avantaj competitiv compensator. Avantajele competitive ale unei afaceri: căutăm, evidențiem și deservim corect clientul nostru

Firmele concurează pe piața internațională, nu pe țări. Este necesar să înțelegem cum o firmă creează și menține avantajul competitiv pentru a înțelege rolul țării în acest proces. În stadiul actual, capacitățile competitive ale firmelor nu sunt limitate de granițele țării lor de origine. La rolul strategiilor globale în crearea avantaj competitiv ar trebui acordată o atenție deosebită, deoarece aceste strategii schimbă complet rolul țării de origine.

Să începem cu principiile de bază ale strategiei competitive. În competiție pe piețele interne și internaționale, multe principii coincid. Apoi ne uităm la modalități de a spori avantajul competitiv prin competiția globală.

Strategia competitivă

Pentru a înțelege natura concurenței, unitatea de bază este industria (fie că este de prelucrare sau din sectorul serviciilor), adică un grup de concurenți care produc bunuri sau servicii și concurează direct între ei. O industrie semnificativă din punct de vedere strategic include produse cu surse similare de avantaj competitiv. Exemple în acest sens sunt faxul, polietilena, camioanele de transport greu și echipamentele de turnare prin injecție de plastic. În plus, pot exista industrii conexe ale căror produse au aceiași cumpărători, tehnologie de producție sau canale de distribuție, dar își impun propriile cerințe de avantaj competitiv. În practică, granițele dintre industrii sunt întotdeauna foarte vagi.

În multe discuții despre comerț și concurență, sunt folosite definiții prea generale ale industriilor, precum „bancare”, „chimice” sau „inginerie”. Aceasta este o abordare foarte largă, deoarece atât natura concurenței, cât și sursele avantajului competitiv variază considerabil în cadrul fiecărui astfel de grup. De exemplu, ingineria mecanică nu este o singură industrie, ci zeci de industrii cu strategii diferite, de exemplu, producția de echipamente pentru industria de țesut, pentru fabricare. produse din cauciuc sau pentru tipărire, fiecare cu propriile cerințe specifice pentru obținerea unui avantaj competitiv.

Prin dezvoltarea unei strategii competitive, firmele caută să găsească și să implementeze o modalitate de a concura profitabil și pe termen lung în industria lor. Nu există o strategie competitivă universală; numai o strategie care este în concordanță cu condițiile unei anumite industrii, abilitățile și capitalul de care dispune o anumită firmă, poate aduce succes.

Alegerea unei strategii competitive este determinată de două puncte principale. Prima este structura industriei în care își desfășoară activitatea firma. Esența concurenței în diferite industrii variază foarte mult, iar probabilitatea de profituri pe termen lung în diferite industrii nu este aceeași. De exemplu, profitabilitatea medie în industria farmaceutică și cosmetică este foarte mare, dar nu la oțel și multe tipuri de îmbrăcăminte. Al doilea punct principal este poziția pe care o ocupă firma în industrie. Unele poziții sunt mai profitabile decât altele, indiferent de rentabilitatea medie a industriei ca atare.

Fiecare dintre aceste momente în sine nu este suficient pentru a alege o strategie. Astfel, o firmă dintr-o industrie foarte profitabilă s-ar putea să nu facă profituri mari dacă alege o poziție greșită în industrie. Atât structura industriei, cât și poziția în ea se pot schimba. O industrie poate deveni mai mult (sau mai puțin) „atractiv” în timp pe măsură ce condițiile țării pentru crearea acelei industrii sau alte elemente ale structurii industriei se schimbă. Poziția în industrie - o reflectare a războiului nesfârșit al concurenților.

Firma poate influența atât structura industriei, cât și poziția în „tabelul său de ranguri”. Firmele de succes nu doar răspund la schimbare” mediu inconjurator”, dar încearcă și să o schimbe în avantajul lor. O schimbare semnificativă a poziției concurențiale presupune schimbări în structura industriei sau apariția de noi baze pentru avantajul competitiv. Astfel, firmele japoneze care produc televizoare au devenit lideri mondiali datorită tendinței către televizoare compacte, portabile și înlocuirea bazei elementului lămpii cu una semiconductoare. Firmele dintr-o țară preiau conducerea firmelor din altă țară dacă sunt mai capabile să răspundă la astfel de schimbări.

Analiza structurală a industriilor

Strategia competitivă trebuie să se bazeze pe o înțelegere cuprinzătoare a structurii industriei și a procesului de schimbare a acesteia. În orice sector al economiei – indiferent dacă acesta operează doar pe piața internă sau și pe cea externă – esența concurenței se exprimă prin cinci forțe: 1) amenințarea apariției de noi competitori; 2) amenințarea apariției bunurilor sau serviciilor - înlocuitori; 3) capacitatea furnizorilor de componente etc. de a negocia; 4) capacitatea cumpărătorilor de a negocia; 5) rivalitatea între concurenții existenți (vezi Figura 1).

Poza 1. Cele cinci forțe care determină concurența în industrie

Semnificația fiecăreia dintre cele cinci forțe variază de la industrie la industrie și în cele din urmă determină profitabilitatea industriilor. În industriile în care aceste forțe funcționează favorabil (să zicem, băuturi răcoritoare, computere industriale, software, produse farmaceutice sau cosmetice), concurenții multipli pot câștiga profituri mari din capitalul investit. În aceleași industrii în care una sau mai multe forțe acționează în mod nefavorabil (de exemplu, în producția de cauciuc, aluminiu, multe produse metalice, dispozitive semiconductoare și calculatoare personale), foarte puține firme reușesc să mențină profituri mari pentru o perioadă lungă de timp.

Cele cinci forțe ale concurenței determină profitabilitatea unei industrii deoarece influențează prețurile pe care firmele le pot aplica, costurile pe care trebuie să le suporte și cantitatea de investiții de capital necesară pentru a concura în industrie. Amenințarea noilor concurenți reduce potențialul general de profitabilitate al industriei, deoarece aceștia aduc noi capacități de producție în industrie și caută cotă de piață, reducând astfel profiturile poziționale. Cumpărătorii sau furnizorii puternici, prin negociere, beneficiază și reduc profiturile firmei. Concurența acerbă din industrie reduce profitabilitatea, deoarece pentru a rămâne competitiv trebuie să plătiți (cheltuieli pentru publicitate, marketing, cercetare și dezvoltare (R&D), sau „scurgeri” de profit către cumpărător din cauza prețurilor mai mici.

Disponibilitatea produselor de substituție limitează prețul pe care îl pot percepe firmele concurente în industrie; prețurile mai mari vor încuraja cumpărătorii să caute un înlocuitor și să reducă producția din industrie.

Semnificația fiecăreia dintre cele cinci forțe ale concurenței este determinată de structura industriei, adică de principalele sale caracteristici economice și tehnice. De exemplu, impactul cumpărătorului este o reflectare a unor întrebări precum: câți cumpărători are firma; ce parte din volumul vânzărilor este contabilizată de un cumpărător; Este prețul produsului o parte semnificativă din costul total al cumpărătorului (făcând produsul „sensibil la preț”)? Amenințarea noilor concurenți depinde de cât de dificil este pentru un nou concurent să se „infiltreze” într-o industrie (determinat de indicatori precum loialitatea mărcii, dimensiunea economiei și nevoia de a se conecta la o rețea de intermediari).

Fiecare ramură a economiei este unică și are propria sa structură. De exemplu, este dificil pentru un nou concurent să se infiltreze în industria farmaceutică, deoarece necesită cheltuieli uriașe de cercetare și dezvoltare și o economie la scară largă atunci când vinde produse către medici. Este nevoie de mult timp pentru a dezvolta un substitut pentru un medicament eficient, iar cumpărătorii în orice moment nu se tem de prețuri mari. Influența furnizorilor nu este semnificativă. În cele din urmă, rivalitatea dintre concurenți a fost și rămâne moderată și axată nu pe scăderea prețurilor, care duce la scăderea profiturilor la nivel de industrie, ci pe alte variabile, cum ar fi cercetarea și dezvoltarea, care stimulează producția la nivel de industrie. Prezența brevetelor îi descurajează și pe cei care intenționează să concureze prin copierea produsului altcuiva. Structura industriei farmaceutice oferă unele dintre cele mai multe venit mare din capitalul investit în industriile mari.

Structura industriei este relativ stabilă, dar se poate schimba în timp. De exemplu, consolidarea canalelor de distribuție care are loc în mai multe țări europene crește puterea cumpărătorului. Prin strategia lor, firmele pot schimba toate cele cinci forțe într-o direcție sau alta. De exemplu, introducerea computerului sisteme de informare face dificilă apariția unor noi concurenți, deoarece un astfel de sistem costă sute de milioane de dolari.

Structura industriei este importantă pentru concurența internațională din mai multe motive. În primul rând, având în vedere structura diferită în diferite industrii, trebuie îndeplinite cerințe diferite pentru a concura cu succes. Concurența într-o industrie la fel de fragmentată precum cea a îmbrăcămintei necesită resurse și abilități foarte diferite decât producția de avioane. Condițiile din țară pentru concurență sunt mai favorabile în unele industrii decât în ​​altele.

În al doilea rând, adesea sectoarele care sunt importante pentru un nivel de trai ridicat sunt cele care au o structură atractivă. Industriile cu o structură atractivă și cu condiții accesibile pentru noii concurenți (în ceea ce privește tehnologia, competențele specializate, accesul la canale de distribuție, reputația mărcii etc.) sunt adesea asociate cu o productivitate ridicată a muncii și oferă o rentabilitate mare a capitalului investit. Standardul de trai in în nu mică măsură depinde de capacitatea firmelor din țară de a intra cu succes în industrii cu o structură profitabilă. Indicatorii de încredere ai „atractivității” unei industrii nu sunt amploarea, rata de creștere sau noutatea tehnologiei (trăsături adesea subliniate de oamenii de afaceri sau planificatorii guvernamentali), ci structura industriei. Prin țintirea industriilor dezavantajate din punct de vedere structural, țările în curs de dezvoltare folosesc adesea greșit resurse de care nu prea au.

În cele din urmă, un alt motiv pentru importanța structurii industriei în competiția internațională este că schimbarea structurii creează oportunități reale pentru o țară de a intra în noi industrii. Astfel, firmele japoneze producătoare de copiatoare au început să concureze cu succes cu liderii americani în acest domeniu (mai exact, Xerox și IBM) datorită faptului că au apelat la un sector de piață lăsat aproape fără atenție (copiatoare de dimensiuni mici), au aplicat o nouă abordare. către cumpărător (vânzare prin dealeri în loc de vânzare directă), producție schimbată ( productie in masaîn loc de loturi mici) și o abordare a prețurilor (vânzarea în loc de închiriere, care este costisitoare pentru client). Această nouă strategie a ușurat intrarea în industrie și a erodat marginea fostului lider. Modul în care condițiile interne indică calea sau obligă firmele să recunoască și să răspundă la schimbările de structură este esențial pentru înțelegerea „modelelor de succes” în competiția internațională.

Poziția în industrie

Firmele nu trebuie doar să răspundă la schimbările din structura industriei și să încerce să o schimbe în favoarea lor, ci și să aleagă o poziție în cadrul industriei. Acest concept include abordarea întreprinderii în ansamblu față de concurență. De exemplu, în producția de ciocolată, firmele americane (Hershey, M & M "s / Mars etc.) concurează datorită faptului că produc și vând în cantități uriașe un set relativ mic de soiuri de ciocolată. În schimb, Firmele elvețiene (Lindt, Sprungli, Tobler / Jacobs și etc.) vând în mare parte produse rafinate și scumpe prin canale de distribuție mai înguste și mai specializate. Produc sute de articole, folosesc componente de cea mai înaltă calitate și au un proces de fabricație mai lung După cum arată acest exemplu, poziționează într-o industrie este abordarea generală a companiei față de concurență, și nu doar produsele sale sau pentru cine este concepută.

Poziția în industrie este determinată de avantajul competitiv. În cele din urmă, firmele își depășesc rivalii dacă au un avantaj competitiv puternic. Avantajul competitiv este împărțit în două tipuri principale: costuri mai mici și diferențierea produsului. Costurile scăzute reflectă capacitatea unei firme de a dezvolta, produce și vinde un produs comparabil la un cost mai mic decât concurenții săi. Vând bunuri la același preț (sau aproximativ același) ca și concurenții, compania în acest caz primește un profit mare. Astfel, firmele coreene care produc oțel și dispozitive semiconductoare au câștigat în acest fel concurenții străini. Ei produc bunuri comparabile la costuri foarte mici, folosind o forță de muncă prost plătită, dar foarte productivă și tehnologie modernași echipamente achiziționate în străinătate sau fabricate sub licență.

Diferențierea este capacitatea de a oferi clientului o valoare unică și mai mare sub forma unui nou produs de calitate, proprietăți speciale de consum sau serviciu post-vânzare. De exemplu, firmele germane de mașini-unelte concurează folosind o strategie de diferențiere bazată pe mare specificatii tehnice produse, fiabilitate și rapiditate întreținere. Diferențierea permite firmei să dicteze prețuri mari, ceea ce, la costuri egale cu concurenții, oferă din nou un profit mare.

Avantajul competitiv de orice tip oferă o productivitate mai mare decât concurenții. O firmă cu un cost de producție scăzut produce o valoare dată la un cost mai mic decât concurenții; o firmă cu un produs diferenţiat are un profit pe unitate de producţie mai mare decât concurenţii săi. Astfel, avantajul competitiv este direct legat de formarea venitului național.

Este dificil, dar totuși posibil să obțineți un avantaj competitiv bazat atât pe costuri mai mici, cât și pe diferențiere6. Este dificil de realizat acest lucru deoarece furnizarea de proprietăți de consum foarte ridicate, calitate sau servicii excelente duce inevitabil la o creștere a costului mărfurilor; va costa mai mult decât dacă te străduiești să fii la nivelul concurenților. Desigur, firmele pot îmbunătăți tehnologia sau metodele de producție în moduri care reduc costurile și cresc diferențierea, dar în cele din urmă concurenții vor face același lucru și vor forța decizia asupra tipului de avantaj competitiv pe care să se concentreze.

Cu toate acestea, orice strategie eficientă trebuie să acorde atenție ambelor tipuri de avantaje competitive, deși respectând strict unul dintre ele. O firmă care se concentrează pe costuri scăzute trebuie să ofere în continuare calitate și servicii acceptabile. În același mod, produsul unei firme care produce produse diferențiate nu ar trebui să fie atât de scump ca produsele concurenților, încât ar fi în detrimentul firmei.

O altă variabilă importantă care determină poziția într-o industrie este sfera concurenței sau amploarea scopului pe care o firmă îl are în cadrul industriei sale. Firma trebuie să decidă singură câte varietăți de produse va produce, ce canale de distribuție va folosi, ce bază de clienți va servi, în ce părți ale lumii își va vinde produsele și în ce industrii conexe va concura.

Unul dintre motivele importanței sferei concurenței este că industriile sunt segmentate. Aproape fiecare industrie are soiuri de produse bine definite, mai multe canale de distribuție și distribuție și mai multe tipuri de cumpărători. Segmentarea este importantă deoarece există cerințe diferite în diferite sectoare de piață: o cămașă obișnuită pentru bărbați vândută fără nicio reclamă și o cămașă creată de un cunoscut creator de modă, sunt concepute pentru cumpărători cu nevoi și criterii foarte diferite. În ambele cazuri, avem cămăși, dar fiecare are propriul său tip de cumpărător. Diferite sectoare de piață necesită strategii diferite și abilități diferite; în consecință, sursele de avantaj competitiv în diferite sectoare de piață sunt, de asemenea, foarte diferite, deși aceste sectoare sunt „deservite” de aceeași industrie. Și situația în care firmele dintr-o țară au succes într-un sector al pieței (de exemplu, firmele din Taiwan în producția de pantofi ieftini din piele) și firmele dintr-o altă țară din aceeași industrie într-un alt sector (firmele italiene în producția de pantofi model din piele) nu este o raritate.

Sfera concurenței este, de asemenea, importantă, deoarece firmele pot obține uneori un avantaj competitiv prin stabilirea unor obiective mari concurând la nivel global sau prin valorificarea legăturilor din industrie prin concurența în industriile conexe. De exemplu, Sony beneficiază foarte mult de faptul că o mare varietate de produse radio-electronice sunt produse în întreaga lume cu marca sa, folosind tehnologia sa și distribuite prin canalele sale. Relațiile dintre industrii bine definite provin din comunitatea activităților sau aptitudinilor importante între firmele care concurează în acele industrii. Sursele avantajului competitiv la nivel mondial vor fi discutate mai jos.

Firmele din aceeași industrie pot alege zone diferite competiție. În plus, este tipic ca firmele din țări diferite din aceeași industrie să aleagă diferite zone de concurență. Practic, alegerea este: să concureze pe un „front larg” sau să vizeze orice sector al pieței. Astfel, în producția de echipamente de ambalare, firmele germane oferă linii de echipamente pentru o gamă largă de scopuri, în timp ce firmele italiene se străduiesc să se concentreze pe echipamente foarte specializate utilizate doar în anumite sectoare de piață. În industria auto, firmele americane și japoneze de top produc o gamă întreagă de mașini de diferite clase, în timp ce BMW și Daimler-Benz (Germania) produc în principal mașini și mașini sport puternice, de mare viteză și scumpe de înaltă clasă, în timp ce companiile coreene Hyundai și Daewoo s-au concentrat pe mașini de clasă mică și ultra-mică.

