Eelarve koostamine. Eelarvesüsteemi kontseptsioon ja põhimõtted

1. Eelarvesüsteemi kontseptsioon ja funktsioonid.

2. Loomise korralduslikud aspektidettevõtte eelarvestamise süsteemid.

3. Eelarvete liigid.

4. Ettevõtte eelarve koostamise tehnoloogia.

Rakendatakse organisatsiooni finantsjuhtimisel eelarve- see on tegevuskava, mis on väljendatud majandus-, finants- ja varanäitajates, mis moodustavad teatud aja jooksul organisatsiooni rahalised tulud ja kulud.

Nimetatakse eelarvete väljatöötamise, kokkuleppimise, kinnitamise ja nende täitmise jälgimise protsessi eelarvestamine.

Eelarvesüsteemi loomise eesmärk- organisatsiooni majanduse, rahanduse ja finantsseisundi juhtimine, koordineerides kõigi struktuuriüksuste tegevust ühtse kvantifitseeritud eesmärgi saavutamiseks.

Peamised funktsioonid Eelarvesüsteemid on järgmised:

Planeerimine ja koordineerimine:

Otsuste tegemine ja volituste delegeerimine;

Tulemuslikkuse hindamine;

Personali suhtlemine ja motiveerimine;

Kontroll ja analüüs.

Funktsioonid planeerimine Ja koordineerimine moodustavad eelarve koostamise aluse. Ühelt poolt täpsustavad nad organisatsiooni strateegilisi plaane, teisalt koondavad taktikalist ja operatiivset laadi informatsiooni, sidudes omavahel planeerimise strateegilised ja operatiiv-taktikalised komponendid. Eelarvestamise kaudu luuakse finantspoliitikaga määratletud raamistik. Kehtestatud eelarve raames tehakse kõik hilisemad juhtimisotsused.

Otsuste tegemine ja volituste delegeerimine tingitud asjaolust, et eelarvestamise süsteem on selgelt määratletud tegemise protseduurid juhtimisotsused ja määrab neile kohustused.

Tulemuslikkuse hindamine koostatakse eelarve tulemuslikkuse näitajate alusel, mis võivad olla organisatsiooni praeguse tegevuse ja selle tulemuste kvaliteedi üks tunnuseid.

Personali suhtlemine ja motiveerimine on tagatud sellega, et eelarve moodustamise, kohandamise, kontrollimise ja analüüsimise tegevused näevad ette organisatsiooni erinevate talituste töötajate koordineeritud töö.

Kontroll ja analüüs teostama saavutatud tulemuste regulaarset võrdlemist kavandatutega. Hälvete analüüs võimaldab teha õigeaegselt vajalikke otsuseid.

2Küsimus.

Eelarvestamise finantspoliitika ülesehitamine on seotud ennekõike eelarvestamise süsteemi kujundamisega ettevõttes. Eelarvesüsteemi loomise etapid:

moodustamine finantsstruktuuri on välja töötada mudelstruktuur, mis paneb paika vastutuse ja võimaldab kontrollida tulude ja kulude allikaid;

eelarvestruktuuri loomine seisneb organisatsiooni põhieelarve moodustamise üldise skeemi kindlaksmääramises;

juhtimisarvestuse meetodite ja protseduuride väljatöötamine- on väljatöötamisel organisatsiooni raamatupidamis- ja finantspoliitika, s.o. arvestusmeetodite kogum - esmane vaatlus, kulude mõõtmine, jooksev rühmitamine ja faktide lõplik üldistamine majanduslik tegevus raamatupidamise, tootmis- ja tegevusarvestuse konsolideerimine vastavalt eelarve koostamisel ja täitmise jälgimisel kehtestatud piirangutele;

planeerimismääruste väljatöötamine viiakse läbi planeerimise, seire, planeeringute täitmata jätmise põhjuste analüüsi, samuti planeeringute jooksva korrigeerimise korra kindlaksmääramiseks;

eelarvesüsteemi rakendamine hõlmab planeeritud perioodi tegevus- ja finantseelarvete koostamist, eelarvestamise süsteemi kohandamist, lähtudes analüüsi tulemustest selle vastavuse kohta organisatsiooni vajadustele ja tegelikele tingimustele.

Keskmiste ja suurte ettevõtete puhul vajab eelarveprotsess spetsiaalset korraldust, sealhulgas spetsiaalseid juhtorganeid, protsessis osalejate selgelt määratletud funktsioone ja volitusi, teabevahetuse reegleid ja vormistatud suhtlusprotseduure.

Seetõttu loetakse eelarvestamissüsteemi loomise töö alustamise eelduseks välja töötatud ja kinnitatud organisatsiooniline struktuur, mis annab aimu organisatsiooni põhitegevustest, juhtimistasandite vahekorrast ja töötajate funktsionaalsetest kohustustest. Eelarvetöötajate struktuuri väljatöötamise vajadus sõltub organisatsiooni suurusest. Väikeettevõtted juhivad, kaasates eelarve planeerimise protsessidesse mitu töötajat, näiteks juht, raamatupidaja, müüja, tarnija. Suures ettevõttes võib eelarveprotsessi korraldamiseks ja juhtimiseks olla vaja eelarvekomisjoni, mida juhib peaökonomist või finantsdirektor. Eelarvekomisjoni kuuluvad organisatsiooni kõigi funktsionaalsete osakondade juhid, samuti eelarvestamise eest vastutav juht.

Eelarve koostamisel on järgmised lähenemisviisid:

Ülalt alla eelarvepoliitika hõlmab eelarve koostamist, mis põhineb organisatsiooni juhtkonna poolt välja toodud sihtparameetritel. Sel juhul vastutavad kehtestatud näitajate saavutamise eest madalama taseme juhid, kellel puudub täielik arusaam nende näitajate kujunemise alustest.

Vastupidine lähenemine alt-üles eelarvepoliitika on see. et üksused ise kujundavad oma plaanid ja annavad need üle kõrgemale juhtkonnale, millest lähtuvalt määrab juhtkond kogu organisatsiooni finantseesmärgid.

Kell kombineeritud lähenemine esmalt määrake kindlaks organisatsiooni strateegiast ja turuprognoosidest tulenevad üldised eesmärgid ülalt alla ning seejärel koostage reaalne eelarve alt üles.

Eelarvesüsteemi väljatöötamisel tuginevad nad sageli finantsstruktuuri loomisele. Finantsstruktuuri mudeli erinevus ja organisatsiooniline struktuur seisneb selles, et organisatsiooni struktuur peegeldab vastutuse jaotust teostatavate tootmis- ja juhtimisfunktsioonide eest ning finantsstruktuuri mudel- vastutuse jagamine organisatsiooni tulude ja kulude kujunemise eest. Finantsstruktuur kujuneb rahalise vastutuse keskuste jagamisel.

Finantsvastutuse Keskus – see on struktuuriüksus või üksuste kogum, mis teostab teatud äritegevust, mõjutab otseselt nendest tegevustest saadavat tulu ja kulusid ning vastutab oma eesmärkide elluviimise, kulutasemete järgimise eest kehtestatud piirides. ja oma tegevusega teatud rahalise tulemuse saavutamine.

CFD jaotamine on võimalik mitmel põhjusel:

Ettevõtte tegevusalade järgi;

Toote tüübi järgi ;

Kliendid:

tulukeskused;

kulukeskused;

kasumikeskused;

investeerimiskeskused.

Tulukeskus- finantsvastutuse keskus, mille juht vastutab eraldatud eelarve piires müügitulu maksimeerimise eest.

Kulukeskus- rahalise vastutuse keskus, mille juht vastutab oma ülesannete täitmise eest kehtestatud kulueelarve piires. See keskus ei jõua otseselt finantstulemuseni, ei too kasumit, vaid saab selle kulukoha funktsioone täites ja kulusid kokku hoida vaid aidata kaasa organisatsiooni kasumlikkuse kasvule. Valik on võimalik piirtulukeskused, need. finantsvastutuskeskused, kus juhid vastutavad piirtulu eest oma ärivaldkonnas või eraldi tootes jne.

kasumikeskus - finantsvastutuse keskus, mille järgi) saab välja arvutada majandustulemuse. Sellise keskuse juhi eesmärk on maksimeerida kasumit, kasumlikkust ning selle eesmärgi saavutamiseks saab ta hindu ja kulusid varieerida. Reeglina on kasumikeskuseks organisatsioon tervikuna või tütarettevõtted.

Investeerimiskeskus- investeerimistegevusega seonduvalt hinnatakse oma tegevuse tulemusi investeeringute efektiivsuse näitajate alusel.

CFD-d saab luua.

Ühest divisjonist;

Mitme osakonna ühendamine, kui iga osakonna kulusid eraldi projekteerida ei ole majanduslikult otstarbekas. Sellise CFD juht vastutab selle keskuse kõigi osakondade tegevuse tulemuste eest.

Eraldamine mitme CFD ühest divisjonist, mille eest vastutavad iga keskuse juhid eraldi.

ärakiri

1 Eelarvesüsteemi loomise põhimõtted Makarov D.V. Tänases majanduskeskkonnas on üks olulised tööriistad organisatsiooni juhtimine on eelarvestamine, mis võimaldab koordineerida kõiki organisatsiooni tegevuse aspekte. Viimastel aastatel on eelarvesüsteemi olemasolu muutunud paljude jaoks normiks Venemaa ettevõtted. Sellega seoses on asjakohane kaaluda põhimõtteid, mis peaksid ehitamisel juhinduma eelarveprotsess, mille järgimine võimaldab kujundada tõhusa eelarvestamissüsteemi. Nagu iga teaduslik teooria, põhineb eelarve koostamine mitmete aluspõhimõtete kasutamisel. Vene keele seletava sõnaraamatu järgi Ožegov S.I. “põhiprintsiip, mis tahes teooria, doktriini, maailmavaate, teoreetilise programmi lähtepositsioon” 1. Eelarvestamise põhimõtete (aluste) kirjeldus võimaldab teaduslikult põhjendatud lähenemist ettevõttesisese eelarvestamise protsessi korraldusele seoses eelarve koostamise põhimõtetega. üksainus ettevõte. Ameerika Ühendriikide vannutatud juhtimisarvestajate instituudi definitsiooni kohaselt on eelarve kvantitatiivne rahaline plaan, mis on koostatud ja vastu võetud enne teatud ajavahemikku ja mis tavaliselt näitab kavandatud saadavat tulu ja/või kulusid. sel perioodil tekkiv kapital ja selle eesmärgi saavutamiseks vaja kaasata kapital. ”2. See definitsioon viitab eelarve koostamise ja planeerimise mõistete sünonüümile, mis võimaldab planeerimispõhimõtteid rakendada ka eelarvestamise korraldamisel. eelarvestamise süsteem. Planeerimisprotsessi (ja sellest tulenevalt ka eelarve koostamise) korraldamise põhimõtted on sätestatud mitmetes teaduslikud tööd kodu- ja välisautoreid. Eelkõige pööravad sellele küsimusele oma töödes tähelepanu Bocharov V.V., Balabanov I.T., Tsarev V.V., Vladimirova L.P., Alekseeva M.M., A. Fayol ja teised. A. Fayol määratles neli planeerimise põhimõtet, nimetades neid hea tegevusprogrammi ühisteks tunnusteks – ühtsus, järjepidevus, paindlikkus ja täpsus. R. Ackoff põhjendas hiljem veel üht osalusprintsiipi. Kodumaine kogemus hoonete planeerimise põhimõtetest on päris huvitav. Eelkõige olid sotsialismi päevil planeerimise põhimõtete hulgas teadusliku planeerimise põhimõte, rahvamajanduse (valdkondliku) ja tehaseplaneerimise orgaanilise ühtsuse põhimõte, planeerimise direktiivsus, planeerimise järjepidevus, planeerimise optimaalsus. Sõnastik vene keel. M.: AZ, S Vakhrushina M.A. Raamatupidamine juhtimisarvestus. Moskva: CJSC Finstatinform, S

2 niya, planeerimise stabiilsus 3. Need põhimõtted tõi välja S.E. Kamenitzer aastal 1976. Kaheksa aastat hiljem täiendas see teadlane ülaltoodud planeerimispõhimõtteid järgmistega: demokraatliku tsentralismi põhimõte, sihile orienteerituse põhimõte (eesmärkide seadmine), perspektiivse planeerimise põhimõte, efektiivsuse põhimõte. kavandatud otsused, tasakaalu põhimõte, ressursside tagamine planeeritud ülesanded 4. Samu planeerimispõhimõtteid on selgitanud ka teised majandusteadlased. Eelkõige S.M. Bukhalo märgib, et „planeerimise spetsiifilised põhimõtted, mis peegeldavad sellele kui planeerimisotsuste tegemise protsessile esitatavaid nõudeid, hõlmavad planeeringu eesmärkide paikapidavust, ressursside optimaalset kasutamist, planeeringu keerukust, tasakaalukust ja järjepidevust. ” 5. E.K.Altukhova, B.I. Pavlov ja P.S. Shaitor eristab järgmisi olulisimaid planeerimispõhimõtteid: planeeringute teaduslikkus, proportsionaalsus ja tasakaal, valdkondliku ja territoriaalse planeerimise kombinatsioon, jooksvate seoste jaotamine, plaani elluviimise kontrollimine ja korraldamine 6. Need põhimõtted tulenesid suuresti sotsialismi olemusest. riikide mastaabis viieaastaste direktiiviplaanide väljatöötamisel. Käsumajanduselt üleminekuga turusuhted kodumaised majandusteadlased esitavad mõnevõrra erinevaid planeerimispõhimõtteid. Sellised sotsialismile omased planeerimispõhimõtted nagu direktiivne planeerimine, demokraatliku tsentralismi põhimõte, valdkondliku ja territoriaalse planeerimise ühtsus on kaotanud oma aktuaalsuse vabas plaanis. turumajandus. Eelarve koostamise põhimõtted seoses tänapäevaste tingimustega, näiteks VV Botšarov viitab ühtsuse, koordineerimise, osaluse, järjepidevuse, paindlikkuse, täpsuse põhimõtetele. I. T. Balabanov toob esile teadusliku, tervikliku ja optimaalse eelarvestamise põhimõtted. VE. Karimov märgib, et eelarve koostamise kui protsessi jaoks on vajalik järgida eelarve koostamise protsessis paindlikkuse, järjepidevuse, kommunikatsiooni, iteratiivsuse, mitmekülgsuse, osaluse, tegelike probleemide adekvaatse kajastamise ja enesehinnangu põhimõtteid. Võttes kokku teadlaste lähenemised eelarve koostamise põhimõtete esitamisele, saame eelarve koostamise protsessi korraldamiseks üles ehitada järgmise põhimõtete süsteemi: 1. Järjepidevuse (ühtsuse) põhimõte. See põhimõte seisneb selles, et eelarve koostamise protsessi tuleks käsitleda süsteemina, mis koosneb omavahel seotud ja üksteisest sõltuvatest elementidest, kuigi see on sama tööstusettevõtted/ Toim. S.E. Kamenitser. M .: "Kõrgkool", C Tööstusettevõtete organiseerimine, planeerimine ja juhtimine / Toim. S.E. Kamenitser ja F.M. Rusinov. M .: "Kõrgkool", C Tööstusettevõtte organiseerimine, planeerimine ja juhtimine / Toim. CM. Alkohol. Kiiev: keskkool, kirjastuse juht, puidutöötlemistööstuse ökonoomika / E.K. Altukhova, B.I. Pavlov, P.S. Shaitor ja teised M.: Ökoloogia, lk 47. 2

