Pianificazione del personale sull'esempio di un'impresa di trasporti statali. Pianificazione del personale presso l'impresa (sull'esempio di un'impresa municipale in

Con l'obiettivo di fornire posti di lavoro al momento giusto e al momento giusto quantità richiesta in accordo con le capacità, le inclinazioni dei dipendenti e le esigenze.

Pianificazione delle risorse umane presenta un problema complesso che coinvolge un gran numero di variabili indipendenti: nuove invenzioni, cambiamenti demografici, resistenza al cambiamento, domanda dei consumatori, intervento del governo nelle imprese, concorrenza estera e, soprattutto, concorrenza nel mercato nazionale.

La pianificazione della forza lavoro dovrebbe includere opportunità feedback perché se il piano non può essere rispettato, spesso è necessario adeguare gli obiettivi aziendali per renderli realizzabili in termini di risorse umane.

Obiettivi della pianificazione della forza lavoro

Obiettivi della pianificazione della forza lavoro dovrebbe essere formulato sistematicamente. Questi includono gli obiettivi dell'organizzazione e gli obiettivi del suo personale. Quando pianifichi gli obiettivi, considera disposizioni di legge, nonché i principi iniziali della politica dell'organizzazione. Gli scopi e gli obiettivi della pianificazione del personale sono presentati schematicamente nella Figura 12.

Riso. 12. Scopi e obiettivi della pianificazione del personale dell'organizzazione

Fasi processo di pianificazione degli obiettivi sono: la ricerca degli obiettivi, l'analisi degli obiettivi e la loro classificazione, la valutazione delle opportunità di implementazione, la selezione e l'implementazione degli obiettivi, il controllo e la revisione (Fig. 13).

Riso. 13. Processo di pianificazione delle risorse umane

Pianificazione efficace della forza lavoro deve rispondere alle domande:

1. Quanti lavoratori, quali competenze, quando e dove saranno necessari?
2. Qual è il modo migliore per attrarre il personale giusto e ridurre o ottimizzare l'utilizzo di personale in esubero?
3. Come utilizzare efficacemente il personale in accordo con le sue capacità, i cambiamenti e la motivazione intrinseca?
4. Come fornire le condizioni per lo sviluppo del personale?
5. Quali costi richiederanno le attività pianificate?

Fasi e tipi di pianificazione del personale

Secondo la tempistica, la pianificazione del personale è suddivisa in:

• a lungo termine (previsione di 3 o più anni)
• breve termine (non più di 1 anno)

Consideriamo più in dettaglio la pianificazione del personale a lungo ea breve termine.

Pianificazione della forza lavoro a lungo termine

Lo strumento per la pianificazione della forza lavoro a lungo termine è piano delle risorse umane, che, di norma, comporta un tentativo di previsione con 3-5 anni di anticipo.

L'azienda deve valutare la domanda di lavoro, le potenziali opportunità di offerta e lo stato di ambiente esterno attività. Attraverso l'interazione di tutti questi fattori, viene elaborato un piano delle risorse umane, indicando quanti e che tipo di lavoratori possono essere richiesti in futuro.

I punti principali da tenere in considerazione sono i seguenti:

1. Creazione di un gruppo di pianificazione del personale della società, comprendente i dirigenti responsabili dello svolgimento delle principali funzioni aziendali.

2. I compiti delle risorse umane nel raggiungimento degli obiettivi della società, tenendo conto:

• piani di capitale (registrati nel bilancio della società);
• riorganizzazioni, come la centralizzazione o il decentramento;
• cambiamenti nella gamma o nel volume dei prodotti;
• vincoli finanziari.

3. Caratteristiche dell'impiego delle risorse umane, in particolare:

• il numero di dipendenti delle diverse categorie;
• calcolo del turnover del personale per ciascuna categoria di dipendenti e analisi dell'impatto di alti o bassi tassi di turnover del personale sull'efficienza dell'azienda;
• quantità di lavoro straordinario svolto;
• valutazione delle performance del personale in servizio e del loro potenziale;
• il livello complessivo delle retribuzioni rispetto al livello delle retribuzioni in altre società.

