Problemi moderni della scienza e dell'istruzione. Problemi nella realizzazione dei progetti di investimento Assenza di problemi nella realizzazione del progetto

"Analisi economica: teoria e pratica", 2007, N 2

La maggiore difficoltà è la previsione di grandi progetti di investimento internazionali, di norma quelli di costruzione. Le ragioni principali delle difficoltà che sorgono nella loro previsione sono.

Fattori oggettivi:

• aumento dei prezzi per i componenti da costruzione (materiali);
• chiarimento delle soluzioni tecniche nelle varie fasi dell'attuazione del progetto;
• significative modifiche tecniche al progetto;
• ulteriori requisiti normativi, anche in materia di sicurezza ed ecologia;
• ritardi nella costruzione e tempi di inattività causati da motivi sia finanziari che non finanziari;
• obblighi sociali;
• deterioramento del mercato monetario nel paese in cui si realizza il progetto: aumento dell'inflazione, modifiche delle condizioni fiscali, svalutazione, ecc.;
• i ricercatori considerano la complessità e la complessità del progetto un fattore speciale nell'aumento del costo di costruzione, che aumenta il livello di incertezza dovuto a una combinazione di rischi di diversa natura.

Fattori soggettivi:

• il desiderio dei project manager di facilitare l'approvazione e il lancio dei progetti;
• nomina da parte degli appaltatori durante le gare di offerte finanziarie sottovalutate per rafforzare le loro posizioni competitive;
• "decisioni politiche" sull'avvio dei progetti.

Consideriamo questi fattori in modo più dettagliato.

fattori oggettivi. La previsione di progetti grandi e internazionali sta diventando meno efficace ogni anno, nonostante i modelli di previsione apparentemente collaudati e l'esperienza nell'implementazione di vari progetti. Diamo un'occhiata ad alcune statistiche. Studio condotto dall'Università di Aalborg (Danimarca) su 260 progetti attuati nel periodo 1910-1998. in 20 paesi, ha mostrato che il 90% di essi è stato completato in eccesso rispetto alla stima iniziale. Nella maggior parte dei casi, l'aumento del prezzo variava dal 50 al 100% del costo iniziale, per alcuni progetti è aumentato di 10-20 volte.

I superamenti dei costi più significativi sono stati osservati nella costruzione del Canale di Suez, nella costruzione della nave passeggeri supersonica Concorde (USA), nella costruzione del sistema di oleodotti Trans-Alaska e nell'autostrada Big Dig (Boston). In essi, i costi effettivi hanno superato la stima iniziale rispettivamente di 19, 11, 8 e 5 volte. La situazione non era migliore in Russia. Uno dei progetti più ambiziosi in Russia e nel mondo fu la costruzione della Ferrovia Siberiana (SZhM), la cui decisione fu presa nel 1897. singole sezioni del percorso. Il superamento totale dei costi per la costruzione della SZhM (inclusa la Chinese Eastern Railway) è stato del 186%. Un altro progetto ben noto (anche se già in URSS) è la costruzione della ferrovia Baikal-Amur (BAM). Durante la costruzione, durata diversi decenni, il budget è stato superato di 5 volte e ammontava a 10 miliardi di rubli. Il superamento dei costi è sempre stato un fenomeno caratteristico nel settore elettrico dell'URSS, ad esempio durante la costruzione della centrale idroelettrica del Volga (1950 - 1958) e della centrale termica di Irkutsk (1952 - 1961)<1>.

<1>La storia dei grandi progetti nell'ex Unione Sovietica mostra che i superamenti dei costi erano comuni e un'analisi approfondita delle loro cause era l'eccezione piuttosto che la regola. Trovare colpevoli specifici per il superamento dei costi ha spesso sostituito un approccio sistematico alla gestione dei progetti.

Le ragioni dell'aumento del costo dei progetti nel programmato e economia di mercato esteriormente differiscono, ma i fattori sistemici non dipendono dal regime statale. Quando applicate a progetti su larga scala, varie cause esterne possono essere considerate come espressioni di problemi sistemici simili:

• incapacità di mobilitare le risorse necessarie per grandi costruzioni in un arco di tempo limitato e in settori limitati. Spesso i progetti richiedono risorse fondamentalmente diverse e nuove tecnologie che non sono state utilizzate prima;
• un grande progetto nella maggior parte dei casi è un sistema in autosviluppo, i cui elementi richiedono un costante adeguamento;
• i grandi progetti tendono ad essere molto sensibili ai cambiamenti politici e legali;
• sono caratterizzati costi elevati sull'adattamento all'ambiente e sulle misure di protezione.

L'impatto maggiore sulla modifica dei parametri di progetto è esercitato da:

• le variazioni di prezzo (anche con un orizzonte di previsione breve) incidono sul costo del progetto in media del 40 - 50%;
• problemi associati alla complicazione delle soluzioni tecniche. È quasi impossibile prevedere completamente tutti i potenziali rischi tecnici, soprattutto quando si tratta di lavorare in regioni con condizioni climatiche difficili o di realizzare progetti innovativi;
• fattore ambientale. La costruzione di grandi impianti è quasi sempre associata a un effetto sociale negativo. Il coordinamento iniziale dei parametri ambientali con le strutture statali pertinenti non assicura i promotori contro ulteriori difficoltà. L'attività delle organizzazioni non governative e delle fondazioni ambientaliste è in costante aumento<2>;
• aspetto legale. La costruzione di grandi progetti cade sotto l'influenza di molti documenti normativi- da leggi federali agli ordini (ordini) delle autorità locali. La modifica del campo legale in qualsiasi parte di esso può comportare la sospensione del progetto, tuttavia, essi previsione complessa quasi impossibile a tutti i livelli;
• controllo. L'organizzazione di progetti internazionali è complessa compito manageriale, che è associato a vari tipi di errori.

<2> Per esempio, nel febbraio 2006, si è scoperto che il percorso del gasdotto Angarsk-Nakhodka previsto per la costruzione sarebbe passato attraverso l'altopiano di alta montagna Ukok, un parco naturale in Altai. Allo stesso tempo organizzazioni ambientaliste ha annunciato la necessità di deviare il gasdotto, che richiederebbe ulteriori centinaia di milioni di dollari USA. Data l'importanza strategica del gasdotto e il costo di eventuali modifiche, Rosprirodnadzor non porrà ostacoli particolari al progetto. È improbabile che Transneft cambi qualcosa nel percorso del progetto, in relazione al quale vengono forniti costi aggiuntivi per neutralizzare il background esterno negativo attorno al progetto.

Consideriamo i problemi dell'aumento dei costi del progetto sugli esempi delle singole industrie.

I progetti di costruzione dei trasporti sono caratterizzati da una serie di proprietà inerenti alla maggior parte dei grandi progetti:

• alto costo di implementazione;
• l'impatto di condizioni naturali complesse, parametri geologici ed estensione geografica;
• alto livello regolamento costruzione di trasporti;
• partecipazione di capitale congiunto - privato e statale;
• un complesso sistema di relazioni con fornitori e appaltatori, formando una catena di interazioni intersettoriali;
• grande impatto del progetto sui mezzi di sussistenza della popolazione che vive nell'area di costruzione;
• alto livello di impatto ambientale.

La ricerca mostra che su 10 progetti di infrastrutture di trasporto, nove superamenti dei costi dell'esperienza, con:

• il costo totale linee ferroviarie mediamente superiore del 45% rispetto al costo inizialmente determinato;
• il costo totale delle comunicazioni stazionarie (tunnel e ponti) è in media superiore del 34% rispetto al costo inizialmente stabilito;
• il costo finale delle strade è mediamente superiore del 20% rispetto al costo inizialmente stabilito.

Il costo totale di tutti i tipi di progetti di trasporto è in media superiore del 30% al costo iniziale (esempi per alcuni progetti sono riportati nella tabella 1).

Tabella 1

Esempi di superamento dei costi per vari progetti

Fonte: "Esperto RA".

Il motivo principale dell'aumento dell'80% del costo del progetto di costruzione del tunnel ferroviario del Grande Belt in Danimarca è stato problemi ecologici già individuato durante il progetto. Il superamento dei costi iniziali per la costruzione del tunnel sotto la Manica è dovuto a una combinazione di motivi, tra cui il cambiamento dei requisiti di sicurezza, i ritardi nella fase di costruzione e l'aumento dei prezzi, che di per sé hanno aumentato il costo del progetto del 40%.