3, võib elementide kogumit käsitleda iseseisva süsteemina või osana (allsüsteemina) teisest, suuremast süsteemist, kuhu see kuulub. Selle põhimõtte kohaselt võib ettevõttesisene eelarvestamise süsteem toimida iseseisva süsteemina ettevõttesisese juhtimissüsteemi osana. 2. Optimaalsuse põhimõte, mis seisneb vajaduses valida erinevaid valikuid eelarvesüsteemi ülesehitamine parim variant. 3. Sihipärasuse põhimõte. See näeb ette selgelt määratletud lõplike eesmärkide olemasolu eelarvestamissüsteemi toimimiseks vastavalt ettevõtte missioonile. 4. Järjepidevuse põhimõte määrab eelarve koostamise protsessi elluviimise püsivuse, mitte aeg-ajalt. Järjepidevus tuleneb järgmistest ruumidest: - järjepidevus väliskeskkond ja ettenähtavate muudatuste olemasolu tingib vajaduse pidevalt kohandada organisatsiooni ootusi välistingimuste suhtes ning vastavalt korrigeerida ja täpsustada eelarveid; - ei muutu mitte ainult tegelikud eeldused, vaid ka organisatsiooni ettekujutused oma sisemistest väärtustest ja võimalustest ning kui neid ei arvestata, võib eelarvestatud tulemus kellelegi kasutuks osutuda. 5. Moditatavuse põhimõte. See põhimõte tähendab eelarvesüsteemi võimalust ja vajadust muuta oma struktuuri ja käitumist ranges vastavuses ettevõtte missioonis sõnastatud lõppeesmärkide muutumisega. 6. Hierarhia põhimõte ütleb: arendatav süsteem peab olema juhitav kõrgemate süsteemide suhtes ja juhitav hierarhilises suhtes madalamal asuvate süsteemide suhtes. Selle põhimõtte kohaselt võib väita, et eesmärgi seadmise parameetrid saab ettevõttesisene eelarvesüsteem süsteemidest strateegiline planeerimine ja ettevõtte arengu plaanid-prognoosid. Samal ajal peaks kõigi nende süsteemide vahel olema otsene ja tagasisideühendus. Hierarhia põhimõtte ulatus ei laiene mitte ainult mikrokeskkonnale, vaid ka makrokeskkonnale. 7. Efektiivsuse põhimõte iseloomustab võimalust mõjutada juhitavat süsteemi sagedusega, mis suudab tagada ettevõtte põhieesmärkide saavutamise. 8. Säästlikkuse põhimõte eeldab eelarvestamise kasutamise mõju ületamist selle rakendamisega seotud kuludest. Eelarvete koostamisel ja täitmisel tuleb lähtuda vajadusest saavutada soovitud tulemused väikseima rahasummaga või saavutada parim tulemus eelarvega määratud rahasummaga. Et teha kindlaks kõige tõhusamad projektid ettevõttesisese eelarvestamise süsteemi loomiseks, kaasaegsed meetodid hinnangud majanduslik efektiivsus investeerimispro- 3

4 eelarvestamise süsteemi loomisega seotud projekti. Need meetodid hõlmavad nüüdispuhasväärtuse meetodit, investeeringutasuvuse indeksi määramise meetodit, sisemise tulumäära arvutamise meetodit jne. 9. Integratsiooni põhimõte seisneb vajaduses luua selline majanduslik, organisatsiooniline ja teabebaas, mis võiks rahuldada mis tahes ettevõttesisese eelarvestamise süsteemi kuuluva allsüsteemi vajadused. See tähendab, et kõiki kõige kuluefektiivsema eelarvestamissüsteemi ülesehitamise küsimusi tuleks käsitleda tihedas seoses sellesse kuuluvate üksikute alamsüsteemidega, samuti strateegiliste ja ennustavate planeerimissüsteemidega. 10. Koondamise põhimõte eeldab vajadust luua kõigil etappidel tootmisprotsess majanduslikult põhjendatud reservid. Tänu ratsionaalsele koondamisele on tagatud eelarvestamissüsteemi stabiilne toimimine, minimeerides plaanist kõrvalekaldumise juhtude arvu ning ettevõtte usaldusväärset kohalolekut sihtturul. 11. Pideva arengu põhimõte väljendub vajaduses pakkuda ja rakendada eelarvesüsteemi edasise täiustamise võimalus, tuginedes majanduse, matemaatika ja praktika viimastele saavutustele. 12. Tagasiside põhimõte tingib vajaduse arvestada mis tahes tegevusvaldkonna juhtimisotsuste väljatöötamisel ja vastuvõtmisel järgnevate protsesside mõju kõrgema taseme protsessidele. Järgmine samm on sel juhul varem tehtud juhtimisotsuste korrigeerimine. 13. Usaldusväärsuse põhimõte. See põhimõte tähendab üksikute eelarvete usaldusväärsust, eelarve tulude ja kulude realistlikku arvutamist. 14. Osalemise põhimõte tähendab, et iga organisatsiooni liige saab osalejaks eelarveline tegevus sõltumata ametikohast ja tema poolt täidetavast funktsioonist, s.o. Eelarve koostamise protsess peaks hõlmama kõiki, keda see otseselt mõjutab. 15. Paindlikkuse põhimõte, mis näeb ette pidevat kohanemist muutustega keskkonnas, milles organisatsioon tegutseb. Selleks tuleb eelarveid ellu viia nii, et neid oleks võimalik muuta, sidudes need muutuvate sise- ja välistingimustega. 16. Iteratsiooni põhimõte. Iteratiivsus eeldab eelarve koostamise loomingulisust ja juba koostatud eelarveosade korduvat läbitöötamist. 17. Täpsuse põhimõte. Igasugune eelarve tuleb koostada sellise täpsusega, s.t. peaks olema sama üksikasjalik ja konkretiseeritud kui väline sisetingimused tegevused. Kaasaegsetes majandustingimustes muutub organisatsiooni juhtimine võimatuks ilma tõhusalt toimiva eelarvesüsteemita. Kuna eelarvete koostamine on võimatu ilma erinevatest allikatest saadud teabe kogumise, analüüsimise ja töötlemise süsteemita, on asjakohane 4

5 on võtta arvesse kogu andmeid, mis on vajalikud organisatsiooni eelarvete koostamiseks. Kuna eelarve koostamise põhimõtted määravad ära majandusüksuse eelarvelise tegevuse olemuse ja sisu, siis nende õige järgimine vähendab negatiivsete eelarvetulemuste tekkimise võimalust. Lisaks on konkreetses ettevõttes eelarve koostamise põhimõtete järgimise tulemuseks tõhusa eelarvestamissüsteemi kujunemine, see tähendab, et ainult eelarvesüsteemi väljatöötamise teaduslikult põhjendatud põhimõtteid arvesse võttes on võimalik kasutusele võtta sisemine eelarvestamise süsteem, milles on soodsad tingimused saavutada kõrgeim lõpptulemused alates praktiline kasutamine täiendavate rahavoogude allikad. Kasutatud kirjanduse loetelu 1. Balabanov I.T. Finantsanalüüs ja äriüksuse planeerimine. M.: Rahandus ja statistika, Vakhrushina M.A. Raamatupidamine juhtimisarvestus. M.: CJSC Finstatinform, Dugelny A.P., Komarov V.F. Ettevõtte eelarve haldamine. M.: Delo, Kaverina O.D. Juhtimisarvestus: süsteemid, meetodid, protseduurid. M.: Rahandus ja statistika, Karpova T.P. Juhtimisarvestuse alused. M.: INFRA-M, Kerimov V.E. Juhtimisarvestus. M .: Kirjastus- ja kaubanduskorporatsioon "Dashkov ja Co", Kovalev V.V. Finantsanalüüs: meetodid ja protseduurid. M.: Finants ja statistika, Controlling kui ettevõtte juhtimise tööriist / Toim. N.G. Danilochkina. M.: Audit, UNITI, Tööstusettevõtete korraldus, planeerimine ja juhtimine / Toim. S.E. Kamenitser. M .: "Kõrgkool", Tööstusettevõtte organiseerimine, planeerimine ja juhtimine / Toim. CM. Alkohol. Kiiev: keskkool, kirjastuse juht, tööstusettevõtete organiseerimine, planeerimine ja juhtimine / Toim. S.E. Kamenitser ja F.M. Rusinov. M .: "Kõrgkool", juhtimisarvestus: õpik / toim. PÕRGUS. Sheremet. M.: ID FBK-PRESS, Finantsjuhtimine: teooria ja praktika / Toim. E.S. Stojanova. M .: Kirjastus "Perspective", Shcherbakov V.A. Lühiajaline finantspoliitika. M .: KNORUS, Puidutööstuse ökonoomika / E.K. Altukhova, B.I. Pavlov, P.S. Shaitor ja teised. M.: Ökoloogia,

Teema: Planeerimine kontrollsüsteemis Eelarve koostamine Igaüks suudab välja mõelda plaani, mis ei tööta 1. Loengukava: Kirjandus: 1. Bukhalkov MI Ettevõttesisene planeerimine. M.: INFRA-M, 2000.

RAAMATUPIDAMISE PROBLEEMID UDK 657 JUHTIMISRAAMATUPIDAMISE SÜSTEEMI TOIMIMISE ORGANISATSIOONILISED JA METOODILISED ALUSED E. I. KOSTIUKOVA, majandusdoktor, professor, juhtimisarvestuse kateedri juhataja

NovaInfo.Ru - 56, 2016 Majandusteadused 1 ETTEVÕTTE STRATEEGILISE PLANEERIMISE PÕHIMÕTTED Yakupova Aliya Vinerovna Strateegilise planeerimise kasutamine ettevõttes võimaldab teil kindlaks teha

UDK 658.14/17 O.A. Šaporova, E.A. Tyukhova, I.I. Vlasenko KAUBANDUSETTEVÕTETE EELARVE MOODUSTAMISE METOODILISED ALUSED KAASAEGSES TURUTINGIMUSES Artiklis käsitletakse ettevõtete rakendusprotseduuri.

UDK 657.1.012:336.2 NAFTAT JA GAASI TOOTMISE ETTEVÕTETE ERITEGEVUSED NING SELLE SUHE KULUD JUHTIMISEGA A. Kh.

BELGORODI ÕIGUSMAJANDUSE KOOSTÖÖÜLIKOOLI BÜLLEET UDK 336.62 Kartseva VV, Ph.D. majandust majandusteadus, dotsent, doktorant, Poltava Majandus- ja Kaubandusülikool FINANTSSTRUKTUURI KUJUNDAMINE

211 N.G. NIKANDROVA ETTEVÕTTE STRATEEGILISE JUHTIMISRAAMATUPIDAMISE SÜSTEEMI KORRALDUS Tutvustatakse strateegilise juhtimisarvestuse olemust, määratletakse selle eesmärgid ja eesmärgid. Kaalutud omadused

KAUBANDUSORGANISATSIOONI SOKOLOVA RAHAVOOGIDE STRATEEGILISE ANALÜÜSI TEABABAASI NÕUETE KOHTA Anastasia Aleksandrovna NOU HPE "Samara Humanitaarakadeemia" aspirant

UDC338.8: 658.012.7 TÖÖSTUSETTEVÕTETE JUHTIMISSÜSTEEMI TÄIENDAMINE KONTROLLIKONTSEPTSIOONI RAKENDAMISE ALUSEL Chelak SV, Ph.D. majandust Teadused, Peterburi Polütehnikumi dotsent

ORGANISATSIOONI TEGEVUSE PLANEERIMISE OLULINE JA PÕHIMÕTTED Karasev R.A. Oryol Riiklik Kultuuriinstituut Oryol, Venemaa ORGANISATSIOONI PLANEERIMISE OLULINE JA PÕHIMÕTTED Karasev

Prognoosija ja lektor: Ph.D. majandust Teadused., Riigiosakonna dotsent ja vallavalitsus ja õigused VSUES KIRBITOVA SVETLANA VALEREVNA Teema 1 ENNUSTAMINE JA PLANEERIMINE RIIGI SÜSTEEMI

Sel juhul tuleks kasutada nii absoluutseid kui suhtelisi näitajaid. 1.Yakovets Yu.V. Globaliseerumine ja tsivilisatsioonide interaktsioon. M.: Majandus, 2003. 411 lk. 2. Kizim N.A. Keskendumine ja integratsioon

UDC 338.45:69 HOONETE ETTEVÕTETE JUHTIMISSÜSTEEMI MONTEERIMISE JA RAKENDAMISE ALGORITM 2009 S.A. Pyrkov* Märksõnad: kontrolliv, kontrolliv süsteem, lähenemised moodustumisele

JUHTMISRAAMATUPIDAMINE UDK 338.984 KULUTUSTE JUHTIMISE FINANTSSTRUKTUUR STRATEEGILISTE EESMÄRKIDE SAAVUTAMISEKS V. A. MANYAEVA, majandusteaduste kandidaat, raamatupidamise osakonna dotsent

3. PROGNOOSIMISE JA PLANEERIMISE METOODIKA JA KORRALDUS Loengukava 1. Kontseptsioon ja teaduslikud alused prognoosimise ja planeerimise metoodika. 2. Prognoosimise ja planeerimise aluspõhimõtted.

