Pianificazione del personale. Determinazione del fabbisogno di personale dell'organizzazione L'obiettivo principale della pianificazione del personale

La pianificazione del fabbisogno di personale è la fase iniziale del processo pianificazione del personale e si basa su dati sui posti di lavoro disponibili e pianificati, un piano per l'attuazione di misure organizzative e tecniche, una tabella del personale e un piano per coprire i posti vacanti. I risultati della pianificazione del fabbisogno di personale si esprimono in un insieme di misure specifiche per mantenere l'equilibrio della forza lavoro, liberando i lavoratori e assicurando l'assunzione degli specialisti necessari.

Pianificazione Fabbisogno di Personale - Part processo complessivo pianificazione nell'organizzazione. Il personale dell'impresa e i suoi cambiamenti hanno determinate caratteristiche quantitative, qualitative e strutturali che possono essere misurate e riflesse dai seguenti indicatori assoluti e relativi:

elenco e numero di presenze dei dipendenti dell'impresa e delle sue divisioni interne, determinate categorie e gruppi in una determinata data;

medio libro paga dipendenti dell'impresa e delle sue divisioni interne per un certo periodo;

la quota di dipendenti delle singole divisioni (gruppi, categorie) in forza totale dipendenti dell'impresa;

il tasso di crescita (aumento) del numero di dipendenti dell'impresa per un certo periodo;

categoria media di lavoratori dell'impresa;

la quota di dipendenti con superiore o secondaria educazione speciale nel numero totale di dipendenti e (o) dipendenti dell'impresa;

esperienza lavorativa media nella specialità di manager e specialisti dell'impresa;

rotazione del personale;

rapporto capitale-lavoro dei lavoratori nell'impresa, ecc.

La combinazione di questi e di una serie di altri indicatori può dare un'idea dello stato quantitativo, qualitativo e strutturale del personale dell'impresa e delle tendenze nel suo cambiamento ai fini della gestione del personale, compresa la pianificazione, l'analisi e lo sviluppo di misure per migliorare l'efficienza nell'uso delle risorse di lavoro.

La valutazione del fabbisogno di personale dell'organizzazione può essere quantitativa e qualitativa.

La quantificazione si basa su un'analisi della struttura organizzativa proposta, dei requisiti della tecnologia di produzione, del piano di marketing, nonché su una previsione dei cambiamenti nelle caratteristiche quantitative del personale. La caratteristica quantitativa delle risorse di lavoro è misurata principalmente da indicatori come il libro paga e organico medio lavoratori.

Il numero di elenco dei dipendenti dell'impresa è il numero di dipendenti sul libro paga per una determinata data o data, tenendo conto dei dipendenti accettati e pensionati in quel giorno.

Il numero di affluenza è il numero di dipendenti a libro paga che sono venuti a lavorare.

Per determinare il numero di dipendenti per un determinato periodo, viene utilizzato l'indicatore dell'organico medio. Viene utilizzato per calcolare la produttività del lavoro, media salari, tassi di turnover, turnover del personale e una serie di altri indicatori. Il numero medio di dipendenti al mese è determinato sommando il numero di dipendenti a libro paga per ogni giorno di calendario del mese, inclusi festivi e fine settimana, e dividendo l'importo percepito per il numero di giorni di calendario del mese. Per determinare correttamente il numero medio dei dipendenti, è necessario tenere un registro giornaliero dei dipendenti a libro paga, tenendo conto dei provvedimenti di ammissione, trasferimento dei dipendenti ad altro lavoro e risoluzione del contratto di lavoro.

Una valutazione qualitativa è un tipo più complesso di previsione, poiché segue l'analisi. Simile per scopi quantificazione dovrebbero essere presi in considerazione gli orientamenti di valore, il livello di cultura e istruzione, le capacità e le capacità professionali del personale di cui l'organizzazione ha bisogno. Di particolare difficoltà è la valutazione del fabbisogno di personale dirigente.

Il calcolo del fabbisogno per il numero del personale dell'azienda viene effettuato in due aree importanti:

1) determinazione del bisogno generale;

2) determinazione del fabbisogno aggiuntivo di personale.

Nel determinare il fabbisogno totale (pieno) di personale, vengono utilizzati tre metodi reciprocamente complementari:

1) il metodo della nomenclatura del personale, la cui essenza è confrontare il personale dei dipendenti dell'azienda con il personale di un'altra società che produce la stessa quantità di lavoro nello stesso campo di attività, ma con un numero inferiore di dipendenti;

2) un metodo di liquidazione e conguaglio basato sull'attuazione dei principi di parità tra la parte risorsa e quella distributiva dei saldi lavoro;

3) metodo di ricerca analitica, che consiste nello studio e nell'analisi del lavoro svolto, sia durante lo svolgimento di osservazioni sia durante la misurazione accurata della quantità di informazioni.

I seguenti tre fattori influenzano la necessità aggiuntiva di specialisti:

a) lo sviluppo della società;

b) la necessità di sostituire i professionisti;

c) l'eventuale uscita di dipendenti che ricoprivano incarichi di specialisti e dirigenti.

Sulla base di questi dati, viene compilata una tabella del personale. Contiene il numero di posizioni per dipartimenti e gruppi di specialità, determinato dagli standard di servizio, tempo, intensità del lavoro, ecc.

Nel determinare la necessità di personale in ciascun caso, si raccomanda la partecipazione dei capi dei dipartimenti competenti.

Lo schema di pianificazione del personale è riportato nell'Appendice B.

La definizione specifica del fabbisogno di personale è il calcolo del numero richiesto di dipendenti in base al loro numero, qualifiche, tempo, impiego e collocamento in conformità con i compiti di sviluppo attuali e futuri dell'impresa. Il calcolo si basa su un confronto tra il fabbisogno stimato di manodopera e l'effettivo stato di sicurezza a una certa data e rappresenta base informativa per accettazione decisioni di gestione nel settore del reclutamento, della formazione e della riqualificazione del personale.

Una serie di misure relative alla formazione dei giovani lavoratori e alla formazione avanzata dei dipendenti a tempo pieno è oggetto di sviluppo separato. I dati iniziali per determinare il numero richiesto, la loro composizione professionale e qualificata sono: il programma di produzione, gli standard di produzione, l'aumento pianificato della produttività del lavoro, la struttura del lavoro. Tutte le informazioni di cui sopra sono raccolte a seguito di registri del personale.

La contabilità del personale è un sistema di metodi per osservare misurazioni quantitative e registrare lo stato e l'utilizzo di tutte le categorie di dipendenti in un'organizzazione.

Di solito la necessità di personale è determinata nella fase di preparazione e sviluppo di un business plan. Nella fase preparatoria vengono coordinate le prospettive di sviluppo organizzativo, economico e produttivo dell'azienda; raccolta delle domande dei dirigenti per la formazione delle loro divisioni. Nella fase di sviluppo di un business plan, le sue sezioni sono collegate tra loro e bilanciate in termini di scadenze, esecutori, risorse e fonti della loro ricezione. Sulla base della valutazione dello stato dei fattori che influenzano il fabbisogno di personale dell'azienda, è in fase di sviluppo la politica del personale dell'azienda per il periodo pianificato: imminenti riduzioni, assunzioni, inclusi specialisti chiave; delocalizzazione, formazione avanzata, modifica del sistema di motivazione e valutazione dei risultati, aumento del livello di sicurezza sul lavoro, ecc. Per determinare il numero richiesto di manager, ci sono norme medie di gestibilità.

Quando si sviluppa un piano aziendale, è necessario prestare particolare attenzione specialisti chiave e il loro livello professionale. Allo stesso tempo, viene prima compilato un elenco di aree e aree di attività dell'impresa e vengono indicati i nomi degli specialisti che forniscono attività in queste aree. Per gli specialisti in aree aperte e vacanti, viene compilato un elenco di aree di conoscenza che il richiedente deve padroneggiare, quindi viene determinato il candidato ottimale tra quelli disponibili.

CAPITOLO 1. Fondamenti teorici della pianificazione del fabbisogno di personale aziendale

1.1. Essenza, scopi e obiettivi della pianificazione dei fabbisogni di personale ....... 4

1.2. Metodologia per la pianificazione dei fabbisogni di personale .................................. 7

1.3. Le principali direzioni per migliorare la pianificazione dei fabbisogni di personale…………………………………………………………………..….…12

CAPITOLO 2 analisi dei principali risultati delle attività economiche di ZELENSTROY JSC

2.1. Breve descrizione di JSC "Zelenstroy" ............................................. ... ....17

2.2. Caratteristiche del personale di Zelenstroy .............................................. ......... .......22

2.3. Analisi dell'efficacia della pianificazione delle esigenze di personale di JSC "Zelenstroy" ................................... ....................................................................... .................. ................25

Conclusione..................................................................................................44elenco delle fonti utilizzate.....................................46

INTRODUZIONE

Per tutte le organizzazioni - grandi e piccole, commerciali e non commerciali, per qualsiasi impresa, la necessità di personale è importante. Senza persone non c'è organizzazione. Senza le persone giuste Senza specialisti, nessuna organizzazione sarà in grado di raggiungere i propri obiettivi e sopravvivere. Pertanto, il problema della pianificazione razionale delle esigenze del personale nell'impresa è stato e rimane molto rilevante.

La creazione di una produzione di livello mondiale è sempre associata alle persone che lavorano nell'azienda. I principi corretti dell'organizzazione della produzione, i sistemi e le procedure ottimali, ovviamente, giocano un ruolo importante, ma la realizzazione di tutte le possibilità inerenti ai nuovi metodi di gestione dipende da persone specifiche, dalla loro conoscenza, competenza, qualifiche, disciplina, motivazione, capacità per risolvere problemi, suscettibilità all'apprendimento.

Per un'impresa che ha deciso oggi di avere successo nella competizione, è necessario che ogni dipendente abbia una conoscenza molto ampia.

La formazione della competenza necessaria tra i dipendenti inizia già durante la selezione del personale e l'assunzione. Le persone che entrano nell'organizzazione dovrebbero sforzarsi di padroneggiare il più possibile gli aspetti di questa attività.

Praticamente significativa è la pianificazione dei fabbisogni di personale. Nella maggior parte delle aziende, dipartimenti delle risorse umane o servizi di gestione dalle risorse umane più abituato a pianificare il numero di dipendenti nelle imprese. Il loro compito principale è garantire che l'impresa o l'organizzazione abbia il maggior numero di dipendenti possibile secondo la tabella del personale, in modo che le loro esigenze non vadano oltre la possibilità e l'utilità.

Ma oggi è importante che i dipartimenti delle risorse umane ottengano qualcosa di più del semplice riempimento tempestivo dei posti vacanti per mantenere la produzione al livello adeguato. Il sistema di lavoro con il personale dovrebbe essere pianificato in modo tale da cercare costantemente di aumentare la forza lavoro dell'impresa di quelle persone che hanno una buona conoscenza e per garantire che ci siano sempre più lavoratori di questo tipo in ogni dipartimento.

Come risultato della previsione della domanda e dell'offerta di risorse lavorative, qualsiasi organizzazione può conoscere il numero di persone di cui ha bisogno, il loro livello di qualificazione e il collocamento del personale.

Di conseguenza, può essere sviluppata una politica coordinata del personale, comprendente sistemi di assunzione, formazione, miglioramento e remunerazione del personale, nonché una politica dei rapporti tra amministrazione e dipendenti. Questo piano strategico può essere suddiviso in programmi specifici per la forza lavoro.

Il concetto di pianificazione della forza lavoro è semplice. Ma la sua attuazione è difficile. La strategia aziendale non sempre si sviluppa senza intoppi, perché l'attrezzatura non è sempre disponibile in tempo o non soddisfa i compiti previsti. A volte c'è un turnover del personale maggiore del previsto in alcune aree di produzione e regioni. Il reclutamento programmato non è in corso. La formazione passo-passo viene calcolata con errori, le potenziali dispense vengono screditate. Di conseguenza, i piani non vengono rispettati. Tuttavia, l'esistenza di un piano, almeno, dà un senso di prospettiva, e il monitoraggio sistematico e il controllo della sua attuazione possono aiutare a correggere le deviazioni dalla direzione strategica.

Lo scopo di questo corso è studiare attentamente uno degli aspetti più importanti della teoria e della pratica della gestione: la pianificazione per le esigenze del personale di un'impresa, nonché considerare l'applicazione pratica della pianificazione per le esigenze del personale sull'esempio di Zelenstroj JSC.

Per raggiungere gli obiettivi prefissati, è necessario risolvere i seguenti compiti:

considerare gli aspetti teorici della pianificazione del fabbisogno di personale;

condurre un'analisi generale dell'impresa;

analizzare, sull'esempio di una particolare impresa, l'efficacia della pianificazione per le esigenze del personale;

L'oggetto di considerazione in questo lavoro del corso è Zelenstroy JSC, che svolge il suo attività economica ad Almaty.

L'oggetto di questo lavoro del corso sono le questioni relative alla pianificazione delle esigenze del personale, la metodologia per la contabilizzazione del personale necessario, l'efficacia delle misure di pianificazione, ecc.

Capitolo 1.Fondamenti teorici della pianificazione per i fabbisogni di personale di un'impresa.

1.1. Essenza, finalità e obiettivi della pianificazione delle esigenze del personale

impresa.

Uno dei compiti principali della pianificazione del personale è determinare le esigenze di personale. La necessità di un'impresa per il personale è intesa come la necessaria composizione quantitativa e qualitativa, determinata in conformità con la strategia di sviluppo scelta dall'azienda. Questa pianificazione viene effettuata al fine di determinare il numero di dipendenti per categorie di personale che sono coinvolti nello svolgimento di compiti specifici. Allo stesso tempo, viene indicata la loro composizione professionale, gli stati sono approvati.

Come si evince da quanto precede, occorre distinguere tra fabbisogno qualitativo e quantitativo di personale. Entrambi questi tipi di bisogni nella pratica della pianificazione dell'organico sono calcolati in unità e interconnessione.

Bisogno qualitativo, ad es. bisogno per categorie, professioni, specialità, livello requisiti di qualificazione al personale, calcolato sulla base di:

divisione professionale e di qualificazione dei lavori registrati nella documentazione produttiva e tecnologica per il processo lavorativo;

requisiti per posizioni e posti di lavoro sanciti da descrizione del lavoro o descrizioni del lavoro;

la tabella del personale dell'organizzazione e delle sue divisioni, dove è fissata la composizione delle posizioni;

documentazione che regola i vari processi organizzativi e gestionali con l'attribuzione dei requisiti per la composizione professionale e qualificante degli esecutori.

Calcolo del fabbisogno qualitativo di professioni, specialità, ecc. accompagnato da un calcolo simultaneo del numero del personale per ciascun criterio di esigenze di qualità. Il fabbisogno totale di personale si trova sommando il fabbisogno quantitativo di singoli criteri qualitativi.

La necessità qualitativa di specialisti e manager può essere determinata attraverso lo sviluppo coerente dei seguenti documenti organizzativi:

sistemi di obiettivi come base della struttura di gestione;

struttura organizzativa generale, nonché strutture organizzative dei dipartimenti;

personale;

descrizioni delle mansioni (descrizioni delle mansioni) di specialisti e dirigenti. Questo tipo di documento può essere utilizzato come base per il calcolo dell'intensità di lavoro dello svolgimento di funzioni lavorative.

Una tipica descrizione del lavoro dovrebbe avere le seguenti sezioni:

caratteristiche dello stato organizzativo della posizione (meta lavorativa) - posto nel sistema gerarchico dell'organizzazione o divisione, gruppo salariale, ecc.;

descrizione dei requisiti di lavoro per l'esecutore - conoscenza, esperienza, capacità, tratti caratteriali necessari per le specificità del posto di lavoro, capacità organizzative, qualità manageriali, ecc.;

diritti, responsabilità, rapporti del luogo di lavoro - istruzioni date e affidate, informazioni in ingresso e in uscita (e forme della sua presentazione), natura della partecipazione al processo decisionale, rapporti strutturali con altri luoghi di lavoro e suddivisioni.

Il compito di determinare il fabbisogno quantitativo di personale si riduce sia alla scelta di un metodo per il calcolo del numero di dipendenti, sia alla definizione dei dati iniziali per il calcolo e il calcolo diretto del numero di dipendenti richiesto per un determinato periodo di tempo.

La pianificazione del fabbisogno aziendale di personale necessario per realizzare il piano di produzione e vendita dei prodotti viene effettuata in termini di manodopera e personale (Fig. 1).

Lo scopo di sviluppare un piano per il lavoro e il personale è determinare le esigenze razionali (economicamente giustificate) dell'azienda nel personale e garantirne l'uso effettivo nel periodo di tempo pianificato.

I compiti principali che vengono risolti nel processo di pianificazione del lavoro sono i seguenti:

creazione di un ambiente sano ed efficiente collettivo di lavoro in grado di soddisfare gli obiettivi delineati dal piano tattico;

formazione della struttura ottimale di genere, età e qualificazione della forza lavoro dell'azienda;

formazione, riqualificazione e perfezionamento del personale della società;

miglioramento dell'organizzazione del lavoro;

stimolazione;

Creazione condizioni favorevoli lavoro e riposo per il personale;

aumento della produttività e della qualità del lavoro;

garantendo il rapporto ottimale tra il numero del personale, stipendio e produttività del lavoro nel periodo pianificato;

rotazione del personale (assunzione, licenziamento, passaggio ad altra mansione);

ottimizzazione dei fondi per il mantenimento del personale, ecc.

Il processo di pianificazione del lavoro è parte integrante della pianificazione tattica. Tuttavia, se la pianificazione dei fattori materiali della produzione non è difficile, la pianificazione del personale è la più difficile. Ciò è dovuto al fatto che ogni membro della forza lavoro dell'azienda ha le proprie potenziali opportunità di lavoro, tratti caratteriali e sotto questo aspetto è unico. Di conseguenza, il collettivo di lavoro come oggetto di pianificazione tattica non rappresenta la somma dei dipendenti dell'azienda, ma è caratterizzato da un effetto sinergico, estremamente difficile da valutare.

1.2. Metodologia per la pianificazione dei fabbisogni di personale.

Al fine di valutare le esigenze di personale per ciascuna unità strutturale, e per l'impresa nel suo complesso, viene analizzato il processo tecnologico di pianificazione del lavoro e il numero di dipendenti, perché è direttamente correlato alla pianificazione delle esigenze dell'impresa nel personale.

