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Esempio di ordine sulla formazione del budget dell'impresa. Ordine sulla pianificazione del budget dei fondi

A quali domande troverai risposta in questo articolo?

A quali aziende non piace dedicare tempo alla definizione del budget?

- Come creare indicatori target per le attività dei dipartimenti

- Qual è il formato più importante per fornire informazioni all'interno del file processo di bilancio

- Qual è il rapporto tra pianificazione strategica e pianificazione del budget

La pianificazione del budget è lo strumento del CEO per attuare i piani strategici dell'azienda per il prossimo anno. Efficienti sistemi di budgeting, in primo luogo, rendono molto più facile per la direzione dell'azienda pianificare e coordinare le attività dei reparti, il che consente di trasferire le risorse gestionali alla pianificazione strategica; in secondo luogo, rendono trasparenti tutte le attività dei dipartimenti e le risorse che spendono, il che aumenta notevolmente (nella mia esperienza, fino al 30%) l'efficacia di queste attività.

Fasi di formazione del budget annuale della società

Quali aziende non traggono vantaggio (o addirittura danneggiano) dal budgeting

Non dovresti perdere tempo a sviluppare un budget annuale e operativo se la tua azienda ha le seguenti caratteristiche:

Tutte le decisioni strategiche e operative sono prese dalla prima persona dell'azienda (di norma, tra i proprietari), i poteri e le responsabilità non sono trasferiti ai livelli inferiori di gestione. Tali aziende possono essere super efficienti e ben gestite e non hanno bisogno di budget: si intromette persino, creando l'illusione della delega e dirottando risorse preziose in scritture non necessarie. Questa caratteristica è insita principalmente nelle piccole aziende, ma ce l'hanno anche alcune grandi aziende (oltre $ 500 milioni di fatturato annuo).

Il direttore generale della società non avvia procedure di budgeting e non vi partecipa, il budgeting è imposto dai servizi finanziari ed economici. Se ciò accade, la pianificazione e il controllo del budget cessano di essere lo strumento dell'amministratore delegato, trasformandosi in uno strumento del direttore finanziario, e si riducono alla previsione finanziaria della performance futura.

L'azienda non ha obiettivi e valori target formalizzati indicatori chiave attività. Sulle pagine delle pubblicazioni economiche si trovano spesso tecnologie come "top-down budgeting", "bottom-up budgeting" e altri schemi teorici. Non hanno alcun significato pratico, poiché l'idea stessa del budget è che gli obiettivi sono fissati dall'alto per l'azienda e qualsiasi dipartimento, e le attività e le risorse sono pianificate dal basso. Di conseguenza, l'assenza di obiettivi priva il budgeting di ogni significato, trasformando un potente strumento in una "sindrome di vigorosa attività" dei singoli manager.

La società non ha una chiara distribuzione dei poteri e delle responsabilità per il raggiungimento dei valori target degli indicatori chiave di prestazione e l'allocazione delle risorse all'interno della struttura finanziaria e strutture organizzative gestione. Di conseguenza, non esistono meccanismi per incoraggiare i dipendenti a raggiungere gli obiettivi e rispettare i limiti di spesa delle risorse.

Definizione degli scopi e degli obiettivi generali dell'azienda.

Determinazione dei valori target degli indicatori chiave di prestazione e degli standard per i dipartimenti.

Formulazione e approvazione delle assunzioni.

Preparazione di piani d'azione e budget a livello di dipartimenti - centri di responsabilità e dipartimenti - centri funzionali.

Consolidamento dei budget nei budget consolidati della società.

Esame dei piani d'azione e dei budget in una riunione del comitato del budget, approvazione delle modifiche e approvazione del budget.

Fornire indicatori di budget agli artisti. Mi soffermerò sulla chiave, la più importante, dal punto di vista del Direttore Generale, le caratteristiche di ogni fase.

Fase 1. Determinazione degli scopi e degli obiettivi generali dell'azienda

Gli obiettivi per l'anno sono sviluppati come parte di pianificazione strategica e sono fissati nel piano macro dell'azienda (vedi schema). Quando si utilizza questo approccio, il budget dell'azienda viene accettato solo se raggiunge i valori target per l'anno approvati dal piano strategico dell'azienda. Se non è possibile redigere un tale budget, è necessario adeguarsi piano strategico. Il Direttore Generale della società è responsabile nei confronti dei proprietari (Consiglio di Amministrazione) per il raggiungimento degli indicatori del piano macro. Maggior parte indicatori importanti piano macro costituisce la base per il calcolo del relativo bonus.

Fase 2. Determinazione dei valori target degli indicatori e degli standard chiave

Fase 3. Formulazione e approvazione delle ipotesi

Ai fini contabili fattori esterni e variabili che hanno un impatto significativo sulla formazione del budget, anche prima dello sviluppo del budget, i tuoi analisti devono formulare ipotesi sui cambiamenti nei parametri esterni dell'ambiente. Dovrebbe essere fatta una previsione su tutti i fattori significativi per l'azienda, ad esempio:

dinamica dei tassi di cambio delle principali valute rispetto al rublo;

indice dei prezzi delle risorse strategicamente importanti;

aliquote fiscali;

tassi debitori per fonti di prestito;

il tasso di sconto base per i flussi di cassa futuri della società.

Questa procedura include spesso la determinazione dei confini delle fluttuazioni limitanti dei parametri esterni. Quando vanno oltre i confini stabiliti, viene avviata la procedura per l'adeguamento del budget.

Fase 4. Preparazione di piani d'azione e budget a livello di unità

Il Direttore Generale ordina:

all'inizio dello sviluppo del budget annuale dell'impresa;

sui valori obiettivo degli indicatori chiave di prestazione dell'azienda e delle divisioni per il prossimo anno.

Sulla base di questi ordini e parametri di previsione ambiente esterno responsabili del centro di responsabilità dovrebbero fornire informazioni complete piani annuali eventi. I piani includono i seguenti dati:

il dipendente responsabile dell'attuazione;

termini di attuazione;

risorse necessarie;

risultati pianificati e indicatori di performance delle attività.

Un esempio di piano d'azione annuale (Piano SMART) dell'unità è riportato in Tabella. 2 (tratto dalla pratica di una società impegnata in commercio all'ingrosso beni di consumo). A mio avviso, questo documento è il principale nell'ambito delle procedure di pianificazione e controllo del budget. Sulla base dei piani d'azione, i centri funzionali ei centri di responsabilità devono generare indicatori per il budget annuale, che è un insieme di budget correlati espressi in termini monetari e fisici, e include i piani d'azione per l'anno in dettaglio mensile o trimestrale.

Fase 5. Consolidamento dei budget nei budget consolidati della società

Questo passaggio è tecnico. Di solito è svolto dal servizio finanziario ed economico dell'azienda. Il Direttore Generale deve ricevere il bilancio consolidato entro il termine stabilito dal regolamento. Gli specialisti responsabili del consolidamento dovrebbero essere in grado di giustificare e decifrare qualsiasi indicatore nel bilancio consolidato.

Fase 6. Esame dei piani d'azione e dei budget in una riunione del comitato del budget. Coordinamento dei cambiamenti. Approvazione del bilancio

Passo 1. Tutela dei bilanci, quindi loro coordinamento, completamento e approvazione da parte dei centri di responsabilità. Qui, ancora una volta, vorrei richiamare l'attenzione sulla necessità di pianificare in dettaglio le attività SMART e determinare gli standard di costo per la loro attuazione (vedi un esempio di un piano unitario annuale - Tabella 2). Tale pianificazione rende trasparente il processo di formazione del budget e priva praticamente gli esecutori delle possibilità di sopravvalutare i costi pianificati delle loro unità. Raccomando, inoltre, di nominare presidente della commissione bilancio un dirigente che conosca l'essenza delle attività più significative (per il raggiungimento degli obiettivi strategici) e, allo stesso tempo, più onerose e sappia coordinarle in modo qualificato modo (direttore tecnico o commerciale, ma non direttore finanziario).

Passo 2 Esame, pareggio e adozione del progetto di budget annuale della società da parte dell'organo esecutivo della società.

Passaggio 3 Approvazione del budget annuale nell'ambito del piano annuale.

Fase 7. Portare gli indicatori di budget agli esecutori

Tutto il personale responsabile del raggiungimento degli obiettivi di budget deve ricevere un budget approvato (nella misura in cui si riferisce alla propria area di responsabilità). È importante che comprendano chiaramente che d'ora in poi il loro compito è raggiungere gli indicatori chiave di prestazione fissati per le loro unità all'interno del piano finanziario approvato.

Naturalmente, anche il miglior budget annuale non può rimanere lo stesso per tutto il periodo. Dal primo mese del nuovo anno dovranno essere effettuati adeguamenti di bilancio. Tuttavia, il meccanismo di gestione del bilancio nell'ambito dell'anno è un argomento per un altro articolo.

