Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru

Võib olla liiga julge väita, et jaemüük oli kõige varasem kaubanduse vorm. Ajaloolistes dokumentides on aga mainitud rändkaupmehi, kes sakside ajal reisisid mööda maad ja müüsid erinevaid kaupu. Messid olid Põhja-Inglismaa elustiili oluline osa ja Domesday Book plaaditurud paljudes linnavälistes piirkondades, nagu kuninglikud mõisad või kirikumõisad. Selles on näiteks mainitud "kümmet kaupmeest väljaspool kloostri väravaid" Abingdonis (Berkshire'is).

Keskaja alguses muutus ühiskonna struktuur jätkuvalt. Linnad asutasid kohalikud mõisnikud, need kavandati tavaliselt keskuse ümber, kus iganädalaselt peeti basaar ja igal aastal messid. Need "uued" linnad asusid sageli mugavates kohtades – peamistel kaubateedel ja nende jõukus sõltus turgude edust. On kirje, mille Thame'is (Ochfordshire) rentis Lincolni peapiiskop kauplemiskoht peal keskturg, "pakuti kõrge üüri eest," on linna jõukuse eksimatu näitaja. Iidsetel aegadel maksti paljusid "üüri" pigem kaupade ja teenuste kui rahana. Saksi-eelsel ajal oli turul aktiivne vahetuskaubandus, mil üht tüüpi tooteid vahetati teise vastu. Sellise äritegevusega seotud raskused, aga ka pangatähtede laialdasem kasutamine ja eelistamine maksevahendina põhjustasid selle kaubanduse järkjärgulise languse.

Anglosaksi kroonika näitab, et 10. sajandi alguseks nimetati Winchesteri peatänavat Ceep Streetiks (Market Street), mille asukoht oli tingitud vajadusest teenindada nii Rooma kui ka keskaegset linna. Paljudes iidsetes linnades on säilinud ka teisi sarnaseid tänavanimesid, näiteks Cornmarket street (Bread Market Street), mis viitavad teatud tüüpi kaubanduse koondumisele ühte kohta. Kuigi andmed selle kohta turundustegevusedüksikute kaupmeeste poolt ette võetud ja säilimata, on ilmselge, et koondumistsoonis, ütleme, teraviljakaupmeestel, oli naabritega võrreldes edu saavutamiseks vaja midagi enamat kui ruumid ja kaup.

Kaubandus ei olnud muidugi konkurentsita ja ühe koha edu kasv tuli sageli teise koha languse arvelt. Rivaalturud pidid asuma üksteisest "kuue ja kahe kolmandiku miili" kaugusel, et vältida huvide konflikti, kuid inimesed ei läinud tingimata oma kohalikule turule. 1416. aasta rekord märgib, et Caxhamist pärit külaelanikud läksid Wellingfordi lähema turu asemel Abingdoni turule. Seetõttu ei piirdunud ostjate huvi sugugi lähima turuga. Huvitav on spekuleerida selle põhjuste üle.

Keskaegsed turud sõltusid kiiresti rikneva toidu kohalikest allikatest, kuna reisimine oli tol ajal liiga aeganõudev, et võimaldada toiduainete pikamaatransporti. Ostjad sõitsid aga teatud kaupade ostmiseks pikki vahemaid. Näiteks käidi reisil üle Inglismaa, et osta hobuseid ja lambaid, käidi sobivas kohas veskikive toomas, ühes sadamas, näiteks Southamptonis, oli võimalik osta Itaaliast imporditud klaasnõusid enne, kuidas a. neljateistkümnendal sajandil hakati neid valmistama Inglismaal. Kaubanduse arengut sajandite jooksul võib vaadelda kui ühiskonnaelu sündmustega tihedalt seotud protsessi.

Viimase tuhande aasta jooksul on jaekaubandus jätkuvalt arenenud. Ükskõik, millised uued kaubad ilmusid, leidus alati kaupmehi, kes said neid müüa. Uute rahvusvaheliste kaubateede avanedes suurenes kaubavalik, avati spetsialiseeritud jaemüügikohad, kus müüakse kõrgelt hinnatud importkaupu nagu tee, maitseained ja siidid. Samal ajal on kasvanud ka kohalik esmatarbekaupade tootmine ning selgemaks on muutunud jaemüüja funktsioon siduda tootjat tarbijaga.

Viimase 150 aasta jooksul jaekaubandus on toimunud veelgi olulisemad muutused. Tööstusrevolutsiooni mõju oli kahes suunas. Esiteks tähendas linnastumise kasv seda, et rohkem tarbijaid kogunes väiksemale alale, mis tähendab, et linnades asuvad kauplused muutusid kohaliku elanikkonna teenindamiseks vajalikuks allikaks. J. Dawson märkis, et "linnakeskused on muutunud jaekaubanduse võrdluse põhifookuseks, kuna keskmise sissetulekuga tarbijate arv on suurenenud ja massitransport on koondunud linnakeskustesse."

Teiseks ei viinud toodetavate toodete mahu märkimisväärne kasv inimesi lihtsalt eemale Põllumajandus, võimaldas see ka suure hulga kaupade tootmist töötlevas tööstuses. Seetõttu oli toote ostjani jõudmiseks vaja pikemaid turustuskanaleid. Lisaks on olulised muudatused transpordi ja transpordi vallas suurendanud kõikide kaubaliikide kaubaühenduste kiirust ja mugavust. J. Jeffries kirjeldas "suurettevõtete poolt jaemüüjatele suunatud riikliku turunduse päritolu ja suurte jaemüüjate hulgioste otse tootjatelt." B. Lancaster ja J. Ferry uurisid kaubamajade arengut ja märkisid, et 20. sajandi alguses olid kaubaallikad rahvusvahelised, kuigi nende arv oli väga piiratud. Samal ajal on kiiresti riknevate toodete ladustamise tehnoloogiate arendamine võimaldanud pikendada toidujaotuskanalite pikkust ilma nende tõhusust kaotamata.

J. Dawson väitis, et "kuigi turul domineerisid jaemüügiettevõtted, mis kuulusid ühele iseseisvale perekonnale, tekkisid 1900. aastaks nii tarbijakooperatiivide sektoris kui ka kapitalistlikus sektoris suuremad organisatsioonid." J. Jeffriese sõnul oli Ühendkuningriigis selleks ajaks 94 ettevõtet, millel oli rohkem kui 25 filiaali. Need olid peamiselt jalatsitööstusele, ajalehtede ja toidukaupade müügile spetsialiseerunud ettevõtted. Nende lokaliseerimise kohad muutusid "linnatransiidi stiilis" kaubanduskeskuste ja linnalähiraudteejaamade kaubanduskeskuste väljakujunemisega. Tegelikult oli selliseid kohti igal pool, kus oli võimalus suurele hulgale potentsiaalsetele ostjatele läheneda. jaeturundus

Kahekümnendal sajandil on jaekaubandus arenenud mitmes suunas. Üks suuri muutusi oli jaekaubanduse kasutuselevõtt 1950. aastate keskel. iseteenindus. See sai alguse toidupoodidest, kuid levis seejärel teistesse sektoritesse. See samm tõi kaasa olulise muudatuse jaemüügitehingute tegemises ning võimaldas ka madala marginaaliga jaekaubanduse kiiret kasvu ("Alusta kõrgelt ja müü madalalt!"). Fookus on nihkunud väljapanekule ja kaubavahetusele, kuna suuremat tähtsust on saanud väljakutse esitleda toodet võimalikult atraktiivsel viisil, et tagada selle valik riiulitelt. Edukad jaemüüjad ei unusta kunagi tarbijate vajaduste rahuldamise olulisust, kuid S. Levy ja G. Zeitman eeldasid, et turundus on oluliste sotsiaalsete muutuste tööriist."Turunduspõhimõtete edasine rakendamine viis uute jaemüügivormingute väljatöötamiseni, nagu suured hüpermarketid ja väikesed jaemüüjad väikesed nišiettevõtted, kes mõistavad, kui oluline on keskenduda positsioonile, mitte püüda rahuldada standardse, eristamata turu vajadusi.

Viimasel ajal on ostja vahetusse lähedusse territoriaalse paigutuse vajadus muutunud vähem pakilisemaks. Tänu autohuviliste ja isiklike sõidukite kasutajate arvu kasvule ei pea jaemüüjad enam ostjate rändele kannul käima. Jaemüüjad on suutnud ostlejate tähelepanu linnakeskustest eemale juhtida väljaspool linna asuvatesse kohtadesse, andes selle piirkonna jaemüügile ja turundusele uue tõuke. Märkimisväärne hulk tarbijaid on valmis ostukompleksis ostlema ja peab sellist tegevust vaba aja veetmise vormiks. Lisaks aitab tõhusam sidesüsteem tagada, et ostjad on palju rohkem kursis nii laia tootevaliku paigutuse kui ka saadavuse kohta. Lisaks on arenenud jaeturundus, eriti tänu brändingu eelistele ja võimalusele laiendada kaubamärgiõigusi ka teistele valdkondadele, näiteks Sainsbury pangasaabaste optikatele.

Uute tehnoloogiate kasutamise kaudu on jaemüüjatel olnud võimalik rohkem teada saada nende toodete kohta, mida nende kliendid tegelikult ostavad, ning suurendada tõhusust – eriti tänu vöötkoodide ja skaneerimise kasutuselevõtule. Hiljuti on jaemüüjad oma äritegevuse juhtimiseks kasutanud arenenumat info- ja sidetehnoloogiat. Andmebaasi haldamine, püsikliendikaartide kasutamine ja muud teabe hankimise viisid võivad viia pakkumiste isikupärastamise kõrgema tasemeni; sellele saame lisada ka edusamme otseturunduse vallas.

Lisaks on nii jaemüüjatel kui ka klientidel nüüd võimalus ja soov otsida tarnijaid üle maailma. See kajastub toidukaupluste valikus, kus on nüüd saadaval värsked puu- ja köögiviljad, mida kunagi peeti hooajaliseks. aasta läbi. Ühendkuningriigi jaemüügipunktidesse ilmub nüüd palju eksootilisi tooteid. Ja ülemaailmse veebi kasvuga ( www. mis tahes jaemüük. org- konkreetsete linkide lisamiseks on tõesti liiga palju andmeid) saavad tarbijad minna tuhandetesse lisakohtadesse ja saada kasu pakkumistest, mis varem polnud saadaval. Seetõttu tuleb 21. sajandisse sisenedes vaadata turunduse rolli jaekaubanduses uutmoodi.

BIBLIOGRAAFIA

1. Malcolm Sullivan ja Dennis Adcock. Jaeturundus. Peterburi. Kirjastus "Niva". 2004

Majutatud saidil Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Jaekaubanduse korraldamise ja arendamise alused, selle meetodid, funktsioonid ja liigid. Kaupade ost-müük. Supermarketi "Paterson" jaekaubanduse korraldus, selle tegevust mõjutavad tegurid ja tingimused. Müügi stimuleerimine, klientide meelitamine.

kursusetöö, lisatud 15.11.2010


Klassifikatsioon, jaemüüjate tüübid ja nende peamised omadused. Venemaa ja Tatarstani Vabariigi jaekaubanduse tunnused praeguses majandusfaasis. Jaekaubandusvõrkude arendamine. Jaemüügivormingute areng.

kursusetöö, lisatud 12.04.2008


Jaekaubanduse eripärad ja liigid. Müügi vormid ja viisid. Organisatsioonilised vormid jaekaubanduse juhtimine ja Moskva piirkonna kaubandusettevõtete arengu analüüs. Sisekeskkond ja baastoode. Jaekaubanduse efektiivsuse suunad.

kursusetöö, lisatud 27.02.2009


Teoreetiline alus majanduslikud omadused jaemüügi käive. Jaekaubanduse käibe näitajad, nende omadused ja bilansi sidumine. Jaekaubanduse käibe planeerimise peamised arengusuunad ja üldine efektiivsus.

kursusetöö, lisatud 01.09.2009


Jaekaubanduse roll ja tähtsus turutingimustes. Jaekaubandusettevõtete klassifikaator. Hinne majanduslik tegevus jaekaubandusettevõtted IP Statsuk T.V näitel. Põhilised soovitused tegevuste parandamiseks.

lõputöö, lisatud 25.06.2013


Jaemüügi mõiste. Kaubandusorganisatsioonide ostutegevus. Jaekaubanduse peamised vormid. Jaekaubanduse struktuur. Kaubanduslik töö jaekaubandus kaubad. Müügi edendamine jaemüügisektoris.

kursusetöö, lisatud 26.11.2012


Jaekaubanduse olemus ja eripära, selle sordid ja vormid. Turundusotsuste uurimine tootevaliku, kaupluse kujunduse, reklaami, pöördumiste ja reklaamimeediate, hinnatasemete kohta. Turunduse taseme hindamine jaemüügivõrgus.

kursusetöö, lisatud 02.09.2010


Tähendus- ja funktsioonianalüüs jaemüügitegevus. Müügiviisid ja -vormid jaekaubanduses. Kaubandussüsteemi kujunemise ja arengu uurimine. Praktilise olukorra käsitlemine (juhtumianalüüs) õmblustarvikute kaupluse "Vse for Sewing" näitel.

kursusetöö, lisatud 01.04.2012


Jaekaubanduse kontseptsioon, olemus ja funktsioonid, selle hetkeseis ja arenguväljavaated Vene Föderatsioonis. Jaekaubandusettevõtete klassifikatsioon ja tegevusreeglid. Jaekaubanduse väikeettevõtete koha analüüs rahvamajanduse arengus.

kursusetöö, lisatud 24.12.2010


Sergijevski piirkondliku tarbijaühingu jaekaubanduskäibe arengu suundumuste prognoosimine ja analüüs. Suunised konkurentsivõime suurendamiseks, Sergijevski piirkondliku tarbijaühingu jaekaubanduse käibe suurendamiseks ebastabiilses majanduses.

Päritolu Ühiskonna arengu varajases staadiumis toimus kaubavahetus turgudel, kuhu koguti kokku kõik ümbruskonnas toodetud tooted: toidukaubad, riided, kodu- ja töökaubad. Turu avamiseks oli vaja kuninglikku hartat, mis andis kaupmeestele teatavad vabadused kohalikelt ülemustelt vastutasuks kuninglikku riigikassasse kogutud teemaksude eest. Laatasid peeti harvemini, kuid need olid suurema mastaabiga, andsid kohalikule elanikkonnale võimaluse osta riistu ja luksuskaupu kaugematest piirkondadest. Kui kaubandus linnades kasvas, muutusid turud suuremaks, spetsialiseeritumaks ja fikseeriti sageli ühte kohta spetsiaalsete katusega hoonete kujul.

Turgude arv on sajandite jooksul muutunud. 11. sajandil jõudsalt arenenud Kiievis oli 8 spetsialiseeritud turgu. 1600. aastal oli Inglismaal ja Walesis umbes 800 turgu, millest umbes 300 turul müüdi ainult ühte tüüpi tooteid – teravilja, puuvilju ja nahka. rahvastiku kasv ja majandusareng tõi kaasa erakaubanduse tekke – sellega ei hakanud tegelema mitte ainult rändkaupmehed, hulgimüüjad, vaid ka väikesed lõppdiilerid (kes hulgikaubandusega ei tegelenud).

Oma tooteid müüvad töökojad on linnades juba ammu eksisteerinud, sest kingsepad, pagarid ja rätsepad jagasid oma kaupa nende territooriumil. Ostjale pakkusid nad kaupa tänavavaatega töökoja aknast, esialgu vaid turupäevade vahel. Aja jooksul jagunes kaupluse kaudu kaupade tootmine ja müük geograafiliselt: kauba ostsid ja müüsid kaupluse omanikud.

Üld- või spetsialiseeritud 18. sajandiks olid jaekauplused ja kaupade müügiviisid oluliselt muutunud – tekkisid suured erineva sortimendi kaubavarud. Vajadus rahuldada inimese põhivajadusi on viinud üldkaupade kaupluste (üldkaupluste) või kaupu müüvate kaupluste tekkeni. igapäevane nõudlus. Sama vajadus vähendas samal ajal nende rolli. Üldkauplused ei pidanud konkurentsile vastu, omanikud korraldasid need ümber spetsialiseeritud kauplusteks.

Üldpood (lühend kaubamaja) - suur kauplus, mis müüb laias valikus toiduaineid ja/või tööstuskaupu. Esimesed kaubamajad tekkisid Prantsusmaal 19. sajandi keskel ja levisid hiljem laialt ka teistes riikides. Aristide Boucicault avas 1872. aastal Pariisis maailma esimese kaubamaja nime "Au Bonarché" all, mis tähendab "hea hinnaga". Au Bonarché kaubamaja Pariisis, 1867

ARISTIDE BOUCICOTI UUENDUSED Esmakordselt kaupluse ajaloos on lubatud kaupa käega katsuda ja isegi selga proovida, mis varem oli keelatud.Sama grupi kaubad asusid kaupluse erinevates otstes. Kaubamaja garanteeris defektsete kaupade väljavahetamise ning moest läinud esemed tagastati uute vastu, mida sai osta soodushinnaga. Lastele jagati kätte postkaardid, mis kujutasid ühte osa põnevast loost (selliseid postkaarte oli kokku 67) ning lapsed püüdsid oma emasid poodi meelitada. Poele tähelepanu juhtimiseks peeti selles perioodiliselt müüki, kunstinäitused ja muusikakontserdid. Suure käibe tõttu vähenes kaubavahetuse marginaal 40%-lt 20%-le ja tänu sellele said paljud endale oste lubada. Pariisi Le Bon Marché kaubamaja interjöör, 2008

Harrodsi kaubamaja Asutas 1824. aastal 25-aastane Charles Henry Harrod Londonis väikesest toidupoest. 1880. aastaks oli Harrodi poeg muutnud ettevõtte suureks kaubamajaks, kus töötas sada inimest. Novembris 1898 avas Harrod oma kaubamajas esimese eskalaatori Suurbritannias. Eriti muljetavaldavad külastajad nõudsid pärast katsumust närvide rahustamiseks brändit. 1985. aastal ostis kaubamaja Egiptuse miljardär Mohammed al-Fayed, kes müüs selle 2010. aastal 1,5 miljardi naela eest riigile kuuluvale Katari investeerimisfondile. Kuni 2001. aastani oli Harrods Elizabeth II kuningliku õukonna ametlik tarnija. Seda peetakse üheks suurimaks ja moodsaimaks kaubamajaks maailmas.