Secondo gli esperti (in particolare, il manager di uno dei più grandi svedesi del mondo società di costruzioni Skanska J. Ots), nella costruzione di grandi strutture è del tutto accettabile superare la stima del 20-30% e nella costruzione, ad esempio, di un tunnel sotterraneo o sottomarino, è considerato normale un doppio superamento dei costi. Il quotidiano estone Delovye Vedomosti cita i fatti della realizzazione di progetti stradali a Tallinn, che confermano l'opinione di Ots. Secondo il rapporto finanziario del governo della città di Tallinn per il 2001, solo quando costruzione della strada il budget previsto è stato superato del 107% - da 84 a 175 milioni di corone, mentre nessuna azienda (!) ha rispettato la stima dichiarata.

Secondo i dati in tab. 2, per i progetti considerati, il motivo più comune dell'aumento del prezzo è stato il perfezionamento delle soluzioni tecniche in fase di progettazione. In secondo luogo, l'aumento dei prezzi è associato a tempi di inattività e ritardi nella costruzione, che comportano multe, sanzioni e persino l'obsolescenza delle strutture già realizzate. Un fattore importante nell'aumento del costo dei progetti russi e stranieri sono anche i cambiamenti nel quadro normativo che disciplina l'esecuzione dei lavori di costruzione. Più lungo è il periodo di attuazione del progetto, maggiore è la probabilità di modifiche legislative e integrazioni che incidono sul costo del progetto.

Tavolo 2

Ragioni e commenti sull'aumento del costo dei grandi progetti

Progetto	Iniziale prezzo	aumento di prezzo	Principale cause aumento di prezzo	Commenti
1. Comunicazione tunnel attraverso fiume Irtysh, Semipalatinsk, Kazakistan	3,5 milioni Dollaro statunitense	71,4%	Modifica progetto soluzioni per aumentare ecologico sicurezza (sostituzione semi-anadrome canale attivo tunnel)	Dati forniti giugno 2002 Quando costruzione non c'era nessun tunnel completato. Fatto allagamento galleria e suspense costruzione secondo motivo inadeguato finanziamento dal lato kazako governo, per tutto visibilità, portato a ulteriore aumento di prezzo progetto
2. Liquidazione zona "Erosione" (ricostituente lavorare a costruzione Pietroburgo metropolitana), Russia	1 miliardo strofinare.	46,4%	tempi di inattività dovuti a intempestivo finanziamento dal lato urbano autorità	aumento di prezzo valutato all'interno volume finanziamento per il 2004
3. Suonare settore automobilistico strada (KAD), San Pietroburgo	24 miliardi strofinare.	166%	Una precisazione tecnico decisioni in relazione con complesso geologico condizioni, catena lunga fornitori, tempi di inattività dovuti a interruzioni in finanziamento	Costruzione CAD dovrebbe avere finire a 2005 completo ingresso sfruttamento era pianificato per il 2007
4. Stazione degli autobus "Mosca", Minsk	11 milioni strofinare.	54,5%	aumento dei prezzi, applicazione del nuovo costruzione materiali, introduzione di nuovi costruzione standard	Costruzione era implementato in periodo dal 1987 al 1999
5. Autostrada senza pedaggio "Grande scavo", Boston	2,6 miliardi Dollaro statunitense	461,5%	aumento dei prezzi, aggiuntivo requisiti per ecologia, costi per mantenimento ordine e sicurezza	Grado prodotto secondo Dati di aprile 2003 - momento dell'entrata in ponte Azione, tunnel e quasi completare la laurea costruzione. Amministrazione stato Massachussets dentro tempo presente tiene dettagliato indagine motivi aumento di prezzo

Fonte: "Esperto RA".

Oggetti del complesso petrolifero e del gas. Il processo di messa in servizio dei giacimenti all'inizio del nuovo secolo è più difficile che negli anni '70 e il costo di una tonnellata di riserve esplorate di idrocarburi aumenta ogni anno. Di norma, lo sviluppo dei giacimenti petroliferi viene effettuato in condizioni estremamente difficili condizioni naturali. Distanze dalla pesca alla grande insediamenti può arrivare fino a diverse migliaia di chilometri, il che complica notevolmente la consegna di merci, carburante, attrezzature, cibo e lavoratori sul luogo di lavoro. L'inaccessibilità delle linee elettriche costringe alla creazione e all'utilizzo di fonti energetiche autonome, che, nelle condizioni di progetti ad alta intensità energetica, ne aumentano notevolmente i costi. L'inaccessibilità della maggior parte delle attività di pesca richiede lo sviluppo di costose infrastrutture stradali nella fase iniziale del progetto, che è associato a ingenti costi finanziari. I rischi meno prevedibili sono associati alle tecnologie di esplorazione geologica, che a loro volta dipendono da fattori naturali.

Come già accennato, i progetti di petrolio e gas di solito includono non solo lo sviluppo di giacimenti, ma anche la costruzione di infrastrutture di trasporto - oleodotti. Le ragioni dell'aumento del costo della loro costruzione sono simili a quelle dei normali grandi progetti di trasporto. L'ampia estensione territoriale delle condotte e le difficili condizioni climatiche determinano in gran parte l'elevata probabilità di errore nel calcolo del loro costo. Negli ultimi decenni, gli aggiustamenti sono diventati un fattore importante nell'aumento dei prezzi. quadro normativo in termini di rispetto dei requisiti ambientali in tutti i cantieri, i costi associati alla protezione di ambiente, compreso l'emergere di nuovi moderne tecnologie(Tabella 3).

Tabella 3

Principali progetti di risorse e circostanze del loro aumento di prezzo

Nome progetto	Iniziale prezzo (miliardi di dollari) STATI UNITI D'AMERICA)	aumento di prezzo	Ragione principale aumento di prezzo	Commenti
1. Bakù - Tiblisi - Ceyhan	3,2	12,5%	Ritardi nell'attuazione progetto, accettazione ulteriori misure a sicurezza in Georgia, ammortamento dollaro contro altri leader mondiali valute, aumento dei prezzi per attrezzature e servizi in settore petrolifero	Dati dati come di novembre 2004 Quando costruzione oleodotto è stata fatta 99%
2. Sviluppo condensatore a gas satny Luogo di nascita Sha Deniz (Azerbaigian)	3,2	25%	Aumento dei costi materiali usati per la costruzione, svalutazione dell'americano dollaro, che era costo calcolato progetto	Secondo società BP, partner di progetto, apprezzamento dentro soprattutto toccato costruzione piattaforme TPG-500
3. Progetto Snovit - costruzione complesso per produzione GNL<3>, Norvegia	5,8	30%	Cambiamento significativo soluzioni progettuali, condizioni mutevoli tassazione	Secondo metà 2004 costruzione dentro progetto non continua
4. Modernizzazione Kremenchug raffineria	sconosciuto	30%	Prezzi in aumento, no concorrenza nella scelta appaltatori	-
5. SWG (sviluppo acque poco profonde parti di Guneshali - riabilitazione vecchio sito e sviluppo nuovo), Azerbaigian	0,5 - preliminare Calcoli GNK, 0.7 - studio di fattibilità	114,3%	declino graduale produttività serbatoi sviluppati e necessità di investimento fondi in modi nuovi estrazione e intensificazione recupero del petrolio, crescita usura dell'attrezzatura	Dati su aumento di prezzo dato secondo come di Punteggio 2001 aumento di prezzo prodotto secondo in direzione studio di fattibilità (1997)
6. Trans-Alaska oleodotto sistema	0,9	788,9%	Costi aggiuntivi per installazione di supporti per parte a terra conduttura, misure a protezione del gasdotto da esplosione di terremoto, prezzi in rialzo	-
7. Costruzione maggiore tubatura sistemi (primo turno), Russia	0,4	20,7%	Prezzi in aumento, cambiamento disegni idrotecnico strutture, chiarimento soluzioni tecniche per migliorare l'affidabilità e ecologico sicurezza del sistema, fornendo il necessario infrastrutture portuali	Insieme a spendere troppo singoli articoli accaduto significativo risparmi
8. Caspio tubatura consorzio	2,1	76%	Non conosciuto	Sulla base dei dati del 1998.
9. Esperto industriale sviluppo marittimo Luogo di nascita Kashagan, Kazakistan	7	114%	Prezzi in aumento, necessità aggiuntivo indagini geologiche, ritardo nella ricezione/ mancanza del necessario approvazioni e permessi e così via.	maggiore progetto petrolifero Kazakistan in fase di sviluppo a condizioni sezione prodotti. Iniziale calcolo il costo era prodotto in l'inizio del passato decenni

<3>Include strutture sottomarine, gasdotto offshore, terminale onshore, impianto di gas naturale liquefatto (GNL) e 3 navi offshore dedicate.

