumătate și statisticile disponibile nu sunt suficiente. Nu putem aplica benchmark:întreprinderea noastră este cea mai mare din Europa în producția de echipamente frigorifice și nu există analogi în cele mai apropiate regiuni. În acest sens, acum are loc un fel de „calibrare” a cheltuielilor.

Consider că regulamentul bugetar ca document separat necesar dacă întreprinderea (exploatația) este formată din 3-4 Companii de productie fiecare dintre acestea ar trebui bugetat. În astfel de exploatații, există mai mulți directori financiari și fiecare înțelege procesul de bugetare în felul său, astfel încât un anumit document de reglementare face posibilă stabilizarea muncii tuturor directorilor. Dacă numărul unor astfel de centre de responsabilitate nu este mai mare de trei, atunci nevoia de reglementări dispare în fundal. În aceste condiții, este mult mai ușor să explici fiecărui șef al Districtului Federal Central ce i se cere decât să descrii totul pe hârtie. În plus, structura noastră se schimbă constant, astfel încât elaborarea procesului bugetar ca document va necesita o descriere detaliată a tuturor modificărilor posibile, altfel angajații își vor pierde pur și simplu interesul pentru acesta.

Formarea reglementărilor bugetare. Exemplu

Interviu cu CFO ZapSibGaz (Moscova) Olga Bychkova

- Cum a fost dezvoltarea reglementărilor bugetare în compania dumneavoastră?

Regulile care guvernează procesul nostru de bugetare evoluează constant. Principala activitate de formare a regulamentelor a fost efectuată în 2003. În primul rând, au fost luate în considerare nevoile managerilor de diferite niveluri de management, precum și asistență financiară. Consumatorii de informații de management au formulat ce date și în ce perioade ar dori să primească. Pornind de la aceasta, s-au întocmit formulare de rapoarte bugetare și s-a stabilit frecvența întocmirii acestora. Desigur, mai întâi a trebuit să stabilim niște „reguli ale jocului”: să evidențiem principiile planificării financiare, centrele de responsabilitate financiară, să explicăm angajaților cum diferă șeful CFD-ului de directorul general entitate legală. Abia după aceea a fost posibil să se creeze un sistem complet și transparent de planificare și raportare.

- Care sunt termenii de întocmire a bugetelor și perioada bugetară în compania dumneavoastră?

Bugetele pentru luna următoare se formează în perioada 25-28 a fiecărei luni de raportare. În același timp, se întocmește un bilanț previzional, care este ulterior ajustat, deoarece fluctuațiile valutei bilanțului lunii curente pot ajunge la 10% în cinci zile. BDDS și BDR sunt compilate lunar, iar BDDS - defalcate în decenii.

Vreau să spun în special despre obținerea de date reale. La început, am separat raportarea pe sucursale și de către compania de management, care se află la Moscova. Situațiile fluxurilor de trezorerie ale societății de administrare sunt întocmite zilnic, iar situațiile sucursalelor, din cauza depărtării și a canalelor slabe de comunicare, le primim o dată pe deceniu. Astăzi, în legătură cu punerea în funcțiune a unui nou Sistem informatic se preconizează primirea zilnică a tuturor informațiilor despre fluxul de numerar, iar BDDS-ul final va fi format în ultima zi a lunii. Rezultatul efectiv al executării BDR se formează în a 5-a zi a lunii următoare celei de raportare. Acest lucru vă permite să includeți în raport toate documentele primite pentru perioada respectivă.

În plus, compania întocmește un plan de afaceri pentru fiecare CFD pe un an, defalcat pe lună; executarea acestuia este monitorizată trimestrial.

- Există o metodologie pentru analiza și ajustarea bugetelor?

Da, pe baza rezultatelor muncii lunare, se efectuează o analiză a execuției bugetare. Dacă există abateri ale datelor efective de la cele bugetare cu mai mult de 5%, șefii CFD-ului respectiv justifică fiecare abatere în notele explicative. De asemenea, ținută analiza comparativa execuția bugetară în raport cu perioadele precedente. Conform rezultatelor trimestrului, Consiliul de Administrație al companiei controlează implementarea planului anual de afaceri în contextul fiecărui CFD. În același timp, nu se fac ajustări la planul de afaceri, deoarece modificarea se reflectă în planul operațional (orizontul de planificare - 1 lună). Dacă Districtul Federal Central prezintă abateri negative ale indicatorilor reali față de cei planificați cu mai mult de 5% într-un trimestru, atunci șeful său trebuie să prezinte Consiliului de Administrație un plan de corectare a situației.

Acum dezvoltăm standarde suplimentare pentru abaterile permise ale indicatorilor efectivi de la cei bugetari pentru a delimita responsabilitatea pentru luarea deciziilor între liderii Districtului Federal Central diferite niveluri. Astfel, șeful CFD-ului de al patrulea nivel (cel mai jos din ierarhia companiei) poate lua decizii cu privire la sume care nu depășesc 5% din bugetul total al CFD-ului său pentru perioada respectivă. O abatere pozitivă de la buget, atunci când CFD-ul îmbunătățește performanța, se reflectă într-o creștere a plăților motivaționale.

- Cine este responsabil de pregătirea și execuția bugetelor?

Responsabilitatea principală revine liderilor și directorilor financiari ai CFD-ului. Nivelul inferior de bugetare este managerii financiari sau alți performeri ai Districtului Federal Central. Delegarea responsabilității pentru una sau alta etapă a procesului bugetar în cadrul Districtului Federal Central se realizează de către supervizorul imediat al acestuia.

- Salariul managerilor companiei depinde de performanțele Districtului Federal Central?

Desigur, este împărțit în componente fixe și variabile. Adevărat, abordările privind motivarea liderilor s-au schimbat. Bonusurile pentru unele CFD-uri erau legate de profiturile proiectelor la care au participat. În alte divizii, baza de remunerare ar putea fi, de exemplu, salariul anual, în a treia - cifra de afaceri din vânzări. Acum CFD-urile, care sunt centre de cost, sunt recompensate pe baza economiilor de costuri: cu cât costurile pentru un anumit nivel de calitate a produsului/serviciului (este controlat suplimentar), cu atât este mai mare remunerația. Centrele de profit sunt axate pe maximizarea profitului, centrele de investiții - pe managementul eficient al investițiilor. Există și centre de contabilitate - divizii care nu au fost încă alocate centrelor de responsabilitate financiară. Pentru ei, sistemul de motivare se bazează până acum doar pe gradul de împlinire. atributii functionale. Acest lucru se datorează faptului că lucrările de includere a acestora în procesul bugetar general nu au fost încă finalizate.

Întreprinderea dumneavoastră implementează în prezent un sistem automatizat de contabilitate de gestiune și bugetare. Nu vă este teamă că regulile care sunt încorporate în acest sistem pot deveni depășite din cauza ritmului rapid de dezvoltare al companiei?

La construirea acestui sistem, unul dintre criterii importante a existat flexibilitate, adică abilitatea de a o ajusta în conformitate cu schimbările în curs. Nu cred că principiile reglementărilor noastre bugetare se vor schimba drastic. Unele forme de raportare, indicatori, reguli de calcul motivational, structura sau personal holding, dar nu principiile generale de lucru, cum ar fi managementul costurilor directe, metoda de împărțire în Districtul Federal Central etc. Dar dacă aceste reguli se schimbă, desigur, va trebui să refacem reglementările bugetare și să reorganizăm serios sistem automatizat bugetare. Cu toate acestea, vreau să subliniez că, dacă astfel de modificări sunt necesare pentru a optimiza sistemul de management al afacerii în ansamblu, atunci vom dezvolta măsurile necesare pentru aceasta și vom face aceste modificări în sistem. Dar, deoarece astfel de ajustări vor necesita o investiție semnificativă de timp și un sistem special de comparare a datelor actuale și vechi, este de dorit ca acestea să fie făcute din noua perioadă de raportare (an). Începe viață nouă mai bine din noua perioadă bugetară.

Materialul a fost pregătit de expertul revistei Anna Netesova

Departamentul de Educatie

p r i c a z

Dezvoltarea socio-economică" href="/text/category/sotcialmzno_yekonomicheskoe_razvitie/" rel="bookmark"> dezvoltarea socio-economică a orașului Perm și proiectul de buget al orașului Perm pentru 2009 și perioada de ani planificată" și elaborarea bugetului de către instituțiile de învățământ pentru anul 2009 și perioada de planificare

EU COMAND:

2. Aproba formele de intocmire a bugetului.

3. Aprobarea formularelor pentru decodarea distribuției veniturilor pentru activități antreprenoriale și alte activități generatoare de venituri instituție educațională.

