Kodu » Interneti-teenused » Kuidas suurim ettevõte end seestpoolt hävitab. Selline ebausaldusväärne aruandlus

Kuidas suurim ettevõte end seestpoolt hävitab. Selline ebausaldusväärne aruandlus

Täna on kõik spetsialiseeritud saidid ja minu kanalid selle materjali linke täis. Ma arvan, et kuna see on Internetis laialt levinud, siis see enam kaduma ei lähe, kuid sellegipoolest salvestan selle siia mälu jaoks. See on kirjutatud emotsionaalselt, kaootiliselt (jätsin originaalteksti ilma igasuguste muudatusteta, õnneks pole seal midagi täiesti printimatut), aga loomulikult on sellel tekstil oma elutõde. Jah, inimene vaatab kõike oma kellatornist, oma “endise” kellatornist, aga ilmselt on pahameelt. Ma ei avalda oma nägemust Megafoni olukorrast, sest me peame alustama Loode-GSM-i väga legendaarsetest aegadest, kuid teen ainult ühe märkuse. Seal on “ettevõtte juhtimise” kultuur (millega meil ei lähe kaugeltki hästi), kuid on ka “omandikultuur”. On selge, et rakuline sisestatud enne küllastumist, see on normaalne nähtus, mida kõik tööstused läbivad, keegi ei kasva igavesti ekstensiivselt. Siis aga läksid mobiilsidefirmad segaduses selgete ja mis kõige tähtsam kiirete eesmärkide puudumisel hulluks (ma ei hakka teemasse süvenema). Siin oleks aktsionäridel mõistlik hinnata nii potentsiaali kui ka võimalusi, aga... aga selle asemel tahetakse "igavest kasvu". Aeg-ajalt suhtlen telekomifirmade aktsionäridega, neil on muidugi analüütikud ja konsultantid üle jõu käidud ja nad armastavad tuua näiteid IT-valdkonnast, WhatsAppis töötab 70 inimest ja firma väärtus on 12 miljardit. need on kontekstist välja rebitud näited, teine asi, et näited on juba väga ahvatlevad, lisaks ei suuda korra (ja tihti ka rohkem kui korra) initsiatiivi üles näidanud inimesed lihtsalt maha rahuneda ja "loorberitele puhkama jääda". Just sellistel ja sellistel hetkedel avaldub "omandikultuur", kuid peate mõistma, mida saate ettevõtetelt, see tähendab nende juhtimiselt, nõuda. Kuigi uutel rindel märkimisväärset edu ei saavutata, hakkab võimas "optimeerimine" näitama, kuidas tõhusus teisest küljest kasvab. On riskantseid algatusi ja on halbu, kuid kuidas saate vahet teha? Siin peitub oskus, siin peitub kultuur. Kahjuks pole see ainult meie õnnetus ja probleem. Mul on võimalus suhelda väliskolleegidega, samad probleemid, kellelgi suuremas plaanis, kellelgi väiksemas mastaabis. Milleni see tekstis viib, on teine asi, et tekst annab probleemist väga kitsa ülevaate.

Nagu paljud juba teavad, oli eelmisel reedel, 19. mail, MegaFonil 3 sideta filiaali. Volga piirkond, keskharu ja Moskva piirkond. Õnnetus on ettevõtte jaoks enneolematu ja selle MF-i tagajärgedega tegeletakse veel kaua. Siis on minu nägemus kuidas endine töötaja(insener/IT-spetsialist), miks see võib juhtuda. Või lihtsamalt öeldes, kuidas mu lemmikfirma sassi läks.

Kõik allpool kirjutatu on puhtalt minu IMHO, see võib olla täiesti subjektiivne, ma võin midagi vahele jätta, aga kuna ma olen kogu selles segaduses juba väga pikka aega hautanud, on mälestused ja aistingud endiselt värsked. See on minu esimene ja viimane postitus, sul on õigus teksti kopeerida, levitada, tsiteerida ja sellega teha mida tahad. Ma ei logi enam sellele kontole sisse, sest ma ei usu sündsusse ja sõnavabadusse. Eesmärk on ainult üks, tekitada vähemalt väike hüpe.

Minul ja mu kolleegidel tekkisid esimesed kahtlused aastatel 2012–2013. Kui järsku avastasime, et töötame vananenud mudeli kallal. Neil aastatel moodustas härra Tavrin alles meeskonda, kuid ta oli juba lubanud suuri muutusi. Föderaliseerimine, optimeerimine, kulude vähendamine ja muud MBA lõpetajale meeldivad sõnad. Nüüd võib see olla loo lõpp, kuid siis polnud see nii hirmutav. Näib, kes terve mõistuse juures kõigutaks töötavat ja aastate jooksul viimistletud infrastruktuuri? Inseneride/IT-spetsialistide pealt nad ju tavaliselt ei koonerda... Aga just seda meie tipptiim alguses tegigi.

Kulude optimeerimise plaanidest teatati ja kõige optimeerimata osutus meie tehniline personal. Plaanid olid suurejoonelised, kõigi seiresüsteemide föderaliseerimine, tegevuse koondamine kõrgelt kvalifitseeritud keskustesse Peterburis ja Samaras, tehisintellekti juurutamine ja ühtsed süsteemidõnnetuste ja ülesannete arvestus/menetlus kogu riigi ulatuses. Aga nagu ikka oli väike aga, oli vaja pooleks lõigata tehniline personal vanadest meeskondadest. Ja teise jaoks eraldage kvoot koos positsioonide alandamisega. Arva ära, kes lahkus?

