Missione dell'organizzazioneè una parte importante della strategia di ogni azienda, definendone obiettivi e traguardi. Una missione ben organizzata è la chiave del successo per lo sviluppo e il funzionamento dell'organizzazione. Nella gestione anticrisi, questo aspetto richiede grande attenzione, poiché nel tempo la missione dell'organizzazione potrebbe perdere rilevanza e rilevanza. condizioni reali mercato. Inoltre, in caso di crisi, quando sorge la domanda se l'impresa sarà in grado di superare la situazione negativa nell'ambito della precedente missione, un compito importante è sviluppare una nuova o correggere la vecchia missione.

Missione- questi sono gli obiettivi dell'organizzazione, che costituiscono la ragione delle attività dell'organizzazione e che devono essere raggiunti entro un certo periodo.

Rappresenta infatti il ​​significato delle attività dell'organizzazione a cui mira risultato finale. È consigliabile definire la missione per le grandi unità socio-economiche, dove la strategia è la guida aziendale più importante. Per le piccole organizzazioni che forniscono, di norma, servizi domestici e domestici (negozi di alimentari, laboratori, atelier, ecc.), La definizione della missione non è richiesta, poiché per loro l'obiettivo principale dell'esistenza a lungo termine è sopravvivere nella concorrenza e sviluppo favorevole dell'espansione aziendale. Inoltre, la definizione della missione diventa difficile nelle organizzazioni con un sistema di gestione altamente regolamentato - istituzioni statali e municipali.

Si forma una missione con l'obiettivo di pianificare le attività dell'organizzazione, la gestione razionale e processo produttivo. Ci sono molte ragioni per cui le organizzazioni devono formare una missione. Il più importante:

1) determinazione degli obiettivi delle attività dell'organizzazione e dei modi per raggiungerli;

2) la necessità di identificare i compiti più prioritari e le modalità per risolverli;

3) pianificare le azioni dei sistemi di gestione e produzione dell'organizzazione in caso di situazioni di crisi;

4) formazione politica del personale;

5) sviluppo di un programma per l'uso e la distribuzione delle risorse;

6) creazione di cultura aziendale nell'organizzazione;

7) carenze nella vecchia missione.

Composizione della missione.

Sebbene la missione di ciascuna organizzazione contenga i suoi singoli elementi, deve soddisfare alcuni requisiti generali.

In primo luogo, deve corrispondere alle reali capacità e risorse dell'azienda. L'attività dell'azienda dovrebbe essere finalizzata al raggiungimento di risultati reali, tenendo conto delle opportunità disponibili.

In secondo luogo, la dichiarazione di intenti dell'organizzazione dovrebbe essere chiara e specifica. Non dovrebbe includere tutti i dettagli e le caratteristiche dell'attività, nonché utilizzare formulazioni generalizzanti e astratte. Altrimenti, questo può portare a gravi contraddizioni nei momenti cruciali. La missione dovrebbe avere una tempistica chiara e, se necessario, un "programma" stagionale.

In terzo luogo, includere un sistema di incentivi e premi per il personale. La corretta attuazione dei programmi e il raggiungimento del risultato finale dipenderanno dalle azioni dei dipendenti. Ma non trasformare il flusso di lavoro in un'esecuzione tecnica insignificante di compiti: l'entusiasmo e l'interesse dei dipendenti sono decisivi per l'attuazione della strategia dell'azienda. Inoltre, molto dipende da come viene definito il risultato finale: solo come profitto o anche come aiuto e sollievo per la vita dei consumatori. Stranamente, ma in condizioni di costante interesse materiale, hanno più successo le organizzazioni che definiscono la loro missione non solo dal punto di vista materiale.

In quarto luogo, contengono caratteristiche individuali che differiscono dalle altre. Quando un'azienda entra nel mercato o ritorna dopo una lunga pausa, in particolare un periodo di crisi, è necessario attirare l'attenzione dei clienti. La presenza di innovazioni o proposte qualitativamente nuove eleva notevolmente lo status dell'organizzazione e aumenta le possibilità di successo.

Nell'ambito della gestione anticrisi, la missione dell'organizzazione gioca un ruolo importante non solo per la pianificazione delle azioni in una situazione di crisi, ma anche per la prevenzione di tali situazioni. Una missione ben formata di per sé consente di evitare molte crisi interne e di agire con maggior successo in situazioni di crisi legate a cause esterne.

La missione dell'organizzazione determina molte componenti importanti delle sue attività. In linea di principio, possiamo dire che questa è la composizione della missione, ma è in un concetto più ampio. La base della missione sono le impostazioni degli obiettivi, sulla base delle quali sono già determinate ulteriori fasi.

1. Determinazione dell'ambito dell'organizzazione e delle direzioni principali. Qui spicca il ramo del mercato in cui l'organizzazione entra o occupa. Si annotano la scala iniziale dell'attività e quelle parti della sfera che l'organizzazione vorrebbe occupare in futuro.

2. Determinare gli obiettivi dell'organizzazione per il breve e lungo termine. Tra gli obiettivi a breve termine figurano, di norma, responsabilità organizzative e legali e l'introduzione sul mercato di una società nuova o aggiornata. Gli obiettivi a lungo termine includono il cambiamento della struttura organizzativa; aumento della quota di mercato occupata; aumento del volume e della struttura dei beni e servizi prodotti; passaggio a materiali più economici o più recenti; aumento della qualità del prodotto; riorganizzazione dell'organizzazione e altri.

3. Determinazione di metodi e misure per raggiungere gli obiettivi. Ogni obiettivo implica un insieme di atteggiamenti, principi e metodi per la sua attuazione. Il modo esatto in cui il risultato viene raggiunto dipende dall'esistenza e dalle attività dell'organizzazione, dalla sua sostenibilità e stabilità nel mercato. Stabilisce anche i tempi per il raggiungimento degli obiettivi.

4. Formazione della struttura e delle tattiche della politica di gestione. In particolare, noi stiamo parlando sull'assegnazione delle funzioni di gestione e sul grado del suo controllo sul processo di lavoro. Stabilisce inoltre le scadenze per i periodi di rendicontazione, la consegna dei documenti, ecc.

5. Scopo persone responsabili per il cambiamento e il controllo. Definisce il personale dirigente (medio e alto livello), le squadre per svolgere incarichi speciali.

6. Determinazione di un insieme di beni e servizi messi in produzione e vendita, nonché sviluppo e introduzione di nuovi prodotti. Questa sezione descrive i tipi di prodotti offerti in vendita, la domanda di mercato per questi prodotti, i vantaggi e gli svantaggi, il profitto atteso dalla vendita e i possibili costi e perdite.

7. Sviluppo della politica del personale. Le responsabilità sono distribuite tra i dipartimenti, viene determinato un sistema di incentivi, vengono sviluppati programmi di formazione, formazione avanzata e sviluppo dei dipendenti. Il personale è considerato in termini di scopi e obiettivi prefissati, della capacità di svolgere efficacemente le proprie mansioni e di agire sia in situazioni normali che in situazioni di crisi.

8. Organizzazione del processo produttivo. Si verifica dopo una valutazione delle risorse disponibili, nonché dello stato della base tecnica e tecnologica. Le organizzazioni che superano una crisi e rivedono la propria missione di solito apportano modifiche al sistema esistente, sostituendo attrezzature fisicamente e moralmente obsolete e dotando la propria azienda di nuove tecnologie. Fornire all'azienda una potente base tecnica e tecnologie informatiche è di grande importanza.

9. Valutazione del contesto aziendale e competitivo. Una tappa molto importante della missione, che, di fatto, è il punto di partenza per tutti gli altri. Gli obiettivi dell'organizzazione (i più generali) possono essere formati prima, ma la definizione di tutti gli altri componenti - metodi di realizzazione, gestione e politica del personale - avviene dopo lo studio ambiente esterno. Una valutazione dell'ambiente aziendale consente di determinare la fattibilità di un'impresa che entra in un determinato mercato o tenendo conto dei cambiamenti che si verificano in esso nel tempo. Ciò è di particolare importanza per le organizzazioni nel periodo di superamento di situazioni di crisi, quando elaborano una strategia per affrontare la crisi o scelgono un modo per superarla (ristrutturazione, reingegnerizzazione, modifiche minori). È molto importante che tali organizzazioni forniscano una corretta valutazione dell'ambiente e della concorrenza, poiché in realtà si trovano in uno stato indebolito e un ingresso impreparato nel mercato può portare a scarsi risultati.

10. Sviluppo di un programma di ricerca di mercato. Ciò include la ricerca del mercato e dei prodotti disponibili su di esso, la dimensione della domanda e dell'offerta. Il mercato è valutato anche per le opportunità. Ogni opportunità è considerata in termini di obiettivi e risorse esistenti dell'organizzazione. Inoltre, viene determinato il tipo di marchio: un analogo di quelli esistenti o la creazione di un prodotto qualitativamente nuovo. L'organizzazione è anche legata al marketing. campagna pubblicitaria, in cui condizioni moderneè un potente mezzo per acquisire clienti e creare l'immagine dell'azienda.

La definizione della mission dipende anche dalla capacità di cogliere le esigenze emergenti del mercato e farle emergere per tempo. Nuovo prodotto, durante la definizione migliore missione. Ad esempio, molti esperti definiscono la creazione di lettori MP3 - supporti musicali portatili - una vera svolta. Gli sviluppatori sono stati in grado di anticipare con successo la necessità di un tale prodotto e offrirlo ai consumatori.

Pertanto, la missione dell'organizzazione dovrebbe mirare a un periodo a lungo termine, almeno 10-15 anni. La missione dovrebbe essere focalizzata su uno sviluppo sostenibile e propositivo, ma allo stesso tempo essere flessibile. I cambiamenti nell'ambiente di mercato si verificano quasi ogni giorno, quindi è semplicemente irrazionale rivedere la missione ogni 2-3 anni. Tuttavia, se un'impresa è entrata in crisi a causa di una strategia mal concepita o della sua incoerenza con le esigenze del mercato, allora la missione deve essere rivista per garantire la continua esistenza dell'azienda. Nel tempo, può anche diventare chiaro che nella definizione della missione non sono stati presi in considerazione aspetti importanti dell'ambiente esterno o interno a causa dell'insufficiente analisi e valutazione di vari fattori. Questo è anche un motivo per riconsiderare la missione.

Nell'ambito della gestione anticrisi, la trasformazione della missione in scopi e obiettivi specifici a ciascun livello dell'azienda gioca un ruolo importante. In altre parole, ogni dipartimento e dipendente dovrebbe avere determinati compiti con limiti di tempo per la loro attuazione.

Alcuni problemi sono causati da una gerarchia di compiti dell'organizzazione a troppi livelli. Ad esempio, un'azienda che produce elettrodomestici, definirà la sua missione come "semplificare la vita dei clienti e migliorare la loro qualità di vita". Ma per mantenere i vantaggi competitivi, l'azienda dovrà sviluppare nuovi modelli e tecnologie più funzionali e potenti, il cui utilizzo aumenterà il comfort dei clienti. Tuttavia, per lo sviluppo di nuovi prodotti, è necessario condurre ricerche e test, che sono piuttosto costosi. Pertanto, un nuovo obiettivo dell'azienda si pone nell'aumentare i ricavi per ulteriori investimenti nello sviluppo di nuovi prodotti. Il profitto, rispettivamente, può essere ottenuto aumentando le vendite o riducendo i costi e le spese. Se l'azienda sceglie la prima opzione, deve determinare come farlo: espandere l'azienda, sviluppare nuovi mercati, ecc. Questo crea nuovi traguardi e obiettivi.

Di conseguenza, si distinguono obiettivi generali, sviluppati per l'intera organizzazione nel suo insieme, e obiettivi specifici, sviluppati per ciascun dipartimento e divisione sulla base di una strategia dedicata.

Gli obiettivi generali riflettono la direzione stessa dell'azienda, il suo concetto. Di norma, si tratta di obiettivi a lungo termine che sono alla base della dichiarazione di intenti. Esiste una certa classificazione di questi obiettivi a seconda del loro orientamento funzionale:

Raggiungimento da parte dell'azienda del massimo livello di redditività con la quantità di risorse disponibili. Si distinguono i seguenti indicatori, che riflettono il trend di sviluppo e la cui diminuzione indica la possibilità di situazioni di crisi: volume di profitti e vendite, tasso di crescita di profitti e vendite, indicatori di qualità del prodotto, ecc.