4. Aproba graficul interviurilor cu managerii și contabilii șefi ai instituțiilor de învățământ pe tema apărării proiectului de buget.

5. Aproba componenţa comisiei de buget în conformitate cu.

6. Aproba indicatorii de performanta ai activitatilor financiare si economice ale institutiei subordonate pe anul 2009.

7. Conducătorii instituțiilor din subordine răspund personal de calitatea și promptitudinea prezentării proiectului de buget pe ani.

8. Să impună controlul asupra executării ordinului asupra și. O. Șef Departament Economie

Seful departamentului

Comanda de expediere:

Departamentul de Economie - 1 exemplar.

Instituții de învățământ - 1 exemplar.

Total __________ copii

De acord:

Și despre. Șef Departament Economie

21.09.2007 Departamentul Economie și Dezvoltare

APROBAT

din ordinul departamentului

administratia educatiei

orașul Perm

din __30.04.2008_№__474__

1. Principii de bază de formare a bugetului industriei „Educație”.

În conformitate cu modificările din legislația bugetară a Federației Ruse, rezoluția administrației orașului Perm „Cu privire la aprobarea Regulamentului pentru pregătirea prognozei dezvoltării socio-economice a orașului Perm și a proiectului bugetul orașului Perm pe anul 2009 și perioada de ani planificată”, au fost aprobate regulamentul și procedura de formare a proiectului de buget al orașului Perm.

Trebuie remarcat faptul că formarea proiectului de buget se realizează în contextul reducerii volumului deficitului bugetar, în conformitate cu clasificarea bugetară a Federației Ruse.

Sunt luate în considerare următoarele elemente de planificare:

durata obligaţiilor.

O trăsătură distinctivă a bugetului pe termen mediu este formarea unui proiect de buget axat pe rezultate.

Principalele activități ale Departamentului Educației sunt definite în conformitate cu:

prevederile Constituției Federației Ruse,

Legea federală „Cu privire la educație”,

Conceptul de modernizare a învățământului rusesc pentru perioada până în 2010,

desfășurarea de evenimente sectoriale (se depun planuri ale evenimentelor sectoriale).

achizitionarea consumabilelor,

cheltuieli pentru executarea actelor judiciare (pentru plata taxei de stat, pentru executarea hotărârilor judecătorești),

instruirea personalului,

achiziționarea de echipamente,

inchiriere de spatii.

Indicii deflatori pentru 2009 și perioada de planificare vor fi aduși la instituțiile de învățământ suplimentar până pe 15 iunie.

Metoda de indexare presupune determinarea sumei cheltuielilor după formula:

Indice RO 2009 = P2007 * I 2008, 2009

Indice RO 2010 = R 2009* SI 2010 g. g

Indicele RO 2011 = P 2010* SI 2011 unde,

indicele RO– obligații de cheltuieli calculate prin metoda indexării;

R- angajamente de cheltuieli

Și 2008, 2009, 2010, 2011- indici deflatori ai anilor corespunzători.

3. metoda planificata presupune stabilirea unei sume fixe de credite în exercițiul financiar următor.

Prin această metodă au fost calculate următoarele obligații de cheltuieli:

impozite pe teren și proprietate,

fond de sprijin material.

Volumul fondului de salarii al unei instituții de învățământ se determină pe baza rezultatelor recrutării preliminare (facturarii) pentru anul universitar 2008/2009, 2009/2010, 2010/2011.

La distribuirea fondurilor, șefii instituțiilor educatie suplimentarași școlile secundare din fara esec ia în considerare principalele direcții de dezvoltare ale industriei.

4.2. În limita finanțării bugetare aduse instituției de învățământ (cifre de control), șeful și Contabil șef formează în mod independent proiectul de buget al instituției lor conform codurilor de clasificare economică și:

subventii,

servicii cu plată,

venit gratuit,

plata parentală în instituțiile preșcolare,

taxa parentală ridicată prin campania de sănătate.

Concomitent cu proiectul de buget trebuie anexate materiale semnate de conducătorul și contabilul șef al instituției. Și anume:

registre pentru servicii publice pentru 2007,

indicatori de rețea, conform pre-finalizării,

calcule asupra fondului de salarii pe baza rezultatelor tarifării pentru anul universitar corespunzător,

înregistrează în temeiul contractelor încheiate pentru prestarea de servicii și prestarea lucrărilor,

copie pașaport tehnic clădirile unei instituții de învățământ,

În cazul planificării lucrărilor de reparație, este necesar să transmiteți instrucțiuni de la GPN și OLTC, o declarație defectuoasă, o estimare locală și un program de lucru.

Lista de materiale specificată nu este exhaustivă și, dacă este necesar, Departamentul Educației poate solicita Informații suplimentare să confirme cheltuielile bugetare declarate ale instituţiei.

4.3. Principalele direcții de dezvoltare a industriei și condițiile care asigură implementarea lor:

· Licențierea instituțiilor de învățământ

Asigurarea costului de plată a serviciilor de întreținere a alarmelor automate de incendiu și a sistemelor de supraveghere video.

Asigurarea costului de reciclare a lămpilor fluorescente.

Desfășurarea activităților de eliberare a pașaportului de stingere a incendiilor.

Asigurarea costului de plată a serviciilor de măsurare a rezistenței.

Efectuarea măsurilor de eliminare a instrucțiunilor GPN, RPN ( întreținereși achiziționarea de echipamente).

· Implementarea masurilor de economisire a energiei

Achizitie si montare contoare pentru contabilitate energie termica, electricitate, alimentare cu apa.

Efectuarea măsurilor de eliminare a instrucțiunilor autorităților de supraveghere energetică.

· Asigurarea funcționării stabile și neîntrerupte a instituției

Avertizare de urgență.

Pregătirea în timp util pentru sezonul de încălzire (testare de presiune).

Îndeplinirea la timp a obligațiilor contractuale pentru conținut complex imobiliar instituţiilor.

Domeniile prioritare pentru cheltuirea fondurilor bugetare ar trebui să fie prevăzute cu prioritate.

4.5 Proiectul de buget se întocmește în mii de ruble, cu o zecimală, separat pentru fiecare tip de cheltuială în conformitate cu Anexa nr.2 la ordin.

Proiectul de buget se depune Comisiei de Buget în două exemplare pe suport hârtie și suport electronic.

4.6. Șeful unei instituții de învățământ stabilește în mod independent criteriile de performanță pentru financiar și activitate economică al instituției sale pentru anul 2009, conform Anexei 7.

Gradul de îndeplinire a criteriilor stabilite de conducătorul instituției de învățământ va fi o evaluare a activităților instituției și rezultatul eficienței cheltuirii fondurilor bugetare pentru anul 2009.

La ce întrebări veți găsi răspuns în acest articol?

Căror companii nu le place să petreacă timpul cu bugetarea?

- Cum se creează indicatori țintă pentru activitățile departamentelor

- Care este cel mai important format pentru furnizarea de informații în procesul bugetar

- Care este relația dintre planificarea strategică și cea bugetară

Planificarea bugetului este un instrument Director general pentru a implementa planurile strategice ale companiei pentru anul viitor. Sistemele eficiente de bugetare, în primul rând, facilitează mult managementului companiei planificarea și coordonarea activităților departamentelor, ceea ce face posibilă trecerea resurselor de management la planificarea strategică; în al doilea rând, fac transparente toate activitățile departamentelor și resursele pe care le cheltuiesc, ceea ce crește semnificativ (din experiența mea, până la 30%) eficacitatea acestor activități.

Etapele formării bugetului anual al companiei

Care companii nu beneficiază (sau măcar nu dăunează) de pe urma bugetării

Nu trebuie să pierdeți timpul în dezvoltarea unui buget anual și de funcționare dacă compania dumneavoastră are următoarele caracteristici:

Toate deciziile strategice și operaționale sunt luate de prima persoană a companiei (de regulă, din rândul proprietarilor), puterile și responsabilitățile nu sunt transferate la nivelurile inferioare de conducere. Astfel de companii pot fi super-eficiente și bine gestionate și nu au nevoie de buget: chiar iese în cale, creând iluzia delegării și deturnând resurse valoroase către scrieri inutile. Această caracteristică este inerentă în primul rând companiilor mici, dar o au și unele firme mari (peste 500 de milioane de dolari în cifră de afaceri anuală).

Directorul general al companiei nu inițiază proceduri de bugetare și nu participă la acestea, bugetarea este impusă de serviciile financiare și economice. Dacă totul se întâmplă așa, planificarea și controlul bugetului încetează să mai fie un instrument al Directorului General, transformându-se într-un instrument director financiar, și sunt reduse la prognoza financiară a indicatorilor de performanță viitori.

