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Potrebbe essere troppo audace affermare che la vendita al dettaglio è stata la prima forma di commercio. Tuttavia, documenti storici menzionano commercianti ambulanti che, durante il periodo dei Sassoni, viaggiavano per il paese e vendevano merci varie. Le fiere commerciali erano una parte importante dello stile di vita dell'Inghilterra settentrionale e il Domesday Book registra i mercati in molte aree non urbane, come le tenute reali o ecclesiastiche. In esso, ad esempio, si parla di "dieci mercanti fuori dai cancelli del monastero" ad Abingdon (Berkshire).

All'inizio del Medioevo, la struttura della società ha continuato a cambiare. Le città sono state fondate dai proprietari terrieri locali, di solito erano pianificate intorno al centro, dove si teneva un bazar settimanale e fiere ogni anno. Queste "nuove" città erano spesso situate in luoghi convenienti, sulle principali rotte commerciali, e la loro prosperità dipendeva dal successo dei mercati. C'è un record che a Thame (Ochfordshire) l'arcivescovo di Lincoln ha affittato luogo di scambio SU mercato centrale, "per un alto affitto offerto", è un indicatore inequivocabile della prosperità della città. Nei tempi antichi, molti degli "affitti" venivano pagati in beni e servizi piuttosto che in denaro. In epoca pre-sassone, nel mercato era attivo il baratto, quando un tipo di prodotto veniva scambiato con un altro. Tuttavia, le difficoltà a cui era associata tale attività, nonché l'uso più diffuso e la preferenza per le banconote come pagamento, hanno causato il graduale declino di questo tipo di commercio.

La cronaca anglosassone indica che all'inizio del X secolo la strada principale di Winchester era chiamata Ceep Street (Market Street), la sua posizione era dovuta alla necessità di servire sia la città romana che quella medievale. In molte città antiche sono sopravvissuti altri nomi di strade simili, come Cornmarket street (Bread Market Street), che indica la concentrazione di un certo tipo di commercio in un unico luogo. Sebbene i dati su attività di marketing intrapresa da singoli mercanti e non è stata conservata, è ovvio che in una zona di concentrazione, diciamo, commercianti di grano, per avere successo rispetto ai vicini, era necessario qualcosa di più dei locali e delle merci.

Il commercio, ovviamente, non era privo di concorrenza e la crescita del successo di un luogo spesso avveniva a scapito del declino di un altro. I mercati rivali dovevano trovarsi a "sei e due terzi di miglio" di distanza per evitare conflitti di interesse, ma le persone non andavano necessariamente al loro mercato locale. Un documento datato 1416 rileva che gli abitanti del villaggio di Caxham andarono al mercato di Abingdon invece di andare al mercato più vicino di Wellingford. Pertanto, l'interesse degli acquirenti non era affatto limitato al mercato più vicino. È interessante speculare sulle ragioni di ciò.

I mercati medievali dipendevano da fonti locali di cibo deperibile, poiché i viaggi a quel tempo richiedevano troppo tempo per consentire il trasporto di cibo a lunga distanza. Tuttavia, gli acquirenti hanno percorso distanze considerevoli per acquistare determinati beni. Ad esempio, hanno fatto un viaggio attraverso l'Inghilterra per acquistare cavalli e pecore, sono andati in un luogo adatto per portare macine, in uno dei porti, ad esempio, a Southampton, era possibile acquistare oggetti di vetro importati dall'Italia prima come in nel quattordicesimo secolo iniziarono a essere fabbricati in Inghilterra. Lo sviluppo del commercio nel corso dei secoli può essere visto come un processo strettamente connesso con le vicende della vita sociale.

Negli ultimi mille anni, il commercio al dettaglio ha continuato a svilupparsi. Non importa quali nuovi beni apparissero, c'erano sempre mercanti che potevano venderli. Con l'apertura di nuove rotte commerciali internazionali, la gamma di merci è aumentata, sono stati aperti esercizi commerciali specializzati che vendono merci importate di alto valore come tè, spezie e sete. Allo stesso tempo, è cresciuta anche la produzione locale di beni di prima necessità ed è diventata più evidente l'importanza della funzione del dettagliante di collegare il produttore al consumatore.

Negli ultimi 150 anni a vedere al dettaglio si sono verificati cambiamenti ancora più significativi. L'impatto della rivoluzione industriale è venuto in due direzioni. In primo luogo, la crescita dell'urbanizzazione ha fatto sì che più consumatori si riunissero in una piccola area, il che significa che i negozi nelle città sono diventati una fonte necessaria per servire la popolazione locale. J. Dawson ha osservato che "i centri urbani sono diventati l'obiettivo principale del confronto al dettaglio, poiché il numero di consumatori con un reddito medio è aumentato e il trasporto di massa si è concentrato nei centri urbani".

In secondo luogo, un aumento significativo del volume dei prodotti fabbricati non ha solo allontanato le persone agricoltura, ha anche reso possibile la produzione di un gran numero di beni nell'industria manifatturiera. Pertanto, affinché il prodotto raggiungesse l'acquirente, erano necessari canali di distribuzione più lunghi. Inoltre, cambiamenti significativi nel campo dei trasporti e dei trasporti hanno aumentato la velocità e la convenienza dei collegamenti commerciali per tutti i tipi di merci. J. Jeffreys ha descritto "le origini del marketing nazionale diretto dalle grandi imprese ai rivenditori e gli acquisti all'ingrosso da parte dei grandi rivenditori direttamente dai produttori". B. Lancaster e J. Ferry hanno studiato lo sviluppo dei grandi magazzini e hanno notato che all'inizio del XX secolo le fonti di merci erano internazionali, sebbene il loro numero fosse molto limitato. Nel frattempo, lo sviluppo delle tecnologie per lo stoccaggio dei prodotti deperibili ha permesso di aumentare la lunghezza dei canali di distribuzione alimentare senza perdere la loro efficienza.

J. Dawson ha sostenuto che "sebbene il mercato fosse dominato da attività commerciali al dettaglio di proprietà di una famiglia indipendente, nel 1900, sia nel settore delle cooperative di consumatori che in quello capitalista, apparvero organizzazioni più grandi". Secondo J. Jeffries, a quel tempo nel Regno Unito c'erano 94 aziende con più di 25 filiali. Si trattava principalmente di imprese specializzate nel settore calzaturiero, nella vendita di giornali e prodotti alimentari. I luoghi della loro localizzazione sono cambiati con lo sviluppo di centri commerciali e gallerie commerciali "in stile transito urbano" nelle stazioni ferroviarie suburbane. In effetti, tali luoghi erano ovunque dove fosse possibile avvicinare un gran numero di potenziali acquirenti. commercializzazione al dettaglio

Nel corso del ventesimo secolo, la vendita al dettaglio si è evoluta in molte direzioni. Uno dei grandi cambiamenti fu l'introduzione della vendita al dettaglio a metà degli anni '50. self service. È iniziato nei negozi di alimentari ma poi si è diffuso in altri settori. La mossa ha determinato un importante cambiamento nel modo in cui sono state effettuate le transazioni al dettaglio e ha anche consentito la rapida crescita del commercio al dettaglio a basso margine ("inizia in alto e vendi in basso!"). L'attenzione si è spostata sull'esposizione e sul merchandising, poiché ha assunto maggiore importanza la sfida di presentare il prodotto nel modo più accattivante possibile per garantirne la selezione dagli scaffali. I rivenditori di successo non dimenticano mai l'importanza di soddisfare le esigenze dei consumatori, ma S. Levy e G. Zeitman ritenevano che il marketing fosse uno strumento per un cambiamento sociale significativo. "L'ulteriore applicazione dei principi del marketing ha portato allo sviluppo di nuovi formati di vendita al dettaglio, come i grandi ipermercati e piccoli rivenditori piccole imprese di nicchia che capiscono l'importanza di concentrarsi su una posizione piuttosto che cercare di soddisfare le esigenze di un mercato standard e indifferenziato.

Di recente, la necessità di una collocazione territoriale in prossimità dell'acquirente è diventata meno urgente. Grazie alla crescita del numero di appassionati di auto e di coloro che utilizzano veicoli personali, i rivenditori non devono più seguire la scia della migrazione degli acquirenti. I rivenditori sono stati in grado di distogliere l'attenzione degli acquirenti dai centri urbani verso località fuori città, dando un nuovo slancio alla vendita al dettaglio e al marketing in quest'area. Un numero significativo di consumatori è pronto a fare shopping nei centri commerciali e considera tali attività come una forma di svago. Inoltre, un sistema di comunicazione più efficiente aiuta a garantire che gli acquirenti siano molto più informati sia sul posizionamento che sulla disponibilità di un'ampia gamma di prodotti. Inoltre, il marketing al dettaglio si è sviluppato, in particolare grazie ai vantaggi del marchio e alla capacità di estendere i diritti di marchio ad altre aree, come Sainsbury's Bank Boots Opticians.

Grazie all'uso delle nuove tecnologie, i rivenditori sono stati in grado di conoscere meglio i prodotti effettivamente acquistati dai loro clienti, nonché di aumentare l'efficienza, in particolare con l'introduzione dei codici a barre e della scansione. Di recente, i rivenditori hanno fatto ricorso a tecnologie di informazione e comunicazione più avanzate per gestire la propria attività. La gestione dei database, l'utilizzo di tessere fedeltà e altre modalità di acquisizione di informazioni possono portare a un livello più elevato di personalizzazione delle offerte; a questo si aggiungono anche i successi nel campo del direct marketing.

Inoltre, sia i rivenditori che i clienti sono ora in grado e disposti a cercare fornitori in tutto il mondo. Ciò si riflette nell'offerta dei supermercati alimentari, dove ora sono disponibili frutta e verdura fresca, un tempo considerate di stagione. tutto l'anno. Molti prodotti esotici stanno ora comparendo nei punti vendita del Regno Unito. E con la crescita del World Wide Web ( www. qualsiasi vendita al dettaglio. org- ci sono davvero troppi dati per includere link specifici qui) i consumatori possono visitare migliaia di posti aggiuntivi e beneficiare di offerte che prima non erano disponibili. Pertanto, il ruolo del marketing nel settore della vendita al dettaglio deve essere considerato in modo nuovo mentre entriamo nel ventunesimo secolo.

BIBLIOGRAFIA

1. Malcom Sullivan e Dennis Adcock. Commercializzazione al dettaglio. San Pietroburgo. Casa editrice "Niva". 2004

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Origine All'inizio dello sviluppo della società, lo scambio di prodotti avveniva nei mercati, dove si raccoglievano tutti i prodotti prodotti nelle vicinanze: prodotti alimentari, vestiario, beni per la casa e il lavoro. L'apertura del mercato richiedeva una carta reale, che garantiva ai mercanti alcune libertà dai signori locali in cambio dei pedaggi raccolti nel tesoro reale. Le fiere si tenevano meno spesso, ma erano di dimensioni maggiori, davano alla popolazione locale l'opportunità di acquistare utensili e beni di lusso da regioni remote. Man mano che il commercio cresceva nelle città, i mercati diventavano più grandi, più specializzati e spesso fissati in un unico posto sotto forma di speciali edifici coperti.

Il numero di mercati è cambiato nel corso dei secoli. Nella fiorente Kiev commerciale dell'XI secolo c'erano 8 mercati specializzati. Nel 1600 c'erano circa 800 mercati in Inghilterra e Galles, con circa 300 mercati che vendevano solo un tipo di prodotto: grano, frutta e cuoio. crescita demografica e sviluppo economico portò all'emergere del commercio privato: non solo i commercianti ambulanti, i grossisti, ma anche i piccoli rivenditori finali (che non erano impegnati nel commercio all'ingrosso) iniziarono a dedicarsi a esso.

I laboratori che vendono i loro prodotti esistono da tempo nelle città, poiché calzolai, fornai e sarti distribuivano le loro merci sul loro territorio. Offrivano la merce all'acquirente dalla finestra del laboratorio che dava sulla strada, dapprima solo tra i giorni di mercato. Nel tempo la produzione e la vendita dei beni attraverso il negozio si sono suddivise geograficamente: la merce veniva acquistata e venduta dai titolari del negozio.

Generale o specializzato Nel XVIII secolo, i negozi al dettaglio e i metodi di vendita delle merci erano cambiati in modo significativo: sorsero grandi scorte di merci di vari assortimenti. La necessità di soddisfare i bisogni umani di base ha portato alla nascita di negozi di beni generali (negozi generali), o negozi che vendono merci domanda giornaliera. La stessa esigenza riduceva contemporaneamente il loro ruolo. I magazzini generali non resistono alla concorrenza, i proprietari li riorganizzano in negozi specializzati.

General store (abbr. department store) - un grande negozio che vende una vasta gamma di prodotti alimentari e / o industriali. I primi grandi magazzini apparvero in Francia a metà del XIX secolo e successivamente si diffusero in altri paesi. Aristide Boucicault aprì il primo grande magazzino al mondo a Parigi nel 1872 con il nome "Au Bonarché", che significa "a buon prezzo". Grande magazzino Au Bonarché a Parigi, 1867

INNOVAZIONI DI ARISTIDE BOUCICOT Per la prima volta nella storia del negozio, è consentito toccare la merce con le mani e persino provarla, cosa che prima era vietata.Le merci dello stesso gruppo si trovavano in estremità diverse del negozio. Il grande magazzino garantiva la sostituzione della merce difettosa e gli articoli passati di moda venivano restituiti in cambio di nuovi che potevano essere acquistati con uno sconto. Ai bambini sono state distribuite cartoline che rappresentavano una parte di una storia affascinante (c'erano 67 di queste cartoline in totale), ei bambini hanno fatto del loro meglio per attirare le loro madri nel negozio. Per attirare l'attenzione sul negozio, vi si tenevano periodicamente dei saldi, esibizione artistica e concerti di musica. A causa dell'elevato fatturato, il margine commerciale è stato ridotto dal 40% al 20% e, di conseguenza, molti hanno potuto permettersi gli acquisti. Interno del grande magazzino Le Bon Marché a Parigi, 2008

Grandi magazzini Harrods Fondato nel 1824 dal venticinquenne Charles Henry Harrod a Londra da un piccolo negozio di alimentari. Nel 1880, il figlio di Harrod aveva trasformato l'impresa in un grande magazzino con uno staff di cento persone. Nel novembre 1898, Harrod aprì la prima scala mobile in Gran Bretagna nel suo grande magazzino. I visitatori particolarmente impressionabili hanno chiesto del brandy per calmare i nervi dopo il calvario. Nel 1985, il grande magazzino è stato acquistato dal miliardario egiziano Mohammed al-Fayed, che lo ha venduto al Qatar Investment Fund di proprietà statale nel 2010 per 1,5 miliardi di sterline. Fino al 2001, Harrods è stato il fornitore ufficiale della corte reale per Elisabetta II. È considerato uno dei grandi magazzini più grandi e alla moda del mondo.

Un supermercato è un negozio self-service relativamente grande diviso in reparti, che offre principalmente prodotti alimentari e una gamma limitata di articoli non alimentari.

Il Nickle King Chi ha inventato il supermercato è discutibile, ma Franklin Winfield Woolworth è più probabile. Nel 1886, Woolworth aprì il suo primo negozio di nichel a Lancaster, Pennsylvania, USA. Un anno dopo erano 5, nel 1895-28 e nel 1900-50. Nel 1909 aprì il primo negozio all'estero, in Gran Bretagna. Nel 1919, la sua fortuna era di 65 milioni di dollari.

Le caratteristiche delle merci dei negozi Woolworth erano contrassegnate da cartellini dei prezzi (a quel tempo non c'erano prezzi specifici per le merci. Il venditore stesso decideva a quale prezzo vendere la merce, inoltre, questo prezzo cambiava costantemente, a seconda dei risultati dell'asta e in base alle capacità finanziarie dell'acquirente) si trovavano in luoghi accessibili agli acquirenti, il che consentiva di sentire il prodotto e leggerne la descrizione, venivano organizzate vendite di beni poco venduti, venivano conclusi contratti diretti con produttori di beni, si rifiutavano i servizi degli intermediari ? i negozi sono stati costruiti su un sistema self-service (i clienti stessi hanno ritirato la merce nel carrello, per la quale hanno pagato alla cassa)

Secondo un'altra versione, il principio del self-service fu applicato per la prima volta in California nel 1912, quando due negozi indipendenti, Alpha Beta Food Market a Pomona e Wards Grosetaria a Ocean Park, decisero di rivedere il sistema di servizi e ridurre i costi del personale. Allo stesso tempo, una parte della merce veniva venduta per essere venduta da dietro il bancone.

Nel 1916 Clarence Saunders (USA) brevetta un “negozio self-service” che presenta tutte le caratteristiche tipiche di un supermercato, ad eccezione delle dimensioni: il brevetto descrive un ingresso con tornello, un piano commerciale con corsie, progettato in modo che il l'acquirente può passare da tutti gli scaffali con la merce, ha preso la merce dagli scaffali e prima di partire paga alla cassa. Saunders chiamò i suoi negozi Piggly Wiggly, il primo dei quali aprì a Memphis il 6 settembre 1916.