Regolamento per la formazione del bilancio di esercizio

Procedure		Responsabile delle procedure della divisione	Dipartimenti preposti al coordinamento	Unità responsabili dell'approvazione	risultati
Presupposti per la formazione del budget annuale
Raccolta e analisi dei dati sull'esecuzione del budget del periodo di rendicontazione pianificato		Dipartimento di Economia e Finanza del Codice Penale (nota: di seguito DEF)			Preparato "Consolidato rendicontazione gestionale GK per il III quarto"
Raccolta e analisi di materiali sullo stato del mercato (ambiente esterno)	Prima 29 settembre	Dipartimento di Marketing e sviluppo strategico Regno Unito, dipartimento commerciale del Regno Unito (nota: di seguito denominato DD)			Materiali previsionali analitici sulle condizioni di mercato e sui volumi della domanda
Raccolta e analisi dei materiali sugli impianti di produzione disponibili	Prima 29 settembre	Dipartimento Produzione del Codice Penale (nota: di seguito PD)			Materiali sullo stato e sulle possibilità disponibili capacità produttiva
Formazione della bozza dei valori obiettivo degli indicatori chiave di prestazione	Prima 29 settembre		Consiglio di amministrazione		Bozza preparata dei valori obiettivo degli indicatori chiave di prestazione
Approvazione dei valori obiettivo degli indicatori chiave di prestazione	Prima 1 ottobre			Consiglio di amministrazione	Valori target approvati degli indicatori chiave di prestazione
Portare i valori obiettivo di KPI a tutti i dipartimenti e centri di responsabilità interessati (nota: di seguito denominato CO)	Prima 1 ottobre	DIF, PD, KD			Portare i valori KPI target a tutti i reparti e CO interessati
Preparazione di piani e budget
Preparazione di una bozza del piano di vendita e di un programma degli incassi da parte degli acquirenti (consolidati e separati per DH) sulla base dei valori KPI target approvati	Prima 15 ottobre	CD, uffici commerciali in CO, DEF	CD, uffici commerciali in CO, consiglio di amministrazione		Una bozza del piano di vendita preparata e un programma delle entrate dagli acquirenti (consolidato e separato per DH)
Approvazione del budget di vendita e del cronoprogramma degli incassi dai clienti	Prima 20 ottobre			Consiglio di amministrazione	Budget di vendita approvato e programma degli incassi dagli acquirenti (consolidati e separati per DH)
	Prima 20 ottobre				Comunicazione del budget di vendita approvato e del programma degli incassi a tutti i reparti e CO interessati
Predisposizione di una bozza di piano di produzione (consolidata e separata per il riscaldamento) sulla base del budget di vendita approvato	Prima 25 ottobre	PD, divisioni responsabili dell'Organo Centrale, DEF	PD, unità responsabili in Organo Centrale, Consiglio di Gestione		Progetto di piano di produzione preparato
Approvazione del budget di produzione (consolidato e separato per il riscaldamento)	Prima 1 novembre	PD, DEF, consiglio del Regno Unito		Consiglio di amministrazione	Budget di produzione approvato (consolidato e separato per il riscaldamento)
	Prima 1 novembre				Comunicazione del budget di produzione approvato a tutti i reparti e CO interessati
Preparazione di una bozza di piano di approvvigionamento e fornitura, nonché di un programma di pagamento per i fornitori in conformità con i valori KPI approvati e il piano di produzione	Prima 11 novembre	Dipartimento del Commercio Estero, DEF	Dipartimento del Commercio Estero, PD, Consiglio di Amministrazione		Bozza preparata del piano di approvvigionamento e fornitura e programma di pagamento del fornitore
Approvazione del budget di approvvigionamento e approvvigionamento (consolidato e separato per Banca Centrale e altri analisti)	Prima 15 novembre	Dipartimento del Commercio Estero, DEF, Consiglio di Amministrazione		Consiglio di amministrazione	Approvato il budget di approvvigionamento e fornitura e il programma di pagamento dei fornitori
	Prima 15 novembre	Dipartimento del Commercio Estero, DEF			Comunicazione del budget di approvvigionamento e fornitura approvato e dei pagamenti ai fornitori a tutti i reparti e CO interessati
Preparazione di piani per i costi correnti e piani per le attività correnti del DH (tenendo conto dei valori KPI approvati e dei budget operativi)	Prima 15 novembre	Direttori amministrativi dell'AC o divisioni responsabili dell'AC, DEF	Direttori dell'Organo Centrale, DEF, Consiglio di Gestione		Piani di costo preparati e piani per le attività correnti del DH
Elaborazione di piani per i costi correnti e piani per le attività correnti dei dipartimenti del codice penale del codice civile (tenendo conto dei valori KPI approvati e dei budget operativi)	Prima 15 novembre	Capi dipartimento, DEF	Capi Dipartimento, DEF, Consiglio di Gestione		Piani preparati per i costi operativi e piani per le attività in corso del MC
Approvazione dei piani delle spese correnti e dei piani delle attività continuative dei dipartimenti della società di gestione e del distretto centrale	Prima 1 Dicembre	Capi Dipartimento, DEF, Consiglio di Gestione		Consiglio di amministrazione	Approvati i piani per i costi correnti e i piani per le attività in corso dei dipartimenti del MC e CO
	Prima 1 Dicembre	Responsabili MC, DEF			Portare i piani approvati per i costi e le attività correnti a tutti i dipartimenti e CO interessati
Preparazione del programma progetti di investimento(per dipartimento)	Prima 9 Dicembre	Capi di dipartimento del Regno Unito, direttori dell'organo centrale, DEF	Responsabili dei dipartimenti MC, dipendenti responsabili dei dipartimenti MC e AC, direttori di AC, DEF, consiglio di amministrazione		Progetti di programmi di investimento preparati
Approvazione del budget di investimento	Prima 14 Dicembre	Capi Dipartimento, Direttori Organo Centrale, DEF, Consiglio di Gestione		Consiglio di amministrazione	Budget di investimento approvato
	Prima 14 Dicembre				Comunicare il budget di investimento approvato a tutti i dipartimenti e CO interessati
Predisposizione del budget dell'attività finanziaria	Prima 19 Dicembre		DEF, consiglio di amministrazione		Predisposto il budget delle attività finanziarie
Preparazione di un rapporto di previsione del traffico Soldi metodo diretto basato su budget operativi approvati	Prima 20 Dicembre
Preparazione di un conto profitti e perdite pro forma basato su budget operativi approvati	Prima 20 Dicembre		DEF, dipartimenti del Regno Unito, CO, consiglio del Regno Unito		Conto economico proforma preparato
Redigere un rendiconto finanziario proforma utilizzando il metodo indiretto	Prima 20 Dicembre		DEF, dipartimenti del Regno Unito, CO, consiglio del Regno Unito		Rendiconto finanziario proforma preparato
Preparazione di un bilancio pro forma e di un rendiconto pro forma dei flussi di cassa basati su budget operativi approvati e budget finanziari preparati	Prima 20 Dicembre		DEF, dipartimenti del Regno Unito, CO, consiglio del Regno Unito		Bilancio pro forma preparato e rendiconto dei flussi di capitale
Predisposizione dei modelli finanziari pianificati dei budget annuali del DH (sulla base dei budget operativi approvati)	Prima 23 Dicembre	Direttori dell'Organo Centrale, DEF	DEF, dipartimenti del Regno Unito, CO, consiglio del Regno Unito		Predisposti modelli finanziari pianificati dei budget annuali di DH
Verifica dei budget finanziari annuali per il rispetto dei valori dei KPI target (sintesi e separatamente per DH)	Prima 28 Dicembre		DEF, dipartimenti del Regno Unito, CO, consiglio del Regno Unito		Budget finanziari annuali concordati del GC e dell'AC
Approvazione del budget annuale del CG	Prima 29 Dicembre	DEF, consiglio di amministrazione del Regno Unito		Consiglio di amministrazione	Budget annuale del GC approvato dal consiglio del MC

Un esempio di macro piano per un'azienda (settore - retail specializzato)

Indicatore chiave di prestazione	Totale (20... anno)
Economia e finanza
Volume totale delle vendite per il gruppo di società, rubli, incl.
Volume delle vendite in direzione 1
Volume delle vendite in direzione 2

VP1 (margine) totale per il gruppo di società, rubli, incl.



Costi correnti senza ammortamento del totale per il gruppo di società, rubli, incl.
Costi correnti senza ammortamento in direzione 1
EBITDA per il gruppo di società, rub.
NPAT per il gruppo di società, rub.
Investimenti in capitale circolante per gruppo di società
Investimenti in immobilizzazioni per gruppo di società

TIR normativo per progetti di investimento, %

Clienti e mercato

Numero di negozi attivi formato 1 alla fine del periodo
Numero di negozi formato 2 attivi alla fine del periodo

Personale
Coefficiente di indicizzazione salariale
Presenza di un nuovo direttore di dipartimentoX

Processi di business
Numero di confezioni a marchio proprio alla fine del periodo, SKU
Sistema informativo implementato
Struttura giuridica implementata
Numero di etichette private
Quota delle vendite di prodotti a marchio proprio
Sistema di vendita online implementato

Schema delle interconnessioni degli indicatori di bilancio

Qualsiasi azienda che implementa il budgeting deve sviluppare un regolamento che stabilisca le regole per la gestione del budget per tutti i dipartimenti e, se necessario, estenderlo a nuove strutture. Prendere in considerazione principi generali lo sviluppo di tali regolamenti, nonché gli approcci di vari specialisti a questo problema.

Il regolamento del budget è un insieme di documenti e ordini intra-aziendali che descrivono il budget in un'impresa. In molte aziende russe, è sostituito da un ordine che fissa i termini per la compilazione, l'approvazione e l'analisi dei documenti di bilancio e una raccolta di modelli per tali documenti. Il resto delle regole (l'elenco delle persone responsabili, la procedura per l'analisi dei bilanci, ecc.) che determinano il processo di bilancio sono concordate oralmente. Tuttavia, con questo approccio, è abbastanza difficile aggiornare i nuovi dipendenti, monitorare la conformità regole stabilite(la direzione non ha motivi per sanzioni formali da parte di dipendenti non esecutivi), ecc. Pertanto, la maggior parte degli esperti di budget raccomanda di sviluppare regolamenti per il processo di budget.

Un esempio di regolamento di bilancio

In JSC "Ottimi"(Mosca) i regolamenti includono:

Regolamento sulla programmazione del budget e allegati che contengono le forme dei documenti di budget utilizzati in azienda (relazioni di budget, solleciti di pagamento, ecc.), nonché schemi dei processi di formazione e approvazione dei budget, un elenco dei budget mensili, trimestrali e annuali bilanci e responsabili della loro formazione ;
Regolamento sulla motivazione del personale;
Regolamento sull'ordine di funzionamento progetto finanziario ed esecuzione dei pagamenti;
Regolamento del Comitato del Bilancio.

Un esempio della struttura del regolamento sulla pianificazione del bilancio

Scopi e obiettivi della pianificazione del budget dell'azienda.
La procedura per la formazione dei bilanci.
Composizione dei partecipanti al processo di bilancio: dal capo del comitato del bilancio ai capi di tutti i dipartimenti che effettuano richieste di spesa.
Funzioni e responsabilità delle persone che partecipano al processo di bilancio.
I diritti dei partecipanti al processo di budget (l'elenco dei campi (documenti) del budget compilati dal partecipante al processo, la procedura per verificare il completamento e l'adeguamento di questi campi (documenti), i diritti di approvazione del budget documenti).
La procedura e la metodologia per la revisione e l'adeguamento dei budget in caso di deviazioni significative degli indicatori pianificati da quelli effettivi.
Analisi dell'esecuzione del budget.
La procedura per l'approvazione della relazione sull'esecuzione del bilancio.

Contributo di Vladimir Novikov, Project Manager presso Neumark

Elementi del regolamento di bilancio

Regole generali dell'attività di bilancio.È necessario determinare gli obiettivi per i quali verrà introdotto il budget, nonché gli obiettivi, tenendo conto di quali entrate e voci di spesa dei budget sono formate. Questo viene fatto al fine di stabilire le regole per la generazione di report sul lavoro dell'azienda, nonché la procedura per l'analisi e l'adeguamento dei budget.

Descrizione dei centri di responsabilità. La descrizione dovrebbe contenere i principi per la suddivisione dei centri di responsabilità in CFD, CFU e centri di costo, le forme dei piani e delle relazioni annuali che ciascun centro presenta, nonché le regole per il consolidamento di tali documenti nella rendicontazione aziendale.

Definizione del periodo di budget. Il periodo di bilancio è il periodo per il quale vengono elaborati i principali budget finanziari. A causa delle difficoltà che sorgono durante la raccolta e l'invio dei rapporti, compresi i rapporti di gestione, la maggior parte delle aziende russe ha un periodo di budget di un trimestre, ma sia i professionisti che i consulenti considerano un budget mensile il periodo ottimale. Le imprese con un sistema di gestione sviluppato fanno budget su base mensile (o ogni quattro settimane). Il budget a medio termine è formato per un anno, meno spesso - per tre e cinque anni.

Insieme al periodo di budget, viene stabilito anche il ciclo di budget, il periodo dopo il quale vengono confrontati gli indicatori pianificati ed effettivi e vengono adeguati i budget successivi. Ad esempio, se un'azienda ha un piano annuale con una ripartizione mensile, gli aggiustamenti della varianza possono essere effettuati trimestralmente. Ciò viene fatto non solo per migliorare l'accuratezza della previsione, ma anche per determinare in che modo il risultato dell'azienda è influenzato da fattori individuali, come il lavoro dei dipendenti e il mercato nel suo insieme. Quindi, se c'è una situazione di mercato favorevole, l'aumento delle vendite per il trimestre sarà associato principalmente a questo fattore, e non agli sforzi dei responsabili delle vendite, e, pertanto, in futuro potrebbero essere richiesti rendimenti più elevati dai venditori.

Elaborazione di un programma di budget.È necessario determinare nei regolamenti i termini di sviluppo, coordinamento, approvazione, consolidamento e analisi dei budget di tutti i livelli. Questi termini dovrebbero essere sufficienti per la formazione dei documenti di bilancio e la loro approvazione da parte del comitato di bilancio della società. I responsabili sono nominati per ogni fase del processo di bilancio, dalla preparazione all'approvazione dei documenti di bilancio.

Analisi dell'esecuzione e regole per l'adeguamento dei budget. Dovrebbero essere approvati metodi e termini per l'analisi dell'esecuzione del bilancio, dovrebbe essere regolamentata la procedura per l'adeguamento dei documenti di bilancio e dovrebbe essere determinato un elenco dei dipendenti responsabili dell'analisi. La metodologia può contenere regole per analizzare le deviazioni degli indicatori effettivi da quelli pianificati, analizzare la struttura della produzione e le dinamiche delle vendite dei prodotti, ecc.

La procedura per motivare il personale in base agli indicatori di budget. Questa parte del regolamento non esiste in tutte le aziende, ma molti esperti la considerano quasi la principale, poiché collega l'esecuzione del budget con la remunerazione di specifici dipendenti dell'azienda.

Esempio. Posizione sulla pianificazione del budget di JSC "Optima" (frammento)

3. Obiettivi approvati

3.1. Gli indicatori target determinano in termini quantitativi e di costo gli obiettivi che gli azionisti si prefiggono per la gestione esecutiva dell'impresa per il prossimo anno. In relazione a questi indicatori target, la struttura dei ricavi e dei costi dell'impresa è pianificata e necessaria decisioni di gestione.

3.2. Gli indicatori di destinazione sono formulati in scrivere e comunicato ai responsabili dei servizi e dei dipartimenti dell'Ordine sullo sviluppo del bilancio per l'anno a venire. Gli obiettivi includono:

volume delle vendite per prodotti in termini naturali;
reddito netto da vendite (al netto di sconti e IVA) per modalità di spedizione;
quota del costo del lavoro e organico medio per categoria;
l'entità del fondo di riparazione e il piano di riparazione in ordine di priorità;
la struttura dei costi generali per le singole voci;
utile netto e redditività equità;
parametri di distribuzione dell'utile netto (per dividendi, partecipazioni, fondi sviluppo sociale, incentivi per la dirigenza esecutiva, ecc.).