Peaaegu kõik, kes seisid filiaalide taristu alguses, lahkusid, piirkondades tegutsemisel oli eriti raske ja vähesed nõustusid alandamisega. Alles jäid töökogemuseta noored ja need, kel õnnestus oma positsioon säilitada. Seda plaaniti kompenseerida Unified Network Control Centeridega (UNCC), millesse taheti koondada professionaale. Ja muuta nende töö kitsama erialaga vooluks. Idee seisnes selles, et professionaalide rühm teenindab korraga mitut ettevõtte filiaali. See tähendab, et kui varem kasutati kogu Volga piirkonda 200 tundi (tinglikult), siis nüüd pidi see olema 20 (tinglikult), aastal Peterburi. Ja need 20 (tinglikult) õnnetut inimest, kes filiaali jäid, pidid neid aitama. Uus seire pidi selles aitama, kuid see muudeti varem võrku toetanud võimsatest osakondadest (ma usun, et kõige stabiilsem Vene Föderatsioonis) mannekeenide osakonnaks, kes ei vastuta üldse millegi eest. Ja vana järelevalve kõige olulisem funktsioon - teiste osakondade töö koordineerimine... võeti lihtsalt ära. Kui varem oli see noorte kuttide seltskond, kes häiris kõiki ümberringi, kuni isegi kõige pisemad probleemid said kõrvaldatud. See uus funktsioon monitooring on haigeks jäänud! eriolukorra üleandmine neile 20 õnnetule inimesele esindusest ja 20 ühtsest juhtimiskeskusest, kes nüüd vastutavad kogu tehnilise osa eest. Ja siis ainult kõige kriitilisemad, ülejäänud töötajad pidid need ise üles otsima, kasutades selleks loodud veebiplatvormi. Kas ma pean ütlema, et see kõik muutus lõputuks vigade, õnnetuste ja vastastikuse vihkamise jadaks? Ja tänaseni töötab see ühe koha kaudu. Statistika ja ilusate tulemusaruannete parandamiseks on õnnetuste kriteeriumid üle vaadatud. See, mis varem oli kuradi täht, muutus järsku tähtsusetuks juhtumiks. Mõnes kategoorias suurendati lubatud halvenemist üldiselt rohkem kui neli korda. Mida ma võin öelda, mitut tüüpi seadmete tõrkeid ei töödelda üldse, kuna need on väidetavalt muutunud tähtsusetuks.

Siis hakkasin tõesti tundma survet, et kõik teavad, kus te töötate. Kaebused, sõprade kommentaarid ja naljad teemal "megafon ei saa vastu" hakkasid sadama. Ja ettevõte teatas portaalis rõõmsalt, kui imeliselt ja sujuvalt kõik toimis. Näib, et saate elada? Aga see oli alles algus.

Alates 2014. aastast nii palju erinevat tüüpi bürokraatlikud süsteemid...Lõpmatud vormid, rakendused, veebiteenused, raamatupidamissüsteemid. Olin ikka talutav, aga arvake ära, kes kõige rohkem kannatas? Insenerid, tehnikud, IT-inimesed. Need, kes põhimõtteliselt vastutasid kõige tähtsamate asjade eest, muutusid meie juhtkonnast süstemaatiliselt tüüpilised ametnikud. Ilma vastavate vormide ja aruannete täitmiseta ei tohiks midagi juhtuda, millest sai loosung. Kumb siis Parim viis muuta ta bürokraadiks? Pange ta bürokraatia sohu ja makske vähem raha. UCSC-d ei tulnud oma tööga toime ja nõudsid uusi personalikvoote, meie juhtkond omakorda lisas taristu personali jälgimise süsteeme, et analüüsida filiaalide edasise vähendamise võimalust. Tihedalt ühendatud meeskondadest muutus piirkondade infrastruktuur sarja Lost kangelasteks, kes lihtsalt üritasid ellu jääda. Hästi koordineeritud meeskonnatööst kujunes kõik mingisuguseks teki üle enda vedamiseks. Vastuseks hakkasid ESTÜd keskenduma oma töös iseendale ja lõpetasid lõpuks teistele oma tegemistest teavitamise. Palgad peatusid sõna otseses mõttes üldse, jäädes 2013. aasta tasemele. Karjäär liigina põhimõtteliselt kadunud. Täiendõpe ja koolitus on surnud.

Seetõttu oli minu lahkumise ajaks 2016. aasta lõpus piirkondade infrastruktuur omandanud äärmiselt taunitava välimuse. Minu töö (ja ka kolleegid) on muutunud mingiks lõputuks võitluseks süsteemiga. ECC-d, mille eesmärk ei ole oma tööd tõhusalt teha, vaid ainult kiirus. Kolleegid teistest osakondadest, kes värisevad oma töö pärast ja peidavad end lihtsalt ettevõtte püstitatud bürokraatiamüüri taha. Lineaarne ja tippjuhtkond, kes kardab tõtt rääkida ja täidab seda vaid vaikselt. Seda kõike täieliku ebajärjekindluse, vastastikuse usaldamatuse ning lihtsalt juhtkonna ja toimuva vastu pahameele varjus. See jõudis sinnamaani, et kõige populaarsem tööviis ettevõttes sai ignoreerida kõike peale otseste korralduste. Lihtsalt sellepärast, et nii on äriprotsessid struktureeritud. Kõik on muutunud selliseks sohu, et isegi ettevõtte süsteem paluti abi otsimisel soovitud kuju rakendusi... Ja seda kõike üha suureneva arvu kaebuste taustal side ja täielik puudumine mõistmine (ja üldiselt soov teada) üleval, mis all toimub. Ja mis kõige tähtsam, igaüks neist mõistis, et varem või hiljem viib see kokkuvarisemiseni.

Oluline on märkida, et MegaFon on väga suur ettevõte ja kõik selle tagajärjed ei ilmne kohe, vaid inertsist üsna pika aja pärast. Seetõttu ei avaldanud infrastruktuuri kokkuvarisemine tegelikult kohest mõju. Ja nii selgus, et tagajärjed tabasid ettevõtet alles nüüd.

Kõike eelnevat lugedes tõusevad teie juuksed ilmselt püsti, kuid ei, see on vaid väike osa probleemidest. Juba kirjutatud tekstiseinale tuleks lisada järgmine. Õnnetus juhtus seetõttu, et:

Esiteks, katkiste seadmete lobitöö tegi turundaja haridusega arendusdirektor (võrgu tehniline arendus, kes nüüd on infrastruktuuri direktor!)... Keegi küsis tehnikameestelt, miks nad telekomimüüjat tahavad, ja mitte HP? Ei.

Teiseks, kui palju inimesi on koolitatud seda seadet kasutama? Peotäis. Ja siis nad lõikasid selle, millest ma kirjutasin. Ja kuni 2017. aastani käisid üldiselt kõik peale Moskva ja ECUS-e igasuguse habemetreeninguga.

Kolmandaks, föderaliseerimine mõjutas kõike. Nii ühendati kolm haru 2 sõlmega. See tundub eriti värske ja uuenduslik võrreldes eelmiste aastatega, mil broneerisime kõik, mis võimalik, rohkem kui korra. Seadmete jaotamine geograafiliselt filiaali igasse piirkonda, kuni mitu andmekeskust linna kohta.