Raggiungimento del funzionamento stabile e dell'esistenza dell'organizzazione. Ciò include la politica nelle aree interne: tecnica, investimenti, personale, marketing.

Obiettivi relativi allo sviluppo dell'azienda: espansione della quota di mercato attraverso l'utilizzo di metodi di diversificazione, ristrutturazione della struttura organizzativa, rafforzamento della base informativa e tecnica, creazione di stili di gestione innovativi e organizzazione della produzione.

Gli obiettivi specifici sono sviluppati sulla base di obiettivi generali, la differenza sta in un approccio più approfondito e ristretto.

Un obiettivo importante è determinare il grado di redditività e l'attuazione del piano per ciascun dipartimento. Lo sviluppo di un tale sistema di valutazione consentirà non solo di ottenere dati dettagliati, ma anche di monitorare le dinamiche, in caso di deviazione di cui in lato negativo vengono prese misure per identificare i sintomi e le cause. Tale sistema consentirà di analizzare l'operato di ogni dipartimento e suddivisione, inoltre, in caso di crisi, la ricerca delle cause sarà notevolmente facilitata, poiché le dinamiche esistenti sotto forma di documenti di rendicontazione consentiranno di giudicare fattori specifici nell'emergere di una crisi.

Tecnica di sviluppo della missione.

Di solito la missione è redatta da un gruppo speciale pianificazione strategica con la presenza obbligatoria del responsabile dell'azienda. Se parliamo di più proprietari, è meglio che siano presenti al completo. La missione di un'organizzazione non può essere determinata da soli, altrimenti è destinata al fallimento. Ora ci sono un gran numero di società di consulenza che forniscono ai propri dipendenti per aiutare a determinare la missione. Tuttavia, non dovresti affidare l'intero compito al consulente. Nelle aziende occidentali, la pratica di coinvolgere il personale nella discussione e nel processo decisionale è ormai ampiamente utilizzata. Si ritiene che una persona direttamente coinvolta nel processo lavorativo possa fornire una valutazione più accurata e obiettiva, nonché esprimere i bisogni necessari.

Di norma, viene formato un gruppo di pianificazione strategica, che comprende consulenti, capi dell'organizzazione, dirigenti e quadri intermedi. Questo gruppo forma le posizioni e gli obiettivi iniziali. Si consiglia inoltre di condurre un sondaggio del personale per iscritto o modulo elettronico chiedendo suggerimenti e commenti. Ciò terrà conto delle lacune nella produzione e sistemi di gestione. Successivamente, ha luogo la raccolta e l'elaborazione generale delle informazioni che, insieme alle decisioni del gruppo, si formano nella formulazione finale.

Ogni dipendente e lavoratore deve avere una visione chiara della missione della propria organizzazione. Per questo, vari eventi notifica del personale, emissione di souvenir da parte dell'azienda con il testo della missione su di essi, ecc.

La missione deve essere adeguatamente formulata per una facile comprensione e una presentazione formale. Ciò è necessario perché in termini di contenuto è piuttosto ampio, in quanto contiene una descrizione delle attività dell'impresa a lungo termine. Dal punto di vista della gestione anticrisi, la missione è orientata al meglio al mercato. Questa posizione è più vantaggiosa perché i beni e sistemi tecnologici diventano rapidamente obsoleti (questo è particolarmente vero nelle condizioni economiche moderne), ma le esigenze funzionali del mercato, di regola, iniziano solo ad essere interpretate in modo diverso, pur conservando la loro essenza. Ad esempio, nel mondo dell'automotive, potenza, velocità e affidabilità rimarranno sempre una priorità, nonostante le aziende competano tra loro, presentando come novità nel settore sviluppi tecnici e funzionalità aggiuntive.

Molto dipende da come è stata formulata la missione dell'organizzazione, non dovrebbe essere troppo ristretta e allo stesso tempo troppo dettagliata. Spesso le aziende presentano la loro missione sotto forma di stand e insegne, espresse in modo emotivo e vivido in poche parole. Quando si creano pubblicità, brochure e banner aziendali su Internet, che sono la fonte delle informazioni iniziali sull'azienda, la missione dell'azienda viene espressa anche con l'ausilio di intestazioni, ticker, ecc. La formulazione stessa dovrebbe contenere solo le disposizioni principali per ogni componente. Per farlo correttamente, è necessario fornire una descrizione di ciascuna parte durante lo sviluppo, dalla quale viene successivamente selezionata la frase principale di supporto. Alcune aziende ricorrono addirittura ai servizi di psicologi nella formulazione delle principali disposizioni della missione, al fine di influenzare in modo più efficace i consumatori.

Una questione complessa che dà luogo a controversie e discussioni è la determinazione della priorità degli interessi dei gestori e dei consumatori. Indubbiamente l'azienda nasce per soddisfare gli interessi del titolare, ma alla lunga vengono in primo piano le esigenze dei clienti. Molto dipende dallo stadio di sviluppo dell'organizzazione. Ma in ogni caso, ignorare gli interessi dell'ambiente dei consumatori è un sicuro fallimento. Occorre trovare un equilibrio tra le due parti. Spesso nelle prime fasi di un'organizzazione, molti leader vanno a scapito dei loro bisogni per il bene di ulteriori sviluppi e il funzionamento dell'azienda, che, tra l'altro, dà buoni risultati.

In generale, la definizione della missione dell'organizzazione è un processo piuttosto complicato, perché, oltre a studiare l'ambiente interno ed esterno, è necessario un programma per creare la missione stessa, il suo " aspetto". Questo di solito avviene in più fasi.

1. Determinare il gruppo che avrà il compito di sviluppare la missione. Per fare ciò, è necessario valutare il potenziale di ciascun partecipante, la sua professionalità e la conoscenza degli affari dell'azienda. Inoltre, sarebbe utile invitare dipendenti che hanno già esperienza in tale lavoro.

2. Determinazione del programma della missione. Quando si risolve questo problema, non si dovrebbe mostrare eccessiva fretta, tuttavia, se l'impresa è in crisi, il fattore tempo giocherà un ruolo significativo.

3. Definizione dell'orientamento della missione: al mercato, ai partner, agli investitori stranieri. Di norma, la missione non viene creata strettamente focalizzata su una particolare categoria, si sviluppa come un sistema multilaterale. Ma se c'è un certo obiettivo che è più importante per il prossimo medio termine, ad esempio attrarre colleghi stranieri, allora vale la pena considerare questo fatto e sviluppare una missione in termini di attrattiva per i partner stranieri.

4. Definizione dello stile della missione, della sua espressione e forma rappresentativa. Ciò è necessario in primo luogo per una campagna pubblicitaria di successo. Le grandi aziende, di norma, utilizzano tutte le forme disponibili di presentazione della missione - in formato elettronico, modulo stampato, attraverso video, ecc.

5. Sviluppo di un programma per informare il personale sulle principali disposizioni della missione. Questo è importante per il personale per comprendere le esigenze e le esigenze dell'azienda.

Il valore della missione nella gestione anticrisi.

La missione dell'organizzazione è veramente di grande importanza per la gestione delle crisi. In primo luogo, con il suo aiuto, vengono sviluppati una struttura di gestione aziendale e un sistema di pianificazione delle attività. Come già accennato, ciò riduce il rischio di crisi interne. In secondo luogo, poiché nella formazione della missione vengono valutati i fattori interni ed esterni, è possibile giudicare lo stato generale dell'azienda e, in caso di problemi, sviluppare misure per risolverli. Inoltre, la missione dell'organizzazione è, per così dire, un elenco ordinato di tutti gli elementi dell'organizzazione e dei loro compiti nella realizzazione degli obiettivi dell'attività.

Come puoi vedere, molto dipende dalla missione nelle attività e nell'esistenza dell'azienda, quindi, se si verifica una situazione di crisi, la prima cosa da fare è rivolgersi alla missione. In linea di principio, molti ricercatori ritengono che anche con cambiamenti individuali si possa parlare di una ridefinizione della missione. Tuttavia, questa è una questione piuttosto controversa, poiché la missione è l'impostazione dell'obiettivo sulla base della quale si forma la struttura delle altre parti. Possiamo parlare con precisione di ridefinizione della missione se, per qualche motivo, non corrisponde più alle condizioni reali contesto di mercato e deve essere radicalmente rivista tenendo conto di nuovi fattori.

5.2. Analisi del contesto imprenditoriale e della concorrenza

Ogni azienda si trova in un determinato ambiente, dove altre unità socio-economiche operano insieme ad essa. Le attività dell'organizzazione saranno svolte solo quando ci sono condizioni più o meno favorevoli per questo nell'ambiente. Sia l'ambiente interno che quello esterno sono importanti per sviluppare una strategia di gestione anticrisi, perché spesso le cause delle crisi risiedono proprio nell'ambiente esterno.

Fino agli anni '60 e '70. Nel XX secolo l'attenzione principale è stata rivolta all'ambiente interno e solo da quel momento si è iniziato a prestare attenzione all'ambiente esterno. Inizialmente, è stato utilizzato un approccio sistemico, in cui l'organizzazione era considerata come sistema aperto nell'interazione con l'ambiente esterno. Nel tempo, la complicazione delle connessioni e delle strutture, questo approccio si è ampliato: è nato un approccio situazionale in cui la definizione della politica e della strategia di un'organizzazione è stata considerata in base alle condizioni di una situazione particolare, in cui una certa parte è occupata da elementi di l'ambiente esterno.

Oltre al fatto che le condizioni esterne influiscono ambiente interno organizzazione, ne determinano ancora il potenziale. Il fatto è che le risorse e i materiali necessari per la produzione di beni e servizi, l'organizzazione riceve dall'ambiente esterno, cioè esiste un sistema di scambio costante, che è la fonte dell'esistenza dell'azienda. Tuttavia, qualsiasi azienda ha dei limiti sull'uso delle risorse. Ciò è dovuto alla presenza di concorrenza nel mercato. La mancanza di risorse può portare a una crisi e ad altre conseguenze negative. Inoltre, tale pericolo esiste costantemente, poiché molti fattori influenzano le relazioni dell'organizzazione con l'ambiente esterno. Per questo, viene effettuata una valutazione del contesto imprenditoriale al fine di determinare il rapporto ottimale degli elementi di scambio e stabilire tali collegamenti con l'ambiente che gli consentirebbero di garantire l'effettiva attuazione delle sue attività e mantenere tale stato nel lungo termine termine.

Tuttavia, i dati sull'ambiente esterno da soli non sono sufficienti per sviluppare la strategia di un'azienda e garantire un livello efficace di gestione. Se ci sono problemi nell'ambiente interno, l'impresa non sarà in grado di mantenere una produzione stabile. Pertanto, è importante considerare in modo completo i fattori dell'ambiente esterno e interno.

Lo studio dell'ambiente esterno viene effettuato principalmente per determinare quelle minacce e pericoli che possono danneggiare l'ambiente interno dell'organizzazione. Certo, è impossibile prevedere tutti gli scenari per lo sviluppo della situazione, ma questo aiuterà almeno a svilupparsi piano approssimativo azione in caso di crisi.

La principale differenza tra la visione moderna e quella antica dell'ambiente esterno è che prima che le condizioni che circondavano l'organizzazione fossero considerate incontrollabili, potevano solo essere date per scontate nello sviluppo del mercato. Tuttavia, questo punto di vista è ora cambiato. Ora l'organizzazione non deve solo osservare i cambiamenti delle condizioni ambientali, ma anche adattarsi ad essi modificando le proprie struttura interna in base alla comparsa di minacce dall'esterno; è, per così dire, una reazione all'ambiente esterno. Questo approccio è ampiamente utilizzato nella formazione della strategia anticrisi di molte aziende russe e straniere.

Il concetto di "ambiente aziendale".

Ambiente di business- si tratta di un insieme di fattori e condizioni che influenzano le attività dell'organizzazione e il suo stato funzionale e che sono regolati dal processo decisionale dalla direzione di natura liquidatoria o di adattamento.

Come è già chiaro, l'ambiente aziendale è costituito da due parti: interna ed esterna. Inoltre, l'ambiente esterno è suddiviso in microambiente - questa è l'area di lavoro immediata e macroambiente - questo è l'ambiente dell'ambiente aziendale.

Ambiente aziendale interno- questa è la struttura economica dell'organizzazione, compresa la gestione, la produzione e altri meccanismi. Comprende tutti i dipartimenti e le divisioni: finanziario, economico, marketing, personale. Ciò include anche tutti i processi che si verificano all'interno dell'azienda: produzione, ricerca e altri che richiedono l'uso delle risorse e delle capacità dell'organizzazione.