Il processo tecnologico di pianificazione del lavoro e dell'organico è una sequenza di procedure correlate che hanno un certo insieme di dati iniziali, un algoritmo per il calcolo degli indicatori e un risultato finale (Fig. 2), i seguenti calcoli pianificati vengono eseguiti nel processo di pianificazione:

analizza l'attuazione del piano per il lavoro e il numero per il periodo precedente;

vengono calcolati gli indicatori pianificati della produttività del lavoro;

viene determinata l'intensità di lavoro normativa per fabbricare un'unità di produzione, lavoro e produzione commerciale;

viene calcolato il saldo pianificato dell'orario di lavoro di un lavoratore;

vengono calcolati il ​​fabbisogno di personale, la struttura pianificata e il movimento;

è previsto lo sviluppo del personale.

Gli indicatori pianificati della produttività del lavoro, che sono più spesso utilizzati, includono la produzione e l'intensità del lavoro.

Yrabota (B) è la quantità di output prodotta per unità di tempo. Questo indicatore è calcolato secondo la seguente formula:

dove O rfact è il volume effettivo delle vendite, T è il tempo impiegato per le vendite.

Nella pratica della pianificazione, vengono utilizzati più spesso gli indicatori della produzione annuale, mensile, giornaliera e oraria, calcolati per i prodotti commerciabili in termini di valore.

Produzione annuale (mensile). Questo indicatore è chiamato produzione per lavoratore. La produzione annuale caratterizza l'uso dell'orario di lavoro per l'anno, il mese.

anno = ,

dove Ch p - il numero medio di lavoratori.

H r * T d

Lo sviluppo di Nevnaya caratterizza l'efficacia dell'uso della giornata lavorativa.

In giorni = ,

dove T giorni è il numero di giorni lavorativi.

H r * T giorni * T cm

La produzione di Ace caratterizza l'efficienza del lavoro orario.

all'ora = ,

dove T cm è la durata del turno di lavoro.

Q O rfatto

Nella pianificazione intraaziendale, soprattutto nell'industria, sono ampiamente utilizzati gli indicatori dell'intensità del lavoro.

t e = = ;

L'equilibrio pianificato dell'orario di lavoro per un lavoratore comporta una valutazione del numero di giorni e ore lavorate da un dipendente per il periodo di pre-pianificazione, nonché l'utilizzo del fondo orario di lavoro. Questa analisi viene effettuata per ogni unità strutturale, categoria di dipendenti e per l'intera impresa. Vengono analizzati gli indicatori dell'anno di riferimento e di riferimento e il piano per il periodo di riferimento, vengono calcolati i seguenti indicatori:

F 1 P rd1 * P rp1 * H ss1

F 0 P rd0 * P rp0 * H ss0

L'indice delle ore lavorate (I ov) è determinato confrontando le ore lavorate nei periodi di rendicontazione F 1 e base F 0.

ioov = = ,

dove P rd1 , P rd0 - la durata media effettiva della giornata lavorativa nei periodi di riferimento e base (h), P rp1 , P rp0 - la durata media effettiva del periodo lavorativo (mese, trimestre, anno) nel periodo di segnalazione e periodi base, H ss1 , H ss0 - il numero medio di lavoratori nei periodi di riferimento e base (persone).

2. L'impatto sulla variazione del monte ore complessivo della durata della giornata lavorativa è determinato come segue:

a) l'indice della durata della giornata lavorativa (I rd):

rd = ;

b) in termini assoluti (∆F pd):

∆F pd \u003d P rd1 * P rp0 * H ss0 - P rd0 * P rp0 * H ss0 \u003d (P rd1 - P rd0) * P rp0 * H ss0.

3. Impatto della modifica del periodo di lavoro:

) indice di durata del periodo lavorativo (I rp):

io rp = ;

b) in termini assoluti (∆Ф rp):

∆F rp = P rp1 * P rd1 * H ss0 - P rp0 * P rd1 * H ss0 = (P rp1 - P rp0) * P rd1 * H ss0.

Effetto della deviazione nel numero di lavoratori:

a) indice di popolazione (I h):

io h \u003d;

b) in termini assoluti (∆F h):

∆F h \u003d H ss1 * P rp1 * P rd1 - H ss0 * P rp1 * P rd1 \u003d (H ss1 - H ss0) * P rd1 * P rp1.

Prd1 * Prp1

Prd0 * Prp0

Il coefficiente integrale dell'uso dell'orario di lavoro (Kirv) caratterizza generalmente il livello di utilizzo della giornata lavorativa e del periodo lavorativo:

Kirv = .

6. Il numero di lavoratori disoccupati per utilizzo incompleto della durata prevista del periodo di lavoro (∆Ch rp):

P rp p - P rp f

H rp \u003d * H ss f,

dove P rp p, P rp f - rispettivamente, la durata pianificata ed effettiva del periodo di lavoro (giorni), H ss f - il numero medio di dipendenti dell'azienda in questo periodo (persone).

Per calcolare il fabbisogno di personale, avremo bisogno dei seguenti indicatori:

L'indice del numero medio dei dipendenti (I hss) è determinato dal rapporto tra il numero medio dei dipendenti in azienda (unità strutturale) per un giorno solare nell'anno di rendicontazione (pianificato) (Ch ss1) e nell'anno base (Cap.ss0):

io frequenza cardiaca = .

L'indice della quota di personale in tale categoria (I sv i) è determinato dal rapporto tra la quota della i-esima categoria di lavoratori sul totale del personale nell'anno di rendicontazione (previsto) (Uv1) e il loro peso nel anno base (Uv0):

Iuvі = .

3 . Indice della forza lavoro (I ore) è determinato tenendo conto della variazione del numero dei dipendenti (solitamente per alcune categorie) all'inizio e alla fine del periodo analizzato.

dove N 0 - il numero di dipendenti all'inizio del periodo analizzato (persone), N pr - il numero di nuovi assunti per un determinato periodo (persone), N uv - il numero di licenziati per un determinato periodo (persone).

Quando si pianifica il rilascio e la necessità aggiuntiva di personale, vengono utilizzati i seguenti coefficienti:

1. Il tasso di abbandono del personale (Kvk) è determinato dal rapporto tra il numero di dipendenti assunti per il periodo analizzato (N pr) e il numero medio di dipendenti (N ss) per lo stesso periodo (in%):

vk = * 100.

2. Il tasso di assunzione (K pc) è determinato dal rapporto tra il numero di dipendenti assunti per il periodo analizzato (N pr) e il numero medio di dipendenti (N ss) per lo stesso periodo (in%):

pc = * 100.

Il tasso di turnover del personale (K tk) è determinato dividendo il numero di dipendenti dell'azienda (dipartimento) licenziati per motivi non programmati (Ch unp) per il numero medio di dipendenti (Ch ss) per lo stesso periodo (in%):

K mk \u003d * 100.

4. L'eccedenza relativa (carenza) di forza lavoro (∆Ch) è determinata confrontando il numero effettivo di dipendenti (Ch f) con l'organico medio pianificato (Ch n), corretto per il livello di attuazione del piano in termini di volume della produzione (lorda) commerciabile (I cp): ∆Ch \u003d (Ch f - Ch p) * I vp.

Pianificazione dello sviluppo del personale – questa è la pianificazione delle attività che dovrebbero essere svolte in azienda per lo sviluppo, la conservazione e l'uso efficace del personale.

I compiti della pianificazione dello sviluppo del personale sono determinare i futuri fabbisogni di posti di lavoro (obiettivi strategici) e pianificare le attività che servono alla crescita professionale dei dipendenti al fine di garantire che il personale soddisfi i requisiti del progresso scientifico e tecnologico (obiettivi tattici). La pianificazione della formazione e della formazione avanzata del personale ha un effetto positivo sulla crescita della produttività del lavoro e sulla redditività dell'impresa. Espande le possibilità dell'impresa di selezionare in modo più qualificato un dipendente per un posto di lavoro specifico.

1.3. Le principali indicazioni per migliorare la pianificazione del fabbisogno di personale.

Per condurre una pianificazione più efficace delle esigenze del personale dell'impresa, è necessario valutare la necessità di personale. È ovvio che la pianificazione del fabbisogno di personale fa parte del processo di pianificazione generale dell'organizzazione. In definitiva, una pianificazione della forza lavoro di successo si basa sulla conoscenza delle risposte alle seguenti domande:

quanti lavoratori, quali competenze, quando e dove servono;

come attrarre le persone giuste e ridurre o ottimizzare l'utilizzo di personale in esubero;

come utilizzare al meglio il personale secondo le sue capacità, competenze e motivazione intrinseca;

come fornire le condizioni per lo sviluppo del personale;

quali costi saranno richiesti dalle attività pianificate.

La pianificazione del personale si svolge in tre fasi:

Previsione del fabbisogno di personale, raccolta di informazioni sul fabbisogno qualitativo e quantitativo di personale, tenendo conto del fattore tempo;

Pianificazione della disponibilità del personale: stabilire l'effettiva disponibilità del personale, tenendo conto delle sue caratteristiche qualitative, quantitative e dell'aspetto temporale;

Pianificazione della discrepanza tra gli indicatori effettivi e pianificati della disponibilità del personale: chiarimento della carenza o dell'eccesso di personale nel tempo e, in conformità con ciò, lo sviluppo di misure per personale, rilascio del personale, formazione avanzata del personale.

Una volta completata la pianificazione dei requisiti di personale necessari, il passaggio successivo consiste nel pubblicare un annuncio di lavoro. Nel fare ciò, devono essere presi in considerazione i seguenti fattori chiave.

Assicurati che l'annuncio sia progettato e formulato in modo da attrarre coloro che potrebbero potenzialmente svolgere il lavoro ed escludere coloro che non possono farlo. Non ha senso sprecare il tempo della persona delle risorse umane o dei candidati alla ricerca di coloro che non sono adatti al lavoro. Gli annunci di lavoro non dovrebbero concentrarsi su un gran numero di risposte, ma su una selezione ragionevole di risposte pertinenti. L'annuncio dovrebbe indicare lo stipendio o l'importo, perché questo fornisce una delle migliori indicazioni sull'entità e sul livello di lavoro.

Se l'annuncio non viene pubblicato correttamente, l'azienda potrebbe perdere molto tempo con lavoratori non adatti al lavoro offerto. Avendo assunto lavoratori che non corrispondono al profilo, l'impresa subirà perdite, perché. la produttività del lavoro diminuirà in modo significativo a causa di un aumento dell'intensità del lavoro.

capitolo 2analisi dei principali risultati economici

attivitàJSC "ZELENSTROY"

2.1. Breve descrizione di JSC

"Zelenströy".

Nell'ottobre 1934, nella città di Alma-Ata, fu organizzato l '"Ufficio per l'abbellimento della città", che era direttamente subordinato al dipartimento dei servizi pubblici della città. Dopo molte trasformazioni nel 2003, una grande impresa, Zelenstroy JSC, è stata riorganizzata.

Oggi JSC "Zelenstroy" è una moderna impresa specializzata. L'organizzazione svolge lavori complessi per la manutenzione e il miglioramento di spazi verdi, parchi, piazze e aiuole nella città di Almaty. Nel 2007 l'area delle strutture pubbliche servite è di 385,24 ha. Ogni anno, Zelenstroy JSC esegue importanti riparazioni di strutture pubbliche in termini di architettura del paesaggio. Nel 2005-2006 sono stati commissionati e messi in funzione i seguenti impianti:

Revisione del parco di 28 guardie Panfilov;

Sistemazione paesaggistica dello svincolo Sain - Raimbek;

Revisione degli spazi verdi su Raimbek Ave., st. Halliulina, st. Tattibekova;

BENE Teatro della Gioventù;

Revisione sulla montagna "Kok-tobe";

Abbellimento e abbellimento della piazza della stazione di Almaty I;

Sostituzione di tuie nel giardino pubblico della città Akimat lungo il lato sud della piazza RK;

Abbellimento e abbellimento della piazza Zhas Kanat;

Sistemazione paesaggistica del territorio del villaggio di Alatau, distretto di Medeu;

Miglioramento del lato ovest della zona verde di st. Dulato;

Creazione di una composizione di alberi e arbusti "Simbolo della città di Almaty" sul versante occidentale del Monte Kok Tobe;

Sistemazione paesaggistica e giardinaggio del territorio lungo il lato occidentale del Kazakh State Circus e l'argine del fiume Esentai, Zhas Kanat Square;

Riparazioni capitali st. Kurmangazy.

Zelenstroy serve cinque distretti della città: Almalinsky - 60,5 ettari, Bostandyksky - 167,79 ettari, incluso Dendropark - 73 ettari, Medeusky - 45,2 ettari, incluso Park 28 Guards. Panfilov - 17,6 ha, Zhetysu - 43,3 ha, Turksib - 50,85 ha. Ogni area produttiva è dotata di impianti di servizio e di stoccaggio. Inoltre, i siti produttivi di Turksibsky, Medeusky e Zhetysusky dispongono di proprie stazioni di presa dell'acqua per garantire l'irrigazione degli spazi verdi. Nei siti di produzione, l'approvvigionamento idrico, fognario e di riscaldamento esiste dalle relative reti della città.

Le serre con una superficie totale di 1,5 ettari si trovano sul territorio di Zelenstroy JSC. Specialisti esperti coltivano materiale di piantagione e piantine di fiori per l'abbellimento di viali urbani, vicoli, parchi, piazze. Ogni anno, più di 250.000 cannes, più di 400.000 bulbi di tulipani, 983.000 piantine (in vaso, tappeto), rose, oltre a vari tipi di fiori (crisantemo, kala, fresia, dalie ...) vengono piantati in serre per la vendita a terzi e popolazione.

La superficie totale del vivaio è di 84,6 ettari, 35 ettari sono occupati da giovani impianti, di cui 3,3 ettari per conifere, 24,5 ettari per latifoglie e arbusti e 1,2 ettari per tulipani. e 6 ha. - erba del prato. Le specie arboree sono presentate in un vasto assortimento: 11 specie conifere per un importo di 17000 pezzi, 20 specie di alberi decidui per un importo di 28000 pezzi, 15 specie di arbusti per un importo di 16000 pezzi. Il compito principale del nostro vivaio è la coltivazione di materiale vegetale per l'abbellimento della città .

Nel 2007 l'area per la coltivazione dell'erba del prato è aumentata a 10 ettari, la piantagione di conifere è stata effettuata su 5 ettari e altri 18 ettari sono stati destinati alla piantagione di latifoglie e arbusti.

I nostri piani includono l'ampliamento dei tipi di composizione delle specie degli alberi per aggiornare il design decorativo del fondo verde della città. A tal fine sono stati stipulati contratti con i vivai esteri ARBOR (Belgio) e LORBERG (Germania) per la fornitura di piantine di specie di conifere e latifoglie, sia per la vendita a clienti privati ​​che per la coltivazione del materiale con successiva messa a dimora presso strutture pubbliche ad Almaty.

Sul territorio dell'impresa è presente una base di meccanizzazione dotata dei locali necessari per la riparazione, la manutenzione e il parcheggio dei veicoli, compreso il territorio dispone di un proprio distributore di benzina per fornire attrezzature con carburante e lubrificanti. Per l'esecuzione dei lavori sono disponibili 148 unità di automezzi necessari (autobus, autocarri ribaltabili, trattori, irrigatori, mezzi di carico, gru, piattaforme aeree) e 133 unità di mezzi di piccola meccanizzazione (falciatrici, motoseghe, decespugliatori , motopompe, tagliazolle, spazzaneve, trattorini).

Oltre all'abbellimento del paesaggio, Zelenstroy JSC è impegnata nella riparazione e manutenzione della rete di canali della città. Per fare questo, esiste uno speciale sito idroelettrico, che serve 24 ore su 24 circa 130 chilometri della rete di canali cittadini, cascate del canale di testa e del fiume M. Almatinka e distribuisce il flusso d'acqua per l'irrigazione degli spazi verdi della città. L'impresa gestisce anche fontane cittadine, dove lavora un team separato.

JSC "Zelenstroy" si impegna costantemente per migliorare l'aspetto moderno della città. I parchi forestali un tempo abbandonati stanno acquisendo nuova vita. L'attività di successo dell'organizzazione è contrassegnata dal ricevimento di numerosi diplomi, certificati e ringraziamenti. JSC "Zelenstroy" è un professionista nel suo campo e oggi può essere davvero orgoglioso dei suoi risultati.

La società per azioni "Zelenstroy" è un'entità commerciale indipendente, una persona giuridica, ha un bilancio indipendente, un conto corrente in istituti bancari, un sigillo e timbri con il suo nome, carta intestata.

L'impresa svolge le sue attività in conformità con il codice civile della Repubblica del Kazakistan e altri regolamenti operante sul territorio della Repubblica del Kazakistan e la presente Carta.

L'impresa agisce sulla base del calcolo economico, è responsabile dei risultati delle sue attività produttive ed economiche e dell'adempimento degli obblighi nei confronti di fornitori, consumatori, budget e banche.

L'impresa, per proprio conto, acquisisce diritti di proprietà e non di proprietà e si assume obblighi, agisce come querelante e convenuto in tribunale e arbitrato in conformità con la legislazione vigente della Repubblica del Kazakistan:

l'impresa non risponde degli obblighi del fondatore;

il fondatore non risponde degli obblighi dell'impresa, ad eccezione dei casi stabiliti dalla legge;

la società risponde delle sue obbligazioni con tutti i suoi beni.

Obiettivi aziendali:

esecuzione del lavoro;

produzione di prodotti;

fornitura di servizi nel campo del miglioramento al fine di soddisfare le esigenze pubbliche;

Ricevere un profitto.

La struttura produttiva di JSC "Zelenstroy" è rappresentata da un insieme di principali e ausiliari, a cui sono assegnate le funzioni di garantire il funzionamento ritmico e continuo dell'intera impresa (Fig. 3).

DI la divisione principale è direttamente coinvolta nella realizzazione di opere e servizi per la popolazione, svolge le principali attività sopra elencate. Il sito paesaggistico garantisce la fornitura della produzione principale con materie prime e materiali.

L'officina di riparazione e meccanica è responsabile del normale funzionamento e della riparazione di attrezzature e macchinari.

Garage - locali in cui vengono immagazzinati macchinari e attrezzature fino al momento del loro utilizzo, nonché tutto ciò che necessita di riparazione. La struttura produttiva è rappresentata solo dalla produzione principale, che a sua volta non interferisce con il regolare e ritmico funzionamento dell'impresa. Questa struttura produttiva è soggetta, ha una natura corrispondente e tipi di servizi.

2.2. Caratteristiche del personale di Zelenstroy JSC

Il sistema di gestione di JSC "Zelenstroy" comprende due sottosistemi: controllo e gestito (Fig. 4). Il sistema di gestione comprende un direttore, capo contabile, economista leader, ingegnere capo, ispettore del personale, guidato dal direttore dell'impresa. I lavoratori principali e ausiliari che forniscono i processi per l'erogazione dei servizi agiscono come un sistema gestito.

