Nima bo'ldi kompaniya xodimlarini rivojlantirish? Bu ibora tanish va tez-tez ishlatiladi, lekin bu jarayon aynan nima, u qanchalik dolzarb va uni qanday qilib samarali tashkil qilish mumkin? Bu maqolada muhokama qilinadi.

Tashkilotda xodimlarni rivojlantirish

Bugungi kunda har qanday malakali menejer o'qitilgan va g'ayratli xodimlar nafaqat yaxshi tashkil etilgan ish va kompaniyaning iqtisodiy samaradorligini, balki bozorda raqobatdosh ustunlikni ham ta'minlashini tushunadi.

Bu shuni anglatadiki, xodimlar doimiy ravishda o'qitish va malakasini oshirishga muhtoj.

Dunyoning yetakchi korporatsiyalarida (Apple, IBM, Chevron, Google, General Motors, Microsoft) xodimlarni rivojlantirishga, jumladan, o'zlarining korporativ universitetlarini tashkil etishga katta miqdorda pul sarflashadi.

Ammo mas'uliyati kadrlarni rivojlantirishni o'z ichiga olgan HR xizmati xodimlari muhim narsani tushunishlari kerak: xodimlarning professionalligi, ularning tajribasi hamma narsa emas. Muhimi, mehnatga bo'lgan munosabat, xodimlarni rag'batlantirish, sodiqlik, yagona jamoaga tegishlilik hissi.

Umuman olganda, hurmatli kadrlar, sizning vazifangiz oson emas – ishni kadrlar malakasini oshirish tizimi aniq natija beradigan tarzda tashkil etish.

Xodimlarni rivojlantirish tizimi

Haqiqatan ham sezilarli daromad keltiradigan xodimlarni rivojlantirish tizimini qanday qurish kerakligini tushunish uchun keling, qanday vazifalarni hal qilish kerakligini aniq ko'rsatamiz.

Xodimlarning kasbiy va shaxsiy o'sishiga qaratilgan chora-tadbirlar majmui quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1. rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish - kelajakda qanday maqsadlarga erishamiz;
2. kompaniyaning kadrlarga bo'lgan ehtiyojlarini rejalashtirish;
3. xodimlarni ob'ektiv kompleks baholash;
4. yangi xodimlarni moslashtirish;
5. kadrlarni tayyorlash va ularning malakasini oshirish;
6. qayta tayyorlash - bu, aslida, ikkinchi ma'lumot olish va yangi mutaxassislikni o'zlashtirish;
7. xodimlarning salohiyatini o'rganish;
8. rotatsiya va vakolatlarni topshirish;
9. xodimlar uchun martaba rejalashtirish, aniq tizim yaratish martaba rivojlanishi;
10. kadrlar almashinuvini kamaytirish.

Kadrlarni rivojlantirish maqsadi ham aniq belgilanishi va shunga muvofiq kompaniyada amalga oshiriladigan tadbirlarni ishlab chiqish kerak.

Nimaga erishmoqchisiz? Muvaffaqiyatga erishish uchun har qanday korxona yoki tashkilot mehnat samaradorligini oshirishi, raqobatchilardan ustun bo'lishi, yosh istiqbolli xodimlarning iqtidorli zaxirasini tayyorlashi, jamoada sog'lom psixologik muhitni yaratishi kerak.

Bu sizning asosingiz bo'lgan ko'rsatma kadrlarni rivojlantirish strategiyasi.

Kadrlar tayyorlash va rivojlantirish

HR xizmati ishida xodimlarni baholashning ahamiyatini e'tiborsiz qoldirmaslik kerak. Bu sizga, aytaylik, ish hajmini tushunish imkoniyatini beradi: siz xodimlarning haqiqiy professional darajasi, ularning ishga munosabati haqida tasavvurga ega bo'lasiz.

Bundan tashqari, ularning shaxsiy fazilatlarini bilib oling: qanday muammolarni bartaraf etish kerak va har bir xodimning kompaniya manfaati uchun foydalanishga imkon beradigan afzalliklari va afzalliklari qanday.

Keling, xodimlarni o'qitish haqida gapiraylik - xodimlarning malakasini oshirishni amalga oshiradigan tizimning eng muhim bo'g'ini. Trening ikki shaklda - individual va guruhda mumkin.

guruh mashg'ulotlari

Guruh formatida bunday variantlar mavjud: treninglar, bu erda ular boshqaruv va kasbiy ko'nikmalarni rivojlantiradi; seminarlar, mahorat darslari; bo'yicha kurslar kasbiy qayta tayyorlash va kasbiy rivojlanish; biznes simulyatsiyalari - turli muammolarni hal qilishda tajriba orttirish imkonini beruvchi kompaniya sharoitlariga yaqin bo'lgan biznes jarayonlarini modellashtirish.

Bugungi kunda kompaniyadagi inqirozli vaziyatlarni simulyatsiya qiluvchi biznes simulyatsiyalari mashhur. Bu menejerlarga inqirozni boshqarish bo'yicha ko'nikmalarga ega bo'lish va kompaniya uchun xavf ortganda to'g'ri qaror qabul qilish imkonini beradi.

Misol uchun, mashhur variant - boshqaruv ko'nikmalarini rivojlantiradigan "Diamond Rush". Olmos uchun ekspeditsiyada 4-6 kishidan iborat jamoalar ishtirok etadi. Ular imkon qadar tezroq pul topishlari kerak. ko'proq pul qimmatbaho toshlarni sotish uchun.

1-bosqichda olmosning narxi (qo'pol), ularni kesish texnologiyasi, tashish, tarqatish kanallarini tanlash (ulgurji yoki chakana) va hokazolar haqidagi ma'lumotlarni ishtirokchilar mustaqil ravishda tahlil qiladilar.Shu bilan birga, vaqt va pul resurslari cheklangan, turli to'siqlar mavjud. ham paydo bo'ladi.

2-bosqichda jamoalar raqiblari qanday strategiyani tanlaganliklarini tushunishadi - ular xavflarni baholashlari va raqobatchilarning harakatlariga moslashishlari kerak, g'alaba bunga bog'liq.

Biznesni simulyatsiya qilish jarayonida boshqaruv ko'nikmalari o'rgatiladi: ma'lumotlarni yig'ish, tahlil qilish, muqobil echimlarni izlash, rejalashtirish.

Guruh mashg'ulotlarining afzalliklari nimada - jamoani shakllantirish effekti va hamkasblarning fikr-mulohazalari. Bundan tashqari, har bir xodimlarni alohida o'qitishdan ko'ra, bir guruh xodimlar uchun treninglar o'tkazish ancha tejamkor.

Ammo guruh mashg'ulotlari ishtirokchilarning individual xususiyatlarini, ularning tayyorgarlik darajasini hisobga olishga imkon bermaydi.

Individual trening

Kadrlarni individual tayyorlash va malakasini oshirish murabbiylik, murabbiylik, rivojlanish topshiriqlari, stajirovkalar, vaqtinchalik almashtirishlar (vakolatlarni topshirish), individual rivojlanish rejalarini tuzish va amalga oshirish orqali amalga oshiriladi.

Uning qanday afzalliklari bor: xodimning individual xususiyatlari, uning bilim va ko'nikmalari darajasi hisobga olinadi. ishlatilgan shaxsiy yondashuv har bir xodimga. Mashg'ulotlar asosiy ishdan to'xtovsiz amalga oshirilishi mumkin.

Ammo bunday ta'lim juda qimmat va amalga oshirish qiyin. Shuning uchun guruh formati oddiy kadrlar va o'rta boshqaruv xodimlarini tayyorlash uchun, individual format esa asosiy xodimlar va yuqori darajadagi menejerlarni rivojlantirish uchun ishlatiladi.

Shuningdek, masofaviy ta'lim ham mavjud bo'lib, u bir qator afzalliklarga ega: hamyonbop narx, individual mashg'ulotlar jadvali, o'qish va ishni birlashtirish imkoniyati. Bular masofaviy treninglar, seminarlar, master-klasslar, elektron pochta ro'yxatlari, o'quv kurslari bo'lishi mumkin.

Xodimlarni rivojlantirish usullari

Xodimlarning malakasini oshirishni ikki guruhga bo'lish mumkin: ish joyida va ish joyidan tashqari o'qitish. Ish joyida o'qitish tabiiyroq bo'lib, u tanish muhitda o'tadi va u arzonroq. Ba'zan bu tashqaridan o'qituvchilar yoki biznes murabbiylarni taklif qilishni o'z ichiga oladi.

Kadrlar malakasini oshirish quyidagi usullar bilan amalga oshiriladi:

1. Mentorlik - kundalik ish jarayonida, misol orqali sodir bo'ladi. Ko'pincha xodim yangi faoliyat turini o'zlashtirishi kerak bo'lganda ishlatiladi. Xodim avvalo murabbiyning ishini kuzatish orqali o'rganadi, so'ngra harakatlarni mustaqil bajaradi. Bo'ysunuvchining xatolari (va ular talab qilinadi) to'g'ri va sabr-toqat bilan tuzatilishi kerak.
2. Delegatsiya - bu holda xodimning kasbiy rivojlanishi unga asosiy faoliyati bilan bog'liq bo'lmagan muhimroq vazifalarni topshirish orqali amalga oshiriladi. Uning aniq vakolati bor. Xodim o'rganishi kerak yangi ma'lumotlar, notanish ish usullaridan foydalaning, yangi ko'nikmalarni qo'llang.
3. Rotatsiya - qo'shimcha kasbiy malakaga ega bo'lish, egallash uchun xodim boshqa lavozimga o'tkaziladi yangi tajriba. Bunday transfer bir necha kundan bir necha oygacha davom etishi mumkin.

Ish joyidan tashqari ta'lim treninglar, seminarlar va kurslarda quyidagi usullar orqali amalga oshiriladi:

1. ma'ruzalar - kasbiy tayyorgarlikning an'anaviy usuli, o'qituvchi qisqa vaqt ichida katta hajmdagi materiallarni taqdim etganda;
2. holatlar - tadqiqot, tahlil va maqbul echimlar bo'yicha takliflarni talab qiladigan juda real yoki uydirma vaziyatlarning tavsifi;
3. Ishbilarmonlik va rolli o'yinlar - ishtirokchilar rol o'ynash, qandaydir vaziyatni o'ynash va rol doirasida harakat qilish, qarorlar qabul qilishda jamoaviy faoliyat.
   Masalan, ishdan bo'shatish bilan bog'liq stressni qanday boshqarishni o'rgatadigan "Comfort Zone" biznes o'yini. Ishsizlar uchun reabilitatsiya markazi xodimlari rolini uch kishi bajaradi: ma'mur, maslahatchi va psixolog, qolganlari markazga tashrif buyuruvchilardir. Inqirozli vaziyatlarda muloqot qilish, stressni engish, qulaylik zonasini yaratish qobiliyatini o'rgatadi.

Xodimlarning ijtimoiy rivojlanishi uning jamoaga moslashishini, kompaniya qadriyatlarini, korporativ madaniyatni va umumiy maqsad uchun ishlash istagini qabul qilishni anglatadi. Bu erda asosiy usul - jamoa qurish yoki jamoa qurish.

Kadrlarni rivojlantirish uzluksiz jarayon bo'lib, kompleks yondashuvni talab qiladi. Parcha bo'lib harakat qilib bo'lmaydi - bugun ular trening o'tkazdilar, ertaga xodimlarni kurslarga jo'natdilar va voqealarni belgiladilar.

Yillar davomida isbotlangan haqiqat "Yasha va o'rganing" bu holatda juda dolzarbdir. Xodimlarni doimiy ravishda yangi bilim va ko'nikmalarni o'rganishga, kompaniya hayotida faol ishtirok etishga undash kerak.

Shu maqsadda ko'pchilik ixtisoslashgan markazlarga murojaat qiladi, ularda kadrlarni professional darajada rivojlantirish bo'yicha xizmatlar ko'rsatiladi.

Mentorlik xodimlarni rivojlantirish usuli sifatida ushbu videoga qarang:

Oling, do'stlaringizga ayting!

Shuningdek, bizning veb-saytimizda o'qing:

ko'proq ko'rsatish

Beqaror iqtisodiy vaziyatda, o'tkir musobaqa korxonalar qiyin bozor sharoitida omon qolish va muvaffaqiyatga erishish uchun ko'proq ishlashlari kerak.

Yaxshi tashkil etilgan ishga qabul qilish va tanlash tartib-qoidalari, moslashtirish, rag‘batlantirish, xodimlarni ishbilarmonligini baholash bilan bir qatorda biznes uchun yangi g‘oyalarni yaratishga yordam berish, uskunalarning zamonaviy modellarini o‘zlashtirish, ilg‘or texnika va texnologiyalarni ishlab chiqish va joriy etish, yuqori malakali xodimlarni tayyorlash yo‘llaridan biridir. tashkil etishda kadrlar malakasini oshirish tizimini yaratishdan iborat.

Uzluksiz rivojlanish kontseptsiyasi yarim asr oldin dolzarb bo'lib qoldi. Aynan o'sha paytda, ilmiy-texnikaviy inqilob boshlanishi bilan butun dunyo professional bilimlar ta'limning to'liq tsiklida olinganidan ko'ra tezroq eskirishiga e'tibor qaratdi. Va eng muhimi, insonning ishlab chiqarishdagi rolini tubdan o'zgartirish va qayta ko'rib chiqish sodir bo'ldi. Hozir aynan kadrlar tashkilotning strategik resursi va uning uzoq muddatli va barqaror faoliyatining asosiy omili hisoblanadi. Yaxshi o'qitilgan, tashkilot bilan o'zgarishga tayyor, innovatsiyalarga ochiq xodimlar bo'ladi raqobatdosh ustunlik har qanday korxona va xodimlarni rivojlantirish xodimlarni boshqarishning eng muhim funktsiyalaridan biridir.

Zamonaviy adabiyotda "jarayon" va "rivojlanish" tushunchalarining ko'plab ta'riflari ko'rib chiqiladi, ammo mazmunli talqinni quyidagi ta'riflarga qisqartirish mumkin:

1. Jarayon - ma'lum bir natijaga erishishga qaratilgan bir qator ketma-ket harakatlar majmui.

2. Rivojlanish - moddiy va ma'naviy ob'ektlarni takomillashtirish maqsadida ularni o'zgartirishga qaratilgan jarayon.

3. Kadrlar malakasini oshirish - (keng ma'noda) tashkilotning inson resurslari sifatini oshirishga qaratilgan tadbirlar majmui.

Xodimlarni rivojlantirish- (tor ma'noda) - bu strategiyani ishlab chiqish, xodimlarga bo'lgan ehtiyojni prognozlash va rejalashtirish, martaba va kasbiy o'sishni boshqarish, jarayonni tashkil etish va moslashtirish, ta'lim, o'qitish, tashkiliy madaniyatni shakllantirishni o'z ichiga olgan o'zaro bog'liq harakatlar tizimi.

Xodimlarni rivojlantirish umumiy va professionaldir.

Umumiy xodimlarni rivojlantirish Bu xodimlarning intellektual kapitalini boyitish, atrofdagi voqelikni anglash, yangi qadriyatlarni qabul qilish, ijtimoiy aloqalarni kengaytirish va sheriklik imkoniyatlarini kengaytirish jarayonidir, bu esa individual mehnat salohiyatini to'liq ochib berishga yordam beradi. shaxsiy o'sish va tashkilotga qo'shgan hissasini oshirish.

Xodimlarning malakasini oshirish - Bu nafaqat ish uchun zarur bo'lgan vazifalarni, balki tashkilotning joriy va istiqbolli vazifalarini hal qilish uchun yangi funktsiyalarni bajarish uchun xodimlarning kasbiy vakolatlarini va ularni rag'batlantirishni takomillashtirishga qaratilgan o'zaro bog'liq faoliyat tizimi.

Kadrlar malakasini oshirishning mohiyati bilim darajasini muntazam ravishda oshirish, ko'nikmalarni shakllantirish, ko'nikmalarni rivojlantirish, turli xil muloqot usullarini o'zlashtirish, ishni bajarish uchun zarur bo'lgan shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini yaxshilash, takomillashtirishdir. korxonaning shaxsiy ehtiyojlari va talablarini qondirish uchun ishlab chiqarish va tashkiliy madaniyat.

Kasbiy rivojlanish deganda faoliyatning barcha sohalari, xoh u ishlab chiqarish, savdo, transport yoki ta'lim bo'lsin. Bu og'ir yuk, rasmiy ish burchi emas, balki hayot tarzi, foydali odat bo'lishi kerak.

Kadrlarni rivojlantirish - bu korxona ehtiyojlariga javob beradigan xodimlarni shakllantirishga, shu bilan birga ishlab chiqarish va ishlab chiqarishni o'rganish va rivojlantirishga qaratilgan tizimli jarayon. ta'lim salohiyati korxona xodimlari.

Kadrlarni rivojlantirish jarayoni samarali bo'lishi uchun quyidagi tamoyillarni hisobga olish kerak:

1. Muvofiqlik. Kadrlar rivojlanishi doimiy jarayon bo'lishi kerak, ya'ni. xodimning butun hayoti davomida amalga oshiriladi. Boshqacha aytganda, bir marta professional bo'lishning o'zi etarli emas. O'z biznesingizda "professional" bo'lib qolish uchun siz doimo barcha professional vakolatlaringizni yangilashingiz kerak.

2. O'zaro bog'liqlik. Tashkilot xodimlari va menejerlar quyidagilarga ega bo'lishlari kerak: motivatsiya, malaka oshirish uchun sharoit va imkoniyatlar.

3. Perspektiv. Kadrlarni rivojlantirish faoliyati faol bo'lishi kerak, ya'ni. tegishli, dolzarb va kelajakka yo'naltirilgan bo'lishi.

4. Murakkablik. Xodimlarning malakasini oshirish odatda faqat kadrlarni tayyorlash deb tushuniladi, ammo bu mutlaqo to'g'ri emas. “Kadrlar malakasini oshirish” tushunchasi “kadrlar tayyorlash” tushunchasidan ancha kengroq bo‘lib, u nafaqat o‘qitish, balki boshqa dasturlarni ham o‘z ichiga oladi.

Tashkilotda malaka oshirishning asosiy elementlari quyidagilardan iborat:

Xodimlarni kasbiy tanlash va yollash;

Lavozimga kirish va moslashish;

Ta'lim uchun motivatsiyani yaratish;

Trening;

Xodimlarni biznesni baholash;

Kadrlarni qayta tayyorlash va malakasini oshirish;

Ish karerasini boshqarish;

aylanish;

Vakolatlarni topshirish;

Shakllanish kadrlar zaxirasi;

Mehnatga haq to'lash va rag'batlantirishni tashkil etish.

Men sanab o'tilgan elementlarning har biriga alohida e'tibor qaratmoqchiman va batafsilroq tahlil qilmoqchiman.

Xodimlarni professional tanlash va yollash.

Xodimlarni tanlash - psixologik va o'rganish jarayonidir professional fazilatlar Xodimning ma'lum bir ish joyida yoki lavozimida o'z vazifalarini bajarishga yaroqliligini aniqlash va uning malakasi, mutaxassisligi, shaxsiy fazilatlari va qobiliyatlari ishning tabiatiga muvofiqligini hisobga olgan holda talabnoma beruvchilar to'plamidan eng mosini tanlash uchun. faoliyati, tashkilot va o'zining manfaatlari.

Tanlov jarayoni bir necha bosqichda amalga oshiriladi. Ulardan asosiylari:

Xodimlarga miqdoriy ehtiyojlarni rejalashtirish - kompaniyani strategik rivojlantirish bo'yicha qabul qilingan reja yoki kutilayotgan bo'sh ish o'rinlari uchun chiziqli va funktsional xizmatlardan arizalar asosida;

Bo'sh ish o'rinlari uchun malaka modellarini yaratish, bo'sh ish o'rinlari profilini va ish tavsifini tavsiflash;

Ichki va tashqi manbalardan, shuningdek nostandart yondashuvlardan foydalangan holda nomzodlarni qidirishni tashkil etish;

Nomzodlarni birlamchi tanlash (rezyume tahlili, telefon orqali suhbat, anketa tahlili);

Nomzodlarni ikkilamchi tanlash (test, suhbat, ish usullari va boshqalar);

Xodimni yollash to'g'risida qaror qabul qilish;

Mehnat shartnomasini ro'yxatdan o'tkazish, ro'yxatga olish, moslashish dasturini tayyorlash va amalga oshirish.

Tanlov mezonlari juda ko'p bo'lmasligi kerak, aks holda bu qiyin bo'ladi. Asosiylari: ta'lim, tajriba, ishbilarmonlik fazilatlari, kasbiy mahorati, jismoniy xususiyatlari, nomzodning shaxsiyati, uning salohiyati.

Ishga olish tashkilot tomonidan belgilangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan fazilatlarga ega bo'lgan nomzodlarni jalb qilishga qaratilgan bir qator tadbirlardir. Bu kompleks tashkiliy chora-tadbirlar, bu ishga qabul qilishning barcha bosqichlarini, shuningdek, xodimlarni baholash, tanlash va ishga qabul qilishni o'z ichiga oladi. Xodimlarni boshqarish sohasidagi ba'zi mutaxassislar ushbu jarayonni ishga kirishish bosqichining oxirigacha, ya'ni yangi xodimlar ma'lum bir mehnat jamoasiga va umuman tashkilotga mos kelguniga qadar ko'rib chiqadilar.

Xodimlarning lavozimi va moslashuvi bilan tanishish.

Ish bilan tanishish - yangi kadrlarni tez va samarali moslashtirishga qaratilgan chora-tadbirlar majmui. Tashkilotda ishlab chiqilgan induktsiya dasturi sizga jamoaning yangi a'zosi uchun eng yaxshi boshlanishni ta'minlashga imkon beradi. Uning asosiy maqsadi yangi xodimlarni tashkilotdagi umumiy mehnat qoidalari, xavfsizlik va sog'liqni saqlash qoidalari, yangi mehnat sharoitlari, korporativ an'analar va xulq-atvor normalari bilan tanishtirishdir. Yangi kelgan tashkilotning umumiy faoliyati bilan tanish bo'lishi kerak; hamkasblari bilan, ayniqsa u bilan bevosita ishlaydiganlar bilan; ishning o'ziga xos xususiyati; mehnat sharoitlari (mehnat qoidalari, xavfsizlik va sog'liqni saqlash, jihozlar, umumiy reja binolar va boshqalar).

Ideal holda, dastur yangi kelganning bevosita rahbari bo'lgan xodim tomonidan nazorat qilinishi kerak, garchi tashkilotning o'ziga xos xususiyatlariga qarab, bu funktsiyalar turli xodimlar tomonidan amalga oshirilishi mumkin. Ular yangi xodimga taqdim etilgan ma'lumotlarni tanlash va tayyorlash uchun biroz vaqt sarflashlari kerak. Induksiya dasturini ishlab chiqishga juda ehtiyotkorlik bilan yondashish kerak. Axir, yangi xodimning tashkilot haqidagi birinchi taassurotlari eng kuchli bo'lib, uzoq vaqt davomida mehnatga motivatsiya va mehnat jamoasidagi munosabatlarga ta'sir qilishi mumkin. Lavozimga muvaffaqiyatsiz kirish jamoada moslashish jarayonini sezilarli darajada yomonlashtirishi mumkin, ya'ni xodim tashkilotga to'liq hissa qo'shishni boshlaydigan vaqtni kechiktirishni anglatadi.

Induksiya jarayonini boshqarish uchun maxsus rejani ishlab chiqish tavsiya etiladi, unda siz dasturning har bir bandini yakunlash sanalarini ko'rsatasiz va tadbirlarning bajarilishini muntazam tekshirasiz. Bu sizga yangi xodim tomonidan qanday ma'lumotlarni o'rganganligi va nimasi yo'qligi haqida tasavvurga ega bo'lishga imkon beradi.

Xodimlarni moslashtirish - bu yangi kasbiy, ijtimoiy va tashkiliy - iqtisodiy mehnat sharoitlarida xodimning bosqichma-bosqich rivojlanishiga asoslangan xodim va tashkilotning o'zaro moslashishi.

Xodimlarni moslashtirish maqsadlari:

Hozirgacha boshlang'ich xarajatlarni kamaytirish yangi xodim o'zinikini bilmaydi ish joyi, u kamroq samarali ishlaydi va qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi;

Yangi xodimlar o'rtasida tashvish va noaniqlik darajasini pasaytirish;

Ish kuchi almashinuvini kamaytirish, go'yo yangi kelganlar o'zlarini yangi ishda noqulay va keraksiz his qilishsa, ular ishdan bo'shatish bilan javob berishlari mumkin;

Rahbar va xodimlarning vaqtini tejash, chunki dastur doirasida olib borilayotgan ishlar ularning har birining vaqtini tejashga yordam beradi;

Ishga ijobiy munosabatni, ishdan qoniqishni rivojlantirish.

Moslashishni boshqarish bo'limi yoki mutaxassisning vazifalari:

Moslashuvning turli masalalari bo'yicha seminarlar, kurslar tashkil etish;

Menejerning, murabbiyning yangi xodim bilan individual suhbatlarini o'tkazish;

Yangi rahbarlar uchun qisqa muddatli intensiv kurslardan o'tish;

Mentorlar uchun maxsus o'quv kurslaridan o'tish;

boshlang'ich tomonidan bajariladigan vazifalarni bosqichma-bosqich murakkablashtirish usulidan foydalanish;

Yangi xodim va jamoa o'rtasida aloqa o'rnatish uchun bir martalik davlat topshiriqlarini bajarish;

Xodimlarni almashtirish paytida almashtirishni tayyorlash;

Xodimlarni yig'ish uchun jamoada maxsus rolli o'yinlarni o'tkazish.

Moslashuvning ikki turi mavjud:

1. Birlamchi moslashish - kasbiy tajribaga ega bo'lmagan yosh kadrlarni moslashtirish (qoida tariqasida, bu holda gaplashamiz maktab bitiruvchilari haqida).

2. Ikkilamchi moslashuv - kasbiy faoliyatda tajribaga ega bo'lgan ishchilarni moslashtirish (qoida tariqasida, faoliyat ob'ektini yoki kasbiy rolini o'zgartirish, masalan, menejer darajasiga o'tishda).

Moslashuvning quyidagi shakllari mavjud:

1. Professional moslashuv kasbiy imkoniyatlarning (bilim va ko'nikmalar) qo'shimcha rivojlanishi, shuningdek, kasbiy zarur shaxsiy xususiyatlarning shakllanishi, o'z ishiga ijobiy munosabat bilan tavsiflanadi. Qoidaga ko'ra, ishdan qoniqish ma'lum natijalarga erishilganda, ikkinchisi esa xodimning ma'lum bir ish joyidagi ishning o'ziga xos xususiyatlarini o'zlashtirganda paydo bo'ladi.

2. Davom etilmoqda psixofiziologik moslashuv ish vaqtida ishchiga turli xil psixofiziologik ta'sir ko'rsatadigan barcha sharoitlarning umumiy rivojlanishi mavjud. Bu shartlarga quyidagilar kiradi: jismoniy va ruhiy zo'riqish, mehnatning monotonlik darajasi, ishlab chiqarish muhitining sanitariya-gigiyena me'yorlari, ish ritmi, ish joyining qulayligi, tashqi ta'sir omillari va boshqalar;

3. Davom etilmoqda ijtimoiy-psixologik moslashuv Xodimning jamoaning an'analari, turmush normalari bilan munosabatlar tizimiga qo'shilishi; qiymat yo'nalishlari. Bunday moslashish jarayonida xodim jamoadagi va alohida rasmiy va norasmiy guruhlardagi biznes va shaxsiy munosabatlar tizimi, guruhdagi alohida a'zolarning ijtimoiy pozitsiyalari haqida ma'lumot oladi.

4. Davom etilmoqda tashkiliy va ma'muriy moslashuv- xodim boshqaruvning tashkiliy mexanizmining xususiyatlari, uning bo'linmasining o'rni va korxonadagi lavozimi bilan tanishadi. umumiy tizim maqsadlari va tashkiliy tuzilmasi.

5. Iqtisodiy moslashuv- xodimga tashkilotni boshqarishning iqtisodiy mexanizmi, iqtisodiy rag'batlantirish va motivlar tizimi bilan tanishish, uning mehnatiga haq to'lash va turli xil to'lovlarning yangi shartlariga moslashish imkonini beradi.

6. Davom etilmoqda sanitariya-gigiyenik moslashuv xodim mehnat, ishlab chiqarish va texnologik intizom, mehnat qoidalarining yangi talablariga o'rganib qolgan.

Moslashuv dasturi umumiy va ixtisoslashtirilgan bo'linadi.

Umumiy moslashish dasturi butun tashkilotga tegishli bo'lib, quyidagi muammolarni hal qiladi:

Tashkilotning umumiy g'oyasi;

Tashkilot bo'yicha mehnatga haq to'lash;

Qo'shimcha foyda;

Mehnatni muhofaza qilish va xavfsizlik;

Kasaba uyushmasi bilan xodimlarning munosabatlari;

Maishiy xizmatlar

Amalga oshirilgandan keyin umumiy dastur moslashtirish amalga oshiriladi ixtisoslashtirilgan moslashish dasturi. U har qanday bo'lim yoki ish joyiga tegishli masalalarni qamrab oladi. Ushbu dastur odatda liniya menejerlari yoki murabbiylar tomonidan boshqariladi.

Ushbu dastur quyidagi mavzularni o'z ichiga oladi:

Bo'limning vazifalari, maqsadlari va ustuvorliklari; tashkilot, maqsadlar, tuzilma va funktsiyalar; boshqa bo'limlar bilan aloqalar;

Majburiyat va mas'uliyat; joriy ish va kutilayotgan natijalarning batafsil tavsifi; bu aniq ish nima uchun muhimligini, uning bo'linma va umuman korxonadagi boshqa ish turlari bilan qanday bog'liqligini tushuntirish; ish kunining davomiyligi va jadvali; bajarilgan ishlarning sifatiga qo'yiladigan talablar;

Belgilangan qoidalar: faqat ma'lum bir ish turiga yoki ma'lum bir birlikka xos qoidalar; xavfsizlik qoidalari; boshqa bo'limlar xodimlari bilan munosabatlar; oziq-ovqat, ish joyida chekish; ish vaqtida shaxsiy xarakterdagi telefon suhbatlari;

Jihozni tekshirish: yong'in signalizatsiya tugmasi, kirish va chiqishlar; chekish joylari; birinchi yordam ko'rsatish joylari;

Bo'lim xodimlariga taqdimot.

Xodimlarni tayyorlash uchun motivatsiya.

Turli tashkilotlarda xodimlarni rag'batlantirishning o'ziga xos tizimi mavjud.

Ularni ikki guruhga bo'lish mumkin:

1. Moddiy motivatsiya

2. Nomoddiy motivatsiya, u quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Tan olish va maqom;

Shaxslararo munosabatlar;

Ijodkorlik va o'sish;

Maqtov

1. Moddiy rag'batlantirish quyidagilarni o'z ichiga oladi: pul miqdori va ish haqining muntazamligi, daromadlarni muntazam ravishda oshirish imkoniyati, ish haqining bevosita o'z mehnati natijalariga bog'liqligi, daromadning yuqori chegarasining yo'qligi. Korxona hisobidan ovqatlanishni tashkil etish. Xodimlarni sayohat chiptalari bilan ta'minlash. Fitnes markazlariga obuna bo'lish. Dam olish joyiga yoki dam olishning o'ziga sayohat uchun to'liq yoki qisman to'lov va boshqalar.

Agar xodimda asosiy motivator sifatida pul bo'lsa, unda qo'shimcha motivatorlarni shakllantirish muhimdir, chunki faqat moliyaviy motivatorga tayangan holda, xodim pul manfaatlariga asoslangan holda ish joyini osongina o'zgartirishi mumkin.