Ambiente aziendale esterno - si tratta di fattori e condizioni che insorgono nell'ambiente indipendentemente dall'attività dell'azienda, sviluppandosi secondo le proprie leggi, ma che hanno un impatto diretto o indiretto sull'attività dell'azienda.

L'analisi di ogni ambiente viene solitamente effettuata per determinare lo stato degli elementi con cui l'organizzazione è a diretto contatto. Ogni ambiente ha i suoi componenti. Tuttavia, per sviluppare la strategia più efficace, è necessario tenere conto anche di quei fattori con cui l'azienda non è quotidianamente collegata, poiché sono di scala più ampia e determinano il funzionamento di tutte le altre unità: questi sono fattori politici, fattori sviluppo sociale società, fattori naturali e climatici, ecc.

Di conseguenza, in un ambiente aziendale a due valori, esiste anche una gestione a due valori. Da un lato si svolge la gestione interna, dall'altro la gestione dell'organizzazione come entità di mercato.

5.2.1. Valutazione del contesto aziendale interno

L'ambiente interno è costituito da una certa quantità elementi di natura situazionale. Sono principalmente il risultato dello sviluppo e del processo decisionale da parte del management. Tuttavia, come nell'ambiente esterno, questi elementi non possono sempre essere completamente controllati. Pertanto, la direzione dovrebbe occuparsi di creare sistema ottimale funzionamento di dipartimenti e suddivisioni, collegamenti tra di loro per il raggiungimento degli obiettivi.

Esistono molti dipartimenti e divisioni diverse nell'azienda, ma il loro lavoro si basa sui seguenti componenti principali: obiettivi, obiettivi, struttura, personale, capitale e tecnologia.

Obiettivi- questo è il significato delle attività dell'organizzazione, gli stati oi risultati desiderati. L'obiettivo di quasi tutti impresa commercialeè realizzare un profitto. Il profitto è un indicatore del successo del funzionamento dell'organizzazione e dell'efficienza produttiva. Gli obiettivi sono solitamente determinati dal management, così come il metodo di negoziazione con i top e middle manager. Dopo aver definito gli obiettivi, vengono sviluppati i metodi per raggiungerli, seguiti dall'informazione a tutto il personale dell'organizzazione.

Compiti- un certo tipo di lavoro che deve essere completato entro un periodo di tempo specificato utilizzando un determinato insieme di metodi. La particolarità dei compiti è che diventano sempre più complessi man mano che l'organizzazione si sviluppa e assumono un carattere più sfaccettato. I compiti sono fissati in conformità con gli obiettivi dell'organizzazione.

Struttura(in questo caso significa struttura organizzativa) è il livello delle relazioni tra i diversi dipartimenti e la direzione, la natura del rapporto tra i diversi dipartimenti e la distribuzione dei compiti e delle responsabilità tra di essi. La struttura dell'organizzazione è formata in modo tale da garantire il livello di produzione più efficiente con l'uso ottimale delle risorse disponibili. Di norma, la struttura dell'impresa viene creata da molto tempo ed è difficile, questo non è sufficiente sistema flessibile per il continuo adattamento alle condizioni ambientali. Pertanto, le crisi strutturali nell'impresa sono così pericolose.

Personale – risorse umane, attraverso il quale viene eseguito il flusso di lavoro e viene garantita l'esistenza dell'organizzazione. Ha un sistema di dispositivi molto complesso, quindi è estremamente importante disporre di una politica del personale, soprattutto nelle organizzazioni su larga scala.

Capitale- dal punto di vista dell'organizzazione, si tratta di tutte le risorse monetarie e materiali disponibili, nonché delle risorse, con l'aiuto delle quali viene svolto il processo di produzione. Senza capitale è impossibile svolgere le attività dell'azienda e pianificare eventuali prospettive a lungo termine.

Tecnologie- questi sono modi di produrre e fabbricare prodotti utilizzando determinate risorse e capacità. Le tecnologie hanno recentemente svolto un ruolo sempre più importante, il possesso di un'organizzazione da parte di una tecnologia o di un'altra ne determina la competitività sul mercato. La tecnologia può essere acquistata e venduta. Molte aziende sono specializzate nello sviluppo di nuove tecnologie legate alle loro attività.

Gli elementi principali dell'ambiente interno dell'azienda:

1) l'apparato amministrativo;

2) dipartimento finanziario;

3) ufficio contabilità;

4) reparto produttivo;

5) ufficio informazioni;

6) ufficio marketing;

7) dipartimento del personale;

8) dipartimento dei trasporti;

9) dipartimento di sviluppo;

10) Dipartimento anticrisi.

Naturalmente, questo non è un elenco completo di tutti i servizi che compongono l'ambiente aziendale interno. Alcune organizzazioni possono creare dipartimenti e divisioni speciali che sono necessari specificamente per questa attività.

Dal punto di vista della gestione anticrisi, la valutazione dell'ambiente interno dell'organizzazione dovrebbe avvenire continuamente al fine di identificare tempestivamente i sintomi di una crisi. Inoltre, le decisioni di gestione non possono essere prese senza informazioni dettagliate sullo stato dell'organizzazione, il che significa che l'effettiva attuazione delle attività dell'azienda è impossibile.

Ad ogni livello dell'ambiente interno, viene sviluppato un sistema di indicatori, sulla base del quale si traggono conclusioni sullo stato dell'organizzazione. Questi indicatori caratterizzano, di norma, l'efficacia del funzionamento di dipartimenti e divisioni e, anche sulla base di essi, si costruiscono le dinamiche e le tendenze nello sviluppo dell'organizzazione, che consentono di determinare il risultato complessivo.

5.2.2. Valutazione del contesto aziendale esterno

La maggior parte degli scienziati e dei ricercatori ritiene che le cause profonde delle situazioni problematiche nell'organizzazione risiedano nell'ambiente esterno. Questo è effettivamente vero, le attività e lo sviluppo di qualsiasi azienda dipendono da molti processi esterni: politici, sociali, competitivi. È a causa della presenza di questi fattori che il management deve sviluppare una strategia organizzativa, la sua struttura.

Il problema principale che sorge quando si valuta l'ambiente esterno è il numero dei suoi fattori che causano vari processi Nell'organizzazione. Di norma, la direzione dell'azienda cerca di ridurre l'elenco di questi fattori a quelli da cui dipende direttamente l'esistenza e la redditività dell'impresa.

La classificazione dei fattori ha molti tipi, ma nella gestione esiste una classificazione più o meno generalizzata dei fattori diretti e impatto indiretto:

1) politica generale;

2) economico generale;

3) regolamentazione degli affari da parte dello Stato;

4) sociale;

5) lo stato del mercato;

6) fattori economici dell'organizzazione.

I primi quattro gruppi di fattori sono generalmente classificati come fattori di impatto indiretto e gli ultimi due come fattori di impatto diretto.

L'ambiente esterno è un meccanismo molto complesso. La sua valutazione è anche complicata dal fatto che è caratterizzata dalle seguenti qualità:

1) mobilità;

2) incertezza;

3) complessità;

4) la presenza di una stretta relazione tra i fattori.

Mobilitàè la velocità con cui i cambiamenti si verificano e si verificano nell'ambiente esterno. L'ambiente non è permanente, è in processi dinamici. E negli ultimi anni, questi cambiamenti stanno avvenendo sempre più spesso. Ma questo stato non è omogeneo, ci sono organizzazioni con un ambiente più mobile o viceversa. Il processo decisionale in tali condizioni diventa un processo piuttosto complesso, quindi sono necessarie molte informazioni per creare l'intero quadro nel suo insieme.

Incertezza- questa qualità è associata alle informazioni che l'organizzazione ha sull'ambiente esterno. A causa di altre qualità, ottenere informazioni complete e affidabili non è un processo facile, creando così incertezza nei dati disponibili, il che complica anche il processo decisionale.

Complessità L'ambiente esterno è associato a un gran numero di fattori che sono anche in costante cambiamento. Questo è un fenomeno indesiderabile nel determinare le cause di varie situazioni negative nell'organizzazione.

Quest'ultima qualità può essere definita come il livello di cambiamento, il cui verificarsi in un fattore porta a un cambiamento in un altro. Questo, tra l'altro, è molto simile all'ambiente interno, dove un cambiamento in un fattore può portare a un cambiamento in un altro.

Quando si valuta l'ambiente esterno, è necessario utilizzare calcoli multi-alternativi. Ciò è dovuto al fatto che le attività delle aziende sono influenzate dai cambiamenti non solo in un particolare mercato, ma anche nell'economia globale nel suo insieme. Di conseguenza, le aziende sono costrette a cercare vari metodi e modi per adattarsi ai cambiamenti nell'ambiente esterno. La multi-alternatività sorge a causa di un gran numero di fattori. Tuttavia, è questo metodo - un calcolo multi-alternativa dell'efficacia dell'organizzazione - che consente di tenere conto di situazioni specifiche e di adattarsi ad esse.

La valutazione dell'ambiente esterno è di grande interesse non solo per i decisori, ma anche per il personale dirigente. Pertanto, è necessario creare un solido sistema per il monitoraggio, l'elaborazione e l'analisi delle informazioni sullo stato dell'ambiente esterno. La tempestività delle informazioni è di grande importanza in condizioni di mobilità ambientale, soprattutto in caso di grandi cambiamenti. La valutazione dell'ambiente esterno, infatti, è l'organizzazione dell'osservazione e dell'elaborazione dei dati sui fattori ambientali al fine di controllare e determinare le opportunità ei pericoli che si presentano per l'azienda nel mercato.

Come già accennato, nell'ambiente esterno si possono distinguere due parti: il microambiente e il macroambiente.

Valutazione del microambiente.

Ciò include le entità che si trovano in ambiente immediato organizzazione e hanno un impatto diretto sulle sue attività. A loro volta, questi soggetti sono influenzati da tutti i processi che si svolgono nell'organizzazione, ovvero l'azienda può partecipare attivamente a processi esterni e aiutare a prevenire minacce alle sue attività e alla sua esistenza. Si possono distinguere i seguenti soggetti principali del microambiente esterno dell'organizzazione:

1) organi statali;

2) fornitori;

3) consumatori;

4) concorrenti;

5) risorse di lavoro.

Organi dello Stato.

Qualsiasi organizzazione è sotto l'influenza delle autorità governative: deve soddisfare i requisiti delle autorità regolamento statale e pagare le tasse. Quest'ultimo è determinato in base allo stato giuridico dell'organizzazione, alla sua tipologia (commerciale o non commerciale) e alla forma (società di persone, ditta individuale, società di capitali, ecc.). In caso di mancato rispetto delle regole stabilite dal governo Federazione Russa, la direzione dell'organizzazione è ritenuta responsabile o le vengono inflitte sanzioni pecuniarie. In caso di violazioni particolarmente gravi, può anche essere considerata la questione della cessazione delle attività dell'organizzazione.

Lo stato ha un impatto diretto e indiretto sulle organizzazioni. Diretto - sotto forma di atti e documenti legislativi, indiretto - attraverso il sistema fiscale e il bilancio dello Stato.

Naturalmente, il problema principale è legato alla riscossione delle imposte, poiché il loro aumento può ridurre notevolmente l'attività di un'impresa e la sua capacità di investimento. Ridurre il livello delle tasse, al contrario, porta a un rilancio del business.

Fornitori.

Ogni organizzazione è un sistema che opera introducendo al suo interno delle risorse, dopo l'utilizzo delle quali restituisce i beni o servizi prodotti. I principali tipi di input sono materie prime, materiali, capitale, attrezzature, risorse di lavoro. Entrano nell'organizzazione attraverso i fornitori. I fornitori possono essere nazionali o esteri. Visto da questo punto di vista, il modo in cui vengono utilizzate le risorse estere può essere più pericoloso, spesso c'è una questione di qualità. Oltretutto, informazioni dettagliate e la valutazione delle aziende fornitrici estere fornirà sicurezza e rassicurazione.

Per un'organizzazione, le risorse sono il materiale di partenza; senza di esse, non può esistere e produrre beni e servizi. Pertanto, i fornitori possono rendere le aziende molto dipendenti da se stesse, soprattutto quando sono altamente competitive. Pertanto, nella scelta dei fornitori, è necessario raccogliere quante più informazioni possibili per garantire il livello ottimale di interazione dell'organizzazione con loro e, inoltre, che i costi associati alle risorse non causino una crisi finanziaria.