4. L'ambiente esterno dell'azienda:

• la situazione con l'assunzione;
• tendenze demografiche;
• piani abitativi e di trasporto locali;
• accordi nazionali in materia di condizioni di lavoro;
• politica statale nel campo dell'istruzione, della pensione, della fornitura di sussidi regionali, ecc.

5. Offerta potenziale nel mercato del lavoro, in particolare:

• l'impatto dell'immigrazione e dell'emigrazione locali;
• le conseguenze dell'assunzione e del licenziamento di manodopera in eccesso da parte delle imprese locali;
• la possibilità di assumere quelle categorie di lavoratori attualmente non assunti, ad esempio i lavoratori a tempo parziale.

Dopo aver considerato e coordinato tutti questi fattori, è possibile redigere piano delle risorse umane, che rifletta in dettaglio esattamente quanti lavoratori in termini di numero, funzioni, qualifiche, luoghi di lavoro e collocamento dovrebbero essere utilizzati nelle diverse fasi del periodo futuro. Il piano dovrebbe riflettere:

• un elenco dei luoghi di lavoro e delle posizioni che possono comparire, subire modifiche o essere soppressi;
• in che misura è possibile riorganizzare o riqualificare il personale;
• cambiamenti necessari a livello di quadri e dirigenti;
• esigenze di formazione professionale;
• programmi di assunzione, riduzione del personale in esubero o programmi di cessazione dell'anzianità;
• opportunità di feedback se è necessario adeguare il piano o gli obiettivi dell'azienda;
• misure previste per far fronte a eventuali problemi di organico dovuti a carenza o eccesso di manodopera (ad esempio, prepensionamento o altre procedure di riduzione del personale).

Pianificazione della forza lavoro a breve termine

La pianificazione della forza lavoro a breve termine, di norma, viene effettuata sulla base di un piano della forza lavoro a breve termine o di un piano operativo, progettato per un periodo non superiore a un anno ed è più comune nella pratica di un piano delle risorse umane piano.

Piano operativo di lavoro con il personale -è dettagliato per tempo (anno, trimestre, mese, decennio, giorno lavorativo, turno), oggetto (organizzazione, unità funzionale, officina, sito, posto di lavoro) e strutturali (fabbisogno, assunzione, adattamento, uso, formazione, riqualificazione e perfezionamento, carriera imprenditoriale, costi del personale, liberatori) prevedeva un piano con uno studio dettagliato delle azioni operative, supportato dai necessari calcoli e giustificazioni.

Per sviluppare un piano operativo per lavorare con il personale, è necessario ottenere dati utilizzando questionari appositamente progettati:

• sulla composizione permanente dei dipendenti (nome, patronimico, cognome, luogo di residenza, età, orario di ingresso al lavoro, ecc.);
• sulla struttura del personale (qualifica, genere ed età, struttura nazionale, peso specifico disabili, percentuale di lavoratori, impiegati, lavoratori qualificati, ecc.);
• sul turnover del personale;
• sulla perdita di tempo per inattività, per malattia;
• sulla durata della giornata lavorativa (tempo pieno o part-time, lavoro su uno, più turni o turno di notte, durata delle ferie);
• sulle retribuzioni di lavoratori e impiegati (struttura salariale, salari aggiuntivi, indennità, pagamento secondo la tariffa e oltre la tariffa);
• sui servizi sociali forniti dallo Stato e dalle organizzazioni (spese per bisogni sociali stanziati in base a leggi, accordi tariffari, volontari).

I questionari dovrebbero essere progettati in modo tale che, insieme a scopi produttivi, possano servire alla pianificazione del personale.