2. Nomoddiy motivatsiya. Xodim ishda normallashtirilgan yoki bepul ish kuni, qulay ish tartibi, barqaror ish haqi, tibbiy va pensiya sug'urtasining mavjudligi, qulay sayohat kabi mezonlarga katta ahamiyat beradi. Katta kompaniyada ishlash ham katta ahamiyatga ega, bu barqarorlikning ma'lum bir kafolati bo'lib xizmat qiladi.

Tan olish va maqom. Karyera va professional o'sish uchun imkoniyat. Har qanday ishda professionallikka erishish uchun xodim o'z mutaxassisligi bo'yicha eng yaxshi bo'lishga intilishi kerak.

Aniq chegaralar. Bularga normallashtirilgan ish kuni, ma'lum bir qator vazifalar kiradi. Mukofot individual odamlar guruhning umumiy hissasi uchun. Ushbu jamoaviy ish davrida odamlar ko'pincha o'zlarining shaxsiy yutuqlari qayd etilmagandek tuyuladi.

Shaxslararo munosabatlar. Xodimning jamoada yaxshi shaxslararo munosabatlarga qiziqishi ko'p jihatdan tashkilotning o'zi siyosatiga bog'liq. Agar bitta tashkilot xodimlari bo'sh vaqtlarida muloqot qilish imkoniga ega bo'lsa, hamkasblar bilan yaxshi munosabatlar rivojlanadi: bular korporativ bayramlar, tug'ilgan kun tabriklari, qo'shma sayohatlar, do'stona jamoa - ijodkorlik va o'sish. Ushbu toifaga mustaqil ravishda maqsadlar qo'yish, o'zini o'zi boshqarish, muammolarni hal qilishning ijodiy yo'llarini topish, kompaniyaning xavf va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan xatolarga chidamliligi, xodimlarni o'qitish imkoniyati kiradi. O'rganishga ishtiyoqi bo'lgan odam, albatta, mavqeini oshiradi va qo'shimcha qobiliyatlarni rivojlantiradi. Shuning uchun siz bilim va o'rganishni mukofot va motivator sifatida ishlatishingiz mumkin.

Maqtov. Og'zaki rag'batlantirish umumiy yig'ilishlarda va bayramlarda, xatlar, stakanlar va boshqalarni taqdim etish bilan birga eshitilishi mumkin.

Xodimlarni moslashtirish tizimi - yangi xodimga kompaniya haqida, sinov muddatini muvaffaqiyatli o'tish mezonlari va ushbu davr uchun uning harakatlari dasturi haqida tushuncha beradi. Bularning barchasi xodimning xavfsizlik hissini oshiradi va kompaniyadagi ishning birinchi kunlaridanoq xodimlarning sodiqligini shakllantirishga yordam beradi.

Har bir kompaniyaning motivatsiya tizimi kompaniyaning maqsadlari va strategiyasi asosida ishlab chiqilgan va barcha tashkilotlar uchun mos bo'lgan yagona model mavjud emas. Motivatsiya tizimi xodimlarda ulardan kutilgan xatti-harakatlarni yaratishi uchun xodimlarning psixologik xususiyatlarini hisobga olish muhimdir. Mukofot tizimi xodimlar uchun aniq va ob'ektiv bo'lishi kerak. Qo'l ostidagilaringizga o'zingiz qabul qilgan mukofot tizimini tushuntiring. Mukofot va mukofotlarda nomuvofiqlik va o'zboshimchalik motivatsiyaning oshishiga emas, balki nizolarga olib keladi.

Trening - kasb-hunar ta'limi olishning asosiy yo'li.

Bu tajribali o'qituvchi va murabbiylar rahbarligida bilim, ko'nikma, malaka va muloqot usullarini o'zlashtirishning maqsadli tashkil etilgan, tizimli va tizimli ravishda olib boriladigan jarayonidir. Mutaxassislar, menejerlar va boshqalar.

Ta'limning uchta turini ajratib ko'rsatish kerak:

- Kadrlar tayyorlash- inson faoliyatining barcha sohalari uchun maxsus bilim, ko'nikma va aloqa usullari to'plamiga ega bo'lgan malakali kadrlarni tizimli va tashkiliy ravishda tayyorlash va chiqarish.

- Xodimlarni rivojlantirish- kasb yoki lavozimga ko'tarilish talablarining o'sishi munosabati bilan yangi bilim, ko'nikma va muloqot usullarini o'zlashtirish uchun kadrlar tayyorlash.

-kadrlarni qayta tayyorlash - o'zlashtirish bilan bog'liq holda yangi bilim, ko'nikma va muloqot usullarini o'zlashtirish maqsadida kadrlar tayyorlash yangi kasb yoki ishning mazmuni va natijalariga qo'yiladigan talablarni o'zgartirish.

Kompaniya xodimlarini o'qitishning ko'plab maqsadlari mavjud. Biz ulardan ba'zilarini sanab o'tamiz:

Xodimlarning ish uchun zarur bo'lgan yangi bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishi;

Xodimlarning professional darajasini saqlab qolish;

Ta'til, kasallik, ishdan bo'shatish va hokazolarda hamkasblarini almashtirish uchun xodimlarni tayyorlash;

Ko'tarilish uchun tayyorgarlik;

Xodimlarni kompaniya standartlari, rivojlanish strategiyasi, faoliyat texnologiyasi bilan tanishtirish;

Ishga ijobiy munosabatda bo'lish;

Kompaniyaga tegishlilik tuyg'usini shakllantirish, keyingi ish uchun motivatsiya.

Korxonada kadrlar tayyorlashning qanday usullaridan foydalanish mumkin?

Xodimlarni tayyorlashning turli usullari mavjud. Masalan:

Xodimlarning o'z-o'zini tarbiyalashi;

Kompaniyaning strategik maqsadlari bilan bog'liq bo'lgan uzoq muddatli qo'shimcha xodimlarni o'qitish;

Qo'llab-quvvatlash zarurati tufayli qisqa muddatli majburiy kadrlar tayyorlash texnologik jarayonlar zamonaviy darajada;

Kompaniyaning strategik maqsadlari bilan bog'liq xodimlarni qisqa muddatli qo'shimcha o'qitish;

Mentorlik.

Yana bir nechta muammolarni hal qilishdan tashqari, siz kompaniya standartlarini o'rgatishingiz mumkin. Bu yangi bilim, ko'nikma va ko'nikmalarni egallash emas, balki kompaniya ichida mavjud korporativ bilimlarni uzatishdir.

Xodimlarning o'z-o'zini tarbiyalashi maxsus adabiyotlarni o'rganish, mavzuli ko'rgazma va seminarlarga tashrif buyurish, ma'lumotlarni to'plash va tizimlashtirishni o'z ichiga oladi. O'z-o'zini tarbiyalash va o'rtasidagi asosiy farq qo'shimcha ta'lim bu, qoida tariqasida, tizimli xususiyatga ega emas va kompaniyaning strategik maqsadlariga hech qanday aloqasi bo'lmasligi mumkin.

Uzoq muddatli qo'shimcha ta'lim kompaniyaning strategik maqsadlari bilan bog'liq xodimlar, ikkinchi olishni o'z ichiga oladi Oliy ma'lumot, MBA darajalari va uzoq muddatli o'quv dasturlari va tadbirlarida ishtirok etish. Ishbilarmonlik nuqtai nazaridan, bunday ta'limni ma'lum vaqtdan keyin ishlay boshlaydigan kadrlarga sarmoya sifatida qarash mumkin.

Qisqa muddatli majburiy va qo'shimcha ta'lim kompaniyaning operatsion vazifalari bilan bog'liq bo'lgan xodimlar - bu juda katta diapazon turli tadbirlar, ular tashkilotning strategik maqsadlari bilan bog'liq samarali operativ boshqaruv uchun zarurdir. Ushbu turkumga kompaniyani hozirgi bosqichda ham, kelajakda ham qiziqtiradigan seminarlar va biznes treninglar kiradi. Bu tajriba almashish bo'lgan konferentsiyalar va ko'rgazmalar bo'lishi mumkin. Bu, shuningdek, kompaniya mutaxassislarining turli professional klublar va jamoalar ishida, shuningdek, 1c o'quv kurslarida ishtirok etishni o'z ichiga oladi.

Trening qisqa muddatli va uzoq muddatli. Qisqa muddatli trening professional treninglar va seminarlardir. Bunday trening jarayonida bir nechta ko'nikma va ko'nikmalar ishlab chiqiladi, agar bu trening bo'lsa yoki ma'lumotlar bir yoki bir nechta mavzular bo'yicha, agar bu seminar bo'lsa. Uning davomiyligi bir kundan uch kungacha. Qoidaga ko‘ra, bugungi ishbilarmonlik sharoitida xodimlarni qisqa muddatli o‘qitish samarasi uch-to‘rt oy, ko‘pi bilan olti oy ichida seziladi. Kompaniya o'zining biznes muammolarini hal qilish uchun ko'proq manfaatdor, shuning uchun tashkilot odatda buning uchun to'liq to'laydi.

IN uzoq muddatli ta'lim(uzoq muddatli dasturlar, ikkinchi ta'lim olish, malaka oshirish dasturlari), albatta, kompaniya ham, xodimlar ham manfaatdor. Bu mehnat bozorida ishchi qiymatini oshiradi, shuning uchun bu holda yaxshi qaror xodimlarni o'qitish uchun paritet to'lov bo'ladi. Bunda xodimlarning motivatsiyasi ham, uning sadoqati ham ortadi. Boshqa tomondan, kompaniya xarajatlarning bir qismini qoplashga ega va xodim bilan shartnoma tuzish orqali uning tashkilotdagi ishlashi va olgan bilimlaridan foydalanishning muayyan kafolatlarini oladi.

Xodimlarni o'qitish qanchalik samarali bo'lganligini aniqlash uchun, shuningdek, kirishda nima bo'lgan va qanday natija bo'lganligini aniqlash kerak, boshqacha aytganda, o'qitish jarayonida bilim, ko'nikma va malakalarning o'sishi qayerda sodir bo'lgan.

Shunday qilib, boshqaruv tizimi majburiy ravishda quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Kirish nazorati;

Joriy nazorat (agar biz uzoq muddatli o'quv dasturlari haqida gapiradigan bo'lsak);

Yakuniy nazorat (rasmiy va norasmiy shaklga ega bo'lishi mumkin);

Ish jarayonida olingan bilim va ko'nikmalardan foydalanishni nazorat qilish.

Xodimlarni tayyorlashning barcha usullari kerakli natijani berishi va tashkilot ichida talabga ega bo'lishi mumkin. Asosiysi, kompaniya ushbu kadrlar tayyorlashdan qanday natija kutayotgani, nima uchun kerakligi va natijalar qanday nazorat qilinishini bilishdir.

Biznes xodimlarini baholash - bu mehnat unumdorligi va uni ta'minlash omillarining lavozim yoki ish joyi talablariga muvofiqligini aniqlashning maqsadli jarayoni.

Xodimlarni baholashning asosiy vazifalari:

a) boshqaruv ta'siri. Baholash yordamida, shuningdek, baholash suhbati yordamida xodimga erishgan yutuqlariga muvofiq o'z o'rnini ko'rsatish mumkin, bu esa xodimlarni boshqarishga yordam beradi.

b) ish haqi miqdorini aniqlash, chunki faqat xodimning yutuqlarini ob'ektiv baholash bilan uning ishi uchun adolatli haq to'lash mumkin.

c) xodimlarni rivojlantirish, chunki u xodimlarning kasbiy o'sishiga yordam berish va rag'batlantirishning munosib shakllarini tanlashni ta'minlaydi.

c) Xodimdan oqilona foydalanish, chunki ishga qabul qilish, lavozimga ko'tarilish, boshqa joyga ko'chirish, ishdan ketish to'g'risida qaror qabul qilishda baholash majburiydir.

d) mehnat motivatsiyasi, chunki u xodimlarning yutuqlarni oshirishga qaratilgan ongli faoliyatiga turtkidir.

Bundan tashqari, xodimlarni baholash quyidagi muhim vazifalarni hal qilishga yordam beradi:

Xodim bilan kasbiy, tashkiliy va boshqa masalalar bo'yicha fikr-mulohazalarni o'rnatish;

Xodimning o'z ishini va sifat xususiyatlarini baholashga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish.

Xodimlarni baholash turlari ishlab chiqarish amaliyotida qo'llaniladigan ko'plab mezonlarga ko'ra farqlanishi kerak.

Tizimlilik mezonlariga ko'ra, quyidagilar ajralib turadi:

Baholashning barcha muhim xususiyatlarini (baholash jarayoni, uning chastotasi, baholash mezonlari, baholashni o'lchash usuli) aniq belgilash orqali amalga oshiriladigan tizimli baholash.

Tizimsiz baholash, bunda baholovchiga baholash qanday oʻlchanishi, baholash jarayoni, baholash mezonlari boʻyicha tanlov beriladi.

Muntazamlik mezonlariga muvofiq quyidagilar mavjud: muntazam baholashlar, ular ko'pincha doimiy ravishda qo'llaniladi, masalan, ish haqi miqdorini aniqlash uchun. Odatda, bunday doimiy baholash har olti oyda, bir yilda yoki ikki yilda bir marta amalga oshiriladi.

Kadrlarni qayta tayyorlash va malakasini oshirish.

Agar kasbiy ta’limni tizim sifatida qarasak, unda ikki bosqichni ajratib ko‘rsatish zarur. Birinchisi aslida kasbiy tayyorgarlik. Ikkinchisi - ilgari olingan malakalarni chuqurlashtirish, kengaytirish va to'ldirish bo'yicha keyingi harakatlar.

Qayta tayyorlash- ish bilan ta'minlashning kasbiy tuzilmasi o'zgarishi, ishchining mehnat qobiliyatining o'zgarishi va boshqalar tufayli mutaxassislikni o'zgartirish zarurati bilan bog'liq o'qitish.

Malaka oshirish- mutaxassislarning o'z lavozimlaridagi ishining mohiyati va mazmunining o'zgarishi, bilimlarning eskirganligi sababli kadrlar tayyorlash.

Shu bilan birga, ko'zlangan maqsadlarga qarab, ilgari olingan malakalar saqlanib qolishi, o'zgargan vaziyatga moslashtirilishi yoki kasbiy ko'tarilish uchun ishlatilishi kerak. Malaka oshirishga bunday yondashuv bevosita uzluksiz ta’lim konsepsiyasidan kelib chiqadi, u kadrlarni bosqichma-bosqich ishlab chiqarish o‘qitishni tashkil etish tamoyiliga asoslanadi.

Kadrlar tayyorlashning uzluksizligi deganda xodimlarni malakasining eskirganligi sababli epizodik qayta tayyorlash emas, balki ishlab chiqarish vositalarini rivojlantirish prognozlari asosida rejalashtirilgan malakasini tizimli ravishda oshirish va uning hajmini kengaytirishning izchil jarayoni tushuniladi. kamroq kasblardan murakkabroq kasblarga, tor mutaxassislikdan ko'p tarmoqlilikka o'tish tamoyili. Moddiy-texnika bazasini rivojlantirishga muvofiq ishchi kuchi salohiyatini rivojlantirish jarayonini bunday rejalashtirish ishchilarni yangi kasblarga qayta tayyorlash bo'yicha shoshilinch va yomon tayyorgarlik ko'rish zaruratini minimallashtiradi.

Malaka oshirish(o'qitish) - yangi bilim va ko'nikmalarni maqsadli egallash, ilg'or tajribalarni o'rganish. Bu malaka oshirishning asosiy mazmuni bo'lgan ishlab chiqarish faoliyatining doimiy o'zgaruvchan sharoitlariga muvofiq malaka oshirishdir.

Kasbiy ta'limni tugatgandan so'ng va ma'lum bir kasbda ishlagandan so'ng keyingi o'qitish ikkita maqsadga erishishga qaratilgan:

- kasbiy malakalarning texnik va yangi tendentsiyalarga moslashtirilishini ta'minlash kasbiy rivojlanish asosan korxonalarning o'zida mehnat jarayoniga hamroh bo'lgan o'quv tadbirlarini o'tkazish orqali;

Mutaxassislar va o'rta bo'g'in boshqaruv xodimlari (masalan, ustalar, texniklar, mutaxassislar) sifatida yuqori malaka darajasiga o'tish bilan professional martaba tayyorlash. amaliy masalalar korxonaning tashkil etilishi va iqtisodiyoti, turli soha mutaxassislari va boshqalar) korxonada, ko‘plab korxonalarga xizmat ko‘rsatuvchi o‘quv markazida yoki kasb-hunar bilim yurtida kurslarda qatnashish yo‘li bilan.

Shu sababli, kasbiy rivojlanishning ahamiyati ortib bormoqda. O'qish ustun bo'lgan vaqt davrlari amaliy qo'llanilishi ustun bo'lgan vaqt davrlari bilan almashtiriladi va aksincha. Ish va o'qish doimiy ravishda bir-biridan ajralmas bo'lib bormoqda. Kasbiy tayyorgarlik, kasbiy mehnat va malaka oshirish har doim ikkala elementni o'z ichiga oladi: o'rganish elementi va qo'llash elementi.

Quyidagilarga e'tibor qaratish muhim:

1. Ta'lim - korxona maqsadlariga eng yaxshi erishish uchun xodimning xatti-harakatlarini o'zgartirishning tizimli jarayoni.

2. Rasmiy o'qitish dasturi - ish beruvchining o'z xodimlariga mehnat ko'nikmalari, ko'nikmalari va bilimlarini oshirish imkoniyatini berishga urinishi.

3. Bularning barchasini o'rganish - bu shaxs o'z mahoratini, bilimini va qobiliyatini oshiradigan faoliyat bo'lib, bu uning ishidagi tegishli o'zgarishlarda namoyon bo'ladi.

4. Mashg’ulotning maqsadi malaka oshirishdir. Harakat qobiliyatlari, aqliy qobiliyatlar, muloqot qobiliyatlari turli xil o'quv dasturlarining ob'ekti hisoblanadi.

Intensiv texnologik o'zgarishlar davrida malaka oshirishga alohida ahamiyat beriladi, bu esa korxonaning mavjudligini ta'minlaydi.

Ish karerasini boshqarish - Bu tashkilotning kadrlar bo'limi tomonidan uning maqsadlari, ehtiyojlari, imkoniyatlari, qobiliyatlari va moyilligidan kelib chiqqan holda, shuningdek maqsadlardan kelib chiqqan holda xodimning martaba o'sishini rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va monitoring qilish bo'yicha amalga oshiriladigan chora-tadbirlar majmui. , tashkilotning ehtiyojlari, imkoniyatlari va ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlari. O'zingizni boshqaring biznes martaba har bir ishchi qiladi. Ish karerasini boshqarish xodimlarning tashkilot manfaatlariga sadoqatiga erishish, mehnat unumdorligini oshirish, kadrlar almashinuvini kamaytirish va inson qobiliyatlarini to'liqroq ochib berishga imkon beradi.

Karyera maqsadini faoliyat sohasi, ma'lum bir ish, lavozim, martaba pog'onasidagi o'rin deb atash mumkin emas. U chuqur tarkibga ega. Karyera maqsadlari inson nima uchun aynan shu kasbga ega bo'lishni, lavozimlarning ierarxik zinapoyasida ma'lum bir pog'onani egallashni istashida namoyon bo'ladi. Karyera maqsadlari yoshga qarab o'zgaradi, shuningdek, biz o'zimizni o'zgartiramiz, malakamizning o'sishi bilan va hokazo.

Karyera maqsadlarini shakllantirish doimiy jarayondir.

Mansabni rejalashtirish va amalga oshirishning asosiy vazifasi kasbiy va tashkilot ichidagi martabalarning o'zaro ta'sirini ta'minlashdan iborat.

Ushbu o'zaro ta'sir bir qator vazifalarni amalga oshirishni o'z ichiga oladi, xususan:

Tashkilot maqsadlari va individual xodim o'rtasidagi munosabatlarga erishish;

Mansabni rejalashtirishning aniq bir xodimga, uning o'ziga xos ehtiyojlari va vaziyatlarini hisobga olish uchun yo'naltirilganligini ta'minlash;

Mansabni boshqarish jarayonining ochiqligini ta'minlash;

Xodimlarning rivojlanishi uchun deyarli hech qanday imkoniyatlar mavjud bo'lmagan "mansabdagi o'lik nuqtalar" ni bartaraf etish;

Karyera rejalashtirish jarayoni sifatini oshirish;

Muayyan martaba qarorlarida qo'llaniladigan martaba o'sishi uchun vizual va idrok etilgan mezonlarni shakllantirish;

Xodimlarning martaba salohiyatini o'rganish;

Haqiqiy bo'lmagan umidlarni kamaytirish uchun xodimlarning martaba salohiyatini oqilona baholashni ta'minlash;

Mansab yo'llarini aniqlash, ulardan foydalanish kadrlarga bo'lgan miqdoriy va sifatli ehtiyojni kerakli vaqtda va kerakli joyda qondiradi.

H) Aylanish. Vaqti-vaqti bilan tashkilot xodimlari bir lavozimdan ikkinchisiga, bir bo'limdan boshqasiga o'tadi. Bu rahbariyat tashabbusi bilan ham, ham sodir bo'ladi o'z tashabbusi xodim. Aslida, bu harakat aylanish deb ataladi. Xodimlarni boshqarish nazariyasida rotatsiya deganda bo'lim yoki kompaniya ichidagi xodimlarni yangi ish joylariga muntazam, qonuniy va tashkiliy ravishda o'tkazish va o'tkazish tizimi tushuniladi.

Aylanishning ma'nosi quyidagicha:

1) xilma-xillik xodimning egallab turgan yangi lavozimidan, bajarilgan yangi funktsiyalardan, qo'yilgan yangi vazifalardan, yangi maqsadlar va natijalarga erishishdan, ya'ni o'z martabasini rivojlantirishdan qoniqish hosil qiladi. Binobarin, xodim boshqa kompaniyada "yangilik" izlamaydi (yomoni - raqobatchilardan);

2) butun kompaniya xodimlari o'rtasida hamjihatlik tuyg'usi tarbiyalanadi, ularning murosaga, hamkorlikka va jamoaviy ishlashga tayyorligi kuchayadi.

Ammo shuni esda tutish kerakki, yangi lavozimga o'tgan xodim tezda yangi ish majburiyatlarini va ancha sekinroq - o'zi uchun yangi ijtimoiy rollarni yoki allaqachon tanish bo'lgan xatti-harakatlarning yangi jihatlarini o'rganadi. Shu sababli, xodim professional (funktsional) vazifalarni muvaffaqiyatli bajarishi mumkin, ammo qo'shimcha qiyinchiliklarga duch keladi va hatto tushib qoladi. ziddiyatli vaziyatlar ularning roli umidlarini tasdiqlamasliklari sababli.

Vakolatlarni topshirish.

delegatsiya - o'z mansab funktsiyalarining bir qismini qo'l ostidagilarga ularning harakatlariga faol aralashmasdan o'tkazish jarayonidir .

Vakolatlarni topshirish printsipi rahbar tomonidan o'ziga yuklangan vakolatlar, huquqlar va majburiyatlarning bir qismini vakolatli xodimlariga topshirishdan iborat.

Odatda quyidagi ish turlari topshiriladi:

muntazam ish;

ixtisoslashtirilgan faoliyat;

Shaxsiy va ahamiyatsiz savollar;

Tayyorgarlik ishlari.

Vakolatlarni topshirishda menejer mas'uliyatni topshiradi (belgilaydi); vakolatlarini amalga oshirishda huquq va javobgarlik darajasini belgilaydi.

Vakolatlarni topshirishning afzalliklari:

Rahbarning shaxsiy ishtirokini talab qiladigan vazifalarni hal qilish qobiliyati;

Korxonani rivojlantirishning strategik maqsadlari va uzoq muddatli rejalariga e'tibor qaratish;

Bu ijodiy va faol ishchilarni rag'batlantirishning eng yaxshi usuli;

Bu o'rganishning eng yaxshi usuli;

Bu professional martaba uchun yo'l.

Kadrlar zaxirasini shakllantirish.

Kadrlar zaxirasining mavjudligi ilmiy va amaliy asoslangan dasturga muvofiq, yangi tashkil etilgan va almashtiriladigan nomzodlarni oldindan rejalashtirilgan asosda tayyorlash imkonini beradi. bo'sh lavozimlar, kadrlar zaxirasiga kiritilgan mutaxassislarning malakasini oshirish va stajirovkalarini samarali tashkil etish, boshqaruv tizimida turli yo‘nalish va bo‘g‘inlarda ulardan oqilona foydalanish.

Kadrlar zaxirasini shakllantirish attestatsiya komissiyalarining xulosalari, rahbarlik lavozimlariga nomzodlarning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlari to‘g‘risidagi ma’lumotlarni xolis har tomonlama baholash asosida amalga oshiriladi. Shu bilan birga, bunday komissiyalarning xulosalari mutaxassislarning boshqaruv tizimidagi faoliyatining turli bosqichlarida erishilgan kasbiy faoliyatining aniq natijalarini tahlil qilishga asoslanishi kerak.

Kadrlar zaxirasini shakllantirish bo'yicha ishlar quyidagi bosqichlardan iborat:

1. Boshqaruv xodimlari tarkibida kutilayotgan o'zgarishlar prognozini tayyorlash.

2. Ko'rsatish uchun zaxiraga nomzodlarning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini baholash.

3. Zaxiraga nomzodlarni aniqlash.

4. Zaxiraga kiritish to'g'risida qaror qabul qilish.

5. Zaxiraga kiritilgan nomzodlar ro‘yxatini yuqori tashkilotlar bilan kelishish.

Zaxira ro'yxatini shakllantirish usullari:

a) hujjatli ma'lumotlarni tahlil qilish;

b) suhbat;

v) turli vaziyatlarda xodimning xulq-atvorini kuzatish;

d) mehnat faoliyati natijalarini baholash;

e) ishchilarni ma'lum bir guruhlash usuli (odamlar lavozimga qo'yiladigan talablar yoki ishchi guruhning ushbu tarkibi uchun tanlangan).

Zaxiraga ro'yxatni shakllantirishda e'tiborga olinadigan omillar:

1) lavozimga, ish joyiga, mehnat unumdorligini baholashga qo'yiladigan talablar;

2) mutaxassisning kasbiy xususiyatlari;

3) xodim murojaat qilishi mumkin bo'lgan lavozimlar ro'yxati;

4) lavozimga nomzodlarni tanlash mezonlari bo'yicha cheklovlarni cheklash;

5) talabni va nomzodning individual xususiyatlarini baholash natijalari;

7) tegishli bo'limlar rahbarlari va mutaxassislarining fikri; mehnat jamoasi;

8) nomzodning salohiyatini baholash natijalari.

Mehnatga haq to'lash va mehnatni rag'batlantirishni tashkil etish.

Moddiy rag'batlantirish- bu xodimlar tomonidan kasbiy mehnat, ijodiy faoliyat va talab qilinadigan xulq-atvor qoidalari orqali tashkilot faoliyati natijalariga individual yoki guruh qo'shgan hissasi uchun olingan yoki ajratilgan turli xil moddiy manfaatlar majmui.

Binobarin, moddiy rag'batlantirish tushunchasi tashkilotda qo'llaniladigan pul to'lovlarining barcha turlarini va moddiy pul bo'lmagan rag'batlantirishning barcha shakllarini o'z ichiga oladi. Bugungi kunga kelib, mahalliy va xorijiy amaliyotda to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita moddiy to'lovlarning quyidagi turlari qo'llaniladi: ish haqi, mukofotlar. Bonuslar, foydani taqsimlash, qo'shimcha to'lovlar, kechiktirilgan to'lovlar, kapital ishtiroki.

Korxonada ish haqini tashkil etish deganda ishning murakkabligiga, shuningdek mehnatning individual va jamoaviy natijalariga qarab uni xodimlarning toifalari bo'yicha farqlash va tartibga solish tizimini qurish tushuniladi, shu bilan birga bajarilishi uchun kafolatlangan daromadlar olinadi. mehnat normasidan.

Ish haqining bazaviy qismiga ish haqi shartlarini rivojlantirishning ajralmas qismi bo'lgan qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar belgilanishi mumkin. Ulardan foydalanish, to'lashda xodimlarning qo'shimcha mehnat xarajatlarini hisobga olish zarurati bilan bog'liq bo'lib, ular juda doimiy xarakterga ega va o'ziga xoslik bilan bog'liq. ba'zi turlari mehnat va uni qo'llash sohalari va bu borada xodimlarning qo'shimchalarni ko'paytirishga qiziqishini shakllantirishga qaratilgan mehnat xarajatlari va bu xarajatlarni menejer tomonidan qoplash.

Ayni paytda mamlakatimiz iqtisodiyotida 50 dan ortiq turdagi qo‘shimcha to‘lov va nafaqalar qo‘llanilmoqda. Qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar mehnat qonunchiligida kafolatlangan va mahalliy normativ hujjatlar bilan belgilanadigan ixtiyoriy bo'linadi.

Moddiy pul rag'batlantirishning eng muhim yo'nalishi bonuslardir. Bonus maxsus ortib borayotgan mehnat xarajatlarini rag'batlantiradi va uning manbai moddiy rag'batlantirish fondidir.

Imtiyozlar va kompensatsiyalar korxonaning iqtisodiy muvaffaqiyatida xodimlar ishtirokining alohida shaklidir. Zamonaviy iqtisodiyotda tashkilot muvaffaqiyatining sharti nafaqat foydani ko'paytirish, balki ijtimoiy Havfsizlik xodim, uning shaxsiyatining rivojlanishi.

Shu munosabat bilan, tashkilot o'z xodimlariga ixtiyoriy ravishda imtiyozlar va kompensatsiyalar berish orqali hal qilishga intilayotgan bir qator vazifalar mavjud:

Xodimlarning maqsadlari va ehtiyojlarini tashkilot maqsadlariga moslashtirish;

Xodimlar o'zlarini tashkilot bilan tanishtirganda ular o'rtasida maxsus psixologiyani rivojlantirish;

Mehnat unumdorligi, samaradorligi va sifatini oshirish va xodimlarning tashkilot manfaati uchun samarali ishlashga tayyorligini oshirish;

Xodimlarni qonun hujjatlarida nazarda tutilganidan yuqori darajada ijtimoiy himoya qilish;

Mehnat jamoasida ijobiy mikroiqlimni yaratish;

Ijobiylikni shakllantirish jamoatchilik fikri tashkilot ish beruvchi sifatida va uning xodimlar o'rtasida ijobiy imidjini mustahkamlash haqida.

Moddiy rag'batlantirish tizimi cheklangan darajada nomoddiy rag'batlantirish bilan to'ldiriladi.

"Nomoddiy rag'batlantirish" ma'nosi insonning his-tuyg'ulari va ruhiy tasvirlarida majburiy ravishda aks etadigan barcha narsalarni birlashtiradi, shu bilan birga ma'naviy, axloqiy va axloqiy ta'sir qiladi. Shaxsning estetik ehtiyojlari va qiziqishlari. Moliyaviy bo'lmagan rag'batlantirish mehnatdagi inson xulq-atvorining psixologik asoslarini bilish va inson ehtiyojlarini qondirishda mehnat faoliyatining ahamiyatini tushunishga asoslanadi.

Kadrlar rivojlanishi har qanday tashkilotning muvaffaqiyatli rivojlanishining eng muhim shartidir. Bu, ayniqsa, to'g'ri keladi zamonaviy sharoitlar ilmiy-texnikaviy taraqqiyotning rivojlanishi kasbiy bilim va malakalarning eskirish jarayonini sezilarli darajada tezlashtirganda.

Kasbiy ta'limning ortib borayotgan ahamiyati va unga bo'lgan ehtiyojning sezilarli darajada oshishi etakchi muassasalarni o'z xodimlarining malakasini yangilashga majbur qildi. Kasbiy ta'limni tashkil etish xodimlarni boshqarishning asosiy funktsiyalaridan biriga aylandi.