Registratore di cassa Dopo aver ampliato la gamma di prodotti, tutti gli imprenditori hanno iniziato a interrogarsi costantemente su come prevenire il furto di denaro da parte del personale. Nel 1879, il proprietario del caffè dell'Ohio James Ritty creò il primo registratore di cassa che impediva ai suoi dipendenti di intascare i proventi. Ha anche inventato un dispositivo che riparava ciascuno transazione di denaro su un rotolo di carta. Ora il proprietario potrebbe controllare l'importo in contanti in cassa con l'importo indicato sul rotolo e scoprire esattamente quanti acquisti sono stati effettuati al giorno. Nel primo modello, ogni operazione commerciale era fissata sul disco. Poco dopo è apparso un indicatore speciale che ha permesso sia al cassiere che all'acquirente di vedere il costo dell'acquisto.

Ritty iniziò ad assemblare apparecchi a casa sua. Ma era molto scomodo, quindi ho aperto una piccola fabbrica. Nel 1884, John Patterson acquistò i diritti per la produzione di registratori di cassa e l'officina, che a quel tempo impiegava 13 persone. Patterson ha fondato una società di registratori di cassa meccanici, chiamandola National Cash Register Company (NCR). Il nuovo proprietario ha aggiunto nuovi elementi al dispositivo: un campanello e cassetto per soldi. Ogni volta che il cassetto veniva tirato fuori, c'era un campanello. Per accedere al contenuto della scatola, il venditore doveva registrare ogni pagamento della merce. Il milionesimo registratore di cassa fu venduto alla National Manufactoring Company nel 1911 e solo nove anni dopo la società vendette il suo secondo milionesimo registratore di cassa. Negli anni '60 e '70 all'estero i modelli più diffusi sono stati la svedese XYGIN, le americane Tacc e Sveda, le giapponesi Japan cash mashine e Casio.

Registratori di cassa in Russia In Russia, i primi registratori di cassa sono apparsi alla fine del XIX secolo e solo nei grandi negozi o ristoranti metropolitani. A quel tempo, i registratori di cassa entrarono a far parte degli interni: avevano una forma molto elegante, erano rifiniti con argento, intagli intricati, intarsi e dorature. Dopo il Grande Guerra patriottica i registratori di cassa stanno iniziando ad essere utilizzati attivamente nel commercio sovietico. E solo all'inizio degli anni '80 è apparso un affidabile registratore di cassa di produzione nazionale - "Oka". L'uso obbligatorio dei registratori di cassa nel commercio di contanti è stato introdotto nella Federazione Russa nel 1993 ("Legge "Sul registratore di cassa"). Attrezzature per registratori di cassa iniziò ad essere utilizzato come strumento fiscale con l'avvento della memoria fiscale.

Nel 1937 apparve un altro attributo del supermercato: i carrelli della spesa. Sylvain Goldman, direttore del supermercato Humpty Dumpty di Oklahoma City, si rese conto che più clienti potevano trasportare, più ne avrebbero acquistati. Ha ordinato un carrello della spesa su ruote da un artigiano locale. Affinché nessuno dubitasse dello scopo di questo strano progetto, Goldman ha assunto persone che guidavano i carrelli nel negozio e vi caricavano gli acquisti, incoraggiando i clienti a seguire il loro esempio. Nel 1940 riceve un brevetto ufficiale per un carrello della spesa denominato: "Cesto pieghevole per il trasporto di generi alimentari in un negozio self-service"

Storia dei negozi russi Nel 1893 furono aperti gli Upper Trading Rows (il futuro GUM) ricostruiti in un unico edificio. Ci sono centinaia di negozi, banche e uffici postali, ristoranti e buffet. Secondo lo stesso modello, è stato ricostruito l'odierno grande magazzino centrale, e poi il nuovo grande magazzino "Mur e Maryliz". È stato chiamato in onore dei fondatori del marchio, gli imprenditori scozzesi Andrew Muir e Archibald Marylis. Nel 1908 fu aperto dopo diversi incendi che distrussero il precedente edificio della galleria commerciale. Il 1 febbraio 2012, il Central Department Store ha interrotto i suoi lavori. Edificio chiuso per ristrutturazione

Commercio sovietico Il primo supermercato supermercato sovietico "Frunzensky" ha aperto i battenti nel settembre 1970.

L'essenza del principio di rete dell'organizzazione del commercio al dettaglio come fattore per aumentare la competitività di un'impresa, la storia dello sviluppo del commercio di rete nei paesi sviluppati e in Russia, la costruzione di reti di commercio al dettaglio, l'organizzazione della gestione, nonché come le specifiche della formazione e della gestione dell'assortimento, dell'organizzazione lavoro commerciale e gestione del personale nelle catene di vendita al dettaglio. Per studenti di specialità commerciali, nonché per lavoratori pratici nel settore commerciale.

* * *

Il seguente estratto dal libro Reti di vendita al dettaglio: strategie, economia, gestione (A. A. Esyutin, 2010) fornito dal nostro partner di libri, la società LitRes.

La storia della creazione e la strategia delle più grandi società di rete transnazionali

OBIETTIVI

Dopo aver letto questo capitolo, imparerai:

✓ sulla storia della creazione della più grande società commerciale americana Wal-Mart Stores, Inc., indissolubilmente legata al nome del suo fondatore Sam Walton, nonché sui principi della gestione aziendale e delle strategie moderne;

✓ sulle fasi principali della formazione e dello sviluppo della società francese Carrefour Group (è al secondo posto nel mondo in termini di vendite, gli analisti le attribuiscono l'emergere di un tale formato commerciale come un ipermercato); sui principi di organizzazione della gestione aziendale, indicazioni per lo sviluppo del commercio al dettaglio e progetti B2B basati sulle tecnologie dell'informazione e della comunicazione;

✓ sui metodi per creare vantaggi competitivi presso IKEA AB, che ha permesso all'imprenditore svedese Ingvar Kamprad di creare un'azienda con un vantaggio differenziato sostenibile offrendo un prodotto unico, sulla moderna struttura aziendale dell'azienda, che ne garantisce lo sviluppo dinamico;

✓ sui principi base della strategia aziendale compagnia inglese Marks & Spencer PLC, che ha permesso la creazione di una società commerciale con una strategia unica, compreso lo studio del mercato di riferimento e l'offerta di prodotti agli acquirenti buona qualità a prezzi accessibili, fabbricati sotto il controllo dell'azienda; apprenderai anche i metodi per garantire i vantaggi competitivi dell'azienda;

✓ sulla struttura e strategia della società tedesca METRO Group; sistema di controllo della qualità dei prodotti venduti, sviluppati e implementati dall'azienda; sui piani di sviluppo dell'azienda in Russia;

✓ sulla storia dello sviluppo della società francese Auchan Group - il primo seguace del Gruppo Carrefour nella creazione di ipermercati - e l'idea del suo sviluppo in Russia.

Prenderemo in considerazione strategie per lo sviluppo di reti commerciali al dettaglio sull'esempio delle più grandi società commerciali multinazionali che hanno costruito il loro lavoro in un mercato libero e in una concorrenza sempre crescente. Queste aziende sono già entrate nel mercato russo o stanno esprimendo il desiderio di infiltrarsi in esso nel prossimo futuro.

Tabella 2.1

Top 100 Retailers Worldwide 2000 secondo The Top 100 Retailers Worldwide 2000

2.1. Negozi Wal-Mart, Inc.

Motto aziendale:

"Tutti i giorni prezzi bassi"

Wal-Mart Stores Inc. è la più grande catena di vendita al dettaglio del mondo. Nel 2000, secondo The Top 100 Retailers Worldwide 2000, Wal-Mart (specializzato in discount) aveva 4.189 negozi in nove paesi e le vendite ammontavano a 180,7 miliardi di dollari, di cui il 17,2% al di fuori degli Stati Uniti. Tasso di crescita medio annuo per il periodo 1996-2000 - 16,1%.

Wal-Mart genera quasi tre volte il fatturato del secondo più grande rivenditore nel mondo - Gruppo Carrefour (Francia). Inoltre, la catena di vendita al dettaglio americana fornisce oltre il 10% delle vendite totali dell'intero elenco di The Top 100 Retailers Worldwide 2000.

Storia breve La creazione di Wal-Mart è la seguente.

Il fondatore di Wal-Mart, Sam Walton, si è laureato in economia all'Università del Missouri nel 1940. Stava entrando nel settore assicurativo, ma un'intervista a J.C. Penney lo ha portato nella vendita al dettaglio. La carriera di Walton è iniziata come assistente manager in un negozio di Des Moines, dove ha guadagnato $ 85. al mese.

Alla fine della seconda guerra mondiale, dopo aver prestato servizio nell'esercito, iniziò a cercare un'azienda di vendita al dettaglio, poiché decise di iniziare in proprio. Finì per concedere in franchising un grande magazzino Ben Frankin in perdita a Newport, in Arkansas, e in cinque anni lo trasformò nel flagship store di una catena in franchising di sei stati. Tuttavia, nel 1950, il proprietario dei locali si rifiutò di rinnovare il contratto di locazione e Sam Walton si trasferì a Bentonville, Arkansas, dove aprì un negozio self-service, che era il terzo più grande dell'intero paese e si chiamava Walton's Cheap Store. Nel 1962, la sua attività comprendeva 15 negozi, la maggior parte dei quali operava con il sistema di franchising Ben Frankin.

Negli anni '60 I pionieri del basso prezzo fondarono società principalmente negli Stati Uniti nordorientali. Sam Walton ha viaggiato in molti di questi negozi, ha studiato i principi del loro lavoro ed è giunto alla conclusione che questo tipo di commercio è una "scintilla" nuova rivoluzione. Non è riuscito a convincere Ben Frankin a trasformare i negozi in franchising in catene di negozi. prezzi bassi, e nel 1962 aprì il suo primo discount Wal-Mart a Rogers, in Arkansas. Wal-Mart ha ancora sede a Bentonville.

Inizialmente, l'azienda ha individuato come clienti target i residenti di piccoli centri con una popolazione non superiore a 35mila persone. La strategia di Wal-Mart prevedeva che i suoi negozi offrissero marchi noti a prezzi bassi. Tuttavia, Sam Walton riteneva che la chiave del successo fossero i rapporti con le persone: clienti e dipendenti, che chiamava partner, come in J.C. Penney. Ha detto: “Il nostro obiettivo è sempre stato quello di rendere la nostra azienda la migliore. Siamo assolutamente sicuri che per essere i migliori sia necessario creare una buona atmosfera e, soprattutto, ricordare gli interessi dei partner. Se riesci davvero a farlo, le persone garantiranno il successo della tua attività. Sam Walton è morto nel 1992 all'età di 74 anni, ma il suo spirito e le sue idee rimangono la forza trainante di Wal-Mart. Oggi Wal-Mart Stores, Inc. è la più grande società al mondo. Nel 2003 le sue vendite ammontavano a 263,3 miliardi di dollari, ovvero il 2,5% del prodotto nazionale lordo statunitense. Questa società ha un'influenza palese o nascosta letteralmente su ogni tipo di commercio al dettaglio e all'ingrosso del pianeta (il volume degli scambi nel 2005 ammontava a $ 285 miliardi).

L'effetto del mostro di Bentonville sui prezzi è persino chiamato "effetto Wal-Mart", e questo effetto è molto più affidabile nel controllare l'inflazione di tutti gli sforzi del presidente della Federal Reserve statunitense. Il New England Consulting Group ha calcolato che entro il 2005 Wal-Mart farà risparmiare ai propri clienti circa 25 miliardi di dollari. E secondo la stessa Wal-Mart, grazie all'impatto dei loro prezzi bassi sui concorrenti, i consumatori americani risparmieranno un totale di 125 miliardi di dollari in un anno.

Le memorie di Sam Walton sulla storia della creazione dell'azienda sono descritte nel libro Made in America: How I Built Wal-Mart. Testimoniano l'ispirazione, il coraggio e il duro lavoro che hanno permesso di realizzare il sogno dell'autore di creare il vero la migliore impresa vedere al dettaglio.

Secondo Sam Walton, fin dall'inizio si è "innamorato della vendita al dettaglio". Tuttavia, il processo di accumulo di conoscenze, metodi pratici e un peculiare approccio filosofico all'organizzazione del lavoro dell'azienda non è stato facile. "Dalla mia esperienza, ho dovuto imparare la verità che mi è rimasta in tutti gli anni che ho vissuto: puoi imparare da chiunque", ha scritto nel suo libro. Ha acquisito gran parte della sua conoscenza osservando il funzionamento di altri negozi, che per la maggior parte erano suoi concorrenti.

La prima esperienza indipendente di Walton nella vendita al dettaglio fu quando, dopo la smobilitazione nel 1945, iniziò a lavorare come franchisee, affrontando sia i lati positivi che quelli negativi di questo tipo di ingresso nel business.

In primo luogo, lui e il suo amico hanno acquistato il franchising Ben Frankin per un negozio in perdita nella città di Newport (Arkansas) con una popolazione di 7mila persone, in cui, con un fatturato di 72mila dollari. all'anno l'affitto era del 5% di tale importo. Pensava che il 5% fosse economico, ma nessuno nel settore pagava un affitto così alto. Il denaro per l'acquisto è stato preso in prestito e Walton è stato in grado di restituirli solo due anni e mezzo dopo, quando le vendite sono state aumentate a 175mila dollari.

Lavorare nel negozio è stato molto stressante. L'accordo di franchising non dava quasi alcuna libertà di azione. I carichi con le merci venivano formati centralmente. Ben Frankin ha dettato quali merci commerciare, quali dovrebbero essere i prezzi di vendita e di consegna, credendo che il loro assortimento fosse ciò che il cliente desidera. Allo stesso tempo, l'80% della merce doveva essere acquistata da Ben Frankin. Quindi, dopo aver lavorato tutto il giorno al negozio, Sam prima andava dai fornitori e riempiva l'auto e il rimorchio fatti in casa con tutto ciò che poteva ottenere a un prezzo stracciato. Questo prodotto, che ha messo in vendita a basso prezzo, è partito "con un fischio". Successivamente, Walton ha iniziato a utilizzare i servizi di un intermediario, che ha assicurato che la merce fosse inviata all'indirizzo del negozio con un margine del 5%, mentre Ben Frankin ha preso il 25%.

Già a Newport, Sam ha iniziato a pensare all'idea di ridurre la differenza tra costo e prezzo di vendita, oltre alla possibilità di guadagnare di più dalle vendite. Tuttavia, questo è diventato davvero possibile solo quando è stato aperto il primo negozio. Nei rapporti con Ben Frankin, era connesso all'80% ed è stato costretto a rispettare l'accordo per evitare guai seri. Allo stesso tempo, il corso per gli affiliati di Ben Frankin è stato molto utile. "Hanno avuto un meraviglioso programma di lavoro per i loro negozi indipendenti, un po' come scrivere un corso sulla gestione dei negozi. Era educazione nella sua forma più pura. Svilupparono il proprio sistema contabile e scrissero un manuale che diceva loro esattamente cosa fare, quando e come. Questo libro conteneva registratori di cassa, estratti conto e pagamenti, profitti e perdite, registri contabili, i cosiddetti libri "superati ieri", con i quali si potevano confrontare le vendite di quest'anno con quelle dell'anno scorso. In una parola, tutto ciò di cui un trader indipendente ha bisogno per fare affari. Non avevo esperienza in contabilità, ad eccezione delle lezioni universitarie, in cui anch'io non brillavo affatto, e l'ho guidata dal loro libro. Ad essere onesto, da allora uso il loro sistema di contabilità lunghi anni in seguito, dopo aver iniziato a infrangere tutte le loro regole in tutte le altre aree. L'ho persino usato nei primi cinque o sei negozi Wal-Mart". Allo stesso tempo, anche allora, Sam capì che un prezzo basso non era tutto e sperimentò modi insoliti per quel tempo per attirare acquirenti. Sul marciapiede davanti al negozio, hanno installato prima una macchina per i popcorn e poi una macchina per gelato soft, che è stata acquistata con il primo prestito bancario di Sam. Queste innovazioni hanno dato i loro frutti. Il prestito è stato rimborsato entro due o tre anni. Per tutto questo tempo, Walton ha vissuto nell'economia più rigorosa. E poi ha fallito. Dopo che il "piccolo negozio di Newport" in cinque anni ha dato un volume di vendite di 250mila dollari. e 40 mila dollari. profitti e il negozio era il migliore in tutti e sei gli stati in cui veniva praticato il sistema di franchising Ben Frankin, si è scoperto che all'inizio si è verificato un errore legale durante la conclusione del contratto di locazione. Il fatto è che il contratto non prevedeva una voce sul diritto al rinnovo preferenziale del contratto di locazione dopo i primi cinque anni. Il padrone di casa è rimasto così colpito dai risultati del negozio che ha annunciato la sua intenzione di non rinnovare a nessun prezzo l'affitto, ben sapendo che in città non c'erano più spazi commerciali. Decise di cedere il negozio a suo figlio, avendo acquistato il franchising e scambiando attrezzature da Sam Walton a un prezzo accessibile. Walton fu costretto a ritirarsi, ma non poteva credere che ciò potesse accadergli. Fu cacciato dalla città, dove creò il miglior grande magazzino dell'intera regione e lavorò instancabilmente per il bene comune.