Le informazioni sul personale devono soddisfare i seguenti requisiti:

• essere semplice: contenere quanti più dati e solo nella misura e nella misura in cui è necessario in questo caso particolare;
• essere visivo: le informazioni devono essere presentate in modo tale da consentire di determinare rapidamente la cosa principale e non nasconderla dietro la verbosità. Per fare ciò, utilizzare tabelle, grafici, design dei colori del materiale;
• essere univoci - le informazioni devono essere chiare, nella loro interpretazione deve esserci univocità semantica, sintattica e logica;
• essere comparabili - le informazioni devono essere fornite in unità comparabili e attribuite a oggetti comparabili sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione;
• essere successivi - le informazioni sul personale presentate per periodi diversi devono avere la stessa modalità di calcolo e le stesse forme di presentazione;
• essere aggiornati - le informazioni devono essere fresche, aggiornate e tempestive, cioè presentate senza indugio.

Pianificazione del personale

La fase iniziale del processo di pianificazione della forza lavoroè la pianificazione del personale. Si basa sui dati disponibili e pianificati, su un piano per l'esecuzione di misure organizzative e tecniche, sul personale e su un piano di sostituzione posti vacanti(figura 14).

Riso. 14. Schema di pianificazione del personale

Nel determinare la necessità di personale in ciascun caso, si raccomanda la partecipazione dei capi dei dipartimenti competenti.

Esiste quattro categorie di lavoratori per i quali è in corso la progettazione:

1. personale attuale;
2. Principianti;
3. Potenziali dipendenti;
4. Personale che ha lasciato l'organizzazione.

In relazione a ciascuna di queste categorie, il management della società deve intraprendere azioni diverse (Tabella 11).

Azioni intraprese dai dirigenti nei confronti del personale

A i vantaggi della pianificazione della forza lavoro può includere quanto segue:

1. Un'organizzazione è meglio preparata ad affrontare gli effetti di un ambiente operativo esterno in evoluzione.
2. L'identificazione accurata delle possibili esigenze future delle risorse umane aiuta un'organizzazione a trovare modi nuovi e più efficaci per la gestione dalle risorse umane
3. Un'organizzazione può evitare sia un surplus che una carenza di dipendenti.
4. La pianificazione aiuterà l'organizzazione a stabilire e sviluppare ulteriormente i programmi di formazione del personale e di successione alla leadership.
5. La direzione sarà costretta a valutare criticamente i punti di forza e lati deboli le risorse umane e la politica del personale dell'azienda.
6. Consentirà di evitare la duplicazione degli sforzi dei dipendenti dell'azienda e di migliorare il loro coordinamento e integrazione nello svolgimento del lavoro.

Metodi di pianificazione del personale

Nella pianificazione del personale, ci sono indicatori quantitativi e qualitativi.

La pianificazione quantitativa utilizza i seguenti metodi:

1. metodo di equilibrio si basa sul collegamento reciproco delle risorse a disposizione dell'organizzazione e delle loro esigenze nel periodo di pianificazione. Tale piano è una tabella di bilancio a due facce, in una parte della quale si riflettono le fonti delle risorse e nell'altra la loro distribuzione.
2. Metodo normativo. La sua essenza sta nel fatto che incarichi programmati per un certo periodo sono inclusi i tassi di costo delle varie risorse per unità di output.
3. Metodo statistico stabilisce la dipendenza dell'indicatore in esame da altre variabili.

Nella pianificazione qualitativa si distinguono i seguenti metodi:

1. Metodo di revisione tra pari. Per fare ciò, viene coinvolto un esperto che analizza i problemi di pianificazione e combina i disponibili variabili progettuali e le quantità che influenzano queste variabili. Sulla base delle raccomandazioni dell'esperto, si formano gli obiettivi di pianificazione, gli esperti possono essere specialisti nel campo della pianificazione del personale o manager.
2. Metodo di valutazione di gruppo. In questo caso si formano gruppi che sviluppano congiuntamente piani d'azione volti a risolvere i compiti prefissati. Tali metodi includono, ad esempio, il brainstorming.
3. include metodi esperti e di gruppo. In primo luogo, viene intervistato un gruppo di esperti indipendenti l'uno dall'altro, quindi i risultati del sondaggio vengono analizzati in discussioni di gruppo e vengono prese le decisioni appropriate.

introduzione

Oggi, un numero crescente di aziende individua la pianificazione del personale o la pianificazione delle risorse umane come un'attività indipendente di servizi al personale.

