Naise pea väljakutsed ja saavutused. Naisjuht: "plussid" ja "miinused"

- Noh, mis siis, kui teil on pere! Igaühel on pere. Sa saad hakkama. Kes kui mitte sina? Mõelda vaid, süüa õhtusööki, vaadata tunde ja milleks on vanaemad-äidad?

– Mida see pioneer mulle õpetada saab?! Ta on juht! Mu tüdruk, kui sa veel laua all kõndisid, oli minu alluvuses juba 200 inimest.

- Kõik austavad sind, sa oled juba ammu oma kohast välja kasvanud. Mida siin karta on? See 5 inimest, see 150 – pole suurt vahet... Mõelda vaid, naine. Meie naised, nagu teate, on ühtaegu kappav hobune ja põlev onn!

Tänapäeval määratakse juhtivatele kohtadele üha rohkem naisi, kuid selline ametissenimetamine on alati kõneaineks. Ainsad erandid on ehk traditsiooniliselt “naiste” tööstused, kus mehi on väga vähe või üldse mitte: lasteaiad, apteegid, raamatukogud, reisibürood, kangapoed, raamatud, kosmeetika jne. Kuna käesolev materjal on pühendatud juhtimisküsimustele, mitte sugudevaheliste suhete selgitamisele, käsitleme konkreetseid probleeme, millega naisjuhiks pürgijad silmitsi seisavad.

Oleme oma uurimistöös tuvastanud kahte tüüpi naisjuhtideks pürgijaid sõltuvalt nende suhtumisest võimu – "kana" ja "kiskja". Muidugi on selline tüpoloogia väga meelevaldne: elus on kõik mitmekesisem. Samal ajal on iga selle tüübi algajate juhtide ülesanded erinevad. Nii et vaatame neid üksikasjalikumalt.

Tähelepanu! Need probleemid puudutavad vähemal määral nende enda ettevõtte algajaid juhte.

"MÜTS"

Nii nagu kanaema ei kipu kanakuudis võimule püüdlema (selleks on kukk), nii ei vaja seda tüüpi naisjuht võimu nimel võimu. Võim ei ole eesmärk omaette. teda. Kohtumise uudist tajub ta ärevusega ja mõnikord ka pisaratega. Kõrgem juhtkond peab veenma naist ametikohale asuma, veenma teda, et tema, nagu keegi teine, suudab meeskonda koondada ja kvaliteetset tööd teha. Selline kanaema käitumine ei sisalda untsugi silmakirjalikkust, kuna seda tüüpi naised eelistavad areneda erialasel alal mitmekülgselt, lihvida oma oskusi, kuid vaid kolleegidest oluliselt ees on nad valmis astme võrra kõrgemale ronima.

Emad-naised on reeglina kolleegide poolt armastatud: nad on kollektiivis hinnatud, nende poole pöördutakse abi ja nõu saamiseks. Nagu tavaks öelda, on neil väljakujunenud horisontaalsed sidemed. See on osaliselt tingitud nii jõujoonte puudumisest iseloomus kui ka delikaatsusest ja oskusest leida vastastikune keel kõigiga. Emakandja peab lahendama vähemalt kolm olulist ülesannet.

Ülesanne number 1: aidake luua alluvust, et mitte suhteid rikkuda

Naine töötas pikka aega koos kolleegidega võrdsetel alustel, kuid siis määrati ta juhiks. Ta kuuleb sageli töötajatelt: "Sa ise mõistate kõike, töötasite hiljuti meiega, miks seda teha?" Kolleegid-töötajad tajuvad muutusi negatiivselt, kui miski riivab, räägivad nad kohe ülemeelikkusest juhile, pealegi käituvad sageli tuttavalt.

Kuidas seda lahendada?

1. Hoiatage naisjuhti, et alguses on ta emotsionaalselt isoleeritud: tõenäoliselt kolleegid temaga enam ei aruta viimane uudis, kutsuda teeõhtule, temaga ollakse oma hinnangutes vaoshoitumad jne.

2. Sea ülesandeid ja teosta kontrolli mitte individuaalselt, vaid võimalusel planeerimiskoosolekutel.

3. Soovitav on, et väline juht oleks algul ülesannete seadmisel ja jälgimisel kohal – see võimaldab sõpradel olla vaoshoitum.

Nonna Mordyukova, kunstnik: "See on hämmastav, kus rangelt, rikkalikult elavad majahoidjad igavesti, kaotavad isikliku elu, kuuluvad täielikult omanikele. Kus on kehv, kus nendega nagu sõbrannadega, ei juurdu, kuigi palk on sama. Juba renditud, seega renditud: olete omanik ja mina toitlustan teid teatud tasu eest. Kodutöölised ei austa omaenda ja vähenõudlikku armukest.

Selgitage alluvatele, miks on vajadus teatud ülesandeid täita, mis seletab selliseid nõudeid.

4. Kasutage "vastutuse jagamise" tehnikat: "Mida te teeksite minu asemel?"

Eesmärk nr 2: vabaneda soovist pakkuda oma kolleegidele hüvesid ja loobuda ametiühingutegevusest

Pärast seda, kui N. määrati ravimifirma brändijuhtide grupi juhiks, oli tema esimene samm meeskonna olukorra uurimine. Seejärel koostas ta paberid, milles märgiti, et mitme tema alluva jaoks on vaja palka tõsta ja ühele tema võtmetähtsusega brändijuhile tuleb oluliselt tõsta palka. Kasvuvajadust põhjendati kaubamärgi suurema reklaamiga ja sellest tulenevalt ka ülekoormustega. Vanemjuht tegi ettepaneku palgatõus kooskõlastada teiste valdkondade juhtidega. Viimased väljendasid loomulikult rahulolematust vaid mõne töötaja palgatõusuga. Pakkumine lükati tagasi.

Kuidas seda lahendada?

1. Selgitage, et algajad juhid tahavad sageli ettevõtte kulul "heategevust" teha. Sellise tegevuse alateadlik eesmärk on meeldida, rahuldades meeskonna vajadusi. See on "liidu efekt", millest juht peab teadlik olema. Teadlikkus aitab eraldada ettevõtte huvid soovist kõigile meeldida ja teha teadlikumaid otsuseid.

2. Selgitage, et selline käitumine võib viia "tõmbehobuse efektini" – ülekaalukate kohustuste võtmine, töö tegemine alluvate asemel. Tagajärjeks on väsimus, stress, solvumine ja selle tulemusena taassünd “kiskjaks”.

S.K., peaarst: „Minu endine juht (praegu pensionil) ütles mulle, et juhi töö on sarnane võrkpallikoondise treeneri tööga. Tähtis on, et võidab kogu meeskond ja treeneri ülesanne on vaadata, kellele mängus panustada. Peate läbi mõtlema erinevad kombinatsioonid: ühel juhul peate kogu meeskonna orienteerima ühele mängijale, teisel juhul - teisele. Vaata, kes on vormis ja kes vajab puhkamist. Samas tuleb naistele öelda, et nad kõik on targad ja ilusad ning juhtimise situatsioonilisusel pole võimetega mingit pistmist. Kogu meeskonna võit annab võidu kõigile.

3. Võtta kasutusele range eelarvestamine, nõuda täiendavate kulutuste kinnitamist kõrgemalt juhtkonnalt. Määrata eelarvestamata kulud üksuse eelarvesse, muutes samal ajal juhi töötasu sõltuvaks üksuse kasumlikkusest.

Ülesanne number 3: seadke ülesanded, nõudke nende täitmist ja lõpetage tehtud otsuste reflekteerimine.

S.E., osakonnajuhataja: „Alguses ei saanud ma aru, et kõigil on palju lihtsam, kui ütlen selgelt välja, mida kolleegidelt tahan. Selle asemel, et öelda: "Meil on kiiresti vaja kokkulepe ette valmistada," küsisin: "Elena, kas me saame kokkuleppe neljapäevaks ette valmistada?" Elena vastas mulle vihaselt, et me ei saa, sest tööd oli palju. Olin ärritunud, kuid ei nõudnud, uskudes, et tal on tõesti palju tööd, ja tõmbasin ise rihma. Mul oli häbi kohustusi jagada, sest arvasin, et kõik on kirjaoskajad ja saavad ülesanded omavahel ära jagada. Alles hiljem, kui mulle öeldi otse, et ma ei tea, mida alluvatelt tahan, mõistsin: ma ei peaks küsima, vaid andma ülesandeid ja näitama täpselt, mida ja mis aja jooksul teha.

Kuidas seda lahendada?

1. Selgitage, et küsimuste asemel tuleb teha selged taotlused ja ülesanded, kindlasti täpsustada nende täitmise tähtajad.

2. Kehtestada kohustuslikud planeerimiskoosolekud koos protokollimisega, et lihtsustada ülesannete püstitamise korda.

3. Mitte mingil juhul ei tohi visata lootuses, et see "haisub" ise. Sellises olukorras tuleb teda toetada, kiita, julgustada, aidata ja regulaarselt küsida, kas on probleeme, kas on abi vaja. Esimesel etapil on soovitatav kaasata heatahtlik mentor.

4. Tutvustage juhiseid, protseduure, mis muudavad algaja juhi jaoks lihtsamaks otsuste tegemise, ülesannete jaotamise ja ülesannete püstitamise.

"KISKJA"

Naiskiskja jaoks on vaja jõudu tema teenete, staatuse, kvalifikatsiooni ja parimate võimete tunnustamiseks. Uuele ametikohale nimetamist tajub ta loomuliku sammuna, mis taas tõestab tema põhimõtete ja tegude õigsust. Kui sa talle oma uuest staatusest räägid, siis vaevalt tunned hirmu ega pelglikkust, pigem näed silmis sära. Kui teile tundub, et uus positsioon on kõik, mida ta soovib, proovige eemaldada roosad prillid. See on vaid samm teel tõelise edu poole. Sellepärast on ta kiskja.

Emaskiskja on enamikul juhtudel karjerist. See ei tähenda sugugi, et ta poleks oma ala professionaal. Vastupidi, ta on hästi kursis konkreetsete probleemidega või probleemidega, mis segavad kõrgemat juhtimist. Selline naine näitab edu ja teab, kuidas seda isikliku teenena õigesti esitada. Tõsi, tema professionaalsus on spetsiifiline: see on vahend hinnalise eesmärgi – tunnustuse ja edu – saavutamiseks.

Meeskonnas austatakse kiskjat reeglina tema sihikindluse, valmisoleku eest võtta uusi projekte ja ülesandeid ning vastutada. Samas ei meeldi kolleegidele ta sageli (mõnikord isegi kardab) tema liigse visaduse, surve avaldamise soovi, hinnangute karmuse ja soovi mis tahes vahenditega tulemusi saavutada.

Väljakutse nr 1: vältige ründajaks saamist ja saage üle soovist "tasendada" ja "ehitada".

I.A., Õiguskeskuse juhataja: „Inimene on mõne nädalaga vahetunud. "Star" nägi alluvates putukaid. Ta "ehitas" kõiki ja arvestas oma õpilastega. Cerberus System: tundub, nagu oleksite algkoolis. Kogu meeskond oli türanniast ja kõrkusest palavikus. Nad üritasid talle selgitada, avaldasid talle survet. Midagi pole muutunud, ta lihtsalt keeras kruvid kinni. Ma pidin tõlkima."

Kuidas seda lahendada?

1. Enne ametisse nimetamist tehke selgitustööd, et mõnel vastuvõtule saanud naisel on sageli soov end kolleegide kulul maksma panna. "Täheefekt" võib väljenduda soovis lisada oma "valitud" punkte valmis tehnilistele kirjeldustele ja juhistele ning nõuda nende rakendamist. Samal ajal usub "kiskja" üsna siiralt, et sel viisil saavutab ta efektiivsuse tõusu ja parandab tulemust. Loomulikult põhjustab see tuima rahulolematust. Mõnel juhul võib selline käitumine põhjustada tõsise konflikti, eriti kui naisel on kalduvus "tähepalavikule".

2. Algstaadiumis viibida ülesannete püstitamisel ja kontrolli läbiviimisel. Jälgige tagasisidemenetluste järgimist.

3. Määrata mees asetäitjaks - ekspertide hinnangul silub see olukorda.

A.O., juhataja abi: „Meil oli meie osakonnas selline staariolukord. Osakonnajuhataja asetäitja - mehe, kes osakonna töö spetsiifikast tulenevalt juhendas sageli korralduste täitmist ja suhtles töötajatega, kohalolek, parem pool mõjutas osakonnajuhatajat.