La competitività di un fornitore è la sua forza, quindi è necessario conoscere i principali fattori di questa forza:

1) la qualità delle risorse fornite;

2) il grado di domanda delle risorse offerte sul mercato;

3) il livello di competenza delle aziende fornitrici;

4) il livello di specializzazione dell'acquirente nella selezione e nell'acquisto delle risorse;

5) concentrazione del mercato.

Ovviamente, è molto importante per un'organizzazione creare solide relazioni con i propri fornitori, che assicureranno l'approvvigionamento di risorse di qualità. Inoltre, è auspicabile stabilire tali rapporti con i fornitori che in caso di crisi (e, di conseguenza, un ritardo nei pagamenti per la fornitura di risorse), non passerebbero ad un'altra società, ma fornirebbero questa organizzazione a credito . Questo è un problema di grande attualità oggi, poiché durante una crisi un'impresa ha un disperato bisogno di varie risorse e la maggior parte dei fornitori passa rapidamente ad altri clienti.

Pertanto, quando si valutano i fornitori di risorse e materiali, è necessario prestare attenzione ai seguenti punti.

1. Il costo delle risorse fornite.

2. La qualità delle risorse fornite.

3. Garanzie prestate dal fornitore circa lo stato e la qualità delle risorse.

4. Calendario per l'esecuzione dei termini del contratto.

5. Precisione e obbligo di rispettare tutti i termini del contratto per la fornitura di risorse.

Consumatori.

L'obiettivo di qualsiasi organizzazione nel campo della realizzazione di un profitto è creare e conquistare un cliente. La dipendenza dell'azienda dai consumatori è innegabile. L'esistenza stessa dell'organizzazione è spiegata dalla creazione di un mercato e di un profitto di acquirenti. Il mercato consumer influenza la strategia dell'azienda, la sua struttura e le aree target. Nelle condizioni moderne, non è più un semplice focus sul mercato dei consumatori che sta diventando importante, ma un focus sui clienti o un gruppo di clienti che non solo creano domanda di prodotti, ma determinano anche l'immagine dell'azienda.

Pertanto, la valutazione dei consumatori implica in primo luogo la definizione del profilo dei clienti e del loro potere d'acquisto. Gli interessi degli acquirenti sono molto importanti, che consentono di determinare la necessità di un particolare prodotto, la capacità dell'organizzazione di soddisfare tali esigenze, il livello di volume e vendite, ecc.

Quando si valutano i consumatori, è necessario tenere conto delle seguenti caratteristiche.

Caratteristiche demografiche: sesso, età, campo di attività. Ad esempio, se un'azienda è specializzata nella produzione di beni per adolescenti, deve prestare particolare attenzione a questa categoria di popolazione, è persino possibile organizzare sondaggi informativi. È più difficile se i beni sono destinati all'intera popolazione nel suo insieme, qui è già necessario tenere conto e sistematizzare gli interessi dei diversi gruppi della popolazione.

Descrizione geografica dell'area di attività dell'organizzazione: la rilevanza di determinati beni e servizi dipenderà dall'ubicazione dell'azienda. Beni (e in particolare quelli relativi a condizioni esterne) deve soddisfare la situazione ed essere necessario per i consumatori. Ad esempio, avviare un'attività commerciale vendendo vari accessori per il nuoto (cerchi, materassini, piscine gonfiabili) nelle regioni settentrionali del paese non ha senso a causa delle condizioni climatiche.

Caratteristiche socio-psicologiche: gusti, stile, preferenze dei consumatori associati alle ultime tendenze e direzioni. Si ritiene che le imprese straniere siano più avanti di quelle russe nella produzione e nel rilascio di nuovi beni. Tuttavia, la mancata produzione di questi beni non significa che i consumatori non sapranno della loro esistenza e non ne avranno bisogno. Pertanto, è importante seguire lo sviluppo del mercato e delle tecnologie non solo sul mercato interno, ma anche su quello estero. Questo è importante anche per mantenere i vantaggi competitivi e l'immagine dell'azienda.

La domanda dei consumatori è influenzata da un numero enorme di fattori, quindi la valutazione dei consumatori dovrebbe essere effettuata come un lavoro completo che consideri questo problema da diverse angolazioni. È necessario tenere conto della situazione socioeconomica generale del paese, poiché è questa che influisce maggiormente sull'ambiente dei consumatori.

Quando si valutano i consumatori, è necessario tenere conto anche di una serie di fattori.

1. Il grado di dipendenza del consumatore dal venditore.

2. Disponibilità di beni sostitutivi sul mercato.

3. Il grado di consapevolezza del consumatore.

4. Il volume degli acquisti di beni da parte del consumatore.

5. La sensibilità del consumatore al prezzo della merce.

Si consiglia inoltre di identificare i motivi dell'interesse dei consumatori per i prodotti di questa organizzazione: la qualità dei prodotti, il prezzo, la pertinenza, l'affidabilità tecnica, la sicurezza, il livello di innovazione del prodotto, il risultato di una pubblicità ben pianificata, ecc. È abbastanza chiaro che se, ad esempio, la qualità del prodotto è di livello medio e l'interesse dei consumatori è sorto nella fase iniziale a causa di un successo promozione, quindi non è necessario contare su elevati volumi di vendita di questo prodotto a medio e lungo termine.

Concorrenti.

Una valutazione dell'ambiente esterno di un'organizzazione non può essere immaginata senza un'analisi dell'ambiente competitivo. Molti esperti separano persino la valutazione dei concorrenti in uno studio separato. Nelle condizioni del mercato moderno, la questione della concorrenza dovrebbe ricevere un'attenzione particolare.

I concorrenti sono persone, gruppi di persone, imprese, aziende, società situate all'interno della stessa sfera e industria, che dispongono di risorse e tecnologie simili per il loro utilizzo e si sforzano di conquistare un'ampia quota di mercato e la preferenza dei consumatori.

La concorrenza è un fenomeno inevitabile nell'economia moderna e ora c'è la tendenza a complicare e stringere le relazioni competitive tra le organizzazioni. Di conseguenza, al fine di soddisfare e attrarre i consumatori, le aziende devono offrire vari vantaggi e condizioni aggiuntivi per i consumatori, il che consente ai consumatori, a loro volta, di scegliere autonomamente migliore opzione. Tuttavia, va notato che recentemente c'è stata la tendenza a preferire "prezzi alti". Sta nel fatto che le aziende fissano prezzi elevati per i loro prodotti, giustificandolo con la qualità della merce, il che, in linea di principio, non è sempre vero. I consumatori si innamorano di questo trucco e le aziende di un'ampia varietà di settori utilizzano questo metodo. Qui la concorrenza è già per il prezzo "più alto".

Non solo le piccole e medie imprese, ma anche le grandi imprese possono risentire della concorrenza. È importante considerare il fatto che i consumatori non sono l'unico oggetto degli alti e bassi competitivi delle organizzazioni. Gli oggetti principali della concorrenza sono, come già accennato, i consumatori, le risorse (compreso il lavoro), i materiali, i capitali, il territorio, le innovazioni tecniche e tecnologiche.

Quando si sviluppa una strategia anticrisi, è necessaria una considerazione dettagliata di tutti i possibili concorrenti. Il pericolo del mercato odierno è che molte organizzazioni ricorrono ad azioni non autorizzate e persino illegali per "disarmare" ed eliminare i concorrenti.

Come risultato della concorrenza nell'impresa, può sorgere una situazione di crisi del seguente tipo.

Crisi per mancanza di risorse per la produzione di beni e servizi. Attualmente, il mercato delle risorse è enorme, ma ogni impresa si sforza di ottenere materiali migliori a prezzi migliori. Di conseguenza, le organizzazioni competono per il diritto di possedere determinate risorse, offrendo fornitori varie condizioni. Potrebbe anche esserci una situazione in cui le aziende competitive deliberatamente rubano fornitori per indebolire la posizione dell'organizzazione.

Perdita di immagine aziendale. Questa situazione si verifica a seguito di una cospirazione o di azioni deliberate per danneggiare il marchio e l'immagine dell'azienda. Ciò porta a una riduzione della domanda dei consumatori e problemi con i partner commerciali. Le aziende usano spesso il metodo di iniettare i propri dipendenti in organizzazione competitiva per informazioni su business plan e progetti. In tal caso, possono "rubare" la tecnologia o il progetto.

La crisi associata alla mancanza di domanda di prodotti e, di conseguenza, alle perdite finanziarie dell'impresa. Questa crisi non nasce necessariamente a causa della concorrenza, può essere causata dall'ingresso nel mercato di una nuova impresa con tecnologie più potenti, scoperte innovative di altre imprese e successiva attrazione dei consumatori, ecc.

Naturalmente, ci sono altre crisi causate dalla concorrenza. Tutto dipende dallo stato e dalle condizioni del mercato. È importante ricordare che i concorrenti esistono in qualsiasi fase dello sviluppo di un'organizzazione, è semplicemente irrazionale e talvolta persino pericoloso da ignorare, perché ora, di norma, le aziende competitive non sono "disarmate", ma stanno cercando di portarle per completare il fallimento.

È inoltre necessario sapere che anche le organizzazioni forti, stabili e resilienti, hanno i loro punti deboli. Pertanto, quando si valutano i concorrenti, è necessario identificare non solo i punti di forza, ma anche i punti deboli per poter lottare con successo per il mercato. È anche un errore di molte organizzazioni sottovalutare le nuove imprese che hanno appena iniziato la loro attività. Alcune organizzazioni, analizzando l'ambiente esterno, non includono nemmeno tali giovani imprese nell'elenco, il che, ovviamente, è un errore. Tali giovani imprese possono essere molto competitive grazie alle loro innovazioni tecniche e tecnologie innovative. E poiché all'inizio non sono sorvegliati così da vicino, si adattano alle condizioni del mercato per un certo periodo e prendono posizione.

Risorse di lavoro.

Le risorse lavorative sono la parte della popolazione abile del paese che ha qualità professionali, fisiche ed etiche per l'attuazione del processo lavorativo.

La valutazione delle risorse lavorative è recentemente diventata di grande importanza a causa del costante rinnovamento e rifornimento del personale delle organizzazioni. Se prima il personale dell'impresa era considerato statico, ora è caratterizzato dalla mobilità. La presenza di dipendenti professionali, altamente qualificati e competenti è una sorta di chiave per il successo dell'organizzazione e in molti casi la sua “ biglietto da visita". La valutazione del mercato del lavoro è finalizzata principalmente a identificare il livello potenziale e le sue capacità nel fornire il personale necessario. Spesso le grandi aziende stesse creano programmi di apprendimento e istituzioni per la formazione di specialisti nelle aree necessarie.

Valutazione del macroambiente.

Questi sono vari fattori che hanno un impatto indiretto sull'organizzazione. Questo effetto non è così evidente come nel microambiente. Tuttavia, i fattori macroambientali sono più ampi e possono persino influenzare il microambiente. L'ambiente di impatto indiretto ha una struttura piuttosto complessa, quindi il metodo di previsione è ampiamente utilizzato qui.

I principali fattori del macroambiente includono quanto segue:

1) fattori politici;

2) economico;

3) sociale;

4) tecnologico.

fattori politici.

La valutazione della situazione politica è fatta principalmente dal punto di vista della stabilità. È chiaro che in condizioni di instabilità situazione politica nel Paese bisogna agire con estrema cautela, perché l'organizzazione, come già accennato, non può modificare l'ambiente esterno, può solo adattarsi ad esso.

Inoltre, è necessario monitorare gli atti legislativi adottati e le modifiche fiscali nel paese, ovvero è ancora necessaria una valutazione della situazione politica per prevedere possibili cambiamenti nel paese, nonché nella politica statale in relazione alla società e al economia. Lo studio del fattore politico dovrebbe includere lo studio di programmi nuovi e in via di sviluppo per lo sviluppo dell'economia, l'atteggiamento del governo nei confronti di varie industrie, il grado di dipendenza di un particolare settore dell'economia dal potere statale. Quando si studia la componente politica del macroambiente, è consigliabile studiare la struttura del governo - per determinare i partiti più potenti, le loro politiche in materia di economia e affari e la stabilità della situazione attuale.