Supermarket on suhteliselt suur osakondadeks jagatud iseteeninduspood, mis pakub peamiselt toiduaineid ja piiratud valikus mittetoidukaupu.

Supermarketi leiutanud Nickle King on vaieldav, kuid Franklin Winfield Woolworth on tõenäolisem. 1886. aastal avas Woolworth USA-s Pennsylvania osariigis Lancasteris oma esimese niklipoe. Aasta hiljem oli neid 5, 1895. aastal - 28 ja 1900. aastal - 50. 1909. aastal avas ta esimese poe välismaal, Suurbritannias. 1919. aastal oli tema varandus 65 miljonit dollarit.

Woolworthi kaupluste kaupade tunnused olid tähistatud hinnasiltidega (sel ajal veel konkreetseid hindu kaupadel ei olnud. Müüja ise otsustas, mis hinnaga kaupa müüa, pealegi see hind muutus pidevalt, olenevalt oksjoni tulemustest ja lähtudes ostja rahalistest võimalustest) asusid ostjatele ligipääsetavates kohtades, mis võimaldasid toodet tunnetada ja selle kirjeldust lugeda, korraldati halvasti müüdavate kaupade müüki, sõlmiti otselepingud kaubatootjatega, keelduti. vahendajate teenused? kauplused ehitati üles iseteenindussüsteemile (kliendid võtsid ise kauba ostukorvi, mille eest maksti kassas)

Teise versiooni kohaselt rakendati iseteeninduse põhimõtet esmakordselt Californias 1912. aastal, kui kaks sõltumatut kauplust, Alpha Beta Food Market Pomonas ja Wards Grosetaria Ocean Parkis, otsustasid teenindussüsteemi ümber teha ja personalikulusid vähendada. Samas müüdi osa kaupa ka leti tagant müüki.

1916. aastal patenteeris Clarence Saunders (USA) "iseteeninduspoe", millel on kõik supermarketile omased omadused, välja arvatud suurus: patendis kirjeldatakse pöördväravaga sissepääsu, vahekäikudega kauplemispõrandat, mis on planeeritud nii, et ostja saab läbida kõik kaubaga riiulid, ta võttis kauba riiulitelt ja enne lahkumist tasub kassas. Saunders andis oma kauplustele nimeks Piggly Wiggly, millest esimene avati Memphises 6. septembril 1916. aastal.

Kassaaparaat Pärast kaubavaliku laiendamist hakkasid kõik ettevõtjad pidevalt pead murdma, kuidas personali rahavargusi ära hoida. 1879. aastal lõi Ohio kohvikuomanik James Ritty esimese kassaaparaadi, mis takistas kohviku töötajatel tulu taskusse pistamast. Ta leiutas ka seadme, mis parandas iga rahatehing paberirullil. Nüüd sai omanik kontrollida kassas oleva sularaha kogust rullile märgitud summaga, ja teada saada, mitu ostu täpselt päevas tehti. Esimeses mudelis fikseeriti iga kauplemisoperatsioon kettale. Veidi hiljem ilmus spetsiaalne indikaator, mis võimaldas nii kassapidajal kui ka ostjal näha ostu maksumust.

Ritty hakkas oma kodus aparaate kokku panema. Kuid see oli väga ebamugav, nii et avasin väikese tehase. 1884. aastal ostis John Patterson kassaaparaatide ja töökoja valmistamise õigused, kus selleks ajaks töötas 13 inimest. Patterson asutas mehaaniliste kassaaparaatidega tegeleva ettevõtte, andes sellele nimeks National Cash Register Company (NCR). Uus omanik lisas seadmesse uusi elemente: kella ja sahtel raha eest. Iga kord, kui sahtel välja tõmmati, kõlas kellamäng. Karbi sisule juurdepääsu saamiseks pidi müüja iga kauba eest tasumise fikseerima. Miljones kassaaparaat müüdi 1911. aastal National Manufactoring Companyle ja vaid üheksa aastat hiljem müüs ettevõte oma teise miljoni kassaaparaadi. 1960. ja 1970. aastatel välismaal olid levinumad mudelid Rootsi firma XYGIN, Ameerika Tacc ja Sveda, Jaapani Jaapani sularahamasin ja Casio.

Kassaaparaadid Venemaal Venemaal ilmusid esimesed kassaaparaadid 19. sajandi lõpus ja ainult suurlinnade kauplustesse või restoranidesse. Sel ajal said kassaaparaadid interjööri osaks - need olid väga elegantse kujuga, viimistletud hõbeda, keerukate nikerduste, inkrustatsioonide ja kullastusega. Pärast Suurt Isamaasõda Nõukogude kaubanduses hakatakse aktiivselt kasutama kassaaparaate. Ja alles 80ndate alguses ilmus usaldusväärne kodumaise tootmise kassaaparaat - "Oka" Kassaaparaatide kohustuslik kasutamine sularahakaubanduses kehtestati Vene Föderatsioonis 1993. aastal ("Kassaseadus"). Kassaaparaat hakati maksumälu tulekuga kasutama maksuvahendina.

1937. aastal ilmus veel üks supermarketi atribuut - ostukärud. Oklahoma Citys asuva Humpty Dumpty supermarketi juht Sylvain Goldman mõistis, et mida rohkem kliendid suudavad kaasas kanda, seda rohkem nad ostavad. Ta tellis kohalikult käsitöömeistrilt ratastel ostukäru. Et keegi ei kahtleks selle kummalise disaini eesmärgis, palkas Goldman inimesed, kes sõitsid poes kärudega ringi ja laadisid neisse oste, julgustades kliente nende eeskuju järgima. 1940. aastal sai ta ametliku patendi toidukärule nimega: "Kokkupandav korv toidukaupade transportimiseks iseteeninduspoes"

Vene poodide ajalugu 1893. aastal avati ühtseks hooneks ümber ehitatud Ülemised kaubandusread (tulevane GUM). Seal on sadu poode, panku ja postkontoreid, restorane ja puhveteid. Sama mudeli järgi ehitati ümber tänane Keskkaubamaja ja seejärel uus kaubamaja "Mur ja Maryliz". See sai nime kaubamärgi asutajate, Šoti ettevõtjate Andrew Muiri ja Archibald Marylise auks. 1908. aastal avati see pärast mitmeid tulekahjusid, mis hävitasid eelmise kaubanduskeskuse hoone. 1. veebruaril 2012 lõpetas töö Keskkaubamaja. Hoone suletud renoveerimiseks

Nõukogude kaubandus Esimene Nõukogude supermarketi supermarket "Frunzensky" avas uksed 1970. aasta septembris.

Jaekaubanduse korraldamise võrgupõhimõtte olemus kui ettevõtte konkurentsivõimet tõstev tegur, võrkkaubanduse arengu ajalugu arenenud riikides ja Venemaal, jaekaubandusvõrkude rajamine, juhtimise korraldus jne. sortimendi moodustamise ja juhtimise spetsiifika, korraldus kaubanduslik töö ja personalijuhtimine jaekettides. Kaubanduse erialade õppuritele, samuti kaubanduse praktilistele töötajatele.

* * *

Järgmine väljavõte raamatust Jaemüügivõrgud: strateegiad, majandus, juhtimine (A. A. Esyutin, 2010) pakub meie raamatupartner – firma LitRes.

Suurimate rahvusvaheliste võrguettevõtete loomise ajalugu ja strateegia

EESMÄRGID

Pärast selle peatüki lugemist saate teada:

✓ Ameerika suurima kaubandusettevõtte Wal-Mart Stores, Inc. loomise ajaloost, mis on lahutamatult seotud selle asutaja Sam Waltoni nimega, samuti ettevõtte juhtimise põhimõtetest ja kaasaegsetest strateegiatest;

✓ Prantsuse ettevõtte Carrefour Group kujunemise ja arengu peamistest etappidest (müügilt on see maailmas teisel kohal, analüütikud omistavad talle sellise kauplemisformaadi kui hüpermarketi tekkimise); ettevõtte juhtimise korraldamise põhimõtetest, info- ja kommunikatsioonitehnoloogiatel põhinevate jaekaubanduse ning B2B projektide arendamise suundadest;

✓ konkurentsieeliste loomise meetoditest IKEA AB-s, mis võimaldas Rootsi ettevõtjal Ingvar Kampradil luua ainulaadset toodet pakkudes jätkusuutliku diferentseeritud eelisega ettevõtte, ettevõtte kaasaegsest äristruktuurist, mis tagab selle dünaamilise arengu;

✓ äristrateegia põhiprintsiipidest Inglise firma Marks & Spencer PLC, mis võimaldas luua ainulaadse strateegiaga kaubandusettevõtte, mis hõlmas sihtturu uurimist ja toodete pakkumist ostjatele. hea kvaliteet taskukohaste hindadega, toodetud ettevõtte kontrolli all; õpid tundma ka ettevõtte konkurentsieeliste tagamise meetodeid;

✓ Saksa ettevõtte METRO Group struktuuri ja strateegia kohta; ettevõtte müüdavate, arendatud ja juurutatud toodete kvaliteedikontrolli süsteem; ettevõtte arenguplaanidest Venemaal;

✓ Prantsuse ettevõtte Auchan Group, Carrefour Groupi esimese järgija hüpermarketite loomisel, arenguloost ja selle arendamise kontseptsioonist Venemaal.

Vaatleme jaekaubandusvõrkude arendamise strateegiaid suurimate rahvusvaheliste kaubandusettevõtete näitel, kes ehitasid oma töö üles vabal turul ja üha tihenevas konkurentsis. Need ettevõtted on kas juba sisenenud Venemaa turule või avaldavad soovi sellele lähiajal imbuda.

Tabel 2.1

Maailma 2000. aasta 100 parimat jaemüüjat 2000. aasta 100 parima jaemüüja järgi

2.1. Wal-Mart Stores, Inc.

Ettevõtte moto:

"Iga päev madalad hinnad"

Wal-Mart Stores Inc. on maailma suurim jaemüügikett. Aastal 2000 oli The Top 100 Retailers Worldwide 2000 andmetel Wal-Martil (allahindlustele spetsialiseerunud ettevõte) üheksas riigis 4189. Käive ulatus 180,7 miljardi dollarini, sealhulgas 17,2% väljaspool Ameerika Ühendriike. Keskmine aastane kasvutempo aastatel 1996–2000 - 16,1%.

Wal-Mart teeb ligi kolm korda suuremat käivet kui suuruselt teine jaemüüja maailmas - Carrefour Group (Prantsusmaa). Lisaks annab Ameerika jaekett enam kui 10% kogu maailma 2000. aasta 100 parima jaemüüja nimekirja kogumüügist.

Novell Wal-Marti looming on järgmine.

Wal-Marti asutaja Sam Walton lõpetas 1940. aastal Missouri ülikooli majandusteaduse erialal. Ta läks kindlustusärisse, kuid intervjuu J.C. Penney tõi ta jaemüüki. Waltoni karjäär algas juhi abina ühes Des Moinesi poes, kus ta teenis 85 dollarit. kuus.

Teise maailmasõja lõpus, pärast sõjaväeteenistust, hakkas ta otsima jaemüügiettevõtet, kuna otsustas alustada oma äri. Ta frantsiisis Arkansase osariigis Newportis asuva kahjumit tootva Ben Frankini kaubamaja ja muutis selle viie aastaga kuue osariigi frantsiisiketi lipulaevaks. 1950. aastal aga keeldus ruumide omanik üürilepingut pikendamast ning Sam Walton kolis Arkansase osariiki Bentonville’i, kus avas iseteeninduskaupluse, mis oli suuruselt kolmas kogu riigis ja kandis nime Waltoni odavpood. 1962. aastaks hõlmas tema äri 15 kauplust, millest enamik tegutses Ben Frankini frantsiisisüsteemi all.

1960. aastatel Madalate hindadega pioneerid asutasid ettevõtteid peamiselt USA kirdeosas. Sam Walton reisis paljudes sellistes kauplustes, uuris nende töö põhimõtteid ja jõudis järeldusele, et seda tüüpi kauplemine on "säde". uus revolutsioon. Tal ei õnnestunud Ben Frankinit veenda muutma frantsiisikauplused kauplusekettiks. madalad hinnad ja 1962. aastal avas ta oma esimese Wal-Marti odavpoe Arkansase osariigis Rogersis. Wal-Marti peakorter asub endiselt Bentonville'is.

Algselt määratles ettevõte sihtklientidena väikelinnade elanikud, mille elanike arv ei ületa 35 tuhat inimest. Wal-Marti strateegia seisnes selles, et tema kauplused pakuksid tuntud kaubamärke madalate hindadega. Samas leidis Sam Walton, et edu võti on suhted inimestega: klientide ja töötajatega, keda ta nimetas partneriteks, nagu J.C. Penney. Ta ütles: "Meie eesmärk on alati olnud muuta meie ettevõte parimaks. Oleme täiesti kindlad, et selleks, et olla parim, on vaja luua hea õhkkond ja eelkõige meeles pidada partnerite huve. Kui teil see tõesti õnnestub, tagavad inimesed teie ettevõtte edu. Sam Walton suri 1992. aastal 74-aastaselt, kuid tema vaim ja ideed on endiselt Wal-Marti liikumapanev jõud. Tänapäeval Wal-Mart Stores, Inc. on maailma suurim korporatsioon. 2003. aastal ulatus selle müük 263,3 miljardi dollarini ehk 2,5%ni USA rahvuslikust kogutoodangust. Sellel ettevõttel on ilmne või varjatud mõju planeedi igat tüüpi jae- ja hulgikaubandusele (kaubanduse maht 2005. aastal ulatus 285 miljardi dollarini).

Bentonville'i koletise mõju hindadele nimetatakse isegi "Wal-Marti efektiks" ja see efekt on inflatsiooni ohjeldamisel palju usaldusväärsem kui kõik USA Föderaalreservi esimehe pingutused. New England Consulting Group on välja arvutanud, et 2005. aastaks säästab Wal-Mart oma kliente umbes 25 miljardit dollarit. Ja Wal-Marti enda sõnul säästavad Ameerika tarbijad tänu madalate hindade mõjule konkurentidele aastas kokku 125 miljardit dollarit.

Sam Waltoni memuaare ettevõtte loomise ajaloost on kirjeldatud raamatus Made in America: How I Built Wal-Mart. Need annavad tunnistust inspiratsioonist, julgusest ja raskest tööst, mis võimaldasid ellu viia autori unistus luua parim ettevõtmine jaekaubandus.

Sam Waltoni sõnul "armus ta algusest peale jaekaubandusse". Kuid teadmiste, praktiliste meetodite ja omapärase filosoofilise lähenemise kogumine ettevõtte töö korraldamisel ei olnud lihtne. "Pidin oma kogemusest õppima tõde, mis on minuga püsinud kõigi elatud aastate jooksul: õppida võib kõigilt," kirjutas ta oma raamatus. Suure osa oma teadmistest omandas ta teiste kaupluste tegevust jälgides, mis enamasti olid tema konkurendid.

Waltoni esimene iseseisev kogemus jaekaubanduses oli siis, kui ta asus pärast demobiliseerimist 1945. aastal tööle frantsiisivõtjana, seistes silmitsi seda tüüpi ärisse sisenemise nii positiivsete kui ka negatiivsete külgedega.

Esiteks ostis ta koos sõbraga Ben Frankini frantsiisi kahjumliku poe jaoks Newporti linnas (Arkansas), kus elab 7 tuhat inimest ja mille müük oli 72 tuhat dollarit. aastas oli üür 5% sellest summast. Ta arvas, et 5% on odav, kuid keegi selles valdkonnas ei maksnud nii kõrget renti. Raha ostuks laenati ja Walton suutis need tagastada alles kaks ja pool aastat hiljem, kui müük tõsteti 175 tuhande dollarini.

Poes töötamine oli väga stressirohke. Frantsiisileping ei andnud peaaegu mingit tegevusvabadust. Kaubaveod moodustati tsentraalselt. Ben Frankin dikteeris, milliste kaupadega kaubelda, millised peaksid olema müügi- ja tarnehinnad, uskudes, et nende sortiment on see, mida klient soovib. Samas tuli 80% kaubast osta Ben Frankini käest. Nii et pärast terve päeva poes töötamist läks Sam esmalt ise tarnijate juurde ja täitis omatehtud auto ja haagisega kõike, mida ta soodsa hinnaga sai. See toode, mille ta madala hinnaga müüki pani, lahkus "vilega". Hiljem hakkas Walton kasutama vahendaja teenuseid, kes tagas, et kaubad saadeti poe aadressile 5% juurdehindlusega, samas kui Ben Frankin võttis 25%.