Lõpuks, neljandaks, see on nende töötajate täielik läbipõlemine. See avaldab kohutava surve neile, kes jäävad, kui inimesed tunnevad, et neid ei oota ees midagi head. Mis ma oskan öelda, mu kõige optimistlikumad kolleegid hakkasid isegi tunnistama, et ettevõte laguneb. Mis ma oskan öelda, sel aastal, kuna MegaFon ei täitnud kasumiplaani, otsustati väljastada aastane boonus poole palga suurune. Need inimesed, kes täitsid kohusetundlikult oma eesmärke aasta läbi, tõusid öösiti üles õnnetuste likvideerimiseks ja töötasid nädalavahetustel talgulistena. Lihtsalt sellepärast, et ettevõte ei teeninud piisavalt kasumit. Kas keegi võib öelda, et ta ei saanud piisavalt raha, sest õnnetused olid halvasti korraldatud? Vana aja standardite järgi jah, aga praeguste standardite järgi on see suurepärane. Kui entusiastlikult ja vastutustundlikult keskmine insener praegu oma tööle suhtub? Kuid ma isegi ei tõstata telekommunikatsiooni madalaimate palkade küsimust.

Ja teisel päeval pöördus hr Soldatenkov (MegaFoni direktor) töötajate poole, vihjates, kui halvasti nad selle juhtuda lubasid. Endised kolleegid saatsid mind ja ma olin ehmunud. Nii et keegi ei hooli enam, nad ei hooli võrgust, ei hooli kommunikatsioonist ega ettevõtte väärtustest. Praeguse peadirektori eelkäija hävitas suurema osa ideaalselt töötavast ja tegi kõik, et ülejäänutega töötamine oleks võimalikult raske. Praegune on inimesi ilma jätnud ka rahalisest motivatsioonist, nii et ärge olge toimuva üle üllatunud. WannaCry, mõlemad HLR-i juhtumid, olid suuresti ettevõtte kõige olulisemas osas toimuva kokkuvarisemise tagajärg.

Ma võiksin veel nii palju kirjutada, aga mis mõte sellel on? Lahkusin ja töötan nüüd palju väiksemas ettevõttes. Kas see on parem kui praegune MF? palju. Ma ei pea enam veenma oma alluvaid, et nad nädalavahetustel hulluks läheksid pelgalt tänu tänu eest. Või veenda kolleegi, et me lihtsalt ei saa ilma ametikohta vahetamata palka tõsta... Ja nende sentide eest, mis ta saab, peab ta ka proovima. Aga teised? Arvan, et varem või hiljem nad lahkuvad, 2014. aastal madalamatele kohtadele palgatud noored on juba piisavalt kogemusi omandanud ja lähevad nüüd uutesse ettevõtetesse. Aga MegaFon? MegaFon jääb piinlema veel kauaks ja on raske, kui äkki keegi tipus ei tule titte maha konsultatsiooniagentuurid... ja vähemalt lühikest aega näeb ta selgelt.

Tõenäoliselt kehtib see mitte ainult MegaFonis, vaid ma ei tea ka teiste kohta. Ja õnnetusi on palju rohkem ja veelgi suuremate tagajärgedega. Sest jooksja, kes koonerdab jalgadega… jooksja ei pea kaua vastu.

Ettevõtted keskenduvad oma tegevuse hindamisel eelkõige sellele finantsnäitajadäriedu. Kuid on veel üks oluline tegur, mis mõjutab otseselt ettevõtte kasumit, kuid sageli unustatakse. Ukraina tippjuhid ei võta töötajate kaasamise indeksit tõsiselt. Selle tulemusena kaotavad nad investeeringuid ega saa maksimumi võimalik sissetulek. Unustame, et lisaks tehnoloogiale, arenenud ärimudelitele ja materiaalsele varale teevad äri ka inimesed.

Ja paljuski mitte tippjuhid, vaid palgatud töötajad - spetsialistid, kes tulevad iga päev kontorisse “tööle”.

Lahtine töötaja töötab halvasti ja on ettevõtte jaoks ebaefektiivne – see on tõestatud fakt. Pealegi tunneb ta end solvatuna. Ta kasutab võimalust tööandjat kahjustada, hoolimata sellest, kui hästi me inimestest mõtleme – võib-olla isegi alateadlikult. Näiteks edastab ta konkurendile ettevõtte konfidentsiaalset teavet või lihtsalt räägib "valedele inimestele" sisemistest protsessidest.

Põhimõtteliselt on palgafond 70-90%. kogukulud ettevõtted. Investeerime raha oma töötajatesse lootuses, et nad investeeringu õigustavad. Kõige sügavam eksiarvamus on see, et kui inimesed istuvad kontoris, tähendab see, et nad töötavad. Nagu praktika näitab, ei teeni vähese osalusega töötajad nendesse investeeritud vahendeid pooleldi tagasi.

Maailm on ammu muutunud. Enamik, kes mängivad uutes tingimustes vanade reeglite järgi, on määratud läbikukkumisele. Teaduslikult on tõestatud, et porgandi ja pulga meetod enam ei tööta. Inimene harjub kolme kuu pärast palgaga ja rahalised stiimulid kaotavad oma tähtsuse.

Nüüd me räägime piisava põhitasu kohta (näitaja on igaühe jaoks individuaalne) - see on summa, mis võimaldab inimesel mitte muretseda oma põhivajaduste rahuldamise pärast eluaseme, toidu ja tavapärase mugavuse osas. "Kõrge tootlikkuse ja jõudluse saladus ei peitu meie bioloogilistes vajadustes ega tasudes ja karistustes, vaid meie sügavas soovis oma elu juhtida, arendada ja laiendada oma võimeid ning elada elu, millel on eesmärk (eesmärk) ja tähendus. ” kirjutas D.Pink.

On motivaator, mis on tugevam kui raha. Oma töötajatest maksimumi saamiseks piisab, kui lisada juhtimissüsteemi mõned reeglid, mis ei nõua täiendavaid finantskulusid.

Isiklik huvi

Kaks korda huvitavam on töötada, kui saavutate oma isiklikud eesmärgid igapäevast töörutiini täites. Pole vaja asju keeruliseks ajada ja iga töötaja jaoks individuaalseid arengukavasid kirjutada. Nagu praktika näitab, on see kulukas ja töötaja ei hinda seda korralikult.

Enamik inimesi teab, kus nad järgmisel suvel puhkavad, kuid nad ei tea, kui palju nad selleks ajaks teenivad. Ja juhi ülesanne on järk-järgult visandada tee töötaja soovitud sissetulekuni.