In qualsiasi stato in un certo periodo c'è una lotta nascosta o aperta per il potere. Ciò, a sua volta, richiede ulteriori fondi e fonti di finanziamento. I governi usano spesso il metodo di appropriazione indebita di fondi da organizzazioni, che può rappresentare una minaccia per l'esistenza dell'organizzazione. Ecco perché la valutazione della situazione politica è così importante.

Forze economiche.

Una valutazione della situazione economica consente di identificare i modi per creare e distribuire risorse e le risorse per un'organizzazione sono la fonte della sua vita. Lo stato dell'economia in un determinato periodo influisce sul prezzo delle risorse e sulla loro disponibilità, quindi l'organizzazione deve prevedere possibili cambiamenti nell'ambiente interno a seguito di cambiamenti in quello esterno al fine di creare un sistema di gestione efficace. Ad esempio, se è prevista l'inflazione, la direzione può decidere di aumentare le riserve di risorse dell'azienda per evitare costi più elevati in futuro. Se si prevede una flessione dell'economia, misure come l'aumento delle vendite e l'espansione della produzione dovrebbero essere rinviate a un altro periodo.

Valutare lo stato dell'economia domestica in condizioni moderne chiaramente non è sufficiente, è necessario monitorare lo sviluppo dell'intero mercato mondiale nel suo insieme.

È inoltre necessario tener conto del fatto che diversi cambiamenti nell'economia possono avere risultati diversi per le singole organizzazioni, ad es. un cambiamento può avere un risultato positivo in un'organizzazione e negativo in un'altra. Pertanto, non dovresti fare affidamento interamente sull'esperienza dei colleghi in varie situazioni, soprattutto perché la natura di ciascuna organizzazione è intrinsecamente unica.

Ci sono interi sistemi indicatori economici, che riflettono stato generale economia: il valore del prodotto nazionale lordo, del prodotto interno lordo, del tasso di inflazione, del livello dei tassi di interesse, del livello di solvibilità, del tasso di disoccupazione, ecc. Lo studio di questi indicatori è importante principalmente non per il loro scopo diretto, ma per le opportunità che informazioni dà l'organizzazione .

Inoltre, quando si valutano i fattori economici, è importante identificare le minacce nascoste per l'organizzazione. Inoltre, qui c'è spesso una duplice situazione: da un lato c'è una minaccia per l'azienda e dall'altro un'opportunità. Per esempio, prezzo basso sulle risorse può ridurre i costi, ma allo stesso tempo ciò può indicare una bassa qualità dei materiali.

fattori sociali.

I fattori sociali sono lo stato della società, le sue capacità e abilità, nonché le basi e gli orientamenti che influenzano le attività delle organizzazioni.

La valutazione della componente sociale è associata alla determinazione del grado di influenza di vari processi sociali e fenomeni sull'organizzazione, nonché le caratteristiche qualitative della popolazione. Nonostante la sua apparente semplicità, questo fattore influenza quasi tutti gli altri fattori del microambiente, così come il macroambiente e l'ambiente interno. Un'altra caratteristica è il tasso relativamente basso di cambiamento nell'ambiente sociale, che rende più facile la previsione. Tuttavia, se si verificano cambiamenti, influenzano seriamente non solo una singola organizzazione, ma l'intera economia nel suo insieme. È dalla componente sociale che dipende la formazione delle preferenze dei consumatori, che a sua volta porta all'emergere della domanda di prodotti e all'emergere dei profitti.

Fattori sociali di base.

1. Il livello di reddito della popolazione.

2. Il livello dei salari.

3. Correlazione nella società di diversi gruppi (strati di poveri, medi e ricchi).

4. Protezione sociale e garanzie.

Include anche varie caratteristiche demografiche che sono importanti per determinare il tipo di prodotto.

Se c'è tensione sociale nel Paese, vale la pena posticipare l'aumento dei prezzi. Altrimenti, potrebbe portare a problemi più seri.

Fattori tecnologici.

La tecnologia è un insieme di modi e metodi con cui un certo tipo di prodotto viene prodotto utilizzando determinate risorse e materiali.

La valutazione e l'analisi delle tecnologie sono necessarie per la tempestiva acquisizione di nuove opportunità per la produzione di prodotti, nonché per la modernizzazione delle attrezzature aziendali. Tutto ciò influisce sull'efficienza del processo produttivo e sulla qualità del prodotto stesso. La tecnologia è strettamente legata allo sviluppo progresso scientifico e tecnologico. Sviluppo veloce la tecnologia, da un lato, è uno sviluppo positivo, in quanto apre nuove opportunità per l'organizzazione. Ma, d'altra parte, ci sono anche minacce. L'uso di nuove tecnologie richiede l'ammodernamento delle attrezzature dell'impresa, che è estremamente difficile da implementare in breve tempo. Per questo motivo, l'azienda potrebbe perdere competitività e la sua quota di mercato.

sono di grande importanza ora tecnologie dell'informazione. In linea di principio, quasi tutte le organizzazioni hanno solo tali sistemi diversi livelli. Consentono di velocizzare il flusso di lavoro e l'elaborazione dei dati. Sviluppo sistemi di informazione, a sua volta, si sta muovendo a un ritmo sostenuto, tanto che molte organizzazioni non possono permettersi continui cambiamenti a causa della mancanza di fondi.

5.2.3. Metodi di analisi dell'ambiente aziendale

Quindi, al fine di sviluppare una strategia efficace e ulteriore sistema le organizzazioni di gestione necessitano di una valutazione approfondita dell'ambiente interno ed esterno. Perché è impossibile utilizzare una valutazione del solo ambiente esterno o interno? Nell'ambiente esterno sono costantemente in atto processi dinamici che creano nuove opportunità o nuove minacce per l'organizzazione. Per sviluppare una strategia e un sistema di gestione di successo per un'organizzazione, è necessario prevedere possibili cambiamenti nell'ambiente esterno. Tuttavia, la sola conoscenza di questi cambiamenti non è sufficiente. Per agire tempestivamente e affrontare attivamente i pericoli dell'ambiente esterno, nonché per cogliere nuove opportunità, è necessario disporre di informazioni sul potenziale dell'organizzazione con cui svolgere tutte queste azioni.

In altre parole, la valutazione dell'ambiente aziendale è volta a identificare le minacce e le opportunità che possono manifestarsi nell'ambiente esterno, nonché le risorse e le capacità dell'organizzazione stessa per la sua effettiva interazione con l'ambiente esterno. A tal fine, sono stati sviluppati i seguenti metodi per l'analisi del contesto aziendale.

Analisi SWOT.

L'analisi SWOT è l'identificazione dei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, nonché delle opportunità e delle minacce dell'ambiente esterno. SWOT è l'acronimo di:

rafforza - virtù. Punti di forza e vantaggi dell'organizzazione;

debolezze - carenze. Debolezze dell'organizzazione;

opportunità - opportunità. Queste sono le condizioni e i fattori dell'ambiente esterno che possono beneficiare le attività dell'organizzazione;

minacce - minacce. Si tratta di condizioni e fattori ambientali che possono nuocere alle attività dell'organizzazione.

Il metodo principale dell'analisi SWOT è il riempimento della matrice.

Punti di forza- questi sono i vantaggi dell'organizzazione, il suo potenziale e le sue capacità. Possono includere tecnologie uniche, grandi riserve di risorse, attrezzature moderne, esperienza nel fare affari e azioni in varie situazioni, specialisti altamente qualificati, vantaggi in termini di costi, gestione stabile, ecc.

Lati deboli- questa è l'assenza di parti importanti (risorse, dipartimenti, specialisti) necessarie per l'efficace funzionamento e attuazione delle attività dell'organizzazione. I punti deboli possono anche essere considerati una posizione più svantaggiosa rispetto alle aziende competitive, mancanza di immagine e pubblicità, una linea di produzione ristretta, ecc.

Opportunità di mercato- queste sono le condizioni e le condizioni di mercato favorevoli all'organizzazione per raggiungere i suoi obiettivi e ottenere benefici aggiuntivi. Questi includono la crescita del livello dei redditi della popolazione, l'emergere di nuove tecnologie, il deterioramento di imprese competitive, la possibilità di collaborazione con colleghi nazionali e stranieri, ecc.

Minacce di mercato- queste sono le condizioni e le condizioni di mercato che sono indesiderabili per l'organizzazione e il cui verificarsi può pregiudicarne le attività e l'esistenza. Questo è un aumento delle tasse da parte dello stato, una diminuzione della domanda, l'emergere di nuovi concorrenti, ecc.

L'analisi SWOT viene eseguita in più fasi:

Fase 1. Determinazione dei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione. Questa analisi viene effettuata sulla base di alcuni parametri, tra cui la struttura dell'organizzazione, la natura del processo produttivo, le risorse finanziarie e materiali, il livello di tecnologia e tecnologia, il personale, il marketing e la gestione. Successivamente, viene elaborata una tabella in cui vengono annotati i parametri di cui sopra e i corrispondenti punti di forza e di debolezza dell'organizzazione.

Fase 2. Identificazione delle opportunità e delle minacce del mercato.

Nella valutazione vengono utilizzati gli stessi parametri dell'analisi dell'ambiente esterno: politico, economico, competitivo, domanda e offerta, sociale, naturale e climatico. Viene inoltre compilata una tabella che evidenzia questi parametri e le relative minacce e opportunità.

Fase 3. Elaborazione di una matrice SWOT. Come puoi vedere, questa è una combinazione di una tabella di punti di forza e di debolezza e di opportunità e minacce di mercato.

Riso. 3.SNW-analisi

Si ritiene che l'analisi SNW sia una versione migliorata dell'analisi SWOT: forza - forte; neutro - lato neutro; debolezza- lato debole. Qui il nuovo elemento è il lato neutro. Il motivo principale per aggiungere questa parte è nelle caratteristiche moderne del mercato. Molti esperti stanno ora sottolineando che nella lotta competitiva di un'organizzazione non è necessario disporre di un elenco completo di vantaggi. Se l'impresa è in una posizione neutrale, sarà sufficiente avere qualche vantaggio per sconfiggere i concorrenti. Quando si esegue un'analisi SNW, viene compilata una tabella che indica i parametri in base ai quali viene valutato lo stato dell'organizzazione e le loro posizioni forti, deboli o neutre.

Profilo dell'ambiente. Oltre ai metodi di cui sopra, è possibile utilizzare anche il metodo di profilazione dell'ambiente per valutare l'ambiente aziendale. È conveniente usarlo se è necessario valutare separatamente l'ambiente interno, il microambiente, il macroambiente. Il metodo consiste nel compilare una tabella in cui sono annotati i fattori dell'ambiente studiato (Tabella 1). A ciascuno di essi in diverse aree viene assegnata una valutazione su una scala: importanza per l'industria: (3 - grande, 2 - moderata, 1 - debole); impatto sull'organizzazione: (3 - forte, 2 - moderato, 1 - debole, 0 - nessun impatto); direzione di influenza: (+1 - positivo, -1 - negativo).

Tabella 1. Metodo di profilazione della sfera

Questo metodo consente di determinare i fattori più importanti e, di conseguenza, le misure per influenzarli.

5.3. Prendere una decisione sul metodo di uscita dalla situazione di crisi

Prima di intraprendere qualsiasi azione, il leader prende una decisione. È parte integrante di qualsiasi funzione manageriale. Di norma, una decisione è una scelta di un'alternativa tra diverse opzioni disponibili. Giusta scelta assicura il successo del raggiungimento dell'obiettivo.

Poiché molto spesso il manager e il team amministrativo devono prendere decisioni importanti, devono conoscere la tecnologia per trovare soluzioni ottimali. A causa della scarsa organizzazione di questo processo, un gran numero di aziende e organizzazioni soffre. La scelta dell'alternativa permea tutta la vita umana. Pertanto, lo studio della tecnologia per trovare la giusta soluzione è oggi un tema di grande attualità.

Il processo decisionale è l'anello centrale con cui sono collegate tutte le altre parti dell'organizzazione. È alla base della pianificazione delle attività dell'organizzazione, perché il piano è un insieme di decisioni su varie questioni riguardanti i componenti dell'organizzazione.

Il processo decisionale può essere definito come:

1) attività consapevole e intenzionale di un individuo;

2) il processo di interazione dei membri del team;

3) la scelta di un'alternativa all'interno di determinati fattori;

4) parte processo complessivo gestione;

5) la base per svolgere altre funzioni di gestione.