Kasbiy rivojlanish - bu xodimni yangi ishlab chiqarish funktsiyalarini bajarishga, yangi lavozimlarni egallashga va yangi muammolarni hal qilishga tayyorlash jarayoni. Tashkilotlar kasbiy rivojlanishni boshqarishning maxsus usullari va tizimlarini yaratadilar - kasbiy tayyorgarlikni boshqarish, rahbarlar zaxirasini tayyorlash, martaba oshirish. Etakchi tashkilotlar o'z xodimlarining kasbiy malakasini oshirish uchun katta miqdorda mablag' sarflaydi - ish haqi fondining 2 dan 10 foizigacha. Ushbu xarajatlar tashkilotning o'z xodimlarini rivojlantirishga investitsiyalari bo'lib, ulardan unumdorlikni oshirish shaklida daromad kutadi, bundan tashqari, kasbiy rivojlanish natijasi tashkilotda qulay muhit yaratish, xodimlarning motivatsiyasini oshirishdir. va ularning tashkilotga sadoqati, boshqaruvda uzluksizlikni ta'minlash.

Kasbiy o'sish xodimlarning o'zlariga mehnat bozorida raqobatbardoshlik va ularning tashkilotida kasbiy o'sish uchun qo'shimcha imkoniyatlar olish nuqtai nazaridan ijobiy ta'sir ko'rsatadi. shuningdek, undan tashqarida.

Malaka oshirishni boshqarishda asosiy nuqta bu sohadagi ehtiyoj va tashkiliylikni aniqlashdir.

Afsuski, tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, tibbiyot muassasalarining mahalliy amaliyotida bu masalalar ko'pincha hisobga olinmaydi.

Alohida xodimning kasbiy rivojlanish ehtiyojlarini aniqlash kadrlar bo'limi, xodimning o'zi va uning rahbarining birgalikdagi sa'y-harakatlarini talab qiladi. Har bir partiya tashkilotdagi mavqei va malaka oshirish jarayonidagi roli bilan belgilanadigan ushbu masala bo'yicha o'z nuqtai nazarini keltiradi.

Tashkilotning kadrlar rivojlanishiga bo'lgan ehtiyojlariga quyidagi omillar ta'sir qiladi: tashqi muhit dinamikasi (aholi, raqobatchilar, etkazib beruvchilar, davlat); yangi mahsulotlar, xizmatlar va ishlab chiqarish usullarining paydo bo'lishiga olib keladigan texnologiya va texnologiyaning rivojlanishi; tashkilotning rivojlanish strategiyasidagi o'zgarishlar; yangi tashkiliy tuzilmani yaratish; yangi faoliyat turlarini ishlab chiqish.

Kasbiy rivojlanish ehtiyojlarini aniqlash va ro'yxatga olishning an'anaviy usullari baholash va individual rivojlanish rejasini tayyorlashdir.

Xodimlarni rivojlantirishning kombinatsiyalangan rejalari tashkilot xodimlarining malakasini oshirish dasturiga aylanadi. Ushbu dastur malaka oshirish maqsadlarini, ularga erishish vositalarini va byudjetni belgilaydi.

Kasbiy ta'lim

Kadrlar malakasini oshirishning eng muhim vositasi hisoblanadi kasbiy ta'lim- tashkilot xodimlariga yangi kasbiy ko'nikmalar yoki bilimlarni bevosita o'tkazish jarayoni.

Rasmiy ravishda, kasbiy rivojlanish o'qitishdan ko'ra kengroqdir va ko'pincha ikkinchisini o'z ichiga oladi, ammo real hayotda ular orasidagi farq o'zboshimchalik bilan bo'lishi mumkin va unchalik muhim emas, chunki ikkalasi ham bir maqsad - kadrlar tayyorlashga xizmat qiladi. Ba'zida kasbiy ta'lim birinchi navbatda bugungi kun vazifalariga, rivojlanish esa tashkilotning kelajakdagi ehtiyojlariga qaratiladi, deb ta'kidlanadi. Biroq, tashkilot uchun va tashkilotlarning o'zida tashqi muhitdagi o'zgarishlarning tezlashishi bilan bu farq tobora shartli bo'lib bormoqda. Biroq, mahalliy sog'liqni saqlashda biz tobora ko'proq kasbiy tayyorgarlik masalalariga duch kelyapmiz.

Kasbiy ta'lim bir necha bosqichlarni o'z ichiga olgan murakkab uzluksiz jarayondir. Ushbu o'quv jarayonini boshqarish tashkilot xodimlarining rivojlanish ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda, shuningdek, tashkilot xodimlarining joriy ishlab chiqarish majburiyatlarini bajarish zaruriyatidan kelib chiqadigan ehtiyojlarni aniqlashdan boshlanadi.

Shu bilan birga, vazifalarni bajarish bilan bog'liq ehtiyojlar bo'lim boshliqlari va xodimlarning o'z arizalari asosida rahbarlar va mutaxassislarning so'rovlarini o'tkazish, tashkilot ishining natijalarini tahlil qilish va xodimlarni sinovdan o'tkazish orqali aniqlanadi. .

Xodimlarni tayyorlash haqida gapirganda, biz odatda odamni tashkilotdagi ish sharoitlariga imkon qadar tezroq moslashtirish, eng qisqa vaqt ichida xodimdan daromad olish uchun sharoit yaratish uchun kasbiy ta'lim va malaka oshirish haqida gapiramiz. Bu masalalar ta'limning vakolatiga kiradi professional muassasalar, lekin xodimlarni o'qitish ham shaxs ishlaydigan tashkilotda amalga oshirilishi mumkin.

Tashkilot litsenziya olgandan keyingina kasbiy ta'lim bilan shug'ullanishi mumkin. Bunday holda, u o'quvchiga kasbiy tayyorgarlik to'g'risida hujjat berishi mumkin.

Hujjat bermasdan, tashkilot o'z xodimlarini mustaqil ravishda ishlab chiqilgan dasturlarga muvofiq o'qitishi mumkin

Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, kasbiy ta'lim dasturining muvaffaqiyati 80% uni tayyorlashga va 20% tinglovchilarning xohish va qobiliyatiga bog'liq.

Kasbiy bilim va ko'nikmalarni rivojlantirishning ko'plab usullari mavjud. Ulardan foydalanishda kasbiy ta’lim samaradorligini ta’minlovchi kattalar ta’limining universal tamoyillarini yodda tutish kerak.

Kasbiy ta'limning barcha usullarini ikkita katta guruhga bo'lish mumkin - ish joyida va undan tashqarida (sinfda) o'qitish. Ish joyida o'qitishning asosiy usullari quyidagilardir

a) brifing - ish usullarini bevosita ish joyida tushuntirish va namoyish qilish.

b) rotatsiya - mustaqil ta'lim usuli bo'lib, unda xodimlar yangi ko'nikmalarga ega bo'lish uchun vaqtincha boshqa lavozimga o'tadilar.

v) shogirdlik va murabbiylik (murabbiylik) - ko'proq mavjudligidan iborat tajribali odam ularning rivojlanishini doimiy ravishda kuzatib borish, maslahatlar, maslahatlar va boshqalar bilan yordam berish.

Ish joyida o'qitish amaliy yo'naltirilganligi, xodimning ishlab chiqarish funktsiyalari bilan chambarchas bog'liqligi bilan ajralib turadi va, qoida tariqasida, unga yangi o'rganilganlarni takrorlash va mustahkamlash uchun katta imkoniyatlar yaratadi. Shu ma'noda, ushbu turdagi o'qitish joriy ishlab chiqarish vazifalarini bajarish uchun zarur bo'lgan ko'nikmalarni shakllantirish uchun optimal hisoblanadi. Shu bilan birga, bunday trening ko'pincha xodimning salohiyatini rivojlantirish uchun juda o'ziga xosdir. Prinsipial jihatdan yangi xulq-atvor va kasbiy ko'nikmalarni shakllantirish, chunki bu xodimga ish joyidagi mavjud vaziyatdan mavhumlashish va an'anaviy xatti-harakatlardan tashqariga chiqish imkoniyatini bermaydi.

Bunday maqsadlarga erishish uchun ish joyidan tashqari o'quv dasturlari samaraliroq.

a) ma'ruza;

b) amaliy vaziyatlar;

c) biznes o'yinlari

d) mustaqil bilim olish.

Kasbiy ta'lim xodimni an'anaviy ravishda ma'lum bir lavozim bilan bog'liq bo'lgan turli ishlab chiqarish funktsiyalarini bajarishga tayyorlaydi. O'z kasbiy faoliyati davomida inson, qoida tariqasida, bir emas, balki bir nechta lavozimlarni egallaydi. Lavozimlarning bunday ketma-ketligi kasbiy martaba, xodimning bir tashkilotda egallab turgan lavozimlari ketma-ketligi esa uning tashkilotdagi karerasi deb ataladi.

Karyera rivojlanishini rejalashtirish va boshqarish xodimdan va tashkilotdan (agar bu jarayonni qo'llab-quvvatlasa) ma'lum mehnat sa'y-harakatlarini talab qiladi, lekin ayni paytda xodimning o'ziga ham, u ishlayotgan tashkilotga ham bir qator imtiyozlar beradi.

Xodim uchun bu degani

Tashkilotdagi ishdan qoniqishning potentsial yuqoriligi;

Shaxsiy kasbiy istiqbollarni aniqroq tasavvur qilish, o'z hayotining boshqa tomonlarini rejalashtirish qobiliyati;

Kelajakdagi kasbiy faoliyatga maqsadli tayyorgarlik ko'rish imkoniyati;

Mehnat bozorida raqobatbardoshlikni oshirish.

Tashkilot quyidagi imtiyozlarni oladi:

O'z kasbiy faoliyatini ushbu tashkilot bilan bog'laydigan, mehnat unumdorligini oshiradigan va mehnat aylanmasini kamaytiradigan g'ayratli va sodiq xodimlar;

Xodimlarning va butun tashkilotning shaxsiy manfaatlarini hisobga olgan holda kasbiy rivojlanishini rejalashtirish qobiliyati;

Ta'lim ehtiyojlarini aniqlash uchun muhim manba sifatida individual xodimlar uchun martaba rivojlanish rejalari;

Kasbiy o'sishga qiziqqan, o'qitilgan, asosiy lavozimlarga ko'tarilish uchun motivatsiyalangan xodimlar guruhi.

Kadrlar harakati

Aksariyat tashkilotlarda doimiy ravishda kadrlar almashinuvi mavjud. Bu tabiiy sabablarga ko'ra yuzaga keladi: ba'zilari qariydi, nafaqaga chiqadi, boshqalari sog'lig'i sababli ish joyini o'zgartirishga majbur bo'ladi, boshqalari o'z mutaxassisligini, ish joyini o'zgartirishni xohlaydi va hokazo. Mehnat to'g'risidagi qonun hujjatlarida mustahkamlangan mehnatni zamonaviy tashkil etish, aniq nazarda tutadi huquqiy ta'rif shaxsning tashkilotdagi o'rni.

Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga muvofiq, mehnat shartnomasi (shartnoma) ishchi (xodim) nafaqat ishni, balki ma'lum bir mutaxassislik, malaka yoki lavozimda ishlash majburiyatini olgan shartnoma sifatida belgilanadi.

Shu sababli, tashkilot, mehnat munosabatlari bo'yicha rahbar xodimlarni - yuqoriga, pastga, parallel lavozimga, tashkilotdan tashqariga ko'chirish huquqi qonun bilan cheklangan.

Xodimning harakatini tartibga soluvchi umumiy qoida Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksida yozilgan: o'tkazish faqat xodimning roziligi bilan, ya'ni shartnoma asosida amalga oshiriladi.

Ma'muriyat tashabbusi bilan shartnomani bekor qilish huquqi mavjud, ammo u davlat tomonidan sezilarli darajada cheklanadi, bu huquqni amalga oshirish tartibini ham belgilaydi.

Shu sababli, boshqa mamlakatlarda o'zini yaxshi isbotlagan ko'plab kadrlar texnologiyalari Rossiya qonunchiligini hisobga olmagan holda to'g'ridan-to'g'ri Rossiya muassasalari va tashkilotlariga o'tkazilishi mumkin emas.

Kadrlar harakati deganda lavozimga ko‘tarilish, lavozimini pasaytirish, boshqa joyga ko‘chirish, ishdan bo‘shatish tushuniladi.

Xodimlarni rag'batlantirish.

Hozirgi vaqtda zamonaviy tashkilotlarda kadrlar o'sishi dasturlari ishlab chiqilmoqda, ammo yuqorida ta'kidlanganidek, xodimlar bilan ishlashning ushbu mexanizmi sog'liqni saqlash tizimi muassasalarida hali zarur aksini topmagan. Buning sabablari juda ko'p: xodimlarning etishmasligi, tanlangan mutaxassislikka muvofiq shaxsni ma'lum bir lavozimda ta'minlash, tor klinik ixtisoslik bo'yicha ko'p yillar davomida kasbiy ko'nikmalarni rivojlantirish, lavozimni tark etgan shaxsning o'rniga boshqa shaxsning yo'qligi va boshqalar.

Xodimlarni rag'batlantirishni uning harakati usuli sifatida qo'llash tartibi tashkilotning xodimlar bilan ishlashning umumiy tamoyillariga bog'liq.

Xodimlarni rag'batlantirish qoidalarini ishlab chiqishda, xodimlar bilan ishlash siyosatini o'zgartirishda, xodimlarning harakatini aks ettiruvchi naqshlarni esga olish kerak. Eng muhim qoida shuni ko'rsatadiki, har qanday ierarxiyada har bir xodim o'zining qobiliyatsiz darajasiga erishishga intiladi.

Inson o'zining qobiliyatsiz darajasiga yetishi uchun unga ma'lum shartlar kerak. Shartlardan biri bu lavozim uchun yomon tanlovdir. Inson o'z ishini a'lo darajada bajarishi mumkin, ammo bu uning yuqori darajadagi ishni engishini anglatmaydi. Masalan, xodim yuqori malakali tibbiy mutaxassis bo'lishi mumkin. Ammo u bo‘lim boshlig‘i bo‘lib ishlay olmaydi, chunki u jamoani boshqarishga, bo‘limda ishni tashkil etishdagi muammolarni hal qilishga, muassasada bo‘lim o‘rnini himoya qilishga qodir emas.

Xodimlarni rag'batlantirish bir vaqtning o'zida xodimlarni rag'batlantirish shakli sifatida qaraladi. Agar uni qo'llashning iloji bo'lmasa, unda cheksiz ko'p shakllardan boshqasi tanlanadi.

Mehnat to'g'risidagi qonun hujjatlariga muvofiq xodimlarni ko'paytirish boshqa ishga o'tkazishni anglatadi. U qonunga muvofiq to'g'ri bajarilishi kerak. Bunday o'tkazish tomonlarning kelishuvi bilan amalga oshiriladi va amaldagi mehnat shartnomasini (shartnomasini) o'zgartiradi. Shartnomaga o'zgartirishlar kiritilmoqda. Xodim uning o'zgarishi haqida bayonot yozishi mumkin.

Xodimlar darajasini pasaytirish.

Buning bir qancha sabablari bo'lishi mumkin: sog'lig'i sababli ish sifatining yomonlashishi, intizomning buzilishi - xodimning intizomi, boshqa sabablarga ko'ra ish sifatining yomonlashishi.

1992 yilgacha lavozimni pasaytirish ma'muriyatning huquqi bo'lib, chora sifatida ko'rilgan intizomiy jazo. 1992 yildan keyin ushbu chora Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining ham, Mehnat kodeksining ham moddasi tahriridan chiqarib tashlandi.

Shu bilan birga, Mehnat kodeksi uni intizomiy javobgarlik to'g'risidagi qonun hujjatlari, intizom to'g'risidagi nizom va nizomlar bilan kiritish imkoniyatini o'z ichiga oladi.

Shu sababli, agar bunday intizomiy jazo bo'lmasa, lavozimni pasaytirish boshqa ishga o'tkazish deb hisoblanadi va Mehnat kodeksi qoidalariga muvofiq, ya'ni shartnoma asosida xodimning roziligi bilan amalga oshiriladi.

Xodimga tanlash huquqi berilishi mumkin: agar u o'z vazifalarining bir qismini muntazam ravishda bajarmasa, u ishdan bo'shaydi yoki pastroq lavozimga o'tadi.

Bo‘shatish – martabaga ko‘tarilish bo‘lib, u ko‘tarilishning aksi bo‘lib, ko‘proq ziddiyatli.

Pastga tushirishning tabiiy sabablari bo'lishi mumkin - xodim yoshi tufayli o'z vazifalarini to'liq bajara olmaydi. Bunday holda, u bu joyni bo'shatishi kerak. Agar xodim tashkilot ishiga katta hissa qo'shgan bo'lsa, unda uning o'tkazilishi uning ish haqini saqlab qolish yoki hatto uni oshirish va mavjud imtiyozlarni saqlab qolish bilan birga bo'lishi mumkin.

Kadrlar harakati.

U mehnatni tashkil etish printsipi sifatida harakat qilishi mumkin. Boshqa joyga ko'chirish yoki ko'chirish turli maqsadlarda qo'llaniladi: xodimning tajribasini oshirish usuli sifatida, ma'muriyat xodimning tashabbusi bilan xodim o'z ishini bajarmaganda, boshqa joyda samaraliroq ishlaydi, deb hisoblaganda.

Tarjima har doim mehnatni baholashdan oldin bo'lishi kerak, uning asosida o'tkazish to'g'risida qaror qabul qilinadi.

Mehnat to'g'risidagi qonun hujjatlariga muvofiq harakat qilish va unga rioya qilishga doimo e'tibor berilishi kerak, bu boshqa ishga o'tishdir.

Ma'muriyat xodimlarni almashtirish (ko'chirish) huquqiga ega bo'lishini ta'minlashning bir nechta variantlari mavjud.

Ushbu usullardan biri - mehnat shartnomasini (shartnomasini) tuzishda, agar tashkilotda bunday ehtiyoj mavjud bo'lsa, u boshqa lavozimga ishlashga o'tishga rozi ekanligi haqida xodim bilan kelishish tavsiya etiladi.

Mehnat to'g'risidagi qonun hujjatlarida o'tkazmalar doimiy va vaqtinchalik, o'tkazish tashabbuskorlariga ko'ra - ma'muriyat, xodim, uchinchi shaxslar tashabbusi bilan o'tkazmalarga bo'linadi.

Shu bilan birga, boshqa ishga o'tkazish va o'tkazish o'rtasidagi farqlarni aniq tushunish kerak.

Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksida shunday deyilgan: "Bu boshqa ishga o'tish hisoblanmaydi va xodimning tashkilot ichidagi harakatiga roziligini talab qilmaydi".

Quyidagilar boshqa ishga o‘tish deb hisoblanadi: ish joyining o‘zgarishi, o‘sha hududdagi tarkibiy bo‘linmaning o‘zgarishi, boshqa birlik yoki mexanizmda ishlashga topshirilishi.

Ushbu harakatlar faqat mutaxassislik, malaka yoki lavozim doirasida qat'iy ravishda amalga oshirilishi kerak. O'tkazish xodimning mehnat funktsiyasidagi ahamiyatsiz o'zgarish deb hisoblanadi. Tarjimasi:

Mutaxassisligi, malakasi, lavozimiga mos kelmaydigan ish.

Ish o'zgarishidan keyin ish haqi o'zgarishi

Imtiyozlar, imtiyozlar o'zgarishi,

Mehnat shartnomasini (kontraktini) tuzishda muhim deb topilgan boshqa muhim mehnat sharoitlarini o'zgartirish

Xodimdan transferga rozilik olish kerak va faqat yozma ravishda. Shu bilan birga, agar o'tkazish xodimning yozma roziligisiz amalga oshirilgan bo'lsa, lekin u ixtiyoriy ravishda boshqa ishlarni bajarishni boshlagan bo'lsa, unda bunday o'tkazish qonuniy deb hisoblanishi mumkin. Agar xodim qonuniy o'tkazish to'g'risidagi ko'rsatmani bajarmasa, rad etish intizomni buzish, - majburiyatni bajarmaslik, ishdan bo'shatish - ishdan bo'shatish deb hisoblanadi.

Xodimni ishdan bo'shatish

rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga muvofiq intizomiy jazo chorasi. Ma'muriyatning o'z tashabbusi bilan ishdan bo'shatish huquqi cheklangan. Ko'pincha xatolik, qonunning buzilishi, ishdan bo'shatilgan shaxsning huquqlari, ma'muriyat ishdan bo'shatish huquqiga ega bo'lgan vaqtni aniq belgilay olmaydi, keyin ham qonunning, ham ishdan bo'shatilgan shaxsning huquqlarining buzilishi muqarrar. .

Shartnomani bekor qilish huquqi ikki shaklda mavjud: har qanday xodimga nisbatan umumiy egalik bosqichida. Biz ma'muriyat xodimni ishdan bo'shatish, u bilan tuzilgan mehnat shartnomasini (shartnomani) bekor qilish huquqiga ega ekanligini aytamiz. Qonunning ikkinchi shakli - ma'lum bir xodimni ishdan bo'shatish huquqi. Ishdan bo'shatish xodimlarning tashabbusi bilan ham sodir bo'ladi. Agar xodim ishdan bo'shatish to'g'risida ariza bergan bo'lsa, uning sabablarini aniqlash kerak. Ko'pincha bu tashkilotning kamchiliklari bilan bog'liq.

Ma'muriyat tashabbusi bilan ishdan bo'shatish quyidagi yuridik faktlar asosida amalga oshirilishi mumkin:

Qisqartirish haqida,

Tashkilot tugatilganda,

Xodimning egallab turgan lavozimiga yoki malakasi etarli emasligi sababli bajargan ishiga nomuvofiqligi aniqlanganligi sababli,

Agar xodim sog'lig'i tufayli egallab turgan lavozimiga yoki bajargan ishiga nomuvofiqligi aniqlansa,

Xodim uzrsiz sabablarga ko'ra mehnat shartnomasi bo'yicha o'ziga yuklangan vazifalarni muntazam ravishda bajarmaganligi sababli,

Yurish uchun

Kasallik tufayli ishda yo'qligi sababli,

Ilgari ushbu ishni bajargan xodimning qayta tiklanishi natijasida,

Ishda mastlik holatida, giyohvandlik yoki toksik zaharlanish holatida paydo bo'lganligi uchun;

Ish joyida o'g'irlik sodir etganlik uchun,

Bir martalik qo'pol qoidabuzarlik uchun ishdan bo'shatish ish vazifalari rahbari yoki uning o'rinbosari;

Xodimning aybi uchun,

Axloqsiz harakat qilgani uchun,

Shartnomada ko'rsatilgan noto'g'ri xatti-harakatlar uchun menejer,

Davlat, kommunal korxonalar, muassasalar va tashkilotlarda ishga qabul qilish qoidalari buzilgan taqdirda xodim.

Rahbarlar zaxirasini rejalashtirish va tayyorlash

Zamonaviy tashkilotlar ierarxiyaning barcha darajalarida o'z xodimlarining kasbiy o'sishidan manfaatdor va hissa qo'shadi, ammo alohida e'tiborga ega bo'lgan bir qator lavozimlar mavjud. Bu tashkilotning rivojlanishiga alohida ta'sir ko'rsatadigan yuqori boshqaruv lavozimlari.

Bo‘lajak yetakchilarni (rahbarlar zaxirasi) tanlash, ishlab chiqish va o‘tkazish bo‘yicha maxsus tizimlarni yaratish hozirda katta strategik vazifa sifatida qaralmoqda.

Menejment zaxirasini tayyorlash tizimi 3 ta vazifani hal qilishni o'z ichiga oladi:

1. rahbarlik lavozimini egallash imkoniyatiga ega tashkilot xodimlarini aniqlash.

2. ushbu xodimlarni rahbarlik lavozimida ishlashga tayyorlash.

3. Bo'sh lavozimni muammosiz almashtirishni va unga yangi xodimni tasdiqlashni ta'minlash.

Aksariyat tashkilotlar etakchilar zaxirasi bilan ishlashda 2 guruhni ajratib ko'rsatishadi:

vorislar yoki yordamchilar

etakchilik salohiyatiga ega yosh xodimlar.

Har bir guruh tanlashda ham, rivojlanishda ham o'ziga xos xususiyatlarga ega.

Vorislar yoki kam o'rganuvchilar tashkilotdagi muayyan asosiy lavozimlarga nomzod bo'lib, ular hozirda mavjud yoki yaqin kelajakda ushbu lavozimlarga kirishlari mumkin.

Vorisni tayyorlash murakkab ko'p bosqichli jarayondir. Yuqori menejment, inson resurslari bo'yicha mutaxassislar e'tiborini, bo'lim boshliqlarining yordamini talab qilish.

Barcha zamonaviy tashkilotlar bu jarayonni samarali boshqara olmaydi. Ko'pchilik hali ham asosiy lavozim bo'shatilganda merosxo'rlik bilan bog'liq muammolarni darhol hal qiladi.

Potentsial yosh xodimlar kelajakda tashkilotda rahbarlik lavozimlarini egallashi mumkin bo'lgan odamlardir. Bugungi kunda ushbu guruh odamlari uchun juda ko'p ta'riflar va undan ham ko'proq nomlar mavjud: yuqori salohiyatli, yuqori uchuvchi, tezkor xodimlar va boshqalar;

Rus tilida inglizcha high-po qisqartmasidan olingan "high-po" atamasi amal qila boshlaydi.

Masalan, Amerika transmilliy korporatsiyasida "hi-po" xodimlariga quyidagi talablarga javob beradigan shaxslar kiradi:

1. 35 yoshgacha;

2. kamida oliy ma'lumotning mavjudligi;

3. ingliz tilini va yana bitta chet tilini bilish;

4. tashkiliy ierarxiyada ikki pog'onaga ko'tarilish imkoniyatiga ega bo'lish.

Ammo vorislar bilan ishlashdan farqli o'laroq, potentsialga ega xodimlarni o'qitish maqsadli xususiyatga ega emas - tashkilot ularni ma'lum bir lavozimni emas, balki umuman etakchilik pozitsiyasini egallashga tayyorlaydi.

Bir vaqtlar kadrlar bilan ishlash faqat ishchilarni yollash va tanlash bo'yicha faoliyatdan iborat edi. Agar siz kerakli odamlarni topsangiz, ular to'g'ri ish qilishlari mumkin edi. Bugungi kunda yaxshi boshqariladigan tashkilotlar, to'g'ri odamlarni yollash - bu faqat boshlanish, deb hisoblashadi, tashkilot resurslarining aksariyati vaqt o'tishi bilan amortizatsiya tufayli qiymati pasayadigan moddiy ob'ektlardir, inson resurslarining qiymati yillar davomida oshishi mumkin va kerak. . Shunday qilib, tashkilotning o'zi manfaati uchun ham, barcha xodimlarning shaxsiy manfaati uchun ham tashkilot rahbariyati o'z salohiyatini har tomonlama oshirish uchun doimo harakat qilishi kerak.

ga o'tish bozor munosabatlari uchun talablarni o'zgartirishning yuqori dinamikasini bildiradi sifat parametrlari ish kuchi. Shu bilan birga, uning sifatining alohida tarkibiy qismlarining roli va ahamiyati bilan bog'liq muhim siljishlar aniqlanadi. Hozirgi vaqtda shunday vaziyat yuzaga keldiki, ta'lim, balki kasbiy ta'lim kabi umumiy emas, balki ishchi kuchining sifat xususiyatlarini shakllantiradigan belgilovchi elementga aylanib bormoqda. Yirik tashkilotlar kadrlar tayyorlashga investitsiyalarni ko'paytirmoqda, chunki tashqi bozor va kadrlar tayyorlash tizimi yuqori texnologiyali sanoat ehtiyojlarini kamroq va kamroq qondirmoqda. Bunga tovarlarning ishlab chiqarish va umrining qisqarishi, ularning tez-tez o'zgarishi, yangi malakalarni talab qilishi ham yordam beradi. Ko'pgina tashkilotlar kadrlarni rivojlantirishga investitsiyalarni ko'paytirishni raqobat kurashining asosiy omili deb bilishlari bejiz emas.

Kadrlarni rivojlantirish dasturi yuqori qobiliyatli va tashkilot oldida turgan vazifalarni bajarish uchun kuchli motivatsiyaga ega ishchi kuchini shakllantirishga yordam beradi. Tabiiyki, bu mehnat unumdorligining oshishiga, demak, tashkilotning inson resurslari qiymatining oshishiga olib keladi. Shunday qilib, xodimlarni rivojlantirish faoliyati tashkilotning nomoddiy aktivlariga investitsiya sifatida qaralishi kerak. Bunday investitsiyalarning ob'ekti, mulkiy elementlarga va moliyaviy aktivlarga investitsiyalardan farqli o'laroq, tashkilot xodimlari (lekin kapital egalari emas).

Doimiy yangilanish bugungi kunda tashkilot va xodimlar uchun kelajakda kutilayotgan qiyinchiliklarni munosib tarzda engish uchun yagona strategiyadir. Kadrlarni rivojlantirishning asosiy vazifasi maxsus faoliyat uchun malaka oshirishning maqsadli jarayoni, ishlab chiqarish ichidagi harakatchanligini oshirish va xodimlarning bandligini ta'minlashdan iborat.

Uzoq vaqt davomida ta'lim muassasalarida boshlang'ich tayyorgarlik doirasidan tashqarida edi kadrlar siyosati chunki tashkilot tayyor ishchi kuchi bilan shug'ullanardi. Ammo potentsial kadrlar yadrosini yaratish zarurati bu vaziyatni o'zgartirish zarurligini taqozo etadi, talabalar firmalar tomonidan ta'sir ob'ekti bo'lgan darajada, boshlang'ich tayyorgarlik kadrlar siyosatining to'liq yo'nalishiga aylanadi.

Kadrlar siyosatining yo'nalishi sifatida moslashish endi faqat xodimni ishga olgandan keyin qisqa vaqt bilan bog'liq emas. Agar kompaniya asosiy ta'lim jarayoniga faol ta'sir ko'rsatsa, unda moslashish hatto o'quv davrida ham boshlanadi. Uzluksiz o'qitish zarurati xodimlarni ishlab chiqarish talablariga moslashtirish bo'yicha chora-tadbirlar kompaniyaning butun faoliyati davomida davom etishiga olib keladi.

Ko'p jihatdan kadrlar siyosatining ko'tarilish kabi yo'nalishi o'zgarmoqda. Gorizontal harakatlar vertikalga qaraganda kadrlar rivojlanishining muhim xususiyatiga aylanadi.

Dinamik ishlab chiqarish sharoitida vertikal va gorizontal rivojlanish faqat doimiy regulyator sifatida malaka oshirish sharti bilan mumkin. Bundan tashqari, sarflangan vaqt va chastotadan kelib chiqqan holda shuni tan olish kerakki, malaka oshirish kadrlar siyosatining ustuvor yo'nalishiga aylanib, xodimlarning tobora ko'payib borayotgan qismini qamrab oladi.

Borgan sari keng qamrovli ishchi kuchini baholash tizimlariga asoslangan tanlov kadrlar rivojlanishining doimiy regulyatoriga aylanib bormoqda. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, innovatsiya jarayoni sharoitida tanlov nafaqat ishga qabul qilish, balki malaka oshirish va malaka oshirishning barcha bosqichlari uchun asos bo'ladi. Bundan tashqari, tayyor ishchi kuchini tanlashdan (baholashdan) potentsial tanlashga, ya'ni, agar shuni aytish mumkin bo'lsa, yarim tayyor mahsulotlarni tanlashga o'tish mavjud.

Tadqiqot mavzusining dolzarbligi. Xodimlarni rivojlantirish faoliyati tashkilotning nomoddiy aktivlariga investitsiya sifatida qaralishi kerak. Xodimlarni rivojlantirish dasturlari yuqori qobiliyatli va tashkilot oldida turgan vazifalarni bajarish uchun kuchli motivatsiyaga ega bo'lgan ishchi kuchini shakllantirishga yordam beradi, bu esa samaradorlikni oshirishga, shuning uchun tashkilotning inson resurslari qiymatining oshishiga olib keladi.