Tipul de avantaj competitiv și zona în care este atins pot fi combinate în conceptul de strategii tipice, adică abordări complet diferite a ceea ce este performanța ridicată într-o industrie. Fiecare dintre aceste strategii arhetipale descrise în Figura 2 reprezintă un concept fundamental diferit despre cum să concurezi și să reușești în competiție. De exemplu, în construcțiile navale, firmele japoneze au adoptat o strategie de diferențiere și oferă o gamă largă de nave de înaltă calitate la prețuri mari. Firmele coreene de construcții navale au ales o strategie de conducere a costurilor și oferă, de asemenea, o varietate de tipuri de nave, dar nu cele mai mari, ci pur și simplu calitate bună; cu toate acestea, costul navelor coreene este mai mic decât al celor japoneze. Strategia șantierelor navale scandinave de succes este diferențierea focalizată: ele construiesc în principal tipuri specializate de nave, cum ar fi spărgătoare de gheață sau nave de croazieră. Sunt realizate folosind tehnologie specializată și sunt vândute la un preț foarte mare pentru a justifica costul forței de muncă, care este foarte apreciat în țările scandinave. În cele din urmă, constructorii de nave chinezi, care au devenit recent competitivi activ pe piața mondială (strategie – concentrându-se pe nivelul costurilor), oferă nave relativ simple și standard la costuri și mai mici și la prețuri chiar mai mici decât cele coreene.

Figura 2. Strategii model

Folosind exemplul strategiilor tipice, devine clar că nicio strategie nu este potrivită pentru absolut toate industriile. Dimpotrivă, în multe industrii, mai multe strategii sunt perfect combinate. Mai mult, structura industriei limitează alegerea Opțiuni strategii, dar nu vei găsi o industrie în care o singură strategie poate aduce succes. În plus, sunt posibile variante de strategii tipice cu moduri diferite de diferențiere sau focalizare.

Conceptul de strategii model se bazează pe ideea că fiecare dintre ele se bazează pe avantajul competitiv și că pentru a-l atinge firma trebuie să-și aleagă strategia. Firma trebuie să decidă ce tip de avantaj competitiv dorește să obțină și în ce domeniu este posibil.

Cea mai mare greșeală strategică este dorința de a „alunga toți iepurii”, adică de a folosi toate strategiile competitive în același timp. Aceasta este o cale sigură către mediocritatea strategică și performanța slabă, deoarece o firmă care încearcă să folosească toate strategiile în același timp nu va putea să folosească în mod corespunzător niciuna dintre ele din cauza contradicțiilor lor „încorporate”. Un exemplu în acest sens este aceeași construcții navale: companiile spaniole și britanice de construcții navale sunt în declin, deoarece costurile produselor lor sunt mai mari decât cele ale coreenilor, nu au nicio bază de diferențiere față de japonezi (adică nu produc orice nu ar produce japonezii). ), dar nu au putut găsi niciun segment de piață unde ar putea câștiga un avantaj competitiv (cum ar fi Finlanda pe piața spărgătoarelor de gheață). Astfel, ele nu au un avantaj competitiv și sunt susținute în principal de ordine guvernamentale.

Surse de avantaj competitiv

Avantajul competitiv se realizează pe baza modului în care firma organizează și desfășoară anumite activități. Acțiunile oricărei firme sunt împărțite în tipuri diferite. De exemplu, vânzătorii fac apeluri telefonice, tehnicienii de service fac reparații la cererea clientului, oamenii de știință dintr-un laborator dezvoltă noi produse sau procese, iar finanțatorii strâng capital.

Prin aceste activități, firmele creează valoare pentru clienții lor. Valoarea finală creată de o firmă este determinată de cât de mult sunt dispuși să plătească clienții pentru bunurile sau serviciile oferite de firmă. Dacă această sumă depășește costurile totale ale tuturor activităților necesare, firma este profitabilă. Pentru a obține un avantaj competitiv, o firmă trebuie fie să ofere clienților aproximativ aceeași valoare ca și concurenții săi, dar să producă un produs la un cost mai mic (strategie cu costuri mai mici), fie să acționeze în așa fel încât să ofere clienților un produs cu mai multă valoare. , pentru care poți obține un preț mai mare ( strategie de diferențiere).

Activitățile competitive din orice industrie pot fi clasificate după cum se arată în Figura 3. Ele sunt grupate în ceea ce este cunoscut ca un lanț valoric. Toate activitățile din lanțul valoric contribuie la valoarea de utilizare. Acestea pot fi împărțite aproximativ în două categorii: activități primare (producție permanentă, marketing, livrare și servicii de bunuri) și activități secundare (furnizarea de componente de producție, cum ar fi: tehnologie, resurse umane etc., sau furnizarea de funcții de infrastructură pentru a susține alte activități). ), adică activitatea de sprijin. Fiecare activitate necesită „componente” achiziționate, resurse umane, o combinație de anumite tehnologii și se bazează pe infrastructura companiei, precum activități de management și financiare.

Strategia competitivă aleasă de firmă determină modul în care firma desfășoară activități individuale și întregul lanț valoric. În diferite industrii tipuri specifice activitățile au implicații diferite pentru obținerea avantajului competitiv. Astfel, în producția de prese de tipar, dezvoltarea tehnologiei, calitatea construcției și serviciul post-vânzare sunt indispensabile pentru succes; în producția de detergenți, publicitatea joacă un rol major, deoarece procesul de fabricație este simplu aici și nu se pune problema serviciului post-vânzare.

Firmele obțin un avantaj competitiv prin dezvoltarea de noi moduri de a face lucrurile, prin introducerea de noi tehnologii sau inputuri. De exemplu, firma japoneză Makita a devenit lider în producția de scule electrice prin utilizarea materialelor noi și mai ieftine și prin vânzarea modelelor standard de scule dintr-o singură fabrică din lume. Firmele elvețiene de ciocolată au obținut recunoașterea la nivel mondial ca fiind primele care au introdus o serie de rețete noi (inclusiv ciocolată cremoasă) și au aplicat noi tehnologii (de exemplu, amestecarea continuă a masei de ciocolată), care au îmbunătățit semnificativ calitatea. produse terminate.

Figura 3 Lanțului valoric

Dar o firmă nu este doar suma tuturor activităților sale. Lanțul valoric al unei firme este un sistem de activități interdependente cu legături între ele. Aceste legături apar atunci când metoda unei activități afectează costul sau eficiența altora. Relațiile duc adesea la costuri suplimentare pentru „potrivire” anumite tipuri activitățile unul față de celălalt vor da roade în viitor. De exemplu, modelele și componentele mai scumpe sau un control mai strict al calității pot reduce costurile serviciului post-vânzare. Firmele trebuie să suporte astfel de costuri în conformitate cu strategia lor în numele avantajului competitiv.

Prezența legăturilor necesită și coordonarea diferitelor tipuri de activități. Pentru a nu perturba timpul de livrare, de exemplu, este necesar ca producția, asigurând aprovizionarea cu materii prime și componente, activități auxiliare (de exemplu, lucrări de punere în funcțiune) au fost bine potrivite. O coordonare clară asigură livrarea în timp util a mărfurilor către client fără a fi nevoie de mijloace de livrare costisitoare (adică un parc mare de vehicule când poți face cu unul mic etc.). Alinierea activităților conexe reduce costurile de tranzacție, oferă informații mai clare (ceea ce face gestionarea mai ușoară) și permite ca tranzacțiile costisitoare dintr-o activitate să fie înlocuite cu tranzacții mai ieftine în alta. Este, de asemenea, o modalitate puternică de a reduce timpul total necesar pentru a finaliza diferite activități, ceea ce este din ce în ce mai important pentru avantajul competitiv. De exemplu, o astfel de coordonare reduce semnificativ timpul pentru dezvoltarea și lansarea de noi produse, precum și pentru preluarea comenzilor și livrarea mărfurilor.

Managementul atent al relațiilor poate fi o sursă critică de avantaj competitiv. Multe dintre aceste conexiuni sunt subtile și este posibil să nu fie observate de firmele concurente. Pentru a beneficia de aceste legături necesită atât proceduri organizaționale complexe, cât și decizii de compromis de dragul câștigurilor viitoare, inclusiv în cazurile în care liniile organizaționale nu se depășesc (astfel de cazuri sunt rare). Firmele japoneze au fost deosebit de bune la gestionarea linkurilor. Odată cu depunerea lor, a devenit populară practica „suprapunerii” reciproce a etapelor dezvoltării noilor produse pentru a simplifica lansarea lor și a reduce timpul de dezvoltare, precum și controlul îmbunătățit al calității „on stream” pentru a reduce costurile serviciului post-vânzare.

Pentru a obține un avantaj competitiv, ar trebui să abordați lanțul valoric ca pe un sistem, nu ca pe un set de componente. Schimbarea lanțului valoric prin rearanjarea, regruparea sau chiar eliminarea anumitor activități din acesta duce adesea la o îmbunătățire semnificativă a poziției competitive. Un exemplu în acest sens este producția de aparate electrocasnice. Firmele italiene din acest domeniu au schimbat complet procesul de producție și au folosit un canal de distribuție complet nou, datorită căruia au devenit lideri mondiali la export în anii 1960 și 1970. Firmele japoneze de producție de echipamente fotografice au devenit lideri mondiali prin punerea în funcțiune a camerelor reflex cu un singur obiectiv, prin introducerea producției de masă automatizate și, pentru prima dată în lume, prin vânzarea în masă a unor astfel de camere.

Lanțul valoric al unei firme individuale, aplicat atunci când concurează în această industrie, este inclus în mai multe sistem major activitate, care poate fi numită un sistem de valori (vezi Figura 4). Include furnizori de materii prime, componente, echipamente și servicii. Pe drumul către consumatorul final, produsul companiei trece adesea prin lanțul valoric al canalelor de distribuție. În cele din urmă, produsul devine un element agregat în lanțul valoric al clientului care îl folosește pentru a-și desfășura afacerea.

Figura 4 Sistem de valori

Avantajul competitiv este din ce în ce mai determinat de cât de bine poate organiza o firmă întregul sistem. Legăturile de mai sus nu numai că conectează diferite tipuri de activități ale companiei, dar determină și dependența reciprocă a companiei, a subcontractanților și a canalelor de distribuție. O firmă poate obține un avantaj competitiv organizând mai bine aceste conexiuni. Livrările regulate și la timp (o practică introdusă pentru prima dată în Japonia și numită „kenban” acolo) pot reduce costurile de operare ale unei firme și îi permit să reducă nivelul stocurilor. Cu toate acestea, potențialul de economii prin legături nu se limitează în niciun caz la asigurarea livrărilor și preluarea comenzilor; include, de asemenea, R&D, servicii post-vânzare și multe alte activități. Firma însăși, subcontractanții săi și rețeaua de distribuție pot beneficia dacă pot recunoaște și exploata astfel de legături. Capacitatea firmelor dintr-o anumită țară de a utiliza legături cu furnizorii și cumpărătorii din țara lor explică în mare măsură poziția competitivă a țării în industria corespunzătoare.

Lanțul valoric oferă o mai bună înțelegere a surselor câștigurilor de cost. Beneficiul costurilor este determinat de mărimea costurilor în ansamblu activitati necesare(comparativ cu concurenții) și poate apărea în orice etapă. Mulți manageri privesc costurile prea îngust, concentrându-se pe procesul de producție. Cu toate acestea, firmele care conduc prin reducerea costurilor câștigă și prin dezvoltarea de produse noi, mai ieftine, folosind un marketing mai puțin costisitor, reducând costurile serviciilor, adică extragând beneficii de cost din toate verigile din lanțul valoric. În plus, pentru a obține un cost-beneficiu, „ajustarea” atentă este de cele mai multe ori necesară nu numai pentru relațiile cu furnizorii și rețeaua de distribuție, ci și în cadrul companiei.

Lanțul valoric ajută, de asemenea, la înțelegerea domeniului de diferențiere. O firmă creează o valoare specială pentru cumpărător (și acesta este sensul diferențierii) dacă îi oferă cumpărătorului astfel de economii sau asemenea proprietăți de utilizare pe care nu le poate obține cumpărând produsul unui concurent. În esență, diferențierea este rezultatul modului în care un produs, un serviciu conexe sau o altă activitate a firmei afectează activitatea cumpărătorului. O firmă și clienții săi au multe puncte de contact, fiecare dintre acestea putând fi o sursă de diferențiere. Cea mai evidentă dintre acestea arată modul în care produsul afectează activitatea clientului în care este utilizat produsul (de exemplu, un computer folosit pentru preluarea comenzilor sau detergent de rufe). Crearea de valoare suplimentară la acest nivel poate fi numită diferențiere de ordinul întâi. Dar aproape toate produsele au un efect mult mai complex asupra cumpărătorilor. Astfel, un element structural inclus intr-un produs achizitionat de client trebuie creditat si – in cazul unei defectiuni la intregul produs – reparat ca parte a produsului vandut clientului final. La fiecare etapă a acestei influenţe indirecte a produsului asupra activităţii cumpărătorului se deschid noi oportunităţi de diferenţiere. În plus, aproape toate activitățile companiei într-un fel sau altul afectează cumpărătorul. De exemplu, dezvoltatorii unei companii afiliate pot ajuta la construirea unui produs component în produsul final. Astfel de relații de ordin înalt între firmă și clienți sunt o altă sursă potențială de diferențiere.

Diferitele industrii au baze diferite pentru diferențiere, iar acest lucru este de mare importanță pentru avantajul competitiv al țărilor. Există mai multe tipuri distincte de relații între firmă și client, iar firmele din diferite țări folosesc abordări diferite pentru a le îmbunătăți. Firmele suedeze, germane și elvețiene reușesc adesea în industriile care necesită o cooperare strânsă cu clienții și cerințe ridicate în ceea ce privește serviciul post-vânzare. În schimb, firmele japoneze și americane prosperă acolo unde produsul este mai standardizat.

Conceptul de lanț valoric permite o mai bună înțelegere nu numai a tipurilor de avantaj competitiv, ci și a rolului concurenței în realizarea acestuia. Sfera concurenței este importantă deoarece determină direcția firmei, modul în care se desfășoară acele activități și configurația lanțului valoric. Astfel, prin alegerea unui segment de piață țintă îngust, o firmă își poate ajusta activitățile la cerințele acestui segment și, prin urmare, poate obține beneficii de cost sau diferențiere în comparație cu concurenții care operează pe o piață mai largă. În același timp, vizarea unei piețe largi poate oferi un avantaj competitiv dacă firma este capabilă să opereze în diferite segmente ale industriei sau chiar în mai multe industrii interconectate. Astfel, companiile chimice germane (BASF, Bayer, Hoechst etc.) concurează în producerea celor mai diverse produse chimice, dar grupuri separate de produse sunt produse la aceleași fabrici și au canale de distribuție comune. În mod similar, firmele japoneze de electronice de larg consum, cum ar fi Sony, Matsushita și Toshiba, beneficiază de industriile lor surori (televizoare, echipamente audio și videocasete). Ei folosesc aceleași nume de marcă, canale de distribuție la nivel mondial, tehnologie comunăși achiziții comune.

Un motiv important pentru avantajul competitiv este că firma alege un domeniu de concurență diferit de cel ales de concurenți (alt segment de piață, regiune a lumii) sau prin combinarea produselor din industrii conexe. De exemplu, firmele elvețiene de aparate auditive s-au concentrat pe aparate auditive de mare putere pentru persoanele cu deficiențe de auz severe, depășind concurenții americani și danezi mai largi. O altă tehnică comună pentru creșterea avantajului competitiv este de a fi printre primele firme care trec la concurența globală, în timp ce alte firme interne sunt încă limitate la piața internă. Țara de origine joacă un rol important în modul în care aceste diferențe competitive se manifestă.

Firmele obțin un avantaj competitiv prin găsirea de noi modalități de a concura în industria lor și de a intra pe piață cu ele, care poate fi rezumat într-un singur cuvânt - „inovație”. Inovația în sens larg include atât îmbunătățirea tehnologiei, cât și îmbunătățirea modalităților și metodelor de a face afaceri. Mai exact, o actualizare poate fi exprimată într-o modificare a unui produs sau proces de producție, noi abordări ale marketingului, noi moduri de distribuție a mărfurilor și noi concepte ale sferei concurenței. Firmele inovatoare nu numai că profită de oportunitatea schimbării, dar o fac și mai rapid. Strict vorbind, majoritatea schimbărilor sunt evolutive, nu radicale; adesea acumularea de mici schimbări dă mai mult decât o descoperire tehnologică majoră. Mai mult, adevărul este adesea confirmat că „noul este vechiul bine uitat”: multe idei noi nu sunt chiar atât de noi, pur și simplu nu au fost dezvoltate corespunzător. Inovația este în egală măsură rezultatul îmbunătățirii structurii organizaționale și al cercetării și dezvoltării. Implică întotdeauna o investiție în abilități și cunoștințe și cel mai adesea în active fixe și eforturi suplimentare de marketing.

Inovația conduce la o schimbare a leadership-ului competitiv dacă alți concurenți fie nu au recunoscut încă noul mod de a face afaceri, fie nu pot sau nu doresc să-și schimbe abordarea. Există multe motive pentru aceasta: mulțumirea și mulțumirea, inerția gândirii (o atitudine precaută față de nou), fonduri investite în fonduri și echipamente specializate (aceasta „leagă mâinile”) și, în cele din urmă, pot exista motive „mixte”. Companiile de ceasuri elvețiene au avut tocmai motive atât de „mixte”, de exemplu, atunci când compania americană Timex a aruncat pe piață ceasuri ieftine care nu puteau fi reparate, iar elvețienii se temeau să submineze imaginea ceasurilor lor ca echivalent. de calitate si fiabilitate. În plus, fabricile lor s-au dovedit a fi complet nepotrivite pentru producția în masă de produse ieftine. Cu toate acestea, fără o nouă abordare a competiției, contestatorul rareori reușește (cu excepția cazului în care schimbă însăși natura concurenței). Liderii consacrați vor riposta cel mai adesea imediat și „se vor răzbuna”.