On üks eesmärk, mis toob inimesi tööle – võimalus teenida. Juhi ülesanne on selgitada alluvale tehtava töö olulisust ja tähtsust ettevõtte kui terviku kasvu ja arengu jaoks ning kuidas see tegevus mõjutab viimase palka ja karjääri kasvu. Enamik inimesi teab, kus nad järgmisel suvel puhkavad, kuid nad ei tea, kui palju nad selleks ajaks teenivad. Ja juhi ülesanne on järk-järgult visandada tee töötaja soovitud sissetulekuni.

Tagasiside

Enamasti pole töötaja kaasatud mitte sellepärast, et ta on halb või kohatu, vaid seepärast, et ta töötab laisa juhi alluvuses, kes kirgliku tegevuse jäljendamist jälgides usub, et kõik on nii nagu on. Ta ei pööra töötajatele piisavalt tähelepanu ja parimal juhul tunnevad inimesed end "hammasratastena suures ettevõtte masinas". Halvimal juhul kohtlevad nad tööd kui kohta, kus sa lihtsalt pead seda taluma ja töötama “kellast kellani”, ükskõik kuidas või miks.

Nii et esimene tööreegel on vahetu juhi tähelepanu. Ja personaliosakonna ülesanne on anda igale juhile edasi emotsionaalse intelligentsuse olulisust, pidevat tagasisidet meeskonnaga.

Ärieesmärkide mõistmine

Süsteem töötab hästi, kui koostisosade vahel on tagasiside. Töötajad peavad olema teadlikud, kuhu ettevõte liigub, ja saama regulaarselt teavet toodete või teenuste muudatuste kohta.

Sisekommunikatsioonis mängib võtmerolli ettevõtte esimene inimene. Üks tema peamisi ülesandeid on anda edasi kindlustunnet ettevõtte edusse, panna töötajad tootesse või teenusesse armuma, sisendada usku ettevõttesse ja usku, et iga töötaja on süsteemi oluline ja lahutamatu osa. . Kõik tundub olevat banaalne, kuid see toimib.

Personaliosakonna ülesanne on anda igale juhile edasi emotsionaalse intelligentsuse ja meeskonna pideva tagasiside olulisus

Väga oluline on mitte ainult alluvaid teavitada, vaid ka kuulata, mis nende arvates hästi toimib ja mida saab paremaks muuta. Kui inimesed näevad, et ettevõte muutub ja loob tooteid nende arvamuste ja kommentaaride põhjal, saavad nad inspiratsiooni.

Meie ettevõte on kaasatuse mõõtmiseks kasutanud Gallupi küsimustikku juba mitu aastat. Alates isiklik kogemus 95% juhtudest annab see tehnika õigeid tulemusi, kuid igal juhul tasub seda üle kontrollida. Palju oleneb sellest, millises olekus inimene küsimustele vastab.

Eksperimente on tehtud kümneid kordi erinevates ärisektorites ja nende hulgas erinevad kategooriad personal. Tulemused näitavad järjepidevalt, et kaasatud töötajad kurdavad vähem, töötavad tõhusamalt, tulevad varem tööle, jäävad sagedamini pärast tööd hiljaks ning haigestuvad ja võtavad puhkust vähem.

Minul ja mu kolleegidel tekkisid esimesed kahtlused aastatel 2012–2013. Kui järsku avastasime, et töötame vananenud mudeli kallal. Neil aastatel oli härra Tavrin alles moodustamas meeskonda, kuid juba tõotas suuri muutusi. Föderaliseerimine, optimeerimine, kulude vähendamine ja muud MBA lõpetajale meeldivad sõnad. Nüüd võib see olla loo lõpp, kuid siis polnud see nii hirmutav. Näib, kes terve mõistuse juures kõigutaks töötavat ja aastate jooksul viimistletud infrastruktuuri? Inseneride/IT-spetsialistide pealt nad ju tavaliselt ei koonerda... Aga just seda meie tipptiim alguses tegigi.

Kulude optimeerimise plaanidest teatati ja kõige optimeerimata osutus meie tehniline personal. Plaanid olid suurejoonelised, kõigi seiresüsteemide föderaliseerimine, tegevuse koondamine kõrgelt kvalifitseeritud keskustesse Peterburis ja Samaras, tehisintellekti juurutamine ning ühtsed süsteemid õnnetuste ja ülesannete registreerimiseks/töötlemiseks kogu riigis. Aga nagu ikka, oli väike, aga vanade tiimide tehnilist personali oli vaja poole võrra kärpida. Ja teise jaoks eraldage kvoot koos positsioonide alandamisega. Arva ära, kes lahkus?

Peaaegu kõik, kes seisid filiaalide taristu alguses, lahkusid, piirkondades tegutsemisel oli eriti raske ja vähesed nõustusid alandamisega. Oli nii töökogemuseta noori kui ka neid, kel õnnestus oma positsioone hoida. Seda plaaniti kompenseerida Unified Network Control Centeridega (UNCC), millesse taheti koondada professionaale. Ja muuta nende töö kitsama spetsialiseerumisega voogedastuseks. Idee seisnes selles, et professionaalide rühm teenindab korraga mitut ettevõtte filiaali. Ehk kui varem opereeriti kogu Volga piirkonnas 200 tundi (tinglikult), siis nüüd oli vaja tegutseda 20 tundi (tingimisi) Peterburis. Ja need 20 (tinglikult) õnnetut, kes filiaali jäid, pidid neid aitama. Uus seire pidi selles aitama, kuid see muudeti varem võrku toetanud võimsatest osakondadest (ma usun, et kõige stabiilsem Vene Föderatsioonis) mannekeenide osakonnaks, kes ei vastuta üldse millegi eest. Ja vana järelevalve kõige olulisem funktsioon – teiste osakondade töö koordineerimine... võeti lihtsalt ära. Kui varem oli see noorte kuttide seltskond, kes häiris kõiki ümberringi, kuni isegi kõige pisemad probleemid said kõrvaldatud. Uus jälgimisfunktsioon oli haige! eriolukorra üleandmine neile 20 õnnetule inimesele esindusest ja 20 ühtsest juhtimiskeskusest, kes nüüd vastutavad kogu tehnilise osa eest. Ja siis ainult kõige kriitilisemad, ülejäänud töötajad pidid need ise üles otsima, kasutades selleks loodud veebiplatvormi. Kas ma pean ütlema, et see kõik muutus lõputuks vigade, õnnetuste ja vastastikuse vihkamise jadaks? Ja tänaseni töötab see ühe koha kaudu. Statistika ja ilusate tulemusaruannete parandamiseks on õnnetuste kriteeriumid üle vaadatud. See, mis varem oli kuradi täht, muutus järsku tähtsusetuks juhtumiks. Mõnes kategoorias suurendati lubatud halvenemist üldiselt rohkem kui neli korda. Mida ma võin öelda, mitut tüüpi seadmete tõrkeid ei töödelda üldse, kuna need on väidetavalt muutunud tähtsusetuks.