Ushbu ishning maqsadi xodimlarni rivojlantirish tizimini shakllantirishning nazariy asoslari, tamoyillari va usullarini o'rganish va tashkilotda mehnat martabasini rivojlantirish va boshqarish tizimini shakllantirish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqishdir. Mebel Vash Dom markali do'konlar tarmog'i).

Ushbu maqsadga erishish uchun ish quyidagi vazifalar majmuasini hal qilishni nazarda tutadi:

1. Kadrlar malakasini oshirish tizimini shakllantirishning nazariy asoslarini ko'rib chiqing;

2. Kadrlar tayyorlash, kadrlar faoliyatini rejalashtirish va kadrlar rezervini shakllantirish usullari, shakllari va tamoyillarini tavsiflab bering;

3. "Uyingizga mebel" (IP Stupinskaya) markali do'konlar tarmog'i faoliyatini tavsiflang;

4. Ko'rib chiqilayotgan tashkilotda xodimlarni boshqarish va rivojlantirish tizimini tahlil qilish;

6. Tashkilotda yangi motivatsion tizim modelini ishlab chiqish;

7. “Mebel Vash Domu” savdo belgisi do‘konlari xodimlarining martaba oshirish rejasini ishlab chiqish va uni amalga oshirish bo‘yicha tavsiyalar berish;

Tadqiqot ob'ekti - "Uyingizga mebel" (SP Stupinskaya) markali do'konlar tarmog'i.

Tadqiqot mavzusi - "Uyingizga mebel" (IP Stupinskaya) markali do'konlar tarmog'ida kadrlar tayyorlash tizimi.

Bitiruv malakaviy ish usullardan foydalanildi: tizimli tahlil usuli, ishtirokchilarni kuzatish usuli, hujjatlarni tahlil qilish usuli.

Tadqiqotning axborot bazasi mahalliy va xorijiy mualliflarning kadrlarni rivojlantirish tizimini shakllantirish muammolariga bag'ishlangan monografiyalari va individual asarlaridan iborat, masalan: T.V. Lavrina, A.A. Tyutin, N.V. Bogomolova, N.I. Tereshchuk, E.V. Maslov, D.A. Novikov, L.S. Shaxovskaya.

Ishning amaliy ahamiyati shundan iboratki, tadqiqot jarayonida olingan natijalar va ularga asoslangan xulosalar kadrlar malakasini oshirish tizimini keyingi ilmiy tadqiqotlarda, shuningdek, Mebel Vash Dom brendi ostidagi faoliyatda foydalanish mumkin. do'konlar tarmog'i.

Ish tuzilishi

Kirishda tadqiqot mavzusining dolzarbligi, muammoli vaziyat, tadqiqot ob'ekti va predmeti, maqsadi, vazifalari, tadqiqot usullari, tadqiqotning amaliy ahamiyati ko'rsatilgan, ishning tuzilishi ko'rsatilgan.

“Tashkilotda kadrlar malakasini oshirish tizimini shakllantirishning nazariy asoslari” 1-bobida kadrlar tayyorlash jarayonining muhim tarkibiy qismi sifatida kadrlar tayyorlash kontseptsiyasi va mohiyati ko‘rsatilgan, kadrlar zaxirasini shakllantirish va martaba rivojlanishini rejalashtirish tamoyillari o‘rganilgan.

2-bobda "Tashkilotda kadrlar tayyorlash tizimini tahlil qilish ("Mebel sizning uyingizga" (IP Stupinskaya) brendli do'konlari misolida) "Uyingizga mebel" brendli do'konlar tarmog'ining umumiy tavsifini taqdim etadi, boshqaruv tizimini tahlil qiladi. va kadrlarni rivojlantirish tizimi.

3-bobda "Tashkilotda kadrlar tayyorlash tizimini shakllantirish bo'yicha tavsiyalar (Mebel sizning uyingizga misolida" (IP Stupinskaya)) savdo do'konlari), "Uyingizga mebel" uchun yangi motivatsion tizim modeli. (IP Stupinskaya) markali do'konlari ishlab chiqilgan, mansab boshqaruv tizimini shakllantirish tamoyillari ishlab chiqilgan va "Uyingizga mebel" (IP Stupinskaya) markali do'konlar tarmog'i uchun martaba rejasini taqdim etgan.

1-bob. Tashkilotda kadrlar malakasini oshirish tizimini shakllantirishning nazariy asoslari

1.1 O'qitish xodimlarni rivojlantirish jarayonining muhim tarkibiy qismi sifatida

Bugungi kunda Rossiya iqtisodiyotida xususiy kompaniyalarda jiddiy lavozimlarni egallashga tayyor bo'lgan yosh mutaxassislarga talab katta. Biroq, ish beruvchilarning fikriga ko'ra, bizning universitetlarimiz darhol foydalanish uchun mos bitiruvchini ishlab chiqara olmaydi.

Zamonaviy kompaniyalar odatda yoshlarni ishga olishadi. Bu ham mamlakatdagi iqtisodiy tiklanish, ham tajribali kadrlarning tabiiy ravishda ketishini qoplash zarurati bilan izohlanadi. Shu bilan birga, keyingi yillarda nafaqat savdo, xizmat ko‘rsatish, moliya sohasi korxonalari, balki real sektor korxonalari ham yosh mutaxassislarni ishga qabul qila boshladi.

Biroq, bugungi kunda kompaniyalarning aksariyati universitetda olingan ta'lim yosh mutaxassisga darhol ishga kirishish imkonini beradi deb umid qilmaydi. Universitet bitiruvchisi ish beruvchilar tomonidan faqat to'laqonli mutaxassis tayyorlash uchun boshlang'ich material sifatida qabul qilinadi. Universitetda olingan bilimlar kompaniyalar tomonidan faqat yosh mutaxassisni keyingi tayyorlash uchun boshlang'ich nuqta sifatida ko'rib chiqiladi; potentsial xodimni baholashda tobora muhim omil - bu uning moslashish, o'rganish va professional rivojlanish qobiliyati va istagi.

Ta'lim - bu bilim, ko'nikma va malakalarni o'zlashtirish, dunyoqarashini shakllantirish, o'quvchilarning aqliy kuchi va salohiyatini rivojlantirish, o'z-o'zini tarbiyalash ko'nikmalarini rivojlantirish va mustahkamlashga qaratilgan maxsus tashkil etilgan, boshqariladigan o'qituvchilar va talabalar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar jarayonidir. .

Keling, ushbu ta'rifni batafsil ko'rib chiqaylik.

Birinchidan, ta'lim - bu maxsus tashkil etilgan jarayon, ya'ni u o'z-o'zidan paydo bo'lmaydi va o'z-o'zidan amalga oshirilmaydi, uning samaradorligi ko'plab omillar, birinchi navbatda, jarayonni tashkil etuvchi menejerning professionalligi bilan belgilanadi.

Ikkinchidan, har qanday tashkil etilgan jarayon kabi, u belgilangan maqsadlarga muvofiq tashkil etiladi, masalan, kadrlarni kasbiy tayyorlash - bu xodimlarning bilim va malakasini, ko'nikma va malakalarini, ijodiy faolligini oshirish jarayonidir.

Biroq, o'quv jarayoni boshqa ko'plab maqsadlarni ko'zlashi mumkin. Har bir tashkilot o'quv jarayonini qanday maqsadda olib borishini, o'z oldiga qanday vazifalarni qo'yishini belgilaydi.

Uchinchidan, o'qitish usullarini tanlash jarayon qaysi maqsadlarga qaratilganligi bilan belgilanadi.

Ta'lim jarayoni - ta'lim, tarbiya va shaxsni rivojlantirish muammolarini hal qilishga qaratilgan ta'lim va ta'lim va o'z-o'zini tarbiyalash jarayonlari majmui.

Ushbu ta'rifda ikkita tafsilotga alohida e'tibor berilishi kerak:

Birinchidan, ta'lim jarayoni ikki elementdan iborat: ta'lim va o'z-o'zini tarbiyalash jarayonlari. Ular bir-biriga bog'langan, bir-birisiz samarali o'ta olmaydi va ularning har biri ikkinchisining tartibini belgilaydi.

Ikkinchidan, ta'lim jarayoni uchta muammoni hal qilishga qaratilgan: ta'lim, tarbiya va rivojlanish. Ta'lim jarayonining uchta vazifasining mavjudligi uning maqsadlarini aniqlash imkonini beradi. Keling, har bir vazifani alohida ko'rib chiqaylik.

O'quv jarayonining ta'lim vazifasi - o'quvchi tomonidan bilim, ko'nikma va ko'nikmalarni o'zlashtirishga yo'naltirish. Ushbu vazifaga muvofiq, aynan qanday kadrlar tayyorlanishi belgilandi. Ta'lim jarayoni faqat bitta maqsadni ko'zlashi mumkin - bilim, ko'nikma va malakalarni egallash va o'zlashtirish. Ta'limga bunday yondashuv o'tmishda keng tarqalgan. Ushbu vazifani bajarish uchun ikkita jarayondan foydalanish hal qiluvchi rol o'ynaydi: ta'lim va o'z-o'zini tarbiyalash. Ulardan birortasini istisno qilish mashg'ulot sifatini sezilarli darajada kamaytirishi mumkin.

Ta'lim vazifasi o'quvchida ma'lum shaxsiy fazilatlar va xarakter xususiyatlarini rivojlantirishga qaratilgan. Tashkilotlarda bu vazifa turli maqsadlarga erishish uchun amalga oshirilishi mumkin, masalan, xodimlarning sodiqligini oshirish, xodimlar o'rtasidagi nizolarni kamaytirish orqali psixologik iqlimni yaxshilash va boshqalar.

Rivojlanayotgan vazifa - ta'lim jarayonini shaxsning potentsial imkoniyatlariga yo'naltirish va ularni amalga oshirish. Rivojlantiruvchi ta’lim kontseptsiyasida o‘quvchi o‘qituvchining o‘qitish ta’siri ob’ekti sifatida emas, balki o‘z-o‘zini o‘zgartiruvchi ta’lim obyekti sifatida qaraladi.

O'quv jarayonining sanab o'tilgan vazifalari uni qo'llashning ko'plab sohalarini belgilaydi. Ta'limdagi muayyan vazifalarning ustuvorligi tashkilot o'z oldiga qo'ygan narsaga bog'liq bo'ladi. Har bir tashkilot o'zi nima uchun mashg'ulot o'tkazishini o'zi belgilaydi, ammo shunga qaramay, o'quv jarayonini amalga oshirish mumkin bo'lgan asosiy maqsadlarni ajratib ko'rsatish mumkin:

kadrlar sifatini oshirish,

Tashkilot tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulot yoki xizmatlar sifatini yaxshilash,

tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish, shu jumladan o'zgaruvchan atrof-muhit sharoitlariga moslashish;

· xodimlarni rivojlantirish,

tashkilotdagi aloqa tizimini takomillashtirish,

tashkiliy madaniyatni shakllantirish,

Tashkilotga sodiqlik darajasini oshirish.

Inson resurslari sifatini oshirish murakkab tushuncha bo'lib, u ikkita asosiy elementni o'z ichiga oladi: xodimlarning asosiy bilim, ko'nikma va malakalarni egallashi, shuningdek, o'z vazifalarini yanada samarali bajarish uchun zarur bo'lgan fazilatlarni rivojlantirish.

Bugungi tez o'zgaruvchan muhitda ko'plab tashkilotlar o'zgarishlarni amalga oshirish muammosiga duch kelishmoqda. Bu turli xil o'zgarishlar bo'lishi mumkin: tashkiliy, texnologik, kompaniyaning yuqori boshqaruvini o'zgartirish va boshqalar. Ushbu o'zgarishlarni amalga oshirish uchun ham strategik rivojlanish rejasi, ham optimal tashkiliy boshqaruv tuzilmasi talab qilinadi, lekin, eng muhimi, mas'uliyatni o'z zimmasiga oladigan va qaror qabul qila oladigan malakali kadrlar kerak. Bu, ayniqsa, etakchilik uchun to'g'ri keladi. Tashkilotda har qanday innovatsiyani amalga oshirish samaradorligi, uning turidan qat'i nazar, o'rta va quyi bo'g'inlarning qiziqishi va ishtiroki darajasi bilan belgilanadi. Ya'ni, o'quv jarayoni, birinchi navbatda, menejerlarga o'zgarishlarni amalga oshirishga to'sqinlik qiladigan bir qator fazilatlarni engishga yordam berishi kerak: bular konservatizm, belgilangan tartibga rioya qilish, belgilangan tartibga qat'iy rioya qilish, ierarxik munosabatlarni o'zgarmagan holda saqlashga moyillik. shakl.

Kadrlar rivojlanishi - bu boshqariladigan professional, shaxsiy va martaba o'sishi. yakuniy maqsadlar bu jarayon tashkilot maqsadlariga muvofiq xodimlarning kasbiy darajasini oshirish va ichki kadrlar zaxirasini shakllantirishdan iborat. Mansabni rejalashtirish va kadrlar zaxirasini yaratishda quyidagi xususiyatlar asosiy hisoblanadi: zarur bilim, ko'nikma va ko'nikmalar va zarur shaxsiy fazilatlarning mavjudligi. Har ikkisi ham ta'lim jarayonining muayyan vazifasini amalga oshirish orqali rivojlanishi mumkin.

Trening yordamida siz xodimlarning tashkilotga sodiqligini oshirishingiz mumkin. Buning uchun turli usullar va ta'lim sharoitlaridan foydalanish mumkin. Misol uchun, tashkilotning sadoqatini uning xayrli ishlari haqida ma'lumot tarqatish orqali oshirish mumkin. Ishga qabul qilish vaqtida o'qitishdan foydalanish xodimning "og'riqsiz" ishdan bo'shatilishini ta'minlashi mumkin. "Og'riqsiz" - bu tashkilotdan qasos olishni istamaydigan va har qanday holatda ham unga zarar etkazadigan xodimni ishdan bo'shatish.

Shunday qilib, tashkilotda kadrlar tayyorlash murakkab jarayon bo'lib, o'z oldiga uchta asosiy vazifani qo'yadi: ta'lim, rivojlanish va tarbiya. Bu xodimlarni o'qitish orqali erishish mumkin bo'lgan ko'plab maqsadlarni ta'minlaydi. Ulardan ba'zilari o'quv jarayonini tashkil etuvchi menejerning alohida e'tiborisiz ham hal qilinishi mumkin.

Zamonaviy amaliyotda kompaniyalar o'quv jarayonini tashkil etishning har xil turlaridan foydalanadilar. Ularning soni juda katta. Ularni turli asoslarga ko'ra tasniflash mumkin.

O'tkazish joyiga ko'ra, ichki tayyorgarlik va tashqi mashg'ulotlar ajratiladi.

Ichki tayyorgarlik tashkilot hududida, tashqi - xodimlarni tayyorlash bilan shug'ullanadigan maxsus tashkilotga tashrif buyurish bilan amalga oshiriladi. Ushbu ikki turdagi treningning har biri o'zining afzalliklari va kamchiliklariga ega. Ichki treningni tanlash o'quv jarayonini ish joyida yoki xodimlarni ishdan bo'shatish vaqti minimal bo'ladigan tarzda tashkil etishga imkon beradi; Ichki treningning yana bir afzalligi shundaki, tashkilot o'quv markazini qurish uchun pul to'lamaydi. Tashqi ta'limni tanlash, aksincha, xodimlarni ishdan chalg'itadi, ammo buni ham hisobga olish mumkin ijobiy tomoni. Atrof-muhit va faoliyat turini o'zgartirish (to'g'ridan-to'g'ri vazifalarni bajarishdan tortib to o'qitishgacha) tashkilot xodimlari uchun dam olish bo'lishi mumkin.

Mashg'ulotlar shaklida - ma'ruzalar, seminarlar va treninglar.

Ma'ruza (lotincha lectio - o'qishdan), o'quv materialini, har qanday masala, mavzu, bo'lim, fan, fan usullarini tizimli, izchil taqdim etish. Ma'ruzalarga qo'yiladigan asosiy talablar: ilmiy xarakter, g'oyaviy mazmun, qulaylik, shakl va mazmun birligi, taqdimotning emotsionalligi, o'quv mashg'ulotlarining boshqa turlari - seminarlar, ishlab chiqarish amaliyoti va boshqalar bilan uzviy bog'liqlik.

Seminar (lotincha seminarium - bolalar bog'chasi, majoziy - maktab), ta'limning asosiy turlaridan biri amaliy mashg'ulotlar, talabalar tomonidan o'quv tadqiqotlari natijalari bo'yicha xabarlar, hisobotlar muhokamasidan iborat. Seminarlar ma'ruza bilan bog'liq bo'lmagan mavzuli o'quv mashg'ulotlarining mustaqil shakli sifatida ham qo'llaniladi.

Trening (inglizcha poezddan - o'rgatish, tarbiyalash) - trening ishtirokchilarining muayyan ko'nikmalari va xatti-harakatlarini muntazam ravishda o'rgatish yoki takomillashtirish.

Ularning orasidagi farq juda katta: seminarda ma'lum bilimlar ishtirokchilar bilan o'rtoqlashadi, treningda esa ishtirokchilar ko'nikmalarini rivojlantiradilar. Shunga ko'ra, trening ishtirokchilarga o'z ko'nikmalarini mustahkamlash va rahbardan olish imkonini beradigan bir qator o'quv mashqlarini o'z ichiga oladi. fikr-mulohaza Ular aniq nimani yaxshi va nima yomon qiladi? Bunday amaliy qismning mavjudligi treninglarning ikkinchi xususiyatini belgilaydi - ular odatda seminarlarga qaraganda uzoqroq bo'ladi, ular bir necha kungacha davom etishi mumkin, garchi bularning barchasi trener erishmoqchi bo'lgan maqsadlarga bog'liq.

O'qitish ob'ektiga ko'ra - korporativ treninglar (seminarlar, ma'ruzalar) va ochiq treninglar. Korporativ trening (seminar, ma'ruzalar kursi) - bu ma'lum bir tashkilot uchun uning xususiyatlarini hisobga olgan holda dars ishlab chiqiladigan o'qitish shakli. Ular tashqi (sinflar maxsus tashkilot tomonidan buyurtma qilinadi) va ichki (masalan, korporativ universitetda) bo'lishi mumkin. Malakali korporativ trening, garchi u ixtisoslashtirilgan jamoa qurish bo'yicha trening bo'lmasa ham, jamoani shakllantirishga hissa qo'shadi. Trening davomida ishtirokchilar kiritilgan umumiy faoliyat, ko'pincha kundalikdan tubdan farq qiladi, bir-birini yaxshiroq bilib oladi, murabbiyning malakali rahbarligida, hatto qo'shma ish paytida to'plangan ishlab chiqarish nizolarini hal qilish imkoniyatiga ega. Ya'ni, malakali korporativ murabbiy, asosiy maqsadi nima bo'lishidan qat'i nazar, jamoadagi munosabatlarni yaxshilaydi. Ochiq trening (seminar, ma'ruzalar kursi) - o'qitish shakli bo'lib, unda dars tashkilotlarning xususiyatlarini hisobga olmasdan ishlab chiqiladi. Bunday mashg'ulotlar faqat tashqi va har doim murabbiy ishtirokida bo'lishi mumkin. Ochiq treningda, korporativdan farqli o'laroq, odatda butun jamoa qatnashmaydi. Ko'pincha ikkita yoki uchta xodimni o'qitish kifoya qiladi, ular keyinchalik mashg'ulotlarning mohiyatini jamoaning qolgan qismiga samarali etkazishlari mumkin. Ammo shu bilan birga, jamoadagi turli mahorat saviyalari nomuvofiqlikka olib kelishi mumkinligini yodda tutish kerak. Bu holat katta beqarorlikni keltirib chiqaradi va mojarolarga olib kelishi mumkin.

Ta'lim ob'ektiga ko'ra, o'qitishni yuqori boshqaruv xodimlarini tayyorlash, o'rta bo'g'in menejerlari uchun treninglar va bevosita ijrochilarni tayyorlash kabi tasniflash mumkin. Turli toifadagi ishchilarni tayyorlash butunlay boshqa maqsadlarga asoslanishi kerak, shuning uchun ijrochilarni tayyorlash, birinchi navbatda, mahsulot sifatini va tashkilotning iqtisodiy va texnik xavfsizligini oshirishga olib keladi; o'rta boshqaruv xodimlarini tayyorlash kompaniyadagi o'zgarishlarni oson amalga oshirishga yordam beradi; yuqori boshqaruv uchun treninglar tashkilotni boshqarishning umumiy jihatlarini o'zgartiradi. Zamonaviy rus jamiyatiga xos bo'lgan quyidagi naqshni ta'kidlash kerak. Ta'lim va o'z-o'zini tarbiyalash uchun yuqori motivatsiya yuqori boshqaruvga xos bo'lib, u asta-sekin pasayib bormoqda. Bular. Xodimning tashkiliy ierarxiyadagi o'rni qanchalik past bo'lsa, uning ta'lim va o'z-o'zini tarbiyalashga bo'lgan motivatsiyasi shunchalik past bo'ladi. Shunday qilib, xodimlarning ta'limiga qanchalik ko'p e'tibor berilishi kerak, tashkilot va jamiyatdagi mavqei shunchalik past bo'ladi va ularning ta'lim darajasi past bo'ladi.

Trening mavzusiga ko'ra - trenerni jalb qilgan holda va ishtirok etmasdan. Ko'pincha mashg'ulotlar murabbiyni jalb qilgan holda o'tkaziladi (bular ishlab chiqarish brifinglari, ma'ruzalar, ishbilarmonlik o'yinlari, aniq ishlab chiqarish holatlarini tahlil qilish, konferentsiyalar va seminarlar kabi xodimlarni o'qitish usullari), ammo professional murabbiyning mavjudligi shart emas. umuman. Bunday holda, quyidagi usullar qo'llaniladi: ish joyini o'zgartirish, tajriba almashish uchun guruhlarni shakllantirish, sifat doiralarini yaratish va boshqa usullar.

Kadrlar tayyorlash usullari - bu o'quvchilarning bilim, ko'nikma va malakalarini o'zlashtirishga erishish yo'llari.

O'quv jarayonining bunday xilma-xilligi va shakllari tashkilotlarga hozirgi vaqtda va ma'lum sharoitlarda o'z maqsadlariga erishishga imkon beradigan eng mosini tanlashga imkon beradi. Ya'ni, o'quv jarayonining turi va shaklini tanlash tashkilot faoliyat ko'rsatadigan o'ziga xos sharoit va o'quv jarayoni orqali erishiladigan maqsadlar bilan belgilanishi kerak. O'qitish turi va shaklini noto'g'ri tanlash faoliyatning ijobiy ta'sirini inkor etishi mumkin. Xodimlarga bunday investitsiyalarning samaradorligi ahamiyatsiz bo'ladi yoki hatto tashkilotdagi sinergik ta'sirni nolga tushirishi yoki uni salbiy holga keltirishi mumkin. Va teskari, to'g'ri tanlov o'quv jarayonining turi va shakli tashkilotdagi psixologik iqlimni sezilarli darajada yaxshilashi, shaxslararo qarama-qarshiliklarni hal qilishi mumkin.

O'quv jarayonining samaradorligi yuqori bo'lishi uchun uni to'g'ri tayyorlash va o'tkazish kerak. O'quv jarayonining quyidagi bosqichlari mavjud:

O'quv maqsadlarini belgilash

Treningga bo'lgan ehtiyojni aniqlash

Tayyorgarlik choralari to'plami

O'rganishning o'zi

Olingan bilimlarni tekshirish,

Trening samaradorligini baholash.

O'quv jarayonini tashkil qilishda o'quv maqsadlarini to'g'ri shakllantirish muhimdir. Boshqaruv faoliyatidagi har qanday maqsadlar singari, ular SMART tamoyiliga mos kelishi kerak (Specific - specific, Measurable - measurable, Agreeed - izchil, Realistic - realistik, Vaqt bilan bog'liq - vaqtida aniqlangan so'zlarining qisqartmasi).

Ishlash standartlari o'lchanadigan bo'lishi kerak, shunda ularga qanchalik muvaffaqiyatli erishilganligi (yoki yo'qligi) haqida hech qanday bahs bo'lmasligi kerak. Ishlash standartlari kelishilgan bo'lishi kerak. Agar xodimlar standartlarga rozi bo'lmasa, ularni juda qiyin deb hisoblasa, ular o'zlarini haqligini isbotlash uchun muvaffaqiyatsizlikka rag'batlantiradilar. Ijrochilarning fikrini butunlay e'tiborsiz qoldirib, vazifalarni qo'yish oqilona emas. Ishlash standartlari real va erishish mumkin bo'lishi kerak. Ishlash standartlari vaqt bilan bog'liq bo'lishi kerak, ya'ni ularga qaysi nuqtada erishish kerakligi ma'lum.

Ammo, maqsadlarning umumiy xususiyatlaridan tashqari, o'quv maqsadlariga quyidagi xususiyatlar xosdir: maqsadlar o'quv dasturlari mazmunini ishlab chiqishda qo'llanma bo'lib xizmat qiladi; ular talabalarga qo'yiladigan talablarni to'g'ri aniqlash imkonini beradi; ular o'quv jarayonini tashkil etish shaklini va o'quv sub'ekti va o'quv jarayonini tashkilotchilari faoliyatidagi ustuvor yo'nalishlarni belgilaydi; ular ta'lim samaradorligini keyingi baholash uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Ular maqsadli guruhdagi barcha xodimlarga etkazilishi kerak. Bu odamlar nima uchun o'qitilganligini tushunishlari, mas'uliyatni his qilishlari uchun kerak.

Ta'lim maqsadlarini aniqlash tashkilotda ta'lim tizimini tashkil etishning strategik nuqtasidir. Xususan, qo‘yilgan maqsadlarga qarab, o‘quv dasturlari haqida umumiy tushuncha shakllantiriladi, tegishli modellar va o‘qitish texnologiyalari ishlab chiqiladi. Biroq, o'quv dasturlarini ishlab chiqishga kirishishdan oldin, tashkilot xodimlarining o'quv ehtiyojlarini aniqlash kerak.

Ta'limga bo'lgan ehtiyoj ikkita asosiy jihatda belgilanishi kerak: sifat (nimani o'rgatish, qanday ko'nikmalarni rivojlantirish) va miqdoriy (qancha xodim) turli toifalar o'rgatish kerak). Ta'lim ehtiyojlarini baholash quyidagi usullar bilan aniqlanishi mumkin:

1. Kadrlar xizmatida mavjud bo'lgan xodimlar to'g'risidagi ma'lumotlarni baholash (xizmat staji, ish tajribasi, asosiy ma'lumoti, xodim ilgari o'qitish yoki malaka oshirish dasturlarida qatnashganmi yoki yo'qmi va hokazo);

2. Yillik ish faoliyatini baholash (attestatsiya). Har yili ish faoliyatini baholash (attestatsiya) jarayonida ma'lum bir shaxsning nafaqat kuchli tomonlarini, balki zaif tomonlarini ham topish mumkin. Masalan, "kasbiy bilim" ustunidagi ma'lum bir kasbiy guruh xodimlari uchun past baholar ushbu toifadagi xodimlar uchun o'qitish zarurati aniqlanganligini ko'rsatadi.

3. Tashkilotning uzoq muddatli va qisqa muddatli rejalari va alohida bo'linmalarning rejalarini tahlil qilish va ularni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarur bo'lgan xodimlarning malakasi va kasbiy tayyorgarligi darajasini aniqlash.

4.Kadrlar ishini kuzatish va samarali ishlashga to'sqinlik qilayotgan muammolarni tahlil qilish. Agar xodimlarning ishida xatolar, noto'g'ri hisob-kitoblar muntazam ravishda yuzaga kelsa, bu noto'g'ri ishlashga, turmush qurishga, xavfsizlik qoidalarining buzilishiga, asossiz katta vaqt yo'qotishlariga olib keladigan bo'lsa, bu ma'lumotlardan xodimlarni o'qitish va o'quv dasturlarini tayyorlash uchun arizani asoslash uchun foydalanish mumkin.

5. Kadrlar malakasini oshirish uchun bo‘lim boshliqlaridan arizalarni to‘plash va tahlil qilish. Bugungi kunda bu eng keng tarqalganlardan biri Rossiya tashkilotlari xodimlarni o'qitishga bo'lgan ehtiyojni aniqlash usullari.

6. Kadrlar zaxirasi bilan ishlashni tashkil etish va martaba rejalashtirish ishlari.

7. Ishdagi o'zgarishlar, xodimlarning malakasiga yuqori talablar qo'yilishi.

8.Individualnye ariza va xodimlarning takliflari. Agar xodim ma'lum bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishdan manfaatdor bo'lsa, u o'quv bo'limi boshlig'iga o'zining bevosita rahbari tomonidan tasdiqlangan ariza bilan murojaat qilishi mumkin, bunda unga qanday ta'lim kerakligi ko'rsatilgan.

9. Xodimlarning so'rovlari. Yangi kasbiy bilim va ko'nikmalarni rivojlantirishga bo'lgan ehtiyojni baholash uchun mo'ljallangan xodimlarni so'rovlar muayyan toifadagi xodimlar, alohida bo'limlar yoki alohida xodimlar uchun o'qitish zarurligini aniqroq aniqlash imkonini beradi. So'rovlar butun tashkilotni yoki alohida bo'limlarni qamrab olishi mumkin, ular tanlangan bo'lishi mumkin, faqat vakillik namunasini qamrab oladi. Agar respondentlar doirasi kichik bo'lsa, siz intervyu usulidan foydalanishingiz mumkin.

10. Boshqa tashkilotlar tajribasini o'rganish. Ko'pincha raqobatchilar yoki tegishli korxonalarning tajribasi talab qilinadigan raqobatbardoshlik darajasini saqlab qolish uchun ma'lum bir toifadagi xodimlarni tayyorlash zarurati bilan bog'liq muhim maslahatlarni beradi.

Aniqlangan o'quv ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda, tayyorgarlik tadbirlari majmuasi amalga oshiriladi.

Uning majburiy qismi o'qitishning mazmuni, shakllari va usullarini aniqlashdir. Tarkib qisqa va o'rta muddatli istiqbolda tashkilot oldida turgan vazifalar bilan belgilanishi kerak. O'rganilayotgan materialning eng muhim xususiyatlariga uning mazmuni, murakkabligi va tuzilish darajasi kiradi. Ushbu uchta xususiyat va o'quv maqsadlari ta'lim shakllari va usullarini belgilaydi.

Tayyorgarlik tadbirlari kompleksi shuningdek, o'quv kompaniyasini aniqlash, o'quv dasturlarini tayyorlash, o'qishga yuborilgan odamlar guruhi, o'qituvchilarni tanlash va boshqa tadbirlarni o'z ichiga oladi. Ularning barchasi tashkilotning o'zi mutaxassislari tomonidan ham, tashqi maslahatchini jalb qilgan holda ham amalga oshirilishi mumkin.

Keyingi bosqich - bu o'quv jarayonining o'zi. U o'quv maqsadlari, sifatli ta'lim ehtiyojlari va tayyorlangan dasturlar asosida qurilgan. Sharoitlar o'quv jarayonida muhim rol o'ynaydi: xonada mashg'ulotlar o'tkazish uchun moslashtirilgan yoki osongina moslashtirilgan bo'lishi kerak, harorat rejimi, yorug'lik rejimi va boshqalarga rioya qilish kerak. O'quv jarayonida davomatning doimiy monitoringi, o'quv rejasining muammosiz bajarilishi va talabalarning barcha zarur narsalar bilan ta'minlanishi ham ta'minlanishi kerak.