5. La procedura per la preparazione e l'approvazione del bilancio dell'impresa

5.1. Amministratore delegato entro e non oltre 80 giorni prima dell'inizio del periodo di pianificazione per ordine sull'impresa porta ai capi dei servizi e dei dipartimenti gli obiettivi per il prossimo anno.

5.2. Entro e non oltre 70 giorni prima dell'inizio del periodo di pianificazione sulla base degli indicatori target approvati, il direttore commerciale sviluppa e sottopone all'approvazione del dipartimento economico la Previsione delle vendite e dei ricavi da clienti.

5.3. Capi dipartimenti - centri di responsabilità basati su piani di produzione e standard, utilizzando dati aggiuntivi sui costi delle unità subordinate e contratti con fornitori e appaltatori, ecc., sviluppare progetti di budget delle unità e sottoporli all'approvazione del dipartimento economico entro e non oltre 30 giorni prima dell'inizio dell'anno previsto.

5.4. Dipartimento economico sulla base dei budget concordati delle divisioni - centri di responsabilità e del budget di vendita, sviluppa un progetto di budget dell'impresa, ne prepara una nota esplicativa e lo sottopone per revisione ai membri del Comitato del bilancio due giorni prima della prossima riunione.

5.5. Il Comitato del bilancio esamina il progetto di bilancio dell'impresa ei bilanci delle singole divisioni - centri di responsabilità. Il Comitato del bilancio formula raccomandazioni sull'adeguamento degli indicatori di bilancio, sulla base dei quali vengono apportate modifiche ai bilanci delle divisioni, entro cinque giorni.

5.6. La versione definitiva del Bilancio d'Impresa deve essere sottoposta all'approvazione del Consiglio di Amministrazione. entro e non oltre 15 giorni prima dell'inizio dell'anno previsto.

7. Bilanci delle divisioni - centri di responsabilità e procedura per la loro formazione

7.2. L'unità strutturale dell'impresa funge da centro di responsabilità, il cui capo ha il potere di prendere decisioni sull'uso delle risorse aziendali (materiali, manodopera, finanziarie) ed è responsabile dell'attuazione dei piani e dei parametri stabiliti. L'elenco dei centri di responsabilità e la composizione degli indicatori di pianificazione e controllo assegnati a ciascuna delle divisioni sono determinati con decisione del Direttore Generale su proposta del Comitato del Bilancio.

10. Relazioni sull'esecuzione del bilancio

10.1. Il Cash Flow Budget Execution Report viene predisposto dalla Direzione Finanza con cadenza giornaliera/settimanale e presentato all'Amministratore Delegato, Direttore Economia e Finanza, Capo della Direzione Economica il giorno successivo/lunedì mattina. Il report contiene gli indicatori pianificati e consuntivi per giorno/settimana e con accumulo dall'inizio del mese per tutte le forme di pagamento.

10.2. I rapporti sull'esecuzione dei budget operativi e dei budget delle divisioni sono compilati dal dipartimento economico su base mensile entro e non oltre cinque giorni dopo la fine del periodo di riferimento. Il report contiene indicatori pianificati ed effettivi per il mese e con accumulo dall'inizio del trimestre.

10.3. Le divisioni strutturali, entro e non oltre il primo giorno di ogni mese, sono tenute, su richiesta del dipartimento economico, a presentare i certificati sull'attuazione dei piani d'azione e tutte le informazioni necessarie per analizzare le ragioni degli scostamenti degli indicatori effettivi dal piano (vedi tabella).

La procedura per la presentazione delle informazioni durante la formazione del budget di JSC "Optima" (bozza)

№	Nome dell'indicatore/documento	Responsabile della preparazione e della presentazione	Scadenza presentazione (giorni prima dell'inizio dell'anno)	Responsabile del coordinamento e dell'approvazione
1	Formulare i compiti e gli obiettivi principali dell'azienda per il prossimo anno	Amministratore delegato	80	Commissione Bilancio
	Formulazione di obiettivi e ipotesi (inflazione, trend, prezzi e tariffe, costo del credito, ecc.)	Dipartimento economico	70
2	Previsione delle vendite dei prodotti in termini fisici e di costo, suddivise per consumatori specifici in tre versioni: base, ottimista, pessimista. Alla previsione è allegata una nota esplicativa.	Ufficio marketing	70	Commissione Bilancio
3	Programma di produzione prodotti finiti e semilavorati in termini naturali, suddivisi per reparti (officine)	Dipartimento economico, VET, OGE	60	Manager di produzione
	Standard tecnologici, tassi di consumo energetico, limiti di sovraccarico		60
4	Il budget per le vendite di prodotti basato sulla previsione di base, separatamente per le esportazioni e il mercato interno in termini fisici e di costo. Compilato separatamente per la nomenclatura e gli acquirenti	Reparto vendite	60	Direttore commerciale
	Programma di ricezione dei pagamenti da parte dei consumatori per i prodotti spediti nel periodo pianificato, con indicazione dell'importo crediti e forme di pagamento	Dipartimento finanziario	50
...	...	...	...	...
17	Conto economico previsionale in formato completo (ovvero includendo la distribuzione degli utili ai fondi di consumo e i dividendi)	Dipartimento economico	20	Commissione Bilancio
	Calcolo del reddito imponibile (incluse le prestazioni) e dell'imposta sul reddito	Gruppo fiscale	20	Capo contabile
18	Budget dei progetti di investimento, programmi di sviluppo	Specialisti principali	50	Direttore tecnico
	Elenco dei progetti di investimento in ordine di priorità, indicando la direzione dell'investimento, i termini, il costo totale e l'esecutore responsabile	Vice direttore tecnico sviluppo	50	Commissione Bilancio
	Budget di investimento per area di investimento		30
19	Calcolo delle quote di ammortamento	Contabilità	25	Capo contabile
20	Il budget dei crediti e dei prestiti, separatamente per le passività a lungo termine e correnti con il calcolo degli interessi sui prestiti	Dipartimento finanziario	20
21	Calcolo delle differenze di cambio e di somma e dei costi di conversione delle valute	Dipartimento economico	20	Direttore per l'Economia e le Finanze
22	Budget di cassa (budget di calcolo)	Dipartimento finanziario	15	Dipartimento economico
23	Bilancio previsionale, calcolo delle variazioni del capitale circolante, analisi indicatori finanziari	Dipartimento finanziario	15	Dipartimento economico
24	Analisi degli indicatori di budget, compilazione nota esplicativa	Dipartimento economico	15	Commissione Bilancio
	Distribuzione di materiali ai membri del Comitato Bilancio		15
25	Approvazione e adozione del bilancio da parte del Comitato Bilancio	Commissione Bilancio	10	Amministratore delegato
	Apportare modifiche e adeguamenti concordati ai budget originali	Dipartimento economico, divisioni	5	Direttori di direzione
26	Approvazione del budget da parte del Consiglio di Amministrazione di OJSC	Amministratore delegato	5	Consiglio di Amministrazione

Fasi di elaborazione di un regolamento di bilancio

Vladimir Novikov, project manager presso Neumark (Mosca)

Redazione di documenti. In questa fase è necessario determinare i formati di tutti i documenti richiesti per il processo di budget, dalle richieste di pagamento per le attività operative ai budget operativi e finanziari, nonché le regole per la riconciliazione dei budget operativi e finanziari dei vari CFD. Va tenuto presente che il sistema di pianificazione esistente presso l'impresa dovrebbe consentire, secondo le regole comprensibili ai dipendenti, ed entro i tempi richiesti, di presentare i moduli di pianificazione e le relazioni necessarie per il processo di budget.

Sulla base dell'analisi di un gran numero Imprese russe si può affermare che quasi tutte le imprese affrontano lo sviluppo dei budget operativi, compreso il budget delle entrate e delle uscite. Ma con la preparazione dei budget finanziari (bilanci passivi e attivi, nonché budget del flusso di cassa e saldo previsionale), la maggior parte delle aziende, soprattutto quelle industriali, incontra serie difficoltà.

Ciò può essere dovuto al fatto che poiché il BDR fornisce al gestore indicatori così importanti come marginali e profitto netto per un periodo, questo è spesso sufficiente per una gestione efficace ei budget finanziari sembrano una zavorra non necessaria nel ciclo di budget dell'azienda. Tuttavia, ciò accade fino a quando il gestore non si trova di fronte a una situazione in cui la società ha un profitto per il periodo, ma c'è una costante carenza di fondi. È impossibile gestire questa situazione sulla base del BDR, poiché questo budget non fornisce informazioni sul flusso reale di denaro "vivo" in azienda. Questo è quando sorge la necessità di un budget finanziario. Ci sono altri esempi di conseguenze negative a cui può portare l'assenza di budget finanziari. Insorgenza di lacune di cassa o spese non pianificate che comportano una sopravvalutazione del costo medio ponderato del capitale, rottura dei rapporti contrattuali con fornitori e appaltatori (in assenza di un budget passivo), perdita di benefici finanziari per ritardi nei pagamenti ai fornitori, mancanza di gestione finanziaria effetto leva, struttura e rotazione dei crediti non ottimali, eccesso di scorte.

Formazione del personale per lavorare con i documenti di bilancio. Dopo aver sviluppato una metodologia per la compilazione e l'approvazione dei formati dei budget operativi e finanziari, è necessario formare il personale per lavorare all'interno dei regolamenti di bilancio. Senza questo, è impossibile istituire con successo un sistema di gestione del budget. Un esempio è l'esperienza di autoimplementazione del budgeting in una società di telecomunicazioni con molte filiali remote. Nel corso dell'attuazione, i moduli di bilancio sono stati inviati ai capi delle filiali senza previa formazione per ordine di compilazione. I contabili di varie filiali hanno compilato questi moduli a modo loro. Di conseguenza, non è stato possibile ottenere un bilancio consolidato affidabile per la società nel suo complesso. Inoltre, poiché i "locali" non capivano il significato dei bilanci in corso, c'era un atteggiamento negativo nei confronti di eventuali iniziative dell'ufficio centrale. L'implementazione del budget è stata completata solo dopo che gli specialisti della sede centrale, con l'aiuto di consulenti, hanno preparato documenti che descrivono il processo di budget, formato i dipendenti delle filiali sulle basi della contabilità di gestione e del budget e hanno formato insieme a loro un budget di prova dell'azienda.

Di solito viene preparato un budget di prova per un mese. Nella maggior parte dei casi, le cifre del budget di prova possono differire in modo significativo (fino al 50%) da quelle effettive. Allo stesso tempo, la preparazione di un bilancio di prova consente di formare un'ampia gamma di specialisti per lavorare nell'ambito del ciclo di bilancio, per apportare gli adeguamenti necessari ai regolamenti di bilancio sviluppati. I risultati dell'esecuzione del bilancio di prova non dovrebbero comportare alcuna azione amministrativa, poiché fa parte del processo di adattamento dell'azienda a nuovo sistema gestione.

Errori commessi nella redazione dei regolamenti di bilancio

Distribuzione errata delle responsabilità. I documenti di budget relativi alle operazioni (domande di pagamento, budget operativi di vendita, produzione, costi amministrativi, ecc.) devono essere compilati dal personale preposto alla loro esecuzione. Spesso questa condizione non è soddisfatta: i budget sono riempiti dai dipendenti del dipartimento di pianificazione ed economia e gli stessi artisti non sono nemmeno a conoscenza dell'esistenza di alcun piano.

Frammentazione del ciclo di bilancio. Spesso un'azienda sviluppa solo alcuni budget che non riflettono tutte le sue attività, come il budget delle vendite e l'RBS, e senza scomporre gli indicatori per reparto. Nonostante il fatto che il budget frammentato possa avvenire in una certa fase dello sviluppo del budget, con questo approccio è abbastanza difficile dividere la responsabilità del risultato di ciascun dipartimento, per non parlare della pianificazione delle attività e della gestione dei costi.

