Sistema di gestione del personale di gestione. Le principali direzioni del supporto psicologico per il lavoro con il personale Carriera come oggetto di gestione
7.4. Le principali direzioni del supporto psicologico per il lavoro con il personale
Orientamento professionale e selezione del personale. Nella maggior parte delle forze dell'ordine, il servizio psicologico è un elemento strutturale dell'apparato del personale. Pertanto, uno dei compiti principali che il servizio deve affrontare è l'utilizzo dei risultati psicologia pratica nel lavoro con il personale (personale, personale).
orientamento professionale - si tratta di un sistema di misure psicologiche, pedagogiche, organizzative e di altro tipo dello stato, dipartimenti specifici e psicologi volti a ottimizzare il processo di occupazione giovanile in conformità con i desideri, le inclinazioni, le capacità sviluppate e tenendo conto della necessità di specialisti specifici. L'orientamento professionale nelle forze dell'ordine comprende varie forme di lavoro. Il più comune è familiarizzare i giovani con le specificità delle attività delle forze dell'ordine attraverso l'uso dei media (centrali, locali, dipartimentali). Le istituzioni educative organizzano giornate aperte ogni anno. In molte regioni vengono create scuole e classi specializzate scuole di istruzione generale. La partecipazione di uno psicologo al lavoro di orientamento professionale nella fase di selezione dei candidati al servizio consente loro di correggere le proprie idee sulle attività future, fornire consulenza qualificata sulla scelta di una specialità (facoltà) e talvolta convincere un candidato che le sue qualità personali non soddisfano i requisiti di qualificazione per un futuro specialista, salvando così una persona da possibili delusioni e stress.
Nel corso della consulenza professionale, l'attenzione del candidato e dei suoi parenti è rivolta alla natura particolarmente tesa e pericolosa della futura specialità, le condizioni di servizio in specifiche unità strutturali.
Il lavoro di orientamento professionale viene spesso svolto tra un gruppo relativamente piccolo di giovani, i figli delle forze dell'ordine. Da un lato, questo è un fattore positivo, dal momento che i giovani dipendenti sono cresciuti tradizioni familiari conoscono più a fondo le specificità delle attività dei servizi competenti, sono meglio preparati alle difficoltà professionali e psicologiche attività pratiche. Non vi è rotazione del personale in questa categoria di specialisti. Ma, d'altra parte, l'attenzione solo ai figli delle forze dell'ordine rafforza la chiusura, l'isolamento di questo sistema e limita l'afflusso di giovani capaci.
Merita attenzione l'esperienza di orientamento professionale individuale di giovani capaci e dotati. Vengono identificati nella fase di formazione in varie istituzioni educative, vengono studiate le loro qualità personali. La consulenza professionale viene svolta non solo per i candidati, ma anche per i loro genitori. Solo successivamente, i candidati vengono invitati come candidati a istituti di istruzione specializzati delle forze dell'ordine.
La fase centrale del supporto psicologico del lavoro con il personale è selezione professionale. Comprende una serie di "procedure speciali per lo studio e la valutazione probabilistica dell'idoneità delle persone a padroneggiare una specialità, raggiungere il livello di abilità richiesto e svolgere con successo compiti professionali in condizioni difficili tipiche e specifiche" 1 . In altre parole, la selezione professionale è una procedura che determina, prima di tutto, l'idoneità di una persona per attività professionale.
Una caratteristica importante di questa procedura nelle forze dell'ordine è la sua regolamentazione giuridica, a causa delle crescenti richieste ai dipendenti agenzie governative e responsabilità funzionari per la sua attuazione. La normativa prevede i seguenti aspetti della selezione professionale: sociale e legale (età, titolo di studio, cittadinanza, ecc.); medico (idoneità all'attività professionale per motivi di salute); psicologico (la presenza di adeguate qualità personali). Caratteristiche specifiche selezione psicologica, in cui gli psicologi praticanti prendono parte attiva, sono discussi nel § 6.1.
Inserimento del personale e gestione del suo adattamento professionale. La conclusione finale sull'ammissione al servizio nelle forze dell'ordine e personale svolte direttamente nelle divisioni territoriali. Uno psicologo pratico in questa fase funge da esperto e consulente. Confronta, da un lato, le informazioni psicologiche sulla personalità del candidato, ottenute dal suo studio diretto e ricevute dal centro di psicodiagnostica, e dall'altro, i requisiti che si applicano a una determinata posizione (professiogramma o modello specialistico).
L'assenza o il debole sviluppo di determinate proprietà in un candidato non è sempre una controindicazione al servizio (se non si tratta di qualità morali), perché queste proprietà possono formarsi solo nel corso dell'attività professionale.
Quando si decide in merito all'assunzione, si deve tenere presente che la moderna gestione del personale comporta non solo l'adattamento ("adattamento") dell'individuo ai requisiti della posizione, ma anche l'adattamento della posizione ( mansioni funzionali, autorità, responsabilità) alla psicologia di una determinata persona, la ridistribuzione delle funzioni.
Quando ci si arruola nelle forze dell'ordine, viene spesso preso in considerazione garanzia personale per un candidato dipendente con esperienza. Ciò implica la responsabilità ufficiale del garante per il dipendente raccomandato, nonché l'obbligo di essere il suo mentore. La garanzia personale è importante soprattutto nelle situazioni in cui il candidato per il servizio è condizionalmente raccomandato (cioè rientra nel gruppo a rischio).
Nella fase di accettazione di un candidato al servizio, uno psicologo deve spesso condurre consultazioni individuali per riorientare il futuro specialista a lavorare in un'altra area, non in quella sognata dal candidato.
Le forze dell'ordine sono ben sviluppate istituto di tutoraggio e come forma importante per garantire lo sviluppo professionale dei giovani dipendenti e come mezzo di assistenza psicologica nell'adattamento alla squadra. Pertanto, uno dei compiti di uno psicologo pratico è consigliare il capo dell'unità al fine di selezionare mentori psicologicamente compatibili con i dipendenti che sono stati assunti, nonché consigliare ulteriormente i mentori e migliorare la loro competenza psicologica. Considerando che il servizio psicologico stesso nelle forze dell'ordine sta attraversando un periodo di formazione e gli operatori esperti non sempre si rendono conto della sua necessità e delle sue possibilità, è del tutto giustificato che anche gli psicologi spostino l'accento nel loro lavoro sui giovani dipendenti. In molte suddivisioni, gli psicologi iniziano il loro lavoro con i dipendenti assunti con una conversazione individuale basata sui risultati di un esame psicologico, allo stesso tempo chiariscono la loro autostima, il livello delle affermazioni e sviluppano tattiche di comportamento nel team di servizio.
Sì, su processo di adattamento dei giovani dipendenti tale qualità è significativamente influenzata conformità. Una maggiore conformità può portare al fatto che il nuovo arrivato soccombe facilmente alle influenze negative, viene attratto dalla "responsabilità reciproca". L'anticonformismo, il desiderio di indipendenza porta a ignorare le tradizioni, opinione pubblica, genera conflitti con dipendenti esperti. Nelle grandi divisioni (diverse centinaia di persone), dove il rifornimento annuale di giovani dipendenti è piuttosto elevato, è consigliabile condurre con loro una formazione sociale e psicologica. E soprattutto - allenamento alla fiducia in se stessi. L'esperienza dimostra che i corsi di formazione alleviano la tensione emotiva, uniscono in modo significativo i giovani dipendenti, offrono l'opportunità di discutere delle difficoltà socio-psicologiche che devono affrontare nei gruppi di lavoro e quando comunicano con la popolazione e formano un senso di fiducia in se stessi.
Nel corso della formazione sociale e psicologica, viene instillata una certa immunità ai fenomeni negativi nelle forze dell'ordine, vengono poste le basi per la crescita personale dei dipendenti. Il lavoro mirato viene svolto con persone a rischio. Su di essi lo psicologo avvia un'apposita cartella (caso), dove vengono registrate tutte le attività svolte. Al termine del periodo di prova (da 6 a 12 mesi), vengono analizzati in modo approfondito i risultati delle loro attività di servizio, le relazioni nell'équipe, viene effettuato un esame psicologico ripetuto dallo psicologo dell'unità o nel centro di psicodiagnostica. Successivamente, viene presa una decisione finale sull'ulteriore servizio di un dipendente classificato come gruppo a rischio. L'esperienza mostra che questa categoria di dipendenti dovrebbe essere registrata presso uno psicologo per un massimo di tre anni.
Il compito dello psicologo è analizzare i fattori che influenzano il processo di adattamento professionale e sviluppare misure per ottimizzarli. Per il successo dell'adattamento dei giovani dipendenti, il lavoro viene svolto anche con i team in cui lavorano. L'atteggiamento dei dipendenti nei confronti di un nuovo arrivato in psicologia sociale è sempre stato considerato un criterio per il livello di sviluppo del team stesso. La capacità di notare i primi successi dei nuovi arrivati, di stimolare la loro diligenza influisce in modo significativo sulla motivazione e sulla soddisfazione sul lavoro e forma fiducia in se stessi.
Il problema dell'adattamento è rilevante non solo per le unità pratiche delle forze dell'ordine, ma anche per istituzioni educative. È noto che il primo anno di studio è il più difficile per gli studenti. Nuove condizioni di vita: alzarsi, esercitarsi, lezioni di esercitazione e allenamento fisico, passaggio a una forma legale di relazioni, stretto controllo sul comportamento, separazione dai genitori, condizioni di caserma, cibo diverso, nuovi amici, colleghi con cui fare i conti e talvolta solo sopportare, allenamento intenso - hanno un forte impatto psicologico sugli studenti del primo anno, provocano sentimenti profondi, dubbi sulla correttezza della scelta percorso di vita. Non a caso il numero degli studenti espulsi al primo anno e al primo semestre del secondo anno di corso è il più significativo.
Le difficoltà di adattamento possono essere giudicate anche dai motivi dell'espulsione. Quindi, nel primo semestre del 1997/98, per tutte le istituzioni educative, è stato detratto il Ministero degli affari interni della Russia,%:
Su loro richiesta - 46;
Per motivi negativi - 32;
Per fallimento accademico - 14;
Per motivi di salute e familiari - 8.2
Sulla base di questi dati, si può sostenere che la principale difficoltà nell'adattare gli studenti non è lo studio, non il livello di sviluppo intellettuale, ma le qualità personali: motivazione, orientamenti di valore, disciplina, relazioni in una squadra, ecc.
Le principali forme di lavoro di uno psicologo pratico durante il periodo di adattamento degli studenti sono:
Consulenza individuale degli studenti su loro richiesta;
Il lavoro psicocorrettivo con persone riferite al gruppo dei consigliati condizionalmente (sono il 33%) e al gruppo dei non raccomandati, ma ammessi alle istituzioni scolastiche (sono il 7%);
Lavoro psicologico ed educativo con tutti gli studenti del primo anno (sulle difficoltà di adattamento e sui modi per superarle);
Creazione di condizioni socio-psicologiche favorevoli nei gruppi di studio;
Giusta scelta e la nomina dei comandanti minori.
L'adattamento dei giovani dipendenti e degli studenti delle istituzioni educative è completato principalmente entro la fine del primo anno di studio. Ciò si manifesta nell'assimilazione delle tecniche professionali di base, dei metodi di lavoro e degli orientamenti di valore. Un giovane impiegato inizia a identificarsi con le forze dell'ordine, sviluppa un senso del "noi", un senso di orgoglio professionale, collega il suo destino futuro con la sua carriera e i risultati delle sue attività professionali. L'ulteriore processo di sviluppo professionale dell'individuo viene spesso svolto spontaneamente e il compito dello psicologo pratico e del capo dell'unità è di conferirgli un carattere mirato.
Crescita personale e sviluppo professionale degli agenti delle forze dell'ordine. Il compito di uno psicologo è lavorare con i dipendenti in tutte le fasi della loro carriera aziendale. Pertanto, avendo fornito assistenza psicologica ai giovani dipendenti nella fase di adattamento, è importante esercitare un controllo psicologico sul loro ulteriore sviluppo. sviluppo professionale e crescita personale. Crescita personale le forze dell'ordine è un sistema di sviluppo mirato delle loro qualità e abilità socialmente e professionalmente significative. La crescita personale si realizza principalmente nel processo di un'attività professionale adeguatamente organizzata. Pertanto, monitorando i cambiamenti nel potenziale personale dei dipendenti, la loro autorità nel team, i risultati delle attività professionali, la soddisfazione per il servizio, lo psicologo fornisce raccomandazioni al management per migliorare il clima organizzativo nel team e individuare le influenze manageriali su dipendenti specifici.
In psicologia del lavoro, è generalmente accettato che sette anni in una posizione siano già un periodo critico, dopodiché le prestazioni non aumentano più, la motivazione dei dipendenti diminuisce e il turnover del personale aumenta. Un'analisi dei dati statistici mostra che in alcune regioni fino al 70-80% dei dipendenti con esperienza fino a tre anni lavora nelle forze dell'ordine. Sembra che il motivo del passaggio di dipendenti esperti ad altre aree di attività risieda non solo nella scarsa sicurezza finanziaria del personale delle forze dell'ordine, ma anche nell'insufficiente attenzione alle questioni della crescita personale e della carriera aziendale dei dipendenti maturi.
La partenza di agenti esperti dalle forze dell'ordine è anche associata a un fenomeno come la "crisi di mezza età" 3 . All'età di 35-45 anni, persone pieno di energia, energia, sono spesso consapevoli dei limiti delle loro opportunità in una carriera aziendale, delle contraddizioni tra convinzioni personali e valori della società; sono insoddisfatti del tenore di vita e del benessere familiare. Sorge un conflitto esistenziale: le persone perdono il significato della loro vita precedente e cercano di trovare nuove linee guida di vita.
Uno psicologo pratico possiede un arsenale di metodi psicotecnici per influenzare i dipendenti, che possono garantire la loro crescita personale. Una notevole esperienza è stata ora accumulata nella conduzione di tali corsi di formazione 4 . Pertanto, il chiarimento dei piani di vita personali durante la formazione può essere effettuato secondo il seguente scenario:
1.0. Autovalutazione di varie sfere della vita. 1.1. Lavoro: ho le idee chiare sul mio lavoro e sui suoi obiettivi. Il lavoro ti aiuta a raggiungere i tuoi obiettivi nella vita? 2.0. Sulla base della valutazione di vari ambiti della vita, specifica i tuoi principali obiettivi personali e giustifica il motivo per cui sono importanti per te. 2.1. I miei obiettivi di vita sono:
* * * 2.2. Scadenza per l'attuazione dei miei obiettivi: 2.3. Quali fattori contribuiscono al raggiungimento dei tuoi obiettivi di vita e quali ostacolano? 2.4. Quali risorse devi utilizzare per raggiungere i tuoi obiettivi? (tempo, denaro, salute, ecc.). 2.6. Sei pronto ad attingere a questi fattori o hai bisogno di modificare i tuoi obiettivi? 3.0. Obiettivi privati e piani d'azione che contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi della vita:
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Per raggiungere gli obiettivi di vita prefissati, è necessario attuare misure nelle seguenti aree: |
Eventi |
Tempo |
Controllo: quando, come | ||
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3.1. Nel campo della salute e della condizione fisica | |||||
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3.2. Nel campo della crescita personale (lavoro su se stessi) | |||||
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3.3. Nel campo delle relazioni interpersonali con altre persone | |||||
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3.4. In servizio | |||||
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3.5. Nelle relazioni familiari | |||||
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3.6. Nel settore finanziario |
Per chiarire i piani di vita, tenendo conto di una possibile situazione di crisi, viene eseguito l'esercizio "Tre anni" 5.
Dopo che i dipendenti (partecipanti alla formazione) hanno deciso i propri obiettivi di vita, ne viene assegnato uno nuovo introduttivo: “Immagina di scoprire che ti restano tre anni da vivere (sarai completamente sano per tutto questo tempo). Qual è la tua prima reazione a questa notizia? Dove e come vorresti trascorrere i tuoi ultimi anni? Cosa bisogna fare in questo periodo?
Dopo che i partecipanti alla formazione hanno condiviso le loro idee sulla nuova situazione di vita, vengono confrontate le somiglianze e le differenze tra l'immagine immaginaria della vita e quella reale. Quali azioni nell'immagine simulata dovrebbero essere incluse nel piano di vita?
Questo tipo di formazione nel sistema del Ministero dell'Interno viene solitamente definita formazione morale e psicologica, perché si tratta della formazione di un orientamento, in contrasto con la formazione psicologica professionale, quando si sviluppano qualità operative (memoria, attenzione, osservazione, ecc.) 6 .
Attualmente sono largamente utilizzate anche le nuove psicotecnologie per lo sviluppo della personalità ei mutamenti della sua psicologia 7 .
Supporto psicologico al lavoro con una riserva di personale per la promozione 8 . L'iscrizione dei dipendenti alla riserva del personale per la promozione viene tradizionalmente effettuata sulla base di indicatori di prestazione reali, disponibilità di un'istruzione adeguata e prospettiva dell'età. Tuttavia, è noto che un buon specialista non sempre diventa un leader di successo. Quindi, ad esempio, secondo il Ministero degli affari interni della Federazione Russa, il fatturato nell'ultimo anno dei capi delle agenzie di ringhiere cittadine - il principale collegamento manageriale nel sistema delle forze dell'ordine - è di circa il 19%. Allo stesso tempo, circa il 12% dei dirigenti è stato spostato in posizioni inferiori (sul totale di coloro che sono stati spostati); Il 3,4% è stato licenziato per motivi negativi. È inoltre interessante notare che il 2,1% dei dirigenti in questa posizione ha lavorato per meno di un anno. Tra i dirigenti di livello inferiore, questi dati sono ancora meno soddisfacenti. Pertanto, tra i capi licenziati del dipartimento investigativo criminale, l'8,7% ha lavorato in questa posizione per meno di un anno!
Il turnover della dirigenza delle forze dell'ordine è spesso il risultato di uno studio insufficientemente approfondito delle sue caratteristiche psicologiche, delle inclinazioni all'attività manageriale e della presenza di un'adeguata motivazione. Pertanto, in relazione alla creazione di un servizio psicologico, tra i compiti ad esso assegnati, viene assegnato un posto importante lavorando con una riserva di personale per la promozione 9 .
Le direzioni principali di questo lavoro sono: esame psicologico dei dipendenti che si trovano nella riserva del personale per la promozione; consulenza psicologica di queste persone sulla base dei risultati dei test; preparazione psicologica dei dipendenti per le attività di gestione; consigliare il capo del dipartimento quando nomina un candidato per una posizione vacante; fornire assistenza psicologica al leader appena nominato quando entra in una nuova posizione.
Esame psicologico dei dipendenti iscritti alla riserva del personale per promozione, persegue i seguenti obiettivi: lo studio delle loro caratteristiche psicologiche individuali e delle capacità organizzative, nonché la previsione del successo delle loro attività di leader.
Poiché attualmente non esiste un modello universalmente riconosciuto della personalità del leader e le qualità in esso incluse sono spesso descrittive, gli psicologi pratici utilizzano più spesso test standard, "contenenti indicazioni sui limiti consentiti di variazione di alcune qualità professionalmente preziose, espresse in termini di una scala di misurazione". 10
Quindi, secondo L.N. Sobchik e T.N. Lobanova, che ha utilizzato il test MMPI, il successo dei manager di alto livello è correlato alla predominanza di scale 3, 4, 6, 8, 9 con uno spread normativo (non superiore a 70 T-bash). "Il complesso di proprietà rivelate da questo profilo sono tratti della personalità come una posizione di vita attiva nella risoluzione di problemi importanti, un alto livello di motivazione per raggiungere un obiettivo, ottimismo, tendenze verso tipi sistemici e analitici di percezione ed elaborazione delle informazioni, rapido orientamento quando la situazione cambia, flessibilità nei contatti sociali, ecc." undici .
L'uso dello stesso test durante l'esame degli studenti dell'Accademia di gestione del Ministero degli affari interni della Federazione Russa 12 mostra che tra i futuri leader delle organizzazioni di ringhiere cittadine, il 33% ha un profilo astenico pronunciato (scale principali - da 4,9 a 70 punti T), nel 5,9% degli studenti queste scale sono tra quelle dominanti, ma sono compensate dalle scale 5, 3, 2, 1. Solo l'8% dei leader guida le scale 2, 0, 7 (pessimismo, introversione, ansia), che determinano il comportamento astenico dell'individuo. La previsione del successo nell'attività manageriale viene effettuata non solo in base al profilo principale, ma anche in base al grado di espressione di componenti strutturali della personalità quali: orientamento motivazionale, stabilità emotiva, competenza comunicativa, potenziale di leadership, efficienza intellettuale. Ogni componente è calcolato secondo la formula dell'efficienza e comprende una serie di scale principali e aggiuntive 13 .
Abbastanza validi dal punto di vista dello studio del potenziale psicologico dei leader sono il test di Cattell e altri metodi specializzati 14 .
Consulenza psicologica per i dipendenti che sono in riserva per la promozione. L'esperienza mostra che le persone sono molto interessate a ricevere informazioni sui risultati dei loro test. Allo stesso tempo, è inappropriato che uno psicologo aspetti che si rivolga a lui per un consiglio, ma dovrebbe prendere lui stesso l'iniziativa e determinare un orario di incontro conveniente per il cliente, dato che quest'ultimo è costantemente impegnato a risolvere compiti ufficiali. Per risparmiare tempo, si può tenere anche una consultazione di gruppo. Ai dipendenti vengono forniti i risultati dei loro test personali, nonché i valori medi di gruppo per ciascun parametro. Quando si confrontano i propri valori con i valori medi del gruppo, oltre a chiarire l'essenza psicologica delle qualità studiate, la loro relazione, avviene non solo una conoscenza approfondita di se stessi, ma anche una correzione delle idee su se stessi ("I-concetti").