Juba Newportis hakkas Sam mõtlema ideele vähendada omahinna ja müügihinna vahet, aga ka võimalusele müügist rohkem teenida. See sai aga tegelikult võimalikuks alles siis, kui avati esimene oma pood. Suhetes Ben Frankiniga oli ta 80% seotud ja oli sunnitud lepingut täitma, et vältida tõsiseid probleeme. Samas oli Ben Frankini frantsiisivõtjate kursusest palju abi. "Neil oli imeline tööprogramm oma sõltumatute kaupluste jaoks, umbes nagu poehalduse kursuse kirjutamine. See oli haridus selle puhtaimal kujul. Nad töötasid välja oma raamatupidamissüsteemi ja kirjutasid juhendi, mis ütles neile täpselt, mida, millal ja kuidas teha. See raamat sisaldas kassaaparaate, raamatupidamis- ja makseteatisi, kasumit ja kahjumit, raamatupidamisregistreid, nn "üle eile" raamatuid, mille järgi sai võrrelda tänavust müüki eelmise aasta omaga. Ühesõnaga kõik, mida üks sõltumatu kaupleja äritegemiseks vajab. Mul polnud raamatupidamise kogemust, välja arvatud kolledžitunnid, kus ma samuti ei säranud, ja juhtisin selle nende raamatust. Ausalt öeldes olen nende raamatupidamissüsteemi kasutanud sellest ajast peale pikki aastaid hiljem, kui ta hakkas rikkuma kõiki nende reegleid kõigis muudes valdkondades. Ma kasutasin seda isegi esimeses viies või kuues Wal-Marti poes." Samal ajal mõistis Sam juba siis, et madal hind polnud kõik, ja ta koges ostjate meelitamiseks tolle aja kohta ebatavalisi viise. Poeesisele kõnniteele paigaldati esmalt popkornimasin ja seejärel pehme jäätisemasin, mis osteti Sami esimese pangalaenuga. Need uuendused tasusid end ära. Laen maksti tagasi kahe-kolme aasta jooksul. Kogu selle aja elas Walton kõige rangemas majanduses. Ja siis ta ebaõnnestus. Pärast seda, kui "väike Newporti pood" andis viie aasta jooksul müügimahuks 250 tuhat dollarit. ja 40 tuhat dollarit. kasumit ning pood oli parim kõigis kuues osariigis, kus Ben Frankini frantsiisisüsteemi praktiseeriti, selgus, et kohe alguses oli üürilepingu sõlmimisel juriidiline viga. Tõsiasi on see, et lepingus ei olnud kannet üürilepingu sooduspikendamise õiguse kohta pärast esimest viit aastat. Üürileandja avaldas kaupluse tulemustest nii suurt muljet, et teatas oma kavatsusest mitte iga hinna eest üürilepingut pikendada, teades väga hästi, et linnas pole enam kaubanduspindu. Ta otsustas kinkida poe oma pojale, ostes Sam Waltonilt frantsiisi ja kauplemisseadmed taskukohase hinnaga. Walton oli sunnitud taganema, kuid ei suutnud uskuda, et see võib temaga juhtuda. Ta aeti linnast välja, kus ta lõi kogu piirkonna parima kaubamaja ja töötas väsimatult ühise hüvangu nimel.

Pärast seda muutus ta ettevaatlikumaks, hakkas hoolikalt lepinguid lugema ja hakkas oma vanemat poega tasapisi juristikarjäärile tõrjuma. Edaspidi õppis Robert Walton tõesti juristiks ja temast sai Wal-Marti esimene õigusnõustaja. Tema oli see, kes tegi ettevõtte korporatsiooniga seotud tööd.

Samas ei keskendunud Sami meenutuste kohaselt kunagi ebaõnnestumistele ja uskus, et kui pingutada, siis saab enamuse miinustest plussideks pöörata.

32-aastaselt, juba kogenud kaupmees, Sam ja tema äi, kes otsisid perele uut kohta, peatusid Bentonville'is. See oli Väikelinn, kus oli vaid 3000 elanikku ja kus oli juba kolm kaubamaja, kuigi piisas ühest. Nad ostsid vana kauplus, otsustades, et seda saab laiendada, sõlmis naabruses asuva juuksurikoja üürilepingu tähtajaga 99 aastat. Laiendasime kaupluse pinda 4 tuhande ruutmeetrini. ft (640 ruutmeetrit), tõi Newportist vana tehnika, võttis kasutusele iseteeninduse (selleks ajaks riigis kolmas pood) ja juulis 1950 avati - töö algas suure müügiga. Kauplus, nagu ka eelmine, tegutses Ben Frankini frantsiisi all. Järgmine sarnase kontseptsiooniga ja sama kaubamärgi all kauplus omandati 1952. aastal väikelinn Fayetteville.

Seejärel ostis Sam oma vennaga pooleldi aktsiaga Kansas City uues kaubanduskeskuses Ben Frankini poe. Esimesel aastal said nad poest 30 000 dollarit. kasum 250 tuhande dollari suuruse müügiga. See inspireeris neid ja nad otsustasid luua oma kaubanduskeskused Arkansases. Koha ostis ehituseks aga palju jõukam ettevõtja.

Kuid võrk nõudis kaupluste tegevuse pidevat jälgimist ja autoreisid ei võimaldanud seda enam tõhusalt juhtida. Pärast esimese lennuki (kaheistmeline) ostmist, mis võimaldas kiiresti läbida märkimisväärseid vahemaid, avati veel mitu kaubamaja, sealhulgas Ben Frankini frantsiisi all olevad kaubamajad. Ühes kaupluses teenitud raha investeeriti kohe uude ja võrgustik laienes edasi.

Sel perioodil, mil otsitakse pidevalt uusi võimalusi kaubanduse arendamiseks, mõistab Sam ettevõtlike ja kogenud kauplusejuhtide meelitamise olulisust ning hakkab neid otsima ja hankima teistelt ettevõtetelt. Järk-järgult, kui Wal-Marti võrk ilmus, hakati kasutama partnerlusmehhanismi - direktorid said oma kaupluste aktsiate omanikuks. Partnerlusmehhanism võimaldas kaasata suurepäraseid juhte, kes lisaks sellele olid otseselt huvitatud kaupluse tulemustest. Näiteks kui Sam investeeris poodi 50 000 dollarit ja direktor vaid 1000 dollarit, siis direktori osalus oli 2%.

Kõik kauplused olid organiseeritud partnerlustena, kuhu kuulusid Sam, tema vend ja teised pereliikmed, sealhulgas lapsed, kes investeerisid oma teenitud raha ärisse. Lisaks said aktsionärideks kaupluste direktorid, keda kutsuti väikese osalusega usaldusosanikena ärisse astuma. Omaalgatuslikele direktoritele lootmine, nende töö pidev juhendamine ja kõige parema tutvustamine, mis meil õnnestus konkurentidelt piiluda, andis tulemusi. 15 aasta pärast kasvas ettevõtte käive 1,4 miljoni dollarini. 15 kaupluses ja ettevõttest sai USA suurim kaubamaja, kuid sellest Samile ei piisanud.

Selleks ajaks oli juba tuntuks saanud idee sooduskauplemisest, mis on korraldatud põhimõttel "Osta odavalt, täida pood silmamuna ja müü ka odavalt".

Irwin Chase, üks mõjukaid soodusostude pioneere ja Kmarti omanik, ütles tema poja sõnul kunagi tema kauplusi väga hoolikalt uurinud Sam Waltonile: "Kui mu üldkulud oleksid väiksemad, saaksin kaupu veelgi odavamalt müüa." Walton sai neist sõnadest õigesti ja täpselt aru.

Haldades 15 kauplust ja suhtudes Ben Frankini süsteemis frantsiisimisse positiivselt, püüdis ta viia frantsiisiomanikele sooduskauplemise ideed. Kuid nad ei näidanud üles huvi ja pidid ise poodi ehitama hakkama. See oli iseseisev Wal-Mart Discount City kauplus Rogersis Arkansases, mida rahastas tema perekond, jättes ta sügavalt võlgadesse. Wal-Marti pood avati 2. juulil 1962. Frontoonil oli kaks loosungit: "Meil on odavam" ja "Me garanteerime, et jääte rahule".

Ettevõtte omanik iseloomustab Wal-Marti esimest tegevusperioodi järgmiselt. Esimene Wal-Mart Rogersis ei olnud nii suurepärane. Tulu oli 1 miljon dollarit. aastas, veidi rohkem kui enamikes kaubamajades. Olles Rogersis poe avanud, ei paistnud Waltonid kaks aastat silma ja istusid seal hinge kinni pidades. Seejärel asutasid nad oma poed Springdale'i, suuremasse linna Rogersi lähedal, ja ka Harrisoni, väiksemasse linna. Garrisonis püüdsid nad kindlaks teha, kas 6000 elanikuga linna elanikud satuvad kiiruga varustatud, inetu ja segamini poodi, kui hinnad oleksid 20 protsenti madalamad kui konkurendil hästi kujundatud ja hästi välja pandud kaupluses. Vastus oli jah. Springfieldis oli küsimus selles, kas suur kauni kujundusega 35 000-ruutjalga pood meelitab ostjaid suuremast linnast. jalga (5600 ruutmeetrit). Pärast selle formaadi potentsiaali uurimist sai selgeks, et turul on vaja laienemist nii palju kui võimalik kiirendada.

1960. aastad USA-s olid allahindluste hiilgeajad. Suured mitmesaja kauplusega jaeketid avasid allahindlusi ja konkurents muutus teravamaks. Sam Waltoni sõnul ei püüdnud neil päevil sooduskauplemisega tegeleda ainult laisad ja ainult loll ei märganud selle kõiki eeliseid.

Siin tuleb märkida, et kiire areng USA allahindlusmüüjad aitasid kaasa mitmele tegurile.

1960. aastate jooksul ehitati riigis suur hulk teid, sealhulgas riikliku tähtsusega teid. Tänu nendele kiirteedele saaksid tootjad kaupu hõlpsalt üle kogu riigi kohale toimetada. See viis selleni, et Ameerika pered rändasid äärelinnadesse – seal olid head teed ja tasuta parkimine.

Lisaks said allahindlusmüüjad 1970. aastate alguses ja keskel täiendavaid soodustusi. riigi majandusliku olukorra olulise halvenemise tõttu. Energiakriisi tulemusena peatati majandusbuum, vähendati sotsiaalprogramme. Tööpuudus ja struktuurikriisid tõid kaasa inflatsiooni ja sellest tulenevalt suurema osa elanikkonna sissetulekute vähenemise.

Nendes tingimustes oli selleks ajaks kõige arenenumal kaubandusformaadil - kaubamajadel - raske. Nende kulud olid suured ega võimaldanud hinnatõusu ohjeldada, kõik see sundis inimesi pöörduma allahindluste poole, kus oli kõige laiem kaubavalik ja madalad hinnad.

Sam Walton kirjutas hiljem: „...Wal-Marti fenomenaalse edu üks saladusi on see, et paljud meie kõige edukamad tegevused olid ajendatud julmast vajadusest. Asjaolu, et olime sunnitud õppima, sest alustasime nullist, praktiliselt ilma senti oma hinge maksmata, kui ka see, et töötasime kauges Ameerika ääremaal, võimaldasid meil saada tugevamaks. Just sellele võlgneme oma ettevõtte moodustamise. Kui meil oleks olnud mõne suurkorporatsiooni kapital või toetus, poleks me kunagi mõelnud oma kaupluste avamisele väikelinnades nagu kõik need Garnisons, Rogers või Springdales, millega kunagi alustasime. Nagu selgus, saime esimese väärtusliku õppetunni, veendudes, et Ameerika provintsis on äri jaoks palju rohkem ruumi, kui keegi, sealhulgas mina, unistada oskaks.

1960. aastate lõpus ettevõttel oli 18 Wal-Marti kauplust ja 14 kaubamaja. Sel perioodil pandi rõhku kaupade propageerimisele ja müüginäituste korraldamisele, mis aitas üle saada hankeprogrammi ebatäiuslikkusest, piiratud kaubavalikust ja tavatarnijate virtuaalsest puudumisest. Igapäevane rutiin võttis palju aega. Sam kolis kontori Benton Villa väljakul asuvasse vanasse garaaži. Seal töötas ta kolme daami seltsis, kes aitasid teda raamatupidamises. Nad koostasid iga kaupluse kohta kasumiaruande ja toimetasid selle esimesel võimalusel kaupluse juhatajatele, kes enamikul juhtudel olid aktsionäridena huvitatud oma kaupluse tulemustest. Samil oli suur kokkuvõte, mis koosnes veergudest müügi, kulude, puhastulu, hinnakärbete ja maksete kohta kommunaalteenused, postikulud, kindlustuskulud ja maksud. Iga kuu sisestas ta sinna digitaalsed andmed käsitsi ja see aitas tal kõik hästi meelde jätta. Sellest sai harjumus ja ta kandis seda lina endaga kaasas, kui ta oma poode külastas. Lisaks koguti kord nädalas kokku kõik kaupluste juhid ja analüüsiti tööd – arvestati, kui palju raha kulub ja millele. Pärast õnnestumiste ja ebaõnnestumiste hindamist koostati reklaami- ja ostuplaanid. Lõpuks said need kohtumised Wal-Marti ettevõttekultuuri lahutamatuks osaks.

Võrgu arenedes on aga olnud puudus jaotuskeskustest ja puudulik kontroll. Selgus, et on vaja tutvustada professionaalne juhtimine.

Sellest aru saades ja kogu jaekaubandusega seotud kirjandust pidevalt uurides läks Sam New Yorgis Poughkeepsie osariigis asuvasse IBMi jaemüüjate arvutikooli. Seal õpetas sooduskaupmeeste ametiühingu National Institute of Retailers liige Abe Marks. Sam küsis temalt, mida ta Wal-Martist arvab. Abe Marks kirjutas selle kohtumise kohta järgmiselt: „Ta avas oma juhtumi. Ma vannun teile, tal oli absoluutselt kõik artiklid ja kõik kõned, mida ma kunagi pidanud olen. Ja ma mõtlesin: "Kui soliidne mees!" Siis ulatas ta mulle käsitsi kirjutatud pearaamatu, mis näitas igasuguseid tehinguid, ja küsis: "Ütle mulle, mis siin valesti on. Mida ma valesti teen?" Vaatasin kõiki neid arve – ja see oli juba 1966. aastal – ja ma ei uskunud oma silmi: tal oli mitu poodi ja ta müüs aastas umbes 10 miljoni eest kaupu täiesti kasina marginaaliga. See oli lihtsalt uskumatu! Ja siis ma ütlesin: "Mida sa valesti teed? Sam, kui mul lubatakse sind eesnime järgi kutsuda, siis ma ütlen sulle, mis su viga on. Ma tagastasin talle tema paberid, sulgesin ta portfelli ja jätkasin: „Sa poleks tohtinud siia tulla, Sam. Ärge isegi pakkige oma kohvreid lahti. Minge, võtke takso, sõitke tagasi lennujaama, minge tagasi sinna, kust tulite, ja jätkake sellega, mida tegite. Oma tegemistes pole midagi parandada. Sa oled geenius!"

Pärast seda kohtumist liitus Sam National Retail Institute'iga ja töötas selle juhatuses 15 aastat järjest. Sellest on asjale palju kasu olnud.

Kuna Walton oli "tõeline virtuoos, kes võttis kõigest parima välja ja kohandas seda oma vajadustega", mõistis ta, et ta ei saa enam laieneda, kui ta ei suuda paberile koondada kogu teave kaupade liikumise kohta igas kaupluses. : mida müüakse, milline jääk ja laovarude käive, mida tuleb allahinnata ja mida tellida. See nõudis arvutistamist.

Nende arvutikooli tundide tulemuseks oli tema tutvumine paljulubavate spetsialistidega, kelle ta hiljem Wal-Marti tööle meelitas. Selle tulemusena juhtisid just nemad kõiki uusi töövaldkondi. Eelkõige palgati spetsialist, kes juhtis varem konkureeriva ettevõtte kaasaegset jaotusladu, ja esimene Wal-Marti arvutipõhine jaotusladu ehitati 60 tuhandele ruutmeetrile. jalga Finants- ja turustusosakonna asepresidendi saabumisega on välja töötatud teaduspõhised metoodikad, et hoida kauplustega tihedat sidet, kus iganes need ka poleks.

Niisiis, 1960. aastate lõpuks. ettevõte võttis kasutusele professionaalse juhtimise ja täiustatud tehnoloogiad kauplustega suhtlemiseks, kaupade tellimiseks ja kauplustesse tarnimise optimeerimiseks. Ettevõte oli valmis intensiivseks kasvuks. See arenes aga peamiselt tänu laenudele ning arendamiseks ei jätkunud vahendeid. Võrgustiku kasvu ja ellujäämise toetamiseks konkurentsi, mis selleks ajaks oli lahti rullunud suurtes linnades, oli vaja leida uusi investeerimisressursside allikaid.

1970. aastal koosnes ettevõte 32 kauplusest, mis kuulusid erinevatele inimestele. Investoriteks olid kaupluste juhid ja sugulased, kokku 79 inimest. Sami perele kuulus lõviosa kõigist kauplustest, kuid võlad lähenesid 20 miljonile dollarile. Selgeks sai, et piisaval hulgal kasumit ei ole võimalik koguda ei edasiseks laienemiseks ega võlgade tasumiseks. Otsustati koondada kõik väikeühingud üheks ettevõtteks koos hilisema 20% aktsiate müügiga.

1. oktoobril 1970 sai Wal-Martist avalik aktsiaselts, mille aktsiad läksid müüki. Prospektis pakuti 300 000 aktsiat hinnaga 15 dollarit. tükk, kuid neid müüdi hinnaga 16-50 dollarit. Algselt oli aktsionäre umbes 800. Enamasti nad olid kuulsad ettevõtted, organisatsioonid ja üksikisikud. Aktsiate emiteerimine ja müük andis ettevõttele raha arendamiseks. 2004. aastal ulatus ettevõtte turukapitalisatsioon vastavalt 258 miljardi dollarini, aktsiate omanikud rikastusid muinasjutuliselt.