4. Kindlasti märkige töötaja staatus.

5. Mitte mingil juhul ei tohi enne ametisse nimetamist öelda, et meeskond on juhi suhtes ebasõbralik – see võib kujundada naisjuhis negatiivse hoiaku. Kui soovite tulevast juhti hoiatada, siis on parem öelda: "Meeskonda häirivad mõned tootmisprobleemid ja peate aitama oma kolleegidel neid lahendada."

6. Selgitage, et soov "tasendada" kõiki võib lõppeda "grupimõtlemise efektiga", kui säilitamissoovi nimel hea suhe meeskonnas toetavad alluvad konfliktide vältimiseks kõiki juhi otsuseid ega avalda konstruktiivset kriitikat.

Ülesanne number 2: keelduda täispuhutud kangi võtmisest.

E.A., müügiteenistuse juht: „Kui mind just juhiks määrati, tekkis selline elevus - tahtsin ennast näidata. Ja ma võtsin endale palju ülesandeid, millest teised juhid keeldusid. Selle tulemusena vihkas meeskond mind, sest kõik pidid öösiti töötama. Kaasjuhid maksid saavutuste eest halastamatult kätte ja kõrgem juhtkond tugevdas plaani. Mõne kuu pärast hakkasin tõsiselt kaaluma loobumist, sest ma ei saanud sellega hakkama. Kõige tugevam löök enesehinnangule. Ja ainult tänu mentori toele jäin... See oli hea õppetund tulevikuks.

Kuidas seda lahendada?

1. Selgitage, et enamik motiveeritud inimesi saab raskustest üle, kuid mitte kõik. Sarnast innukust ei maksa teistelt oodata. Tuleb võtta enesestmõistetavalt, et kõik alluvad ei poolda suurejoonelisi plaane (peajuhi juhiste täitmisel võib alata sabotaaž või kaebama kõrgemale juhtkonnale mõttetute ülekoormuste üle). Seetõttu on oluline hinnata kogu meeskonna võimekust mitte enda tugevuste, vaid keskmise soorituse järgi.

2. Kontrollige osakonna/allüksuse võetud ülesannete ja projektide arvu, arvestades, et selline juht saab enesekinnituse eesmärgil tõsta nõuete latti, suurendada alluvate koormust (või usaldada neile oma töö). ) tulemuste saavutamiseks ja ootustele vastamiseks.

3. Korrapäraselt läbi viia hindamist, mille käigus anda töötajatele võimalus sõna võtta. Võtta kasutusele hindamissüsteem, mis võtab arvesse "staari" (st "superspetsialisti", kes on ettevõtte nõuetest kaugel ees) positsiooni, näidake, et liigne "staar" võib viia töökoha kaotamiseni (see on parem superspetsialist teist tööd otsima).

4. Võtta kasutusele järglaste koolitamise süsteem.

O.S., telekommunikatsiooniettevõte: „Tihti juhtub, et naisjuht kardab, et tema koha võtab mõni energilisem või atraktiivsem kolleeg. Seetõttu on tema jaoks väga oluline, et tagumised alad oleksid kaitstud. Ta ehitab pika pingi "reservidest" - täiesti lojaalsed töötajad, kes vaatavad talle suhu ja teevad, mida ta ütleb. Kõige kurvem on see, et ta halvustab teiste, vähem lojaalsete alluvate teeneid. Selle vältimiseks oleme kasutusele võtnud "järglaste koolitamise" süsteemi. Aga kuna keegi ei taha endale asendajat koolitada, siis oleme jälginud, et järglased ei astuks vahetu juhi asemele, vaid suunatakse teise osakonda. Algas omamoodi osakondadevaheline meeskonnamäng: “Vaata, mis on meie, kes läks IT-le, mis! Parim!" Mentorlust seostatakse loomulikult materiaalse stiimuliga ehk hea mentoriks olemine tuleb muuhulgas kasuks.“

5. Pakkuda "kiskjale" võimalus tulemuste avalike esitluste kaudu tunnustust koguda, suurendada koormust, mitte autoriteeti, usaldada uute projektide elluviimine. Kiida regulaarselt, tähista tõelisi saavutusi.

Veel kord meenutame, et ülalkirjeldatud näited on pigem äärmuslikud, elus on meil peaaegu alati koht segatüüpi naisjuhtidega. Juhtimisoskuste arendamise ja juhtimiskogemuse omandamisega need tüübid paranevad, vabanedes negatiivsetest külgedest. Ja "kasvuvaludest" vabanemine on kiirem, kui ettevõttel on väljakujunenud äriprotsessid.

V.S. Blašenkova,
N.S. Makatrov,
Womania projekti asutajad (www.womania.ru)

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru

Sissejuhatus

1. Naisjuht, plussid ja miinused

Järeldus

Sissejuhatus

Oma töös tahaksin analüüsida mõningaid naiste juhtimise stiile. Minu arvates, see töö on eriti oluline see etapp, kuna nüüd on erilist tähelepanu pööratud juhi ja alluvate ning eriti naisjuhi vahelisele kõige tõhusamale suhtlusele.

Praegu kipuvad paljud riigid edendama naisi peaaegu kõigis inimtegevuse valdkondades. Selline nähtus nagu naistööjõu kasutamine juhtimises jääb aga tegelikult alles Venemaa olud ikka imelik ja uus. Arenenud riikides on naisel pikka aega olnud samad õigused kui mehel. Selle võrdsuse tõttu lisandus tema muutumatule kolde valvaja ja perekonna jätkaja rollile veel üks, mitte vähem oluline ja vaevarikas roll - töötava naise ja ema roll.

Venemaal on võrdsuse ja võrdsete võimaluste põhimõte sätestatud artikli lõikes 3. Vene Föderatsiooni põhiseaduse artikkel 19: “Meestel ja naistel on võrdsed õigused ja vabadused ning võrdne võimalus nende rakendamiseks. Paraku praktika seda sätet sageli ei toeta: tänapäeval avaldub ebavõrdsus nii naiste tööhõives kui ka nende tasustamisel ning üksikute organisatsioonide ja riigi kui terviku asjaajamises.

Naiste tegevuse rakendussfäärid on ajalooliselt olnud väga piiratud, sajanditepikkune kodutööde juhtimise kogemus on tugevdanud arusaama "naisjuhist" vaid peremajanduse tasandil. Seetõttu ei pälvinud naiste juhtimise probleemid kuni viimase ajani teaduse – juhtimise, sotsiaalpsühholoogia, sotsioloogia jne – piisavat tähelepanu. Näiteks personalijuhtimise valdkonnas on uurimistöö traditsiooniliselt keskendunud meesjuhile. Seda peeti omamoodi standardiks, kuna juhtide seas domineerisid kogu aeg mehed, nagu ka aastal avalik teenistus kui ka äris.

Viimastel aastakümnetel on sooliste erinevuste mõju töötegevus ja karjäär, eriti naiste käitumine organisatsioonis, on muutunud erilise uurimise objektiks. Venemaa ja välismaa teadlaste töödes käsitletakse perioodiliselt naiste, sealhulgas juhtide töö probleeme.

See uurimisvaldkond on nii ulatuslik ja mitmekesine, et mõned teoreetilised ja praktilisi asju ei ole veel piisavalt katnud. Kõige rohkem tahaks aru saada: kas on tõsi, et äri on meeste maailm ja sellesse esimestes rollides astuv naine peab ilmtingimata midagi olulist ohverdama? Kas ta saab olla korraga hea naine, koduperenaine, ema ja juht? Kas perekond jääb ellu, kui traditsioonilised mehe ja naise rollid hakkavad muutuma, kui tööpäev venib liiga pikaks ja isiklikeks asjadeks ei jää üldse aega? Kas kaasaegsed naised suudavad oma õlul kanda kõiki organisatsiooni juhtimisega kaasnevaid raskusi? Kas naine peaks personalijuhtimise küsimustega tegelemisel meest jäljendama? Kas naisjuhtimisstiilil on oma eripärad? Mis takistab naisel realiseeruda juhtimise ja juhtimise valdkonnas? Milline on 21. sajandi naisjuhi portree? Kõik need küsimused on meie riigi jaoks tänapäeval aktuaalsed, kuna paljud neist jäävad oma teoreetilise ja praktilise arengu seisukohalt vastuseta.

Moodustamine turumajandus võib olla edukas, kui reservid, mis on töötajate ja eriti naisjuhtide tööjõupotentsiaal, on täielikult aktiveeritud. Ja Venemaal toimuvad sügavad sotsiaal-majanduslikud muutused vajalik analüüs mehhanismid naisjuhtide tööjõupotentsiaali kujunemiseks ja arendamiseks juhtimissüsteemis, mis põhinevad uute tegurite tuvastamisel ja arvessevõtmisel, mis määravad selle seisundi ja kasutusväljavaated.

Tänapäeval on naisel üha enam võimalik valida oma perekondlikuks, töö- või ühiskondlikuks tegevuseks kõige köitvam orientatsioon. See kõik aga ei eemalda endiselt minevikust päritud raskelt lahendatavaid naiste probleeme. Seetõttu on käesolev artikkel katse tuvastada ja käsitleda mitmeid neist. Ja uurimistööd äritegevus naisi sotsiaal- ja majandussüsteemide juhtimisel tuleb ja hakatakse edendama, kuna rohkem naisi on haridus- ja kaasaegne tüüp mõtlemine siseneb Venemaa tööturule.

Naisjuhi isiksuse uurimine moodustab selle uuringu asjakohasuse, need ajendasid mind uurima ühiskonnas väga olulist probleemi, naisena suunava ja suunava jõu rollis. Millised on plussid ja miinused?

1. Naine – juht, plussid ja miinused

Tänapäeval hakkavad ühiskonnas ümber mõtestama mitmed sajandite jooksul kujunenud stereotüübid, eelkõige arusaam, et naise eesmärk on “Kinder, Küche, Kleider, Kirche” (lapsed, köök, riided ja kirik ). Traditsioonilist arusaama naise rollist ühiskonnas soodustas paljuski Euroopa traditsioonis juurdunud piiblilugu naise päritolust mehe ribist. Heebrea sõna “zl” ei tähenda aga mitte ainult “ribi”, vaid ka “serva” Seoses ribist loodud naisega võib seda tõlgendada kui omamoodi komplementaarsust – naises on olemas kõik, mis on mees, aga peale selle on veel midagi, millest mees on juba ilma jäänud, mingi tahk, mis mehele enam kättesaadav pole.

Patriarhaalne arusaam on järk-järgult eemaldumas üldtunnustatud stereotüüpidest. Naised hõivavad tänapäeval nii presidendi (näiteks Argentiina) kui ka ministri (Hispaanias kaitseminister, Iisraelis näiteks välisasjade) ametikoha, nad valitsevad rahulikult riike kuninganna tiitliga (Inglismaal, Jordaania).

Selleks, et inimesest saaks hea juht, peavad tal sõltumata soost olema erilised omadused. Tugev iseloom, isiklik vastutus tulemuse eest, ärimeel, kõrge töövõime, aktiivsus, võime inspireerida ja meeskonda juhtida – kõik see, mida nimetatakse juhi olemuseks. IN kaasaegne maailm need omadused on omased nii meestele kui naistele, kuigi traditsioonilisse naise-perenaine, koldehoidja stereotüüpi ei sobi.

Siiski on meeste ja naiste juhtimisstiilide vahel erinevusi. Naisjuht kasutab meeskonna juhtimisel harva autoritaarseid meetodeid, otsese sunni asemel kasutab ta veenmismeetodeid, püüab töötajaid oma ülesandeid täitma motiveerida, mitte sundida. Naine otsib läbirääkimistel kompromisse, püüab mitte teha põhjendamatuid otsuseid, mis on vastuolus teiste arvamusega, järgib tasakaalustatud, kaalutletud ja põhjendatud riskiga otsuseid. Naistel on lihtsam rutiinseid protsesse üles ehitada ja siluda, nad pööravad rohkem tähelepanu pisiasjadele ning isegi pärast mitut aastat ühes kohas töötamist ei väsi nad oma lemmikäri parandamisest.

Naisjuht tunnetab olukorda peenemalt, teab, kuidas ajas sammu tagasi astuda, ei lasku avalisse konflikti, mis võib põhjust kahjustada. Samas on mehel võitlustuhinas raske olukorda õigel ajal objektiivselt hinnata. Meeskonnas on naisjuht alati oma alluvate suhtes avatum, ei püüa endale kaalu andmiseks distantsi hoida. Ta võib olla huvitatud mitte ainult oma alluvate tööedukusest, vaid ka nende isiklikust elust ja probleemidest perekonnas. See loob meeskonnas usalduslikuma suhte, millel on kasulik mõju töötulemustele. Kuna igal naisel on emainstinkt, siis suhtub ta ka tavalistesse töötajatesse sooja ja tähelepanuga.