Compania nu are obiective și valori țintă oficializate indicatori cheie Activități. Pe paginile publicațiilor de afaceri se găsesc adesea tehnologii precum „bugetarea de sus în jos”, „bugetarea de jos în sus” și alte modele teoretice. Nu au nicio semnificație practică, deoarece însăși ideea de bugetare este că obiectivele sunt stabilite de sus pentru companie și orice departament, iar activitățile și resursele sunt planificate de jos. În consecință, absența obiectivelor privează bugetarea de orice sens, transformând un instrument puternic într-un „sindrom de activitate viguroasă” a managerilor individuali.

Compania nu are o distribuție clară a puterilor și responsabilităților pentru atingerea valorilor țintă ale indicatorilor cheie de performanță și alocarea resurselor în cadrul financiar și structuri organizatorice management. Ca urmare, nu există mecanisme care să încurajeze angajații să atingă obiectivele și să respecte limitele de cheltuire a resurselor.

Definirea scopurilor si obiectivelor generale ale companiei.

Determinarea valorilor țintă ale indicatorilor cheie de performanță și standardelor pentru departamente.

Formularea și aprobarea ipotezelor.

Intocmirea planurilor de actiune si a bugetelor la nivel de departamente - centre de responsabilitate si departamente - centre functionale.

Consolidarea bugetelor în bugetele consolidate ale companiei.

Luarea în considerare a planurilor de acțiune și a bugetelor la o ședință a comitetului de buget, aprobarea modificărilor și aprobarea bugetului.

Aducerea indicatorilor de buget pentru executanți. Mă voi opri asupra cheii, cele mai importante, din punctul de vedere al Directorului General, a trăsăturilor fiecărei etape.

Etapa 1. Determinarea scopurilor si obiectivelor generale ale firmei

Obiectivele pentru anul sunt dezvoltate ca parte a planificare strategica si sunt fixate in macroplanul firmei (vezi diagrama). Atunci când se utilizează această abordare, bugetul companiei este acceptat numai dacă atinge valorile țintă pentru anul aprobate prin planul strategic al companiei. Dacă un astfel de buget nu poate fi întocmit, este necesară ajustarea plan strategic. Directorul General al companiei este responsabil în fața proprietarilor (Consiliul de Administrație) pentru realizarea indicatorilor macroplanului. Cei mai importanți indicatori ai unui macroplan formează baza pentru calcularea bonusului acestuia.

Etapa 2. Determinarea valorilor țintă ale indicatorilor cheie și standardelor

Etapa 3. Formularea și aprobarea ipotezelor

În scopuri contabile factori externiși variabile care au un impact semnificativ asupra formării bugetului, chiar înainte de elaborarea bugetului, analiștii dvs. trebuie să formuleze ipoteze despre modificările parametrilor externi ai mediului. Ar trebui făcută o prognoză cu privire la toți factorii importanți pentru companie, de exemplu:

dinamica cursurilor de schimb ale principalelor valute față de ruble;

indicele de preț pentru resursele importante din punct de vedere strategic;

cote de impozitare;

ratele de împrumut pe surse de împrumut;

rata de actualizare de bază pentru viitoarele fluxuri de numerar ale companiei.

Această procedură include adesea determinarea limitelor fluctuațiilor limitative ale parametrilor externi. Când acestea depășesc limitele stabilite, se declanșează procedura de ajustare a bugetului.

Etapa 4. Întocmirea planurilor de acțiune și a bugetelor la nivel de unitate

Directorul general emite ordine:

privind începerea elaborării bugetului anual al întreprinderii;

privind valorile țintă ale indicatorilor cheie de performanță ai companiei și diviziilor pentru anul următor.

Pe baza acestor comenzi și parametri de prognoză Mediul extern managerii centrului de responsabilitate ar trebui să ofere cuprinzătoare planuri anuale evenimente. Planurile includ următoarele date:

angajatul responsabil de implementare;

termenii de implementare;

resursele necesare;

rezultatele planificate și indicatorii de performanță ai activităților.

Un exemplu de plan anual de acțiune (plan SMART) al unității este dat în tabel. 2 (preluat din practica unei firme angajate în comerţ cu ridicata bunuri de consum). În opinia mea, acest document este principalul în cadrul procedurilor de planificare și control bugetar. Pe baza planurilor de acțiune, centrele funcționale și centrele de responsabilitate trebuie să genereze indicatori pentru bugetul anual, care este un ansamblu de bugete interdependente exprimate în termeni monetari și fizici, și include planurile de acțiune pentru anul în detaliu lunar sau trimestrial.

Etapa 5. Consolidarea bugetelor în bugetele consolidate ale companiei

Acest pas este tehnic. Este de obicei realizat de către serviciul financiar și economic al companiei. Directorul general trebuie să primească bugetul consolidat în termenul stabilit prin regulament. Specialiștii responsabili de consolidare ar trebui să fie capabili să justifice și să descifreze orice indicator din bugetul consolidat.

Etapa 6. Examinarea planurilor de acțiune și a bugetelor la o ședință a comitetului bugetar. Coordonarea schimbarilor. Aprobarea bugetului

Pasul 1. Protecția bugetelor, apoi coordonarea, completarea și aprobarea acestora de către centrele de responsabilitate. Aici, încă o dată, aș dori să atrag atenția asupra necesității de a planifica activitățile SMART în detaliu și de a stabili standardele de cost pentru implementarea acestora (vezi un exemplu de plan anual unitar - Tabelul 2). O astfel de planificare face ca procesul de formare a bugetului să fie transparent și, practic, îi privează pe executanți de șansele de a supraestima costurile planificate ale unităților lor. În plus, recomand numirea în calitate de președinte al comisiei de buget a unui lider care să înțeleagă esența celor mai semnificative (pentru atingerea obiectivelor strategice) și, în același timp, a celor mai costisitoare activități și să le poată coordona într-un mod calificat. mod (director tehnic sau comercial, dar nu director financiar).

Pasul 2 Examinarea, echilibrarea si adoptarea proiectului de buget anual al societatii de catre organul executiv al societatii.

Pasul 3 Aprobarea bugetului anual ca parte a planului anual.

Etapa 7. Aducerea indicatorilor bugetari la executanți

Tot personalul responsabil cu îndeplinirea obiectivelor bugetare trebuie să primească un buget aprobat (în măsura în care acesta se referă la domeniul lor de responsabilitate). Este important ca aceștia să înțeleagă clar că de acum înainte, sarcina lor este să atingă indicatorii cheie de performanță stabiliți pentru unitățile lor în cadrul planului financiar aprobat.

Desigur, chiar și cel mai bun buget anual nu poate rămâne același pe toată perioada. Din prima lună a noului an vor trebui făcute ajustări bugetare. Cu toate acestea, mecanismul de gestionare a bugetului în cadrul anului este un subiect pentru un alt articol.