La pianificazione delle risorse umane diventa un elemento essenziale politica del personale, aiuta a definirne gli obiettivi, la strategia e gli obiettivi, contribuisce alla loro attuazione attraverso opportune attività. Lo scopo della pianificazione è fornire a un'azienda o società la forza lavoro necessaria e determinare i costi inevitabili. Questa situazione comporta, in primo luogo, la necessità di spostare il baricentro della pianificazione del personale verso una definizione più qualitativa delle strutture professionali e delle qualifiche e della composizione del personale, comporta il monitoraggio dei cambiamenti nella struttura professionale e delle qualifiche del personale e, soprattutto, è progettato per identificare le esigenze future della forza lavoro, determinarne la qualità e gli indicatori quantitativi nelle prime fasi.

Lo scopo di questo lavoro è studiare l'organizzazione della pianificazione del personale in azienda, nonché considerare l'applicazione pratica della pianificazione del fabbisogno di personale sull'esempio di CJSC "Techno"

Per raggiungere questo obiettivo, sono stati fissati i seguenti compiti:

definizione dell'essenza e del contenuto della pianificazione del personale, vale a dire:

Il concetto del ruolo della pianificazione del personale nel sistema di gestione dell'organizzazione,

Individuazione degli scopi e degli obiettivi della pianificazione del personale,

Considerazione dei fattori che determinano il fabbisogno di personale,

Lo studio di metodi per prevedere i fabbisogni di risorse umane,

Determinazione dei metodi di pianificazione del personale;

2) analizzare le caratteristiche della pianificazione del personale sull'esempio dell'impresa CJSC "Techno";

2. CARATTERISTICHE DELLA PIANIFICAZIONE DELLE Risorse Umane PRESSO L'IMPRESA CJSC "TECHNO"

2.1. Analisi dell'efficacia di CJSC "Techno"

Per un'analisi conveniente dell'efficacia di CJSC Techno, compileremo una tabella delle dinamiche degli indicatori tecnici ed economici per il periodo dal 2006 al 2008 compreso.

Tabella 1.

"Dinamica degli indicatori tecnici ed economici di CJSC "Techno" per il periodo dal 2006 al 2008"

	Indice		Valori		Deviazione		Valori	Deviazione
					assoluto	parente, %		assoluto	parente, %
	Volume delle vendite in termini di valore	mille rubli.
	Numero di lavoratori dipendenti AUP
	Allenarsi per lavoratore per un dipendente AUP
	Totale salario annuo Compreso dipendenti AUP	mille rubli.
	Stipendio medio annuo dei lavoratori dipendenti AUP
	Numero di attrezzature
	Ricavi da vendite
	Costo
	Costi per 1 rublo di servizi venduti
	Guadagno dalle vendite
	Redditività
	Indice di crescita della produttività del lavoro superiore ai tassi di crescita salariale

Sulla base della Tabella 1, analizziamo l'efficacia di CJSC "Techno"

Consideriamo l'indicatore del volume delle vendite. Rispetto al 2006, il volume delle vendite nel 2007 è leggermente aumentato, di soli 257 mila rubli, e il suo crescita relativa ammontava al 3%. Nel 2008, il volume delle vendite di servizi è aumentato di 2279 mila rubli. L'incremento relativo è stato del 25,76%.

L'indicatore del numero degli occupati nel 2008 è diminuito di 9 unità, rispetto al 13,43%. Nel 2009 il dato non cambia. A discapito dei dipendenti del personale amministrativo e dirigenziale, possiamo dire che il loro numero è rimasto invariato per tre anni. Le ragioni di questa stabilità sono: la stagionalità del lavoro non incide sul PIM; squadra amichevole stabilita; questi telai sono sempre necessari, indipendentemente dalla quantità di lavoro. Ragioni della diminuzione del numero del personale che lavora:

l'attrezzatura dell'impresa è migliorata, per cui sono richiesti meno lavoratori;

salari non alti;

tariffa oraria bassa, ecc.