L'impresa in esame è caratterizzata da un sistema di gestione lineare-funzionale, quando servizi funzionali o singoli specialisti, a seconda delle funzioni svolte, sviluppano soluzioni per unità produttive, e quindi queste decisioni vengono approvate dal responsabile di linea.

SEGRETARIO

ECONOMISTA

INGEGNERE CAPO

		LAVORANDO
DI PRINCIPALE

SPEDIZIONE

INGEGNERI

Fig 4. Struttura organizzativa dell'impresa

Il direttore è il più alto funzionario dell'impresa. La nomina di un amministratore e la conclusione di un contratto di lavoro (contratto) con lui viene effettuata dal fondatore. L'amministratore sulle materie demandate dal contratto alla sua competenza agisce secondo i principi dell'unità di comando.

Il direttore svolge le seguenti funzioni e responsabilità permanenti per l'organizzazione e la garanzia delle attività dell'impresa:

organizzazione delle attività statutarie dell'impresa;

formazione di piani di lavoro di produzione;

approvazione di documenti interni, determinazione della struttura organizzativa dell'impresa;

selezione, accoglienza e collocamento del personale;

dichiarazione personale e salari dei propri dipendenti.

Il rapporto tra dipendenti e amministratore derivante da un contratto di lavoro (contratto) è regolato dalla legislazione sul lavoro.

Il capo contabile esegue lavori su vari tipi di contabilità, riceve e controlla la documentazione primaria, la prepara per l'elaborazione dei rapporti e redige i bilanci della società. E due contabili a lui subordinati si divisero le funzioni di cassiere e calcolatore.

Il Lead Economist prepara rapporti su lavoro, salari, costi e altri indicatori finanziari. Fornisce alla fine di ogni anno un'analisi delle attività finanziarie ed economiche di Zelenstroy JSC.

L'ingegnere capo organizza la produzione in azienda. Fornisce protezione e sicurezza sul lavoro, formazione del personale, ecc.

Il segretario, rispettivamente, svolge le seguenti principali funzioni di lavoro d'ufficio:

contabilità, registrazione, considerazione della corrispondenza in arrivo per una relazione alla direzione;

controllo sull'esecuzione della decisione del direttore;

preparazione e stampa di documenti e ordini;

preparazione dei file per l'archiviazione.

I lavoratori svolgono i loro compiti secondo la loro specialità.

2.3. Analisi dell'efficacia della pianificazione del fabbisogno di personale in JSC

"Zelenströy".

Per analizzare l'efficacia della pianificazione del fabbisogno di personale di Zelenstroy JSC, è necessario calcolare gli indicatori presentati nel paragrafo 1.2. questo corso funziona.

Dati iniziali:

№ p/n	Indicatori
		Umano	peso specifico, %	Umano	peso specifico, %	Umano	peso specifico, %
	Numero medio del totale
Dipendenti:
	Capi
	Specialisti
	Dipendenti propri
	Principale
	Ausiliario
	È stata scattata

Indice organico medio: I hss =

Totale per l'azienda: I frequenza cardiaca 2008 = 71: 80 = 0,89; I frequenza cardiaca 2009 = 71: 71 = 1

Personale di lavoro: I frequenza cardiaca 2008 = 58: 67 = 0,87; I frequenza cardiaca 2009 = 58: 58 = 1

Indice della quota di personale di questa categoria

Dipendenti: 2008 2009

I uv (dirigenti) = 7,05: 6,25 = 1,13 I uv (dirigenti) = 7,05: 7,05 = 1

I SW (specialisti) = 5.63: 5 = 1.13 I SW (specialisti) = 5.63: 5.63 = 1

I SW (dipendenti) = 5.63: 5 = 1.13 I SW (dipendenti) = 5.63: 5.63 = 1

№ p/n	Indicatori			Deviazione			Deviazione
				assoluto	parente, %		assoluto	parente, %
	Indice organico totale
	forza lavoro
	Indice della percentuale di dipendenti:
	Capi
	Specialisti
	Dipendenti propri
	Indice della percentuale di lavoratori:
	Principale
	Ausiliario
	Indice della forza lavoro

- lavoratori:

I SW (base) = 74.65: 76.25 = 0.98 I SW (base) = 77.46: 74.65 = 1.04

I SW (ausiliario) = 7.04: 7.5 = 0.94 I SW (ausiliario) = 4.23: 7.04 = 0.60

Un'analisi del numero e della proporzione di lavoratori e lavoratori

JSC "Zelenstroy" per il 2007-2009

L'indice dell'organico medio dell'impresa nel 2008 è pari a 0,89. Ciò suggerisce che il numero di dipendenti dell'impresa è diminuito dell'11%, perché quest'anno i servizi svolti dall'organizzazione erano meno laboriosi rispetto al 2007. L'indice della forza lavoro non si discosta molto dall'indice dell'intera impresa, qui il numero degli addetti è diminuito del 13%. Ciò si spiega con il fatto che il numero dei dipendenti AUP è rimasto lo stesso per tre anni. Nel 2009 non si registrano variazioni nel numero sia dell'intera impresa che dei lavoratori, perché il numero medio di lavoratori nel 2008 era sufficiente per fornire servizi.

L'indice della percentuale di dipendenti in ciascuna categoria nel 2008 era lo stesso 1,13, perché. il numero per ciascuna categoria non è cambiato, ma la quota totale degli occupati è cambiata a causa della variazione del numero degli addetti (16,25% → 18,31%). La percentuale del personale è rimasta sui livelli del 2008: rispettivamente 18,31%/87,69%.

L'indice azionario dei lavoratori principali nel 2008 è stato pari a 0,98, per i lavoratori ausiliari - 0,94. Nel 2009, quindi, il numero dei lavoratori principali è aumentato. l'indice azionario di questa categoria è aumentato di 0,06 e si è attestato a 1,04. E l'indice della quota di lavoratori ausiliari è sceso a 0,60 (di 0,34) a seguito di una diminuzione del numero di lavoratori in questa categoria.

L'indice della forza lavoro dice che:

nel 2007 il libro paga all'inizio dell'anno era di 62 persone e, a seguito di assunzioni e licenziamenti, è sceso a 56 persone a fine anno, tale diminuzione è stata del 10%, ovvero 6 persone;

nel 2008 ad inizio anno l'organico era di 56 persone, dopo le assunzioni e uscite del personale a fine anno era di 55 persone, quindi il numero è diminuito del 2%, vale a dire. 1 persona;

nel 2009 il trend di riduzione dell'organico non cambia. All'inizio dell'anno ammontava a 55 persone; il numero è diminuito di 1 persona, ad es. sul 2%.

Quando si pianifica il rilascio e le esigenze di personale aggiuntivo, viene utilizzato il seguente calcolo, i suoi dati iniziali:

№ p/n	Indicatori
	Numero medio di lavoratori
	Organico medio dei lavoratori chiave
	Organico all'inizio dell'anno
	È stata scattata
	Organico a fine anno

Tasso di abbandono del personale: Kvk = * 100.

KVK 2007 = (29: 61) * 100 = 47,54%

Kvk 2008 = (34:53) * 100 = 64,15%

Kvk 2009 = (38:55) * 100 = 69,09%

Tasso di accettazione del frame: K pc = * 100.

Al pc 2007 \u003d (23: 61) * 100 \u003d 37,70%

Al pc 2008 \u003d (33: 53) * 100 \u003d 62,26%

Al pc 2009 \u003d (37: 55) * 100 \u003d 67,27%

Tasso di turnover del personale: K tk = * 100.

K tk \u003d K vk

Surplus relativo (carenza) della lavorazione: ∆Ch \u003d (Ch f - Ch n) * I vp

I vp \u003d O r fact: O r piano

IVP 2007 = 8588: 8319 ≈ 1,03;

IVP 2008 = 8845: 8647 ≈ 1,02;

IVP 2009 = 11124: 11128 ≈ 1

∆H 2007 \u003d (67 - 73) * 1.03 \u003d - 6 persone

∆H 2008 \u003d (58 - 70) * 1.02 \u003d - 12 persone

∆H 2009 = (58 - 65) * 1 = - 7 persone

Indicatori di movimento del personale di Zelenstroy JSC per il periodo 2007-2009

№ p/n	Indicatori			Deviazione			Deviazione
				assoluto	parente, %		assoluto	parente, %
	Tasso di pensionamento, %
	Tasso di accettazione del personale, %
	Tasso di turnover del personale, %
	Mancanza relativa di forza lavoro, pers.

Il tasso di abbandono in questa impresa è una percentuale elevata, perché l'impresa è di natura stagionale. Nel 2008 e nel 2009 il tasso di pensionamento aumenta prima del 35,49%, poi di un ulteriore 11,73%. aumentano anche le assunzioni.

Il tasso di reclutamento è aumentato nel corso di tre anni, come La palla ha fissato il compito di implementare il maggior numero di servizi che l'azienda è riuscita. Di conseguenza, il tasso di reclutamento è stato del 56,90% nel 2008 e del 63,79% nel 2009.

Il tasso di turnover del personale è uguale al tasso di abbandono del personale, perché l'impresa ha una natura stagionale del lavoro e il licenziamento principale avviene qui per un solo motivo: la fine della stagione.

I calcoli mostrano che c'è carenza di manodopera, ma puramente teoricamente. Ma in pratica, non c'è carenza di forza lavoro. La produttività del lavoro non diminuisce a causa di una diminuzione del numero di lavoratori, ma aumenta piuttosto a causa di una diminuzione dell'intensità del lavoro. L'intensità del lavoro, a sua volta, diminuisce a causa del miglioramento delle attrezzature tecniche.

In questo capitolo del lavoro del corso, è stata effettuata un'analisi dei principali risultati dell'attività economica di Zelenstroy JSC, che ha dimostrato che l'azienda funziona in modo stabile. Lo sviluppo dell'organizzazione è a un livello normale di esistenza: i salari vengono pagati in tempo, c'è un certo profitto e domanda per i servizi di questa organizzazione. Lo svantaggio di questa impresa è la mancanza di qualsiasi pianificazione nel campo della politica del personale. Se non viene intrapresa alcuna azione per migliorare, Zelenstroy JSC potrebbe rivelarsi un'impresa non competitiva in questo settore, perché varie decorazioni di design e abbellimento del territorio cittadino vengono eseguite a un livello competitivo piuttosto elevato.

In questa impresa, in quanto tale, non viene effettuata la pianificazione del fabbisogno di personale. La prima attività sarà la pianificazione del fabbisogno di personale di Zelenstroy JSC.

Come si può fare?

Innanzitutto, è necessario conoscere il numero di contratti che l'azienda ha stipulato nei tre anni analizzati.

In secondo luogo, troviamo il numero medio di contratti che possono essere offerti l'anno prossimo(programmato):

Qtà. Cane= 76

Calcola il costo medio per ordine nel 2009:

S. zak. = 11124 tonnellate : 70 contratti = 158,9 tonnellate

Ora puoi scoprire quante saranno le vendite, approssimativamente, il prossimo anno:

Op = 76 ordini * 158,9 tonnellate = 12076,4 tonnellate

Sulla base dei dati ottenuti, è possibile rilevare il fabbisogno di personale (A) per il prossimo anno, a condizione che il prodotto per addetto e l'intensità di lavoro non cambino:

A \u003d 12076,4 t.t. : 191,79 tonnellate = 63 persone.

Sono 63 i lavoratori di cui l'impresa avrà bisogno per soddisfare il volume di servizi pianificato (12076,4 tonnellate) generando 191,79 tonnellate per lavoratore.

L'intensità del lavoro ha un impatto significativo sulla pianificazione del fabbisogno di personale. Se riduciamo questa cifra, avremo bisogno di meno lavoratori.

Cho 2009 \u003d 1: 191,79 \u003d 0,0052 ore / t.t. ;

Riduciamo la complessità a 0,005.

Puoi trovare un nuovo sviluppo per lavoratore:

B 1 = 1: Cho 2010;

B 1 \u003d 1: 0,005 \u003d 200 t.t.

Avendo ricevuto una produzione di 200 tonnellate, calcoliamo il numero richiesto di lavoratori per l'implementazione dei servizi in 12076,4 tonnellate:

LA 1 \u003d Oppure: SI 1 \u003d 12076,4 t.t. : 200 tonnellate = 60 persone.

Costruiamo il tavolo finale:

Influenza dell'intensità di lavoro sul numero di personale richiesto per il 2010.

№ p/n	Indice	2010 (da 20 09 )	2010 ’	Deviazione
				assoluto	parente, %
	Volume delle vendite
	Intensità lavorativa, ore/t.t.
	Produzione per addetto, t.t.
	Il numero richiesto di lavoratori, pers.

Dalla tabella vediamo che valeva la pena ridurre l'intensità del lavoro di 0,0002 h / t. , cioè. del 3,85%, allora la produzione per lavoratore aumenta di 8,21 tonnellate, cioè del 4,28%. Di conseguenza, la necessità di uno staff è ridotta di 3 persone, vale a dire del 4,76%. Si scopre che per implementare l'ambito di lavoro pianificato con l'intensità di lavoro più bassa (0,005 ore / tonnellata), abbiamo bisogno di 60 persone.

Puoi ridurre l'intensità del lavoro:

miglioramento condizione tecnica vecchie attrezzature;

acquisto di nuove attrezzature. Ad esempio, acquista tosaerba con il diametro della lama più grande;

assumere lavoratori più esperti.

(Tr 1 - Tr 2) * Op pl

Ech \u003d * K cf,

K ext \u003d 2004: 1891,62 \u003d 1,1

Ch b main (O (%) - Ch to main (%)

h =

Ech = = 1,38 persone.

H ref - Ech totale

∆ Ven = * 100

Ech totale \u003d 1,38 + 0,001 \u003d 1,381 persone.

∆ Ven = * 100 = 2,36%

Il risparmio di organico ammonterà a 1.381 persone, l'aumento previsto del volume di produzione e la riduzione dell'intensità del lavoro possono essere disponibili con le risorse umane esistenti dell'impresa, ma il miglioramento della tecnologia, perché. la misura in corso di attuazione prevede un aumento della produttività del lavoro del 2,36%.

Potrebbe risultare che la pianificazione non darà il risultato desiderato. Perché Oggi i contratti vengono conclusi su base competitiva, vale a dire al cliente viene presentata una domanda da più imprese (un preventivo di lavoro è allegato alla domanda) e lui sceglie già chi è meglio inserire nel lavoro proposto. E non vi è alcuna garanzia che il cliente scelga Zelenstroy JSC. Pertanto, ai nostri giorni, nel pianificare il fabbisogno di personale in tali imprese, non è la prospettiva, ma una tantum al momento dell'esecuzione del contratto concluso che conta.

Per migliorare l'efficienza del lavoro del personale, è necessario realizzare un evento per migliorare le qualifiche di uno specialista. Nel nostro caso, alzeremo il livello del principale economista.

Una delle funzioni più importanti del principale economista in questa impresa è la preparazione delle stime, che redige manualmente utilizzando una calcolatrice, perché. non esiste un programma di budget speciale. Quello. la stima del lavoro di un ordine (contratto) è in media di tre giorni lavorativi, ovvero devi attendere un determinato numero di giorni prima dell'inizio dei lavori, perché fino a quando il preventivo non è completato è impossibile iniziare i lavori per la fornitura dei servizi ordinati.

Il calcolo si baserà sugli ultimi dati del 2009.

Dati iniziali:

№ p/n	Indice		Tasso di crescita, %	Fonte di informazioni, calcolo
	Volume delle vendite di servizi, t.t.			rapporti d'impresa
	Numero di contratti, unità			rapporti d'impresa
	Costo dei servizi, t.t.			rapporti d'impresa
	Utile dalle vendite, t.t.			rapporti d'impresa
	Aliquota dell'imposta sul valore aggiunto, %			rapporti d'impresa
	Costo medio di un contratto, t.t.
	Numero medio di giorni necessari per preparare un preventivo, giorni			rapporti d'impresa

* Nota: indichiamo solo i tassi di crescita di cui avremo bisogno per i calcoli.

Calcoliamo quanti giorni all'anno lo specialista ha impiegato per preparare preventivi per 70 contratti:

K dn g \u003d K cane * K srdn1cm,

dove K dn g - il numero di giorni spesi per compilare 70 preventivi; K cane: il numero di contratti all'anno; A srdn1sm: il numero medio di giorni spesi per la preparazione dei preventivi per un contratto.

K giorno g = 70 * 3 = 210 giorni.

Si scopre che l'economista principale è stato impegnato nel budget per 210 giorni nel 2009.

Facciamo quanto segue:

acquisteremo un programma speciale per il budget per 25 tr;

invieremo ai corsi un importante economista (il costo della formazione è di 0,8 tr, il periodo di formazione è di 5 giorni lavorativi).

Come risultato dell'utilizzo del programma, lo specialista dedicherà già meno tempo alle stime dei costi, circa 2 giorni lavorativi. Scopriamo quante stime di contratti avrà il tempo di redigere il principale economista:

K cane \u003d (K dn g - K dnob): K srdn1cm;

dove K dnob è il numero di giorni dedicati alla formazione;

K cane \u003d (210 - 5): 2 \u003d 102 contratti.

102 stime di contratti avranno il tempo di redigere un importante economista nel 2010.

Conoscendo il numero di contratti, troviamo il volume medio di vendita per il 2010:

O r cf = K cane * C cf 1cane,

dove C cf 1dog - costo medio un contratto (ordine);

Informazioni su r cf \u003d 102 * 158,91 \u003d 16208,82 t.t.

Troviamo il ricavato della vendita:

B p \u003d O p - IVA;

B p \u003d 16208,82 - 2917,59 \u003d 13291,23 t.t.

Troviamo il profitto dalla vendita:

P p \u003d V p - Ss 2010;

P p \u003d 13291,23 - 10899,14 \u003d 2392,09 t.t.

Ma per non assumere lavoratori aggiuntivi, dobbiamo ridurre l'intensità del lavoro, questo può essere fatto acquistando nuovi macchinari e attrezzature:

№ p/n	Tecnica, attrezzatura, ecc.	Prezzo, t.
	Bulldozer
	Caricatore
	Motoblocco
	Falciatrice (3 unità * 22.138 tonnellate)
	Motosega (3 unità * 12,38 tonnellate)
	Tosaerba (3 unità * 12 tonnellate)
	Costo del programma + formazione specialistica
Totale: 1700,15 tonnellate.

Per fare ciò, prendiamo un prestito da una banca per un anno al 20% annuo (Tsesna Bank), più l'1% dell'importo del prestito - una commissione per l'elaborazione del prestito.