Keyingi qadam olingan bilimlarni sinab ko'rishdir. Tashqi ta'lim bilan xodimlar tomonidan olingan bilimlarni baholash juda qiyin, chunki treningni o'tkazgan tashkilot bilimlarni o'zlashtirishning yuqori sur'atlaridan manfaatdor va baholash natijalarini buzishi yoki ular noxolis bo'lishi mumkin. Boshqa hollarda esa olingan bilimlar baholanishi mumkin. Bilimlarni baholashning turli usullari mavjud, shuning uchun o'qitish shakli va usullariga qarab, xodimlar test, imtihon topshirishlari, biron bir ish yozishlari (masalan, biznes-reja), biznes o'yini, amaliyot (uchun) o'tkazilishi mumkin. masalan, notiqlik mahoratini rivojlantirishda).nutqlar, egallangan ko'nikmalarni baholash shakli tashkilotning tarkibiy bo'limi oldida ommaviy nutq bo'lishi mumkin).

Kadrlar tayyorlash jarayonining yakuniy bosqichi xodimlarning samaradorligini baholashdir. Uning asosiy maqsadi - ta'limning butun tashkilotning yakuniy natijalariga ta'sirini tahlil qilish.

O'quv jarayonining samaradorligini real foyda nuqtai nazaridan baholash juda qiyin, shuning uchun sifat ko'rsatkichlari asosida samaradorlikni baholash mumkin. Shunday qilib, ba'zi dasturlar bilim, ko'nikma va ko'nikmalarni egallash uchun emas, balki muayyan turdagi fikrlash va xatti-harakatlarni shakllantirish uchun olib boriladi.

O'quv jarayonining samaradorligini sifatli baholash uchun bilvosita usullardan ham foydalanish mumkin, masalan, mashg'ulotdan oldin va keyin o'tkazilgan testlar natijalarini taqqoslash, o'qitilgan xodimlarning ish xatti-harakatlarini kuzatish, o'quv jarayonida amalga oshirilgan o'zgarishlarga talabaning munosabatini kuzatish. korxona va boshqalar.

Bundan tashqari, mumkin miqdoriy aniqlash. Lekin u, shuningdek, 0 dan 1 gacha raqamlar bilan ifodalangan talabalarning o'quv dasturidan qoniqishi, o'quv materialini o'zlashtirishni baholash, kompaniyaning o'quv ehtiyojlarini qondirish samaradorligi kabi nisbiy ko'rsatkichlarga asoslanadi. Har bir ko'rsatkichga o'z koeffitsienti beriladi. muhimligi, bu tashkilotga qarab farq qilishi mumkin. Keyin integral ko'rsatkich muhimlik koeffitsientlari bo'yicha ushbu ko'rsatkichlar mahsulotining o'rtacha arifmetik qiymati sifatida hisoblanadi.

O'quv jarayonining samaradorligini baholash quyidagi vazifalarni hal qilish imkonini beradi: o'quv tizimining dasturiy bandlarini amalga oshirishni nazorat qilish; tahlil qilish va sozlash zaifliklar; samaradorlik, sifat monitoringi; o'qitish samaradorligini nazorat qilish; tuzatish choralarini ishlab chiqish va amalga oshirish.

Treningni o'tkazadigan har bir tashkilot uning samaradorligini oshirishga intiladi. Ushbu maqsadga erishish uchun o'quv jarayonining har bir bosqichiga etarlicha e'tibor berish kerak. Bosqichlarning birortasiga e'tibor bermaslik tashkilotdagi ushbu yoki kelajakdagi xodimlarni tayyorlash jarayonlarining barcha natijalarini inkor etishi mumkin.

Shunday qilib, kadrlar tayyorlash jarayoni muvaffaqiyatli tashkilotning kadrlar siyosatining ajralmas qismi bo'lib, u turli maqsadlarga erishishi mumkin: inson resurslari sifatini oshirish, tashkilot tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulot yoki xizmatlar sifatini oshirish, tashkiliy ishlarni amalga oshirish. o'zgarishlar, shu jumladan o'zgaruvchan atrof-muhit sharoitlariga moslashish, xodimlarni rivojlantirish, tashkilotdagi aloqa tizimini takomillashtirish, tashkilot madaniyatini shakllantirish, tashkilotga sodiqlik darajasini oshirish.

1.2 Kadrlar zaxirasini shakllantirish

Karyerani boshqarish eng muhimlaridan biri sifatida ko'rib chiqilishi kerak strukturaviy elementlar xodimlarni boshqarish tizimlari.

Menejerlar uchun kasbiy o'sishning o'ziga xos shakli bu menejerlar zaxirasi bilan ishlashdir. Zaxira bilan ishlash, boshqa ko'plab HR texnologiyalari kabi, murakkab.

Zaxira bilan maqsadli ishlash xodimlarning o'z-o'zidan ko'tarilishining oldini olishga imkon beradi. Shu bilan birga, tashkilotning kadrlar salohiyatini rivojlantirish uchun rezerv bilan ishlashning turli yondashuvlari, shakllari va usullari qo'llaniladi. Boshqaruv lavozimlari uchun yangi zaxirani bashorat qilish, birinchi navbatda, tadbirkorlik siyosatining o'rta va uzoq muddatli kontseptsiyalariga yo'naltirilgan.

Ko'tarilish nafaqat xodimning shaxsiy fazilatlari (ma'lumoti, malakasi, ishga munosabati, ichki motivatsiyalar tizimi), balki ob'ektiv sharoitlar bilan ham belgilanadi, masalan:

1) martabaning eng yuqori nuqtasi - ko'rib chiqilayotgan muayyan tashkilotda mavjud bo'lgan eng yuqori lavozim;

2) martaba uzunligi - tashkilotdagi shaxs tomonidan egallagan birinchi lavozimdan eng yuqori darajaga qadar bo'lgan yo'ldagi lavozimlar soni;

3) lavozim darajasining ko'rsatkichi - keyingi ierarxik darajadagi ish bilan ta'minlanganlar sonining shaxs o'z martabasining ma'lum bir vaqtida bo'lgan ierarxik darajadagi band bo'lganlar soniga nisbati;

4) potentsial harakatchanlik ko'rsatkichi - keyingi ierarxik darajadagi bo'sh ish o'rinlari sonining ushbu shaxs joylashgan ierarxik darajada ishlaydiganlar soniga nisbati (ma'lum vaqt oralig'ida).

Kadrlar zaxirasi - bu ma'lum bir darajadagi lavozimga qo'yiladigan talablarga javob beradigan faoliyatni boshqarish qobiliyatiga ega bo'lgan, tanlangan va tizimli maqsadli malakaviy tayyorgarlikdan o'tgan rahbarlar va mutaxassislar guruhi.

Quyidagi zaxira turlari ajratiladi:

1. Faoliyat turi bo'yicha:

Rivojlanish zaxirasi - yangi sohalarda ishlashga tayyorlanayotgan mutaxassislar va menejerlar guruhi (ishlab chiqarishni diversifikatsiya qilish, yangi mahsulotlar va texnologiyalarni o'zlashtirish davrida). Ushbu xodimlar ikki martaba yo'lidan birini tanlashlari mumkin - professional yoki boshqaruvchi.

Faoliyat zaxirasi - kelajakda tashkilotning samarali ishlashini ta'minlashi kerak bo'lgan mutaxassislar va menejerlar guruhi. Bu xodimlar boshqaruv martabasiga yo'naltirilgan.

2. Uchrashuv vaqti bo'yicha:

A guruhi - bular hozirgi vaqtda yuqori lavozimlarga ko'rsatilishi mumkin bo'lgan nomzodlar;

B guruhi - bular yaqin 1-3 yil ichida ko'rsatilishi rejalashtirilgan nomzodlardir

Zaxirani shakllantirish tamoyillari:

1. Zaxiraning dolzarbligi tamoyili. Ushbu tamoyilni qo'llashda lavozimlarni to'ldirishga bo'lgan haqiqiy ehtiyojni hisobga olish va lavozimlar uchun zaxirani unga qabul qilingan xodimlarning lavozimga ko'tarilishning haqiqiy imkoniyati mavjudligi asosida shakllantirish kerak.

2. Nomzodning egallab turgan lavozimiga va zaxira turiga muvofiqligi tamoyili.

Ushbu tamoyilni qo'llashda ma'lum bir lavozimda ishlash uchun nomzodning malaka talablarini hisobga olish kerak.

3. Nomzodning istiqboli tamoyili.

Ushbu tamoyilni qo'llashda quyidagilarga e'tibor qaratish lozim:

Kasbiy o'sishga e'tibor berish;

ta'lim talablari; - yoshi; lavozimdagi ish staji va umuman mansab dinamikasi;

Salomatlik holati.

Muayyan lavozimlar uchun zaxiraga nomzodlarni tanlashda faqat umumiy emas, balki muayyan bo‘lim, xizmat, ustaxona, uchastka va boshqalar boshlig‘i javob berishi kerak bo‘lgan kasbiy talablarni, shuningdek, ishning o‘ziga xos xususiyatlarini ham hisobga olish zarur. nomzodning shaxsiga qo'yiladigan talablar, bo'linmadagi vaziyatlarni tahlil qilish, tashkiliy madaniyat turi va boshqalar.

Rahbar lavozimlari uchun kadrlar zaxirasi manbalari:

Aktsiyadorlik jamiyatlari va korxonalarning apparati, sho'ba korxonalari yetakchi xodimlari;

Bosh va yetakchi mutaxassislar;

Tegishli ma'lumotga ega va ishlab chiqarish faoliyatida o'zini ijobiy isbotlagan mutaxassislar;

Amaliyotni muvaffaqiyatli tamomlagan yosh mutaxassislar.

Kadrlar zaxirasi bazasining birinchi darajasi turli darajadagi rahbar o'rinbosarlari bo'lgan barcha mutaxassislardan iborat. Qo'riqxonaning asosiy bazasini turli darajadagi rahbarlar tashkil qiladi.

Zaxira bilan ishlash bosqichlari.

Zaxirani shakllantirish jarayoni boshlanishidan oldin quyidagi ishlarni bajarish kerak:

Apparat tuzilishidagi o'zgarishlar prognozi;

Xizmatda xodimlarni rag'batlantirishni takomillashtirish;

Nomenklatura lavozimlari zaxirasi bilan ta'minlanish darajasini aniqlash;

Har bir lavozim yoki bir xil lavozimlar guruhi uchun zaxiraning to'yinganlik darajasini aniqlash (har bir lavozimga yoki ularning guruhiga zaxiradan qancha nomzod to'g'ri keladi).

Ushbu ishlarni bajarish natijasi zaxiraga bo'lgan joriy va kelajakdagi ehtiyojlarni aniqlashdir. Kadrlar zaxirasining optimal soni quyidagicha hisoblanadi:

1) korxonaning yaqin yoki uzoq muddatli (besh yilgacha) boshqaruv kadrlariga bo'lgan ehtiyoji aniqlanganda;

2) zahiraga kiritilgan u yoki bu xodim qayerda o'qitilganidan qat'i nazar, har bir darajadagi hozirda tayyorlanayotgan zaxiraning haqiqiy soni aniqlanadi;

3) alohida xodimlarning kadrlar zaxirasidan chiqib ketishning taxminiy foizi, masalan, boshqa hududga ketishi munosabati bilan individual o'quv dasturini bajarmaganligi sababli aniqlanadi;

4) raqam aniqlanadi rahbarlar Boshqaruv tuzilmasidagi o'zgarishlar natijasida chiqariladi, boshqa sohalarda boshqaruv faoliyati uchun foydalanish mumkin.

Ushbu ko'rsatkichlar u bilan ishlashning butun davri davomida tuzatiladi.

Qo'riqxonani shakllantirish bo'yicha ishlarni yanada takomillashtirish uchun quyidagilarni hisobga olish kerak diqqatga sazovor joylar zaxira ro'yxatlarini tuzishda. Bo'lishi kerak:

1) ma'lum bir bo'linma boshlig'i uchun zaxira yaratish uchun asosiy bo'lgan lavozimlar toifalari belgilanadi, ishlab chiqarish xususiyatlariga qarab zaxiraning differentsiatsiyasi hisobga olinadi;

2) yetakchilar guruhiga o‘rinbosarlarni tanlash imkoniyati taqdim etiladi. Rahbar o‘rinbosarlari zaxirasiga nomzodlarni tanlashda ularning barcha baholangan sifatlari bo‘yicha mansablar bo‘yicha keyingi o‘sish istiqbollari haqidagi fikri hal qiluvchi omil bo‘lishi kerak;

3) ma'lum bir toifadagi xodimlarni oqilona joylashtirish uchun rahbarlarning shaxsiy javobgarligi belgilanadi. Masalan, ustalar va uchastka boshliqlarini ustaxonaga joylashtirish uchun sex boshlig'i, korxona boshlig'i tsex boshliqlarini, korxona boshlig'ining kadrlar bo'yicha o'rinbosari ishga joylashtirish uchun javobgar bo'lishi kerak. korxona sexlari va bo'limlari boshliqlarining o'rinbosarlarining.

Zaxira ro'yxatini shakllantirish va tuzish:

1) zaxiraga nomzodlar ro'yxatini shakllantirish;

2) aniq lavozimlar uchun zaxira yaratish.

Zaxirani shakllantirish jarayonida quyidagilarni aniqlash kerak:

Zaxiraga nomzodlar ro'yxatiga kimlar kiritilishi mumkin va bo'lishi kerak;

Zaxiraga ro'yxatga kiritilgan nomzodlardan qaysi biri o'qitilishi kerak;

Har bir nomzodga uning individual xususiyatlari va foydalanish istiqbollarini hisobga olgan holda qanday o'qitish shakli qo'llanilishi kerak
rahbarlik lavozimida.

Muayyan lavozimlar zaxirasini shakllantirishda ikkita asosiy vazifani hal qilish kerak:

1) zaxiraga nomzodlarni baholash;

2) nomzodlar zaxiraga taklif etilayotgan ish sohalariga qarab, nomzodlarning sifatlarini lavozim talablari bilan solishtirish.

Zaxira usullari. Zaxira ro'yxatini shakllantirish usullari:

Hujjatli ma'lumotlarni tahlil qilish - hisobotlar, avtobiografiyalar, tavsiflar, xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish natijalari va boshqa hujjatlar;

Intervyu (suhbat) maxsus ishlab chiqilgan reja yoki so'rovnoma bo'yicha yoki qiziqish ma'lumotlarini (intilishlar, ehtiyojlar, xatti-harakatlar motivlari va boshqalar) aniqlash uchun aniq rejasiz;

Xodimning turli vaziyatlarda (ishda, uyda va hokazo) xatti-harakatlarini kuzatish;

Mehnat faoliyati natijalarini baholash - mehnat unumdorligi, bajarilgan ishlarning sifati va boshqalar, rahbarning faoliyatini baholash uchun eng xarakterli bo'lgan davr uchun boshqariladigan bo'linma tomonidan vazifalarni bajarish ko'rsatkichlari;

Ishchilarni ma'lum bir guruhlash usuli - bu lavozimga yoki ishchi guruhning ma'lum bir tarkibiga qo'yiladigan talablar uchun odamlar tanlanganda. Bu usulda abituriyentlarning sifatlari u yoki bu darajadagi lavozim talablari bilan solishtiriladi. Usuldan foydalanish rahbarlik lavozimlarining barcha doirasidagi professiogrammalarning uch turdagi ma'lumotlar massivlarini, faktik ma'lumotlar va mutaxassislarning fazilatlari mezonlarini shakllantirishni o'z ichiga oladi.

Zaxiraga nomzodlar ro'yxatini shakllantirishda quyidagi omillar hisobga olinadi:

Lavozimga qo'yiladigan talablar, ish joyini tavsiflash va baholash, mehnat unumdorligini baholash;

Tegishli lavozimda muvaffaqiyatli ishlash uchun zarur bo'lgan mutaxassisning kasbiy xususiyatlari;

Xodim egallab turgan lavozimga nomzod bo'lishi mumkin bo'lgan lavozimlar ro'yxati;

Tegishli lavozimlarga nomzodlarni tanlash mezonlari chegaralari (ma'lumoti, yoshi, ish staji va boshqalar);

Zaxiradagi lavozimga nomzodlarning rasmiy talablari va individual xususiyatlarini baholash natijalari;

Zaxira nomzodlarining ustuvorliklarining ahamiyati;

Tegishli bo'limlar rahbarlari va mutaxassislarining, mehnat jamoasi kengashining fikri;

Nomzodning salohiyatini baholash natijalari (etakchilikning mumkin bo'lgan darajasi, o'rganish qobiliyati, nazariyani va amaliy ko'nikmalarni tezda o'zlashtirish qobiliyati).

Rezervlangan lavozimdagi menejerning sifatlar tizimini shakllantirishda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan eng muhim omillar va mezonlar quyidagilardir:

Mehnat motivatsiyasi - kasbiy muammolar va ijodiy ishlarga qiziqish, o'z dunyoqarashini kengaytirish istagi, kelajakka, muvaffaqiyat va yutuqlarga yo'naltirilganlik, ishchilar va biznes manfaatlari uchun ijtimoiy ziddiyatlarga, oqilona xavfga tayyorlik;

Kasbiylik va malaka - ta'lim va yosh malakasi, ish tajribasi, kasbiy tayyorgarlik darajasi, qarorlar qabul qilishda mustaqillik va ularni amalga oshirish qobiliyati, muzokaralar olib borish, o'z pozitsiyasini bahslash, uni himoya qilish qobiliyati va boshqalar;

Shaxsiy fazilatlar va potentsiallar - yuqori darajadagi aql, ehtiyotkorlik, moslashuvchanlik, qulaylik, avtoritet, xushmuomalalik, xushmuomalalik, tashkiliy moyillik, neyropsik va hissiy barqarorlik; vosita xususiyatlari va hokazo.

Zaxira tayyorlash. Nomzodni tayyorlash:

Yuqori rahbar rahbarligida individual ta'lim: o'z va boshqa korxonada lavozimda amaliyot o'tash;

Rejalashtirilgan lavozimga qarab malaka oshirish kurslari va institutlarida o'qish. Korxonada zaxirani tayyorlashda foydalaniladi;

Yosh mutaxassislar uchun maktablar (kurslar), qoida tariqasida, ish joyida;

Menejerlar zaxirasi maktablari, ularda o'qitish asosan ish joyida, individual dasturlarga muvofiq amalga oshiriladi;

Korxonada ishdan ikki haftagacha to'liq tanaffus bilan yoki haftada bir martadan oyiga ikki marta mashg'ulotlar chastotasi bilan tanaffussiz tematik kurslar;

Tayanch oliy o'quv yurtlaridagi mavzuli kurslar, asosan nomzodlarning o'z ishi profili bo'yicha bilimlarini chuqurlashtirishga mo'ljallangan, ishdan tanaffus bilan haftasiga ikki kungacha;

Korxonada turli darajadagi menejerlar uchun ajratilgan doimiy kurslar, ish joyida yoki oyiga to'rt martagacha qisman tanaffus bilan;

boshqaruvning yangi usullarini qo'llaydigan korxonalarda, yetakchi ilmiy tashkilotlarda, oliy o'quv yurtlarida amaliyot o'tash;

Xorijiy o‘quv markazlari, korxonalarida kurslar va amaliyotlar;

Xodimning shaxsiy tajribasi asosida o'z-o'zini o'qitish;

Asosiy (to'liq kunlik) menejerning ta'tillarida va xizmat safarlarida nomzod tavsiya etilgan lavozim bo'yicha vazifalarni bajarish;

Muayyan lavozim uchun zaxiraga nomzod uchun ish tajribasi zarur bo'lgan lavozimlarda amaliyot o'tash;

Bilimlarni chuqurlashtirish va dunyoqarashini kengaytirish maqsadida turli lavozimlarda amaliyot o‘tash;

Zaxirada turgan xodimni zarur bilim va ish tajribasiga ega bo‘lish maqsadida turli muhandislik va boshqaruv lavozimlariga tizimli ravishda o‘tkazish va lavozimga ko‘tarish;

Qarorlar qabul qilish va turli bo'limlar faoliyatini tekshirish komissiyalari a'zosi sifatida ishlash (o'z korxonangizda ham, boshqa korxonalarda ham);

Mahalliy va xorijiy ilm-fanning so'nggi yutuqlari bilan tanishish uchun ilmiy-texnik anjumanlar, konferentsiyalar, seminarlar, simpoziumlar ishida ishtirok etish.

Zaxira bilan ishlashda korxonalar sharoiti va xususiyatlaridan kelib chiqib, tayyorlashning shakl va usullarini ijodiy qo‘llash zarur.

Zaxirani saqlash.

1. Ko'chirish - tashkilot ichidagi xodimni bir xil darajadagi bir lavozimdan ikkinchisiga o'tkazish. Odatda ko'chirish ish haqining oshishi bilan birga kelmaydi.

Zaxirani shakllantirish bazasini yaxshilashga yordam berish uchun "gorizontal" harakat qilish mumkin, ya'ni kadrlarni o'z vaqtida yangilash, eski kadrlar tajribasini yoshlarning energiyasi bilan uyg'unlashtirish. "Gorizontal" harakat sezilarli ijobiy ta'sir ko'rsatishi mumkin, chunki yangi joyda xodim nafaqat o'z bilimlarini qo'llay oladi, balki o'rganishga majbur bo'ladi, bu albatta uxlab yotgan faoliyatni uyg'otadi, energiya oqimini, tashabbusni keltirib chiqaradi. . Bundan tashqari, bunday harakat yangi boshqaruv kadrlarini ko'tarishga yo'l ochadi. Boshqaruvning har qanday darajasida rahbar o'rinbosarini tanlash, birinchi navbatda, ushbu xodimdan rahbar sifatida foydalanish imkoniyatini ta'minlashi kerak. Amalda, ko'pincha menejer o'z o'rinbosarlari lavozimiga ko'tarilish nuqtai nazaridan umidsiz xodimlarni tayinlashga harakat qiladi (masalan, yoshi, sog'lig'i, malakasi va boshqalar). Shunday qilib, rahbar uchun qulay vaziyat yaratiladi, chunki bunday deputatlar fonida u ajralmas bo'lib qoladi. Buning oqibati zahirani shakllantirish bazasining pasayishi hisoblanadi.

Ba'zan gorizontal harakat ish haqining muntazam ravishda oshishi bilan birga bo'lishi mumkin.

2. Ko'tarilish - xodimni bir tashkilotda yuqori haq to'lanadigan va yuqori lavozimga ko'chirish. Menejment bo'yicha Amerikaning etakchi ekspertlaridan birining fikri: "Har qanday boshqaruv lavozimi o'z-o'zidan sharafli bo'lishi va qoniqish olib kelishi kerak va uni bajaruvchi shaxsni xizmat ierarxiyasining keyingi bosqichiga o'tkazish vositalaridan biri bo'lmasligi kerak. Hatto eng tez rivojlanayotgan korxonalarda ham nisbatan kam sonli menejerlar ko'tarilishi mumkin. Boshqaruvning istalgan darajasidagi qolganlarning barchasi nafaqaga chiqish yoki o'limga qadar o'zlarining hozirgi lavozimlarida qolishlari mumkin. Ko'tarilishning ahamiyatini bo'rttirib ko'rsatish har beshta menejerdan uch yoki to'rttasini xafa qiladi va ruhiy tushkunlikka soladi. Bunday mubolag'a ham nosog'lom raqobatni keltirib chiqaradi, bunda odam hamkasblari hisobidan bir pog'ona yuqoriga ko'tarilishga intiladi.

Amerikaning MMM kompaniyasida qo'llaniladigan "avtomatik" rag'batlantirish va rag'batlantirishning qiziqarli tizimi.

Tadbirkorlik ruhini faollashtirish, sotuvlarni kengaytirish va yangi mahsulotlarni ishlab chiqish maqsadida MMM ichki tavakkal korxonalar - venchurlarni tashkil qiladi. Kompaniya o'z mablag'lari hisobidan korxonani dastlabki moliyalashtirishni ta'minlaydi. Ushbu korxona g'oyalarni ishlab chiquvchilar, marketologlar va boshqalar sifatida qatnashmoqchi bo'lgan odamlarni, shuningdek, o'z jamg'armalarini ushbu korxonaga qo'yib, kelajakda yangi mahsulotni sotishdan ko'proq foyda olish umidida xavf ostiga qo'ymoqchi bo'lganlarni jalb qiladi. beradi, korxona kapitali asosida yaratilgan.

Mukofot tizimi bir vaqtning o'zida butun venchur jamoasini ham, shaxsni ham qo'llab-quvvatlaydi. Guruhning boshqa a'zolari bilan bir vaqtning o'zida har biri sifatida ko'tariladi umumiy loyiha oldinga siljiydi. Butun guruh muvaffaqiyatidan hamma foyda oladi va aksincha. Mana bu munosabatlarning mexanizmi.

Guruhga qo'shilgan shaxs ishlab chiqarilayotgan mahsulot sotish hajmining o'sishiga qarab, uning rasmiy maqomi va to'lov darajasi avtomatik ravishda o'zgarib turadigan holatda bo'ladi. U, masalan, ushbu lavozim uchun ish haqiga mos keladigan ish haqi bilan texnik xizmat ko'rsatish muhandisi sifatida boshlanadi. Uning mahsuloti bozorga chiqqach, u mahsulot muhandisi bo'ladi. Yillik savdo hajmi 1 million dollarga yetganda, mahsulot to'liq ishlab chiqilgan mahsulotlar toifasiga kiritiladi va muhandisning pozitsiyasi o'zgaradi, uning to'lov stavkasi ham o'zgaradi.

Shunday qilib, kadrlar zaxirasini shakllantirish tashkilotdagi yuqori bo'sh lavozimlarni egallashga qodir bo'lgan xodimlarni maqsadli ravishda malakasini oshirishning murakkab jarayonidir. Zaxira tarkibi rahbarlar, mutaxassislarga bo'lgan ehtiyojni (joriy va istiqbolli), shuningdek, mavjud va rejalashtirilgan lavozimlar tarkibini aks ettiradi.

Zamonaviy sharoitda xodimlarni rivojlantirishning muhim funktsiyasi sifatida martaba rejalashtirish texnologiyalarining roli ortib bormoqda.

1.3 Karyera rejalashtirish

Mansab - bu rasmiy yoki kasbiy o'sish bilan bog'liq bo'lgan ish sohasidagi shaxsning ongli pozitsiyasi va xatti-harakati natijasidir.

"Karyerani rejalashtirish" tushunchasi xodimlarni rag'batlantirishning aniq dasturlarini ishlab chiqishni belgilaydi, bu ularga o'z qobiliyatlari, ko'nikmalari, tajribasi, bilimlarini kashf qilish, tashkilot maqsadlariga erishish va shaxsiy ehtiyojlarini qondirish uchun amaliyotda qo'llashga yordam beradi.

Xodim uchun martaba rejalashtirish - bu martaba rivojlanish maqsadlari va ularga olib boradigan yo'llarni belgilashdir. Mansabni rivojlantirish maqsadlariga erishish yo'llari - bu talab qilinadigan malaka va malakalarni olish uchun zarur bo'lgan vositalar to'plami: o'qitish va amaliyot, tajribali xodimlar bilan maslahatlashish, rotatsiya, o'z-o'zini rivojlantirish.

Ishga qabul qilishni rejalashtirish va boshqarish xodimlarga quyidagi imtiyozlarni beradi:

Unga kasbiy va martaba o'sishi uchun imkoniyatlar yaratadigan tashkilotda ishlashdan qoniqishning yuqori darajasi;

Xodimning moddiy farovonligi va turmush darajasini oshirish;

Shaxsiy kasbiy istiqbollarni aniqroq tasavvur qilish va o'z hayotining boshqa tomonlarini rejalashtirish qobiliyati;

Kelajakdagi boshqaruv faoliyatiga maqsadli tayyorgarlik ko'rish imkoniyati;

Mehnat bozorida raqobatbardoshlikni oshirish.

Karyera rejalashtirish xodimlarni boshqarishda muhim qadamdir. Mansabni rejalashtirish yordamida xodimlarni boshqarish xizmati ichki kadrlar ehtiyojlarini qondirishga va malakali mutaxassislarning doimiy oqimini ta'minlashga qodir. Xodimning o'zi uchun martaba rejalashtirish martaba muvaffaqiyatiga hissa qo'shadi, muvaffaqiyatli martaba ko'tarilishi uchun ichki zaxiralarni rivojlantirishga yordam beradi va o'ziga ishonchni mustahkamlaydi.

Karyera rejalashtirish tashkilotning o'zi rivojlanishiga hissa qo'shadi. Tashkilot tomonidan shaxsiy martaba rivojlanishiga e'tiborning ortishi unga sodiqlikni keltirib chiqaradi va shuning uchun xodimlar almashinuvini kamaytiradi, bu esa ishga qabul qilish bo'yicha tadbirlarning narxini pasayishiga olib keladi.

Buni hisobga olgan holda, etakchi firmalarning kadrlar bo'limi xodimlar uchun martaba rejalashtirishga tobora ko'proq qiziqish bildirmoqda. Mansabni rejalashtirish jarayonida xodimlarning ish faoliyatini va salohiyatini baholash, lavozimlarni egallash ketma-ketligini rejalashtirish va o'z-o'zini baholash haqidagi barcha ma'lumotlardan foydalaniladi. Ushbu ma'lumotlar individual martaba dasturlarini ishlab chiqishga aylantiriladi.

Mansabni rejalashtirishning yakuniy maqsadi xodimlarning motivatsiyasi, majburiyatlari va ish faoliyatini yaxshilashdir. Shubhasiz, samarali boshqaruv quyidagilarni ta'minlaydi:

1. Malakali mutaxassislarni jalb qilish uchun keng imkoniyatlar.

2. Asosiy xodimlarning (firmaning asosiy xodimlari) lavozimga ko'tarilish imkoniyatlaridan qoniqishlari tufayli aylanmasining kamayishi.

3. Sifatida tashkilot samaradorligini oshirish yakuniy natija xodimlar va firmaning muvofiqlashtirilgan harakatlari.

Oxir oqibat, bu butun jarayon tashkilot va xodim uchun o'zaro manfaatni ta'minlaydi.

Mansabni rejalashtirish uchun teng mas'uliyat tashkilot va shaxslar zimmasiga yuklanadi. Tashkilotlarda martaba rejalashtirish amaliyoti xodimning o'z martaba sohasidagi shaxsiy umidlarini tashkilotda erishilgan imkoniyatlarga moslashtirishni o'z ichiga oladi.

Ish beruvchi martaba rejalashtirishni qo'llab-quvvatlab, xodimning martaba maqsadlariga erishishga hissa qo'shadi. O'z navbatida, bu maqsadlar xodimni o'qishni davom ettirishga, shuningdek, martaba rivojlanishi uchun boshqa qadamlarni qo'yishga undaydi.

Shaxsiy ehtiyojlar va tashkilot ehtiyojlari ko'p jihatdan birlashtirilishi mumkin. Ko'pincha firmalar ixtisoslashgan markazlarda rasmiy maslahat va bevosita rahbarlar yoki HR menejerlari tomonidan norasmiy maslahatlardan foydalanadilar.