UDC 336.143:65.01 EELARVE TEAMISE ROLL ETTEVÕTETE JUHTIMISSÜSTEEMIS BABIN MM, KÕRGÕPING *, Advokaadibüroo NUBIP UKRAINA "KATU" Artiklis avatakse eelarve koostamise olemus, aga ka roll juhtimises tervikuna,

38 Vestnik REA 2011 2 E. V. Trubitsyna ETTEVÕTETE INVESTEERIMISTEGEVUSE JUHTIMINE INVESTEERIMISKAPITALI RESERVEERIMISE ARVESTAMINE Esitatakse mudel integreeritud süsteem ettevõtte juhtimine

UDK 658.15 EELARVE MÄÄRAMINE ETTEVÕTTE FINANTSEERIMISE ALUSEL Jegorenko A.A. Stavropoli Riikliku Põllumajandusülikooli Venemaa Stavropoli raamatupidamis- ja rahandusteaduskonna 2. kursuse üliõpilane

PLANEERIMISE OLEMUS JA SELLE ASJAKOHASUS TURUMAJANDUSES ETTEVÕTTE JAOKS E.A. Kovaleva Tomski Polütehniline Ülikool, Tomsk E-post: [e-postiga kaitstud] Teaduslik direktor: Ryzhakina

1 Fomina O. A., Moskva Riikliku Kaevandusülikooli assistent Mehhanismi optimeerimine finantsilised vahendid ettevõtted strateegilise maksukontrolli süsteemis Artikkel on pühendatud probleemile

UDK 330.322.012 TÖÖSTUSETTEVÕTTE KESKKONNATEGEVUSE POTENTSIAALI RAHASTAMINE I.V. Bulakh, A.E. Poljakova Donetski Riiklik Tehnikaülikool Artiklis põhjendatakse formatsiooni asjakohasust

KOKKUVÕTETEEMAD 1. Majandusüksuste finantsressursside kujunemine ja kasutamine turutingimustes. 2. Riiklik regulatsioon 3. Kapitali struktuuri optimeerimine

ANO VPO CA RF "VENEMAA KOOSTÖÖÜLIKOOL" 31. oktoober 2007 ÕPPEKAVA KONTSEPTSIOON JA RAHAVOOGUANALÜÜSI eriala 060500 (080109) Raamatupidamine, analüüs ja audit Moskva 2007

Zarevskiy S.A., osakonna "Audit" konkurent UEF RGEU "RINH" KAUBANDUSORGANISATSIOONI JUHTIMISRAAMATUPIDAMISE INVESTEERIMISSÜSTEEMI OMADUSED Areng turutingimused juhtimine nõuab pidevat

ETTEVÕTTE FINANTSRESSURSID JA NENDE TEKKE ALLIKAD Ryapolova LN Ettevõtte finantspoliitika arendamise aluseks on finantssuhete süsteemi ülesehitamine. Finantssuhete objekt

Distsipliini eesmärgid ja eesmärgid. Uuringu eesmärk on anda süsteemne ettekujutus kontrollimise olemusest, ülesannetest ja funktsioonidest, selle liikidest, vormidest. teabe tugi, kasutamise võimalused juhtimiseks

RAHAVOOGIDE JUHTIMINE JA ETTEVÕTTE VÄÄRTUS Turarbekov M.A. Kasahstani Majandus-, Rahandus- ja rahvusvaheline kaubandus. Teadusnõustaja - majandusdoktor, professor Nurumov A.A. Selles artiklis

Satsuk T.P. majanduskandidaat, KGTEI dotsent Kaubandusorganisatsiooni kontrollistruktuuri kujunemine Stabiilne majanduskasv ja praegu riigis valitsevad poliitilised tingimused on toonud kaasa majandustegevuse suurenemise.

ELEKTROONILINE TEADUSLEHT “APRIORI. SARI: HUMANITAARALAD» WWW.APRIORI-JOURNAL.RU 5 2014 UDC 338.24.01 TEOREETILINE ÜLEVAADE JUHTKONNARAAMATUPIDAMISE EESMÄRKIDEST JA ÜLESANDEST Muhhina Evgenia Rinatovna vanemõppejõud

UDK 336.02 PIIRKONNA MAJANDUSJULGEOLEKU KAASAEGSED MÕISTED N.О. Lebedev, E.I. Polyakova SHEI "Donetski Riiklik Tehnikaülikool" Analüüsiti piirkondliku tasandi tunnuseid

Küsimuste loetelu lõpuriigieksamiks Bakalaureuseõpe, suund "Majandus", profiil "Raamatupidamine, analüüs ja audit" Teooria majandusanalüüs(veebi jaoks) 1. SWOT-analüüs kui komplekstehnika

UDK 657 STRATEEGILISE RAAMATUPIDAMISE MODELLEERIMISE ORGANISATSIOONILISED JA METOODILISED LÄHENEMISVIISID Kundrya Vysotska Oksana, Ph.D.

1 UDK 631.15: 65.011.04 KAASAEGNE LÄHENEMISVIIS PÕLLUMAJANDUSLIKU TOOTMISE MAJANDUSLIKU TÕHUSUSE KRITEERIUMI OLEMUSE MÄÄRAMISEKS Sukhoveeva L.Yu., Kubani osariigi vanemlektor

KHARKIV RAHVUSLIKU AUTO- JA MAANTEEÜLIKOOLI ALOOENGU KOKKUVÕTE erialal "Välismajandustegevuse planeerimine" välisüliõpilased kõik õppevormid koolitusvaldkonnad 6.030503 „Rahvusvaheline

UDC 658.562 KVALITEEDIJUHTIMISE PÕHIMÕTETE KUJUTAMISE METOODILISED ASPEKTID Yu.E. Gupanova, FGOU VPO "Dalrybvtuz", Vladivostok Artikkel on pühendatud põhimõtete kujundamise metoodiliste aspektide avalikustamisele

V. D. Kubik, Milko L.V. FINANTS- JA JUHTIMISE (SISEMINE) RAAMATUPIDAMINE: NENDE SARASUSED JA ERINEVUSED Vajadus süvauuringute järele põllumajandusliku raamatupidamisarvestuse majandusliku olemuse ja sisu kohta.

Peterburi osariik majandusülikoolist KOOLITUSJUHTIMISE SUUND MAGISTRIPROGRAMM ORGANISATSIOONIDE FINANTSJUHTIMINE DISTSIPLIINI KOKKUVÕTE "FINANTSJUHTIMISE MUDELID

Teema 8. Eelarve koostamine kui töövahend finantsplaneerimine 1. Eelarvestamise kontseptsioon, põhimõtted ja põhifunktsioonid 2. Eelarvestamise põhietapid organisatsioonis 1. Mõiste, põhimõtted ja põhifunktsioonid

PÕLLUKASVATUSETTEVÕTETE KONKURENTSIVÕIME JUHTIMISE MUDEL Evdokimovitš Vassili Vladimirovitš Gomel, Valgevene Tarbijaühistute Kaubandus- ja Majandusülikool Turu kujunemine

Föderaalosariigi eelarveline HARIDUSASUTUS KÕRGHARIDUSASUTUS "SARATOV NATIONAL RESEARCH STATE UNIVERSITY N.G. N.G. TŠERNYŠEVSKKI" juhtimisosakond

297 Teoreetiline alus audit: teema ja meetod 2009 M.A. Azarskaja majandusteaduste kandidaat, dotsent Mari Riiklik Tehnikaülikool Auditi koht majandussüsteemis

KULUD JUHTIMINE KUI ETTEVÕTETE JUHTIMISE ÜLDSÜSTEEMI ELEMEND Kotova S.A. Taurida Riiklik Agrotehnoloogiaülikool Määratletakse ettevõtte kulujuhtimise eesmärgid ja eesmärgid.

ÄRIPANKADE INVESTEERIMISTEGEVUSE EFEKTIIVSUSPROBLEEMIDE UURING K. A. Krasnova, N.N. Baynarovitš Vladivostokski Riiklik Ülikool majandus ja teenindus, Vladivostok

186 Raamatupidamine, statistika Äritegevuse tulemusauditi metoodilised iseärasused 2011 S.А. Pershin Mari Riiklik Tehnikaülikool, Joškar-Ola E-post: [e-postiga kaitstud]

UDK 657.1 STRATEEGILISE JUHTIMISRAAMATUPIDAMISE ARENDAMISE TEOREETILISED ALUSED 2010 V.А. Manyaeva* Märksõnad: operatiivjuhtimine, strateegiline juhtimine, juhtimisarvestus, tegevus (praegune)

Föderaalne Haridusagentuur Glazovi Riikliku Kõrgkooli Inseneri- ja Majandusinstituut (filiaal) kutseharidus"Iževski Riiklik Tehnika

I.N. Chernykh, Z.Ch. Khamidullina KULUDARVESTAMISE KORRALDUS VASTUTUSKESKUSTE JÄRGI

Föderaalse riigieelarvelise erialase kõrghariduse õppeasutuse "Samara State Economic University" väitekirja "Eelarve koostamine aastal" KOKKUVÕTE

UDK 657.3: 339.187.62 Liisingfirma finantsstruktuuri kujundamise metoodika Artiklis esitatakse liisingfirma finantsstruktuuri kujundamise metoodiliste käsitluste väljatöötamise tulemused.

O.A. Fomina, 2007 UDK 65.011.12 O.A. Fomina ETTEVÕTTE FINANTSRESSUSSIDE OPTIMISEERIMISMEHHANISM KONTROLLSÜSTEEMIS Seminar 9 B kaasaegsed tingimused ettevõtte juhtimistegevus ja selle majanduslik

Usume sõpru strateegiline analüüs kaasaegses raamatupidamis- ja analüütilises süsteemis tõhus toimimineäristruktuuride täna on väljakujunenud süsteem raamatupidamise, analüüsi

Finantsplaneerimine ettevõttes Finantsplaneerimine on selle lahutamatu osa ühine süsteem ettevõtte finantsjuhtimine, võimaldades finantsjuhtidel varustada ettevõtet vajalikuga

Majandusteadused UDK 330 Annotatsioon FINANTSPLANEERIMISE OLULINE JA TUNNUSED А.М. Zadorkina 1 Artiklis antakse ülevaade finantsplaneerimise olemuse erinevatest tõlgendustest, määratletakse eesmärgid

UDC 338.2 Plyashechnik Zh.A. Vene Föderatsiooni pensionifondi peadirektoraadi Primorski krai Dalnegorski linnarajooni pensionide määramise, ümberarvutamise ja maksmise osakonna spetsialist-ekspert MÕISTE, EESMÄRGID JA JUHTIMISE PÕHIMÕTTED

Tadžiki Riikliku Kaubandusülikooli baasil doktoritöö ühisnõukogule D 999 031 03 rahvusülikool, vene - tadžiki (slaavi) ülikool

B.N. ETTEVÕTES OOTA KAASAEGSEID KONTSEPTE JA JUHTIMISE TÜÜPIDE MUDELID KONTROLL on juhtimistehnoloogia erinevaid valdkondi ettevõtte finants- ja majandustegevus, sealhulgas:

UDC 657.6 OPERATSIOONIANALÜÜS JA TAKTIKALISED LAHENDUSED Davõdova V.V. Dotsent, majandusteaduste kandidaat, Mordva Riikliku Ülikooli majandusanalüüsi ja -arvestuse osakond, N.P. Ogareva

A.A. Mihheev, NP "Innovaatilise ettevõtluse ja ettevõtluse arendamise keskuse" esimees. STRATEEGILINE LÄHENEMINE KINNISVARA HALDAMISELE PIIRKONNATASANDI Kinnisvara on märkimisväärne

VENEMAA FÖDERATSIOONI HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM haridusasutus kõrgharidus "Murmanski Riiklik Humanitaarülikool" (FGBOU VPO

UDK 336,64 Koževnikova G.G. FGAOU FEFU filiaal Ussuriiskis ETTEVÕTTE FINANTSSEISUKORRA ANALÜÜSI OLEMUS JA EESMÄRK KAASAEGSES MAJANDUSLIKUDES Artiklis käsitletakse erinevaid lähenemisviise.

TARKVARA EESMÄRGISTE TEHNOLOOGIA KASUTAMINE PIIRKONNAARENGU JUHTIMISEKS Fedorova O.B., Chizhevskaya E.L. Tsogu Riiklik Riiklik Ülikool Kaasaegne territoriaalne majandus on dünaamiline süsteem, milles pidevalt

Leht 1/19 Leht 2/19 Eesmärk praktilised harjutused kinnistada ja laiendada loengutes distsipliini "Raamatupidamise raamatupidamisarvestus" õppimise tulemusena omandatud teadmisi, oskusi ja vilumusi;

Artikkel sisaldab ettevõttes eelarvestamise korraldamise põhietappe, näidet eelarve haldamise struktuurist, eelarvetüüpidest, samuti eelarve kontrolli ja väärtuste korrigeerimise reegleid.

Eelarve koostamine on iga organisatsiooni tegevuse aluseks, sellega seoses on oluline, millel see protsess põhineb, kes ja kuidas seda protsessi korraldab. Plaanid võivad olla detailsed ja mitte väga detailsed, pikaajalised ja lühiajalised, ambitsioonikad või tagasihoidlikud, kuid peaasi, et need peavad olema teostatavad, tasakaalustatud ja alluma samale ideoloogiale. Lisateavet ettevõtte eelarvestamise korraldamise kohta leiate sellest artiklist.

Olenemata ettevõtte tegevuse liigist, suurusest ja positsioonist turul, võib märkida, et õige plaan soodustab ühendamist, meeskonna loomist, kogu ettevõtte plaanide tulemuslikkus sõltub alati üksikute osakondade plaanide tasakaalust. Samas, mida nõudlikum, professionaalsem ja autoriteetsem on juht, seda tõenäolisem on eesmärgi saavutamine.

Ja vastupidi, valed plaanid on alati halvad: alahinnatud ja aja jooksul pikendatud näitajad lõdvestavad, ülehinnatud aga tekitavad apaatsust, ärritust, umbusku oma meeskonna ja jõu suhtes.

Plaan peaks tagama ettevõtte eesmärkide täpse elluviimise kindlaksmääratud aja jooksul ning juht peaks koordineerima osalejate tegevust, kasutades plaani elluviimisel süsteemset lähenemist, oma teadmisi ja tarkust, lammutades need motiveeritud arusaamaks. ja osalejate tegevused planeerimise kaudu.

Planeerimiseks ettevalmistamise protsessis ja planeerimise enda käigus tuleks alati keskenduda juhtimise põhifunktsioonidele: eesmärkide seadmine, protsesside korraldamine, süsteemi ehitamine. esmane raamatupidamine, protsesside ja näitajate kontroll, töö reguleerimine ja koordineerimine, stimuleerimine ja motiveerimine.

Peamised ettevalmistustöö liigid ettevõtte eelarvestamise tõhusaks korraldamiseks

Planeerimist alustades on vaja välja tuua organisatsiooni töö põhimustrid, mõista, mil määral on info- ja finantsvood konfigureeritud ja milline on nende detailsus, aga ka seda, mida soovivad ettevõtte omanikud ja juhid, kui ühtne. nad mõistavad eesmärke. Mida rohkem tähelepanu pööratakse organisatsioonilistele küsimustele, kontseptsioonide, tegevuste ja ideoloogia ühtlustamisele, seda tõhusam on planeerimisprotsess.

Seda protsessi rakendatakse eelarvete süsteemi kaudu ning eelarve koostamine on tihedalt seotud juhtimisprotsessiga. Seetõttu sõltub juhtimisotsuste kvaliteet ja õigeaegsus sellest, kuidas eelarvehaldussüsteem toimib, kui palju seda toetavad juhtkond ja töötajad.

Mõelge eelarve haldamise põhikontseptsioonidele.

Eelarvehaldus on süsteem ettevõtte juhtimiseks vastutuskeskuste poolt eelarvete kaudu, mis võimaldab saavutada oma eesmärke eelarvevolituste rakendamise ja kõige rohkem tõhus kasutamine ressursse.

Eelarvevolitused - eelarvehalduse subjektide ja teiste eelarveprotsessis osalejate õigused ja kohustused reguleerida eelarvesuhteid, korraldada ja ellu viia planeerimis- ja kontrolliprotsessi.