Mehed eelistavad tegutseda, keskendudes tulevikule ja tulevastele tulemustele. Kui töö käigus tekib mingisugune tõrge, on neil raske olukorrast hetkega õiget väljapääsu leida. Naisjuht tuleb alati reaalsetest sündmustest, järk-järgult, samm-sammult, määrates õige suuna, minnes õigel ajal mööda "lõkse". See annab positiivseid tulemusi.

Psühholoogilised uuringud on näidanud, et naisjuhid erinevad meesjuhtidest järgmiste isiksuseomaduste poolest: stabiilsemad huvid, tugev tahe võime järgida meeskonna norme. Naised suudavad oludega paremini kohaneda ja oma seisundit sujuvamaks muuta, suudavad inimestega töötades võidelda väsimuse vastu ja taluda emotsionaalset stressi, hoolimata nende enda lahendamata emotsionaalsetest probleemidest. Märkida võib naiste suuremat orientatsiooni domineerivale ja autoritaarsele käitumisele, sihikindlusele ja rangusele. Naistel on suurenenud kohusetunne, nad on kohusetundlikumad, järgivad moraalinorme ja reegleid, on enda suhtes nõudlikud, dogmaatilised, konservatiivsed, on pideva psühholoogilise kaitse seisundis.
Sotsioloogilised uuringud näitavad, et erinevalt meesjuhtidest, kes püüavad üles ehitada mis tahes struktuuri vertikaalse võimupüramiidi kujul, eelistavad naised peenemaid juhtimistööriistu, mis on üles ehitatud inimese tähelepanule. Naised valitsevad horisontaalsetel seostel (veenmine ja motivatsioon) põhinevate mõjutusvahenditega, mehed aga võimuvahenditega (sund ja hierarhia). Seetõttu võistlevad poisid pidevalt ja tüdrukud nõustuvad, proovivad probleemi lahendada, motiveerides esinejaid isiklikul tasandil.

Seega on naisjuhtide positiivsed omadused järgmised:

Naisjuhid on tähelepanelikumad, hoolsamad ja vastutavad rutiinse töö eest. Tihti märkavad nad pisiasju ja nüansse, mida mehed ajaraiskamiseks peavad.

Naiste juhtimisstiil on reeglina demokraatlik. Nad on rohkem valmis teisi kuulama ja kuulma. Mõnikord juhtub see ainult selleks, et leida kinnitust omaenda intuitsioonile, mõnikord selleks, et täiendada oma "pagasit" uute teadmistega. Igal juhul tajutakse seda tavaliselt kui tähelepanu ja austust teiste arvamuste vastu.

Naised on sagedamini valmis tunnetama töötajate vajadusi ja muresid. Neil on lihtsam vaba päeva küsida või varakult lahkuda, rääkides sentimentaalset lugu lastest, haigustest ja emotsionaalsetest läbielamistest.

Naisjuhid on rohkem valmis teavet jagama.

Naistega selliseid probleeme nagu põhjendamatu töölt puudumine ja kõva joomine praktiliselt ei esine. Nad on täpsemad. Reeglina püüavad nad kõik määratud ülesanded õigeaegselt täita.

Naisjuhid on valmis töötama palju väiksema "tasu" eest kui mehed.

Muidugi on naiste juhtimisel "miinuseid", kuid need on "plusside" jätk ja üldiselt on need tähtsusetud ...

Naise tugevus ei seisne sugugi meheliku juhtimisstiili jäljendamises. Naine saab ja peaks võitma tänu oma suhtlemisoskusele, tänu headele suhtlemisomadustele, tänu hästi arenenud intuitsioonile.

Naisjuhi efektiivsusest rääkides tasub ennekõike viidata mainekate teadlaste arvamusele ja selleteemalistele uuringute tulemustele, kuna selles valdkonnas on palju oletusi ja soovmõtlemise katseid.

Juhtimispsühholoogia tunnustatud autoriteet, professor R. L. Krichevsky juhib oma raamatus tähelepanu sellele: meeste juuresolekul käituvad nad üsna arglikult.<…>Teine uurija E. Eriz leidis, et segarühmades vaieldavate probleemide lahendamisel algatasid mehed 66?% kõigist grupi suhtlusaktidest.

Organisatsioonipsühholoogia valdkonna juhtiva Venemaa teadlase professor A. N. Zankovski seisukohast on „[meeste ja naiste vahel] vähe usaldusväärselt kindlaks tehtud erinevusi: mehed on visuaalsete-ruumiliste ja matemaatiliste võimete poolest naistest paremad, naised verbaalsete võimete juhtroll.<…>Samas on psühholoogilised uuringud näidanud, et naine kaldub autoriteedi suhtes rohkem konformismile, mees aga agressiivsem ja altid suuremale eduootusele.

Kaasaegses teadustöös ei opereeri juhtimine enam mõistetega “naine” ja “mees”, vaid räägib rohkem soolistest erinevustest. Samal ajal, nagu kirjutab Zankovsky A.?N., "naised, kes tegelevad valdavalt "meeste" ametitega, paljastavad mehelikuma tüübi - mõtlemisstiili ja iseloomuomadused." Juhtidele toimub omamoodi "valik", milles mõjuvad ainult mehelikud naised.

Huvitav põhjendus Zankovsky A.?N. perekonnaseisu mõjust juhi produktiivsusele. «Paljud uuringud näitavad, et peretöötajaid iseloomustab väiksem töölt puudumine, s.t. vahetavad töökohta harvemini ja on oma tööga rohkem rahul. Perekonnaseis paneb inimesele suure vastutuse.

Seega, kui soovite aru saada, kellest saab tõhusam juht, ärge vaadake juukseid, meiki ja seelikut. Mõelge, kes on nende asemel produktiivsem. Kellega on lihtsam ja huvitavam töötada. Kes bürokratiseerib keskkonda vähem, kes paneb vähem tühje pabereid täitma ja kes ei esita sulle mõttetuid nõudmisi. Kes näeb kaugemale ja kes juurdab Põhjust, kes mõistab, mida tähendab "Teaduse mees". See määrab eduka organisatsiooni juhi palju täpsemalt.

2. Naisjuhtimise stiili tunnused

Kõigepealt peate otsustama, mis on psühholoogiliselt ja vastavalt emotsionaalselt naised meestest erinevad? Millised on tegelikult nende kui juhtide omadused? Nagu teate, töötleb aju parem poolkera, mis vastutab abstraktse mõtlemise ja ruumis orienteerumise eest, saadud teavet plokkidena: ühendab fakte ja moodustab kontseptsiooni ning moodustab mitmest mõistest ühtse terviku - see on mehelik lähenemine ärile. Vasak ajupoolkera, millele naised on orienteeritud, töötleb sissetulevat teavet loogiliselt, samm-sammult. Sellel on keskused kõnetegevus, lugemine, mälu, loogiline mõtlemine.

«Ärinaise psühholoogiat uurisid kõige põhjalikumalt Ameerika arstid Margaret Henning ja Ann Jardin. Naisjuht peab pidevalt endale ja teistele tõestama, et teeb täpselt oma tööd. Ligikaudu 1/3 kõigist närvisüsteemi häiretest äridaamid tuleb tööl ülemuse ja kodus esineja rollide kokkupõrkest,” selgitab äritreener Galina Sorokoumova. Soovides saada juhiks, keeldub naine reeglina mõnda aega perekonda loomast, saavutades iseseisvuse ja stabiilsuse. Tal on peenem sotsiaalne intelligentsus, ta tajub tundlikult suhete nüansse, sealhulgas suhtumist iseendasse. Enamik eksperte usub, et naisjuht on praktilisem, energilisem, proaktiivsem, seltskondlikum ja nõudlikum, kuid jääb mehest alla emotsionaalselt vaoshoitud ja kiirete otsuste tegemisel.

Tuginedes Margaret Henningu ja Ann Jardini uurimustööle ärinaiste ja juhtivatel ametikohtadel olevate naiste mõtlemise iseärasustest, võib teha mõningaid järeldusi. Psühholoog, ärikonsultant Elena Grigorjevara ütleb: „Naised jagavad põhikontseptsioone: nende heaks tehakse tööd „siin ja praegu“ ning karjäär on eranditult isiklik eesmärk. Mehed seevastu seostavad oma tööd ainult oma ettekujutusega karjäärist. Samuti eristavad naisjuhid isiklikke ja tööalaseid probleeme, valides konflikti korral ühe või teise tee. Mehed seevastu peavad karjääri hädavajalikuks moodustav osa enda elu. Erinevast soost juhid mõistavad riski erinevalt: meeste jaoks tähendab see kahju või kasumit, naised aga negatiivselt – nende jaoks on see kahju, oht. Daamid võtavad üldiselt kõike väga tõsiselt, eriti valusalt reageerides kriitikale ja isiklikele solvangutele. Enamik mehi ei hooli kolleegidega heade suhete loomisest: nende jaoks on peamine ettevõtte kasum ja õitseng. Naised seevastu hoolivad heade suhete hoidmisest ja enamasti on see eesmärk omaette: nad ei saa töötada inimestega, kes on neile ebameeldivad või kellega neil on konflikt.

Ka naisjuhtide kutsetegevuse motivatsioonil on oma eripärad. Kõige olulisemad tegurid on psühholoogilise varjundiga materjal (neile meeldib olla sõltumatu rahalised tingimused), moraalne ja eetiline (töö tõttu tunneb, et on vajalik inimene) ja kompenseeriv (tööl ei tunne end üksikuna, unustatakse kodu ja isiklikud mured). "Ameeriklaste küsitlustes märkisid naised, et töö võimaldab neil näidata üles loovust, algatusvõimet, tekitab teistes lugupidamist," kinnitab Jelena Grigorjeva. "Esiteks on naiste eeliste hulgas võimalus eemalduda väljakujunenud stereotüüpidest ja vaadata probleemile uue nurga alt, kasutades kogu varem kogutud teavet," lisab Galina Sorokoumova.

Rühm Lääne-Euroopa teadlasi kogus enam kui kümnes riigis andmeid, mille kohaselt möönab suurem osa mehi, et ülemuse kohale astudes on naistel väiksem tõenäosus “murduda”, nendega on lihtsam probleeme lahendada. , nad ei sõltu nii palju tujust ja hoolitsevad paremini alluvate eest. Naisjuhid on meestest paremad saavutusmotivatsiooni ja juhisoovi poolest. Nende kalduvus hariduslikule käitumisele võimaldab neil aktiveerida nende töötajate potentsiaali, kes esmapilgul ei saa olla ettevõtte jaoks väärtuslikud. Üldiselt on mehed tõhusamad probleemide lahendamisel madalamal juhtimistasandil, mis nõuavad tehnilisi võimeid, ja naised on kasulikumad inimestevaheliste suhete loomisel, hariduses, äris, sotsiaal- ja avalikus teenistuses, keskastme juhtimistasandil, kus side tuleb luua.

Meesjuhid tajuvad oma tööd kui rida juhtumeid või tehinguid alluvatega, millega kaasnevad tasu tehtud teenuste eest või karistus kehva töö eest. Samal ajal kasutavad nad sagedamini võimu, mille nende positsioon neile annab. Naisjuhid juhivad nii, et alluvad muudavad oma huve vastavalt grupi huvidele, seades endale laiemaid eesmärke. Naised seostavad oma jõudu isikuomadustega – sarmiga, võimega suhelda ja intensiivselt töötada, mitte aga oma positsiooniga. Nad ühendavad töötajaid, inspireerivad neid, näidates imetlust üles ka kõige väiksemate õnnestumiste üle ning lisaks on nad valmis kriitilistes olukordades ebastandardseteks lahendusteks, personalimuudatusteks ja juhtimismeetodite muudatusteks.

Naised, kes juhivad inimesi, püüavad neid veenda, et eesmärk on lähedane ja huvitav, ning motiveerida neid seda saavutama. Kuid soov pöörata suurt tähelepanu suhtlemisele, sõprussuhete loomisele võib mängida julma nalja - erinevates tunnetes ja emotsioonides on lihtne segadusse sattuda. Seetõttu on oluline osata hoida distantsi enda ja alluvate vahel.