L'indicatore della produzione per lavoratore nel 2007 è aumentato di 24,32 mila rubli, aumentato del 18,97%. Nel 2008, questo indicatore è aumentato di 39,29 mila rubli, vale a dire. è aumentato del 25,76%. Nel 2007, la produzione per dipendente dell'AUP è aumentata in modo insignificante di 19,76 mila rubli. Pertanto, l'indicatore è aumentato del 3%. Nel 2008 è aumentato rispettivamente di 175,32 mila rubli, del 25,77%. La ragione di questo forte aumento è stata la crescita del volume delle vendite di servizi. L'indicatore di produzione dipende direttamente dal volume delle vendite e inversamente dall'organico medio.

La tabella mostra che il fondo salari annuo cresce in proporzione alla crescita del volume delle vendite di servizi. Nel 2007, il libro paga annuo è aumentato di 40.000 rubli in totale, ovvero dell'1,08% in termini relativi. Per 654 mila rubli. questa cifra è aumentata nel 2008, vale a dire. del 17,5%. Nel 2007, il fondo stipendi annuale per i dipendenti AUP è aumentato di 80.000 rubli, rispetto al 10,39%. Nel 2008 l'indicatore è aumentato del 16,12%, pari a 137 mila rubli.

Anche lo stipendio medio annuo è aumentato di conseguenza. In totale, questo indicatore è aumentato nel 2007 di 9,25 mila rubli, aumentato del 16,77%. Nel 2008, lo stipendio medio annuo dei lavoratori è aumentato di 75,69 mila rubli, rispetto ad esso è aumentato del 17,51%. Nel 2007, lo stipendio medio per i dipendenti AUP è aumentato di 6,15 mila rubli. Di conseguenza, l'indicatore è aumentato del 10,38%. Nel 2008 è aumentato di 10,54 mila rubli, vale a dire. del 16,12%. Il salario medio annuo dipende dal libro paga annuale.

Il numero di apparecchiature presso l'azienda nel 2006 e nel 2007 rimane invariato: 47 unità. E nel 2008 aumenta di 4 unità e ammonta a 51 unità di equipaggiamento. Relativamente, l'indicatore è aumentato dell'8,51%. Il motivo dell'acquisto di nuove attrezzature aggiuntive era la necessità di migliorare la velocità e la qualità del lavoro svolto dall'impresa.

I proventi delle vendite nel 2007 sono leggermente aumentati di 214 mila rubli, aumentati solo del 3%. Nel 2008, questa cifra è aumentata di 2210 mila rubli, rispetto ad essa è aumentata del 28,84%. La ragione del forte aumento dei ricavi delle vendite è stata la crescita del volume delle vendite di servizi, perché. Il primo è direttamente proporzionale al secondo.

Il costo dei servizi nel 2007 è aumentato del 4%, pari a 276 mila rubli. Nel 2008 è aumentato di 1693 mila rubli, ovvero del 22,6%. L'aumento del costo dei servizi è dovuto al fatto che i prezzi per materiali necessari materie prime che vengono utilizzate nel processo di esecuzione del lavoro da parte dell'impresa. Nel 2008, la deviazione dei costi è maggiore rispetto al 2007, perché è stata acquistata nuova attrezzatura.

I costi per rublo dei servizi venduti sono aumentati nel 2007 non di 0,01 rubli, ovvero per centesimo, relativamente - dell'1,23%. Ciò significa che nel 2007, rispetto al 2008, l'azienda ha speso più soldi per la vendita di servizi per rublo. Nel 2008, questo indicatore è diminuito del 2,44%, pari a 2 copechi. Questo risultato suggerisce che nel 2008 l'azienda ha speso meno soldi per la produzione di servizi di un rublo. Questo indicatore è direttamente proporzionale al volume delle vendite e inversamente proporzionale al costo dei servizi.