Nelle successive conversazioni individuali, lo psicologo può spiegare più ragionamenti a ciascun dipendente nella riserva per la promozione, i loro problemi, punti di forza e di debolezza, chiarire l'autostima, ad es. mostrare come i risultati del test corrispondono alla loro immagine di sé. Se i clienti hanno dubbi sull'affidabilità dei risultati del sondaggio, possono essere offerti per essere testati ulteriormente utilizzando altri metodi.
Questa fase del lavoro dovrebbe concludersi con lo sviluppo di un piano individuale di crescita personale (sviluppo personale).
Preparazione psicologica dei dipendenti per le attività di gestione - la fase di lavoro più lunga con una riserva di personale per la promozione. Un'analisi della letteratura mostra che la forma più efficace di formazione dei futuri leader è la formazione socio-psicologica. Una notevole esperienza è stata ormai accumulata nella formazione socio-psicologica attiva del personale dirigente. 15 La sua efficacia è migliorata se si tiene conto del livello ufficiale dei dirigenti e delle specificità delle loro attività. Un'importante forma di formazione professionale e psicologica dei candidati a posizioni manageriali è lo svolgimento delle funzioni di manager durante l'assenza di un capo a tempo indeterminato o uno stage in una posizione adeguata. È consigliabile che al termine di questo periodo, il tirocinante non presenti solo una relazione formale sul lavoro svolto, ma durante un colloquio individuale, siano state analizzate le difficoltà psicologiche che ha incontrato e sia stato chiarito (corretto) il piano per un'ulteriore crescita personale (autogestione).
Consigliare il capo del dipartimento nella nomina di un candidato per una posizione vacante. Quando si risolvono i problemi del personale, il capo del dipartimento spesso assegna allo psicologo il compito di preparare le caratteristiche psicologiche per i candidati che possono occupare una posizione vacante. Quando consulta un manager, uno psicologo dovrebbe almeno attirare la sua attenzione sui seguenti punti:
Prospettive dei candidati in termini di ulteriore carriera aziendale;
Affidabilità psicologica (professionale, morale, emotiva, motivazionale) dei candidati in termini di adempimento di nuovi compiti funzionali;
Corrispondenza delle qualità personali e dello stile di attività dei candidati al clima psicologico della squadra;
Aspettative (aspettative) del team riguardo al nuovo capo;
La decisione finale sulla nomina di un candidato viene presa dal capo dell'unità, tenendo conto di tutti i fattori.
Fornire assistenza psicologica al leader appena nominato quando entra in una nuova posizione. L'aiuto psicologico può includere:
Fornire al leader appena nominato informazioni sul clima morale e psicologico della squadra, la sua struttura psicologica, la presenza di leader informali;
Assistenza nello svolgimento del lavoro educativo individuale con il personale;
Discutere lo stile di leadership preferito, tenendo conto del clima morale e psicologico del team;
Formazione di un'immagine positiva del leader nella squadra (preparazione della squadra per la nomina di un nuovo leader);
Consulenza sulle attuali difficoltà socio-psicologiche che si presentano nel processo di gestione di un team.
Il supporto psicologico al lavoro con una riserva di personale per la promozione può avere un effetto positivo solo se lo psicologo ha un alto livello di competenza professionale e gode di un'autorità informale nell'équipe, perché il suo status ufficiale è inferiore a qualsiasi leader funzionale.
Partecipazione di uno psicologo alla valutazione dei dipendenti. La certificazione dei dipendenti dal punto di vista della psicologia è una valutazione delle loro qualità aziendali, professionali e personali. La certificazione è un forte fattore di mobilitazione. Allo stesso tempo, questo è anche un fattore di stress piuttosto forte per molti dipendenti, in particolare quelli con maggiore ansia, insicurezza, che hanno la massima anzianità di servizio.
Nelle forze dell'ordine, la procedura per l'attestazione dei dipendenti è, di norma, regolata dai regolamenti pertinenti. Fanno la cosa giusta in quei reparti in cui uno psicologo pratico è incluso nella commissione di attestazione. Di solito, all'inizio dell'anno solare, il capo dell'ente (organizzazione) emette un ordine che prevede la composizione della commissione di certificazione, i motivi del suo lavoro e la cerchia delle persone soggette a certificazione. Nell'ordine, lo psicologo è obbligato a condurre uno studio approfondito della personalità e presentare materiali alla commissione di certificazione o tenerne conto direttamente durante la preparazione del testo della certificazione. Ciò crea una base normativa per la partecipazione diretta di uno psicologo al lavoro della commissione di attestazione.
Nella preparazione dei materiali per la commissione di attestazione, è particolarmente importante per uno psicologo rispettare i requisiti professionali ed etici, poiché il destino e la carriera professionale dei dipendenti dipendono in gran parte dalle sue valutazioni. Lo psicologo dovrebbe stimolare un'ulteriore crescita personale del valutato, fornire assistenza psicologica e non fungere da spaventapasseri per il personale.
Insieme alla forma standard di certificazione dei dipendenti (dove si notano l'esecuzione del lavoro, l'atteggiamento nei suoi confronti e le qualità professionalmente importanti della persona certificata), negli ultimi anni, sia nel nostro Paese che all'estero, sono state utilizzate opzioni di certificazione modificate.
Certificazione circolare: secondo parametri appositamente selezionati, la persona da certificare viene valutata da subordinati, colleghi, alti dirigenti, clienti (ad esempio, ai residenti del microdistretto viene offerto di valutare l'ufficiale di polizia distrettuale). Ad esempio, nella polizia israeliana, i subordinati valutano (certificano) ogni anno il loro diretto superiore. In caso di valutazione insoddisfacente da parte della squadra, gli viene concesso un anno di prova. Se la situazione si ripete l'anno successivo, il capo viene trasferito in una posizione equivalente in un'altra unità. Quando un anno dopo il manager riceve nuovamente una valutazione negativa dai suoi subordinati, viene retrocesso.
In un audit completo di un'istituzione (suddivisione), si consiglia di utilizzare la certificazione metodo di distribuzione. In base ai risultati dell'attività, distinguono:
10% dei migliori dipendenti;
20% buoni impiegati;
40% dipendenti medi;
20% di dipendenti in ritardo;
Il 10% dei peggiori dipendenti.
Viene utilizzato anche il metodo dell'autocertificazione dei dipendenti. Viene chiesto loro di valutare se stessi utilizzando un modulo speciale.
Controllo sullo stato del clima morale e psicologico nella squadra e prevenzione di fenomeni distruttivi. Il clima morale e psicologico (MPC) è una caratteristica integrante della squadra. Il benessere dei dipendenti e dell'attività aziendale dipende dal livello del suo sviluppo. Il compito dello psicologo è monitorare lo stato dell'IPC sia nell'organizzazione nel suo insieme che nelle singole unità (gruppi primari).
Il clima morale e psicologico viene valutato secondo i seguenti indicatori oggettivi: i risultati delle attività operative, l'avvicendamento del personale, lo stato disciplinare e di legalità.
Come indicatori di clima soggettivo (psicologico) vengono utilizzati: la soddisfazione per il lavoro ei risultati delle prestazioni; relazioni nel team, stile di leadership, stati mentali distruttivi dei dipendenti e suicidi.
Attualmente sono stati sviluppati numerosi metodi standard che consentono di diagnosticare il clima morale e psicologico in una squadra e influenzarne l'ottimizzazione 16 .
Nelle forze dell'ordine viene prestata maggiore attenzione ai temi della prevenzione psicologica di fenomeni distruttivi come la deformazione professionale 17 , le violazioni della disciplina e della legalità 18 , le manifestazioni autoaggressive (suicidi).
Nella risoluzione dei problemi psicologici individuali e di gruppo di ottimizzazione dell'IPC, lo psicologo prende una parte personale diretta; nella risoluzione di problemi manageriali; funge da psicologo consulente 19 .
Garantire le attività delle forze dell'ordine in condizioni difficili 20 . L'obiettivo principale del supporto psicologico è mantenere il livello ottimale di stato psicologico e prestazioni professionali e capacità di combattimento dei dipendenti nel risolvere compiti ufficiali in condizioni difficili, mantenendo la salute mentale 21 .
Il supporto psicologico delle attività in condizioni estreme comporta un sistema di attività interconnesse e continuative svolte dal servizio psicologico. Nell'intervallo di tempo, queste attività possono essere suddivise in tre fasi: preparazione, supporto psicologico, lavoro psicologico dopo il ritorno al luogo di servizio permanente.
Nella fase preparatoria svolgere: selezione psicologica dei dipendenti, formazione psicologica, personale delle unità.
Nonostante all'entrata in servizio nelle forze dell'ordine i dipendenti subiscano una selezione psicologica, prima di reclutare unità che verranno inviate nei "punti caldi", viene nuovamente effettuato uno studio speciale della personalità. Ciò si spiega, in primo luogo, con il fatto che le attività in condizioni estreme comportano maggiori esigenze per l'individuo che per il servizio nel suo insieme; in secondo luogo, nel processo di servizio, non solo lo stato mentale di una persona può cambiare, ma anche le sue qualità personali. Preparazione psicologica (morale-psicologica). ha lo scopo di risolvere i seguenti compiti 22:
Formazione e sviluppo tra i dipendenti dei fondamenti patriottici e morali di un servizio onesto e responsabile, protezione degli interessi della Russia in condizioni difficili di acuti conflitti sociali ed etnici;
Motivazione speciale del personale per azioni disinteressate nella risoluzione di compiti responsabili, comprensione della necessità statale per la loro soluzione;
Formazione di atteggiamenti verso un atteggiamento benevolo nei confronti della popolazione, rispetto per la cultura nazionale ed etnica, sviluppo di capacità per stabilire un contatto psicologico;
Formazione di orientamenti di valore verso un approccio prevalentemente legale, piuttosto che forzato, alla risoluzione di compiti ufficiali, all'uso di armi solo in casi legali;
Formazione della stabilità psicologica, capacità di agire con successo in condizioni di stress emotivo, sviluppo delle capacità di controllarsi e prevenire interruzioni del comportamento;
Sviluppo delle qualità professionali e psicologiche necessarie per azioni di successo in un ambiente teso e pericoloso: vigilanza, mobilitazione, efficienza e accuratezza del pensiero, intuizione, nonché coraggio, resistenza, determinazione, perseveranza, attività;
Sviluppo di abilità e abilità psicologiche professionali: analisi psicologica della situazione, osservazione psicologica, capacità di negoziare e avere un impatto psicologico sui delinquenti.
Il servizio psicologico dovrebbe prestare particolare attenzione al reclutamento di unità inviate per risolvere problemi in condizioni difficili. Nel campo visivo dello psicologo dovrebbero esserci le questioni della compatibilità psicologica dei dipendenti, il loro status socio-psicologico, l'autorità dei comandanti (leader). Nel corso della conduzione di corsi di formazione socio-psicologici e di altre forme di formazione, è importante prestare attenzione alle questioni relative alla formazione di squadre primarie, alla costruzione di fiducia reciproca, supporto, assistenza reciproca e denuncia di false voci.
Nella fase di supporto psicologico del personale in condizioni estreme, vengono risolti i seguenti compiti:
Monitorare la dinamica degli stati mentali dei dipendenti;
Identificazione dei fattori che influenzano negativamente lo stato mentale dei dipendenti, adottando misure per eliminarli e prevenirli;
Fornire supporto psicologico e attuare misure psico-correttive;
Condurre un esame psicologico e trarre una conclusione sull'opportunità del distacco (evacuazione) dei dipendenti, tenendo conto del loro stato morale e psicologico; analisi delle relazioni nel team, prevenzione e risoluzione dei conflitti.
Gli psicologi pratici dovrebbero prestare particolare attenzione al lavoro con il personale nella fase iniziale della loro permanenza in "punti caldi" (fino a due settimane) e nella fase finale (meno di dieci giorni prima della fine del viaggio di lavoro). Molto spesso, la fase finale sfugge al campo visivo degli psicologi. Nel frattempo, durante questo periodo, nonostante il benessere esterno, la stanchezza si accumula, la capacità lavorativa diminuisce, appare un'eccessiva cautela (non c'è voglia di correre rischi alla fine) o, al contrario, la spavalderia, la tendenza a violare le norme stabilite, vengono aggiornati i pensieri sulla famiglia e sul lavoro in una stazione di servizio permanente. Pertanto, gli psicologi pratici si trovano di fronte al compito di attivare la sfera motivazionale dei dipendenti nella fase finale del servizio.
Lavoro psicologico dopo il ritorno dei dipendenti nel luogo di servizio permanente prevede: esame psicologico dei dipendenti; organizzazione del sostegno socio-psicologico durante il periodo di adattamento alle condizioni normali; attuare misure psico-correttive.
La necessità di un esame psicologico dei dipendenti dopo aver svolto compiti ufficiali in condizioni difficili e aver condotto una speciale riabilitazione psicologica è stata dimostrata dalla vita stessa. Nonostante l'attuazione di misure per la selezione psicologica e la formazione dei dipendenti, dopo la loro partecipazione a incidenti critici, molti sperimentano stati post-stress negativi. Ad esempio, un esame psicologico del personale del Dipartimento degli affari interni del distretto di Budyonnovsky, condotto 10 mesi dopo che la città era stata attaccata dai terroristi, ha mostrato la presenza di sintomi di disturbi post-stress nel 21,5% dei dipendenti 23 . Una percentuale significativa dei combattenti che hanno partecipato agli eventi ceceni ha anche sperimentato la sindrome da stress post-traumatico.
Lo psicologo è armato di vari metodi psicodiagnostici per studiare gli stati mentali delle forze dell'ordine. Il questionario sullo stress traumatico di I. Kotenev 24 , validato e standardizzato su un ampio campione di dipendenti degli organi degli affari interni (1137 persone), è il più adeguato per i compiti da risolvere.
La capacità di uno psicologo pratico di coinvolgere i capi dipartimento e i familiari dei dipendenti nel lavoro di riabilitazione serve ad accelerare il processo di adattamento dei dipendenti che sono stati in "punti caldi", vale a dire. organizzare la riabilitazione sociale e psicologica.
Sulla base dei sintomi riscontrati nei dipendenti, vengono selezionati anche metodi di lavoro psico-correttivo.
Pertanto, il supporto psicologico del lavoro con il personale è una direzione diversificata, olistica e di primo piano nelle attività degli psicologi pratici.
1 Psicologico dizionario. - M., 1983. - S. 285.
2 Educazione e sviluppo della personalità degli studenti delle istituzioni educative del Ministero degli affari interni della Russia. M, 1998. - S. 36. 3 Erickson E. Identità: giovani e crisi. - M., 1996; Loginova N.A. Lo sviluppo personale e il suo percorso di vita. Il principio dello sviluppo in psicologia. - M., 1978. - S. 168-169; e così via.
4 Bityanova N.R. Allenamento per la crescita personale. - M., 1995; Marasanov G.I. Formazione socio-psicologica. - M., 1998; Prutchenkov A.S. Allenamento per la crescita personale. - M., 1993; ecc. 5 Acqua piovana D. Tocca a voi. Come diventare il tuo psicoterapeuta. - M., 1992. - S. 206-224. 6 Stolyarenko A.M. Formazione psicologica del personale degli organi di affari interni. - M., 1987. 7 Sitnikov A.P. Formazione acmeologica: teoria, metodologia, psicotecnologie. - M., 1996; Fleming Grasso. dialoghi trasformativi. Serie "Psicologia recente". - M., 1997, ecc.8 Questa parte del paragrafo è stata preparata in collaborazione con N. Yu Portnyagina.
9 Stato lavorare con il personale degli organi degli affari interni della Federazione Russa per il 1998. - M .: Ministero degli affari interni della Federazione Russa, 1998. - S. 15. 10 Klimov E.A. Introduzione alla psicologia del lavoro. - M., 1988. - S. 115. 11 Sobchik L.N., Lobanova T.N. Criteri psicodiagnostici per il personale dirigente. // Rivista psicologica. - 1989. - N. 1. - P. 47. 12 Autore del programma per computer AD Shpachenko. 13 Metodi diagnostica e sviluppo del potenziale psicologico dei capi degli organi degli affari interni. - M., 1996. - S. 96-118. 14 Durakova K.B. Gestione personale. - M., 1998; Sievert X. Test di personalità. - M., 1998. 15 Alekseev A., Pigalov V. L'amministrazione aziendale in pratica. - M., 1993; Boydell T. Come migliorare la gestione dell'organizzazione. - M., 1995; Emelyanov Yu.N. Educazione socio-psicologica attiva. - L., 1985; Marasanov t.n. Formazione socio-psicologica. -M., 1998; Krasovsky Yu.D. Gestione del comportamento in azienda. - M., 1997; Sitnikov A.P. Formazione acmeologica. - M., 1996.
16 Parygin V.D. Clima socio-psicologico dell'équipe: modi e metodi di studio. - L., 1981; Pankin A.I. Migliorare il clima socio-psicologico nei dipartimenti degli organi degli affari interni. - M., 1998; Fateev N.M. Metodi per lo studio del clima socio-psicologico nelle squadre dei dipartimenti degli affari interni cittadini e regionali. - M., 1992. 17 Pinyaeva S. Prerequisiti psicologici individuali per la prevenzione della deformazione professionale dei dipendenti degli organi di affari interni. - Astratto. cand. insultare. - M., 1998. 18 Pishchelko A.V., Belosludtsev V.I., Sokolov I.I. Problemi psicologici, pedagogici e legali del rafforzamento dello stato di diritto nelle attività degli organi di esecuzione della pena. - Domodedovo, 1998. 19 Fateev N.M. L'influenza delle caratteristiche manageriali sul clima socio-psicologico della squadra. // Domande di psicologia. - 1986. - N. 1; Tobia L. Consulenza psicologica e gestione. - M., 1997.
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22 Morale-psicologica formazione del personale per svolgere compiti a tutela dei diritti costituzionali dei cittadini in stato di emergenza e nei conflitti armati. - M., 1995. - S. 4-5.
23 Kotenev I.O., Bogdanova M.B. Atto terroristico a Budyonnovsk: condizioni post-stress tra gli agenti di polizia. // Atti di MC PO e KNI presso la Direzione principale del Ministero degli affari interni della Russia. - 1996. -№3. - S. 49-53.
24 Kotenev I.O. Diagnostica psicologica delle condizioni post-stress nei dipendenti degli organi di affari interni. - M., 1997.
Laboratorio psicologico (fino alla parte II)
Esercizio 1
Dopo essere entrato in carica come capo della direzione degli affari interni dell'N-esima regione, il colonnello della polizia Belov A.I. il suo predecessore ha descritto solo positivamente il tenente colonnello della polizia Zhukov II, che in precedenza aveva lavorato per vari posizioni dirigenziali nell'unità ATC. Su iniziativa del precedente capo del Dipartimento degli affari interni, Zhukov è stato nominato capo del dipartimento distrettuale degli affari interni in ritardo nella città di Znamensk, e dopo un po 'di tempo - capo di un altro dipartimento distrettuale "trascurato" degli affari interni. Secondo l'ex capo del Dipartimento degli affari interni, Zhukov ha "tirato fuori" entrambi questi dipartimenti distrettuali degli affari interni dal fallimento. Nessuno era interessato a quali mezzi avesse usato in questo caso.
Esternamente Zhukov I.I. "Guardato": energico, in forma, esecutivo, socievole. È un po 'sfacciato, ma non raggiunge la familiarità, conosce la questione, capisce perfettamente le istruzioni. È vero, tra i suoi colleghi - capi del GROVD e alcuni impiegati dell'apparato della Direzione Affari Interni - non gode di particolare rispetto: è arrogante, arrogante. Zhukov ha permesso alcune violazioni, ha abusato della sua posizione ufficiale. Informazioni negative su Zhukov sono arrivate anche al nuovo capo della direzione degli affari interni, ma lui, fidandosi dell'opinione del suo predecessore, generalmente considerava Zhukov un leader aziendale. Pertanto, quando Zhukov si avvicinò alla scadenza per servire nel grado di tenente colonnello, Belov A.I. ha insistito per essere nominato capo di una vasta regione del GOVD, dove il grado massimo del capo secondo l'elenco del personale era "colonnello di polizia". Dopo qualche tempo, nonostante le obiezioni di alcuni membri del consiglio di amministrazione della direzione degli affari interni, Belov A.I. ha inviato al Ministero degli affari interni della Federazione Russa una presentazione sull'assegnazione di Zhukov I.I. un altro grado speciale. Allo stesso tempo, iniziarono a circolare voci tra gli alti funzionari della direzione degli affari interni e le autorità del distretto cittadino della regione secondo cui Zhukov I.I. è parente del nuovo capo dell'ATC e quindi fa carriera veloce. Le voci hanno raggiunto Belov. Ha invitato Zhukov a casa sua e ha chiesto il motivo delle voci. A questa domanda Zhukov I.I. A.I. ha spiegato allo stupito Belov che lui stesso, Zhukov, aveva diffuso le voci per aumentare la sua autorità tra i capi degli organi regionali per gli affari interni.
1. Analizzare la situazione proposta.
2. Fornisci una caratteristica psicologica generalizzata della personalità Zhukov I.I.
3. Evidenzia i motivi principali delle azioni di Zhukov I.I.
Esercizio 2
Nel 1782 Caterina II approvò la "Carta del Decanato o della Polizia". In questo statuto, nella sezione “Ordine al Consiglio del Decanato”, sono formulate le norme di buon costume, cioè principi morali da cui la polizia doveva essere guidata. Ecco le principali di queste regole (in relazione alle azioni degli agenti di polizia):
I. Non riparare al tuo prossimo ciò che tu stesso non vuoi sopportare.
II. Non fare del male al tuo prossimo, ma fagli del bene quanto puoi.
III. Se qualcuno ha fatto un'offesa personale a un vicino, sia in una proprietà che in un buon rango, lo soddisfi per quanto è possibile.