Naine peaks õppima äris elama – mitte "siin ja praegu", vaid omama olukorrast ülevaadet -, et näha kahte sammu ette. Meesalluvatega on vahel raske suhteid luua, kuna nad on harjunud “boss-alluv” hierarhiaga ning naised kipuvad partnerlussüsteemis hakkama saama. Mehed peavad seda nõrkuseks ja väljuvad kergesti kontrolli alt, nii et peaksite õppima isiklikest kiindumustest loobuma ja tegutsema rangelt reeglite järgi, mitte püüdma luua kolleegidega sõbralikke suhteid - see läheb kahjuks.

Sageli algavad meeskonnas, kus naine kontrollib naisi, intriigid ja intriigid. Kui alluvad töötamise asemel omavahel arutlevad ja ellujäämisplaane teevad, jagunevad rühmadesse, siis ei ole nad tööga piisavalt koormatud. Juhil on ainult üks nõuanne: tööprotsessi selgelt juhtida, ajaplaneerimise oskust omandada. Projekti õigeaegseks tarnimiseks on vaja paika panna kontrollpunktid ja kontrollida iga töötaja tööd teatud punktides. Või paluge neil kirjutada igapäevaseid/nädalaseid eduaruandeid. „Naine ei saa hierarhilises süsteemis olles tõhusalt hakkama – seda tuleb õppida psühholoogidelt, treeneritelt ja äritreeneritelt. Kuid naisjuhi roll kasvab kindlasti iga aastaga, kuna äristruktuur on praegu muutumas ja üha sagedamini juhitakse alluvaid mitte jõu, vaid motivatsioonivahendite abil, ”kommenteerib Galina Sorokoumova.

Naised on keskendunud stabiilsusele ning äritegevuse olemus eeldab riskikalduvust, uuendusmeelsust, kiiret otsustusvõimet ja see on juba meeste eesõigus. On kaks väljapääsu: kas arendada neid omadusi endas või otsida ettevõte, kus on oluline süsteemi stabiilsus üles ehitada ja hoida.

AstraZeneca Venemaa personalidirektor Olga Molina märgib: „Professionaalselt, juhtivatel kohtadel, pole ma kunagi tundnud enda kui naisjuhi suhtes erilist suhtumist. Kas mul vedas ettevõtete ja kolleegidega või püüan käituda nii, et mind tajutaks ennekõike professionaalina ja alles siis - naisena. Naisjuhi rollist, kus ma üritan oma staatusega mitte kedagi koormata, on mul palju raskem välja tulla töövälisel ajal, aga kõike võib juhtuda. Siin aitab mind õhtune jalutamine või sportimine.

Nagu juba märgitud, on meessoost alluvatel mugav töötada hierarhiliselt ehitatud püramiidis. Naine sellises meeskonnas peaks suutma kaitsta oma territooriumi, kaitsta oma juhtimisõigust ja väljendada oma seisukohta. Parim positsioon sellises olukorras: "täiskasvanu - täiskasvanu", kui mäng on võrdsetel alustel. Samas saab naine läbirääkimistel ja suhtlemisel kasutada talle loomupäraseid omadusi: loomulikku naiselikkust, stiilitunnetust, taktitunnet, intuitsiooni. Aga kõik peab jääma piiridesse. Kui naisjuht koos alluvatega ehitab üles süsteemi “laps-vanem” (küsib pidevalt meestelt nõu, näitab teeseldud nõrkust) või “vanem-laps” (õpetab, ütleb pidevalt, et tema on siin peamine ja kõik alluvad mehed on madalam, vähem professionaalne, tark ja nii edasi), ei tule sellest kindlasti midagi head.

Arvatakse, et naisjuhil on mehelik mõtteviis. See pole midagi muud kui järjekordne stereotüüp. Looduses sellist nähtust pole. Pädeva juhtimise, intelligentsuse, elujõu ja professionaalne kogemus, intuitsioon, loogika, juhiomadused, inimeste juhtimise oskus ja kõik need omadused on omased nii meestele kui naistele. Iga juht peab õppima ütlema "ei" ja tegema ebapopulaarseid otsuseid: palkade vähendamise, töötajate koondamise/vähendamise jms osas.

Psühholoogid usuvad, et alluvad ootavad meesjuhilt probleemide lahendamist ja seejärel mõistmist ning naisjuhilt esmalt mõistmist ja seejärel lahendust. Sellepärast tuleb olla tolerantne, kuid õiglane. Kui su alluvad on valdavalt meessoost, kasuta ära kõike head, mida loodus sulle on andnud, kuid ole samas oma positsioonis kindel. Meeste juhtimisel ei tohiks kasutada emotsionaalseid meetodeid, olla igas olukorras rahulik. Naisjuht võib olla seltskondlik, tähelepanelik, korrektne, kuid ära lase seda pehmust ära kasutada: alluvad peavad mõistma, et küsid neilt tulemusi täpselt õigel ajal.

3. "Koorunud ema" või "Kiskja", lahendused

Tänapäeval määratakse juhtivatele kohtadele üha rohkem naisi, kuid selline ametissenimetamine on alati kõneaineks. Ainsad erandid on ehk traditsiooniliselt “naiste” tööstused, kus mehi on väga vähe või üldse mitte: lasteaiad, apteegid, raamatukogud, reisibürood, kangapoed, raamatud, kosmeetika jne. Kuna käesolev materjal on pühendatud juhtimisküsimustele, mitte sugudevaheliste suhete selgitamisele, käsitleme konkreetseid probleeme, millega naisjuhiks pürgijad silmitsi seisavad.

Psühholoogid viisid läbi uuringu, mille käigus tuvastati kahte tüüpi algajaid naisjuhte, sõltuvalt nende suhtumisest võimu - "kana" ja "kiskja". Muidugi on selline tüpoloogia väga meelevaldne: elus on kõik mitmekesisem. Samal ajal on iga selle tüübi algajate juhtide ülesanded erinevad. Nii et vaatame neid üksikasjalikumalt.

"MÜTS"

Nii nagu ei ole tavaline, et kanaema pürgib kanakuudis võimule (selleks on kukk), nii ei vaja seda tüüpi naisjuht võimu pärast. Võim ei ole tema jaoks eesmärk omaette. Kohtumise uudist tajub ta ärevusega ja mõnikord ka pisaratega. Kõrgem juhtkond peab veenma naist ametikohale asuma, veenma teda, et tema, nagu keegi teine, suudab meeskonda koondada ja kvaliteetset tööd teha. Selline kanaema käitumine ei sisalda untsugi silmakirjalikkust, kuna seda tüüpi naised eelistavad areneda erialasel alal mitmekülgselt, lihvida oma oskusi, kuid vaid kolleegidest oluliselt ees on nad valmis astme võrra kõrgemale ronima.

Emad-naised on reeglina kolleegide poolt armastatud: nad on kollektiivis hinnatud, nende poole pöördutakse abi ja nõu saamiseks. Nagu tavaks öelda, on neil väljakujunenud horisontaalsed sidemed. See on osaliselt tingitud nii jõujoonte puudumisest karakteris kui ka delikaatsusest ja oskusest leida kõigiga ühine keel. Emakandja peab lahendama vähemalt kolm olulist ülesannet.

Ülesanne number 1: aidake luua alluvust, et mitte suhteid rikkuda

Naine töötas pikka aega koos kolleegidega võrdsetel alustel, kuid siis määrati ta juhiks. Ta kuuleb sageli töötajatelt: "Sa ise mõistate kõike, töötasite hiljuti meiega, miks seda teha?" Kolleegid-töötajad tajuvad muutusi negatiivselt, kui miski riivab, räägivad nad kohe ülemeelikkusest juhile, pealegi käituvad sageli tuttavalt.

Kuidas seda lahendada?

1. Hoiatage naisjuhti, et alguses kogeb ta emotsionaalset isolatsiooni: suure tõenäosusega ei aruta kolleegid temaga enam värskeid uudiseid, ei kutsu teda teele, ollakse oma hinnangutes vaoshoitumad jne.

2. Sea ülesandeid ja teosta kontrolli mitte individuaalselt, vaid võimalusel planeerimiskoosolekutel.

3. Soovitav on, et väline juht oleks algul ülesannete seadmisel ja jälgimisel kohal – see võimaldab sõpradel olla vaoshoitum.

Nonna Mordyukova, kunstnik: "See on hämmastav, kus rangelt, rikkalikult elavad majahoidjad igavesti, kaotavad isikliku elu, kuuluvad täielikult omanikele. Kus on kehv, kus nendega nagu sõbrannadega, ei juurdu, kuigi palk on sama. Juba renditud, seega renditud: olete omanik ja mina toitlustan teid teatud tasu eest. Kodutöölised ei austa omaenda ja vähenõudlikku armukest.

Selgitage alluvatele, miks on vajadus teatud ülesandeid täita, mis seletab selliseid nõudeid.

4. Kasutage "vastutuse jagamise" tehnikat: "Mida te teeksite minu asemel?"

Eesmärk nr 2: vabaneda soovist pakkuda oma kolleegidele hüvesid ja loobuda ametiühingutegevusest

Pärast seda, kui N. määrati ravimifirma brändijuhtide grupi juhiks, oli tema esimene samm meeskonna olukorra uurimine. Seejärel koostas ta paberid, milles märgiti, et mitme tema alluva jaoks on vaja palka tõsta ja ühele tema võtmetähtsusega brändijuhile tuleb oluliselt tõsta palka. Kasvuvajadust põhjendati kaubamärgi suurema reklaamiga ja sellest tulenevalt ka ülekoormustega. Vanemjuht tegi ettepaneku palgatõus kooskõlastada teiste valdkondade juhtidega. Viimased väljendasid loomulikult rahulolematust vaid mõne töötaja palgatõusuga. Pakkumine lükati tagasi.

Kuidas seda lahendada?

1. Selgitage, et algajad juhid tahavad sageli ettevõtte kulul "heategevust" teha. Sellise tegevuse alateadlik eesmärk on meeldida, rahuldades meeskonna vajadusi. See on "liidu efekt", millest juht peab teadlik olema. Teadlikkus aitab eraldada ettevõtte huvid soovist kõigile meeldida ja teha teadlikumaid otsuseid.

2. Selgitage, et selline käitumine võib viia "tõmbehobuse efektini" – ülekaalukate kohustuste võtmine, töö tegemine alluvate asemel. Tagajärjeks on väsimus, stress, solvumine ja selle tulemusena taassünd “kiskjaks”.

S.K., peaarst: „Minu endine juht (praegu pensionil) ütles mulle, et juhi töö on sarnane võrkpallikoondise treeneri tööga. Tähtis on, et võidab kogu meeskond ja treeneri ülesanne on vaadata, kellele mängus panustada. Peate läbi mõtlema erinevad kombinatsioonid: ühel juhul peate kogu meeskonna orienteerima ühele mängijale, teisel juhul - teisele. Vaata, kes on vormis ja kes vajab puhkamist. Samas tuleb naistele öelda, et nad kõik on targad ja ilusad ning juhtimise situatsioonilisusel pole võimetega mingit pistmist. Kogu meeskonna võit annab võidu kõigile.

3. Võtta kasutusele range eelarvestamine, nõuda täiendavate kulutuste kinnitamist kõrgemalt juhtkonnalt. Määrata eelarvestamata kulud üksuse eelarvesse, muutes samal ajal juhi töötasu sõltuvaks üksuse kasumlikkusest.

Ülesanne number 3: seadke ülesanded, nõudke nende täitmist ja lõpetage tehtud otsuste reflekteerimine.

S.E., osakonnajuhataja: „Alguses ei saanud ma aru, et kõigil on palju lihtsam, kui ütlen selgelt välja, mida kolleegidelt tahan. Selle asemel, et öelda: "Meil on kiiresti vaja kokkulepe ette valmistada," küsisin: "Elena, kas me saame kokkuleppe neljapäevaks ette valmistada?" Elena vastas mulle vihaselt, et me ei saa, sest tööd oli palju. Olin ärritunud, kuid ei nõudnud, uskudes, et tal on tõesti palju tööd, ja tõmbasin ise rihma. Mul oli häbi kohustusi jagada, sest arvasin, et kõik on kirjaoskajad ja saavad ülesanded omavahel ära jagada. Alles hiljem, kui mulle öeldi otse, et ma ei tea, mida alluvatelt tahan, mõistsin, et ma ei peaks küsima, vaid andma ülesandeid ja näitama täpselt, mida ja mis aja jooksul teha.

Kuidas seda lahendada?

1. Selgitage, et küsimuste asemel tuleb teha selged taotlused ja ülesanded, kindlasti täpsustada nende täitmise tähtajad.