L'utile delle vendite nel 2007 è diminuito del 34,07%, pari a 62 mila rubli. La variazione dell'indicatore è stata influenzata dalla crescita del costo dei servizi e da un leggero aumento dei ricavi derivanti dalla vendita di tali servizi, così come quest'anno sono aumentati i costi per 1 rublo di servizi venduti. Nel 2008, l'utile delle vendite è aumentato del 47,5%, pari a 417 mila rubli. Crescita significativa questo indicatore si spiega con il fatto che lo scostamento dei costi rispetto al 2007 (22,6%) è risultato inferiore a quello dei ricavi delle vendite (28,84%). È anche causato da una diminuzione del costo di 1 rublo dei servizi venduti.

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Nella teoria della previsione sviluppata vari metodi, che può essere utilizzato anche per prevedere le esigenze di personale. I metodi di previsione del fabbisogno di personale possono essere basati sia su giudizi (valutazioni dei dirigenti e metodo Delphi), sia sull'utilizzo di metodi economici e matematici.

Nella pianificazione del personale si distinguono indicatori quantitativi e qualitativi.

Bisogno qualitativo, ad es. bisogno per categorie, professioni, specialità, livello requisiti di qualificazione al personale, è calcolato sulla base del totale struttura organizzativa, nonché le strutture organizzative dei dipartimenti.

Nella pianificazione qualitativa si distinguono i seguenti metodi:

• 1) Metodo di peer review. Per fare questo, viene coinvolto un esperto che analizza i problemi di pianificazione e combina le variabili di pianificazione disponibili e le quantità che influenzano queste variabili. Sulla base delle raccomandazioni dell'esperto, si formano gli obiettivi di pianificazione, gli esperti possono essere specialisti nel campo della pianificazione del personale o manager.
• 2) Il metodo delle valutazioni di gruppo. In questo caso si formano gruppi che sviluppano congiuntamente piani d'azione volti a risolvere i compiti prefissati. Tali metodi includono, ad esempio, il "brainstorming".
• 3) Il metodo Delphi include metodi esperti e di gruppo. In primo luogo, viene intervistato un gruppo di esperti indipendenti l'uno dall'altro, quindi i risultati del sondaggio vengono analizzati in discussioni di gruppo e vengono prese le decisioni appropriate.
• 4) I metodi di modellizzazione di solito forniscono una visione semplificata delle esigenze di personale di un'organizzazione. Man mano che l'input cambia, i fork del personale possono essere controllati per diversi scenari di personale.

Il fabbisogno quantitativo di personale viene pianificato determinandone il fabbisogno numero stimato e il suo confronto con l'offerta effettiva per un certo periodo di pianificazione. Distinguere:

• - fabbisogno totale - l'intero numero di personale necessario (fabbisogno lordo di personale);
• - fabbisogno aggiuntivo - il numero di dipendenti richiesti nel periodo di pianificazione in aggiunta al numero esistente dell'anno base, a causa delle attuali esigenze dell'impresa (fabbisogno netto di personale).

La pianificazione quantitativa utilizza i seguenti metodi:

• 1. Il metodo del bilancio si basa sul collegamento reciproco delle risorse a disposizione dell'organizzazione e delle loro esigenze nel periodo di pianificazione. Tale piano è una tabella di bilancio a due facce, in una parte della quale si riflettono le fonti delle risorse e nell'altra la loro distribuzione.
• 2. Metodo normativo. La sua essenza sta nel fatto che la base degli obiettivi di pianificazione per un certo periodo include i tassi di spesa di varie risorse per unità di prodotto.
• 3. Statisticamente, il metodo stabilisce la dipendenza dell'indicatore considerato da altre variabili (l'estrapolazione è il metodo più semplice e più frequentemente utilizzato, che consiste nel trasferire la situazione attuale (proporzioni) nel futuro).

Assegnare metodi per determinare il numero richiesto di personale dell'impresa.

Esistono diversi metodi di base per calcolare il fabbisogno quantitativo di personale.

Un metodo basato sull'uso di dati sul tempo del processo lavorativo. I dati sul tempo di processo consentono di calcolare il numero di lavoratori a cottimo oa tempo, il cui numero è determinato direttamente dalla complessità del processo.