Alates 2014. aastast on kasutusele võetud nii palju erinevaid bürokraatlikke süsteeme... Lõputud vormid, rakendused, veebiteenused, raamatupidamissüsteemid. Olin ikka talutav, aga arvake ära, kes kõige rohkem kannatas? Insenerid, tehnikud, IT-inimesed. Need, kes põhimõtteliselt vastutasid kõige tähtsamate asjade eest, muutusid meie juhtkonnast süstemaatiliselt tüüpilised ametnikud. Ilma vastavate vormide ja aruannete täitmiseta ei tohiks midagi juhtuda, millest sai loosung. Mis on parim viis temast bürokraadiks muuta? Pange ta bürokraatia sohu ja makske talle vähem raha. UCSC-d ei tulnud oma tööga toime ja nõudsid uusi personalikvoote, meie juhtkond omakorda lisas taristu personali jälgimise süsteeme, et analüüsida filiaalide edasise vähendamise võimalust. Tihedalt ühendatud meeskondadest muutus piirkondade infrastruktuur sarja Lost kangelasteks, kes lihtsalt üritasid ellu jääda. Hästi koordineeritud meeskonnatööst kujunes kõik mingisuguseks teki üle enda vedamiseks. Vastuseks hakkasid ESTÜd keskenduma oma töös iseendale ja lõpetasid lõpuks teistele oma tegemistest teavitamise. Palgad lõpetasid sõna otseses mõttes üldse kasvamise, jäädes 2013. aasta tasemele. Karjääri kasv on liigina põhimõtteliselt kadunud. Täiendõpe ja koolitus on surnud.

Seetõttu oli minu lahkumise ajaks 2016. aasta lõpus piirkondade infrastruktuur omandanud äärmiselt taunitava välimuse. Minu töö (ja ka kolleegid) on muutunud mingiks lõputuks võitluseks süsteemiga. ECC-d, mille eesmärk ei ole oma tööd tõhusalt teha, vaid ainult kiirus. Kolleegid teistest osakondadest, kes värisevad oma töö pärast ja peidavad end lihtsalt ettevõtte püstitatud bürokraatiamüüri taha. Lineaarne ja tippjuhtkond, kes kardab tõtt rääkida ja täidab seda vaid vaikselt. Seda kõike täieliku ebajärjekindluse, vastastikuse usaldamatuse ning lihtsalt juhtkonna ja toimuva vastu pahameele varjus. See jõudis sinnamaani, et kõige populaarsem tööviis ettevõttes sai ignoreerida kõike peale otseste korralduste. Lihtsalt sellepärast, et nii on äriprotsessid struktureeritud. Kõik on muutunud selliseks mölluks, et isegi ettevõtte kandideerimissüsteemis on ilmunud abipalve vajaliku taotlusvormi leidmisel... Ja seda kõike üha suureneva suhtluse kohta esitatavate kaebuste ja täieliku arusaamatuse taustal ( ja tõepoolest soov teada) tippjuhtide seas, mis toimub allosas. Ja mis kõige tähtsam, igaüks neist mõistis, et varem või hiljem viib see kokkuvarisemiseni.

Kõike eelnevat lugedes tõusevad teie juuksed ilmselt püsti, kuid ei, see on vaid väike osa probleemidest. Juba kirjutatud tekstiseinale tuleks lisada järgmine. Õnnetus juhtus seetõttu, et:

Lõpuks, neljandaks, see on nende töötajate täielik läbipõlemine. See avaldab kohutava surve neile, kes jäävad, kui inimesed tunnevad, et neid ei oota ees midagi head. Mis ma oskan öelda, mu kõige optimistlikumad kolleegid hakkasid isegi tunnistama, et ettevõte laguneb. Mis ma oskan öelda, sel aastal, kuna MegaFon ei täitnud kasumiplaani, otsustati anda inseneridele/IT töötajatele aastapreemia poole palga ulatuses. Need inimesed, kes täitsid kohusetundlikult oma eesmärke aasta läbi, tõusid öösiti üles õnnetuste likvideerimiseks ja töötasid nädalavahetustel talgulistena. Lihtsalt sellepärast, et ettevõte ei teeninud piisavalt kasumit. Kas keegi võib öelda, et ta ei saanud piisavalt raha, sest õnnetused olid halvasti korraldatud? Vana aja standardite järgi jah, aga praeguste standardite järgi on see suurepärane. Kui entusiastlikult ja vastutustundlikult keskmine insener praegu oma tööle suhtub? Kuid ma isegi ei tõstata telekommunikatsiooni madalaimate palkade küsimust.

Ma võiksin veel nii palju kirjutada, aga mis mõte sellel on? Lahkusin ja töötan nüüd palju väiksemas ettevõttes. Kas see on parem kui praegune MF? palju. Mul ei ole enam vaja veenda oma alluvaid nädalavahetustel hulluks minema vaid tänu tänu eest. Või veenda kolleegi, et me lihtsalt ei saa ilma ametikohta vahetamata palka tõsta... Ja nende sentide eest, mis ta saab, peab ta ka proovima. Aga teised? Arvan, et varem või hiljem nad lahkuvad, 2014. aastal madalamatele kohtadele palgatud noored on juba piisavalt kogemusi omandanud ja lähevad nüüd uutesse ettevõtetesse. Aga MegaFon? MegaFon piinab veel kauaks, kui just äkki keegi tipust konsultatsiooniagentuuride eest ära ei pääse... ja vähemalt korraks valgust ei näe.

Nagu paljud juba teavad, oli eelmisel reedel, 19. mail, MegaFonil 3 sideta filiaali. Volga piirkond, keskharu ja Moskva piirkond. Õnnetus on ettevõtte jaoks pretsedenditu ja MF-l on tagajärgede selgeks tegemine veel kaua aega. Allpool on minu kui endise töötaja (insener/IT-spetsialist) arvamus, miks see nii juhtuda võib. Või lihtsamalt öeldes, kuidas mu lemmikfirma sassi läks.