Wal-Marti omanik kinnitab seda väitekirja järgmiselt. 1970. aastal ostetud 100 aktsiat maksid 1650 dollarit. Aastatel 1970–1990 kaks ühe vastu aktsiate jagamisi oli üheksa ehk siis 51 200 tükki. Need müüdi 60 dollari eest. aktsia kohta, seega nende turuhind tõusis ja tõusis üle 3 miljoni dollari.

Samal ajal hakkasid ettevõtte turuletulekuga seoses selle vastu suurt huvi tundma finantsanalüütikud, kelle raportid mõjutavad investorite käitumist ja aktsiahindade kõikumist. Börsi survel pidi Wal-Mart tegema pikaajalisi plaane, jälgima pidevalt olukorda börsil ja olema aktsionäride ees aruandekohustuslik. Esimesed neist jäid rahule – 1977-1987. Wal-Marti aktsia keskmine tootlus oli 46%. Ja isegi 1991. aastal, tootmise languse ajal, oli investorite tootlus 32%.

Samas usub Sam Walton, et üks piinlikumaid hetki suure pea jaoks aktsiaselts- kui tema juurde tulevad finantsanalüütikud ja ütlevad, et kuna aktsiate hind on liiga kõrgele tõusnud, on vaja need kõik maha müüa. Portfellinvestorile on see hea, kuid Sami jaoks oli peamine ettevõtte areng. Lisaks sattus tema perekond ajakirjanduse teravdatud tähelepanu alla. Selle põhjuseks oli asjaolu, et 1985. a Forbes nimetas Sam Waltoni ettevõtte turukapitalisatsiooni suuruse põhjal Ameerika rikkaimaks meheks.

Sellegipoolest ilmusid tänu korporatsioonile raha arendamiseks ja 70ndatel. ettevõtte jaevõrk kasvas 244 kaupluse võrra. Sam Walton ise ütleb selle aja kohta järgmist: "Ettevõtet juhtinud kogu kasvuperioodi jooksul, mäletan isiklikult kui kõige imelisemat aega selle ajaloos... See oli naftapurskuri" jaemüügiekvivalendina". Võtsime tööle imelised inimesed meie äri ellu viima, aga tol ajal tegelesin isiklikult sõna otseses mõttes kõigega, mis teda puudutas: kaupade paigutuses, kinnisvaratehingutes, projekteerimises ja ehituses, turuolukorra uurimises, finantsküsimuste lahendamises, raamatupidamises... Töötasime kõik nagu rasket tööd, ilma tööajapiiranguteta ja juhtunu täitis meid uskumatu entusiasmiga.

Sami sõnul oli see suur õnn, et ta suutis kiire kasvu perioodil värvata kvalifitseeritud inimesi, kes said organisatsiooni juhtida. Muidu oleks ettevõte "kukil 70ndatel kokku kukkunud".

Algselt määratles ettevõte oma sihtklientidena Ameerika provintsi elanikud. Soovides lihtsustada Wal-Marti ajalugu, märkisid analüütikud, et nad avati sellistes "tagaveelistes linnades, mille pärast keegi teine ​​ei viitsiks". Tõepoolest, kuigi Kmart ei avanud oma kauplusi alla 50 000 elanikuga linnades, ei peetud alla 10 000–12 000 elanike arvuga linnu sobivaks soodusostudeks. Kuid Sam teadis, et Wal-Marti doktriin toimis isegi alla 5000 elanikuga linnades ja neid linnu oli ikka veel palju.

Wal-Marti arengustrateegia oli järgmine:

✓ turupind neeldub esmalt laiendades ja seejärel täites tekkinud nišše;

✓ kuna jaotuskeskused ja laod pidid varustama kauplusi kõige vajalikuga ja teostama kontrolli, siis pidi iga kauplus asuma jaotuskeskusest kuni ühepäevase teekonna kaugusel;

✓ Suurtesse linnadesse elama asumise asemel reastusid poed rõngasse ümber sellise linna märkimisväärse vahemaa tagant ja ootasid, millal linn nendeni “jooks”;

✓ kauplused olid standardsed, kuid erineva suurusega – olenevalt kaubavahetuse ulatusest;

✓ ettevõtte enda lennuk oli maaga tutvumise tööriist – õhust oli lihtne suunda ja intensiivsust uurida liiklust, määrata linnade arengu väljavaated, hinnata konkurentide asukohta;

✓ Kaupluse avamise eest hoolitsesid kogenud töömehed, kes saadeti nn kaupluse avamise plaani kohaselt objektile, kus paigaldati seadmeid, telliti kaupu, kavandati reklaamikampaania ja koolitati personali.

1970. aastatel Wal-Mart on kasvanud tõhusaks müügiorganisatsiooniks. Kui väikelinnas avati uus pood, siis Waltoni sõnul "tulvas klientide laine meid sõna otseses mõttes üle, taandudes kohe kaubamajade lettidelt". Nende kaupluste omanikud teadsid, et kui nad tahavad jääda, peavad nad järgima Wal-Marti eeskuju. Enamik neist pöördus lõpuks soodushinnaga kauplemise poole. Neil olid oma jaotuskeskused ja Infosüsteemid. Kuid nad ei suutnud sooduskaubandusega leppida ja jäid vana kaubamaja kontseptsiooni juurde. Nad said 45 protsenti juurdehindlust ja neil oli suurepärane elu. "Me, madalate kuludega, minimaalne kulu ja naeruväärsed hinnad, läbisid terve ajastu provintsi elus. Lõime lõpuks kaubamaja mentaliteedile ukse kinni.”

1980. aastatel Wal-Mart jätkas laienemist vaatamata väikepoodide omanike protestidele, kaubamajade konkurentsile, mis takistas tootjatel allahindlusi pakkuda, ja konkurentsist otseste konkurentide, sooduskettide poolt.

Konkurentsi kohta kirjutas Sam: „Otsustasime, et selle asemel, et konkurente vältida või oodata, kuni nad meie juurde tulevad, on parem kohtuda nendega täies relvastuses. See oli üks meie targemaid strateegilisi otsuseid. Võistlejad võimaldasid meil jõuda tasemele, millest me poleks osanud unistadagi ilma nendeta. Ilma Kmartita poleks me kunagi olnud nii head kui praegu ja ma arvan, et nad nõustuvad ka sellega, et tänu meile hakkasid nad veidi paremini töötama.

1970. aastate keskel. USA majanduses oli järjekordne toodangu langus, ostjad hoidsid kõige pealt kokku ja konkurents soodusäri omanike vahel tihenes. Kaubandusmarginaalid kahanesid pidevalt ja ulatusid selleks ajaks 22%ni 60ndate alguse 35% vastu. Paljud võrgud ei pidanud vastu ja läksid pankrotti.

Pöördepunkt, mis andis Wal-Martile kindlustunde, et ta on valmis konkureerima juhtivate sooduskaupmeestega, oli järgmine sündmus. 1976. aastal uuris mitmest mittekonkureerivast piirkondlikust sooduskaupmehest koosnev uurimisrühm Wal-Marti kauplusi ja andis seejärel oma mõtted tegevuse korralduse kohta. Kõik, mida nad rääkisid, šokeeris ettevõtte juhtkonda. Pärast kriitika analüüsimist töötas Wal-Marti juhtkond välja võimsa plaani, mis koosnes kolmest programmist: kaupade reklaam ja müügiedendus, personal ning sortiment ja pakkumine. Need programmid loodi nii, et need sobiksid Kmarti – tol ajal tugevaima soodushinnaga jaemüüja – jõudluse ja tehnoloogiaga ning jätkaksid võrgustiku laiendamist.

Just sel ajal omandas Wal-Mart esimesed teiste ettevõtete kauplused, kasutades seda nii uute territooriumide arendamiseks kui ka teistesse osariikidesse sisenemiseks.

1983. aastal alustab Sam pärast Price'i klubide kogemuste uurimist eksperimenti suurte kaupluste loomisega, mis asuvad laohoonetes väikeettevõtete omanikele ja teistele klientidele, kes ostavad kaupu väikeses koguses. Antakse õigus osta nendes klubides kaupu hulgihinnaga liikmemaks. Nendes Sam "s Clubi nimelistes kauplustes kaubeldi 5-7% marginaaliga. Need avati erinevates osariikides ja hakkasid kohe head käivet andma. Üheksa aastat hiljem tõi see formaat 217 poest sisse rohkem kui 10 miljardit dollarit ja oli hämmastav potentsiaal edasiseks kasvuks .

Wal-Marti arengu dünaamika on esitatud tabelis. 2.2.

Tabel 2.2

Ettevõtte Wal-Mart arengu dünaamika

Allikad: 1. walton s. Made in America: kuidas ma lõin Wal-Marti / trans. inglise keelest. 3. väljaanne, muudetud. ja täiendav M.: Alpina Business Books, 2005. S. 190.

2. Top 100 Retailers Worldwide 2000. Kriitilised probleemid // Retail Forward Inc. august 2001.

“Täna oleme maailma suurim jaemüügikett ja kasvame jätkuvalt nagu umbrohi. Arvan siiski, et see asjaolu ei vaja erilist tähelepanu. Olen alati tahtnud olla maailma parim jaemüüja, kuigi mitte tingimata suurim,” kirjutas Walton.

Ta tõi välja mitu võtmetegurit, mis võimaldasid luua tõhusa jaekaubandusettevõtte. Nende hulgas kasutamine kaasaegsed tehnoloogiad mille tulemuseks on kulude vähendamine, partnerlus töötajatega, võimalus pidevalt muuta ja parimaid tavasid kasutada, professionaalse juhtimise juurutamine, valik ja asendamine juhtimismeeskond võttes arvesse tulevase arengu nõudeid.

Mõelge nende tegurite tähtsusele, mis on kõigi riikide jaekaubanduses võrguäri arendamiseks kõige olulisemad.

Wal-Marti looja sõnul annab konkurentsivõitluses ühe suurima eelise ettevõtte efektiivsuse tõstmine ja turustussüsteemi kaudu saavutatav mastaabisääst. Arvutite abil kaupluste ja tarnijatega ühendatud automatiseeritud jaotuskeskuste loomine algas 1978. aastal Searsis (Arkansas).

Waltoni kirjutamise ajal oli Wal-Martil 20 sellist turustuskeskust, mis asusid ettevõtte müügiterritooriumide strateegilistes punktides üle kogu riigi, millest igaüks ei olnud kaugemal kui ühepäevase teekonna kaugusel (umbes 350 miili) kauplustest, mida nad teenindasid. Nende kogupindala oli üle 18 miljoni ruutmeetri. jalga Hoolimata asjaolust, et kauplustes pidi olema üle 80 tuhande kaubaühiku, täiendati enam kui 85% varudest otse nendest ladudest, samas kui konkurentide puhul oli see näitaja 50–65%. Aeg hetkest, mil kauplus arvutiühenduse kaudu toote tellis, kuni selle kättesaamiseni oli keskmiselt umbes kaks päeva, konkurentide puhul aga viis või enam päeva. Kaupade kauplustesse tarnimise kulud olid alla 3%, konkurentide jaoks aga 4,5–5%. Lisaks kasutas Wal-Mart oma veoautoparki, mis on palju töökindlam kui konkurentide kasutatavad lepingulised vedajad. Wal-Marti autopark oli üle 2000 raskeveoauto ja üle 11 000 veoauto haagisega üks riigi suurimaid. Autojuhid olid tõelised professionaalid ja moodustasid hästi koordineeritud meeskonna. Nende aktiivsus ja lojaalsus võimaldasid ettevõttel konkurentidest silma paista.

Nii kirjeldab Sam ühe Wal-Marti mehhaniseeritud jaotuslao tööd.

Hoone pindala on ligikaudu 1,1 miljonit ruutmeetrit. jalga (176 tuhat ruutmeetrit) on täis mitmesuguseid kaupu. Kõik kaubad on varustatud vöötkoodidega ning arvuti abil saab jälgida iga kasti või kasti asukohta ja kulgu alates lattu saabumisest kuni väljumiseni. Laos töötab ööpäevaringselt 600–700 inimest. Hoone ühes otsas on 30 avaga mahalaadimisplatvorm sama arvu kaubahaagiste üheaegseks laadimiseks. Vastasküljel on mahalaadimisplatvorm, mis on varustatud 135 avaga kauba mahalaadimiseks. Sissetulevad kaubad viiakse lattu sisse ja sealt välja 8,5-miilistel laserjuhitavatel konveieritel. Laserid loevad kastidel ja kastidel vöötkoode, suunates need seejärel haagisele, mis laaditakse ühest kauplusest tellimusega. Kui selline konveier töötab täiskiirusel, vilguvad silme ees kastid ja kastid, kõikjal vilguvad punased lasertuled, mis suunavad iga paki sihtkohta. Kiireks laienemiseks plaanis ettevõte kahe aasta jooksul lisaks 20 tegutsevale laole avada veel 30 sellist ladu.

Edasi konkurentsieelis oli satelliitsidesüsteemi loomine, mis võimaldas saada infot müügi, kaubavaliku ja seisukorra kohta inventar kõik kauplused ja laod. Satelliidi oli vaja. Skannerite tulekuga kauplustesse kogunes seal pidev info varude liikumise ja müügi kohta, kuid selle edastamist keskkontorisse piiras telefoniliinide võimsus. Kaupluste keti kasvades suurenesid probleemid info hankimisega. Moodsa arvuti- ja satelliidisüsteemi loomisele kulutati 700 miljonit dollarit. See oli suurim omataoline tsiviilandmebaas maailmas. Arvutitehnika mahutamiseks ehitati hoone pindalaga 135 tuhat ruutmeetrit. Bentonville'i peakontori naabruses. Peamine on siiski saadud info kasutamine.

Walton kirjutas: "Ainus asi, mis mulle meeldib, on see, et me saame sel viisil koheselt kogu vajaliku tööteabe, kõik need numbrid. Esiteks säilitame peaaegu poolteist aastat kogu infot igas Wal-Marti poes ja igas Sam's Clubis saadaoleva kaubaartikli kohta, mis tähendab, et saan võtta näiteks mingi videokahe ja öelda. täpselt, kui palju me neid viimase aasta ja veel kvartali jooksul ostsime ja kui palju müüsime. Ja nii igas piirkonnas, igas maakonnas, igas kaupluses. Seetõttu on tarnijal raskem jälgida Tema kaupade saatus meie kauplustes kui meie jaoks. Ma arvan, et oleme alati teadnud, et see, kellele teave kuulub, omab olukorda, kuid see, mil määral suudame seda arvuti abil taastada, annab meile tõesti võimaluse saada eelis meie konkurentide ees ... Siiski ... ärge laske end petta.Ilma meie juhtideta, kellest igaüks on oma ametikohale kõige sobivam, ilma meie pühendunud tavatöötajate-partneriteta, ilma meie autojuhtideta pole kõik ülaltoodud seadmed senti väärt."

Wal-Marti uskumatu õitsengu saladus on selle asutaja arvates partnerlus töötajatega. Waltoni sõnul ei saanud ta kohe aru, et mida meelsamini sa kasumit oma töötajatega jagad, seda suuremaks see läheb ning töötajad kohtlevad ettevõtte kliente samamoodi nagu administratsioon ise. "Asi on selles, et oma ettevõtte algusaegadel olin nii otsustanud võistelda ja Hea töö et olin kurt kõige lihtsama tõe suhtes, mis hiljem sai Wal-Marti edu aluseks... Ma olin nii kinnisideeks, et minu marginaal oli 6 protsenti või rohkem, et ma ei võtnud arvesse mõningaid oma töötajate põhivajadusi, ja Mul on selle pärast häbi.

Alates 1971. aastast on ettevõte alustanud programme kasumi jaotamiseks ettevõtte töötajate vahel, keda Sam nimetas partneriteks või partneriteks. Nimekirjadesse lisati kõik Wal-Marti töötajad, kes olid ettevõttes töötanud vähemalt aasta ja töötanud selle käigus vähemalt tuhat tundi. Kasutades kasumi kasvul põhinevat valemit, võttis ettevõte iga sellise töötaja palgast teatud protsendi ja sellelt summalt sai ta ettevõttest lahkudes oma osa võtta nii sularahas kui ka Wal-Marti aktsiates. Kogu 1980. aastate jooksul. ettevõte kogus plaani palgad umbes 6% aastas. Selle artikli kirjutamise ajal ulatus töötajate vahel jaotatud kasum umbes 1,8 miljardi dollarini. ettevõtte lihtaktsiates ja need kuulusid 80% töötajatest.

Umbes samal ajal hakkasid toimima ka teised finantsprogrammid – eelkõige plaan töötajatele kaupadega varustada. Kauba eest tasuti palgast mahaarvamistega 15% allahindlusega.

1980. aastal võeti kasutusele boonuste süsteem varguste ärahoidmiseks, mis on üks peamisi jaekaubanduse kahjude allikaid. Kui mõnes kaupluses oli vargustest tingitud kahjude tase kavandatust madalam, siis said kõik selle poe töötajad kuni 200 dollari suuruse preemia.

Samas pidas Sam vajalikuks jagada töötajatega mitte ainult kasumit, vaid ka vastutust ja teavet ettevõtte numbrite kohta, et hoida neid kõigega äris toimuvaga kursis. See on iga partnerluse võti ja sel juhul annavad töötajad tööle maksimaalse energia, eeldusel, et juhtkond märkab nende pingutusi, hindab neid kõrgelt ning juhtkond ise ei kohku oma töötajate ees, kuulab ära nende kaebused ja ettepanekud, ja loob meeskonna, mida iga ettevõte vajab globaalsete eesmärkide saavutamiseks.