Rejalashtirish va amalga oshirishning asosiy vazifasi kasbiy va tashkilot ichidagi martabalarning o'zaro ta'sirini ta'minlashdir. Ushbu o'zaro ta'sir bir qator vazifalarni amalga oshirishni o'z ichiga oladi, xususan:

Tashkilot maqsadlari va individual xodim o'rtasidagi munosabatlarga erishish;

Mansabni rejalashtirishning aniq bir xodimga, uning o'ziga xos ehtiyojlari va vaziyatlarini hisobga olish uchun yo'naltirilganligini ta'minlash;

Mansabni boshqarish jarayonining ochiqligini ta'minlash;

Xodimlarning rivojlanishi uchun deyarli hech qanday imkoniyatlar mavjud bo'lmagan "mansabdagi o'lik nuqtalarni" bartaraf etish;

Karyera rejalashtirish jarayoni sifatini oshirish;

Muayyan martaba qarorlarida qo'llaniladigan martaba o'sishi uchun vizual va idrok etilgan mezonlarni shakllantirish;

Xodimlarning martaba salohiyatini o'rganish;

Haqiqiy bo'lmagan umidlarni kamaytirish uchun xodimlarning martaba salohiyatini oqilona baholashni ta'minlash;

Mansab yo'llarini aniqlash, ulardan foydalanish kadrlarga bo'lgan miqdoriy va sifatli ehtiyojni kerakli vaqtda va kerakli joyda qondirishi mumkin.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, xodimlar ko'pincha ushbu jamoada o'zlarining istiqbollarini bilishmaydi, bu xodimlar bilan ishlashning yomon tashkil etilishi, tashkilotda rejalashtirish va martaba nazorati yo'qligidan dalolat beradi.

Ishbilarmonlik martabasini rejalashtirish va nazorat qilish shundan iboratki, xodim tashkilotga qabul qilingan paytdan boshlab va ishdan bo'shatish bilan yakunlanadi, uni lavozimlar tizimi orqali gorizontal va vertikal ravishda muntazam ravishda ko'tarishni tashkil etish zarur. yoki ish joylari. Xodim nafaqat o'zining qisqa va uzoq muddatli istiqbollarini, balki lavozimga ko'tarilish uchun qanday ko'rsatkichlarga erishishi kerakligini ham bilishi kerak. Mana bir misol:

Karyera rejalashtirish shakllaridan biri Yaponiyada keng tarqalgan umrbod bandlik tizimidir. Bu tizim Ikkinchi jahon urushidan keyin paydo bo'ldi va o'zini hayotiy va samarali ekanligini isbotladi. Tizimning mazmun-mohiyati shundan iboratki, inson ta’lim olgandan so‘ng korxonaga ishga boradi va nafaqaga chiqqunga qadar u yerda ishlaydi. Bu vaqt ichida xodim bir nechta ishni o'zgartirishi, faoliyat sohasini o'zgartirishi, xizmat ko'rsatishda ko'tarilishi - va bularning barchasini bitta kompaniya ichida amalga oshirishi mumkin. Umr bo'yi ish bilan ta'minlashning afzalligi shundaki, har bir xodim o'z fikrida o'zi ishlayotgan korxona bilan bevosita bog'lanadi, uning shaxsiy farovonligi o'z kompaniyasining gullab-yashnashiga bog'liqligini tushunadi. Tizim kelajakka ishonch hosil qiladi, xodim ishdan bo'shatishdan deyarli kafolatlanadi. Biroq, umr bo'yi ish bilan ta'minlash jiddiy cheklovlarga ega: Yaponiyada bu tizim ishchilarning atigi 25-30 foizini qamrab oladi. yirik kompaniyalar; moliyaviy ahvol yomonlashsa, kompaniyalar hali ham ishdan bo'shatishadi: mehnat kafolati shartnomalari rasmiy hujjatlarda qayd etilmagan.

Yaponiyaning umrbod bandlik tizimi mehnatni muhofaza qilishning bir shakli hisoblanadi. Ayni paytda butun dunyoda mehnat xavfsizligiga qiziqish ortib bormoqda. Buning yuqorida aytib o'tilganlardan tashqari boshqa sabablari ham bor:

Ishdan bo'shatish qo'rquvi asabiy muhitni yaratadi va mehnat unumdorligini pasaytiradi;

Yangi texnikadan foydalanish ish o'rinlarining qisqarishiga olib kelishidan qo'rqish ishlab chiqarishning texnik rivojlanishining sekinlashishiga olib keladi;

Xodimlarning yuqori aylanmasi tashkilot uchun, ayniqsa yuqori malakali xodimlarga ega tashkilotlar uchun qimmatga tushadi.

Ish xavfsizligini ta'minlash tashkilotlarda xodimlar bilan ishlashni boshqarishning eng qiyin muammolaridan biridir. Ba'zi menejerlar bozor sharoitida qachon va kimni ishdan bo'shatishni tadbirkorning o'zi hal qilish huquqiga ega, deb hisoblab, bu muammoni ko'rib chiqishni ham istamaydi. Biroq, agar tashkilot rahbarlari xodimlardan mehnat unumdorligini, uning sifati va samaradorligini oshirishga tayyor bo'lishlarini kutsalar, ular ish joyini saqlab qolishning muayyan kafolatlarini ta'minlashlari kerak.

Yaponlar menejer kompaniyaning istalgan bo'limida ishlashga qodir mutaxassis bo'lishi kerak, degan qat'iy fikrda. Korporativ zinapoyaga ko'tarilib, odam uch yildan ortiq vaqt davomida bir pozitsiyada turmasdan, kompaniyaga turli burchaklardan qarash imkoniyatiga ega bo'lishi kerak. Shunday qilib, agar savdo bo'limi boshlig'i ta'minot bo'limi boshlig'i bilan o'rnini almashtirsa, bu juda normal hisoblanadi. Ko'pgina yapon liderlari o'zlarining kareralarining boshida kasaba uyushmalarida ishlaganlar. Bunday siyosat natijasida yapon menejeri har qanday holatda ham 5 yil ichida o'z qiymatini yo'qotadigan juda kichikroq maxsus bilimga ega va shu bilan birga tashkilot haqida yaxlit nuqtai nazarga ega bo'lib, xuddi shu shaxs tomonidan qo'llab-quvvatlanadi. tajriba.

2-bob

2.1 "Uyingizga mebel" kompaniya do'konlari tarmog'ining umumiy xususiyatlari (IP Stupinskaya)

1996 yilda 1999-yilda “Uyingizga mebel” savdo korxonasi tashkil etilib, uning faoliyati aholi uchun maishiy mebellarni sotish, shuningdek, xaridorning uyiga mebel yetkazib berish va yig‘ish bilan shug‘ullanadi.

Yuridik manzili: Xakasiya Respublikasi, Abakan, Stofato ko'chasi, 1-uy.

Tashkiliy-huquqiy shakli: yakka tartibdagi tadbirkorlik.

Xususiy tadbirkor Stupinskaya V.N. xo‘jalik yurituvchi subyekt bo‘lib, 0021496-sonli guvohnoma asosida faoliyat yuritadi davlat ro'yxatidan o'tkazish 1996 yil 7 dekabrdagi tadbirkorlik sub'ektlari o'z faoliyatini Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasiga va Rossiya Federatsiyasi Fuqarolik Kodeksiga muvofiq amalga oshiradi, soddalashtirilgan soliqqa tortish tizimida ishlaydi, barcha turdagi hisob-kitoblarni, kredit va hisob-kitoblarni amalga oshiradi. naqd pul operatsiyalari va kredit shartnomalari va hisob-kitob intizomiga rioya qilish uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmasiga oladi.

Amalga oshirish uchun iqtisodiy faoliyat savdo shirkati moddiy boyliklar yig'indisi bo'lgan tegishli moddiy-texnik bazaga ega.

Kompaniya mavjud bo'lgan davrda Abakan shahrida chakana savdo do'konlari tarmog'i ochildi: do'kon - "Kantegir", "Germes" yumshoq va shkaf mebellari saloni va "Edelweiss" oshxona to'plamlari sotiladigan do'kon.

Mebel assortimenti xaridorlar talabiga javob beradi va uchta yo'nalishda sotiladi: VIP klass, Biznes klass va ekonom klass. Mebel etkazib beruvchilari Rossiyaning etakchi zavodlari: Prestij-Mebel, Kalinka, Regina, Viktoriya, Mebel-Chernozemya, Borovichi-Mebel, Stolplit, Evita, Angstrem, Mikmar, Dyatkovo, Lotus, "Gangway-mebel". Ba'zi zavodlar Italiya va Germaniyaning xorijiy kapitali ishtirokidagi qo'shma korxonalardir.

Umumiy maydoni 1670 kv.m bo'lgan chakana savdo binolari va 2500 kv.m maydonga ega omborxonalar mavjud bo'lib, ular tokchalar va tagliklar bilan jihozlangan. Chakana savdo maydoni ko'rgazma mebel namunalari uchun alohida brend bo'limlari, shuningdek, avtomatlashtirish vositalari bilan jihozlangan: kompyuterlar, orgtexnika, kassa apparatlari. savdo maydonchalari va saqlash joylari korxonani rejalashtirish talablariga to'liq javob beradi.

Tadbirkor o'z faoliyatini maishiy mebellarga bo'lgan talabni qondirish maqsadida foyda olish asosida amalga oshiradi, bu esa o'z navbatida moddiy xarajatlarni qoplaydi; mehnat xarajatlari; bank kreditlari bo'yicha foizlarni to'lash; qonun hujjatlarida nazarda tutilgan soliqlar va boshqa to‘lovlarni byudjetga to‘lash.

Asosiy daromad manbai chakana savdo, savdo xodimlari. Xodimlar ro‘yxatiga ko‘ra, korxonada 32 nafar xodim ishlaydi. Shakl 1. "Uyingiz uchun mebel" kompaniya do'konlari tarmog'ining tashkiliy tuzilishini ko'rsatadi.

1-rasm. Tashkiliy tuzilma"Uyingiz uchun mebel" brendli do'konlar tarmog'i

Savdolar sonining ko'payishiga ta'sir qiluvchi omillar:

Yaxshi ko'rinadigan sotuvchi.

Xizmat ko'rsatish madaniyati.

Mahsulot haqida to'liq ma'lumot.

Professionallik va malaka.

Sotuvchining kayfiyati, uning intellektual darajasi.

Sotuvchining ichki madaniyati.

Har bir mijozga individual yondashuv.

Sotuvchilarning o'zaro yordami.

Assortiment yumshoq (maishiy) va shkaf (yashash xonalari, bolalar, yotoq xonalari) mebellari, shuningdek tegishli mahsulotlar bilan ifodalanadi.

Mahsulot assortimenti bo'yicha mahsulot sotishning tarkibi (2008 yil yanvar-may) quyidagicha ko'rsatilgan:

1-jadval.

Mahsulot sotish tuzilmasi (2008 yil yanvar-may)

Guruch. 2. Sotishning umumiy hajmidagi ulushi (2008 yil yanvar-may).

Eng katta daromad shkaf mebellarini sotishdan tushadi, daromadning umumiy savdodagi ulushi 53,81% ni tashkil qiladi, bolalar shkafi mebellari assortimentida eng ko'p talabga ega, ularning sotishdagi ulushi umumiy savdo hajmida 26,9% ni tashkil qiladi. Yumshoq (maishiy) mebellarga talab shkaf mebellariga nisbatan 11,21 foizga kam, biroq umumiy hajmdagi savdo ulushi 42,6 foizni tashkil etadi.

Ayni paytda "Uyingizga mebel" brendli do'konlar tarmog'i Abakan shahridagi yumshoq va shkaf mebellarini sotish bozorida o'z o'rnini egallaydi.

2-jadval.

Yumshoq va shkaf mebellarining bozor tuzilishi

Kompaniya	Bozor ulushi, %
"Uyingiz uchun mebel"	4,23%
"Trio-interyer"	2,60%
Unison	4,14%
"Alfa mebel"	3,87%
"Angstrom"	3,03%
"ArtMaster"	2,16%
"Bravo"	3,38%
"Jamoa mebellari"	3,57%
"Dimon"	1,67%
"Ideal mebel"	3,04%
"Mebellararo"	3,38%
"Komandir"	4,43%
"Bizning mebelimiz"	1,86%
"Mebel"	1,57%
"Mebel shu yerda"	3,21%
"Buyurtmachi mebel"	3,63%
"Mebel bozori"	4,04%
"aralash"	1,71%
"Yelkan"	2,63%
"Premer"	5,02%
"Obro'"	4,11%
"Zamonaviy"	3,02%
"Vasvasa"	3,03%
"Holat"	2,16%
"Sofiya"	3,38%
"Mavzu"	3,57%
"Feliks"	1,67%
"Fokstrot"	3,93%
"Frigat"	3,20%
"Markaziy"	2,94%
"Chernogorsk-mebel"	2,66%

Raqobat muhitini marketing bahosiga ko‘ra, “Uyingizga mebel” brendli do‘konlar tarmog‘i yetakchilardan biri hisoblanadi (uning ulushi 4,23 foizni tashkil etadi). Asosiy raqobatchilar quyidagi mebel do'konlari: "Premier", "Unison", "Komandir", "Mebel bozori", "Prestij".

Ishtirokchi kompaniyalarning tuzilishi 3-rasmda ko'rsatilgan.

Guruch. 3. Yumshoq va shkaf mebellari bozorida ishtirok etuvchi kompaniyalarning tuzilmasi.

"Uyingizga mebel" brendli do'konlar tarmog'i mahsulotlarining narxi quyidagi tahlillarga asoslanadi:

Mahsulot sifati va etkazib beruvchilardan sotib olish narxlari;

mijozlar talabi;

Raqobatchilarning narx darajasi.

Shu bilan birga, ushbu omillarning mahsulot narxiga ta'siri o'rtacha hisobda quyidagi nisbatga ega: 80% - mahsulot sifati, 10% - mijozlar talabi, 10% - raqobatchilarning narx darajasi.

2.2 Tashkilotda xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilish

Xodimlarni boshqarish tizimi korxona xodimlari bilan maqsadli ishlash orqali kompaniya maqsadlariga erishishga qaratilgan xodimlar bilan ishlash bo'yicha chora-tadbirlar majmuini nazarda tutadi.

"Mebeldan uyingizga" savdo kompaniyasida xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilib, shuni aytishimiz mumkinki, tashkilot rahbariyati xodimlar uchun aniq harakatlar dasturiga ega emas va barcha kadrlar ishi amalda xodimlarni hisobga olish, mehnat daftarchalarini yuritish va ichki ishlarga qisqartirilgan. kerak bo'lganda amalga oshiriladigan trening.

Birgalikda u kompaniyada kadrlar bilan shug'ullanadi -Bosh hisobchi mehnat resurslari hisobini kim yuritadi.

Savdo kompaniyasining xodimlarni boshqarish tizimi quyidagi quyi tizimlarni o'z ichiga oladi:

· Xodimlarni ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish;

· Trening;

Ishga qabul qilish quyidagi bosqichlarda amalga oshiriladi: - ishchi kuchini tashkil etish va shakllantirish; jamoani bitta tashkilot doirasida birlashtirish; ommaviy axborot vositalarida va shahar bandlikka ko'maklashish markazi orqali reklama va e'lonlar; kadrlarni ularning xususiyatlariga muvofiq qabul qilish va joylashtirish; kadrlar faoliyatining o'zaro bog'liqligini ta'minlash; xodimlarning hayot qoidalarini belgilash.Tashkilotning faoliyat yuritish jarayonida ularning faoliyatini muvofiqlashtirish uchun jamoa va alohida xodimga ta'sir qilish amalda ma'muriy usullarga asoslanadi, ya'ni bu mehnatga ongli ehtiyojdir. intizom, burch hissi, ushbu tashkilotda ishlash istagi "Uyingizga mebel" savdo kompaniyasida tashkiliy ta'sir xodimlarning faoliyatini tartibga soluvchi tasdiqlangan ichki me'yoriy hujjatlarning ishlashiga asoslanadi.Bularga quyidagilar kiradi: ichki tartib qoidalari, lavozim yo'riqnomalari , kadrlar bilan ta'minlash. Ushbu hujjatlar korxona standartlari shaklida ishlab chiqilgan va tashkilot rahbarining buyrug'i bilan kuchga kiradi.

Ma'muriy ta'sir bevosita ma'muriy tartibga solish orqali boshqaruv maqsadlariga erishish, ichki me'yoriy hujjatlar talablariga rioya qilish va boshqaruv tizimining belgilangan parametrlarini saqlashga qaratilgan. Buyruqlar, ko'rsatmalar, ko'rsatmalar, mehnatni tartibga solish, ishni muvofiqlashtirish va bajarilishini nazorat qilish ma'muriy ta'sirlardandir. Buyruq ma'muriy ta'sirning eng qat'iy shakli bo'lib, bo'ysunuvchilarni qabul qilingan qarorlarni belgilangan muddatlarda aniq bajarishga majbur qiladi. Buyurtmani bajarmaslik rahbariyat tomonidan tegishli sanktsiyalarga olib keladi. Buyruqlar rahbar nomidan chiqariladi, ya'ni. savdo kompaniyasining yakka tartibdagi tadbirkori. Buyurtmalar odatda tashkilot rahbari tomonidan chiqariladi. Ko'rsatmalar va ko'rsatmalar boshqaruv jarayonini operativ tartibga solishga qaratilgan ma'muriy ta'sirning mahalliy turidir. Ishni ko'rsatma va muvofiqlashtirish bo'ysunuvchilarning mehnat operatsiyalarini bajarish qoidalariga o'rgatishlariga asoslangan boshqaruv usullari bo'lib xizmat qiladi.

Ichki mehnat qoidalari - unga muvofiq tartibga soluvchi mahalliy normativ hujjat Mehnat kodeksi Xodimlarni yollash va ishdan bo'shatish uchun RF tartibi; xodimlar va ish beruvchining asosiy huquqlari, majburiyatlari va majburiyatlari; ish vaqti, dam olish vaqti; xodimlarga nisbatan qo'llaniladigan rag'batlantirish va jarimalar, shuningdek, yakka tartibdagi tadbirkor V. N. Stupinskaya (ish beruvchi) va xodimlarning mehnat munosabatlarini tartibga solish bilan bog'liq boshqa masalalar.

Ichki mehnat qoidalarini saqlashga qaratilgan mehnat intizomi, ishni tashkil etish, ish vaqtidan oqilona foydalanish, kadrlar ishining yuqori sifati.

Xodimni ishga qabul qilishda ichki mehnat qoidalari bilan tanishish amalga oshiriladi albatta mehnat shartnomasini imzolashdan oldin.

Ishga kirayotgan shaxs mehnat shartnomasini tuzishda quyidagi hujjatlarni taqdim etadi:

a) pasport yoki shaxsni tasdiqlovchi boshqa hujjat;

b) mehnat daftarchasi, xodim ishga birinchi marta yoki yarim kunlik asosda kirgan hollar bundan mustasno;

v) maxsus bilim yoki maxsus tayyorgarlikni talab qiladigan ishga kirishda ma'lumoti, malakasi yoki maxsus bilimlari mavjudligi to'g'risidagi hujjat;

d) davlat pensiya sug'urtasi sug'urta guvohnomasi;

e) harbiy ro'yxatga olish hujjatlari - harbiy xizmatga majburlar va harbiy xizmatga chaqirilishi kerak bo'lgan shaxslar uchun.

Birinchi marta mehnat shartnomasini tuzishda ish beruvchi tomonidan mehnat daftarchasi va davlat pensiya sug'urtasi sug'urta guvohnomasi tuziladi.

Ish beruvchining ishga qabul qilish to'g'risidagi qarori dastlabki suhbatlardan so'ng amalga oshiriladi.

Ishga qabul qilish tuzilgan mehnat shartnomasi asosida chiqarilgan buyruq bilan rasmiylashtiriladi. Mehnat shartnomasi yozma shaklda tuziladi, ikki nusxada tuziladi, ularning har biri tomonlar tomonidan imzolanadi. Mehnat shartnomasining bir nusxasi xodimga beriladi, ikkinchisi ish beruvchida saqlanadi. Xodimning mehnat shartnomasining nusxasini olganligi ish beruvchida saqlanadigan mehnat shartnomasi nusxasiga xodimning imzosi bilan tasdiqlanadi.

Ishga qabul qilish to'g'risidagi buyruq mehnat shartnomasi imzolangan kundan boshlab uch kun ichida xodimga tilxat bilan e'lon qilinadi. Xodimning iltimosiga binoan unga buyruqning nusxasi berilishi mumkin.

Ish joyida o'qitish muddatini belgilashda xodim bilan kasbiy ta'lim bo'yicha stajirovka shartnomasi tuziladi.

Xodim ishga kirayotganda ular lavozim tavsifi, mehnat sharoitlari, mehnat va dam olish tartibi, mehnatga haq to‘lash tizimi va shakllari bilan tanishtiriladi, uning huquq va majburiyatlari tushuntiriladi; ma'lumotlar ro'yxati bilan tijorat siri, yoki Ish beruvchining boshqa maxfiy ma'lumotlari bilan bog'liq; xavfsizlik, ishlab chiqarish sanitariyasi, mehnatni muhofaza qilish, yong'indan himoya qilish va mehnatni muhofaza qilishning boshqa qoidalari bo'yicha brifinglar o'tkazish.

Asosiy ish bo'yicha mehnat shartnomasi bo'yicha ishga qabul qilingan, 5 kundan ortiq ishlagan barcha xodimlar uchun mehnat daftarchalari amaldagi qonun hujjatlarida belgilangan tartibda yuritiladi. Mehnat shartnomasini bekor qilish faqat qonun hujjatlarida nazarda tutilgan asoslarda amalga oshirilishi mumkin.

Har bir xodim o'z lavozimida bajaradigan vazifalar ro'yxati mehnat shartnomasi va lavozim tavsiflari bilan belgilanadi.

Hermes, Kantegir, Edelweiss do'konlari faoliyati davomida xizmat vazifalarini bajaruvchi savdo maslahatchilari va qo'riqchilar uchun 1 kalendar yili hisob-kitob davri bilan ish vaqtining umumlashtirilgan hisobi o'rnatiladi va ish haftasi- dam olish kunlari bilan aylanish jadvali. Ish kunlari va dam olish kunlarini almashtirish Ish beruvchi tomonidan tasdiqlangan chiqishlar jadvaliga muvofiq amalga oshiriladi. Chiqish jadvallari kuchga kirishidan kamida bir oy oldin xodimlar e'tiboriga etkaziladi.

San'atga muvofiq. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 60.1-moddasiga ko'ra, xodim asosiy ishidan bo'sh vaqtlarida xuddi shu ish beruvchi bilan boshqa muntazam haq to'lanadigan ishni bajarish uchun (ichki yarim kunlik ish) yoki mehnat shartnomasini tuzishga haqlidir. boshqa Ish beruvchi bilan (tashqi yarim kunlik ish).

Ish haqi to'lov fondiga muvofiq hisoblab chiqiladi, shuningdek, mehnat shartnomasining ajralmas qismi bo'lib, unda ish haqi miqdori ko'rsatiladi.Xususiy tadbirkorda ishlayotgan xodimning ish stajiga quyidagilardan ma'lumotnoma asosida hisoblab chiqiladi. sug'urta to'lovlarini to'lash bo'yicha Pensiya jamg'armasi. Bunday sertifikat ijtimoiy himoya organlariga taqdim etiladi.

Yillik asosiy to'lanadigan ta'til xodimlarga 28 yoshga beriladi kalendar kunlari. Xakasiya Respublikasida 8 kalendar kun davom etadigan qo'shimcha ta'til xodim va ish beruvchining kelishilgan qarori bilan pul kompensatsiyasi bilan almashtirilishi mumkin.

Mehnat majburiyatlarini namunali bajarish, xizmatlar sifatini oshirish va benuqson ish uchun xodimlarga quyidagi imtiyozlar beriladi:

1) qimmatbaho sovg'a bilan taqdirlash;

2) pul mukofotini to'lash;

3) minnatdorchilik bildirish.

Rag'batlantirish buyruqda e'lon qilinadi, butun jamoa e'tiboriga etkaziladi va xodimning mehnat daftariga kiritiladi.

Xodimlar intizomiy huquqbuzarliklarni sodir etganliklari uchun javobgardirlar: o'ziga yuklangan mehnat majburiyatlarini bajarmaganlik yoki lozim darajada bajarmaganlik; ichki mehnat qoidalarini buzish.

Intizomiy huquqbuzarlik sodir etganlik uchun ish beruvchi quyidagi intizomiy jazo choralarini qo'llaydi:

1) eslatma;

2) tanbeh berish;

3) Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga muvofiq tegishli asoslar bo'yicha ishdan bo'shatish.

Intizomiy jazo choralari qo'llanilishidan qat'i nazar, mehnat intizomini buzgan xodimga buyruq chiqarish orqali bir oylik ish natijalariga ko'ra ish haqi kamaytirilishi mumkin. Agar xodimni jazolash to'g'risida buyruq e'lon qilingan bo'lsa:

Eslatma - oylik ish natijalari bo'yicha ish haqining 10% ga kamayishi.

Tanbeh - oylik ish natijalari bo'yicha ish haqini 50% ga kamaytirish;

Xodim ish beruvchining tashabbusi bilan intizomiy huquqbuzarlik sodir etganligi uchun ishdan bo'shatilganda, oylik ish natijalari bo'yicha ish haqi hisoblanmaydi.

Intizomiy jazo qo'llashdan oldin mehnat intizomini buzgan shaxsdan yozma tushuntirish so'raladi. Xodimning tushuntirish berishdan bosh tortishi intizomiy jazoni qo'llash uchun to'sqinlik qilmaydi. Agar xodim qonunbuzarlik fakti to'g'risida belgilangan shaklda tushuntirish berishdan bosh tortsa, tegishli dalolatnoma tuziladi.

Intizomiy jazolar Ish beruvchi tomonidan u aniqlangan kundan boshlab bir oydan kechiktirmay, kasallik yoki xodimning ta'til vaqti hisobga olinmagan holda qo'llaniladi.

Intizomiy jazolar xodimning bevosita rahbari yoki boshqa mansabdor shaxslarning taklifiga binoan ish beruvchining buyrug'i bilan qo'llaniladi. Buyruqga ilova qilinadi: xodimning tushuntirishlari, aktlar, huquqbuzarlik faktini va muayyan xodimning aybini tasdiqlovchi guvohnomalar.

Intizomiy jazo qo'llash to'g'risidagi buyruq u berilgan kundan boshlab uch ish kuni ichida xodimga imzosi bilan e'lon qilinadi.

Buyruq, agar kerak bo'lsa, tarbiyaviy ta'sirni amalga oshirish uchun barcha xodimlarning e'tiboriga etkaziladi.

Shtat jadvaliga ko'ra, korxonada 32 nafar xodim ishlaydi. 2006 yil yanvar oyi uchun. 2008 yil martgacha Firma 33 nafar xodimni ishga oldi va 21 nafarini ishdan bo'shatdi.

yetakchi tijorat faoliyati va barcha xodimlar, bevosita ish beruvchiga hisobot beradigan menejer.

Menejerning majburiyatlari:

Tasdiqlangan xaridlar smetasini, tovar aylanmasi rejasini bajaradi, inventarni yaratishni ta'minlaydi.

Ish beruvchining iltimosiga binoan, savdo jarayoni haqida ma'lumot beradi.

Tovarlarni qabul qilish, yetkazib berish va savdo maydonchasiga joylashtirish ustidan nazoratni amalga oshiradi.

Saqlash shartlariga, tovarlarni sotish shartlariga va uning sifatiga rioya etilishini nazorat qiladi.

Iste'molchilarning ehtiyojlarini qondirish va barqaror ishlash va ishbilarmonlik obro'sini saqlab qolish orqali foyda olishga qaratilgan tadbirkorlik faoliyatini boshqarishni amalga oshiradi.

Tuzilgan bitimlar, bitimlar va shartnomalarning tijorat shartlarini ishlab chiqishni nazorat qiladi, yuzaga kelishi mumkin bo'lgan xavf darajasini baholaydi.

Mahsulotlarni sotish hajmini oshirish, tovar va xizmatlar sifati va raqobatbardoshligini oshirish, moddiy va moliyaviy resurslardan tejamkor va samarali foydalanish maqsadida tashkiliy-texnik va iqtisodiy muammolarni tahlil qiladi va hal qiladi.

Biznes hamkorlar bilan aloqalarni, tashqi aloqalarni kengaytirish va tajriba almashish uchun zarur ma'lumotlarni to'plash tizimini tashkil qiladi.

U ishlab chiqarilgan mahsulot yoki xizmatlarga bo'lgan talabni tahlil qiladi, xaridorlarning ehtiyojlarini o'rganish va baholash orqali sotishni prognoz qiladi va rag'batlantiradi.

Ko'rib chiqilayotgan tashkilot bor muayyan tizim ish motivatsiyasi. U ta'sir qiluvchi stimulyatorlar ro'yxatini o'z ichiga oladi mehnat motivatsiyasi ishchilar.

3-jadvalda tashkilotda qo'llaniladigan rag'batlantirishlar ro'yxati keltirilgan.

3-jadval

Savdo kompaniyasida xodimlarni rag'batlantirish tizimi

"Uyingiz uchun mebel"

№	Rag'batlantirish shakli	Asosiy tarkib
1.	Ish haqi	Ish haqi, shu jumladan asosiy va qo'shimcha (rejani amalga oshirish uchun bonuslar) ish haqi
2.	Bonuslar	Korxona foydasidan bir martalik to'lov (Olingan ish haqi miqdori va ish staji bilan bog'liq yangi yil to'lovi)
3.	Bo'sh vaqt	Xodimga qo'shimcha dam olish kunlarini berish; moslashuvchan jadval
4.	Mehnatni rag'batlantirish	Mebel yarmarka-ko'rgazmalariga xizmat safarlari: yangi yetkazib beruvchilarni topish maqsadida; etkazib beruvchilarning fabrikalariga - mebel ishlab chiqarish va tashish jarayoni bilan tanishish, shuningdek shikoyatlar uchun.
5.	PVN to'lov dasturlari	Vaqtinchalik nogironlik bo'yicha xarajatlarni qoplash
6.	Tibbiy tadbirlar	Kompaniya xodimlarini sug'urtalash, profilaktik emlashlar.
7.	Kompaniya ichidagi rasm	Korporativ formalar bilan ta'minlash.
8.	Korporativ Voqealar	Yangi yil bayramini o'tkazish, 8-mart bilan tabriklayman.

4-jadvalda 2006 yildan 2008 yilgacha dinamikada toifalar bo'yicha xodimlar tarkibi ko'rsatilgan.

4-jadval

№	Kategoriyalar	Raqam, kishi.			umumiy sonning %
		01.01.2006 holatiga ko'ra	01.01.2007 holatiga ko'ra	31.03.2008 holatiga ko'ra	01.01.2006 holatiga ko'ra	01.01.2007 holatiga ko'ra	31.03.2008 holatiga ko'ra
1	Menejer	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
2	Buxgalter	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
3	Savdo bo'yicha maslahatchilar	15	14	15	51,7%	45,2%	46,9%
4	Mebel yig'uvchilar	7	8	8	24,1%	25,8%	25,0%
5	soqchilar	4	5	5	13,8%	16,1%	15,6%
6	Bog'bon	-	1	1	0,0%	3,2%	3,1%
7	Tozalovchi ayol	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
Jami:		29	31	32	100,0%	100,0%	100,0%

5-jadval

31.03.2008 yil holatiga ish haqi fondi xodimlarining yosh tarkibi

Yosh tarkibining tuzilishi 26 yoshdan 35 yoshgacha bo'lgan (jami 50%) xodimlarda ko'proq namoyon bo'ladi, shuning uchun xodimlar tarkibi yoshlardir.

6-jadval

Kadrlar almashinuvi dinamikasi

2006 yil	2007 yil	2008 yil yanvar-mart
Kadrlar aylanmasi, %	28%	31%	6%

Kadrlar almashinuvini hisoblash, ayniqsa, 2006 va 2007 yillarda juda yuqori aylanmani ko'rsatdi, chunki bu nisbatning normal qiymati 5% dan oshmasligi kerak.

2.3 Tashkilotda kadrlar malakasini oshirish tizimini tahlil qilish

Xodimlarni rivojlantirish va o'qitish masalalariga kelsak, ko'rishingiz mumkinki, qancha zamonaviy menejerlar endi o'zlariga nima uchun kadrlarni tayyorlash kerak, deb so'ramaydilar - ular bu kompaniyaning raqobatbardoshligini oshirishini tushunishadi.