2. Kehtestada kohustuslikud planeerimiskoosolekud koos protokollimisega, et lihtsustada ülesannete püstitamise korda.

3. Mitte mingil juhul ei tohi visata lootuses, et see "haisub" ise. Sellises olukorras tuleb teda toetada, kiita, julgustada, aidata ja regulaarselt küsida, kas on probleeme, kas on abi vaja. Esimesel etapil on soovitatav kaasata heatahtlik mentor.

4. Tutvustage juhiseid, protseduure, mis muudavad algaja juhi jaoks lihtsamaks otsuste tegemise, ülesannete jaotamise ja ülesannete püstitamise.

"KISKJA"

Naiskiskja jaoks on vaja jõudu tema teenete, staatuse, kvalifikatsiooni ja parimate võimete tunnustamiseks. Uuele ametikohale nimetamist tajub ta loomuliku sammuna, mis taas tõestab tema põhimõtete ja tegude õigsust. Kui sa talle oma uuest staatusest räägid, siis vaevalt tunned hirmu ega pelglikkust, pigem näed silmis sära. Kui teile tundub, et ta ihkab vaid uut ametikohta, proovige eemaldada roosad prillid. See on vaid samm teel tõelise edu poole. Sellepärast on ta kiskja.

Emaskiskja on enamikul juhtudel karjerist. See ei tähenda sugugi, et ta poleks oma ala professionaal. Vastupidi, ta on hästi kursis konkreetsete probleemidega või probleemidega, mis segavad kõrgemat juhtimist. Selline naine näitab edu ja teab, kuidas seda isikliku teenena õigesti esitada. Tõsi, tema professionaalsus on spetsiifiline: see on vahend hinnalise eesmärgi – tunnustuse ja edu – saavutamiseks.

Meeskonnas austatakse kiskjat reeglina tema sihikindluse, valmisoleku eest võtta uusi projekte ja ülesandeid ning vastutada. Samal ajal ei meeldi kolleegidele ta sageli (mõnikord isegi kardab) tema liigse visaduse, surve avaldamise soovi, karmide hinnangute ja soovi mis tahes vahenditega tulemusi saavutada.

Väljakutse nr 1: vältige ründajaks saamist ja saage üle soovist "tasendada" ja "ehitada".

I.A., Õiguskeskuse juhataja: „Inimene on mõne nädalaga vahetunud. "Star" nägi alluvates putukaid. Ta "ehitas" kõiki ja arvestas oma õpilastega. Cerberus System: tundub, nagu oleksite algkoolis. Kogu meeskond oli türanniast ja kõrkusest palavikus. Nad üritasid talle selgitada, avaldasid talle survet. Midagi pole muutunud, ta lihtsalt keeras kruvid kinni. Ma pidin tõlkima."

Kuidas seda lahendada?

1. Enne ametisse nimetamist tehke selgitustööd, et mõnel vastuvõtule saanud naisel on sageli soov end kolleegide kulul maksma panna. "Täheefekt" võib väljenduda soovis lisada oma "valitud" punkte valmis tehnilistele kirjeldustele ja juhistele ning nõuda nende rakendamist. Samal ajal usub "kiskja" üsna siiralt, et sel viisil saavutab ta efektiivsuse tõusu ja parandab tulemust. Loomulikult põhjustab see tuima rahulolematust. Mõnel juhul võib selline käitumine põhjustada tõsise konflikti, eriti kui naisel on kalduvus "tähepalavikule".

2. Algstaadiumis viibida ülesannete püstitamisel ja kontrolli läbiviimisel. Jälgige tagasisidemenetluste järgimist.

3. Määrata mees asetäitjaks - ekspertide hinnangul silub see olukorda.

A.O., juhataja abi: „Meil oli meie osakonnas selline staariolukord. Osakonnajuhataja asetäitja - mehe, kes osakonna töö spetsiifikast tulenevalt juhendas sageli korralduste täitmist ja suhtles töötajatega, kohalolek mõjus osakonnajuhatajale positiivselt. pea naine professionaal

4. Kindlasti märkige töötaja staatus.

5. Mitte mingil juhul ei tohi enne ametisse nimetamist öelda, et meeskond on juhi suhtes ebasõbralik – see võib kujundada naisjuhis negatiivse hoiaku. Kui soovite tulevast juhti hoiatada, siis on parem öelda: "Meeskonda häirivad mõned tootmisprobleemid ja peate aitama oma kolleegidel neid lahendada."

6. Selgitage, et soov kõiki "tasendada" võib lõppeda "grupimõtlemise efektiga", kui soovist säilitada meeskonnas häid suhteid, vältida konflikte, toetavad alluvad juhi mis tahes otsuseid. ja ei väljenda konstruktiivset kriitikat.

Ülesanne number 2: keelduda täispuhutud kangi võtmisest.

E.A., müügiteenistuse juht: „Kui mind just juhiks määrati, tekkis selline elevus - tahtsin ennast näidata. Ja ma võtsin endale palju ülesandeid, millest teised juhid keeldusid. Selle tulemusena vihkas meeskond mind, sest kõik pidid öösiti töötama. Kaasjuhid maksid saavutuste eest halastamatult kätte ja kõrgem juhtkond tugevdas plaani. Mõne kuu pärast hakkasin tõsiselt kaaluma loobumist, sest ma ei saanud sellega hakkama. Kõige tugevam löök enesehinnangule. Ja ainult tänu mentori toele jäin... See oli hea õppetund tulevikuks.

Kuidas seda lahendada?

1. Selgitage, et enamik motiveeritud inimesi saab raskustest üle, kuid mitte kõik. Sarnast innukust ei maksa teistelt oodata. Tuleb võtta enesestmõistetavalt, et kõik alluvad ei poolda suurejoonelisi plaane (peajuhi juhiste täitmisel võib alata sabotaaž või kaebama kõrgemale juhtkonnale mõttetute ülekoormuste üle). Seetõttu on oluline hinnata kogu meeskonna võimekust mitte enda tugevuste, vaid keskmise soorituse järgi.

2. Kontrollige osakonna/allüksuse võetud ülesannete ja projektide arvu, arvestades, et selline juht saab enesekinnituse eesmärgil tõsta nõuete latti, suurendada alluvate koormust (või usaldada neile oma töö). ) tulemuste saavutamiseks ja ootustele vastamiseks.

3. Korrapäraselt läbi viia hindamist, mille käigus anda töötajatele võimalus sõna võtta. Võtta kasutusele hindamissüsteem, mis võtab arvesse "staari" (st "superspetsialisti", kes on ettevõtte nõuetest kaugel ees) positsiooni, näidake, et liigne "staar" võib viia töökoha kaotamiseni (see on parem superspetsialist teist tööd otsima).

4. Võtta kasutusele järglaste koolitamise süsteem.

O.S., telekommunikatsiooniettevõte: „Tihti juhtub, et naisjuht kardab, et tema koha võtab mõni energilisem või atraktiivsem kolleeg. Seetõttu on tema jaoks väga oluline, et tagumised alad oleksid kaitstud. Ta ehitab pika "asendajate" pingi – täiesti lojaalsed töötajad, kes vaatavad talle suhu ja teevad, mida ta ütleb. Kõige kurvem on see, et ta halvustab teiste, vähem lojaalsete alluvate teeneid. Selle vältimiseks oleme kasutusele võtnud "järglaste koolitamise" süsteemi. Aga kuna keegi ei taha endale asendajat koolitada, siis oleme jälginud, et järglased ei astuks vahetu juhi asemele, vaid suunatakse teise osakonda. Algas omamoodi osakondadevaheline meeskonnamäng: “Vaata, mis on meie, kes läks IT-le, mis! Parim!" Mentorlust seostatakse loomulikult materiaalse stiimuliga ehk hea mentoriks olemine tuleb muuhulgas kasuks.“

5. Pakkuda "kiskjale" võimalus tulemuste avalike esitluste kaudu tunnustust koguda, suurendada koormust, mitte autoriteeti, usaldada uute projektide elluviimine. Kiida regulaarselt, tähista tõelisi saavutusi.

Ülalkirjeldatud näited on üsna äärmuslikud, elus on meil peaaegu alati segatüüpi naisjuhte. Juhtimisoskuste arendamise ja juhtimiskogemuse omandamisega need tüübid paranevad, vabanedes negatiivsetest külgedest. Ja "kasvuvaludest" vabanemine on kiirem, kui ettevõttel on väljakujunenud äriprotsessid.

Järeldus

Töötaja isiksuse uurimine organisatsioonis, eelkõige naisjuhi rolli, analüüs juhi mõjust meeskonna sotsiaal-psühholoogilisele struktuurile ja arengule on üks olulisemaid tegureid efektiivsuse tõstmisel. meeskonnast.

Juht peab hoolitsema igast soost töötajate edutamise eest. Ja teatud juhtudel (olenevalt töötingimustest, töö iseloomust jne) võib juhina eelistada naist, sest ta tunnetab sügavamalt suhteid meeskonnas, hindab intuitiivselt teiste inimeste käitumist, reageerib tundlikumalt inimestevaheliste suhete nüanssidele ja enda suhtes.

Naise edutamisel juhi kohale on väga oluline tunnustada tema võrdsust, võimaluste ja võimete võrdsust meeskonna juhtimisel. Sellistel juhtudel on meesjuhtide ja naisjuhtide kõige väärtuslikumate omaduste võrdsuse säilitamiseks soovitatav määrata asetäitjaks või assistendiks mees.

Kui naine valib juhtiva positsiooni, tuleks maja eest hoolitsemisel arvestada naiste psühholoogiliste omadustega. Kahel rindel keskendumine muudab juhiameti naise jaoks keerulisemaks. Naisjuhil on segase elu tõttu palju keerulisem kui tavalisel koduperenaisel. Naisjuhi kujunemisel oleneb palju sellest, kuidas abikaasa ja lähim perekeskkond sellesse ametisse suhtub ja mõistab.

Juhtumeid, kus naiste ärikarjäär lõppes perekondlike konfliktide tõttu, on palju. Kuid paljud raske perekonnasaatusega naised ei vahetanud oma elukutset. Esimene tegur, mis loob tingimused tõhus toimimine naisjuhid - tugev ja usaldusväärne perekond, sugulaste toetus.

Takistuseks naiste juhtimisele on see, et meeste seas eitatakse vajadust tõsta naisi juhtivatele kohtadele. Mõned usuvad, et naine võib olla juht, kuid piiratud ruumi piires, traditsioonilistel naiste ametikohtadel, mehe järelevalve all jne. Sellega seoses on praktikas välja kujunenud naiste juhtivate ametikohtade hierarhia.

Seni tähendab meesjuht Venemaa majanduses sajanditepikkuste traditsioonide ja väljakujunenud psühholoogia jätkajat ning naisjuht on omamoodi väljakutse. Naiste edutamisel juhtivatele kohtadele ei ole jätkusuutlikku organisatsioonilist iseloomu. Meestel ja naistel peaksid olema võrdsed võimalused personali väljaõppe ja edutamise süsteemi ülesehitamisel.

Venemaal liidriks olemine on topeltvastutus. Kahjuks erineb siinne ülemuse ja alluva suhete kultuur pehmelt öeldes lääne mudelist. Iga naine tahab valida, mis talle meeldib. Ja küsimuse, kas olla juht või mitte, peab igaüks ise otsustama.

Kui naisjuht suudab ühendada tõelise juhi omadused (tugev iseloom, professionaalsus, algatusvõime, riskimisvõime) traditsiooniliselt naiselike väärtustega, nagu tundlikkus, inimlikkus, paindlikkus, kavalus, praktilisus jne, siis võib temast saada ideaalne juht.

Teadus ei uuri piisavalt probleemi, kuidas uurida tingimusi, mis loovad tingimused naise edutamiseks juhi ametikohale. Üldjuhul arvestatakse ainult tootmispoolt ja kahjuks vähe sotsioloogilised uuringud pühendatud perekonna mõjule tootmisele.

Veel üheks takistuseks naise juhi ametikohale kandideerimisel on meeste kindel usk, et naine peaks tegelema rohkem koju ja lapsed. Päris õige pole ka teine ​​seisukoht, et naine saab olla juht vaid traditsiooniliselt naispositsioonidel mehe järelevalve all.

Küsimuse, kas olla juht või mitte, peaks igaüks ise otsustama, kuid samas peaksid kaadri edutamise koolitamise süsteemi ülesehitamise kaudu olema meestel ja naistel võrdsed võimalused.