Prendendo un prestito di 1700,15 tonnellate, l'interesse annuo sarà di 340,03 tonnellate, più l'interesse per la registrazione - 17 tonnellate, di conseguenza alla fine dell'anno la banca dovrà restituire 2057,18 tonnellate.

Sottrai questo importo dal profitto della vendita:

P p ’ = P p - BC, dove BC è un prestito bancario e tutti gli interessi;

P p ' \u003d 2392,09 - 2057,18 \u003d 334,91 tonnellate.

Compiliamo una tabella di indicatori tecnici ed economici, ottenuti a seguito di un evento per migliorare le qualifiche del principale economista di questa impresa.

Dinamica degli indicatori tecnici ed economici di Zelenstroy JSC

per il 2009 - 2010

№ p/n	Indicatori				Deviazione
					assoluto	parente, %
	Volume delle vendite in termini di valore
	Volume delle vendite in termini fisici (numero di contratti conclusi)
	Aliquota IVA
	Ricavi da vendite
	Costo dei servizi
	Utile dalle vendite meno il prestito e i relativi interessi
	Macchinari e attrezzature acquistati
	Produzione per lavoratore
	Intensità lavorativa di un lavoratore

Come risultato della formazione avanzata e delle condizioni di lavoro di uno specialista, vediamo cambiamenti negli indicatori tecnici ed economici. Con l'aiuto del programma, l'economista principale produrrà circa 102 stime dei costi all'anno, che aumenteranno il volume delle vendite di 5084,82 tonnellate indicatori tecnici ed economici, i profitti aumenteranno in modo significativo di circa quattro volte. Allo stesso tempo, l'uso di nuove attrezzature riduce l'intensità del lavoro di 0,0016 ore/tonnellata. , con conseguente aumento della produzione di un lavoratore.

(Tr 1 - Tr 2) * Op pl

Calcoliamo i risparmi in numeri ottenuti riducendo l'intensità del lavoro:

Ech \u003d * K cf,

dove Tr 1 , Tr 2 - la complessità della produzione di prodotti e servizi prima e dopo l'introduzione di OTM; Informazioni su pl: il volume delle vendite di servizi nel periodo di pianificazione; F 1 - fondo orario di lavoro effettivo dopo l'introduzione di OTM; K vn - coefficiente di prestazione degli standard di produzione; K cp - il coefficiente del periodo di validità dell'evento.

K vn \u003d T norme: T neg,

dove T norme - la somma delle ore standard per l'esecuzione del lavoro; T neg - la somma delle ore effettivamente lavorate.

K ext \u003d 2009: 1891.62 \u003d 1.1

(0,0052 – 0,0036) * 16208,82

Ech \u003d * 1 \u003d 0,012 persone.

Calcolare il risparmio di organico ottenuto aumentando il volume delle vendite di servizi (per i lavoratori non core):

Ch b main (O (%) - Ch to main (%)

h =

16 (45,71 – 0)

Ech \u003d \u003d 7,31 persone.

H ref - Ech totale

Diamo un'occhiata alla crescita della produttività del lavoro come risultato del risparmio di organico:

∆ Ven = * 100

Ech totale \u003d 7,31 + 0,012 \u003d 7,32 persone.

∆ Ven = * 100 = 14,44%

Il risparmio di organico ammonterà a 7,32 persone, il previsto aumento del volume di produzione e la riduzione dell'intensità del lavoro possono essere disponibili con le risorse umane esistenti dell'impresa, ma è stato necessario acquistare nuovi macchinari e attrezzature. La misura in corso di attuazione prevede un aumento della produttività del lavoro del 14,44%.

Le conseguenze di questo evento, per migliorare le competenze di uno specialista, hanno un risultato positivo nell'aumentare il potenziale tecnico ed economico dell'impresa, che consiste nel migliorare la qualità del lavoro, accelerare il processo di fornitura dei servizi, ridurre la loro intensità di lavoro e ottenere un certo profitto.

Conclusione

La pianificazione del personale è un sistema per la selezione di personale qualificato, utilizzando due tipi di fonti: interna ed esterna, con l'obiettivo di soddisfare le esigenze dell'organizzazione per il numero richiesto di lavoratori in un determinato periodo di tempo.

Determinare la necessità di manodopera è la fase iniziale della pianificazione del personale. Senza sapere quale numero sarà necessario (anche per categoria), è impossibile trovare il modo più efficace di assumere personale.

Durante la transizione verso un'economia di mercato, la situazione delle imprese è cambiata radicalmente. Innanzitutto, la stabilità della produzione è diminuita a causa di:

con la necessità di ristrutturare la produzione, legando il volume dei servizi alla loro domanda;

con l'ottenimento di lavori su base competitiva;

con la necessità per l'impresa di padroneggiare nuove attrezzature.

Tutto ciò non può che complicare i calcoli del fabbisogno di manodopera, soprattutto in futuro.

Nel processo di pianificazione del personale possono sorgere varie difficoltà, ma ci sono una serie di "ostacoli", il cui abbandono può portare a conseguenze fatali.

La pianificazione del fabbisogno di lavoratori si basa sui dati sui posti di lavoro disponibili, nonché sul loro numero e struttura in futuro, tenendo conto del piano delle misure organizzative e tecniche.

Il piano per il numero di dipendenti dovrebbe essere collegato al piano per la disponibilità di servizi personalizzati, il piano finanziario e di investimento, ecc. Poiché il punto di partenza nella pianificazione di vari indicatori non è il piano di produzione, ma la previsione dei futuri servizi ordinati, la pianificazione stessa diventa previsione probabilistica di alcuni indicatori.

In questo corso è stato proposto un evento per la pianificazione del fabbisogno di personale sulla base degli ultimi indicatori effettivi per il 2009. Con alcuni calcoli, è stato ottenuto il numero richiesto di lavoratori per il futuro periodo di lavoro per l'impresa. Il significato pratico di questo evento per l'attività economica di JSC "Zelenstroy" nelle condizioni di selezione competitiva delle organizzazioni per svolgere il lavoro è problematico. Nelle condizioni di ricezione stabile del piano di lavoro, l'impresa può avere qualche vantaggio nel ridurre il numero del personale riducendo l'intensità del lavoro.

Il secondo evento avrebbe dovuto migliorare le qualifiche di uno specialista (eminente economista). A fronte di tante proposte e concorsi vincenti, questo evento avrà il successo indicato, ovvero profitto, tuttavia, in caso di conclusione instabile dei contratti, con una mancanza di carico di lavoro dell'impresa, ancora una volta, il successo dell'efficienza del lavoro di Zelenstroy JSC è problematico.

Elenco delle fonti utilizzate

Carta di JSC "Zelenstroy"

Akimov O.Yu. Piccole e medie imprese. - M.: Finanza e statistica, 2004.

Brooking E. Capitale intellettuale. - San Pietroburgo: Pietro, 2001.

Bychin V.B. ecc. Organizzazione e razionamento del lavoro. - M.: Casa editrice "ESAME", 2005.

Volkova K.A., Dezhkin I.P. Azienda. - M.: Economia: NORMA, 1997.

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Kara A.N., Erokhina L.I., Marchenko T.I. Sussidio didattico nella disciplina "Economia d'impresa" per gli studenti delle specialità economiche. -Togliatti, 2003.

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E principi pianificazione personale. ……………….4 1.2. Pianificazione esigenze v personale. …………………………………10 1.3. Bisogno v personale e come calcolarlo. ………………………...13 Capitolo 2. Pianificazione esigenze v personale Per esempio...

1. Definizione di qualitativo e quantitativo esigenze v personale

   Riassunto >> Gestione

   volumi di produzione e migliorare l'efficienza produttiva. Pianificazione esigenze v personaleè il primo passo nel processo di reclutamento.

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INTRODUZIONE

Rilevanza dell'argomento. Nelle condizioni del divenire economia di mercato nel nostro Paese, la pianificazione del fabbisogno di un'impresa per il personale è un tipo di previsione piuttosto complicato, poiché richiede di tenere conto della cultura aziendale, del livello di istruzione, delle capacità professionali e delle capacità del personale di cui l'impresa ha bisogno.

Nel sistema di misure per attuare la riforma economica, viene attribuita particolare importanza all'innalzamento del livello di lavoro con il personale, ponendo questo lavoro su una solida base scientifica e utilizzando l'esperienza accumulata in molti anni di esperienza nazionale ed estera.

La pianificazione del personale è definita come "il processo per garantire che un'organizzazione abbia il giusto numero di personale qualificato assunto nelle posizioni giuste al momento giusto". Secondo un'altra definizione, la pianificazione del personale è "un sistema per la selezione di personale qualificato, utilizzando due tipi di fonti: interne (dipendenti disponibili nell'organizzazione) ed esterne (trovate o attratte dall'ambiente esterno), che mira a soddisfare le esigenze dell'organizzazione nel numero richiesto di specialisti in un periodo di tempo specifico".

La pianificazione del personale come una delle funzioni importanti della gestione del personale consiste nella determinazione quantitativa, qualitativa, temporale e spaziale del fabbisogno di personale necessario per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. La pianificazione del personale si basa sulla strategia di sviluppo dell'organizzazione, sulla sua politica del personale. La funzione di pianificazione della forza lavoro sta diventando sempre più importante nel supportare la strategia dell'organizzazione, poiché un'attenta considerazione delle esigenze future consente un chiaro orientamento nello sviluppo dei piani di formazione e di lavoro con la riserva. Tuttavia, va notato che i programmi di crescita economica pianificati dell'organizzazione non sono sempre più dotati di personale dirigente adeguato, prestano maggiore attenzione alle questioni di finanziamento e investimento.

IN condizioni moderne sviluppo dell'economia, le caratteristiche più significative di un dipendente non sono solo il livello di istruzione ed esperienza, ma anche, soprattutto, la sua attitudine al lavoro e la motivazione del comportamento lavorativo. Allo stesso tempo, la gestione del comportamento lavorativo è un processo estremamente complesso, poiché lo è manifestazione esteriore interessi interni, motivazioni, orientamenti di valore ogni singolo lavoratore. Per attuare questo compito è necessario adottare un approccio globale alla considerazione del problema della motivazione delle risorse lavorative, che, tra l'altro, è acuto nel sistema dei servizi alberghieri. Pertanto, lo studio della motivazione del lavoro come fattore nell'efficienza dell'uso delle risorse del lavoro è una delle aree più promettenti dell'economia del lavoro.

L'essenza della gestione del personale, incluso dipendenti, datori di lavoro e altri proprietari dell'impresa è quello di stabilire aspetti organizzativi, economici, socio-psicologici e rapporti giuridici soggetto e oggetto di controllo. Tali relazioni si basano su principi, metodi e forme di influenza sugli interessi, sui comportamenti e sulle attività dei dipendenti al fine di massimizzarne l'utilizzo.

Prende la gestione del personale posto di primo piano nel sistema di gestione aziendale. Metodologicamente, quest'area di gestione ha uno specifico apparato concettuale, ha caratteristiche distintive e indicatori di prestazione, procedure e metodi speciali - certificazione, esperimento e altri; metodi di studio e direzione di analisi del contenuto del lavoro di varie categorie di personale.

La rilevanza dell'argomento è legata alle peculiarità della mentalità russa, poiché nel nostro Paese, se non viene effettuata un'accurata pianificazione delle attività di gestione del personale secondo le sue esigenze, allora questa attività è meno efficace. Solo quando organizzazione adeguata registri del personale e monitorando i risultati del lavoro dei dipendenti, è possibile ottenere un'elevata produttività e qualità del lavoro e, come risultato di un'azienda competitiva

Lo scopo del WRC è pianificare le esigenze del personale nell'impresa, identificare i problemi e sviluppare raccomandazioni pratiche sull'uso delle forme e dei metodi più efficaci di pianificazione del personale.

Per raggiungere questo obiettivo, è necessario risolvere i seguenti compiti nel lavoro:

Studiare le caratteristiche della pianificazione del fabbisogno di personale nell'impresa;

Condurre un'analisi del fabbisogno di personale presso l'impresa oggetto di studio;

Personale di ricerca e politica sociale;

L'oggetto del WRC è OOO Novy Impulse 50.

L'oggetto della WRC è il sistema di pianificazione del fabbisogno di personale dell'impresa.

Il significato pratico è dovuto alla sua novità, che risiede nei risultati dello studio e nello sviluppo di raccomandazioni pratiche per migliorare la pianificazione del fabbisogno di personale nell'impresa.

Il valore pratico del lavoro sta nel fatto che le sue raccomandazioni sono mirate in un'economia di mercato e consentono di aumentare l'efficienza del sistema di pianificazione del fabbisogno di personale in un'impresa, contribuiscono alla selezione più obiettiva ed efficace del management personale e migliorare la gestione dello sviluppo professionale.

Disposizioni per la difesa:

1. basi metodologiche per la valutazione del fabbisogno di personale.

2. risultati del sistema di pianificazione del personale in una determinata impresa

4. misure per ottimizzare la permanenza degli specialisti sul posto di lavoro.

Una breve descrizione di. Il volume di questo lavoro è costituito da un'introduzione, 3 capitoli, conclusione, elenco di riferimenti e applicazioni. Il primo capitolo discuterà base teorica pianificazione del personale. Il secondo capitolo è dedicato all'analisi del fabbisogno di personale dell'impresa sull'esempio di LLC "New Impulse 50". Il terzo capitolo offrirà Consiglio pratico pianificazione del personale in azienda.

1. FONDAMENTI TEORICI DELLA PROGETTAZIONE DEL PERSONALE NELLE ORGANIZZAZIONI

1.1 Il personale e le sue principali categorie

Il personale, o personale, è il personale principale dei dipendenti dell'organizzazione (ad eccezione della direzione) che svolge varie funzioni produttive ed economiche. Si caratterizza principalmente per il numero, la struttura, considerata sia nella statica che nella dinamica, l'idoneità professionale, la competenza.

Il numero del personale è determinato dalla natura, scala, complessità, intensità del lavoro processi di produzione, il grado della loro meccanizzazione, automazione, informatizzazione. Questi fattori stabiliscono il suo valore normativo (pianificato), che in pratica non viene quasi mai raggiunto. Pertanto, il personale è più oggettivamente caratterizzato dal numero (effettivo) del libro paga, ad es. il numero di dipendenti che sono formalmente assunti dall'organizzazione in questo momento.

La gestione del personale è associata all'uso delle capacità dei dipendenti per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Gestire il personale significa pianificare, organizzare, motivare e controllare la formazione, la distribuzione, la ridistribuzione e l'impiego del personale. Le risorse umane includono i seguenti elementi:

Selezione e collocamento del personale;

Formazione e sviluppo del personale;

Compenso per il lavoro svolto;

Creazione di condizioni sul posto di lavoro;

E altro.

È opportuno presentare il personale come oggetto di gestione attraverso le fasi della riproduzione (Tabella 1.1).

Tabella 1.1. La matrice delle funzioni di gestione del personale nell'organizzazione

Funzioni di controllo	Fasi della riproduzione
	Formazione	Distribuzione	Redistribuzione	Utilizzo
1. Pianificazione	Sviluppo di un bilancio pianificato della forza lavoro e calcolo del bilancio della formazione del personale. Imposta fonti.	Sviluppo di piani a lungo termine per i programmi del personale. Sviluppo di una previsione dell'idoneità professionale del personale.	Sviluppo di piani per il rilascio di personale sotto l'influenza del progresso scientifico e tecnologico.	Sviluppo di misure per garantire l'uso pieno e razionale del personale nell'organizzazione.
2.Organizzazione	Selezione e formazione del personale. Formazione della base di formazione del personale.	Orientamento professionale e collocamento del personale.	Riqualificazione del personale rilasciato nel corso dello sviluppo del progresso scientifico e tecnologico.	Promuovere lo sviluppo di varie competizioni, rafforzare disciplina del lavoro Nell'organizzazione.
3. Motivazione	Istituzione e definizione di un sistema di motivazione del lavoro, l'uso di forme flessibili di organizzazione del lavoro.
4. Controllo	Redigere un bilancio per il numero e il personale, determinare il numero del personale.	Definire una scorecard per tenere conto e valutare il reclutamento effettivo. Valutazione dell'attuazione del piano del personale.	Definizione dei risultati finali sulla distribuzione secondaria del personale e suo utilizzo.	Determinazione del livello di meccanizzazione dell'organizzazione e delle condizioni di lavoro.

Il processo di gestione del personale di un'impresa commerciale si basa sui seguenti principi:

1. Subordinazione alla strategia generale di sviluppo di un'impresa commerciale;

2. Garantire la stabilizzazione della composizione dei dipendenti;

3. Rifiuto della rigida classificazione delle opere;

4. Selezione dei dipendenti chiave su base competitiva;

5. Contabilizzazione della motivazione lavorativa dei dipendenti chiave;

6. Considerazione delle normative legali e regolamento statale occupazione e salari.

Tenendo conto dei principi di base dichiarati, si forma un sistema di gestione del personale su uno specifico impresa commerciale, le funzioni di questo controllo sono differenziate.

Il sistema di gestione del personale prevede la formazione di obiettivi, funzioni, struttura organizzativa della gestione del personale, relazioni tra dirigenti e specialisti nel processo di sviluppo, presa e attuazione delle decisioni di gestione. Il sistema di gestione del personale è un insieme di principi e metodi per la gestione del personale di lavoratori e dipendenti in un'impresa. La gestione del personale implica l'attività mirata della direzione, dei capi e degli specialisti dei dipartimenti, compreso lo sviluppo di principi e metodi di gestione del personale.

Il sistema di gestione del personale ei suoi allegati sono presentati nella Figura 1.1.

Riso. 1.1 Componenti del sistema di controllo

Il sistema di gestione del personale si basa su tre principali funzioni di gestione (figura 1.2).

Riso. 1.2 Funzioni di base della gestione del personale

L'obiettivo principale della gestione del numero e della composizione del personale è ottimizzare il costo del lavoro umano per l'esecuzione del lavoro di base relativo alle attività dell'organizzazione e garantire che i posti di lavoro necessari siano occupati da dipendenti delle professioni pertinenti, specialità e livelli di abilità. La gestione del numero e della composizione del personale copre una serie di fasi di lavoro successivamente eseguite:

Progettazione dei processi lavorativi nell'impresa;

Razionamento del costo del lavoro per l'esecuzione di alcuni tipi di lavoro;

Pianificazione del numero di dipendenti di determinate posizioni, professioni e livelli di abilità;

Formazione del personale dell'organizzazione.