IV. Aiutatevi a vicenda nella bontà, guidate i ciechi, date riparo ai poveri, date da bere agli assetati.
V. Abbi pietà di chi sta annegando, porgi una mano ai caduti.
VI. Beato chi ha pietà del bestiame, se il bestiame e il tuo cattivo inciampano, sollevalo.
VII. Mostra la via a coloro che sono usciti dal sentiero...
XIII. Giusto ed equo giudizio per ogni stato.
XIV. Proteggi l'innocente e chi piange.
XV. Astenersi dai regali: perché accecano gli occhi e corrompono la mente e il cuore, ma mettono un freno alla bocca.
Sembra che i principi di comportamento dei dipendenti delle forze dell'ordine formulati nella carta non abbiano perso la loro rilevanza oggi. Domande e compiti:
1. Analizzare le norme di buona educazione formulate nello "Statuto del Decanato o della Polizia". Qual è il significato di questi principi di comportamento delle forze dell'ordine in condizioni moderne?
2. Quali atti giuridici attuali contengono tali principi professionali ed etici di comportamento per le forze dell'ordine?
3. Pensa al grado in cui questi principi etici sono correlati allo stile di leadership del personale delle forze dell'ordine.
Esercizio 3
Nella psicologia della gestione del personale, sulla base di numerose osservazioni, sono stati identificati i seguenti modelli:
Più le relazioni formali pienamente positive sono rappresentate nel sistema e nel processo di gestione, meno spazio rimane per l'emergere di relazioni informali negative;
Più relazioni informali pienamente positive sono rappresentate nel sistema e nel processo di gestione, minori sono le opportunità per la manifestazione di relazioni formali negative.
Giusti anche i giudizi contrari.
1. Analizza l'essenza dei modelli presentati e formula una chiara comprensione della tua comprensione del rapporto tra relazioni formali e informali nel processo di gestione del personale delle forze dell'ordine.
2. Richiamare le principali caratteristiche psicologiche delle relazioni formali e informali facendo riferimento ai relativi capitoli di questa guida allo studio.
3. Formulare le principali indicazioni per tenere conto di questi modelli nel processo di organizzazione delle attività e interazione tra le unità strutturali delle forze dell'ordine.
Esercizio 4
Leggi un estratto dal racconto "Across the Bridge" dello scrittore tedesco Heinrich Böll.
“La storia di questa casa mi ha perseguitato. Sono diventato premuroso, incurante nel mio lavoro. Sì, davvero sbadato. Ho pensato troppo. Una volta ho persino dimenticato di prendere la cartella "Casi controversi", incorrendo così nell'ira del capo dell'amministrazione distrettuale. Mi ha chiamato a sé, tremava di indignazione.
Grabowski, mi ha detto, ho sentito che hai dimenticato la cartella dei casi controversi. Servizio prima di tutto, Grabowski!
Poiché io tacevo ostinatamente, il capo continuò con voce ancora più severa:
Corriere Grabowski, ti avverto: i pasticcioni non hanno posto nella Società Tedesca per l'Allevamento di Cani da Caccia. Possiamo dotarci di personale qualificato...
Mi guardò minaccioso, ma all'improvviso i suoi occhi si addolcirono.
Forse hai dei problemi personali? Ho detto tranquillamente:
Che è successo? chiese con un tono diverso. In risposta, ho solo scosso la testa.
Posso aiutarla? Dimmi cosa?
Mi dia un giorno libero, signor capo. Non ho bisogno di nient'altro. Annuì generosamente.
E non prendere a cuore questo sproloquio. Alla fine, chiunque può dimenticare una cartella. A parte questo, siamo felici con te...
mi sono rallegrato. Questa scena si è svolta mercoledì e il giorno dopo, giovedì, ero libero.
1. Quale parte della conversazione tra un capo e un subordinato è caratteristica di una "personalità burocratica"?
2. Come e in che modo trucco psicologico il corriere Grabowski è riuscito a cambiare il contenuto, il carattere e il tono del monologo del capo distretto?
3. Descrivi lo stile dell'attività manageriale del capo dell'amministrazione distrettuale della Società tutta tedesca per l'allevamento di cani da caccia.
4. Valuta il comportamento del corriere Grabowski in questa situazione.
Esercizio 5
Esamina la figura X. Lo stile di leadership di Bidstrup. Domande:
2. Perché uno stile di leadership che può essere così formulato: “Fai come me! Impara guardando il tuo capo!” si è rivelato inefficace?
3. In quale fase della formazione il leader doveva passare dal “mostrare” al “costringere a eseguire”, alla necessità di “applicare il potere”?
4. Fornire una descrizione psicologica del formatore.
5. Quali sono i tratti della personalità "burocratica" del proprietario del cane?
6. Quali sono le ragioni del fallimento della formazione.
Esercizio 6
Nello studio degli aspetti psicologici delle relazioni organizzative, sono stati identificati una serie di fattori che influenzano il grado di regolamentazione legale del comportamento dei dipendenti:
a) la necessità di seguire la legge e i regolamenti;
b) la scelta dei metodi tattici per risolvere compiti ufficiali;
c) l'importanza della direzione dell'attività (ad esempio, attività finanziarie, garantire la sicurezza dei cittadini e dei lavoratori, ecc.);
d) pianificazione del lavoro personale e selezione dei compiti prioritari in un momento specifico in una determinata area di lavoro;
e) attuazione di doveri, diritti e responsabilità dei dipendenti;
f) introduzione di buone pratiche e innovazioni;
g) azioni congiunte di un gran numero di dipendenti;
i) attività in condizioni di cambiamento delle normali modalità operative (situazioni estreme, calamità naturali, ecc.);
j) aumentare il livello di preparazione professionale e psicologica;
k) risolvere compiti congiunti nelle condizioni di interazione tra le varie divisioni strutturali dell'organo per gli affari interni;
l) miglioramento dell'organizzazione del lavoro personale, razionalizzazione.
Dai un'occhiata a questi fattori. Scegli tra due gruppi di fattori:
1. Incoraggiare una regolamentazione dettagliata delle attività dei dipendenti.
2. Consentire di fornire indipendenza e fare affidamento sull'autorganizzazione dei lavoratori.
Esercizio 7
Nella letteratura amministrativa straniera a volte viene pubblicato un caso del servizio militare, preso in prestito dal libro di A. Mol "Sociodinamica della cultura" (M., 1973), archiviato con umorismo, ma istruttivo e solitamente presentato in una forma leggermente modificata.
Da colonnello a maggiore:
Domani alle 9.00 ci sarà un'eclissi solare, cioè. un fenomeno che non accade tutti i giorni. Ordine di costruire personale sulla piazza d'armi. Il codice di abbigliamento è casual. Osservando questo interessante fenomeno, darò personalmente spiegazioni. In caso di precipitazioni e scarsa visibilità non ci sarà nulla da osservare, quindi inviare personale al palazzetto dello sport.
Da maggiore a capitano:
Per ordine del signor colonnello domani alle 9.00 avrà luogo un'eclissi solare. In caso di pioggia sulla piazza d'armi si presume scarsa visibilità in divisa quotidiana. Quindi - trascorri la scomparsa del sole in palestra. Questo non accade tutti i giorni.
Capitano - tenente:
Per ordine del colonnello, domani alle 9.00 in palestra elaboreremo la scomparsa del sole. Il codice di abbigliamento è casual. Che piova o no, deciderà il colonnello. Questo non accade tutti i giorni.
Tenente - Sergente:
Quando piove in palestra, cosa che non accade tutti i giorni, il nostro colonnello sparirà alle 9:00 nella sua uniforme quotidiana. Ordinato:
Soldati, il nostro colonnello scomparirà domani. Questo non accade tutti i giorni. È un peccato!
1. Quali schemi psicologici hanno portato, secondo te, alla distorsione delle informazioni quando vengono trasmesse dall'alto verso il basso?
2. Perché le distorsioni erano esattamente della natura data nella descrizione? Quali gruppi di fattori psicologici hanno influenzato questo?
Esercizio 8
L'esattezza del leader e la sua pratica disciplinare sono associate alla consapevolezza che il subordinato può commettere errori, ma non dovrebbe necessariamente essere punito per questo. Nella teoria della psicologia della gestione del personale esiste un giudizio diffuso sul diritto di un subordinato a commettere un errore. In particolare, ciò è espresso nelle seguenti opinioni: "Il diritto di un subordinato a commettere un errore è uno degli elementi più importanti di una buona atmosfera di attività congiunta in un'istituzione, e si basa sul fatto che fintanto che gli errori commessi dal subordinato (ovviamente senza intenti dolosi) nelle questioni a lui affidate per decisione indipendente non oltrepassano il confine "normale", il superiore immediato (senza nemmeno rinunciare a un rimprovero secco, ma espresso senza testimoni) è obbligato ad assumersi l'errore davanti al suo subordinato. " (I. verdastro).
“Il capo deve capire quale rischio di errore c'è nelle attività del subordinato. Deve porsi la domanda: quale percentuale di errori nella categoria dei casi in esame può essere commessa da un dipendente che è giustamente considerato un buon specialista? Deve trovare una risposta a questo e informare il subordinato che se la percentuale di errori da lui commessi in qualsiasi circostanza non supera il limite stabilito, allora non parlerà affatto di questi errori con il subordinato, considerandolo un fenomeno normale. (E.Schlech).
“Quando si considera la questione del trasferimento di compiti, poteri e responsabilità ai subordinati, va tenuto presente che questo dovrebbe essere qualcosa di reale, non fittizio. Un elemento costitutivo molto importante di questa delega di doveri è il diritto del subordinato di commettere errori entro certi limiti. (I.Steijer).
“Se vogliamo iniziativa e creatività da qualcuno, allora dobbiamo dare a questa persona un diritto di sbagliare maggiore di quello che diamo agli altri. Se non lo facciamo, la paura di tentativi falliti ostacolerà l'iniziativa. (M.Feinberg).
1. Cerca di formare la tua posizione in relazione ai giudizi espressi sul diritto del subordinato di commettere un errore.
2. Con quale criterio psicologico (motivo, obiettivo, esperienza, ecc.) Si può determinare il possibile limite di tali errori dei subordinati?
Esercizio 9
In una riunione operativa in uno dei dipartimenti distrettuali degli affari interni, gli ufficiali sono stati informati che nell'unità era stata introdotta la posizione di uno psicologo. La reazione del personale varia. Uno ha detto: "Cosa siamo, psicopatici?", Il secondo: "Sarebbe meglio se aggiungessero un'opera", il terzo: "Invitiamo Kashpirovsky a questa posizione", il quarto: "Ora non avremo più suicidi".
Domande e compiti:
1. Quali idee sbagliate su di te e sul tuo lavoro può incontrare uno psicologo pratico nelle forze dell'ordine?
2. Come reagiresti alle osservazioni dei dipendenti, come spiegheresti le ragioni delle loro opinioni errate?
Esercizio 10
Un laureato della Facoltà di Giurisprudenza si è rivolto al Dipartimento degli affari interni di uno dei distretti della città di Mosca con la richiesta di accettarlo per il servizio negli organi degli affari interni, nel dipartimento delle indagini penali. Durante la prima conoscenza con il candidato al servizio, lo psicologo ha scoperto in lui una marcata maggiore aggressività, in relazione alla quale sono sorti dubbi sull'idoneità professionale del candidato.
Secondo i risultati dei test psicologici del candidato presso il Centro di psicodiagnostica presso il Dipartimento principale degli affari interni di Mosca, gli è stato diagnosticato un profilo di personalità iperstenico ed è stata fatta una conclusione: "Consigliato con riserva".
Tuttavia, il vice capo del dipartimento investigativo criminale è venuto dallo psicologo pratico della direzione degli affari interni e ha iniziato a chiedere di portare il "ragazzo al lavoro". Ha detto che questo è il suo vicino, che lo conosce fin dall'infanzia, che ha genitori decenti che lavorano nelle forze dell'ordine, che è personalmente pronto a rilasciare una garanzia per il candidato e fungere da suo mentore.
Domande e compito:
1. Cosa faresti se fossi uno psicologo senior in questa situazione?
2. Cosa significa il tipo di personalità iperstenico (profilo), che tipo di comportamento ci si può aspettare da lui quando presta servizio nelle forze dell'ordine? Questo tipo di personalità può essere attribuito al cosiddetto gruppo a rischio?
3. Se si decide di sostenere la domanda di ammissione di un candidato al servizio negli organi interni, allora quale piano di azione si dovrebbe delineare per gestire il processo del suo adattamento?
Esercizio 11
Il capo ha incaricato uno psicologo pratico di esaminare due dipendenti abbastanza esperti e di fornire loro una descrizione psicologica. Il capo non ha informato sugli scopi dei test psicologici.
Dopo che lo psicologo ha esaminato i dipendenti e presentato le caratteristiche al capo, si è scoperto che si stava decidendo la questione della nomina di uno di loro a una posizione dirigenziale vacante. Dopo aver esaminato le caratteristiche, il capo ha rimproverato allo psicologo di non indicare il livello di sviluppo delle capacità organizzative, la capacità di guidare le persone. L'esame psicologico doveva essere ripetuto.
Successivamente uno dei dipendenti, quello che non era stato nominato a un nuovo incarico, ha smesso di salutare lo psicologo, ritenendo che fosse colpa sua se non aveva ricevuto una promozione.
1. Il compito assegnato allo psicologo è stato correttamente assegnato? Se no, come dovrebbe essere formulato?
2. Quali regole professionali ed etiche devono essere osservate affinché lo psicologo non abbia conflitti con i dipendenti e la direzione?
Orientamento professionale e selezione del personale. Nella maggior parte delle forze dell'ordine, il servizio psicologico è un elemento strutturale dell'apparato del personale. Pertanto, uno dei compiti principali che il servizio deve affrontare è utilizzare i risultati della psicologia pratica nel lavorare con il personale (personale, personale).
L'orientamento professionale è un sistema di misure psicologiche, pedagogiche, organizzative e di altro tipo dello stato, dipartimenti specifici e psicologi volti a ottimizzare il processo di occupazione giovanile in conformità con i desideri, le inclinazioni, le capacità sviluppate e tenendo conto della necessità di specialisti specifici. L'orientamento professionale nelle forze dell'ordine comprende varie forme di lavoro. Il più comune è familiarizzare i giovani con le specificità delle attività delle forze dell'ordine attraverso l'uso dei media (centrali, locali, dipartimentali). Le istituzioni educative organizzano giornate aperte ogni anno. In molte regioni vengono create scuole e classi specializzate nelle scuole di istruzione generale. La partecipazione di uno psicologo al lavoro di orientamento professionale nella fase di selezione dei candidati al servizio consente loro di correggere le proprie idee sulle attività future, fornire consulenza qualificata sulla scelta di una specialità (facoltà) e talvolta convincere un candidato che le sue qualità personali non soddisfano i requisiti di qualificazione per un futuro specialista, salvando così una persona da possibili delusioni e stress.
Nel corso della consulenza professionale, l'attenzione del candidato e dei suoi parenti è attratta da una natura particolarmente tesa e pericolosa futura specialità, condizioni di servizio in specifiche unità strutturali.
Il lavoro di orientamento professionale viene spesso svolto tra un gruppo relativamente piccolo di giovani, i figli delle forze dell'ordine. Da un lato, questo è un fattore positivo, poiché i giovani dipendenti cresciuti nelle tradizioni familiari hanno una conoscenza più approfondita delle specificità delle attività dei servizi competenti e sono meglio preparati alle difficoltà professionali e psicologiche delle attività pratiche. Non vi è rotazione del personale in questa categoria di specialisti. Ma, d'altra parte, l'attenzione solo ai figli delle forze dell'ordine rafforza la chiusura, l'isolamento di questo sistema e limita l'afflusso di giovani capaci.
Merita attenzione l'esperienza di orientamento professionale individuale di giovani capaci e dotati. Vengono identificati nella fase di formazione in varie istituzioni educative, vengono studiate le loro qualità personali. La consulenza professionale viene svolta non solo per i candidati, ma anche per i loro genitori. Solo successivamente, i candidati vengono invitati come candidati a istituti di istruzione specializzati delle forze dell'ordine.
La fase centrale del supporto psicologico del lavoro con il personale è selezione professionale. Comprende una serie di "procedure speciali per lo studio e la valutazione probabilistica dell'idoneità delle persone a padroneggiare una specialità, raggiungere il livello di abilità richiesto e svolgere con successo compiti professionali in condizioni difficili tipiche e specifiche" 1 . In altre parole, la selezione professionale è una procedura durante la quale viene determinata, in primo luogo, l'idoneità di una persona all'attività professionale.
Una caratteristica importante di questa procedura nelle forze dell'ordine è la sua regolamentazione giuridica, il che è spiegato dall'aumento dei requisiti per i dipendenti degli enti statali e dalla responsabilità dei funzionari per la sua attuazione. La normativa prevede i seguenti aspetti della selezione professionale: sociale e legale (età, titolo di studio, cittadinanza, ecc.); medico (idoneità all'attività professionale per motivi di salute); psicologico (la presenza di adeguate qualità personali). Le caratteristiche specifiche della selezione psicologica, in cui gli psicologi praticanti prendono parte attiva, sono discusse nel § 6.1.
Inserimento del personale e gestione del suo adattamento professionale. La conclusione finale sull'ammissione al servizio nelle forze dell'ordine e personale svolte direttamente nelle divisioni territoriali. Uno psicologo pratico in questa fase funge da esperto e consulente. Confronta, da un lato, le informazioni psicologiche sulla personalità del candidato, ottenute dal suo studio diretto e ricevute dal centro di psicodiagnostica, e dall'altro, i requisiti che si applicano a una determinata posizione (professiogramma o modello specialistico).
L'assenza o il debole sviluppo di determinate proprietà in un candidato non è sempre una controindicazione al servizio (se non si tratta di qualità morali), perché queste proprietà possono formarsi solo nel corso dell'attività professionale.
Al momento di decidere sull'assunzione, si deve tenere presente che la moderna gestione del personale comporta non solo l'adattamento ("adattamento") dell'individuo ai requisiti della posizione, ma anche l'adattamento della posizione (doveri funzionali, poteri, responsabilità) alla psicologia di una determinata persona, la ridistribuzione delle funzioni.
Quando ci si arruola nelle forze dell'ordine, viene spesso preso in considerazione garanzia personale per un candidato dipendente con esperienza. Ciò implica la responsabilità ufficiale del garante per il dipendente raccomandato, nonché l'obbligo di essere il suo mentore. La garanzia personale è importante soprattutto nelle situazioni in cui il candidato per il servizio è condizionalmente raccomandato (cioè rientra nel gruppo a rischio).
Nella fase di accettazione di un candidato al servizio, uno psicologo deve spesso condurre consultazioni individuali per riorientare il futuro specialista a lavorare in un'altra area, non in quella sognata dal candidato.
Le forze dell'ordine sono ben sviluppate istituto di tutoraggio e come forma importante per garantire lo sviluppo professionale dei giovani dipendenti e come mezzo di assistenza psicologica nell'adattamento alla squadra. Pertanto, uno dei compiti di uno psicologo pratico è consigliare il capo dell'unità al fine di selezionare mentori psicologicamente compatibili con i dipendenti che sono stati assunti, nonché consigliare ulteriormente i mentori e migliorare la loro competenza psicologica.
Considerando che il servizio psicologico stesso nelle forze dell'ordine sta attraversando un periodo di formazione e gli operatori esperti non sempre si rendono conto della sua necessità e delle sue possibilità, è del tutto giustificato che anche gli psicologi spostino l'accento nel loro lavoro sui giovani dipendenti. In molte suddivisioni, gli psicologi iniziano il loro lavoro con i dipendenti assunti con una conversazione individuale basata sui risultati di un esame psicologico, allo stesso tempo chiariscono la loro autostima, il livello delle affermazioni e sviluppano tattiche di comportamento nel team di servizio.
Sì, su processo di adattamento dei giovani dipendenti tale qualità è significativamente influenzata conformità. Una maggiore conformità può portare al fatto che il nuovo arrivato soccombe facilmente alle influenze negative, viene attratto dalla "responsabilità reciproca". La non conformità, il desiderio di indipendenza porta a ignorare le tradizioni, l'opinione pubblica, dà luogo a conflitti con dipendenti esperti. Nelle grandi divisioni (diverse centinaia di persone), dove il rifornimento annuale di giovani dipendenti è piuttosto elevato, è consigliabile condurre con loro una formazione sociale e psicologica. E soprattutto - allenamento alla fiducia in se stessi. L'esperienza dimostra che i corsi di formazione alleviano la tensione emotiva, uniscono in modo significativo i giovani dipendenti, offrono l'opportunità di discutere delle difficoltà socio-psicologiche che devono affrontare nei gruppi di lavoro e quando comunicano con la popolazione e formano un senso di fiducia in se stessi.
Nel corso della formazione sociale e psicologica, viene instillata una certa immunità ai fenomeni negativi nelle forze dell'ordine, vengono poste le basi per la crescita personale dei dipendenti. Il lavoro mirato viene svolto con persone a rischio. Su di essi lo psicologo avvia un'apposita cartella (caso), dove vengono registrate tutte le attività svolte. Al termine del periodo di prova (da 6 a 12 mesi), vengono analizzati in modo approfondito i risultati delle loro attività di servizio, le relazioni nell'équipe, viene effettuato un esame psicologico ripetuto dallo psicologo dell'unità o nel centro di psicodiagnostica. Successivamente, viene presa una decisione finale sull'ulteriore servizio di un dipendente classificato come gruppo a rischio. L'esperienza mostra che questa categoria di dipendenti dovrebbe essere registrata presso uno psicologo per un massimo di tre anni.
Il compito dello psicologo è analizzare i fattori che influenzano il processo di adattamento professionale e sviluppare misure per ottimizzarli. Per il successo dell'adattamento dei giovani dipendenti, il lavoro viene svolto anche con i team in cui lavorano. L'atteggiamento dei dipendenti nei confronti di un nuovo arrivato in psicologia sociale è sempre stato considerato un criterio per il livello di sviluppo del team stesso. La capacità di notare i primi successi dei nuovi arrivati, di stimolare la loro diligenza influisce in modo significativo sulla motivazione e sulla soddisfazione sul lavoro e forma fiducia in se stessi.