L'impossibilità di ottenere tempestivamente i dati veritieri. Accade che l'azienda possa ricevere dati effettivi sull'esecuzione del budget per un determinato periodo solo entro la fine del mese successivo (e talvolta del trimestre) dopo la fine del periodo. Ciò è solitamente dovuto al fatto che l'azienda non dispone di processi consolidati per la raccolta e l'elaborazione delle informazioni contabili e non esiste un sistema automatizzato di gestione contabile. Un esempio è una società in cui l'adeguamento degli indicatori pianificati a causa del ritardo nei dati effettivi è stato possibile solo dopo due mesi (vedi figura).

Combinazione di moduli di segnalazione. A volte, durante lo sviluppo di moduli di budget, le aziende combinano BDDS e BDR per semplificare il flusso di lavoro. Di conseguenza, sono possibili tali gravi distorsioni, come, ad esempio, la definizione di utile nella forma della differenza tra il reddito di periodo maturato dall'attività operativa ei flussi di cassa dell'attività operativa e di investimento. Di conseguenza, la società non riceve un budget di entrate e uscite completo (ovvero, non può valutare l'efficacia delle attività operative) o un budget di flusso di cassa (ovvero, non può analizzare il flusso di cassa futuro).

In conclusione, notiamo che in pratica non tutte le aziende prestano sufficiente attenzione alla regolamentazione scritta del processo di bilancio e molte regole sono stabilite in orale. A questo proposito, sono possibili vari problemi. Ad esempio, un sistema di motivazione dei dipendenti è spesso legato all'esecuzione dei budget e se fin dall'inizio uno specialista non capisce perché può essere ricompensato o privato dei bonus, può fissare obiettivi sbagliati o semplicemente sottrarsi alla responsabilità.

Sviluppo di regolamenti di bilancio per le piccole imprese

Nikolai Pereverzev, Direttore finanziario di MXM Postavka LLC (Mosca)

La nostra azienda ha le seguenti regole per la preparazione e l'approvazione del budget. L'azienda manifatturiera presenta un budget generale consolidato per l'impianto entro il 25 di ogni mese (viene utilizzato uno schema di pagamento, quindi tutti i costi dell'impianto sono pari al costo dei servizi di elaborazione più un determinato utile operativo pianificato). È compilato nel contesto delle voci di costo e delle unità di produzione, ovvero secondo lo scopo funzionale dei costi e secondo il Distretto Federale Centrale. Il budget mensile è suddiviso in dieci giorni: questo è il periodo minimo per il quale viene controllata l'effettiva attuazione del budget. Questo budget va al CFO societa 'di gestione e rivisto per conformità con il budget annuale. Quindi viene consolidato con il budget della società di gestione, dopodiché viene redatto e approvato il budget principale.

Durante il periodo di budget, le divisioni di stabilimento presentano le richieste di spesa di budget approvate, che vengono monitorate dal direttore finanziario dello stabilimento e quindi inviate alla società di gestione per il controllo e l'esecuzione. Pertanto, l'importo del flusso di cassa viene calcolato giornalmente.

Il direttore finanziario della società di produzione è responsabile dell'attuazione del budget generale e il direttore finanziario di MXM Supply LLC è responsabile del budget aziendale generale. Nella nostra comprensione, il budget non è un dogma e consentiamo deviazioni dagli indicatori pianificati se sono giustificate e non critiche.

Non ci sono regole rigide sull'analisi dell'esecuzione del budget, tuttavia, ci sono alcune fluttuazioni stagionali nella nostra attività, ad esempio, nei mesi invernali, il consumo di gas ed elettricità aumenta notevolmente. Questi fattori vengono analizzati e il budget invernale adeguato di conseguenza. Inoltre, cerchiamo di condurre costantemente analisi end-to-end. È vero, mentre l'azienda esiste solo da un anno e mezzo e le statistiche disponibili non sono sufficienti. Non possiamo candidarci segno di riferimento: la nostra impresa è la più grande in Europa nella produzione di apparecchiature per la refrigerazione e non ci sono analoghi nelle regioni più vicine. A questo proposito è in atto una sorta di “calibrazione” delle spese.

Credo che il regolamento di bilancio come documento separatoè necessario se l'impresa (holding) è composta da 3-4 società di produzione, per ciascuna delle quali deve essere redatto un budget. In tali holding ci sono diversi direttori finanziari e ognuno comprende il processo di budgeting a modo suo, quindi un certo documento normativo consente di rendere stabile il lavoro di tutti i direttori. Se il numero di tali centri di responsabilità non è superiore a tre, la necessità di regolamenti passa in secondo piano. In queste condizioni, è molto più facile spiegare a ciascun capo del Distretto Federale Centrale cosa gli viene richiesto che descrivere tutto sulla carta. Inoltre, la nostra struttura è in continua evoluzione, quindi redigere il processo di budget come documento richiederà una descrizione dettagliata di tutte le possibili modifiche, altrimenti i dipendenti perderanno semplicemente interesse per esso.

Formazione dei regolamenti di bilancio. Esempio

Intervista con il CFO ZapSibGaz (Mosca) Olga Bychkova

- Com'è stato lo sviluppo del regolamento di bilancio nella tua azienda?

Le regole che regolano il nostro processo di budgeting sono in continua evoluzione. Il lavoro principale sulla formazione dei regolamenti è stato svolto nel 2003. Prima di tutto, sono state prese in considerazione anche le esigenze dei dirigenti di diversi livelli di gestione servizi finanziari. I consumatori di informazioni di gestione hanno formulato quali dati e in quali periodi vorrebbero ricevere. Sulla base di ciò, sono stati predisposti i moduli delle relazioni di bilancio e fissata la periodicità della loro compilazione. Certo, in un primo momento è stato necessario stabilire alcune "regole del gioco": evidenziare i principi della pianificazione finanziaria, i centri di responsabilità finanziaria, spiegare ai dipendenti in che modo il capo del CFD differisce dal direttore generale di una persona giuridica. Solo in seguito è stato possibile creare un sistema completo e trasparente di pianificazione e rendicontazione.

- Quali sono i termini di preparazione dei budget e il periodo di budget nella tua azienda?

I budget per il mese successivo vengono formati dal 25 al 28 di ogni mese di riferimento. Allo stesso tempo, viene redatto un bilancio previsionale, che viene successivamente adeguato, poiché le fluttuazioni della valuta di bilancio del mese corrente possono raggiungere il 10% in cinque giorni. BDDS e BDR sono compilati mensilmente e BDDS - suddivisi in decenni.

In particolare, voglio parlare dell'ottenimento di dati reali. Inizialmente, abbiamo separato la segnalazione per filiali e per società di gestione, che si trova a Mosca. I rendiconti finanziari della società di gestione vengono compilati quotidianamente e i rendiconti delle filiali, a causa della loro lontananza e degli scarsi canali di comunicazione, riceviamo una volta ogni dieci anni. Oggi, in connessione con la messa in servizio di un nuovo sistema informativo si prevede di ricevere quotidianamente tutte le informazioni sul flusso di cassa e il BDDS finale sarà formato l'ultimo giorno del mese. Il risultato effettivo dell'esecuzione del BDR si forma il 5° giorno del mese successivo a quello di segnalazione. Ciò consente di includere nel report tutti i documenti ricevuti per il periodo.

Inoltre, la società redige un business plan per ogni CFD per un anno, suddiviso per mese; la sua esecuzione è monitorata trimestralmente.

- Esiste una metodologia per l'analisi e l'adeguamento dei budget?

Sì, sulla base dei risultati del lavoro mensile, viene eseguita un'analisi dell'esecuzione del budget. Qualora vi siano scostamenti dei dati consuntivi da quelli di budget superiori al 5%, i responsabili dei rispettivi CFD giustificano ogni scostamento in nota integrativa. Viene inoltre effettuata un'analisi comparativa dell'esecuzione del bilancio rispetto ai periodi precedenti. In base ai risultati del trimestre, il Consiglio di amministrazione della società controlla l'attuazione del piano aziendale annuale nell'ambito di ciascun CFD. Allo stesso tempo, non vengono apportate modifiche al piano aziendale, poiché la modifica si riflette nel piano operativo (orizzonte di pianificazione - 1 mese). Se il Distretto Federale Centrale mostra deviazioni negative degli indicatori effettivi rispetto a quelli pianificati di oltre il 5% entro un trimestre, il suo capo deve presentare al Consiglio di amministrazione un piano per correggere la situazione.

Ora stiamo sviluppando standard aggiuntivi per le deviazioni consentite degli indicatori effettivi da quelli di bilancio al fine di delimitare la responsabilità del processo decisionale tra i leader del Distretto Federale Centrale diversi livelli. Pertanto, il responsabile del CFD di quarto livello (il più basso nella gerarchia della società) può prendere decisioni riguardanti importi non superiori al 5% del budget totale del suo CFD per il periodo. Una deviazione positiva dal budget, quando il CFD migliora le prestazioni, si riflette in un aumento dei pagamenti motivazionali.

- Chi è responsabile della preparazione e dell'esecuzione dei bilanci?

La responsabilità principale spetta ai leader e ai direttori finanziari del CFD. Il livello inferiore di budget è rappresentato dai gestori finanziari o da altri esecutori del Distretto Federale Centrale. La delega di responsabilità per l'una o l'altra fase del processo di bilancio all'interno del Distretto Federale Centrale è effettuata dal suo supervisore diretto.

- Dipende salario dirigenti dell'azienda dai risultati delle attività del Distretto Federale Centrale?

Naturalmente, è diviso in componenti fissi e variabili. È vero, gli approcci alla motivazione dei leader sono cambiati. I bonus per alcuni CFD erano legati ai profitti dei progetti a cui partecipavano. In altre divisioni, la base per la remunerazione potrebbe essere, ad esempio, lo stipendio annuo, nella terza - il fatturato. Ora i CFD, che sono centri di costo, vengono premiati in base al risparmio sui costi: minori sono i costi per un dato livello di qualità del prodotto/servizio (è ulteriormente controllato), maggiore è la remunerazione. I centri di profitto sono focalizzati sulla massimizzazione del profitto, i centri di investimento - su un'efficace gestione degli investimenti. Esistono anche centri contabili, divisioni che non sono ancora state assegnate ai centri di responsabilità finanziaria. Per loro, il sistema di motivazione si basa finora solo sul grado di realizzazione. mansioni funzionali. Ciò è dovuto al fatto che i lavori per includerli nel processo di bilancio complessivo non sono ancora stati completati.

La tua azienda sta attualmente implementando un sistema automatizzato per la contabilità di gestione e il budget. Non hai paura che le regole incorporate in questo sistema possano diventare obsolete a causa del rapido ritmo di sviluppo dell'azienda?

Durante la costruzione di questo sistema, uno di criteri importanti c'era la flessibilità, cioè la possibilità di personalizzarlo secondo i cambiamenti in corso. Non credo che i principi dei nostri regolamenti di bilancio cambieranno drasticamente. Alcuni moduli di segnalazione, indicatori, regole di calcoli motivazionali, struttura o personale holding, ma non i principi generali del lavoro, come la gestione dei costi diretti, il metodo di divisione nel Distretto Federale Centrale, ecc. Ma se queste regole cambiano, ovviamente, dovremo rifare i regolamenti di bilancio e riorganizzare seriamente sistema automatizzato bilancio. Tuttavia, voglio sottolineare che se tali modifiche sono necessarie per ottimizzare il sistema di gestione aziendale nel suo insieme, allora svilupperemo le misure necessarie per questo e apporteremo queste modifiche al sistema. Ma poiché tali adeguamenti richiederanno un notevole investimento di tempo e un sistema speciale per confrontare i dati attuali e vecchi, è auspicabile che vengano effettuati dal nuovo periodo di riferimento (anno). Inizia nuova vita meglio dal nuovo periodo di bilancio.

Il materiale è stato preparato dall'esperta della rivista Anna Netesova

Un esempio di disposizione di bilancio per il gruppo di società ATB

Frontespizio.

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1. DISPOSIZIONI GENERALI

1.1. Termini e abbreviazioni di base:

L'azienda è GC "ATB".

Il Comitato Bilancio e Investimenti è l'organo di gestione del budget della Società che delibera in merito all'approvazione e all'adeguamento dei budget della Società.

Budget primario del progetto: un budget creato dal Project Manager che non è stato approvato dal Comitato Budget e Investimenti.

Budget del progetto approvato primario: il budget primario che è stato approvato dal Comitato per il budget e gli investimenti.

Il budget consolidato dei progetti della Società è l'aggregato di tutti i budget primari dei progetti della Società supervisionati dal Vice Direttore Generale per la Produzione.