L'uso efficace del personale formato è in gran parte assicurato dallo sviluppo di un sistema di misure volte ad aumentare la produttività del lavoro. La produttività del lavoro è intesa come il rapporto tra i principali risultati delle attività dell'agenzia di viaggi e dei suoi dipendenti e il costo del lavoro del personale per la sua attuazione in un determinato periodo. Lo scopo della gestione della produttività del lavoro è trovare e implementare riserve per la sua crescita garantendo al contempo alto livello servizio Clienti .

1.2 Politica del personale organizzazioni - un elemento di un'efficace gestione del personale

L'economia di mercato pone una serie di compiti fondamentali, il più importante dei quali è l'uso più efficiente delle risorse umane. Per raggiungere questo obiettivo, è necessaria una politica del personale dello Stato chiaramente sviluppata.

Lo scopo della politica del personale è formulare obiettivi in ​​\u200b\u200bmodo tempestivo in conformità con la strategia di sviluppo dell'organizzazione, stabilire problemi e compiti, trovare modi e organizzare il raggiungimento degli obiettivi. Per raggiungere gli obiettivi prefissati, è particolarmente importante garantire il comportamento produttivo di ciascuno dei suoi dipendenti richiesto dall'organizzazione. Come la strategia di sviluppo dell'organizzazione nel suo insieme, la politica del personale viene sviluppata tenendo conto delle risorse interne e delle tradizioni dell'organizzazione e delle opportunità fornite dall'ambiente esterno. La politica del personale fa parte della politica dell'organizzazione e deve essere pienamente conforme al concetto del suo sviluppo. Il posto della politica del personale nella politica dell'organizzazione è mostrato in fig. 1.3.

L'obiettivo principale della politica del personale è uso completo potenziale di qualificazione del personale dirigente. Questo obiettivo è raggiungibile fornendo a ciascun dipendente in conformità con le sue capacità e qualifiche.

La politica del personale di un'organizzazione è la direzione generale del lavoro del personale, un insieme di principi, metodi, forme, meccanismo organizzativo sviluppare traguardi e obiettivi volti a mantenere, rafforzare e sviluppare le risorse umane, creando un team coeso qualificato e altamente produttivo in grado di rispondere in modo tempestivo alle mutevoli esigenze del mercato, tenendo conto della strategia di sviluppo dell'organizzazione.

Fig. 1.3 Luogo e ruolo della politica del personale nella politica dell'organizzazione

La politica del personale è strettamente connessa con tutte le aree della politica economica dell'organizzazione. Da un lato, il processo decisionale nel campo della politica del personale avviene in tutti i sottosistemi funzionali complessi: gestione delle attività scientifiche e tecniche, gestione della produzione, gestione attività economica, gestione dell'attività economica estera, gestione del personale dell'organizzazione.

D'altra parte, le decisioni nel campo della politica del personale influenzano le decisioni in questi complessi sottosistemi funzionali. Poiché l'obiettivo principale della politica del personale è fornire questi sottosistemi funzionali del sistema di gestione e sistema di produzione organizzazioni con i lavoratori necessari. È ovvio che le decisioni in materia di reclutamento, valutazione, adattamento al lavoro, stimolo e motivazione, formazione, certificazione, organizzazione del lavoro e del posto di lavoro, utilizzo del personale, pianificazione delle promozioni, gestione riserva di personale, gestione dell'innovazione nel lavoro del personale, sicurezza e salute, rilascio del personale, definizioni dello stile di leadership influenzano fortemente il processo decisionale nel campo della politica economica dell'organizzazione, ad esempio nel campo dell'attività scientifica e tecnica, industriale, economica, economica estera , eccetera.

Tutte le attività dell'organizzazione dovrebbero contribuire al raggiungimento di questo obiettivo. Una delle attività dell'organizzazione è la gestione del personale. Da obiettivo principale politica del personale, è possibile derivare sotto-obiettivi per la gestione del personale, ad esempio fornire risorse di manodopera di una certa qualità e quantità entro una data specifica, per un periodo specificato, per determinati lavori. Sulla base di tali obiettivi, è possibile determinare il contenuto della politica del personale nell'organizzazione.

Va tenuto presente che non solo l'organizzazione ha obiettivi. Ogni dipendente dell'organizzazione ha i suoi obiettivi individuali. Sulla base della necessità di far coincidere obiettivi individuali e organizzativi, possiamo formulare il principio base della politica del personale. Sta nel fatto che è ugualmente necessario raggiungere obiettivi individuali e organizzativi. Ciò significa che quando sorgono conflitti, dovrebbero essere ricercati equi compromessi piuttosto che dare la precedenza agli obiettivi dell'organizzazione. Una corretta comprensione dell'essenza della politica del personale è possibile solo se questa circostanza è pienamente presa in considerazione.

I principi più importanti delle singole aree della politica del personale dell'organizzazione e le loro caratteristiche sono riportati nella tabella 1.2 ..

Tabella 1.2 Caratteristiche dei principi più importanti delle singole aree della politica del personale dell'organizzazione

Indicazioni	I principi	Caratteristica
1. Gestione del personale dell'organizzazione	Il principio della pari necessità di raggiungere obiettivi individuali e organizzativi	La necessità di cercare compromessi equi tra direzione e dipendenti e di non privilegiare gli interessi dell'organizzazione
2. Selezione e collocamento del personale	Principio di conformità Il principio della competenza professionale Principio di realizzazione pratica Il principio di individualità	Corrispondenza del volume di compiti e responsabilità alle capacità umane Il livello di conoscenza corrispondente requisiti di lavoro Esperienza richiesta, capacità di leadership Il livello di sviluppo dell'intelligenza, carattere, stile di leadership
3. Formazione e preparazione di una riserva per la promozione a posizioni dirigenziali	Il principio di competitività Il principio di rotazione Il principio della formazione individuale Il principio della verifica per atto Il principio di idoneità alla posizione Il principio della valutazione regolare delle qualità e capacità individuali	Selezione su base competitiva Cambio programmato di posizioni verticalmente e orizzontalmente Preparazione di una riserva per una posizione specifica per un individuo. programma Tirocinio efficace in posizioni di leadership Conformità del candidato posizione al momento Valutazione dei risultati delle prestazioni, interviste, identificazione delle inclinazioni, ecc.
4. Valutazione e certificazione del personale	Il principio di selezione degli indicatori di valutazione Principio di valutazione delle qualifiche Il principio della valutazione dell'assegnazione	Un sistema di indicatori che tiene conto dello scopo delle valutazioni, dei criteri di valutazione Idoneità, determinando le conoscenze necessarie per eseguire questo tipo di attività Valutazione delle prestazioni
5. Sviluppo del personale	Il principio della formazione avanzata Il principio dell'autoespressione Il principio dell'autosviluppo	La necessità di una revisione periodica delle descrizioni delle mansioni per lo sviluppo continuo del personale Indipendenza, influenza sulla formazione dei metodi di esecuzione Capacità e opportunità di autosviluppo
6. Motivazione e stimolo del personale, remunerazione	Il principio della conformità del pagamento al volume e alla complessità del lavoro svolto Il principio di una combinazione uniforme di incentivi, sanzioni Principio di motivazione	Efficienza del sistema salariale La specificità della cancellazione di compiti, responsabilità e indicatori Fattori motivanti che influenzano l'aumento dell'efficienza del lavoro

La politica del personale prevede, prima di tutto, la formazione della strategia di gestione del personale di un'organizzazione, che tiene conto della strategia delle attività dell'organizzazione. La strategia di gestione del personale presuppone:

Determinare gli obiettivi della gestione del personale, ad es. quando si prendono decisioni nel campo della gestione del personale, dovrebbero essere presi in considerazione sia gli aspetti economici (la strategia di gestione del personale adottata) sia i bisogni e gli interessi dei dipendenti (salari dignitosi, condizioni di lavoro soddisfacenti, opportunità di sviluppo e realizzazione delle capacità dei dipendenti, ecc.) preso in considerazione;

Formazione dell'ideologia e dei principi del lavoro del personale, vale a dire. l'ideologia del lavoro del personale dovrebbe riflettersi sotto forma di documento e attuata nel lavoro quotidiano da tutti i dirigenti divisioni strutturali organizzazioni, a cominciare dal capo dell'organizzazione. Questo documento dovrebbe essere un insieme di norme etiche che non possono essere violate nel lavoro con il personale dell'organizzazione. Man mano che l'organizzazione si evolve e cambia condizioni esterne lavoro del personale dell'organizzazione, può essere specificato;

Determinare le condizioni per garantire un equilibrio tra l'efficienza economica e sociale dell'uso delle risorse del lavoro nell'organizzazione. Garantire l'efficienza economica nel campo della gestione del personale significa utilizzare il personale per il raggiungimento degli obiettivi attività imprenditoriale organizzazioni (ad esempio, un aumento dei volumi di produzione) con risorse di manodopera limitate corrispondenti all'organizzazione. Efficienza socialeè assicurato dall'attuazione di un sistema di misure volte a soddisfare le aspettative, i bisogni e gli interessi socio-economici dei dipendenti dell'organizzazione.

La strategia della gestione del personale dipende dalla strategia della politica del personale.

Attualmente, ci sono tre concetti della strategia della politica del personale.

1. La strategia di gestione del personale è determinata dalla strategia dell'organizzazione. La gestione del personale svolge una funzione di servizio, che consiste nel fornire e mantenere le prestazioni del personale necessario per l'organizzazione.

2. La strategia di gestione del personale è una funzione centrale indipendente. I dipendenti impiegati nell'organizzazione sono considerati risorse indipendenti, con l'aiuto delle quali, a seconda della loro qualità e capacità, è possibile risolvere vari problemi che si presentano in un'economia di mercato. In questo caso, la strategia di politica del personale dipende dalle risorse umane disponibili o potenziali.

3. Il terzo concetto è una sintesi dei due precedenti. La strategia dell'organizzazione viene confrontata con le risorse umane esistenti e potenziali e viene determinata la conformità con le indicazioni della strategia della politica del personale. Come risultato di tale confronto, la strategia dell'intera organizzazione o la politica del personale possono essere modificate.

Le principali direzioni della politica del personale dell'organizzazione sono:

Svolgimento di attività di marketing nel settore del personale; pianificare il fabbisogno di personale dell'organizzazione;

Prevedere la creazione di nuovi posti di lavoro, tenendo conto dell'introduzione di nuove tecnologie; organizzazione del reclutamento, selezione, valutazione e certificazione del personale, orientamento professionale e adattamento del lavoro personale;

Selezione e collocamento del personale;

Sviluppo di sistemi di incentivazione e meccanismi motivazionali per aumentare l'interesse e la soddisfazione sul lavoro, la retribuzione; razionalizzazione dei costi del personale dell'organizzazione;

Sviluppo di programmi di sviluppo del personale al fine di risolvere non solo i compiti odierni, ma anche futuri dell'organizzazione basati sul miglioramento dei sistemi di formazione,

Promozione di carriera dei dipendenti e predisposizione di una riserva per la promozione a posizioni dirigenziali; organizzazione del lavoro e del posto di lavoro;

Sviluppo di programmi per l'occupazione e programmi sociali; efficiente distribuzione e impiego dei dipendenti impiegati nell'organizzazione, razionalizzazione del loro numero;

Gestione delle innovazioni nel lavoro del personale;

Garantire la sicurezza e la salute del personale; analisi dei motivi del rilascio del personale e scelta delle opzioni più razionali per esso;

Garantire un elevato livello di qualità del lavoro, vita lavorativa e risultati lavorativi;

Sviluppo di progetti per migliorare la gestione del personale dell'organizzazione e valutazione dell'efficienza sociale ed economica.

L'obiettivo principale del servizio di gestione del personale è fornire all'organizzazione personale, il loro uso efficace, professionale e sviluppo sociale, inoltre, personale in grado di risolvere efficacemente i problemi dell'organizzazione in condizioni di mercato. La nuova politica del personale comporta la ristrutturazione del servizio di gestione del personale dell'organizzazione.

Il servizio di gestione del personale dell'organizzazione dovrebbe sviluppare e attuare le seguenti attività:

Sviluppare una politica del personale, il concetto di gestione del personale e un piano per la riforma del servizio del personale;

Aggiornare la normativa sui dipartimenti delle risorse umane;

Apporta le modifiche necessarie a team di gestione organizzazioni basate sui dati attestazione straordinaria(questo dovrebbe riguardare i principali specialisti, i capi delle unità funzionali e produttive, i capisquadra);

Passare a un sistema di reclutamento a contratto;

Introdurre nuove modalità di reclutamento, selezione e valutazione del personale;

Implementare un sistema di pianificazione carriera imprenditoriale e servizio e promozione professionale del personale, rotazione del personale;

Sviluppare programmi di orientamento professionale e di adattamento per il personale;

Sviluppare nuovo sistema stimolazione e motivazione del lavoro;

Sviluppare misure per gestire la disciplina del lavoro;

Creare un sistema informativo sulla legislazione;

Informatizzare il lavoro del servizio di gestione del personale;

Creare un servizio di sicurezza dell'organizzazione, se non esiste;

Sviluppa un sistema per risolvere i conflitti nel team e altro ancora.

Per implementare queste attività e mantenere lavoro efficace in futuro è necessario migliorare la struttura organizzativa del servizio di gestione del personale dell'organizzazione stessa. Deve prevedere suddivisioni finalizzate all'attuazione di tutte le funzioni ad esso attribuite.

La tendenza più importante nello sviluppo della gestione negli ultimi decenni è un approccio sistematico, che è considerato come modo moderno pensiero manageriale, che consente di presentare una gestione olistica e completa di un'organizzazione e dei suoi sottosistemi in un ambiente di mercato complesso. Applicazione approccio sistemico consente di rivelare la struttura interna del sistema di gestione delle risorse umane come sistema completo, costituito da tre sottosistemi interdipendenti per la gestione della formazione, utilizzo e sviluppo delle risorse umane nell'organizzazione.

1.3 Metodologia per l'analisi del fabbisogno di personale in azienda

Spesso si ha a che fare con una situazione in cui la ricerca e la selezione del personale non sono pianificate in anticipo e vengono effettuate solo nel momento in cui il manager si trova di fronte alla necessità di ricoprire determinati posti vacanti. In tali casi, è difficile evitare errori comuni: l'assunzione di candidati non sufficientemente qualificati, l'impossibilità di valutare oggettivamente i requisiti, la mancanza di strumenti di selezione.

Quando si pianifica il processo di selezione, dovrebbero essere prese in considerazione le esigenze sia quantitative che qualitative del personale.

Il fabbisogno quantitativo di personale è la necessità di un certo numero di lavoratori di varie specialità.

Il bisogno qualitativo di personale è il bisogno di lavoratori di determinate specialità. livello richiesto titoli di studio. Diversi approcci vengono utilizzati per determinare il fabbisogno qualitativo di personale. Tra questi ci sono i seguenti:

Divisione professionale e qualificazione del lavoro sulla base della produzione e della documentazione tecnologica;

Analisi della normativa sui reparti, job description e job description;

personale;

Analisi della documentazione che determina il livello professionale e di qualificazione di questa posizione.

Nella determinazione del fabbisogno di personale occorre tener conto anche delle attese programmate (trasferimenti, lunghe trasferte di lavoro, studio) e naturali del personale (malattia, maternità, licenziamento per propria volontà).

Iniziando a lavorare sulla pianificazione del fabbisogno di personale, è necessario comprendere che si tratta di un intero sistema di soluzioni integrate con obiettivi specifici. Il compito della pianificazione è quello di avere personale nel posto giusto al momento giusto qualifiche necessarie per eseguire il relativo lavoro. E gli obiettivi principali sono i seguenti:

Fornire all'organizzazione risorse umane entro il periodo di tempo specificato, preferibilmente riducendo al minimo tutti i costi;

Organizzazione di un lavoro efficace sull'assunzione (personale) e lo sviluppo (formazione) del personale.

Esistono due tipi di pianificazione:

Strategico (a lungo termine);

Tattico (situazionale).

Nella pianificazione strategica, viene elaborato un programma per identificare il potenziale degli specialisti di cui l'organizzazione ha bisogno in futuro. È in fase di sviluppo una strategia per lo sviluppo delle risorse umane e viene determinata la necessità di tali risorse in futuro.

Nella pianificazione tattica, viene analizzato il fabbisogno di personale dell'organizzazione per un periodo specifico (mese, trimestre). Dipende dagli attuali tassi di turnover dei dipendenti, pensionamenti, congedo di maternità, licenziamenti, ecc.

Inoltre, quando si pianifica il personale, è necessario tenere conto delle dinamiche del mercato e della concorrenza in questo settore; il livello di remunerazione dei dipendenti e la cultura interna dell'organizzazione e molti altri fattori.

La pianificazione del personale è anche collegata ad altri processi di pianificazione che si svolgono nell'organizzazione e dovrebbe essere correlata con essi nel tempo. Idealmente, l'organizzazione dovrebbe fare piani per ciascuno dei periodi.

È possibile classificare i periodi di pianificazione come segue:

A breve termine (fino a 2 anni)

Medio termine (da 2 a 5 anni)

A lungo termine (più di 5 anni)

L'intera procedura per la pianificazione del fabbisogno di personale può essere rappresentata come quattro fasi principali.

1. Esiste un'analisi delle risorse interne dell'azienda al fine di prevedere la soddisfazione dei bisogni futuri. Vengono presi in considerazione la strategia generale dell'azienda, la sostenibilità finanziaria, il fatturato, i profitti, ecc.

2. Esiste un'analisi del fabbisogno di personale dell'azienda per un determinato periodo (mese, trimestre). Quelli. viene rivelato: quanti, quali qualifiche, per quali posizioni e quando sono richiesti i dipendenti.

3. Viene analizzata la possibilità di soddisfare le esigenze specifiche dell'azienda in personale a discapito delle risorse umane esistenti. Dipende dalla politica del personale: mira o meno a trattenere i dipendenti.

4. Esiste un processo decisionale:

Attrarre risorse umane dall'esterno;

Riqualificare i dipendenti parzialmente esistenti;

Ridurre il personale per mancanza di necessità;

Bisogno quantitativo e qualitativo.

Il fabbisogno di personale può essere di due tipi: qualitativo e quantitativo.

Fabbisogno qualitativo del personale - la necessità del numero di personale per categorie, professioni, specialità e livelli di requisiti di qualificazione. Ecco perché ti consigliamo di guardare i dati sulle competenze aggiuntive dei dipendenti per avere un'idea del livello di professionalità.

Ad esempio, per vendere più unità di un prodotto, non è sempre necessario aumentare il numero di venditori, ma esiste una dipendenza indiretta. Va ricordato che con la crescita delle vendite, il carico aumenta non solo nella divisione commerciale.

Necessità quantitativa: la necessità di personale senza tener conto dei requisiti di qualificazione e delle caratteristiche dell'organizzazione.