Fonte: "Esperto RA".

I dati sopra riportati sull'aumento del costo dei progetti di petrolio e gas ci consentono di trarre le seguenti conclusioni. L'aumento dei prezzi è il motivo più comune per l'aumento dei prezzi. Il secondo motivo è stato il perfezionamento delle soluzioni tecniche o il passaggio a nuove soluzioni, tipico dei progetti realizzati in condizioni climatiche difficili. Meno pronunciati, ma non meno significativi, sono i requisiti normativi e gli ordini degli organismi di esperti in regolamentazione. In alcuni casi, la sopravvalutazione è dovuta a contributi ai programmi sociali, ma non incidono in modo significativo sul progetto.

Un tipico esempio dell'aumento dei costi di un progetto di petrolio e gas è la costruzione della prima fase di un grande sistema di oleodotti in Russia. Le ragioni dell'aumento dei costi del progetto sono carattere complesso(è indicata la quota di ciascuna voce nell'aumento totale del prezzo):

• aumento dei prezzi per attrezzature, materiali, elettricità, prodotti per tubi, lavori di costruzione, prodotti e servizi petroliferi - 50,4%;
• chiarimento delle soluzioni tecniche - 16%;
• esecuzione Lavoro extra per la costruzione di oggetti della seconda fase - 14,7%;
• modifica della progettazione delle strutture idrauliche - 8,9%;
• costi aggiuntivi per l'acquisizione di terreni - 5,1%;
• un accordo con l'amministrazione regionale sul finanziamento mirato dell'edilizia abitativa - 3,5%;
• fornire l'infrastruttura amministrativa necessaria del terminal (organizzazione dei servizi doganali e di frontiera, fornendo loro l'alloggio necessario) - 0,9%;
• pulizia delle aree di costruzione da oggetti esplosivi - 0,5%.

Insieme alla spesa eccessiva per una serie di articoli, si sono verificati risparmi (in particolare, invece di acquistare fondi, sono stati affittati, parte dei costi è stata posticipata a un periodo successivo).

Un'analisi delle cause dell'eccesso di spesa indica anche il ruolo di primo piano fattore prezzo, compresa l'inflazione. La costruzione attiva della prima fase del sistema è stata effettuata nel 2000-2001, quando il tasso medio di inflazione era superiore al 32%. Se il progetto è stato realizzato in condizioni moderne, l'impatto dell'inflazione sarebbe minore, ma è improbabile che l'aumento dei prezzi perda il suo significato decisivo.

Sviluppo di Kashagan giacimento petrolifero in Kazakhstan è il più grande progetto nella regione del Caspio, è realizzato nell'ambito di accordi di condivisione della produzione. L'investitore del progetto è il North Caspian Consortium (NCC), l'operatore è uno dei membri del CCC, la società italiana Agip KCO.

In una prima fase è stato necessario effettuare uno sviluppo pilota del deposito; l'inizio della produzione di petrolio era previsto per il 2005. Secondo gli ultimi dati, la produzione effettiva non avrà luogo fino al 2009. Contemporaneamente all'aumento dei tempi di messa in servizio, il costo dello sviluppo pilota è raddoppiato, il che ha aumentato il costo totale del progetto di $ 5 miliardi a $ 29 miliardi. Gli esperti osservano che con l'aumentare del budget, aumenta la pressione sugli iniziatori da parte del governo del Kazakistan per aumentare il sostegno dei donatori. Apparentemente, i contributi dei donatori diventano un "pagamento" aggiuntivo per errori inizialmente commessi nell'identificazione dei costi del progetto.<4>.

<4>Secondo Agip KCO, i motivi principali dell'aumento del costo del progetto sono:

• l'aumento dei prezzi mondiali delle attrezzature e dei servizi per l'industria petrolifera;
• aumento del numero di pozzi di appraisal;
• ritardi dovuti alla necessità di ottenere numerosi permessi da vari dipartimenti della repubblica;
• ritardi nell'adempimento degli obblighi finanziari da parte di alcuni azionisti;
• errori nei calcoli durante la stima dei costi, ecc.

Di particolare interesse è il progetto Trans-Alaska Pipeline System (TATS), che è stato costruito con un enorme superamento dei costi a causa di modifiche al piano ingegneristico. Nel 1969, il costo dell'opera fu stimato in 900 milioni di dollari, supponendo che l'intero gasdotto sarebbe stato interrato. A seguito di una parziale modifica del piano tecnico, si è deciso di installare circa la metà del gasdotto su speciali supporti fuori terra, che ne hanno aumentato il costo a 4,5 miliardi di dollari. Dopo che la costruzione fu completata nel 1977, il costo totale di TATS (incluso stazioni di pompaggio, valvole, terminal marittimo) ammontano a 8 miliardi di dollari USA.

Qualche anno fa è stata fatta una valutazione del possibile costo del progetto, tenendo conto delle condizioni moderne. Secondo i calcoli, se l'impianto fosse stato costruito nel 1999, ai prezzi di quest'anno i costi sarebbero stati di 22 miliardi di dollari, quasi tre volte il costo finale. Inoltre, un ulteriore 25% del suddetto costo sarebbe stato speso per misure di contrasto ai sensi della normativa vigente.

VPK. Di norma, i maggiori sviluppi militari sono caratterizzati da un'elevata percentuale di innovazioni. Nella maggior parte dei casi sono classificati, ma esistono ancora informazioni sui singoli progetti di dominio pubblico (tabella 4).

Tabella 4

Alcuni progetti del complesso militare-industriale e le circostanze del loro aumento di prezzo

Nome progetto	Iniziale prezzo	aumento di prezzo	Ragione principale aumento di prezzo	Commenti
1. Laser Installazione NIF (Accensione Nazionale Impianto, Stati Uniti	2,1 miliardi Dollaro statunitense	138%	Necessità nuovo tecnico soluzioni di protezione ottica dalla polvere	Il progetto c'è fase di attuazione. L'installazione lo farà Avere multifunzionale significato e essere usato come in militare, oltre che scopi civili
2. Sviluppo combattente- F-35 "invisibile", Stati Uniti d'America	5 miliardi Dollaro statunitense	660%	Sviluppo di nuovo tecnologie e estensione opportunità aereo. Riduzione di peso aereo. Installazione su protezione dell'aeromobile sistemi che non lo sono permettere straniero acquirenti copia nodi segreti e aggregati	Dati su crescita programmata costo dell'aeromobile
3. Modernizzazione 18 intelligenza aereo nimrod, Gran Bretagna	3 miliardi Dollaro statunitense	33,3%	Richiede pieno ridisegnare macchine: da parco esistente Le macchine Nimrod possono lasciare solo fusoliere. Pianificato creare un aeroplano altra ala, cabina, motori e sistemi di combattimento	Contratto in corso implementazione

Fonte: "Esperto RA".

Un fattore significativo nell'aumento del costo dei progetti di difesa sono le nuove soluzioni tecniche, la possibilità di sviluppo e applicazione che era assente nelle fasi iniziali della pianificazione. Per questo motivo, un'accurata pianificazione dei costi è più difficile nei progetti di difesa che nei progetti in altri settori dell'economia. Progetti di innovazione, di norma, modificano la loro configurazione in ogni fase successiva dell'implementazione. Come ha osservato il funzionario del Pentagono che sovrintende allo sviluppo del caccia stealth F-35: "Il prezzo sta salendo perché all'inizio del progetto non sai quanto costa. Si tratta di sviluppo e di una nuova comprensione del programma. " Un altro fattore dell'aumento del costo dei progetti di difesa può essere riconosciuto come periodi di lavoro più lunghi di quanto precedentemente pianificato.

Energia nucleare. La condizione decisiva per l'attuazione progetti nucleariè garantire la loro elevata affidabilità e il rispetto di rigorosi parametri di sicurezza. I dati disponibili sull'aumento del costo di questi progetti sono riportati nella tabella. 5.