Igas ettevõttes tuleb üles ehitada eelarvehaldussüsteem, sealhulgas järgmised protsessid:

• finantsstruktuuri kujundamine ja protsessis osalejate eelarvevolituste määramine;
• ettevõtte eelarvete väljatöötamine ja kinnitamine (sh eelarve piirmäärade jaotamine tulu- ja kuluartiklite kaupa);
• lepinguliste kohustuste kujundamine kinnitatud eelarvete piires, arvestades riskide minimeerimist ja ettevõtte tegevuse ohutuse tagamist;
• arvelduste teostamine moodustatud lepinguliste kohustuste raames ning kontroll tulude ja kulude eelarvete ning liikluseelarve täitmise üle Raha;
• raamatupidamise esmaste dokumentide tervikliku paketi moodustamine (tulu- ja kuluosadele);
• moodustamine ja varustamine juhtkonna aruandlus;
• analüüs ja otsuste tegemine.

Eelarve haldamise põhiprintsiibid tuleks kajastada eraldi dokumendis - eelarvestamise määruses ja seda ka edaspidi toetada ajakohane. Samas on väga oluline luua kollektiivis suhtlemisõhkkond, et iga töötaja saaks teha mõistlikke ettepanekuid määrustiku paragrahvide muutmiseks või täiendamiseks. Määrus tuleb üle vaadata ettevõtte strateegia, osakondadevahelise suhtluse struktuuri ja põhimõtete muutumisel.

Mis tahes plaani (või eelarve) koostamisel peate endalt küsima, kust alustada. Ja kui me juba räägime eelarve juhtimisest, siis on vaja mõista, et see on võimatu ilma juhtimisprotsesse sujuvamaks muutmata, ilma planeerimise ja kontrolli, juhtimisarvestuse ja eelarvestamise süsteemita. Kõige selle aluseks on ettevõtte finantsstruktuur.

Enne finantsstruktuuri ülesehitamist on vaja määratleda mõisted ja selle elemendid (subjektid). Pakume järgmisi formulatsioone.

Eelarve haldamise õppeained- need on ettevõtte struktuuriüksused, kollegiaalsed organid ja töötajad, kes osalevad eelarve haldamise protsessis vastavalt oma pädevusele ja vastutusvaldkonnale.

finantsstruktuuri- finantsvastutuse keskuste kogum finantsarvestuskeskuste kontekstis.

Eelarve struktuur- ettevõtte tegevus-, tegevus- ja lõplike eelarvete hierarhia.

Finantsarvestuse keskus (CFU)- arvestusüksus (objekt, projekt), mille kohta raamatupidamissüsteem kogub koondinfot tulude ja kulude kohta.

Finantsvastutuse keskus (CFD)- struktuuriüksus, mis oma funktsionaalse tegevuse käigus moodustab, täidab ja kontrollib eelarveid või nende üksikuid artikleid. Iga CFD eesotsas on juht, kes vastutab üksuse tegevuse eest eelarve haldamise raames.

Seejärel tuleks definitsioonidest juhindudes välja mõelda, kas finantsstruktuuri saab rakendada organisatsioonilise struktuuri alusel. Märgime kohe, et esimeses etapis, kui eelarvehaldussüsteem pole ettevõttes täielikult rakendatud, on võimalik kasutada mehhanismi "nagu on" ning ühendada organisatsioonilised ja finantsstruktuurid - see on organisatsioonilisest seisukohast mugav. vaadet, kuna üksuse juht saab ühtlasi finantskeskuse juhiks.vastutus ehk siis antakse õigused ja kohustused finantsjuhtimine, mis väldib mõningaid konflikte ja vastuolusid CFD juhtide ja funktsionaalse üksuse vahel.

Kui eelarve haldamise protsess on ettevõttes juba käivitatud ja ettevõte on sellesse protsessi sukeldunud, siis on võimalik ja mõnel juhul ka vajalik need mõisted eraldada, kuna finantsstruktuur erineb siiski organisatsioonilisest. (vaata milline on ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur).

Finantsstruktuur peegeldab vastutust keskföderaalringkonna sihtnäitajate saavutamise eest, see tähendab ettevõtte eesmärke ja eesmärke, sealhulgas selle mitmekesistamise arvessevõtmist. Organisatsiooni struktuur on üles ehitatud hierarhilisele alluvusele ja kahjuks võib see kujuneda ettevõttesiseste "poliitiliste" voolude ja üksikute töötajate isiklike mõjude mõjul. Organisatsiooni struktuur lähtub alati funktsionaalsest spetsialiseerumisest (arendusosakond, tarneosakond, IT osakond, tehnoloogiaosakond jne), finantsiline aga majandussuhted CFD vahel.

Eelarvehaldus, mis on üles ehitatud vastutuskeskuste juhtimise põhimõtetele, võimaldab finantsstruktuuril olla peamine mehhanism ettevõtte finantseesmärkide saavutamiseks. Kaubandus- ja tootmisettevõtte eelarve haldamise struktuuri näide on toodud skeemil 1. Organisatsiooni hierarhia on ilmne, kuid alluvuse olemus on täiesti erinev: ettevõte tervikuna on nulltaseme CFD eelarvestamise subjekt. , vastutab ta omanike ees kõigi finantstulemusnäitajate, tegevustulemuste ja eelarve täitmisega tegelevate ettevõtete konsolideerimise eest. Esimese taseme CFD eelarvestamise subjektid on laienenud üksused - direktoraadid, osakonnad, teenistused, kaubanduskeskused, mille praegune juhtimine on asjaomaste osakondade jurisdiktsiooni all. Järgmised võivad toimida kaubandus- ja tootmisettevõtte CFU-na:

• kaubanduskeskused, töökojad, osakonnad (koos vormingute, piirkondade, toodete konsolideerimisega);
• investeerimisprojektid (iga projekt eraldi);
• Fondivalitseja(konsolideeriti kogu halduskeskuse keskföderaalringkond).

Skeem 1. Näide kaubandus- ja tootmisettevõtte eelarve haldamise ülesehitusest

Pärast finantsstruktuuri moodustamist on vaja kindlaks määrata protsessis osalejate volitused ja kohustused eelarve haldamise kõigis etappides, piiritledes vastutusvaldkonnad. Toome näitena eelarve haldamise üksuste volituste ja kohustuste maatriksi eelarve koostamise etapis (vt tabel 1).

Tabel 1. Eelarvehaldusüksuste volituste ja kohustuste maatriks

Raamatupidamiskohustuslaste nimed	Võimud	Kohustused
Firma omanik	Taotlus vajalikku teavet eelarveprojektid läbi vaadata ja teha teadlik otsus nende kinnitamise või tagasilükkamise kohta. Saada läbivaatamiseks ettevõtte koondeelarve ja projekti eelarved koos põhjendatud kommentaaridega.	Kinnitada ettevõtte strateegia, sõnastada ülesanded ja selgitada välja täitjad strateegilise plaani koostamiseks. Kinnitada ettevõtte koondeelarve ja projektide eelarved lähtuvalt koondeelarvest.
eelarvekomisjon	Küsige ettevõtte strateegilisi eesmärke ja eesmärke aastaks. Küsige vajalikku teavet finantsdirektoraadilt ja keskföderaalringkonnalt. Esitage ettevõtte koondeelarve ja projektide eelarved koos põhjendatud märkustega finantsosakonnale läbivaatamiseks.	Dekomponeerige Keskföderaalringkonna strateegilised eesmärgid ja eesmärgid. Kaaluda eelarveprojektid (konsolideeritud ettevõtte ja projekti eelarvete kaupa) ja teha teadlik otsus nende valmisoleku kohta omaniku poolt kinnitamiseks.
Finantsdirektoraat	Küsige ettevõtte strateegilisi eesmärke ja eesmärke aastaks. Vajalik teave küsida eelarvekomisjonilt ja omanikult.	Korraldada eelarve haldamise protsess, sõnastada eelarve haldamise subjektide nõuded, õigused ja kohustused. Koguge andmeid ja analüüsige planeerimisprotsessi käigus. Töötada välja finantsmudel CFU ja ettevõtte eelarvete jaoks. Koostada ettevõtte koondeelarve projekt, Kesk-Föderaalülikooli eelarveprojektid. Eelarveprojektid saata eelarvekomisjonile ja omanikele kinnitamiseks. Kõrvaldage kinnitusprotsessis kommentaarid. Töötada välja täitmise reeglid ja põhinäitajad CFU jaoks. Pakkuda nõustamis- ja metoodilist abi. Esitage andmed eelarve tegeliku täitmise kohta Keskföderaalringkonna juhtidele planeerimiseks.
Keskföderaalringkonna juht	Vajalik teave küsida eelarvekomisjonilt ja finantsdirektoraadilt. Taotlege eelarvete finantsmudelit (täidetakse teie tegevuspiirkonnas). Taotlege DFS-i täitmise reegleid ja põhinäitajaid. Saate finantsdirektoraadilt ja eelarvekomisjonilt nõustamist ja metoodilist abi.	Viia läbi ülesannete analüüs ja planeerida tegevusi. Koostage CFU eelarve projekt (selle funktsionaalse piirkonna osas), võttes arvesse eelarveperioodi tööplaane. Põhjendage summad tulu- ja kulueelarvete kirjete kaupa. Nõustu täitmiseks kinnitatud eelarvetega.

Sarnaseid maatrikseid saab (ja tuleks) koostada ka eelarve haldamise ülejäänud etappide jaoks, samas on oluline kaasata protsessi kõik võtmeosalised (keskföderaalringkonna juhid), viia idee teadliku mõistmise tasemele. ja protsessi aktsepteerimine, arutada üksikasjalikult ja kokku leppida, tasakaalustada volitusi ja kohustusi . Kui seda ideoloogia tasandil ei tehta, siis on eelarvehalduse subjekt vägagi valmis õigusi kasutama ning vastutus eelarve puudujäägi või kassapuuduse eest nihkub finantsüksusele.

Eelarvete tüübid

Olenemata ettevõtte ja selle struktuuri arengutasemest, planeerimisprotsessis reeglina mitu eelarvete tüübid:

• funktsionaalsed eelarved;
• tegevuseelarved (CFD, CFU jaoks);
• tulude ja kulude eelarve (BDR);
• rahavoo eelarve (BDDS);
• bilansieelarve (BL);
• investeeringute koondeelarve (koosneb üksikprojektide eelarvetest).

Arvestades ettevõtte tegevuse spetsiifikat, tuleb esmalt eraldada funktsionaalsed eelarved. Seda saab teha järgmiste põhimõtete alusel:

• üks eelarve kirjeldab ainult ühte protsessi (kaupade müük, kauba kohaletoimetamine jne), katmata protsesse ei tohiks olla;
• eelarve olemasolu määrab äritegevuse reaalsus (näiteks kui ettevõte ei saa tulu finantstegevus seega pole mõtet eelarvet koostada.

Tabelis 2 on toodud tootmis- ja kaubandusettevõtte põhitegevuste funktsionaalsete eelarvete liigid. Iga organisatsioon määrab põhi- ja mittetegevustegevuse artiklite rühmituse iseseisvalt, kuid reeglina tehakse seda vastavalt konkreetsele tulule kogu tulude summas. Kui ettevõte tegeleb lisaks põhitegevusele ka finants- ja investeerimistegevusega, siis iga selle raames tuleks kasutada ka oma eelarveid, näiteks:

• laenude ja laenude intressieelarve;
• tagatise hindamine ja kindlustuseelarve;
• arenduseelarve (iga üksiku projekti kontekstis);
• renoveerimise eelarve.

Tabel 2. Ettevõtte põhitegevuste funktsionaalsete eelarvete tüübid

Eelarve nimi	Eelarve vastutav	Planeerimise periood
Tootmiseelarve	Tootmisdirektor	Aastast kuusse
Müügieelarve (müük): - kaup edasimüügiks - valmistooted	Turundusdirektor, vanemtehnoloog	Aastast kuusse
Eelarve brutopalk(lisandused)	Kommertsdirektor, turundusdirektor	Aastast kuusse
Mittetegevustulu eelarve: - tulu reklaamiteenuste osutamisest; - tulud teenuste osutamisest täiendava väljapaneku kohtade pakkumiseks; - ruumide üüri-/allrendilepingust saadavad tulud; - preemiad (sh trahvid lepinguliste kohustuste täitmata jätmise eest)	Turundusdirektor, kommertsdirektor	Aastast kuusse
Transpordi- ja hankekulude eelarve	Kommertsdirektor	Aastast kuusse
Üldkulude eelarve (iga tegevusvaldkonna jaoks eelarvepunktide kontekstis): - tegevuseelarve; - vara soetamise eelarve; - palgaeelarve; - sotsiaaltoetuste ja hüvitiste eelarve	Direktoraatide, talituste, osakondade juhid	Aastast kuusse
Maksude eelarve	finantsjuht	Aasta kvartali kaupa (kuu)

Kõik eelarved tuleks jaotada vastavalt finantsstruktuurile. Näiteks kogu ettevõtte tootmiseelarve koosneb üksikute tootmistsehhide (või tehaste) eelarvetest ja kõik tegevuseelarved moodustavad seejärel ettevõtte põhitegevuse üldeelarve.

Olenemata tüübist koosneb eelarve eraldi artiklitest. Artiklite kataloog tuleb moodustada ettevõtte kogu äritegevuse auditi alusel.

Seda tehes tuleks arvesse võtta järgmisi olulisi punkte:

• äritehingute rühmitamine nende CFD-sse kuulumise alusel moodustab selle CFD tegevuseelarve;
• igal kulul või tulutehingul peab tulude ja kulude eelarves tingimata olema kirje, mille kohta seda saab kajastada;
• operatsioonide tähtsuse järgi ja erikaal kuludesse või tuludesse on võimalik ühe toimingu kohta sisestada üks kirje (kuid reeglina vastab toimingute grupile üks kirje);
• eelarveartiklid peaksid kajastama ettevõtte tegelikke vajadusi, nii et te ei tohiks tuleviku põhjal kataloogi kirjet lisada;
• kirjete detailsuse tase sõltub kirjendatud tehingute mahust. Näiteks kui kirje “Muud kulud” all ületab kogusumma muid üksikasjalikke eelarveartikleid, siis tuleks muudest kuludest eraldi välja tuua iseseisvad kirjed, andes sellele palju kaalu.

Tulu- ja kuluartiklite jaoks on parem kasutada ühte hierarhiat, näiteks kolmetasandilist tulude ja kulude kataloogi:

• tase 0 - sama tüüpi äritehingu esmane kirje;
• tase 1 – nulltaseme kirjete konsolideerimine;
• tase 2 – esimese astme kirjete konsolideerimine.