Kadrlarni rivojlantirish xodimlarga o'z qobiliyatlari va ko'nikmalarini aniqlash va rivojlantirish, ulardan foydalanish imkonini beradi kuchli tomonlari bilimlarni chuqurlashtirish va kengaytirish.

Ma'muriy tuzilma nuqtai nazaridan xodimlarni rivojlantirish quyidagi funktsiyalarni bajaradi: axborot, rag'batlantirish, faollashtirish va boshqarish. Shuning uchun u ma'muriy tuzilmaning talablari va ehtiyojlarini xodimlarning individual kutishlari, ehtiyojlari, qobiliyatlari va manfaatlariga moslashtirishga qaratilgan. Natijada, xodimlarning rivojlanishi bir vaqtning o'zida tuzilmaning o'zi ishining samaradorligi va maqsadga muvofiqligini oshiradi.

Shunday qilib, kadrlarni rivojlantirish tizimida uchta asosiy komponent mavjud: kasbiy tayyorgarlik, kadrlar zaxirasini shakllantirish va martabani boshqarish.

Kompaniyadagi asosiy va zaruriy ta'lim va rivojlanish savdo bo'yicha maslahatchilarga qaratilgan, chunki ular tashkilotning asosiy tarkibi.

O'qitilmagan xodimlarni yollash va ularni keyinchalik o'qitish odatiy holdir. Bu holda tadbirkorning maqsadi samarali ishlash va o'qitish uchun zarur bo'lgan ko'nikmalarni rivojlantirish va xodimlarning bilimlarini oshirishdan iborat bo'lib, odatda topshiriqlarni tahlil qilish - kerakli aniq ko'nikmalarni aniqlash uchun bajarilgan ishlarni batafsil o'rganish asosida. sotuvchilarning asosiy majburiyatlarining bir qismi:

Mijozlarga xizmat ko'rsatish, ya'ni: tovarlarni taklif qilish va ko'rsatish, ularni amalda ko'rsatish, xaridorlarga tovarlar tanlashda yordam berish;

Foydalanishning kafolat muddati bo'lgan mahsulotga pasport berish;

Yordamchi ishchilar tomonidan katta hajmli tovarlarning qadoqlanishini nazorat qilish;

Tovarlarni sotuvga tayyorlang: monitorni ochish, yig'ish, o'rnatish, orqa yorug'likni ulash, ish faoliyatini tekshirish va h.k.;

Ish joyini tayyorlang: savdo va texnologik asbob-uskunalarning mavjudligi va xizmat ko'rsatishga yaroqliligini tekshirish, tovarlarni talab chastotasi va ishning qulayligini hisobga olgan holda guruhlarga joylashtirish;

Kassa mashinasida ishlash, pulni hisoblash va tushumni belgilangan tartibda topshirish, kassa hisoblagichlarining ko'rsatkichlari bilan sotish summalarini tekshirish;

Hujjatlarni yuritish: tovarlarga buyurtma berish, ularni omborlarga ko'chirish, saqlash, da'volar va boshqalar.

xaridorlar bilan kelishilgan holda, xaridorlarning yashash joyida tovarlarni yig'ish va yetkazib berish shartlarini, tartibini (zarur bo'lganda) belgilash;

Yuk ko'taruvchilar, yig'uvchilar va tashish uchun ajratilgan transport vositalarining ishini boshqarish;

Amaliyotga qabul qilingan xodimlarni nazorat qilish va ularni o'qitishda faol ishtirok etish.

Savdo bo'yicha yordamchi asosiy majburiyatlardan tashqari quyidagilarni bilishi kerak:

Ushbu tovarlar guruhining assortimenti, xususiyatlari, maqsadi;

Mebeldan qanday foydalanish va ularga g'amxo'rlik qilish;

Joriy mavsumning moda holati;

Xaridorlarning turli kontingentlarini qabul qilish va faol xizmat ko'rsatish usullari;

Mebel ishlab chiqarishda qo'llaniladigan xom ashyo va materiallarning asosiy turlari va ularni tanib olish usullari;

Asosiy etkazib beruvchilar - ishlab chiqaruvchilar, ularning assortimenti va sifati xususiyatlari;

Savdo va texnologik jihozlar qurilmasining asosiy tamoyillari; brend bo'limlarini loyihalash tamoyillari;

Shuningdek, shaxsiy kompyuterda ishlash ko'nikmalarini bilishi va ega bo'lishi kerak.

Xodimlarni o'qitish, qoida tariqasida, ish joyida muayyan ishlarni amalda bajarish jarayonida amalga oshiriladi: materiallarni mustaqil o'rganish, qo'llanmalar va savdo bo'yicha maslahatchilar uchun mebel ishlab chiqarish va sotish bo'yicha ko'rsatmalar, shuningdek xavfsizlik bo'yicha brifinglar, ular bilan ishlash bo'yicha ko'rsatmalar. ish joyida o'rnatilgan elektron kompyuterlar va qurilmalar. Bunday holda, stajyor sotuvchilar tomonidan o'qitiladi. Ushbu usul o'rganishni soddalashtiradi, chunki tinglovchilar haqiqiy ishlarni bajarish va tezkor fikr-mulohazalarni olish orqali o'rganadilar.

Texnik va xizmat ko'rsatuvchi xodimlar uchun ular ish joyida mehnatni muhofaza qilish va xavfsizlik bo'yicha ko'rsatmalarga ega.

Ish joyidan tashqari mashg'ulotlar:

Rossiya standart banki orqali kreditlarni qayta ishlash bo'yicha mutaxassislar uchun sotuvchilar - maslahatchilarning tegishli kasblari bo'yicha o'qitish;

"1C: Savdo va ombor" dasturi bo'yicha trening;

Seminarlar: soliq va buxgalteriya hisobi sohasida buxgalter uchun;

Uchrashuvlar kerak bo'lganda, xaridorlar bilan ziddiyatli vaziyatlarda yoki joriy yoki kelajakdagi davr uchun vazifalar ko'lamini aniqlashda o'tkaziladi.

Korxonada haqiqiy kadrlar zaxirasini shakllantirish amalda ta'minlanmagan. Agar tadbirkor biron-bir sababga ko'ra xodimdan qoniqmasa va uni ishdan bo'shatishni rejalashtirgan bo'lsa, shuningdek, xodimni topish qiyinligi sababli sotuvchi va montajchilar lavozimiga stajyorlardan kadrlar zaxirasi shakllantiriladi. ishdan bo'shatilgan xodim uchun ekvivalent almashtirish.

Bu kompaniya unchalik katta emas va tan olish kerakki, u o'zining yosh xodimlariga bir umrlik martaba uchun sharoit yaratib bera olmaydi va shuning uchun ular bir necha yildan keyin ketishlarini kutadi. Bunday shartlar ham xodim, ham tashkilot tomonidan ta'minlanadi.

Shunday qilib, "Mebeldan uyingizga" savdo do'konlari misolida xodimlarni boshqarish va rivojlantirish tizimini tahlil qilgandan so'ng, tashkilotda xodimlarni boshqarish va rivojlantirish bo'yicha quyidagi xulosalar va tavsiyalar chiqarishimiz mumkin:

1. “Uyingizga mebel” savdo shirkati rahbariyatida xodimlarga nisbatan aniq ishlab chiqilgan dastur mavjud emas. Xodimlar bilan ishlash, umuman olganda, kadrlar holatini diagnostika qilish orqali salbiy oqibatlarni bartaraf etishga qisqartiriladi, ya'ni. har qanday yo'l bilan bartaraf etishga intilayotgan mojaroli vaziyatlarga favqulodda choralar ko'rish rejimida.

2. Xodimlarni boshqarish tizimi hokimiyat, intizom va jazoga asoslangan va tashkiliy-ma'muriy harakatlar shaklida amalga oshiriladigan ma'muriy usullar asosida ishlaydi.

3. Kadrlar malakasini oshirish tizimi, asosan, kasbiy ko‘nikma va bilimlarga ega bo‘lish maqsadida korxonada o‘qitishga asoslangan bo‘lib, ma’muriy tuzilmaning talab va ehtiyojlarini xodimlarning shaxsiy umidlari, ehtiyojlari, qobiliyatlari va manfaatlariga moslashtirishga qaratilgan.

4. Motivatsiya tizimi sust rivojlangan, ya’ni odamlar kerakli kuch va ishtiyoqsiz ishlaydilar, faollik va tadbirkorlik o‘z o‘rnini o‘z burchlarini rasmiy ravishda “qayta-u” bajarishga bo‘shatib beradi, ba’zi xodimlar esa ish joyida qolishni og‘ir yuk deb bilishadi. burch.

Birinchi narsa, vazifalari, masalan, xodimlarni yollash, o'qitish, baholash, mukofotlash, muhokama qilish, lavozimga ko'tarish va ishdan bo'shatishda yordam berish bo'lgan HR mutaxassisini yollashdir. Shuningdek, u turli imtiyozlar dasturlari (sog'liqni saqlash va baxtsiz hodisalardan sug'urtalash, ishdan bo'shatish, ta'tillar va boshqalar) amalga oshirilishini nazorat qiladi. Murojaatlar va mehnat munosabatlari tartib-qoidalarini amalga oshirishda kadrlar bo'limi mutaxassisi ham muhim rol o'ynaydi.

Ikkinchisi - motivatsiya. Jamoada har bir inson o'z qobiliyatini maksimal darajada namoyon qila oladigan muhitni yaratish; xodimlarning shaxsiy fazilatlari, muvaffaqiyatlari, xususiyatlari, hayotiy sharoitlariga e'tibor berish; har kimning muhim muammolarni hal qilishda ishtirok etishiga ko'maklashish, o'z qo'l ostidagilarning mustaqilligi va o'zini o'zi boshqarishini doimiy ravishda kengaytirish.

1. Xodimlarni moslashtirish tizimi - yangi xodimga kompaniya haqida, sinov muddatini muvaffaqiyatli o'tish mezonlari va uning ushbu davrdagi harakatlari dasturi haqida tushuncha beradi. "Mentor" yangi kelganga yangi joyga ko'nikishga yordam beradi. Bularning barchasi xodimning xavfsizlik hissini oshiradi va kompaniyadagi ishning birinchi kunlaridanoq xodimlarning sodiqligini shakllantirishga yordam beradi.

2. Maqtov. Umumiy yig'ilishlarda va bayramlarda og'zaki nutq, xatlarni taqdim etish, "namuna sifatida ko'rsatish".

3. Tug'ilgan kuningiz bilan (axborot stendidagi tug'ilgan kunlar ro'yxati, "iliq" so'zlar, tabriklar, barcha xodimlarning sovg'asi ("hovuzlash").

4. "Muvaffaqiyat ko'rgazmasi" yoki "faxriy taxta".

5. Uy-joy sharoitini yaxshilash, uzoq muddat foydalaniladigan tovarlar sotib olish uchun foizsiz kredit berish. Bunday holda, rag'batlantirish olingan miqdor emas, balki kompaniyadan kamroq byurokratik kechikishlar bilan va xodim uchun qulayroq shartlarda qarz olish imkoniyati, shuningdek kompaniyaning xodimning shaxsiy hayotida ishtirok etish haqiqati hisoblanadi. unga g'amxo'rlik qiling.

6. Bepul moddiy yordam (bolaning tug'ilishi, nikoh, yaqin qarindoshlarning og'ir kasalligi yoki ularning vafoti).

7. Xodimlarning farzandlarini dam olish oromgohlariga, ta’lim muassasalariga (bolalar bog‘chalari, maktablarga) joylashtirishga ko‘maklashish.

Uchinchidan, menejer, buxgalter va kadrlar bo'yicha mutaxassis ishtirokida uzoq muddatli xodimlarni rivojlantirish dasturini ishlab chiqish.

Boshlash uchun yangi lavozim tavsiflari tuzilishi kerak, ularda kompaniya xodimlariga yuklangan vazifalarni tavsiflaydi. Keyin mavjud inson resurslarini baholang va kompaniyada ishlaydigan odamlar yangi talablarga qanchalik to'liq javob berishini tushuning. Ular to'plagan bilim va ko'nikmalar qanday? Ular nimani o'rganishni xohlashadi? Ularning salohiyati qanday? Buning uchun xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish kerak. Bu savdo kompaniyasi rahbariga har bir xodimning yutuqlari va imkoniyatlari haqida ob'ektiv nuqtai nazarni shakllantirishga, uning shaxsiy hurmati va istaklarini aniqlashga yordam beradi.

Korxonada kadrlarning rivojlanishi uning o'zgarishlar jarayoniga jalb etilishi orqali ta'minlanishi mumkin. Kompaniya ichida ham, xodimlarni boshqarish sohasida tashqi mutaxassislarni jalb qilgan holda kadrlarni tayyorlash va rivojlantirish dasturlarida ishtirok etishini ta'minlash.

3-bob

3.1 "Uyingizga mebel" brendli do'konlar tarmog'i uchun yangi motivatsion tizim modelini ishlab chiqish (IP Stupinskaya)

Mebel Vash Dom savdo do'konlari tarmog'i uchun kadrlar tayyorlash tizimini tahlil qilish asosida quyidagilar zarur:

Motivatsion faoliyatni takomillashtirish va motivatsion tizimni yaratish uchun kadrlar bo'limi (kadrlar bo'limi) yaratish kerak.

Buning uchun siz menejment sohasida malakali mutaxassisni jalb qilishingiz kerak. Ushbu bo'lim motivatsion faoliyatni amalga oshirish uchun zarur ma'lumotlar, resurslar va vakolatlarga ega bo'lishi kerak.

Bo'limga quyidagilar kerak bo'ladi:

Xodimlarni moddiy rag'batlantirish tizimini optimallashtirish;

Jamoaning ijtimoiy-psixologik diagnostikasi;

Guruh munosabatlarini tahlil qilish va tartibga solish;

Ishlab chiqarish va ijtimoiy ziddiyatlarni o'rganish;

bandlikni boshqarish;

Vakant lavozimlarga nomzodlarni baholash va tanlash;

Inson resurslari va kadrlarga bo'lgan ehtiyojni tahlil qilish;

kadrlar marketingi;

Biznes karerasini rejalashtirish va nazorat qilish;

Xodimlarning kasbiy va ijtimoiy-psixologik moslashuvi;

Mehnatni rag'batlantirish boshqarmasi;

Huquqiy va mehnat munosabatlarini rivojlantirish;

Yuqori rahbariyatga uning tafsilotlari haqida to'liq ma'lumot berish;

Bajarilgan ishlar va erishilgan natijalarni hisobga olish.

Ushbu bo'limning faoliyati ishlab chiqarish va boshqaruv tizimining samaradorligini oshiradi.

Shu maqsadda “Uyingizga mebel” brend do‘konlari tarmog‘ining kadrlar tayyorlash boshqarmasi to‘g‘risidagi nizom ishlab chiqildi va ish tavsifi kadrlar menejeri.

Korxonada motivatsiya darajasi sezilarli darajada oshadi, shuning uchun bunday tizimni qurish korxona samaradorligini oshirish yo'lidagi birinchi zarur qadamdir.

Korxonada mavjud bo'lgan mukofot tizimi ish haqi miqdorini xodimlarning bevosita ishiga bog'liq bo'lib, savdo rejalariga e'tibor qaratadi. Bu faqat mehnat intizomi buzilishining oldini olish uchun mo'ljallangan. Keyinchalik samarali ta'sir qilish uchun moddiy rag'batlantirish xodimlar uchun barcha xodimlar uchun asosiy ish haqi fondiga mukofotlarning yanada tabaqalashtirilgan tizimini joriy etish zarur.

Zamonaviy ish haqi tizimlari ish haqining ma'lum shakllarini tanlashga va mehnatga haq to'lashning turli tarkibiy qismlari o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatishga asoslanadi. O'nlab turli xil ish haqi tizimlari mavjud: vaqt-bonus, ish haqi-bonus, normallashtirilgan vazifa bilan vaqtga asoslangan, ish haqi va boshqalar.

Har birining asosiy vazifasi zamonaviy tizim ish haqi - bu ish haqining motivatsion salohiyatini ta'minlash - mehnat samaradorligi va uning uchun haq to'lash o'rtasidagi munosabatlar. Korporatsiyalarda rivojlangan mamlakatlar ko'pincha bir vaqtning o'zida bir nechta ish haqi tizimi qo'llaniladi, bu uning turli bo'limlarda o'ziga xosligini va olingan natijalarga erishishdagi rolini aks ettiradi.

"Uyingizga mebel" (IP Stupinskaya) brendli do'konlar tarmog'ida mavjud bo'lgan ish haqi tizimi bugungi kunda ma'lum bir xodimlar guruhlari uchun qo'llaniladigan ish haqining bir nechta shakllarini birlashtiradi. Mavjud iqtisodiy vaziyatni o'zgartirish maqsadiga asoslanib, taklif etilayotgan texnologiya bo'yicha korxonada ish haqi tizimini tashkil etishning mumkin bo'lgan shakllarini tahlil qilish shuni ko'rsatdiki, mavjud tizim xodimlarning tashkilot foydasida ishtirok etish tizimi va maqsadlarga muvofiq xodimlarni boshqarish tizimi bilan to'ldirilishi kerak, bunga erishish asosida har bir xodimning ishining samaradorligi baholanadi.

Xodimlarning kompaniya foydasida ishtirok etish tizimlariga ko'ra, ular va kompaniya o'rtasidagi hosildorlik yoki sifatni oshirish natijasida olingan qo'shimcha foydani taqsimlash tushuniladi.

Taklif etilayotgan tizimni joriy qilishda xodimlarning foyda olishda ishtirok etish tizimlaridan foydalanish uchun menejmentda ishlab chiqilgan usullar va shartlarga amal qilish kerak. Xodimlarning foyda olishda ishtirok etish tizimini qo'llash samaradorligining asosiy shartlari:

1. Foyda olishda ishtirok etish, agar u xodimlarni boshqaruvga, qarorlar qabul qilishga, ishlab chiqarish muammolarini topish va hal qilishga, ishlab chiqarishni takomillashtirish yo‘llariga jalb qilish bilan to‘ldirilmasa, samarasiz bo‘ladi.

Asosiysi, foydani taqsimlash tizimlari xodimlarga ish haqini to'lash emas, balki mehnat jarayonini boshqarish, uni odamlarning ratsionalizatsiya faoliyati orqali ishlab chiqarishni takomillashtirishni doimiy ravishda rag'batlantiradigan tarzda boshqarish usuli ekanligini tushunishdir.

2. Bonuslar miqdorini aniqlash xodimlarning haqiqiy ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan ko'rsatkichlarga asoslanishi kerak, ya'ni. ular nimaga ta'sir qilishi mumkinligi (birinchi navbatda, yaxshi tomonga), ish joylarida, ishlab chiqarish maydonlarida nazorat qilish.

3. Ishchilarning o'zlari foyda taqsimoti tizimini ishlab chiqishda yoki samaradorlikni oshirishdan olingan foydani baham ko'rishda ishtirok etishlari shart. Bunday tizimlar tor doiradagi mutaxassislar yoki menejerlar tomonidan ishlab chiqilmasligi kerak.

4. Optimallashtirilgan suv havzasi to'lov tizimi kerak (mehnatga me'yorida to'lash, kam to'lash yoki ortiqcha to'lovni amalga oshirish). Odamlarga osonroq, tushunarli bo'lishi uchun individual to'lov tizimini joriy etish ham mumkin, bunda xodim bonuslar nima va nima uchun sodir bo'lganligini bilishi kerak, shunda barcha xodimlar samarali ish, tashabbus va xodimning xohishiga ishonch hosil qilishlari mumkin. foyda olish rahbariyat tomonidan to'liq rag'batlantiriladi.

5. Ish haqining doimiy qismi sifatida majburiy va to'lanadigan xodimlarning natijalari va faoliyati uchun bonus hisoblanmasligi kerak. Shuningdek, xodimga shuni tushuntirish kerakki, bonus xodimni rag'batlantira olmaydigan qo'shimcha to'lovlarning odatiy shakli emas, balki samarali mehnat, tashabbus va boshqalar uchun qo'shimcha to'lovdir.

Xodimlarning foyda olishda ishtirok etish tizimini yaratish uchun dastlabki asos qo'shimcha mukofot fondini shakllantirish uchun taklif etilayotgan parametrlar bo'lishi mumkin. Yaratilgan mukofot fondini taqsimlash xodimlar ishtirokida ishlab chiqilgan standartlarga muvofiq amalga oshirilishi kerak. Olingan mablag'ni ikki yo'nalishda taqsimlashni shakllantirish oqilona bo'ladi: umuman korxona natijalari bo'yicha va xodimlarning individual hissasi natijalariga ko'ra xodimlarga mukofotlar. Bonus fondini taqsimlashning batafsil parametrlari ularga tushunarli bo'lishi uchun xodimlar ishtirokida belgilanishi kerak.

Korxonada individual moddiy rag'batlantirishni yanada batafsil ishlab chiqish kerak. Bu, birinchi navbatda, maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimida individual mukofotlarni belgilash, shuningdek, ish vaqtidan tashqari ishlar va ratsionalizatorlik takliflari uchun qo'shimcha mukofotlarni joriy etish bilan bog'liq.

Mukofot jamg'armasini taqsimlash va qo'shimcha rag'batlantirish mukofotlarini belgilashda ijtimoiy to'lovlar tizimiga alohida e'tibor qaratish lozim.

"Uyingizga mebel" (IP Stupinskaya) kompaniya do'konlari tarmog'ida qo'shimcha ijtimoiy-iqtisodiy to'lovlar va kafolatlar bo'lishi mumkin: pullik bayramlar; tushlik uchun pullik vaqt; korxonada tibbiy sug'urta; korxonada qo'shimcha pensiya sug'urtasi; baxtsiz hodisalardan sug'urta qilish; ta’lim, kasbiy tayyorgarlik va qayta tayyorlashni takomillashtirishga ko‘maklashish; sanatoriylarga imtiyozli yo'llanmalar; davolash uchun moddiy yordam; korxonada imtiyozli kreditlash.

Korxonada mavjud bo'lgan barcha iqtisodiy rag'batlantirishlarni birlashtirib, biz xodimlarning mehnat faoliyatini rag'batlantirishga qaratilgan iqtisodiy daromad olish shakllarining quyidagi ro'yxatini berishimiz mumkin:

1. Ish haqi (asosiy ish haqi va qo'shimcha: bonuslar va nafaqalar).

2. Bonuslar (tashkilot foydasidan bir martalik to'lovlar (mukofot va bonuslar)).

3. Foydada ishtirok etish (rag'batlantirish fondi shakllanadigan tushumning qat'iy ulushi).

4. Qo'shimcha to'lovlar rejalari (ish natijasiga qarab biznes va shaxsiy xarajatlarni subsidiyalash).

5. Jamg'arma fondlari (foizlarni to'lash bilan tashkilot xodimlari uchun jamg'arma fondlarini tashkil etish).

6. Pensiya jamg'armasiga badallar (badallari amalga oshiriladigan davlat pensiya jamg'armasiga o'zining, muqobil jamg'armasi tuziladi).

7. Kredit olish uyushmasi (imtiyozli kreditlarni o'rnatish).

Rag'batlantirishning ushbu shakllarining barchasi moddiy to'lovlarni aniqlashda qo'llanilishi kerak, shu bilan birga xodimlarning xarajatlari keskin o'sadigan xususiyatga ega bo'lmaydi. Bundaylarni joriy etish bosqichma-bosqich amalga oshirilishi kerak, bir shakl boshqasi uchun manba bo'lishi mumkin (masalan, jamg'arma fondlari - kredit manbalari).

Mehnatga haq to'lash tizimini takomillashtirish har bir toifadagi xodimlar uchun ishlab chiqilishi va korxonada mehnatga haq to'lash va mukofotlar to'g'risidagi nizomga kiritilishi kerak. Taklif etilayotgan bonus shartlari xodimlarning har biriga ko'proq tabaqalashtirilgan ta'sir ko'rsatadi va xodimlarning ayrim toifalari mehnatini rag'batlantirishi mumkin.

Taklif etilayotgan tizimda boshqaruvning iqtisodiy usullari quyidagicha amalga oshiriladi: loyiha menejeri har bir xodimning mehnati natijasiga qarab, pul to'lovlari va boshqa moddiy rag'batlantirish shakllarining umumiy ro'yxatidan kelib chiqqan holda rejasi va tarkibini tuzadi. yaratilayotgan ish haqi tizimida ishlab chiqilgan rag'batlantirish.

Rivojlanayotgan va takomillashganda iqtisodiy usullar korxona rahbariyati, Mebel Vash Domu (Uyingizga mebel) kompaniya do'konlari tarmog'i (IP Stupinskaya) boshqaruv xodimlari iqtisodiy usullarning boshqaruvdagi ta'sirining eng katta samaradorligiga ular bilan birlashtirilganda erishilishini hisobga olishlari kerak. boshqa usullar (iqtisodiy usullarni tashkiliy va ma'muriy usullar bilan mustahkamlash va moddiy rag'batlantirishni ijtimoiy-psixologik motivatsiya bilan to'ldirish).

Taklif etilayotgan moddiy rag'batlantirish tizimini tatbiq etish va yangi ish haqi tizimini joriy etishning dastlabki davrida kompaniyaning o'rta va quyi bo'g'inining professional darajasini oshirish uchun loyihani boshqarish uchun matritsa tuzilmasini yaratish kerak. Mavjud vaziyatni o'zgartirishni tashkil etish tayinlangan menejerga topshirilishi kerak yangi tuzilma"loyiha rahbari" sifatida. Uning vazifalariga quyidagilar kiradi: talab ortib borayotgan vaqtda mehnat xarajatlarini rejalashtirish, mas'ul shaxslar va menejerlar o'rtasida axborot aloqasini ta'minlash. yuqori daraja, xodimlar mehnatini rag'batlantirish, ishlab chiqarish topshiriqlari bajarilishini nazorat qilish va mas'ul shaxslar ishini tashkil etishning yangi tizimini joriy etish.

Loyiha ishtirokchilarining ishini tashkil qilish uchun ular va loyihani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan barcha ma'lumotlarga ega bo'lgan shaxslar o'rtasida samarali axborot oqimini o'rnatish kerak. Loyiha menejeri tomonidan olingan ish haqi amalga oshirish natijalari bilan bog'liq bo'lishi kerak bu loyiha moddiy va ma'naviy rag'batlantirishning kombinatsiyasi hisoblanadi.

O'z lavozimlarida bir necha yil ishlagan xodimlarni maxsus nafaqalar, mukofotlar, bazaviy stavkalarni oshirish va hokazolar bilan rag'batlantirish kerak.

Savdo korxonasi rahbarining boshlang'ich nuqtasi reja bo'lishi kerak. Xodimlar uchun reja ikkita ko'rsatkich bo'yicha belgilanadi:

aylanma;

· tushum;

· mehnat samaradorligi;

mijozlarga xizmat ko'rsatish darajasi;

Sotuvchilarning hissiy munosabati.

Kimga tijorat korxonasi raqobat muhitida muvaffaqiyatli ishlay olishi uchun har bir xodimdan samarali daromad olish zarur.

Taklif etilayotgan motivatsion chora-tadbirlarni martabani boshqarish tizimini shakllantirish bilan birgalikda joriy etish xodimlarning o'z mehnatlari natijalariga qiziqishini va korxonani boshqarishning butun tizimining samaradorligini oshiradi.

3.2 Mansabni boshqarish tizimini shakllantirish

Karyerani boshqarish dasturiga ko'ra, biz karerani kamida 5 va 10 yildan ko'p bo'lmagan muddatga rejalashtirishni tavsiya qilamiz, chunki moslashish yangi lavozim(ayniqsa, etakchilik) 2-5 yil ichida sodir bo'ladi va 10 yildan keyin ish sharoitlari sezilarli darajada o'zgarishi mumkin va hokazo.

Xodimning martabasini rejalashtirishda uni rivojlantirishning bir qator tamoyillaridan kelib chiqish kerak:

a) martaba rivojlanishini rejalashtirishda ma'lum bir tanlab olishni nazarda tutadigan individuallik, chunki barcha xodimlar talab qilinadigan qobiliyatlarni, yoshni, ta'lim darajasini qondira olmaydi;

b) korxona va xodimning martaba o'sishiga qiziqishi;

v) rag'batlantirish (ma'naviy va moddiy) va moddiy qo'llab-quvvatlash, korxona rejalarida xodimning martaba rivojlanishini moliyalashtirish;

d) malaka oshirish, kasbiy mahorat (mahorat) o'sishini nazarda tutuvchi majburiy kasbiy o'sish;

e) ijtimoiy tan olinishi, moddiy farovonlikning o'sishi bilan ta'minlanadigan ijtimoiy-psixologik qulaylik va qoniqish;

f) boshqaruvchi tomonidan sub'ektiv omillar ta'sirini istisno qilishni nazarda tutuvchi ob'ektivlik.

Biz martaba rivojlanish jarayonini diagrammada ko'rsatilgan bosqichlarda qurishni taklif qilamiz (4-rasm):

Guruch. 4. Karyera rivojlanishining bosqichlari (davrlari).

a) uzluksiz ta'lim tizimi (CSS) bo'yicha malaka oshirish (qayta tayyorlash, stajirovka);

b) agar xodim shaxsiy rejalar bo'yicha SSSda (malaka oshirish, qayta tayyorlash, stajirovkadan) o'tishi kerak bo'lsa, rahbarlik lavozimlariga ko'tarilish uchun kadrlar zaxirasiga kiritish;

v) yuqori lavozimga tayinlash (zaxiradagi o'qish natijalariga ko'ra yoki korxona rahbariyatining qarori bilan);

d) xodimni o'z bo'linmasi yoki korxonasi ichida uning ufqlarini kengaytirish uchun rotatsiyasi, bunda mehnat vazifalari ish haqini o'zgartirmasdan o'zgaradi. Hech bo'lmaganda uni kamaytirmasdan.

Xodimlarni almashtirishning barcha turlari, SSSda o'qitish, kadrlar zaxirasiga olish va lavozimni oshirish faqat xodimning roziligi bilan amalga oshirilishi tavsiya etiladi, chunki bu holda ishning "majburiy" usullari qabul qilinishi mumkin emas.

Xodimning karerasini rejalashtirishda shuni yodda tutish kerakki, quyidagi vazifalar hal qilinadi:

a) xodim o'zini qo'yadi: yuqori lavozimga erishish; yuqori moddiy farovonlikni ta'minlash; ongni ochish; obro', obro'-e'tiborni oshirish; boshqalarning hurmatini qozonish va hokazo;

b) korxona bilan yuzma-yuz bo'lish: xodimlar orasidan (ayniqsa yoshlar) malakali mustaqil, talablarga javob beradigan va bir qator sifatlarga ega (tashkiliy, kommunikativ, samaradorlik, stressga chidamlilik, mas'uliyat va boshqalar) mutaxassislar va menejerlarni va ular orqali tanlash. bosqichma-bosqich rivojlanish va harakatlanish, yuqori va mas'uliyatli lavozimlarga tayinlanishga tayyorgarlik ko'rish.

Agar rahbar yoki xodimlar bo'yicha menejerning fikriga ko'ra, xodim korxona manfaatlariga mos keladigan martaba rejalashtirishga loyiq bo'lsa, unda xodimning bunga munosabatini aniqlash kerak. Buning uchun xodim bilan suhbat o'tkaziladi, u shunday tuzilganki, u korxona tomonidan hal qilinadigan vazifalarga, uning mumkin bo'lgan kengayishiga va shu munosabat bilan SSSda tayyorgarlik ko'rish zarurligiga munosabatini ochib beradi. , ishda harakat qilish (aylanish va harakat).

Xodimning martaba rivojlanishiga bo'lgan motivatsiyasini aniqlashda (ya'ni, ko'tarilish, muvaffaqiyat, o'zini o'zi anglash, e'tirof etish va h.k.) bir qator shaxsiy fazilatlarning (kasbiy muhim) jiddiyligi xodimlarning talablariga muvofiqligini aniqlash tavsiya etiladi. kasbiy faoliyat. Boshqacha qilib aytganda, psixologik diagnostika usullari bilan shaxsiy fazilatlarni va ularning kasbiylik va kasbiy muvofiqlik mezonlariga muvofiqligini baholash kerak.