See on keelest copy-paste, autori seletus: Kõik allpool kirjutatu on puhtalt minu IMHO, see võib olla täiesti subjektiivne, ma võin midagi vahele jätta, aga kuna ma olen kogu selles segaduses väga pikka aega hautanud, siis mälestused ja aistingud on veel värsked. See on minu esimene ja viimane postitus, sul on õigus teksti kopeerida, levitada, tsiteerida ja sellega teha mida tahad. Ma ei logi enam sellele kontole sisse, sest ma ei usu sündsusse ja sõnavabadusse. Eesmärk on ainult üks, tekitada vähemalt väike hüpe

Töötasin aastaid MegaFonis. Entusiasmiga, palju ümbertegemist, ütleme uskudes, et ma teen midagi märkimisväärset, et tulevik on meie... Ja ettevõte tõesti kasvas, selle katvus kasvas, muutudes parimaks. Meeskonna professionaalsus kasvas, meeskond tugevnes, palk kasvas.Mind ja mu kolleegid hakkasid esimesed kahtlused tekkima aastatel 2012-13. Kui järsku avastasime, et töötame vananenud mudeli kallal. Neil aastatel oli härra Tavrin alles moodustamas meeskonda, kuid juba tõotas suuri muutusi. Föderaliseerimine, optimeerimine, kulude vähendamine ja muud MBA lõpetajale meeldivad sõnad. Nüüd võib see olla loo lõpp, kuid siis polnud see nii hirmutav. Näib, kes terve mõistuse juures kõigutaks töötavat ja aastate jooksul viimistletud infrastruktuuri? Inseneride/IT-spetsialistide pealt nad ju tavaliselt kokku ei hoia... Aga just seda tegi meie tippmeeskond. olla kõige optimeerimata. Plaanid olid suurejoonelised, kõigi seiresüsteemide föderaliseerimine, tegevuse koondamine kõrgelt kvalifitseeritud keskustesse Peterburis ja Samaras, tehisintellekti juurutamine ning ühtsed süsteemid õnnetuste ja ülesannete registreerimiseks/töötlemiseks kogu riigis. Aga nagu ikka, oli väike, aga vanade tiimide tehnilist personali oli vaja poole võrra kärpida. Ja teise jaoks eraldage kvoot koos positsioonide alandamisega. Arvake ära, kes lahkus? Peaaegu kõik, kes seisid filiaalide taristu alguses, lahkusid; piirkondades tegutsemine oli eriti raske; vähesed olid nõus alandamisega. Alles jäid töökogemuseta noored ja need, kel õnnestus oma positsioon säilitada. Seda plaaniti kompenseerida Unified Network Control Centeridega (UNCC), millesse taheti koondada professionaale. Ja muuta nende töö kitsama erialaga vooluks. Idee seisnes selles, et professionaalide rühm teenindab korraga mitut ettevõtte filiaali. Ehk kui varem opereeriti kogu Volga piirkonnas 200 tundi (tinglikult), siis nüüd oli vaja tegutseda 20 tundi (tingimisi) Peterburis. Ja need 20 (tinglikult) õnnetut inimest, kes filiaali jäid, pidid neid aitama. Uus seire pidi selles aitama, kuid see muudeti varem võrku toetanud võimsatest osakondadest (ma usun, et kõige stabiilsem Vene Föderatsioonis) mannekeenide osakonnaks, kes ei vastuta üldse millegi eest. Ja vana järelevalve kõige olulisem funktsioon – teiste osakondade töö koordineerimine... võeti lihtsalt ära. Kui varem oli see noorte kuttide seltskond, kes häiris kõiki ümberringi, kuni isegi kõige pisemad probleemid said kõrvaldatud. Uus jälgimisfunktsioon oli haige! eriolukorra üleandmine neile 20 õnnetule inimesele esindusest ja 20 ühtsest juhtimiskeskusest, kes nüüd vastutavad kogu tehnilise osa eest. Ja siis ainult kõige kriitilisemad, ülejäänud töötajad pidid need ise üles otsima, kasutades selleks loodud veebiplatvormi. Kas ma pean ütlema, et see kõik muutus lõputuks vigade, õnnetuste ja vastastikuse vihkamise jadaks? Ja tänaseni töötab see ühe koha kaudu. Statistika ja ilusate tulemusaruannete parandamiseks on õnnetuste kriteeriumid üle vaadatud. See, mis varem oli kuradi täht, muutus järsku tähtsusetuks juhtumiks. Mõnes kategoorias suurendati lubatud halvenemist üldiselt rohkem kui neli korda. Mis ma oskan öelda, mitut tüüpi seadmete vigu ei käsitletud enam üldse, kuna need muutusid väidetavalt tähtsusetuks. Siis hakkasin tõesti tundma survet, et kõik teavad, kus te töötate. Kaebused, sõprade kommentaarid ja naljad teemal "megafon ei saa vastu" hakkasid sadama. Ja ettevõte teatas portaalis rõõmsalt, kui imeliselt ja sujuvalt kõik toimis. Näib, et saate elada? Kuid see oli alles algus.Alates 2014. aastast on kasutusele võetud nii palju erinevaid bürokraatlikke süsteeme... Lõputud vormid, rakendused, veebiteenused, raamatupidamissüsteemid. Olin ikka talutav, aga arvake ära, kes kõige rohkem kannatas? Insenerid, tehnikud, IT-inimesed. Need, kes põhimõtteliselt vastutasid kõige tähtsamate asjade eest, muutusid meie juhtkonnast süstemaatiliselt tüüpilised ametnikud. Ilma vastavate vormide ja aruannete täitmiseta ei tohiks midagi juhtuda, millest sai loosung. Mis on parim viis temast bürokraadiks muuta? Pange ta bürokraatia sohu ja makske talle vähem raha. UCSC-d ei tulnud oma tööga toime ja nõudsid uusi personalikvoote, meie juhtkond omakorda lisas taristu personali jälgimise süsteeme, et analüüsida filiaalide edasise vähendamise võimalust. Tihedalt ühendatud meeskondadest muutus piirkondade infrastruktuur sarja Lost kangelasteks, kes lihtsalt üritasid ellu jääda. Hästi koordineeritud meeskonnatööst kujunes kõik mingisuguseks teki üle enda vedamiseks. Vastuseks hakkasid ESTÜd keskenduma oma töös iseendale ja lõpetasid lõpuks teistele oma tegemistest teavitamise. Palgad lõpetasid sõna otseses mõttes üldse kasvamise, jäädes 2013. aasta tasemele. Karjääri kasv on liigina põhimõtteliselt kadunud. Täiendõpe ja koolitus on surnud.