Kasutatud kirjanduse loetelu

Personalijuhtimine: õpik. toetus / toim. G.I. Mihhailina.-2. tr., lisa. ja ümber töödeldud. - M.: ITK "Dashkov ja K", 2007;

Zavgorodny N. Kiire karjääri tagakülg / N. Zavgorodny//Personalijuhtimise käsiraamat.-2006;

Ivanova S. Büroojuht/S. Ivanova//Personalijuhtimise käsiraamat.-2006;

Samoukina N. Lõksud personaliteenistuse töös / N. Samoukina//Personalijuhtimise käsiraamat.-2006;

Sukale M. Kuidas mitte olla edev, saades juhiks / M. Sukale; per. temaga. M. Podvigina//Personalijuhtimise käsiraamat.-2007;

Galenko V.P. Kuidas organisatsiooni tõhusalt juhtida?/V.P. Galenko, O. A. Strakhova, S. I. Faybushevich.-M.: Berator-Press, 2003;

Kafidov V.V. Personalijuhtimine: Proc. toetus ülikoolidele / V.V. Kafidov.-M.: Akadeemiline projekt, 2003;

Shipunov V.G. Põhitõed juhtimistegevused: sotsiaalpsühholoogia, juhtimine: õpik / V.G. Shipunov, E.N. Kishkel.-2. trükk, parandatud. ja täiendav - M .: Kõrgkool, 2004.

Majutatud saidil Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Naisjuhi uurimise aspektid erinevate distsipliinikäsitluste seisukohast. Võrdlevad omadused, meeste ja naiste juhtimise üldised ja erimudelid. Välised ja sisemised strateegiad naisjuhi suhtlemiseks ärikeskkonnas.

kursusetöö, lisatud 12.04.2014


Naine – juht, müüdid ja tegelikkus. Meeste ja naiste juhtimisstiili erinevus. Meeste ja naiste arusaamad naiste juhtimisest. Naise mõtlemise tunnused. Ärinaise kujunemine. Naine on juht tööl ja kodus.

kursusetöö, lisatud 03.03.2009


Mõiste "juht" olemus. Isikuomadused juhid, mis mõjutavad nende edu. Tõhusa juhi psühholoogiline portree. Erinevate juhtide majandusliku käitumise psühholoogilised mustrid. Põhilised juhtimisstiilid.

kursusetöö, lisatud 27.09.2014


Juhtimistegevuse tunnused: juhi roll, funktsioonid ja isikuomadused. Juhtimisstiilid ja juhi suhtlemisstiilid alluvatega. Ühtekuuluvuskoolitus, meeskonna loomine, meeskonnamäng kui suhtlusstiili mõjutav tegur.

lõputöö, lisatud 24.08.2017


Naisjuhi isiksus kaasaegses vene sookultuuris. "Naiste" ja "meeste" juhtimisstiilide tunnused. Müüdid naise psüühika kohta. Naiste sotsiaalse ja õigusliku toetuse olemus ja tõhusus. Ärinaise karjääri arendamise viisid.

kursusetöö, lisatud 02.04.2014


Juhtimise ja juhtimise sarnasused ja erinevused. Juhtimise kui psühholoogilise nähtuse olemus. Juhtimisstiilid, kriteeriumid ametialane sobivus ja tõhusa juhi omadused. Empiiriline uurimus tema individuaalsetest isiksuseomadustest.

kursusetöö, lisatud 20.07.2014


Naisjuhi motiivid ja väärtusorientatsioonid. Selle kujunemise tüüpiliste olukordade analüüs. Raskused ärinaiste teel. Nende kohanemise mehhanismid sotsiaal-majandusliku sfääri tingimustega. Elvira Nabiullina kui naisjuhtimisstiili näide.

essee, lisatud 11.12.2014


Juhtimise ja eestvedamise mõiste, nende stiilid ja tüübid. Tõhusa juhi autoriteet. Stressi mõiste, äärmuslikud olukorrad otsuste tegemisel. Pea juhtimistegevuse peamised stressorid. Stressi juhtimine, selle roll ja tähendus.

kursusetöö, lisatud 26.06.2014


Soosuhete kontseptsioon ühiskonna-sooliste suhete patriarhaalsest süsteemist egalitaarsele ülemineku ajastul. Ärinaise isiksus kaasaegses vene sookultuuris. Naiste ja meeste juhtimisstiilid; naisjuhtide klassifikatsioon.

kursusetöö, lisatud 02.02.2014


Juhtimisstiilide klassifikatsioon alluvate järgi. Tõhusa juhi omadused individuaalne stiil juhtimine, selle kujunemine. Juhi psühholoogiline valmisolek ja tema mõju alluvatele. Testid pea jaoks.

Kontrolltöö plaan
Sissejuhatus

1. PEATÜKK Naine on organisatsiooni juhtimissüsteemi juht

1.1 Naisjuhtide klassifikatsioon
1.2 Erinevused meeste ja naiste juhtimisstiilide vahel

2. PEATÜKK Naine – juht: juhtimise tunnused
2.1 Kaasaegne kogemus
2.2 Naisjuhi plussid ja miinused
2.3 Soovitused ja eeskirjad personalijuhtimiseks
Järeldus
Kasutatud allikate loetelu

Sissejuhatus
Iga organisatsiooni peamine pikaajaline eesmärk on soov ellu jääda konkurentsi. Samal ajal on personal iga organisatsiooni peamine konkurentsieelis.
Soolised stereotüübid domineerivad endiselt, kuid see ei tähenda, et see alati nii jääb, varem või hiljem hakkavad need nõrgenema. Selle põhjus pole mitte ainult majanduslik, vaid ka psühholoogiline. See tähendab, et naistel on meestega võrreldes suurem juhtivate tüüpide psühholoogiline efektiivsus, psühholoogiline paindlikkus, mis võimaldab mitte ainult oma ettevõtet avada, vaid ka seda hoida, hoolimata neid ümbritsevast agressiivsest maailmast.
Selle teema asjakohasus tuleneb asjaolust, et Sel hetkel Internetti on kogunenud märkimisväärne materjal naisjuhtide kohta. Seda materjali tuleb mõista, struktureerida, kokku võtta ja esitada teadmiste kogumina naisjuhi kohta: kogemused ja juhtimisprobleemid.
Testi teema: "Naine-juht: juhtimise kogemus ja probleemid."
Antud töö eesmärgiks on käsitleda naisepoolse personalijuhtimise protsessi – juhti, kogemusi ja juhtimisprobleeme.
Ülesanded:
1. Uurida juhi rolli organisatsiooni juhtimissüsteemis
2. Mõelge juhtide tüüpidele.
3. Viia läbi töötajate juhtimise analüüs, naine - juht
4. Kaaluge kaasaegseid kogemusi organisatsiooni juhtimisel
naisjuht.
5. Tuvastage naisjuhi juhtimise peamised probleemid.

1. peatükk Juhi roll organisatsiooni juhtimissüsteemis
1.1 Naisjuhtide klassifikatsioon
Juhtimine on juhtimismeetodite kogum turutingimustes. Juhtimine hõlmab planeerimist, organiseerimist, kontrolli- ja motivatsioonisüsteemi, mis on vajalik eesmärkide saavutamiseks. Lihtsamalt öeldes on juhtimine töötajate organiseerimine, planeerimine, kontroll ja motiveerimine.
Pealik ja tema roll. Juht on teatud volitustega inimene. Ta teeb olulisi otsuseid ja jälgib nende elluviimist. Seal on kümme rolli, mida juht oma tegevuse käigus täidab.
Juhi peamised funktsioonid:
Planeerimine on eesmärkide seadmise ja nende saavutamiseks parima viisi leidmise protsess. Selle protsessi tulemuseks on selge ja realistlik tegevuskava.
Operatiivjuhtimine: ülesannete, korralduste jaotamine - alluvatele ülesanded, arvestades nende ülesandeid ja võimeid.
Kontroll – tehtu ühitamine kavandatuga.
Meeskonna moodustamine - personali valik, koolitus ja koolitus.
Töökorraldus ja töötajate motiveerimine.
"Mees seelikus" Seda tüüpi naistel on emotsionaalne sfäär halvasti arenenud ja nad püüavad "puudust" kompenseerida jäikusega, mida rõhutavad autoritaarsed suhted alluvatega.
Emotsionaalne alaväärsuskompleks paneb nad võtma eeskujuks vahendite valikul mitte liiga täpsust, enesekindlaid, pragmaatilisi kolleege - tugevama soo esindajaid. Sellise juhi kolleege ei saa kadestada: "seelikuga mees" juhib oma alluvaid raudse rusikaga läbi tööstuselu ja seda isegi "siilides". Vabamõtlemine, arvamuste vahetamine on juurtes välistatud. Sellises meeskonnas valitseb moraalne umbsus, inimloomuse halvimad küljed ärkavad - kemplemine, kärnastumine. Madala kvalifikatsiooniga töötajad teevad reeglina koostööd "seelikuga mehega"; spetsialistidel pole siin midagi teha. Aga kui juhtub, et teie ülemus on sellest kohordist ja teil on hea põhjus sellise olukorraga leppida ...

Kokkuvõte lõputöö teemal:
"Naine-juht, juhtimisprotsessi tunnused"

SISSEJUHATUS

Sooline erinevus on mõiste, mida psühholoogias sageli kirjeldatakse meeste ja naiste erinevusena. Mõiste "sugu" identifitseerib inimese psühholoogilise soo ja talle omased ideaalid, väärtused ja käitumismudel, millega ta ennast seostab.
Juhtpositsioonil olevate meeste ja naiste sooliste erinevuste analüüsile on pühendatud palju kirjandust. Reeglina kirjeldavad need teosed võitlust stereotüüpidega, millega naised üle maailma iga päev kokku puutuvad, asetades elu prioriteetide hierarhias esikohale karjääri.
“Vastu” seisukohta vaieldes toovad teadlased näiteid, kuidas juhtpositsioonile asunud naised seavad sageli perekonna teise prioriteedi. Võttes kasutusele meheliku personalijuhtimisstiili, muutuvad naised karmiks, karmiks ja nõudlikuks. Kaotab atraktiivsuse ja ainulaadse, naistele omase pehmuse.
Sellist negatiivset mõju seletatakse asjaoluga, et naine, kes seisab silmitsi usaldatud meeskonna tugevaima vastupanuga, eriti meeste ees, paneb kaitsemehhanismi tööle.
Oluliseks näitajaks on palkade diferentseeritus, mis näitab naiste varjatud diskrimineerimist nende tasustamise osas.

TÖÖ SEOTUD TEADUSPROGRAMMIDE, PLAANIDE, TEEMADEGA

Meistri kvalifikatsioonitööd viidi läbi aastatel 2010-2011. vastavalt Donetski Riikliku Tehnikaülikooli personalijuhtimise ja tööökonoomika osakonna teaduslikele suunistele.
Selle uuringu eesmärk seisneb positiivsete ja negatiivsed aspektid naiste osalemine ettevõtluses. Ülesanne- Iseloomusta naisjuhti. Võrreldi ettevõtlusega seotud naisi ja mehi.
Töö teaduslik uudsus seisneb naisjuhtidele suunatud metoodiliste soovituste kirjutamises personalijuhtimise tulemuslikkuse parandamiseks, lähtudes naise kui juhi psühhofüsioloogilistest omadustest.
Objekt uurimistöö - juhtival positsioonil olev naine, psühhofüsioloogilised tunnused, mis eristavad teda meesjuhist.
Üksus- naise poolt meeskonna juhtimise protsessi tunnused.
Saadud tulemuste praktiline tähtsus seisneb selles, et praegu on naisjuhi fenomeni uurimine äärmiselt vajalik. Juhtimisoskuste parandamine aitab juhtivatel kohtadel olevatel naistel edukalt toime tulla funktsionaalsete ja meesjuhtidest erinevate iseloomuomadustega ettevõtte hüvanguks.