Il problema dell'adattamento è rilevante non solo per le unità pratiche delle forze dell'ordine, ma anche per istituzioni educative. È noto che il primo anno di studio è il più difficile per gli studenti. Nuove condizioni di vita: alzarsi, esercitarsi, lezioni di esercitazione e allenamento fisico, passaggio a una forma legale di relazioni, stretto controllo sul comportamento, separazione dai genitori, condizioni di caserma, cibo diverso, nuovi amici, colleghi con cui fare i conti, e talvolta solo sopportato, allenamento intenso - hanno un forte impatto psicologico sugli studenti del primo anno, provocano sentimenti profondi, dubbi sulla corretta scelta del percorso di vita. Non a caso il numero degli studenti espulsi al primo anno e al primo semestre del secondo anno di corso è il più significativo.
Le difficoltà di adattamento possono essere giudicate anche dai motivi dell'espulsione. Quindi, nel primo semestre del 1997/98, per tutte le istituzioni educative, è stato detratto il Ministero degli affari interni della Russia,%:
Su loro richiesta - 46;
Per motivi negativi - 32;
Per fallimento accademico - 14;
Per motivi di salute e familiari - 8.2
Sulla base di questi dati, si può sostenere che la principale difficoltà nell'adattare gli studenti non è lo studio, non il livello di sviluppo intellettuale, ma le qualità personali: motivazione, orientamenti di valore, disciplina, relazioni in una squadra, ecc.
Le principali forme di lavoro di uno psicologo pratico durante il periodo di adattamento degli studenti sono:
Consulenza individuale degli studenti su loro richiesta;
Il lavoro psicocorrettivo con persone riferite al gruppo dei consigliati condizionalmente (sono il 33%) e al gruppo dei non raccomandati, ma ammessi alle istituzioni scolastiche (sono il 7%);
Lavoro psicologico ed educativo con tutti gli studenti del primo anno (sulle difficoltà di adattamento e sui modi per superarle);
Creazione di condizioni socio-psicologiche favorevoli nei gruppi di studio;
Selezione e nomina adeguate dei comandanti minori.
L'adattamento dei giovani dipendenti e degli studenti delle istituzioni educative è completato principalmente entro la fine del primo anno di studio. Ciò si manifesta nell'assimilazione delle tecniche professionali di base, dei metodi di lavoro e degli orientamenti di valore. Un giovane impiegato inizia a identificarsi con le forze dell'ordine, sviluppa un senso del "noi", un senso di orgoglio professionale, collega il suo destino futuro con la sua carriera e i risultati delle sue attività professionali. L'ulteriore processo di sviluppo professionale dell'individuo viene spesso svolto spontaneamente e il compito dello psicologo pratico e del capo dell'unità è di conferirgli un carattere mirato.
Crescita personale e sviluppo professionale degli agenti delle forze dell'ordine. Il compito di uno psicologo è lavorare con i dipendenti in tutte le fasi della loro carriera aziendale. Pertanto, avendo fornito assistenza psicologica ai giovani dipendenti nella fase di adattamento, è importante esercitare un controllo psicologico sul loro ulteriore sviluppo professionale e crescita personale.
Crescita personale
le forze dell'ordine è un sistema di sviluppo mirato delle loro qualità e abilità socialmente e professionalmente significative. La crescita personale si realizza principalmente nel processo di un'attività professionale adeguatamente organizzata. Pertanto, monitorando i cambiamenti nel potenziale personale dei dipendenti, la loro autorità nel team, i risultati delle attività professionali, la soddisfazione per il servizio, lo psicologo fornisce raccomandazioni al management per migliorare il clima organizzativo nel team e individuare le influenze manageriali su dipendenti specifici.
In psicologia del lavoro, è generalmente accettato che sette anni in una posizione siano già un periodo critico, dopodiché le prestazioni non aumentano più, la motivazione dei dipendenti diminuisce e il turnover del personale aumenta. Un'analisi dei dati statistici mostra che in alcune regioni fino al 70-80% dei dipendenti con esperienza fino a tre anni lavora nelle forze dell'ordine. Sembra che il motivo del passaggio di dipendenti esperti ad altre aree di attività risieda non solo nella scarsa sicurezza finanziaria del personale delle forze dell'ordine, ma anche nell'insufficiente attenzione alle questioni della crescita personale e della carriera aziendale dei dipendenti maturi.
La partenza di agenti esperti dalle forze dell'ordine è anche associata a un fenomeno come la "crisi di mezza età" 3 . All'età di 35-45 anni, le persone piene di forza ed energia sono spesso consapevoli dei limiti delle loro opportunità in una carriera lavorativa, delle contraddizioni tra convinzioni personali e valori della società; sono insoddisfatti del tenore di vita e del benessere familiare. Sorge un conflitto esistenziale: le persone perdono il significato della loro vita precedente e cercano di trovare nuove linee guida di vita.
Uno psicologo pratico possiede un arsenale di metodi psicotecnici per influenzare i dipendenti, che possono garantire la loro crescita personale. Una notevole esperienza è stata ora accumulata nella conduzione di tali corsi di formazione 4 . Pertanto, il chiarimento dei piani di vita personali durante la formazione può essere effettuato secondo il seguente scenario:
1.0. Autovalutazione di varie sfere della vita.
1.1. Lavoro:
Ho le idee chiare sul mio lavoro e sui suoi obiettivi.
Il lavoro ti aiuta a raggiungere i tuoi obiettivi nella vita?
2.0. Sulla base della valutazione di vari ambiti della vita, specifica i tuoi principali obiettivi personali e giustifica il motivo per cui sono importanti per te.
2.1. I miei obiettivi di vita sono:
*
*
*
2.2. La mia cronologia degli obiettivi:
2.3. Quali fattori contribuiscono al raggiungimento dei tuoi obiettivi di vita e quali ostacolano?
2.4. Quali risorse devi utilizzare per raggiungere i tuoi obiettivi?
(tempo, denaro, salute, ecc.).
2.6. Sei pronto per abilitare questi fattori o hai bisogno di adattarti
i tuoi obiettivi?
Approvato per 70 punti nel 2017 Uno screenshot con un segno è allegato all'opera. Risposte evidenziate a colori in parola.
1. Le attività riguardanti le risorse umane, che sono principalmente legate alle esigenze future dell'organizzazione, sono ...
compenso
consultazioni
rapporto con i sindacati
pianificazione delle risorse umane
2. Lo scopo dell'orientamento professionale del dipendente è ...
fornire al dipendente informazioni direttamente correlate al lavoro
crescita professionale del personale
familiarizzare il dipendente con la nuova organizzazione e modificare il suo comportamento in conformità con i requisiti e le regole cultura organizzativa nuova società
la formazione dei dipendenti
3. La forma di remunerazione bonus deve essere utilizzata ...
per obblighi di legge
periodicamente
per acquisire manodopera qualificata
durante tutto il lavoro del dipendente nell'organizzazione
4. È consigliabile creare il proprio centro di formazione ...
solo per le grandi organizzazioni che operano alla periferia
per qualsiasi organizzazione
per qualsiasi grande organizzazione
5. I regolamenti esterni che disciplinano le attività dell'organizzazione nel campo della gestione del personale fanno riferimento a ...
supporto normativo e metodologico
supporto informativo
strumentazione
supporto tecnologico
6. Il numero di personale in servizio presso l'impresa dovrebbe essere ...
1 dipendente ogni 40 dipendenti
1-1,5% del totale dei dipendenti
1 membro del personale ogni 70 membri del personale
0,5% del totale dei dipendenti
7. Una corretta gestione del percorso di orientamento può avere il seguente risultato: ...
riduzione del turnover del personale
riduzione del numero di errori nel lavoro
migliore pianificazione della carriera per tutti i dipendenti
8. Spese di pagamento salari fare riferimento a…
costo principale
reddito
fondo per il consumo delle imprese
arrivato
9. Un colloquio con un candidato per un posto vacante in una grande organizzazione è condotto da ...
commissione gara
responsabile di linea e specialista delle risorse umane
Amministratore delegato
manager di linea
specialista del servizio del personale
10. La necessità di lavorare come parte di una squadra unita da obiettivi comuni secondo la gerarchia di A. Maslow si riferisce al livello di soddisfazione dei bisogni ...
la necessità di appartenere a un gruppo sociale
bisogno di autoespressione
bisogno di sicurezza
bisogno di riconoscimento e rispetto
11. Il compito funzionale di pianificare le esigenze dell'organizzazione per forza lavoro relativo alle risorse umane...
pianificazione del personale
contabilità e rendicontazione del personale
formazione della strategia del personale
regolazione dell'organico
12. Lo sviluppo dei sistemi di motivazione dei dipendenti fa parte delle responsabilità ...
specialista dello sviluppo
specialista in ricerca e reclutamento
ispettore della contabilità e della distribuzione del contante
specialista in programmi sociali
13. Nella selezione dei candidati per la riserva di nomina, il criterio di priorità è ...
qualità personali necessarie, integrate da elevata professionalità, responsabilità e lealtà
alta fedeltà al datore di lavoro, integrata da altre qualità
elevata professionalità, integrata da responsabilità, lealtà e rilevanti qualità personali
14. Per le piccole organizzazioni, quando si organizza il supporto psicologico per il personale, è consigliabile concentrarsi su ...
una combinazione delle opzioni di cui sopra
per i servizi dei centri di consulenza psicologica
per il mantenimento del proprio psicologo
15. La legge sul cambio di lavoro riflette ...
la necessità per i dipendenti di aumentare la remunerazione materiale
la necessità delle persone di modificare regolarmente l'elenco delle funzioni lavorative svolte, la natura e il luogo dell'attività lavorativa
la necessità dei dipendenti di migliorare costantemente la qualità della vita lavorativa
16. Lo sviluppo professionale è una condizione ...
sia il mantenimento del posto di lavoro che la successiva promozione
successiva promozione
mantenimento del posto di lavoro
17. La forma più comune di formazione per i futuri quadri è ...
sulla formazione professionale
formazione in programmi speciali nelle istituzioni educative
nomina alla carica di vice capo
Lo stile democratico di leadership implica l'orientamento del leader sul principio
18. Il gioco di ruolo è...
partecipazione alla risoluzione del problema, che consente di consolidare le conoscenze acquisite nella pratica in condizioni controllate
discussione e risoluzione di problemi attraverso la libera associazione di idee
una descrizione di eventi specifici - reali o ipotetici - che hanno avuto luogo nell'organizzazione
soluzione di complessi problemi economici e sociali in una situazione aziendale a fasi
19. La differenza tra un "bonus" e un "premio" è ...
nel metodo di determinazione (percentuale e fisso)
sotto forma di pagamento (monetario/non monetario)
nella frequenza di pagamento
20. Ordine: un documento interno firmato ...
vice capi
responsabili delle aree relative al contenuto del documento
tutte le persone responsabili
la prima persona della società
21. La strategia del personale di un'organizzazione è definita come un insieme di ...
obiettivi strategici nella direzione del personale e approcci alla loro attuazione pratica
obiettivi strategici per le risorse umane
priorità strategiche nel campo del lavoro nel mercato del lavoro
22. La principale responsabilità per l'orientamento professionale di un dipendente spetta a ...
colleghi
Dipartimento Risorse Umane
organizzazione sindacale
manager di linea
23. La sistematica raccolta, valutazione e organizzazione delle informazioni sulle attività è...
analisi del lavoro
descrizione del lavoro
specifica
regolamento
valutazione delle prestazioni
24. I risultati dell'adattamento psicologico di un dipendente appena assunto sono i principali responsabili ...
capo dell'unità strutturale
psicologo del servizio del personale
responsabile tecnico diretto
25. I compiti principali della certificazione dei dipendenti includono ...
formazione
identificazione delle riserve per aumentare il livello di produttività dei dipendenti
ristrutturazione aziendale
controllo delle prestazioni e della professionalità
26. Quando lo stipendio di un dipendente aumenta...
è possibile aumentare o diminuire l'importo del supplemento a seconda della sua tipologia
Tutti i pagamenti rimarranno gli stessi
tutti i supplementi diminuiranno, in quanto sono di natura regressiva a seconda dello stipendio
tutti i supplementi aumenteranno di conseguenza
27. La "gestione delle risorse umane" in contrasto con la "gestione del personale" implica ...
focus strategico
regolamentazione del lavoro e dei rapporti di lavoro nell'impresa in base alla situazione NON corretta
focus operativo
28. Motivi umani...
può cambiare sotto l'influenza di fattori esterni
può cambiare solo sotto l'influenza di fattori interni
non può cambiare sotto l'influenza di fattori esterni
29. Nel sistema di gestione personale, la tabella del personale ...
può essere un documento sia di carattere metodologico che direttivo, a seconda delle tradizioni che si sono sviluppate nell'organizzazione
è un documento politico
è un documento metodologico (di raccomandazione).
30. L'obiettivo principale della politica di sviluppo del personale è ...
creare un interesse costante tra i dipendenti nel garantire i risultati del lavoro pianificati dal datore di lavoro
garantire che il livello di qualificazione dei dipendenti soddisfi i requisiti del datore di lavoro
piena soddisfazione delle esigenze dell'organizzazione in risorse di lavoro
Le organizzazioni moderne creano sistemi speciali per la selezione, lo sviluppo e il movimento dei futuri leader (pool di leader) e considerano la loro gestione un compito strategicamente importante. Non è un caso che i top manager siano direttamente coinvolti in questo processo. Il sistema di formazione della riserva di gestione combina tre processi principali:
1. identificazione dei dipendenti dell'organizzazione con il potenziale per posizioni di leadership;
2. preparazione di questi dipendenti per il lavoro in posizione dirigenziale;
3. Garantire la sostituzione regolare della posizione vacante e l'approvazione di un nuovo dipendente in essa.
La maggior parte delle organizzazioni, quando lavora con una riserva di leader, distingue due gruppi: successori o sostituti e giovani dipendenti con potenziale di leadership. Ogni gruppo ha le sue specificità sia in termini di selezione che di sviluppo.
SUCCESSORI o SUCCESSORI sono candidati per determinate posizioni aziendali chiave che sono attualmente o saranno pronti a lavorare in queste posizioni nel prossimo futuro. Orion Joint Stock Company ha individuato due successori alla carica di CEO: un direttore vendite e marketing di 42 anni, pronto a ricoprire immediatamente la posizione, e un direttore delle risorse umane di 44 anni, che potrà ricoprire questa posizione tra due anni.
La preparazione dei successori è un processo complesso in più fasi (vedi Fig. 29), che richiede un'attenzione costante da parte del top management, degli specialisti delle risorse umane e del supporto dei capi dipartimento. Non tutte le organizzazioni moderne gestiscono efficacemente questo processo, molte ancora risolvono il problema della successione nella leadership tempestivamente al momento del rilascio di una posizione chiave. Ciò non sorprende, dal momento che il lavoro sistematico con la riserva richiede un notevole investimento di tempo, una visione globale, pazienza e intuizione da parte dei gestori, che spesso è in conflitto con i compiti operativi. Tuttavia, quelle organizzazioni che hanno imparato a gestire questo processo - General Electric, McDonald's, Hewlett Packard, le forze armate americane, ricevono un enorme ritorno sul tempo e sul denaro investito nel lavorare con una riserva sotto forma di indolore cambio generazionale, conservazione delle tradizioni e introduzione di nuove visioni, che si concretizza in decenni di successo.
Il primo passo per lavorare con la riserva è la definizione delle POSIZIONI CHIAVE, ovvero posizioni che hanno un impatto particolare sulle attività della società. È strategicamente importante per l'organizzazione che occupa queste posizioni, poiché il loro contributo al raggiungimento degli obiettivi organizzativi è eccezionalmente elevato. Di norma, le posizioni chiave sono i capi dell'organizzazione (il primo manager, i suoi immediati subordinati, i capi delle filiali e delle divisioni), tuttavia, a volte le posizioni chiave possono trovarsi anche ai livelli inferiori della gerarchia organizzativa: un'azienda che produce eliche per aeromobili ed elicotteri considera la posizione di un maestro delle caratteristiche aerodinamiche una delle posizioni chiave, poiché l'affidabilità delle eliche dipende in larga misura da essa.
Il numero e la composizione specifica delle posizioni chiave dipendono dalle dimensioni e dalle specificità dell'organizzazione. Nelle grandi aziende internazionali, il loro numero varia tra 30 e 150 - 200.
Quando si pianifica una riserva, è necessario non solo determinare quali posizioni sono fondamentali per l'organizzazione oggi, ma anche come apparirà la loro lista tra un anno, due, cinque anni. Ciò è particolarmente vero nel ritmo frenetico di oggi cambiamento organizzativo causato dalla concorrenza e dal progresso tecnologico accelerato.
Il management deve immaginare come cambierà l'organizzazione nei prossimi anni. Nella maggior parte dei casi, è impossibile determinare con precisione la struttura futura, ma è possibile prevedere quali posizioni o almeno aree giocheranno un ruolo chiave sulla base di un'analisi della strategia di sviluppo, delle dinamiche dell'ambiente esterno e dei cambiamenti nelle organizzazioni concorrenti.
E infine, l'ultima cosa da fare in questa fase è preparare un piano per il rilascio di posti chiave. Per fare ciò, il dipartimento delle risorse umane, insieme al capo dell'organizzazione, deve analizzare attentamente la situazione attuale, tenendo conto dell'età, delle prospettive di promozione, degli interessi personali, dello stato di salute dei dipendenti che ricoprono posizioni chiave e determinare i tempi del rilascio di ciascuno di essi. Il piano preparato costituirà la base per gestire la preparazione dei successori.
RISO. 29. PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E PREDISPOSIZIONE DELLA RISERVA GESTORI
DETERMINAZIONE DELLE CARATTERISTICHE DEI FUTURI LEADER. Questa fase svolge un ruolo estremamente importante nell'intero processo di preparazione della riserva. In effetti, senza una comprensione delle competenze che dovrebbero avere i dirigenti con responsabilità strategiche, un'organizzazione non può selezionare efficacemente i potenziali successori, preparare piani di sviluppo per loro e valutare la prontezza per una posizione pianificata.
Quando si pianifica una riserva, il ritratto di un leader è costituito da tre componenti: caratteristiche generali di un leader, caratteristiche di un leader efficace di una data organizzazione e qualità necessarie per lavorare in una particolare posizione.
Recentemente sono stati pubblicati molti studi sulle caratteristiche dei leader di successo. Basato su di loro, oltre a tenerne conto propria esperienza molte organizzazioni hanno creato i propri ritratti del "leader ideale" (vedi riquadro: Ritratto di un leader).
Ritratto di un manager (aree di competenza)
Pianificazione e processo decisionale
Pianificazione/analisi finanziaria: raccolta, analisi e uso efficace dati finanziari; conclusioni corrette dall'analisi delle informazioni finanziarie; applicazione di principi finanziari e/o contabili nell'elaborazione di piani e nella risoluzione di problemi; preparazione di budget realistici per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.
Pensiero strategico: analisi dello sviluppo della situazione a lungo termine, tenendo conto di tutti i fattori esistenti; determinazione del potenziale impatto di forze esterne sulle attività dell'organizzazione, quali: innovazioni nel settore industriale, concorrenza, cambiamenti nella legislazione, tendenze di sviluppo relazioni internazionali e il progresso tecnologico, che rappresenta una minaccia o un fattore favorevole per l'espansione delle attività dell'organizzazione; formulazione e valutazione di alternative di sviluppo.
Organizzazione
Assegnazione/controllo delle risorse:
Fornire ai dipendenti le risorse e i poteri necessari per raggiungere i propri obiettivi; istituzione del controllo minimo necessario; monitorare i risultati conseguiti, confrontandoli con il piano.
Organizzato/migliore utilizzo del tempo:
Determinazione delle priorità e degli obiettivi personali corrispondenti agli obiettivi dell'organizzazione; ragionevole distribuzione dell'orario di lavoro; lavoro produttivo con documenti e soluzione efficace di problemi amministrativi; elaborazione ottimale delle informazioni, selezione punti importanti senza dettagli eccessivi; capacità di lavorare sotto carico pesante.
Comunicazione
Attenzione: la capacità di "ascoltare e sentire" messaggi e percepire informazioni.
Presentazioni: preparazione e consegna di presentazioni pre-preparate o improvvisate che siano appropriate per il pubblico e l'argomento e raggiungano i risultati desiderati.
Sviluppo dei subordinati
Sviluppo dei dipendenti: sviluppo delle competenze e delle capacità rilevanti dei dipendenti in conformità con le specifiche esigenze professionali; impostazione di compiti professionali complessi; creare situazioni favorevoli allo sviluppo delle qualità di un mentore in relazione ad altri dipendenti, fornendo ai dipendenti l'opportunità di assumersi maggiori responsabilità.
Motivazione: creare un ambiente che incoraggi le persone a raggiungere e sviluppare le proprie capacità;
Incoraggiamento nei dipendenti di energia, entusiasmo, devozione, fiducia e ricerca dell'eccellenza.
Contatti esterni
Gestione delle relazioni commerciali: sviluppo e mantenimento di relazioni costruttive con clienti esterni e interni, fornitori, rappresentanti pubblici e governativi; mostrando particolare attenzione al cliente, puntualità nella fornitura di prodotti e servizi.
Rappresentanza aziendale: rappresentanza dell'azienda nei rapporti con organizzazioni esterne: gruppi governativi, politici, sociali o industriali; comprendere l'impatto delle attività dell'organizzazione sulla società, l'economia e la popolazione; preoccupazione costante per la reputazione dell'azienda.
Abilità comunicative
Comunicazione: la capacità di interagire efficacemente con gli altri; la capacità di cercare supporto a qualsiasi livello organizzativo.
Gestione dei conflitti: la capacità di comprendere una varietà di punti di vista, il controllo su situazioni stressanti e di crisi; capacità di risolvere conflitti e disaccordi.