Rahavoogude eelarve kirjed moodustatakse tulude ja kulude eelarvekirjete alusel, jättes välja need kirjed, mis ei ole seotud rahavooga (amortisatsioon, kursi- ja summaerinevused, kaupade ja materjalide ümberhindlus, abielu jne), ning lisades kirjed, mis ei ole seotud rahavooga (amortisatsioon, kursi- ja summade erinevused, kaupade ja materjalide ümberhindlus, abielu jne.) kajastama raha liikumist (ettemaksed, põhivara ja immateriaalse vara soetamine, kapitaalremont, laenude laekumine, muu sissevool jne).

Bilansieelarve saab üles ehitada bilansi põhjal, laiendades seda vajaliku detailini.

Üldjuhul ei ole juhtimisarvestus rangelt reguleeritud ja kõigi huvitatud kasutajate teabevajaduste täielikuks rahuldamiseks ei tohiks karta mõistlikku kombineerimist. juhtimisvormid erinevate raamatupidamissüsteemide, sh RAS ja IFRS elemendid.

Ettevõtte eelarvestamise korraldamise etapid

Planeerimine peaks keskenduma peamistele ärieesmärkidele. Iga konkreetse ettevõtte jaoks määravad eesmärgid turu (segment ja turuosa), tootmise (tootmisstruktuur, rakendatavad tehnoloogiad, ressursid), rahalised (finantseerimisallikad, laenu kaasamise võimalused) ja sotsiaalsed (tarbijate vajaduste rahuldamine) tegurid. Strateegilised plaanid saab sõnastada kvalitatiivselt ja kvantitatiivselt, kuid mis kõige tähtsam, need peavad olema juhtkonnale täielikult arusaadavad ja kajastama arengusuuniseid.

Praktika seisukohalt on eesmärkide kooskõlastamine planeerimise kõige olulisem etapp, selles protsessis peaksid osalema funktsionaalsete valdkondade juhid, kuna ettevõtte eesmärk laguneb hiljem osakondade eesmärkideks. Just strateegiliste eesmärkide koordineerimise käigus töötavad funktsionaalüksuste juhid lahendamiseks välja kokkulepitud meetodid olemasolevad probleemid hinnata ülesandeid, analüüsida piiranguid, võimalusi ja riske. Seos strateegiliste eesmärkide ja üksikute CFD-de tulemusnäitajate vahel on näidatud skeemil 2.

Skeem 2. Üksikute üksuste strateegiliste eesmärkide ja tulemusnäitajate seos

Seega on eelarve koostamine kollektiivne töö kõik ettevõtte võtmejuhid. Arvestades, et igasugune kollektiivne töö tuleb korraldada, finantsjuht tegutseb planeerimisprotsessi hõlbustajana.

Lisaks saate luua kollegiaalse organi – eelarvekomisjoni. Eelarvekomisjoni ülesanded on järgmised:

• tagama aasta, kvartali, kuu eelarve moodustamise;
• kontrollida ettevõtte eelarve täitmist, selgitada välja tegelike väärtuste kavandatust kõrvalekaldumise põhjused, töötada välja meetmed eelarve täitmiseks;
• kaasata eelarve haldamise protsessi ametnikke ja vastutavaid töötajaid;
• tuvastada ametnike ja töötajate ebaseaduslik tegevus, määrata meetmed sarnaste olukordade vältimiseks tulevikus.

Eelarve koostamise protsess koosneb mitmest järjestikusest etapist:

1. Organisatsiooni turu- ja finantsseisundi analüüs.
2. Peamiste või piiravate tegurite tuvastamine.
3. Prognoositavate funktsionaalsete eelarvete koostamine.
4. Tegevuseelarve konsolideerimine ja tasakaalustamine.
5. Eelarve investeerimisosa moodustamine.
6. Rahaliste vahendite vajaduse kindlaksmääramine.
7. Maksueelarve koostamine ja kinnitamine.
8. Ettevõtte koondeelarve koostamine.
9. Kõigi huvitatud osalejate eelarvega tutvumine.
10. Eelarve täitmise kontrollisüsteemi korraldus.
11. Eelarvete korrigeerimise protseduuri arutamine.
12. Ettevõtte tegevuse hindamine eelarve seisukohast.

Soovitav on kirjeldada iga etappi protseduuride, nõutava teabe, vastutavate isikute, tähtaegade, tulemuste tasemel (vt tabel 3).

Tabel 3 Näide detailplaneeringu etappidest

Protseduurid	Protseduuri sisendid	Vastutab rakendamise eest	Tähtaeg	Tulemus
Turu makronäitajate prognoosimine	Info Majandusarengu- ja Kaubandusministeeriumist jt ametlikud allikad	Keskföderaalringkonna juhid	Kuni 10. juulini	Turu makronäitajate prognoos
Eelarve projekti väljatöötamine	Ettevõtte strateegia, investeerimisprioriteedid	finantsjuht	Kuni 20. juulini	Eelarve projekt
Eelarve kinnitamine	Eelarve projekt	finantsjuht	Kuni 31. juulini	kinnitatud eelarve
Sihttulemusnäitajate kujundamine ja viimine Keskföderaalringkonda	Toimivuseesmärgid	eelarvekomisjon	Kuni 5. augustini	Saavutatud jõudluseesmärgid

Eelarve arutamise käigus on oluline mitte libiseda mõne juhi mugavuse ja omakasu tasemele, kes eelarvestavad tulude poolt pessimistliku prognoosi positsioonilt ja kulude poolt suure ebamõistliku varuga. Appi peaks tulema avatud ja aus arutelu näitajate, minevikustatistika üle ning mis kõige tähtsam – arusaam, et selline lähenemine loob illusiooni tulemuste kergest saavutatavusest ja vähendab töö efektiivsust.

Ettevõttesisene eelarve läbimõtlemine ja kinnitamine ning töö ettevõtete omanikega võimaldab iteratiivset protsessi juhuks, kui kaitse alla antud näitajad neid ei rahulda. Iteratiivsus hõlmab näitajate "ülevalt alla" ja "alt üles" väljatöötamist ning võimaldab tulevikus juhtida ettevõtte ressursse maksimaalse efektiivsusega.

Indikaatorite ühtlustamise protsessi igas etapis vormistamiseks on soovitatav pidada protokolli, kus on kirjas kõik vajalikud parandused, tähtajad ja vastutavad isikud.

Kõik ettevõtte aasta eelarvete koostamise ja kinnitamisega seotud tööd on soovitav lõpetada enne planeerimisperioodi algust. Juhul, kui protsess venib erinevatel põhjustel (strateegiliste eesmärkide kooskõlastamise kestus, juhtide ettevalmistamatus, protsessi koordinaatori puudumine jne), saab sätestada eelarvereegli: ettevõtte tegevuse igakuine rahastamine. teostatakse mitte rohkem kui 1/12 ulatuses eelarvestamisele eelneva aasta rahastamislimiitidest, mis ei häiri tootmisprotsessi.

Planeerimisprotsessis on soovitatav koostada mitu eelarvevalikut - pessimistlik, kõige tõenäolisem ja optimistlik. Seejärel kasutades matemaatilise töötlemise meetodeid ja ekspertarvamus protsessis osalejad, leppida kokku versioonid ja kinnitada ettevõtte eelarve planeerimisperioodiks.

Töö käigus (eelarve täitmine), kui planeerimishorisont väheneb ja ettevõte seisab erinevate tegurite mõjul silmitsi tegelike näitajate kõrvalekaldumisega kavandatust, on võimalik olukord, kus kõrvalekalle etteantud eelarvest väärtused on majanduslikult põhjendatud ja eelarve muutmine on vajalik. Sel juhul saame rääkida paindlike eelarvete kasutamisest. Paindlik eelarve on eelarve, mis võib sõltuvalt eelarve tasemest muutuda äritegevus ettevõtted.

Praktika näitab, et paindlik eelarve on juhi töös eelistatuim ja tõhus operatiivvahend ehk ettevõtte kinnitatud aastaeelarve analüütiline versioon, samas kui paindlikkuse piirid tuleb välja töötada enne eelarve algust. töödelda ja vormistada. Näiteks võimaldab üks paindlikest eelarvestamise reeglitest kohandada eelarveväärtusi staatilise aastaeelarve piires, jaotades limiidid ümber artiklite või CFA (CF) kaupa. Ettevõtte aastaeelarve mitmed seisud on üsna õigustatud ja võimaldavad hinnata juhtide tööd erinevad tasemed: staatilise versiooni järgi hindavad omanikud ettevõtte tööd; vastavalt paindliku eelarve versioonile, mis on kohandatud aruandekvartali/kuu faktiga, jälgib Keskliidu ringkonna juhtide tööd eelarvekomisjon.

Eelarve koostamine kuluhaldusvahendina

Et planeerimine ei oleks pelgalt formaalsus ja et eelarvete täitmine oleks võimalikult lähedane plaanile, on oluline õigesti määrata võimalik sissetulek ja kulumäärad.

Eelarve kulude poole planeerimise juhisteks võivad olla valdkonna keskmised andmed kulude ja kasumite kohta või konkurentide andmed riigiettevõtete hulgast, samuti nende enda statistika möödunud perioodide kohta. Näiteks kui võtta aluseks tööstuse keskmine kasum, siis pärast tuluosa määramist on võimalik kulude summat normaliseerida ja üksikute üksuste vahel jaotada.

20/80 Pareto põhimõte ja ABC analüüs on rakendatavad kõikidele eelarvepunktidele, mida kasutades saab kõik kulud tinglikult jagada kolme rühma:

• esimene on umbes 80 protsenti üldkulud ettevõtted on reeglina mitu A-rühma kuluartiklit;
• teine ​​on umbes 15 protsenti kogukuludest – need on B-grupi kirjed;
• kolmas - 5 protsenti kogukuludest - C-rühma väikesed kaubad.

Sõltuvalt artiklite tasemest on vaja korraldada eelarve haldamine - oluline on keskenduda esimesele ja osaliselt ka teisele kulugrupile ehk neile, millel on kõige märgatavam mõju finantstulemusele ja tootmiskuludele.

Üks peamisi kulude kontrollimise tööriistu on normeerimine, mis on kulude piirnäitajate (absoluut- või suhteliste näitajate) väljatöötamine. Normeerimise põhimõtet saab rakendada nii otse- kui ka üldkulude, nii muutuv- kui ka püsikulude puhul.

Mitmete kuluartiklite standardite kehtestamiseks saate kasutada valdkonna näitajaid, analüüsida konkurentide tööd ja möödunud perioodide andmeid. Sisestandardite loend võib olla järgmine:

• materjalikulud toodanguühiku kohta, tulu rubla kohta, kasum;
• varude standardid perioodi lõpus;
• tegevus- ja kommunaalkulud 1 ruutmeetri kohta. m kasulikku pinda;
• 1 töötaja töökoha sisustamise kulu töölevõtmisel;
• kontoritarvete maksumus 1 töötaja kohta;
• ruumide kindlustus 1 ruutmeetri kohta. m kasulikku pinda;
• sideteenuste maksumus 1 töötaja kohta (pluss sõltuvus ametikohast);
• sõidukulud (päevaraha, majutus, sõidupiletid) 1 töötaja kohta (pluss sõltuvus ametikohast) jne.

Normaliseerimist saab kasutada ka olukorra modelleerimisel. Standardväärtused näitajad tuleks korrapäraste ajavahemike järel üle vaadata, näiteks kord aastas enne eelarvemenetluse algust.

Eelarve koostamine ja kontroll, kohandamine, läbivaatamine

Igal ettevõttel on eelarve täitmise hindamisel oma reeglid, ka kõrvalekallete koridor esemete kaupa võib olla erinev. Sellega seoses tekivad sageli küsimused: kas eelarvet tasub selle täitmise käigus korrigeerida ja milliseid põhimõtteid tuleks sel juhul järgida?

Selleks, et kõik planeerimisprotsessis osalejad saaksid aru eelarve täitmise protseduurist, on vaja sõnastada selle läbivaatamise põhimõtted. Seda on kõige parem teha eelarvestrateegia väljatöötamise etapis ja määrata:

• korrigeeritava eelarve tase;
• kõrvalekallete tase, mille juures korrigeerimine toimub;
• kohanemisperiood;
• korrigeerimiste ajastus (ja võimalik, et ka mitu korda ühte eelarvet korrigeeritakse);
• CFD juhi vastutus. Arvestada tuleb sellega, et kui sama probleem tõstatatakse igakuiselt, siis peaks juhi vastutus olema juba rahaline.

Hälvete taseme määramiseks üksuste kaupa saate kasutada suurendatud eelarvemudelit. Modelleerida tasub neid kirjeid, mis mõjutavad ettevõtte põhilisi tulemusnäitajaid, näiteks käive, EBITDA, EBITDA marginaal.

Reeglina peetakse vastuvõetavaks 3-5-protsendilist kõrvalekallet kavandatud väärtustest. Kui aga modelleerimise käigus määratakse ka teisi künniseid, siis tasub neile keskenduda, kuna lävehälbe suurus sõltub sellest, kui kaugel on ettevõte tasuvuspunktist (või kui lähedal sellele).

Finantskirjanduse näited näitavad, et tulude ja kulude kumulatiivse muutuse suhe on keskmiselt 1:3, st tulude vähenemine või ülekulu 10 protsendi ulatuses toob kaasa kasumi vähenemise 30 protsenti.

Tuletatakse ka palju muid sõltuvusi, millele tuleb tähelepanu pöörata nii eelarve planeerimisel kui ka analüüsimisel. Eelkõige järgmised:

• kasvavas ettevõttes (või turul) tuleks keskenduda tuludele;
• stabiilse ettevõtte (või turu) korral peate kasumit kontrollima;
• kukkumisel on eriti oluline kontrollida kulude püsiosa.

Praktika näitab, et kulude vähendamine on töömahukas ja keeruline protsess ning sageli pole pingutused kokkuhoiuefektiga võrreldavad. Näiteks selleks kaubandusettevõte põhiosa (70%) kuludest moodustab kaubandus- ja laopindade rent ning fond palgad. Ülejäänud kirjed moodustavad 30 protsenti ja kui lahutada energiaressursid, seadmete hooldus ja kaubakaod (isegi ainult loomuliku kao osas), siis jääb kulutustest alles 10 protsenti, mis isegi täieliku vähendamise korral annab. rahaline mõju, see mõjutab negatiivselt tootmisprotsessi. See aga ei tähenda, et midagi pole vaja teha. Meetmeid tuleb analüüsida ja koostöös välja töötada, võttes arvesse tagajärgede olulisust. Samuti on vaja hinnata eelarvejuhtide tööd, kuigi see hinnang ei ole alati oluline, pealegi saab mingil etapil töö optimeerimise motiveerivaks teguriks probleemi kollektiivse arutelu protsess ise.

Kõrval isiklik kogemus Võin öelda, et eelarvet saab korrigeerida mitte rohkem kui kord kuus ning kui väliskeskkonnas ja ettevõttesiseses vääramatu jõu asjaolusid ei esine, siis ainult aasta piires, seejuures ei mõjuta see võimalikku kokkuhoidu kaitstud asjade pealt. Kaitstavad esemed on kulud, mis on vajalikud normaalse tootmisprotsessi tagamiseks ehk kulud, mida ettevõte tingimusteta kannab, sõltumata tema äritegevuse tasemest. Reeglina on sellisteks kuludeks palgaarvestus, maksud, üür.