Seetõttu oli minu lahkumise ajaks 2016. aasta lõpus piirkondade infrastruktuur omandanud äärmiselt taunitava välimuse. Minu töö (ja ka kolleegid) on muutunud mingiks lõputuks võitluseks süsteemiga. ECC-d, mille eesmärk ei ole oma tööd tõhusalt teha, vaid ainult kiirus. Kolleegid teistest osakondadest, kes värisevad oma töö pärast ja peidavad end lihtsalt ettevõtte püstitatud bürokraatiamüüri taha. Lineaarne ja tippjuhtkond, kes kardab tõtt rääkida ja täidab seda vaid vaikselt. Seda kõike täieliku ebajärjekindluse, vastastikuse usaldamatuse ning lihtsalt juhtkonna ja toimuva vastu pahameele varjus. See jõudis sinnamaani, et kõige populaarsem tööviis ettevõttes sai ignoreerida kõike peale otseste korralduste. Lihtsalt sellepärast, et nii on äriprotsessid struktureeritud. Kõik on muutunud selliseks mölluks, et isegi ettevõtte kandideerimissüsteemis on ilmunud abipalve vajaliku taotlusvormi leidmisel... Ja seda kõike üha suureneva suhtluse kohta esitatavate kaebuste ja täieliku arusaamatuse taustal ( ja tõepoolest soov teada) tippjuhtide seas, mis toimub allosas. Ja mis kõige tähtsam, igaüks neist sai aru, et varem või hiljem viib see kokkuvarisemiseni.Oluline on märkida, et MegaFon on väga suur ettevõte ja kõik selle tagajärjed ei ilmne kohe, vaid inertsist pärast üsna pikka aega. Seetõttu ei avaldanud infrastruktuuri kokkuvarisemine tegelikult kohest mõju. Ja nii selguski, et tagajärjed on firmat tabanud alles nüüd Kõike eelnevat lugedes tõusevad ilmselt juuksed püsti, aga ei, see on vaid väike osa probleemidest. Juba kirjutatud tekstiseinale tuleks lisada järgmine. Õnnetus juhtus seetõttu, et: Esiteks tegi katkiste seadmete lobitööd arendusdirektor (võrgu tehniline arendus, kes praegu on infrastruktuuri direktor!), turundaja haridusega... Keegi küsis tehnikameestelt, miks nad kas soovite telekommunikatsioonimüüjat, mitte HP-d? Ei. Teiseks, kui palju inimesi on koolitatud seda seadet kasutama? Peotäis. Ja siis nad lõikasid selle, millest ma kirjutasin. Ja kuni 2017. aastani käisid üldiselt kõik peale Moskva ja ECUS-e igasuguse habemetrenniga.. Kolmandaks mõjutas föderaliseerimine kõike. Nii ühendati kolm haru 2 sõlmega. See tundub eriti värske ja uuenduslik võrreldes eelmiste aastatega, mil broneerisime kõik, mis võimalik, rohkem kui korra. Jaotades seadmed geograafiliselt haru igasse piirkonda, kuni mitu andmekeskust linna kohta. Lõpuks, neljandaks, on nende töötajate täielik läbipõlemine. See avaldab kohutava surve neile, kes jäävad, kui inimesed tunnevad, et neid ei oota ees midagi head. Mis ma oskan öelda, mu kõige optimistlikumad kolleegid hakkasid isegi tunnistama, et ettevõte laguneb. Mis ma oskan öelda, sel aastal, kuna MegaFon ei täitnud kasumiplaani, otsustati anda inseneridele/IT töötajatele aastapreemia poole palga ulatuses. Need inimesed, kes täitsid kohusetundlikult oma eesmärke aasta läbi, tõusid öösiti üles õnnetuste likvideerimiseks ja töötasid nädalavahetustel talgulistena. Lihtsalt sellepärast, et ettevõte ei teeninud piisavalt kasumit. Kas keegi võib öelda, et ta ei saanud piisavalt raha, sest õnnetused olid halvasti korraldatud? Vana aja standardite järgi jah, aga praeguste standardite järgi on see suurepärane. Kui entusiastlikult ja vastutustundlikult keskmine insener praegu oma tööle suhtub? Kuid ma isegi ei tõstata telekomi kõige madalamate palkade küsimust. Ja teisel päeval pöördus hr Soldatenkov (MegaFoni direktor) töötajate poole, vihjates, kui halvasti nad seda lubasid. Endised kolleegid saatsid mind ja ma olin ehmunud. Nii et keegi ei hooli enam, nad ei hooli võrgust, ei hooli kommunikatsioonist ega ettevõtte väärtustest. Praeguse peadirektori eelkäija hävitas suurema osa ideaalselt töötavast ja tegi kõik, et ülejäänutega töötamine oleks võimalikult raske. Praegune on inimesi ilma jätnud ka rahalisest motivatsioonist, nii et ärge olge toimuva üle üllatunud. WannaCry, mõlemad intsidendid HLR-iga, on suures osas ettevõtte kõige olulisemas osas toimuva kokkuvarisemise tagajärg.Kirjutada saab veel palju, aga mis mõte sellel on? Lahkusin ja töötan nüüd palju väiksemas ettevõttes. Kas see on parem kui praegune MF? palju. Mul ei ole enam vaja veenda oma alluvaid nädalavahetustel hulluks minema vaid tänu tänu eest. Või veenda kolleegi, et me lihtsalt ei saa ilma ametikohta vahetamata palka tõsta... Ja nende sentide eest, mis ta saab, peab ta ka proovima. Aga teised? Arvan, et varem või hiljem nad lahkuvad, 2014. aastal madalamatele kohtadele palgatud noored on juba piisavalt kogemusi omandanud ja lähevad nüüd uutesse ettevõtetesse. Aga MegaFon? MegaFon jätkab piinamist veel kaua, kui just äkki keegi tipust ei pääse konsultatsiooniagentuuride ärist... ja vähemalt lühikeseks ajaks hakkab valgust nägema. See ei kehti ilmselt ainult MegaFonis, aga teiste kohta ma ei tea. Ja õnnetusi on palju rohkem ja veelgi suuremate tagajärgedega. Sest jooksja, kes koonerdab jalgadega… jooksja ei pea kaua vastu.