Comando
Qualità: la costante manifestazione e promozione dell'attenzione alla qualità del lavoro a tutti i livelli, sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione; atteggiamento critico verso i risultati inferiori all'ottimo.
Raggiungimento dei risultati: raggiungimento degli obiettivi; accettazione di un sistema di responsabilità per i risultati e l'esecuzione del lavoro con un senso di responsabilità per la produttività del lavoro.
cambio gestione
Capacità di adattamento: lavoro efficace v varie condizioni, nello svolgimento di vari compiti e vari gradi di responsabilità; la capacità di risolvere correttamente e con sicurezza i problemi professionali in condizioni di cambiamento, incertezza, situazione sfavorevole o in qualsiasi altra situazione di tensione; mostrando la flessibilità necessaria per implementare le modifiche richieste.
Rischio: la capacità di analizzare e scegliere una linea d'azione contenente un certo grado di rischio nell'interesse dell'azienda.
I risultati della ricerca mostrano che vari aspetti dell'attività manageriale sono importanti a vari livelli per diverse organizzazioni, quindi ognuno dovrebbe scegliere il ritratto che meglio si adatta alle sue caratteristiche. Allo stesso tempo, la maggior parte degli scienziati concorda sul fatto che le caratteristiche dei leader efficaci non sono immutabili, ma dipendono in larga misura dall'ambiente esterno in cui operano le organizzazioni e, di conseguenza, cambiano nel tempo. Negli anni '60 e '70, i leader aziendali avevano bisogno, prima di tutto, di conoscenze tecniche nel campo delle attività dell'organizzazione, capacità di prendere decisioni, disciplina e perseveranza. Negli anni '80 sono emerse qualità come risolutezza, rigidità, abilità pratiche in finanza, marketing e vendite. Oggi i fattori di successo più importanti sono: la capacità di cambiare e gestire il cambiamento, il pensiero non standard, le capacità comunicative, la capacità di motivare dipendenti altamente istruiti.
Dare al ritratto di un leader ideale caratteristiche che riflettano le specificità dell'organizzazione è un compito estremamente importante, poiché la corrispondenza della personalità del leader alla cultura dell'organizzazione è importante quanto la presenza delle caratteristiche generali di un leader efficace. Ci sono molti esempi in cui i leader che hanno raggiunto un successo eccezionale hanno fallito miseramente, passando ad aziende con una cultura diversa. Pertanto, il dipartimento delle risorse umane deve prestare particolare attenzione a quelle qualità necessarie per il successo in una particolare cultura organizzativa.
Un'importante fonte di informazioni sulle competenze che il successore dovrebbe avere è l'attuale manager. La sua opinione dovrebbe essere attentamente ascoltata e utilizzata durante la creazione di un ritratto, sia in termini di capacità professionali che di qualità umane.
Tuttavia, è importante ricordare che stiamo parlando del futuro leader e, pertanto, potrebbe aver bisogno di altre caratteristiche. L'organizzazione, e soprattutto gli specialisti delle risorse umane, devono essere intuitivi e anticipare di quali qualità avrà bisogno l'incumbent tra due, tre, cinque anni. I consulenti specializzati nella formazione alla leadership e specializzati nelle previsioni manageriali possono fornire assistenza per risolvere questo problema.
LA SELEZIONE DEI CANDIDATI alla riserva dei dirigenti viene effettuata dai vertici dell'organizzazione insieme al dipartimento delle risorse umane in un clima di riservatezza. La selezione viene effettuata in relazione a una specifica posizione chiave, tenendo conto di tre criteri principali:
Corrispondenza caratteristiche individuali candidato al profilo del dipendente ideale per questa posizione. Il metodo più semplice per determinare la conformità è il metodo delle valutazioni degli esperti, quando gli esperti (top manager e specialisti delle risorse umane) valutano ciascun candidato per tutti i componenti del ritratto di un dipendente ideale utilizzando una scala di valutazione standard. La valutazione integrale mostra quanto sia vicino ciascuno dei candidati all '"ideale". Questo metodo risente della soggettività, che può essere ridotta fornendo ai valutatori materiali di supporto (una descrizione dettagliata di ciascuna competenza e il grado del loro sviluppo corrispondente a ciascuna valutazione) e ampliandone il numero. Quest'ultimo, purtroppo, è in conflitto con il principio di riservatezza, che è estremamente importante quando si lavora con una riserva. Un'alternativa a questo metodo è il metodo dei test psicologici condotti da specialisti. Il test aumenta notevolmente l'obiettività della valutazione, tuttavia è associato a costi materiali significativi e richiede la partecipazione attiva dei dipendenti valutati, il che non è sempre auspicabile;
I risultati del lavoro negli occupati questo momento posizioni e posizioni precedenti. La fonte di informazioni sui risultati del lavoro sono i risultati della certificazione (o altri tipi di peri-
Valutazione odica utilizzata nell'organizzazione) e altre informazioni dal fascicolo personale del dipendente (dati su premi, punizioni, ecc.). A volte viene effettuata una valutazione speciale dei risultati di un potenziale successore con la partecipazione del suo capo;
Prontezza del candidato. Determinare il grado di prontezza è il momento più difficile nella selezione dei candidati. Spesso ciò richiede un talento speciale, sviluppato da molti anni di esperienza. Le valutazioni delle prestazioni e della capacità, spesso presentate nella matrice Capacità-Risultati (vedere Figura 30), possono essere utilizzate come strumenti di supporto:
Riso. 30. MATRICE CAPACITÀ-RISULTATI
L'elenco generale dei successori, di norma, è riservato, vi hanno accesso solo il capo dell'organizzazione e il direttore delle risorse umane. Alcune organizzazioni informano i successori della loro collocazione nella riserva per ricoprire una determinata posizione, altre la tengono segreta. Il vantaggio del primo approccio è quello di aumentare la motivazione del successore e la possibilità di organizzare una formazione mirata, tenendo conto del parere del dipendente stesso. Il vantaggio del secondo è quello di evitare potenziali conflitti tra il gestore in carica e il suo successore e un'eccitazione inutile attorno al processo di preparazione delle riserve.
LA PREPARAZIONE DEI PIANI DI SVILUPPO si basa sul confronto delle caratteristiche di ciascun riservista con il ritratto di un impiegato ideale per questa posizione. Per condurre questo confronto, è necessario valutare il candidato secondo quei parametri che sono critici per questa posizione, vale a dire sui componenti del ritratto dell'impiegato ideale.
Esistono due metodi principali per condurre tale valutazione: test e revisione tra pari. Il test consente una valutazione completa e abbastanza obiettiva dei successori, tuttavia richiede test appositamente progettati (per ogni posizione chiave), psicologi professionisti in grado di interpretare i loro risultati e un investimento significativo nel tempo dei candidati valutati. Questo è un metodo complesso e costoso utilizzato da organizzazioni abbastanza grandi e di successo. Il secondo metodo consiste nella valutazione da parte di esperti delle caratteristiche individuali del candidato per ciascuna delle componenti del ritratto di un impiegato ideale. I dipendenti dell'organizzazione che conoscono bene il successore: il suo diretto superiore, i colleghi, il direttore delle risorse umane agiscono come esperti. Il vantaggio del metodo della peer review risiede nella sua semplicità e nei costi contenuti, mentre gli svantaggi sono legati alla difficoltà di ottenere valutazioni oggettive e di mantenere la riservatezza.
Il risultato del confronto tra le caratteristiche del successore e del leader ideale è l'identificazione delle aree di sviluppo - indicatori per i quali il candidato non soddisfa gli standard dell'"ideale" (vedi riquadro Ritratto del successore). Il piano di sviluppo dovrebbe contenere misure specifiche volte a eliminare questo divario, nonché i tempi della loro attuazione. I piani di sviluppo per ogni successore sono preparati dal dipartimento Risorse Umane e approvati dal capo dell'organizzazione.
La formazione dei successori è un tipo speciale di sviluppo professionale, poiché è mirata (preparazione per una determinata posizione), ma allo stesso tempo può includere lo sviluppo di un'ampia varietà di qualità, abilità e abilità (formazione completa di un futuro leader). Qualsiasi forma di sviluppo professionale può essere utilizzata per formare i successori, ma vi si pone particolare enfasi lavoro pratico in una posizione di leadership mirata: stage, sostituzione temporanea, apprendistato.
Ritratto di un successore
F., I., 0. ZakuloU.S. Candidato alla carica di direttore dell'associazione Valutazione delle competenze (1 ==pienamente competente)
Risoluzione dei problemi 0 ---0.55
Pianificazione strategica ------ 0.7
Leadership ------ 0.8
Gestione del personale _______ 0.5
Interazione con i colleghi _______ 0.35
Organizzazione e coordinamento 0.55
Risorse
Responsabilità e risultati 0,65
1. Si richiede particolare attenzione all'efficacia dell'interazione con colleghi e dirigenti. Come mezzo per sviluppare questa competenza, si dovrebbe utilizzare il coinvolgimento del candidato nel lavoro di gruppi interfunzionali, l'interazione con i partner dell'organizzazione. Nel novembre 1996 partecipa alla fiera internazionale della costruzione di macchine. Responsabile per tenere incontri informativi settimanali con il candidato;
2. per migliorare le capacità comunicative segui un corso" comunicazione d'affari"(aprile 1996), prepara una nota al Direttore Generale sulle prospettive di sviluppo dell'industria metalmeccanica.
L'ATTUAZIONE DEI PIANI SUCCESSORI richiede la partecipazione di tre parti: il dipendente stesso, il dipartimento delle risorse umane e il top management dell'organizzazione. Lo sviluppo presuppone, prima di tutto, la partecipazione attiva e positiva del successore stesso: senza la sua motivazione e il suo impegno, il piano di preparazione più perfetto è destinato al fallimento. La direzione dell'organizzazione dovrebbe essere ben consapevole che l'attuazione del piano richiede un notevole tempo aggiuntivo (rispetto al lavoro "normale" nella posizione), tempo, sforzo intellettuale e fisico da parte del successore e motivarlo consapevolmente a partecipare attivamente al programma di sviluppo. Di norma, la motivazione più potente è l'opportunità di ricoprire in futuro una delle posizioni chiave dell'azienda, ma il dipartimento delle risorse umane non deve dimenticare gli altri interessi e bisogni del dipendente, soprattutto se l'azienda non informa i successori dell'inclusione nella riserva. Potenziali motivatori possono essere: il desiderio di migliorare nella posizione ricoperta, l'interesse ad acquisire nuove conoscenze e competenze, la partecipazione al lavoro di gruppi interfunzionali e l'ampliamento dei contatti sociali.
Il successo dell'attuazione del piano di sviluppo dipende anche dalla gestione dell'organizzazione, compreso il supervisore immediato del successore. In primo luogo, i manager gestiscono le risorse necessarie per lo sviluppo: prendono decisioni su nomina, finanziamento di un team temporaneo, assegnazione di fondi per lo studio lingua straniera o chimica criogenica. In secondo luogo, determinano in gran parte come viene distribuito il tempo del successore e le sue priorità: lavorare nella sua posizione attuale o prepararsi per una nuova. E, in terzo luogo, i leader hanno un impatto diretto sulla motivazione del successore.
Il ruolo della Direzione Risorse Umane è principalmente quello di esercitare un controllo generale sul funzionamento del processo di formazione dei successori e di attirare l'attenzione dell'alta direzione su questo processo strategicamente importante per l'organizzazione. Spesso, sotto la pressione dei problemi attuali, i manager dimenticano la preparazione della riserva, sacrificano i piani di sviluppo dei loro subordinati per ottenere risultati finanziari o produttivi del mese, trimestre, anno in corso. Il compito degli specialisti della gestione del personale è impedirlo utilizzando tutti i mezzi disponibili: persuasione (spesso è sufficiente un promemoria), appello ufficiale al manager, appello alle autorità superiori.
VALUTAZIONE DEL PROGRESSO DI SVILUPPO. Ogni anno (più spesso in alcune organizzazioni), il capo dell'organizzazione, insieme al direttore delle risorse umane (a volte con la partecipazione di altri capi), conduce una valutazione formale dei progressi di ciascuno dei successori. Durante la valutazione, ha luogo una discussione dettagliata del lavoro del successore nella posizione attuale, l'attuazione del piano di sviluppo individuale, nonché una valutazione del grado di prontezza ad assumere una posizione chiave. Il risultato della valutazione può essere un adeguamento del piano di sviluppo o una modifica della composizione della riserva: i dipendenti che non hanno soddisfatto le aspettative possono essere ritirati da essa.
Nomina in carica. Se una posizione chiave viene lasciata libera (ovviamente con largo anticipo rispetto alla sua effettiva vacanza), la direzione dell'organizzazione discute la disponibilità dei successori e prende una decisione sulla nomina. Il processo di preparazione della decisione coinvolge il capo dell'organizzazione, il direttore delle risorse umane, il capo dell'unità in cui si sta liberando la posizione chiave, altri alti dirigenti e, a seconda della situazione, eventualmente il dipendente che attualmente occupa la posizione vacante. Nel determinare la disponibilità di un successore, vengono presi in considerazione i risultati dell'attuazione del piano di sviluppo, il lavoro nella posizione ricoperta (certificazione), l'autorità nell'organizzazione (con dirigenti, colleghi e subordinati), la maturità, ecc. Sebbene la decisione di accettare una posizione chiave sia il culmine dell'intero processo di preparazione di un successore, non esistono ancora metodi "scientifici" per facilitare questa decisione. La conoscenza delle persone, l'esperienza, l'intuizione dei leader ne determinano la qualità. Allo stesso tempo, il monitoraggio costante dello sviluppo dei successori, il riepilogo regolare delle informazioni sui loro risultati e carenze rende questa decisione più giustificata.
Dopo la nomina di un successore a una nuova posizione, inizia il periodo più difficile: il periodo di adattamento. In questo momento, un dipendente che lavora in una nuova posizione ha un disperato bisogno di aiuto (informativo, organizzativo, morale) da parte di dirigenti, colleghi e subordinati. Sfortunatamente, molte organizzazioni sottovalutano l'importanza di tale supporto, a causa della quale il leader appena coniato può perdere fiducia nei propri punti di forza, interesse per la posizione e per l'organizzazione nel suo insieme. Un metodo di adattamento abbastanza diffuso è il metodo "a coppie", o "gemelli", in cui per un certo tempo i leader vecchi e nuovi lavorano insieme per trasferire informazioni, metodi di lavoro e "piccoli segreti". La durata di tale duplice potere varia da alcune settimane a diversi mesi o più: ci sono casi in cui il successore ha lavorato insieme al leader per un anno e mezzo.
La pratica fornisce molti esempi sia di successo che di fallimento durante l'utilizzo questo metodo. Naturalmente, in ogni caso di sostituzione del leader, è necessario un periodo di tempo durante il quale viene effettuato il trasferimento delle informazioni dall'ex leader al nuovo. Tuttavia, l'eccessiva durata di tale periodo (soprattutto in caso di partenza dell'ex leader non di sua spontanea volontà, discrepanza di temperamenti, ecc.) Può portare a una situazione di conflitto e paralizzare il lavoro dell'unità guidata dal duo, nonché influire negativamente sulla capacità di lavorare in modo indipendente, influenzare la motivazione del successore di ieri e la sua autorità nell'organizzazione. Un metodo di adattamento molto più efficace è la collaborazione del nuovo leader e del suo immediato supervisore, quando per un certo periodo (sei mesi - un anno) il leader presta particolare attenzione al lavoro del suo subordinato, tiene riunioni regolari e fornisce assistenza diretta nella gestione dell'unità.
Un anno e mezzo prima che il presidente della filiale europea della multinazionale americana andasse in pensione, il suo successore è stato nominato alla posizione appositamente creata di vicepresidente. Mentre lavorava in questa posizione, ha supervisionato una delle regioni, conoscendo allo stesso tempo tutti gli aspetti del lavoro del presidente e adempiendo alle sue istruzioni speciali. Di conseguenza, il cambio di leadership è stato indolore, il nuovo leader era completamente preparato per il lavoro nella posizione.
Questo approccio consente a un nuovo dipendente di ricevere regolarmente assistenza qualificata, informazioni, supporto sotto forma di risorse aggiuntive, patrocinio, consulenza senza compromettere la sua autorità e il suo status nell'organizzazione.
Durante il periodo di adattamento, possono essere rilevate lacune nelle qualifiche del nuovo leader, che non consentono un'attuazione efficace doveri ufficiali. L'organizzazione deve eliminare rapidamente queste lacune, perché altrimenti il \u200b\u200bcapo potrebbe sviluppare una sensazione di incapacità di lavorare nella posizione, stress e i suoi subordinati - sfiducia e scetticismo.
Come sappiamo, lo scopo della pianificazione e della preparazione di una riserva di manager è aumentare l'efficienza dell'organizzazione a lungo termine. Pertanto, il criterio principale per valutare l'efficacia di questo processo è il successo dell'organizzazione, ovvero il grado di raggiungimento dei suoi obiettivi. Allo stesso tempo, ci sono una serie di indicatori speciali utilizzati per valutare i risultati del lavoro con la riserva. Tali indicatori sono, in particolare:
1. l'efficacia della formazione dei leader all'interno dell'organizzazione.
Questo indicatore è calcolato come A, = B / C x 100%, dove B è il numero di posizioni chiave occupate dai dipendenti della riserva e C è il numero di posizioni chiave lasciate libere durante il periodo.
Questo indicatore viene confrontato con l'indicatore di assunzione di dirigenti dall'esterno, calcolato come A2 = B / C x 100%, dove B è il numero di posizioni chiave occupate da specialisti invitati dall'esterno e C è il numero di posizioni chiave lasciate libere durante il periodo o A2 \u003d 1-A1;
2. turnover della riserva dirigenti.
Questo indicatore è calcolato come A3 \u003d B / C x 100%,
Dove B è il numero di dipendenti della riserva che hanno lasciato l'organizzazione durante il periodo e C è il numero totale di dipendenti della riserva;
3. il periodo medio di permanenza nella riserva prima dell'occupazione della chiave
Posizioni.
Questo indicatore è calcolato come A \u003d B / C x 100%, dove B è il numero (somma) di anni tra l'iscrizione alla riserva e il mantenimento di una posizione chiave per tutti i dipendenti che sono passati dalla riserva a posizioni chiave durante il periodo e C è il numero di questi dipendenti;
4. disponibilità della riserva.
Questo indicatore è calcolato come A = B/C x 100%, dove B è il numero di posizioni chiave che hanno successori pronti a ricoprire la posizione entro un anno e C è il numero totale di posizioni chiave.
La formazione del successore è strumento efficace ottimizzare l'utilizzo del personale dell'organizzazione, selezionare e spostare il personale dirigente, garantire la successione della leadership e, su questa base, aumentare l'efficienza dell'intera organizzazione.
I ricercatori americani sono giunti alla conclusione che la capacità di un'azienda di formare a lungo i futuri leader e non invitare i manager esistenti è una delle condizioni più importanti per la sua prosperità a lungo termine. Dal 1915, General Electric ha costantemente sovraperformato il suo principale concorrente, Westinghouse, in termini di crescita del prezzo delle azioni e reddito. Durante questo periodo, 7 presidenti (esecutivi, direttori) sono stati sostituiti in General Electric, e tutti sono cresciuti all'interno dell'azienda, a Westinghouse - 13 leader, quattro dei quali sono stati invitati dall'esterno.
Per avere un impatto positivo sui risultati dell'intera organizzazione, il lavoro con la riserva deve basarsi sulle reali esigenze e capacità dell'organizzazione e, forse soprattutto, avere il supporto incondizionato della direzione. In caso contrario, si verificano situazioni simili a quella esistente nel nostro Paese nel recente passato, quando praticamente nessuno dei successori ufficiali è finito in posizioni mirate. La ragione di questa inefficienza era, innanzitutto, che la riserva era formata secondo un criterio (formale, come: appartenenza al PCUS, istruzione superiore, origine, partecipazione a lavori pubblici), e la nomina veniva effettuata secondo altri: idoneità professionale, esperienza, capacità di dirigere, iniziativa, ecc.
Per comodità di studio del materiale, l'articolo è suddiviso in argomenti:
Questi tipi di metodi hanno molto in comune, ma allo stesso tempo hanno alcune caratteristiche che determinano l'opportunità della loro considerazione separata.
Nel primo caso si tratta di metodi come stage e sostituzioni temporanee di dirigenti, lezioni tematiche fuori sede con la soluzione di problemi funzionali, riunioni di lavoro, discussioni tematiche di studenti, ecc. Tutti questi tipi di lezioni si svolgono sotto la guida di specialisti esperti in strutture avanzate, dove c'è qualcosa da imparare. In tali classi, gli studenti hanno l'opportunità di testare la rilevanza e il significato delle conoscenze acquisite e le difficoltà incontrate li incoraggiano a una più profonda padronanza della teoria del management e di nuove competenze. Tornano ai sistemi economici arricchiti di conoscenza ed esperienza, permettendo loro di pensare in modo più perfetto, di mostrare iniziativa e intraprendenza.
Un posto speciale in una serie di forme di formazione applicata è occupato da uno stage. È finalizzato alla preparazione preliminare del richiedente familiarizzandolo con le specificità e i compiti del sistema che deve guidare, con i poteri e le responsabilità nella nuova posizione che viene progettata per lui. L'essenza del tirocinio è dare agli studenti l'opportunità di applicare le conoscenze acquisite nella pratica, padroneggiando e consolidando le capacità di completare con successo vari funzioni manageriali. Viene svolto secondo programmi individuali sotto l'egida di leader esperti in sistemi economici avanzati (in termini di tecnologia, tecnologia, economia, organizzazione gestionale).
Pertanto, durante il tirocinio, il leader apprende in condizioni naturali mediante appuntamento temporaneo a una posizione da lui precedentemente non occupata (il più delle volte sostituendo il leader durante le ferie). Un periodo di un mese e mezzo è sufficiente per riconoscere, in linea di principio, le capacità manageriali del tirocinante, soprattutto se si è comportato in modo attivo e ha preso decisioni indipendenti.