Pe piața internațională, inovațiile care oferă un avantaj competitiv anticipează noi nevoi atât în ​​țară, cât și în străinătate. Astfel, odată cu preocuparea globală tot mai mare pentru siguranța produselor, firmele suedeze Volvo, Atlas Copco, AGA și altele au reușit pentru că au prevăzut din timp această dezvoltare. Totuși, inovațiile întreprinse ca răspuns la o situație specifică pieței interne pot avea efectul opus a ceea ce se dorește - să respingă succesul țării pe piața internațională!

Oportunitățile pentru noi moduri de a concura de obicei provin dintr-un fel de „decalaj” sau schimbare în structura industriei. Și s-a întâmplat că oportunitățile apărute cu astfel de schimbări au rămas mult timp neobservate.

Iată cele mai tipice motive pentru inovații care oferă un avantaj competitiv:

1. Noi tehnologii. Schimbarea tehnologiei poate crea noi oportunități pentru dezvoltarea produselor, noi modalități de comercializare, fabricare sau livrare și îmbunătățirea serviciilor conexe. Acesta este cel care precede cel mai adesea inovațiile importante din punct de vedere strategic. Noi industrii apar atunci când o schimbare a tehnologiei face posibil un nou produs. Astfel, firmele germane au devenit primele pe piața echipamentelor cu raze X, deoarece razele X au fost descoperite în Germania. Schimbările de conducere sunt cel mai probabil să apară în industriile în care schimbarea bruscă a tehnologiei depășește cunoștințele și fondurile foștilor lideri din industrie. De exemplu, în aceleași echipamente cu raze X și în alte tipuri de echipamente medicale pentru astfel de scopuri (tomografie etc.), firmele japoneze au depășit Germania și concurenți americani datorită apariției noilor tehnologii bazate pe electronică, care au făcut posibilă înlocuirea razelor X tradiționale.

Firmele înrădăcinate în tehnologia veche le este greu să înțeleagă semnificația unei noi tehnologii emergente și chiar mai greu de răspuns. Așadar, firmele americane de top care produceau tuburi radio - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - s-au implicat în producția de dispozitive semiconductoare și totul fără niciun rezultat! Aceleași firme care au început să producă dispozitive semiconductoare de la zero (de exemplu, Texas Instruments) s-au angajat mai mult să tehnologie nouă, mai adaptat la acesta din punct de vedere al personalului și al managementului, a avut abordarea corectă a modului de dezvoltare a acestei tehnologii.

1. Cererile clienților noi sau modificate. Adesea, un avantaj competitiv apare sau își schimbă mâinile atunci când clienții au nevoi complet noi sau opiniile lor despre „ce este bine și ce este rău” se schimbă dramatic. Acele firme care sunt deja înrădăcinate pe piață s-ar putea să nu observe acest lucru sau să nu poată răspunde în mod corespunzător, deoarece pentru a răspunde acestor solicitări este necesar să se creeze un nou lanț valoric. Da, companiile din SUA fast food a câștigat un avantaj în multe țări pentru că clienții doreau mâncare ieftină și mereu disponibilă, iar restaurantele au întârziat să răspundă acestei cereri, deoarece lanțul de fast-food funcționează într-un mod complet diferit de un restaurant tradițional.
2. Apariția unui nou segment de industrie. O altă oportunitate de avantaj competitiv apare atunci când se formează un segment industrial complet nou sau se regrupează segmentele existente. Aici există o oportunitate nu numai de a ajunge la un nou grup de cumpărători, ci și de a găsi o modalitate nouă, mai eficientă de a produce anumite tipuri de produse sau noi abordări pentru un anumit grup de cumpărători. Un exemplu izbitor în acest sens este producția de stivuitoare. Firmele japoneze au descoperit un segment trecut cu vederea - micile stivuitoare multifuncționale - și l-au luat. În același timp, au realizat unificarea modelelor și producția extrem de automatizată. Acest exemplu arată cum preluarea unui nou segment poate schimba dramatic lanțul valoric, ceea ce poate fi o provocare pentru concurenții care sunt deja stabiliți pe piață.
3. Modificarea costului sau a disponibilității componentelor de producție. Avantajul competitiv își schimbă adesea mâinile din cauza modificărilor costului absolut sau relativ al componentelor, cum ar fi forța de muncă, materiile prime, energia, transportul, comunicațiile, mass-media sau echipamentele. Aceasta indică o schimbare a condițiilor furnizorilor sau posibilitatea de a folosi componente noi sau alte în calitățile acestora. Firma câștigă avantaj competitiv adaptându-se la noile condiții, în timp ce concurenții sunt legați din mână și din picioare de investiții de capital și de tactici adaptate la condițiile vechi.

Un exemplu clasic este modificarea raportului costurilor cu forța de muncă între țări. Deci, Coreea și acum alte țări asiatice au devenit concurenți puterniciîn proiecte internaționale de construcții relativ necomplicate, când salariile au crescut brusc în țările mai dezvoltate. Recent, scăderea bruscă a prețurilor transporturilor și comunicațiilor deschide oportunități de organizare a managementului firmelor într-un mod nou și de a obține astfel un avantaj competitiv, de exemplu, capacitatea de a se baza pe subcontractanți specializați sau de a extinde producția în întreaga lume.

1. Modificarea reglementărilor guvernamentale. Schimbările în politica guvernamentală în domenii precum standardele, protecția mediului, noile cerințe ale industriei și restricțiile comerciale sunt un alt stimulent comun pentru inovare pentru a aduce avantaj competitiv. Liderii de piață existenți s-au adaptat la anumite „reguli ale jocului” din partea guvernului și, atunci când acele reguli se schimbă brusc, este posibil să nu poată răspunde acestor schimbări. Bursele americane au beneficiat de dereglementarea piețelor de valori mobiliare din alte țări, deoarece Statele Unite au fost primele care au introdus această practică, iar până s-a răspândit în lume, firmele americane s-au adaptat deja la ea.

Este important să răspundem rapid la schimbarea structurii industriei

Cele de mai sus pot oferi firmelor un avantaj competitiv dacă firmele își înțeleg importanța în timp și iau o ofensivă decisivă. În atât de multe industrii, acești primii mutatori au deținut conducerea timp de decenii. Astfel, companiile de colorant germane și elvețiene - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba și Geigy (ulterior fuzionate în Ciba-Geigy) - au preluat conducerea chiar înainte de Primul Război Mondial și nu au pierdut teren până acum. Procter & Gamble, Unilever și Colgate sunt lideri mondiali în detergenți încă din anii 1930.

Early Birds beneficiază fiind primii care beneficiază de economii de scară, reducând costurile prin instruirea intensivă a personalului, construind imaginea mărcii și relațiile cu clienții într-un moment în care concurența nu este încă acerbă, fiind capabil să aleagă canale de distribuție sau să obțină cele mai bune locații de fabrică. și cele mai bune surse profitabile de materii prime și alți factori de producție. Răspuns rapid la noua situatie poate oferi firmei un alt tip de avantaj care poate fi mai ușor de păstrat. Inovația în sine poate fi copiată de concurenți, dar beneficiile derivate din aceasta rămân adesea la inovator.

Păsătorii timpurii beneficiază cel mai mult în industriile în care economiile de scară sunt importante și în care clienții au o putere puternică asupra subcontractanților lor. În astfel de condiții, este foarte dificil pentru un concurent bine stabilit să provoace. Cât timp o pasăre timpurie poate deține un avantaj depinde de cât de curând apar schimbări în structura industriei pentru a anula acest avantaj. De exemplu, în industria bunurilor de larg consum, loialitatea clienților față de orice marcă de produs este foarte puternică și există puține schimbări în situație. Firme precum Ivory Soap, M&M's / Mars, Lindt, Nestle și Persil și-au menținut pozițiile de mai mult de o generație.

Fiecare schimbare majoră în structura unei industrii creează oportunitatea pentru noi cei care se trezesc devreme. Astfel, în industria ceasurilor, apariția în anii 1950 și 1960 a noilor canale de distribuție, marketingul în masă și producția de masă a permis firmelor americane Timex și Bulova să ocolească concurenții lor elvețieni în ceea ce privește vânzările. Mai târziu, trecerea de la ceasurile mecanice la cele electronice a creat o „recunoaștere” care a permis firmelor japoneze Seiko, Citizen și apoi Casio să preia conducerea. Adică, „păsările timpurii” care câștigă într-o generație a unei tehnologii sau a unui produs ar putea foarte bine să fie perdanții într-o schimbare generațională, deoarece investițiile și abilitățile lor de capital sunt de natură specializată.

Dar acest exemplu al industriei ceasurilor dezvăluie și un alt principiu important: păsările timpurii vor reuși doar dacă pot prezice corect schimbările în tehnologie. Firmele americane (de exemplu, Pulsar, Fairchild și Texas Instruments) au fost printre primele care au început să producă ceasuri electronice, pe baza poziției lor în producția de semiconductori. Dar s-au bazat pe ceasuri cu indicație LED (LDI), iar LED-urile erau inferioare atât indicatoarelor cu cristale lichide (LCD) la modelele de ceasuri mai ieftine, cât și indicarea tradițională a mâinii combinată cu o mișcare cu quartz la modelele mai scumpe și mai prestigioase. Compania Seiko a decis să nu producă ceasuri cu LED, dar încă de la început s-a concentrat pe ceasuri cu LCD și ceasuri cu quartz. Introducerea LCD-urilor și a mișcărilor cu quartz a dat Japoniei liderul în vânzările de ceasuri în masă, iar Seiko liderul mondial în industrie.

Găsiți ce este nou și implementați-l

Informația joacă un rol important în procesul de reînnoire: informații pe care concurenții nu le caută; informații care nu le sunt disponibile; informații disponibile tuturor, dar prelucrate într-un mod nou. Uneori se obține prin investiții în cercetare de piață sau cercetare și dezvoltare. Și totuși, surprinzător de des, inovatorii sunt firme care pur și simplu caută în locurile potrivite, fără a-și complica viața cu raționamente inutile.

Adesea, inovația vine de la persoane din afară din industrie. Inovatorul poate fi o firmă nouă al cărei fondator a intrat în industrie într-un mod neobișnuit sau pur și simplu nu a fost apreciat de vechea firmă cu gândire tradițională. Sau rolul de inovator poate fi managerii și directorii care nu au mai lucrat în industrie și, prin urmare, sunt mai capabili să vadă oportunitatea pentru inovare și să implementeze mai activ aceste inovații. În plus, inovația poate apărea atunci când o firmă își extinde domeniul de aplicare și introduce noi resurse, abilități sau perspective într-o altă industrie. O altă țară cu condiții sau metode diferite de concurență poate servi drept sursă de inovații.

Oamenii sau firmele „din afara” au adesea mai multe șanse să vadă noi oportunități sau să aibă abilități și resurse diferite decât concurenții de lungă durată – tocmai cei potriviti pentru a concura în moduri noi. Liderii firmelor inovatoare sunt adesea străini și într-un sens ascuns, social (nu în sensul că sunt dâra societății), pur și simplu nu aparțin elitei industriale, nici măcar nu sunt recunoscuți ca concurenți cu drepturi depline și de aceea nu se vor opri înainte de a încălca normele stabilite sau chiar de a folosi metode de concurenţă nu prea corecte.

Cu rare excepții, inovația vine cu prețul unui efort enorm. Succesul în aplicarea unor metode noi sau îmbunătățite de concurență este obținut de firma care își îndoiește cu încăpățânare linia, în ciuda tuturor dificultăților. Aici intră în joc strategia de lup singuratic sau de grup mic. Drept urmare, inovațiile sunt adesea rezultatul necesității și chiar al amenințării colapsului: frica de eșec este mult mai stimulatoare decât speranța victoriei.

Din motivele de mai sus, inovațiile nu vin adesea de la lideri recunoscuți sau chiar de la companii mari. Economiile de scară în cercetare și dezvoltare care joacă în mâinile firmelor mari nu sunt atât de importante, deoarece multe inovații nu necesită tehnologie complexă, iar companiile mari, din diverse motive, sunt adesea incapabile să vadă o schimbare a situației și să răspundă rapid la aceasta. În studiul nostru, împreună cu firmele mari, au fost analizate și cele mai mici. În cazurile în care firmele mari au fost inovatoare, ele au acționat adesea ca nou-veniți într-o industrie, în timp ce au o poziție puternică în alta.

De ce unele firme sunt capabile să recunoască noi moduri de a concura, în timp ce altele nu sunt? De ce unele firme ghicesc aceste moduri înaintea altora? De ce unele companii ghicesc mai bine direcția în care se va dezvolta tehnologia? De ce există un efort atât de mare pentru a găsi noi căi? Aceste întrebări interesante vor fi esențiale pentru capitolele ulterioare. Răspunsurile ar trebui căutate în concepte precum alegerea direcției pentru eforturile principale ale firmei, prezența resursele necesareși abilități, precum și ce forțe au influențat schimbarea. În toate acestea, mediul național joacă un rol important. În plus, gradul în care condițiile interne favorizează apariția străinilor autohtoni menționați anterior și, prin urmare, împiedică firmele străine să preia conducerea țării în industriile existente sau noi, determină în mare măsură prosperitatea națională.

Menține avantajul

Cât timp poate fi menținut un avantaj competitiv depinde de trei factori. Primul factor este determinat de sursa avantajului. Există o întreagă ierarhie a surselor de avantaj competitiv în ceea ce privește retenția. Beneficiile de rang scăzut, cum ar fi forța de muncă ieftină sau materiile prime, pot fi obținute cu ușurință de către concurenți. Ei pot copia aceste avantaje prin găsirea unei alte surse de forță de muncă ieftină sau de materii prime sau le pot anula prin fabricarea produselor sau atrăgând resurse din același loc cu liderul. De exemplu, în producția de electronice de larg consum, avantajul Japoniei în ceea ce privește costul forței de muncă a trecut de mult către Coreea și Hong Kong. La rândul lor, firmele lor sunt deja amenințate de ieftinitatea și mai mare a forței de muncă din Malaezia și Thailanda. Prin urmare, firmele de electronice japoneze mută producția în străinătate. Tot în partea de jos a ierarhiei se află și avantajul bazat exclusiv pe factorul de scară din utilizarea tehnologiilor, echipamentelor sau metodelor preluate de la concurenți (sau disponibile acestora). Astfel de economii de scară dispar atunci când tehnologiile sau metodele noi le fac pe cele vechi să fie învechite (în mod similar, atunci când noul fel bunuri).

Beneficiile de ordin mai înalt (tehnologie proprie, diferențiere bazată pe produse sau servicii unice, reputația unei firme bazată pe eforturi de marketing sporite sau relații strânse cu clienții consolidate de costul schimbării furnizorilor către client) pot fi păstrate mai mult timp. Au anumite caracteristici.

În primul rând, pentru a obține astfel de avantaje, sunt necesare abilități și abilități mai mari - personal specializat și mai instruit, adecvat echipament tehnicși în multe cazuri legături strânse cu clienții cheie.

În al doilea rând, beneficiile de ordin superior sunt de obicei posibile prin investiții pe termen lung și intensive în instalații de producție, în pregătirea specializată, adesea riscantă a personalului, în cercetare și dezvoltare sau în marketing. Desfășurarea anumitor tipuri de activități (publicitate, vânzări de produse, cercetare și dezvoltare) creează valori tangibile și intangibile - reputația companiei, o relatie buna cu clienții și o bază de cunoștințe. Adesea, prima care reacționează la o situație schimbată este firma care investește în aceste activități mai mult decât concurenții. Concurenții vor trebui să investească cât mai mult, dacă nu mai mult, pentru a obține aceleași beneficii, sau să inventeze modalități de a le realiza fără cheltuieli atât de mari. În cele din urmă, cele mai durabile beneficii sunt combinația dintre investiții mari de capital cu performanțe mai bune, ceea ce face ca beneficiile să fie dinamice. Investiția constantă în tehnologie nouă, marketing, dezvoltarea unei rețele de servicii de marcă în întreaga lume sau dezvoltarea rapidă de noi produse fac acest lucru și mai dificil pentru concurenți. Beneficiile de ordin superior nu numai că durează mai mult, dar sunt și asociate cu niveluri mai ridicate de productivitate.

Beneficiile bazate numai pe cost tind să fie mai puțin durabile decât cele bazate pe diferențiere. Un motiv pentru aceasta este că orice sursa noua reducerea costurilor, oricât de simplă ar fi, poate priva imediat o firmă de un avantaj de cost. Astfel, dacă forța de muncă este ieftină, este posibil să depășești o firmă cu productivitate a muncii mult mai mare, în timp ce în cazul diferențierii, pentru a depăși un concurent, este de obicei necesar să se ofere același set de produse, dacă nu mai multe. În plus, avantajele doar de cost sunt mai vulnerabile deoarece introducerea de noi produse sau alte forme de diferențiere poate distruge avantajul obținut prin producerea de produse vechi.