Successivamente, è diventato più circospetto, ha iniziato a leggere attentamente i contratti e ha iniziato a spingere gradualmente il figlio maggiore alla carriera legale. In futuro, Robert Walton si è davvero formato come avvocato ed è diventato il primo consulente legale di Wal-Mart. È stato lui a svolgere il lavoro di corporatizzazione dell'azienda.

Tuttavia, secondo i ricordi di Sam, non si è mai concentrato sui fallimenti e credeva che se fai uno sforzo, la maggior parte degli svantaggi può essere trasformata in vantaggi.

All'età di 32 anni, già commerciante esperto, Sam e suo suocero, alla ricerca di un nuovo posto per la famiglia, si fermarono a Bentonville. Era Piccola città, che aveva una popolazione di soli 3.000 abitanti e disponeva già di tre grandi magazzini, anche se uno era sufficiente. Comprarono vecchio negozio, decidendo che poteva essere ampliato, ha stipulato un contratto di locazione per un vicino barbiere per un periodo di 99 anni. Abbiamo ampliato l'area del negozio a 4mila metri quadrati. ft. (640 mq), portò vecchie attrezzature da Newport, introdusse il self-service (il terzo negozio nel paese a quel tempo) e nel luglio 1950 fu aperto - i lavori iniziarono con una grande vendita. Il negozio, come il precedente, operava sotto il franchising Ben Frankin. Il negozio successivo con un concetto simile e con lo stesso marchio fu acquisito nel 1952 a piccola città Fayetteville.

Quindi, a metà delle azioni con suo fratello, Sam ha acquistato un negozio Ben Frankin in un nuovo centro commerciale a Kansas City. Nel primo anno, hanno ricevuto $ 30.000 dal negozio. profitti con un fatturato di 250 mila dollari. Questo li ha ispirati e hanno deciso di crearne uno proprio centri commerciali nell'Arkansas. Tuttavia, un imprenditore molto più ricco ha acquistato il posto per la costruzione.

Ma la rete richiedeva un monitoraggio costante delle attività dei negozi e gli spostamenti in auto non consentivano più di gestirla efficacemente. Dopo l'acquisto del primo velivolo (biposto), che ha permesso di coprire rapidamente distanze considerevoli, sono stati aperti molti altri grandi magazzini, tra cui quelli in franchising Ben Frankin. I soldi guadagnati in un negozio sono stati immediatamente investiti in uno nuovo e la rete ha continuato ad espandersi.

Durante questo periodo di costante ricerca di nuovi modi per sviluppare il commercio, Sam comprende l'importanza di attrarre gestori di negozio intraprendenti ed esperti e inizia a cercarli e rubarli da altre aziende. A poco a poco, quando è apparsa la rete Wal-Mart, è stato utilizzato il meccanismo di partnership: i direttori sono diventati proprietari di azioni nei loro negozi. Il meccanismo di partnership ha permesso di attrarre ottimi manager che, oltre a questo, erano direttamente interessati ai risultati del punto vendita. Ad esempio, se Sam ha investito $ 50.000 nel negozio e il direttore ha investito solo $ 1.000, la quota di proprietà del direttore è stata del 2%.

Tutti i negozi erano organizzati come società di persone, composte da Sam, suo fratello e altri membri della famiglia, compresi i bambini, che hanno investito i soldi guadagnati nell'attività. Inoltre, i direttori dei negozi sono diventati azionisti, che sono stati invitati a entrare nell'attività come soci accomandanti con una piccola quota di proprietà. Affidarsi ai direttori di iniziativa, alla costante supervisione del loro lavoro e all'introduzione di tutto il meglio che siamo riusciti a sbirciare dai concorrenti, ha dato risultati. Dopo 15 anni, il fatturato dell'azienda è cresciuto fino a 1,4 milioni di dollari. in 15 negozi, e l'azienda è diventata il più grande magazzino negli Stati Uniti, ma questo non era abbastanza per Sam.

A questo punto, l'idea del discount trading, organizzata secondo il principio "Compra a buon mercato, riempi il negozio fino agli occhi e vendi anche a buon mercato", era già diventata nota.

Irwin Chase, uno degli influenti pionieri dello shopping discount e proprietario di Kmart, secondo suo figlio, una volta disse a Sam Walton, che studiava molto attentamente i suoi negozi: "Se le mie spese generali fossero inferiori, potrei vendere merci ancora più a buon mercato". Walton comprese queste parole correttamente ed esattamente.

Gestendo 15 negozi e avendo un atteggiamento positivo nei confronti del franchising nel sistema Ben Frankin, ha cercato di proporre l'idea del discount trading ai proprietari di franchising. Ma non hanno mostrato alcun interesse e hanno dovuto iniziare a costruire il negozio da soli. Era un negozio indipendente Wal-Mart Discount City a Rogers, Arkansas, finanziato dalla sua famiglia, lasciandolo profondamente indebitato. Il negozio Wal-Mart è stato aperto il 2 luglio 1962. Il frontone aveva due slogan: "We Have Cheaper" e "We Guarantee You'll Be Satisfied".

Il proprietario dell'azienda caratterizza il primo periodo di attività di Wal-Mart come segue. Il primo Wal-Mart a Rogers non era poi così eccezionale. Il fatturato è stato di $ 1 milione. all'anno, poco più della maggior parte dei grandi magazzini. Avendo aperto un negozio a Rogers, i Walton per due anni non si sono fatti notare e sono rimasti lì con il fiato sospeso. Quindi aprirono i loro negozi a Springdale, una città più grande vicino a Rogers, e anche a Harrison, una città più piccola. A Garrison, stavano cercando di determinare se i residenti di una città di 6.000 abitanti sarebbero venuti in un negozio frettolosamente attrezzato, brutto e disordinato se i prezzi fossero stati inferiori del 20% rispetto a un concorrente in un negozio ben progettato e ben esposto. La risposta è stata sì. A Springfield, la domanda era se un grande negozio di 35.000 piedi quadrati dal design accattivante avrebbe attirato acquirenti da una città più grande. piedi (5600 mq). Dopo aver studiato le potenzialità di questo formato, è apparso chiaro che era necessario accelerare il più possibile l'espansione nel mercato.

1960 negli Stati Uniti erano il periodo di massimo splendore degli sconti. Le grandi catene di vendita al dettaglio con diverse centinaia di negozi hanno aperto sconti e la concorrenza è diventata più agguerrita. Secondo Sam Walton, a quei tempi solo i pigri non cercavano di fare trading a sconto e solo gli sciocchi non ne notavano tutti i vantaggi.

Qui va notato che sviluppo rapido i discount negli Stati Uniti hanno contribuito a diversi fattori.

Durante gli anni '60 nel paese furono costruite numerose strade, comprese quelle di importanza nazionale. Grazie a queste autostrade, i produttori potevano facilmente consegnare merci in tutto il paese. Ciò ha portato al fatto che le famiglie americane sono emigrate in periferia: c'erano buone strade e parcheggi gratuiti.

Inoltre, i discount hanno ricevuto ulteriori incentivi all'inizio e alla metà degli anni '70. a causa di un significativo peggioramento della situazione economica del Paese. A seguito della crisi energetica, il boom economico è stato interrotto, i programmi sociali sono stati ridotti. La disoccupazione e le crisi strutturali hanno portato all'inflazione e, di conseguenza, alla diminuzione dei redditi della maggior parte della popolazione.

In queste condizioni, il formato commerciale più sviluppato a quel tempo - i grandi magazzini - ebbe difficoltà. I loro costi erano alti e non permettevano di contenere l'aumento dei prezzi, tutto ciò costringeva le persone a rivolgersi ai discount, che avevano la più ampia gamma di merci e prezzi bassi.

Sam Walton in seguito scrisse: “...uno dei segreti del fenomenale successo di Wal-Mart è che molte delle nostre azioni di maggior successo sono state guidate da crudele necessità. Il fatto di essere stati costretti ad imparare, perché siamo partiti da zero, praticamente senza un soldo per l'anima, così come il fatto di aver lavorato nel remoto entroterra americano, ci ha permesso di diventare più forti. È a questo che dobbiamo la nostra formazione come azienda. Se avessimo il capitale o il supporto di una grande società, non avremmo mai pensato di aprire i nostri negozi in piccole città come tutti quei Garrisons, Rogers o Springdales con cui abbiamo iniziato una volta. Come si è scoperto, abbiamo imparato la prima preziosa lezione assicurandoci che nella provincia americana ci sia molto più spazio per gli affari di quanto chiunque, me compreso, possa persino sognare.

Alla fine degli anni '60 l'azienda aveva 18 negozi Wal-Mart e 14 grandi magazzini. Durante questo periodo, l'accento è stato posto sulla promozione delle merci e sull'organizzazione di fiere di vendita, che hanno contribuito a superare l'imperfezione del programma di approvvigionamento, la gamma limitata di merci e la quasi assenza di fornitori regolari. La routine quotidiana richiedeva molto tempo. Sam ha trasferito l'ufficio in un vecchio garage sulla piazza di Benton Villa. Lì ha lavorato in compagnia di tre signore che lo hanno aiutato con la contabilità. Hanno redatto un conto profitti e perdite per ogni negozio e lo hanno consegnato il prima possibile ai direttori dei negozi, che nella maggior parte dei casi, in quanto azionisti, erano interessati ai risultati del loro negozio. Sam aveva un grande foglio riepilogativo, composto da colonne per le vendite, i costi, l'utile netto, le riduzioni di prezzo, il pagamento servizi pubblici, spese di spedizione, assicurazione e tasse. Ogni mese vi inseriva manualmente dati digitali e questo lo aiutava a ricordare tutto bene. È diventata un'abitudine e portava con sé questo lenzuolo quando visitava i suoi negozi. Inoltre, una volta alla settimana hanno riunito tutti i direttori dei negozi e hanno analizzato il lavoro, considerando quanti soldi hanno speso e per cosa. Dopo aver valutato successi e insuccessi, sono stati elaborati piani promozionali e di acquisto. Alla fine questi incontri sono diventati parte integrante della cultura aziendale di Wal-Mart.

Tuttavia, con l'evoluzione della rete, sono mancati i centri di distribuzione e il controllo. È diventato chiaro che era necessario presentare gestione professionale.

Rendendosi conto di ciò e studiando costantemente tutta la letteratura relativa alla vendita al dettaglio, Sam è andato alla scuola di computer IBM per rivenditori a Poughkeepsie, New York. Abe Marks, un membro del National Institute of Retailers, un'associazione di commercianti di discount, ha insegnato lì. Sam gli ha chiesto cosa ne pensasse di Wal-Mart. Ecco come Abe Marks ha scritto di questo incontro: “Ha aperto il suo caso. Te lo giuro, aveva assolutamente ogni articolo e ogni discorso che io abbia mai fatto. E ho pensato: "Che persona solida!" Poi mi ha consegnato un libro mastro scritto a mano che elenca tutti i tipi di transazioni e ha chiesto: "Dimmi cosa c'è che non va qui. Cosa sto facendo di sbagliato?" Ho guardato tutte queste cifre - ed era già il 1966 - e non potevo credere ai miei occhi: aveva diversi negozi e vendeva merce per circa 10 milioni all'anno con un margine del tutto esiguo. È stato semplicemente incredibile! E poi ho detto: “Cosa stai facendo di sbagliato? Sam, se posso chiamarti per nome, ti dirò qual è il tuo errore. Gli restituii le sue carte, chiusi la sua valigetta e continuai: «Non saresti dovuto venire qui, Sam. Non disfare nemmeno le valigie. Vai, prendi un taxi, torna all'aeroporto, torna da dove sei venuto e continua a fare quello che stavi facendo. Non c'è niente da migliorare in quello che fai. Sei un genio!"".

Dopo questo incontro, Sam è entrato a far parte del National Retail Institute e ne ha fatto parte per 15 anni consecutivi. Questo è stato di grande beneficio per la causa.

Dal momento che Walton era "un vero virtuoso nel prendere il meglio da qualsiasi cosa e adattarlo alle proprie esigenze", si rese conto che non poteva espandersi ulteriormente senza essere in grado di mettere insieme su carta tutte le informazioni sul movimento delle merci in ogni negozio : cosa viene venduto, quale saldo e rotazione delle scorte, cosa deve essere scontato e cosa ordinare. Ciò richiedeva l'informatizzazione.

Il risultato di queste lezioni presso la scuola di informatica fu la sua conoscenza di specialisti promettenti, che in seguito attirò a lavorare presso Wal-Mart. Di conseguenza, sono stati loro a guidare tutte le nuove aree di lavoro. In particolare, è stato assunto uno specialista, che in precedenza gestiva un moderno magazzino di distribuzione per un'azienda concorrente, ed è stato costruito il primo magazzino di distribuzione informatizzato Wal-Mart su 60mila metri quadrati. ft. Con l'arrivo del vicepresidente della finanza e della distribuzione, sono state sviluppate metodologie basate sulla scienza per rimanere in stretto contatto con i negozi, ovunque si trovino.

Quindi, entro la fine degli anni '60. l'azienda ha introdotto una gestione professionale e tecnologie avanzate per la comunicazione con i negozi, l'ordinazione e l'ottimizzazione della consegna delle merci ai negozi. L'azienda era preparata per una crescita intensiva. Tuttavia, si è sviluppato principalmente grazie ai prestiti e non c'erano fondi sufficienti per lo sviluppo. Per supportare la crescita e la sopravvivenza della rete in concorrenza, che ormai si era dispiegato nelle grandi città, era necessario trovare nuove fonti di risorse di investimento.

Nel 1970 l'azienda era composta da 32 negozi di proprietà di persone diverse. Gli investitori erano direttori di negozio e parenti, per un totale di 79 persone. La famiglia di Sam possedeva la parte del leone in ciascuno dei negozi, ma i debiti si avvicinavano ai 20 milioni di dollari. È diventato chiaro che non sarebbe stato possibile accumulare una quantità sufficiente di profitto né per un'ulteriore espansione né per il pagamento dei debiti. Si è deciso di consolidare tutte le piccole società in un'unica società con la successiva vendita del 20% delle sue azioni.

Il 1 ottobre 1970, Wal-Mart divenne una società per azioni pubblica, le cui azioni furono messe in vendita. Il prospetto offriva 300.000 azioni al prezzo di $ 15. ciascuno, ma sono stati venduti a 16-50 dollari. Inizialmente, c'erano circa 800 azionisti. Per la maggior parte lo erano aziende famose, organizzazioni e individui. L'emissione e la vendita di azioni ha fornito alla società fondi per lo sviluppo. Nel 2004, la capitalizzazione di mercato della società ammontava rispettivamente a 258 miliardi di dollari, i proprietari delle azioni si sono arricchiti favolosamente.

Ecco come il titolare di Wal-Mart conferma questa tesi. 100 azioni acquistate nel 1970 costano $ 1.650. Tra il 1970 e il 1990 ci sono stati nove frazionamenti azionari due per uno, cioè ce ne sono stati 51.200. Sono stati venduti per $ 60. per azione, quindi, il loro prezzo di mercato è aumentato ed è diventato più di 3 milioni di dollari.

Allo stesso tempo, in relazione all'ingresso della società nel mercato, gli analisti finanziari hanno iniziato a mostrare grande interesse per essa, i cui rapporti influenzano il comportamento degli investitori e le fluttuazioni dei prezzi delle azioni. Sotto la pressione del mercato azionario, Wal-Mart ha dovuto fare piani a lungo termine, monitorare costantemente la situazione in borsa ed essere responsabile nei confronti degli azionisti. I primi furono soddisfatti, dal 1977 al 1987. il rendimento medio delle azioni Wal-Mart è stato del 46%. E anche nel 1991, durante il calo della produzione, il ritorno degli investitori è stato del 32%.

Tuttavia, Sam Walton ritiene che uno dei momenti più imbarazzanti per la testa di un grande società per azioni- quando gli analisti finanziari vengono da lui e gli dicono che poiché il prezzo delle azioni è salito troppo in alto, è necessario venderle tutte. Questo è positivo per un investitore di portafoglio, ma per Sam la cosa principale era lo sviluppo dell'azienda. Inoltre, la sua famiglia è stata oggetto di grande attenzione da parte della stampa. Ciò era dovuto al fatto che nel 1985 la rivista Forbes ha nominato Sam Walton l'uomo più ricco d'America in base alle dimensioni della capitalizzazione di mercato dell'azienda.