„Meie ettevõte on nii lühikese ajaga nii kõrgele tõusnud, sest meie, selle juhtkond, oleme loonud oma partneritega rahuldustpakkuvad suhted. "Partneride" all peame silmas... meie töötajaid... Meie suhe nende partneritega on partnerlus selle otseses mõttes. See on ainus põhjus, miks meie ettevõte on suutnud järjepidevalt saavutada konkurentidest kõrgemat efektiivsust – nii kõrget, et ületas isegi meie endi ootusi.

Ettevõtte kasvades, mida juhiti "lihtsalt ja ratsionaalselt" ning mis põhines "maisel loogikal", töötasid selle juhid praktikas välja mitmeid põhimõtteid, mis oluliselt mõjutasid selle edu.

Kuus põhiprintsiipi on sõnastatud Sam Waltoni raamatus Made in America: How I Built Wal-Mart. Tänapäeval kasutavad neid kõiki ühel või teisel määral enamik jaekette. Nende ülesehituse loogika väärib aga pikemalt peatumist.

1. Kaaluge iga kauplust eraldi. See põhimõte on seatud esiplaanile, kuna kõik põhineb klientide lojaalsusel kauplustele ja seetõttu on vaja jätkata hindade langetamist, parandada nendes ostlejate teenuse kvaliteeti. Seda tuleb saavutada igas poes. Ei maksa unustada, et erinevates kauplustes on erinev sortiment ja kliendikontingent. Sortiment peab olema õige ja selle eest peavad hoolt kandma kaupmehed.

Firma peakontori ostjatele tuleb pidevalt meelde tuletada, et tõeline töö on siinsete sortimendispetsialistide toetamine.

Iganädalastel laupäevastel koosolekutel keskendub ettevõtte juhtkond igale kauplusele eraldi, et mõista, kuidas neil läheb võrreldes iga üksiku konkurendiga selles turusegmendis. See võimaldab tuvastada ka progressiivseid müügitehnikaid levitamiseks kogu võrgustikule.

2. Suhtlemine, suhtlemine ja veel kord suhtlemine. See on eluliselt tähtis oluline küsimus igale suurele ettevõttele. Wal-Mart on sidesüsteemi ehitamiseks kulutanud sadu miljoneid dollareid arvutitele ja satelliitidele. Kuid kõige olulisem on see, kuidas selles süsteemis saadud teavet kasutatakse.

Ettevõtte juhtkonna sõnul on kaupluse juhatajatel oma tööst selge ettekujutus alles tänu infotehnoloogiale. Nad saavad satelliitside kaudu igasugust teavet. See on nende igapäevane kasumi- ja kahjumiaruanne nende kaupluste kohta, hetk-minuti üksikasjad nende enda kauplustes müügil oleva kohta ja hulk muid pabereid, mida nad tõenäoliselt pigem ei saaks.

3. Hoidke oma kõrvad peal. See põhimõte hoiatab sisuliselt ainult arvuti väljatrükkidele tuginemise eest.

Infosüsteemide loomise tohutud kulutused ei taga head tööd. Arvuti näitab suure täpsusega, mida olete juba müünud. Mida aga müüa võiks, seda tuleb poodides uurida.

Nendel eesmärkidel 90ndate alguses. 20. sajandil ettevõttel oli 12 lennukit, mis tõusid pidevalt õhku. Bentonville'i peakorteris oli 17 piirkonnajuhti ja reede hommikuti lendasid nad alati oma piirkonda, kus nad külastasid iga poodi kolm kuni neli päeva. Pärast seda teatasid nad ettevõtte tippjuhtkonna tulemustest, kes samuti perioodiliselt kauplusi külastasid. Lisaks kasutati arvuti väljatrükke, millelt oli näha, kuidas müük läheb. Kõige väärtuslikumaks osutus aga põllult saadud info. Koosolekute tulemusena kutsus iga piirkonna juht vastutavad ringkonnajuhid, et teave tehtud otsuste kohta viidi vastavalt vastavatele juhistele konkreetsete täitjateni.

Wal-Marti kasvades muutus ostjate hoidmine kaupluste vajadustele võimalikult reageerivaks. See kehtib kõigi ettevõtete kohta. Wal-Mart käsitles probleemi sel viisil. Pärast piirkondlike juhtide reise samades lennukites läksid ostjad ärireisidele üksikutesse kauplustesse. Kord kvartalis saadeti igaüks ühte kauplusesse ja töötas seal mitu päeva osakonna juhatajana, mille jaoks ta kauba ostis. Seda nimetati "nagu külvad, nii lõikad". Pärast seda muutusid ostjad ettevaatlikumaks.

Vaatepunktist kaasaegne teooria strateegiline juhtimine selline töökorraldus liigitatakse juhtimiseks, mis põhineb maksimaalsel kontaktil personaliga. Sam Walton ütles, et edu võti on kontorist välja tulla, mõnda poodi minna ja kuulata, mida nad räägivad. Parimad ideed tulevad ametnikelt.

4. Andke vastutus ja volitused rohujuuretasandile. See põhimõte näeb ette vastutuse ja võimu üleandmist neile, kes töötavad esiplaanil, koos klientidega. Tehnika on luua "pood kaupluses". See tähendab, et osakonna juhatajale antakse võimalus saada tõeliseks kaupmeheks ja hakata oma toodet reklaamima. Ta tellib ise ja müüb ise. On teatud meetodeid, mida kauplused peavad järgima, ja kohustuslik sortiment. Kauba tellimise eest vastutavad aga osakonnajuhatajad. Toote reklaamimise eest vastutab kaupluse juhataja. Ostjad vastutavad poodi tarnimise kohta otsuste tegemise eest. Pealegi on neil kõigil oma volituste piires suur võim.

Kuid see metoodika paljastas vajaduse anda töötajatele ettevõtte kohta kõige täielikum teave - nende kaupade maksumuse, transpordikulude, müügikasumite kohta. Osakonnajuhid said pidevalt kursis oma kaupluse positsiooniga muuhulgas, mis teeb nende töö paremaks.

Paljud neist töökohtadest on lõpetanud kõrgkoolid ja saanud edutamist.

5. Hoidke oma inimesi loomingulisena. See tähendab töötajate julgustamist nende soovis oma ideid süsteemis edendada. Tegelikult on see konkursi korraldamine - kes müüb kõige rohkem ettevõtte kõigi töötajate jaoks, mida nähakse meetodina mitte ainult stimuleerida, vaid ka õpetada, kuidas loovat lähenemist kasutades kauplemisel kõrgustesse jõuda. äri.

Loomingulisi töötajaid kutsutakse iganädalastele koosolekutele, et jagada oma mõtteid teiste kauplustega. Sarnane programm toimib kulude kokkuhoiu reservide leidmise mõttes.

6. Ärge paisutage oma personali, võitlege bürokraatiaga. See kehtib kõigi ettevõtete kohta, mis hakkavad kasvama. On töötajaid, kes dubleerivad teisi ja keda pole üldse vaja.

Sam Walton sõnastas oma karjääri alguses oma lähenemisviisi töötajate arvu probleemile. Peakontori kulud ei tohiks ületada 2% müügist. Sellest peaks piisama nii ostukontori ülalpidamiseks, peakontori kuludeks, juhtkonna palgaks kui ka linnaosajuhtide ja muude ametiasutuste jaoks. Pärast tutvustust infotehnoloogiad see protsent sisaldab kõiki keskkontori ja jaotuskeskuse arvutitoe kulusid.

See protsent on madalam kui enamikul teistel kaubandusettevõtetel, kes lubasid oma kontorite ülalpidamiseks 5%.

Ta selgitas Wal-Marti kulude kokkuhoidu vajadusega saavutada kõrge äriefektiivsus ja vastavalt sooviga kulusid kokku hoida, samuti võitlust bürokraatiaga. Walton pidi sageli võitlema oma juhtide suurhulludega, isegi kuni vallandamiseni, ja tuletama neile meelde, et nad hoiaksid madalat profiili. Ta uskus, et allahindlusäris tegutsev ettevõte peaks olema kokkuhoidlik, sest püüab säästa oma klientide iga dollarit. Lisaks rõhutas ta, et on lubamatu ja autu kasutada privileege ajal, mil teistele meeskonnaliikmetele pakutakse midagi hullemat.

Jaemüük muutub väga kiiresti. Sam Walton on peaaegu 50-aastase ettevõtte juhtimise jooksul muutnud oma suhtumist erinevatesse juhtimisreeglitesse, millest osa on seotud elementaarsete kontseptsioonidega. Nende hulgas on raske töö iga edu lahutamatu osa. Kui otsustate ettevõtte luua, on teil vaja ideed ja inimeste meeskonda, "kes teeksid koostööd ja täidaksid sellise hakitud fraasi nagu "meeskonnatöö" tõelise tähenduse. Ja veel üks Wal-Marti asutaja märkus: "Olen alati uhke, et rikkusin kõiki teiste kehtestatud reegleid ja olen alati suhtunud heakskiitvalt nendesse, kes minu reeglites kahtlevad."

Wal-Marti loo lõpetamiseks on siin Sami reeglid ettevõtte loomisel.

1. reegel Olge oma tööle pühendunud. Uskuge temasse rohkem kui kellessegi teise. Mulle tundub, et kõikehõlmav kirg, mille ma oma töösse tõin, kaalub üles kõik minu isiklikud puudujäägid. Ma ei tea, kas sa sündisid sellise kirega hinges või suudad seda tunnet õppida, aga ma tean, et sul on seda vaja. Kui sa armastad oma tööd, siis püüad iga päev seda teha nii hästi kui võimalik ja peagi on kogu su keskkond sinu kirest "nakatunud" nagu palavik.

2. reegel Jagage oma kasumit töötajatega ja kohtlege neid nagu partnereid. Vastuseks kohtlevad nad teid samamoodi ja koos jõuate kõrgustesse, millest te pole isegi unistanud. Las teie ettevõte jääb korporatsiooniks, las kogu kontroll selle üle jääb teie kätesse, kui see teile meeldib, kuid käituge nagu juht – partner partnerluses. Premeerige oma töötajaid, kui nad näitavad üles soovi omada teie ettevõttes osalust. Pakkuge neile sooduspakkumisi ja andke neile aktsiaid, kui nad pensionile lähevad. See on üks parimaid asju, mida me kunagi teinud oleme.

3. reegel Stimuleerige oma töötajaid. Rahast ja omakapitalist ettevõttes ei piisa. Mõelge pidevalt, päevast päeva, välja uusi ja huvitavamaid viise, kuidas meeskonnas võistlusvaimu stimuleerida ja säilitada. Seadke raskesti saavutatavad eesmärgid, julgustage konkurentsi ja hoidke punkte. Panusta väga kõrgete võitudega. Stagnatsiooni ja huvipuuduse esimeste märkide ilmnemisel hoolitsege personalivahetuste eest: laske oma juhtidel üksteisega positsioone vahetada, et olla kogu aeg lahinguvalmiduses. Hoidke kõik teadmatuses, millise nipi te veel välja võtate. Ära lase oma käitumisel olla liiga etteaimatav.

4. reegel Jagage oma töötajatega kogu teile kättesaadavat teavet. Mida rohkem nad teavad, seda rohkem nad mõistavad. Mida rohkem nad mõistavad, seda rohkem nad on huvitatud. Ja kui nad on kord huvitatud, ei takista neid miski. Kui te ei usalda oma töötajatele infot asjade seisu kohta, saavad nad aru, et te ei pea neid tegelikult oma partneriteks. Teave on jõud ja kasu, mida saate oma töötajate varustamisest sellega, kaalub üles riski, et teie teave lekib teie konkurentidele.

5. reegel Hinda oma töötajate panust teie ühisesse eesmärki. Kõrge sissetulek ja aktsiate allahindlused ostavad ühte tüüpi lojaalsust. Kuid meile kõigile meeldib, kui meile öeldakse, kui väga keegi hindab seda, mida me nende heaks teeme. Meile meeldib seda sageli kuulda ja eriti siis, kui oleme teinud midagi, mille üle oleme tõeliselt uhked. Miski ei asenda mõnda mõtlikku, siirast kiidusõna, mis on õigel ajal öeldud. Need ei maksa teile midagi, kuid maksavad terve varanduse.

6. reegel Tähistage oma õnnestumisi. Õppige oma vigade üle naerma. Ärge võtke ennast liiga tõsiselt. Olge lõdvestunud ja kõik teie ümber hingavad samuti vabalt. Lõbutse hästi. Olge alati entusiastlik. Kui kõik muu ebaõnnestub, riietuge uhkesse kleiti ja laulge rumalat laulu. Ja las igaüks võtab oma motiivi üles. Wall Streetil pole vaja Hulu tantsida – see on juba juhtunud. Tule välja oma number. Kõik, mida ma ütlesin, on palju olulisem ja palju naljakam, kui arvate: see kõik aitab konkurente petta. "Miks me peaksime neid Wal-Marti jõmpsikaid tõsiselt võtma?"

7. reegel Kuulake kõiki, kes teie ettevõttes töötavad. Mõelge välja, kuidas inimesi rääkima panna. Need, kes töötavad eesliinil, suhtlevad ja räägivad otse teie klientidega – see on see, kes tegelikult teab, kuidas asjad seal käivad. Parem on teada kõike, millest nad teavad. Ainult nii saate saavutada kõiges kvaliteeti. Selleks, et anda vastutus oma organisatsiooni auastmele ja tekitada kõigis seal töötavates loomingulistes mõtetes, peate kuulama, mida teie alluvad teile öelda üritavad.

8. reegel Saabuge oma klientide ootustest ette. Kui teete seda, tulevad nad teie juurde ikka ja jälle tagasi. Andke neile, mida nad tahavad, ja natuke rohkemgi. Andke neile teada, kui väga te neid hindate. Õppige kõigist oma vigadest ja ärge otsige vabandusi, vaid vabandage. Vastuta kõige eest, mida teed. Kõige olulisemad sõnad, mis ma kunagi kirjutasin, olid kõige esimese Wal-Marti poe sildil: "Me garanteerime kõigi teie nõuete rahuldamise." Nad on endiselt seal ja just nemad on kogu asja olemust nii oluliselt muutnud.

9. reegel Jälgige oma kulutusi rohkem kui konkurentidel. Just selles valdkonnas saate end neist alati soodsalt eristada. Oma 25 tegutsemisaasta jooksul, ammu enne seda, kui Wal-Mart sai tuntuks kui meie riigi suurim jaemüügikett, oleme olnud selles valdkonnas madalaima kulude ja müügi suhte poolest 1. kohal. Võid teha palju erinevaid vigu, kuid kui töötad kahjudeta, suudad oma vigade tagajärjed katta. Või võite olla geenius, kuid siiski minna pankrotti, kui kulutate oma raha ebamõistlikult.

10. reegel Ujuda vastuvoolu. Leia oma tee. Ärge pöörake tähelepanu hakitud tõdedele. Kui kõik teised teevad asju samamoodi, on see suurepärane võimalus leida oma "ökoloogiline nišš" täpselt vastupidises suunas. Olge aga valmis selleks, et paljud inimesed tõmbavad teid üles, öeldes, et te ei lähe sinna. Ma arvan, et üks asi, mida olen nende aastate jooksul kõige sagedamini kuulnud, on: "Alla 50 000 elanikuga linnas ei saa odavpood kaua vastu pidada."

Kõik need reeglid on kõige tavalisemad, mõned neist kõlavad isegi liiga lihtsustatult. Kõige raskem on pidevalt leida võimalusi nende täitmiseks. Sa ei saa lihtsalt jätkata sellega, mis ühel hetkel õnnestus, sest kõik, mis sind ümbritseb, muutub pidevalt. Edu saavutamiseks peate nendest muudatustest ette jääma.

Niisiis, ettevõtte asutaja Sam Walton, kes tegeles vastupidiselt kõikidele ideedele sooduskaubandusest Ameerika provintsis, pöördus vaid mõne aastakümnega. väike pood Wal-Mart provintsilinna südames globaalses äriliidris.

Elu lõpus hindas Sam Walton tehtut: „Kindlasti oleme muutnud kogu lähenemist jaemüüjate tööle oma riigis... Tänu allahindluskaupmeestele, kes on oma töös pannud rõhku kvaliteedile. , kogu jaekaubanduse filosoofia on muutunud. Ja ma usun, et meiesugused on parimatest parimad. Paljud meie tööstuses püüavad ikka veel vanamoodsalt töötada, paisutades hindu ja pakkudes tooteid, mis ei ole alati kvaliteetsed – nad ütlevad, et nad saavad sellest niikuinii aru. Kuid see on vale tee. Ma ütlen teile, mida: need ettevõtted, kes ei mõtle kliendile ega keskendu tema huvidele, lihtsalt "kaovad pakki", kui nad pole juba kadunud. Ahnus viib selleni, et nad vajuvad lõpuks unustusehõlma.

1992. aastal raputas Wal-Marti jaemüügiimpeeriumit selle asutaja surm. Kuid edaspidi oma poja Robson Waltoni juhtimisel, kellest sai direktorite nõukogu esimees ja tegevdirektor David Glass jätkas oma arengut mitte vähem edukalt. Ameerika tarbijate kõrge aktiivsus andis aluse käibe kasvule. Ettevõte kontrollib nüüd umbes 30% USA tarbekaupade müügist ja analüütikud ennustavad, et see arv võib peagi ületada 50%. 2002. aastal müüs Wal-Mart UBS Warburgi andmetel kaupu keskmiselt 14% odavamalt kui konkurendid. Sellest on saanud Ameerika majanduse ja tarbimiskultuuri lahutamatu osa.