Al doilea factor determinant al păstrării avantajului competitiv este numărul de surse clare de avantaj competitiv disponibile firmelor. Dacă o firmă se bazează pe un singur avantaj (să zicem, un design mai puțin costisitor sau acces la materii prime mai ieftine), concurenții vor încerca să o priveze de acest avantaj sau să găsească o modalitate de a-l ocoli valorificând altceva. Firmele care au fost în frunte timp de mulți ani se străduiesc să-și asigure cât mai multe avantaje posibil la toate verigile din lanțul valoric. Deci, copiatoarele japoneze de dimensiuni mici au moderne caracteristici de proiectare Sunt ușor de utilizat, ieftin de produs datorită unui grad ridicat de automatizare flexibilă și vândute printr-o rețea largă de agenți (dealeri) - aceasta oferă o clientelă mai mare decât vânzările directe tradiționale. În plus, au fiabilitate ridicată, ceea ce reduce costul serviciului post-vânzare. Faptul că firma are un număr mare de avantaje față de concurenți complică semnificativ sarcina acestora din urmă.

Al treilea și cel mai important motiv pentru menținerea unui avantaj competitiv este modernizarea constantă a producției și a altor activități. Dacă liderul, după ce a obținut un avantaj, se odihnește pe lauri, aproape orice avantaj va fi în cele din urmă copiat de concurenți. Dacă vrei să menții un avantaj, nu poți sta pe loc: o firmă trebuie să creeze noi avantaje cel puțin la fel de repede cu cât concurenții le pot copia pe cele existente.

Sarcina principală este de a îmbunătăți constant performanța firmei pentru a crește avantajele existente, de exemplu, pentru a opera mai eficient instalațiile de producție sau pentru a oferi servicii mai flexibile pentru clienți. Atunci va fi și mai dificil pentru concurenți să o ocolească, deoarece pentru aceasta vor trebui să își îmbunătățească urgent propria performanță, ceea ce pur și simplu nu au puterea să o facă.

Cu toate acestea, pe termen lung, pentru a menține un avantaj competitiv, este necesară extinderea setului de surse și îmbunătățirea acestora, trecerea la avantaje de ordin superior care durează mai mult. Este exact ceea ce au făcut firmele de automobile japoneze: inițial au intrat pe piețele străine cu mașini de clasă mică, ieftine, de o calitate suficient de înaltă, obținând succes prin forță de muncă ieftină. Dar chiar și atunci, având în continuare acest avantaj, producătorii auto japonezi au început să-și îmbunătățească strategia. Au început să investească masiv în construirea de facilități mari și moderne și să beneficieze de economii de scară, apoi au început să inoveze tehnologia fiind primii care au introdus just-in-time și o serie de alte metode de îmbunătățire a calității și eficienței. Acest lucru a oferit o calitate mai mare decât cea a concurenților străini și, ca urmare, fiabilitate și satisfacția clienților cu produsul. Recent, firmele japoneze de automobile au devenit lideri în tehnologie și introduc noi mărci cu proprietăți îmbunătățite pentru consumatori.

Schimbarea este necesară pentru a menține avantajul; Firmele trebuie să profite de tendințele din industrie fără a le ignora. Firmele trebuie, de asemenea, să investească pentru a proteja zonele care sunt vulnerabile la concurență. Astfel, dacă biotehnologia amenință să schimbe direcția cercetării în industria farmaceutică, o companie farmaceutică care urmărește să mențină un avantaj competitiv trebuie să creeze imediat o bază biotehnologică care să o depășească pe cea a concurenților săi. În speranța că noua tehnologie a unui concurent va eșua, ignorarea unui nou segment de piață sau canal de distribuție sunt semne clare că avantajul competitiv scapă. Și o astfel de reacție, vai, apare tot timpul!

Pentru a menține pozițiile, firmele trebuie uneori să renunțe la avantajele existente pentru a obține altele noi. De exemplu, constructorii de nave coreeni au apărut ca lideri mondiali doar atunci când au crescut dramatic capacitatea șantierului naval, au crescut dramatic eficiența prin intermediul noilor tehnologii, reducând în același timp cerințele de muncă și au stăpânit producția de tipuri de nave mai complexe. Toate aceste măsuri au redus importanța costurilor cu forța de muncă, deși Coreea avea încă un avantaj în acest sens la momentul respectiv. Paradoxul aparent al renunțării la avantajele anterioare este adesea descurajantă. Cu toate acestea, dacă firma nu face acest pas, oricât de dificil și contraintuitiv ar părea, concurenții o vor face pentru asta și în cele din urmă vor câștiga. Modul în care „mediul” din țară încurajează firmele să ia astfel de măsuri va fi discutat mai târziu.

Motivul pentru care puține firme reușesc să își mențină conducerea este că este extrem de dificil și neplăcut pentru orice organizație de succes să schimbe strategia. Succesul generează mulțumire; o strategie de succes devine rutină; nu mai căutați și analizați informații care le-ar putea schimba. Vechea strategie capătă o aură de sfințenie și infailibilitate și este adânc înrădăcinată în mentalitatea firmei. Orice propunere de a face o schimbare este privită aproape ca o trădare a intereselor companiei. Firme de succes caută adesea predictibilitate și stabilitate; sunt pe deplin ocupați cu menținerea pozițiilor obținute, iar efectuarea schimbărilor este constrânsă de faptul că firma are ceva de pierdut. Abia atunci când nu a mai rămas nimic din vechile avantaje se gândesc să înlocuiască vechile avantaje sau să adauge altele noi. Și vechea strategie este deja osificată, iar atunci când apar schimbări în structura industriei, conducerea se schimbă. Inovatorii și noii lideri devin firme mici, ale căror mâini nu sunt legate de istorie și de investițiile anterioare.

În plus, o schimbare de strategie este blocată și de faptul că strategia anterioară a firmei este întruchipată în competențe. structuri organizatorice, echipamente specializate și reputația companiei, iar cu o nouă strategie, s-ar putea să „nu câștige”. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece tocmai pe o astfel de specializare se bazează obținerea unui avantaj. Reconstruirea lanțului valoric este un proces dificil și costisitor. În companiile mari, în plus, dimensiunea mare a firmei face dificilă schimbarea strategiei. Procesul de schimbare a strategiei necesită adesea sacrificii financiare și schimbări supărătoare, adesea dureroase, în structura organizațională a firmei. Pentru firmele care nu sunt împovărate de vechea strategie și de investițiile anterioare, adoptarea unei noi strategii este probabil să coste mai puțin (pe un plan financiar ca să nu mai vorbim de probleme organizatorice mai mici). Acesta este unul dintre motivele pentru care cei din afară menționați mai sus acționează ca inovatori.

Mai mult, tacticile care vizează menținerea unui avantaj competitiv pentru firmele care și-au câștigat un loc în industrie sunt în multe privințe ceva nenatural. Cel mai adesea, companiile depășesc inerția gândirii și obstacolele în calea dezvoltării avantajelor sub presiunea concurenților, influența cumpărătorilor sau dificultăți pur tehnice. Puține firme fac îmbunătățiri majore sau schimbă strategia în mod voluntar; majoritatea o fac din necesitate și se întâmplă în principal sub presiunea din exterior (de ex. Mediul extern) și nu din interior.

Conducerea companiilor care dețin un avantaj competitiv este întotdeauna într-o stare oarecum neliniștitoare. Simte acut o amenințare la adresa poziției de conducere a firmei sale din exterior și ia măsuri de represalii. Influența situației din țară asupra acțiunilor conducerii firmelor - întrebare importantă despre care vor fi discutate în detaliu în capitolele ulterioare.

Concurente pe piața globală

Principiile de bază ale strategiei competitive de mai sus există indiferent dacă compania operează pe piața internă sau internațională. Dar atunci când se analizează rolul țării în formarea unui avantaj competitiv, sunt de prim interes acele industrii în care concurența este de natură internațională. Este necesar să se înțeleagă modul în care firmele obțin avantaje competitive prin strategia de a opera pe piața internațională și cum aceasta sporește avantajele dobândite pe piața internă.

Formele de competiție internațională în diferite industrii variază semnificativ. La un capăt al spectrului formelor de competiție se află o formă care poate fi numită „multi-națională” (multidomestică). Concurența în fiecare țară sau un grup mic de țări, de fapt, se desfășoară independent; industria luată în considerare există în multe țări (de exemplu, există bănci de economii în Coreea, Italia și Statele Unite), dar fiecare dintre ele concurează în felul său. Reputația, baza de clienți și capitalul unei bănci dintr-o țară au un efect redus sau deloc asupra succesului operațiunilor sale în alte țări. CMN-urile pot fi, de asemenea, printre concurenți, dar avantajele lor competitive în cele mai multe cazuri sunt limitate la granițele țării în care își desfășoară activitatea aceste companii. Prin urmare, industria internationala reprezintă, parcă, un set de industrii (fiecare în propria țară). De aici și termenul de competiție „multinațională”. Industriile în care concurența ia în mod tradițional această formă includ multe tipuri de comerț, producție de alimente, angro, asigurări de viață, bănci de economii, hardware simplu și substanțe chimice corozive.

La capătul opus al spectrului se află industriile globale, în care poziția competitivă a unei firme într-o țară îi afectează în mod semnificativ poziția în alte țări. Aici, concurența este cu adevărat globală, firmele concurente bazându-se pe avantajele care decurg din operațiunile lor la nivel mondial. Firmele combină avantajele obținute în țara lor de origine cu cele pe care le-au câștigat prin prezența lor în alte țări, cum ar fi economiile de scară, capacitatea de a servi clienții în multe țări sau o reputație care poate fi stabilită în altă țară. Concurența globală există în industrii precum avioanele civile, televizoarele, semiconductoarele, copiatoarele, automobile și ceasurile. Globalizarea industriilor s-a intensificat mai ales după cel de-al Doilea Război Mondial.

În expresia extremă a industriei „multi-naționale”, obținerea avantajului național sau a competitivității pe piața internațională nu este nici măcar o întrebare. Aproape fiecare țară are astfel de industrii. Majoritatea (dacă nu toate) firmele care concurează în aceste industrii sunt locale, deoarece atunci când fiecare țară are propriile reguli de concurență, este foarte dificil pentru firmele străine să obțină un avantaj competitiv. Comerțul internațional în astfel de industrii este modest, dacă nu chiar inexistent. Dacă firma este deținută de o companie străină (ceea ce este rar), există foarte puțin control din partea proprietarului străin de la sediul său. Furnizarea de locuri de muncă în filiala străină, statutul de „cetățean corporativ local” și locația cercetărilor necesare (în țară sau în străinătate) nu sunt preocuparea lui: afiliatul național controlează toate sau aproape toate activitățile necesare pentru a asigura competitivitatea. stare. În industrii precum comerțul sau fabricarea metalelor, de obicei nu există o dezbatere aprinsă despre problemele comerciale.

Dimpotrivă, industriile globale sunt arena de luptă a firmelor din diferite țări, unde concurența este condusă în moduri care afectează în mod semnificativ prosperitatea economică a țărilor. Capacitatea firmelor unei țări de a obține un avantaj competitiv în industriile globale este foarte promițătoare atât pentru comerț, cât și pentru investițiile străine.

În industriile globale, firmele vor trebui să concureze la nivel internațional pentru a câștiga sau nu un avantaj competitiv în segmente critice ale industriei. Adevărat, pot exista segmente pur naționale în astfel de industrii, din cauza nevoilor unice în astfel de segmente, doar firmele din această țară pot înflori. Dar concentrarea în primul rând pe piața internă, care operează într-o industrie globală, este o afacere periculoasă, indiferent în ce țară își are sediul compania.

Obținerea unui avantaj competitiv printr-o strategie globală

Global poate fi numit o strategie în care compania își vinde produsele în multe țări, aplicând în același timp o singură abordare. Simplul fapt al transnaționalității nu înseamnă automat prezența unei strategii globale; dacă CMN-urile au sucursale care funcționează independent și fiecare în propria țară, aceasta nu este încă o strategie globală. Astfel, multe multinationale europene, precum Brown Boveri (acum Asea-Brown Boveri) si Phillips, si unele americane, precum Motoare generaleși ITT au concurat întotdeauna în acest fel, dar le-a slăbit avantajul competitiv, oferind concurenților posibilitatea de a-i devansa.

Cu o strategie globală, firma își vinde produsul în toate țările (sau, în orice caz, în majoritatea țărilor) care reprezintă o piață importantă pentru produsele sale. Acest lucru creează economii de scară care reduc sarcina costurilor de cercetare și dezvoltare și permit utilizarea tehnologiei avansate de fabricație. Problema principală devine plasarea diferitelor verigi în lanțul valoric și asigurarea faptului că acesta funcționează astfel încât produsul companiei să poată fi vândut în întreaga lume.

În strategia globală, există două metode distincte prin care o firmă poate obține un avantaj competitiv sau poate compensa diversele dezavantaje datorate condițiilor țării. Prima este cea mai avantajoasă plasare diferite feluri activități în tari diferite pentru a servi cel mai bine piața globală. A doua este capacitatea unei firme globale de a coordona activitățile afiliaților împrăștiați în întreaga lume. Plasarea legăturilor în lanțul valoric care sunt direct legate de client (marketing, distribuție și serviciu post-vânzare) este de obicei legată de locația clientului. Astfel, pentru a vinde un produs în Japonia, o firmă trebuie de obicei să aibă agenți de vânzări sau distribuitori acolo și să ofere servicii post-vânzare la nivel local. În plus, locația altor activități poate fi legată de locația cumpărătorului din cauza costurilor mari de transport sau a necesității unei interacțiuni strânse cu cumpărătorul. Deci, în multe industrii, producția, livrarea și marketingul ar trebui să fie efectuate cât mai aproape de cumpărător. Cel mai adesea, o astfel de legare fizică a activităților de client este necesară în toate țările în care își desfășoară activitatea compania.

Dimpotrivă, activități precum producția și furnizarea de materii prime etc., precum și activitățile auxiliare (dezvoltare sau achiziție de tehnologie etc.) pot fi localizate indiferent de locația clientului - astfel de activități pot fi efectuate oriunde. Ca parte a unei strategii globale, firma localizează aceste activități pentru a beneficia de costuri mai mici sau de diferențiere la scară globală. Poate, de exemplu, construi o fabrică mare pentru piața globală, beneficiind de economii de scară. Ca atare, foarte puține activități trebuie efectuate doar în țara de origine a firmei.

Deciziile inerente doar strategiei globale pot fi împărțite în două domenii esențiale:

1. Configurare.În care și în câte țări are loc fiecare activitate a lanțului valoric? De exemplu, Sony și Matsushita produc aparate video în aceeași fabrică mare din Japonia sau construiesc fabrici suplimentare în SUA și Marea Britanie?
2. Coordonare. Cum sunt coordonate activitățile dispersate (adică activitățile desfășurate în diferite țări)? De exemplu, diferite țări folosesc aceeași marcă și aceeași tactică de marketing sau fiecare afiliat folosește o altă marcă marcăși tactici adaptate condițiilor locale?

În concurența multinațională, CMN-urile au sucursale autonome în fiecare țară și le administrează aproape în același mod în care o bancă gestionează valorile mobiliare. Cu concurența globală, firmele încearcă să obțină un avantaj competitiv mult mai mare din prezența lor în diferite țări, plasându-și activitățile cu un accent global și coordonând-o în mod clar.

Configurarea activității strategiei globale

Atunci când își planifică activitățile în întreaga lume în cadrul acestei industrii, firma se confruntă cu nevoia de a alege în două direcții. În primul rând, activitatea ar trebui să fie concentrată într-una sau două țări sau ar trebui să fie dispersată în mai multe țări? În al doilea rând: în ce țări să plasați cutare sau cutare activitate?

Concentrarea activității. În unele industrii, un avantaj competitiv este câștigat prin concentrarea activităților în orice țară și exportul de produse finite sau piese în străinătate. Aceasta are loc în următoarele cazuri: când există un efect la scară largă în efectuarea unei anumite activități; când există o scădere bruscă a costurilor de producție ca urmare a dezvoltării unui nou produs, datorită căruia este rentabil să produci produse la o singură fabrică; atunci când este avantajoasă plasarea activităților conexe în același loc, facilitând astfel armonizarea acestora. O strategie globală axată pe export sau bazată pe export este tipică pentru industrii precum avioanele, inginerie grea, materialele structurale sau bunurile de larg consum. Agricultură. De regulă, activitatea companiei este concentrată în țara de origine.

O strategie globală concentrată este caracteristică în special pentru unele țări. Este comună în Coreea și Italia. Astăzi, în aceste țări, majoritatea mărfurilor sunt dezvoltate și produse în interiorul țării, și doar marketingul se referă la țările străine. În Japonia, această strategie este urmată de majoritatea industriilor în care țara are succes la nivel internațional, deși firmele japoneze dispersează acum rapid activități precum achiziționarea de materii prime sau operațiunile de asamblare din diverse motive. Tipul de strategie competitivă internațională promovată și dezvoltată într-o țară determină natura industriilor în care acea țară concurează cu succes pe piața internațională.

Dispersia activităților. În alte industrii, aceștia câștigă un avantaj competitiv sau neutralizează dezavantajele din condițiile din țara de origine prin dispersarea activităților. Dispersarea necesită investiții străine directe. Este de preferat în industriile în care costurile mari de transport, comunicații sau stocare fac concentrarea neprofitabilă sau este riscantă din diverse motive (motive politice, cursuri de schimb nefavorabile sau pericol de întrerupere a aprovizionării).