Tuttavia, grazie all'aziendalizzazione, sono apparsi fondi per lo sviluppo e negli anni '70. la rete retail della società è aumentata di 244 punti vendita. Ecco cosa dice lo stesso Sam Walton di questo periodo: "Ricordo personalmente la gestione dell'azienda durante l'intero periodo di crescita come il periodo più meraviglioso della sua storia ... Era l'" equivalente al dettaglio "di un gusher di petrolio. Abbiamo assunto persone meravigliose per realizzare la nostra attività, tuttavia, in quei giorni, ero personalmente coinvolto letteralmente in tutto ciò che lo riguardava: nella disposizione delle merci, nelle transazioni immobiliari, nella progettazione e costruzione, studiando la situazione del mercato, risolvendo problemi finanziari, in contabilità... Abbiamo lavorato tutti come una faticaccia, senza limiti di orario di lavoro, e quello che è successo ci ha riempito di un entusiasmo incredibile.”

Secondo Sam, è stato un grande colpo di fortuna riuscire a reclutare persone qualificate in grado di gestire un'organizzazione durante un periodo di rapida crescita. Altrimenti l'azienda "sarebbe crollata da qualche parte negli anni '70".

Inizialmente, la società ha identificato i residenti dell'America provinciale come clienti target. Volendo semplificare la storia di Wal-Mart, gli analisti hanno notato che hanno aperto in tali "città arretrate di cui nessun altro si preoccuperebbe". Infatti, mentre Kmart non ha aperto i suoi negozi nelle città con una popolazione inferiore a 50.000 abitanti, le città con una popolazione inferiore a 10.000-12.000 non sono state considerate adatte per lo shopping discount. Ma Sam sapeva che la dottrina di Wal-Mart funzionava anche in città con meno di 5.000 abitanti, e ce n'erano ancora molte di quelle città.

La strategia di sviluppo di Wal-Mart era la seguente:

✓ lo spazio di mercato viene assorbito prima ampliando e poi riempiendo le nicchie formate;

✓ poiché i centri di distribuzione ei magazzini dovevano fornire ai negozi tutto il necessario ed esercitare il controllo, ogni negozio doveva distare non più di un giorno di viaggio dal centro di distribuzione;

✓ invece di stabilirsi nelle grandi città, i negozi si sono messi in fila attorno a una città del genere a una distanza considerevole e hanno aspettato che la città li "arrivasse";

✓ i negozi erano standard, ma di dimensioni diverse, a seconda della scala commerciale;

✓ l'aereo della compagnia fungeva da strumento per la ricognizione del terreno: dall'alto era facile studiare la direzione e l'intensità traffico, determinare le prospettive di sviluppo delle città, valutare l'ubicazione dei concorrenti;

✓ L'apertura del negozio è stata assicurata da lavoratori esperti che sono stati inviati sul posto secondo il cosiddetto piano di apertura del negozio, dove hanno installato attrezzature, ordinato merci, pianificato una campagna pubblicitaria e formato il personale.

Negli anni '70 Wal-Mart è diventata un'efficiente organizzazione di vendita. Quando un nuovo negozio è stato aperto in una piccola città, l'ondata di clienti, secondo Walton, "ci ha letteralmente inondato, allontanandosi immediatamente dai banchi dei grandi magazzini". I proprietari di questi negozi sapevano che se volevano restare avrebbero dovuto seguire l'esempio di Wal-Mart. La maggior parte di loro alla fine si è rivolta al discount trading. Avevano i loro centri di distribuzione e Sistemi di informazione. Ma non potevano sopportare il commercio scontato e persistevano nel mantenere il vecchio concetto di grande magazzino. Hanno ricevuto un aumento del 45% e hanno avuto una vita fantastica. “Noi, con costi contenuti, costo minimo e prezzi ridicoli, hanno completato un'intera epoca nella vita della provincia. Alla fine abbiamo sbattuto la porta alla mentalità dei grandi magazzini.

Negli anni '80 Wal-Mart ha continuato ad espandersi nonostante le proteste dei proprietari di piccoli negozi, la concorrenza dei grandi magazzini che impedivano ai produttori di offrire sconti e la concorrenza dei concorrenti diretti, le catene di sconti.

Riguardo alla concorrenza, Sam ha scritto: “Abbiamo deciso che invece di evitare i nostri concorrenti o aspettare che venissero da noi, era meglio affrontarli armati di tutto punto. È stato uno dei nostri più saggi decisioni strategiche. I concorrenti ci hanno permesso di raggiungere un livello che non avremmo potuto sognare se non fosse stato per loro. Non saremmo mai stati così bravi come lo siamo adesso senza Kmart, e penso che saranno anche d'accordo sul fatto che grazie a noi hanno iniziato a lavorare un po' meglio.

A metà degli anni '70. l'economia statunitense stava subendo un altro calo della produzione, gli acquirenti risparmiavano su tutto e la concorrenza tra i proprietari del business dei discount si stava intensificando. I margini commerciali erano in costante calo ea questo punto ammontavano al 22% contro il 35% dei primi anni '60. Molte reti non hanno resistito e sono fallite.

Il punto di svolta che ha reso Wal-Mart fiducioso di essere pronto a competere con i principali commercianti di sconti è stato l'evento successivo. Nel 1976, un gruppo di ricerca formato da un certo numero di commercianti di sconti regionali non concorrenti ha esaminato i negozi Wal-Mart e poi ha espresso le proprie opinioni sull'organizzazione dell'operazione. Tutto ciò che hanno detto ha scioccato la direzione dell'azienda. Dopo aver analizzato le critiche, la direzione di Wal-Mart ha sviluppato un potente piano composto da tre programmi: pubblicità e promozione di merci, personale e assortimento e fornitura. Questi programmi sono stati progettati per soddisfare le prestazioni e la tecnologia di Kmart, il rivenditore di sconti più forte dell'epoca, e continuare a espandere la rete.

Fu in questo periodo che Wal-Mart effettuò le prime acquisizioni di negozi di altre società, utilizzandole sia per sviluppare nuovi territori che per entrare in altri stati.

Nel 1983, dopo aver studiato l'esperienza dei club di Price, Sam inizia un esperimento con la creazione di grandi negozi situati in magazzini per piccoli imprenditori e altri clienti che acquistano merci in piccole quantità. Viene concesso il diritto di acquistare beni in questi club a prezzi all'ingrosso quota associativa. Questi negozi, chiamati Sam "s Club, sono stati scambiati con un margine del 5-7%. Hanno aperto in diversi stati e hanno subito iniziato a dare un buon giro d'affari. Nove anni dopo, questo formato ha portato oltre $ 10 miliardi da 217 negozi e aveva un incredibile potenziale di ulteriore crescita.

La dinamica dello sviluppo di Wal-Mart è presentata in Tabella. 2.2.

Tabella 2.2

Dinamiche di sviluppo della società Wal-Mart

Fonti: 1. walton s. Made in America: come ho creato Wal-Mart / trans. dall'inglese. 3a ed., rivista. e aggiuntivi M.: Alpina Business Books, 2005. S. 190.

2. I 100 principali rivenditori al mondo nel 2000. Problemi critici // Retail Forward Inc. agosto 2001.

“Oggi siamo la catena di vendita al dettaglio più grande del mondo e continuiamo a crescere come un'erbaccia. Tuttavia, penso che questo fatto non abbia bisogno di molta attenzione. Ho sempre voluto essere il miglior rivenditore al mondo, anche se non necessariamente il più grande", ha scritto Walton.

Ha identificato diversi fattori chiave che hanno reso possibile la creazione di un'azienda di vendita al dettaglio efficace. Tra questi, l'uso tecnologie moderne che porta alla riduzione dei costi, alle partnership con il personale, alla capacità di cambiare costantemente e utilizzare le migliori pratiche, l'introduzione di una gestione professionale, selezione e sostituzione team di gestione tenendo conto delle esigenze di sviluppo futuro.

Si consideri l'importanza dei fattori più rilevanti per lo sviluppo delle attività di rete nel commercio al dettaglio in tutti i paesi.

Secondo il creatore di Wal-Mart, aumentare l'efficienza dell'azienda e le economie di scala che si ottengono attraverso il sistema di distribuzione, fornisce uno dei maggiori vantaggi nella lotta competitiva. La creazione di centri di distribuzione automatizzati collegati da computer a negozi e fornitori è iniziata nel 1978 a Sears (Arkansas).

Al momento della stesura di Walton, Wal-Mart disponeva di 20 centri di distribuzione di questo tipo situati in punti strategici nei territori di vendita dell'azienda in tutto il paese, ciascuno a non più di un giorno di viaggio (circa 350 miglia) dai negozi che servivano. La loro area di distribuzione totale era di oltre 18 milioni di metri quadrati. ft. Nonostante si supponesse che i negozi avessero più di 80mila articoli di merce, oltre l'85% delle scorte veniva rifornito direttamente da questi magazzini, mentre questa cifra per i concorrenti era del 50-65%. Il tempo dal momento in cui un negozio ha ordinato un prodotto tramite una connessione al computer al momento in cui è stato ricevuto è stato in media di circa due giorni, mentre per i concorrenti è stato di cinque o più giorni. Il costo di consegna delle merci ai negozi era inferiore al 3%, mentre per i concorrenti - dal 4,5 al 5%. Inoltre, Wal-Mart utilizzava la propria flotta di camion, molto più affidabile dei corrieri a contratto utilizzati dai concorrenti. Con oltre 2.000 autotrasportatori pesanti e oltre 11.000 rimorchi per camion, la flotta di Wal-Mart era una delle più grandi del paese. I piloti erano dei veri professionisti e formavano una squadra ben coordinata. La loro attività e lealtà hanno permesso all'azienda di distinguersi dai suoi concorrenti.

È così che Sam descrive il funzionamento di uno dei magazzini di distribuzione meccanizzati di Wal-Mart.

L'edificio ha una superficie di circa 1,1 milioni di metri quadrati. piedi (176 mila mq) è pieno di un'ampia varietà di merci. Tutte le merci sono dotate di codici a barre e, con l'ausilio di un computer, è possibile tenere traccia della posizione e dell'avanzamento di ogni scatola o pacco dal momento in cui entra nel magazzino al momento in cui esce. Il magazzino impiega 600-700 persone 24 ore su 24. Ad un'estremità dell'edificio è presente una piattaforma di scarico con 30 aperture per il carico simultaneo di altrettanti rimorchi. Sul lato opposto è presente una piattaforma di scarico dotata di 135 aperture per lo scarico delle merci. Le merci in entrata vengono spostate dentro e fuori dal magazzino su nastri trasportatori a guida laser da 8,5 miglia. I laser leggono i codici a barre su casse e scatole, quindi li indirizzano al rimorchio, che viene caricato con un ordine da uno dei negozi. Quando un tale nastro trasportatore funziona a tutta velocità, scatole e scatole lampeggiano davanti ai tuoi occhi, luci laser rosse lampeggiano ovunque, indirizzando ogni pacco a destinazione. Per espandersi rapidamente, oltre ai 20 magazzini operativi, l'azienda prevede di aprire altri 30 magazzini di questo tipo entro due anni.

Prossimo vantaggio competitivoè stata la creazione di un sistema di comunicazione satellitare che ha permesso di ottenere informazioni sulle vendite, l'assortimento della merce e lo stato inventario tutti i negozi e magazzini. Il satellite era necessario. Con l'avvento degli scanner nei negozi, vi si accumulavano informazioni continue sul movimento delle scorte e sulle vendite, ma la loro trasmissione all'ufficio centrale era limitata dalla capacità delle linee telefoniche. Con la crescita della catena di negozi, i problemi con l'ottenimento di informazioni sono aumentati. Sono stati spesi 700 milioni di dollari per la creazione di un moderno sistema informatico e satellitare. Era il più grande database civile del suo genere al mondo. Per ospitare le apparecchiature informatiche è stato costruito un edificio con una superficie di 135mila metri quadrati. piedi nelle vicinanze dell'ufficio principale di Bentonville. Tuttavia, la cosa principale è l'uso delle informazioni ricevute.

Walton ha scritto: “L'unica cosa che mi piace è che in questo modo possiamo ottenere istantaneamente tutte le informazioni di lavoro di cui abbiamo bisogno, tutte queste cifre. In primo luogo, per quasi un anno e mezzo, memorizziamo tutte le informazioni su ogni articolo di merce disponibile in ogni negozio Wal-Mart e in ogni Sam's Club. Ciò significa che posso prendere, ad esempio, una sorta di video deuce e dire esattamente quanti ne abbiamo acquistati durante l'ultimo anno e un altro trimestre, e quanti ne abbiamo venduti. E così in ogni regione, ogni contea, ogni negozio. Per questo motivo, è più difficile per un fornitore rintracciare il destino dei suoi beni nei nostri negozi che per noi.Penso che abbiamo sempre saputo che chi possiede le informazioni possiede la situazione, ma il grado in cui possiamo recuperarle con l'aiuto di un computer ci dà davvero l'opportunità di ottenere un vantaggio sui nostri concorrenti ... Tuttavia ... non lasciarti ingannare Senza i nostri manager, ognuno dei quali è il più appropriato per la sua posizione, senza i nostri dipendenti-partner ordinari dedicati, senza i nostri autisti, tutte le attrezzature sopra elencate non sono vale un centesimo”.

Il segreto dell'incredibile prosperità di Wal-Mart, il suo fondatore credeva nella collaborazione con il personale. Secondo Walton, non si è reso subito conto che più volentieri condividi i profitti con i tuoi dipendenti, maggiore sarà e che i dipendenti tratteranno i clienti dell'azienda nello stesso modo in cui l'amministrazione li tratta. “Il fatto è che, nei primi giorni della mia attività, ero così determinato a competere e Buon lavoro che ero sordo alla verità più semplice che in seguito divenne la base del successo di Wal-Mart... Ero così ossessionato dal fatto che il mio margine fosse del 6% o più che non tenevo conto di alcuni dei bisogni fondamentali dei miei dipendenti, e me ne vergogno.

Dal 1971, l'azienda ha avviato programmi per distribuire i profitti tra i dipendenti dell'azienda, che Sam chiamava partner o partner. Tutti i dipendenti di Wal-Mart che avevano lavorato in azienda per almeno un anno e hanno lavorato almeno mille ore nel processo sono stati inclusi negli elenchi. Utilizzando una formula basata sulla crescita dei profitti, l'azienda maturava una percentuale dello stipendio di ciascuno di questi dipendenti, e su questo importo poteva prelevare la sua quota quando lasciava l'azienda, sia in contanti che in azioni Wal-Mart. Per tutti gli anni '80. la società ha maturato il piano salari circa il 6% annuo. Nel momento in cui scriviamo, gli utili distribuiti tra i dipendenti ammontano a circa 1,8 miliardi di dollari. in azioni ordinarie della società, ed erano possedute dall'80% dei dipendenti.

Più o meno nello stesso periodo, iniziarono a funzionare altri programmi finanziari, in particolare un piano per fornire beni ai dipendenti. Le merci venivano pagate con trattenute sul salario con uno sconto del 15%.

Nel 1980 è stato introdotto un sistema di bonus per prevenire i furti, una delle principali fonti di perdita nel commercio al dettaglio. Se in uno qualsiasi dei negozi il livello delle perdite dovute al furto era inferiore al previsto, ciascuno dei dipendenti di questo negozio riceveva un bonus fino a $ 200.

Tuttavia, Sam ha ritenuto necessario condividere con i dipendenti non solo i profitti, ma anche responsabilità e informazioni sui numeri dell'azienda per tenerli informati su tutto ciò che stava accadendo nel business. Questa è la chiave di ogni partnership, e in questo caso i dipendenti danno la massima energia al lavoro, a condizione che i loro sforzi siano notati dalla direzione, molto apprezzati, e la direzione stessa non si allontani dai propri dipendenti, ascolti i loro reclami e suggerimenti, e crea un team di cui ogni azienda ha bisogno per raggiungere obiettivi globali.

“La nostra azienda è decollata così in alto in così poco tempo perché noi, il suo team di gestione, abbiamo costruito relazioni soddisfacenti con i nostri partner. Per "partner" intendiamo... i nostri dipendenti... Il nostro rapporto con questi partner è una partnership nel vero senso della parola. Questo è l'unico motivo per cui la nostra azienda è stata in grado di raggiungere costantemente un'efficienza superiore rispetto ai suoi concorrenti, così elevata da superare anche le nostre stesse aspettative.

Man mano che cresceva l'azienda, gestita "semplicemente e razionalmente" e basata su "logiche mondane", i suoi leader in pratica svilupparono diversi principi che ne influenzarono in modo significativo il successo.

Sei principi fondamentali sono articolati in Made in America: How I Built Wal-Mart di Sam Walton. Oggi, tutti sono utilizzati in un modo o nell'altro dalla maggior parte delle catene di vendita al dettaglio. Tuttavia, la logica della loro costruzione merita di soffermarsi su di essi in modo più dettagliato.