Regulamentul de formare a bugetului pe anul

Proceduri		Responsabil cu procedurile diviziei	Departamentele responsabile de coordonare	Unitățile responsabile cu aprobarea	rezultate
Condiții preliminare pentru formarea bugetului anual
Colectarea și analiza datelor privind execuția bugetului perioadei de raportare preplanificate		Departamentul Economie și Finanțe din Codul Penal (notă: în continuare DEF)			Pregătit „Consolidat raportarea managementului GK pentru trimestrul III"
Colectarea si analiza materialelor privind starea pietei (mediu extern)	Inainte de 29 Septembrie	Departamentul de Marketing și dezvoltare strategică Regatul Unit, departament comercial al Regatului Unit (notă: denumit în continuare DD)			Materiale de prognoză analitică privind condițiile pieței și volumele cererii
Colectarea si analiza materialelor pe facilitatile de productie disponibile	Inainte de 29 Septembrie	Departamentul de producție din Codul penal (notă: denumit în continuare PD)			Materiale privind starea și posibilitățile disponibile capacitatea de producție
Formarea proiectelor de valori țintă ale indicatorilor cheie de performanță	Inainte de 29 Septembrie		Consiliu de Administrație		Întocmirea proiectelor de valori țintă ale indicatorilor cheie de performanță
Aprobarea valorilor țintă ale indicatorilor cheie de performanță	Inainte de 1 octombrie			Consiliu de Administrație	Valori țintă aprobate ale indicatorilor cheie de performanță
Aducerea valorilor țintă ale KPI către toate departamentele și centrele de responsabilitate interesate (notă: denumit în continuare CO)	Inainte de 1 octombrie	DEF, PD, KD			Aducerea valorilor KPI-țintă tuturor departamentelor și CO implicate
Intocmirea planurilor si bugetelor
Întocmirea unui proiect de plan de vânzări și a unui grafic al încasărilor de la cumpărători (consolidat și separat pentru DH) pe baza valorilor KPI-țintă aprobate	Inainte de 15 octombrie	CD, departamente de vânzări în CO, DEF	CD, departamente de vânzări în CO, Consiliul de administrație		Un proiect de plan de vânzări pregătit și un grafic al încasărilor de la cumpărători (consolidat și separat pentru încălzire centrală)
Aprobarea bugetului de vanzari si a graficului de incasari de la clienti	Inainte de 20 octombrie			Consiliu de Administrație	Bugetul de vânzări aprobat și programul de încasări de la cumpărători (consolidat și separat pentru DH)
	Inainte de 20 octombrie				Comunicarea bugetului de vânzări aprobat și a programului de încasări către toate departamentele și CO implicate
Pregatirea proiectului plan de productie(consolidat și separat pentru CO) pe baza bugetului de vânzări aprobat	Inainte de 25 octombrie	PD, divizii responsabile în Organul Central, DEF	PD, unități responsabile în Organul central, Consiliul de conducere		Întocmirea proiectului de plan de producție
Aprobarea bugetului de productie (consolidat si separat pentru centrala termica)	Inainte de 1 noiembrie	PD, DEF, consiliu din Marea Britanie		Consiliu de Administrație	Bugetul de producție aprobat (consolidat și separat pentru încălzire centrală)
	Inainte de 1 noiembrie				Comunicarea bugetului de producție aprobat tuturor departamentelor și CO implicate
Întocmirea unui proiect de plan de achiziții și aprovizionare, precum și a unui grafic de plată pentru furnizori în conformitate cu valorile KPI aprobate și cu planul de producție	Inainte de 11 noiembrie	Departamentul Comerțului Exterior, DEF	Departamentul Comerț Exterior, PD, Consiliul de Administrație		Intocmirea proiectului de plan de aprovizionare si aprovizionare si a programului de plata a furnizorilor
Aprobarea bugetului de achiziții și aprovizionare (consolidat și separat pentru Banca Centrală și alți analiști)	Inainte de 15 noiembrie	Departamentul Comerțului Exterior, DEF, Consiliul de Administrație		Consiliu de Administrație	Aprobat bugetul de achiziții și aprovizionare și programul de plată a furnizorului
	Inainte de 15 noiembrie	Departamentul Comerțului Exterior, DEF			Comunicarea bugetului de achiziții și aprovizionare aprobat și a plăților către furnizori către toate departamentele și OC implicate
Pregătirea planurilor pentru costurile curente și a planurilor pentru activitățile curente ale DH (ținând cont de valorile KPI și bugetele de funcționare aprobate)	Inainte de 15 noiembrie	CA directori administrativi sau divizii responsabile ale CA, DEF	Directori ai Organului Central, DEF, Consiliul de Conducere		A pregătit planuri de costuri și planuri pentru activitățile curente ale DH
Întocmirea planurilor pentru costurile curente și a planurilor pentru activitățile curente ale compartimentelor din Codul penal din Codul civil (ținând cont de valorile KPI și bugetele de funcționare aprobate)	Inainte de 15 noiembrie	Șefi de departamente, DEF	Şefii de departamente, DEF, Consiliul de administraţie		A pregătit planuri pentru costurile de operare și planuri pentru activitățile în curs ale MC
Aprobarea planurilor pentru costurile curente și a planurilor pentru activitățile în desfășurare ale departamentelor societății de management și raionului central	Inainte de 1 decembrie	Şefii de departamente, DEF, Consiliul de administraţie		Consiliu de Administrație	Planuri aprobate pentru costurile curente și planuri pentru activitățile în curs ale departamentelor MC și CO
	Inainte de 1 decembrie	Şefii de departamente MC, DEF			Aducerea planurilor aprobate pentru costurile și activitățile curente tuturor departamentelor și CO interesate
Pregatirea programelor de proiecte de investitii (pe departamente)	Inainte de 9 decembrie	Șefi de departamente din Marea Britanie, directori ai organului central, DEF	Șefii departamentelor MC, angajații responsabili ai departamentelor MC și AC, directorii AC, DEF, Consiliul de administrație		Intocmirea proiectelor de programe de investitii
Aprobarea bugetului de investitii	Inainte de 14 decembrie	Șefi de departamente, directori ai Organului Central, DEF, Consiliul de Administrație		Consiliu de Administrație	Bugetul de investiții aprobat
	Inainte de 14 decembrie				Comunicarea bugetului de investiții aprobat tuturor departamentelor și CO implicate
Pregatirea bugetului activitati financiare	Inainte de 19 decembrie		DEF, Consiliul de administrație		Intocmirea bugetului activitatii financiare
Întocmirea unei situații de flux de numerar pro forma folosind metoda directă pe baza bugetelor de funcționare aprobate	Inainte de 20 decembrie
Întocmirea unei situații pro forma de profit și pierdere pe baza bugetelor de funcționare aprobate	Inainte de 20 decembrie		DEF, departamente din Regatul Unit, CO, consiliul de administrație al Marii Britanii		Întocmirea declarației de venit pro forma
Întocmirea unei situații de flux de numerar pro forma folosind metoda indirectă	Inainte de 20 decembrie		DEF, departamente din Regatul Unit, CO, consiliul de administrație al Marii Britanii		Întocmirea situației fluxului de numerar pro forma
Întocmirea unui bilanț pro forma și a unei situații pro forma a fluxurilor de numerar pe baza bugetelor de funcționare aprobate și a bugetelor financiare pregătite	Inainte de 20 decembrie		DEF, departamente din Regatul Unit, CO, consiliul de administrație al Marii Britanii		Întocmirea bilanțului pro forma și situația fluxurilor de capital
Pregătirea modelelor financiare planificate ale bugetelor anuale ale DH (pe baza bugetelor de funcționare aprobate)	Inainte de 23 decembrie	Directori ai Organului Central, DEF	DEF, departamente din Regatul Unit, CO, consiliul de administrație al Marii Britanii		Pregătirea modelelor financiare planificate ale bugetelor anuale DH
Verificarea bugetelor financiare anuale pentru respectarea valorilor KPI-țintă (rezumat și separat pentru DH)	Inainte de 28 decembrie		DEF, departamente din Regatul Unit, CO, consiliul de administrație al Marii Britanii		Bugetele financiare anuale convenite ale GC și AC
Aprobarea bugetului anual GC	Inainte de 29 decembrie	DEF, consiliu din Marea Britanie		Consiliu de Administrație	Bugetul anual GC aprobat de consiliul MC

Un exemplu de macroplan pentru o companie (industrie - retail specializat)

Indicatori de performanta	Total (20... an)
Economie și finanțe
Volumul total al vânzărilor pentru grupul de companii, ruble, incl.
Volumul vânzărilor în direcția 1
Volumul vânzărilor în direcția 2

VP1 (marja) total pentru grupul de companii, ruble, incl.



Costuri curente fără amortizarea totală pentru grupul de companii, ruble, incl.
Costuri curente fără amortizare în direcția 1
EBITDA pentru grupul de companii, rub.
NPAT pentru grupul de firme, rub.
Investiții în capital de lucru pe grupe de companii
Investiții în active pe termen lung pe grup de companii

IRR de reglementare pentru proiecte de investitii, %

Clienți și piață

Numărul de magazine active formatul 1 la sfârşitul perioadei
Numărul de magazine active în format 2 la sfârșitul perioadei

Personal
Coeficient de indexare salariile
Prezența unui nou director de departamentX

Procesele de afaceri
Număr de pachete sub mărci proprii la sfârșitul perioadei, SKU
Sistem informatic implementat
Structura juridică implementată
Numărul de etichete private
Ponderea vânzărilor de mărfuri sub propriile mărci private
Implementarea sistemului de vânzări online

Schema de interconexiuni ale indicatorilor bugetari

Actualizat pe 17.01.2019 la ora 19:03 11 656 de vizualizări

Planificarea este unul dintre cele mai importante procese în activitatea economică a întreprinderilor. Pregătirea și implementarea planurilor bugetare vă permite să alocați rațional resursele companiei și să atingeți obiectivele strategice planificate.

Întreprinderile elaborează reglementări bugetare speciale care reglementează sarcinile, necesitatea și procedura de bugetare, permit ca luarea în considerare și aprobarea bugetelor să fie transformată într-un proces sistemic în mai multe etape.

Procedura de elaborare a bugetelor și de execuție a acestora:

Redactarea unui proiect
Revizuirea proiectului
Afirmație
Execuţie
Examinarea și aprobarea raportului de execuție bugetară

Etapele formării bugetelor locale, regionale și federale sunt similare cu etapele de planificare la întreprinderile economice.