Kuid arengu peamiseks tõukejõuks ja tulevase kasumi tagatiseks on saanud pideva globaalse laienemise programm. Nüüd tegutseb Sam Waltoni asutatud ettevõte Ameerika Ühendriikides ja veel üheksas riigis.

Nagu varemgi, juhib Wal-Mart uue Silent Commerce tehnoloogia (silent trade) juurutamist. See põhineb RFID (raadiosagedustuvastustehnoloogia) kasutamisel. Alates 2005. aasta jaanuarist on USA 100 parimat võrguteenuse pakkujat kohustatud oma kaubaaluseid RFID-ga märgistama. Kõik teised teevad seda 2007. aastaks. Pärast seda tuvastavad mikrokiibid iga kauba, sealhulgas selle aegumiskuupäeva. Wal-Mart usub, et see süsteem vähendab vigu tellimuste töötlemise protsessis ja vähendab laoseisu protsessiga seotud tööjõukulusid. Mõnede hinnangute kohaselt säästab Wal-Mart pärast projekti elluviimist 8,4 miljardit dollarit. aastas, mis on võrreldav ettevõtte 2003. aasta puhaskasumiga.

Samas ei kulge strateegia aluseks olev ettevõtte USA väikestesse provintsilinnadesse kolimise protsess libedalt, sest sellega kaasneb tuhandete väikekauplejate häving. Eelkõige suurenesid pinged 2003. aastal pärast seda, kui ettevõte teatas viieaastasest plaanist ehitada Californiasse 40 uut hüpermarketit. Wal-Martil õnnestus neist avada vaid üks La Quintano linnas. Seejärel võeti paljudes California linnades vastu otsus keelata selle ehitamine müügikohadüle 9300 ruutmeetri. m, mis on kohalike kaupmeeste jaoks norm. Paljudes Ameerika Ühendriikide piirkondades, hoolimata uute töökohtade loomisest ja laia valiku madalate hindadega toodete pakkumisest, seisab Wal-Mart suure poe ehitamise korral ametiühingute vastupanuga, kaitsjad. keskkond Ja avalikud organisatsioonid. Nad süüdistavad korporatsiooni kohalike kaupmeeste tõrjumises, töötajate alatasustamises ja liikluse suurendamises. Selline olukord sunnib ettevõtet laiendama oma laienemist välismaale.

2003. eelarveaastal oli Wal-Marti müük väljaspool Ameerika Ühendriike 47,5 miljardit dollarit. Alajaotus rahvusvahelist arengut on üle 1500 kaupluse.

Esimesed Wal-Marti poed ilmusid välismaale 1991. aastal Mehhikos México äärelinnas. Praegu on Wal-Mart 650 kauplusega Mehhiko suurim jaemüügiettevõte. See moodustab 50% supermarketite müügist. Mehhiko valitsus toetab soodushinnaga kauplemispoliitikat, kuna see aitab toime tulla inflatsiooniprobleemidega. Wal-Mart haldab Mehhikos soodusketti, supermarketite ketti, kohvikuketti, rõiva- ja kodutarvete kauplusi ning Sam's Clubi ladusid.Ettevõte annab tööd enam kui 100 000 töötajale.

Alates 1992. aastast on Wal-Mart sisenenud Puertorico turule, alustades tugevate kohalike jaeketid.

1994. aastal ostis ettevõte 122 Kanada poodi ja tänaseks on seal 236 kauplust, mis moodustab 15,7% Wal-Marti välismaistest müügikohtadest.

2006. aastal on Wal-Martil üle maailma 5700 kauplust. Väljaspool USA-d hõlmab võrgustik 2700 kauplust 14 riigis.

Järgnev info annab kaudselt tunnistust ettevõtte plaanitavast laienemisest teistesse riikidesse ja raskustest siseriiklikel turgudel kanda kinnitada.

Nagu Retail.Ru sai teada anonüümseks jääda soovinud Wal-Marti allikast, on praegu ekspertide grupp, mis koosneb 15 korporatsiooni Kanada ja Euroopa osakonna juhist ning üheksast Venemaa halduspersonali esindajast. läbiviimine uuringuprojekt hinnates Ameerika gigandi väljavaateid siseneda Venemaa turule.

…Kahekuuline uuring viiakse läbi võtmetegelastega ekspertide konsultatsiooniintervjuude vormis Vene äri. Samas on Wal-Marti Venemaa esindajate huvid, nagu rõhutas Retail.Ru allikas, koondunud logistikatehnoloogiate, kommertskinnisvara ja valdkondadesse. finantsjuhtimine kauplemistoimingud.

Aprillis külastas Wal-Marti delegatsioon Peterburi hüpermarketit Lenta-3. Lenta pressisekretär Svetlana Shorina ütles Retail.Ru-le, et Wal-Marti poolel osales Wal-Marti Kanada tegevjuht Jacob de Jong, finantsjuht Wal-Mart Europe Operations Elizabeth Kirkwood ja Wal-Mart Europe võrguarenduse direktor Angela Morrison. Svetlana Shorina sõnul "äratab professionaalsest vaatenurgast põhjalikkus, millega Wal-Marti esindajad Venemaa turgu uurivad, suurt austust ja mõningast ettevaatlikkust. Nad valmistuvad väga hoolikalt Venemaa turule sisenemiseks.

Allikas:Varenov N. Imperialismi agendid: Wal-Marti juhid töötavad Venemaal inkognito [ Elektrooniline ressurss]. 2004. 17. mai. Juurdepääsurežiim: http://www. retail.ru.

Ameerika võrk Wal-Mart lahkub Saksamaa turult, olles sellega töötanud umbes üheksa aastat. Reedel teatas jaemüüja, et 85 Wal-Marti hüpermarketit müüakse METRO AG-le. Wal-Marti jaoks on see tänavu teine ​​kaotus rahvusvahelistel turgudel.

Wal-Mart, mis ebaõnnestunud katse Saksamaa vallutamine maksab 1 miljard dollarit. kahjusid, ei suutnud konkureerida kohalike võrkudega (Real METRO grupid ja ALDI allahindlusmüüjad). On saanud "selgeks, et Saksamaa praeguses majandusolukorras on raske saavutada soovitud ulatust ja tulemusi," ütles Wal-Marti aseesimees Michael Duke avalduses. "Divisjoni müük võimaldab meil keskenduda turgudele, kus oleme oma eesmärkide saavutamiseks paremini positsioneeritud," ütles Duke.

Allikas:Koryukin K. Wal-Mart ei juurdunud Saksamaal // Vedomosti. 2006. 31. juuli. nr 2 (1776).

Väikelinnades saab lähemalt tutvuda ostjate eelistustega ja arvestada kohaliku eripäraga. Ligikaudu selle skeemi järgi ründavad ameeriklased Euroopat: Saksamaal propageerib Wal-Mart näiteks allahindlusvormingut, tungides sellega traditsioonilisse ALDI lääni. Sakslased on närvis. Lisaks plaanib Wal-Mart Associated Pressi andmetel avada sel aastal Hiinas 11 uut kauplust (Hiina alustas hiljuti välismaistele jaemüüjatele kehtestatud piirangute, näiteks mitme linna tegevuspiirangu ja arvu piirangute kaotamise protsessi. kauplustest ühes linnas).

Wal-Mart Stores Corporation jätkab Kesk- ja Ida-Euroopas laienemisplaanide haudumist. Financial Times nimetab ettevõtte juhile Lee Scottile viidates Wal-Martile huvipakkuvate riikide hulka Poola, Ungari ja Venemaa. Ettevõtete jaoks pole praegu oluline, milline neist riikidest on esimene. Suurim jaekett kavatseb jätkuvalt kasvatada oma käivet väljaspool USA-d umbes 30% aastas. Eelmisel aastal moodustas rahvusvaheline müük 21% keti 285 miljardi dollari suurusest kogutulust.

Allikas:Evdokimenko S. Kaitsemäng // Varustus. Tehnoloogiad ja seadmed kauplustele. 2006. 17. jaanuar. nr 1.

Medali tagakülg

…Wal-Mart on USA armastatuim ja samal ajal ka vihatuim ettevõte. Ameerika kohtutes on praegu arutusel umbes 40 selle keti kaupluste vastu esitatud hagi. Ja Internetis on sait, mis annab palju tõendeid selle kohta, et Sam Walton on Saatana kehastus maa peal: näiteks kui liidate tema sünnikuupäeva numbrid kokku, saate kuradi kolm kuut.

Selle vihkamise üks põhjusi on see, et paljude osariikide avalikkus usub, et suured ketid nagu Wal-Mart tõmbavad linnadelt raha, sundides oma tootmisettevõtteid tegutsema väljapressivatel tingimustel.

Kohtuvaidluste skandaalid on näidanud veel üht võrgukulude vähendamise allikat. Selgus, et ametiühingute äge vastane Wal-Mart alahindab oma "partnerite" tööd ega anna neile piisavaid sotsiaalseid garantiisid. Oli aeg, mil jaeketi töötaja keskmine aastapalk oli 13 000 dollarit, samal ajal kui USA ametlik vaesuspiir oli 14 000 dollarit. Töötajad, kellel ei jätkunud raha ravikindlustuseks, said abi riigi kulul. Ehk siis ettevõtte edu maksti kinni maksumaksjate taskust. Endised töötajad süüdistada ettevõtet ületundide tasumata jätmises ja soolises diskrimineerimises – keeldumises pakkuda naistele meestega võrdset palka ja võrdseid kasvuvõimalusi. Ja kõik see juhtus vaatamata Sam Waltoni sõnastatud reeglitele: "Jagage kasumit partneritega, sest kõik töötajad on partnerid", "Õppige kuulama ja kutsuge kõik ettevõtte töötajad avameelsele vestlusele." Wal-Mart pidi otsima õigustussõnu: nad ütlevad, et kõik praegused probleemid on USA majanduskasvu aeglustumise tagajärg. Ettevõtte töötajate voolavus langes tegelikult 70%-lt 45%-le ning selle omanikud algatasid programmi puuetega inimeste, üliõpilaste ja immigrantide abistamiseks.

Perekonna Waltoni enda koht ärieliidis aga ainult tugevdas Ameerika majandusraskusi. Kuna nad kaotasid oma miljardeid arvutigeeniused Bill Gates ja Paul Allen, kõik viis Sam Waltoni praegust pärijat olid jõukad. Ajakirja reitingu järgi Fobs kõik nad kuuluvad maailma kümne rikkaima inimese hulka kogukapital ligi 100 miljardit dollarit Täna on see maailma rikkaim perekond.

Allikas:Kondorskaja M. Provintsi miljardär // Oma äri. 2004. juuli. nr 7(24).

Ettevõtte hüüdlause:

“Carrefouri kauplustest peaks klient vähemalt kord aastas leidma peaaegu kõik, mida tal vaja võib minna”

Maailma suurimate kaubandusettevõtete edetabelis The Top 100 Retailers Worldwide 2000 on Prantsusmaa ettevõte Carrefour Group (spetsialiseerunud hüpermarketitele, supermarketitele) käibe poolest teisel kohal - 56,1 miljardit dollarit. pärast Ameerika Wal-Marti. Kogukäibest väljaspool Prantsusmaad 2000. aastal laekus 47,5%. Ettevõte areneb intensiivselt – 1996-2000 aasta keskmine kasvutempo. ulatus 28,7%-ni, mis on oluliselt kõrgem kui teistel maailma jaemüügi liidritel. Maailma suuruselt teisel jaeketil oli 2000. aastal 8130 kauplust ja 2006. aastal umbes 11 000 kauplust enam kui 30 riigis.

Analüütikud seostavad Carrefouri loomise ajalugu sellise jaemüügivormingu kui hüpermarketi tekkimisega. A. Crier ja J. Jalet kirjeldavad seda protsessi Prantsusmaa jaekaubanduse arengu taustal järgmiselt: „Jaemüügivormingute evolutsiooni käigus 1960. aastatel. Prantsusmaal jaemüügis ilmus kaubandusettevõtted Koos uus kontseptsioon. Suurlinnade äärealadel või tiheda liiklusega teede läheduses hakkasid avama poed, kus oli väga suur müügipind, iseteenindussüsteem, kus ostja sai allahindlustega osta mitte ainult tooteid, vaid peaaegu kõike vajalikku. Lisaks olid nende kaupluste suureks eeliseks avarad tasuta parklad. Selliste kaupluste ilmumine, mida nimetati hüpermarketiteks, andis tunnistust kaubanduse kohanemisest autode laialdase kasutamisega muutunud elustiiliga. Lisaks võitis kaubandus antud juhul liiklusummikuid linna kiirteedel ja kõrged hinnad linnasisesel maal.

Hüpermarketite arendamist peeti võimaluseks ületada lõhe tööstusliku tootmise olemuse vahel. suurettevõtted, kaupade masstootmine, intensiivne reklaam) ja nende kaupade müügitingimused, mida võiksid pakkuda suurtes kogustes eksisteerinud väikepoed, mille tööviljakus on madal. See lahknevus ületati omamoodi "müügitehaste" - hüpermarketite - korraldamisega.

Nende esinemist seostatakse Carrefouriga.

Ettevõte ise alustas oma ajalugu 1959. aastal, kui kaks perekonda Prantsusmaa linnast Annecyst – Fournier ja Defort – ühendasid oma rahalised vahendid, ehitasid viie kiirtee ristumiskohale väikese poe, mis ühendab Chamonix’ ja Albert-ville’i kuurorte tööstusega. Grenoble'i ja Lyoni keskused ning Šveitsi pealinna Genfiga. Analüütikute sõnul ei andnud selle omanikud kauplusele Carrefour ("Crossroads") nime andmisel seda esialgu suure tähtsusega. Nime sümboolika avaldus hiljem, kui Lõuna-Prantsusmaal pandi tööle terve kaubandusvõrk.

15. juunil 1963 avas Marcel Fournier koos Denis Deffortiga esimese Carrefouri hüpermarketi 2500 ruutmeetri suurusel alal. m koos 500-kohalise autoparklaga Pariisi eeslinnas Sainte-Genevieve-des-Bois. Analüütikud märgivad, et "kaubandusmaailm võttis seda ideed ekstsentrilisusena, kuid möödusid kuud ja edu uus vorm kaubandus tuli ilmsiks. Ettevõte jätkas oma kaupluse töö parandamist ja 1964.-1967. avas veel viis hüpermarketit, samas kui kõik teised kaubandusettevõtted olid endiselt skeptilised. Alles 1968. aastal tegi äärmiselt kiire kasv hüpermarketite arv Prantsusmaal; M. Fournier'l on palju konkurente kõigis kaubandusvaldkondades.

Samuti märgitakse, et esimesena võtsid riski sõltumatud kaupmehed, mitte võrguettevõtted. Niisiis avas Gerard Mulier samal ajal Auchani poe. Suured ettevõtted järgisid hiljem ainult eeskuju.

Ajavahemikuks 1967–1973. Prantsusmaa koges hüpermarketites väga tugevat kasvu (vt joonis 2.1), seejärel aeglustus oluliselt, mille peamiseks põhjuseks on kaks tegurit.

Esiteks, kuna väikesed jaemüüjad süüdistasid hüpermarketeid katastroofilises pankrotis, sattusid hüpermarketid peaaegu kohe vaatluse alla. valitsusagentuurid juhtimine. Alates 1970. aastast on osakondade planeerimiskomisjonid hakanud hüpermarketite ehituslubasid väljastama üha enam. Samuti kehtib alates 1972. aastast hüpermarketitele lisamaks, mis on mõeldud eakate kaupmeeste ja käsitööliste abistamise rahastamiseks. 30. detsembril 1973 võeti vastu seadus kaubanduse ja käsitöö arengu põhisuundade kohta (nn Royeri seadus), mille eesmärk oli luua tasakaal suurte ja väikeste kaupluste vahel. See määras nende ettevõtete kauplemispiirkonna suuruse, mille tegevusse oli õigus sekkuda linnakaubanduse arendamise komisjonidel. See blokeeris teatud määral hüpermarketite arengu ja pani need kõrgendatud järelevalve alla. Joonis 2.1 näitab supermarketite tekke dünaamikat.

Teiseks jäi aja jooksul aina vähemaks vabu kohti, kus oli võimalik saada hüpermarketi kasumlikuks toimimiseks piisav müügimaht, mis omakorda pidurdas nende kasvu.

Aja jooksul, mis on möödunud esimese hüpermarketi avamisest, on nende välimus oluliselt muutunud. Pindala on kasvanud keskmiselt 6400 ruutmeetrilt. m 1973-20 tuhat ruutmeetrit. m või rohkem. Autode parklad muutuvad üha muljetavaldavamaks - kuni 2 tuhat parkimiskohta (määraga 20 kohta 100 ruutmeetri kohta). Arveldusüksuste arv kauplemiskorrusel kasvab 60-70 kassani (kursiga üks ühik 200 ruutmeetri kohta). Võrdluseks: 2002. aasta augustis avatud esimene Auchani hüpermarket Venemaal on pindalaga 24,4 tuhat ruutmeetrit. m ja parkimine 2700 autole, asustussõlmede arv on 68.