Il budget consolidato della Società è la totalità di tutti i budget della Società, presentati sotto forma di budget flussi di cassa, bilancio economico, saldo di bilancio, non approvato dalla Commissione Bilancio e Investimenti.

Il Budget Consolidato Approvato della Società è il budget consolidato approvato dal Comitato Bilancio e Investimenti.

1.2. Lo scopo del budget della Società è la gestione efficace dei flussi di cassa della Società mediante la creazione, il controllo, l'analisi e l'adeguamento dei budget di progetto con l'allocazione di budget per spese generali e budget aziendali investimenti di capitale.

1.3. Incarichi risolti nel corso del budget della Società:
1.3.1. creazione di budget di progetto;
1.3.2. creazione di budget per le spese aziendali generali;
1.3.3. creazione di budget di investimento di capitale;
1.3.4. adozione di budget consolidati;
1.3.5. controllo dell'esecuzione del budget;
1.3.6. analisi dell'esecuzione del bilancio;
1.3.7. aggiustamenti di bilancio.

1.4. I partecipanti al budget della Società sono:
1.4.1. Titolari del budget di progetto - Project Manager.
1.4.2. Curatore del budget consolidato dei progetti della Società - Vice Direttore Generale per la Produzione.
1.4.3. Il titolare dei bilanci delle spese generali d'impresa e dei bilanci degli investimenti è il Vice Direttore Generale per la parte economica.
1.4.4. Il preposto controllore dell'esecuzione del bilancio consolidato approvato della Società è il Vice Direttore Generale per l'Economia e le Finanze.
1.4.5. Membri della Commissione Bilancio e Investimenti - Direttore Generale della Società, Vice Direttore Generale per la Produzione, Vice Direttore Generale per l'Economia e le Finanze, Vice Direttore Generale per gli Affari Economici.

2. PROGRAMMA DI BILANCIO

2.1. Data di inizio del budget l'anno prossimo- 1 settembre dell'anno in corso.
2.2. Nel periodo dal 1 settembre al 15 settembre dell'anno in corso, i titolari del bilancio sono tenuti a sottoporre i bilanci primari all'esame dei membri del Comitato per il bilancio e gli investimenti.
2.3. Nel periodo dal 16 al 30 settembre la Commissione Bilancio e Investimenti adotta i bilanci primari e approva il Progetto di Bilancio Consolidato.
2.4. Nel periodo dal 1 ottobre al 15 ottobre, il Direttore Generale della Società coordina con i soci della Società il Progetto di Bilancio Consolidato.
2.5. Tra il 1° e il 14 dicembre, i detentori del budget apportano modifiche al progetto di bilancio consolidato.
2.6. Nel periodo dal 16 al 23 dicembre la Commissione Bilancio e Investimenti adotta il bilancio consolidato approvato.
***
3. DIRITTI E OBBLIGHI DEI PARTECIPANTI AL BILANCIO

3.1. I detentori del budget del progetto sono tenuti a:
3.1.1. presentare tempestivamente i budget dei progetti all'esame della commissione per il bilancio e gli investimenti;
3.1.2. Eseguire budget di progetto approvati;
3.1.3. relazione tempestiva sull'esecuzione dei budget di progetto al Comitato Bilancio e Investimenti;
3.1.4. se si riscontra l'impossibilità di rispettare il budget del progetto, informare tempestivamente il Comitato Bilancio e Investimenti;
3.1.5. adeguare tempestivamente i budget del progetto, se necessario.

3.2. I detentori del budget del progetto hanno il diritto di:
3.2.1. richiedere alla Commissione Bilancio e Investimenti di dotare i progetti delle risorse previste dai budget primari approvati;
3.2.2. formulare proposte ragionevoli per adeguare i budget iniziali dei progetti approvati in caso di mancata fornitura ai progetti delle risorse specificate nei budget iniziali dei progetti approvati.
3.2.3. presentare al Comitato Bilancio e Investimenti proposte per l'adeguamento dei budget dei progetti primari approvati.

3.3. Il curatore dei bilanci consolidati dei progetti della Società è tenuto a:
3.3.1. controllare la tempestività del trasferimento dei budget dei progetti primari all'esame del Comitato per il bilancio e gli investimenti;
3.3.2. adempiere tempestivamente alle istruzioni del Comitato Bilancio e Investimenti per adeguare i budget primari dei progetti;
3.3.3. in caso di impossibilità di rispettare il budget consolidato dei progetti della Società, informare tempestivamente il Comitato Bilancio e Investimenti.

3.4. Il curatore dei bilanci consolidati dei progetti della Società ha facoltà di:
3.4.1. richiedere alla Commissione Bilancio e Investimenti di dotare i progetti delle risorse previste dai budget primari approvati;
3.4.2. formulare proposte ragionevoli per l'adeguamento dei budget di progetto primari approvati nel caso in cui il progetto non sia dotato delle risorse specificate nei budget primari approvati;
3.4.3. richiedere l'esecuzione dei budget approvati dai Titolari dei budget di progetto primari approvati;
3.4.4. formulare proposte per stimolare i Titolari dei budget di progetto primari approvati.

3.5. Il detentore dei budget per le spese aziendali generali e per gli investimenti di capitale è tenuto a:
3.5.1. presentare tempestivamente i budget per le spese aziendali generali e i budget per gli investimenti di capitale all'esame del Comitato per il bilancio e gli investimenti;
3.5.2. eseguire i budget approvati per le spese aziendali generali e i budget per gli investimenti di capitale;
3.5.3. riferire tempestivamente al Comitato Bilancio e Investimenti sull'esecuzione dei budget per le spese generali d'impresa e per gli investimenti di capitale;
3.5.4. all'accertamento dell'impossibilità di realizzare i budget per le spese generali d'impresa ei budget per gli investimenti di capitale, informa tempestivamente il Comitato Bilancio e Investimenti;
3.5.5. apportare modifiche tempestive ai budget delle spese aziendali generali e ai budget degli investimenti di capitale, se necessario.

3.6. Il titolare dei budget per le spese generali aziendali e dei budget per gli investimenti di capitale ha il diritto di:
3.6.1. richiedere alla Commissione Bilancio e Investimenti di fornire le risorse previste nei budget primari approvati;
3.6.2. formulare proposte ragionevoli per adeguare i budget approvati per le spese generali aziendali e i budget per gli investimenti di capitale in caso di mancata fornitura delle risorse specificate nei budget approvati per le spese generali aziendali e i budget per gli investimenti di capitale;
3.6.3. presentare proposte di adeguamento dei budget per le spese generali d'impresa e per gli investimenti di capitale al Comitato Bilancio e Investimenti;
3.6.4. formulare proposte per stimolare i dipendenti della Società che hanno influenzato l'esecuzione dei budget approvati per le spese generali d'impresa e per gli investimenti di capitale.

3.7. Il preposto al controllo dell'esecuzione del bilancio consolidato approvato della Società è tenuto ad assicurare tempestivamente:
3.7.1. controllo sull'esecuzione del budget consolidato approvato;
3.7.2. comunicazione agli interessati della mancata esecuzione del bilancio consolidato approvato;
3.7.3. analisi delle motivazioni che hanno portato alla mancata esecuzione del bilancio consolidato;
3.7.4. fornire le informazioni necessarie ai partecipanti al processo di definizione del budget per adempiere ai loro doveri.

3.8. Il responsabile del controllo dell'esecuzione del bilancio consolidato approvato della Società ha il diritto di:
3.8.1. richiedere ai partecipanti al processo di budgeting di fornire informazioni tempestive necessarie per l'espletamento dei loro compiti;
3.8.2. sospendere l'erogazione delle risorse ai bilanci approvati nei casi di inadempimento dei propri doveri da parte dei Portatori di Bilancio, nonché nei casi di mancata esecuzione dei bilanci;
3.8.3. formulare proposte per stimolare i dipendenti della Società che hanno influenzato l'esecuzione del budget consolidato della Società.

3.9. Composizione e poteri del Comitato Bilancio e Investimenti:
3.9.1. Fanno parte del Comitato Bilancio e Investimenti della Società il Direttore Generale della Società, il Vice Direttore Generale alla Produzione, il Vice Direttore Generale all'Economia e Finanza e il Vice Direttore Generale agli Affari Economici.
3.9.2. Il Presidente del Comitato Bilancio e Investimenti della Società è il Direttore Generale della Società. Il presidente della commissione per il bilancio e gli investimenti ha un voto decisivo nelle votazioni su questioni di competenza della commissione per il bilancio e gli investimenti.
3.9.3. Tutte le decisioni nell'ambito delle competenze del Comitato per il bilancio e gli investimenti sono prese mediante voto palese diretto. Le decisioni del Comitato Bilancio e Investimenti sono formalizzate con provvedimento del Direttore Generale della Società.
3.9.4. Il Comitato Bilancio e Investimenti prende le seguenti decisioni:
3.9.4.1. la tempistica di tutti i budget;
3.9.4.2. sull'approvazione di tutti i budget e delle relative relazioni;
3.9.4.3. sull'adeguamento di tutti i bilanci;
3.9.4.4. di modificare tale disposizione.
3.9.5. Le decisioni sugli incentivi per tutti i partecipanti al processo di budgeting sono prese esclusivamente dal Direttore Generale.
3.9.6. Il Comitato Bilancio e Investimenti si riunisce almeno una volta al mese.
3.9.7. Qualsiasi membro del Comitato per il bilancio e gli investimenti può avviare una riunione del Comitato per il bilancio e gli investimenti. La decisione sull'ora e sul luogo specifici della riunione del Comitato Bilancio e Investimenti spetta al Direttore Generale.

4. METODI DI BILANCIAMENTO

4.1. I metodi per la raccolta e il controllo delle informazioni primarie sui budget di progetto, la loro protezione, controllo, analisi e aggiustamenti sono i seguenti:
4.1.1. I titolari del budget del progetto redigono i budget del progetto nella forma specificata nell'Appendice n. 1. La base per il bilancio è l'Ordine del Direttore Generale sul bilancio. Inoltre, il budget viene redatto al momento della firma dei contratti per tutti lavoro di ricerca e sviluppi pratici.
4.1.2. I titolari di budget di progetto alla voce “Ore uomo dipendenti” indicano mensilmente la decodifica delle ore uomo di specifici dipendenti. Se l'indicazione di dipendenti specifici non è possibile, i Project Budget Holders effettuano una suddivisione per ore-uomo dei dipendenti, indicando laboratori specifici.
4.1.3. I titolari di budget di progetto alla voce “Materiali e attrezzature speciali” indicano la ripartizione per tipi specifici materiali e attrezzature speciali mensili. Nel costo indicato materiali necessari e le attrezzature speciali devono includere i costi di consegna, installazione e altri costi necessari per l'uso finale dei materiali e delle attrezzature speciali nel progetto.
4.1.4. I titolari di budget di progetto alla voce “Lavori in conto lavoro” indicano mensilmente la decodifica per specifici subappaltatori con una sintetica indicazione della tipologia di lavoro.
4.1.5. I titolari dei budget di progetto alla voce "Altre spese" indicano una ripartizione per specifiche tipologie di spese non riconducibili alle suddette voci di spesa.
4.1.6. I titolari di budget di progetto alla voce “Entrate” indicano mensilmente la ripartizione delle entrate dei fondi nell'ambito dei contratti e delle fonti di finanziamento (se presenti più di una). Quando si pianificano le entrate, i titolari del budget devono tenere conto delle date probabili per la consegna del lavoro e dell'ora corrente per l'accettazione del lavoro e l'effettuazione dei pagamenti da parte di un determinato cliente.
4.1.7. I titolari del budget di progetto alla voce “Firma programmata degli atti” indicano una ripartizione per specifiche fasi di lavoro (se tali opere sono attivate separatamente) indicando l'importo specifico dell'atto su base mensile. Tali informazioni sono utilizzate nella predisposizione del Bilancio Consolidato delle Entrate e delle Uscite.
4.1.8. Il controllo sui budget primari dei progetti redatti è svolto dal Curatore del budget consolidato dei progetti della Società - Primo Vice Direttore Generale per lavoro scientifico. Il curatore del budget consolidato dei progetti della società ha il diritto di apportare modifiche ai budget primari dei progetti e di assegnare priorità ai progetti, di cui dà comunicazione ai Progettisti. Se i Titolari dei budget primari dei progetti non sono d'accordo con gli adeguamenti effettuati e le priorità assegnate, i Titolari dei budget primari hanno il diritto di rivolgersi al Comitato Bilancio e Investimenti.
4.1.9. Il curatore del budget consolidato dei progetti della Società, con l'ausilio della Direzione Finanziaria ed Economica della società, redige il budget consolidato dei progetti della Società (Allegato n. 2). In questo bilancio, la voce "Ore lavorate dei dipendenti" è sostituita dalla voce "Fondo salariale con tasse", in cui le ore lavorative dei dipendenti sono convertite in costi del personale con tutte le imposte e le trattenute necessarie al fondo salari. Secondo la voce di riepilogo "Spese" viene calcolato importo totale costi diretti per i progetti in corso su base mensile.
4.1.10. Il curatore del budget consolidato dei progetti della Società sottopone all'approvazione del Comitato Bilancio e Investimenti il budget consolidato dei progetti della Società.
4.1.11. Il Comitato Bilancio e Investimenti in fase di approvazione del budget consolidato dei progetti ha facoltà di apportare rettifiche. Gli adeguamenti possono essere effettuati in due fasi: alla prima revisione del budget consolidato dei progetti e dopo il coordinamento dei budget consolidati della Società del Direttore Generale con gli azionisti della Società.
4.1.12. Il budget consolidato dei progetti, così come i budget di progetto, si considerano approvati dopo la firma dell'Ordinanza del Direttore Generale di approvazione dei budget della Società.
4.1.13. I titolari del budget sono tenuti a riferire mensilmente al curatore del budget consolidato dei progetti sull'esecuzione dei budget dei progetti approvati entro il secondo giorno lavorativo dopo la fine del mese. I detentori del budget sono tenuti a conservare rapporti cumulativi sull'esecuzione dei budget approvati nella forma specificata nell'Appendice n. 3. Nella relazione al Curatore del bilancio consolidato dei progetti devono essere indicati gli aggiustamenti più probabili.
4.1.14. Sulla base delle relazioni presentate sull'esecuzione dei budget primari approvati, il Responsabile del budget consolidato, con l'ausilio della Direzione Finanziaria ed Economica della società, redige una relazione sull'esecuzione del budget consolidato dei progetti della Società ( Appendice n. 4).
4.1.15. Sulla base della relazione sull'esecuzione del budget consolidato dei progetti della Società, il Comitato Budget e Investimenti prende decisioni sugli adeguamenti del budget e istruzioni aggiuntive ai detentori del budget.