Tabella 5

Alcuni progetti nel campo dell'energia nucleare e le circostanze del loro aumento di prezzo

Nome progetto	Iniziale prezzo	aumento di prezzo	Ragione principale aumento di prezzo	Commenti
1. Fabbrica raccolta differenziata scorie nucleari, Hanford, USA	4,35 miliardi Bambola. Stati Uniti d'America	31%	chiarimenti in tecnico soluzioni per ciascuno fase di attuazione progetto	Il progetto è stato approvato nel 2000 Costruzione fabbrica continua. L'incremento di valore è indicato a partire da luglio 2004
2. Progetto ristrutturazione fabbrica Y-12 (operazioni con arricchito uranio), Oak Ridge, Stati Uniti d'America	120 milioni Dollaro statunitense	252%	Arretrato da arti grafiche costruzione per 5 anni	Dati di spesa eccessiva dato secondo a partire da marzo 2004 Il progetto non lo è completato
3. NPP "Clinton", Stati Uniti d'America	430 milioni Dollaro statunitense	900%	non lavorato tecnologia, problemi con fornendo sicurezza	Progetto completato. Pianificato costruzione di un nuovo blocchi in piazza centrali elettriche
4. Completamento e lancio del 3 alimentatore Centrale nucleare di Kalinin	400 milioni Dollaro statunitense	175%	Sicuramente no installato. avevo luogo deviazione dal grafico costruzione - più di una anno	Blocco lanciato a operazione. Contrassegnato alto grado di qualità e prontezza per inizio blocco

Fonte: "Esperto RA".

La maggior parte dei progetti nucleari è caratterizzata da ritardi temporanei dovuti all'ulteriore elaborazione di problemi di sicurezza e affidabilità nelle varie fasi di attuazione. Inoltre, il processo decisionale sulla costruzione di centrali nucleari in vari paesi del mondo è spesso difficile a causa della presenza a livello governativo di pareri contrastanti sull'opportunità di sviluppare energia nucleare, nonché a causa della reazione negativa del pubblico e della popolazione locale nei loro confronti.

Riassumendo quanto sopra, ricaveremo un unico algoritmo per l'influenza di vari fattori sul costo dei progetti, tenendo conto delle loro specificità del settore (Tabella 6).

Tabella 6

L'influenza di fattori oggettivi sull'aumento del costo dei grandi progetti, a seconda della loro struttura settoriale

Fattore di aumento	Progetti
olio e gas	trasporto	difesa	atomico
1. Aumento dei prezzi e cambiamento parametri finanziari	Ampiamente diffuso
2. Affinamento della tecnica decisioni	Ampiamente diffuso	non tipico
3. Nuovo tecnico soluzioni	comune	Non esteso	Ampiamente diffuso
4. Nuovi regolamenti requisiti / commenti	comune	Non esteso	Largo esteso
5. Ritardi (tempo di inattività)	comune	Non tipico
6. Errori nella gestione progetto	Non comune	comune
7. Fattori imprevisti	comune
8. Sociale obblighi	comune	non tipico

Fonte: "Esperto RA".

fattori soggettivi. Tra i fattori soggettivi che rendono difficile prevedere i progetti, si segnala il meccanismo decisionale basato sull'importanza politica (strategica) dei progetti. Individuiamo i cinque tipi più comuni di situazioni nel campo dei progetti internazionali che hanno modellato le decisioni "politiche" prese a livello statale.

1. Nella maggior parte di questi casi, le possibilità del mercato mondiale in termini di prospettive di attuazione del progetto non vengono affatto prese in considerazione. Un esempio lampante di questa tesi è stato il progetto Blue Stream. Nel 1997, in conformità con un accordo intergovernativo, OAO Gazprom ha stipulato un contratto commerciale con un turco compagnia statale BOTAS fornirà gas alla Turchia per 25 anni. Secondo l'implementazione tecnica, Blue Stream è uno dei gasdotti più complessi e ad alta intensità di capitale al mondo (il costo della sua costruzione è stato di 2,7 miliardi di dollari). Secondo stime preliminari compagnia turca, entro il 2005 la domanda nazionale di gas dovrebbe raggiungere i 43 miliardi di metri cubi. m, e nel 2020 ammonterebbero a 82 miliardi di metri cubi. m di gas. Sembrava possibile garantire tale domanda attraverso canali consolidati: dal 1987 la repubblica acquista attivamente materie prime da Russia, Iran e Nigeria. Si prevedeva che il progetto sarebbe stato ripagato in 5-7 anni.

Tuttavia, nel 2000, durante ulteriori verifiche, l'efficienza economica dell'affare è stata messa in discussione: la procura turca ha aperto un procedimento penale per frode che coinvolgeva funzionari governativi. I risultati dell'indagine hanno costretto le autorità turche a rifiutare ulteriori consegne, il che ha portato alla minaccia sanzioni economiche per inadempimento contrattuale. A seguito dei negoziati, le parti hanno concordato di ridurre il volume e il costo delle consegne. A metà del 2004, circa 1,2 miliardi di metri cubi sono stati forniti nell'ambito del contratto. m di gas, mentre il volume precedentemente previsto per il 2002 - 2004. le esportazioni si sono registrate entro i 12 miliardi di metri cubi. M! Per compensare i mancati profitti (il mancato profitto di Gazprom in 25 anni, quando il progetto è stato liquidato, è stato stimato in 25-42 miliardi di dollari USA), Gazprom ha iniziato la costruzione di un altro ramo del gasdotto verso il mercato israeliano, che ha aumentato il costo del progetto e prorogato il suo periodo di rimborso per un periodo indefinito. Inoltre, il progetto ha ricevuto rischi di vendita simili: nel bilancio energetico e del carburante di Israele, la quota di petrolio è del 67%, carbone - 30%, gas naturale - solo l'1%. Le prospettive del progetto appaiono ancora incerte.

1. In alcuni casi, lo studio frettoloso degli elementi di base del progetto comporta un successivo conflitto di interessi degli azionisti, che si esprime più chiaramente nel progetto del Caspian Pipeline Consortium (CPC). Sistema di oleodotti di CPC - il primo grande oleodotto nel territorio ex URSS, costruito con la partecipazione di capitali privati, è entrato in funzione nel 2001. Collega il giacimento di Tengiz in Kazakistan con un terminal marittimo situato vicino a Novorossiysk. CPC al momento della sua fondazione era l'unico corridoio di trasporto per la vendita di materie prime kazake per l'esportazione. I fondatori del consorzio nel 1992 sono stati i governi di Russia, Kazakistan e Sultanato dell'Oman (al 1 giugno 2006, la loro quota complessiva era il 50% del capitale sociale). Nel 1996 hanno aderito al progetto importanti aziende russe e straniere. Documentazione del progetto(studio di fattibilità) è stato preparato dall'istituto specializzato Giprovostokneft e compagnia americana Fluor Daniel, il costo totale della prima fase di costruzione è stato di 2,6 miliardi di dollari USA (totale per il progetto - 3,7 miliardi di dollari USA).

Nel 2004, il volume delle consegne attraverso l'oleodotto ha raggiunto i 22,5 milioni di tonnellate (la capacità nel 2005 ha permesso di trasportare 28,2 milioni di tonnellate, di cui 13,5 milioni - direttamente dal giacimento di Tengiz). Si prevede che entro il 2006 la produzione in questo campo aumenterà a 23 milioni di tonnellate all'anno. Nonostante la necessità di espandere la capacità (fino a 67 milioni di tonnellate all'anno stabilite nello studio di fattibilità), il memorandum corrispondente non è stato ancora firmato, il che si spiega con l'intenzione della parte russa di risolvere una serie di problemi tecnici, in particolare nel campo del marketing, nonché a causa di disaccordi nella politica tariffaria (l'attuale valore della tariffa per il pompaggio delle materie prime è stato concordato da tutti i soci del consorzio e ha costituito la base per il rimborso del progetto )<5>. La situazione è ulteriormente aggravata dal fatto che senza un aumento della tariffa, le autorità russe potrebbero non approvare l'inizio della costruzione della seconda fase del progetto, a cui sono interessate sia le società private che la Repubblica del Kazakistan. La situazione è ampiamente confusa e si basa sulla volontà degli azionisti di non perdere i propri, a volte a scapito degli accordi precedentemente raggiunti e della competitività del progetto stesso rispetto a quelli alternativi (ad esempio, Baku-Tbilisi-Ceyhan o Baku -Novorossijsk).