1. Considera ogni negozio separatamente. Questo principio viene messo in primo piano, poiché tutto si basa sulla fidelizzazione del cliente nei confronti dei negozi, e quindi è necessario continuare a ridurre i prezzi, migliorare la qualità del servizio per chi vi fa acquisti. Questo deve essere raggiunto in ogni negozio. Non va dimenticato che negozi diversi hanno un assortimento e un contingente di clienti diversi. L'assortimento deve essere corretto e i merchandiser devono occuparsene.

Agli acquirenti presso la sede centrale dell'azienda deve essere costantemente ricordato che il vero compito è supportare gli specialisti dell'assortimento locale.

Durante le riunioni settimanali del sabato, la direzione dell'azienda si concentra su ogni negozio individualmente per capire come stanno andando rispetto a ogni singolo concorrente in questo segmento di mercato. Ciò consente anche di individuare tecniche di vendita progressive per la distribuzione a tutta la rete.

2. Comunicazione, comunicazione e ancora comunicazione.È vitale questione importante per qualsiasi grande azienda. Wal-Mart ha speso centinaia di milioni di dollari in computer e satelliti per costruire il sistema di comunicazione. Ma la cosa più importante è come vengono utilizzate le informazioni ottenute in questo sistema.

Secondo la direzione dell'azienda, è solo grazie all'informatica che i gestori dei negozi hanno un'idea chiara del proprio lavoro. Ricevono tutti i tipi di informazioni tramite comunicazioni satellitari. È il loro conto profitti e perdite giornaliero per i loro negozi, i dettagli minuto per minuto di ciò che è in vendita nei loro negozi e una miriade di altri documenti che probabilmente preferirebbero non ricevere.

3. Tieni le orecchie in alto. Questo principio mette essenzialmente in guardia contro l'affidarsi esclusivamente alle stampe del computer.

Le enormi spese per la creazione di sistemi informativi non garantiscono un buon lavoro. Il computer mostrerà con elevata precisione ciò che hai già venduto. Ma cosa potresti vendere, devi scoprirlo nei negozi.

Per questi scopi, nei primi anni '90. 20 ° secolo la compagnia aveva 12 aerei, che si alzavano costantemente in aria. C'erano 17 manager regionali presso la sede centrale di Bentonville e il venerdì mattina volavano sempre nelle loro regioni, dove visitavano ogni negozio per tre o quattro giorni. Successivamente, hanno riferito sui risultati dei vertici dell'azienda, che periodicamente hanno anche visitato i negozi. Inoltre, sono state utilizzate le stampe del computer, dalle quali era possibile vedere come stavano andando le vendite. Tuttavia, le informazioni ricevute dal campo si sono rivelate le più preziose. A seguito degli incontri, ciascuno dei Direttori Regionali ha convocato i Responsabili Distrettuali affinché le informazioni sulle decisioni assunte fossero portate agli specifici esecutori secondo le relative istruzioni.

Con la crescita di Wal-Mart, è diventato difficile mantenere gli acquirenti il ​​più reattivi possibile alle esigenze dei negozi. Questo vale per tutte le aziende. Wal-Mart ha gestito la questione in questo modo. Dopo i viaggi dei manager regionali sugli stessi aerei, gli acquirenti sono andati in viaggio d'affari nei singoli negozi. Una volta al trimestre, ciascuno di loro veniva inviato in uno dei negozi e vi lavorava per diversi giorni come capo del dipartimento per il quale acquistava la merce. Era chiamato "come semini, così raccoglierai". Successivamente, gli acquirenti sono diventati più circospetti.

Dal punto di vista teoria moderna gestione strategica tale organizzazione del lavoro è classificata come gestione basata sul massimo contatto con il personale. Sam Walton ha detto che la chiave del successo è uscire dall'ufficio, entrare in uno dei negozi e ascoltare quello che dicono. Le idee migliori vengono dagli impiegati.

4. Dare responsabilità e autorità alla base. Questo principio prevede il trasferimento di responsabilità e potere a chi lavora in primo piano, con i clienti. La tecnica consiste nel creare un "negozio nel negozio". Cioè, al capo del dipartimento viene data l'opportunità di diventare un vero commerciante e iniziare a promuovere il suo prodotto. Lo ordina lui stesso e lo vende lui stesso. Ci sono alcuni metodi che i negozi devono seguire e un assortimento obbligatorio. Tuttavia, la responsabilità dell'ordinazione delle merci spetta ai capi dei dipartimenti. Il direttore del negozio è responsabile della pubblicità dei prodotti. Gli acquirenti sono responsabili delle decisioni relative alla loro fornitura al negozio. Inoltre, tutti loro, nell'ambito dei loro poteri, hanno un grande potere.

Ma questa metodologia ha rivelato la necessità di fornire ai dipendenti le informazioni più complete sull'azienda: il costo delle loro merci, i costi di trasporto, i profitti delle vendite. I responsabili di reparto sono stati costantemente informati sulla posizione del loro negozio tra gli altri, il che li fa lavorare meglio.

Molti di questi lavori si sono diplomati al college e sono stati promossi.

5. Mantieni la tua gente creativa. Ciò significa incoraggiare i dipendenti nel loro desiderio di promuovere le loro idee all'interno del sistema. Si tratta infatti dell'organizzazione di un concorso - chi venderà di più a tutti i dipendenti dell'azienda, che è visto come un metodo non solo per stimolare, ma anche per insegnare come, utilizzando un approccio creativo, raggiungere vette nel trading Attività commerciale.

I dipendenti creativi sono invitati a riunioni settimanali per condividere i loro pensieri con altri negozi. Un programma simile opera in termini di ricerca di riserve per risparmi sui costi.

6. Non gonfiare il tuo staff, combatti la burocrazia. Questo vale per tutte le aziende che iniziano a crescere. Ci sono dipendenti che duplicano gli altri e che non sono affatto necessari.

Sam Walton all'inizio della sua carriera ha formulato il suo approccio al problema dell'organico. I costi della sede centrale non devono superare il 2% delle vendite. Questo dovrebbe essere sufficiente per il mantenimento dell'ufficio acquisti, le spese dell'ufficio principale, lo stipendio della direzione, nonché dei dirigenti distrettuali e delle altre autorità. Dopo l'introduzione Tecnologie informatiche questa percentuale include tutti i costi per il supporto informatico dell'ufficio centrale e del centro di distribuzione.

Questa percentuale è inferiore a quella della maggior parte delle altre società commerciali, che hanno impegnato il 5% per il mantenimento dei propri uffici.

Ha spiegato i risparmi sui costi di Wal-Mart con la necessità di raggiungere un'elevata efficienza aziendale e, di conseguenza, il desiderio di risparmiare sui costi, nonché la lotta alla burocrazia. Walton ha dovuto spesso combattere i megalomani dei suoi dirigenti, fino al punto di essere licenziato, e ricordare loro di mantenere un basso profilo. Credeva che un'azienda che opera nel settore dei discount dovesse essere economica, poiché cerca di risparmiare ogni dollaro dei suoi clienti. Inoltre, ha sottolineato che è inaccettabile e disonorevole utilizzare i privilegi in un momento in cui ad altri membri del team viene offerto qualcosa di peggio.

La vendita al dettaglio sta cambiando molto rapidamente. Sam Walton ha anche cambiato il suo atteggiamento nei confronti di varie regole di gestione nel corso di quasi 50 anni di leadership dell'azienda, alcune delle quali si riferiscono a concetti elementari. Tra questi, il duro lavoro è una componente indispensabile di qualsiasi successo. Se decidi di avviare un'impresa, hai bisogno di un'idea e di un team di persone “che lavoreranno insieme e daranno un vero significato a una frase così banale come “lavoro di squadra””. E un'altra osservazione del fondatore di Wal-Mart: "Sono sempre stato orgoglioso di infrangere tutte le regole stabilite da altri e ho sempre trattato con approvazione coloro che dubitano delle mie regole".

Terminando la storia di Wal-Mart, ecco le regole di Sam per creare un'impresa.

Regola 1 Dedicati al tuo lavoro. Credi in lui più di chiunque altro. Mi sembra che la passione divorante che ho portato nel mio lavoro superi tutti i miei difetti personali. Non so se sei nato con una tale passione nell'anima o se puoi imparare questo sentimento, ma so che ne hai bisogno. Se ami il tuo lavoro, ogni giorno cercherai di farlo nel miglior modo possibile, e presto tutto il tuo ambiente sarà "contagiato" dalla tua passione, come una febbre.

Regola 2 Condividi i tuoi profitti con i dipendenti e trattali come partner. In risposta, ti tratteranno esattamente allo stesso modo e insieme raggiungerai vette che non avresti mai nemmeno sognato. Lascia che la tua attività rimanga una società, lascia che tutto il controllo su di essa rimanga nelle tue mani se ti piace, ma comportati come un leader: un dipendente in una partnership. Premia i tuoi dipendenti se mostrano il desiderio di avere una partecipazione nella tua azienda. Offri loro azioni scontate e dai loro azioni quando andranno in pensione. Questa è una delle cose migliori che abbiamo mai fatto.

Regola 3 Incentiva i tuoi dipendenti. Il denaro e l'equità nella società non sono sufficienti. Costantemente, giorno dopo giorno, pensa a modi nuovi e più interessanti per stimolare e mantenere lo spirito competitivo nella squadra. Stabilisci obiettivi difficili da raggiungere, incoraggia la competizione e mantieni il punteggio. Scommetti con vincite molto alte. Al primo segno di stagnazione e mancanza di interesse, impegnatevi in ​​cambi di personale: fate in modo che i vostri manager cambino posizione l'uno con l'altro per rimanere sempre pronti al combattimento. Tieni tutti all'oscuro di quale altro trucco farai. Non lasciare che il tuo comportamento sia troppo prevedibile.

Regola 4 Condividi con i tuoi dipendenti tutte le informazioni a tua disposizione. Più sanno, più capiscono. Più capiscono, più saranno interessati. E una volta che sono interessati, nulla li fermerà. Se non ti fidi dei tuoi dipendenti con informazioni sullo stato delle cose, capiranno che non li consideri davvero i tuoi partner. L'informazione è potere e il vantaggio che ottieni dal dotarla dei tuoi dipendenti supera di gran lunga il rischio che le tue informazioni vengano trapelate ai tuoi concorrenti.

Regola 5 Apprezza qualsiasi contributo dei tuoi dipendenti alla tua causa comune. Guadagni elevati e sconti sulle azioni acquistano un tipo di lealtà. Tuttavia, a tutti noi piace sentirsi dire quanto qualcuno apprezzi ciò che facciamo per loro. Ci piace sentirlo dire spesso, specialmente quando abbiamo fatto qualcosa di cui siamo davvero orgogliosi. Niente può sostituire alcune parole di lode premurose e sincere pronunciate al momento giusto. Non ti costeranno nulla, ma costano una fortuna.

Regola 6 Festeggia i tuoi successi. Impara a ridere dei tuoi errori. Non prenderti troppo sul serio. Sii più rilassato e anche tutti intorno a te respireranno liberamente. Divertiti. Sii sempre entusiasta. Quando tutto il resto fallisce, vestiti in costume e canta una stupida canzone. E lascia che tutti raccolgano il suo movente. Non c'è bisogno di ballare Hulu a Wall Street: è già successo. Trova il tuo numero. Tutto ciò che ho detto è molto più importante e molto più divertente di quanto si possa pensare: tutto aiuta a ingannare la concorrenza. "Perché dovremmo prendere sul serio questi cretini di Wal-Mart?"

Regola 7 Ascolta tutti coloro che lavorano nella tua azienda. Scopri come convincere le persone a parlare. Chi lavora in prima linea comunica e parla direttamente con i tuoi clienti: ecco chi sa davvero come stanno le cose lì. Faresti meglio a sapere tutto quello che sanno. Solo così puoi ottenere qualità in tutto. Per dare responsabilità ai ranghi della tua organizzazione, per generare una raffica di pensiero creativo tra tutti coloro che vi lavorano, devi ascoltare ciò che i tuoi subordinati stanno cercando di dirti.

Regola 8 Anticipa le aspettative dei tuoi clienti. Se lo fai, torneranno da te ancora e ancora. Dai loro quello che vogliono e un po' di più. Fagli sapere quanto li apprezzi. Impara da tutti i tuoi errori e non cercare scuse, ma chiedi scusa. Sii responsabile di tutto ciò che fai. Le parole più importanti che abbia mai scritto erano sull'insegna del primissimo negozio Wal-Mart: "Garantiamo soddisfazione per tutte le tue richieste". Sono ancora lì, e sono loro che hanno cambiato in modo così significativo l'intera essenza della questione.

Regola 9 Monitora la tua spesa più dei tuoi concorrenti. È in quest'area che puoi sempre distinguerti favorevolmente da loro. Nei nostri 25 anni di attività, molto prima che Wal-Mart diventasse nota come la più grande catena di vendita al dettaglio del nostro paese, siamo stati classificati al primo posto nel settore per il rapporto costo/vendita più basso. Puoi fare molti errori diversi, ma se lavori senza perdite, sarai in grado di coprire le conseguenze dei tuoi errori. Oppure puoi essere un genio, ma fallire comunque se spendi i tuoi soldi in modo irragionevole.

Regola 10 Nuota controcorrente. Trova la tua strada. Non prestare attenzione alle verità banali. Se tutti gli altri fanno le cose allo stesso modo, questa è una grande opportunità per te per trovare la tua "nicchia ecologica" nella direzione esattamente opposta. Tuttavia, preparati al fatto che molte persone ti tireranno su, dicendo che non ci andrai. Penso che l'unica cosa che ho sentito più spesso in tutti questi anni sia: "In una città con meno di 50.000 abitanti, un discount non può durare a lungo".

Tutte queste regole sono le più ordinarie, alcune suonano addirittura troppo semplicistiche. La cosa più difficile è trovare costantemente modi per soddisfarli. Non puoi semplicemente continuare a fare ciò che ha avuto successo in un determinato momento, perché tutto ciò che ti circonda è in continua evoluzione. Per avere successo, devi stare al passo con questi cambiamenti.

Quindi, il fondatore dell'azienda, Sam Walton, impegnato contrariamente a tutte le idee di discount trading nell'America provinciale, in pochi decenni si è trasformato piccolo negozio Wal-Mart nel cuore di una città di provincia nel leader mondiale degli affari.

Alla fine della sua vita, Sam Walton ha valutato ciò che aveva fatto: “Abbiamo decisamente cambiato l'intero approccio al lavoro dei rivenditori nel nostro paese ... Grazie ai commercianti di sconti, che hanno posto l'accento sulla qualità nel loro lavoro , l'intera filosofia del commercio al dettaglio è cambiata. E credo che le persone come noi siano il meglio del meglio. Molti nel nostro settore stanno ancora cercando di lavorare alla vecchia maniera, gonfiando i prezzi e offrendo prodotti che non sono sempre di buona qualità - dicono, lo capiranno comunque. Ma questo è il modo sbagliato. Ti dirò una cosa: quelle aziende che non pensano al cliente e non si concentrano sui suoi interessi semplicemente "si perderanno nel mazzo" se non si sono già perse. L'avidità porterà al fatto che alla fine sprofonderanno nell'oblio.

Nel 1992, l'impero al dettaglio di Wal-Mart è stato scosso dalla morte del suo fondatore. Ma in futuro, sotto la guida di suo figlio Robson Walton, che divenne presidente del consiglio di amministrazione, e Amministratore delegato David Glass, ha continuato a svilupparsi con non meno successo. L'elevata attività dei consumatori americani ha fornito la base per aumentare il fatturato. La società ora controlla circa il 30% delle vendite di beni di consumo negli Stati Uniti e gli analisti prevedono che questa cifra potrebbe presto superare il 50%. Nel 2002, secondo i dati ottenuti da UBS Warburg, Wal-Mart ha venduto beni in media il 14% in meno rispetto ai concorrenti. È diventato parte integrante dell'economia americana e della cultura del consumo.

Ma il principale motore di sviluppo e garanzia di profitti futuri è diventato un programma di espansione globale senza sosta. Ora l'azienda, fondata da Sam Walton, opera negli Stati Uniti e in altri nove paesi.

Come prima, Wal-Mart sta guidando l'introduzione della nuova tecnologia Silent Commerce (commercio silenzioso). Si basa sull'utilizzo della tecnologia RFID (Radio Frequency Identification Technology). Dal gennaio 2005, i primi 100 fornitori di rete negli Stati Uniti sono tenuti a contrassegnare i propri pallet con RFID. Tutti gli altri lo faranno entro il 2007. Successivamente, i microchip identificheranno ogni articolo, inclusa la data di scadenza. Wal-Mart ritiene che questo sistema ridurrà gli errori nel processo di elaborazione degli ordini e ridurrà i costi di manodopera associati al processo di inventario. Secondo alcune stime, dopo l'attuazione del progetto, Wal-Mart risparmierà 8,4 miliardi di dollari. all'anno, che è paragonabile all'utile netto della società nel 2003.