Ad esempio, con un aumento del 20% delle vendite e il mantenimento della redditività esistente in una determinata azienda, si può ipotizzare un aumento del personale del 15-30%, a seconda del tipo di organizzazione.

Metodi di calcolo del fabbisogno di personale.

La previsione del fabbisogno di personale viene effettuata utilizzando una serie di metodi e tecniche (complessi o separatamente). Recentemente, i metodi basati sull'uso della matematica sono diventati popolari. Ma il metodo valutazioni di esperti, che non richiede ricerche complesse, viene utilizzato anche nelle organizzazioni.

Metodi per calcolare il fabbisogno di personale - metodi per determinare il numero pianificato di personale di un'organizzazione o della sua unità.
Per calcolare il fabbisogno di personale impiegato:

1. Metodo dell'intensità del lavoro (foto di una giornata lavorativa);

2. Modalità di calcolo in base alle tariffe del servizio;

3. Metodo delle valutazioni degli esperti;

4. Metodo di estrapolazione;

5. Modello informatico di pianificazione del personale.

Fotografia del posto di lavoro.

Durante l'uso questo metodo il responsabile delle risorse umane definisce i compiti e le attività per il dipendente e poi li registra nel tempo. Il risultato di tale studio sarà la determinazione della fattibilità di determinate operazioni (azioni), nonché il loro significato. Sarà possibile abbandonarne alcuni a favore di quelli più significativi, o addirittura intraprendere la strada del ridimensionamento unendo le mansioni di più dipendenti in un'unica unità di personale.

Metodo di calcolo della tariffa del servizio.

Questo metodo è parzialmente simile al precedente. Gli standard di servizio sono fissati in vari GOST, SNiP e SanPiN (rilevanti per ogni settore). Questo metodo consente al responsabile delle risorse umane, conoscendo gli standard di produzione e i volumi di produzione pianificati, di calcolare facilmente il numero di personale richiesto.

Questi due metodi funzionano efficacemente nel calcolo della necessità di personale di produzione e manutenzione.

Metodo di valutazione degli esperti.

Questo metodo si basa sul parere di specialisti (capi di dipartimento o società). Il metodo si basa sulla loro intuizione e esperienza professionale. Questo non è il più accurato di tutti i metodi forniti, ma l'esperienza compensa lo svantaggio. informazione necessaria. Il fattore umano significa molto, e quindi nelle imprese commerciali questo metodo di calcolo viene utilizzato più spesso.

metodo di estrapolazione.

Quando si utilizza questo metodo, la situazione attuale dell'azienda viene trasferita al periodo pianificato, tenendo conto delle specificità del mercato, dei cambiamenti nella situazione finanziaria, ecc. Questo metodo è buono per le aziende a breve termine e stabili. Affari russi, purtroppo, è instabile, quindi viene utilizzato il metodo di estrapolazione corretto. E poi vengono presi in considerazione tutti i fattori esterni, come l'aumento dei prezzi, la popolarità di questo settore, la politica del governo, ecc.

Modello informatico di pianificazione del personale.

Metodo non molto diffuso nel calcolo del fabbisogno di personale. Nell'utilizzo sono coinvolti i responsabili di linea, che devono fornire informazioni al responsabile del personale. E sulla base di ciò, viene costruita una previsione del computer.

Quando si determina la necessità di personale, è necessario considerare quanto segue:

la necessità del rilascio di personale in relazione alla crescita della produttività del lavoro, alla riduzione della produzione, ai tempi di inattività, ecc.;

la necessità di aumentare il numero associato all'espansione della produzione;

la necessità di sostituzione del personale per anni del periodo previsto in relazione a licenziamenti, pensionamenti, transizione verso l'invalidità, ecc.

Le misure per la loro attuazione includono misure per aumentare la produttività del lavoro e liberare la forza lavoro. Per garantire la crescita della produttività del lavoro per il prossimo periodo, è necessario determinare l'efficacia di tutte le misure pianificate dall'impresa in termini di indicatori del lavoro. La maggior parte delle misure di riduzione costo del lavoro associato a una diminuzione dell'intensità di lavoro dei prodotti o delle opere. Il calcolo dell'efficacia di queste attività viene effettuato in ore standard e l'efficacia delle singole attività può essere espressa direttamente in una riduzione del numero del personale.

Giustificazione della crescita della produttività del lavoro in molti operatori Imprese russe prodotto da fattori In questo caso, il calcolo viene effettuato in base alla necessità di salvare il numero di dipendenti per tutti i fattori di crescita della produttività del lavoro. In questo caso, il numero di dipendenti dell'impresa nel periodo di pianificazione può essere determinato dalla seguente formula:

H pl \u003d H b x I q ​​+ E

dove Npl -- il numero medio pianificato di dipendenti; Chb -- il numero medio di dipendenti nel periodo base; Iq -- indice di variazione del volume di produzione nel periodo di pianificazione; E - la modifica generale (diminuzione - "meno", aumento - "più") del numero iniziale di dipendenti.

Il numero pianificato di personale può anche essere determinato sulla base dell'obiettivo per il volume di produzione nelle unità di misura appropriate e la produzione pianificata per dipendente del personale industriale e produttivo:

dove Qpl -- il volume pianificato della produzione; Vpl - output di produzione pianificato per dipendente produzione industriale personale.

Questi metodi di calcolo del fabbisogno totale dell'impresa nella forza lavoro possono essere applicati solo a imprese operanti con un cambiamento stabile e regolare nel programma di produzione. Non sono applicabili alle imprese e alle strutture di nuova creazione, nonché alle imprese con fluttuazioni significative nel programma di produzione e nella struttura dei dipendenti. Più accurato e giustificato, anche per le imprese e le strutture di nuova creazione, è il metodo per determinare in modo diretto il numero previsto di dipendenti dell'azienda.

I più comuni sono i seguenti metodi di base per determinare la necessità di lavoratori:

Secondo la complessità del lavoro;

Secondo gli standard di produzione;

Dai luoghi di lavoro sulla base delle norme per la manutenzione delle macchine e degli impianti e il controllo del processo tecnologico.

Quando si pianifica il numero dei lavoratori principali, viene determinata la presenza e la composizione media del libro paga. Il numero di presenze dei principali lavoratori per turno (Hyav os) è il numero standard di lavoratori per svolgere l'attività del turno di produzione per la produzione di prodotti:

dove Tp è la complessità del programma di produzione, ore standard; Тсм - la durata del turno di lavoro o il fondo del turno dell'orario di lavoro di un lavoratore, ore; S - il numero di turni di lavoro al giorno; Dp - il numero di giorni di attività dell'impresa nel periodo pianificato; Kvn--coefficiente pianificato di implementazione degli standard.

Per calcolare il numero medio richiesto di lavoratori, è possibile applicare due metodi principali: calcolo in base al coefficiente del libro paga medio e calcolo in base alla percentuale pianificata di assenteismo

H cn os \u003d H yav x K cn

dove Ksp è il coefficiente della retribuzione media. Questo rapporto è calcolato come:

dove Fn è il fondo orario di lavoro nominale (numero di giorni lavorativi di calendario); f - il fondo effettivo dell'orario di lavoro di un lavoratore (il numero pianificato di giorni lavorativi).

Nelle imprese con un processo di produzione continuo (hardware e altri processi simili), il numero di personale addetto alla manutenzione delle apparecchiature, nonché alla regolazione, riparazione e altri lavori simili, può essere determinato tenendo conto della flotta attuale e degli standard di manutenzione:

dove H cn circa -- numero del libro paga del personale coinvolto nella manutenzione delle attrezzature; Ho - tasso di servizio a turni (numero di attrezzature per lavoratore).

Il calcolo del numero della maggior parte delle categorie di lavoratori ausiliari, in particolare quelli impiegati in lavori in cui è pianificato il loro volume e sono stabiliti standard temporali (produzione, standard di servizio), è simile al calcolo del numero dei lavoratori principali. Per quanto riguarda i lavori per i quali non sono stabiliti volumi e ritmi di produzione, il numero di lavoratori ausiliari può essere determinato direttamente in funzione del numero di posti di lavoro e del turno dell'unità corrispondente (officina, sezione, ecc.):

H cn sole \u003d n sole x S x K cn

dove H cn sun -- numero del libro paga dei lavoratori ausiliari; nvs - il numero di posti di lavoro per i lavoratori ausiliari.

Utilizzando questo metodo, è possibile determinare il numero di gruisti, imbracatori, magazzinieri, ecc. La pianificazione del numero di lavoratori ausiliari che svolgono lavori per i quali esistono standard di servizio si riduce alla determinazione del numero totale di oggetti di servizio, tenendo conto del lavoro a turni. Il quoziente di divisione di questa quantità per il tasso di servizio è il numero di presenze dei lavoratori.

Il numero di dipendenti può essere determinato sulla base dell'analisi dei dati medi del settore e, in loro assenza, secondo gli standard sviluppati dall'impresa. Gli standard di organico, a seconda del loro scopo, possono essere sviluppati non solo per ogni singola funzione di gestione, per gruppi di funzioni, per l'impresa nel suo insieme, ma anche per alcuni tipi lavori (contabilità, grafica, informatica, ecc.), nonché per posizioni (designer, tecnologi, economisti, commercialisti, ecc.). Il numero del personale di servizio può essere determinato dagli standard di servizio allargati. Ad esempio, il numero di addetti alle pulizie - in base al numero di metri quadrati di locali, addetti al guardaroba - in base al numero di persone servite, ecc. Il numero di gestori può essere determinato tenendo conto degli standard di controllabilità e di una serie di altri fattori.

Pianificazione del fabbisogno di personale, tenendo conto del turnover, delle procedure di valutazione e della "scomparsa" dei dipendenti.

Affinché la previsione di pianificazione del personale sia giustificata, è necessario tener conto di altri fattori quali il turnover e le uscite di dipendenti a seguito di procedure di valutazione.

Per determinare con maggiore precisione i tassi di turnover, è necessario tenere conto di tutte le caratteristiche dell'azienda, compreso il numero di persone che potrebbero non superare la certificazione, la partenza naturale del personale (ad esempio, in pensione o congedo di maternità), nonché come fattore di stagionalità (il numero di licenziamenti può dipendere dal periodo dell'anno). Dipartimenti diversi all'interno della stessa azienda possono avere tassi di rotazione diversi. Ad esempio, per rappresentante di vendita il periodo di lavoro in azienda è di 1,5-2 anni. Per i reparti produttivi e il personale dirigente il periodo di efficacia può durare anni. Qui il livello di fluidità può essere inferiore - 5-10%. Secondo alcune fonti, il fatturato del settore manifatturiero è in media del 10%. Se l'azienda si sta sviluppando attivamente e c'è un'assunzione di massa del personale, il fatturato aumenta al 20%. Nella vendita al dettaglio e negli assicuratori, un tasso di turnover del personale del 30% è considerato la norma. E nel segmento HoReKa (hotel attività di ristorazione) anche l'80% di fluidità è considerato normale.

Se la direzione dell'azienda esprime insoddisfazione per le qualifiche del personale, molto probabilmente nel prossimo anno i dipendenti avranno una procedura come la valutazione o la certificazione del personale. Di conseguenza, quando si pianifica il calcolo del personale, è necessario tenere conto non solo del livello di fatturato (basato sui dati dell'anno passato), ma anche della prospettiva di lasciare l'azienda per un certo numero di dipendenti. Supponiamo che un altro 15% dei dipendenti “scomparisca”.

Se si prevede di aumentare le vendite del 20%, aumentare il numero (10-30%), almeno + 10 persone in più. Pertanto, nell'anno previsto dobbiamo assumere 55 persone, ovvero il 50% del numero attuale.

Modi per coprire il fabbisogno di personale.

In base al bisogno, scegliamo modi e fonti per coprire il fabbisogno di personale. Molto spesso, le aziende utilizzano modalità attive per coprire il fabbisogno di personale.

Si tratta di metodi di reclutamento in cui l'organizzazione:

Reclutamento del personale direttamente nelle istituzioni educative;

Presenta le domande di posti vacanti ai centri per l'impiego locali e interregionali (borse del lavoro);

Si avvale dei servizi di consulenti del personale e dei servizi di società intermediarie specializzate nel reclutamento;

Recluta nuovo personale attraverso i propri dipendenti.

Fonti di copertura del fabbisogno di personale:

Istituti scolastici;

Centri di formazione commerciale;

Società di reclutamento intermediarie;

Centri per l'impiego;

Associazioni professionali e associazioni;

Libero mercato del lavoro;

Interno

Fonti interne proprie.

Fonti interne di copertura del fabbisogno di personale: la capacità dell'organizzazione di autosufficienza nelle esigenze di personale. Le fonti interne includono: rilascio, riqualificazione e trasferimento del personale.

Pertanto, per avviare il processo di pianificazione del fabbisogno di personale, il responsabile delle risorse umane deve:

Condurre un'analisi del personale, nonché un'analisi delle prestazioni e del clima organizzativo.

Condurre uno studio delle prospettive a breve e lungo termine dell'organizzazione, compreso uno studio della necessità di forza lavoro, nonché studiare la necessità di formare il personale dell'organizzazione;

Per redigere un piano di reclutamento, abbiamo bisogno di:

Conoscere la situazione del personale nella regione (disponibilità di personale con le qualifiche richieste nella regione, tasso di disoccupazione, tasso di turnover, ecc.)

Pensa alla tecnologia di valutazione del personale (durata, fasi di valutazione per ogni posto vacante)

Durante la pianificazione, viene preso in considerazione il periodo medio per la chiusura di un posto vacante per ciascuna professione. Quando si sviluppa un piano di reclutamento, è necessario tenere conto delle risorse del servizio del personale assegnate a questo compito e pianificare i costi (budget) per il reclutamento.

2. ANALISI DEL FABBISOGNO DI PERSONALE DI UN'IMPRESA SULL'ESEMPIO DI NOVIY IMPULSE-50 LLC

2.1 Caratteristiche generali di OOO Novy Impulse-50

L'organizzazione New Impulse-50 è una società con responsabilità limitata agendo in base allo statuto.

Nome abbreviato: OOO Novy Impulse-50.

Posizione e indirizzo postale dell'azienda: 431110, regione di Mosca, Lytkarino, Children's Town Zil, 29.

Nuovo Impulse-50 è organizzazione gestionale catene di negozi "Utkonos" è una catena di negozi di tecnologie di vendita al dettaglio intelligenti tradizionali e moderne.

I negozi hanno una vasta gamma di prodotti diversi. Ciò è stato ottenuto grazie allo schema di lavoro sviluppato dalla società Novy Impulse, che gestisce la catena di negozi. La tecnologia dei negozi Utkonos si basa su uno schema fondamentalmente nuovo per la consegna della merce dal magazzino all'acquirente, costruito sul principio di "Ordine - Consegna - Pagamento". In ogni negozio l'acquirente può scegliere dal catalogo e ricevere tutti i prodotti necessari il giorno successivo.

Il concetto di ornitorinco - per davvero prezzi bassi vicino a casa. L'area di copertura di un negozio è la distanza che puoi percorrere a piedi da casa tua vecchio uomo‚ e questo è un concetto chiave nei piani di sviluppo della rete. Ora nella capitale, soprattutto nei nuovi grandi microdistretti, c'è una grave carenza di minimarket economici. Il compito della rete è aprire negozi Utkonos in ogni quartiere di Mosca.

Di grande importanza per la gestione economica è l'istituzione di un razionale struttura produttiva imprese.

La struttura organizzativa della gestione di Novy Impulse-50 LLC è lineare, mostrata in fig. 2.1.

Ospitato su http://www.allbest.ru/

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• Riso. 2.1 Struttura di gestione di Novy Impulse-50 LLC
• La gestione dell'impresa è svolta dal direttore sulla base dell'unità di comando. Sono state create un'unica linea verticale di leadership e un percorso diretto di influenza attiva sui subordinati. Il vantaggio di una tale struttura di controllo è la semplicità, l'affidabilità e l'economia. Il leader qui copre tutti gli aspetti dell'impresa.

La struttura organizzativa lineare è la più ottimale per Novy Impulse-50 LLC. Ciò si basa sul fatto che l'azienda è un'organizzazione che ha una gamma relativamente limitata di prodotti, lavori, servizi, ha clienti per garantirne il funzionamento e richiede la soluzione di compiti standard.

Analizzeremo il sistema di gestione del personale in questa impresa, dove parleremo della tendenza negativa nell'uso degli strumenti di lavoro in Novy Impulse-50 LLC e della politica insufficientemente sviluppata per l'utilizzo potenziale produttivo imprese per il periodo 2008-2010.

Il numero di personale attualmente disponibile in Novy Impulse-50 LLC soddisfa la necessità dell'impresa di risorse di manodopera per implementare il volume delle vendite dei suoi beni pianificato per il 2011.

Quando si forma un sistema di gestione del personale presso LLC Novy Impulse-50 lavoro del personale si riduce a questo:

Determinazione del fabbisogno qualitativo e quantitativo di personale e formazione del tavolo degli organici;

Sviluppo della normativa interna sul lavoro;

Sviluppo di mansionari per il personale;

Selezione del personale.

L'età media dei dipendenti dell'azienda è di 30 anni. New Impulse-50 LLC ha effettuato la formazione e il reclutamento sistematici di giovani lavoratori e specialisti, nonché la struttura del personale.

Oggi, 1.025 persone lavorano presso Novy Impulse-50 LLC. Molti dipendenti lavorano da molto tempo e c'è chi svolge il proprio lavoro attività lavorativa dal giorno della fondazione. L'azienda, oltre al personale di servizio, avvocati, economisti, impiega esperti di marketing e manager. Ogni dipendente è personalmente responsabile di una particolare area di lavoro.

Nello studio della formazione professionale del personale di Novy Impulse-50 LLC, in alcune divisioni sono state identificate le seguenti carenze:

Personale non presente in pieno vigore ha una formazione professionale e un'istruzione speciale;

Scarsa familiarità con atti legislativi e regolamentari, nella quantità corrispondente al lavoro svolto;

Non sempre sa dare risposte chiare e precise alle domande poste dal cliente, non dispone di sufficienti informazioni necessarie al consumatore, a volte non è in grado di fornirle;

Loro doveri ufficiali non esegue completamente.

La tabella 2.1 riassume i principali risultati finanziari attività di LLC "New Impulse-50" per il periodo 2008-2010.