4.2. I metodi per la raccolta e il controllo delle informazioni primarie dei budget per le spese aziendali generali e dei budget per gli investimenti di capitale, la loro protezione, controllo, analisi e adeguamenti sono i seguenti:
4.2.1. Il detentore dei budget per le spese aziendali generali e per gli investimenti di capitale redige i budget di progetto secondo le forme specificate negli allegati n. 5 e 6. La base per il budget è l'Ordine del Direttore Generale sul budget.
4.2.2. Il controllo sui budget per le spese generali d'impresa e sui budget per gli investimenti di capitale è svolto dal Direttore Generale della Società.
4.2.3. Il titolare dei budget per le spese aziendali generali e per gli investimenti di capitale sottopone questi budget per l'approvazione al Comitato per il budget e gli investimenti.
4.2.4. Il Comitato Bilancio e Investimenti in fase di approvazione di tali bilanci ha la facoltà di apportare rettifiche. Gli adeguamenti possono essere effettuati in due fasi: in prima revisione e dopo l'accordo dei budget consolidati della Società dell'Amministratore Delegato con gli azionisti della Società.
4.2.5. I preventivi per le spese generali d'impresa ei preventivi per gli investimenti di capitale si considerano approvati dopo la sottoscrizione dell'Ordine del Direttore Generale di approvazione dei preventivi della Società.
4.2.6. Il detentore dei budget per le spese generali d'impresa e per gli investimenti di capitale è tenuto a riferire mensilmente al Direttore Generale sull'esecuzione dei budget approvati entro il secondo giorno lavorativo successivo alla fine del mese.
4.2.7. Sulla base della relazione sull'esecuzione dei budget per le spese aziendali generali e dei budget per gli investimenti di capitale della Società, il Comitato per il budget e gli investimenti prende decisioni sugli adeguamenti del budget e istruzioni aggiuntive al Titolare di tali budget.

4.3. Le modalità di raccolta e controllo delle informazioni primarie dei bilanci consolidati della società, la loro protezione, controllo, analisi e rettifica sono le seguenti:
4.3.1. Sulla base del budget consolidato di progetto, dei budget delle spese generali d'impresa e dei budget degli investimenti presentati al Comitato Bilancio e Investimenti, nonché dei dati statistici della Società relativi all'anno precedente, la Direzione Finanziaria ed Economica della Società redige il Budget Consolidato della la Società - la totalità di tutti i budget della Società, presentati sotto forma di budget del flusso di cassa, budget di profitti e perdite, saldo di budget.
4.3.2. Le forme di budget dei flussi di cassa, budget di profitti e perdite, bilancio di bilancio sono approvate dagli azionisti della Società (sulla base dello standard di pianificazione aziendale della holding).
4.3.3. Il budget consolidato della Società è affermazione primaria alla Commissione Bilancio e Investimenti.
4.3.4. Dopo l'approvazione del Bilancio Consolidato della Società, il Direttore Generale coordinerà detto bilancio con gli azionisti della Società.
4.3.5. In caso di adeguamenti da parte dei soci, il Direttore Generale convoca il Comitato Bilancio e Investimenti, che valuta le opzioni per l'adeguamento del budget consolidato dei progetti, dei budget per le spese generali d'impresa e dei budget per gli investimenti di capitale.
4.3.6. La versione definitiva del Bilancio Consolidato della Società per l'anno successivo è approvata dal Direttore Generale della Società entro il 30 dicembre del corrente anno.
4.3.7. La relazione sull'esecuzione del bilancio consolidato è presentata dalla Direzione Economica e Finanziaria della Società al Comitato Bilancio e Investimenti entro il decimo giorno del mese successivo a quello di riferimento.
4.3.8. Sulla base della relazione sull'esecuzione del budget consolidato della Società, il Comitato Budget e Investimenti apporta aggiustamenti trimestrali al budget consolidato della Società e (di conseguenza) al budget consolidato del progetto, ai budget delle spese generali d'impresa e ai budget degli investimenti di capitale.

5. PARTECIPANTI AL BILANCIO INCENTIVI

5.1. Gli incentivi per i partecipanti al budget sono costituiti da due parti: incentivi nel processo di creazione del budget annuale e incentivi nel processo di esecuzione del budget annuale.
5.2. Nel processo di creazione del budget annuale, i principali incentivi per i partecipanti al processo di budgeting sono:
5.2.1. bonus per budget presentati in anticipo per un importo del 20% di stipendio mensile;
5.2.2. sanzioni per mancato rispetto dei termini di bilancio nella misura dell'1% per ogni fatto di violazione delle procedure previste dal presente regolamento.
5.3. Nel processo di esecuzione del budget annuale, i principali incentivi per i partecipanti al processo di budgeting sono:
5.3.1. bonus per l'esecuzione del budget con scostamenti non superiori al 5% sugli indicatori chiave del budget per un importo pari al 20% dello stipendio mensile. Gli indicatori chiave di bilancio sono determinati dal Comitato per il bilancio e gli investimenti;
5.3.2. sanzioni pecuniarie per l'interruzione delle procedure di segnalazione nella misura dell'1% per ogni fatto di violazione delle procedure previste dal presente Regolamento;
5.3.3. multe per mancato rispetto dei budget approvati nella misura dell'1% della retribuzione per ogni percentuale di scostamento superiore al 5% sugli indicatori chiave;
5.3.4. costituisce misura eccezionale la sospensione da parte del Capo Controllore del Bilancio Consolidato Approvato (Vice Direttore Generale per l'Economia e le Finanze) dall'erogazione di risorse ai bilanci approvati nei casi di inadempimento dei propri doveri da parte dei Portatori del Bilancio, nonché nei casi di mancata esecuzione dei bilanci.
5.4. Proposte di incentivazione per i partecipanti al bilancio possono essere proposte al Direttore Generale da tutti i componenti del Comitato Bilancio e Investimenti. Le misure di incentivazione per i partecipanti al processo di formazione del budget della Società sono approvate dal Direttore Generale della Società.

6. DISPOSIZIONI FINALI

6.1. Il presente Regolamento entra in vigore con la sottoscrizione da parte del Direttore Generale della Società di un provvedimento di approvazione del presente Regolamento.
6.2. Modifiche a tale disposizione possono essere apportate dal Direttore Generale della Società d'intesa con i componenti del Comitato Bilancio e Investimenti.

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A quali domande troverai risposta in questo articolo:

Quali aziende sono cattive per dedicare tempo al budget
Come creare indicatori target per le attività dei dipartimenti
Qual è il formato più importante per fornire informazioni nel processo di budget

Qual è il rapporto tra pianificazione strategica e pianificazione del budget

La pianificazione del budget è lo strumento del CEO per attuare i piani strategici dell'azienda per il prossimo anno. Sistemi di budget efficaci, In primo luogo, facilitare drasticamente la pianificazione e il coordinamento delle attività dei dipartimenti da parte della direzione dell'azienda, che consente di trasferire le risorse gestionali alla pianificazione strategica; In secondo luogo, rendono trasparenti tutte le attività dei dipartimenti e le risorse che spendono, il che aumenta notevolmente (nella mia esperienza, fino al 30%) l'efficacia di queste attività. Guarda anche: Quali aziende non beneficiano del budgeting (o addirittura danneggiano).

Fasi di formazione del budget annuale della società

1. Definizione degli scopi e degli obiettivi generali dell'azienda.

2. Determinazione dei valori obiettivo degli indicatori chiave di prestazione e degli standard per i dipartimenti.

3. Formulazione e approvazione delle assunzioni.

4. Preparazione di piani d'azione e budget a livello di dipartimenti - il centro di responsabilità e dipartimenti - centri funzionali.

5. Consolidamento dei budget nei budget consolidati della società.

6. Esame dei piani d'azione e dei budget in una riunione del comitato del budget, approvazione delle modifiche e approvazione del budget.

7. Portare gli indicatori di budget agli esecutori.

Mi soffermerò sulla chiave, la più importante, dal punto di vista del Direttore Generale, le caratteristiche di ogni fase.

Fase 1. Determinazione degli scopi e degli obiettivi generali dell'azienda

Gli obiettivi per l'anno sono sviluppati come parte della pianificazione strategica e sono fissati nel piano macro dell'azienda (vedi. schema). Quando si utilizza questo approccio, il budget dell'azienda viene accettato solo se raggiunge i valori target per l'anno approvati dal piano strategico dell'azienda. Se tale budget non può essere redatto, il piano strategico deve essere adeguato. Il Direttore Generale della società è responsabile nei confronti dei proprietari (Consiglio di Amministrazione) per il raggiungimento degli indicatori del piano macro. Gli indicatori più importanti di un macropiano costituiscono la base per il calcolo del suo bonus.

Schema. Relazione tra pianificazione strategica e pianificazione del budget

Fase 2. Determinazione dei valori target degli indicatori e degli standard chiave

Sulla base dei valori obiettivo approvati del macropiano, il Direttore Generale, mediante l'emanazione di apposite disposizioni, porta alle unità inferiori i valori obiettivo degli indicatori chiave di prestazione e degli standard. La formazione del budget annuale dell'azienda viene effettuata nell'ambito della struttura finanziaria - un insieme di centri funzionali (ad esempio, servizio di vendita, produzione), centri di responsabilità (ad esempio, un'officina di assemblaggio, un'officina di produzione) - e un sistema di distribuzione tra i componenti di questa struttura di autorità e responsabilità per la pianificazione, l'esecuzione e il controllo degli indicatori di bilancio. Vengono creati centri funzionali per la gestione accentrata (razionamento, pianificazione, controllo e analisi degli scostamenti emergenti) degli articoli del bilancio consolidato della società. I centri di responsabilità svolgono direttamente le operazioni aziendali secondo i piani approvati. Nell'ambito della pianificazione annuale, formano piani di budget e li eseguono sulla base dei valori target degli indicatori chiave di prestazione e degli standard stabiliti dai centri funzionali 1 .