Allo stesso tempo, il processo di spostamento dell'azienda nelle piccole città di provincia degli Stati Uniti, che è alla base della sua strategia, non sta andando liscio, perché è accompagnato dalla rovina di migliaia di piccoli commercianti. In particolare, le tensioni sono aumentate nel 2003 dopo che la società ha annunciato un piano quinquennale per costruire 40 nuovi ipermercati in California. Wal-Mart è riuscito ad aprirne solo uno nella città di La Quintano. Poi, in molte città della California, si è deciso di vietarne la costruzione punti vendita oltre 9300 mq. m, che è la norma per i commercianti locali. In molte regioni degli Stati Uniti, nonostante la creazione di nuovi posti di lavoro e la fornitura di un'ampia selezione di prodotti a prezzi bassi, nel caso di costruzione di un grande negozio, Wal-Mart sta affrontando la resistenza dei sindacati, sostenitori ambiente E organizzazioni pubbliche. Accusano la società di estromettere i commercianti locali, sottopagare i dipendenti e aumentare il traffico. Questa situazione costringe l'azienda ad espandere la sua espansione all'estero.

Nell'anno fiscale 2003, Wal-Mart ha registrato vendite per 47,5 miliardi di dollari al di fuori degli Stati Uniti. Suddivisione sviluppo internazionale ha più di 1500 negozi.

I primi negozi Wal-Mart sono apparsi all'estero nel 1991 in Messico, nella periferia di Città del Messico. Oggi Wal-Mart è la più grande azienda di vendita al dettaglio in Messico con 650 negozi. Rappresenta il 50% delle vendite dei supermercati. La politica del discount trading è sostenuta dal governo messicano in quanto aiuta ad affrontare i problemi di inflazione. In Messico, Wal-Mart gestisce una catena di discount, una catena di supermercati, una catena di caffetterie, negozi di abbigliamento e articoli per la casa e magazzini Sam's Club. L'azienda impiega più di 100.000 dipendenti.

Dal 1992, Wal-Mart è entrata nel mercato portorico, iniziando con l'assorbimento di forti locali catene di vendita al dettaglio.

Nel 1994, la società ha acquistato 122 negozi canadesi e oggi ne possiede 236, che rappresentano il 15,7% del totale dei punti vendita all'estero di Wal-Mart.

Nel 2006, Wal-Mart ha 5.700 negozi in tutto il mondo. Al di fuori degli Stati Uniti, la rete comprende 2.700 negozi in 14 paesi.

Le seguenti informazioni testimoniano indirettamente la prevista espansione dell'azienda in altri paesi e le difficoltà di prendere piede nei mercati nazionali.

Come è stato reso noto a Retail.Ru da una fonte di Wal-Mart, che ha voluto mantenere l'anonimato, al momento è in corso un gruppo di esperti composto da 15 dirigenti delle divisioni canadese ed europea della società e nove rappresentanti del personale amministrativo russo svolgimento progetto di ricerca valutare le prospettive di ingresso del colosso americano nel mercato russo.

…Lo studio di due mesi è condotto sotto forma di interviste di consulenza di esperti con figure chiave Affari russi. Allo stesso tempo, gli interessi dei rappresentanti di Wal-Mart in Russia, come ha sottolineato la fonte Retail.Ru, sono concentrati nelle aree delle tecnologie logistiche, degli immobili commerciali e gestione finanziaria operazioni commerciali.

Ad aprile, una delegazione Wal-Mart ha visitato l'ipermercato Lenta-3 a San Pietroburgo. Svetlana Shorina, addetta stampa di Lenta, ha dichiarato a Retail.Ru che al fianco di Wal-Mart era presente il COO di Wal-Mart Canada, Jacob de Jong, direttore finanziario Operazioni di Wal-Mart Europe Elizabeth Kirkwood e Angela Morrison, direttrice dello sviluppo della rete di Wal-Mart Europe. Secondo Svetlana Shorina, “da un punto di vista professionale, l'accuratezza con cui i rappresentanti di Wal-Mart studiano il mercato russo ispira grande rispetto e una certa cautela. Si stanno davvero preparando con cura per entrare nel mercato russo”.

Fonte:Varenov N. Agenti dell'imperialismo: i manager di Wal-Mart lavorano in incognito in Russia [ Risorsa elettronica]. 2004. 17 maggio. Modalità di accesso: http://www. vendita al dettaglio.ru.

La rete americana Wal-Mart lascia il mercato tedesco, dopo averci lavorato per circa nove anni. Venerdì, il rivenditore ha annunciato che 85 ipermercati Wal-Mart saranno venduti a METRO AG. Per Wal-Mart si tratta della seconda sconfitta sui mercati internazionali quest'anno.

Wal-Mart, che tentativo fallito conquistare la Germania costerà 1 miliardo di dollari. perdite, non potevano competere con le reti locali (gruppi Real METRO e discount ALDI). La società è diventata "chiara che nell'attuale clima economico in Germania, sarà difficile raggiungere le dimensioni e i risultati che desidera ottenere", ha dichiarato in una nota il vicepresidente di Wal-Mart Michael Duke. "La vendita della divisione ci consentirà di concentrarci sui mercati in cui siamo meglio posizionati per raggiungere i nostri obiettivi", ha affermato Duke.

Fonte:Koryukin K. Wal-Mart non ha messo radici in Germania // Vedomosti. 2006. 31 luglio. N. 2 (1776).

Nelle piccole città, puoi dare un'occhiata più da vicino alle preferenze degli acquirenti e tenere conto delle specificità locali. Approssimativamente secondo questo schema, gli americani stanno attaccando l'Europa: in Germania Wal-Mart sta promuovendo, ad esempio, il formato discount, invadendo così il tradizionale feudo di ALDI. I tedeschi sono nervosi. Inoltre, secondo l'Associated Press, Wal-Mart prevede di aprire 11 nuovi negozi in Cina quest'anno (la Cina ha recentemente avviato il processo di rimozione delle restrizioni sui rivenditori stranieri, come un limite multi-città sulle operazioni e un limite al numero di negozi in una città).

Wal-Mart Stores Corporation continua a elaborare piani di espansione nell'Europa centrale e orientale. Il Financial Times, citando il capo dell'azienda, Lee Scott, cita Polonia, Ungheria e Russia tra i paesi di interesse per Wal-Mart. Per le aziende ora non importa quale di questi paesi sarà il primo. La più grande catena di vendita al dettaglio intende continuare ad aumentare il proprio fatturato al di fuori degli Stati Uniti a un tasso di circa il 30% all'anno. L'anno scorso, le vendite internazionali hanno rappresentato il 21% del fatturato totale della catena di 285 miliardi di dollari.

Fonte:Evdokimenko S. Gioco di difesa // Equipaggiamento. Tecnologie e attrezzature per negozi. 2006. 17 gennaio. N. 1.

Rovescio della medaglia

…Wal-Mart è l'azienda più amata e allo stesso tempo più odiata degli Stati Uniti. Circa 40 cause intentate contro i negozi di questa rete sono attualmente all'esame dei tribunali americani. E c'è un sito su Internet che fornisce molte prove che Sam Walton è l'incarnazione di Satana sulla terra: ad esempio, se sommi i numeri nella sua data di nascita, ottieni i tre sei del diavolo.

Uno dei motivi di questo odio è che il pubblico in molti stati crede che grandi catene come Wal-Mart stiano prelevando denaro dalle città, costringendo i loro impianti di produzione a operare a condizioni esorbitanti.

Gli scandali dei contenziosi hanno mostrato un'altra fonte di riduzione dei costi di rete. Si è scoperto che Wal-Mart, feroce oppositore dei sindacati, sottovaluta il lavoro dei suoi "partner" e non fornisce loro sufficienti garanzie sociali. C'è stato un tempo in cui lo stipendio medio annuo di un lavoratore di una catena di vendita al dettaglio era di $ 13.000, mentre la soglia ufficiale di povertà negli Stati Uniti era di $ 14.000. I dipendenti che non avevano abbastanza soldi per l'assicurazione medica ricevevano assistenza a spese dello Stato. In altre parole, il successo dell'azienda è stato pagato con le tasche dei contribuenti. Ex dipendenti accusare l'azienda di mancato pagamento degli straordinari e discriminazione di genere - rifiuto di garantire alle donne lo stesso stipendio e pari opportunità di crescita rispetto agli uomini. E tutto questo è accaduto nonostante le regole formulate da Sam Walton: "Condividi i profitti con i partner, perché tutti i dipendenti sono partner", "Impara ad ascoltare e chiama tutti i dipendenti dell'azienda a una conversazione franca". Wal-Mart ha dovuto cercare parole di giustificazione: dicono che tutti i problemi attuali sono il risultato di un rallentamento della crescita economica negli Stati Uniti. Il turnover dei dipendenti dell'azienda è infatti sceso dal 70% al 45% ei suoi proprietari hanno avviato un programma per aiutare i disabili, gli studenti e gli immigrati.

Tuttavia, il posto della stessa famiglia Walton nell'élite degli affari è stato solo rafforzato dalle difficoltà economiche dell'America. Come hanno perso i loro miliardi geni del computer Bill Gates e Paul Allen, tutti e cinque gli attuali eredi di Sam Walton erano ricchi. Secondo la valutazione della rivista Fob tutti loro sono tra le dieci persone più ricche del mondo, avendo capitale totale quasi 100 miliardi di dollari Oggi è la famiglia più ricca del mondo.

Fonte:Kondorskaya M. Miliardario provinciale // Attività in proprio. 2004. Luglio. N. 7(24).

Slogan aziendale:

“Nei negozi Carrefour il cliente dovrebbe trovare quasi tutto ciò di cui ha bisogno almeno una volta all'anno”

Nell'elenco delle più grandi società commerciali del mondo The Top 100 Retailers Worldwide 2000, la società francese Carrefour Group (specializzata in ipermercati, supermercati) è al secondo posto in termini di fatturato - 56,1 miliardi di dollari. dopo il Wal-Mart americano. Del fatturato totale fuori dalla Francia nel 2000, è stato ricevuto il 47,5%. L'azienda si sta sviluppando intensamente: il tasso di crescita medio annuo per il periodo 1996-2000. ammontava al 28,7%, che è significativamente superiore a quello di altri leader mondiali del retail. La seconda catena di vendita al dettaglio più grande del mondo aveva 8.130 negozi nel 2000 e nel 2006 aveva circa 11.000 negozi in più di 30 paesi.

Gli analisti associano la storia della creazione di Carrefour all'emergere di un formato di vendita al dettaglio come un ipermercato. Ecco come A. Crier e J. Jalet descrivono questo processo sullo sfondo dello sviluppo del commercio al dettaglio in Francia: “Durante l'evoluzione dei formati di vendita al dettaglio negli anni '60. nella vendita al dettaglio in Francia è apparso imprese commerciali Con nuovo concetto. Nelle periferie delle grandi città o in prossimità di strade ad alto traffico iniziarono ad aprire negozi con una superficie di vendita molto ampia, un sistema self-service, in cui l'acquirente poteva acquistare non solo prodotti, ma quasi tutto ciò di cui aveva bisogno, con sconti. Inoltre, un enorme vantaggio di questi negozi erano gli ampi parcheggi gratuiti. La comparsa di tali negozi, chiamati ipermercati, testimoniava l'adattamento del commercio a uno stile di vita che era cambiato con l'uso diffuso delle automobili. Inoltre, in questo caso, il commercio ha superato la congestione del traffico sulle autostrade cittadine e prezzi elevati su terra all'interno della città.

Lo sviluppo degli ipermercati è stato visto come un modo per colmare il divario tra la natura della produzione industriale ( grandi imprese, produzione di massa di beni, pubblicità intensiva) e le condizioni per la vendita di questi beni, che potevano essere offerti da piccoli negozi che esistevano in grandi quantità con bassa produttività del lavoro. Questa discrepanza è stata superata con l'organizzazione di una sorta di "fabbriche di vendita": gli ipermercati.

La loro presenza è associata a Carrefour.

L'azienda stessa iniziò la sua storia nel 1959, quando due famiglie della città francese di Annecy - Fournier e Defort, dopo aver unito le loro finanze, costruirono un piccolo negozio all'incrocio di cinque autostrade che collegavano le località di Chamonix e Albert-ville con l'industriale centri di Grenoble e Lione e con capitale Svizzera Ginevra. Secondo gli analisti, nominando il negozio Carrefour ("Crossroads"), i suoi proprietari inizialmente non lo hanno dato di grande importanza. Il simbolismo del nome si è manifestato in seguito, quando un'intera rete commerciale è stata messa in funzione nel sud della Francia.

Il 15 giugno 1963 Marcel Fournier, in compagnia di Denis Deffort, apre il primo ipermercato Carrefour su un'area di 2500 mq. m con parcheggio per 500 posti nel sobborgo parigino di Sainte-Genevieve-des-Bois. Gli analisti sottolineano che “il mondo del trading ha preso questa idea come un'eccentricità, ma sono passati mesi e successo nuova forma il commercio divenne evidente. L'azienda ha continuato a migliorare il funzionamento del suo negozio e nel 1964-1967. ha aperto altri cinque ipermercati, mentre tutte le altre società commerciali erano ancora piene di scetticismo. Solo nel 1968 ha fatto l'estremamente rapida crescita il numero di ipermercati in Francia; M. Fournier ha molti rivali in tutti i settori del commercio.

Si noti inoltre che i commercianti indipendenti, non le società di rete, sono stati i primi a correre il rischio. Così, contemporaneamente, Gerard Mulier ha aperto il negozio Auchan. Le grandi aziende successivamente hanno solo seguito l'esempio.

Per il periodo dal 1967 al 1973. La Francia ha registrato una crescita molto forte negli ipermercati (cfr. figura 2.1), poi ha rallentato in modo significativo, con due fattori citati come ragioni principali.

In primo luogo, poiché i piccoli rivenditori hanno accusato gli ipermercati di essere catastroficamente in bancarotta, gli ipermercati sono stati esaminati quasi immediatamente. agenzie governative gestione. Dal 1970, i comitati di pianificazione dipartimentali sono diventati sempre più riluttanti a rilasciare permessi di costruzione per ipermercati. Inoltre, dal 1972, gli ipermercati sono soggetti a un'imposta addizionale, destinata a finanziare l'assistenza agli anziani commercianti e artigiani. Il 30 dicembre 1973 fu adottata una legge sulle principali direttrici per lo sviluppo del commercio e dell'artigianato (la cosiddetta legge Royer), che mirava a stabilire un equilibrio tra negozi grandi e piccoli. Stabilì la dimensione dell'area commerciale delle imprese nelle cui attività le commissioni per lo sviluppo del commercio urbano avevano il diritto di interferire. Ciò in una certa misura ha bloccato lo sviluppo degli ipermercati e li ha posti sotto una maggiore sorveglianza. La figura 2.1 mostra la dinamica dell'emergere dei supermercati.

In secondo luogo, nel tempo, sono stati sempre meno i siti sfitti in cui è stato possibile ottenere un volume di vendite sufficiente a garantire il funzionamento redditizio dell'ipermercato, che a sua volta ne ha rallentato la crescita.

Nel periodo trascorso dall'apertura del primo ipermercato, il loro aspetto è notevolmente cambiato. L'area è passata da una dimensione media di 6400 mq. m nel 1973 a 20 mila metri quadrati. m o più. I parcheggi per auto stanno diventando sempre più impressionanti: fino a 2mila posti auto (al ritmo di 20 posti per 100 mq). Il numero di unità di regolamento nel trading floor sta crescendo fino a 60-70 casse (al ritmo di un'unità ogni 200 mq). Per fare un confronto: il primo ipermercato Auchan in Russia, aperto nell'agosto 2002, ha una superficie di 24,4mila metri quadrati. m e parcheggi per 2700 auto, il numero di nodi di insediamento è 68.

Inoltre, se inizialmente gli ipermercati vendevano principalmente prodotti alimentari, con l'espansione del segmento dei prodotti non alimentari (tessuti, beni familiari, oggetti d'arredo per la casa, elettronica, ecc.) è stata loro assegnata una quota crescente di superficie commerciale (fino al 50%) e la loro quota sul fatturato è salita al 50-55%. La gamma di prodotti comprende 20-50 mila articoli, a seconda delle dimensioni del negozio. L'aumento della quota di prodotti non alimentari aiuta a compensare i bassi ricarichi sui generi alimentari e rende attraenti i negozi. Al fine di fidelizzare i clienti e rafforzare la politica dei prezzi bassi, le aziende hanno iniziato a produrre prodotti a marchio del distributore. I prezzi di vendita di questi prodotti erano inferiori del 10-15% rispetto a prodotti simili di marchi noti. Ad esempio, in Carrefour per tali prodotti (private label) alla fine degli anni '90. rappresentavano in media il 30% delle vendite per ciascun gruppo di merci. In generale, il margine commerciale medio è del 12-17% del fatturato, compreso il margine per i generi alimentari - 4-6%, per i prodotti freschi - 15-20%, per le merci scopo generale – 20–28 %.