Kõik kõrvalekalded võib jagada kontrollitavateks ja kontrollimatuteks. Seega, kui kõrvalekalde põhjuseks oli energiatariifide tõus või katastriväärtuse ettearvamatu muutus maatükk, siis saame rääkida kontrollimatutest muutustest. Kui transpordikulud on kasvanud, tuleks sellega tegeleda. Tegelike väärtuste kõrvalekaldumisel kavandatust on kaks peamist põhjust: küsimust ei ole planeerimisetapis lahendatud või kontroll protsessi üle teostusjärgus on nõrgenenud. Peame täpselt välja selgitama, mida kõnealune konkreetse kõrvalekalde korral ja anna tagasisidet protsessi omanik. See aitab suurendada juhtide distsipliini ja vastutust: mitte igaüks ei taha hea meelega selgitada eelarve korrigeerimise põhjust reapersonali lihtlabase täitmata jätmisega, kui lepingus ei olnud õigel ajal kokku lepitud. Veelgi enam, keskföderaalringkonna juhi süstemaatilise (enam kui kolmekordse) eelarve korrigeerimist, mida eelarvekomisjon käsitles, samuti eelarve süstemaatilist ülekulutamist peetakse ametiülesannete mittenõuetekohaseks täitmiseks.

Näide

Meie ettevõttes on CFD eelarve korrigeerimine võimalik ainult ettevõtte kinnitatud aastaeelarve piires ning sellega kaasneb artiklite, perioodide, jaotiste vaheliste limiitide muutmine.

Kohandamise protsess on automatiseeritud ning eelarveartikli limiidi muutmine toimub raamatupidamissüsteemis eelarve korrigeerimise taotluse loomisega. Kohanemist ennast käsitletakse nii plaanipäraselt kui ka väljaspool plaani.

Kavandatav korrigeerimine tehakse eelseisva perioodi (kvartal/kuu) eelarve koostamisel jooksva perioodi 20.-25. kuupäevani ehk enne planeeritava algust.

Kui jooksval perioodil tekib vajadus mõne kirje raames kulusid suurendada ja mõnel muul kirjel puudub rahastamisallikas, kajastatakse selline limiidi muudatus plaanivälise korrigeerimisena ja tehakse peadirektori fondi arvelt. .

Eelarvet korrigeerib CFD juht või tema poolt volitatud isik programmdokumendi vormistamisega, korrigeerides samal ajal automaatselt nii tulude ja kulude eelarvet kui ka rahavoogude eelarvet.

Planeerimise mõttes muutuvkulud, olenevalt käibest toimub ka limiidi muutmine automaatselt ( tarkvara) ja kui tulude plaan on ületäidetud, siis muutub plaani summa absoluutarvudes muutuvate eelarvepunktide osas.

Eelarve kontrollimise protsessi lihtsustamiseks ja selle kohandamise aja vähendamiseks määratakse kontrolli fookusesse kuuluvate eelarvepunktide tase - eraldi kirjet pole vaja kontrollida, reeglina on see rühm tehtud kulude kirjed. Piirmäära järgimise jälgimise protsess on tingimata seotud artikli ja CFS-iga.

Siin on mõned konkreetsed reeglid eelarve kontrolli ja eelarveliste väärtuste kohandamise kohta.

1. Võlausaldajale (osutatud teenuste või vastuvõetud kaupade tarnija) tasumine lubatud ülekulu eest muutuvate eelarveartiklite osas toimub pärast konkreetse üksuse limiidi muutmist (tellimuse alusel) ettevõttele kehtestatud normi piires. või pärast ajutist kontrolli tühistamist kulude ja käibe suhte üle (kui Keskföderaalringkonna standardit ei ole soovitav muuta ja ettevõtte standardit ei ületata).
2. Palgaartikli limiidi muutmise teeb personalidirektoraat kinnitatud aastaeelarve piires summade ümberjagamisega ÜMÜ ja perioodide vahel, palgaeelarve ülekulu muude punktide lõikes ei kata. Eelarve vähendamine palgaartikli all tehakse struktuurimuudatuste või äriprotsesside muudatuste korral (näiteks teeninduspersonali vähendamine ja puhastusettevõtete kaasamine).
3. Eelarve jooksva perioodi eelarve ülekandmine FSC-de vahel on lubatud samanimeliste eelarvepunktide raames.
4. Keelatud on teha kulutusi tulude suurendamise teel ilma vastava eelarve kuluartikli piirmäära korrigeerimata (näiteks sõidukulud mittetegevustulu arvelt). Sel juhul on vaja korrigeerida kuluartikli eelarvet vastavalt üldreeglitele.

Paindlikkuse suurendamiseks eelarve haldamisel ja lisavõimaluste kasutamiseks selle puudujäägi katmiseks tasub planeerimisel arvestada eraldi punktiga, omamoodi reservfondiga. Selle võib moodustada protsendina käibest või muust baasist või lihtsalt absoluutarvudes, indekseerides eelmise aasta fakti. Sellist fondi kulutatakse direktori või eelarvekomisjoni otsusel keskföderaalringkonna eelarvepunkti limiidi planeerimata suurendamiseks, samuti punkti "Karistused, trahvid" rahastamiseks, kui seda ei tehta. võimalik need kulud süüdlase kulul hüvitada ametnik. Võimalik, et aruandeperioodi lõpus tuvastatakse säästud mõne eelarvepunkti jaoks, mida saab koguda samanimelisele punktile ja seejärel on igal keskföderaalringkonna juhil õigus pöörduda eelarvekomisjoni. algatusega “Säästu” kirje ümber jagada. Muidugi nõuab see asjakohast põhjendust.

Eelarve automatiseerimine

Selleks, et sisseehitatud planeerimissüsteem ei jääks paberile, määrustesse, vaid areneks ja rakendataks, tuleb seda varustada IT-lahendustega.

Kui me räägime sellest, mis on esmane - raamatupidamissüsteem või raamatupidamispõhimõtted ja eelarve haldamise kontseptsioon, siis määrab iga ettevõte selle iseseisvalt, sõltuvalt ettevõtte arengutasemest, selle mitmekesistamisest, etapist eluring. Mingil etapil on MS Excel peamine planeerimis- ja juhtimistööriist, mille võimalused on suurepärased, kasutamine mugav, kuid ettevõtte kasvuga peaks tõusma ka automatiseerituse tase ning kõrge tase IT-spetsialistid annavad automatiseerimiseks peaaegu piiramatud võimalused. Näiteks meie ettevõttes on eelarve täitmise operatiivkontroll automatiseeritud, väljatöötamisel on maksete planeerimise ja kontrolli täistsükkel, lepingute arvestus süsteemis.

On ilmne, et programm ei asenda kogenud ja kompetentset spetsialisti, kuid õigeaegne, süstematiseeritud informatsioon võimaldab kindlasti korrastada kõiki raamatupidamisprotsesse, tõsta raamatupidamise efektiivsust, hinnata jooksvat. finantsseisundit ettevõte ja selle väljavaated.

Artikli sisuks on esitada lihtsal visuaalsel kujul ettevõtte juhtimise põhimõisted eelarvete kaudu, et direktor või finantsdirektor saaks kiiresti aru, millised on eelarvestamise omadused, mis on selle eelis võrreldes olemasoleva juhtimissüsteemiga. tema ettevõttes.

Märgime kohe, et esitame eelarvestamise, sealhulgas süsteemi laiendatud tõlgenduse tasakaalustatud tulemuskaart(BSC) ja viitab kvaliteedijuhtimise kontekstile: protsessi lähenemine, pidev täiustamine, toote mõõdetav kvaliteet, tööd (teenused).

Kontseptsioon

Eelarvestamine kui üksikasjaliku raamatupidamise ja kulude optimeerimise viis juhtimises töötati välja üsna kaua aega tagasi ja on Euroopas isegi aegunud, kus seda on viimased 50 aastat kasutatud praktiliselt kõigis ettevõtetes.

Eelarvestamise juurutamine meie ettevõtetes sellisel põhilisel algsel kujul tähendab vananenud juhtimistehnoloogia paika panemist. Kuid meie arvates on viga ka eelarvest keeldumine, kuna eelarvestamise skeem ise pole veel kõiki oma võimalusi ammendanud. Seetõttu tekkis meil idee ühendada eelarvestamine BSC-ga ja kvaliteedijuhtimise (TQM) ideega.

Millised on selle lähenemisviisi eelised?

BSC lisab eelarvesse süsteemne lähenemine konkreetse ettevõtte äritegevuse eesmärke ja tulemuslikkust kajastavate näitajate arvestusse. BSC eesmärgid moodustavad hierarhia: strateegilistest eesmärkidest taktikaliste ja operatiivsete eesmärkideni. Seda hierarhiat ei sea mitte ainult erinevus planeerimishorisondis, mitte niivõrd näitajate konsolideerimise tase, vaid ka kvalitatiivne tasand: strateegia määrab ennekõike, milliseid parameetreid me kontrollime ja milliste normide suhtes me kontrollime. võrdleb neid näitajaid.

Samuti on oluline märkida, et BSC võimaldab teil eelarvetes arvesse võtta mitte ainult finantsnäitajaid, vaid ka loomulikke näitajaid. Sellega seoses teeme lisaks finantsstruktuuri – CFR (Finantsvastutuskeskus) – kontseptsioonile ettepaneku võtta kasutusele mõiste FC (vastutuskeskus), mis kajastab juhtimise struktuuri (süsteemi) tervikuna.

AK on tegelikult otsustuskeskus, mis ei pruugi finantsnäitajaid kontrollida või ei ole nende näitajate kontrollimine AK põhifunktsioon.

CFA-de tüübid on kirjanduses üsna hästi kirjeldatud, peatume neil hiljem, kuid siin käsitleme CFA-de tüüpe:

• otsustuskeskus,
• juhtimiskeskus,
• analüüsikeskus,
• raamatupidamiskeskus,
• Logistikakeskus.

Otsuse tegemise ja elluviimise korraldamise (raamatupidamine, kontroll, analüüs ja logistika) eest vastutab otsustuskeskus. See on näiteks valdusfirma või divisjoni, projekti, suuna juhtimissüsteem.

Raamatupidamiskeskus vastutab raamatupidamisnäitajate eest: usaldusväärsus, teabe kogumise õigeaegsus ja volituste reguleeritud kujul edastamine adressaatidele. See on näiteks raamatupidamine.

Juhtimiskeskus vastutab indikaatorite eest: kontrolli sagedus, kõrvalekallete tuvastamise õigeaegsus kontrollitud indikaatorid normist ja indikaatorirühmade muutuste trendide tuvastamist.

Analüüsikeskus vastutab BSC näitajate analüüsisüsteemi arendamise ja toimimise eest. Ta tõlgendab näitajate kõrvalekaldeid normist, tõlgendab nende vahelist seost ja tuvastatud trende näitajate muutumises. Tema töö tulemusnäitajad on: analüütiliste andmete õigeaegne edastamine vastavasse Logistikakeskusesse. Selleks tuleks välja töötada äriprotsesside toimimise kvaliteeti kajastav näitajate süsteem ja meetodite kogum nende näitajate analüüsimiseks. See võib olla näiteks ettevõtte kvaliteedirühma funktsioon.

Logistikakeskus vastutab äriprotsesside optimaalse toimimise näitajate eest: materjalivoogude liikumisteede minimeerimise parameetrid. Logistika ei toimi sel juhul kitsas tähenduses "transpordi optimeerimine", vaid laiemas tähenduses, mis tahes materjali liikumise optimeerimisena ja inimressursid ettevõtte äriprotsessides ja väljaspool (tarne, müük). Eelkõige võivad selleks olla dispetšerifunktsioonid: ressursside jaotamise normide loomine, ressursside jaotamise ja ümberjaotamise õigeaegsus. Logistikakeskus on selles kontekstis tegelikult struktuur, mille kaudu tehtud otsus muudab äriprotsessi: jaotab ümber ressursse, sh. inimressursid ettevõtte äriprotsesside struktuuri muutuste tulemusena.

CA ja CFA suhe on üldise ja konkreetse suhe.

Näiteks fondivalitseja koosneb üldjuhul raamatupidamis-, kontrolli-, analüüsi- ja logistikakeskustest ning on samal ajal ka investeerimiskeskus (või kasumikeskus). Raamatupidamine on raamatupidamiskeskus ja samal ajal kulukeskus. OTC on juhtimiskeskus ja samal ajal kulukeskus. Analüütiline (majandus-, planeerimis-) osakond toimib analüüsikeskusena ja on ühtlasi kulukeskus.

Seega määrab AC otsustamisstruktuuri, CFR aga kajastab ettevõtte finantsjuhtimise struktuuri.

Eriti oluline on, et kogu tegelik teave eelarvetes pärineb raamatupidamiskeskustest ning seda kasutatakse juhtimis- ja analüüsikeskustes. Logistikakeskus sellisel juhul justkui visualiseerib eelarveanalüüsi põhjal tehtud otsust. Just AC struktuuri raames käsitleme kogu dokumendivoogu juhtimisprotsessi vormistamisena. Ja just selles struktuuris on seatud töövoo optimeerimise ülesanne.

Eelarve koostamisel rakendatav QMS (Quality Management System) on ühelt poolt metoodika, teisest küljest rõhutab see protsessipõhist lähenemist.

Vastavalt QMS-ile (ISO 9001:2000) eristame eelarvetega töötamisel 4 osa:

• juhtimisvastutus,
• üldine ressursside haldamine,
• toodete ja (või) teenuste tootmine,
• mõõtmiste analüüs, täiustamine.

Üksikasjalikumat seost eelarvestamise ja QMSi vahel käsitletakse skeemis 10.

Eriti peaksime tähelepanu pöörama järgmistele äriprotsessidele (BP):

• planeerimine (eelarvete kaudu)
• tegelike andmete arvestamine eelarvetes
• plaani-fakti analüüs ja OLAP "mitmemõõtmeline analüüs,
• otsuste tegemine analüüsiandmete põhjal.

Need äriprotsessid peavad olema selgelt määratletud QMS kontseptsiooni raames. Võttes arvesse asjaolu, et neid teostatakse ainult vastavates CO-des, mille eelarvestamise regulatsioonid tuleks kehtestada.

Üldiselt võib öelda, et QMS kui süsteem, mis kontrollib äriprotsesside regulatsioone, täiendab eelarve koostamist, kui süsteem nende äriprotsesside näitajate analüüsimiseks. Tõepoolest, näitajaid on võimalik tõhusalt kontrollida ainult reguleeritud ärikeskkonnas, mida KMS pakub. Kõik BP-s tehtavad toimingud peavad olema ette määratud nii ressursside kui ka täitmise järjekorra ja tulemuste osas. Ainult sel juhul saame ettevõtte majandustsüklit tõhusalt planeerida. Teisest küljest on elu pidevas muutumises ja see range regulatsioon peab ka muutuma (QMS pideva täiustamise tehnoloogia).