IN scheda. 1 un esempio di raggruppamento degli indicatori chiave di prestazione di un grande compagnia russa(industria - ingegneria meccanica). Il livello più alto degli indicatori è di competenza del Direttore Generale. Tali indicatori sono approvati nel macropiano. Il secondo livello è l'area di responsabilità dei responsabili dei centri funzionali; i valori obiettivo sono loro portati sulla base del macropiano approvato. Il livello inferiore è costituito dagli indicatori di prestazione dei centri di responsabilità.

Livello di gruppo di indicatori

Indicatori di performance aziendale complessiva (piano macro)

1. Condizione finanziaria e prestazioni

2. Soddisfazione del cliente

3. Innovazione e apprendimento

Indicatori di prestazione dei dipartimenti - centri funzionali

5. Stoccaggio e movimentazione

8. Servizio post vendita

13. Economia e finanza

14. Tecnologia dell'informazione

Indicatori di prestazione delle unità - centri di responsabilità

15. Volume di produzione

17. Efficienza delle risorse

18. Costi di produzione

21. Profitto. Redditività

22. Efficienza nella gestione dell'inventario

23. Attività non correnti e partecipazioni

Un elemento importante del sistema di pianificazione e controllo del budget è il razionamento, un sistema di valori target tecnicamente ed economicamente giustificati di variabili che hanno un impatto diretto su determinati piani funzionali e voci di budget 2 . La normativa consente:

aumentare la trasparenza nel calcolo degli indicatori chiave di prestazione e del fabbisogno di risorse dei centri di responsabilità;
creare un meccanismo formale per la ridistribuzione delle risorse tra i centri di responsabilità; ± valutare la validità del livello di entrate, costi, scorte e altri indicatori nei piani d'azione.

Fase 3. Formulazione e approvazione delle ipotesi

Per tenere conto di fattori e variabili esterni che hanno un impatto significativo sulla formazione del budget, anche prima che venga sviluppato, i tuoi analisti devono formulare ipotesi sui cambiamenti nei parametri esterni dell'ambiente. Dovrebbe essere fatta una previsione su tutti i fattori significativi per l'azienda, ad esempio:

dinamica dei tassi di cambio delle principali valute rispetto al rublo;
indice dei prezzi delle risorse strategicamente importanti;
aliquote fiscali;
tassi debitori per fonti di prestito;
il tasso di sconto base per i flussi di cassa futuri della società.

Quali aziende non traggono vantaggio (o addirittura danneggiano) dal budgeting

Non dovresti perdere tempo a sviluppare un budget annuale e operativo se la tua azienda ha le seguenti caratteristiche:

Tutte le decisioni strategiche e operative sono prese dalla prima persona dell'azienda (di norma, tra i proprietari), i poteri e le responsabilità non sono trasferiti ai livelli inferiori di gestione. Tali aziende possono essere super efficienti e ben gestite e non hanno bisogno di budget: si intromette persino, creando l'illusione della delega e dirottando risorse preziose in scritture non necessarie. Questa caratteristica è insita principalmente nelle piccole aziende, ma ce l'hanno anche alcune grandi aziende (oltre $ 500 milioni di fatturato annuo).
Il direttore generale della società non avvia procedure di budgeting e non vi partecipa, il budgeting è imposto dai servizi finanziari ed economici. Se ciò accade, la pianificazione e il controllo del budget cessano di essere lo strumento dell'amministratore delegato, trasformandosi in uno strumento del direttore finanziario, e si riducono alla previsione finanziaria della performance futura.
L'azienda non ha obiettivi formalizzati e valori target degli indicatori chiave di prestazione. Sulle pagine delle pubblicazioni economiche si trovano spesso tecnologie come "top-down budgeting", "bottom-up budgeting" e altri schemi teorici. Non hanno alcun significato pratico, poiché l'idea stessa del budget è che gli obiettivi sono fissati dall'alto per l'azienda e qualsiasi dipartimento, e le attività e le risorse sono pianificate dal basso. Di conseguenza, l'assenza di obiettivi priva il budgeting di ogni significato, trasformando un potente strumento in una "sindrome di vigorosa attività" dei singoli manager.
La società non ha una chiara distribuzione dei poteri e delle responsabilità per il raggiungimento dei valori target degli indicatori chiave di prestazione e l'allocazione delle risorse all'interno delle strutture di gestione finanziaria e organizzativa. Di conseguenza, non esistono meccanismi per incoraggiare i dipendenti a raggiungere gli obiettivi e rispettare i limiti di spesa delle risorse.

Fase 4. Preparazione di piani d'azione e budget a livello di unità

Il Direttore Generale ordina:

all'inizio dello sviluppo del budget annuale dell'impresa;
sui valori obiettivo degli indicatori chiave di prestazione dell'azienda e delle divisioni per il prossimo anno.

Sulla base di questi ordini e della previsione dei parametri dell'ambiente esterno, i capi dei centri di responsabilità devono fornire piani d'azione annuali completi. I piani includono i seguenti dati:

nome dell'evento;
un collegamento alla politica della strategia funzionale all'interno della quale è pianificata l'attività (o ad altro documento interno che regola l'attività);
il dipendente responsabile dell'attuazione;
termini di attuazione;
risorse necessarie;
risultati pianificati e indicatori di performance delle attività.

Viene fornito un esempio di piano d'azione annuale (Piano SMART 3) per un'unità scheda. 2(tratto dalla pratica di una società impegnata nel commercio all'ingrosso di beni di consumo). A mio avviso, questo documento è il principale nell'ambito delle procedure di pianificazione e controllo del budget.

Sulla base dei piani d'azione, i centri funzionali ei centri di responsabilità devono generare indicatori per il budget annuale, che è un insieme di budget correlati espressi in termini monetari e fisici, e include i piani d'azione per l'anno in dettaglio mensile o trimestrale.

Processo di bilancio: ordini di approvazione e moduli di redazione

È conveniente fare un budget nel programma:

Bilancio d'impresa. Pianificazione. Segnalazione

La pianificazione è uno dei processi più importanti in attività economica imprese. La preparazione e l'attuazione dei piani di budget consente di allocare razionalmente le risorse dell'azienda e raggiungere gli obiettivi strategici pianificati.

Le imprese sviluppano regolamenti di bilancio speciali che regolano i compiti, la necessità e la procedura per la definizione del budget, consentono di trasformare l'esame e l'approvazione dei budget in un processo sistemico in più fasi.

La procedura per lo sviluppo dei budget e la loro esecuzione:

Stesura di un progetto
Revisione del progetto
Dichiarazione
Esecuzione
Esame ed approvazione della relazione sull'esecuzione del bilancio

Le fasi di formazione dei bilanci locali, regionali e federali sono simili alle fasi di pianificazione delle imprese economiche.

Principi per la formazione del regolamento di bilancio

I regolamenti urbanistici possono essere formati sulla base di vari principi.

1. Il "principio di mercato" prevede la formazione di una parte redditizia sulla base di piani di vendita. Sulla base del volume delle entrate pianificate, viene calcolata la parte delle spese. Visualizza il volume risorse necessarie necessari per generare reddito. Questo approccio è ottimale per le imprese che hanno la capacità di prevedere i volumi di vendita con un certo livello di dettaglio e dispongono di meccanismi chiari per interagire con le controparti.

2. "Principio da ciò che è stato raggiunto". Questo approccio alla pianificazione è adatto per le aziende con prestazioni stabili. Come base per il budget, vengono presi gli indicatori dei periodi correnti o precedenti. Questo metodo è abbastanza semplice e consente di pianificare le parti di entrate e uscite con un'alta probabilità di esecuzione accurata.

3. "Principio dalla produzione". Questo approccio è il più adatto imprese manifatturiere produzione di prodotti non standard. In questo caso, la pianificazione è complicata dal fatto che gli ordini possono essere unici, i volumi e il costo di ciascuno di essi differiscono in modo significativo. La crescita desiderata del volume di produzione, misurata in termini fisici, è presa come base per il budgeting.

Dopo aver deciso il principio, le aziende possono iniziare a formare regolamenti.

La procedura per l'approvazione del bilancio e la sua considerazione. Fase di progettazione

Il processo di preparazione dei budget inizia con l'identificazione dei responsabili:

Un determinato dipendente nominato dal capo del CFD può preparare un progetto di bilancio. Responsabili dell'esecuzione sono manager di vari livelli, a seconda del tipo di budget (CFD, area di business, impresa nel suo complesso).

I bilanci sono approvati da appositi organi collegiali - comitati di bilancio.

Tutte le fasi di pianificazione sono eseguite in conformità con piano del calendario. Il regolamento per l'esame e l'approvazione dei budget aziendali a Mosca o in un'altra città della Federazione Russa riflette tutte le fasi della pianificazione, i responsabili dell'attuazione, le funzioni del comitato del budget, le scadenze e altri aspetti esecutivi.

Palcoscenico

Responsabile dell'implementazione

www.1cashflow.ru

Ordine sulla preparazione del campione di bilancio

Quando la quantità risorse finanziarie limitato, l'azienda deve distribuire razionalmente i propri beni: solo così possono essere preservati e aumentati. Questo aiuta il piano finanziario delle entrate e delle uscite per un certo periodo di tempo, in altre parole, il budget. Ma uno non basta. Insieme al processo di budgeting, è necessario stabilire la gestione del budget, un sistema di contabilità, controllo, analisi dei dati pianificati ed effettivi. È necessario per tenere traccia delle deviazioni dal piano in modo tempestivo e quindi intraprendere azioni correttive.

La gestione del budget è un processo di pianificazione, che è una procedura periodicamente ricorrente per la formazione, l'approvazione, l'approvazione e l'esecuzione dei budget, l'analisi e il controllo della loro esecuzione (vedi tabella 1). Di conseguenza, l'azienda deve sviluppare quattro forme di budget principali:

Bilancio delle entrate e delle spese(BDR) - modulo di bilancio, che riflette la composizione e l'ammontare delle entrate e delle spese nel periodo di pianificazione.
Bilancio del flusso di cassa(BDDS) - un modulo di budget che riflette la ricezione e il pagamento dei fondi nel periodo di pianificazione.
bilancio di bilancio(BBL) - un rapporto previsionale sul valore delle proprietà e delle passività della società, presentato in forma tabellare. BBL è il budget risultante. Con un modello di contabilità finanziaria corretto, è formato sulla base del BDR e del BDDS.
Calendario dei pagamenti- una forma che riflette la prevista distribuzione dei flussi di cassa nel breve termine. È compilato al fine di garantire il processo continuo delle attività finanziarie ed economiche della società. Formato mensilmente con suddivisione settimanale per giorni di pagamento

Periodi e intervalli di pianificazione del budget

Ogni azienda ha il diritto di scegliere i periodi e gli intervalli di pianificazione più adatti per le proprie attività Periodi generalmente accettati di pianificazione del budget:

annuale, formato per un anno con un intervallo di pianificazione di un mese/trimestre;

trimestrale, formato per un trimestre con un intervallo di pianificazione di un mese/settimana;

mensile, formato per un mese con un intervallo di pianificazione settimana/giorno.

A seconda delle attività dell'azienda, della stagionalità e di altre condizioni, il periodo di pianificazione del budget può coincidere con il periodo di calendario, oppure può essere stabilito dagli atti normativi e amministrativi dell'azienda.

Per la gestione operativa, vengono formati budget con un periodo scorrevole. Ad esempio, per i prossimi 12/24/36 mesi mensili/trimestrali.

Tabella 1. Partecipanti al processo di budget

Un esempio di Regolamento del sistema di bilancio d'impresa

1. Gli obiettivi del sistema di budget aziendale

Gli obiettivi della creazione di un sistema di budgeting:

Gestione dei costi

Valutazione del piano e il fatto del risultato finanziario

Gestione delle attività e delle passività

Valutazione dell'efficacia e dell'efficienza dei segmenti di business

Gestione delle risorse per l'utilizzo nei segmenti più efficienti

Gestione del capitale circolante.

2. struttura finanziaria imprese

La struttura finanziaria dell'impresa è determinata attraverso la composizione dei centri di responsabilità finanziaria (CFR). Il centro di responsabilità finanziaria è un'unità che può effettivamente essere responsabile di qualsiasi articolo bilancio finanziario(può redigere un piano per l'articolo ed essere responsabile della sua effettiva attuazione).

Definizione vari tipi CFD:

Centro entrate- è responsabile solo del volume delle vendite e / o dell'importo delle entrate (esempio: direttore delle vendite, ecc.).