Il ruolo svolto decisione, è enorme. L'esistenza di un'organizzazione è determinata dalla capacità di identificare i propri problemi in tempo e di trovare modi per risolverli. Una buona decisione è quella che meglio si adatta agli obiettivi dell'organizzazione. Tuttavia, per trovare una soluzione del genere, è molto importante determinare correttamente l'obiettivo. In caso contrario, la decisione andrà nella direzione sbagliata, il che influirà negativamente sull'utilizzo delle risorse dell'organizzazione. E qui una grande responsabilità ricade sul leader.

Le soluzioni possono essere proposte da manager e subordinati, ma la scelta diretta rimane al leader. Va sottolineato che la personalità del leader determina in gran parte questa o quella scelta, poiché la decisione è uno dei tipi di attività mentale e un riflesso della volontà di una persona.

Poiché possono esserci due o più alternative, la persona responsabile di trovare e prendere una decisione, oltre alla razionalità, usa spesso l'intuizione e il giudizio.

Con il metodo intuitivo, le persone usano un "sesto senso", un sentimento che suggerisce l'una o l'altra opzione. Tuttavia, è chiaro che è meglio non considerare l'intuizione come un metodo fondamentale, poiché informazioni e assistenza affidabili tecnologie moderneè una fonte più accurata. Le persone guidate dall'intuizione diventano ostaggi del caso. Secondo statistiche e sondaggi, solo il 35% delle decisioni prese sulla base dell'intuizione ha portato a risultati positivi. Il 65%, si scopre, ha portato al risultato opposto.

La scelta di una decisione basata sul giudizio, a prima vista, differisce poco da quella intuitiva. Tuttavia, il giudizio si basa ancora su alcune conoscenze e processi di pensiero specifici; qui viene presa in considerazione anche l'esperienza. Gran parte del giudizio appartiene al buon senso, ma, sfortunatamente, anche questa non è la fonte più affidabile. Un altro aspetto negativo del giudizio si manifesta quando è completamente nuova situazione o un problema per il quale semplicemente non c'è esperienza di soluzione.

Ma nonostante gli svantaggi di cui sopra, l'intuizione e il giudizio possono portare risultati positivi. Questo accade quando una persona è completamente sicura di sé o ha già avuto un'esperienza simile.

Quando cerchi una soluzione, dovresti prestare attenzione alle persone coinvolte in questo problema. Il fatto è che il carattere di una persona, di regola, lascia una certa impronta sulla decisione. C'è anche una classificazione delle soluzioni.

Equilibrato: tali decisioni vengono prese da persone attente e critiche nei confronti delle loro azioni. Capiscono chiaramente lo scopo del problema e trovare una soluzione può richiedere molto tempo.

Impulsivo: gli autori di tali decisioni vedono da soli molte alternative, ma non si preoccupano particolarmente di controllarle e chiarirle. Tali decisioni sono generalmente inaffidabili, poiché in quanto tali non c'è ricerca di una soluzione: è determinata da una scelta spontanea.

Inerti - queste soluzioni sono il risultato di un'attenta ricerca. Procedure di chiarimento, doppio controllo: tutto questo può essere ripetuto anche più volte. Ma anche qui c'è un aspetto negativo: è difficile rilevare innovazione o originalità in tali soluzioni.

Rischioso: tali decisioni possono portare a un risultato positivo o al fallimento. Certo, questo è pericoloso, ma molti ci sono riusciti a causa di scelte rischiose.

Cauto: qui c'è un approccio supercritico al business, un'attenta considerazione di tutte le opzioni.

Naturalmente, ci sono molti altri tipi di classificazioni:

2) dal numero di persone che prendono decisioni (individuali e collettive), ecc.

Ma la cosa principale qui è che la tecnologia per trovare una soluzione dipende direttamente dal tipo di problema e dalla situazione.

Prima di iniziare a cercare una soluzione, è necessario definire e classificare chiaramente il problema, il che consentirà di restringere la ricerca.

In alcuni casi, non ci sono informazioni sufficienti per scegliere una soluzione o le opinioni degli interlocutori differiscono notevolmente. È difficile per un leader prendere una decisione in una situazione del genere. Prendere una decisione è più un processo psicologico e la psiche umana non è sempre logica. Pertanto, sono stati sviluppati due modelli principali di ricerca e processo decisionale.

Nell'ambito della teoria matematica, vengono creati modelli decisionali normativi. L'obiettivo è selezionare le migliori alternative in base a un determinato criterio e alla situazione in cui viene presa la decisione. Qui l'attenzione si concentra su come il decisore dovrebbe affrontare il processo. Tuttavia, questi modelli non sono sempre efficaci, perché ogni situazione è associata a molti fattori e semplicemente non puoi trovare un modello per la tua situazione.

Modelli descrittivi basati sulla teoria delle decisioni comportamentali.

Quanto sopra è stato di più informazioni generali. Ma la crisi si distingue per la presenza di fattori speciali che devono essere presi in considerazione quando si prendono decisioni. Molto dipende anche da il tipo di problema sorto nell'impresa. Potrebbero essere i prossimi.

1. problemi standard. In linea di principio, l'essenza stessa della crisi non si adatta particolarmente al quadro degli standard, tuttavia esiste un certo insieme di problemi, la cui soluzione dovrebbe essere basata su regole standard stabilite. Qui non sono consentite deviazioni e il processo decisionale richiede esperienza e abilità.

2. Problemi comuni . Per risolverli, ci sono molte regole e impostazioni diverse e nel processo di risoluzione è necessario scegliere una regola particolare.

3. problemi euristici. Tali problemi implicano una ricerca indipendente di regole di soluzione.

Stranamente, ma il livello di risoluzione di problemi standard e tipici non è ancora abbastanza alto. Allo stesso tempo, per implementare con successo le attività nelle condizioni odierne, è necessario avere un pensiero euristico. Per questo, viene svolto anche un addestramento speciale.

Il contesto in cui devono essere prese le decisioni gioca un ruolo importante. Le condizioni possono essere favorevoli, estreme o di crisi. Gli ultimi due tipi richiedono abilità e formazione speciali. I manager moderni sono generalmente preparati per il livello condizioni favorevoli, poiché l'attenzione alle situazioni di crisi, nella misura in cui lo è ora, ha cominciato ad apparire relativamente di recente.

Un altro problema in una crisi può essere la mancanza di informazioni. E questo riduce significativamente l'efficacia delle decisioni prese. Pertanto, molte organizzazioni stanno ora implementando speciali servizi di informazione, che in breve tempo può fornire tutto informazione necessaria. Come dipartimenti informativi non sono ancora particolarmente diffusi nelle medie e piccole imprese, ma in grandi aziende questa pratica è già molto comune.

Fasi della ricerca e del processo decisionale.

1. Dichiarazione del problema e selezione degli obiettivi.

2. Trovare ed elencare tutte le possibili alternative.

3. Analisi delle alternative.

4. Scelta della soluzione.

5. Presentazione del risultato.

Scelta di un'alternativa.

Innanzitutto, è necessario analizzare correttamente tutte le possibili alternative. A un esame più attento, alcuni dei fondi potrebbero non avere del tutto successo, dopodiché il cerchio di ricerca si restringerà. La ricerca della soluzione ottimale è notevolmente facilitata dai seguenti punti: esperienza passata, esperimento, ricerca.

L'esperienza è forse l'approccio più comunemente usato per trovare soluzioni. Ancora una volta, c'è un aspetto psicologico qui. I quadri intermedi lo usano a causa della convinzione prevalente che più alto è il management, maggiore è l'esperienza. Anche se in realtà non è sempre così. L'esperienza del manager in una certa misura dipende dalla mente e dalle capacità di trovare soluzioni.

Tuttavia, utilizzare l'esperienza del passato per decidere il futuro può essere pericoloso. L'esperienza stessa è molto situazionale e potrebbe non adattarsi alla situazione attuale. È utile se viene sottoposto a un attento esame e, nel corso di questo esame, si riscontrano errori di calcolo che non erano stati notati in passato.

L'esperimento, a sua volta, è considerato quasi l'unica conferma attendibile della scelta. Ma il meno qui è il costo elevato e, possibilmente, i lunghi termini. Quest'ultimo è particolarmente importante, poiché i risultati dell'esperimento non sono sempre soddisfacenti e si è perso tempo. Pertanto, è necessario utilizzare questo metodo in parallelo con altri.

Ma scegliere una soluzione non significa risolvere il problema. L'errore più comune che fanno i leader è prendere una decisione senza ulteriore supervisione. L'implementazione della soluzione richiede gli sforzi di molte persone. Pertanto, è così necessario creare un piano per risolvere il problema, in cui è necessario notare le responsabilità dei dipendenti.

Ricerca individuale o collettiva di una soluzione.

Indubbiamente, quando si pone un problema, la prima fase è la discussione, che implica già un'azione collettiva. Tuttavia, il manager potrebbe non informare i suoi subordinati su alcuni problemi se non li riguardano direttamente. La domanda è: un'azione del genere sarebbe appropriata? Il brainstorming è ormai onnipresente in molte organizzazioni, poiché le opinioni di più persone sono certamente più ampie di una. Il vantaggio della ricerca collettiva è anche che i dipendenti arrivano al nocciolo del problema e, dopo aver trovato una soluzione, possono iniziare immediatamente a implementare la soluzione. Ma tutto ciò è appropriato se si tratta di una piccola organizzazione o squadra. IN grandi organizzazioni sono attualmente in fase di istituzione speciali dipartimenti di crisi per cercare soluzioni. Tuttavia, questi dipartimenti sono solitamente impegnati nella sfera economica. Pertanto, se i problemi sorgono a livello manageriale o riguardano aspetti importanti il funzionamento dell'organizzazione, allora questa è una questione del leader.

Un altro problema è che se la crisi non è molto ampia e in misura maggiore il suo corso è prevedibile, allora qui la decisione potrebbe essere presa da un leader. Tuttavia, se è necessario effettuare modifiche globali (ristrutturazione, integrazione, ecc.), è necessario costituire un team specifico, che includa tutte le specialisti necessari. In tali situazioni, il capogruppo gioca un ruolo importante.

Capo- una persona che ha il ruolo principale nel decidere il tipo, il controllo e la dinamica delle attività dei suoi subordinati nella squadra per raggiungere obiettivi comuni.

Una persona che è leader deve mostrare non solo la sua capacità di dare il massimo contributo alla causa, ma anche essere in grado di dirigere gli altri membri del team lungo il ramo della strategia scelta.

Qualunque nuovo progetto può svilupparsi anche durante una crisi. Non è un segreto che il compito di un project manager sia attirare più clienti, quindi deve sempre agire. La produttività dipende dalla determinazione e dalla capacità di stabilire correttamente le priorità.

Questo materiale è stato gentilmente fornito dal già citato servizio Wrike.

Ci sono tre periodi in gestione della crisi:

1. pre-crisi;
2. crisi;
3. post-crisi.

Questa infografica ti aiuterà a capire cosa deve sapere un project manager per operare efficacemente in ogni singola fase e portare a termine il progetto con successo, nonostante tutti gli ostacoli. Il tuo compito è solo quello di studiare questa guida prima di iniziare il progetto e il successo non tarderà ad arrivare. Quando senti un ostacolo sulla strada per il tuo obiettivo, ti consigliamo di ricordare che hai tutto ciò di cui hai bisogno, e il nostro guida veloce ti aiuta a concentrarti sull'essenziale.

Come evitare una situazione di crisi per un project manager

Se il progetto fallisce, è un vero e proprio crollo. Certo, è difficile evitare completamente i fallimenti, ma è possibile. Sei confuso e non sai come andare avanti? Segui queste linee guida:

1. momento pre-crisi. Alcune situazioni spiacevoli sono difficili da evitare, ma puoi provare ad anticiparle.

• Diventa qualcuno di cui ti puoi fidare.
• e avere sempre un piano d'azione.
• Il Crisis Response Team è lì per aiutarti a superare i momenti difficili.
• Impara ad anticipare i primi segni di una crisi imminente.

1. Periodo di crisi. Cosa si può fare in caso di crisi?

• La comprensione positiva e reale delle possibili soluzioni è la via per il successo.
• Contrassegna le fonti di informazioni importanti e documenta tutti i passaggi.
• È importante determinare il tipo di crisi.
• Ricorda il Crisis Response Team.
• È necessario localizzare i problemi e monitorarne lo stato.
• Dai priorità alla risoluzione dei problemi.
• Non abbiate paura di fornire informazioni complete sulla crisi sia ai destinatari interni che esterni.
• Una risposta razionale e l'opportunità di ascoltare ogni dipendente aiuteranno a superare le difficoltà più velocemente.
• Valuta se è possibile risolvere il problema da solo o se vale la pena chiedere aiuto.