Nel nostro Paese, per la prima volta, è stato organizzato uno stage per manager su scala industriale presso il Ministero dell'industria automobilistica dell'URSS. In questo settore, i futuri leader si esercitano sotto la guida di mentori esperti - direttori generali di associazioni e imprese. Sono inoltre in costante contatto con i responsabili di funzione. Ad esempio, un candidato alla carica di direttore di un'impresa sta studiando problemi costruzione del capitale con il vicedirettore generale per l'edilizia, questioni tecniche con l'ingegnere capo dell'associazione, ecc.
Uno stage un po 'diverso viene svolto nell'associazione di produzione Zhdanov Tyazhmash. Qui i lavoratori che si trovano in riserva effettuano uno stage presso il dirigente per il cui sostituto si stanno formando. Entro pochi mesi, i tirocinanti, sotto la supervisione di supervisori, mentori, realizzano le loro conoscenze e capacità nella risoluzione dei problemi di produzione. In questo momento, vengono rilasciati dal lavoro principale. I risultati del tirocinio vengono discussi commissione speciale creato sotto il comitato del partito, dopo di che viene data una valutazione e vengono preparate raccomandazioni specifiche riguardo al tirocinante.
In molte associazioni di produzione e imprese, è un sistema di giorni e settimane di detenzione di giovani dirigenti, quando la gestione di singoli settori di produzione è affidata a tirocinanti per lo svolgimento autonomo delle funzioni ufficiali. Pertanto, nello stabilimento di Askaykardandetal durante questo periodo, la gestione delle singole aree di produzione viene completamente trasferita ai tirocinanti. Il primo esperimento del genere è stato condotto qui nel 1983. A quel tempo, circa 50 persone hanno partecipato al business game. Molti di loro sono già stati promossi a posizioni dirigenziali.
Decenni e mesi di giovani leader nelle associazioni di produzione del Ministero dell'ingegneria pesante e dei trasporti - Yuzhdizelmash, Elektrostalyyazhmash, Donetskgormash - sono diventati un test efficace e professionale della riserva di personale. Durante questo periodo, i sostituti ricoprono le cariche di direttori, capi specialisti, loro vice, capi officine e dipartimenti. Sulla base dei risultati del business game, 16 persone sono state inserite nella riserva prioritaria per la promozione, quattro sono state nominate alle cariche di responsabili dei servizi e dipartimenti dello stabilimento. Questa forma di predisposizione e verifica della riserva è praticata anche presso altre imprese del settore.
Un esperimento simile - una revisione dei talenti manageriali per la capacità di guidare - è stato condotto nello stabilimento di Omsk "Elektrotochpribor". Durante la settimana, denominata "settimana dei giovani", l'impresa era gestita da giovani lavoratori e specialisti. 232 sostituti hanno sostituito i loro mentori, a partire dal caposquadra e finendo con il regista. Certo, non è stato facile decidere di affidare ai giovani tutte le leve di gestione di un'impresa moderna e non basta persone esperte. Ma anche questo non era un grosso rischio, visto che si stavano preparando in anticipo ea fondo per la “Settimana dei Giovani”.
L'esperimento è stato preceduto da uno studio mirato di giovani specialisti in economia e management. Prima che iniziasse, la direzione dell'impresa, i veterani e altri lavoratori esperti hanno avuto una conversazione con loro, consigliandoli su come costruire al meglio la loro giornata lavorativa. Con grande successo si è tenuto un concorso organizzato da sociologi all'insegna del motto: "Se fossi un regista ...", al quale hanno partecipato tutti. Giovani caposquadra, capi officine e servizi hanno studiato diligentemente tutta la documentazione necessaria, hanno osservato da vicino il lavoro di coloro che avrebbero sostituito. Per disposizione dell'impianto sono stati nominati i responsabili della formazione preliminare del personale di supporto. Il direttore accolse tutti i veterani dello stabilimento, vecchi quadri operai. Ha chiesto di aiutare i giovani, di sostenere i giovani leader. Quindi i veterani hanno tenuto conversazioni nei negozi e nei siti. I candidati per i sostituti sono stati considerati attentamente e meticolosamente e sono stati inoltre discussi durante le riunioni del seminario.
Nessun leader aveva il diritto di presentarsi allo stabilimento durante la “settimana dei giovani”, ad eccezione del direttore, e anche allora di non interferire negli affari, ma solo a scopo di osservazione. L'esperimento ha mostrato la capacità dei giovani di comprendere rapidamente la scienza e la pratica del management. Contribuì all'educazione dei giovani lavoratori di un magistrale interesse civico per il loro lavoro, suscitò grande interesse per la produzione e la vita sociale della squadra.
Alla fabbrica di abbigliamento Tiraspol che prende il nome Nel 40 ° anniversario del Komsomol si tengono giochi economici, il cui scopo è scoprire le capacità degli specialisti inclusi nella riserva del personale. In un giorno prestabilito, alcuni capiturno, officine, reparti e servizi cedono il posto di lavoro ai candidati alle posizioni corrispondenti. I risultati dell'esperimento sono tali che è diventato possibile creare una riserva più ragionevole per la promozione, ci sono stati molti meno errori nella valutazione delle persone e il rischio di passare da un futuro leader veramente talentuoso è diminuito. Così, per un giorno, la carica di direttore della fabbrica è stata assunta da un impiegato dell'ufficio legale dell'impresa. Ha dovuto sperimentare molte preoccupazioni grandi e piccole che ricadono sulla parte del regista: si tratta di questioni di produzione, riunioni, ricevimenti su questioni personali e costruzione. Secondo lui sembrava aver visto la luce: ha cominciato a guardare tutto ciò che accade in fabbrica in modo completamente diverso, e per di più non dal campanile di un impiegato dell'ufficio legale, ma molto più in generale.
L'attuale pratica dei tirocini apparentemente necessita di qualche miglioramento. In particolare, tale ordine prevale quando i candidati effettuano uno stage durante una vacanza o un viaggio di lavoro del capo per il quale si stanno preparando. Tuttavia, è più opportuno condurre uno stage presso le migliori imprese e i migliori leader, come avviene in alcuni settori. Anche l'entità e la durata del tirocinio sono insufficienti.
Per molti versi, questo tipo di formazione, come la duplicazione, assomiglia a uno stage. Alcuni tendono ad accettare questo metodo di preparazione. gestori economici il più efficiente. I suoi vantaggi, tra l'altro, si vedono nel fatto che previene eventuali difficoltà di natura psicologica nel ricoprire un incarico, perché non mette nessuno in una posizione falsa. Il sostituto riceve la sua posizione, e con essa lo stipendio corrispondente, studia e lavora allo stesso tempo. Nessuno affretta il duplicato a ritirarsi e la sua partenza non influisce sugli affari della produzione, poiché a quel punto si sta preparando un degno sostituto.
Un altro tipo di tirocinio è la determinazione di un periodo di prova per il richiedente, durante il quale svolge determinati compiti in vari dipartimenti dell'apparato amministrativo. Conosciamo la dichiarazione di V. I. Lenin su questo argomento. Parlando della necessità di identificare e proporre nuovi talenti organizzativi, ha sottolineato che "dobbiamo proporli, metterli alla prova, affidare loro compiti, complicare questi compiti". Ma bisogna considerare attentamente la scelta delle unità e la durata del periodo di prova, organizzare abilmente tutto questo duro lavoro per non trasformarlo in una formalità. Allo stesso tempo, per quanto si può giudicare dai materiali dell'analisi della pratica, è consigliabile ampliare l'elenco delle posizioni, la cui selezione del personale è associata a periodo di prova, e aumentare questo periodo.
Un altro tipo di tirocinio consiste nello stabilire la posizione di vicedirettore appositamente per il candidato. Rimanere in questa posizione gli dà l'opportunità di espandere i propri orizzonti, osservando direttamente e quotidianamente le azioni del leader, per guadagnare molto informazioni utili e acquisire capacità di gestione. Con l'espletamento del tirocinio viene soppressa la carica di vicedirettore.
Sempre più spesso, il mentoring sta diventando una forma di formazione per i nuovi leader. Si esprime nella familiarizzazione con esempi specifici di metodi di gestione, nell'aiutare a giustificare e prendere decisioni, nel consigliare su questioni di interesse per il riservista, ecc. Come mentori, di solito scelgono il capo dell'unità in cui il riservista sta svolgendo uno stage.
Si pratica anche questa forma di lavoro con riserva, quando al dirigente economico è affidato il compito di prepararsi un sostituto tra i lavoratori dotati.
Anche il tipo di occupazione, quando al richiedente è affidato lo sviluppo di un problema reale, merita attenzione. Tutti gli studenti che vorranno implementare successivamente la soluzione trovata nelle condizioni dei sistemi che gestiscono o gestiranno sono coinvolti nella sua soluzione. Tali sviluppi mirati aumentano l'interesse degli ascoltatori per innovazioni utili e li aiutano a tenersi al passo con gli ultimi sviluppi nel relativo campo di attività.
Per quanto riguarda i metodi di formazione attiva dei manager incentrati sull'acquisizione di competenze e capacità di gestione, includono: analisi di situazioni specifiche, discussioni su problemi metodologici e pratici, implementazione di problemi funzionali, conduzione di giochi aziendali con distribuzione dei ruoli, impostazione ed esecuzione di compiti di imitazione, analisi di incidenti e corrispondenza postale, discussione di progetti, ecc. Modellare i processi di gestione basati sulla teoria dei giochi e altri metodi di apprendimento attivo sta sempre più sostituendo i casi di studio: dopotutto, nei giochi, come nella realtà, le situazioni non sono mai statiche: i manager devono prendere decisioni in condizioni di incertezza, con informazioni limitate e limiti di tempo.
L'elevata efficienza di questi metodi è in gran parte dovuta ai metodi di analisi delle situazioni e di giustificazione delle decisioni. Tra questi chiameremo il "brainstorming", in cui eventuali considerazioni controverse vengono espresse senza timore di critiche. Ma quando si utilizza la sinettica (tradotta dal greco - una combinazione di elementi esteriormente disparati), i partecipanti al processo decisionale di gruppo che hanno diversi programmi di formazione ed esperienza lavorativa vengono selezionati da diverse divisioni del sistema. Analizzano la situazione di diversi punti di vista, a volte si escludono a vicenda, e cercano una soluzione generalmente accettabile.
I metodi di apprendimento attivo sono più efficaci quando si lavora con studenti che hanno esperienza manageriale e quindi sono in grado di imparare non solo dall'insegnante, ma anche gli uni dagli altri. In quest'ultima versione, l'insegnante imposta il compito, conduce la discussione e aiuta a formulare raccomandazioni. In questo modo si accelera il processo di apprendimento, si assimilano più intensamente la capacità e le capacità di fare una valutazione complessiva della situazione, di difendere ragionevolmente la posizione assunta, di convincere l'interlocutore che si ha ragione. Consideriamo brevemente alcuni dei metodi di apprendimento attivo che abbiamo menzionato.
Il metodo di discussione viene utilizzato quando si discute di problemi metodologici complessi e piuttosto significativi, dalla posizione del pubblico, o importanti compiti pratici che non hanno una soluzione univoca. La discussione si riduce al libero scambio di conoscenze, idee e punti di vista sull'argomento in esame. Ogni ascoltatore (o piccoli gruppi di ascoltatori), dopo aver ricevuto descrizione dettagliata problema da discutere, lo analizza in modo indipendente, difende la sua opinione e partecipa allo sviluppo di una soluzione in una lezione generale. La lezione stessa si svolge nella seguente sequenza: lavoro con informazioni scritte, analisi del problema, processo decisionale congiunto in piccoli gruppi, discussione delle soluzioni proposte, scelta della più appropriata e analisi dei suoi vantaggi. Quando il gruppo di studio include studenti di diversi profili manageriali, è preferibile condurre una discussione attorno a una varietà di opzioni per un problema comune di interesse per tutti. Se il gruppo riunisce ascoltatori dello stesso profilo, vengono discussi problemi specifici per loro.
Lo scambio di conoscenze ed esperienze tra gli studenti è notevolmente attivato dalle classi in visita, soprattutto quando sono integrate da un compito che stimola la loro attività educativa e conoscitiva. Con questa forma di formazione, insieme allo studio delle migliori pratiche, si migliorano le competenze nell'analisi di una situazione specifica, nello sviluppo e nell'attuazione di soluzioni collettive. La necessità di completare un compito speciale costringe gli studenti a familiarizzare attentamente con l'oggetto, intenzionalmente e con grande responsabilità a raccogliere le informazioni necessarie per studiarlo e prendere una decisione informata. In questo caso, come nel precedente, gli ascoltatori sono riuniti in piccoli gruppi di tre o quattro persone, ognuno dei quali prepara la propria soluzione. Le lezioni si concludono con una discussione in cui vengono discusse le valutazioni proposte di una particolare situazione e le decisioni prese su di essa con la partecipazione di dirigenti e specialisti del sistema pertinente.
Tra i metodi di apprendimento attivo, un posto di rilievo spetta ai giochi aziendali che imitano determinati processi economici, psicologici e di altro tipo al fine di trovare le giuste soluzioni ai problemi posti in condizioni riprodotte artificialmente. L'importanza dei giochi aziendali è così significativa che l'idea di utilizzarli come metodo principale per migliorare le qualifiche e riqualificare i dirigenti aziendali ha ricevuto un ampio riconoscimento. Il vantaggio di questo metodo rispetto ad altri è che se la situazione solitamente soggetta a studio e soluzione appare come punto di partenza per interpretare i ruoli, allora quando si conducono giochi aziendali, viene modellata l'attività di gestione stessa. Una persona utilizza da tempo vari giochi per imparare ad anticipare eventi, valutare informazioni e prendere decisioni in situazioni che possono verificarsi nella pratica. Qualsiasi gioco, che si tratti di scacchi o basket, è essenzialmente una situazione di conflitto. Lo stesso si può dire di un gioco d'affari, durante il quale non viene modellata la realtà reale in tutta la sua diversità, ma vengono utilizzati alcuni dei suoi frammenti e regole rigide a cui le parti "in conflitto" devono attenersi.
I business game in cui sono impegnati gli studenti sono un prototipo delle loro future attività lavorative. Sono stati usati in modo particolarmente vigoroso da quando gli psicologi hanno dimostrato che i contatti con altre persone (relazioni interpersonali) sono interessanti per i personaggi di leadership solo quando sono colorati dall'eccitazione della lotta per la vittoria, dall'imprevedibilità del risultato, dalla rivalità. Un gioco messo in scena correttamente accende davvero le persone, rende gli indifferenti attivi, passivi - capaci di iniziativa. In un business game, come nella vera gestione, l'importante è prendere decisioni. Come nella produzione reale, i partecipanti al Business Game utilizzano tutti i tipi di trucchi per trovare la soluzione migliore.
Il business game rende più facile per i suoi partecipanti comprendere la relazione tra le funzioni e le parti del sistema, la natura della sua comunicazione con ambiente, sviluppa la capacità di prendere decisioni in condizioni di incertezza e aumento del rischio, insegna il coordinamento degli interessi privati e locali del sistema in base alla priorità di quelli più generali, padroneggiando le capacità di cooperazione nella preparazione e nel processo decisionale. Lo spirito competitivo intrinseco del gioco e il desiderio di ottenere il riconoscimento tra i loro pari incoraggiano gli ascoltatori uso completo nel processo di convalida e processo decisionale delle loro conoscenze ed esperienze accumulate.
Nella maggior parte dei casi, ogni ascoltatore presenta una soluzione individuale al gioco, ma può anche essere di gruppo. Il gioco si svolge, di regola, in quattro fasi successive: familiarizzazione dei partecipanti al gioco con le sue condizioni trasferendo loro i dati iniziali sotto forma di registrazioni, tabelle e diagrammi; briefing sull'ordine del gioco, durante il quale i suoi partecipanti ricevono informazioni complete sulle regole che devono rispettare; dividere i partecipanti al gioco in più gruppi, ognuno dei quali svolge un determinato ruolo; analisi e valutazione dei risultati del gioco da parte dell'istruttore, analisi degli errori tipici commessi.
I giochi aziendali migliorano la qualità del processo decisionale, che dà un tangibile effetto economico. Nei giochi di gestione delle scorte, ad esempio, è possibile trovare un modo per lavorare per il sistema di magazzino nel suo complesso, in cui le scorte permanenti sono ridotte del 15-20%. Simulazione del gioco del carico di lavoro dei lavoratori sul complesso processi di produzione consente di aumentare l'efficienza del lavoro del 10-12%. È comprensibile, quindi, che le partite stiano diventando sempre più importanti nella preparazione personale dirigenziale nell'insegnare agli studenti determinate abilità. Ma, naturalmente, non possono sostituire l'esperienza o compensare le capacità organizzative che mancano a una persona.
Riproduciamo la tecnologia di un business game tenuto in una delle imprese. Di solito nei giochi mentre studiano in corsi di alta formazione, per imparare a prendere decisioni aziendali informate, imitano le attività manageriali. Questa volta non c'era imitazione, tutto era reale. Il gioco è stato giocato in più fasi ed è durato un totale di 12 ore.
I partecipanti al gioco sono stati divisi in tre gruppi. Il capo della sede del gioco ha determinato il compito: per ogni gruppo elaborare un progetto per la ristrutturazione della gestione della produzione, che avrebbe fornito un forte aumento dell'efficienza del lavoro. E ogni gruppo, appartato, ha iniziato a discutere possibili modi per migliorare la gestione. Durante la difesa, ogni gruppo ha riportato le proprie scoperte. Allo stesso tempo, naturalmente, c'è stata una vivace discussione, una competizione di idee. Il gioco ha permesso di rivelare, come si suol dire, "chi è chi". E non ci sono state sorprese. Furono rivelate le capacità di coloro che erano considerati "contadini medi" poco appariscenti. Si è scoperto che stanno pensando persone, capaci di prendere decisioni non standard, difendendo in modo convincente la loro posizione. E, al contrario, si è notato che alcuni leader non lavoravano tanto quanto un'attività abilmente imitata.
Il risultato del gioco d'affari è stato nuova struttura dirigenziale e una nuova, secondo la quale è diminuito il numero complessivo del personale amministrativo e dirigenziale. Ogni manager aveva qualche responsabilità in più, ma lo faceva con parallelismo, con responsabilità "offuscata", quando più persone erano responsabili di una certa area di lavoro contemporaneamente, ma in sostanza - nessuna in particolare.
La scala di applicazione dei giochi aziendali nel processo educativo è piuttosto ampia e varia, e quindi possono essere classificati secondo diversi criteri. In particolare, i giochi differiscono nella natura e nella dinamica dei processi che vengono modellati e nei modi in cui le informazioni vengono trasmesse ed elaborate. Ci sono giochi di ricerca, produzione ed educativi. Puoi raggrupparli secondo i seguenti criteri: ambito (confini dell'oggetto), grado di realtà, livello (stocastico, deterministico), natura dell'interazione dei partecipanti.
Tuttavia, non sempre i singoli tipi di giochi possono essere chiaramente separati. Pertanto, i giochi di produzione spesso contengono elementi di ricerca e viceversa. Tuttavia, la classificazione dei giochi è utile perché crea i presupposti per uno studio più approfondito dei loro punti di forza e di debolezza, e questo permette di individuare possibili strade per migliorarne l'efficacia. Interessanti, in particolare, le considerazioni riguardanti la particolare progettazione di giochi che simulano conflitti di varia natura.
Con successo nel processo educativo, a volte considerato come una sorta di gioco d'affari di situazioni, o il "metodo del caso" ("caso" - letteralmente "caso"), che prevede lo studio di un evento o di alcune circostanze che riproducono un esempio dalla pratica di gestione, oralmente o per iscritto, utilizzando diapositive, filmine, ecc. approccio integrato alla valutazione dello stato di cose esistente, nel terzo - lo sviluppo di abilità per comprovare la propria posizione, ecc. Nel processo di risoluzione dei problemi, gli studenti acquisiscono la capacità di raccogliere ed elaborare le informazioni necessarie per trovare le cause della situazione proposta e trovare modi per implementarla.
Una variazione di questa forma di apprendimento è il metodo di analisi degli incidenti. Contrariamente a quanto detto prima, l'ascoltatore viene informato per iscritto o orale solo il fatto dell'incidente in questo sistema. Può cercare le informazioni necessarie per prendere una decisione informata ponendo domande mirate al manager. Avendo accumulato informazioni sufficienti, prende una decisione, che viene sottoposta alla discussione del gruppo. Quando si valuta la qualità di una soluzione, viene rivelato se tutte le informazioni richieste dall'ascoltatore sono state utilizzate per giustificarla e in che modo i costi di raccolta ed elaborazione sono correlati ai risultati attesi dall'implementazione della soluzione. Se l'ascoltatore non è stato in grado di formulare correttamente le domande, allora Informazione chiave rimane sconosciuto, il che significa che non è possibile trovare una soluzione ragionata all'incidente. Minore è il costo del supporto informativo per l'analisi della situazione, più accettabile, a parità di altre condizioni, la decisione viene riconosciuta.
Il metodo del gioco di ruolo, che è un'altra variazione del metodo del caso di studio, si basa sul familiarizzare gli ascoltatori con la situazione e quindi sull'assegnazione loro di ruoli. I partecipanti al gioco ricevono, insieme a una descrizione della situazione, le istruzioni per interpretare il ruolo, che contiene una spiegazione da parte degli ascoltatori e la pratica quotidiana dei sistemi sociali. In altre parole, l'apprendimento e la formazione in aula si coniugano con l'applicazione delle conoscenze acquisite nell'ambito del sistema attuale. I progetti possono essere sviluppati individualmente o in piccoli gruppi. Il tipo di progetto viene selezionato tenendo conto degli obiettivi, dei contenuti, del volume e di altre caratteristiche del programma di formazione, nonché dell'area di interesse dello studente. A quest'ultimo vengono offerte ampie opportunità di applicare le proprie conoscenze e abilità teoriche nella pratica.