Inoltre, se nella prima fase l'ipermercato era un negozio isolato che conduceva un comportamento piuttosto aggressivo politica dei prezzi, poi in seguito sono comparsi intorno ad esso altri negozi, che formano la cosiddetta galleria dello shopping e sfruttano l'attrattiva dell'ipermercato, rafforzandola però allo stesso tempo. Si tratta di negozi specializzati (tessuti, scarpe, abbigliamento, elettronica, articoli per il tempo libero), oltre a banche, industrie di servizi e compagnie di viaggio. Spesso i proprietari di ipermercati accettano di ospitare sul loro sito grandi negozi specializzati che vendono mobili per la casa, attrezzi da giardino e un segmento di prodotti fai-da-te. Inoltre, negli ipermercati viene organizzato un centro auto, dove la benzina viene venduta con uno sconto. In Francia, sottolineano che tali associazioni sono state create sotto l'influenza della circolare del Ministero del Commercio del 29 luglio 1969, in cui si esprimeva l'auspicio che tutte le forme di commercio cercassero in ogni modo la riconciliazione e partecipassero a progetti comuni .

Oltre all'opportunità di effettuare un acquisto una tantum di un'ampia varietà di prodotti e in un momento conveniente (ad esempio, la sera dopo il lavoro), gli ipermercati consentono di trasformare l'acquisto di beni in una passeggiata in famiglia, il che è facilitato dalla presenza delle caffetterie, frequentate da circa un terzo dei buyer.

Il principio di vendere poco per vendere di più ha consentito alle aziende che gestivano il format dell'ipermercato di ottenere margini di profitto molto elevati. Ad esempio, il loro profitto netto in Francia ammontava all'1-2% del volume degli scambi. Ciò è diventato possibile grazie all'elevata rotazione delle scorte di merci, all'acquisto di prestiti, all'ottenimento di sconti per l'acquisto di grandi quantità di merci, alla riduzione dei costi di trasporto, ecc.

Inoltre, viene rivelata un'altra significativa specificità dell'attività degli ipermercati. Uno studio condotto nel 1978 dall'Istituto nazionale di statistica e ricerca economica della Francia ha mostrato che se l'indice generale dei prezzi nel commercio è preso come 100, quindi per 137 tipi di prodotti venduti negli ipermercati, l'indice dei prezzi medi sarà 93,9. Come si può vedere, un formato di vendita al dettaglio come un ipermercato ha un pronunciato effetto sociale. Ciò consente alle persone di risparmiare denaro.

Tuttavia, i limiti naturali del mercato francese e le restrizioni imposte dalle leggi di Royer hanno costretto le aziende a cercare altre opportunità di sviluppo. Alcuni di loro hanno iniziato a sviluppare una rete delle loro imprese in altri paesi. Dei 59 ipermercati aperti all'estero, 40 erano di proprietà di Carrefour, seguita da Auchan. Altre aziende hanno scelto la strada della diversificazione commerciale e hanno iniziato ad aprire in zone residenziali piccoli negozi commercianti di sconto, che ancora una volta hanno portato allo sviluppo della concorrenza con piccoli commercianti indipendenti, ecc.

Quanto a Carrefour, dal 1965 al 1971. la sua crescita commerciale ha superato il 50% annuo. I negozi sono stati aperti fuori dalle città, ma vicino alle vie di trasporto. Questo determinato basso costo apertura del negozio a causa del basso costo dell'affitto del terreno edificabile pur fornendo un facile accesso per le auto. Allo stesso tempo, i prezzi nei negozi Carrefour erano generalmente inferiori del 5-10% rispetto ai prezzi dei negozi al dettaglio tradizionali, l'assortimento era insolitamente ampio e gli acquirenti nelle aree circostanti erano pronti a trascorrere più tempo in viaggio.

L'agguerrita concorrenza nel commercio al dettaglio in Francia, così come le restrizioni alle attività dei grandi magazzini, sta costringendo i rivenditori a perseguire una politica di ricerca di nuovi spazi di mercato all'estero. Così, il primo negozio Carrefour (supermercato) all'estero è apparso nel 1969 in Belgio e l'azienda ha rapidamente ampliato le sue attività internazionali. Oggi Carrefour opera in 30 paesi in Europa, Asia, Africa, Nord America e America Latina. Come già accennato, circa il 50% delle vendite dell'azienda proviene da filiali e filiali al di fuori della Francia. Dopo la fusione con la rete francese Promodes, Carrefour è diventato il più grande rivenditore in Europa.

L'azienda ha diversificato le sue attività. Gli ipermercati sono attualmente il principale formato di vendita per Carrefour. Nel 2005, secondo la società stessa, rappresentavano il 58,8% del fatturato di 74,5 miliardi di euro del gruppo. Oltre agli ipermercati (Carrefour), l'azienda sta sviluppando format di supermercati (Champion), piccoli negozi Shopi e Marche Plus, discount (Dia, Ed), piccoli grandi magazzini (Promocash), cash & carry ed e-commerce.

In Francia, Carrefour è la terza compagnia più redditizia (dopo il gruppo petrolifero e del gas Total Fina Elf e la compagnia di assicurazioni AXA Group). Carrefour è controllata da diverse famiglie francesi, parte delle azioni sono quotate su Euronext. Al 16 giugno 2006, la capitalizzazione della società ammontava a 30,9 miliardi di euro, mentre le vendite nel 2005 ammontavano a 74,5 miliardi di euro, utile netto - 1,44 miliardi di euro. Il numero dei dipendenti è di oltre 390 mila persone.

Gli analisti notano le seguenti disposizioni della strategia e le fasi di sviluppo di Carrefour, che le hanno permesso di diventare la seconda più grande azienda transnazionale al mondo.

1. Le principali disposizioni alla base del concetto di sviluppo, sviluppato nel 1963 e osservato fino ad oggi, includono quanto segue:

✓ one-shop-shopping - è fornire all'acquirente l'opportunità di acquistare tutto ciò di cui ha bisogno in un unico posto;

✓ formazione e osservanza obbligatoria sistema flessibile prezzi con sconti regolari;

✓ l'indispensabile disponibilità di posti auto gratuiti per ogni struttura commerciale.

2. Una delle direzioni principali della strategia della società è stata e rimane l'espansione della geografia delle sue attività (la leadership di Carrefour fin dai primi passi fuori dalla Francia si è impegnata a trasformarla in un "impero commerciale senza limiti", e questo l'obiettivo è stato raggiunto - quasi la metà del fatturato è fornito da filiali estere).

3. Leadership nell'implementazione dei fondamenti concettuali dell'ipermercato come "un immenso assortimento e un vasto territorio" più schemi di sconti di Sam Walton (Wal-Mart).

4. Posizione vantaggiosa degli ipermercati Carrefour - in ogni caso vicino a un'autostrada trafficata e in periferia o vicino a città dove i prezzi dei terreni sono più bassi, il che influisce in modo significativo sul livello dei costi.

5. I prezzi negli ipermercati Carrefour riescono a mantenersi inferiori del 5-10% rispetto ai negozi tradizionali. Come ulteriore fonte di aumento della redditività, l'azienda utilizza i risparmi su attrezzature costose, il che rende il costo di 1 mq. m area "almeno due terzi in meno rispetto ai concorrenti".

6. Organizzazione attentamente progettata processi tecnologici. Gli specialisti sottolineano il posizionamento ottimale delle merci nelle aree di vendita dei negozi, la pulizia attenta dei locali e la pubblicità efficace, ma non autosufficiente. Secondo gli esperti: "con la sua comparsa sul mercato, tutti gli altri attori sono semplicemente costretti a migliorare la qualità dei servizi" 1 .

7. L'attuazione coerente dello slogan dell'azienda "Nei negozi Carrefour, il cliente deve trovare quasi tutto ciò di cui può aver bisogno almeno una volta all'anno" è il principio fondamentale dell'organizzazione dell'azienda e la base della sua autorità.

8. L'organizzazione della produzione di beni con marchi personali (private label) è iniziata nel 1976. Nel 1993 erano già circa 4.300 unità. In alcuni paesi, alcune categorie di merci erano rappresentate solo da marchi privati, che non erano di qualità inferiore agli standard nazionali, ma a un prezzo inferiore del 15-35%.

9. L'azienda ha seguito una linea strategica di acquisto di merci da fornitori locali. Questo, in primo luogo, ha rafforzato la sua autorità e, in secondo luogo, ha permesso alla popolazione di qualsiasi regione del mondo di avere cibo fresco.

10. Un fattore chiave di successo per Carrefour in ambito domestico e mercati internazionali chiamato pronunciato decentramento della gestione. Pianificazione dell'assortimento, prezzi, personale, equipaggiamento tecnico le attività sono state affidate ai gestori dei negozi. Questo ci ha permesso di risolvere i problemi in modo più rapido, accurato ed efficiente.

Ciò è stato particolarmente necessario quando la rete si è espansa all'estero, in particolare in paesi in continua evoluzione condizioni economiche– Taiwan, Argentina, Brasile, dove la necessità di prendere decisioni rapide rende autosufficienti i gestori di negozi locali condizione necessaria il loro funzionamento.

Allo stesso tempo, il decentramento della gestione operativa non ha affatto ridotto l'importanza della gestione strategica. La sede centrale di Carrefour a Parigi ha continuato a sviluppare politiche, programmi di sviluppo a lungo termine e progetti di rinnovamento della rete.

11. Cambiamento nella struttura della gestione dell'azienda al crescere delle sue dimensioni. Con lo sviluppo della rete, la struttura di gestione decentrata non ha consentito il controllo generale e l'applicazione di un unico stile nella gestione e nell'immagine delle imprese. Pertanto, nel tempo, il sistema di gestione Carrefour è stato ricostruito in uno multilivello. Ad esempio, in Europa, la responsabilità del funzionamento della rete sul campo è stata assegnata a ispettori regionali (regioni di paesi), subordinati agli ispettori nazionali, i quali, a loro volta, riferivano al Commissario europeo, il quale, insieme ai capi di altre catene di vendita al dettaglio continentali e l'amministratore delegato, faceva parte del comitato esecutivo di Carrefour. Questo comitato esecutivo era responsabile nei confronti degli azionisti per le attività della società nel suo complesso.

Un tale schema governo d'impresa sviluppato gradualmente, ma intenzionalmente, con l'aumentare del potere finanziario ed economico delle filiali.

Fino al 1992, gli ipermercati della società operavano in 10 paesi al di fuori della Francia e fornivano alla società circa il 30% del reddito annuo.

12. Nuovo palcoscenico nello sviluppo dell'azienda iniziò con l'arrivo nel 1992 del nuovo CEO di Carrefour, Daniel Bernard, che in precedenza aveva guidato la filiale francese di METRO International.

In ordine cronologico, le azioni della nuova leadership sono presentate come segue.

Utilizzando l'esperienza acquisita da un lavoro precedente, Bernard ha insistito per tornare a un sistema di acquisto centralizzato. Dopo qualche tempo, questo è stato annullato e i gestori dei negozi hanno ricevuto la loro precedente indipendenza, ma l'equilibrio di potere è stato ripristinato ed è stato introdotto un ordine più rigoroso nell'organizzazione del lavoro.

Successivamente, Bernard ha effettuato una serie di trasformazioni rivoluzionarie in supporto informativo società basate su moderni sistemi informativi.

Dopo aver fornito all'azienda sistemi informativi con prestazioni accettabili, Bernard è passato all'implementazione della strategia di globalizzazione aziendale di Carrefour.

Nel 1992 sono stati aperti i primi centri commerciali di marca in Grecia e Portogallo, nel 1993 - in Turchia e in Italia, nel 1995 - in Cina, in l'anno prossimo- in Tailandia, Corea e Hong Kong, un anno dopo - a Singapore e in Polonia, nel 1998 - nella Repubblica Ceca. Inoltre, i piani di "occupazione" di ogni successivo mercato nazionale prevedevano l'apertura di 5-10 ipermercati nei primi tre anni di attività. Per il 1992-1998 Il fatturato di Carrefour è aumentato di oltre 1,5 volte, raggiungendo il livello di 25 miliardi di dollari.

Il passo successivo di Bernard è stato verso la diversificazione Business aziendale. Nel 1998 viene acquisita la società francese Comptoirs Modernes, proprietaria della catena di supermercati Stoc. Questa si è rivelata l'unica acquisizione che la società ha completato su base pianificata. Già a metà del 1999, Wal-Mart Stores, Inc. ha avviato un'intensa attività nel mercato europeo con l'acquisizione di tre catene di vendita al dettaglio nazionali contemporaneamente - la britannica Asda e le tedesche Wertkauf e Interspar - e ha iniziato a cercare apertamente un obiettivo di acquisizione adeguato in Francia.

In queste condizioni, Bernard ha corso un rischio e, per mantenere l'indipendenza e una posizione di leadership nel mercato francese, ha stipulato un accordo di "fusione amichevole" con la seconda catena di vendita al dettaglio del paese, Promodes. Questa unione è costata a Carrefour 16,8 miliardi di dollari, ma di conseguenza è apparso il più grande in termini di volume in Europa (a quel tempo - circa 50 miliardi di dollari) società commerciale, unendo più di 9 mila negozi in tutto il mondo. La fattoria Carrefour è stata rifornita con ipermercati Continente, supermercati Champion, minimarket Shopi e discount Dia ed Ed di proprietà di Promodes. Nel commercio al dettaglio di un certo numero di paesi, come Spagna, Portogallo, Italia, Argentina, Carrefour è diventato il leader assoluto.

Poiché sia ​​Carrefour che Promodes erano società commerciali su scala continentale, l'approvazione della Commissione europea era necessaria per l'entrata in vigore del loro accordo bilaterale. È stato ricevuto nel gennaio 2000 con la condizione che ai governi dei paesi nel cui territorio operava il neo-gigante restasse il diritto di regolamentare secondo le leggi antitrust nazionali.

Tuttavia, l'integrazione meccanica delle forze di due diverse società si è rivelata insostenibile. Vedendo i cambiamenti nell'aspetto abituale dei centri commerciali e non trovando prodotti tradizionali nei luoghi ordinari, i clienti hanno iniziato a visitare i loro negozi abituali meno spesso, il volume degli scambi anche alla vigilia di Natale 2000 è diminuito.

Allo stesso tempo, l'autorità antimonopolio ha ordinato a Carrefour di vendere parte delle sue imprese. Inoltre, anche il governo della sua nativa Francia si unì a questa azione. Di conseguenza, i prezzi delle azioni di Carrefour, che sono aumentati notevolmente dopo la fusione con Promodes, sono diminuiti di quasi il 30% entro la fine del 2000. Bernard è stato costretto ad annunciare che Carrefour si stava separando da otto ipermercati e 26 supermercati in Francia, 12 ipermercati e 30 minimercati in Spagna e persino cinque ipermercati in Brasile, che è molto lontano dalla comunità europea e dagli interessi del Vecchio Mondo. L'americano Wal-Mart e il francese Auchan si sono subito precipitati a spartirsi la proprietà commerciale e industriale liberata, che dopo l'unificazione dei due leader nazionali è arrivata al secondo posto nel Paese.

Tuttavia, nonostante la ridistribuzione della proprietà in Europa, il fatturato di Carrefour nel 2001 è cresciuto di quasi il 25% a 61 miliardi di dollari. L'azienda si è avvicinata all'ambito indicatore del 50% delle vendite al di fuori della Francia. Solo nel 2001, il piano di Bernard ha aperto dozzine di iper e supermercati in tutto il mondo. L'espansione di Carrefour ha ricevuto un rapido sviluppo nei mercati dei cosiddetti paesi progressisti: Egitto, Turchia, Tailandia, Cina, nonché in America Latina e nell'Europa orientale.

Nell'ottobre 2002, la direzione di Carrefour ha approvato un nuovo progetto di espansione globale che prevedeva l'apertura di 41 ipermercati, 57 supermercati e 311 discount. La maggior parte degli investimenti si è concentrata in Europa. A tal fine sono stati stanziati complessivamente 2,1 miliardi di euro, di cui 700 milioni per l'attuazione di progetti in Francia. Sono stati spesi 600 milioni e 300 milioni di euro per la realizzazione di negozi di vario genere rispettivamente in Asia e in America. Di conseguenza, nel 2006 l'azienda aveva circa 11.000 negozi in più di 30 paesi.

Carrefour sta inoltre sviluppando attivamente l'e-commerce. Vino, mobili, orticoltura, prodotti farmaceutici e prodotti di consumo sono offerti attraverso il sito Web Ooshop.com dell'azienda e la rete di rivenditori online. Dal 2002, il trading virtuale di Carrefour è andato in pareggio e dal 2003 è stato redditizio.