Dispersarea este de asemenea preferată acolo unde nevoile locale pentru diferite produse variază foarte mult. Nevoia rezultată de a adapta cu atenție produsele piețelor locale reduce economiile de scară sau costurile în scădere odată cu adoptarea, care vin odată cu utilizarea unei singure fabrici sau laborator mari pentru a dezvolta produse noi. Un alt motiv important al dispersării este dorința de a îmbunătăți marketingul în țară străină; în acest fel, firma își subliniază angajamentul față de interesele clienților și/sau oferă un răspuns mai rapid și mai flexibil la schimbarea condițiilor locale. În plus, dispersarea activităților în multe țări oferă companiei o experiență valoroasă și un profesionalism obținut prin analiza informațiilor din diferite părți ale lumii (deși compania trebuie să fie capabilă să coordoneze activitățile sucursalelor sale).

În unele industrii, statul poate determina foarte eficient firma să aleagă o strategie de dispersie prin tarife, bariere netarifare, achiziții la nivel național. Foarte des, guvernul dorește ca firma să localizeze întregul lanț valoric în țara sa (se spune că acest lucru va oferi țării un beneficiu suplimentar). În fine, dispersarea unor activități îți permite uneori să câștigi în detrimentul concentrării altora. Astfel, efectuând asamblarea finală în propria țară, se poate „liniști” guvernul și obține importuri mai libere de componente de la marile fabrici centralizate de componente situate în străinătate.

În cele din urmă, alegerea între concentrare și dispersie depinde de tipul de activitate desfășurată. În producția de camioane, lideri precum Daimler-Benz, Volvo și Saab-Scania își fac cea mai mare parte a cercetării și dezvoltării interne, iar asamblarea se face în alte țări. Cele mai bune opțiuni concentrarea-dispersia în diferite industrii sunt diferite, pot fi diferite chiar și în diferite segmente ale aceleiași industrii.

Iată o ilustrare a raționamentului de mai sus. Firmele suedeze dintr-o serie de industrii legate de minerit urmăresc o strategie puternică de dispersie, deoarece clienții din industrie apreciază colaborarea strânsă cu furnizorii de echipamente care oferă servicii și asistență tehnică. În plus, industria minieră este aproape peste tot deținută de stat sau puternic influențată de sectorul public. Prin urmare, din motive politice, firma trebuie să aibă sucursale în străinătate, întrucât guvernele altor țări preferă să aibă un furnizor de echipamente în țară, decât să importe echipamente. Firmele suedeze precum SKF (rulmenți cu bile) sau Electrolux (aparatele de uz casnic) tind să adopte o strategie foarte dispersă, cu investiții străine directe mari și filiale în esență autonome; acesta este rezultatul diferențelor în ceea ce privește nevoile de produse între țări, nevoia de interacțiune strânsă cu clienții în marketing și servicii și presiunea guvernelor țărilor în care își desfășoară activitatea firma. Firmele elvețiene tind, de asemenea, să-și disperseze activitățile în multe industrii, inclusiv comerț, produse farmaceutice, alimente și coloranți.

O strategie globală de dispersie cu investiții străine mari se aplică și industriilor precum bunurile de larg consum, îngrijirea medicală, telecomunicațiile și multe servicii.

Locația activităților. Pe lângă alegerea locațiilor în care se va desfășura o anumită activitate, este, de asemenea, necesar să selectați o țară (sau țări) pentru aceasta. De obicei, toate activitățile sunt concentrate mai întâi în țara de origine. Cu toate acestea, cu o strategie globală, o firmă poate efectua operațiuni de asamblare, fabrica componente și piese sau chiar poate efectua cercetare și dezvoltare în orice țară la alegere - unde este cea mai profitabilă.

Beneficiile cazării se manifestă adesea în activități bine definite. Unul dintre beneficii majore pe care o are o firmă globală este capacitatea de a distribui diferite tipuri de activități între țări, în funcție de unde este de preferat să producă unul sau altul dintre tipurile sale. Astfel, este posibil, de exemplu, să produci componente de computer în Taiwan, să scrii programe în India și să faci principala cercetare și dezvoltare în Silicon Valley din California.

Motivul clasic pentru localizarea unei anumite activități într-o anumită țară este costul mai mic al factorilor de producție. Astfel, operațiunile de asamblare se desfășoară în Taiwan sau Singapore pentru a beneficia de folosirea unei forțe de muncă bine pregătite, motivate, dar ieftine. Capitalul se acumulează oriunde este posibil, cel mai mult conditii favorabile. Astfel, compania japoneză NEC, în scopul de a se extinde capacitatea de producție pentru producția de dispozitive semiconductoare finanțate datorii convertibile nu în Japonia, unde această practică nu este comună, ci în Europa. Trebuie remarcat faptul că concurența globală determină o dispersie tot mai mare a activităților bazate tocmai pe astfel de considerente. Multe firme americane trec producția către Orientul îndepărtat(de exemplu, aproape toate unitățile de disc ale firmelor americane sunt produse acolo), iar producătorii japonezi de mașini de cusut, articole sportive, componente radio și alte bunuri investesc activ în Coreea, Hong Kong, Taiwan și acum în Thailanda, producând Acolo.

Recent, a existat o tendință de a muta activități în străinătate, nu doar pentru a profita de costurile de producție acolo, ci și pentru a efectua cercetare și dezvoltare, pentru a obține acces la competențe specializate disponibile în aceste țări sau pentru a dezvolta relații cu clienți-cheie.

De exemplu, firmele germane care produc echipamente pentru fabricarea materialelor plastice și firme elvețiene care produc echipamente de topografie au situat birouri de proiectare în Statele Unite pentru a dezvolta unități de control electronic. SKF (Suedia), liderul mondial în producția de rulmenți cu bile, are acum o bază de producție și proiectare în Germania, în imediata apropiere a multor fabrici germane - lideri în diverse ramuri de inginerie și din industria auto, care consumă rulmenți cu bile pe un scară largă.

Firmele își localizează activitățile în străinătate și în cazul în care este - conditie necesara pentru operațiunile lor de afaceri în țările lor respective. În unele industrii, activitățile de asamblare, marketing sau servicii ale unei firme dintr-o anumită țară sunt esențiale pentru vânzarea produselor și serviciilor sale către consumatorii din acea țară. Bun exemplu- producție de aparate de aer condiționat industrial de înaltă tehnologie: liderii din industrie (firme americane precum Carrier și Trane) își desfășoară activitatea în multe țări pentru a adapta cel mai bine produsele la condițiile locale și pentru a îndeplini cerințele ridicate de servicii.

Directivele guvernamentale afectează și locația activităților. Astfel, multe investiții japoneze în SUA și Europa (în industrii precum producția de automobile și piese de schimb pentru acestea, electronice de larg consum etc.) sunt cauzate de restricțiile actuale sau posibile la importurile în Japonia. De asemenea, multe firme suedeze, elvețiene și americane și-au mutat operațiunile în străinătate înainte de al Doilea Război Mondial, deoarece atunci restricțiile comerciale erau mai importante, iar costurile de transport erau mai mari (de aceea activitățile lor sunt adesea mai dispersate decât firmele japoneze sau germane în acea perioadă). aceeași industrie). Odată o firmă dispersată, este dificil să o aduci sub un singur control, deoarece managerii de sucursale din diferite țări încearcă să mențină puterea și autonomia sucursalelor lor. Incapacitatea rezultată a firmei de a trece la strategiile mai concentrate și mai coerente necesare pentru a obține un avantaj competitiv este unul dintre motivele pentru care avantajul competitiv se pierde în unele industrii.

Cu toate acestea, aceasta nu este toată discuția cea mai bună plasare un tip de activitate sau altul. În cele din urmă, alegerea celei mai bune locații pentru activitățile care definesc țara de origine a firmei (în primul rând dezvoltarea strategiei, cercetare și dezvoltare și cele mai complexe procese de producție) este una dintre principalele probleme abordate în această carte. Este suficient să spunem că motivele pentru alegerea țărilor pentru a desfășura cutare sau cutare activitate nu se limitează în niciun caz la explicațiile clasice date aici.

Coordonare globală

Un alt mijloc important de a obține un avantaj competitiv printr-o strategie globală este coordonarea activităților firmei în diferite țări. Coordonarea (coordonarea) activităților include schimbul de informații, distribuirea responsabilității și coordonarea eforturilor firmei. Poate oferi unele beneficii; una dintre ele este acumularea de cunoștințe și experiență dobândită în diferite locuri. Dacă firma învață să organizeze mai bine producția în Germania, transferul acestei experiențe poate fi util în fabricile acestei firme din SUA și Japonia. Condițiile din diferite țări sunt întotdeauna diferite, iar aceasta oferă o bază pentru comparație și posibilitatea de a evalua cunoștințele dobândite în diferite țări.

Datele din diferite țări oferă informații nu numai despre un produs sau tehnologia de producție a acestuia, ci și despre cererile clienților și metodele de marketing. Prin coordonarea activităților de marketing ale tuturor diviziilor sale, o firmă cu o strategie cu adevărat globală poate primi avertizare timpurie despre schimbările așteptate în structura industriei, poate vedea tendințele punctate din industrie înainte ca acestea să devină evidente pentru toată lumea. Coordonarea activităților în timpul dispersării sale poate oferi economii de scară prin împărțirea sarcinii în sarcini separate pentru ramurile care determină specializarea lor. De exemplu, compania SKF (Suedia) produce diferite seturi de rulmenti cu bile la fiecare dintre fabricile sale din strainatate si, prin organizarea de livrari reciproce intre tari, asigura disponibilitatea intregii game de produse in fiecare dintre ele.

Dispersarea activităților, dacă este convenită, poate permite firmei să răspundă rapid la modificările ratelor de schimb sau ale costurilor factorilor. Astfel, o creștere treptată a producției într-o țară cu un curs de schimb favorabil poate reduce costurile totale; această tactică a fost folosită la sfârșitul anilor 1980 de firmele japoneze într-o serie de industrii, deoarece yenul japonez era atunci ridicat.

În plus, coordonarea poate îmbunătăți diferențierea produsului a unei firme ai cărei clienți sunt cumpărători mobili sau multinaționali. Consecvența în locația producției unui anumit produs și în abordarea de a face afaceri la scară mondială întărește reputația mărcii. Abilitatea de a servi clienții multinaționali sau de telefonie mobilă acolo unde doresc ei este adesea de mare importanță. Coordonarea activităților filialelor din diferite țări poate facilita pentru o firmă să influențeze guvernele acestor țări dacă firma are capacitatea de a extinde sau reduce activitățile într-o țară în detrimentul altora.

În sfârșit, coordonarea activităților din diferite țări vă permite să răspundeți flexibil la acțiunile concurenților. O firmă globală poate alege unde și cum să lupte cu un concurent. Ea poate, de exemplu, să-i dea o bătălie decisivă unde are cea mai mare producție sau aflux Bani, reducând astfel resursele adversarului, de care are nevoie pentru a concura în alte țări. IBM și Caterpillar au folosit exact această tactică defensivă în Japonia. O firmă care se concentrează doar pe piața internă nu are o asemenea flexibilitate.

Nevoile clienților și condițiile locale foarte diferite de la o țară la alta fac dificilă armonizarea activităților între țări, ceea ce face ca experiența dobândită într-o țară să nu fie aplicabilă în celelalte. În astfel de condiții, industria devine multinațională.

Cu toate acestea, deși coordonarea prezintă beneficii semnificative, realizarea acesteia într-o strategie globală este o provocare organizațională din cauza dimensiunii sale, a barierelor lingvistice, a diferențelor culturale și a necesității de a partaja informații deschise și de încredere la un nivel înalt. O altă dificultate serioasă este coordonarea intereselor managerilor sucursalelor firmei cu interesele firmei în ansamblu. Să presupunem că filiala germană a unei firme nu dorește să informeze filiala din SUA despre cele mai recente progrese tehnologice, de teamă că filiala din SUA o va depăși în recapitularea anuală. Cu alte cuvinte, afiliații unei firme din diferite țări se văd adesea reciproc nu ca aliați, ci ca concurenți. Aceste probleme organizaționale enervante fac din coordonarea deplină în firmele globale mai degrabă excepția decât regula.

Avantaje datorate plasamentului si datorita structurii firmei

Avantajul competitiv al unei firme globale poate fi împărțit în mod util în două tipuri: pe baza locației activităților (în ce țară este situată) și independent de locație (pe baza sistemului de activități ale firmei din întreaga lume). Avantajele bazate pe amplasarea activităților într-o anumită țară provin fie din țara de origine a firmei, fie din alte țări în care firma își desfășoară activitatea. Firma globală caută să folosească avantajele dobândite în țara de origine pentru a intra pe piețele externe și poate, de asemenea, să folosească avantajele dobândite din desfășurarea anumitor activități în străinătate pentru a spori avantajele sau a compensa dezavantajele în țara de origine.

Avantajele bazate pe structura firmei provin, însă, din volumul total al comerțului firmei, din viteza de dezvoltare a produsului la toate fabricile firmei din întreaga lume și din capacitatea firmei de a coordona activități „acasă” și în străinătate. Economiile de scară în producție sau cercetare și dezvoltare nu sunt în sine legate de o țară - o fabrică mare sau un centru de cercetare poate fi amplasat oriunde.

Pentru a începe competiția globală, este necesar ca unele firme să obțină un avantaj în țările lor care să le permită să intre pe piețele externe. Avantajul competitiv obținut exclusiv în țara de origine a firmei este suficient pentru a începe concurența globală. Cu toate acestea, în timp, de succes firme globaleîncepe să îmbine avantajele obținute „acasă”, cu avantajele amplasării anumitor activități în alte țări și din sistemul activităților firmei din întreaga lume. Aceste avantaje suplimentare, combinate cu „acasă” realizată, o fac pe aceasta din urmă mai rezistentă și, în același timp, compensează momentele dezavantajoase ale situației din țara de origine. Astfel, avantajele diferitelor surse sunt sporite reciproc. Economiile generale de scară din locațiile globale au permis, de exemplu, firmelor germane Zeiss (optică) și Schott (sticlă) să aloce mai multe fonduri pentru cercetare și dezvoltare și să profite mai bine de tehnologie și cerere din țara lor de origine.

Practica arată că firmele care nu folosesc și dezvoltă avantajele țării de origine printr-o strategie globală sunt vulnerabile în fața concurenților. Combinația de beneficii din condițiile din țara de origine, din localizarea anumitor activități în străinătate și din sistemul de activitate globală al firmei, și nu fiecare separat, creează succesul internațional.

Acum că globalizarea concurenței a devenit un fapt acceptat, accentul s-a pus pe avantajele structurii firmei și din localizarea activităților în alte țări. De fapt, beneficiile condițiilor din țara de origine sunt de obicei mai importante decât altele (un subiect la care vom reveni în capitolele ulterioare).

Alegerea unei strategii globale

Nu există un singur tip de strategie globală. Există multe moduri de a concura și fiecare necesită o alegere a locului în care să găzduiești activitățile și cum să le coordonezi. Fiecare industrie are propria sa combinație optimă. Majoritatea strategiilor globale sunt o combinație inextricabilă de comerț și investiții străine directe. Produsele finite sunt exportate din țările care importă componente și invers. Investițiile străine reflectă plasarea activităților de producție și marketing. Comerțul și investițiile străine se completează, mai degrabă decât să se înlocuiască.

Gradul de globalizare diferă adesea în funcție de segmentele de industrie, iar strategia globală optimă variază în consecință. De exemplu, în producția de uleiuri lubrifiante, există două strategii distincte. În producția de automobile uleiuri de motor concurența este de natură multinațională, adică în fiecare țară se desfășoară separat. Caracter trafic, condițiile climatice și legislația locală sunt diferite peste tot. În timpul producției, se amestecă diferite mărci de uleiuri de bază și aditivi. Economiile de scară aici sunt mici, iar costurile de transport sunt mari. Canalele de distribuție și distribuție, care sunt foarte importante pentru succesul competitiv, variază foarte mult de la o țară la alta. În majoritatea țărilor, firmele autohtone (de exemplu, Quaker State și Pennzoil în SUA) sau companiile multinaționale cu filiale de sine stătătoare (de exemplu, Castrol în Marea Britanie) sunt în frunte. În producția de uleiuri pentru motoare marine, totul este diferit: aici - o strategie globală; navele se deplasează liber din țară în țară și este necesar ca fiecare port în care intră să aibă la dispoziție marca potrivită de petrol. Prin urmare, reputația mărcii a devenit globală, iar companiile care operează cu succes producătoare de uleiuri pentru motoare marine (Shell, Exxon, British Petroleum etc.) sunt companii globale.

Un alt exemplu este industria hotelieră: concurența în multe segmente este multinațională, deoarece majoritatea verigărilor din lanțul valoric sunt legate de locația clientului, iar diferența de nevoi și condiții între țări reduce beneficiile coordonării activităților. Totuși, dacă luăm în considerare hotelurile de cea mai înaltă clasă sau concepute în primul rând pentru oamenii de afaceri, atunci aici concurența este mai globală. Concurenții globali precum Hilton, Marriott sau Sheraton au proprietăți împrăștiate în întreaga lume, dar folosesc aceeași marcă, același aspect, același standard de servicii și același sistem de rezervare a camerelor de oriunde în lume, ceea ce le oferă un avantaj în deservirea oamenilor de afaceri. , călătorind constant în toată lumea.

Atunci când procesul de producție este împărțit în etape, există adesea și diferite grade și modele de globalizare. Astfel, în producția de aluminiu, etapele inițiale (îmbogățirea și topirea metalului) sunt industrii globale. Etapa ulterioară (producția de semifabricate, cum ar fi piese turnate sau ștanțate din aluminiu) este deja o serie de industrii cu concurență multinațională. Cererea pentru diferite produse variază de la o țară la alta, costurile de transport sunt mari, cerințele de service pentru clienți la fața locului sunt, de asemenea, mari. Economiile de scară din întregul lanț valoric sunt destul de modeste. În general, producția de materii prime și componente este de obicei mai globală decât producția de produse finite.