Lisaks, kui alguses müüsid hüpermarketid peamiselt toiduaineid, siis kui toiduks mittekasutatavate toodete segment laienes (tekstiil, majapidamistarbed, sisustustarbed, elektroonika jm) määrati neile järjest suurem osa kaubanduspinnast (kuni 50%) ning nende osakaal käibes tõusis 50-55%-ni. Kaubavalikus on olenevalt kaupluse suurusest 20-50 tuhat kaupa. Mittetoidukaupade osakaalu suurendamine aitab tasakaalustada toidukaupade madalat juurdehindlust ja muudab kauplused atraktiivseks. Klientide lojaalsuse tagamiseks ja madalate hinnapoliitikate tugevdamiseks hakkasid ettevõtted tootma oma kaubamärkide all tooteid. Nende toodete müügihinnad olid 10-15% madalamad kui tuntud kaubamärkide sarnastel toodetel. Näiteks Carrefouris selliste toodete jaoks (private labels) 1990. aastate lõpus. moodustas iga kaubagrupi müügist keskmiselt 30%. Üldjuhul on keskmine kaubamarginaal 12-17% käibest, sh toidukaupade marginaal - 4-6%, värskete toodete puhul - 15-20%, kaupade puhul. Üldine otstarve – 20–28 %.

Lisaks, kui esimesel etapil oli hüpermarket isoleeritud kauplus, mis korraldas üsna agressiivset hinnapoliitika, siis hiljem tekkisid selle ümber teised kauplused, mis moodustavad nn ostugalerii ja kasutavad hüpermarketi atraktiivsust, samas tugevdades seda. Need on spetsialiseeritud kauplused (kangad, jalanõud, rõivad, elektroonika, vabaajakaubad), aga ka pangad, teenindustööstused ja reisifirmad. Sageli nõustuvad hüpermarketite omanikud oma saidil majutama suuri spetsialiseeritud kauplusi, mis müüvad kodusisustust, aiatööriistu ja DIY kaupade segmenti. Lisaks korraldatakse hüpermarketites autokeskus, kus müüakse bensiini soodushinnaga. Prantsusmaal rõhutavad nad, et sellised ühendused loodi Kaubandusministeeriumi 29. juuli 1969. aasta ringkirja mõjul, milles väljendati soovi, et kõik kaubanduse vormid otsiksid igal võimalikul viisil lepitust ja osaleksid ühisprojektides. .

Lisaks võimalusele sooritada ühekordne ost väga erinevaid kaupu ja sobival ajal (näiteks õhtul pärast tööd) võimaldavad hüpermarketid muuta kaupade ostmise pere jalutuskäiguks, millele aitab kaasa kohvikute olemasolu, mida külastab umbes kolmandik ostjatest.

Madala müügi põhimõte, et rohkem müüa, võimaldas hüpermarketi vormingus tegutsevatel ettevõtetel saavutada väga kõrgeid kasumimarginaale. Näiteks nende netokasum Prantsusmaal moodustas 1-2% kaubavahetuse mahust. See sai võimalikuks tänu kaubavarude suurele käibele, laenude ostmisele, suure kaubakoguse ostmisel allahindluste saamisele, transpordikulude vähendamisele jne.

Lisaks ilmneb veel üks oluline hüpermarketi tegevuse eripära. Prantsusmaa riikliku statistika ja majandusuuringute instituudi 1978. aastal tehtud uuring näitas, et kui võtta kaubanduses üldiseks hinnaindeksiks 100, siis 137 tüüpi hüpermarketites müüdava kauba puhul on keskmine hinnaindeks 93,9. Nagu näha, on sellisel jaemüügiformaadil nagu hüpermarket selgelt sotsiaalne mõju. See võimaldab inimestel raha säästa.

Prantsuse turu loomulikud piirangud ja Royeri seadustest tulenevad piirangud sundisid aga ettevõtteid otsima muid arenguvõimalusi. Mõned neist hakkasid arendama oma ettevõtete võrku teistes riikides. Välismaal avatud 59 hüpermarketist 40 kuulus Carrefourile, millele järgnes Auchan. Teised ettevõtted on valinud kaubanduse mitmekesistamise tee ja asunud avama elurajoonides väikesed poed sooduskauplejad, mis tõi taas kaasa konkurentsi arenemise sõltumatute väikekauplejatega jne.

Mis puutub Carrefouri, siis aastatel 1965–1971. selle ärikasv ületas 50% aastas. Kauplused avati väljaspool linnu, kuid transporditeede lähedal. See määras odav kaupluse avamine madalate ehitusmaa rendikulude arvelt, tagades samas autodele hõlpsa juurdepääsu. Samas olid Carrefouri kauplustes hinnad tavapäraselt 5-10% madalamad traditsiooniliste jaekaupluste hindadest, sortiment oli tavatult lai ning ümberkaudsete piirkondade ostjad olid valmis teele lisaaega kulutama.

Prantsusmaal valitsev karm konkurents jaekaubanduses ning suurte kaupluste tegevuse piirangud sunnivad jaemüüjaid järgima poliitikat otsida uusi turupindu välismaal. Nii tekkis esimene Carrefouri pood (supermarket) välismaal 1969. aastal Belgias ning ettevõte laiendas kiiresti oma rahvusvahelist tegevust. Täna tegutseb Carrefour 30 riigis Euroopas, Aasias, Aafrikas, Põhja- ja Ladina-Ameerikas. Nagu juba mainitud, on umbes 50% ettevõtte müügist pärit tütarettevõtetest ja tütarettevõtetest väljaspool Prantsusmaad. Pärast ühinemist Prantsuse võrguga sai Promodes Carrefourist Euroopa suurim jaemüüja.

Ettevõte on oma tegevust mitmekesistanud. Hüpermarketid on praegu Carrefouri peamine müügivorm. 2005. aastal moodustasid need ettevõtte enda sõnul 58,8% kontserni 74,5 miljardi eurosest käibest. Lisaks hüpermarketitele (Carrefour) arendab ettevõte supermarketite formaate (Champion), väikeseid Shopi ja Marche Plus kauplusi, allahindluspoode (Dia, Ed), väikeseid kaubamaju (Promocash), cash & carry kauplusi ning e-kaubandust.

Prantsusmaal on Carrefour kasumilt kolmas ettevõte (nafta- ja gaasikontserni Total Fina Elfi ning kindlustusfirma AXA Group järel). Carrefouri kontrollib mitu Prantsuse perekonda, osa aktsiatest on noteeritud Euronextis. 16. juuni 2006 seisuga oli ettevõtte kapitaliseeritus 30,9 miljardit eurot, 2005. aasta käive aga 74,5 miljardit eurot, puhaskasum - 1,44 miljardit eurot. Töötajate arv on üle 390 tuhande inimese.

Analüütikud märgivad Carrefouri strateegia ja arenguetappide järgmisi sätteid, mis võimaldasid tal saada suuruselt teiseks rahvusvaheliseks ettevõtteks maailmas.

1. 1963. aastal välja töötatud ja tänaseni järgitud arengukontseptsiooni peamised sätted hõlmavad järgmist:

✓ one-shop-shopping – on pakkuda ostjale võimalust osta kõik vajalik ühest kohast;

✓ kohustuslik moodustamine ja järgimine paindlik süsteem hinnakujundus tavaliste allahindlustega;

✓ tasuta parkimiskoha asendamatu olemasolu iga jaemüügiobjekti jaoks.

2. Korporatsiooni strateegia üheks põhisuunaks on olnud ja jääb tema tegevuse geograafia laiendamine (Carrefouri juhtkond seadis juba esimestest sammudest väljaspool Prantsusmaad ette selle muutmise "piiramatuks kaubandusimpeeriumiks" ja see eesmärk on täitumas – ligi poole käibest annavad välismaised sidusettevõtted).

3. Sam Waltoni (Wal-Mart) juhiroll hüpermarketi kui "tohutu sortimenti ja tohutu territooriumi" kontseptuaalsete aluste rakendamisel.

4. Carrefouri hüpermarketite soodne asukoht - igal juhul tiheda liiklusega kiirtee läheduses ja äärealadel või linnade läheduses, kus maahinnad on madalamad, mis mõjutab oluliselt kulude taset.

5. Hüpermarketite hinnad suudavad Carrefour hoida 5-10% madalamad kui traditsioonilistes kauplustes. Kasumlikkuse suurendamise täiendava allikana kasutab ettevõte kokkuhoidu kallite seadmete pealt, mis teeb 1 ruutmeetri maksumuseks. m ala "vähemalt kaks kolmandikku odavam kui konkurentidel."

6. Hoolikalt kavandatud organisatsioon tehnoloogilised protsessid. Spetsialistid rõhutavad kaupade optimaalset paigutust kaupluste müügipindadel, hoolikalt kultiveeritud ruumide puhtust ja tõhusat, kuid mitte isemajandavat reklaami. Ekspertide hinnangul: „selle turule ilmumisega on kõik teised osalejad lihtsalt sunnitud teenuste kvaliteeti parandama” 1 .

7. Ettevõtte slogani „Carrefouri kauplustes peab klient vähemalt kord aastas peaaegu kõik vajaliku leidma“ järjepidev rakendamine on ettevõtte korralduse peamine põhimõte ja autoriteedi alus.

8. Isiklike kaubamärkide (private label) kaupade tootmise korraldamist alustati 1976. aastal. 1993. aastaks oli neid juba ligikaudu 4300 ühikut. Mõnes riigis esindasid teatud kaubakategooriaid ainult erabrändid, mille kvaliteet ei olnud halvem riiklikest standarditest, kuid mille hind oli 15–35% madalam.

9. Ettevõte järgis strateegilist joont, ostes kaupu kohalikelt tarnijatelt. See tugevdas esiteks selle autoriteeti ja teiseks võimaldas elanikkonnal igas maailma piirkonnas värsket toitu saada.

10. Carrefouri edu võtmetegur kodumaiste ja rahvusvahelistel turgudel nimetatakse juhtimise väljendunud detsentraliseerimiseks. Sortimendi planeerimine, hinnakujundus, personali komplekteerimine, tehniline varustusärid anti üle kaupluste juhatajatele. See võimaldas meil probleeme kiiremini, täpsemalt ja tõhusamalt lahendada.

See oli eriti vajalik, kui võrgustik laienes välismaale, eriti riikidesse, kus muutused pidevalt muutuvad majanduslikud tingimused– Taiwan, Argentina, Brasiilia, kus kiirete otsuste tegemise vajadus muudab kohalikud kauplusejuhatajad enesekindlaks vajalik tingimus nende toimimine.

Samas ei vähendanud operatiivjuhtimise detsentraliseerimine sugugi strateegilise juhtimise tähtsust. Carrefouri peakontor Pariisis jätkas poliitikate, pikaajaliste arenguprogrammide ja võrgu uuendamise projektide väljatöötamist.

11. Ettevõtte juhtimise struktuuri muutus selle suuruse kasvades. Võrgustiku arenedes ei võimaldanud detsentraliseeritud juhtimisstruktuur ettevõtete juhtimises ja kuvandis üldist kontrolli ja ühtse stiili jõustamist. Seetõttu ehitati aja jooksul Carrefouri haldussüsteem ümber mitmetasandiliseks. Näiteks Euroopas määrati võrgustiku kohapealse toimimise eest vastutus piirkondlikele inspektoritele (riigi piirkonnad), kes allusid riiklikele inspektoritele, kes omakorda andsid aru Euroopa Komisjoni volinikule, kes koos juhtidega. teiste kontinentaalsete jaemüügikettide ja tegevjuht, kuulus Carrefouri täitevkomiteesse. See täitevkomitee vastutas aktsionäride ees ettevõtte kui terviku tegevuse eest.

Selline skeem ettevõtte juhtimine arenes järk-järgult, kuid sihikindlalt – harude finants- ja majandusjõu kasvades.

Kuni 1992. aastani tegutsesid korporatsiooni hüpermarketid 10 riigis väljaspool Prantsusmaad ja andsid ettevõttele umbes 30% aastasest tulust.

12. Uus etapp Ettevõtte areng algas Carrefouri uue tegevjuhi Daniel Bernardi saabumisega 1992. aastal, kes oli varem juhtinud METRO Internationali Prantsusmaa filiaali.

Kronoloogilises järjekorras on uue juhtkonna tegevused esitatud järgmiselt.

Kasutades eelmisest töökohast saadud kogemusi, nõudis Bernard naasmist tsentraliseeritud ostusüsteemi juurde. Mõne aja pärast see tühistati ja kaupluste juhid said endise iseseisvuse, kuid jõuvahekord taastus ja töökorralduses kehtestati rangem kord.

Pärast seda viis Bernard aastal läbi rea revolutsioonilisi muutusi teabe tugi kaasaegsetel infosüsteemidel põhinevad ettevõtted.

Olles varustanud ettevõttele vastuvõetava jõudlusega infosüsteemid, asus Bernard ellu viima Carrefouri enda ettevõtte globaliseerumisstrateegiat.

1992. aastal avati esimesed kaubamärgiga kaubanduskeskused Kreekas ja Portugalis, 1993. aastal - Türgis ja Itaalias, 1995. aastal - Hiinas, 1995. aastal. järgmine aasta- Tais, Koreas ja Hongkongis, aasta hiljem - Singapuris ja Poolas, 1998. aastal - Tšehhis. Veelgi enam, iga järgmise riikliku turu "okupeerimise" plaanid nägid ette 5-10 hüpermarketi avamist esimese kolme tegevusaasta jooksul. Aastateks 1992–1998 Carrefouri käive kasvas enam kui 1,5 korda, jõudes 25 miljardi dollari tasemele.

Bernardi järgmine samm oli mitmekesistamise suunas ettevõtte äri. 1998. aastal osteti Stoc supermarketite keti omanik Prantsuse ettevõte Comptoirs Modernes. See osutus ainsaks omandamiseks, mille ettevõte plaanipäraselt lõpetas. Kuna juba 1999. aasta keskel on Wal-Mart Stores, Inc. alustas intensiivset tegevust Euroopa turul korraga kolme riikliku jaeketi - Briti Asda ning Saksa Wertkaufi ja Interspari - ostmisega ning asus avalikult otsima sobivat omandamissihti Prantsusmaalt.

Nendel tingimustel võttis Bernard riski ning sõlmis iseseisvuse ja juhtiva positsiooni säilitamiseks Prantsusmaa turul “sõbraliku ühinemise” lepingu riigi suuruselt teise jaemüügiketiga Promodes. See liit läks Carrefourile maksma 16,8 miljardit dollarit, kuid selle tulemusel ilmus Euroopas mahult suurim (sel ajal - umbes 50 miljardit dollarit) kaubandusettevõte, mis ühendab üle 9 tuhande kaupluse üle maailma. Carrefouri farm täienes Continente hüpermarketite, Championi supermarketite, Shopi esmatarbekaupluste ning Promodesile kuuluvate Dia ja Ed allahindlustega. Mitmete riikide, nagu Hispaania, Portugali, Itaalia, Argentina jaekaubanduses on Carrefour tõusnud absoluutseks liidriks.

Kuna nii Carrefour kui Promodes olid mandri mastaabis kaubandusettevõtted, oli nende kahepoolse lepingu jõustumiseks vajalik Euroopa Komisjoni heakskiit. See saadi 2000. aasta jaanuaris tingimusel, et nende riikide valitsustele, kelle territooriumil vastloodud hiiglane tegutses, jääb õigus reguleerida vastavalt siseriiklikele monopolivastastele seadustele.

Kahe erineva ettevõtte tugevate külgede mehaaniline integreerimine osutus aga jätkusuutmatuks. Nähes muutusi kaubanduskeskuste harjumuspärases väljanägemises ja tavapärastest kohtadest tavakaupa leidmata, hakkasid kliendid oma tavapärastes kauplustes harvemini käima, kaubavahetuse maht ka 2000. aasta jõululaupäeval vähenes.

Samal ajal andis monopolivastane asutus Carrefourile korralduse müüa osa oma ettevõtetest. Pealegi ühines selle aktsiooniga isegi tema kodumaa Prantsusmaa valitsus. Seetõttu langesid pärast Promodesiga ühinemist järsult tõusnud Carrefouri aktsiahinnad 2000. aasta lõpuks ligi 30%. Bernard oli sunnitud teatama, et Carrefour läheb lahku kaheksa hüpermarketiga ja 26 supermarketiga Prantsusmaal, 12 hüpermarketiga ja 30 minimarketiga Hispaanias ning isegi viie hüpermarketiga Brasiilias, mis on Euroopa kogukonnast ja vanade huvidest väga kaugel. Maailm. Ameeriklaste Wal-Mart ja Prantsuse Auchan tormasid kohe jagama vabanenud äri- ja tööstusomandit, mis pärast kahe riigi liidri ühendamist tõusis riigis teisele kohale.

Sellegipoolest kasvas Carrefouri käive 2001. aastaks vaatamata vara ümberjagamisele Euroopas ligi 25% 61 miljardi dollarini. Ettevõte jõudis lähedale ihaldatud näitajale – 50% müügist väljaspool Prantsusmaad. Ainuüksi 2001. aastal avas Bernardi plaan kümneid hüper- ja supermarketeid üle maailma. Carrefouri laienemine on saanud kiire arengu nn progressiivsete riikide turgudel - Egiptuses, Türgis, Tais, Hiinas, aga ka Ladina-Ameerikas ja Ida-Euroopas.

2002. aasta oktoobris kiitis Carrefouri juhtkond heaks uue ülemaailmse laienemisprojekti, mis hõlmas 41 hüpermarketi, 57 supermarketi ja 311 odavpoe avamist. Suurem osa investeeringutest oli koondunud Euroopasse. Nendeks eesmärkideks eraldati kokku 2,1 miljardit eurot, sealhulgas 700 miljonit Prantsusmaa projektide elluviimiseks. Aasias ja Ameerikas kulus erinevat tüüpi kaupluste ehitamiseks vastavalt 600 miljonit ja 300 miljonit eurot. Selle tulemusena oli ettevõttel 2006. aastal umbes 11 000 kauplust enam kui 30 riigis.