<5>Alla fine del 2004, il Ministero dei combustibili e dell'energia della Federazione Russa ha approvato le proposte della Commissione federale dell'energia (FEC) per includere la sezione russa del gasdotto nel registro dei monopoli naturali, il che consente alla commissione di fissare le tariffe di trasporto dopo averle concordate con i principali azionisti.

1. La natura "strategica" di alcuni progetti oscura completamente la necessità di studiarne la fattibilità e efficienza economica. Ha tutte le possibilità di diventare un vero toccasana progetto russo costruzione di un oleodotto verso l'Oceano Pacifico (Angarsk - Nakhodka), di cui si discute attivamente dal 1999 per determinare percorsi ottimali. Solo nel maggio 2005 è stato emesso un ordine dal Ministero dei combustibili e dell'energia della Federazione Russa per la costruzione della prima fase dell'impianto nella città di Skovorodino, che si trova a 70 km dal confine con la Cina. Il costo totale del progetto (compresa la sua componente prima della Cina) è stimato a 6,5 ​​miliardi di dollari. Il percorso dell'oleodotto, sebbene offra opportunità favorevoli per la vendita di petrolio alla Cina, ma non è stata presa alcuna decisione definitiva al riguardo, che è associato al rischio di fornire materie prime attraverso di esso nel volume richiesto, anche a causa di investimenti insufficienti nell'esplorazione geologica del sottosuolo della Siberia orientale. La strategia del progetto provoca serie critiche. Funzionari russi ritengono che "si possa garantire che la prima fase dell'oleodotto sarà riempita con petrolio della Siberia occidentale"<6>, gli analisti non hanno tale fiducia, perché al momento solo due grandi depositi: Talakanskoye e Verkhnechonskoye, che insieme entro il 2010 dovrebbero fornire non più di 17 milioni di tonnellate di materie prime (su 80 milioni di tonnellate necessarie). Il presidente di Transneft JSC S. Vainshtok ha definito questi timori giustificati, sostenendo la necessità di costruire dal fatto che "non avremo mai sviluppo Provincia della Siberia orientale, se non costruiamo un tubo lì ... La fattibilità economica può essere assicurata solo grazie a tale plasticità "<7>.

<6>"Vedomosti" del 27/05/2005 - S. B-3.
<7>Da un'intervista con S. Vainshtok "Kommersant" del 29.04.2005.

Efficienza previsione finanziaria Nel complesso, Transneft non può essere definita alta: l'azienda preferisce formarsi strategia di mercato durante o dopo la costruzione. In particolare, nel 2004, si sono verificati casi di inattività delle capacità di trasporto precedentemente create, che, secondo i suoi rappresentanti, erano associati a bassi tassi di estrazione di materie prime. Produttori russi e carenze nella formazione dei programmi di esportazione. A questo proposito, la società, insieme al Ministero dell'Industria e dell'Energia della Russia, ha dovuto prendere la decisione di ridurre il fatturato precedentemente pianificato del Baltic Pipeline System (BPS).

Nonostante l'approvazione generale del progetto, la motivazione del ritorno sull'investimento è così superficiale da comportare un'alta probabilità di una variazione significativa dei suoi parametri di costo. Come puoi vedere, poche persone se ne preoccupano: dopotutto, il progetto è stato implementato da un'azienda statale nell'interesse nazionale. Va ricordato che in precedenza, nel 2002, uno schema molto più efficiente ed economicamente sostenibile per l'attuazione del progetto era stato proposto da Yukos, che, nell'ambito di una joint venture su base paritaria, intendeva realizzare la costruzione per 2,5 miliardi di dollari USA, posando un gasdotto per Dadqing, dove si trovano i principali impianti di trasformazione della potenza della Cina. Nessuna alternativa organizzativa e finanziaria alla versione proposta in precedenza da Yukos è stata ancora presentata.

1. Errori evidenti nella costruzione territoriale di progetti internazionali legati a decisioni momentanee dello stato di conformarsi al mercato delle materie prime non sono comuni, quindi casi del genere attirano sempre l'attenzione. Nell'agosto 2001 ha avuto luogo in Ucraina l'apertura dell'oleodotto Odessa-Brody portata 14,5 milioni di tonnellate di petrolio all'anno per il transito del petrolio del Caspio verso l'Europa. Il costo dell'investimento pubblico nella costruzione è stato di 465,4 milioni di dollari. Caso in mezzo pratica popolare senza precedenti: per 3 anni il gasdotto è stato effettivamente vuoto e dal luglio 2004 è in uso compagnie russe in modalità inversa (verso nord). Per il 2004 - 2005 trasportato solo pochi milioni di tonnellate di petrolio. Errori di calcolo strategici sono stati citati come ragioni del tempo di inattività: l'afflusso di materie prime precedentemente pianificato dal Caspio è stato infine immesso nel sistema di condutture di Transneft OJSC e i prezzi per petrolio russo in Europa centrale si è rivelato più redditizio per gli acquirenti. Come si può vedere ora, la valutazione dell'efficacia della costruzione del gasdotto è stata affrontata in modo superficiale a causa della necessità per lo Stato di ottenere l'accesso a canali e strutture energetiche seri il prima possibile in un contesto di mercato favorevole.

La correttezza di questa ipotesi è confermata dagli esperti. Secondo il presidente di TNK-BP A. Gorodetsky, "l'oleodotto... funzionerà in modalità inversa fino al completamento di un'analisi completa delle opzioni più efficienti per il suo funzionamento... (e)... funzionamento diretto del l'oleodotto è possibile dopo il suo completamento..."<8>. Le prospettive di questo progetto non sono chiare fino ad oggi.

<8>Da un'intervista con A. Gorodetsky a Kommersant del 16/03/2005.

1. Come già accennato, le violazioni ambientali e sociali nei grandi progetti internazionali si osservano abbastanza spesso, il che è diventato un difetto cronico (e quasi intrattabile) per la stragrande maggioranza di tali progetti. In alcuni casi, diventano piuttosto oltraggiosi. Come esempio più lampante, consideriamo il progetto internazionale Baku-Tbilisi-Ceyhan, nonostante la complementarietà delle dichiarazioni ad esso rivolte da autorevoli testate straniere. È improbabile che le violazioni commesse causino danni irreparabili ai Paesi; possono essere parzialmente giustificati, dati complessità tecnica progetto e la sua intensità di capitale. Tuttavia, alcuni errori hanno ripetutamente compromesso la tempistica del progetto e, di conseguenza, hanno portato a una significativa sopravvalutazione del progetto. Forse per questo la nota banca italiana Banca Intesa, che alla fine del 2004 ha annunciato la cessione della sua quota nel progetto, "non sopportava i nervi". In precedenza, a metà del 2004, il Ministero della Protezione Ambientale e delle Risorse Naturali della Georgia aveva sospeso la costruzione per due settimane per condurre una revisione della sicurezza. E gli ambientalisti hanno creato il progetto Baku-Ceyhan Campaign per attirare l'attenzione pubblica sui danni ambientali e sociali causati dal progetto. L'efficacia della gestione del progetto è stata esaminata dal Comitato per il commercio e l'industria della Camera dei Comuni britannica, che ha pubblicato un rapporto specializzato sul rivestimento di scarsa qualità di un quarto dei giunti di tubi posati in Georgia. Ambiguo è anche l'effetto sociale su larga scala del progetto, garantito dagli investitori durante il periodo della sua preventivazione: molto vaghe sono le prospettive di un successivo impiego di personale dopo l'esecuzione dei lavori in corso per la costruzione dei relativi tratti del gasdotto<9>.

<9>A quanto pare, con l'intenzione di migliorare il clima informativo negativo intorno al progetto, l'operatore britannico British Petroleum - BP (insieme a SOCAR detengono una quota di controllo - 55,1% delle azioni) ha annunciato lo stanziamento di contributi per finanziare programmi sociali Azerbaigian, Georgia e Turchia per un importo fino a 40 milioni di dollari.