Diferențele dintre tipurile de globalizare ale diferitelor segmente ale industriei, etapele procesului de producție și grupurile de țări creează posibilitatea de a elabora strategii globale focalizate, care vizează un segment specific al industriei la scară mondială. Deci, Daimler-Benz și BMW, după ce au ales o astfel de strategie, s-au concentrat pe mașini de cea mai înaltă clasă business și cu indicatori tehnici, iar firmele japoneze Toyota, Isuzu, Hino și altele - pe camioane ușoare.

O firmă care urmărește o strategie globală concentrată se concentrează pe un segment al industriei care este uitat nemeritat de firmele cu o specializare largă. Concurența globală poate da naștere unor segmente complet noi ale unei industrii, deoarece o firmă care operează în orice sector al industriei sale din întreaga lume poate câștiga economii de scară pe această bază. Motivele acestei strategii pot varia. De exemplu, nu este rentabil să lucrezi în acest segment al industriei într-o singură țară din cauza costurilor ridicate. În unele industrii, aceasta este singura strategie adevărată, deoarece beneficiile globalizării sunt realizabile doar într-un singur segment (de exemplu, hoteluri scumpe pentru oamenii de afaceri).

O concentrare globală ar putea fi primul pas către o strategie globală pentru mai mult profil general. O firmă intră în competiție globală într-un anumit segment atunci când are avantaje unice în țara sa de origine. De exemplu, în industrii precum automobilele, stivuitoarele și televizoarele, firmele japoneze au câștigat inițial puncte de sprijin concentrându-se pe un segment de piață neglijat - cel mai compact produs din fiecare dintre aceste industrii. Apoi și-au extins gama de produse și au devenit lideri mondiali în industriile respective.

Firmele relativ mici, nu doar cele mari, pot concura și la nivel global. Firmele mici și mijlocii reprezintă o pondere semnificativă a comerțului internațional, în special în țări precum Germania, Italia și Elveția. Aceștia se concentrează adesea pe segmente înguste ale industriei sau operează în industrii la scară relativ mică. O strategie globală concentrată este, de asemenea, caracteristică CMN-urilor din țări mai mici, cum ar fi Finlanda sau Elveția, și firmelor mici și mijlocii din toate țările. Astfel, Montblanc (Germania) urmărește o astfel de politică în producția de produse scumpe instrumente de scris, iar majoritatea firmelor italiene de încălțăminte, îmbrăcăminte și mobilă concurează, de asemenea, la nivel mondial într-un segment restrâns al industriilor lor.

Firmele mici și mijlocii tind să-și construiască strategia în principal pe exporturi - investițiile străine directe sunt modeste. Cu toate acestea, numărul de companii multinaționale de mijloc este în creștere. De exemplu, în Danemarca, Elveția și Germania, există multe companii multinaționale de dimensiuni relativ modeste care se concentrează pe anumite segmente ale industriilor lor. Cu resurse limitate, firmele mici întâmpină dificultăți în a intra pe piețele străine, în identificarea nevoilor pe acele piețe și în furnizarea de servicii post-vânzare. În diferite industrii, aceste probleme sunt rezolvate în moduri diferite. O modalitate este de a vinde mărfuri prin agenții de vânzări sau importatorii acestora (tipic pentru firmele italiene), cealaltă este să acționezi prin distribuitori sau firme comerciale (tipic pentru firmele japoneze și coreene). O altă modalitate este de a folosi asociațiile din industrie pentru a crea o infrastructură comună de vânzări, pentru a organiza expoziții și târguri și pentru a se angaja în studii de piață. Astfel, fără cooperative, succesul industriilor agricole din Danemarca nu ar fi fost posibil. Recent, firmele mici au făcut alianțe cu firme străine pentru a putea concura la nivel global.

Procesul de globalizare a industriei

Globalizarea industriilor are loc deoarece o schimbare a tehnologiei, a cererii clienților, a politicii guvernamentale sau a infrastructurii dintr-o țară permite firmelor dintr-o țară să se „desprindă” de concurenții din alte țări sau crește valoarea beneficiilor care decurg dintr-o strategie globală. . De exemplu, în industria auto, globalizarea a început atunci când firmele japoneze au obținut un avantaj competitiv semnificativ prin calitate și productivitate, nevoia de mașini în diferite țări a devenit mai asemănătoare (în mare parte datorită prețurilor mai mari ale combustibilului în Statele Unite) și costurile de transport internațional au scăzut (și acestea sunt doar câteva dintre motive).

Inovația strategică în sine deschide adesea oportunități pentru globalizarea unei industrii. Conducerea internațională într-o industrie este adesea rezultatul unei firme care descoperă o modalitate de a face o strategie globală viabilă. De exemplu, poate găsi o modalitate de a adapta în mod rentabil un produs proiectat și fabricat într-un singur loc la condițiile diferitelor țări (de exemplu, modificarea unui produs standard la o tensiune diferită în rețeaua electrică locală). De exemplu, în producția de sisteme de interfon, computer și alte sisteme utilizate în telecomunicații, Northern Telecom, NEC și Ericsson au câștigat datorită designului echipamentului fabricat, care permite utilizarea modularelor. softwareși necesită doar modificări minore pentru a fi combinate cu rețeaua de telefonie locală. În plus, firma se poate dezvolta produs nou, care este universal popular, sau o metodă de marketing care oferă acestui produs popularitate. În cele din urmă, pot fi găsite soluții inovatoare pentru a elimina obstacolele din calea unei strategii globale. De exemplu, firmele americane nu au fost doar primele care au produs seringi de unică folosință din plastic, care au câștigat imediat o mare popularitate, dar au redus și costurile de transport în comparație cu seringile din sticlă și au câștigat economii de scară prin fabricarea de produse într-o fabrică la scară mondială.

Liderii emergenti din industriile globale încep întotdeauna cu un anumit avantaj obținut „acasă”, fie că este vorba de un design mai bun, de o manoperă mai bună, noua metoda marketing sau câștig în costurile factorilor. Dar, de regulă, pentru a menține avantajul, firma trebuie să meargă mai departe: avantajul obținut „acasă” trebuie să devină un instrument de intrare pe piața externă. Și odată stabilite acolo, firmele de succes se bazează pe avantajele inițiale cu altele noi bazate pe economiile de scară sau reputația mărcii câștigate din operațiunile din întreaga lume. În timp, avantajul competitiv este întărit (sau dezavantajele sunt compensate) prin localizarea anumitor activități în străinătate.

Deși avantajele obținute în țara de origine sunt greu de susținut, o strategie globală le poate completa și spori. Un bun exemplu este electronicele de larg consum. Matsushita, Sanyo, Sharp și alte firme japoneze s-au concentrat inițial pe cost scăzut, lansând televizoare portabile simple. Prin intrarea pe piața externă, aceștia au câștigat economii de scară și au redus și mai mult costurile prin reducerea costului dezvoltării de noi modele. Prin comerțul peste tot în lume, ei au putut apoi să investească masiv în marketing, echipamente noi și cercetare și dezvoltare, în proprietatea tehnologiei. Firmele japoneze s-au îndepărtat de mult de o strategie axată pe costuri și acum produc o gamă largă de televizoare, videocasete și altele asemenea din ce în ce mai diferențiate, folosind materiale și tehnologie de cea mai înaltă calitate. Și astăzi concurenții lor coreeni - Samsung, Gold Star etc. - au adoptat strategia de a se concentra pe costuri și lansează modele mai simple, standard, folosind forță de muncă ieftină.

Costul factorilor este un avantaj de ordin mic și este, de asemenea, foarte variabil atât pentru o firmă competitivă pe plan intern, cât și pentru una competitivă internațională. Acest lucru poate fi văzut în industrii precum croitorie sau construcții. Prin externalizare, o firmă cu o strategie globală poate neutraliza sau chiar exploata modificările costurilor factorilor care dăunează intereselor țării sale. De exemplu, firmele suedeze care produc camioane grele (Volvo și Saab-Scania) și-au mutat de multă vreme o parte din producție în țări precum Brazilia și Argentina. În plus, firmele al căror singur avantaj este creșterea costurilor factorilor apar rareori ca noi lideri în industrie. Strategia de emulare a liderilor este prea ușor pentru a deveni ineficientă prin transferul către producția offshore sau furnizarea offshore. Firmele cu costuri reduse ale factorilor vor putea deveni lideri numai dacă combină acest avantaj cu un accent pe un anumit segment al industriei ignorat sau neocupat de lideri și/sau cu investiții de capital în fabrici mari dotate cu cele mai moderne acest moment tehnologie. Și își vor putea păstra avantajul doar concurând la nivel global și consolidând constant acest avantaj. Influența condițiilor țării asupra avantajului inițial al firmelor, capacitatea firmelor de a dezvolta aceste avantaje printr-o strategie globală, capacitatea și voința firmelor de a obține noi avantaje în timp sunt temele principale ale capitolelor următoare.

Lider în strategia globală

Un răspuns imediat la orice schimbare a structurii unei industrii este la fel de important în competiția globală ca și în competiția internă, dacă nu mai mult. În cele din urmă, liderii din multe industrii globale sunt acele firme care sunt primele care le recunosc noua strategieși aplicați-l la nivel global. De exemplu, Boeing a fost primul care a aplicat o strategie globală în producția de avioane, Honda - motociclete, IBM - computere și Kodak - filme fotografice. Firmele americane și britanice, care produc o mare varietate de bunuri de larg consum ambalate, își păstrează conducerea în mare parte pentru că au fost primele care au adoptat o strategie globală.

Concurența globală amplifică beneficiile unui răspuns rapid la schimbare. Early Birds sunt primii care își răspândesc activitățile în întreaga lume; această valoare adăugată, la rândul său, duce la avantaje reputaționale, de scalare și de adoptare. Și deja pozițiile câștigate pe baza unor astfel de avantaje pot fi deținute decenii și chiar mai mult. Astfel, în producția de produse din tutun, whisky și porțelan de înaltă calitate, firmele engleze sunt lider de mai bine de un secol, în ciuda declinului din economia britanică în ansamblu. Exemple similare de leadership pe termen lung pot fi găsite în Germania ( mașini de imprimat, produse chimice), SUA (bauturi racoritoare, filme, calculatoare) si practic in toate celelalte tari dezvoltate.

Motivele schimbării pozițiilor țărilor în cursa competitivă sunt aceleași ca în cazurile mai generale discutate mai sus. Liderii internaționali consacrați pierd teren dacă nu răspund la schimbările din structura industriei, oferind altor firme posibilitatea de a le ocoli prin tranziția rapidă la noi tehnologii sau produse. Astfel, se pierd economiile de scară, reputația și conexiunile cu canalele de distribuție ale liderilor consacrați. Astfel, liderii tradiționali ai unor industrii au lăsat locul firmelor japoneze din acele industrii care au fost mult schimbate de apariția electronicii (de exemplu, producția de mașini-unelte și unelte) sau în care producția de masă a înlocuit tradiționala la scară mică. producție (producție de camere, stivuitoare etc.). Liderii existenți eșuează, de asemenea, dacă alte firme descoperă noi segmente de piață care au fost ignorate de lideri. Astfel, firmele italiene producătoare de echipamente electrice de uz casnic au văzut o oportunitate de a produce modele compacte, unificate, folosind producția de masă și de a le vinde noilor companii emergente. lanțuri de magazine astfel încât să le vândă sub propria marcă. Prin dezvoltarea activă a acestui nou segment în creștere rapidă, producătorii italieni de electrocasnice au devenit lideri europeni. Firmele care sunt primele care exploatează schimbările în structura industriei devin adesea noi lideri, deoarece beneficiază de următoarea schimbare a structurii industriei. Țara de origine afectează în mod semnificativ capacitatea firmelor de a răspunde la aceste schimbări și, după cum sa menționat deja, firmele din una sau două țări devin adesea lideri mondiali în industrie.

Capacitatea firmelor de a păstra beneficiile obținute din vechea strategie este adesea rezultatul purului noroc, și anume că nu există schimbări majore în industrie. Dar totuși, de cele mai multe ori este rezultatul actualizării constante pentru a se adapta la condițiile în schimbare. Capitolele următoare explorează în detaliu caracteristicile țării care explică această adaptabilitate. Forțele care permit firmelor unei țări să mențină un avantaj competitiv odată atins sunt pilonul principal al prosperității unei țări.

Alianțe și strategie globală

Alianțele strategice, care pot fi numite și coaliții, sunt un vehicul important pentru urmărirea strategiilor globale. Acestea sunt acorduri pe termen lung între firme care depășesc tranzacțiile obișnuite, dar nu merg până la fuziunea firmelor. Termenul „alianță” se referă la o serie de tipuri de cooperare, inclusiv asociații în participațiune, vânzarea de licențe, acorduri de furnizare pe termen lung și alte tipuri de relații între companii24. Se găsesc în multe industrii, dar mai ales des - în industria auto, industria aeronautică, producția de motoare de aeronave, roboți industriali, electronice de larg consum, dispozitive semiconductoare și produse farmaceutice.

Alianțele internaționale (firme din aceeași industrie cu sediul în țări diferite) reprezintă unul dintre mijloacele concurenței globale. Cu o alianță, există o împărțire între partenerii activităților incluse în lanțul valoric din întreaga lume. Alianțele au fost folosite de ceva timp, dar natura lor s-a schimbat în timp. Anterior, firmele din țările dezvoltate formau alianțe cu firme din țările mai puțin dezvoltate pentru marketing (deseori o astfel de manevră era necesară pentru a obține accesul pe piață). Acum, tot mai multe firme din țările foarte dezvoltate fac alianțe pentru a lucra împreună în regiuni mari sau în întreaga lume. În plus, alianțele sunt încheiate acum nu numai pentru marketing, ci și pentru alte activități. Astfel, toate companiile de automobile americane au alianțe cu firme japoneze (și în unele cazuri coreene) pentru a produce mașini vândute în Statele Unite.

Companiile intră în alianțe de dragul de a obține avantaje. Una este economiile de scară sau reducerea timpului și a costurilor de dezvoltare, realizate prin eforturi comune în marketing, fabricarea componentelor sau asamblarea anumitor modele de produse finite. Un alt avantaj este accesul la piețele locale, tehnologiile necesare sau îndeplinirea cerințelor guvernului țării în care își desfășoară activitatea compania că o companie care operează în țară aparține țării respective. De exemplu, alianța General Motors Corporation cu Toyota - NUMMI - a fost concepută de General Motors pentru a învăța din experiența de producție a Toyota. Un alt beneficiu al alianțelor este partajarea riscurilor. Da, ceva companii farmaceutice a încheiat acorduri de licență încrucișată în dezvoltarea de noi medicamente pentru a reduce riscul ca studiile în fiecare companie în parte să eșueze. În cele din urmă, firmele cu tehnologii complexe și avansate folosesc adesea alianțe pentru a influența natura concurenței într-o industrie (de exemplu, prin acordarea de licențe a tehnologiei care este foarte solicitată pentru a obține standardizarea). Alianțele pot compensa dezavantajele competitive, fie că este vorba de intrări costisitoare sau de tehnologie învechită, menținând în același timp independența companiei și eliminând nevoia de fuziuni costisitoare.

Cu toate acestea, alianțele sunt costisitoare atât din punct de vedere strategic, cât și din punct de vedere organizațional. Luați, pentru început, problemele foarte reale ale coordonării activităților parteneri independenți care au scopuri semnificativ diferite și chiar contradictorii. Dificultățile în ordinea de coordonare pun în pericol beneficiile unei strategii globale. În plus, partenerii de astăzi pot fi concurenții de mâine; acest lucru este valabil mai ales pentru partenerii cu un avantaj competitiv mai puternic sau care se dezvoltă mai rapid. Firmele japoneze au confirmat această idee de multe ori. În plus, partenerul primește o parte din profiturile firmei, uneori destul de substanțială. Alianțele sunt fragile și se pot prăbuși sau se pot prăbuși. Adesea totul începe grozav, dar în curând alianța se rupe sau se încheie cu o fuziune a companiilor.

Alianțele sunt adesea o măsură temporară, sunt frecvente în industriile care trec prin schimbări structurale sau în intensificarea concurenței, iar managerii firmelor se tem că nu pot face față singuri. Alianțele sunt rezultatul lipsei de încredere a firmelor în abilitățile lor și se găsesc cel mai adesea în firmele de nivel al doilea care încearcă să ajungă din urmă cu liderii; la început dau speranță concurenților slabi să rămână independenți, dar în final se poate ajunge la vânzarea companiei sau la fuziunea acesteia cu alta.

După cum se vede din cele de mai sus, alianța nu este un panaceu. Și pentru a rămâne în fruntea concurenței, o firmă trebuie să dezvolte rezerve interne în domeniile cele mai importante pentru obținerea unui avantaj competitiv. Drept urmare, liderii mondiali rareori, sau vreodată, se bazează pe parteneri atunci când au nevoie de fondurile și abilitățile de care au nevoie pentru a obține un avantaj competitiv în industria lor.

Cele mai de succes alianțe sunt foarte specifice. Alianțele făcute de lideri mondiali precum IBM, Novo Industry (compania de insulină) și Canon sunt concentrate îndeaproape, concentrate pe intrarea pe anumite piețe sau accesarea anumitor tehnologii. Alianțele sunt în general un mijloc de creștere a avantajului competitiv, dar rareori sunt un mijloc eficient de a-l crea.