Carrefour arendab aktiivselt ka e-kaubandust. Veini, mööblit, aiandust, farmaatsiatooteid ja tarbekaupu pakutakse ettevõtte Ooshop.com veebilehe ja veebimüüjate võrgustiku kaudu. Alates 2002. aastast on Carrefouri virtuaalne kauplemine olnud nulli ja alates 2003. aastast on see olnud kasumlik.

Carrefour kasutab oma tegevuse korraldamisel EMC - tarnehaldussüsteemi, tänu millele automatiseeris ettevõte 100 000 kauba tellimise, maksmise, transpordi, vastuvõtmise, ladustamise ja ümberjaotamise protsessid päevas. Ettevõtte spetsialistid märgivad aga vajadust ettevõtete Interneti-võrkude rekonstrueerimiseks ja ümberkorraldamiseks, kuna "automaatika ja informatiseerimise jaoks kaubandustegevus Carrefouri mastaabis on vaja äärmusliku jõudluse, maksimaalse koostalitlusvõime ja võrratu paindlikkusega infosüsteeme.

Peamine strateegilised suunad: Carrefour on praegu sõnastatud järgmiselt:

✓ äritegevuse geograafiline laiendamine ja investeeringud uute kaubanduskeskuste korraldamisse;

✓ ühingujuhtimise edasine tsentraliseerimine;

✓ Uute tehnoloogiate kui kasumi maksimeerimise vahendite kasutuselevõtu tõhustamine.

Põhiprintsiibid kaubanduse juhtimine: strateegilise planeerimise ja ettevõtte arendamise funktsioonide (IT, automatiseerimine, logistika) tsentraliseerimine koos piirkondlike üksuste ja kaubanduskeskuste operatiivjuhtimise detsentraliseerimisega ning neile maksimaalse sõltumatuse tagamine nomenklatuuri ja hinnapoliitika küsimustes.

Operatiivjuhtimise korraldus: müügiprotsesside operatiivjuhtimises on juhtiv roll Carrefouri kaupluse juhatajatel ja osakonnajuhatajatel. Juhid vastutavad osakondade töö planeerimise, reklaami ja kaubasortimendi moodustamise eest. Juhid vastutavad hangete korraldamise, hinnakujunduse, kaupade müügi ja personali koolitamise eest.

Sortimendi moodustamine: turundusfunktsioonid on pandud peamiselt kaubanduskeskuste juhtidele ja nende alluvatele juhtidele. Samal ajal tegelevad sortimendi moodustamisega juhid, kes teevad iseseisvalt otsuseid tarnevaliku ja -allikate kohta. Nad võivad minna Carrefouri ettevõtete tarnekeskustesse, kuid suurema kasumi korral ostavad nad kaupu kohalikelt tarnijatelt. Igas kaupluses on reeglina kuni 30% kohapeal toodetud kaupa.

Hinnakujundus: kolm kuni neli korda nädalas võrdlevad Carrefouri juhid oma hindu kohalike konkurentidega 20 suurema toote puhul, mis moodustavad kuni 80% tulust. Olenevalt tulemustest hinnad Carrefouri kauplustes tasandatakse või langetatakse.

Personalipoliitika: Carrefour järgib põhimõtet koolitada järjepidevalt kvalifitseeritud töötajaid, stimuleerides nende karjääri kasvu ja arenemist juhtimispersonal ettevõtte sees. Professionaalse arengu süsteem on üles ehitatud nii, et iga tasand alluvusstruktuuris vastutab madalama koolitamise eest. Seetõttu on juhtumid, kus erineva tasemega juhte kutsutakse "väljastpoolt", äärmiselt harva.

2005. aastal kuulutas Carrefour välja agressiivse uue arengupoliitika. Võrgu arendamisse plaaniti investeerida 10 miljardit eurot. Ida-Euroopa riikidest tegutseb Carrefour Poolas ja Rumeenias, plaanib tulla Tšehhi ja Slovakkiasse ning on oodata ka Venemaale.

Kuni 2006. aasta lõpuni avab Carrefour Corporation Hiinas vähemalt 20 hüpermarketit. Vastava avalduse tegi ühel tööstusharu üritusel Carrefouri Hiina kohaliku osakonna president, vahendab Planet Retail. Tuletame meelde, et 2005. aastal kasvas Carrefouri võrgustik Hiinas 14 hüpermarketi võrra ja ühendas aasta lõpus 70 kauplust. 20. jaanuaril 2006 avati Qibao linnas 71. Carrefouri hüpermarket, mille pindala on umbes 10 000 ruutmeetrit. m.

Kuni 1960. aastateni ei pööratud kaubandusele erilist tähelepanu. Olukord on muutunud koos selle näilise tähtsuse suurenemisega arenenud riikide majanduses ja selle panuse kasvuga sisemajanduse koguprodukti (SKT). Nii algas USA-s pärast monopolide seadusandlike piirangute kaotamist WalMarti hüpermarketi ajastu, mis asutati 1962. aastal, vallutas kiiresti poole Ameerika turust ja alustas riikidevahelist laienemist. Hüpermarketid on vallutanud maailma.

NSV Liidus avati Leningradis 3. septembril 1970 esimene suur kaubamaja - "Frunzensky" iseteeninduskauplusena. Enne seda kaubeldi eranditult leti kaudu. 370 meetri pikkustel lettidel - varustatud "liumägedega". külmutusagregaadid, tooted olid avalikus omandis, piirkonnas kaubanduspõrand oli 1200 ruutmeetrit. m, seal oli 15 uusima disainiga kassaaparaati, Itaalia ja Ameerika seadmed - kõik see võimaldas teenindada kuni 17 tuhat klienti päevas. 1980. aastaks oli Leningradis 30 supermarketit.

Teine formaat on kaubamaja ( toiduks mittekasutatavad tooted). Moskvas olid need GUM, TSUM, Pervomaisky, Krasnopresnensky jne. Praeguseks ei rendi oma pinda välja vaid üksikud kaubamajad. Ülejäänud on muutunud kaubanduskeskusteks, mis koosnevad paljudest iseseisvatest kauplustest. NSV Liidus arenesid ka spetsialiseeritud kauplused: "Lastemaailm", "Spordikaubad". Edukalt töötas "Posyltorg". Nõukogude kaubandus varises kokku koos selle loonud süsteemi kokkuvarisemisega.

1990. aastatel kordas kaasaegse jaekaubanduse areng Venemaal 1960. aastate lääneriikide kogemust. Seal, kus jaemüüjad mõistsid vajadust reklaamida oma kaubamärke, kiirenes tööstuse konsolideerumine. Kuid lääneriikidel kulus selle saavutamiseks umbes 40 aastat (meil - alla 20), maksimaalse kontsentratsiooni saavutamiseks kulus veel 30 aastat. Nüüd kontrollivad Saksamaal 5 suurimat jaemüügiettevõtet 65% turust, Ühendkuningriigis 4 ketti - üle 70%, Prantsusmaal 5 suurimat ketti - 85%, Taanis kaks juhtivat ketti - 60%. Venemaal oli 2007. aastal toiduainete jaekaubanduses moodsate formaatide osakaal vaid 32,6% ja esiviisiku osakaal. suurimad ettevõtted- umbes 5%.

Toiduainete jaemüük jääb suures osas riiklikuks või isegi kohalikuks tööstusharuks. Vaid umbes 10% ülemaailmsest jaemüügiturust on hõivatud riikidevaheliste ettevõtete poolt. Kõige aktiivsem välisturgudel Tegutsevad WalMart (USA), Carrefour ja Auchan (Prantsusmaa), Metro Aldi ja Schwarz Group (Saksamaa), Delhaize (Belgia), Ahold (Holland), Tesco (Suurbritannia). Mõned neist on Venemaal juba ilmunud.

Nõukogude supermarketite baasil sündisid toiduainete jaemüügiketid. Esimene oli "Seitsmes kontinent", ta avas 1994. aasta aprillis Moskvas kolm ööpäevaringset kauplust, mis toetasid maksimaalset võimalikku valikut.

Moskvas, kuhu oli koondunud suurem osa riigi rahakäibest, algas ehitusbuum. Suure nõudlusega remondi- ja ehitusmaterjalide järele tekkisid ja hakkasid kasvama ehitusturud. Ehitusprojektide maht peegeldas sisemist vajadust ja unistust heast elust. Korramatute turgude seas paistsid silma Starik Hottabychi kauplused – konkurentsieelisteks on saanud puhtus, teenindus ja valiku mugavus.

Aastatel 1993-1994 avasid nad oma esimesed kauplused ja praegused kaubandusjuhid kodumasinad- M.Video, Mir, Technosila, Eldorado. Väga spetsialiseerunud kaubanduse formaat võimaldas ostjatele asjatundlikult selgitada tehnilised omadused tehnoloogia. Lisaks tekitasid kauplused suuremat kindlustunnet ja andsid garantii, mis oli oluline kalli külmiku, teleri, videomaki ostmisel.

Kaubanduse vaba arengu ajastul olid märkimisväärsed eelised suured linnad- "miljonärid", kus ta oli valmis klientide nõudlus ja tagas juurdepääsu välisturgudele, alates imporditud kaubad moodustas eduka kauplemise aluse.

Riigi loodeosas on Peterburist saanud jaekaubanduse arendamise keskus as meresadam ja esimene plussmiljoniline linn Soome piiri ees, kust kaubad maanteed pidi liikusid. Selline linna positsioon aitas kaasa sellele, et Peterburis hakkas varem kui teistes linnades arenema arvutiseadmete võrgukaubandus. Soomest on saanud arvutimüüjatele mugav logistikabaas.

Peterburi meresadam koos linna tööstusringi tehaste tühjaks jäänud kauplustega võimaldas korraldada ehituskaupadega kauplemist tsiviliseeritumalt kui Moskvas. Seetõttu 2006. aastaks poeketid jaeturul ehitusmaterjalid Moskvas andsid nad ainult 25% käibest ja põhjapealinnas umbes 80%.

Vladivostok kui Kaug-Ida meresadam sai teisteks võrgukaubanduse arendamise keskusteks; Rostov-on-Don, Krasnodar ja Novorossiysk, millel on juurdepääs Mustale merele; Moskva on "seitsme mere sadam" ja lennunduskeskus.

Nii alustas Venemaa suurima toidupoodide võrgustiku omanik - firma "Tander" (allahindluspoodide võrgustik "Magnit") oma tegevust 1994. aastal Krasnodaris parfüümide, kosmeetika ja kosmeetikatoodete hulgimüüjana. kodukeemia. Aastatel 1996–1997 lõi ​​ta filiaalid Sotšis, Stavropolis, Pjatigorskis, Volgogradis, Novorossiiskis, Armaviris, Saratovis, Nižni Novgorod ja Rostov-on-Don ning pääses Venemaa suurimate parfüümide, kosmeetika ja kodukeemia turustajate esikümnesse. Seejärel hakkas ta arendama turu toidusegmenti. Alates 1998. aastast on hulgimüügibaas võimaldanud edukalt arendada jaekaubandust. Tema 2001. aastal loodud Magniti võrgustik sai kaupluste arvult Venemaa suurimaks. Ettevõtte arengule aitasid kaasa juba olemasolevad 6 piirkondlikku jaotuskeskust kogupinnaga 66 tuhat ruutmeetrit. m. Logistika mängis võrgukaubanduse kiirendatud arengus üldiselt võtmerolli.

Lühiajalises perspektiivis on maailmaturul raske ennustada olulisi muutusi globaalse kriisi arengu ja globaalse majanduslanguse ebaselgete väljavaadete, riikide majanduste reaalse taastumise ajastuse tõttu. Seega on arenenud ja arenevate turgude vahelise kaubavahetuse vähenemine juba toonud kaasa tootmise vähenemise, tööpuuduse suurenemise Ladina-Ameerikas, Kesk- ja Ida-Euroopas ning Aasias, mis tegelikult väljendus ka elanikkonna ostujõu vähenemises. , ning sellest tulenevalt hulgi- ja jaekettide kasumlikkuse langus.kaubandusettevõtted.

1.5 Jaekettide ajalugu Venemaal

2000. aastate alguses olid Venemaal jaekaubanduse üheks aluseks traditsioonilised kauplused, kuid peagi muutus olukord kardinaalselt. Tänapäeval on kaasaegses vormingus jaekaubandusvõrgud aktiivses arengujärgus.

Toidukaupade organiseeritud kaubandus kasvatab tasapisi käivet ning toidukettide müügikohtade arv kasvab igal aastal olenevalt formaadist 35-50 protsenti. Toiduturud ja müügiletid kaotavad oma osa jaemüügi käive kõigis Venemaa suuremates piirkondades ja see protsess süveneb tulevikus, mis on turu loomuliku arengu tõttu prognoositav.

Venemaa moodustatud kaubaturu alus toiduained, moodustavad täna enam kui sada föderaalset ja piirkondlikku võrgustikku. Föderaalkettide esindused hakkavad olema peamiselt Moskvas ja Peterburis, piirkondlikud ketid aga piirkondlikes keskustes.

2006. aasta tulemuste järgi kuulusid Venemaal tegutsevate toiduainete jaemüügikettide hulka järgmised ettevõtted: Х5 Retail Group (3,55 miljardit USD), Metro С&С (2,56 miljardit USD), Magnit (2,51 miljardit dollarit), Auchan-Russia (2,02 miljardit dollarit), Lenta (1,02 miljardit dollarit), Uniland Holding (1 miljard dollarit), Kopeyka (979 miljonit dollarit), Seitsmes kontinent (957 miljonit dollarit) jne.

Venemaa turu toiduainete jaemüük pole veel kaugeltki küllastunud, kuna enamik Venemaa piirkondi on erinevatel kaubandustasanditel. Pealegi on eri piirkondade materiaalne heaolu ja valijate sissetulekud märkimisväärselt erinevad. Praegu on 83 protsenti toiduainete edasimüügiturust Euroopa osa ja Uural. Siberile kuulub vaid 12 protsenti. Muud piirkonnad moodustavad vaid 4 protsenti.

Erinevalt suurlinnadest, kus ketikaubandus on eelisseisundis, iseloomustab piirkondade olukorda jaekettide osakaal jaekaubanduskäibes mitte rohkem kui 30 protsenti. Samas on tulujaotus ja jaekaubanduse käive inimese kohta piirkondades märgatavalt madalam, kohati üle kahe korra, mis seletab kõrge tase konkurentsi poekettide vahel teatud kogus maksvad ostjad.

Jaeketid hakkasid Venemaal tekkima 1993. aastal. Suurimad neist pärinevad Moskvast, pärast seda hakkasid nad levima kogu riigis ja sisenema isegi kaugematesse piirkondadesse. Peamised juhtimiskeskused asuvad Moskvas ja Peterburis. Tänapäeval hõivavad jaeketid Venemaa turust märkimisväärse osa.

Võrrelge jaekettide välis- ja Venemaa turgu. Peatükk 1. Kogemused jaekaubandusvõrkude arendamisel välisriikides 1 ...

Jaekaubandusvõrgud ja nende arendamise väljavaated

Vaatamata keerulisele olukorrale, milles Venemaa majandus praegu on, on tarbijaturg õitsev ega jää ilma nõudlike välisinvestorite tähelepanust. Näiteks välisinvesteeringute maht...

Jaekaubandusvõrgud ja nende arendamise väljavaated

Jaekaubanduse käive näitab positiivset dünaamikat. Selle Vene Föderatsiooni majandusarengu ministeeriumi prognoosi aastateks 2012–2014 kiitis heaks Venemaa valitsus. Dokumendi kohaselt ei ületa jaekaubanduse käibe kasvutempo aastatel 2012-2014 5,5%...

Venemaa jaekettide staatus ja areng

Jaekaubandus areneb mitmes suunas. Riigi majanduse jaoks on jaekaubandus suur tööhõive ja rikkuse allikas; see pakub tarbijale palju võimalusi ja mitte ainult tooteid ...

Venemaa jaekettide staatus ja areng

Venemaa jaekettide staatus ja areng

Venemaa jaekettide staatus ja areng

2000. aastate alguses olid Venemaal jaekaubanduse üheks aluseks traditsioonilised kauplused, kuid peagi muutus olukord kardinaalselt. Tänaseks...

Venemaa jaekettide staatus ja areng

Venemaa jaekettide staatus ja areng

Jaekaubandus areneb mitmes suunas. Riigi majanduse jaoks on jaekaubandus suur tööhõive ja rikkuse allikas; see pakub tarbijale palju võimalusi ja mitte ainult tooteid ...

Venemaa jaekettide staatus ja areng

Jaemüügivõrgu struktuuri määravad järgmised näitajad: 1) Toidu- ja esmatarbekaupu müüvate ettevõtete vastavus nõuetele. 2) Püsivõrgu isoleeritud kaal kaubandusettevõtete kogumahus ...

Venemaa jaekettide staatus ja areng

Kaasaegsel turul, sõltuvalt erinevatest teguritest, nagu klientide teenindamise tingimused, kaubandus- ja operatiivteenuste seadmete ja tehnoloogia paigutus, eristavad eksperdid kolme peamist jaemüügikettide tüüpi: mobiilne ...

Venemaa jaekettide staatus ja areng

Venemaa jaekettide staatus ja areng

Jaeturg Venemaal kasvab: 2015. aastal peaks sellest saama Euroopa suurim. Turu konsolideerumine jätkub ja intensiivistub. Ühinemised ja ülevõtmised toovad kaasa föderaalkettide osakaalu suurenemise...

Vabariigi jaekaubandusvõrkude tüpiseerimine ja spetsialiseerumine