Tutto questo può essere fatto con l'aiuto di una meravigliosa (comoda gestione del progetto con un alto livello di sicurezza e analisi convenienti).

1. Periodo post-crisi. La crisi è finita, ma il lavoro non è ancora finito.

• Valuta tutte le fasi della crisi.
• Dare una risposta completa e comprensibile ai destinatari esterni.
• Discuti la crisi con i colleghi, ascolta tutte le raccomandazioni.
• Per rendere i clienti interessati alla cooperazione, parlaci di come hai intenzione di prevenire o affrontare le crisi in futuro.

Infografica fornita

La maggior parte delle persone attraversa la vita senza riprendere conoscenza.

Missione del progetto

Ripristinando la tua attività, restituiamo il tuo futuro di successo!

Obiettivo del progetto

Far uscire l'azienda dalla crisi sistemica.

Obiettivi di progetto:

1. Analisi e valutazione dello stato di cose in azienda.
2. Definizione dell'obiettivo a breve termine dell'azienda.
3. Scegliere la strategia ottimale per raggiungere l'obiettivo.
4. Formazione di un elenco di decisioni chiave basate sulla strategia scelta.
5. Sviluppo di un programma d'azione per l'attuazione delle decisioni chiave.
6. Supporto organizzativo attuazione del programma d'azione (mantenimento e attuazione).
7. Conduzione di consultazioni individuali su situazioni problematiche dell'attuazione del Programma d'azione per la prima persona dell'azienda (supporto e coaching).

Fasi del progetto

1. Analisi e valutazione dello stato di cose in azienda:

   • Il sistema degli indicatori di performance dell'organizzazione.
   • Analisi delle tendenze per indicatori.
   • Punti di forza/debolezza dell'organizzazione.
   • Cause esterne di debolezza.
   • Cause interne comparsa di debolezze.
   • Conseguenze dell'inerzia.
   • Conclusioni.

2. Determinazione dell'obiettivo a breve termine dell'azienda:

   • Affinamento del sistema di indicatori.
   • Modellazione del futuro desiderato mediante indicatori.
   • Esame degli indicatori da parte di specialisti per la probabilità di realizzazione.
   • Analisi dei rischi / Correzione del modello del futuro desiderato.
   • Goal-SMART (a lungo termine).
   • Fasi del raggiungimento di un obiettivo a lungo termine.
   • Obiettivo-SMART (a breve termine).

3. Scegliere la strategia ottimale per raggiungere l'obiettivo:

   • Opzioni di strategia.
   • Elenco delle restrizioni nell'attuazione della strategia.
   • Criteri ponderati per la scelta della strategia ottimale.
   • Valutazione delle opzioni strategiche.
   • Scelta della strategia ottimale.
   • Approvazione della strategia per il raggiungimento dell'obiettivo.

4. Formazione di un elenco di decisioni chiave in base alla strategia scelta:

   • Risultati del periodo precedente per indicatori.
   • Previsioni basate sulla strategia scelta.
   • Elenco delle decisioni per indicatori.
   • Bilancio di attuazione.

5. Sviluppo di un programma d'azione per l'attuazione delle decisioni chiave:

   • Formulare attività SMART per decisioni chiave.
   • Sviluppo di algoritmi di azione per compiti.
   • Formazione di progetti di piani per l'attuazione dei compiti.
   • Coordinamento dei piani in termini di scadenze, risultati, responsabili.
   • Preparazione della bozza di documento "Programma di azioni".
   • Adeguamento di bilancio.
   • Approvazione del documento "Programma d'azione".

6. Supporto organizzativo per l'attuazione del programma d'azione (supporto e attuazione):

   • Formazione del Gruppo di Controllo (GC).
   • Sviluppo di regolamenti sul lavoro del codice civile.
   • Approvazione del programma dei lavori del Codice Civile.
   • Organizzazione del lavoro del CG.
   • Adozione di decisioni da parte del codice civile sulla base dei risultati del controllo.
   • Implementazione di soluzioni.
   • Analisi dell'efficacia delle soluzioni implementate.

7. Conduzione di consultazioni individuali su situazioni problematiche dell'attuazione del Programma d'azione per la prima persona dell'azienda (supporto e coaching):

   • Elenco dei motivi della scarsa efficienza delle soluzioni implementate.
   • Classifica delle cause per importanza.
   • Determinazione della causa principale.
   • Impostazione del compito per superare la causa principale.
   • Formulazione di un obiettivo SMART.
   • Sviluppo di un piano per raggiungere l'obiettivo.
   • Attuazione del piano d'azione.

L'interesse per l'applicazione dei metodi di gestione dei progetti negli ultimi anni ha mostrato una rapida crescita e in tutti i settori dell'economia. Nel corso della “crescita” del project management russo, sono cambiate le forme di interesse e, successivamente, la configurazione dei servizi di consulenza. La gestione del progetto in una crisi è molto diversa dalla gestione del progetto negli anni "grassi".

Anche 10 anni fa, i problemi di gestione del progetto erano considerati più come una moda o addirittura una sorta di "feticcio" dei singoli manager. La stessa inclusione delle parole "progetto", "gestione del progetto" nel lessico manageriale è stata considerata utile. Ma alla fine di questo periodo, il livello di conoscenza teorica generale è aumentato e la domanda di servizi di project management è diventata più concreta. Compiti gestione del progetto cominciò ad essere legato ai processi attuali delle imprese, alle strutture organizzative, alle strategie di sviluppo.

Molte aziende russe, seguendo quelle occidentali, si sono riorientate e invece di implementare su larga scala soluzioni difficili, che di solito si trascinano per anni, hanno iniziato a scegliere la soluzione di compiti selezionati. Alcune aziende, seguendo la tendenza occidentale, hanno deciso di trasferire completamente le singole funzioni di gestione dei progetti nell'area di responsabilità di un team di professionisti esterni. L'outsourcing ha iniziato a distinguersi come una linea di business separata di molte società di consulenza.

Un'altra caratteristica dello sviluppo della gestione dei progetti in Russia negli ultimi anni è la crescente attenzione a questo settore da parte delle autorità pubbliche. E non solo a livello regionale, ma anche federale. E questo è comprensibile, perché l'attuazione di grandi progetti di importanza nazionale (PNP, programmi statali e mirati) richiede trasparenza di gestione, efficienza e validità delle decisioni prese e qualità della pianificazione. Tutto ciò si manifesta molto bene nell'esempio del più grande programma statale degli ultimi anni: i preparativi per i Giochi Olimpici del 2014, nella cui realizzazione siamo direttamente coinvolti.

Ma, nonostante il rapido sviluppo, il mercato del project management ha affrontato la crisi in modo eterogeneo. I problemi di crescita sono emersi dagli obiettivi dei clienti globalizzati che non erano guidati dalla prontezza e dai bisogni reali, da soluzioni "sciolte" da parte di una serie di appaltatori che hanno creato frettolosamente sistemi di controllo a causa della crescente domanda.

Regalo difficile

La crisi finanziaria globale ha apportato le proprie modifiche e modificato gli approcci alla gestione dei progetti durante la crisi. Tuttavia, la sua influenza non può essere valutata solo come negativa. Inoltre, secondo le osservazioni dei nostri consulenti, la crisi ha gettato i semi di nuovi interessi, nuove opportunità e nuovi ambiti di applicazione degli approcci di project management.

Nella seconda metà del 2008 molte aziende erano in perdita e hanno congelato i propri budget di investimento. Ora la situazione sta seriamente cambiando. Quelle aziende che si sono rivelate più efficienti dei loro concorrenti, il cui management era pronto a non restare a guardare di fronte all'incertezza, stanno ora dimostrando la loro disponibilità allo sviluppo interno. Un management più lungimirante sta compiendo sforzi per lo sviluppo del business, volti a migliorarne ulteriormente l'efficienza.

Inoltre, in questo momento, quando molti hanno acquisito un'esperienza indispensabile per sopravvivere durante la crisi, c'è un aumento dell'attività di investimento. Le aziende sono alla ricerca di nuove aree per il loro business, diversificando gli investimenti, investendo in progetti che implicano un ritorno sull'investimento a lungo termine.

Se prima della crisi la priorità era spostata verso progetti progettati per l'infinita domanda dei consumatori (ad esempio progetti di sviluppo), ora gli investitori sono pronti a considerare la possibilità di investire in progetti di sviluppo a lungo termine. Vengono prese in considerazione le prospettive per la creazione di nuove industrie, lo sviluppo di nuove tecnologie che porteranno profitti in futuro. Ciò è facilitato dallo Stato, che utilizza sempre più strumenti per sostenere tali progetti.

Naturalmente, un investitore, accettando investimenti a lungo termine, vuole minimizzare i propri rischi. Ciò può essere ottenuto solo migliorando la qualità della gestione dei progetti e dei programmi. Ecco perché - in connessione con i crescenti requisiti per il sistema di gestione dei progetti, monitoraggio e reporting, le aziende si rivolgono a professionisti in questo campo per tali servizi.

Se prima si costruiva molto sulla fiducia, ora si fa strada la scelta di un team di professionisti in grado di fornire un sistema di gestione efficace e trasparente. Il monitoraggio integrato da parte dell'investitore o del cliente è una caratteristica quasi obbligatoria progetti di investimento- le persone vogliono controllare e controllare.

In una crisi, la gestione non passa inosservata programmi governativi. Le autorità federali, essendo uno dei maggiori investitori in Russia, richiedono l'elaborazione degli "slogan" di gestione dei progetti in soluzioni funzionanti.

L'esperienza nell'attuazione di progetti durante l'anno di crisi dimostra che lo sviluppo non si è fermato. Società commerciali implementare singoli elementi dei sistemi di gestione del progetto che gettano le basi per lo sviluppo futuro. Vengono introdotte soluzioni specializzate sui metodi di gestione del target del programma in organi di governo autorità (presso il Ministero agricoltura Federazione Russa, nelle organizzazioni che attuano il programma statale di preparazione per i Giochi Olimpici del 2014 e molti altri). La base teorica della gestione dei progetti russi si sta espandendo: nel sistema GOST R vengono creati nuovi standard nazionali.

Prospettive previste

Secondo la nostra ricerca analitica, nonostante tutte le attuali difficoltà, il project management in Russia sta solo rafforzando la sua posizione, diventando un potente strumento nella lotta per l'efficienza e la competitività.

La stasi del mercato alla fine del 2008 e nella prima metà del 2009 è sostituita da un aumento del numero di chiamate e prevendite “calde”. Alcuni di essi sono caratterizzati da piccoli budget: le aziende sono alla ricerca di una direzione per lo sviluppo, punti di appoggio nelle nuove condizioni. Ma questa è una realtà inevitabile dettata dalla recessione.

Si stanno formando nuovi criteri di valore per i servizi di project management: utilità rapida e specifica, capacità di delegare integralmente ai professionisti la responsabilità di blocchi di lavoro specifici, fornire alla direzione aziendale informazioni tempestive, affidabili e sufficienti per il processo decisionale.

La seconda metà del 2009 è caratterizzata dalla disponibilità dei Clienti a prendere decisioni in merito al passaggio alle fasi contrattuali dei rapporti di consulenza, outsourcing e implementazione dei sistemi informativi. Il numero di progetti in corso ha già raggiunto il livello pre-crisi.

Tuttavia, la struttura della domanda odierna è diversa dal periodo pre-crisi. Sono cambiate le tipologie di progetti in corso di realizzazione, i servizi richiesti, i requisiti del sistema di gestione da parte di Clienti e Investitori. L'effettiva riprofilazione del mercato, a sua volta, ha determinato la necessità di mutamenti società di consulenza. Alcuni di loro non sono stati in grado di adattarsi ai nuovi requisiti e hanno indebolito le loro posizioni, il che ha portato a una ridistribuzione dell'onere sui partecipanti al mercato più forti.

Questa tendenza è avvertita dal CG "Progetto PRATICA". A causa del crescente interesse per gestione del progetto, si sta valutando la possibilità di abbandonare i programmi di sconto anticrisi precedentemente utilizzati, che, ovviamente, non riguarderanno i Clienti con i quali sono già state instaurate partnership o stipulati contratti per la fornitura di servizi. Allo stesso tempo, non è prevista l'introduzione nel prossimo futuro di nuovi sistemi di sconti per servizi di consulenza e outsourcing. I servizi di veri professionisti con una vasta esperienza nell'implementazione del progetto rimangono richiesti e non possono essere economici.