Metodo di calcolo della tariffa del servizio. Nella letteratura straniera, il "metodo dell'unità", che mostra la dipendenza del numero calcolato dal numero di macchine, unità e altri oggetti serviti.

Metodo di calcolo per i posti di lavoro e gli standard di organico. Come variazione del metodo degli standard di servizio, poiché sia ​​il numero di dipendenti richiesto in termini di numero di posti di lavoro che gli standard di organico sono fissati sulla base degli standard di servizio.

Per il calcolo dell'organico vengono utilizzati alcuni metodi statistici: metodi stocastici; metodi di valutazione degli esperti.

I metodi di calcolo stocastico si basano sull'analisi della relazione tra il fabbisogno di personale e altre variabili (ad esempio il volume di produzione). Vengono presi in considerazione i dati del periodo precedente e si presume che il bisogno in futuro si svilupperà secondo un rapporto simile.

I seguenti metodi stocastici sono più spesso utilizzati: calcolo delle caratteristiche numeriche; analisi di regressione; analisi di correlazione.

Il calcolo delle caratteristiche numeriche viene utilizzato, di norma, nel caso in cui la necessità di personale sia in gran parte correlata a qualsiasi fattore e questa relazione sia abbastanza stabile: volumi di produzione; complessità della riparazione, ecc.

L'analisi di regressione comporta l'instaurazione di una relazione lineare tra il numero del personale ei fattori che lo influenzano.

L'analisi di correlazione stabilisce la tenuta della relazione tra diversi parametri. Questa può essere una relazione che determina il grado di influenza di qualsiasi parametro (ad esempio, il volume della produzione o dei servizi) direttamente sul numero del personale.

L'applicazione dei metodi di valutazione degli esperti viene effettuata utilizzando l'esperienza di specialisti e manager. Questi metodi si dividono in valutazione semplice ed estesa, includendo la revisione paritaria sia singola che multipla.

In una semplice valutazione, la necessità di personale è valutata dal capo del servizio pertinente. Il metodo non richiede costi significativi, la sua mancanza di soggettività.

Esteso revisione di esperti effettuata da un gruppo di lavoratori competenti (esperti).

Questi metodi consentono di determinare il fabbisogno complessivo di personale. Un valore più importante per la pianificazione del personale è l'effettivo fabbisogno di personale, il cui calcolo tiene conto della necessità di coprire le partenze programmate o non programmate del personale e gli ingressi programmati. Come reddito pianificato, viene considerato il ritorno dei dipendenti dopo l'addestramento, il servizio militare, le lunghe ferie, ecc.

Dismissione pianificata - è possibile prevedere con una certa precisione e adottare misure in anticipo per accettare o riorganizzare i dipendenti; riduzione del numero di dipendenti a causa della riorganizzazione della produzione o dei servizi, la riorganizzazione della struttura organizzativa; invio di dipendenti per formazione, stage, ecc.; arruolamento nell'esercito; la pensione.

Pensionamento non programmato - è difficile da pianificare: licenziamento a causa di propria volontà o su iniziativa dell'amministrazione; malattia prolungata; ferie aggiuntive; pensionamento imprevisto, ecc.

Fasi della pianificazione del personale.

Il processo di pianificazione della forza lavoro si compone di quattro fasi principali:

• Fase 1. La pianificazione del personale si basa sui piani strategici dell'organizzazione. Basato piani strategici L'organizzazione sta valutando un piano per le risorse umane.
• Fase 2. Dichiarazione del problema del personale: la quantità di lavoro richiesta (per posizioni e specialità) e la sua qualità (livello di conoscenza, esperienza, abilità) per un dato programma di produzione e struttura organizzativa dell'azienda.

Per questo vengono utilizzati vari metodi, tra cui la "fotografia" del posto di lavoro, questionari e interviste con i dipendenti.