Secondo la società britannica BP, la messa in servizio dell'oleodotto è prevista per la metà del 2006. Gli investimenti assimilati ammontano a 2,7 miliardi di dollari (su 3,6 miliardi di dollari). Permane tuttavia il rischio di mancato rispetto delle scadenze per l'approvvigionamento di materie prime del gasdotto per cause di forza maggiore: i relativi costi potrebbero ammontare a ulteriori 400 milioni di dollari. Tornando alle attività dell'azienda britannica, notiamo che intorno al suo nome si sono già svolti scandali causati da una violazione dell'ecologia dell'ambiente. Per esempio, a causa dell'esplosione di Prudhoe Bay del 2003 in Alaska, la società è stata multata di $ 716.000<10>. Un'altra grande società straniera - Total (anch'essa coinvolta nel progetto) è stata segnalata in relazione a importanti indagini sulla corruzione nei suoi confronti ex leader.

<10>"Vedomosti" del 30.03.2005 - S. B-3.

In ogni caso, una valutazione più completa delle attività dell'iniziatore può essere fornita dopo la messa in funzione dell'impianto. Tuttavia, le circostanze in cui il progetto viene attuato difficilmente ci consentono di notare la sua elevata elaborazione. E la capacità dei dirigenti dell'azienda britannica di appianare i conflitti fugaci, anche con le autorità regionali sull'assegnazione delle detrazioni e dei risarcimenti dei donatori, "vale il suo peso in oro".

Come si vede, l'adeguatezza previsionale dei progetti internazionali risulta fortemente distorta dall'influenza di fattori tutt'altro che economici. In molti casi, l'opportunità economica e sociale dei progetti è sostituita dal rispetto degli interessi nazionali, che di conseguenza sono sempre più pregiudicati da goffaggini e decisioni politiche mal concepite. Sulla base dei fatti di cui sopra, siamo costretti ad affermare che un progetto internazionale sta diventando sempre più un giocattolo nell'ambito degli interessi politici di vari stati e nessuno è interessato ad analizzarne l'efficienza economica.

1. Una discrepanza significativa tra il costo finale di un progetto e il suo budget iniziale è un rischio sistemico che dipende da molte ragioni; ed è quasi impossibile prevedere con precisione l'effetto complesso.
2. Un costante aumento dei prezzi per i principali tipi di materiali utilizzati nelle costruzioni, principalmente cemento e acciaio, è tipico sia dell'economia mondiale che di quella russa. Prezzi in aumento per Materiali di costruzione e il metallo è la ragione più significativa e diffusa dell'aumento del costo dei progetti di costruzione nel mondo.
3. Le ragioni principali dell'aumento dei prezzi dei materiali da costruzione nell'economia globale, secondo i ricercatori, sono:

• rialzo del prezzo del petrolio. Aumento della componente trasporti nel costo dei materiali;
• boom edilizio guidato dal "cantiere più grande del mondo" - la Cina, che consuma oltre il 20% della produzione mondiale di cemento, circa il 30% minerale di ferro, 25% acciaio;
• instabilità politica nel mondo.

A.E. Barinov

Propongo di porre la domanda: il fenomeno dei problemi di gestione è correlato a attività del progetto? Quali punti di contatto con i problemi sorgono nella pratica della risoluzione dei problemi di progettazione? Se ci pensi bene, potrebbe risultare che le situazioni diagnosticate come problematiche nei progetti, in realtà, non hanno la natura di difficoltà così evidenti, poiché i contesti problematici e di compito spesso sono in conflitto tra loro.

Quali problemi stanno causando i progetti?

All'inizio del nostro ragionamento, propongo di prestare attenzione a due articoli pubblicati sul nostro sito web. Innanzitutto, questo è un materiale dedicato a. Nelle sue prime due sezioni viene fornita una breve dimostrazione dell'approccio alla gestione basato sui problemi. In secondo luogo, nell'articolo sulla creazione, abbiamo parlato del fatto che i problemi, gli obiettivi e gli obiettivi sono i motori dello sviluppo aziendale. Ha esaminato il fenomeno del rombo problema-obiettivo come una sorta di modello in cui il paradigma del project management è attivamente coinvolto. E torniamo di nuovo su questo problema, ma da una posizione leggermente diversa.

Permettetemi di ricordarvi che si propone di intendere un problema come tale incertezza o contraddizione che sorge a livello di gestione e la sua eliminazione non può essere raggiunta nell'ambito dell'attuale concetto di gestione. E qualunque decisione non venga presa sulla base del modello esistente, la contraddizione o l'incertezza non vengono eliminate. Di seguito è riportato un diagramma visivo della principale differenza tra un problema e una difficoltà correggibile. Per uscire dalla situazione di crisi, è necessario cambiare il concetto stesso di gestione, fondamentali, fondamentali approcci alla sua costruzione. Ciò significa che sono necessarie trasformazioni strategiche e la formulazione dell'attività del progetto inizia ad avere un carattere di programma.

Modello della differenza principale della deviazione correggibile dal problema

Tenendo conto del fenomeno sopra descritto, possiamo concludere che le fonti dei progetti sono, da un lato, gli obiettivi e gli obiettivi dello sviluppo aziendale secondo la fase ciclo vitale aziende. D'altra parte, il motore di compiti unici è la radice delle difficoltà o, in altre parole, i problemi di gestione. Esempi di tali compiti includono la riorganizzazione del sistema di gestione, la reingegnerizzazione dei processi aziendali, la trasformazione della cultura aziendale, ecc.

Oltre a cambiamenti sistemici pre-programmati causati da problemi alla radice, a volte c'è un'urgente necessità di completare gli investimenti a causa di eventi come un incidente, un forte crollo della domanda, un licenziamento indiscriminato del personale, ecc. In tali casi, è necessario comprendere che le attività implementate nella modalità "fuoco" corrispondono anche a uno dei problemi di gestione. Solo la direzione dell'azienda in questo caso ha a che fare con sintomi troppo maturi, risultando in un focolaio aperto di una situazione di crisi.

Pertanto, formulare nel tempo il problema accumulato, stabilire sulla base di esso una serie di obiettivi di trasformazione, sviluppare un intero programma di attività del progetto è un aspetto essenziale. gestione strategica. Tutte queste azioni formano un complesso di fonti esterne al progetto. Tuttavia, la contraddizione o l'incertezza si riferisce ai progetti non solo come fattore che li avvia, ma può verificarsi anche un'interruzione delle attività durante la loro attuazione. Considereremo questo problema nella prossima sezione dell'articolo.

Errori di implementazione del progetto e problemi correlati

Specialisti e manager che lavorano nel campo del progetto affrontano inevitabilmente una situazione di fallimento del progetto, interruzione nel raggiungimento dei risultati previsti: totale o parziale. Su questo argomento sono stati condotti numerosi studi. Diffusione della posizione della Banca Mondiale, Istituto sviluppo economico che, sulla base dei risultati delle osservazioni dei progetti infrastrutturali, ha tratto alcune conclusioni. La loro essenza è che sorgono problemi a causa dell'incertezza di ruolo tra i partecipanti. I ruoli del cliente, del project manager, degli appaltatori sono definiti in modo vago e questo porta a conseguenze negative. Inoltre, non esiste una delimitazione sufficiente della responsabilità.

Si prega di notare: né la mancanza di dedicato risorse finanziarie, né il livello di sviluppo tecnologico sono individuati come fonti di difficoltà fondamentali. L'enfasi è sull'imperfezione della gestione. In linea di principio, possono essere trasferiti tutti i problemi che possono essere identificati in grandi progetti, anche se su scala ridotta compiti semplici. Interessanti anche gli studi che sono stati condotti dal PM Network nel 1998, ripetuti nel 2005 e successivamente. Dimostrano che il 46-48% dei progetti presenta problemi e poco meno del 28% non viene portato a buon fine per gli stessi motivi.

Le ragioni del fallimento del progetto sono molto simili ai sintomi. Di norma, si trovano nel piano funzionale del concetto di gestione aziendale. Le cause sono più localizzate dei problemi e sono strettamente correlate argomento sviluppo di una particolare azienda con le sue specificità. Così, ad esempio, in ambito informatico, secondo una ricerca di IBM, i fallimenti di un progetto di automazione sono principalmente associati a mancanza di disciplina, responsabilità e competenze. gestione del progetto. Di seguito è riportato un altro esempio dell'analisi di grandi compiti IT in relazione ai loro fallimenti, presentati sotto forma di diagramma. Se consideriamo le cause delle interruzioni in un contesto generale, i seguenti punti vengono spesso chiamati:

• livello insufficiente di risorse;
• scadenze inadeguate;
• obiettivi formulati in modo errato;
• basso livello di coesione di squadra;
• pianificazione della superficie;
• comunicazioni inefficaci;
• modificare gli scopi e gli obiettivi del progetto al momento della sua attuazione;
• conflitti tra gli interessi delle unità funzionali e lo scopo del progetto.