Promettente, a questo proposito, anche la modalità didattica basata sull'abbinamento di tirocinio e business game. I giochi aziendali, che sono diventati meritatamente abbastanza diffusi, mostrano molto spesso, tuttavia, una sorta di situazione condizionale, mentre le situazioni reali sono di maggiore interesse per il processo di apprendimento.
In conclusione, menzioniamo il metodo dell'allenamento della sensibilità, che, a differenza di altri metodi incentrati sull'assimilazione di determinate informazioni, viene utilizzato affinché le persone conoscano se stesse, scoprano come si relazionano con gli altri e interagiscono con loro.
I dati delle indagini sociologiche, così come le osservazioni visive, indicano che la capacità di comunicare di molti leader è modesta. Preferiscono metodi amministrativi per influenzare i subordinati, invece di ricorrere ampiamente a uno stile di lavoro democratico. Non esiste una conoscenza adeguata della psicologia del comportamento delle persone, della capacità di comprendere e controllare se stessi, le proprie azioni. Pertanto, è evidente la necessità di colmare questa lacuna nel processo di formazione del leader.
Di norma, tali lezioni si svolgono sotto forma di lezioni frontali. Ma le lezioni danno conoscenza senza formare abilità. Pertanto, si raccomanda di integrare gli studi con affari e gioco di ruolo più precisamente, formazione socio-psicologica. La sua essenza è che in un ambiente che riproduce relazioni umane reali, agli studenti viene insegnato a sviluppare e utilizzare abilmente le loro migliori qualità e neutralizzare quei tratti caratteriali che interferiscono con il loro lavoro con le persone e impediscono loro di ristrutturare rapidamente il loro comportamento e atteggiamenti in conformità con i requisiti specifici della situazione.
Il GDR è stato testato e si è rivelato eccellente vista efficiente formazione socio-psicologica - formazione video. Con l'aiuto di apparecchiature di registrazione video, gli studenti ricevono un feedback tempestivo sulle loro azioni, comportamenti, sfumature di intonazione, espressioni facciali e gesti nella situazione che si sta svolgendo. Quindi, da soli o insieme al leader o ad altri membri del gruppo di studio, risolvono ciò che hanno fatto bene e ciò che è stato male, ciò che deve essere consolidato, sviluppato e ciò che dovrebbe essere rifiutato come inadatto al lavoro in un ambiente reale. I dipendenti che hanno applicato il metodo di formazione della sensibilità sono unanimi in quanto li ha aiutati a guardarsi dall'esterno, ad avvicinarsi in modo critico al proprio stile di comportamento, a razionalizzare alcune idee su se stessi, sulle persone che li circondano.
Questi sono i principali metodi attivi di formazione di dirigenti e riserve, che svolgono un ruolo significativo nella formazione di lavoratori di un nuovo tipo. I metodi attivi occupano sempre più spazio nei programmi di formazione. Si può affermare con piena fiducia che in futuro questi metodi diventeranno ancora più diffusi. Tuttavia, le lezioni sono ancora utilizzate principalmente nella formazione e riqualificazione del personale dirigente. I metodi di apprendimento basati sulla creazione di situazioni di "gioco" e sul prendere decisioni in condizioni mutevoli sono comuni solo nelle singole organizzazioni e, sfortunatamente, solo come un piccolo elemento del programma generale. Ma è impossibile insegnare a una persona, ad esempio, a guidare un'auto oa nuotare, dandogli lezioni da solo, ma per qualche motivo, nella gestione, una situazione simile è considerata accettabile.
L'uso diffuso di metodi di insegnamento attivo è limitato in una certa misura a causa della mancanza di insegnanti seri e di tempo. La terminologia di molti metodi di apprendimento attivo può essere preoccupante per alcuni. I leader conservatori non percepiscono particolarmente, ad esempio, il metodo del gioco come qualcosa di rispettabile e degno di fiducia. Superare le difficoltà dell'ordine nominato non è difficile, e il fatto che persistono lunghi anni, può essere spiegato, a nostro avviso, da una mancanza di comprensione dell'importanza dei giochi attivi. Allo stesso tempo, anche la metodologia per condurre lezioni utilizzando metodi di apprendimento attivo deve essere sviluppata meglio. E ciò che è particolarmente importante, la formazione dovrebbe includere anche una formazione speciale degli studenti per l'attuazione di conclusioni teoriche e raccomandazioni pratiche, per un rapido ritorno sui fondi spesi per la loro formazione.
Il maggior successo nella formazione professionale della riserva per la promozione si ottiene quando la formazione è integrata dallo studio autonomo. L'autoapprendimento è inteso come il processo di acquisizione di conoscenze e padronanza delle abilità, che avviene su iniziativa dello studente stesso. La necessità di questo è chiara e grande. È stato dimostrato che nessuna formazione è in grado di mantenere le conoscenze e le capacità di una persona al livello richiesto. Di importanza decisiva è qui il quotidiano lavoro autonomo del manager, che si svolge anche in stretta connessione con le specifiche esigenze del sistema economico.
Per garantire la corretta efficacia dell'autoapprendimento si raccomanda: definire chiaramente cosa e come studiare, redigere un piano di lavoro ed evidenziare gli orari di lezione preferiti. Di particolare importanza è l'organizzazione del lavoro con la letteratura: libri di testo, libri, riviste, raccolte di astratti. Allo stesso tempo, una persona può sforzarsi di acquisire conoscenze e abilità che vanno oltre lo scopo della sua attività pratica immediata oggi, cioè accumulare conoscenza "per il futuro". lavoro attivo nell'autoapprendimento, il crescente potenziale intellettuale, ovviamente, si rivelerà, se non direttamente, indirettamente, e in futuro potrebbe anche diventare decisivo per migliorare l'efficienza dell'attività manageriale, scalando i ranghi.
L'autoapprendimento, ovviamente, non è una forma facile di formazione avanzata per un leader, ma ripaga con la sua fecondità. I lavoratori autodidatti tendono ad essere più maturi e trovano soluzioni migliori rispetto ai lavoratori con formazione tradizionale. Alcuni esperti sostengono addirittura che l'autoeducazione sia l'unico modo in cui una persona altamente sviluppata può imparare qualsiasi cosa. Certo, lo studio autonomo non porta subito risultati, ma, essendo diventata un'abitudine, ogni anno, per così dire, aumenta esponenzialmente la sua efficienza.
La portata e la natura dei compiti risolti negli attuali sistemi economici sono tali che, senza alcuna esagerazione, possiamo dire: l'autoeducazione dovrebbe diventare un bisogno per la mente e l'anima del leader. Al momento, molti specialisti vengono alla direzione che non hanno conoscenza professionale nel campo della gestione, che necessitano anche di un'assimilazione più fondamentale delle conoscenze e delle abilità necessarie al manager per implementare le funzioni educative in un team. È chiaro che per loro il costante lavoro mirato su se stessi è particolarmente rilevante e importante. In questa situazione, qualsiasi trascuratezza dell'autoeducazione facendo riferimento all'assenza di tempo non può servire da scusa.
L'autoeducazione implica, ovviamente, non una familiarizzazione passiva con le informazioni in arrivo. È necessario non solo leggere e ascoltare, ma anche lavorare con una matita in mano, annotare e delineare ciò che è necessario, analizzare, redigere abstract, tenere lezioni o relazioni, partecipare attivamente a interviste, seminari, discussioni, conferenze teoriche. Nel frattempo, il nostro studio autonomo è ben lungi dall'essere organizzato nel migliore dei modi. In questa importante questione c'è ancora molto formalismo e l'apparenza di lavorare per un "segno di spunta". Per migliorare lo stato delle cose, sarebbe bene analizzare e cercare di diffondere forme collaudate di autoapprendimento, avvalendosi anche di esperienze estere.
L'autoeducazione come mezzo per migliorare le competenze dei manager si è diffusa nei paesi del CMEA. In alcuni paesi, ad esempio, coloro che vogliono migliorare le proprie competenze da soli si uniscono in piccoli gruppi - comunità di apprendimento (LC). Gli iscritti al sistema operativo si incontrano regolarmente per molti mesi e persino anni, con ogni riunione della durata di circa una settimana. Tipicamente, un tale gruppo, guidato da un consulente altamente qualificato, attraversa un ciclo di autoeducazione attentamente ponderato, suddiviso in più fasi. Allo stesso tempo, viene utilizzato il metodo dell '"apprendimento attraverso l'azione", che contribuisce all'assimilazione di modi per risolvere problemi complessi e incerti, all'analisi e all'identificazione delle ragioni che ostacolano l'innovazione, ecc. L'apprendimento attraverso l'azione è organizzato in diversi modi, in particolare, liberando per un certo periodo il manager dai suoi doveri diretti per dargli l'opportunità di lavorare, diciamo, su un progetto che non è direttamente correlato alla sua attività principale.
Questa forma di autoapprendimento viene praticata anche quando una persona stessa è impegnata in un programma sviluppato; ma in quei casi in cui durante il suo studio sorgono domande o problemi, può rivolgersi al suo mentore o consulente per chiedere aiuto.
In tutti i casi, i programmi di autoapprendimento si basano sull'autocontrollo; Lo stesso tirocinante sorveglia l'apparato per costringere le persone a studiare, dice uno dei vertici dell'azienda, questo sarebbe un legame ingiustificato. E quando risolviamo questo problema, abbiamo un principio: redditività, redditività, prima di tutto. Inoltre, la lotta per l'esistenza funziona per noi qui. Chi è dietro sa che verrà licenziato”.
I leader dei sistemi economici sovietici, ovviamente, non sono minacciati da un trattamento così duro, non devono lottare per l'esistenza. Tuttavia, in ciascuno di essi deve svilupparsi la coscienza della necessità incondizionata di un continuo aggiornamento professionale. Del resto nessuno studio è in grado di prevedere tutta la varietà di situazioni che deve affrontare un leader, e ancor di più per dare ricette adatte a tutte le occasioni, solo uno studio autonomo continuo e seriamente organizzato può aiutare qui.
Sfortunatamente, le nostre motivazioni per l'apprendimento, specialmente per l'autoapprendimento, sono indebolite. Pertanto, è importante identificare ciò che trattiene il desiderio di apprendere per cercare di superare le difficoltà incontrate qui.
Prima di tutto, a quanto pare, è necessario garantire che il leader, che si sforza di migliorare sistematicamente le proprie conoscenze e abilità, compia sforzi significativi in \u200b\u200bquesto senso, provi un reale beneficio non solo nel suo lavoro, in quanto tale, ma anche nella sua valutazione materiale e morale. E questo significa che è necessario fornire una relazione più chiara tra il livello allenamento Vocale e promozione (non necessariamente solo verticalmente). Stranamente, ma finora non vi è alcuna dipendenza accettabile della promozione nel servizio - in una forma o nell'altra - dai programmi di formazione. Senza l'opportunità di soddisfare il suo bisogno di un aumento dello status sociale, una persona naturalmente non prova un desiderio di apprendimento a valle.
Un altro motivo dello scarso interesse per l'apprendimento risiede, a nostro avviso, nel fatto che spesso le possibilità di applicare al business le conoscenze acquisite e migliorare le proprie attività risultano essere molto limitate. Ci sono casi frequenti in cui anche le proposte motivate in modo convincente preparate nel processo di formazione dei leader non ricevono il sostegno delle autorità superiori (a volte sviluppi simili inviati dall'alto o addirittura preparati da terzi possono essere percepiti molto più favorevolmente).
Anche la qualità è importante curricula. Non sono ovunque sufficientemente focalizzati sul massimo ritorno possibile delle conoscenze acquisite nelle attività pratiche dei lavoratori.
Spesso un ostacolo significativo all'apprendimento e all'apprendimento stesso è l'eccessiva fiducia del manager nelle proprie competenze e capacità. Non appena crede di avere tutte le conoscenze e le abilità necessarie, allora, naturalmente, non vede il vantaggio di studiare. È caratteristico che una tale rivalutazione delle proprie conoscenze riguardi spesso manager che hanno molti anni di esperienza nella stessa posizione manageriale... Naturalmente, se una persona è in grado di rendersi conto della necessità di un aumento sistematico delle proprie conoscenze, ha bisogno di aiuto in questo. Se non ha tale capacità, è improbabile che possa svolgere con successo attività manageriali.
E infine, un atteggiamento negativo nei confronti dell'apprendimento può essere causato da una paura ingiustificata di lasciarsi cadere agli occhi di subordinati e colleghi. Frequentando corsi o impegnandosi nell'autoeducazione, il manager ammette così che gli mancano alcune conoscenze e abilità e vuole sembrare sempre onnisciente. Ma qui il modo più sicuro per liberare il leader da tali opinioni è convincerlo che la prospettiva di diventare inappropriato per la sua posizione è molto più spiacevole per lui.
Organizzazione del lavoro dei servizi del personale
Dal nome stesso di questi servizi del personale, è ovvio che svolgono un ruolo importante nella selezione e formazione del personale. Essi, infatti, sono chiamati a svolgere un lavoro di grande responsabilità nella selezione e nello studio dei candidati alle posizioni, nella valutazione sistematica delle qualità dei leader.
Sono sempre di più i servizi per il personale che rappresentano in questo modo il loro ruolo nel sistema di gestione. Tuttavia, per vari motivi di natura oggettiva e soggettiva, il loro lavoro non è sempre
Un'analogia è appropriata qui. Alcuni Nilot di prima classe con una vasta esperienza si comportano in modo molto insicuro sul simulatore quando si trovano in situazioni di "emergenza": l'inerzia di molti anni di pratica influisce quando le persone credono nelle proprie capacità - anzi, volano senza commenti - e hanno perso interesse per la crescita professionale. La stessa cosa accade con molti gestori di sistemi economici in pieno mare che soddisfano le esigenze moderne. Spesso risulta essere lontano dal comprendere l'essenza dell'approccio scientifico alle proprie funzioni e attività.
Si richiama giustamente l'attenzione sul fatto che gli attuali dipartimenti del personale svolgono principalmente compiti ausiliari di natura tecnica e informativo-contabile: registrazione, progettazione, documentazione.
Apparsi negli anni '30, sotto forma di uffici di reclutamento e licenziamento, svolgendo semplici compiti d'ufficio per l'elaborazione e il rilascio di documenti su di esso, nel corso di molti decenni hanno cambiato poco nelle loro attività: e fino ad ora, per la maggior parte, la loro funzione principale è ridotta al lavoro d'ufficio. Ma da allora l'economia è andata molto avanti, le funzioni e le condizioni dell'attività manageriale in letteralmente tutti i settori dell'economia nazionale sono cambiate radicalmente.
La necessità del lavoro d'ufficio, ovviamente, è fuori dubbio. Dopotutto, i file personali vengono archiviati libri di lavoro, schede anagrafiche del personale, caratteristiche, protocolli di adesione alla posizione sulla base degli esiti della certificazione. Gradualmente, le cartelle personali di tutti i membri del team, compresi i dirigenti, si arricchiscono di informazioni utilizzate per la loro valutazione e promozione. Tuttavia, la pratica dimostra che il loro contenuto non è in grado di creare un'idea sufficientemente capiente delle qualità di un determinato dipendente. Non contengono documenti contenenti risposte a domande complesse relative alla presa in considerazione di caratteristiche psicologiche, fisiologiche, personali, inclinazioni e atteggiamenti. Non sorprende che quando si presenta la necessità di una valutazione completa di un particolare candidato per una posizione di leadership, le risorse umane e i manager inizino a fare domande e raccogliere ulteriori informazioni.
L'assenza di criteri oggettivi che possano guidare gli ufficiali del personale porta al fatto che a volte la selezione di una persona per una posizione di responsabilità viene effettuata per tentativi ed errori, il che è inaccettabile ai nostri tempi. La situazione è aggravata dal fatto che in molti casi il parere dei funzionari del personale non è affatto interessato: la loro reale partecipazione al processo decisionale sulla nomina è limitata alla redazione dell'ordine. Inutile dire che la privazione dell'opportunità di partecipare a questa attività sul nascere spegne il loro interesse a migliorare le proprie attività e aiuta a consolidare il formalismo nel loro lavoro con il personale.
L'approccio formale qui, infatti, è predeterminato dal contenuto tradizionalmente stabilito delle attività dei dipendenti dei dipartimenti del personale. Se il loro lavoro si riduce esclusivamente, o quasi, a scartoffie, allora i giudizi sulla possibilità di nominare e spostare i dirigenti possono basarsi solo su informazioni concentrate nei fascicoli personali. Pertanto, l'assunzione di posizioni dirigenziali da parte di persone diplomate è spesso percepita come fine a se stessa, sebbene sia noto che nessuna istruzione superiore garantisce di per sé lo stile necessario e l'attività manageriale di successo del suo titolare.
Ma in fondo è importante non solo e non tanto tenere conto del movimento del personale, monitorarne l'assunzione e il licenziamento, ma cosa succede tra questi due atti amministrativi. Ci vogliono anni per controllare una persona nel corso delle sue attività e, quando subentra la delusione, la ricerca di un candidato per un posto vacante viene effettuata secondo lo stesso schema. È chiaro che i metodi di lavoro dei servizi del personale hanno un disperato bisogno di un aggiornamento qualitativo sotto tutti gli aspetti. Per svolgere pienamente le sue funzioni, questo servizio deve assimilare forme di lavoro progressiste comprovate, e anche fare affidamento su conquiste scientifiche nel campo del management, della sociologia, della psicologia, del diritto. È auspicabile trasformare la gestione del personale da un normale lavoro d'ufficio in un processo di ricerca, formazione e collocamento mirato e scientificamente organizzato dei dirigenti.
Non si può che essere d'accordo con l'opinione del vicedirettore generale dell'associazione per il personale Svetlana, quando afferma che “il lavoro con il personale non può ora limitarsi solo a fornire all'impresa dipendenti. Abbiamo bisogno di una strategia unificata che includa misure per lo sviluppo del personale e il loro mantenimento in produzione. Di conseguenza, il lavoro dei servizi del personale deve essere radicalmente ristrutturato, devono tenere pienamente conto delle esigenze dell'attuale fase di sviluppo della scienza e della tecnologia, della produzione, della pedagogia e della psicologia.
Naturalmente, le carenze nell'organizzazione del lavoro con i quadri dei dirigenti vengono gradualmente eliminate.
Ad esempio, si può fare riferimento all'esperienza di Magnitogorsk impianto metallurgico, dove le funzioni svolte dal dipartimento del personale sono molto più ampie di quanto prescritto dalle istruzioni ufficiali. Questo dipartimento sviluppa le direzioni principali politica del personale, si seleziona una riserva per la promozione e si pianifica con loro il lavoro educativo, si organizzano studi sociologici sui problemi dello sviluppo di squadra, ecc .. L'ufficio del personale affronta con successo molte questioni che non fanno ancora parte delle funzioni ufficiali dei suoi dipendenti, agendo a stretto contatto con l'amministrazione e le organizzazioni pubbliche.
I rappresentanti dei servizi del personale dovrebbero praticare più ampiamente lo scambio delle migliori pratiche nel loro lavoro. È vero, i dipartimenti del personale dirigente di alcuni ministeri inviano periodicamente piani e materiali trimestrali sull'esperienza di lavoro con il personale, revisioni informative ai sistemi economici a loro subordinati. Nelle associazioni di produzione, i servizi del personale conducono seminari e scambiano le migliori pratiche. Occorrerebbe, tuttavia, svolgere queste funzioni su basi stabili e metodologicamente fondate, per renderle parte obbligatoria e permanente dell'attività dei servizi al personale.
Sfortunatamente, le persone che si occupano del personale a volte non soddisfano i requisiti moderni e hanno pochi contatti diretti con un contingente di dirigenti. La struttura e le funzioni delle funzioni del personale, inoltre, non sempre sono adeguate ai compiti di gestione del movimento dei dirigenti. Pertanto, resta ancora molto da fare per formare un sistema unificato in ogni sistema economico. servizio del personale e razionalizzando le sue attività. La soluzione di tale problema è associata al chiarimento della funzione sia di questo servizio stesso che delle divisioni dell'apparato amministrativo nella parte relativa allo stesso campo di attività, e al trasferimento di questa attività a lungo termine.
Soddisfare il bisogno di personale dirigente comporta, come accennato in precedenza, l'identificazione e la considerazione del loro potenziale creativo attraverso un test completo di ciascuno nella pratica e lo studio delle sue qualità personali. Ciò crea i presupposti per organizzare il lavoro con il personale dirigente sulla base di un piano che includa misure per educare e migliorare la qualità dei dirigenti, formare una riserva per la promozione e, infine, formare e migliorare le competenze dei dirigenti.
Alla luce di quanto precede, si possono delineare con sufficiente accuratezza le funzioni del servizio del personale, che insieme assicurano il tempestivo espletamento delle posti vacanti leader che sono in grado di svolgere efficacemente le attività di gestione:
Previsione e pianificazione del fabbisogno di dirigenti, nonché della loro formazione, riqualificazione, trasferimento e istruzione;
Analisi sistematica della professione, dell'istruzione generale, della composizione per età e di altre caratteristiche socio-demografiche dei dirigenti;
Determinare, ove non previsto dalle vigenti disposizioni normative, la modalità più opportuna di reclutamento del personale (nomina, elezioni, concorso);
Partecipazione alla certificazione dei dirigenti, preparazione e realizzazione di attività basate sui risultati di questo lavoro;
Studio e valutazione scientificamente fondata delle qualità dei leader, principalmente da parte delle forze di speciali servizi sociologici;
Formazione riserva di personale e lavorare con lui su programmi mirati e adeguati alla struttura della riserva;
Individuazione dei fabbisogni di formazione e formazione avanzata dei dirigenti, basata non solo sugli interessi del sistema, ma anche tenendo conto dei loro desideri individuali;
Sviluppo di un programma per incoraggiare i dirigenti a migliorare la propria istruzione e qualifiche, creando i prerequisiti necessari per questo;
Preparazione di una discussione preliminare dei candidati candidati a posizioni dirigenziali nelle primarie organizzazioni di partito e nelle riunioni dei collettivi di lavoratori;
Studiare le condizioni di lavoro e di vita dei dirigenti, sviluppando e attuando proposte per migliorare queste condizioni in conformità con le opportunità disponibili;
Riassumendo le migliori pratiche di lavoro con il personale dei dirigenti sia in questo che in altri sistemi economici, la sua applicazione sistematica nelle proprie attività;
Organizzazione della contabilità e promozione del personale, studio della frequenza del loro turnover e, se necessario, sviluppo di proposte motivate per la sua riduzione a un livello normale;
Migliorare il meccanismo di selezione e collocamento del personale, le modalità di valutazione e formazione.