Influența condițiilor naționale asupra succesului competitiv

Principiile strategiei competitive evidențiate mai sus arată cât de mult trebuie luat în considerare atunci când evidențiază rolul țării de origine în competiția internațională. Diferite strategii sunt mai potrivite pentru diferite industrii, deoarece structura industriilor și sursele de avantaj competitiv din acestea nu sunt aceleași. Și în aceeași industrie, firmele pot alege strategii diferite (și le pot aplica cu succes) dacă se străduiesc să o facă tipuri diferite avantaj competitiv sau vizate diferite segmente ale industriei.

O țară reușește atunci când condițiile din țară sunt propice urmăririi celei mai bune strategii pentru o industrie sau segment. O strategie care funcționează bine în această țară ar trebui să conducă la un avantaj competitiv. Multe dintre caracteristicile țării facilitează sau, dimpotrivă, îngreunează implementarea unei anumite strategii. Aceste trăsături sunt eterogene – de la normele comportamentale care determină metodele de conducere a firmelor, până la prezența sau absența anumitor tipuri de forță de muncă calificată în țară, natura cererii de pe piața internă și obiectivele pe care investitorii locali și le stabilesc.

Pentru a obține un avantaj competitiv în industrii complexe, sunt necesare îmbunătățiri și inovații - căutarea de noi, moduri mai bune concurenta si aplicarea acestor metode peste tot, precum si imbunatatirea continua a produselor si tehnologiilor. O țară are succes în aceste industrii dacă condițiile sale sunt propice unor astfel de activități. Obținerea de avantaj necesită anticiparea unor noi modalități de a concura și dorința de a-și asuma riscuri (și de a investi în întreprinderi riscante). Și țările care reușesc sunt acelea ale căror medii oferă firmelor o oportunitate unică de a recunoaște noi strategii competitive și un stimulent pentru a aplica imediat aceste strategii. Acele țări ale căror firme nu răspund în mod corespunzător la schimbările în situație sau nu au capacitățile necesare, sunt perdanții.

Menținerea unui avantaj competitiv pe o perioadă lungă de timp necesită îmbunătățirea surselor acestuia. Îmbunătățirea avantajului necesită, la rândul său, tehnologii, abilități și metode de producție mai sofisticate și investiții constante. Țările prosperă în sectoare în care au abilitățile și resursele necesare pentru a schimba strategiile. Firmele care se odihnesc pe lauri, folosind un concept fix de avantaj competitiv o dată pentru totdeauna, pierd rapid teren pe măsură ce concurenții copiază tehnicile care le-au permis odată acestor firme să iasă înainte.

Schimbarea constantă necesară pentru a menține avantajul competitiv este atât incomodă, cât și dificilă din punct de vedere organizațional. Țările reușesc în industriile în care firmele sunt sub presiune să depășească inerția și să se angajeze în îmbunătățirea și inovarea continuă, mai degrabă decât să stea inactiv. Și în acele industrii în care firmele nu se mai îmbunătățesc, țara pierde.

Țara excelează în acele industrii în care avantajele sale ca bază națională au greutate în alte țări și în care îmbunătățirile și inovațiile preced nevoile internaționale. Pentru a obține succesul internațional, firmele trebuie să transforme conducerea națională în leadership internațional. Acest lucru face posibilă consolidarea avantajelor dobândite „acasă” cu ajutorul unei strategii globale. Țările prosperă în industrii în care firmele autohtone concurează la nivel global, încurajate de guvern sau sub presiune. În căutarea factorilor determinanți ai avantajului competitiv al unei țări în diferite industrii, trebuie să identificăm condițiile dintr-o țară care sunt favorabile succesului competitiv.

Cu toate acestea, atunci când se efectuează modificări, este necesar să se respecte unul dintre principiile principale ale marketingului: în primul rând, atunci când se creează sau se schimbă un produs, este necesar să se țină cont de dorințele și interesele consumatorului.

Acest principiu este primul pas către o afacere de succes și prosperă. Dar o singură atitudine față de consumatori nu este suficientă, este necesar să creați un anumit avantaj competitiv care să vă permită să depășiți concurenții din nișa aleasă.

Crearea unui avantaj

Conceptul de „avantaj competitiv” înseamnă o diferență exclusiv pozitivă între un produs și produsele organizațiilor competitive. Acest avantaj este factorul prin care consumatorul alege acest produs, și nu produsul companiilor concurente. Un avantaj competitiv poate fi, de exemplu, calitatea unui produs sau serviciu.

Atunci când creați un avantaj competitiv, este important să respectați două principii principale:

• Acest avantaj ar trebui să fie cu adevărat important pentru consumator;
• Consumatorul trebuie să vadă și să simtă avantajul competitiv.

În ciuda eficienței atât de mari în crearea unui avantaj competitiv, trebuie amintit că concurenții vor determina în continuare acest avantaj în timp și îl vor aplica produselor lor.

Cu toate acestea, după cum arată practica, acest timp este suficient pentru a recupera costurile, a obține profituri semnificative și a depăși concurenții direcți.

Crearea unui avantaj competitiv nu ar trebui să necesite bugete uriașe ale companiei, așa că este necesar să se folosească o anumită metodologie care să permită nu numai crearea unui avantaj competitiv, ci și reducerea semnificativă a costurilor acestui proces.

În această metodologie, pot fi distinse patru etape principale, fiecare dintre acestea fiind parte integrantă a întregului proces de creare a unui avantaj de produs:

• Segmentarea;
• Specializare;
• Diferenţiere;
• Concentraţie.

Segmentarea

În acest caz, conceptul de segment ascunde consumatorii finali care caută unul sau altul tip de produs cu anumiți parametri. Cu alte cuvinte, fiecare consumator are anumite nevoi si interese, pe baza carora alege produsele necesare. Astfel, toți consumatorii pot fi împărțiți în grupuri de solicitări.

Efectuarea (persoanelor fizice), ca parametri ai procesului de segmentare, semne de gen, caracteristici de vârstă, locul de reședință, prezența vehiculȘi așa mai departe.

În plus, uneori se folosesc date mai detaliate despre consumatori, adică se realizează direcționarea. Pe de altă parte, consumatorii pot fi organizații cărora le sunt furnizate produse. În acest caz, segmentarea se realizează în funcție de apartenența organizației la un anumit tip: magazin, dealer, producător etc.

Unul dintre principalii parametri de segmentare în acest caz este dimensiunea companiei, știind care, puteți determina cu ușurință cantitatea totală de produse care trec prin organizație.

După determinarea semnelor de segmentare și identificarea viitorului avantaj competitiv, este necesar să se aplice instrumentele obișnuite de marketing pentru promovarea produsului: produse publicitare, introducerea directă a produsului în companie, trimiterea de scrisori prin care se solicită achiziționarea produsului și alte metode. .

Desigur, toate aceste metode au o mare problemă: nu există nicio garanție că compania va decide să achiziționeze produsul. În acest sens, există o modalitate mai practică - implementarea segmentării consumatorilor pe baza problemelor prezente în acest domeniu.

Cu siguranță, în fiecare afacere există un blocaj care apare din faptul că consumatorii nu găsesc ceea ce au nevoie. De exemplu, clienții macelarie vor ca un anumit tip de carne să coste nu 300 de ruble, ci 250 de ruble.

Sau că livrarea pizza la domiciliu s-a făcut nu într-o oră, ci în 30 de minute. Astfel, segmentarea se realizează în funcție de nevoile nesatisfăcute ale consumatorilor.

Este destul de ușor de evaluat astfel de solicitări, de exemplu, prin sondajul obișnuit al potențialilor consumatori. Sondajele au dat întotdeauna cel mai eficient rezultat. După analizarea rezultatelor sondajului, se selectează cea mai acută problemă și se construiește un avantaj competitiv pe baza acesteia. Astfel, produsele promovate vor fi asociate cu publicul tinta tocmai cu acest avantaj competitiv.

Specializare

Identificarea problemelor într-un anumit segment de piață este doar jumătate din problema. Este necesar să decideți asupra unei probleme care trebuie eliminată și transformată în avantaj. Cu toate acestea, acest lucru nu este atât de ușor pe cât pare. Alegerea unei probleme specifice pentru rezolvarea ei ulterioară depinde de o serie de factori, care includ bani, prezența anumitor condiții, personal, timp.

În special, timpul, banii și personalul sunt criteriile determinante în alegerea unei anumite probleme. La urma urmei, cu un buget mare, un timp nelimitat și personal specializat, orice problemă poate fi rezolvată. Prin urmare, înainte de a alege, este necesar să se evalueze corect resursele disponibile.

Un pas la fel de important este evaluarea importanței acestei probleme. Relevanța și severitatea unei anumite probleme determină succesul avantajului competitiv. Nu alegeți o problemă pe care alte organizații o pot rezolva cu ușurință. Și, bineînțeles, nu trebuie să uităm de problemele eterne care există în fiecare segment de piață.

Este vorba despre preț, personal și gamă. Fiecare consumator isi doreste intotdeauna ca produsele achizitionate sa fie de cea mai inalta calitate si cele mai ieftine intr-un sortiment imens, iar personalul de service face totul pentru a se asigura ca este multumit si ajunge bine dispus.

Aceste probleme nu pot fi eradicate complet și pentru totdeauna, deoarece nimic nu este perfect. Dar puteți reduce severitatea problemei prin creșterea calității, reducerea costului produselor, extinderea gamei și recrutarea de personal calificat.

Evaluând toți factorii și criteriile de mai sus, trebuie să alegeți cea mai potrivită problemă pe care o puteți gestiona. În același timp, este important să ne amintim că, cu cât problema este mai acută, cu atât va fi mai eficientă crearea unui avantaj competitiv și cu atât acest avantaj va dura mai mult. În această chestiune, dificultatea întregului proces de creare a unui avantaj competitiv este doar un plus, și nu invers.

Diferenţiere

După ce s-a hotărât asupra problemei care trebuie rezolvată, adică după identificarea unui avantaj competitiv, este necesar să începeți publicitatea. Etapa diferențierii în ansamblu constă în implementarea diferitelor tipuri de publicitate.

În același timp, este necesar să faceți publicitate nu doar unei companii, serviciu sau produs, ci să faceți publicitate cu accent pe avantajul competitiv ales. Astfel, consumatorul va ști exact ce acest produs are un anumit avantaj, pe care îl caută de atâta vreme de la alte companii.

În același timp, nu este interzisă utilizarea diferitelor imagini și tehnici grafice, sloganuri și citate, principalul lucru este că se pune accent pe avantajul competitiv al produselor.

Dar ca să nu fie scurt, întrucât toți consumatorii au o inerție diferită în percepția publicității, adică o anumită perioadă în care publicul țintă se obișnuiește cu materialul publicitar. Această perioadă este diferită pentru toate grupurile.

Prin urmare, indivizii inerția de percepție a reclamei este de obicei de până la 6 luni, iar pentru organizații - până la câteva zeci de luni. Cu siguranță, acest indicator depinde de specificul produsului promovat și al afacerii în ansamblu.

Concentraţie

Stadiul de concentrare nu este mai puțin important în crearea unui avantaj competitiv, deoarece neglijența, relaxarea și distragerea pot cauza eșec. Pentru cel mai mult creație eficientă avantaj competitiv este recomandat pentru a face această sarcină primordială prin informarea tuturor angajaților companiei. Acest ritm și munca zilnică asupra acestei probleme garantează succesul continuu al produselor.

Nu uitați de re-segmentare, care se recomandă să fie efectuată anual. Nu numai că va ajuta la identificarea de noi probleme într-un anumit segment de piață, dar va determina și starea actuală a lucrurilor în raport cu avantajul competitiv selectat anterior, ceea ce vă va permite să evaluați mai precis strategia companiei pe piață și să trageți corect. concluzii.

Combinând toate etapele și executând cu competență fiecare dintre ele, este important să ne amintim că crearea unui avantaj competitiv este un proces destul de complex și consumator de timp, care necesită costuri financiare și de timp considerabile. Prin urmare, etapele de segmentare și specializare sunt atât de importante pentru alegerea unei probleme și evaluarea posibilităților de rezolvare a acesteia.

Dacă există o oportunitate financiară, de multe ori este utilă re-segmentarea, dar în propria regiune, în regiunea producătorului. Cu o abordare profesionistă și competentă, compania face un pas semnificativ înainte datorită avantajului său competitiv.

În articol, vom vorbi despre domeniile probabile de avantaje competitive folosind exemple de companii de talie mondială, luați în considerare caracteristicile creării de avantaje de afaceri în diferite industrii: în sectorul bancar, pe piețele turistice și hoteliere, vom spune separat despre specificul creării de avantaje competitive pentru magazinele cu ridicata și cu amănuntul. cu amănuntul luând în considerare tendințele globale actuale.

1. Universal pentru toată lumea
2. Avantaje in domeniul comertului

Universal pentru toată lumea

Să începem lista noastră de exemple de avantaj competitiv cu 12 cele mai bune practici pentru crearea unui avantaj competitiv, care sunt pregătite prin analizarea industriilor de vârf, a mărcilor globale și a piețelor mari. Ideea tuturor exemplelor prezentate mai jos este că nu există o singură formulă corectă pentru crearea unui avantaj competitiv. Orice piață poate fi învinsă. Este important să găsiți acea caracteristică a afacerii pe care o va putea oferi cel mai înalt nivel profiturile companiei.

Cercetare și inovare

Ramura IT este zona de afaceri cea mai dotată tehnologic. Fiecare jucător de pe această piață se străduiește să devină lider în soluții și dezvoltări inovatoare. În această industrie, cei care stabilesc ritmul pentru dezvoltarea inovațiilor și tehnologiilor conduc și realizează super profituri. Companiile Appleși Sony sunt un prim exemplu de 2 companii care au atins liderul pe piața IT prin utilizarea inovației ca avantaj competitiv sustenabil.

cunoasterea marcii

Recunoașterea globală, faima și reverența pentru brand au permis companiilor precum Coca-Cola și Virgin să-și mențină cota de piață și să domine piața timp de mulți ani. Notorietatea ridicată a mărcii și o identitate pozitivă a mărcii au redus, de asemenea, costul pentru Virgin pentru a captura noi părți ale pieței.

Reputația corporativă

Cel mai înalt nivel de reputație corporativă poate servi și ca o sursă de avantaj competitiv pe piață. Price Waterhouse (consultanță și audit) și Berkshire Hathaway (investiții, asigurări) au folosit acest avantaj competitiv pentru a stabili statutul de clasă mondială pentru companiile lor.

Brevete

Tehnologiile brevetate sunt active care pot oferi unei companii un avantaj competitiv pe termen lung. În practica mondială, metodele de cumpărare a companiilor datorită deținerii brevetelor și a altor tehnologii protejate sunt utilizate pe scară largă. General Electric este cunoscută pentru că a devenit una dintre cele mai puternice companii din lume prin deținerea de modele brevetate.

Economie de scară

Dangote Group a devenit unul dintre cele mai importante conglomerate de producție din Africa datorită propria oportunitate să creeze produse la scară mai mare și să mențină un nivel uniform al prețurilor în întreaga zonă de tranzacționare.

Acces rapid la capital invers

În practica mondială, JSC-urile câștigă companii personale datorită propriei capacități de a atrage cel mai înalt nivel de investiții într-un timp foarte mic. De exemplu, Oracle a strâns investiții pentru a cumpăra peste 50 de companii în doar 5 ani.

bariere la intrare

Restricțiile de la țară la rivali, politica protecționistă a țării poate servi drept avantaj competitiv pentru companii locale. De exemplu, Telmex (companie de telecomunicații, Mexic) sau Chevron (energie, SUA).

Produs de cea mai înaltă calitate și nivel de servicii

Cel mai înalt nivel de servicii este întotdeauna un avantaj competitiv puternic al produsului. IKEA a câștigat o poziție puternică pe piață, fiind capabilă să ofere cele mai înalte caracteristici ale produsului la un cost scăzut și cel mai înalt nivel de servicii post-vânzare.

Exclusiv

Grupul Coscharis a preluat conducerea pe piața nigeriană deținând drepturi exclusive de a distribui vehicule BMW în toată Africa de Vest.

Elasticitate

Capacitatea de a se adapta rapid la schimbările pieței a oferit Microsoft o poziție de lider pe piața globală de software.

Viteză și timp

Concentrarea tuturor eforturilor pe atingerea celei mai mari viteze și reducerea timpului de livrare a serviciului a oferit companiilor precum FedEx și Domino Pizza o poziție în creștere și stabilă în industrie.

Preturi mici

Strategie preturi mici iar capacitatea de a-l păstra, consolida și dezvolta a oferit rețelei de retail Wall-Mart lider mondial și cel mai înalt nivel de capitalizare al companiei.

Îmbunătățiri de procesare a bazelor de date

GTBank, AT&T, Google, Facebook au atins liderul mondial datorită tehnologiilor perfecte și progreselor în domeniul prelucrării și gestionării unor cantități mari de informații.