Nell'organizzare le proprie operazioni, Carrefour utilizza EMC, un sistema di gestione delle forniture, grazie al quale l'azienda ha automatizzato i processi di ordinazione, pagamento, trasporto, ricezione, stoccaggio e ridistribuzione di 100.000 articoli al giorno. Tuttavia, gli specialisti dell'azienda rilevano la necessità di ricostruire e riorganizzare le reti Internet aziendali, poiché "per l'automazione e l'informatizzazione attività commerciali La scala in cui opera Carrefour richiede sistemi informativi di prestazioni estreme, massima interoperabilità e flessibilità senza pari”.

Principale direzioni strategiche: Carrefour è attualmente formulato come segue:

✓ espansione geografica delle attività e investimenti nell'organizzazione di nuovi centri commerciali;

✓ ulteriore accentramento della corporate governance;

✓ Migliorare l'efficienza dell'introduzione di nuove tecnologie come strumenti per massimizzare i profitti.

Principi di base gestione commerciale: centralizzazione delle funzioni di pianificazione strategica e sviluppo aziendale (IT, automazione, logistica) in combinazione con il decentramento della gestione operativa delle divisioni regionali e dei centri commerciali e fornendo loro la massima indipendenza in materia di nomenclatura e politica dei prezzi.

Organizzazione della gestione operativa: il ruolo di primo piano nella gestione operativa dei processi di vendita è svolto dai responsabili dei punti vendita Carrefour e dai responsabili di reparto. I manager sono incaricati di pianificare il lavoro dei reparti, la pubblicità e la formazione di un assortimento di merci. I manager sono responsabili dell'organizzazione dell'approvvigionamento, della determinazione dei prezzi, della vendita delle merci e della formazione del personale.

Formazione dell'assortimento: le funzioni di marketing sono assegnate principalmente ai gestori dei centri commerciali e ai loro subordinati. Allo stesso tempo, sono i manager che prendono autonomamente decisioni sulla gamma e sulle fonti di approvvigionamento che sono impegnate nella formazione dell'assortimento. Possono recarsi presso i centri di approvvigionamento aziendali di Carrefour, ma in caso di maggior profitto acquistano merci da fornitori locali. Di norma, ogni negozio ha fino al 30% di prodotti di produzione locale.

Prezzi: tre o quattro volte alla settimana, i gestori di Carrefour confrontano i loro prezzi con i concorrenti locali su 20 prodotti principali che rappresentano fino all'80% delle entrate. A seconda dei risultati, i prezzi nei negozi Carrefour vengono livellati o abbassati.

Politica del personale: Carrefour aderisce al principio di formare costantemente personale qualificato, stimolando la crescita e la crescita della loro carriera personale dirigenziale all'interno dell'azienda. Il sistema di sviluppo professionale è costruito in modo tale che ogni livello nella struttura di subordinazione sia responsabile della formazione di quello inferiore. Di conseguenza, i casi di invito di manager di vari livelli "dall'esterno" sono estremamente rari.

Nel 2005, Carrefour ha annunciato una nuova politica di sviluppo aggressiva. Si prevedeva di investire 10 miliardi di euro nello sviluppo della rete. Dai paesi dell'Europa orientale, Carrefour opera in Polonia e Romania, prevede di arrivare in Repubblica Ceca e Slovacchia, e dovrebbe arrivare anche in Russia.

Fino alla fine del 2006, Carrefour Corporation aprirà almeno 20 ipermercati in Cina. Una dichiarazione corrispondente è stata rilasciata in uno degli eventi del settore dal presidente della divisione locale di Carrefour China, riferisce Planet Retail. Ricordiamo che nel 2005 la rete Carrefour in Cina è aumentata di 14 ipermercati ea fine anno ha unito 70 negozi. Il 20 gennaio 2006 è stato aperto nella città di Qibao il 71° ipermercato Carrefour con una superficie di circa 10.000 mq. M.

Fino agli anni '60, il commercio non riceveva molta attenzione. La situazione è cambiata con l'aumento della sua apparente importanza nelle economie dei paesi sviluppati, con la crescita del suo contributo al prodotto interno lordo (PIL). Così, negli Stati Uniti, dopo la rimozione delle restrizioni legislative sui monopoli, iniziò l'era dell'ipermercato WalMart, che fu fondato nel 1962, conquistò rapidamente metà del mercato americano e iniziò l'espansione transnazionale. Gli ipermercati hanno conquistato il mondo.

In URSS, il 3 settembre 1970, il primo grande magazzino - "Frunzensky" - è stato aperto a Leningrado come negozio self-service. Prima di allora, il commercio veniva praticato esclusivamente attraverso lo sportello. Su 370 metri di banchi - "scivoli" attrezzati unità di refrigerazione, i prodotti erano di pubblico dominio, la zona piano di negoziazione era di 1200 mq. m, c'erano 15 registratori di cassa di ultima generazione, attrezzature italiane e americane: tutto ciò ha permesso di servire fino a 17mila clienti al giorno. Nel 1980 c'erano 30 supermercati a Leningrado.

Un altro formato è un grande magazzino ( prodotti non alimentari). A Mosca, questi erano GUM, TSUM, Pervomaisky, Krasnopresnensky, ecc. Ad oggi, solo pochi grandi magazzini non affittano il loro spazio. Il resto si è trasformato in centri commerciali, composti da molti negozi indipendenti. Negozi specializzati sviluppati anche in URSS: "Children's World", "Sports Goods". Ha funzionato con successo "Posyltorg". Il commercio sovietico è crollato insieme al crollo del sistema che lo ha creato.

Negli anni '90, lo sviluppo della vendita al dettaglio moderna in Russia ha ripetuto l'esperienza dei paesi occidentali negli anni '60. Lì, quando i rivenditori si sono resi conto della necessità di promuovere i propri marchi, il consolidamento del settore ha subito un'accelerazione. Ma i paesi occidentali hanno impiegato circa 40 anni per raggiungere questo obiettivo (noi - meno di 20), ci sono voluti altri 30 anni per raggiungere la massima concentrazione. Ora in Germania, i 5 maggiori operatori al dettaglio controllano il 65% del mercato, nel Regno Unito 4 catene - oltre il 70%, in Francia le 5 maggiori catene - 85%, in Danimarca le due catene leader - 60%. In Russia nel 2007, la quota dei formati moderni nel commercio al dettaglio di generi alimentari era solo del 32,6% e la quota dei primi cinque aziende più grandi- intorno al 5%.

La vendita al dettaglio di prodotti alimentari rimane in gran parte un'industria nazionale o addirittura locale. Solo il 10% circa del mercato al dettaglio globale è occupato da multinazionali. Più attivo su mercati esteri Operano WalMart (USA), Carrefour e Auchan (Francia), Metro Aldi e Schwarz Group (Germania), Delhaize (Belgio), Ahold (Paesi Bassi), Tesco (Regno Unito). Alcuni di loro sono già apparsi in Russia.

Sulla base dei supermercati sovietici sono nate catene di vendita al dettaglio di generi alimentari. Il primo è stato il "Seventh Continent", ha aperto nell'aprile 1994 a Mosca tre negozi che lavoravano 24 ore su 24 e supportavano la massima gamma possibile.

A Mosca, dove si concentrava la maggior parte del giro d'affari del paese, iniziò un boom edilizio. Con un'enorme richiesta di materiali per la riparazione e la costruzione, i mercati delle costruzioni sorsero e iniziarono a crescere. La portata dei progetti di costruzione rifletteva il bisogno interiore e il sogno di una buona vita. Tra i mercati trasandati, spiccavano i negozi Starik Hottabych: pulizia, servizio e comodità di scelta sono diventati vantaggi competitivi.

Nel 1993-1994 hanno aperto i loro primi negozi e gli attuali leader commerciali elettrodomestici- M.Video, Mir, Technosila, Eldorado. Il formato del commercio altamente specializzato ha permesso di spiegare in modo esperto agli acquirenti caratteristiche tecniche tecnologia. Inoltre, i negozi hanno suscitato maggiore fiducia e hanno dato una garanzia, importante quando si acquista un costoso frigorifero, TV, videoregistratore.

Vantaggi significativi nell'era del libero sviluppo del commercio grandi città- "milionari", dove era pronto domanda del consumatore e garantito l'accesso ai mercati esteri, da allora beni importati ha costituito la base del trading di successo.

Nel nord-ovest del paese, San Pietroburgo è diventata il centro dello sviluppo del commercio al dettaglio porto di mare e la prima città con oltre un milione di persone di fronte al confine finlandese, da dove le merci transitavano su strada. Questa posizione della città ha contribuito al fatto che a San Pietroburgo, prima che in altre città, ha iniziato a svilupparsi il commercio in rete di apparecchiature informatiche. La Finlandia è diventata una comoda base logistica per i venditori di computer.

Il porto marittimo di San Pietroburgo, insieme ai negozi vuoti delle fabbriche nell'anello industriale della città, ha permesso di organizzare il commercio di beni da costruzione in modo più civile che a Mosca. Ecco perché entro il 2006 catene di negozi nel mercato al dettaglio materiali da costruzione a Mosca hanno fornito solo il 25% del fatturato e nella capitale settentrionale circa l'80%.

Vladivostok come porto marittimo in Estremo Oriente divenne altri centri per lo sviluppo del commercio di rete; Rostov sul Don, Krasnodar e Novorossiysk, che hanno accesso al Mar Nero; Mosca è un "porto dei sette mari" e un centro di aviazione.

Pertanto, il proprietario della più grande rete di negozi di alimentari in Russia - la società "Tander" (una rete di discount "Magnit") ha iniziato la sua attività nel 1994 a Krasnodar come fornitore all'ingrosso di profumi, cosmetici e prodotti chimici domestici. Durante il 1996-1997, ha creato filiali a Sochi, Stavropol, Pyatigorsk, Volgograd, Novorossiysk, Armavir, Saratov, Nizhny Novgorod e Rostov-sul-Don ed è entrato nella top ten dei maggiori distributori russi di profumi, cosmetici e prodotti chimici per la casa. Quindi ha iniziato a sviluppare il segmento alimentare del mercato. Dal 1998, la base all'ingrosso ha permesso di sviluppare con successo il commercio al dettaglio. La rete Magnit da lei creata nel 2001 è diventata la più grande in Russia per numero di negozi. I 6 centri di distribuzione regionali già esistenti con una superficie totale di 66 mila metri quadrati hanno contribuito allo sviluppo dell'azienda. M. La logistica ha generalmente svolto un ruolo chiave nello sviluppo accelerato del commercio di rete.

A breve termine, è difficile prevedere cambiamenti significativi nel mercato mondiale a causa delle prospettive poco chiare per lo sviluppo della crisi globale e della recessione economica globale, i tempi della vera ripresa delle economie degli Stati. Pertanto, la riduzione degli scambi tra mercati sviluppati ed emergenti ha già portato a una diminuzione della produzione, aumentando la disoccupazione in America Latina, Europa centrale e orientale e in Asia, che, di fatto, si è riflessa in una diminuzione del potere d'acquisto della popolazione , e, di conseguenza, una diminuzione della redditività delle catene all'ingrosso e al dettaglio.

1.5 Storia delle catene di vendita al dettaglio in Russia

All'inizio degli anni 2000, uno dei fondamenti del commercio al dettaglio in Russia erano i negozi tradizionali, ma presto la situazione è cambiata radicalmente. Oggi, le reti di vendita al dettaglio di formati moderni sono in uno stato di sviluppo attivo.

Il commercio organizzato di prodotti alimentari sta gradualmente aumentando il proprio fatturato e il numero di punti vendita di catene di generi alimentari aumenta del 35-50% ogni anno, a seconda del formato. I mercati alimentari e le bancarelle stanno perdendo la loro quota fatturato al dettaglio in tutte le principali regioni della Russia, e questo processo aumenterà in futuro, il che è prevedibile a causa del naturale sviluppo del mercato.

La base del mercato commerciale formato dalla Russia prodotti alimentari, oggi, costituiscono più di un centinaio di reti federali e regionali. Le catene federali avranno i loro uffici principalmente a Mosca e San Pietroburgo, mentre le catene regionali avranno sede nei centri regionali.

Secondo i risultati del 2006, le seguenti società erano tra le maggiori catene di vendita al dettaglio di generi alimentari operanti in Russia: Х5 Retail Group (3,55 miliardi di dollari), Metro С&С (2,56 miliardi di dollari), Magnit (2,51 miliardi di dollari), Auchan-Russia (2,02 miliardi di dollari), Lenta (1,02 miliardi di dollari), Uniland Holding company (1 miliardo di dollari), Kopeyka (979 milioni di dollari), The Seventh Continent (957 milioni di dollari), ecc.

La vendita al dettaglio di prodotti alimentari del mercato russo è ancora lontana dall'essere satura, poiché la maggior parte delle regioni della Russia si trova a diversi livelli di commercio. Inoltre, il benessere materiale delle varie regioni ei redditi dell'elettorato variano notevolmente. Attualmente, l'83 percento del mercato della rivendita di prodotti alimentari ha parte europea e Urali. Solo il 12 per cento appartiene alla Siberia. Altre regioni rappresentano solo il 4%.

A differenza delle grandi città, dove il commercio al dettaglio a catena ha un vantaggio, la situazione nelle regioni è descritta dalla quota delle catene al dettaglio nel fatturato del commercio al dettaglio non superiore al 30%. Allo stesso tempo, la distribuzione del reddito e il fatturato del commercio al dettaglio pro capite nelle regioni sono notevolmente inferiori, a volte più del doppio, il che spiega alto livello concorrenza tra catene di negozi per una certa quantità di pagare gli acquirenti.

Le catene di vendita al dettaglio hanno cominciato ad emergere in Russia nel 1993. I più grandi hanno origine a Mosca, dopodiché hanno iniziato a diffondersi in tutto il paese e persino ad entrare in regioni remote. I principali centri di controllo si trovano a Mosca e San Pietroburgo. Oggi le catene di vendita al dettaglio occupano una quota significativa del mercato russo.

Confronta il mercato estero e russo delle catene di vendita al dettaglio. Capitolo 1. Esperienza nello sviluppo di reti di commercio al dettaglio all'estero 1 ...

Reti commerciali al dettaglio e prospettive di sviluppo

Nonostante la difficile situazione in cui si trova ora l'economia russa, il mercato dei consumi è fiorente e non è privato dell'attenzione di esigenti investitori stranieri. Ad esempio, l'ammontare degli investimenti esteri...

Reti commerciali al dettaglio e prospettive di sviluppo

Il fatturato del commercio al dettaglio dimostrerà una dinamica positiva. Questa previsione del Ministero dello Sviluppo Economico della Federazione Russa per il periodo 2012-2014 è stata approvata dal governo russo. Secondo il documento, il tasso di crescita del fatturato del commercio al dettaglio nel 2012-2014 non supererà il 5,5%...

Stato e sviluppo delle catene di vendita al dettaglio russe

Il settore della vendita al dettaglio si sta sviluppando in molte direzioni. Per l'economia del Paese, il commercio al dettaglio è una vasta area di occupazione e fonte di ricchezza; offre molte opportunità per il consumatore, e non solo prodotti...

Stato e sviluppo delle catene di vendita al dettaglio russe

Stato e sviluppo delle catene di vendita al dettaglio russe

Stato e sviluppo delle catene di vendita al dettaglio russe

All'inizio degli anni 2000, uno dei fondamenti del commercio al dettaglio in Russia erano i negozi tradizionali, ma presto la situazione è cambiata radicalmente. Ad oggi...

Stato e sviluppo delle catene di vendita al dettaglio russe

Stato e sviluppo delle catene di vendita al dettaglio russe

Il settore della vendita al dettaglio si sta sviluppando in molte direzioni. Per l'economia del Paese, il commercio al dettaglio è una vasta area di occupazione e fonte di ricchezza; offre molte opportunità per il consumatore, e non solo prodotti...

Stato e sviluppo delle catene di vendita al dettaglio russe

La struttura della rete di vendita al dettaglio è determinata dai seguenti indicatori: 1) Conformità delle imprese che vendono prodotti alimentari e non alimentari. 2) Il peso isolato della rete permanente sul volume totale delle imprese commerciali...

Stato e sviluppo delle catene di vendita al dettaglio russe

Nel mercato moderno, a seconda di vari fattori, come le condizioni per l'assistenza ai clienti, la disposizione delle attrezzature e della tecnologia per il commercio e i servizi operativi, gli esperti distinguono tre tipi principali di catene di vendita al dettaglio: mobile ...

Stato e sviluppo delle catene di vendita al dettaglio russe

Stato e sviluppo delle catene di vendita al dettaglio russe

Il mercato retail in Russia è in crescita: nel 2015 dovrebbe diventare il più grande d'Europa. Il consolidamento del mercato continua e si intensificherà. Fusioni e acquisizioni porteranno ad un aumento della quota di catene federali...

Tipizzazione e specializzazione delle reti commerciali al dettaglio della repubblica