Le funzioni elencate riflettono la totalità dei requisiti moderni per i servizi del personale. Questo elenco può essere dettagliato e in qualche modo integrato, ma l'essenza della questione non cambia da questo. Anche con una conoscenza superficiale delle funzioni del servizio del personale, diventa chiara l'eccezionale complessità e responsabilità del lavoro da esso svolto, il che implica un aumento dei requisiti per il livello di formazione speciale e generale dei suoi dipendenti. Molte delle difficoltà nell'implementazione di queste funzioni sono causate dal fatto che non dispongono di . Forse, in una certa misura, questo spiega che il servizio del personale a volte dedica fino al 60% del proprio orario di lavoro a cose che non sono legate ai suoi doveri diretti.
Un'assistenza significativa ai servizi del personale dei sistemi economici può essere fornita dai dipartimenti del personale pubblico creati in molti di essi - organismi dilettantistici collettivi di lavoro progettato per promuovere l'uso razionale della forza lavoro, rafforzare la disciplina, migliorare le condizioni di lavoro, le condizioni di vita e mantenere il personale in produzione. Tali dipartimenti sono formati da una decisione congiunta dell'amministrazione, dei sindacati, del partito e delle organizzazioni di Komsomol per un periodo, di norma, per due anni tra veterani del lavoro, mentori giovanili, lavoratori avanzati, ingegneri e tecnici, dipendenti, nonché rappresentanti dell'amministrazione e delle organizzazioni pubbliche. Il dipartimento lavora sotto la guida del comitato sindacale e dell'amministrazione secondo un piano concordato con loro, nel suo lavoro è guidato dalla legislazione sul lavoro e da altre normative relative al lavoro con il personale e opera a stretto contatto con le organizzazioni pubbliche. In connessione con l'adozione della legge sui collettivi di lavoro, si stanno rafforzando anche le posizioni del dipartimento del personale pubblico.
Nonostante l'importanza delle funzioni del dipartimento del personale nel lavorare con i candidati, la parola decisiva appartiene, ovviamente, al capo del sistema economico, che non ha il diritto di trasferire le sue funzioni in questo settore a nessun altro: né ai suoi vice, né a organizzazioni pubbliche, né al servizio del personale. La gestione delle risorse umane è il suo primo compito. Tutte le decisioni relative al personale diventano valide solo dopo essere state emesse per ordine del capo. Si può avere l'impressione che con il passaggio all'elezione dei dirigenti delle imprese e delle associazioni, quando nella selezione dei candidati a una posizione prevalgono gli organi eletti, il ruolo e la responsabilità del capo del sistema economico si riducano. Questo, naturalmente, non è vero. Infatti, in condizioni di elezione, il ruolo del leader in questo lavoro non solo non viene indebolito, ma accresciuto. È la persona più interessata a vedere i candidati giudicati, forse in modo più imparziale. In caso di mancata selezione dei candidati, che verrà rivelata successivamente nel corso del loro lavoro, non potrà fare riferimento al fatto che non li ha selezionati, ma sono stati scelti dal team.
La responsabilità diretta del dirigente economico per la selezione e l'inserimento dei dirigenti non sminuisce in alcun modo il ruolo della funzione del personale e il passaggio all'elettività ne arricchisce notevolmente le funzioni.
Nelle condizioni di nomina agli incarichi - ricordiamolo anche perché non tutti i dirigenti economici sono ancora stati eletti - chi ea che livello prende decisioni su determinate categorie di dirigenti è determinato dalla nomenclatura esistente. La pratica è tale che per la maggior parte delle categorie di dirigenti, le decisioni pertinenti vengono prese uno o due livelli al di sopra dell'organo di gestione in cui lavorerà il candidato alla posizione. Il responsabile del funzionamento del sistema nel suo insieme incontra regolarmente le persone incluse nella riserva del personale, studia lo stile e i risultati delle loro attività, le coinvolge nella preparazione di singole questioni e documenti ed è interessato all'opinione dei loro immediati leader e subordinati, attivisti di partito.
Quanto precede non contraddice la regola secondo la quale la parte più attiva nel decidere in merito alla selezione e al trasferimento del personale è assunta dai vicedirettori e dai dipendenti del servizio del personale, del partito e di altre organizzazioni pubbliche. Le implicazioni delle decisioni in materia di personale sono così significative, e si deve tener conto di tanti fattori nel prenderle, che la loro giustificazione qualificata non può essere affidata a una sola persona. Ma partecipare alla preparazione di una decisione e prenderla sono tutt'altro che la stessa cosa.
Nel processo di preparazione di una decisione, grande importanza è attribuita a una conversazione personale tra il leader e il richiedente, a cui possono partecipare altre persone invitate dal leader e necessariamente rappresentanti dell'organizzazione del partito. In una conversazione, cercano di valutare il comportamento del richiedente, il suo sistema di motivazioni e valori, la capacità di comunicare, di ottenere ulteriori informazioni sulla sua esperienza professionale e il suo modo di pensare, i suoi progetti di vita e le sue preferenze e le caratteristiche del suo stile di lavoro individuale.
Naturalmente, durante la conversazione devi essere estremamente obiettivo ed evitare pregiudizi. La natura della conversazione si forma sotto l'influenza di molti fattori: la personalità del leader, la quantità di informazioni sul richiedente, il livello e le caratteristiche della posizione prevista, ecc. Date queste circostanze, ogni manager aderisce a un certo ordine nella conversazione.
Ad esempio, come descrive il CEO associazione di produzione"Apatit" G. A. Golovanov ha adottato da lui l'ordine della conversazione: la conversazione è sempre condotta alla presenza dell'ingegnere capo dell'associazione o di uno dei vicedirettori (a seconda della natura della posizione ricoperta). Anche prima della riunione, ho a disposizione tutte le informazioni sul dipendente.
C'è un certo sistema nella serie di domande che pongo. La prima domanda è piuttosto stereotipata: "Come ti senti riguardo all'offerta di assumere una nuova posizione?" Se la risposta è no, in circa l'80% dei casi ringrazio l'interlocutore per la franchezza e interrompo ulteriori conversazioni con lui. In altri casi (e questo accade quando intuitivamente sento o so da altre fonti, ma già oggettive, che il rifiuto è irragionevole), cerco di scoprire più in dettaglio il motivo del rifiuto, chiamando lo specialista per franchezza. I motivi del rifiuto sono principalmente l'insufficiente preparazione per lo svolgimento di nuovi compiti, lo stato di salute, alcuni motivi personali, ma ci sono anche motivi come la paura di non far fronte a nuovi compiti, la riluttanza ad assumersi carichi di lavoro aggiuntivi, l'antipatia verso il tuo futuro capo o alcuni dei suoi subordinati.
Se ritengo che i motivi del rifiuto non siano abbastanza seri, allora insisto per accettare l'offerta, e se ciò segue, prenderò sicuramente nota a me stesso della necessità di tenere conto delle circostanze identificate durante la conversazione che sono servite come motivi del rifiuto iniziale.
Dopo che il candidato ha accettato di assumere la posizione proposta, gli viene posta la seguente domanda obbligatoria: "Come immagini le tue responsabilità future?" La risposta a questa domanda consente non solo di formarsi un'opinione aggiuntiva sui punti di forza e di debolezza del candidato, sulle sue conoscenze teoriche e capacità pratiche, gusti e inclinazioni, ma anche di formulare più correttamente consigli per lui per il futuro. Inoltre, la conversazione mi dà l'opportunità di formarmi un'opinione sull'ulteriore crescita di questo specialista. L'approvazione finale per le posizioni di capi officine, dipartimenti e capi specialisti viene effettuata nella prossima riunione del consiglio.
Naturalmente, l'organizzazione del partito partecipa direttamente e attivamente al lavoro del personale, poiché questo è uno degli aspetti principali e molto probabilmente guida della sua attività. La leadership del partito nel lavoro con i quadri dirigenti è stata e rimane un importante garante di una soluzione di successo al problema di garantire effettivamente la loro "carriera imprenditoriale" nello spirito delle esigenze moderne.
SU diversi livelli gestione economica l'ambito delle funzioni e le forme di lavoro degli organi del partito con i quadri dei leader non sono gli stessi. All'interno delle suddivisioni degli anelli primari dell'economia nazionale, la selezione dei quadri dirigenti, come altre azioni dell'amministrazione, è controllata dalle organizzazioni di partito. La struttura prevalentemente settoriale della gestione economica predetermina l'approccio settoriale alla selezione del personale e, dal punto di vista della struttura territoriale degli organi del partito, la nomenclatura del personale dirigente è formata in modo leggermente diverso. La specificità degli approcci partitico-politici ed economici, la differenza tra criteri settoriali e territoriali predeterminano insieme la complessità e la sottigliezza del meccanismo!! selezione e collocamento dei leader aziendali. Inoltre, la partecipazione degli organi di partito a questo avviene in due forme: raccomandando agli organismi economici e approvando le loro proposte.
L'efficacia della selezione, valutazione, collocamento e spostamento del personale è aumentata nelle condizioni dell'uso di sistemi automatizzati per l'elaborazione delle informazioni utilizzate in questo caso. Senza mezzi tecnici moderni, è difficile contare su un miglioramento radicale delle attività dei servizi del personale, una soluzione tempestiva e di alta qualità ai compiti sempre più complessi della politica del personale. L'elaborazione automatizzata delle informazioni consente di ricevere rapidamente in tempo reale, cioè immediatamente dopo la domanda, informazioni di vario genere, dichiarazioni sintetiche, dati personali e caratteristiche professionali, informazioni sui movimenti ufficiali e molto altro, che consente di elevare a un livello superiore tutto il lavoro con il personale dei dirigenti.
Il sistema del lavoro con il personale si realizza e funziona con il concorso attivo della legge, che funge da regolatore dei rapporti tra enti e dipendenti dell'apparato amministrativo. Le fonti delle norme giuridiche utilizzate sono gli atti normativi.
Diversi rami del diritto regolano le questioni del personale in misura disuguale: ad esempio, nel diritto amministrativo, sono risolte in modo più ampio e approfondito rispetto al diritto statale. Pertanto, il diritto amministrativo sovietico contiene norme che determinano le relazioni del servizio pubblico: la sua accessibilità a tutti i cittadini, indipendentemente dalla nazionalità, dallo stato patrimoniale e dal genere, la selezione del personale per motivi economici, politici e psicologici. Esistono, ad esempio, norme che disciplinano la procedura di iscrizione al pubblico impiego, fissando requisiti generali e speciali per i dipendenti, forme di lavoro a tempo parziale, ecc. Il diritto del lavoro definisce i poteri e le responsabilità servizi pubblici in materia di lavoro, la loro responsabilità per l'attuazione dei regolamenti interni.
Generali sono, in particolare, i requisiti associati allo status sociale e giuridico dei cittadini: ad esempio, l'assunzione solo dopo aver raggiunto una certa età, il divieto di ricoprire determinati incarichi per i cittadini privati di tale diritto da parte di un tribunale, ecc. Requisiti speciali sono dovuti alle peculiarità del lavoro nei sistemi pertinenti: statale, economico, di partito, ecc. in generale, lo stato del supporto legale per lavorare con quadri di dirigenti difficilmente può essere considerato soddisfacente. Basti ricordare che con l'urgente necessità di razionalizzare il regime giuridico di una carriera, la promozione dei dirigenti attraverso i ranghi della scala lavorativa non è regolata da alcuna norma giuridica e disposizione metodologica, il che complica notevolmente il lavoro dei servizi del personale.
Ecco perché è riconosciuta come necessaria, come già accennato, la formazione di un meccanismo legale, la creazione di norme e regole chiare che determinino la procedura per promuovere i dipendenti nel servizio, la sequenza in cui un candidato attraversa tutte le fasi del "modello di carriera" per la posizione corrispondente.
Molte questioni legali sorgono in relazione al passaggio dalle nomine ai leader eletti, sulla base di tale fondamentale atto giuridico, come la legge dell'URSS su azienda di Stato(associazione). La legge attua una linea sull'uso effettivo della democrazia diretta nel livello economico inferiore. Le assemblee generali e i consigli dei collettivi di lavoro hanno il potere di risolvere questioni relative alla produzione, questioni sociali e del personale. È importante trovare modi per attuare le disposizioni di vasta portata della legge. Conosciamo i principali mezzi di attuazione della legge. Questo è un ampio sviluppo di pubblicità, critica e autocritica, democrazia nella sfera della produzione, introduzione coerente dell'autogoverno nell'esecuzione dei collettivi di lavoro. L'attuazione di queste aree di democratizzazione di fondamentale importanza costituirà un forte ostacolo per coloro che preferirebbero risolvere le questioni relative ai leader dell'anello primario dell'economia nazionale alle spalle del collettivo, e ancor più contro la sua volontà. Ma sono necessari numerosi altri documenti normativi che forniscano strumenti specifici per l'attuazione delle prescrizioni legislative, forme organizzative e tecnologie per l'attuazione delle disposizioni di legge rivolte al problema del miglioramento del lavoro con il personale dei dirigenti economici.
Il miglioramento delle attività dei servizi del personale e l'aumento del loro ruolo nel fornire personale all'apparato di gestione con dirigenti che hanno uno stile di lavoro altamente efficace dipendono direttamente dalla struttura e dalle qualifiche dei dipendenti di questi servizi.
I servizi per le risorse umane esistono in tre versioni. Nella prima opzione, un'unica funzione del personale è responsabile di tutto il personale del sistema, compresi quelli dirigenziali. Nella seconda opzione, viene creato un servizio specializzato per lavorare solo con dirigenti o anche solo con personale dirigente. Nella terza opzione, anche il servizio del personale è unificato.
Tuttavia, tra loro non si trovano né le qualifiche dei dipendenti dei dipartimenti del personale né il tecnico del costruttore, né l'insegnante della scuola materna, né l'ingegnere-economista: la prassi lavorativa consolidata non consente loro di svolgere le proprie funzioni al livello adeguato.
Secondo manuale di qualificazione posizioni dei dipendenti, il capo del dipartimento del personale deve avere un'istruzione superiore ed esperienza lavorativa in posizioni di ingegneria e gestione tecnica per almeno cinque anni. Ma in realtà i requisiti per la carica di capo del dipartimento del personale sono tutt'altro che sempre rispettati. Su raccomandazione del Comitato statale per il lavoro dell'URSS, ministeri e dipartimenti, quando compilano le nomenclature settoriali per le posizioni ingegneristiche e tecniche I dei dipendenti, sono obbligati a provvedere alla sostituzione delle posizioni di capi (dirigenti), ispettori senior, ispettori dei dipartimenti del personale da parte di laureati che hanno ricevuto un'istruzione nella specialità della gestione dei documenti e dell'organizzazione del lavoro di gestione nelle istituzioni statali. Ma non c'è nessun posto dove portarli!
Gli studi condotti presso le imprese della SSR estone hanno mostrato che solo tre capi su dieci e solo nove su cento altri dipendenti dei dipartimenti del personale hanno un'istruzione superiore. L'Estonia, ovviamente, non fa eccezione. A 28 imprese intervistate Urali occidentali l'immagine è più o meno la stessa.
L'evidente inadeguatezza dell'attuale livello di istruzione e delle qualifiche degli ufficiali del personale non sembrerà sorprendente se ricordiamo che non esiste praticamente nessun istituto di istruzione nel paese che formerebbe veramente specialisti in questo profilo e non esiste una professione di ufficiale del personale. È vero, in alcuni istituti iniziano a essere creati gruppi di responsabili del servizio del personale e il personale nella specialità "documentazione" e "organizzazione del lavoro manageriale" viene formato presso la facoltà di lavoro statale dell'Istituto storico e archivistico di Mosca, ma la formazione speciale dei lavoratori per il lavoro nei servizi del personale non è organizzata né nel sistema dell'istruzione superiore né in quello dell'istruzione secondaria. Esistono anche corsi di formazione avanzata per i dipendenti dei dipartimenti del personale, ma le lezioni si tengono raramente e il livello della loro condotta è lontano dalle pressanti questioni pratiche del lavoro del personale. Anche le opportunità di autoapprendimento sono limitate, poiché la letteratura specializzata sul lavoro con il personale è troppo scarsa. Infine, alcuni degli sforzi compiuti in alcuni settori per migliorare la formazione dei funzionari del personale non sono sempre supportati dalle loro reali capacità.
Ad esempio, in conformità con la nomenclatura standard delle posizioni che devono essere occupate dai laureati, approvata per ordine del Ministero dell'industria carboniera dell'URSS, specialisti nel profilo di produzione principale o economisti e avvocati possono lavorare nel servizio del personale. In assenza di una professione di funzionario del personale, questo approccio è legittimo, ma la sua attuazione incontra alcune difficoltà. Uno di questi è molto più piccolo (rispetto alla remunerazione degli specialisti) stipendio ufficiale i dipendenti del servizio del personale che, essendo qualificati come dipendenti, non godono dei benefici previsti per gli operai ingegneri e tecnici. In molti sistemi economici, generalmente partono dal presupposto che praticamente ogni lavoratore competente è in grado di lavorare con il personale.
La tradizione è tale che di solito uno dei veterani esperti e famosi viene nominato vice capo del sistema economico per il personale. Gli anni prendono la loro salute cattiva, è sempre più difficile nel lavoro operativo, quindi trovano per lui un tranquillo ristagno. Certo, è meraviglioso che in passato sia stato a capo di un'officina o di un dipartimento, sia stato a lungo in una posizione eletta e abbia una ricca esperienza mondana. Ma dopotutto, per implementare con successo le funzioni del servizio del personale a livello moderno; requisiti, questo non è sufficiente; Senza una formazione specifica, solo sulla base dell'esperienza lavorativa, è già difficile svolgere oggi molte di queste funzioni.
Per la maggior parte, le posizioni dei capi dei dipartimenti del personale sono persone con un'istruzione tecnica o umanitaria che non hanno le conoscenze necessarie per lavorare con le persone. Non avendo sufficientemente familiarità con le basi della legislazione del lavoro, dei regolamenti e delle istruzioni relative al lavoro con il personale, devono comprendere la saggezza del loro servizio esclusivamente nella pratica. Passano mesi e anni prima che acquisiscano conoscenze necessarie e iniziare a svolgere le loro funzioni con competenza.
Lo stereotipo del capo del servizio del personale che si è sviluppato negli anni è tutt'altro che perfetto. Di solito si tratta di un lavoratore coscienzioso e diligente, abituato dal suo lavoro passato ad essere ordinato e particolarmente vigile, le cui attività si svolgono come in una certa atmosfera di mistero.
Affinché i dipartimenti del personale possano svolgere in modo qualificato i loro compiti difficili e più importanti, ci sembra assolutamente necessario ricertificare i dipendenti di questi dipartimenti e riqualificarli secondo un programma speciale. Un'analisi dei loro programmi di formazione mostra che non esiste un concetto chiaro di gestione del personale, senza il quale è difficile organizzare il lavoro con loro su una base scientifica stabile.
Apparentemente, è preferibile selezionare persone con un'istruzione legale superiore per i capi dei dipartimenti del personale. La pratica esistente conferma che in questo caso il lavoro con il personale è organizzato nel modo più razionale. Si consiglia inoltre di utilizzare l'esperienza accumulata in alcuni settori nella formazione centralizzata dei dipartimenti del personale, migliorandone le competenze in corsi in cui si presta particolare attenzione allo studio della legislazione del lavoro, all'analisi delle situazioni incidentali, alle carenze più comuni nel lavoro, ecc.
Particolare attenzione dovrebbe essere prestata alla formazione dei capi dei dipartimenti del personale. Ora, per la prima volta, si stanno costituendo gruppi speciali di capi servizi del personale negli istituti distaccati, nei corsi e nelle facoltà di alta formazione.
Interessante l'esperienza dell'Istituto finanziario ed economico di Leningrado, dove sono state organizzate lezioni con i capi dei dipartimenti del personale del Comitato statale per il lavoro dell'URSS: presso tale facoltà, specialisti con teoria della gestione degli studi di istruzione superiore, basi di sociologia e psicologia, legislazione del lavoro, rapporto dei dipartimenti del personale con altri dipartimenti delle imprese, principio dell'utilizzo dei computer nel lavoro con il personale, ecc.
Le prospettive di un radicale miglioramento del lavoro del personale sono associate all'introduzione di sistemi di gestione automatizzati con il sottosistema "Personale". Le macchine sono perfettamente in grado di svolgere una parte significativa del lavoro di elaborazione e ricerca di informazioni contabili, di rendicontazione e di riferimento statistico. I dipendenti dei dipartimenti del personale, che si sono liberati dell'onere delle informazioni di routine e delle preoccupazioni di riferimento, potranno dedicare più tempo ai compiti socio-psicologici, legali e di altro tipo della gestione del personale.
I dipartimenti del personale sono obbligati e possono partecipare attivamente al personale dell'apparato di gestione con dirigenti adeguatamente formati. Ma questo richiederà l'arricchimento dei contenuti e il cambiamento del loro modo di lavorare. Per risolvere i problemi che ne derivano, un regolamento standard (esemplare) sul dipartimento del personale, che ne definisca in dettaglio le funzioni, i diritti e gli obblighi, potrebbe servire da aiuto.
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