• Fase 3. Valutazione delle risorse umane dell'azienda in tre direzioni:
  • - valutazione dello stato delle risorse disponibili (quantità, qualità, produttività del lavoro, fatturato, merito, competenza, carico di lavoro, ecc.);
  • - grado fonti esterne(dipendenti di altre imprese, laureati istituzioni educative, studenti;
  • - valutazione del potenziale di tali fonti (riserve qualitative di sviluppo delle risorse).
  • - valutazione del rispetto dei requisiti e delle risorse (attuali e prospettiche), che corregge il fabbisogno quantitativo e qualitativo di personale.
• Fase 4. Sviluppare piani d'azione per raggiungere i risultati desiderati, in modo da attuare gli adeguamenti necessari.

Ci sono quattro modi per ridurre il numero totale di dipendenti:

• - riduzione della produzione;
• - scadenza del termine di lavoro;
• - un incentivo al pensionamento anticipato;
• - motivazione di dimissioni volontarie dalla carica.

Tipi di pianificazione del personale.

A seconda dello scopo, della durata, delle funzioni dei sottosistemi di gestione del personale, è possibile distinguere condizionatamente diversi tipi di pianificazione del personale:

• - strategico - di lungo termine (previsione da 3 a 10 anni)
• - tattico - medio termine (da 1 anno a 3 anni)
• - operativo - a breve termine (non più di 1 anno)

Nella pianificazione strategica della forza lavoro noi stiamo parlando sulla pianificazione orientata ai problemi ea lungo termine (da 3 a 10 anni).

Dipende da fattori esterni (sviluppo economico, sociale, tecnologico, ecc.).

È parte integrale pianificazione strategica organizzazione, più dettagliata e base della pianificazione tattica.

La pianificazione tattica è un trasferimento orientato al medio delle strategie del personale a problemi specifici della gestione del personale (da 1 a 3 anni). Si concentra rigorosamente sugli obiettivi dichiarati dalla pianificazione strategica del personale.

I dettagli degli eventi del personale sono registrati in modo più dettagliato.

È una sorta di ponte tra il piano strategico e quello operativo.

La pianificazione operativa del personale è a breve termine (fino a 1 anno), focalizzata sul raggiungimento di obiettivi operativi individuali.

Consiste in obiettivi chiaramente definiti e misure specifiche necessarie per raggiungerli, e le risorse materiali assegnate, indicandone il tipo, la quantità e il tempo.

Il piano operativo di lavoro con il personale è dettagliato per tempo (anno, trimestre, mese, decennio, giorno lavorativo, turno), oggetto (organizzazione, unità funzionale, officina, sito, luogo di lavoro) e strutturale (fabbisogno, assunzione, adattamento, utilizzo, formazione, riqualificazione e perfezionamento, carriera aziendale, costi del personale, licenziamenti) prevedeva un piano con uno studio dettagliato delle azioni operative, supportato dai necessari calcoli e giustificazioni.

Controllo del personale e pianificazione del personale.

Il controllo come funzione della leadership è sempre mirato compiti specifici ed è parte integrante del processo mirato di prendere decisioni sul personale. Il controllo può riguardare i processi del personale ei loro risultati.

La funzione del controllo è coordinare la definizione degli obiettivi, la pianificazione, il controllo e le informazioni.

Gli obiettivi del controllo del personale includono: supporto alla pianificazione del personale; fornire una garanzia di affidabilità e migliorare la qualità delle informazioni sul personale; garantire il coordinamento all'interno dei sottosistemi funzionali del sistema di gestione del personale, nonché in relazione ad altri sottosistemi funzionali dell'organizzazione (ad esempio, gestione della produzione, ecc.); aumentare la flessibilità nella gestione del personale attraverso la tempestiva individuazione delle carenze e dei rischi per lavoro del personale eccetera.

I compiti del controllo del personale includono la creazione di personale sistema informativo, nonché un'analisi delle informazioni disponibili in termini di significato per servizio del personale. I compiti possono consistere, ad esempio, nella verifica dell'efficacia dei singoli sottosistemi (funzioni) del personale e, in particolare, nel controllo e nell'analisi dei costi del personale.