Juba mitu aastat võib huviga jälgida, kuidas meie riigi turuliidrid lähiminevikku upuvad. Saate meenutada globaalseid kriise, noogutada tööstusharude muutumisele ja otsida põhjusi konkurentide edus. Minu silme all vahetasid mitme miljardi dollari suuruse kapitalisatsiooniga ettevõtted kolm peadirektorid kahe aasta pärast. Kas sellistes oludes tasub rääkida ettevõtte stabiilsusest? Mõnikord on selline kontroll nagu lolli mängimine. Kui otsida põhjuseid, tundub see versioon üha reaalsem.

Üleminekuga turumajandus meie riigis täitus ärihariduse vaakum kiiresti MBA koolid. Kõige atraktiivsem eriala näeb välja nagu kriisivastane juht, kui inimene, kes suudab ettevõtte kõige järsemast hüppest välja juhtida. Selliste koolide pakkumine kasvab, hind langeb ja nüüd on juba küllaga roosapõskseid noori vajalike tunnistustega. Kahe aastaga õpivad nad selgeks kõik kriisijuhtimise saladused.

Tõesti, mis selles nii keerulist on? Raputage äriprotsesse, vähendage 10% töötajatest, lõigake konte, kirjutage protseduure ümber. Need protsessid lõpevad ettevõttest lahkumisel “kuldse langevarju” ootusega. Selliseid “kirvega tervendajaid” on keerulisem tuvastada, kui nad on juba saanud mõne Euroopa või Ameerika ülikooli diplomi. Nende õnnestumised võivad tunduda usutavad, kuid ainult seni, kuni nad tegelikult tööle lähevad. Selliseid potentsiaalseid spetsialiste on võimalik algstaadiumis tuvastada standardsete liigutuste järgi, mida nad sülearvutist lugedes teevad.

Kuidas nad kõige sagedamini oma tööle suhtuvad? Alustuseks moodustavad nad endale meeskonna – juhil peab olema mugav alluvatega töötada. Arvamused ei lange kokku – hüvasti! Selles etapis on amorfsetel isikutel vedanud, neil pole vastuväiteid.

Sellise juhi järgmine samm kohe pärast meeskonna moodustamist on ebareaalse eelarve vastuvõtmine. Aktsionärid peaksid lubaduste peale võpatama ja andma täieliku carte blanche'i. Selle tulemusena on tulud aasta lõikes pluss 30%, kulud miinus 30%.

Kulude eelarve täitmiseks saate vähendada personali 10-15%. See lühiajaline palgasäästuefekt on alati rahas käegakatsutav. Abiks on argumendid ebatõhusa ballasti, juhtivate ettevõtete trendide, automatiseerimise ja robotiseerimise üle. Parem on tuua näide Ameerika ettevõtted, on alati kleepuvad-magusad lood pilveta edust. Paralleelselt lõigetega lõigatakse luud. Seda sündmust võib mõista kui kõike – ostke poole vähem bensiini kui tavaliselt, ärge tellige kontoritarbeid ja printeripaberit ega andke soovitusi mõlemale poole paberile printimiseks.

Kõikide rahutuste mahasurumiseks ütlevad uued juhid, et nad on moodustamas uus struktuur. Ainult see suudab kajastada ideaalset äriprotsessi kõikidel etappidel. Möödunud aastate saavutused on möödunud aastate tulemused. Tavaliselt vahetatakse kogu “personal”, mitu direktoraati liidetakse ja osa jaoskondi võetakse klassina välja. Pole olemas lahendamatuid probleeme, on vaid mõtlemise inerts. Samas räägivad juhid kõigile töötajatele, et ettevõttes on keerulised ajad. Maailmas on kriis, nafta muutub odavamaks ja teie jaoks - ei mingeid ületunnitasusid ja kohvi.

Struktuuri kujunemise käigus on töötajate liikumine ja palkamine halvatud. Koos personali vähendamisega on see suurepärane meetod tervete töövaldkondade tapmiseks: kaotada ärikliendid, peamised tarnijad ja pühendunud juhid. Võite lihtsalt ärijuhtimise üle viia personalijuhtimisse. Osakondade juhid tahavad alati rohkem inimesi, et tõhusamalt töötada, kuid nad pole siin peamised. Personalijuht on usaldusväärne inimene, kes ei lase neil vigu teha. Koos töötajate arvu kontrolliga õigustage ettevõte personaliametnike palkamise vajadust. Ärge olge segaduses: mitte HR äri jaoks, vaid äri personali jaoks! See meetod on hea, sest te ei pea üldse mõtlema.

Sissetulekuplaani saavutamiseks tuleb ülesanne seada reaalsuse piirile. Just selle eesmärk on, et uued KPI-d peaksid kajastuma numbrites. Näiteks "igast kilogrammist laudadest peaks saama kaks kilogrammi linnumaju." Kuidas? See pole enam sinu probleem! Las nad mõtlevad ja töötavad paremini, keskpärasus. Nad võivad kasutada rohkem küüsi või koguda starlings juba sees.

Kui ettevõtte raputamise ajal on raskusi tasuta rahavool, on oluline külmutada kogu paljutõotav areng. Kui ettevõttel on raske periood, ei saa te midagi arendada. Isegi eluliselt tähtis vajalikke projekte võib oodata "kuldse langevarjuni".

Ettevõtte kiireks hävitamiseks peavad juhid rakendama uus süsteem aruandlus. See ajab aktsionäre segadusse veel paariks kuuks. Lisaks tasub helistada väljapaistvatele konsultantidele, soovitavalt hoopis teisest valdkonnast. Kui teie ettevõte ei ole FMCG, peaksid konsultandid tulema sealt. Nende jaoks on kõik lihtne: ladu-riiul-klient. Kogu kamp võib aktsionäre lollitada kuni lõpuni.

Mänedžer peab peamist meeles pidama, ta pole halb, ta on lihtsalt palju targem kui see rahvahulk. Tal on ju MBA kraad ja diplom mõnest Ameerika ülikoolist, kus tavainimene pole kunagi käinud. Kui käsi kunagi väriseb, tuleb meeles pidada, et Google viib töötajad üle kodukontorisse ja Zuckerberg lubab kõrbetes käivitada Wi-Fi-ga õhulaevad.

Kuidas suurim ettevõte end seestpoolt hävitab. Selline ebausaldusväärne aruandlus

Populaarne