Kooskõlas ülaltooduga selgub uus kontseptsioon eelarvestamine:

Standardne eelarve koostamise mehhanism, mis töötab tasakaalustatud tulemuskaardi ruumil ( SBC), mis on määratud objektide kaudu, millel ettevõtte peamised äriprotsessid töötavad.

Selline eelarvestamise mõistmine ja kasutamine tapab kolm kärbest ühe hoobiga: eelarve koostamine, SBC ja TQM. Sel juhul alustate hetkel kõige arenenuma juhtimissüsteemi etapist. Lisaks võite vabalt keskenduda pakutud juhtimisskeemi mis tahes kolmele komponendile, mis lisab teie ettevõtte juhtimisele paindlikkust ja tõhusust ning suurendab seega teie konkurentsieeliseid.

Näiteks seda eelarvestamise ideoloogiat järjepidevalt rakendades võib lõpuks saada kvaliteedisüsteemi sertifikaadi, mis on ettevõtte üks sissepääsupileteid WTO “teatrisse”. Kuid pakutud juhtimismudeli peamine eelis on see, et saate tasakaalustatud ja tõhusa juhtimisskeemi, mis on ettevõtte omanikule läbipaistev.

Allpool on asjakohastes diagrammides esitatud selguse huvides kõik põhipunktid sellisest eelarvestamise mõistmisest.

Skeem 1. Eelarve struktuur

Eelarve- see on tabel, mis sisaldab kavandatud ja tegelikke näitajaid, mis kirjeldavad ettevõtte objektide ja äriprotsesside arengu dünaamikat.

Eelarve koondab valitud suuna või äriobjekti mandaadid. Eelarve planeerimisel lähtutakse sellel suunal või objektil vastuvõetud normidest, arvestades nende varasemat toimimist.

Eelarve on juhtimistööriist, mis põhineb tegelike näitajate väärtuste kavandatust kõrvalekaldumise põhjuste analüüs.

Kommentaar

Eelarvel on üksuste hierarhiline struktuur, kus kõige rohkem pesastatud kirjel on üks või mitu numbrilist näitajat.

Mõistete "artikkel rühmitamine" ja "analüütiline osa" vahel pole selget piiri. Tavaliselt, kui analüütilist lõiku kasutatakse mitme eelarve analüüsimiseks, siis võib selle liigitada „analüüsireaks“ või „analüütiliseks lõiguks“, näiteks ajalõik, tooterühmad, tarnijad. Ja kui kirjete struktuuri kasutatakse ainult ühes eelarves, näiteks kohustuste ja varade hierarhiat PBL-is, siis on need "üksuste rühmitamine".

Tulemuskaart on üles ehitatud BSC kontseptsiooni (Balanced Scorecard) raames. Analüüsitavate äriprotsesside ja äriobjektide hindamiseks peame esile tõstma peamised, juhtivad näitajad. Rühmitage need näitajad artikliteks ja seejärel eelarveteks.

Müügieelarve näide:

Müük, tk.

Müük, hõõruda.

Analüüsi juhised: aeg, tooted, eelarve versioonid.

Diagramm 2. Eelarve koostamise protsess

Kommentaar

Eelarvestamine on ettevõtte kõikidel tasanditel ärijuhtimise tehnoloogia, mis tagab eelarvete abil oma strateegiliste eesmärkide saavutamise, lähtudes tasakaalustatud finantsnäitajatest.

Strateegia väljatöötamine on eelarve koostamise kõige olulisem etapp. Siin töötatakse välja finantsstruktuur ja määratakse näitajate süsteem, mis kaasatakse ettevõtte hindamisse ja seetõttu tuleks need lisada teatud artiklitesse ja eelarvetesse. BSC (Balanced Scorecard) peaks vähemalt võimaldama esitada strateegilisi ja taktikalisi eesmärke mõõdetavalt. Arendatav eelarvete süsteem peaks võimaldama hinnata CFD tegevust ja keskföderaalringkonna finantsstruktuuris määratletud ärivaldkondi (efektiivsus, kui tulude ületamine kuludest).

Planeerimismudelid võivad olla erinevad (nullist, eelmisest perioodist, hankeplaanist, tootmisplaanist jne) ja sisaldada planeerimisvõimalusi (optimistlik, pessimistlik). Siin tuleks kasutada (välja töötada) kasutusnorme (ohutusvaru, materjalikulu tooteühiku kohta jne).

Tegelikud andmed sisestatakse süsteemi raamatupidamissüsteemidest ja operatiivne raamatupidamine või käsitsi.

Analüüs põhineb reeglina plaani võrdlemisel faktiga ja kõrvalekallete põhjuste väljaselgitamisel.

Eelarvesüsteem peaks olema võimalikult lihtne ja automatiseeritud, et selle kulud ei ületaks selle rakendamisest saadavat kasumit.

Skeem 3. Eelarvesüsteem (näide)

Kommentaar

Tegevuseelarve- eelarve, mis kirjeldab loomulikus ja rahalises mõttes äriprotsessi (BP) või tegevussuunda (BP-de kogum).

finantseelarve- eelarve, mis kirjeldab rahaliselt rahavoogusid CFD raames. Tegevusefektiivsuse (BDR), maksevõime ja likviidsuse (BDDS) ning ettevõtte varade väärtuse (BBL) juhtimine.

Baaseelarve- eelarve, mis planeeritakse esimesena, kuna sellest sõltub teiste eelarvete (sõltuvate) koostamine.

Sõltuv eelarve- eelarve, mille näitajad tervikuna planeerimisel arvutatakse etteantud valemite järgi teiste eelarvete alusel.

Eelarve tüübid:

näitajate koosseis:

tulude ja kulude eelarve (planeeritud kasumiaruanne),

rahavoogude eelarve

planeeritud tasakaal;

eelarvestamise objekti järgi(funktsionaalsed eelarved):

müügieelarve, tarneeelarve, kulueelarve jne;

mööda planeerimishorisonti: aasta, kvartali, kuu jne;

planeerimistehnoloogia: järjestikune, libisev;

planeerimise taseme järgi: Keskföderaalringkonna eelarve, ettevõtte koondeelarve.

Diagramm 4. Tasakaalustatud tulemuskaart (BSC)

Kommentaar

BSC jaguneb tinglikult kaheks segmendiks: finants- ja loodusnäitajad.

Füüsilises mõttes on mugavam tootmist planeerida. Need on analüüsi enda jaoks olulised näiteks: püsiklientide arv, kaebuste arv jne. Finantsnäitajad on lõppanalüüsis vajalikud finantstulemuse (kasum, kahjum) hindamiseks. Aga peale selle on huvitavad võlakirjed, brutotulu, piirtulu, kasumlikkus, äriväärtus jne.

Sageli on finantsnäitajate arvutamisel kaasatud loomulikud näitajad.

BSC tuleks välja töötada nii, et see salvestaks kõik objektide ja äriliinide peamised (hallatavad) parameetrid. Eriti oluline on kulusid kontrolli all hoida, et oleks võimalik optimeerida nende väärtust ilma toodete (teenuste) kvaliteeti kaotamata.

Skeem 5. BSC näide

Äriprotsessid ja objektid	strateegia	Näitajad
Kliendid	Teenuse kvaliteet	Kaebuste arv
		Lõpetatud kaebuste arv
	Turu stabiilsus	Püsiklientide arv
		Müügimaht / müügimaht eelm. periood
Rahandus	Stabiilne kasumi kasv	Piirkasum
		Netokasum
		Müügimaht
	Kulude optimeerimine	püsikulud
		muutuvkulud
	Võlgade kontroll	Makstavad arved
		Arved arved
		Süsteemisisene võlg
MP ost	Pakkumise optimeerimine	Tarnijate arv
		Tarnijate hinnakiri
		Kaebuste arv tarnija järgi
		Tarnijate kaugus
		Tarneaeg tarnijatelt
		Ohutusvaru nomenklatuuris
Müük	Müügi suurenemine	Müügimaht / müügimaht eelm. periood
		Kaubakäive
	Uute piirkondade jäädvustamine	Filiaalide arv
	Kaubanduspinna suurenemine	Kaupluste arv
		Kaupluse pindala (ruutmeetrit)
	Laoruumi suurendamine	Ladude arv
		Laopind (ruutmeetrit)

Kommentaar

Näitajate kogum muutub süsteemiks alles siis, kui tuvastame nende näitajate vahelised seosed ja sõltuvused. Näiteks laopinna suurenemine võib kaasa tuua müügi kasvu ainult siis, kui kaubakäive üldiselt on suur. Kulude kokkuhoid võib kaasa tuua väiksema kasumi jne.

Tulemuskaart muutub tasakaalustatud süsteem(BSC) ainult siis, kui määrame näitajate dünaamilise arengu normid, mis on omavahel tasakaalus. Näiteks tuleks ohutusvaru määra ajavahemike lõikes tasakaalustada tarbijate nõudlus ja vastava kauba tarneaeg. Finantsnäitajad on tasakaalus planeeritud bilansieelarve tasemel, ettevõtte varade ja kohustuste kontekstis.

Skeem 6. Planeerimismeetodid

Planeerimine	Eelised	Puudused
1. Alt-üles	Minimaalne halduskulu	Osakondade plaanide omavahelise seose puudumine
2. Ülevalt alla	Plaan on kooskõlas ettevõtte eesmärkidega	Plaan ei võta sageli arvesse töötajate ja osakondade tegelikke võimeid
3. Segatud	Õige tehnoloogiaga pole vigu
4. Eelarve	Planeerimisreeglid on jäigalt fikseeritud, planeerimine toimub BSC ühes ruumis ja planeering vastab ettevõtte eesmärkidele	Esimesel etapil suured kulud: ettevõtte strateegia üksikasjalik uurimine, tavaliselt väliste konsultantide kaasamisel

Eelarve koostamine on teatavasti ettevõtte tootmis- ja finantsplaneerimine ettevõtte üldeelarve, aga ka üksikute osakondade eelarvete koostamise teel, et määrata kindlaks nende finantskulud ja tulemused. Eelarve koostamise eesmärk ettevõttes on, et see on aluseks ettevõtte juhtimisotsuste planeerimisele ja langetamisele, ettevõtte majandusliku elujõulisuse kõikide aspektide hindamisele, materjalide kontrollimisele ja haldamisele ning finantsilised vahendid ettevõtetele, tugevdades finantsdistsipliini ja allutades üksikute struktuuriüksuste huvid ettevõtte kui terviku ja selle kapitali omanike huvidele.

Igal ettevõttel võib olla oma eelarvestamise eripära, olenevalt nii finantsplaneerimise objektist kui ka finants- ja mitterahaliste eesmärkide süsteemist. Seetõttu tuleb eelarve koostamise eesmärgist rääkides meeles pidada, et igas ettevõttes nagu juhtimistehnoloogia see võib taotleda oma eesmärke ja kasutada oma omavahendid, teie tööriistakomplekt.

Eelarveid saab koostada nii ettevõttele tervikuna kui ka selle osakondadele.

Üld(põhi)eelarve on ettevõtte kui terviku tööplaan, mis on kooskõlastatud kõigi osakondade ja funktsioonide lõikes, kombineerides üksikute eelarvete plokke ning iseloomustades infovoogu finantsplaneerimise valdkonna juhtimisotsuste tegemiseks ja kontrollimiseks.

Põhieelarves arvestatakse kvantitatiivses mõttes tulevast kasumit, sularahavood ja toetavad plaanid. Põhieelarve on arvukate arutelude ja ettevõtte tulevikku puudutavate otsuste tulemus, tagab nii tegevus- kui ka finantsjuhtimise.

Ettevõtte eelarve koostamise käigus tehtud arvutused võimaldavad täielikult ja õigeaegselt kindlaks määrata elluviimiseks vajaliku rahasumma tehtud otsused, samuti nende vahendite laekumise allikad (oma, krediit, investori vahendid jne).

Märge!

Eelarve väljatöötamise mõju seisneb ettevõtte paindlikkuse suurendamises tänu võimele ette näha juhtimistoimingute tulemusi, määrata kindlaks ettevõtte iga valdkonna põhiseaded ja arvutada välja erinevad võimalused, valmistudes eelnevalt võimalikele reageerimisvõimalustele. muutused nii välis- kui sisekeskkonnas.

Lisaks muutuvad eelarve funktsioonid sõltuvalt sellest, millises koostamise ja täitmise faasis see on. Aruandeperioodi alguses on eelarveks eeloleva perioodi müügi, kulude ja muude finantstehingute plaan. Lõpuks täidab ta arvesti rolli, mis võimaldab võrrelda tulemusi planeeritud näitajatega ja kohandada edasisi tegevusi.

Eelarvestamise täielikuks mõistmiseks on vaja loetleda funktsioonid, mida see täidab:

1) analüütiline:

äriideede ümbermõtestamine;

strateegia korrigeerimine;

täiendavate eesmärkide seadmine;

tegevusalternatiivide analüüs;

2) finantsplaneerimine: sunnib planeerima ja seeläbi tulevikule mõtlema;

3) finantsarvestus: sunnib minevikus tehtud tegudega arvestama ja nende üle järele mõtlema ning aitab seeläbi teha õigeid otsuseid tulevikus;

4) finantskontroll:

võimaldab võrrelda ülesandeid ja saadud tulemusi;

tuvastab tugevad ja nõrgad küljed;

5) motiveeriv:

plaani mõtestatud aktsepteerimine;

eesmärkide seadmise selgus;

ebaõnnestumise karistus;

tasu tulemuslikkuse ja ületäitmise eest;

6) koordineerimine: operatiivplaneerimise funktsionaalplokkide koordineerimine;

7) suhtlemine:

ettevõtte allüksuste plaanide kooskõlastamine;

kompromisside leidmine;

esitajate vastutuse fikseerimine.

Üldjuhul saab eristada viit organisatsiooni eelarvestamissüsteemi loomise etappi (joonis 1).

Esimese etapi (finantsstruktuuri moodustamise) eesmärk on välja töötada struktuuri mudel, mis võimaldab kehtestada vastutuse eelarvete täitmise eest ning kontrollida tulude ja kulude allikaid.

Teises etapis (eelarvestruktuuri loomine) määratakse kindlaks ettevõtte koondeelarve moodustamise üldine skeem.

Kolmanda etapi tulemusena kujuneb välja organisatsiooni raamatupidamis- ja finantspoliitika ehk raamatupidamise, tootmis- ja tegevusarvestuse pidamise ja konsolideerimise reeglid vastavalt eelarve koostamisel ja kontrollimisel (järelvalvel) kehtestatud piirangutele. rakendamine.

Riis. 1. Eelarvesüsteemi loomise etapid

Neljas etapp on suunatud planeerimismääruse väljatöötamisele, mis määrab kindlaks eelarvete planeerimise, jälgimise ja täitmata jätmise põhjuste analüüsimise protseduurid ning eelarvete jooksva korrigeerimise.