Agar korxona o'zining kadrlar zaxirasidan tegishli menejerlarni tayyorlashga muhtoj bo'lsa va nomzod, suhbat va testlar shuni ko'rsatdiki, talablarga javob beradigan motivatsiya va shaxsiy fazilatlarga ega bo'lsa, xodimlarning martaba rejasi tuziladi.

Rejaning shakli va uni to'ldirish namunasi quyida keltirilgan.

Rejada quyidagilar ko'rsatilgan:

a) umumiy shaxsiy ma'lumotlar (familiyasi, ismi, otasining ismi, egallab turgan lavozimi, yoshi, ma'lumoti va uning turi, umumiy ish tajribasi va egallab turgan lavozimi);

b) oxirgi attestatsiya (tanlov) komissiyasining xulosasi;

v) oxirgi suhbat natijalari va professionallik darajasini baholash (shu jumladan shaxsiy fazilatlar);

d) SSSda, kadrlar zaxirasida va boshqalarda oldingi tayyorgarlik to'g'risidagi ma'lumotlar;

e) reja tuziladigan davr (qaysi yildan qaysi yilgacha);

e) qiziqtirgan boshqa ma'lumotlar.

Xodimning martaba rejasi 14 ta ustunni o'z ichiga oladi, ular quyidagi ma'lumotlarni ko'rsatadi:

a) xodim egallashi kerak bo'lgan lavozimlarning nomi (rotatsiya yoki ko'tarilish paytida);

b) rejalashtirilgan harakat davri (yil, taxminan chorak);

v) rag'batlantirish turlari (ish haqining o'sishi, bepul ta'lim va boshqalar);

d) SNOda o'qitish turlarining nomi;

e) SNO bo'yicha o'qitish muddatlari;

e) SSS bo'yicha kadrlar tayyorlash uchun rejalashtirilgan ta'lim muassasasi;

g) o'qishning mo'ljallangan yo'nalishi;

h) xodimning SSSda, kadrlar zaxirasida, muntazam attestatsiyalarda, tanlovlarda va hokazolarda o'qish paytida olgan baholari;

Xodimning martaba rejasi uning barcha harakatlari uchun asos bo'lishi kerak, SSSda o'qitishga yo'naltirish va xodimga ma'lum talablarni taqdim etish. Shu sababli, martaba rejasi majburiy bajarilishi bilan ko'rsatma bo'lishi mumkin emasligiga qaramay, uni tayyorlash mas'uliyatli masala va bu erda xodimga nisbatan beparvolik, yuzakilik va beparvolik qabul qilinishi mumkin emas. Jadval 7. "Uyingizga mebel" brendli do'konlar tarmog'i uchun maxsus ishlab chiqilgan xodimlarning martaba rivojlanish rejasini ko'rsatadi.

7-jadval

Xodimlarning martaba rivojlanish rejasi

Umumiy ma'lumot:

1. Familiyasi: Ermakova

2. Ismi: Galina

3. Otasining ismi: Nikolaevna

4. Lavozim: savdo bo'yicha yordamchi

5. Tug‘ilgan yili: 1980 yil

6. Ish tajribasi: 5 yil, shundan 3 yil oxirgi o'rinda

7. Ma'lumoti: oliy, 2003 yilda Xakass biznes institutini tijorat (savdo ishi) mutaxassisligi bo‘yicha tamomlagan.

8. Oxirgi xulosa attestatsiya komissiyasi: “U o'z lavozimiga mos keladi, yaxshi bilim va ko'nikmalarga ega. Yuqori lavozimlarga ko'tarilishga loyiq."

9. SSS bo'yicha trening (umr bo'yi ta'lim tizimi): o'tmadi.

10. Kadrlar zaxirasida bo'lish: ro'yxatga olinmagan.

11. Suhbat natijalariga ko'ra baholash: Men ishimdan mamnunman, kasbiy darajamni oshirishni xohlayman, martaba o'sishiga qiziqaman.

12. Kasbiylik va shaxsiy fazilatlarni yaxlit baholash: 4.03, shu jumladan:

a) shaxsiy ma'lumotlar: 4.00;

b) shaxsiy fazilatlar: 4,09;

v) kasbiy tayyorgarlik: 4.00.

Baholar ish joyining talablariga mos keladi.

13. Karyera rejalashtirish muddati: 2008 yildan 2018 yilgacha (10 yilga).

14. Boshqa ma'lumotlar:

a) shaxsiy vaqtni ish manfaati uchun hisoblamaydi;

b) belgilangan maqsadlarga erishishda qat'iyatli, lekin qaysar emas, murosa qiladi;

v) o'rtacha ambitsiyali, o'z obro'si haqida qayg'uradi.

Shunday qilib, samarali martaba rejalashtirish boshqaruvi quyidagilarni ta'minlashi aniq:

Yuqori malakali mutaxassislarni jalb qilish uchun keng imkoniyatlar,

Ko'tarilish imkoniyatlaridan qoniqish tufayli asosiy xodimlar (tashkilotning asosiy xodimlari) o'rtasida aylanmaning qisqarishi;

Xodimlar va korxonaning kelishilgan harakatlarining yakuniy natijasi sifatida tashkilot samaradorligining o'sishi.

Oxir oqibat, bu butun jarayon tashkilot va xodim uchun o'zaro manfaatni ta'minlaydi.

“Uyingizga mebel” brendli do‘konlar tarmog‘ida taqdim etilgan martaba oshirish rejasini amalga oshirish hamda motivatsion tizimning yangi modelini joriy etish ushbu tashkilotda kadrlar malakasini oshirish tizimini shakllantirishga xizmat qiladi.

Xulosa

O'tkazilgan tadqiqotlar asosida quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

1. Bugungi kunda yaxshi boshqariladigan tashkilotlar, to'g'ri odamlarni yollash faqat boshlanish, deb hisoblaydilar, tashkilot resurslarining aksariyati vaqt o'tishi bilan amortizatsiya tufayli qiymati pasayadigan moddiy ob'ektlar bo'lsa, yillar davomida inson resurslarining qiymati oshishi mumkin. Shunday qilib, tashkilotning o'zi manfaati uchun ham, barcha xodimlarning shaxsiy manfaati uchun ham tashkilot rahbariyati o'z salohiyatini har tomonlama oshirish uchun doimo harakat qilishi kerak.

Xodimlarni rivojlantirish rejalashtirish ob'ektiga aylanadi, eng qisqasi tashkilotni kerakli vaqtda kerakli joyda, to'g'ri ko'nikmalarga ega kerakli miqdordagi odamlar bilan ta'minlash jarayoni sifatida tavsiflanadi. Bu, shubhasiz, miqdoriy va sifat jihatidan tashkilotning ishchi kuchiga bo'lgan kelajakdagi ehtiyojlarini bashorat qilish elementini o'z ichiga oladi.

Xodimlarni rivojlantirish faoliyati tashkilotning nomoddiy aktivlariga investitsiya sifatida qaralishi kerak. Xodimlarni rivojlantirish dasturlari yuqori qobiliyatli va tashkilot oldida turgan vazifalarni bajarish uchun kuchli motivatsiyaga ega bo'lgan ishchi kuchini shakllantirishga yordam beradi, bu esa samaradorlikni oshirishga, shuning uchun tashkilotning inson resurslari qiymatining oshishiga olib keladi.

2. Kadrlar tayyorlash jarayoni muvaffaqiyatli tashkilotning kadrlar siyosatining ajralmas qismi bo‘lib, u turli maqsadlarni ko‘zlashi mumkin: inson resurslari sifatini oshirish, mahsulot yoki xizmatlar sifatini oshirish, tashkiliy o‘zgarishlarni amalga oshirish, kadrlar malakasini oshirish. , tashkilotdagi aloqa tizimini takomillashtirish, tashkiliy madaniyatni shakllantirish, tashkilotga sodiqlik darajasini oshirish.

3. Kadrlar zaxirasini shakllantirish - bu tashkilotdagi yuqori bo'sh lavozimlarni egallashga qodir bo'lgan kadrlarni maqsadli ravishda malakasini oshirishning murakkab jarayoni. Zaxira tarkibi rahbarlar, mutaxassislarga bo'lgan ehtiyojni (joriy va istiqbolli), shuningdek, mavjud va rejalashtirilgan lavozimlar tarkibini aks ettiradi.

4. Mansabni rejalashtirishni samarali boshqarish yuqori malakali mutaxassislarni jalb qilish, tashkilotning asosiy xodimlarining lavozimga ko'tarilish imkoniyatlaridan qoniqishlari tufayli aylanmasini kamaytirish, xodimlar va xodimlarning kelishilgan harakatlarining yakuniy natijasi sifatida tashkilot samaradorligini oshirish uchun keng imkoniyatlar yaratadi. korxona. Oxir oqibat, bu butun jarayon tashkilot va xodim uchun o'zaro manfaatni ta'minlaydi.

5. Ushbu maqolada, faoliyati Abakan shahrida joylashgan Mebel Vash Domu (Uyingizga mebel) brendli do'konlar tarmog'i (IP Stupinskaya) misolida xodimlarni boshqarish va rivojlantirish tizimining tahlili amalga oshirildi. aholi uchun uy-ro‘zg‘or mebellarini sotish, shuningdek, mebelni xaridorning uyiga yetkazib berish va yig‘ish kiradi. Raqobat muhitini marketing bahosiga ko‘ra, “Uyingizga mebel” firma do‘konlari tarmog‘i yumshoq va shkaf mebellari bozorida yetakchilardan biri hisoblanadi.

6. “Uyingizga mebel” savdo kompaniyasida xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilib shuni aytishimiz mumkinki, tashkilot rahbariyatida xodimlarga nisbatan aniq harakatlar dasturi mavjud emas va barcha kadrlar ishi amalda kadrlar hisobiga qisqartirilgan; mehnat daftarchalarini saqlash va zarurat tug'ilganda o'tkaziladigan ichki treninglar. Tashkilotning faoliyat yuritishi jarayonida o'z faoliyatini muvofiqlashtirish uchun jamoaga va individual xodimga ta'sir amalda ma'muriy usullarga asoslanadi, ya'ni mehnat intizomiga ongli ehtiyoj, burch hissi, ushbu tashkilotda ishlash istagi.

7. Mebel Vash Dom markali do‘konlari misolida kadrlarni rivojlantirish tizimini tahlil qilib, quyidagi xulosalar chiqarishimiz mumkin:

Kadrlar malakasini oshirish tizimi, asosan, kasbiy ko‘nikma va bilimlarga ega bo‘lish maqsadida korxonada o‘qitishga asoslanadi va ma’muriy tuzilmaning talab va ehtiyojlarini xodimlarning shaxsiy umidlari, ehtiyojlari, qobiliyatlari va manfaatlariga muvofiqlashtirishga qaratilgan;

Korxonada haqiqiy kadrlar zaxirasini shakllantirish amalda ta'minlanmagan;

Motivatsiya tizimi kam rivojlangan, bu odamlarning to'g'ri energiya va ishtiyoqsiz ishlashini anglatadi, faollik va tadbirkorlik o'z vazifalarini rasmiy ravishda "qayta va" bajarishga imkon beradi va ba'zi xodimlar hatto ish joyida qolishni og'ir vazifa deb bilishadi;

8. “Uyingizga mebel” savdo korxonasida kadrlar malakasini oshirish tahlili asosida kadrlar malakasini oshirish tizimini shakllantirish maqsadida:

Yangi shtat birligi - HR menejerini qabul qilish orqali xodimlar bilan ishlashni yaxshilash;

Korxonada motivatsiya tizimining modelini ishlab chiqish.

Kadrlar bo'limining faoliyati ishlab chiqarish va boshqaruv tizimlari samaradorligini oshiradi.

Mebel Vash Dom savdo do'konlari tarmog'i xodimlarini iqtisodiy rag'batlantirish usullarini takomillashtirish ish haqi va korxona daromadlari darajasi, shuningdek, ishchining o'zi samaradorligi o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatishga asoslanishi kerak.

Taklif etilayotgan chora-tadbirlarni boshqa boshqaruv usullarini takomillashtirish bilan birgalikda amalga oshirish xodimlarning o'z mehnatlari natijalariga qiziqishini va butun korxona boshqaruv tizimining samaradorligini oshiradi.

9. “Uyingizga mebel” firma do‘konlari tarmog‘ida mansabni boshqarish bilan bog‘liq muammolarni hal qilish uchun korxona rahbariga rahbar va mutaxassislarning kasbiy faoliyatini rejalashtirishda amaliy uslubiy yordam ko‘rsatish bo‘yicha tavsiyalar ishlab chiqilgan.

Karyera rivojlanish davrlari aniq ifodalangan:

a) uzluksiz ta'lim tizimida malaka oshirish;

b) rahbarlik lavozimlariga ko'tarilish uchun kadrlar zaxirasiga kiritish;

v) yuqori lavozimga tayinlash;

d) ufqlarini kengaytirish uchun xodimni o'z bo'linmasi yoki korxonasi ichida rotatsiyasi.

Agar korxona o'zining kadrlar zaxirasidan tegishli menejerlarni tayyorlashi kerak bo'lsa va nomzod, suhbat va testlar shuni ko'rsatdiki, motivatsiya va talablarga javob beradigan shaxsiy fazilatlarga ega bo'lsa, xodimlarning martaba rejasi tuziladi. Ushbu maqola "Uyingizga mebel" savdo kompaniyasining ikki xodimi uchun martaba rejasini taklif qiladi.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1. Vesnin, V.R. Xodimlarni amaliy boshqarish. Xodimlar uchun nafaqa. - M.: Yurist, 2001 yil.

2. Gordienko, Yu.F., Obuxov, D.V., Samygin, S.I. Xodimlarni boshqarish. Rostov-na-Donu: "Feniks", 2004 yil.

3. Kodjaspirova, G.M., Kodjaspirov, A.Yu. Oliy va o'rta pedagogika muassasalari talabalari uchun pedagogik lug'at. - M.: Akademiya nashriyot markazi, 2002 yil.

4. Krimov, A.A. Siz inson resurslari menejerisiz. - M.: Vershina, 2008 yil.

5. Lukash, Yu.A. Motivatsiya va xodimlarni samarali boshqarish. - M:. "Finpress", 2007 yil.

6. Lukashevich, V.V. Savdoda menejment asoslari. - M.: Iqtisodiyot, 1996 yil.

7. Makarova, I.K. Xodimlarni boshqarish. - M., Yurisprudensiya, 2002 y.

8. Maslov, E.V. Korxona xodimlarini boshqarish: Darslik. / P.V. tahririyati ostida. Shemetova. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999 yil.

9. Meskon, M., Albert, M., Hedouri, F. Menejment asoslari / Per. ingliz tilidan. - M.: Delo, 1992 yil.

10. O'tish iqtisodiyoti sharoitida mehnatni rag'batlantirish. / Shaxovskaya L.S. - M: Yo'q

11. Novikov D.A. Tashkiliy tizimlarda rag'batlantirish. Moskva: Sinteg, 2003 yil.

12. Travin, V.V., Dyatlov, V.A. Korxona xodimlarini boshqarish. 2-nashr. – M.: Finpress, 2000.

13. Xodimlarni boshqarish: Universitetlar uchun darslik / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M .: Banklar va birjalar, UNITI, 1998 yil.

14. Xodimlarni boshqarish: Universitetlar uchun darslik / Ed. Iqtisodiyot fanlari doktori, prof. VA MEN. Kibanova. - M .: "Imtihon" nashriyoti, 2006 yil.

15. Fedorova, N.V. Tashkilotning xodimlarni boshqarish: o'quv qo'llanma. M.: Musobaqa, 2007 yil.

16. Fedoseev, V.N., Kapustin, S.N. Xodimlarni boshqarish usullari. - M., 2002 yil.

17. Tsvetaev, V.M. Xodimlarni boshqarish. - Sankt-Peterburg: Pyotr.

18. Balashenko, V. Ideal menejerni qanday tarbiyalash kerak?//Kadrlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma. - 2004. - 2-son.

19. Lavrina T.V., Tyutin A.A., Bogomolova N.V. O'qitishda tizimli yondashuv // Xodimlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma. - 2003 yil - 4-son.

20. Komarova, N. Mehnatni rag'batlantirish va ish samaradorligini oshirish. // Inson va mehnat. - 1997. - 10-son.

21. Xodimlarni tayyorlash bo'yicha ishlarni tashkil etish//Xodimlarni boshqarish. - 2004 yil - 1-son.

22. Mehnatni tashkil etish va rag'batlantirish tizimi (tajriba uslubiy rivojlanish). S. Gubanov // Iqtisodchi. - 1997. - 3-son.

23. Yurtaykin, E. Nima uchun olma tushadi yoki xodimlarning ichki demotivatsiyasi // TopManager. - 2002. - 22-son.

24. Tereshchuk, N.I. O'quv jarayonini qanday samarali qilish kerak // Xodimlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma. - 2003 yil - 4-son.

25. Xlyuneva, M.V., Zvezdenkov, A.A., Verxoglazenko, V.N. Maslou piramidasi plyus yoki shubhasiz narsa shubhali bo'lganda // Rossiyada va chet elda menejment. - 1998 yil - 5-son.

26. Buyuk Sovet Entsiklopediyasi // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

27. Varlamova, E. Xodimlar qanday va nima uchun o'qitiladi // http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie

28. Gurova, T., Tarusin, M. Haqiqiy Rossiya // Ekspert. - 2005. - 23.05.2005 yildagi 19 (466)-son. / http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

29. Glossary.ru: ijtimoiy fanlar lug'atlari//http://www.glossary.ru

30. Ishga qabul qilishda halokatli 15 ta xato haqida xabar bering//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

31. Konovalov, A. Korporativ trening: yashirin tahdid//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

32. Ishlash standartlariga qo'yiladigan talablar. http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

33. Fedyukin, I., Shmarov, A. Tegishli, ammo o'qitilmagan // Ekspert. - 2005. - 2005 yil 14 fevraldagi 6 (453)-son - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Fedyukin I., Shmarov A. Yaxshi, lekin o'qitilmagan//Mutaxassis. - 2005. - 2005 yil 14 fevraldagi 6 (453)-son - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Kodjaspirova G.M., Qodjaspirov A.Yu. Oliy va o'rta pedagogika muassasalari talabalari uchun pedagogik lug'at / / M .: Akademiya nashriyot markazi, 2002. - B. 95

Balashenko V., V. Romanenko Ideal menejerni qanday tarbiyalash kerak?//Kadrlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma. - 2004. - 2-son. – 80-bet

Kodjaspirova G.M., Qodjaspirov A.Yu. Oliy va o'rta pedagogika muassasalari talabalari uchun pedagogik lug'at / / M .: Akademiya nashriyot markazi, 2002. - B. 94

Balashenko V., Romanenko V. Ideal menejerni qanday tarbiyalash kerak?//Xodimlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma. - 2004. - 2-son. – 72-bet

Lavrina T.V., Tyutin A.A., Bogomolova N.V. O'qitishda tizimli yondashuv // Xodimlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma. - 2003 yil - 4-son. – 76-bet

Ishga qabul qilishda halokatli 15 ta xato haqida xabar bering//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

Buyuk Sovet Entsiklopediyasi// http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

Gurova T., Tarusin M. Haqiqiy Rossiya// Ekspert. - 2005. - 23.05.2005 yildagi 19 (466)-son. - http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

Glossary.ru: ijtimoiy fanlar lug'atlari//http://www.glossary.ru

Konovalov A. Korporativ trening: yashirin tahdid//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

Ishlash standartlariga qo'yiladigan talablar//http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

Tereshchuk N.I. O'quv jarayonini qanday samarali qilish kerak // Xodimlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma. - 2003 yil - 4-son. – 69-bet

Makarova I.K. Xodimlarni boshqarish. M., Yurisprudensiya, 2002 y

Hozirgi vaziyatda kompaniyalar nafaqat ishga qabul qilish va xodimlarni hisobga olish bilan shug'ullanadilar, balki xodimlarni rivojlantirishga yordam berishadi. Tashkilotda xodimlarni rivojlantirish o'z xodimlariga, umuman kompaniyaga investitsiyalarning alohida turi sifatida qaraladi.

Kadrlar rivojlanishi nima?

Ko'pincha savollar tug'iladi: rivojlanish va xodimlarni tayyorlash o'rtasidagi farq nima? Bu tushunchalar bir xilmi yoki boshqachami? Keling, kontseptsiyaning o'zi nimani o'z ichiga olganligini aniqlashga harakat qilaylik.

Kadrlar rivojlanishi - bu butun tizim bo'lib, uning harakati xodimlarni rivojlantirishga qaratilgan va bir nechta turli quyi tizimlarni birlashtiradi:

• moslashish davrida xodimlarni o'qitish,
• ma'lum bir lavozimda malaka oshirish sifatida o'qitish,
• kadrlar zaxirasini tayyorlash,
• kadrlar rotatsiyasi (ikkinchi lavozimlar), muayyan lavozimlarga tayinlash;
• xodimlarni o'rgatish,
• vakolatlarni topshirish.

Asosiy vazifalar va maqsadlar

Kadrlarni rivojlantirish bo'yicha tadbirlar yangi xodimlarga yangi joyga tezda moslashishga, yangi vazifalarni faolroq bajarishga va yangi texnologiyalar va o'zgaruvchan sharoitlar bilan qanday ishlashni tezroq tushunishga imkon beradi. To'g'ri rejalashtirilgan malaka oshirish bosqichlari xodimga boshqa bo'limdan / bo'limdan ishga qabul qilinganmi yoki o'tkazilganidan qat'i nazar, har qanday lavozimda yordam beradi.

Shuningdek, ushbu faoliyatning foydasi allaqachon egallab turgan lavozimdagi ish samaradorligi va samaradorligini oshirishdir, bu har bir kompaniya uchun katta afzallikdir.

Hozirgi kunda tobora ko'proq tashkilotlar jiddiy qiziqish bildirayotgan iste'dodlar jamg'armasi bilan ishlash kadrlarni boshqarish xizmatlari va iqtidorli guruh a'zolarini rivojlantirish bo'yicha rahbariyatning harakatlarisiz shunchaki imkonsizdir - bu shunday. kompaniya maqsadlari uchun zarur bo'lgan boshqaruv kadrlari tayyorlanadi.

Umuman olganda, xodimlarni rivojlantirish bo'yicha chora-tadbirlarni amalga oshirish xodimlarning qoniqishini oshirishga va ularning ish beruvchi kompaniyaga, kasbiga va faoliyatiga sodiqligini oshirishga olib keladi, bu esa, o'z navbatida, kadrlar almashinuvining kamayishiga olib keladi. mehnat bozori, xodimlarning shaxsiy va ijtimoiy salohiyatini oshirish.

Muhim fikrlar va mumkin bo'lgan xatolar

Tashkilotda xodimlarni rivojlantirish tizimini yaratishda bir nechta muhim talablarga rioya qilish kerak:

• Birinchidan, barcha quyi tizimlar (yuqorida sanab o'tilgan) bir-biri bilan o'zaro bog'liq holda mantiqiy ravishda qurilishi kerak - masalan, moslashuv bosqichida yangi boshlanuvchilar uchun oldindan yaratilgan va qo'llaniladigan o'quv quyi tizimisiz ma'lum bir pozitsiyada malaka oshirish sifatida o'quv quyi tizimini yaratish samarali bo'lmaydi. ; yoki kadrlar zaxirasini tayyorlash mantiqan murabbiylik va rotatsion safarbarlik bilan juda chambarchas bog'liq.
• Ikkinchidan, xodimlarni rivojlantirish tizimining butun tashkilotning strategik maqsadlari va biznes bo'linmalarining strategik maqsadlari bilan chambarchas bog'liqligi muhim va bundan tashqari, xodimlarni rivojlantirishning faol uslubi bu erda muhim - strategik rivojlanish bilanoq. maqsadlar aniq bo'ladi, tegishli mas'ul xizmat rahbariyat bilan birgalikda rivojlanish rejalarini shakllantirishga kirishadi - kelajak uchun va biznes-jarayonlar allaqachon qurilganidan keyin emas, balki zarur xodimlarni o'qitishsiz.
• Uchinchidan, strategiyani to'g'ridan-to'g'ri HR sohasida - xodimlarni boshqarishda hisobga olish maqsadga muvofiqdir. Ayniqsa, strategik qaror kadrlar sohasida tashqi provayderlar bilan ishlashga e'tibor qaratilishi yoki aksincha, xodimlarni boshqarish vazifalari bo'yicha ichki resurslar bilan ishlashga fundamental tayyorlik bo'lishi mumkin. U yoki bu strategiya rivojlanish tizimini va uning barcha quyi tizimlarini qurishga, o'qitish va rivojlantirish vazifalariga tashqi yoki ichki mutaxassislarni jalb qilishga va HR xizmatining o'zini qurishga bevosita ta'sir qiladi.

Agar biz nafaqat xodimlarni rivojlantirish tizimining elementlarini, balki uning o'zini butun xodimlarni boshqarish tsiklining bir qismi sifatida ko'rib chiqsak, unda xodimlarni rivojlantirishning HR tsiklining barcha qismlari bilan bog'liqligini hisobga olish kerak. Ya'ni, samarali qurilgan rivojlanish tizimi kadrlarni rejalashtirish va kadrlarni tanlash tizimi bilan chambarchas bog'liqdir - masalan, malakali kadrlar rejalashtirish bilan biz mavjud xodimlarning muayyan kadrlar lavozimlarini egallashlari, kadrlar harakati uchun rivojlanish imkoniyatlarini hisobga olishimiz kerak; Xodimlarni tanlashni rejalashtirayotganda, biz tashqi yoki yo'qligini tushunish uchun mavjud rivojlanish tizimidan foydalanamiz ichki xodimlar(tegishli o'qitish sharti bilan) biz ma'lum lavozimlarga tanlaymiz.

Xodimlarni moslashtirish tizimi va rivojlanish tizimi ham bir-biri bilan chambarchas bog'liq - ish joyida ham, undan tashqarida ham tegishli tayyorgarliksiz samarali moslashish mumkin emas. Motivatsiya tizimi va rivojlanish tizimi bir-biriga o'zaro ta'sir qiladi - tashkilot o'z kasbiy rivojlanishida sezilarli natijalarga erishgan xodimlarni rag'batlantirishi mumkin, boshqa tomondan, rivojlanish faoliyatining o'zlari amalga oshirilganda rag'batlantiruvchi ta'sir bilan birga bo'lishi mumkin. Korporativ madaniyat va rivojlanish tizimi bir-biri bilan chambarchas bog'liqdir - masalan, o'quv tashkilotining strategiyasi asosiy element va leytmotivga aylanishi mumkin. tashkiliy madaniyat kompaniyada.

Kadrlarni rivojlantirish tizimini yaratishda muhim nuqta - uni shakllantirish va tegishli tadbirlarni amalga oshirishda barcha menejerlar va xodimlarning bir qismi ishtirok etishi.

Asosiy vositalar - shakllar va bosqichlar

Alohida-alohida, kadrlar tayyorlash bilan bog'liq bo'lgan kichik tizimlarni ko'rib chiqishga arziydi. Xodimlarni tayyorlash bo'yicha tadbirlar quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1. ish joyida o'qitish
2. tajribali xodim qanday ishlashini, tajribali xodim qanday harakatlarni bajarishini ushbu lavozimga yangi kelgan shaxs tomonidan soya qilish yoki kuzatish
3. turli xil ish topshiriqlarini beradigan va ularni amalga oshirishning borishi va natijalarini nazorat qiluvchi, konstruktiv fikr bildiruvchi yangi xodimga murabbiy tayinlash;
4. asosan nazariy ma'lumotlarni o'zlashtirish uchun yaratilgan ma'ruzalar,
5. bir guruh ishtirokchilar ikkalasini ham qabul qiladigan seminarlar zarur ma'lumotlar, va munozaralar va savol-javoblar jarayonida materialni mustahkamlash imkoniyatiga ega;
6. treninglar, ham korporativ (yopiq - faqat ushbu tashkilot xodimlari ishtirokida va asosan ichki trenerlar tomonidan o'tkaziladi, garchi nafaqat; va ochiq - turli kompaniyalar xodimlari ishtirokida va tashqi provayderlar tomonidan o'tkaziladi),
7. biznes o'yinlari,
8. konferentsiyalar, master-klasslar,
9. yordam seanslari,
10. yuqori darajadagi menejer (maxsus o'qitilgan) yoki uchinchi tomon mutaxassis murabbiyi tomonidan murabbiylik qilish;
11. boshqa tadbirlar.

Yagona to'g'ri o'rganish vositasi yo'q, o'rganish va rivojlantirish tizimlarini amalga oshirishda turli usullarni birlashtirish muhimdir.

Tashkilotda kadrlarni tayyorlash va rivojlantirish barcha vakolatlar klasterlariga yo'naltirilishi kerak. Shunday qilib, korporativ kompetentsiyalar klasterining mazmuniga muvofiq (oddiy xodimdan tortib tashkilotdagi mutlaqo barcha lavozimlar uchun muhim bo'lgan va qo'llaniladigan vakolatlar). Bosh direktor- masalan, natijalarga e'tibor qaratish, jamoada ishlashga tayyorlik va boshqalar) - tashkilot ushbu kompetensiyalarni rivojlantirish uchun harakat qiladigan tadbirlarni ishlab chiqishi kerak (Rivojlanish markazlarini o'tkazish, tegishli treninglar, fasilitatsiya mashg'ulotlari va murabbiylik sessiyalari). Boshqaruv malakalari klasteri mazmuniga muvofiq rivojlantirish maqsadida zarur seminarlar, treninglar va ishbilarmonlik o‘yinlari o‘tkazilmoqda. Kasbiy kompetensiyalar klasteri mazmuniga ko‘ra turli kasbiy brifinglar, treninglar, qayta tayyorlash tadbirlari amalga oshirilmoqda.

Kadrlarni rivojlantirishning samarali tizimini shakllantirish uchun kompetentsiya modellarini ishlab chiqish va yaratishdan tashqari, tashkilotda Baholash markazlari va Rivojlanish markazlarini muntazam ravishda o'tkazish tavsiya etiladi - bu markazlar xodimlar darajasidagi bo'shliqlar va "oq dog'lar" ni aniqlashga yordam beradi. tashkilot o'z maqsadlariga muvaffaqiyatli erishish uchun zarur bo'lgan barcha turdagi vakolatlar. Bunday baholash natijalariga ko'ra, bunday baholashda ishtirok etuvchi har bir aniq xodim uchun nafaqat ma'muriy qarorlar qabul qilinadi, balki rivojlanish rejalari ham tuziladi. Har bir menejer, har bir asosiy xodim, iste'dodlar / iste'dodlar hovuzi guruhining har bir a'zosi Shaxsiy rivojlanish rejasiga (IDP) ega bo'lishi kerak. Bunday rejada xodimning vakolatlarini rivojlantirishning joriy darajasi tavsifi, malaka darajasini oshirish bo'yicha rivojlanish tadbirlari rejasi, ushbu tadbirlarni amalga oshirish uchun mas'ul shaxslar va bunday amalga oshirish muddatlari ko'rsatilgan.

Diamond Personnel R&C dan kadrlarni rivojlantirish

Diamond Personnel R&C mutaxassislari sizning tashkilotingiz uchun xodimlarni rivojlantirish tizimini ishlab chiqish va yaratishda yordam berishga tayyor.

Kadrlar malakasini oshirish tizimini shakllantirish bo'yicha xizmatning narxi 500 000 rublni tashkil qiladi va tashkilot hajmiga va Mijozning tez harakat qilish istagiga qarab 3 oydan 6 oygacha davom etadi.

Biz siz bilan hamkorlik qilishdan xursand bo'lamiz!