Principii pentru formarea reglementărilor bugetare

Reglementările de planificare pot fi formate pe baza diferitelor principii.

1. „Principiul pieței” presupune formarea unei părți profitabile pe baza planurilor de vânzări. Pe baza volumului veniturilor planificate, se calculează partea de cheltuieli. Afișează volumul resursele necesare necesare pentru a genera venituri. Această abordare este optimă pentru întreprinderile care au capacitatea de a prezice volumele vânzărilor cu un anumit nivel de detaliu și au mecanisme clare de interacțiune cu contrapărțile.

2. „Principiul din ceea ce s-a realizat”. Această abordare a planificării este potrivită pentru companiile cu performanță stabilă. Indicatorii perioadei curente sau anterioare sunt luați ca bază pentru bugetare. Această metodă este destul de simplă și vă permite să planificați părțile de venituri și cheltuieli cu o mare probabilitate de execuție precisă.

3. „Principiul din producție”. Această abordare este cea mai potrivită întreprinderile producătoare fabricarea de produse non-standard. În acest caz, planificarea este complicată de faptul că comenzile pot fi unice, volumele și costul fiecăruia dintre ele diferă semnificativ. Creșterea dorită a volumului producției, care este măsurată în termeni fizici, este luată ca bază pentru bugetare.

După ce au decis principiul, companiile pot începe să formeze reglementări.

Procedura de aprobare a bugetului si examinarea acestuia. Etapa de planificare

Procesul de pregătire a bugetelor începe cu identificarea persoanelor responsabile:

pentru preparare
pentru executare.

Un anumit angajat desemnat de șeful CFD-ului poate pregăti un proiect de buget. Responsabili de execuție sunt manageri de diferite niveluri, în funcție de tipul de buget (CFD, zona de afaceri, întreprinderea în ansamblu).

Bugetele sunt aprobate de organe colegiale speciale - comisii bugetare.

Toate etapele de planificare sunt efectuate în conformitate cu plan calendaristic. Reglementările pentru examinarea și aprobarea bugetelor companiei din Moscova sau alt oraș al Federației Ruse reflectă toate etapele de planificare, cei responsabili de implementare, funcțiile comitetului bugetar, termenele limită și alte aspecte executive.

Etapa de planificare

Etapă	Responsabil de implementare	Funcția comisiei de buget
1. Stabilirea obiectivelor în perioada de planificare		Dezvoltarea regulamentului
2. Colectarea datelor de referință și a altor informații necesare pentru pregătirea proiectului de buget	Diviziunile structurale ale întreprinderii	Aprobarea formei documentare de bugetare. Aprobarea categoriilor si criteriilor de evaluare a bugetelor
3. Analiza informatiilor, intocmirea unui proiect de buget	Angajații numiți responsabili cu bugetul	Coordonarea activității diviziuni structuraleîn cadrul bugetării
4. Evaluarea proiectului de buget, ajustare	Comitetul de buget	Revizuirea proiectului, evaluarea performanței, ajustarea, analiza și bugetarea
5. Aprobarea bugetului	Managementul de vârf al întreprinderii	Familiarizarea tuturor participanților la procesul bugetar cu planurile relevante (ordin de aprobare a bugetului)

Procedura de elaborare a bugetelor poate presupune aplicarea produse software, care va ajuta la automatizarea proceselor, face ca luarea în considerare și aprobarea bugetelor să fie mai calitativă și mai corectă. „WA: Financier” oferă soluții care folosesc mecanisme speciale care facilitează implementarea oricăror modele de reconciliere bugetară. Sistemul Financier are o configurație flexibilă a instrumentelor de rutare, astfel încât coordonarea are loc cu respectarea deplină a reglementărilor și se efectuează un control strict al execuției în toate etapele. Sistemul a fost implementat la multe întreprinderi din Moscova și alte regiuni ale Rusiei și a demonstrat performanțe ridicate.

Când configurați rutarea, puteți efectua diverse acțiuni:

setați secvența de potrivire (paralel sau în serie;
ton diverse opțiuni răspuns în caz de încălcare a termenelor limită;
desemnează persoane responsabile adjuncte;
interzice anumitor persoane să lucreze cu sistemul;
alte actiuni.

Stadiul executiei bugetare

Procedura de execuție a bugetului presupune o relevanță deosebită a eficienței obținerii de informații sub formă de date efective. „WA: FINANCIST” ajută la automatizarea procesului de obținere a datelor din sistemele contabile și la simplificarea adoptării deciziilor corecte de management.
Cu ajutorul diferitelor forme de rapoarte care pot fi create folosind sistemul Financier, puteți analiza convenabil abaterile indicatorilor efectivi față de cei planificați. Toate setările structurii raportului pot fi setate direct de utilizator, nu este nevoie să implicați un programator.

Etapa de finalizare

Sistemul „WA: Financier” are un designer special de rapoarte care vă permite persoane responsabile este convenabil să editați rapoarte curente și să creați altele noi, să creați formulare de raportare în funcție de nevoile afacerii. Soluția WA: Financier simplifică procesul de revizuire și aprobare a bugetelor.

La ce întrebări veți găsi răspuns în acest articol:

Care companii sunt proaste pentru a petrece timp cu bugetarea
Cum se creează indicatori țintă pentru activitățile departamentelor
Care este cel mai important format pentru furnizarea de informații în procesul bugetar

Care este relația dintre planificarea strategică și planificarea bugetară

Planificarea bugetului este instrumentul CEO-ului pentru implementarea planurilor strategice ale companiei pentru anul viitor. Sisteme eficiente de bugetare, in primul rand, facilitează drastic planificarea și coordonarea activităților departamentelor de către conducerea companiei, ceea ce vă permite să treceți resursele de management la planificarea strategică; În al doilea rând, fac transparente toate activitățile departamentelor și resursele pe care le cheltuiesc, ceea ce crește semnificativ (din experiența mea, până la 30%) eficacitatea acestor activități. Vezi si: Care companii nu beneficiază de bugetare (sau chiar dăunează).

Etapele formării bugetului anual al companiei

1. Definirea scopurilor si obiectivelor generale ale firmei.

2. Determinarea valorilor țintă ale indicatorilor cheie de performanță și standardelor pentru departamente.

3. Formularea și aprobarea ipotezelor.

4. Intocmirea planurilor de actiune si a bugetelor la nivel de departamente - centrul de responsabilitate si departamente - centre functionale.

5. Consolidarea bugetelor în bugetele consolidate ale firmei.

6. Luarea în considerare a planurilor de acțiune și a bugetelor la o ședință a comitetului de buget, aprobarea modificărilor și aprobarea bugetului.

7. Aducerea indicatorilor bugetari executorilor.

Mă voi opri asupra cheii, cele mai importante, din punctul de vedere al Directorului General, a trăsăturilor fiecărei etape.

Etapa 1. Determinarea scopurilor si obiectivelor generale ale firmei

Obiectivele pentru anul sunt dezvoltate ca parte a planificării strategice și sunt fixate în macroplanul companiei (vezi. sistem). Atunci când se utilizează această abordare, bugetul companiei este acceptat numai dacă atinge valorile țintă pentru anul aprobate prin planul strategic al companiei. Dacă un astfel de buget nu poate fi întocmit, planul strategic trebuie ajustat. Directorul General al companiei este responsabil în fața proprietarilor (Consiliul de Administrație) pentru realizarea indicatorilor macroplanului. Cei mai importanți indicatori ai unui macroplan formează baza pentru calcularea bonusului acestuia.

Sistem. Relația dintre planificarea strategică și planificarea bugetară

Etapa 2. Determinarea valorilor țintă ale indicatorilor cheie și standardelor

Pe baza valorilor țintă aprobate ale macroplanului, Directorul General, prin emiterea de ordine corespunzătoare, aduce valorile țintă ale indicatorilor cheie de performanță și standardelor la unitățile inferioare. Formarea bugetului anual al companiei se realizează în cadrul structura financiara- un set de centre funcționale (de exemplu, un serviciu de vânzări, producție), centre de responsabilitate (de exemplu, un atelier de asamblare, un atelier de producție) - și un sistem de distribuție între componentele acestei structuri de puteri și responsabilități pentru planificare, execuție și monitorizarea indicatorilor bugetari. Sunt create centre funcționale pentru gestionarea centralizată (raționare, planificare, control și analiza abaterilor emergente) a articolelor din bugetul consolidat al companiei. Centrele de responsabilitate desfășoară direct operațiuni de afaceri în conformitate cu planurile aprobate. Ca parte a planificării anuale, aceștia formează planuri bugetare și le execută pe baza valorilor țintă ale indicatorilor cheie de performanță și standardelor stabilite de centrele funcționale 1 .