Centro margine di contribuzione - Responsabile sia del volume delle vendite che del profitto marginale.

centro di profittoè il centro da cui il completo risultati finanziari, con imputazione ad essa non solo dei costi diretti (direttamente contabilizzati), ma anche indiretti.

Centro di costo- un'unità o un gruppo di unità che producono i costi necessari ad assicurare l'attività reddituale della società.

Centro Investimenti— una divisione o un gruppo di divisioni interamente responsabili dei flussi di cassa del progetto selezionato.

Un esempio della struttura finanziaria di una piccola impresa è presentato nella Tabella 1.

Tabella 1. Esempio di matrice di responsabilità per item BDR e BDDS.

Nome del Distretto Federale Centrale

BDR (bilancio delle entrate e delle spese)

BDDS (bilancio del flusso di cassa)

Tipo CFD

(secondo BDR)

(secondo BDDS)

Centro del margine di profitto

Fornitura (responsabile IT, responsabile risorse umane, segretarie, corriere)

Direzione (DG, Vice DG, Cd)

3. Procedura per la creazione dei budget

Un esempio di schema di creazione del budget è mostrato nella figura seguente:

Esempi di procedure per la creazione di budget sono presentati sotto forma di un diagramma grafico processi di business costruzione di un BDR e BDD. Procedura di controllo L'esecuzione di BDR viene presentata anche come esempio del processo aziendale corrispondente, nonché Procedure di correzione MDD e BDD.

4. Esempi di componenti di gestione politica contabile imprese

4.1. Le vendite, e quindi le entrate, sono contabilizzate dalle spedizioni (e non dagli incassi).

4.2. I servizi sono contabilizzati entro la data di chiusura della legge sulla fornitura di servizi (tranne il caso della clausola 4.4.), i costi dei beni materiali sono contabilizzati entro la data di ricezione (tranne il caso della clausola 4.5.)

4.3. Se l'impresa utilizzerà i risultati del servizio fornito per un lungo periodo, i costi di questo servizio nel BDR sono distribuiti sull'intero periodo. Ad esempio, il costo di un abbonamento a periodici distribuito mensilmente durante tutto l'anno.

4.4. I costi tengono conto solo degli acquisti minori di beni materiali: un prezzo basso, Materiali di consumo eccetera. I beni materiali costosi (edifici, locali, mobili, attrezzature per ufficio, trasporti, ecc.) sono finanziati come attività di investimento, iscritti nel bilancio dell'impresa e solo l'importo dell'ammortamento per il periodo corrispondente entra nel BDR.

4.5. Allo stesso modo, vengono presi in considerazione costosi valori intangibili: licenze, certificati, Software eccetera.

4.6. L'ammortamento è lineare, calcolato sulla base del costo originario e del periodo di completo ammortamento.

5. Esempio Bilancio delle entrate e delle spese (BDR).

5.1. Gli obiettivi della redazione del BDD sono:

— previsione della redditività dell'impresa per il periodo,

- gestione dei costi aziendali.

5.2. Il periodo di pianificazione per il budget annuale è di 1 mese. Ogni mese, durante la procedura di correzione BDR, vengono specificati i costi dei 3 mesi successivi. La parte relativa alle entrate del bilancio può essere modificata solo su decisione del Direttore Generale.

5.3. Un esempio della struttura BDR è presentato nella Tabella 2.

5.4. La bozza della parte di spesa del BDR annuale viene predisposta dal Capo Ragioniere entro il 15 dicembre di ogni anno sulla base delle statistiche dei costi del periodo precedente. Il progetto viene presentato ai dirigenti del Distretto Federale Centrale per la preparazione di proposte per costi aggiuntivi che saranno richiesti a causa della crescita, dello sviluppo, ecc. Inoltre, il progetto è coordinato con il deputato della Duma di Stato. Il bilancio consolidato viene sintetizzato dal Capo Ragioniere in un fascicolo comune. La procedura per la creazione di un BDR viene presentata come un diagramma grafico del processo aziendale per la creazione di un BDR.

5.5. Ogni mese, fino al 25° giorno, i responsabili del Distretto Federale Centrale dell'impresa hanno la possibilità di presentare i propri chiarimenti, correzioni per i costi dei successivi 3 mesi. Le correzioni concordate con la Vice Duma di Stato vengono trasferite al Capo Contabile. Le voci per le quali, a seguito della correzione, il piano di spesa è aumentato di oltre il 15%, sono concordate con la Duma di Stato.

5.6. Procedura di pagamento

5.6.1. L'iniziatore del pagamento all'interno del budget approvato può essere qualsiasi dipendente dell'impresa.

5.6.2. La domanda di pagamento deve contenere:

data,

Nome e firma dell'iniziatore,

Il CFD di livello inferiore, a cui dovrebbe essere collegato il pagamento,

Nome completo e firma del responsabile del CFD di livello inferiore,

voce di costo,

Scopo del pagamento,

Importo in rubli

5.6.3. Una domanda di pagamento in contanti viene preparata e concordata sotto forma di e-mail, non in contanti - sotto forma di fattura della controparte, sulla quale dettagli necessari— cfr. punto 5.6.2. Dopo l'introduzione del nuovo sistema informativo (SI), tutte le domande saranno preparate, concordate e registrate nel SI.

5.6.4. La domanda approvata è sottoposta al contabile per verifica. Il contabile invia la domanda di pagamento solo se

tutti i dati sono compilati correttamente; in caso contrario, la domanda viene restituita all'iniziatore del pagamento,
tutte le approvazioni sono state ricevute; in caso contrario, la domanda viene restituita all'iniziatore del pagamento,
il piano per questo articolo e il CFD ti consente di effettuare un pagamento; se, tenuto conto di tale pagamento, il piano viene superato, la domanda viene presentata per l'approvazione:

Ø in caso di superamento inferiore al 15% - al Vice Amministratore Delegato,

Ø in caso di eccedenza superiore al 15% - GD.

5.6.5. La domanda accettata per il pagamento è registrata nel SI secondo le modalità in esso specificate dal Contabile entro 24 ore dalla data del suo trasferimento per il pagamento.

5.7. Mensile alla chiusura del periodo fino al 15 Capo contabile(GB) riceve dall'IS un conto profitti e perdite (GPU, da sviluppare) che corrisponde al formato con il BDR. Il GB analizza gli scostamenti dal piano all'effettivo e prepara un rapporto che viene esaminato durante la riunione di bilancio. Nella riunione, sulla base della relazione, vengono prese le decisioni di gestione, nonché le decisioni sulla necessità di correggere i documenti di bilancio. La procedura per monitorare l'attuazione del BDR è presentata sotto forma di BP corrispondente.

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Emettiamo un ordine per preparare un programma di ferie per il 2018: un campione

sta arrivando Capodanno Ciò significa che sta arrivando il momento di emettere un ordine sulla preparazione di un programma ferie per il 2018. La normativa vigente fissa scadenze rigorose entro le quali l'organizzazione (all'art imprenditore individuale) il programma ferie deve essere approvato. Che aspetto ha un tale ordine? Quali informazioni deve contenere? Esiste un modulo standardizzato per questo documento? Parleremo dell'ordine sulla preparazione del programma delle ferie nel materiale.

Il programma delle ferie è menzionato nel TC

Dipendenti dell'organizzazione (singolo imprenditore) con cui il contratto di lavoro, in conformità con l'attuale legislazione sul lavoro hanno diritto alle ferie annuali. Codice del Lavoro specifica il diritto costituzionale al riposo dei cittadini. In particolare, stabilisce la necessità di concordare date specifiche ferie annuali lavoratori. I periodi concordati sono indicati nel programma ferie. Sia il datore di lavoro che i dipendenti devono rispettare il programma delle ferie. Questo è un documento vincolante (articolo 123 del codice del lavoro della Federazione Russa).

Tuttavia, prima di approvare il calendario per il prossimo anno, è necessario avviare un meccanismo di raccolta informazione necessaria. Ciò richiederà un ordine per preparare un programma di ferie per il 2018.

Nel corso delle attività commerciali, può verificarsi una situazione in cui è necessario riprogrammare le ferie pianificate di un dipendente. Inoltre, l'iniziatore di tale trasferimento può essere sia il dipendente che l'amministrazione. Le ragioni possono essere diverse. Ad esempio, è stato ricevuto un grosso ordine dai clienti e l'inizio delle ferie del dipendente porrà fine a tutto ciò. Oppure è iniziata una verifica fiscale in loco presso l'impresa ed è richiesta la presenza obbligatoria del personale contabile, primo fra tutti il capo contabile.

In tali circostanze, la prossima vacanza di un dipendente può essere posticipata per esigenze operative.

Quali domande vengono poste più spesso dai contabili e dai funzionari del personale sul programma delle ferie?

Esempio di ordine per la preparazione di un programma di ferie per il 2018

Preparare documento richiestoè più facile se c'è un campione davanti ai tuoi occhi.

L'ordine di preparare un programma delle ferie per il 2018 aiuterà i funzionari del personale e i contabili a risparmiare tempo e fatica nella preparazione del proprio modulo.

Scarica un ordine di esempio per la preparazione del programma ferie-2018.

Quando si compila un ordine, è necessario ricordare il termine per l'approvazione del programma delle ferie stabilito dal Codice del lavoro della Federazione Russa.

Quando si prepara un programma delle ferie nel 2017 per il 2018, è necessario rispettare la scadenza entro il 18 dicembre. Dato che il 16 e il 17 dicembre sono giorni di riposo, c'è ancora meno tempo per approvare il programma.

Un ordine campione per la preparazione di un programma ferie per il 2018 per i dipendenti statali sembra simile all'ordine indicato nell'articolo.

Multe nel campo della sicurezza industriale Un'analisi della pratica amministrativa di Rostekhnadzor per aprile-luglio 2015 mostra che sempre più spesso il risultato di ispezioni programmate e non programmate è l'imposizione di multe alle organizzazioni che gestiscono HIF. Di norma, gli ispettori […]
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Codice civile Federazione Russa (CC RF), 30 novembre 1994 N 51-FZ, prima parte
Il quadro normativo della Federazione Russa Consultazione gratuita Legislazione federale
L'ordine per il calcolo dell'anzianità di servizio È possibile vedere un'analisi dettagliata di tutte le sottigliezze e le sfumature della determinazione dell'anzianità di servizio per il calcolo delle prestazioni di invalidità temporanee nella registrazione video del seminario Dmitrishchuk S.A. "Esperienza assicurativa". Prima di visionare il seminario, consigliamo di stampare […]
Ordine del Ministero dell'Agricoltura della Federazione Russa dell'11 ottobre 2010 N 345 "Sull'approvazione del modulo e della procedura per la tenuta dei libri di famiglia da parte delle autorità il governo locale insediamenti e organi di autogoverno locale dei distretti urbani" (con modifiche e integrazioni) Ordine del Ministero dell'Agricoltura della Federazione Russa dell'11 […]

Esempio di ordine sulla formazione del budget dell'impresa. Ordine sulla pianificazione del budget dei fondi

Fasi di formazione del budget annuale della società

Quali aziende non traggono vantaggio (o addirittura danneggiano) dal budgeting

Fase 1. Determinazione degli scopi e degli obiettivi generali dell'azienda

Fase 2. Determinazione dei valori target degli indicatori e degli standard chiave

Fase 3. Formulazione e approvazione delle ipotesi

Fase 4. Preparazione di piani d'azione e budget a livello di unità

Fase 5. Consolidamento dei budget nei budget consolidati della società

Fase 6. Esame dei piani d'azione e dei budget in una riunione del comitato del budget. Coordinamento dei cambiamenti. Approvazione del bilancio

Fase 7. Portare gli indicatori di budget agli esecutori

Regolamento per la formazione del bilancio di esercizio

Un esempio di regolamento di bilancio

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Formazione dei regolamenti di bilancio. Esempio

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Qual è il rapporto tra pianificazione strategica e pianificazione del budget

Fasi di formazione del budget annuale della società

Fase 1. Determinazione degli scopi e degli obiettivi generali dell'azienda

Fase 2. Determinazione dei valori target degli indicatori e degli standard chiave

Fase 3. Formulazione e approvazione delle ipotesi

Fase 4. Preparazione di piani d'azione e budget a livello di unità

Processo di bilancio: ordini di approvazione e moduli di redazione

Principi per la formazione del regolamento di bilancio

La procedura per l'approvazione del bilancio e la sua considerazione. Fase di progettazione

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3. Procedura per la creazione dei budget

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