1. jagu

"Naiste juhtimise" probleemi asjakohasus aastal kaasaegsed tingimused
Turusuhete areng Ukrainas mitte ainult ei mõjutanud radikaalselt majandusprotsesse, vaid aitas kaasa ka konservatiivsete hoiakute leevendamisele paljudes eluvaldkondades. Sellest hoolimata jäävad ideed naiste äritegevusest ja ettevõtlusest endiselt suure mõjuvõimu säilitava patriarhaalse kultuuri raamidesse nii Ukrainas kui ka mujal maailmas. Meie ühiskonnas peetakse inimeste juhtimist nagu varemgi meeste eesõiguseks. Naiste eneseteostus- ja kohanemisprotsess on olemasoleva arvamusega seoses oluliselt takistatud ja toob kaasa sotsiaal-majanduslike suhete kriisi.
Meie ühiskonnas on tekkimas terve rida objektiivseid tingimusi, mis aitavad kaasa naiste rollide mitmekesisusele, nimelt naisjuhtimise areng ja juhtiva juhtimise institutsiooni kujunemine. Üha enam juhindub ühiskond demokraatliku valitsemise põhimõtetest, seades esikohale infotehnoloogia. Teenindussektor areneb ja koos sellega ka ärisuhete mudel, mis vastab naise äritegevuse eripäradele. Juhtimine on viimastel aastatel omandanud uuendusliku iseloomu, keskendudes inimesele ja sotsiaaltehnilistele teguritele, mis seletab ainulaadse naisjuhtimisstiili populaarsust. Uurimistulemused ei jäta kahtlust, et see juhtimismudel on absoluutselt kohandatud kaasaegse ärikeskkonnaga ja pealegi on konkurentsivõimeline meeste juhtimisstiili suhtes.
Praegu on naistel tendents omandada aktiivselt juhtivatele kohtadele äris ja isegi poliitikas. Naiste juhtide arv kasvab pidevalt väikeste, keskmiste ja suurte ettevõtete juhtide, tippjuhtide ja juhtide hulgas. Soolise ebavõrdsuse ja naisjuhtide diskrimineerimise probleem on aga olemas ja vajab põhjalikku uurimist.

2. jagu

Naisjuhi psühholoogilised omadused, mis eristavad teda meesjuhist
Võrreldes naiste ja meeste juhtimisstiilide tunnuseid, võib öelda, et naisjuht saab sageli edukamalt hakkama kui mees. Sageli on naise juhtimistegevuse tulemuseks ettevõttes loodud stabiilsed töötingimused alluvatele, mis on kohandatud ühiskonnas aktsepteeritud normidele.
Naistel on tasustamisstrateegiatele keskendunud juhtimisstiil, samas kui mehed eelistavad sunnimeetodeid ja asjatundlikku stiili. Kuid nagu praktika näitab, on kõige edukam kombineeritud juhtimisstiil. Edukad juhid kombineerivad parimad omadused erinevatest juhtimisstiilidest ning sellise kombineeritud stiili kasutamine viib moodustamiseni tõhus strateegia juhtimine.
Juhtivatel ametikohtadel olevate meeste ja naiste erinevusi täheldatakse nende rolli hindamise esimestes etappides. Seega peavad naised oma peamiseks ülesandeks alluvate isiklike eesmärkide muutmist ettevõtte eesmärkideks. Eesmärgi saavutamise protsessis juhinduvad nad suurenenud intuitsioonist, oskusest kergesti luua isiklikku kontakti, aga ka vastupidavusest ja töövõimest. Naine, erinevalt mehest, peab muuhulgas iga päev tõestama oma juhtimisõigust, mis tugevdab aja jooksul oluliselt tema positsiooni. Mees aga tajub oma tegevust vastastikku kasulike tehingute jadana partneritega (alluvatega). Tasu – tasu tehtud töö eest. Mees toetub sagedamini kui naine oma autoriteedile. Kuigi naisjuhid jagavad meelsasti oma võimu ja igasugust teavet, usuvad, et selline lähenemine loob meeskonnas kindlasti usaldusliku õhkkonna. Naised keelduvad reeglina privileegidest, mida positsioon ja võim neile annab. Vähendades enda tähtsust, kipuvad nad rõhutama usaldatud meeskonna olulist panust. Naisjuht peab peamiseks juhtimismeetodiks moraalset tuge ja igasugust julgustamist.
Mõelge juhtivatel kohtadel olevate meeste ja naiste peamistele eristavatele omadustele. (Tabel 1).

Tabel 1. Soolised erinevused juhtimistegevuses.

Omadused
Takistuste ületamise viis	Intelligentsus, jõud	Kavalus, osavus
Probleemile orienteeritud	paljutõotav
Orienteerumine	Ülesande kohta	Inimestevaheliste suhete jaoks
Vajadus emotsionaalsete stiimulite järele	Vähendatud	Suurenenud
Lahenduse alus	Põhjus
Iseloom	Suletud	Avatud
Suhe välismaailmaga	realistlik	idealiseeritud
Käitumine	diskreetne	emotsionaalne
Mõtlemise tüüp	Verbaalne-loogiline	Visuaalne ja tõhus
Tähelepanu objekt
Vaatlus ja täpsus	langetatud	kõrgendatud
Orienteerumine
Suhtumine teistesse	Sirgus	Paindlikkus
Verbaalne julgustav tegevus	Lõõgastav	Põnev
Reaktsioon kriitikale	Agressiivne	Rahune

Uuringu tulemuseks on metoodika, mis võimaldab naisjuhil töötajaid edukalt juhtida. Kõigepealt on vaja üles ehitada paindlik suhete mudel alluvatega.
Niisiis:

1. Ametisse asumisel ei ole soovitatav seada alluvatele liiga jäike raamistikke ja reegleid – töötajate kohanemine uue kontrollivormiga võtab aega vähemalt kuu;
2. Rakendades praktikas autoritaarset juhtimismudelit, on soovitav sõbralik käitumine vaheldumisi ametliku käitumisega;
3. Ärge võtke alluvate tulemuste saavutamise soovi iseenesestmõistetavana, vaid kiitke ja julgustage heldelt algatusvõimet, uusi ideid ja töökust;
4. Mitte mingil juhul vältida konfliktsituatsioonid, kuni lõpuni, et mõista vastuolulist olukorda. Ärge kasutage argumendina samal ajal autoriteeti ja autoriteeti;
5. Kinnitage perioodiliselt alluvaid, stimuleerides seeläbi tegevust. Hinda samm-sammult töötajate tööd, toetades tagasisidet;
6. Ärge kurtke juhtkonnale alluvate üle;
7. Tunnistage ja ärge kartke, et ka alluvad pingutavad karjääri nimel;
8. Ärge "suruge" viimast, andke alati alluvatele võimalus ennast ja oma võimeid näidata;

Argumendid naisjuhi poolt
Kõik aga ei vastandu naisele soovis saada lavastaja. Sisse mitmeid argumente avalikku teadvust ja äripraktika töötab naisdirektori argumentidena. Ja kui negatiivsed argumendid kõlavad enamasti kaadri taga, siis positiivseid hinnanguid võib avalikult kuulda nii meesjuhtidelt kui ka alluvatelt naisrežissööridelt. Mõlemad annavad neile hea meelega häält, pöörates erilist tähelepanu naistegelase ja naistetöö kolmele peamisele tugevusele (nende arvates).

Joonis 1 - Naisjuhi edu valem (Animatsioon: maht - 107 KB; suurus - 300x400; kaadrite arv - 11; viivitus kaadrite vahel - 50 ms; viivitus viimase ja esimese kaadri vahel - 750 ms; kaadrite arv kordustsüklid - 8)

Esiteks on see oskus leida kompromisse, pidada läbirääkimisi, siluda teravaid nurki ja teha teadlikke otsuseid. Selleks on vaja professionaalsust, oskust inimestega suhelda ja naised on selles traditsiooniliselt tugevad.
Teiseks on see kõikehõlmav, "meistri" lähenemine usaldatud juhtimisobjektile, st võime tasakaalustatult toetada ja arendada äri erinevaid aspekte, ilma valdkondi käivitamata ja kiirustamist vältimata. Samas muudab naiste vastupanuvõime rutiinsetele, korduvatele operatsioonidele nad tõhusaks juhtivatel kohtadel väljakujunenud ettevõtetes.
Kolmandaks suudavad naisjuhid ühendada ratsionaalse lähenemise ja emotsionaalse komponendi. Ilma naisrežissöörideta oleks tõesti igav!
Ja veel üks, neljas väga oluline tegur: naised taluvad enamasti tõuse ja mõõnasid kergemini. Kriitilistes olukordades osutuvad nad sageli stressitaluvamaks, peegeldavad vähem seda, et midagi ei õnnestunud (nende süül või asjaolude tõttu) ja on rohkem keskendunud uute võimaluste leidmisele. Lisaks on naised kogu oma emotsionaalsusest hoolimata üsna ratsionaalsed ja vastutustundlikud.

järeldused

Muidugi ei saa iga õiglase soo esindaja saada naisjuhiks. See nõuab jõudu, teatud temperamenti, sihikindlust ja paljusid muid omadusi, mis on vajalikud julmas ärimaailmas võitmiseks. Mõni inimene saab need omadused loodusest, mõni peab neid endas harima ja mõni ei vaja neid üldse, sest selliste naiste eesmärk on perekond, kodu, sugulased ja sõbrad. Igal naisel on valik.
Oma äri on hea, sest kõik sõltub ainult naisest endast, aga see on ka pidev pinge ja hirm, vastutus ja kohustus.
Sellest hoolimata tasub iseseisvustunne kõik kulud – nii materiaalsed kui ka moraalsed.
Naise jaoks on oluline tunnetada oma tähtsust siin maailmas ja see on palju olulisem kui raha, mida ta saab oma igapäevase töö eest meeste maailmas.

LINGIDE LOETELU

1. Hennig M., Jardin A. Lady Boss. -M.: Delo, 2001.
2. Vitkin J. Tõde naistest (14 meeste loodud müüti). - Peterburi: Peter Press, 1996.
3. Chidori S.M. Juhtimise psühholoogia: indiviidist meeskonnani. - Petrozavodsk, "Folium", 1996
4. Beljadski N.P. intelligentne juhtimistehnoloogia: Õpetus/ N.P. Beljatski.-Minsk: Uued teadmised.-2001-320s.
5. Korobeinikov A. Elu ja karjäär / / Probl. teooria ja praktika harjutus.-2001 .- Nr 6.-S.77-81
6. Ušakov A. Saatus tuleb valida, mitte katsetada // Personalijuhtimine.-2000 .- nr 5.-S.49-52
7. Schwalbe B, Schwalbe H. Isiksus, karjäär, edu: Per. temaga. -M.: A / O Kirjastuskontsern "Progress", 1993. S.201-208
8. Ivantsevitš D. M., Lobanov A.A. Inimressursid juhtimine.-M.: Delo, 1993, ptk. 10
9. Olga Boroviku ajakiri "Mida naine tahab" 2010 - nr 11-C. 16
10. Natalja Moskolonova "Äri ja naine" ajakiri "Cosmopolitan", 2009 - nr 5 - lk 57
11. http://www.hrliga.com/index.php?module=professionop=view.
Ajakiri "Personalijuht" elektroonilisel kujul.

Märge:
Selle essee kirjutamisel kvalifitseeriv töö magistriõpe pole veel lõpetatud. Lõplik valmimiskuupäev: 1. detsember 2011 Täistekst tööteemalisi töid ja materjale saab autorilt või juhendajalt pärast määratud kuupäeva

Juhtus nii, et kõik naiseloomuse ilmingud vajavad selgitamist. Olen mitu aastat analüüsinud avatud allikatest pärinevat teavet ja teinud aeg-ajalt intervjuusid ettevõtte tippjuhtidega erinevad valdkonnadäri. Siin on nimekiri küsimustest, mis mind isiklikult huvitasid. Enamik neist anti nii meestele kui naistele.

1. Mida tähendab sinu jaoks sõna "karjäär": eneseteostus, prestiižne positsioon, võimalus teenida palju raha, midagi muud?

2. Kas sa planeerid oma karjääri?

3. Milliste kriteeriumide alusel nad hindaksid, kas karjäär on toimunud või mitte?

4. Milles oled kõige tugevam: planeerimises, organisatsioonilises ja rahaasjad, läbirääkimised, uute ideede väljatöötamine, midagi muud?

5. Kas oskate kogemuse põhjal välja tuua erinevused naisülemuse ja meesülemuse professionaalses käitumises?

6. Mida tähendab sinu jaoks risk?

7. Kas naine peaks ametialastes tegevustes suruma varju oma naiseliku printsiibi, et paremini keskenduda ametifunktsioonide ja ülesannete täitmisele?

8. Kas eraldate isiklikud ja tööalased küsimused? Milline neist kaalub otsuste tegemisel üles?

9. Mis spordiala sulle kõige rohkem meeldib (osalejana või vaatlejana)?

10. Kas naine suudab äriedu ühendada pere heaoluga?

Peamine järeldus, milleni ma vastuseid analüüsides jõudsin, on järgmine: sisse professionaalne valdkond Meeste ja naiste vahel on rohkem sarnasusi kui erinevusi. Kuid meeste ja naiste juhtimisstiilis on põhimõttelisi erinevusi. Neid arutatakse.