Tabella 2.1. Risultati delle prestazioni di CJSC "NEW STOLYTSA" per il periodo 2008-2010

Indice	Il valore dell'indicatore, mille rubli	Cambio di indicatore	Tasso di cambio, %
				mille rubli. (gruppo 4-gruppo 2)
1. Ricavi dalla vendita di prodotti
2. Spese per attività ordinarie
3. Utile (perdita) da vendite (1-2)
4. Altri proventi
5. Altre spese
6. utile prima delle imposte
7. Variazione delle attività e passività fiscali, imposte sul reddito e altri oneri da utile
8. Utile (perdita) d'esercizio (3+6+8)

Secondo la tabella 2.1, si può vedere che l'organizzazione ha ricevuto una perdita sulle vendite per un importo di 1.995 mila rubli. nel 2010, mentre nel 2008 l'utile delle vendite è stato di 24.002 mila rubli e nel 2009 è stato di 8.853 mila rubli. Questa circostanza è collegata all'introduzione di nuove attrezzature e all'adattamento alle innovazioni nell'impresa. Influenzato anche dagli effetti della crisi finanziaria globale.

Rispetto al periodo precedente, nel 2010 sono aumentati sia i ricavi delle vendite che le spese per le attività ordinarie (di 368.372 e 379.220 migliaia di rubli). Inoltre, in termini percentuali, la variazione delle spese (+42%) anticipa la variazione delle entrate (+47%).

Il confronto della perdita secondo il modulo n. 2 e il modulo n. 1 ha mostrato che nel 2010 l'organizzazione ha utilizzato l'utile netto (rimborsato la perdita) per un importo di 14.688 mila rubli. - questa è la differenza tra la perdita del periodo di rendicontazione secondo il modulo n. 2 e la variazione dell'indicatore "Utili non distribuiti (perdita scoperta)" secondo il bilancio. Negli anni precedenti, la società aveva un profitto: 2008 15.360 mila rubli. e la sua caratteristica diminuzione nel 2009 (1.358 mila rubli).

Presentiamo i dati dell'analisi in Fig. 2.3.

Riso. 2.3. Utile (perdita) netto di OOO Novy Impulse-50 per il 2008 2010

Gestione marketing e politica di vendita i prodotti in Novy Impulse-50 LLC dovrebbero essere considerati un'attività, principi e metodi mirati, la cui attuazione è progettata per organizzare il movimento del flusso di servizi al consumatore finale.

Al fine di realizzare un profitto, l'azienda amplia costantemente la propria gamma di prodotti, al momento della saturazione Nuovo prodotto devono essere diversi da quelli offerti.

Quindi, analizzando posizione organizzativa e principale indicatori economici impresa, possiamo concludere che si sta sviluppando e si sta sforzando di introdurre tecnologie innovative, ma, oggi, attività non redditizie, come evidenziato dagli indicatori di profitto e redditività nel 2010.

la pianificazione ha bisogno di personale

2.2 Analisi del fabbisogno di personale in azienda

Determinare la necessità di personale è il primo passo nel processo di reclutamento e selezione, vale a dire il processo di formazione del personale ed è la prima fase del processo di inserimento di una nuova persona nell'organizzazione. Si basa su dati sui posti di lavoro disponibili e pianificati, un piano per l'attuazione di misure organizzative e tecniche, una tabella del personale e un piano per coprire i posti vacanti. Ad esempio, in questo capitolo analizzeremo le esigenze di Novy Impulse-50 LLC nel personale di vendita, come parte dell'intera forza lavoro dell'organizzazione. Nel determinare la necessità di tale personale, Novy Impulse-50 LLC è assistita dal capo del dipartimento competente e dal direttore generale, che determinano congiuntamente sia la necessità attuale che quella strategica di personale.

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La pianificazione del personale è una delle aree più importanti della pianificazione del personale, che consente di impostare la composizione qualitativa e quantitativa del personale per un determinato periodo di tempo. 2, da 260

Come si evince dalla definizione, è necessario distinguere tra fabbisogno qualitativo e quantitativo di personale. Questi tipi di bisogni nella pratica della pianificazione dell'organico sono calcolati in unità e interconnessione.

La pianificazione del personale prevede le seguenti fasi:

• analisi speciale vari tipi piani dell'organizzazione che hanno un impatto sul personale (ad esempio, piani di produzione e vendita, piani di investimento, ecc.);
• · analisi delle statistiche del personale, comprese le informazioni sulla sua valutazione e promozione aziendale;
• determinazione dello stato effettivo in base alla quantità e alla qualità del personale per il periodo pianificato;
• Calcolo del fabbisogno qualitativo quantitativo di personale per lo stesso periodo di programmazione;
• confronto dei dati ottenuti nelle due precedenti fasi di progettazione;
• pianificazione delle misure per coprire il fabbisogno di personale.

Bisogno qualitativo, ad es. la necessità di categorie, professioni, specialità, il livello dei requisiti di qualificazione per il personale, è calcolata in base alla struttura organizzativa generale, nonché alle strutture organizzative dei dipartimenti; divisione professionale e di qualificazione dei lavori registrati nella documentazione produttiva e tecnologica per il processo di lavoro; requisiti per posizioni e luoghi di lavoro, sanciti nelle descrizioni delle mansioni o nelle descrizioni delle mansioni; la tabella del personale dell'organizzazione e delle divisioni, dove è fissata la composizione delle posizioni, la documentazione che regola i vari processi organizzativi e gestionali con l'assegnazione dei requisiti per la composizione professionale e qualificante degli esecutori.

Calcolo delle esigenze di qualità per professioni, specialità, ecc. è accompagnata da un contestuale calcolo del numero di addetti per ciascun criterio di fabbisogno qualitativo. Il fabbisogno totale di personale si trova sommando il fabbisogno quantitativo di singoli criteri qualitativi.

Il fabbisogno quantitativo di personale viene pianificato determinandone il numero stimato e confrontandolo con la disponibilità effettiva per un certo periodo di pianificazione. Esistono diversi metodi di base per calcolare il fabbisogno quantitativo di personale. 2, pagina 261

1) Il metodo basato sull'utilizzo dei dati sul tempo del processo lavorativo consente di calcolare il numero di lavoratori a cottimo o lavoratori a tempo, il cui numero è determinato direttamente dalla complessità del processo. Per il calcolo, dovrebbe essere utilizzata la seguente dipendenza tipica:

Tempo necessario per completare il programma di produzione (T n)

Nel suo turno,

dove n è il numero di posizioni dell'elemento in programma di produzione; H i - il numero di prodotti dell'i-esima posizione della nomenclatura; T i - tempo di esecuzione del processo (parte del processo) per la fabbricazione del prodotto della i-esima posizione della nomenclatura; T n.pr.i - il tempo necessario per modificare il valore dei lavori in corso in conformità con ciclo produttivo prodotti dell'i-esima posizione; K in - coefficiente di rispetto delle norme del tempo.

Il numero di lavori può essere determinato in modo differenziale da tipi professionali lavori, secondo la qualificazione complessità del lavoro con l'appropriata allocazione con i parametri qualitativi del fabbisogno di personale. Il fondo tempo utile di un dipendente (T floor) e il coefficiente di conversione dell'affluenza in busta paga sono determinati dal saldo dell'orario di lavoro di un dipendente. Come variante del metodo in esame, si può presentare un approccio per la determinazione del numero dei dirigenti utilizzando la formula di Rosencrantz, che nel caso generale ha la seguente forma:

dove N è il numero del personale dirigente di una determinata professione, specialità, divisione, ecc.; n - numero di specie funzioni manageriali, determinando il carico di questa categoria di specialisti; m i - il numero medio di determinate azioni (regolamenti, elaborazione degli ordini, negoziazioni, ecc.) nell'ambito dell'i-esimo tipo di funzioni di gestione per un determinato periodo di tempo (ad esempio, per un anno); t i - il tempo necessario per svolgere l'unità m nell'ambito dell'i-esimo tipo di funzioni di gestione; T - tempo di lavoro specialista secondo contratto di lavoro(contratto) per il corrispondente periodo di tempo di calendario, dopo aver accettato i calcoli; Al nr. - coefficiente di distribuzione necessaria del tempo; K fr - il coefficiente dell'effettiva distribuzione del tempo; t p - tempo per varie funzioni che non possono essere prese in considerazione nei calcoli preliminari (programmati).

Il fattore di distribuzione del tempo richiesto (Knrv) viene calcolato come segue:

K nv = K dr K o K p, (1.3)

dove - K dr - coefficiente che tiene conto dei costi delle funzioni aggiuntive che non sono preimpostate nel tempo richiesto per un particolare processo (?m t); di solito è dentro

1,2 < К др < 1,4; К о - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п - коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

Il coefficiente della distribuzione necessaria del tempo (K fr) è determinato dal rapporto fondo generale orario di lavoro di qualsiasi divisione al tempo calcolato come (? m і t і).

In termini generali, la formula di Rosencrantz serve a verificare se è necessario il numero effettivo (ad esempio, di un'unità), che è fissato dal carico di questa unità.

Per utilizzare la formula di Rosencrantz nei calcoli pianificati, dovrebbe essere data la seguente forma:

2) Metodo di calcolo in base alle tariffe del servizio. Nella letteratura straniera, è consuetudine chiamare il "metodo dell'unità", mostrando la dipendenza del numero calcolato dal numero di macchine, unità e altri oggetti serviti.

Il numero di lavoratori interinali o dipendenti secondo standard di servizio è calcolato utilizzando la seguente formula:

A loro volta, le tariffe del servizio sono determinate dalla formula

dove n è il numero di tipi di lavoro a servizio dell'impianto; t edі - il tempo necessario per completare l'unità di volume dell'i-esimo tipo di lavoro; n рі - il numero di unità di volume dell'i-esimo tipo di lavoro per unità di attrezzatura o altro oggetto di calcolo (ad esempio, un'unità di area di produzione); T piano - fondo utile tempo impiegato al giorno (turno); T d - il tempo necessario al dipendente per svolgere funzioni aggiuntive non incluse in t ed.

3) Metodo di calcolo dei posti di lavoro e degli standard di organico.

Gli standard della popolazione sono definiti come segue:

Alcuni metodi statistici possono anche essere utilizzati per calcolare l'organico. Sono condizionatamente divisi in due gruppi principali: metodi stocastici; metodi di valutazione degli esperti. 2, pagina 267

I metodi di calcolo stocastico si basano sull'analisi della relazione tra il fabbisogno di personale e altre variabili (ad esempio il volume di produzione).

I seguenti metodi stocastici sono più spesso utilizzati: calcolo delle caratteristiche numeriche; analisi di regressione; analisi di correlazione.

Il calcolo delle caratteristiche numeriche viene utilizzato, di norma, nel caso in cui la necessità di personale sia in gran parte correlata a qualsiasi fattore e questa relazione sia abbastanza stabile.

L'analisi di regressione comporta l'instaurazione di una relazione lineare tra il numero di dipendenti ei fattori che lo influenzano. La formula generale è simile a questa:

T p = b + b x, (1.9)

dove T p - la complessità del lavoro; b - valore costante; b - coefficiente di regressione; x è il fattore di influenza.

L'analisi di correlazione stabilisce la tenuta della relazione tra diversi parametri. La tenuta della relazione tra i parametri è espressa dal coefficiente di correlazione. La relazione è più alta, più alto è il coefficiente di correlazione. Per calcolare il coefficiente di correlazione, viene utilizzata la seguente relazione: dove m і ,р і - valori dei parametri (tra i quali viene stabilita la tenuta della connessione) secondo la i-esima dimensione; m cf, p cf - valori medi aritmetici dei parametri corrispondenti; n - il numero di misurazioni dei parametri m e p (ad esempio, il numero di periodi di tempo del calendario durante i quali vengono presi in considerazione i valori dei parametri).

L'applicazione dei metodi di valutazione degli esperti viene effettuata utilizzando l'esperienza di specialisti e manager. Questi metodi si dividono in valutazione semplice ed estesa, includendo la revisione paritaria sia singola che multipla.

Questi metodi consentono di determinare il fabbisogno complessivo di personale. Tuttavia, un valore più importante per la pianificazione del personale è l'effettiva necessità di personale. Il calcolo del fabbisogno effettivo tiene conto della necessità di coprire la partenza programmata o non programmata del personale, nonché la sua ricezione programmata. Il ritorno dei dipendenti dopo la formazione, il servizio militare, ecc. dovrebbe essere considerato come un reddito pianificato.

Il pensionamento programmato del personale comprende la riduzione del numero dovuta alla riorganizzazione della produzione o dei servizi, la direzione dei dipendenti per la formazione, i tirocini, la coscrizione nell'esercito e il pensionamento. In questi casi è possibile prevedere la partenza del personale e adottare misure per accogliere o trasferire i dipendenti.

Una grande difficoltà per la pianificazione è la partenza del personale per motivi non pianificati (licenziamento di propria spontanea volontà, su iniziativa del datore di lavoro, ferie aggiuntive, ecc.).

In questi casi, la pianificazione delle partenze del personale può essere effettuata sulla base dei dati statistici sui dipendenti licenziati per i motivi indicati negli ultimi 3-5 anni.

introduzione

Caratteristiche della pianificazione del fabbisogno di personale

1 Il concetto e l'essenza della pianificazione del fabbisogno di personale

2 Tipi e fattori di pianificazione del personale

3 Tipi di fabbisogno di personale

4 Fasi di pianificazione del fabbisogno di personale

Metodi di pianificazione del personale

Conclusione

Elenco delle fonti utilizzate

introduzione

Parte integrante dell'intera politica di gestione e produzione dell'impresa, finalizzata al raggiungimento degli scopi e degli obiettivi, è la politica del personale. È nell'ambito della politica del personale che si formano i principi, i metodi, i mezzi e le forme di base per influenzare gli interessi, il comportamento e le attività dei dipendenti al fine di massimizzare l'uso del loro potenziale intellettuale, fisico e creativo nell'esecuzione del loro lavoro funzioni in ciascuna impresa specifica.

Allo stesso tempo, il terzo posto più importante dopo la strategia di sviluppo dell'organizzazione (1) e la formazione della politica del personale dell'organizzazione (2) nel sistema di gestione del personale è occupato dalla pianificazione del personale. Il primo passo nel processo di pianificazione della forza lavoro è la pianificazione del fabbisogno di personale. La pianificazione del personale è un intero sistema di attività che vengono svolte con un obiettivo specifico: avere specialisti nel posto giusto e al momento giusto con le qualifiche necessarie per svolgere un lavoro specifico. I compiti principali di tale pianificazione possono essere chiamati:

fornire all'azienda le risorse umane in tempo (preferibilmente minimizzando tutti i costi);

organizzazione di un lavoro efficace per il reclutamento e la formazione del personale.

Le basi teoriche che si sono sviluppate negli approcci concettuali alla gestione del personale, compresa la pianificazione del personale, sono considerate nelle opere di T.Yu. Bazarova, B.L. MI. Bukhalkov, Eremina, A.Ya. Kibanova, E.B. Morgunova, V.I. Starodubova e altri.

Lo scopo di questo lavoro: studiare le caratteristiche della pianificazione del fabbisogno di personale nell'organizzazione.

In questo caso, è necessario risolvere i seguenti compiti:

studiare le caratteristiche della pianificazione del fabbisogno di personale;

esplorare i metodi di pianificazione del fabbisogno di personale.

Il lavoro consiste in un'introduzione, due capitoli della parte principale, una conclusione e un elenco di riferimenti.

1. Caratteristiche della pianificazione della necessità di personale

1 Il concetto e l'essenza della pianificazione del fabbisogno di personale

La pianificazione del personale è una delle aree più importanti della pianificazione del personale ed è definita come il processo per fornire a un'impresa il numero necessario di personale qualificato per un certo periodo. Come si evince dalla definizione, vi sono fabbisogni qualitativi e quantitativi di personale. Questi tipi di bisogni nella pratica della pianificazione dell'organico sono calcolati in unità e interconnessione.

Il compito principale della pianificazione del personale è fornire all'organizzazione il livello richiesto di personale al momento giusto e nella giusta quantità.

Gli obiettivi della pianificazione del fabbisogno di personale dell'organizzazione sono:

attrarre dipendenti della giusta qualità e nella giusta quantità in azienda;

utilizzare efficacemente il personale dei dipendenti dell'organizzazione;

anticipare o minimizzare le conseguenze di problemi causati da un eccesso o carenza del personale richiesto.

La pianificazione del fabbisogno di personale dovrebbe essere effettuata in tutte le fasi della pianificazione intra-aziendale, poiché, in primo luogo, il fabbisogno di personale dipende direttamente da piani strategici imprese e, in secondo luogo, la situazione del personale influisce sulla formazione dei piani aziendali.

I compiti principali della pianificazione del personale includono:

) creazione di un collettivo di lavoro sano ed efficiente in grado di realizzare gli obiettivi delineati dal piano strategico di sviluppo;

) formazione della struttura ottimale di genere, età e qualifica del collettivo di lavoro;

) mantenimento del livello di qualificazione del personale agli opportuni obiettivi strategici;

) aumento della produttività e della qualità del lavoro;

) ottimizzazione dei fondi per il mantenimento del personale, ecc.

La Figura 1 mostra chiaramente il ruolo e il posto del sistema di pianificazione del personale nel sistema di pianificazione interna.

Figura 1 - Il ruolo della pianificazione del fabbisogno di personale nel sistema

pianificazione interna

Requisiti per la pianificazione del personale: il numero e la qualità del personale devono essere calcolati in modo tale da garantire l'adempimento a lungo termine dei compiti dell'impresa.

1.2 Tipi e fattori di pianificazione del personale

Esistono i seguenti tipi di pianificazione (Figura 1).

Tabella 1 - Tipologie di pianificazione del fabbisogno di personale

strategico	Pianificazione per un periodo di 3-10 anni. Si basa sulla strategia a lungo termine dell'impresa ed è un elemento della strategia di gestione del personale dell'organizzazione. Si concentra sulla presa in considerazione dell'influenza di vari fattori (esterni e interni)
tattico	Pianificazione per un periodo da 1 a 3 anni. Implica l'identificazione dei problemi che impediscono l'attuazione della strategia per la gestione del personale e l'organizzazione di varie azioni per risolvere questi problemi. Si concentra sulla definizione di obiettivi specifici e sulla pianificazione di attività specifiche volte al raggiungimento degli obiettivi
Operativo	Pianificazione fino a 1 anno (mese, trimestre). Focalizzato sul raggiungimento degli obiettivi operativi individuali (selezione, formazione, adattamento, certificazione, ecc.). Implica un piano d'azione dettagliato per i dipendenti HRMS (settimanale, giornaliero), il coordinamento della quantità di risorse richieste, ecc.

Fattori da considerare quando si pianifica il personale:

) Personale:

numero di unità di personale;

posti vacanti per dipartimento;

dati dei dipendenti: competenze aggiuntive, piani di carriera, ecc.

) Politica del personale in relazione al personale:

concentrarsi sull'attrazione di specialisti o sulla formazione dei propri;

concentrarsi sul mantenimento o sull'attrazione del personale, ecc.