ÎN fila. 1 un exemplu de grupare a indicatorilor cheie de performanță ai unui mare firma ruseasca(industrie - inginerie mecanică). Nivelul superior al indicatorilor este responsabilitatea Directorului General. Acești indicatori sunt aprobați în macroplan. Al doilea nivel este zona de responsabilitate a șefilor centrelor funcționale; valorile țintă le sunt aduse pe baza macroplanului aprobat. Nivelul inferior îl reprezintă indicatorii de performanță ai centrelor de responsabilitate.

Nivelul grupului de indicatori

Indicatori de performanță generală a afacerii (plan macro)

1. Starea financiară si performanta

2. Satisfacția clientului

3. Inovare și învățare

Indicatorii de performanță ai departamentelor – centre funcționale

5. Depozitare și mișcare

8. Serviciu post-vânzare

13. Economie și finanțe

14. Tehnologia informaţiei

Indicatori de performanță ai unităților – centre de responsabilitate

15. Volumul producţiei

17. Eficiența resurselor

18. Costuri de producție

21. Profit. Rentabilitatea

22. Eficiența gestionării stocurilor

23. Active imobilizate și investiții

Un element important al sistemului de planificare și control bugetar este raționalizarea - un sistem de valori țintă justificate din punct de vedere tehnic și economic ale variabilelor care au un impact direct asupra anumitor planuri funcționale și articole bugetare 2 . Reglementările permit:

creșterea transparenței în calcularea indicatorilor cheie de performanță și a nevoilor de resurse ale centrelor de responsabilitate;
crearea unui mecanism formal de redistribuire a resurselor între centrele de responsabilitate; ± evaluarea valabilității nivelului veniturilor, costurilor, stocurilor și a altor indicatori în planurile de acțiune.

Etapa 3. Formularea și aprobarea ipotezelor

Pentru a lua în considerare factorii externi și variabilele care au un impact semnificativ asupra formării bugetului, chiar înainte de a fi elaborat, analiștii dvs. trebuie să formuleze ipoteze despre modificările parametrilor externi ai mediului. Ar trebui făcută o prognoză cu privire la toți factorii importanți pentru companie, de exemplu:

dinamica cursurilor de schimb ale principalelor valute față de ruble;
indicele de preț pentru resursele importante din punct de vedere strategic;
cote de impozitare;
ratele de împrumut pe surse de împrumut;
rata de actualizare de bază pentru viitoarele fluxuri de numerar ale companiei.

Care companii nu beneficiază (sau măcar nu dăunează) de pe urma bugetării

Nu trebuie să pierdeți timpul în dezvoltarea unui buget anual și de funcționare dacă compania dumneavoastră are următoarele caracteristici:

Toate deciziile strategice și operaționale sunt luate de prima persoană a companiei (de regulă, din rândul proprietarilor), puterile și responsabilitățile nu sunt transferate la nivelurile inferioare de conducere. Astfel de companii pot fi super-eficiente și bine gestionate și nu au nevoie de buget: chiar iese în cale, creând iluzia delegării și deturnând resurse valoroase către scrieri inutile. Această caracteristică este inerentă în primul rând companiilor mici, dar o au și unele firme mari (peste 500 de milioane de dolari în cifră de afaceri anuală).
Directorul general al companiei nu inițiază proceduri de bugetare și nu participă la acestea, bugetarea este impusă de serviciile financiare și economice. Dacă se întâmplă acest lucru, planificarea și controlul bugetului încetează să mai fie instrumentul CEO-ului, transformându-se într-un instrument al directorului financiar și se reduce la prognoza financiară a performanței viitoare.
Compania nu are obiective oficializate și valori țintă ale indicatorilor cheie de performanță. Pe paginile publicațiilor de afaceri se găsesc adesea tehnologii precum „bugetarea de sus în jos”, „bugetarea de jos în sus” și alte modele teoretice. Nu au nicio semnificație practică, deoarece însăși ideea de bugetare este că obiectivele sunt stabilite de sus pentru companie și orice departament, iar activitățile și resursele sunt planificate de jos. În consecință, absența obiectivelor privează bugetarea de orice sens, transformând un instrument puternic într-un „sindrom de activitate viguroasă” a managerilor individuali.
Compania nu are o distribuție clară a puterilor și responsabilităților pentru atingerea valorilor țintă ale indicatorilor cheie de performanță și alocarea resurselor în cadrul structurilor de management financiar și organizațional. Ca urmare, nu există mecanisme care să încurajeze angajații să atingă obiectivele și să respecte limitele de cheltuire a resurselor.

Etapa 4. Întocmirea planurilor de acțiune și a bugetelor la nivel de unitate

Directorul general emite ordine:

privind începerea elaborării bugetului anual al întreprinderii;
privind valorile țintă ale indicatorilor cheie de performanță ai companiei și diviziilor pentru anul următor.

Pe baza acestor comenzi și a previziunii parametrilor mediului extern, șefii centrelor de responsabilitate trebuie să ofere planuri de acțiune anuale cuprinzătoare. Planurile includ următoarele date:

denumirea evenimentului;
o legătură cu politica strategiei funcționale în cadrul căreia este planificată activitatea (sau către un alt document intern care reglementează activitatea);
angajatul responsabil de implementare;
termenii de implementare;
resursele necesare;
rezultatele planificate și indicatorii de performanță ai activităților.

Un exemplu de plan anual de acțiune (planul SMART 3) pentru o unitate este dat în fila. 2(preluat din practica unei firme angajate în comerțul cu ridicata cu bunuri de larg consum). În opinia mea, acest document este principalul în cadrul procedurilor de planificare și control bugetar.

Pe baza planurilor de acțiune, centrele funcționale și centrele de responsabilitate trebuie să genereze indicatori pentru bugetul anual, care este un ansamblu de bugete interdependente exprimate în termeni monetari și fizici, și include planurile de acțiune pentru anul în detaliu lunar sau trimestrial.

Procesul bugetar: comenzi de aprobare și formulare de redactare

Este convenabil să faceți un buget în program:

Bugetarea întreprinderii. Planificare. Raportare

Procedura de elaborare a bugetelor și de execuție a acestora:

Redactarea unui proiect
Revizuirea proiectului
Afirmație
Execuţie
Examinarea și aprobarea raportului de execuție bugetară

Etapele formării bugetelor locale, regionale și federale sunt similare cu etapele de planificare la întreprinderile economice.

Principii pentru formarea reglementărilor bugetare

Reglementările de planificare pot fi formate pe baza diferitelor principii.

1. „Principiul pieței” presupune formarea unei părți profitabile pe baza planurilor de vânzări. Pe baza volumului veniturilor planificate, se calculează partea de cheltuieli. Afișează cantitatea de resurse necesare pentru a genera venituri. Această abordare este optimă pentru întreprinderile care au capacitatea de a prezice volumele vânzărilor cu un anumit nivel de detaliu și au mecanisme clare de interacțiune cu contrapărțile.

3. „Principiul din producție”. Această abordare este cea mai potrivită pentru întreprinderile de producție care fabrică tipuri nestandard de produse. În acest caz, planificarea este complicată de faptul că comenzile pot fi unice, volumele și costul fiecăruia dintre ele diferă semnificativ. Creșterea dorită a volumului producției, care este măsurată în termeni fizici, este luată ca bază pentru bugetare.

După ce au decis principiul, companiile pot începe să formeze reglementări.

Procedura de aprobare a bugetului si examinarea acestuia. Etapa de planificare

Procesul de pregătire a bugetelor începe cu identificarea persoanelor responsabile:

Bugetele sunt aprobate de organe colegiale speciale - comisii bugetare.

Toate etapele de planificare sunt efectuate în conformitate cu planul calendaristic. Reglementările pentru examinarea și aprobarea bugetelor companiei din Moscova sau alt oraș al Federației Ruse reflectă toate etapele de planificare, cei responsabili de implementare, funcțiile comitetului bugetar, termenele limită și alte aspecte executive.

Etapă

Responsabil de implementare

www.1cashflow.ru

Ordin privind întocmirea eșantionului bugetar

Când cantitatea resurse financiare limitat, compania trebuie să-și distribuie rațional activele - doar așa pot fi păstrate și mărite. Asta ajuta plan financiar venituri și cheltuieli pentru o anumită perioadă de timp, cu alte cuvinte, bugetul. Dar unul nu este suficient. Odată cu procesul de bugetare, este necesară stabilirea managementului bugetar - un sistem de contabilitate, control, analiză a datelor planificate și efective. Este necesar pentru a urmări abaterile de la plan în timp util și apoi luați măsuri corective.