Viies etapp (eelarvesüsteemi juurutamine) hõlmab tööd operatiiv- ja finantseelarved planeeritud perioodiks stsenaariumianalüüsi läbiviimine, eelarvestamise süsteemi kohandamine selle vajadustele vastavuse analüüsi tulemustest lähtuvalt.

Eelarve koostamisel on kolm peamist lähenemisviisi:

"ülevalt alla";

"alla üles";

alt üles/ülevalt alla.

Ülalt-alla lähenemisviis tähendab, et tippjuhtkond teostab eelarve koostamise protsessi, kaasates minimaalselt madalama taseme üksuste ja osakonnajuhatajaid. Selline lähenemine võimaldab täielikult arvesse võtta ettevõtte strateegilisi eesmärke, vähendada ajakulusid ja vältida probleeme, mis on seotud üksikute eelarvete koordineerimise ja koondamisega. Samas on selle lähenemise miinuseks madal- ja keskastmejuhtide nõrk motivatsioon eesmärkide saavutamise osas.

Alt-üles lähenemist kasutatakse suurettevõtetes, kus osakonnajuhatajad koostavad sektsioonide, osakondade eelarved, mis seejärel summeeritakse vastavalt töökoja, tootmise ja tehase eelarveteks. Sel juhul peavad kesk- ja tippjuhid kokku leppima ja kooskõlastama erinevad eelarvenäitajad. Üks selle lähenemisviisi puudusi on see, et kulueesmärke hinnatakse üle ja tulueesmärke alahinnatakse, et nende täitmisel teenida teenimatut tasu.

Alt-üles/ülevalt alla lähenemisviis on kõige tasakaalustatum ja väldib kahe eelkäija negatiivseid mõjusid. Selle lähenemise puhul annab tippjuhtkond üldised juhised ettevõtte eesmärkide kohta ning madalama ja keskastme juhid koostavad eelarve, mis on suunatud ettevõtte eesmärkide saavutamisele.

Tähtis!

Ettevõtte tegevuste eelarvestamine toimub meetmete, dokumentide ja juhtimismõjude süsteemi alusel ning sisaldab omavahel seotud planeerimisdokumentide kogumit, milles on indikaatorite mõistliku detailsusega mõlema üksiku finantsvastutuskeskuse kavandatavad tegevused. (CFD) ja kogu ettevõte on kajastatud; juhtimismõjud Keskföderaalringkonnale, keskendudes eelarvest kõrvalekaldumise minimeerimisele, võttes arvesse muutusi väliskeskkonnas; CFD aruandlus, mis võimaldab kiiresti, kindla ajaintervalliga analüüsida ja kontrollida eelarvete täitmist üksikute CFDde kaupa ning planeeritud täitmist. finantstulemused ettevõtet tervikuna.

Nagu igal nähtusel, on eelarve koostamisel oma positiivsed ja negatiivsed küljed.

Eelarve koostamise eelised:

Sellel on positiivne mõju meeskonna motivatsioonile ja meeleolule;

Võimaldab koordineerida ettevõtte tööd tervikuna;

eelarveanalüüs võimaldab teha õigeaegselt korrigeerivaid muudatusi;

Võimaldab õppida möödunud perioodide eelarvestamise kogemusest;

võimaldab teil parandada ressursside eraldamise protsessi;

soodustab suhtlusprotsesse;

aitab otsejuhtidel mõista oma rolli organisatsioonis;

toimib saavutatud ja soovitud tulemuste võrdlemise vahendina.

Eelarve koostamise puudused:

erinevate inimeste erinev arusaam eelarvest (näiteks eelarved ei suuda alati aidata igapäevaste, aktuaalsete probleemide lahendamisel, ei kajasta alati sündmuste ja kõrvalekallete põhjuseid, ei võta alati arvesse tingimuste muutusi; lisaks ei kõigil juhtidel on analüüsiks piisav koolitus finantsinfo);

eelarvesüsteemi keerukus ja kõrge hind;

Kui eelarveid ei edastata igale töötajale, on neil motivatsioonile ja tulemustele vähe mõju või puudub see üldse ning selle asemel tajutakse neid üksnes vahendina töötajate töötulemuste hindamiseks ja vigade jälgimiseks;

eelarved nõuavad töötajatelt kõrget tootlikkust; töötajad omakorda astuvad sellele vastu, püüdes oma töökoormust minimeerida, mis toob kaasa konflikte, tekitab masendusseisundit, hirmu ning vähendab seetõttu töö efektiivsust;

· vastuolu eesmärkide saavutatavuse ja nende ergutava mõju vahel: kui seatud eesmärke on liiga lihtne saavutada, siis eelarvel puudub tootlikkuse tõstmiseks ergutav mõju; kui see on liiga raske, siis ergutav mõju kaob, sest keegi ei usu eesmärkide saavutamise võimalikkusesse.

Eelarvestamise korraldamine ettevõttes

Ettevõtte eelarve koostatakse alati teatud ajavahemikuks, mida nimetatakse eelarveperiood. Õige valik eelarveperioodi kestus on ettevõtte eelarve planeerimise tõhususe oluline tegur.

Märge!

Üldjuhul koostatakse ja kinnitatakse organisatsiooni koondeelarve kogu eelarveperioodiks (tavaliselt üheks kalendriaastaks). See on tingitud asjaolust, et sellise aja jooksul konjunktuuri hooajalised kõikumised tasandatakse. Orienteeruvalt ehk ilma täitmiseks kohustuslike sihtindikaatorite ja standardite süsteemina heakskiitmata saab osa eelarvenäitajaid määrata pikemaks perioodiks (kolm kuni viis aastat).

Eelarveperioodil on iga eelarve jaotatud alamperioodideks. Eelarve koostamine on selle dokumendi koostamise ja rakendamise protsess ettevõtte praktilises tegevuses. Eelarveprotsess ei piirdu koondeelarve koostamise etapiga. Üldiselt on protsess finantsjuhtimise suletud ring, mis hõlmab kolme järjestikust etappi: koondeelarve väljatöötamise etapp ja projekt; eelarveprojekti kinnitamine ja selle lülitamine organisatsiooni teaduspõhise äriplaani struktuuri; eelarve täitmise analüüs jooksva aasta tulemuste põhjal (joonis 2).

Eelarvetsükkel hõlmab ajavahemikku esimese etapi algusest kolmanda lõpetamiseni. Eelarveprotsess peaks olema pidev, st jooksva aasta eelarve täitmise analüüsi valmimine peaks ajaliselt kokku langema eelarve kujunemisega järgmine aasta. Seega on eelarve täitmise analüüs nii eelarvetsükli algus- kui ka viimane etapp.

Riis. 2. Ettevõtte eelarveprotsessi etapid

Vaatame lähemalt etappide sisu.

Esimene aste(koondeelarve eelnõu väljatöötamise etapp) seisneb järgmise planeerimisaasta esialgse eelarveprojekti koostamises. Erilist tähelepanu pööratakse kasumi- ja tasuvusplaanide elluviimise hindamisele. Selline hinnang põhineb tootmiskuludes sisalduvate kulude koostise hoolikal väljatöötamisel. Selles etapis on hinnanguliselt tootmisprogramm(selle kvaliteet ja kvantitatiivsed parameetrid, muudatused hinna- ja krediidipoliitikas) ja uus tootmispotentsiaal kaubanduslik organisatsioon lähtudes varade kasutamise ratsionaalsuse analüüsist, uute tehnoloogiate ja tooteliikide väljatöötamisest. Koostatud esialgset eelarveprojekti korrigeeritakse seoses välis- ja sisetingimuste muutumisega.

Selles etapis on vaja suure hulga kaasatud planeerimis- ja majandusteenuste ning struktuuriüksuste tavapersonali tööd, mis kinnitab eelarve eesmärgid: peamised tootmistsehhid, kaubandusdirektoraat (müügiosakond), logistikaosakond jne.

Teine faas(kinnitamise etapp) taandub lõpliku eelarveprojekti koostamisele ja selle lisamisele ettevõtte teaduspõhise äriplaani struktuuri.

Väikeettevõtetes töötab koondeelarve välja tavaliselt raamatupidamisosakond ja selle kinnitab organisatsiooni president.

Keskmisel ja suurettevõtted Koondeelarve kinnitamise otsuse võib vastu võtta:

• organisatsiooni juhatus, kuhu kuulub kõrgem juhtkond;

• organisatsiooni president (sel juhul on organisatsiooni juhatus presidendi nõuandev organ)
• organisatsiooni juhatus;
• aktsionäride üldkoosolek (juhatus esitab kinnitamiseks koondeelarve projekti üldkoosolek aktsionärid).

Kinnitatud eelarvet nähakse tegevusjuhisena.

Kolmas etapp- eelarve täitmise analüüs möödunud aasta tulemuste põhjal. Selles etapis tehakse ettevõtte finantsseisundi analüüs, mille põhjal tehakse taktikas ja strateegias vajalikud kohandused. majandusareng organisatsioonid. Selleks, et eelarvesüsteem oleks tõhus, on vaja mitmeid eeldusi, ilma milleta see süsteem lihtsalt ei toimi.

Esiteks peab ettevõttel olema sobiv metoodiline ja metoodiline baas koondeelarve väljatöötamiseks, kontrolliks ja täitmise analüüsiks ning juhtimisteenistuse töötajad peavad olema piisavalt kvalifitseeritud, et oleks võimalik seda metoodikat praktikas rakendada.

Teiseks, eelarve koostamiseks, selle täitmise jälgimiseks ja analüüsimiseks vajame ettevõtte tegevuse kohta asjakohast kvantitatiivset teavet, millest piisab selle tegeliku kujutlemiseks. rahaline seisukord, varude liikumine ja finantsvood, peamised äritehingud. Sellest tulenevalt peab ettevõttes olema juhtimisarvestuse süsteem, mis fikseerib majandustegevuse faktid, mis on vajalikud koondeelarve koostamise, seire ja analüüsi protsessi tagamiseks. Ettevõtte juhtimisarvestussüsteem on eelarveprotsessi arvestusploki (komponendi) aluseks.

Kolmandaks, eelarveprotsess ei toimu "vaakumruumis" – seda rakendatakse alati ettevõttes eksisteeriva vastava organisatsioonilise struktuuri ja juhtimissüsteemi kaudu.

Organisatsioonilise struktuuri mõiste hõlmab juhtimisaparaadi talituste arvu ja ülesandeid, mille ülesannete hulka kuulub ettevõtte eelarve väljatöötamine, kontroll ja analüüs; struktuuriüksuste kogum, mis on eelarvestamise objektid, st need vastutuskeskused, mis määravad eelarvekava ja kes vastutavad selle rakendamise eest.

Märge!

Eelarvehaldussüsteem on juhtimisaparaadi talituste ja struktuuriüksuste vahelise koostoime regulatsioon, mis fikseerib vastava sisemise määrused ja juhised iga üksuse kohustuste kohta eelarveprotsessi igas etapis. Eelarveprotsess on pidev ja iteratiivne (regulaarne). Samamoodi tuleks regulaarselt ja sobival ajal saada selle tagamiseks vajalik raamatupidamisinformatsioon juhtimisaparaadilt, struktuuriüksustelt.

Seevastu struktuuriüksused peavad juhtimisaparaadilt õigeaegselt saama eelarveülesande ja selles eelarveperioodil tehtud kohandused. Sellest tulenevalt on eelarveprotsessi regulatsiooni kõige olulisem komponent sisemine dokumendivoog - korrapäraste, vastavates sisemistes aktides ja juhendites fikseeritud ettevõtete divisjonide infovoogude kogum eelarve täitmise väljatöötamise, jälgimise ja analüüsimise protsessis. koondeelarvest.

Neljandaks hõlmab eelarve täitmise arendus-, kontrolli- ja analüüsiprotsess suurte teabehulkade registreerimist ja töötlemist, mida on raske käsitsi teha. Eelarveprotsessis tõstetakse oluliselt raamatupidamis- ja analüütilise töö efektiivsuse ja kvaliteedi taset ning tarkvara ja riistvara kasutamisel väheneb vigade arv. Tarkvara- tehnilisi vahendeid, mida kasutavad eelarveprotsessiga seotud ettevõttestruktuurid, moodustavad eelarvestamissüsteemi tarkvara- ja riistvaraploki.

Eelarveprotsess hõlmab järgmist:

1) analüütiline plokk, mis sisaldab:

· koondeelarve koostamise, kontrolli ja analüüsi metoodika;

Üksikute alaeelarvete meetodid;

2) treeningplokk, mis sisaldab:

· Raamatupidamine;

tegevusarvestus;

turu olukorra kohta teabe kogumine;

3) organisatsiooniline plokk, mis sisaldab:

osakondade funktsioonid;

interaktsiooni reeglid;

Interaktsiooni süsteem

4) tarkvara- ja riistvaraplokk, mis sisaldab:

· tehnilised vahendid;

· tarkvara.

Kõik neli eelarveprotsessi komponenti on omavahel tihedalt seotud ja moodustavad ettevõttes eelarve koostamise süsteemi infrastruktuuri.

Nii on näiteks sisemine dokumendivoog raamatupidamise ja organisatsiooniplokkide ristumiskohas, kuna ühelt poolt hõlmab see teabevoogude kogumit, mille määrab otseselt praegune juhtimisarvestuse süsteem, teisest küljest on see jäigalt fikseeritud. sisemiste eeskirjadega mitmete sise-eeskirjade näol ja see on juba osa kontrollisüsteemist.

järeldused

Oluline tegur, mis määrab eelarve koostamise protsessi tõhususe, on eesmärkide, sihtide, tegevuste ja eelarvete hierarhia range järgimine, mis mõjutab mitut juhtimistasandit. Peamine element on sel juhul eesmärkide hierarhia.

Madalama juhtimistasandi eesmärgid peaksid vastama kõrgema juhtimistasandi eesmärkidele. Ainult nii saab ettevõttes üles ehitada tõhusa arengustrateegia. Ka sihtindikaatorid, mis on eesmärkide kvantitatiivsed näitajad, peaksid olema omavahel seotud selge hierarhilise suhtega. See aga ei tähenda, et näitajad kõigil juhtimistasanditel peaksid olema ühesugused. Näitajate vaheline seos tuleks üles ehitada vastavalt nende näitajate kajastatavate majandusnähtuste vahelisele suhtele.

Mis puutub sündmustesse, siis siin võib hierarhiline seos olla kahte tüüpi. Esimest tüüpi tegevusi viiakse läbi tsentraalselt juhtkonna tipptasemel ja see puudutab mitmeid osakondi, kus nende tegevust arendatakse, kuid kooskõlas "tipus" teostatavatega. Teist tüüpi rakendatakse ainult madalamal tasemel ja seda seostatakse eelarvete kaudu juhtimise ülemise tasandiga.

A. I. Kucherenko, Dot. LOE neid. G. V. Plekhanova, Ph.D. majandust Teadused