La composizione delle cause dei fallimenti progettuali secondo la ricerca Metagroup (“Why Operation Projects Fail?”), 2002

Se le ragioni del fallimento del progetto riflettono i sintomi del problema, allora gli errori che sorgono durante la sua pianificazione e attuazione, infatti, lo portano. Un errore non viene mai commesso singolare, di solito ce ne sono diversi. Combinati in modo complesso, portano a una situazione problematica, quando una contraddizione o un'incertezza diventa una realtà fatale. Gli errori sono generalmente divisi in tre gruppi.

1. Omissioni relative all'oggetto di controllo. Il manager assume un'attività di progetto senza comprendere appieno quale sia il suo oggetto (obiettivi, risultati, confini, piani, ecc.).
2. Errori di calcolo relativi all'oggetto della gestione (errori nel tenere conto degli interessi dei partecipanti, in struttura organizzativa e così via.).
3. Errori relativi ai processi di progetto (valutazione del rischio, lacune di comunicazione, ecc.).

La capacità di diagnosticare ed evitare problemi è importante per un project manager. Deve distinguere tra una contraddizione insolubile e una difficoltà correggibile. Se riesce a fare una diagnosi in tempo e correttamente, a correggere gli errori commessi, allora nell'ambito dei compiti svolti e corretti, la situazione viene livellata e il progetto, seppur con deviazioni, viene portato a termine con successo. Ciò suggerisce che l'ambito delle competenze del project manager cresce nel tempo con l'esperienza nella ricerca manageriale e nella definizione dei problemi.

Perché ci sono problemi nell'attuazione del progetto all'interno dell'azienda che possono portare al fallimento dell'impresa. Il nostro esperto Maxim Yakubovich ne parla. Fornisce anche raccomandazioni per la loro soluzione.

2 . Combinazione di ruoli. Ora immagina che il leader Implementazioni CRM nominato il capo dell'ufficio commerciale ed è stato identificato anche come cliente. A causa della mancanza di esperienza nella gestione dei progetti, commetterà chiaramente errori nella pianificazione, il che metterà una "bomba" sotto tutto il lavoro. E la combinazione dei due ruoli porterà al fatto che inizierà a correggere gli errori commessi durante la pianificazione attraverso un compromesso con se stesso (in materia di requisiti per il sistema CRM). Ad esempio, un'azienda IT non ha il tempo di implementare la funzionalità associata alla ricezione di report sulle transazioni. Lo specialista può rifiutare questa opzione. E in fase di avvio del sistema, in caso di guasto, tutto viene incolpato dell'azienda informatica o dei dipendenti che non sanno come utilizzare il programma.

La mia convinzione è che dovrebbe esserci un sano "conflitto di interessi" tra il project manager e il cliente: il manager deve consegnare il progetto in tempo e nel budget e il cliente deve ottenere il risultato atteso e iniziare a utilizzarlo. Pertanto, sostengo che nei progetti interni i ruoli del manager e del cliente non dovrebbero essere combinati.

3. Cosa causa un malinteso sul ruolo del cliente del progetto- da parte del dipendente addetto a tale ruolo?

Prendiamo CRM come esempio. Innanzitutto, il responsabile delle vendite deve capire che, in quanto cliente, prende tutte le decisioni in merito ai requisiti per i risultati del progetto. Devi assumerti la responsabilità di prendere tali decisioni e non cercare di trasferirlo al leader o allo sponsor. In caso contrario, ciò comporterà ritardi e interruzioni dei tempi dell'intero progetto.

In secondo luogo, il responsabile delle vendite dovrebbe essere responsabile di concordare tutti i requisiti di esito del progetto, non solo quelli necessari per migliorare le prestazioni del suo dipartimento. Questo può essere difficile, perché. le esigenze di altri reparti, molto probabilmente, sembreranno non così importanti e il cliente potrebbe trascurarle.

4. DImancanza di motivazione dei dipendenti per l'implementazione del sistema CRM porterà al sabotaggio dell'introduzione di nuovo software. Il lasso di tempo per il completamento dell'attività aumenterà con questo approccio. Forse il progetto sarà completamente chiuso senza ottenere alcun risultato.

5. Problema con l'assegnazione dell'orario pianificato- se un dipendente combina il lavoro nel progetto con il lavoro principale, molto probabilmente avrà il lavoro principale come priorità. E questo mette a repentaglio la tempestiva allocazione delle risorse e rovina anche un progetto ben pianificato. Ho scritto di più sul problema.

6. Mancanza di pratiche di segnalazione in base alle attività di progettazione espresso nel fatto che i dipendenti non vogliono compilare rapporti. Per questo motivo è difficile per il manager capire se tutto è nei tempi previsti o se ci sono già dei ritardi. Questo è irto di perdita di controllo del progetto.

7. Mancanza di regole per il test di accettazione al momento della consegna del progetto porterà al fatto che il cliente non capirà come verificare l'adeguata attuazione dei requisiti per i risultati. Ciò comporterà un ritardo nei termini in generale.

In una situazione in cui il capo del reparto vendite unisce i ruoli di cliente e manager, troverà un modo per mettersi d'accordo con se stesso e accettare il progetto. Allo stesso tempo, è improbabile che la qualità del lavoro venga controllata correttamente. Esiste la possibilità che durante il funzionamento del sistema CRM, i dipendenti dell'azienda "soffrano" di un prodotto non finito.

Ho avuto esperienza nella gestione di un progetto aziendale interno, dove non esisteva una procedura regolamentata di accettazione e consegna. Abbiamo "scontrato" con il cliente per molto tempo per raggiungere un accordo su questo problema. Successivamente, ho deciso che per qualsiasi progetto interno, anche all'inizio, dovrebbe esserci una procedura per l'accettazione e la consegna dei risultati. Il cliente deve accettare questa procedura.

Quindi, i problemi dei progetti interni sono stati risolti, passiamo alle raccomandazioni per risolverli:

In conclusione, voglio sottolineare che la mia esperienza non copre tutti i possibili problemi. Forse me ne sono perso qualcuno punti importanti. Potresti anche non essere d'accordo con le soluzioni suggerite. Se è così, aspetto i tuoi suggerimenti nei commenti all'articolo. Pensaci.

Maxim Yakubovich

Esperto di project management, consulente e business coach del gruppo di consulenza Here and Now.

Oltre 10 anni di esperienza nella gestione di progetti.
20 progetti completati come project manager e project program manager.
Esperienza di insegnamento - 10 anni. Ai suoi seminari sono stati formati circa 2200 studenti.

Docente nel modulo di Project Management presso la Russian School of Management.
Guest lecturer in Project Management presso la British Higher School of Design.

AV Sheremetyev

Dipartimento di Organizzazione e Gestione dei Complessi Industriali, Stato di San Pietroburgo

l'Università di Economia»

PROBLEMI DI ATTUAZIONE DI PROGETTI INTEGRATI PER LO SVILUPPO DEI TERRITORI URBANI

Annotazione. L'articolo è dedicato al tema attuale dello sviluppo delle aree urbane. Vengono considerate le caratteristiche dell'attuazione di progetti per lo sviluppo integrato dei territori ai fini della costruzione di alloggi. ricercato approccio moderno all'uso e alla gestione razionale di un vasto territorio, basato sull'interazione tra pubblico e privato, nonché un resoconto complessivo della compatibilità delle funzioni delle zone urbanistiche.

Parole chiave Parole chiave: territorio, grande città, developer, pianificazione, mercato immobiliare.

AV Sheremetyev, Università Statale di Economia di San Pietroburgo

PROBLEMI REALIZZAZIONE DI PROGETTI COMPLESSI SVILUPPO URBANO

astratto. L'articolo è dedicato al tema dello sviluppo delle aree urbane. Considera le caratteristiche dei progetti di realizzazione di complessi territori di sviluppo per l'edilizia abitativa. Studia l'approccio moderno all'uso e alla gestione sostenibile di un vasto territorio, basato sull'interazione tra settore pubblico e privato, nonché un resoconto complessivo delle funzioni di compatibilità delle zone urbanistiche.

Parole chiave: territorio, grande città, promotore, pianificazione, mercato immobiliare.