Managementul bugetului este un proces de planificare, care este o procedură periodică recurentă pentru formarea, aprobarea, aprobarea și executarea bugetelor, analiza și controlul executării acestora (vezi tabelul 1). Ca urmare, compania trebuie să dezvolte patru forme principale de buget:

Bugetul de venituri si cheltuieli(BDR) - o formă de buget care reflectă componența și valoarea veniturilor și cheltuielilor din perioada de planificare.
Bugetul fluxului de numerar(BDDS) - un formular de buget care reflectă primirea și plata fondurilor în perioada de planificare.
bugetul bilantului(BBL) - un raport de prognoză privind valoarea proprietăților și pasivelor companiei, prezentat sub formă de tabel. BBL este bugetul rezultat. Cu un model financiar contabil corect, se formează pe baza BDR și BDDS.
Program de plată- o formă care reflectă distribuția planificată a fluxurilor de numerar pe termen scurt. Este întocmit în scopul asigurării procesului continuu al activităților financiare și economice ale companiei. Se formează lunar cu o defalcare săptămânală pe zile de plată

Perioade și intervale de planificare bugetară

Fiecare companie are dreptul de a alege perioadele și intervalele de planificare cele mai potrivite pentru activitățile sale.Perioade general acceptate de planificare bugetară:

anual, format pe un an cu un interval de planificare de o lună/trimestru;

trimestrial, format pe un trimestru cu un interval de planificare de o luna/saptamana;

lunar, format pe o lună cu un interval de planificare săptămână/zi.

În funcție de activitățile companiei, de sezonalitate și de alte condiții, perioada de planificare bugetară poate coincide cu perioada calendaristică, sau poate fi stabilită prin actele de reglementare și administrative ale companiei.

Pentru managementul operațional se formează bugete cu perioadă alunecă. De exemplu, pentru următoarele 12/24/36 de luni lunar/trimestrial.

Tabelul 1. Participanții la procesul bugetar

Un exemplu de Reglementări ale sistemului de bugetare a întreprinderii

1. Obiectivele sistemului de bugetare a întreprinderii

Obiectivele creării unui sistem de bugetare:

Managementul costurilor

Evaluarea planului și a faptului rezultatului financiar

Gestionarea activelor și pasivelor

Evaluarea eficacității și eficienței segmentelor de afaceri

Managementul resurselor pentru utilizare în cele mai eficiente segmente

Gestionarea capitalului de lucru.

2. Structura financiară a întreprinderii

Structura financiară a întreprinderii este determinată prin componența centrelor de responsabilitate financiară (CFR). Centrul de responsabilitate financiară este o unitate care poate fi de fapt responsabilă pentru orice articol buget financiar(poate întocmi un plan pentru articol și poate fi responsabil pentru implementarea lui efectivă).

Definiție tipuri variate CFD:

Centrul de venituri- este responsabil doar de volumul vânzărilor și/sau de suma veniturilor (exemplu – manager de vânzări etc.).

Centru Marja de contribuție - Responsabil atât pentru volumul vânzărilor, cât și pentru profitul marginal.

centru de profit este centrul prin care completul rezultate financiare, cu atribuirea acestuia nu numai costuri directe (direct contabilizate), ci și indirecte.

Centru de cost- o unitate sau un grup de unitati care produc costurile necesare asigurarii activitatilor generatoare de venituri ale firmei.

Centru de investiții- o unitate sau un grup de unități care este pe deplin responsabil pentru flux de fonduri pentru un proiect dedicat.

Un exemplu de structura financiară a unei întreprinderi mici este prezentat în Tabelul 1.

Tabelul 1. Exemplu de matrice de responsabilitate pentru articolele BDR și BDDS.

Numele Districtului Federal Central

BDR (buget de venituri si cheltuieli)

BDDS (bugetul fluxului de numerar)

tip CFD

(conform BDR)

(conform BDDS)

Centrul marjei de profit

Aprovizionare (manager IT, manager HR, secretare, curier)

Management (DG, DG adjunct, Cd)

3. Procedura de creare a bugetelor

Un exemplu de schemă de creare a bugetului este prezentat în următoarea figură:

Exemple de proceduri pentru crearea bugetelor sunt prezentate sub forma unei diagrame grafice procesele de afaceri construirea unui BDRși BDDS. Procedura de control Execuția BDR este, de asemenea, prezentată ca exemplu al procesului de afaceri corespunzător, precum și Proceduri de corectare a MDDși BDDS.

4. Exemple de componente ale managementului politica contabilaîntreprinderilor

4.1. Vânzările și, prin urmare, veniturile sunt contabilizate prin expedieri (și nu prin încasări în numerar).

4.2. Serviciile sunt contabilizate la data de închidere a Legii privind furnizarea de servicii (cu excepția cazului clauzei 4.4.), costurile activelor materiale sunt contabilizate la data primirii (cu excepția cazului clauzei 4.5.)

4.3. În cazul în care întreprinderea va folosi rezultatele serviciului furnizat pentru o perioadă lungă de timp, costurile acestui serviciu în BDR sunt repartizate pe întreaga perioadă. De exemplu, costul unui abonament la periodice distribuite lunar pe tot parcursul anului.

4.4. Costurile iau în considerare doar achizițiile minore de active materiale - un preț scăzut, Consumabile etc. Activele materiale scumpe (cladiri, spatii, mobilier, echipamente de birou, transport etc.) sunt finantate ca activitati de investitii, trecute in bilantul intreprinderii, iar in BDR intra doar suma de amortizare aferenta perioadei corespunzatoare.

4.5. În mod similar, sunt luate în considerare valorile necorporale scumpe: licențe, certificate, software etc.

4.6. Amortizarea este liniară, calculată pe baza costului inițial și a perioadei de amortizare completă.

5. Exemplu Bugetul de Venituri și Cheltuieli (BDR).

5.1. Obiectivele pregătirii BDD sunt:

— prognoza rentabilității întreprinderii pentru perioada respectivă;

- managementul costurilor intreprinderii.

5.2. Perioada de planificare pentru bugetul anual este de 1 lună. În fiecare lună, costurile următoarelor 3 luni sunt precizate în cadrul procedurii de corectare a BDR. Partea de venituri a bugetului poate fi modificată numai prin decizia directorului general.

5.3. Un exemplu de structura BDR este prezentat în Tabelul 2.

5.4. Proiectul părții de cheltuieli din BDR anual se întocmește de către Contabilul-Șef până la data de 15 decembrie a fiecărui an pe baza statisticii costurilor din perioada precedentă. Proiectul este înaintat conducătorilor Districtului Federal Central pentru pregătirea propunerilor de costuri suplimentare care vor fi necesare din cauza creșterii, dezvoltării etc. În plus, proiectul este coordonat cu adjunctul Dumei de Stat. Bugetul consolidat este rezumat de către Contabil-Șef într-un dosar comun. Procedura de creare a unui BDR este prezentată ca o diagramă grafică a procesului de afaceri pentru construirea unui BDR.

5.5. În fiecare lună, până în a 25-a zi, șefii Districtului Federal Central al întreprinderii au posibilitatea de a-și prezenta clarificări, corecturi pentru costurile următoarelor 3 luni. Corecțiile convenite cu adjunctul Dumei de Stat sunt transferate contabilului șef. Elementele pentru care, ca urmare a corectării, planul de cheltuieli a crescut cu peste 15%, sunt convenite cu Duma de Stat.

5.6. Procedura de plata

5.6.1. Inițiatorul plății în cadrul bugetului aprobat poate fi orice angajat al întreprinderii.

5.6.2. Cererea de plata trebuie sa contina:

Data,

Numele și semnătura inițiatorului,

CFD-ul nivelului inferior, la care plata ar trebui să fie legată,

Numele complet și semnătura șefului CFD-ului de nivel inferior,

element de cost,

Scopul plății,

Suma în ruble

5.6.3. O cerere de plată în numerar este pregătită și convenită sub forma unui e-mail, fără numerar - sub forma unei facturi de la contraparte, pe care detaliile necesare— a se vedea clauza 5.6.2. După introducerea noului sistem informatic (SI), toate aplicațiile vor fi pregătite, agreate și înregistrate în IS.

5.6.4. Cererea aprobată se depune la contabil pentru verificare. Contabilul transmite cererea de plată numai dacă

toate detaliile sunt completate corect; în caz contrar, cererea este returnată inițiatorului plății,
au fost primite toate aprobările; în caz contrar, cererea este returnată inițiatorului plății,
planul pentru acest articol și CFD-ul vă permit să efectuați o plată; dacă, ținând cont de această plată, planul este depășit, cererea se depune spre aprobare:

Ø in cazul depasirii cu mai putin de 15% - directorului general adjunct,

Ø in caz de exces cu peste 15% - HG.