) Strategia delle risorse umane:

fabbisogno di personale nei reparti;

fonti per soddisfare le esigenze di personale;

modi per soddisfare le esigenze di personale, ecc.

) Percentuale di turnover del personale in tutte le divisioni (media per ogni divisione). Cause di turnover: fattori di demotivazione del personale; comportamento dei leader; rispetto della posizione (livello di competenza);

) L'importo della remunerazione del personale e di altri componenti materiali:

competitività del pacchetto retributivo nel mercato del lavoro;

fattori motivanti.

1.3 Tipologie di fabbisogno di personale

Il fabbisogno di personale è solitamente determinato dalle caratteristiche di:

bisogno qualitativo è la necessità del numero di personale per categorie, professioni, specialità e livelli di requisiti di qualificazione. È determinato sulla base del sistema di obiettivi dell'impresa; struttura organizzativa; divisione professionale e di qualificazione dei lavori registrati nella produzione e documentazione tecnica per il processo di lavoro; requisiti per le posizioni sancite nelle descrizioni delle mansioni; elenco del personale, in cui è fissata la composizione dei posti; sono regolati vari processi organizzativi e gestionali con l'attribuzione di requisiti per la composizione professionale e qualificante degli esecutori. Il calcolo del fabbisogno qualitativo per professioni, specialità, ecc. è accompagnato da un calcolo simultaneo del numero di personale per ciascun criterio del fabbisogno qualitativo. Il fabbisogno totale di personale si trova sommando il fabbisogno quantitativo di singoli criteri qualitativi.

Ad esempio, per vendere più unità di un prodotto, non sempre è necessario aumentare il numero dei venditori. Inoltre, dobbiamo ricordare che con l'espansione delle vendite, il carico aumenta non solo sulla divisione commerciale;

Allo stesso tempo, viene determinato il fabbisogno generale e aggiuntivo di personale:

fabbisogno totale: l'intero numero di personale di cui l'impresa ha bisogno per eseguire l'ambito di lavoro pianificato;

fabbisogno aggiuntivo - il numero di dipendenti richiesti nel periodo di pianificazione in aggiunta al numero esistente dell'anno base, a causa delle attuali esigenze dell'impresa.

1.4 Fasi di pianificazione del fabbisogno di personale

Il processo di pianificazione del personale è subordinato al compito di attuare la strategia complessiva da parte dell'impresa. Convenzionalmente, si possono distinguere le seguenti fasi principali della pianificazione (Tabella 2).

Tabella 2 - Fasi di pianificazione del fabbisogno di personale

Definizione degli obiettivi strategici	Sulla base dei piani strategici dell'organizzazione, vengono determinati obiettivi quantitativi specifici dell'impresa nel suo insieme e di tutti i dipartimenti in particolare.
Affermazione del problema del personale	Vengono determinati vari parametri dei requisiti per la struttura del personale delle imprese, tenendo conto della loro prevista riorganizzazione e ottimizzazione. La composizione del personale delle imprese comporta la parametrizzazione quantitativa e qualitativa della composizione dei dipartimenti
Valutazione delle risorse umane dell'organizzazione	Esiste una valutazione delle risorse umane: - valutazione dello stato delle risorse disponibili (quantità, qualità, produttività del lavoro, fatturato, merito, competenza, carico di lavoro, ecc.); - valutazione di fonti esterne (dipendenti di altre imprese, laureati di istituti di istruzione, studenti); — valutare l'adeguatezza dei requisiti e delle risorse (attualmente e in futuro); - valutazione delle risorse necessarie per varie opzioni per la risoluzione dei problemi del personale
Sviluppare piani d'azione per ottenere i risultati desiderati	Definizione varie opzioni risolvere i problemi del personale tenendo conto delle risorse disponibili (formazione, selezione, utilizzo di risorse esterne o fonti interne personale, ecc.); - valutazione della complessità e dell'intensità delle risorse di ciascuna opzione; - scelta L'opzione migliore risolvere il problema del personale; - sviluppo di un piano d'azione per risolvere il problema del personale

Ciascuno di essi richiede informazioni che il responsabile del personale riceve dai capi dei dipartimenti che necessitano di nuovi dipendenti. Combinando tutti i dati e comprendendo il quadro generale del fabbisogno di personale, il manager può passare direttamente alla pianificazione.

Quindi, la prima fase della pianificazione del personale prevede l'implementazione pianificazione strategica attività dell'intera impresa. Nel processo di gestione strategica, si dovrebbe prestare molta attenzione ai problemi di analisi dell'ambiente esterno e interno all'impresa.

La tabella 3 mostra i principali fattori che influenzano la necessità di personale in un'organizzazione. Le statistiche ben organizzate sono importanti qui:

la struttura e la dinamica della forza lavoro dell'organizzazione per categorie di dipendenti (produzione, non produzione, personale amministrativo);

età e struttura educativa del personale;

rotazione del personale;

costo del lavoro;

qualificazione del personale e statistiche sulla formazione professionale.

Tabella 3 - I principali fattori che influenzano il fabbisogno di personale

Fattori intraorganizzativi	Fattori esterni
1. Obiettivi (obiettivi strategici, business plan): - rilascio di nuovi prodotti; - sviluppo di nuovi mercati; - liquidazione di distinti segmenti di mercato.	1. Lo stato dell'economia nel suo complesso: - il tasso di crescita economica; - tasso d'inflazione; - tasso di disoccupazione; - situazione del mercato del lavoro.
2. Movimento del personale: - licenziamenti volontari; - pensionamenti; - congedo di maternità; - invalidità temporanea; -morte.	2. Cambiamenti politici: - modifiche al codice del lavoro; - regime fiscale; - sistema di previdenza sociale.
3. Condizione finanziaria, tradizioni.	1. Sviluppo dell'ingegneria e della tecnologia.
	4. Concorrenza e dinamiche di mercato

In questa fase, è imperativo confrontare costantemente esterno e fattori interni e capire che ciò che è un punto di forza oggi può diventare un punto debole di un'impresa domani e viceversa. Inoltre, qualsiasi organizzazione che voglia avere successo nelle proprie attività deve costantemente "tenersi al passo" con tutto ciò che è nuovo e promettente, ad es. è necessario monitorare costantemente le componenti tecniche, sociali ed economiche del progresso scientifico e tecnologico e identificare quei fattori che possono avere un impatto positivo sulla vita dell'organizzazione in futuro.

Guardando al futuro, l'azienda sarà in grado di creare oggi un sistema che le consentirà di lavorare in modo più efficiente ora per raggiungere obiettivi a lungo termine.

La seconda fase è connessa con la determinazione del potenziale di lavoro interno dell'azienda. Viene effettuata un'analisi delle esigenze specifiche dell'organizzazione (quando, quanto, quali qualifiche dei dipendenti saranno richieste per il periodo pianificato). La base è un piano dettagliato a lungo termine per lo sviluppo dell'organizzazione. È in questa fase che si prevede la composizione qualitativa e quantitativa del personale per una certa prospettiva.

Nella terza fase, l'azienda determina la necessità di personale aggiuntivo, il livello di qualifica richiesto, nonché la necessità di sviluppare il proprio potenziale di risorse umane attraverso la formazione e la formazione avanzata. Viene effettuata un'analisi delle possibilità di soddisfare le esigenze specifiche dell'organizzazione a scapito del personale esistente. Conoscendo le sue tendenze e prospettive di sviluppo e, in relazione a ciò, un ulteriore fabbisogno di personale, l'impresa procede a una fase importante: la pianificazione delle misure per soddisfare il fabbisogno di personale.

Nella quarta fase, viene presa una decisione sulla necessità di attrarre risorse aggiuntive, soddisfare le esigenze future dell'organizzazione a scapito del personale esistente o su una parziale riduzione del personale.

Il processo di pianificazione del personale può essere rappresentato dal seguente diagramma (Figura 2).

Figura 2 - Fasi di pianificazione del fabbisogno di personale

Tuttavia, non tutte le imprese implementano questo meccanismo di pianificazione. Molto spesso le imprese si trovano in una situazione in cui alcune fasi vengono saltate o il loro ruolo nel processo di pianificazione è formale. Ciò porta al fatto che i risultati della pianificazione non possono garantire la soddisfazione del reale fabbisogno di personale, e quindi il successo dell'impresa a lungo termine.

Pertanto, la pianificazione del personale in un'impresa è l'allineamento del fabbisogno di personale e della sua disponibilità (quantitativa e qualitativa) attraverso l'assunzione, la formazione o il licenziamento.

2. Modalità di pianificazione del fabbisogno di personale

Metodi per calcolare il fabbisogno di personale - metodi per determinare il numero pianificato di personale di un'organizzazione o della sua unità. Quando si determina la necessità complessiva di personale, le organizzazioni moderne utilizzano vari metodi, - da molto semplice a estremamente complesso, la cui scelta dipende dalla disponibilità risorse necessarie presso l'impresa (finanziaria, temporanea, informativa), le specificità delle attività dell'azienda, nonché il livello di competenza dello specialista della pianificazione.

Considerare i metodi utilizzati per calcolare il fabbisogno di personale.

Metodo dell'intensità del lavoro (foto del posto di lavoro). Il responsabile delle risorse umane crea un elenco di attività delle azioni del dipendente e quindi registra il tempo per il loro completamento. Uno specialista del razionamento del lavoro registra il tempo necessario per risolvere i problemi di produzione (o azioni, procedure, operazioni in corso, ecc.). Un elenco di compiti e operazioni dovrebbe essere sviluppato in anticipo. Il risultato è il tempo medio per completare qualsiasi lavoro. Si presume che, a seguito di tale analisi, si otterranno i costi del lavoro per risolvere i problemi di produzione, si ottimizzeranno le operazioni eseguite e si calcolerà quanti dipendenti e quali qualifiche sono necessari per svolgere determinate attività. Il risultato di tale studio è la determinazione della fattibilità di determinate operazioni, nonché il loro significato. Potrebbe essere necessario abbandonarne alcuni a favore di quelli più importanti, o addirittura intraprendere la strada della riduzione del personale, unendo le mansioni di più dipendenti e trasferendole in un'unica unità di personale.

Metodo di calcolo della tariffa del servizio. Questo metodo è parzialmente simile al metodo dell'input di lavoro. Gli standard di servizio sono fissati in vari GOST, SNiP e SanPiN (rilevanti per ogni settore). Questo metodo consente al responsabile delle risorse umane, conoscendo gli standard di produzione e i volumi di produzione pianificati, di calcolare facilmente il numero di personale richiesto. Ad esempio, su industria dell'abbigliamento, dove vengono realizzate le giacche, lavorano sarte di tre categorie di qualificazione. Devi scattare foto della giornata lavorativa delle sarte di ogni qualifica e calcolare il valore medio importo richiesto dipendenti. Dati i dati sul volume di produzione (600 giacche al mese; il tempo di confezione per un capo è di 20 ore) e una giornata lavorativa di 8 ore con una settimana lavorativa di cinque giorni, il responsabile del personale può calcolare il numero di sarte necessarie in produzione:

(20 ore x 600 giacche): (8 ore x 22 giorni lavorativi) = 68 sarte.

Entrambi i metodi sopra descritti sono efficaci nel calcolare la necessità di personale di produzione e manutenzione.

Metodo di valutazione degli esperti. La fonte dei dati sul costo del lavoro per lo svolgimento di determinate mansioni professionali è il parere di esperti, generalmente dirigenti. Il metodo si basa sull'intuizione di queste persone e sulla loro esperienza professionale. Questo metodo è soggetto a fattori soggettivi.

Abbastanza popolare tra i professionisti servizi del personale e dipartimenti il ​​metodo Delphi, che consiste in uno scambio scritto di opinioni tra loro ed esperti sulla base di un questionario appositamente progettato. Include metodi esperti e di gruppo. In primo luogo, viene intervistato un gruppo di esperti indipendenti l'uno dall'altro, quindi i risultati del sondaggio vengono analizzati in discussioni di gruppo e vengono prese le decisioni appropriate.

metodo di estrapolazione. Quando si utilizza questo metodo, la situazione attuale dell'azienda viene trasferita al periodo pianificato, tenendo conto delle specificità del mercato, dei cambiamenti nella situazione finanziaria, ecc. Questo metodo è buono per le aziende a breve termine e stabili. Ad esempio, un'azienda impegnata nella vendita all'ingrosso di prodotti alimentari aveva 5 agenti commerciali con un volume di vendite di 5.000 migliaia di dollari. L'anno prossimo, l'azienda intende raggiungere un volume di vendite di 7.000 migliaia di dollari. Pertanto, avrà bisogno di 7 agenti commerciali (il volume delle vendite per 1 agente è di 100mila dollari). pianificazione bisogno di personale

Estrapolazione corretta. Il metodo viene utilizzato quando vengono presi in considerazione tutti i fattori esterni che determinano la necessità di personale, come l'aumento dei prezzi, la popolarità del settore, la politica del governo, un possibile cambiamento della situazione finanziaria, la produttività del lavoro, i cambiamenti nel mercato del lavoro locale , eccetera.

Metodo delle valutazioni di gruppo. In questo caso, si formano gruppi che determinano congiuntamente i problemi oi compiti da risolvere e propongono congiuntamente soluzioni. Nel determinare l'organico pianificato, questo metodo è una buona opportunità per tenere conto di molti fattori che influenzano la soluzione dei compiti del personale e per coinvolgere i responsabili di linea nei processi di gestione del personale.

Modello informatico di pianificazione del personale. Creazione di un modello matematico del movimento del personale nell'organizzazione e tenendo conto di fattori chiave (variabili). Il modello ti permette di capire come agire diverse situazioni e prevedere queste situazioni. L'uso di modelli informatici consente l'uso simultaneo di vari metodi di previsione, il che aumenta notevolmente l'accuratezza delle previsioni.

Quando si pianifica la necessità di personale, è necessario tenere conto del turnover del personale. Per determinare con maggiore precisione le sue norme, è necessario tenere presente tutte le caratteristiche dell'azienda, nonché il numero di persone che potrebbero non superare la certificazione, la naturale partenza dei dipendenti dall'azienda (ad esempio, per andare in pensione o per maternità), stagionalità (il numero di licenziamenti può dipendere dal periodo dell'anno) . Dipartimenti diversi della stessa impresa possono avere il proprio tasso di turnover. Ad esempio, per un rappresentante di vendita, la durata media del lavoro nell'organizzazione è di 1,5-2 anni. Per gli addetti alla produzione e i dirigenti, il periodo di efficacia può durare anni, quindi il loro tasso di turnover è inferiore al 5-10%. Secondo alcune fonti, il fatturato del settore manifatturiero è in media del 10%. Se l'azienda si sta sviluppando attivamente e c'è un'assunzione di massa di personale, questa cifra sale al 20%. Nella vendita al dettaglio e negli assicuratori, un tasso di turnover del personale del 30% è considerato naturale. E nel settore alberghiero e della ristorazione, anche l'80% è la norma.

Se la direzione dell'azienda esprime insoddisfazione per le qualifiche dei subordinati, molto probabilmente, nel prossimo anno, i dipendenti avranno una procedura come la valutazione o la certificazione. Di conseguenza, quando si pianifica il fabbisogno di personale, è necessario tenere conto non solo del livello di turnover (basato sui dati dell'anno passato), ma anche della probabilità di lasciare un certo numero di dipendenti. Ad esempio, il numero di dipendenti dell'azienda secondo la tabella del personale è di 100 persone. Al 1 ° dicembre c'erano 90 dipendenti, 10 posti vacanti, turnover del personale - 20%, ovvero 20 persone. Supponiamo che un altro 10% - 10 dipendenti "scompiano"*. Si scopre che anche per mantenere il numero esistente è necessario reclutare 40 persone (10 + 20 + 10). Se si prevede un aumento delle vendite del 20% (e un aumento del numero di dipendenti del 10-30%), sono necessarie almeno altre 10 persone. Di conseguenza, nell'anno pianificato è necessario assumere 50 dipendenti, pari al 50% del loro numero attuale secondo la tabella del personale.

Sulla base del fabbisogno pianificato di personale, vengono selezionate le modalità e le fonti della sua copertura. Molto spesso, le aziende adottano un approccio attivo, ad es. modalità di assunzione dei dipendenti in cui l'organizzazione:

recluta lavoratori direttamente nelle istituzioni educative;

presenta le domande di posti vacanti ai centri per l'impiego locali e interregionali (borse del lavoro);

si avvale dei servizi di consulenti del personale e di società intermediarie specializzate nel reclutamento;

recluta i nuovi arrivati ​​attraverso i propri dipendenti.

Fonti di copertura del fabbisogno di personale possono essere:

esterno - istituti scolastici, centri di formazione commerciale, società intermediarie di reclutamento, centri per l'impiego, ordini e associazioni professionali, libero mercato del lavoro;

interno - fonti proprie.

Conclusione

La pianificazione del personale, come una delle funzioni più importanti della gestione del personale, consiste nella determinazione quantitativa, qualitativa, temporale e spaziale del fabbisogno di personale, necessario per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Lo scopo di determinare la necessità di personale è determinare il numero di personale necessario per lo svolgimento affidabile delle funzioni ufficiali e professionali da parte dei dipendenti.

La pianificazione del personale può essere attuale e prospettica. In entrambi i casi, il piano per il fabbisogno di personale si forma in tre direzioni principali: la necessità del volume pianificato di produzione o servizi (nelle condizioni di una tecnologia data o in evoluzione), tenendo conto del numero esistente di dipendenti; copertura della partenza prevista (programmata) del personale; copertura delle partenze non programmate del personale.

Nella pianificazione strategica (a lungo termine), viene elaborato un programma per identificare il potenziale degli specialisti necessari all'impresa in futuro. È in fase di sviluppo una strategia per lo sviluppo delle risorse umane e ne viene determinata la necessità in futuro. Nella pianificazione tattica (situazionale), viene analizzato il fabbisogno di personale dell'azienda per un periodo specifico (mese, trimestre). Dipende dagli attuali tassi di turnover dei dipendenti, dal numero di pensionamenti, congedi di maternità, licenziamenti, ecc. Allo stesso tempo, tra le altre cose, è necessario tenere conto delle dinamiche del mercato e della concorrenza nel settore, del livello di remunerazione, della cultura interna dell'organizzazione, dello stadio di sviluppo dell'azienda, ecc.

Determinare la necessità di personale si riduce alla scelta di un metodo per calcolare il numero di dipendenti, stabilire i dati iniziali per il calcolo e calcolare direttamente il numero richiesto per un determinato periodo di tempo. Vari metodi vengono utilizzati per determinare la necessità di personale.

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