Mis vahe on meeste ja naiste juhtimisstiilidel?

Maailm on muutunud, paljudes tööstusharudes on jäik hierarhiline juhtimine vähem efektiivne kui mõjule, veenmisele ja motivatsioonile rajatud juhtimine.

Erinevalt meesjuhtidest, kes püüavad üles ehitada mis tahes struktuuri vertikaalse võimupüramiidi kujul, eelistavad naised peenemaid juhtimistööriistu, mis on üles ehitatud üksikisikule suunatud tähelepanule. Teisisõnu, sotsioloogias valitsevad naised horisontaalsetel seostel (veenmine ja motivatsioon) põhinevate mõjutusvahenditega, mehed aga võimuinstrumentidega (sund ja hierarhia). Seetõttu võistlevad poisid pidevalt ja tüdrukud nõustuvad, proovivad probleemi lahendada, motiveerides esinejaid isiklikul tasandil.

Naise juhtimistüübi nõrkus on tugeva poole loomulik jätk.

Mõjupõhine valitsemine võib viia teatud anarhiani. Naisjuhid ei suuda sageli meesalluvatega tõhusaid suhteid luua.

Las ma seletan. Paljud mehed, kes on harjunud hierarhilise võimusuhtega "boss - alluv", peavad naisjuhi katset partnerlussuhtluse süsteemis hakkama saada nõrkuse märgiks. Mis puutub meheliku juhtimisstiiliga harjunud naiste juhtimisse, siis naisjuhi ilmumisega kaasneb sageli intriigide ja intriigide õitseng.

Minu arvates ei ole naine võimeline hierarhilises süsteemis kvaliteetselt juhtima, ta teeb seda halvemini kui meesjuht. Kuid äritingimused muutuvad tänapäeval üha sagedamini, ettevõtted on sunnitud muutma organisatsioonilisi struktuure üha kohanemisvõimelisemaks ja töötajaid tuleb juhtida mitte võimu, vaid motivatsioonivahendite abil, nii et nõudlus naisjuhtide järele kasvab.

Mõned lääne psühholoogid väidavad, et ettevõtluses on saabumas matriarhaadi ajastu.

Matriarhaat, eriti äris, on "sivi kaabli jama", nagu mu endine ütles. teaduslik nõunik. Alati on naisi, kes on äris edukad. Edukaid mehi on aga alati rohkem, eriti juhtivatel kohtadel. See on tingitud sugupoolte geneetikast, millest me ei pääse, ükskõik, mida me välja mõtleme. Naised on keskendunud stabiilsusele ja äritegevuse olemus nõuab kalduvust riskida, uuendusi teha, milles mehed on palju tugevamad. On ameteid, mis nõuavad oskust mitte niivõrd riskida, kuivõrd süsteemi üles ehitada, selle stabiilsust säilitada ja tulevasi muutusi ette näha. Neil kliiringutel on tõhusamate juhtidena täiesti võimalik, et naised võidavad.

On arvamus, et naistel on raske meesalluvaid juhtida

Mehel on lihtsam mehi juhtida, kuna nad rivistuvad kergesti hierarhilises võimupüramiidis. Käivitub Venemaale iseloomulik “meeskultuuri” stereotüüp. Meie poisse on pikka aega kasvatatud usus, et naised ei ole võimelised juhtima.

Sellesse uskusid ka paljud naised, kes ei vali enam ammu naist presidendiks. Naisjuhil on tõepoolest keerulisem tööd ja kodu ühendada. Mehed, kellel on pere, on kodutöödest ja lastest vabamad kui naine – isegi kui majas on kojamehed.

Kui naine võtab liidripositsiooni, peab ta võistlema meeste reeglite järgi, mis on palju rohkem juhtimises: kaitsma oma territooriumi, kaitsma õigust oma vaatenurgale ja õigust mõjutada ettevõtte arengut. Meesšovinism on nähtus, mis on tugevalt seotud konkreetse inimese isiksuseomaduste ja sügavate sisemiste kompleksidega.

On mehi, kelle jaoks pole põhimõtteliselt isegi idee naisega partnerlusest võimatu. Tavaline partnerlussuhe tekib siis, kui suhtlemine toimub täiskasvanud-täiskasvanu tasandil*. Probleemid tekivad siis, kui naisjuht hakkab alluvatega käituma kas positsioonilt “laps – vanem”, või, mis veelgi hullem, “vanem – laps”.

Hooldus ja väike eestkoste on kaks erinevat asja. Näidata alluvate suhtes inimlikke omadusi, austada isiksust, mitte trampida uhkusega - see pole sama, mis muutuda emaks ja lõputult tüütada kolleege moraliseerimisega.

Kui naine ise ei ole ettevõtte omanik, saab ta kaasjuhtide seas autoriteeti saavutada ainult siis, kui tegemist on meestega, kes suudavad tajuda partnerlussuhteid, oskavad ja on valmis töötama koos iga partneriga, sõltumata soost, „täiskasvanutel. täiskasvanud” süsteem. Kui kolleeg-juht on elus türann või naise “alandatud roll” on kinnistunud religioonis, mida ta tunnistab ja mille ta emapiimaga omastas, siis vabatahtlikult, ilma tippjuhtkonna sundimiseta, ei tule ta kunagi leppima sellega, et naine võib temaga võrdsel positsioonil olla. Sel juhul on konfliktid vältimatud.

Arvatakse, et naise tõhusaks juhtimiseks on vaja kahte omadust - mehelikku mõtteviisi ja kibedast.

Mis puudutab naiste meeste mõtteviisi, siis see on veel üks müüt. Meheliku meelelaadiga naisi pole olemas. See, mida nimetatakse mehelikuks mõtteviisiks – loogika, jäikus, otsekohesus – on omane mõlemale soole. Lihtsalt mehed tajuvad neid omadusi omamoodi rahulikult ja naisi, kes neid juhtimises kasutavad, kutsutakse litsudeks.

Tegelikult sõltub juhtimise kvaliteet intelligentsusest, intuitsioonist, loogikast, oskusest töötada inimestega ja need omadused on iseloomulikud nii meestele kui naistele.

Kui naisjuht näitab üles jäikust ja nõudlikkust, mis on vajalik mis tahes töö õigeaegseks lõpetamiseks, võib alluvate emotsionaalsel tasandil tajuda seda "ebanaiselike omaduste" ilminguna, kuna ajalooliselt eeldatakse naiselt (sh naisjuhilt) pehmust. ja vastavust. Meestele antakse sageli karjumine ja karjumine andeks, naisjuhtidele seda tüüpi käitumist ei andestata kunagi.

Vaatepunkt

"On arvamus, et naistel on raske meessoost alluvaid juhtida ..."

Vastutav Anisiya Solovatova, D-Facto IT tegevjuht: „Ma ei nõustu sellega, et naisel on raske meesalluvaid juhtida. Naisjuht ei vaja täiendavat enesekehtestamist ja seetõttu võib ta ettevõtet juhtides lubada endale juhindumist ainult oma alluvate professionaalsusest. Olles täitnud oma minu arvates oma esmase ülesande personaliga töötamise valdkonnas - töötajate ametikohale sobivuse kindlakstegemist, saab naisjuht end lihtsalt kaitsta meessoost alluvatega töötamise kurikuulsa keerukuse stereotüübi eest.

“Kui sulle ei meeldi töötaja, kes ikka omaga täielikult hakkama saab ametlikud kohustused, kas jätad ta maha, lased lahti, teed midagi muud?

Vastutav Roxana Yanborisova, OCS turundusdirektor: “Minu arvates ei ole see teema naiste ega meeste juhtimisega seotud. See on seotud sellega, kui tähelepanelik on ettevõte oma ettevõttekultuuri terviklikkuse suhtes ja kui palju ettevõte hoolib töötajate vastavusest selles vastuvõetud standarditele. Tahan selgitada, mis on kaalul, mis täpselt on “ebameeldiv”? Kui me räägime käitumisest, mis ei vasta ettevõttes aktsepteeritule, läheb vastuollu ettevõtte kultuuriga, siis peab ettevõte töötajast lahku minema. Paraku seda juhtub. Väga harva, aga juhtub, et kandidaat läbib kõik mitmeetapilised intervjuud, asub tööle ja alles mõne aja pärast “roomavad” pinnale asjad, mis meile vastuvõetamatud. 2006. aastal pidi ettevõte lahku minema kahest väga professionaalsed töötajad, kes tegid oma tööd suurepäraselt, põhjuseks asjaolu, et mõlemad rikkusid süstemaatiliselt ettevõttes omaks võetud korrektsuse ja eetika norme: solvasid kolleege, solvasid alluvaid. Kui see on "häda" välimus(ja ettevõttekultuuri mõiste hõlmab loomulikult ka ettevõtte stiili norme), siis piisab täiesti, kui töötajale selgitada, mis on aktsepteeritud ja mis mitte. Ma ei mäleta sellel pinnal ühtegi probleemi."

"Arvatakse, et naine vajab tõhusaks juhtimiseks kahte omadust - mehelikku mõtteviisi ja kibedust ..."

Vastutav Natalia Kasperskaja, Kaspersky Labi tegevjuht: „Juhi jaoks on vaja üldistusvõimet, head loogikaoskust, intuitsiooni ja riskimisvõimet. Neid omadusi peetakse tavaliselt "mehelikeks", nii et teatud määral võib neid kirjeldada kui "mehelikku mõtteviisi". Mis puutub kibedusse, siis meeskonna juhtimine nõuab teatud agressiivsust: juht peab inimesi vallandama, neid karistama, tegema ebapopulaarseid otsuseid (nt eelarve kärpimine või boonuste vähendamine). Pole vahet, kas tegu on naise või mehega. Sel põhjusel on raske ette kujutada juhi rollis täiesti tasast inimest.

Võib öelda, et naisjuht on keskmiselt mehelikum olend kui koduperenaine või naine, kes pole karjääri teinud. Viimane ei tähenda, et see oleks hullem. Lihtsalt naisjuhil on vähem vedanud. Olen endiselt seisukohal, et naine peaks pingutama selle nimel, et luua tugev pere ja saada lapsi, mitte teha karjääri. Nende kahe asja kombinatsiooni on reeglina keeruline rakendada.

Mis vahe on meeste ja naiste juhtimisstiilidel?

Vastutav Galina Kipervarg, asetäitja tegevdirektor R-Style Softlabilt: „Selleks, et inimesest saaks hea juht, peavad tal sõltumata soost olema erilised omadused. Tugev iseloom, isiklik vastutus tulemuse eest, ärimeel, kõrge töövõime, aktiivsus, võime inspireerida ja meeskonda juhtida – kõik see, mida nimetatakse juhi olemuseks. Kaasaegses maailmas on need omadused omased nii meestele kui naistele, kuigi traditsioonilisse naise-perenaine, koldehoidja stereotüübiga ei sobi.

Siiski on meeste ja naiste juhtimisstiilide vahel erinevusi. Naisjuht kasutab meeskonna juhtimisel harva autoritaarseid meetodeid, otsese sunni asemel kasutab ta veenmismeetodeid, püüab töötajaid oma ülesandeid täitma motiveerida, mitte sundida. Naine läheb läbirääkimistel harvemini konflikti, otsib kompromissivõimalusi, püüab mitte võtta kasutusele ebamõistlikke otsuseid, mis on vastuolus teiste arvamusega; äritegevuses järgib tasakaalustatud, kaalutletud ja põhjendatud riskiga otsuseid. Naistel on lihtsam rutiinseid äriprotsesse üles ehitada ja siluda, nad pööravad rohkem tähelepanu pisiasjadele ning isegi pärast mitut aastat ühes kohas töötamist ei väsi nad oma lemmikäri parandamisest.

Samas ei tasu arvata, et naisjuht on altid oma alluvate ülemäärasele eestkostele, ei suuda oma huve kaitsta ega karme otsuseid vastu võtta. Ajalooliselt on äri olnud mehelik valdkond, kus võistlemine peab toimuma mehelike reeglite järgi. Seetõttu saavad siin hakkama vaid need naised, kes on muutnud oma omadused eelisteks ja arendanud hea juhi omadused. Neid pole nii palju ja igaüks neist on silme ees. Aga kui juht on andekas ja tema äri demonstreerib häid tulemusi, siis ma ei keskenduks sellele, mis soost ta on.