Avantaje pe piata serviciilor bancare

În această secțiune, vom oferi sfaturi de top pentru dezvoltarea avantajelor competitive pentru companiile din sectorul bancar. Slăbirea economiilor europene în lumea modernă, creșterea nivelului de volatilitate în economia globală duce la necesitatea revizuirii bazei avantajelor competitive ale sectorului monetar. În 2013-2015, va fi mai profitabil și mai vital pentru sectorul bancar să se concentreze pe dezvoltarea următoarelor avantaje competitive:

• majorarea randamentului capitalului
• atingerea unei poziții de lider în rentabilitate în unul sau mai multe domenii de activitate bancară (cu alte cuvinte, trecerea la specializare și oferirea celor mai bune ratele dobânzilor pentru nișe înguste de piață)
• îmbunătățirea serviciilor bancare, rapiditatea și comoditatea tranzacțiilor prin actualizarea și simplificarea proceselor de afaceri
• atingerea liderului în siguranță, fiabilitate și protecție a activelor
• dezvoltarea unei bănci de internet mobil și creșterea nivelului tehnologic de furnizare a serviciilor
• simplificarea efectuării achizițiilor și scăderea comisioanelor cu ajutorul cardurilor bancare (inclusiv crearea de garanții pentru anularea plății în caz de îndeplinire neglijentă a contractelor de vânzare - după exemplul sistemului de plată PayPall)

Avantaje pe piata serviciilor hoteliere

Pentru a selecta avantajul competitiv potrivit, asigurați-vă că conduceți analiza comparativa criteriu pentru furnizarea de servicii de către compania dvs. hotelieră și rivalii. Mai multe exemple de succes de avantaje competitive pentru industria ospitalității:

• conducere la nivel de serviciu
• avantaj la costuri reduse (sub rezerva capacității de a genera profituri mai mari decât concurenții)
• furnizarea de mese gratuite sau alte servicii suplimentare
• cele mai profitabile programe de loialitate care încurajează achizițiile repetate și introducerea mai frecventă a serviciilor hoteliere
• locație confortabilă a hotelului pentru anumite grupuri de clienți
• disponibilitatea tuturor serviciilor suplimentare necesare (sala de conferinte, wi-fi, web, piscina, salon de infrumusetare, restaurant etc.)
• un stil unic de decorare și servicii hoteliere, permițând consumatorului să se cufunde într-un mediu complet nou

Avantaje pe piata turismului

Pentru a selecta avantajul competitiv potrivit, asigurați-vă că comparați criteriile de furnizare a serviciilor de către compania dvs. și rivalii. Mai multe exemple de succes de avantaje competitive pentru afacerile din turism:

• conducere la nivel de serviciu
• concentrându-se pe calitatea serviciilor pentru anumite grupuri de clienți
• capacitatea de a stabili prețuri mici (sub rezerva existenței capacității de a obține profituri mai mari în comparație cu concurenții)
• ușurința de utilizare a serviciului și minimizarea timpului clientului
• cele mai profitabile programe de loialitate care încurajează achizițiile repetate
• leadership într-unul dintre tipurile de turism (vezi exemplul de segmentare a pieței turistice)
• disponibilitatea tuturor serviciilor conexe necesare
• cele mai remarcabile programe de călătorie
• Disponibilitate aplicatie de mobilși cea mai înaltă eficiență tehnologică a serviciului
• cele mai profitabile flaming tours

Avantaje în tranzacționare

Mai multe exemple de succes de avantaje competitive pentru industria comercială (de exemplu, magazin de vânzare cu amănuntul): amplitudinea sortimentului, exclusivitatea vânzărilor într-o anumită zonă, capacitatea de a stabili prețuri mici, leadership în service în perioada de garanție și în service post-vânzare, prezența premiilor gratuite pentru cumpărător, leadership în atractivitatea promoțională. oferte, lider in calitate, prospetime, modernitate a produselor comercializate; competența personalului; ușurință în alegere, comoditate în alegere și economisire de timp pentru cumpărător; informatizarea afacerilor și disponibilitatea comerțului web; cele mai profitabile programe de loialitate; consiliere profesională în alegerea produselor pentru cumpărător; comoditatea locației punctului de vânzare cu amănuntul.

Specialiștii de marketing atunci când promovează bunuri și servicii, de regulă, își exaltă meritele. Dar într-un mediu extrem de competitiv, acest lucru nu este suficient. Capacitățile de producție ale companiilor concurente sunt aproximativ aceleași, așa că lupta pentru consumator este câștigată de cel care cheltuiește bani nu atât pe tehnologii unice, cât pe satisfacerea nevoilor clienților.

În acest articol veți citi:

• Unde este „centrul de greutate” pentru afaceri și de ce ar trebui să fie mutat
• Cum să se asigure utilizare eficientăși evaluarea avantajelor competitive ale întreprinderii
• Cum să crești vânzările atunci când piața stagnează
• Cum să cvadruplați veniturile cu Adopția Pass-and-Link

Valorificarea avantajelor competitive cu o abordare competentă, asigură succesul companiei. Cu toate acestea, principala dificultate în această chestiune este evaluare eficientă avantajele competitive ale întreprinderii, al căror scop este definirea corectă a „centrului de greutate”.

Cel mai bun articol al lunii

Am pregătit un articol care:

✩arată cum programele de urmărire ajută la protejarea companiei împotriva furtului;

✩ să vă spună ce fac de fapt managerii în timpul programului de lucru;

✩explicați cum să organizați supravegherea angajaților pentru a nu încălca legea.

Cu ajutorul instrumentelor propuse, vei putea controla managerii fără a reduce motivația.

Clienții aleg nu produsul în sine, ci mai degrabă ceea ce însoțește achiziția - valori intangibile, dar importante (încrederea în marcă, fiabilitatea livrării, calitatea serviciului etc.). Pentru a înțelege cât de bine organizată utilizarea avantajelor competitive în compania dumneavoastră, puneți-vă trei întrebări.

1. Vă cheltuiți majoritatea costurilor - pe producție și cercetare și dezvoltare, sau pe atragerea și păstrarea clienților?

2. De ce consumatorii apreciază cel mai mult compania dumneavoastră?

3. Avantajul tău competitiv se bazează pe produsul în sine sau pe interacțiunea eficientă cu clienții?

Răspunzând la aceste întrebări și înțelegând unde este „centrul de greutate” al companiei dumneavoastră în comparație cu alți jucători de pe piață, puteți determina gradul de competitivitate și principalul vector al dezvoltării afacerii. Este important de reținut un lucru: acele companii care nu au avut încă timp să se reorienteze către valorile consumatorilor se vor confrunta în curând cu depersonalizarea produselor, venituri mai mici, o ieșire de clienți și o scădere a influenței în industrie. Și acele firme care pot muta „centrul de greutate” de la produs la consumator vor deveni lideri.

Exemplul 1. Valoarea adăugată a unui produs

Nestlé este lider în industria cafelei de mulți ani. Cu toate acestea, la sfârșitul secolului al XX-lea, produsele concurente au devenit similare între ele, iar consumatorii de cafea instant au încetat să acorde atenție mărcilor. În lupta pentru cumpărători alții jucători mari- Tesco, Procter & Gamble, Starbucks și alții - au purtat un război al prețurilor între ei și au căutat să-i ademenească pe iubitorii de cafea la ei înșiși în diferite moduri.

În ciuda durerii competiție, noul CEO al Nestlé a decis să crească creșterea vânzărilor de la 2% la 4%. A fost imposibil să se facă acest lucru în detrimentul produsului existent - atunci conducerea a creat un produs nou cu valoare suplimentară pentru consumator.

Pentru ce sunt dispuși să plătească consumatorii?În 1974, compania a achiziționat un brevet pentru producția aparatului de cafea Nespresso și timp de 25 de ani a adus acest sistem la perfecțiune, eliminând neajunsurile și aducându-l pe piață. Inainte de începutul XXI secole, acest produs nu a fost solicitat pe scară largă. Cu toate acestea, atunci când pe piață a apărut o nouă tendință de consum - cafeaua gourmet - Nestlé a decis că acest produs anume ar contribui la consolidarea poziției sale în industrie și la depășirea concurenților.

• Informații despre concurenți: 3 reguli de colectare și utilizare

Orice proprietar al unui aparat de cafea poate prepara espresso de calitate acasă folosind capsule din aluminiu. Datorită acestui fapt, nu a fost necesară curățarea constantă a mașinii de resturile de cafea măcinată. Aceasta a devenit valoarea suplimentară pentru client pentru care cumpărătorii erau dispuși să plătească.

Cum să poziționați un produs nou. Au decis să prezinte aparatul de cafea ca un produs premium pentru prepararea cafelei acasă. O astfel de abordare era neobișnuită pentru o companie care vindea de obicei bunuri de larg consum în cantități mari lanțuri de magazineși la un cost redus, folosind lățime campanii de publicitate. Cu toate acestea, pentru a dezvolta o nouă piață, a fost necesar să se schimbe nu numai distribuția produsului, ci și interacțiunea cu clienții.

Mașinile de cafea puteau fi achiziționate în mari dimensiuni Mall-uri si magazine specializate aparate electrocasnice. Capsulele au fost însă vândute doar în Clubul Nespresso - o comunitate de utilizatori care s-au înregistrat pe un site specializat. Datorită faptului că fiecare cumpărător și-a lăsat informațiile de contact în momentul comenzii, compania a reușit să gestioneze comportamentul consumatorului și să afle răspunsul la întrebarea principală de marketing: cine, când și la ce preț cumpără un produs?

Directorii companiei sunt încrezători că clubul consumatorilor (12 milioane de utilizatori) este principalul său avantaj competitiv, împiedicând alți jucători să cucerească industria cafelei.

Rezultat. Astăzi, ponderea capsulelor de cafea reprezintă 20 până la 40% din volumul financiar al pieței europene a cafelei, a cărei dimensiune este estimată la 17 miliarde de dolari.Anual acest segment este în creștere cu 30% la nivel mondial. Orientarea companiei către clienți a crescut considerabil: 70% dintre angajați au contact personal cu clienții care comandă capsule pe site-ul mărcii.

Exemplul 2. Fără risc la cumpărare

Întrebați-vă: „De ce clienții potențiali nu cumpără de la noi?”. La urma urmei, publicul țintă probabil este acei oameni sau companii care ar trebui să devină clienții tăi, dar din anumite motive preferă concurenții. Poate că totul ține de costurile sau riscurile achiziției. Dacă eliminați aceste bariere și oferiți cumpărătorilor o mulțime de bani, sunt șanse să vă aleagă. Amintiți-vă, consumatorul este dispus să plătească un preț destul de mare pentru reducerea riscurilor.

• Managementul riscurilor: 13 pași practici

Cum se rezolvă o problemă. În timpul crizei din 2008–2009, vânzările de mașini au scăzut puternic în întreaga lume, în special în SUA. Mulți producători de automobile (cum ar fi General Motors și Chrysler) au fost forțați să reducă prețurile și să facă reduceri uriașe. Hyundai a suferit, de asemenea, pierderi semnificative, deoarece vehiculele sale vizează consumatorii cu venituri medii-jos. Dar era o cale de ieșire.

Compania a înțeles de ce oamenii nu mai cumpără: pur și simplu le era teamă că nu vor putea plăti creditul auto la timp. Apoi, în ianuarie 2009, compania a anunțat că va minimiza riscurile la cumpărarea unei mașini. În cazul în care cumpărătorul și-a pierdut locul de muncă sau veniturile în decurs de un an de la cumpărare, acesta putea returna produsul și acest lucru nu i-a afectat în niciun fel istoricul de credit.

Rezultat. În prima lună a programului, vânzările companiei aproape s-au dublat, în timp ce veniturile la nivel de industrie au scăzut cu 37%. Hyndai a vândut mai multe vehicule decât Chrysler, care avea o rețea de dealeri de patru ori mai mare.

Exemplul 3. Imaginea comportamentului consumatorului

Specialiştii în marketing creează un portret cât mai detaliat al fiecărui consumator prin memorarea preferinţelor acestuia. Pe de o parte, acest lucru vă permite să preziceți destul de precis ce și când va cumpăra un anumit client, precum și să controlați comportamentul acestuia. Pe de altă parte, astăzi aceste arme sunt folosite de foarte multe companii. Prin urmare, tu și concurenții tăi veți cheltui o mulțime de bani și timp încercând să atrageți clienții unul de la celălalt.

În loc să creați cu atenție un profil de client și să urmăriți următoarea lor comandă, încercați să identificați relația dintre comportamentul consumatorului în spațiul media și obiceiurile de cumpărături. Acest lucru va ajuta să urmăriți acțiunile cumpărătorilor, să le analizați loialitatea față de marcă și să evaluați impactul acestora asupra altor consumatori.

• Concurenți în comerț: cum să vă protejați ideile

Astfel de informații despre piață pot fi transformate în valoare suplimentară pentru clienți, utilizând, de exemplu, tehnica „pass and link”. Permite, în special, să înveți de la un client și să folosești aceste cunoștințe pentru a-l ajuta pe altul. Astfel, ești, parcă, un intermediar între două părți care pot beneficia de cunoștință.

Cum se utilizează informațiile. Amazon, care a început ca o librărie, a devenit una dintre cele mai mari piețe online din lume în doar 15 ani, reunind multe companii mari din alte industrii. Motivul este că pe site-ul Amazon nu numai că puteți cumpăra orice, ci puteți obține și informații detaliate despre fiecare produs care nu este disponibil în magazine tradiționale, aflați părerile altor cumpărători și, de asemenea, înțelegeți ce cumpără oamenii cu gusturi similare.

• Inteligență competitivă: cum să învingi pe toată lumea cu creativitate

Acest suplimentar valoarea clientului solicitat de 200 de milioane de oameni din lume. Deoarece Amazon analizează istoricul de cumpărături al fiecărui client și îl corelează cu datele de la alți consumatori, compania obține o imagine de ansamblu asupra comportamentului de cumpărături și, pe baza acesteia, face recomandări precise și direcționate pentru fiecare vizitator.

Rezultat. Din 2006, veniturile Amazon de puțin peste 10 miliarde de dolari s-au dublat de patru ori pe fundalul unei recesiuni profunde în SUA. Și din 2005 în clasamentul anual Compania ForeSee „Satisfacția clienților” ocupă primul sau al doilea loc în categoria cumpărături online. Pe locul al doilea pe listă este Netflix, al cărui sistem de recomandare, precum cel al Amazon, a devenit un avantaj competitiv pe termen lung.

Davar N. Marketingul ideal: ce au uitat 98% dintre marketeri / [Trad. din engleza]. - M.: Editura Alpina, 2015. - 214 p.

Din ce în ce mai mult, în textele de pe site-uri web, văd subtitluri în stilul „De ce noi?”, sub care sunt inserate liste ca aceasta:

Suntem o companie în dezvoltare dinamică

Folosim doar tehnologii avansate

Angajăm profesioniști

Și tot așa... La prima vedere, se pare, text și text, ce e în neregulă cu asta: toată lumea scrie așa. Dar să aruncăm o privire mai atentă la acest text. Această listă ar trebui să evidențieze avantajele competitive. Avantajul competitiv este ceea ce distinge o companie de celelalte.

Acum spune-mi care concurent adecvat va scrie:

Compania noastră rămâne nemișcată și nu se dezvoltă

Calitatea serviciilor noastre este un gunoi complet

Avem cele mai ponosite tehnologii și abordări arhaice

Angajăm doar laici și amatori

Tratăm toți clienții cu aceeași perie

Exact! Nimeni nu scrie așa. Deci, se dovedește că avantajele descrise în prima listă nu sunt deloc avantaje, deoarece concurenții scriu și ei despre asta.

Dar asta nu este tot

Și acum cel mai interesant lucru... În general, se crede că avantajele companiei ar trebui să ajute consumatorul în alegere. Prin urmare, ei trebuie să spună consumatorului ce primește el alegând o anumită marcă. Totuși, atunci când companiile de pretutindeni strigă: „Suntem asta..., suntem asta... și avem și... ce oameni buni suntem!”, consumatorul are o întrebare logică: „Stați puțin, băieți, dar unde sunt eu aici?”

Lipsa de concentrare pe client este cea mai frecventă greșeală pe care o fac majoritatea scriitorilor. În același timp, unele speciale unice reușesc, în loc de specificitate și accesibilitate, să dea vârful „creativității”, ceea ce introduce și mai multă confuzie. De exemplu:

Pentru clienții noștri, facem foie gras din liverka

Ne clonăm pentru a rezolva orice problemă

Ignorăm legile continuumului spațiu-timp

etc. Cu toate acestea, puteți vorbi despre deficiențe cât de mult doriți. Să aruncăm o privire mai atentă asupra modului de a descrie corect beneficiile.

Cum să descrii corect beneficiile companiei

De exemplu:

„Folosim doar tehnologii de ultimă oră”

Schimbări la

„Vă economisiți timp pentru că folosim doar tehnologii avansate”

2. În plus, cu cât beneficiile sunt mai specifice, cu atât vor fi mai puternice.

De exemplu:

Oferim servicii de cea mai înaltă calitate

Schimbări la

„Sunteți protejat ca consumator. Calitatea serviciilor noastre corespunde standarde internaționale calitate ISO 0889.25 si ISO 0978.18. În plus, garanția pentru fiecare dintre serviciile noastre este de 2 ani.

3. Indicarea explicită a diferențelor

O altă tactică eficientă este evidențierea directă a diferențelor. Cu toate acestea, în acest caz, trebuie să fii cât mai specific posibil. De exemplu:

„Ceea ce ne diferențiază de concurenții noștri este:

Banca noastră și partenerii săi au peste 5.000 de bancomate în orașul N, ceea ce înseamnă că nu veți întâmpina probleme cu retragerile de numerar.

Banca noastră a stabilit parteneriate cu bănci din țările vecine, ceea ce înseamnă că veți putea intra liber pe piețele adiacente.”

☑ SUGESTIE: Exemplul de mai sus poate fi consolidat punând la început partea a doua (beneficială) și la sfârșitul propoziției proprietatea băncii, legată de conjuncția „pentru că”.

☑ REZUMAT:

Deci, dacă doriți să descrieți avantajele companiei, făcându-le să funcționeze unealtă de marketing, și nu doar o odă entuziastă, încercați să le faceți specifice și orientate spre consumator. Evitați clișeele goale și descrieți beneficiile cu cifre, fapte și studii de caz.