5.6.5. Cererea acceptata la plata se inregistreaza in SI conform detaliilor specificate in acesta de catre Contabilul in termen de 24 de ore de la data transferului ei spre plata.

5.7. Lunar, la inchiderea perioadei pana in data de 15, contabilul-sef (GB) primeste de la SI un raport de profit si pierdere (trebuie elaborat GPU), care se potriveste cu formatul cu BDR. CA analizează abaterile plan-real și întocmește un raport care este luat în considerare la ședința bugetară. La ședință, pe baza raportului, se iau decizii de management, precum și decizii privind necesitatea corectării documentelor bugetare. Procedura de monitorizare a implementării BDR este prezentată sub forma BP aferentă.

piter-consult.ru

Emitem ordin de pregătire a unui program de vacanță pentru 2018: o mostră

vine Anul Nou Aceasta înseamnă că vine momentul emiterii unui ordin privind pregătirea unui program de vacanță pentru 2018. Legislația actuală stabilește termene stricte în care organizația (la antreprenor individual) trebuie aprobat programul de concediu. Cum arată o astfel de comandă? Ce informatii ar trebui sa contina? Dacă există o formă unificată acest document? Despre comanda privind intocmirea programului de vacanta vom vorbi in material.

Programul de vacanță este menționat în TC

Angajații organizației (antreprenor individual) cu care contract de muncă, în conformitate cu curentul dreptul muncii au dreptul la concediu anual. Codul Muncii precizează dreptul constituțional la odihnă aparținând cetățenilor. În special, stabilește necesitatea de a conveni asupra unor date specifice concediul de odihnă anual muncitorii. Perioadele convenite sunt indicate în programul de vacanță. Atât angajatorul, cât și angajații trebuie să respecte programul de vacanță. Acesta este un document obligatoriu (articolul 123 din Codul Muncii al Federației Ruse).

Cu toate acestea, înainte de aprobarea programului pentru anul viitor, este necesară lansarea unui mecanism de colectare informatie necesara. Acest lucru va necesita un ordin pentru pregătirea unui program de vacanță pentru 2018.

În cursul activităților de afaceri, poate apărea o situație în care vacanța planificată a unui angajat trebuie reprogramată. Mai mult, inițiatorul unui astfel de transfer poate fi atât angajatul, cât și administrația. Motivele pot fi diferite. De exemplu, o comandă mare a fost primită de la clienți, iar plecarea angajatului în vacanță va pune capăt. Or, la întreprindere a început un control fiscal la fața locului și este necesară prezența obligatorie a personalului contabil, în primul rând, contabilul șef.

În astfel de circumstanțe, următoarea vacanță a unui angajat poate fi amânată din cauza nevoilor operaționale.

Ce întrebări sunt adresate cel mai adesea de către contabilii și ofițerii de personal despre programul de vacanță?

Exemplu de comandă pentru pregătirea unui program de vacanță pentru 2018

A pregati documentul solicitat este mai ușor dacă există o probă în fața ochilor tăi.

Ordinul de pregătire a unui program de vacanță pentru 2018 îi va ajuta pe ofițerii de personal și contabilii să economisească timp și muncă în pregătirea propriului formular.

Descărcați un exemplu de comandă pentru pregătirea programului de vacanță-2018.

La compilarea unei comenzi, este necesar să rețineți termenul limită pentru aprobarea programului de vacanță stabilit de Codul Muncii al Federației Ruse.

Când pregătiți un program de vacanță în 2017 pentru 2018, trebuie să respectați termenul limită până pe 18 decembrie. Având în vedere că 16 și 17 decembrie sunt zile libere, este și mai puțin timp pentru aprobarea programului.

Un exemplu de comandă pentru pregătirea unui program de vacanță pentru 2018 pentru angajații de stat arată similar cu ordinea dată în articol.

Amenzi în domeniul siguranței industriale O analiză a practicii administrative a Rostekhnadzor pentru perioada aprilie-iulie 2015 arată că din ce în ce mai des rezultatul inspecțiilor programate și neprogramate este impunerea de amenzi organizațiilor care operează HIF-uri. De regulă, inspectorii […]
Reforma pensiilor, calculul pensiei pentru limită de vârstă după formula Experiența în pensie și Noua procedură de calcul și formare a pensiilor în 2018 comandă nouă calcularea si formarea pensiilor. Două dintre […]
Reducerea amenzii pentru protecția consumatorilor Asigurări auto Litigii locative Litigii funciare Drept administrativ Participarea la construcția comună Litigii familiale Drept civil, Codul civil al Federației Ruse Protecția drepturilor consumatorilor Litigii de muncă, […]
Secțiunea „Locuri de muncă pentru cetățenii străini în Federația Rusă” este destinată străinilor care doresc să găsească un loc de muncă în Rusia și caută locuri de muncă vacante pentru migranți într-un anumit oraș. Dacă sunteți reprezentantul unei organizații și aveți posturi vacante pentru cetățeni […]
Cod Civil Federația Rusă(Codul civil al Federației Ruse), 30 noiembrie 1994 N 51-FZ, partea întâi
Cadrul legislativ a Federației Ruse Consultare gratuită Legislația federală
Ordinea de calcul a duratei de serviciu Puteți vedea o analiză detaliată a tuturor subtilităților și nuanțelor determinării duratei de serviciu pentru calcularea prestațiilor de invaliditate temporară în înregistrarea video a seminarului Dmitrishchuk S.A. „Experiență în asigurare”. Înainte de a viziona seminarul, vă recomandăm să imprimați [...]
Ordinul Ministerului Agriculturii al Federației Ruse din 11 octombrie 2010 N 345 „Cu privire la aprobarea formularului și a procedurii de păstrare a cărților de uz casnic de către autorități administrația locală așezările și organele locale de autoguvernare ale districtelor urbane" (cu modificări și completări) Ordin al Ministerului Agriculturii al Federației Ruse din 11 […]

Ordin de aprobare a bugetului eșantionului de organizație. Procesul bugetar: comenzi de aprobare și formulare de redactare

Un exemplu de reglementare bugetară

Un exemplu de structură a regulamentului de planificare bugetară

Elemente ale regulamentului bugetar

Exemplu. Poziţie privind planificarea bugetară a SA „Optima” (fragment)

Procedura de transmitere a informațiilor la formarea bugetului SA „Optima” (proiect)

Etapele întocmirii unui regulament bugetar

Elaborarea reglementărilor bugetare pentru întreprinderile mici

Formarea reglementărilor bugetare. Exemplu

Departamentul de Educatie

Etapele formării bugetului anual al companiei

Care companii nu beneficiază (sau măcar nu dăunează) de pe urma bugetării

Etapa 1. Determinarea scopurilor si obiectivelor generale ale firmei

Etapa 2. Determinarea valorilor țintă ale indicatorilor cheie și standardelor

Etapa 3. Formularea și aprobarea ipotezelor

Etapa 4. Întocmirea planurilor de acțiune și a bugetelor la nivel de unitate

Etapa 5. Consolidarea bugetelor în bugetele consolidate ale companiei

Etapa 6. Examinarea planurilor de acțiune și a bugetelor la o ședință a comitetului bugetar. Coordonarea schimbarilor. Aprobarea bugetului

Etapa 7. Aducerea indicatorilor bugetari la executanți

Regulamentul de formare a bugetului pe anul

Principii pentru formarea reglementărilor bugetare

Procedura de aprobare a bugetului si examinarea acestuia. Etapa de planificare

Când configurați rutarea, puteți efectua diverse acțiuni:

Care este relația dintre planificarea strategică și planificarea bugetară

Etapele formării bugetului anual al companiei

Etapa 1. Determinarea scopurilor si obiectivelor generale ale firmei

Etapa 2. Determinarea valorilor țintă ale indicatorilor cheie și standardelor

Etapa 3. Formularea și aprobarea ipotezelor

Etapa 4. Întocmirea planurilor de acțiune și a bugetelor la nivel de unitate

Procesul bugetar: comenzi de aprobare și formulare de redactare

Principii pentru formarea reglementărilor bugetare

Procedura de aprobare a bugetului si examinarea acestuia. Etapa de planificare

Ordin privind întocmirea eșantionului bugetar

1. Obiectivele sistemului de bugetare a întreprinderii

3. Procedura de creare a bugetelor

Emitem ordin de pregătire a unui program de vacanță pentru 2018: o mostră

Programul de vacanță este menționat în TC

Exemplu de comandă pentru pregătirea unui program de vacanță pentru 2018

Popular