Lo sviluppo integrato e lo sviluppo dei territori è la base per la formazione di un ambiente urbano moderno. Questa forma di sviluppo del territorio offre l'opportunità di migliorare il clima degli investimenti durante l'attuazione dei progetti ed evita la creazione di aree residenziali isolate, che, prive di propri punti di attrazione, livelli finanziari, economici, culturali ed educativi, alla fine perdono il loro fascino del consumatore, trasformandosi in ghetti depressivi.

Governo Federazione RussaÈ stato approvato il decreto n. 265 "Sui progetti pilota di investimento per lo sviluppo integrato dei territori per l'edilizia abitativa", nell'ambito del quale sono stati selezionati 22 progetti pilota di costruzione abitativa nell'ambito dello sviluppo integrato del territorio della Russia per lo sviluppo organizzativo, tecnologico , meccanismi giuridici e finanziari per lo sviluppo integrato dei territori . Tale decreto prevede la possibilità per la regione di ricevere fino al 50% dei fondi dal bilancio federale per le strutture sociali e ingegneristiche. Il finanziamento viene effettuato sulla base di programmi mirati federali contenenti sottoprogrammi separati che stimolano la costruzione di alloggi in regioni selezionate.

Lo svantaggio principale dei Programmi Obiettivo Federali è che la regione deve essere selezionata per questo programma ogni anno. Di conseguenza, esiste il rischio di cessazione del finanziamento in un determinato anno. Pertanto, questo problema può essere risolto adottando un programma regionale con una suddivisione per anni di tutte le attività per creare infrastrutture sociali. Questo programma regionale, così come i programmi obiettivo federali sopra elencati e il decreto n. 265, consentono la costruzione di infrastrutture sociali a spese dei bilanci di tre livelli: federale, regionale e comunale.

Lo sviluppo integrato delle aree urbane dovrebbe essere inteso come la formazione di una soluzione urbanistica integrata ed equilibrata che consenta di raggiungere elevati risultati economici, sociali e ambientali, nonché un effetto sinergico dalla loro combinazione in una determinata area.

I progetti di sviluppo integrato dei territori possono essere suddivisi in due grandi gruppi. Il primo gruppo comprende progetti per lo sviluppo integrato di aree urbane libere da edificabilità. Un altro gruppo comprende i progetti per lo sviluppo integrato delle aree edificate. In particolare, la ristrutturazione dei territori costruiti con case di prima generazione di edilizia industriale e un fondo di emergenza è una delle priorità della politica abitativa delle grandi città russe. Attualmente si sta formando un meccanismo per l'attuazione di tali progetti.

Va notato l'esperienza di restauro e ammodernamento di edifici residenziali a pannelli di grandi dimensioni nella Germania moderna. Nella Germania dell'Est, prima dell'unificazione con la RFG, la costruzione di alloggi a pannelli di grandi dimensioni era predominante nell'edilizia abitativa. Attualmente, la nuova costruzione di case a pannelli di grandi dimensioni in Germania è stata interrotta, ma c'era un enorme patrimonio abitativo che aveva un disperato bisogno di ricostruzione e ammodernamento, inoltre, molte aree costruite con case a pannelli sembravano cantieri incompiuti e anche questo non poteva essere tollerato. Allo stesso tempo, secondo i calcoli degli specialisti tedeschi, è stato necessario spendere 500-800 euro per la riabilitazione di alloggi a pannelli di grandi dimensioni, e per la nuova costruzione, demolendo quella vecchia, 1800-2000 euro al metro quadrato. m. A Berlino, è stato sviluppato un programma per sostenere la ristrutturazione di alloggi a pannelli di grandi dimensioni sulla base di un programma completo che comprende aspetti tecnici, sociali e aspetti economici. Questo programma ha iniziato ad essere attuato nel 1993 ed era di natura graduale. Come risultato dell'attuazione di progetti per lo sviluppo integrato dei territori costruiti con case a pannelli, è assicurato lo sviluppo sostenibile dell'economia del distretto corrispondente e della città nel suo insieme.

L'attuazione di progetti per lo sviluppo integrato dei territori dovrebbe essere realizzata con la partecipazione attiva dei governi locali attraverso una chiara pianificazione urbanistica e la regolamentazione della costruzione di infrastrutture sociali e ingegneristiche. Allo stesso tempo, sono necessari principi e meccanismi trasparenti per il cofinanziamento di infrastrutture sociali, ingegneristiche e di trasporto attraverso programmi federali, regionali e municipali. Ciò ridurrà i notevoli rischi attualmente a carico dei promotori di progetti per lo sviluppo integrato dei territori.

In conclusione, notiamo proposte per migliorare il clima degli investimenti nella realizzazione di progetti per lo sviluppo integrato delle aree urbane. È necessario allocare zone separate e appezzamenti di terreno per strutture sociali, ingegneristiche e di altro tipo. Ciò consentirà agli sviluppatori di non includere nei loro costi il ​​costo del terreno sotto le strutture sociali. È necessario migliorare la legge sulla possibilità di ottenere un risarcimento da parte del committente appezzamento di terreno, invece di dato sotto l'oggetto sociale. È inoltre necessario migliorare i meccanismi di concessione. Ora questo meccanismo è giustificato, dal punto di vista dell'investitore, se costruisce e gestisce non uno, ma diversi oggetti. Tuttavia, quando si trasferiscono diversi oggetti a un investitore in concessione, sorgono domande dal servizio antimonopolio, poiché i diritti dei piccoli sviluppatori sono ridotti.

Inoltre, è necessario fornire un indennizzo all'investitore non solo per il costo della costruzione di strutture sociali, ma anche per il costo del denaro. Attualmente gli investitori non hanno la possibilità di ottenere prestiti "lunghi" a bassi tassi di interesse. Fornire prestiti economici a lungo termine per la costruzione di strutture sociali ridurrà il costo della loro creazione.

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Viene fornita una procedura di gestione dei problemi per risolvere i problemi che sorgono durante l'esecuzione del progetto. Qualsiasi problema di solito necessita di tracciamento, il che rende possibile monitorare lo stato del problema e determinare se è stato risolto o meno. Questo vale per questioni relative alla documentazione, Software e test. I problemi differiscono dalle questioni controverse in quanto sono associati a carenze significative nell'ottenere risultati da questo progetto. La procedura di gestione dei problemi è un meccanismo attraverso il quale ciascuna delle parti coinvolte nel contratto può portare alla discussione eventuali problemi che si presentano durante l'attuazione del progetto.

Lo scopo della procedura di gestione dei problemi è stabilire come vengono gestiti i problemi relativi ai risultati del progetto. Questa procedura struttura e dirige le azioni della direzione per affrontare tali problemi in modo tempestivo. I problemi derivanti dalle visite sul campo vengono prima documentati in un rapporto sulla visita in loco e discussi nelle revisioni dello stato del progetto. Questi possono quindi essere classificati dal team di progetto come problemi controversi o problemi. Il personale di progetto identifica i problemi durante l'esecuzione delle attività di qualità della gestione del progetto, ad esempio durante le revisioni della qualità. Il cliente può identificare i problemi con i risultati in revisioni tecniche e l'accettazione dei risultati. L'organizzazione della procedura è curata dal responsabile del progetto.

L'amministratore del progetto mantiene un registro dei problemi nella forma e nel registro appropriati. Le informazioni su questi problemi vengono fornite a membri appositamente designati del team di progetto. Il modulo di segnalazione del problema viene restituito all'amministratore del progetto per il salvataggio come file nella libreria del progetto dopo che il problema è stato risolto o non è stata intrapresa alcuna azione e il registro della segnalazione del problema indica lo stato finale del problema. Le informazioni sul problema sono presentate nella seguente forma:

Stato attuale(adeguato se necessario) – priorità (immediata/urgente/normale), cognome, nome e patronimico del ricercatore, status (Tabella 9.3); ricerca - chi è assegnato, quando dovrebbe essere completato (data specifica), richieste correlate, cosa è interessato, cosa è stato trovato e raccomandazioni, questioni controverse correlate, documenti correlati, impatto aziendale, impatto hardware, azioni proposte/effettive, valutazione del lavoro richiesto;

Decisione - approvazione (da parte dell'appaltatore) con la data, approvazione (da parte del cliente) con la data;

Adempimento - chi analizza la modifica, data dell'analisi, documento che conferma l'implementazione (a partire da una data specifica), modulo di richiesta di modifica associato.