In generale, le previsioni per lo sviluppo del mercato del project management, secondo i nostri specialisti, sono positive, ed è questo mercato che può rivelarsi una leva per superare la crisi dell'intera economia russa.

Mikhail Kozodaev, socio amministratore,
Direttore ConsulenteGK "Project PRACTICE"

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I consulenti di Strategy Partners Group hanno analizzato l'esperienza globale delle aziende che superano la crisi e le strategie per superare la crisi, che si sono rivelate le più vincenti.

Crisi mondiali

Abbiamo analizzato le azioni di internazionali e compagnie russe durante le seguenti crisi economiche:

• 1990-1991 . Recessione economica 1990-1991 ha avuto inizio negli Stati Uniti, dove nell'ottobre 1987 si è verificato un forte calo dell'indice DJIA. Gravi problemi nel settore finanziario, l'aumento del prezzo del petrolio nel 1990 ha lasciato sempre meno speranze per il "miracolo" che molti economisti si aspettavano. Gli Stati Uniti sono entrati in recessione e, di conseguenza, inflazione elevata, disoccupazione, deficit di bilancio e debole crescita del PIL.
• 1997. La crisi finanziaria asiatica ha colpito i paesi dell'Asia meridionale e orientale nel luglio 1997. La causa alla base della crisi è stata la crescita estremamente rapida delle economie asiatiche, che ha contribuito al massiccio afflusso di capitali in questi paesi, alla crescita del pubblico e delle imprese debito, surriscaldamento dell'economia e boom del mercato immobiliare. Per le economie della regione nel periodo 1997-1998. sono stati caratterizzati dalla caduta della valuta nazionale, dalla caduta degli indici azionari, dall'aumento dell'inflazione, dall'aumento del volume del debito societario, dal fallimento di società di alto profilo.
• 1998. Le cause della crisi economica in Russia sono state la caduta del prezzo del petrolio, l'enorme debito pubblico, la crisi di liquidità, nonché la politica economica populista dello stato e la costruzione della piramide del GKO. Il 17 agosto 1998 la Russia fallì. A seguito della crisi, la fiducia della popolazione e degli investitori stranieri nelle banche russe e nello Stato, nonché nella valuta nazionale, è stata minata; un gran numero di piccole imprese è fallito, molte banche sono fallite. La popolazione ha perso una parte significativa dei propri risparmi e il tenore di vita è diminuito.
• 2008 . Il precursore della crisi finanziaria globale del 2008 è stata la crisi dei mutui negli Stati Uniti. Abbastanza rapidamente, anche i mutuatari affidabili hanno avuto problemi con i prestiti. A poco a poco, la crisi dei mutui ha iniziato a trasformarsi in finanziaria e di conseguenza si è diffusa oltre i confini degli Stati Uniti. All'inizio del 2008, la crisi ha assunto un carattere globale e gradualmente ha cominciato a manifestarsi in un diffuso calo dei volumi di produzione, una diminuzione della domanda e dei prezzi delle materie prime e un aumento della disoccupazione.

Ciò che determina il comportamento dell'azienda in caso di crisi

Ogni azienda durante una crisi pone una serie di domande, la cui risposta sbagliata può essere critica:

Qual è l'entità del disastro? Sono necessarie misure di emergenza? La mia situazione è peggiore o migliore di altre? La mia posizione finanziaria è stabile? Devo riposizionare, ottimizzare o modificare il modello di business?	Come essere preparati per qualsiasi futuro? Quanto tempo ci vuole per chiarire la situazione? Come ridurre il tempo per analizzare la situazione? Come velocizzare il processo decisionale?
Come migliorare il profitto e il flusso di cassa? Come ridurre i costi nel modo più efficace e con le minori conseguenze negative? Da dove cominciare? Quali misure funzionano più velocemente e con il minor rischio? Come ridurre i costi del personale - dipendenti o stipendi?	Come rispondere a strategico i cambiamenti? Come individuare le opportunità? Come cogliere le opportunità con il minor rischio? Come condurre fusioni e acquisizioni?

Come dimostra la pratica, il successo o il fallimento nel superare la crisi dipende dal fatto che un'azienda riesca a trovare la risposta giusta alle domande sopra elencate:

Potenziale problema	Un esempio di autorizzazione fallita	Un esempio di risoluzione riuscita
Sottovalutare o sopravvalutare la portata dei problemi	● Lehman Brothers ● Bancomat	● Alfa-banca
Riluttanza a cambiare rapidamente la situazione
Miglioramento insufficiente dell'efficienza o danno a lungo termine	● SBS-Agro
Sottostima delle opportunità emergenti, impreparazione per la successiva crescita del mercato		● Korkunova ● Standard russo

Quattro strategie di successo per uscire dalla crisi

Durante una crisi, la sequenza delle azioni di qualsiasi azienda è chiara. Primo: restringere l'attività per garantirne la sopravvivenza di fronte al calo della domanda e liberare ulteriori risorse contanti(riduzione dei costi, eliminazione di aree e asset inefficienti o non essenziali). Quindi - sviluppo intensivo nell'ambito di un nuovo modello di business o sviluppo di nuove direzioni attraenti.

Tuttavia, per decidere una serie di strumenti specifici che consentano non solo di non perdere le opportunità di apertura, ma anche di utilizzarle per rafforzare la posizione dell'azienda sul mercato, è necessaria una strategia.

Molto spesso, le aziende utilizzano una delle quattro strategie per far uscire le aziende da una crisi:

Nell'attuazione di ciascuna delle strategie, le aziende hanno utilizzato un'ampia gamma di strumenti. Pertanto, i processi di fusione e acquisizione sono stati spesso preceduti dalla ristrutturazione delle imprese esistenti e dal ritiro beni non fondamentali. Abbiamo fornito esempi di 10 strategie di uscita dalla crisi di successo, concentrandoci sull'elemento della strategia che si è rivelato fondamentale.

Cambio di posizione

Crisi del 1998, Russia. Avendo predetto con successo la direzione della migrazione del valore del prodotto dopo la crisi del 1998, Korkunov è entrato nel costoso segmento del cioccolato e ne ha occupato il 57% del mercato.

"Korkunova" dal 1997 costruisce una fabbrica di dolciumi a Odintsovo. Il lancio della fabbrica è avvenuto nel pieno della crisi. Nel settembre 1999, la fabbrica ha prodotto i suoi primi prodotti di cioccolato con il marchio A. Korkunov. La quota di consumatori del marchio "A. Korkunov" nel segmento dei dolci in scatola ha raggiunto quasi il 22% entro il 2003, la quota di mercato nel segmento del cioccolato costoso - 57%. Come risultato di azioni di successo durante la crisi, Korkunov ha aumentato il suo valore e nel 2007 l'80% della società è stata venduta a Wrigley per $ 300 milioni.

• Nuovo segmento di mercato. "Korkunov" è entrato nel segmento del cioccolato costoso, in cui nessuno osava recitare. La fabbrica di dolciumi di Odintsovo è apparsa appena un anno dopo la crisi, quando il segmento costoso del mercato dolciario era considerato del tutto poco promettente ed era completamente "spoglio".
• concorrenza. L'assenza di concorrenti e il calo dei prezzi pubblicitari hanno permesso a Korkunov di conquistare una quota significativa del mercato e creare un controllo strategico a spese del marchio.
  • I produttori occidentali di costosi prodotti di cioccolato hanno lasciato il paese (compreso il futuro partner strategico di Korkunov, Alfred Ritter, il produttore di cioccolatini Ritter Sport, che ha lasciato il mercato). Il partner italiano, con il quale Korkunov intendeva fare affari, fu spaventato dalla crisi del 1998 e lasciò la Russia, lasciando gli edifici incompiuti della fabbrica di cioccolato.
  • I produttori nazionali - Babaevsky, Krasny Oktyabr, SladKo e altri - si sono concentrati sul segmento economico.

Crisi del 2008-2009, globale. Subaru ha aumentato le vendite di auto attraverso un corretto posizionamento e politiche di vendita.

Subaru appartiene a un cluster finanziariamente dipendente che ha sofferto molto non solo in Europa e in Russia, ma anche negli Stati Uniti. Categoria di prodotto automobili negli Stati Uniti ha sofferto molto, le vendite di quasi tutti i marchi sono diminuite. L'offerta della maggior parte dei produttori non soddisfa le nuove esigenze degli acquirenti. In queste condizioni, Subaru è stata in grado di aumentare le vendite e rafforzare la propria posizione competitiva.

Iniziative strategiche durante la crisi:

• Nuovi Prodotti. Subaru ha introdotto nuovi modelli sul mercato. Il tempestivo lancio del modello Subaru Forester di terza generazione ha fornito una significativa crescita delle vendite (107%) per le condizioni della crisi
• Nuovi prezzi. L'azienda ha offerto condizioni vantaggiose comprare le tue auto.
• Rete di concessionari. Subaru è stata in grado di organizzare una vendita efficiente e una rete di concessionari molto efficiente.

Revisione del portafoglio di business, focus sulle attività core

Crisi del 1991, globale. Arrow durante la crisi ha aumentato di 6 volte il valore dell'azienda, andando incontro a una dura ristrutturazione.

Freccia, un distributore globale che fornisce una gamma completa di prodotti, servizi e soluzioni nel campo dell'elettronica e informatica, all'inizio della crisi del 1991 aveva già perso le sue posizioni strategiche. L'intera industria dell'elettronica era in una grave recessione e le condizioni finanziarie dell'azienda erano già indebolite: nel 1990 le vendite dell'azienda ammontavano a soli 970 milioni di dollari.

Iniziative strategiche durante la crisi:

• beni non fondamentali. I tempi difficili impongono misure severe: l'azienda si è sbarazzata di tutte le operazioni secondarie e aggiuntive, ad eccezione della base necessaria per la sopravvivenza. In particolare è stata ceduta l'attività di lavorazione del piombo per reperire ulteriori fondi.
• Nuove acquisizioni. Allo stesso tempo, Arrow ha acquistato altre attività per svilupparne una propria. I proventi della cessione sono stati utilizzati per acquisire un numero significativo di società la cui operatività si basa su sinergie ed economie di scala. Con ogni nuova acquisizione, la condizione finanziaria della società è migliorata grazie a ulteriori entrate in entrata e alla ridotta duplicazione delle funzioni.
  • Quindi, Arrow è riuscita ad acquisire il terzo attore più grande del settore, grazie al quale l'azienda è risultata la migliore nelle vendite. Questa acquisizione non solo è aumentata in modo significativo indicatori finanziari azienda, ma ne ha anche aumentato l'efficienza.
  • In totale, Arrow ha effettuato tre acquisizioni di successo durante la crisi del 1991 e altre dodici dopo la sua fine, nel 1994.
• Rimborso di un ingente debito sul pagamento dei dividendi. Dalla metà del 1991, il calo dei tassi di interesse e la ripresa del mercato mobiliare hanno contribuito al miglioramento della situazione. Approfittando della crescita delle sue azioni, la società ha prontamente emesso nuove azioni e saldato un grosso debito sui dividendi con i proventi ricevuti.

Crisi del 1997, Asia. YTL Power si è concentrata sul mercato domestico durante la crisi asiatica e, rafforzando i suoi legami con lo stato ed effettuando acquisizioni aggressive, ha ottenuto il controllo di molti asset in Malesia.

Linea principale di attività Potere dell'YTL- vendita di acqua e trattamento dell'acqua usata, nonché industria dell'energia elettrica. Dopo le acquisizioni, la capitalizzazione è aumentata del 25% tra il 1997 e il 1999.

Iniziative strategiche durante la crisi:

• Focus sul mercato interno. Prima della crisi economica, l'azienda era alla ricerca di opportunità in mercati esteri. Dopo il successo del collocamento sul mercato mobiliare e la cancellazione del debito, la società disponeva di risorse finanziarie gratuite, che le davano vantaggio competitivo. YTL si è concentrato sul mercato interno malese e ha cercato di acquisire influenza negli ambienti governativi.
• Gestione aggressiva. L'azienda ha utilizzato tattiche di gestione aggressive e dure tattiche di negoziazione come parte di una strategia di diversificazione aggressiva.
• Acquisizione di società redditizie. Durante la crisi, il management dell'azienda ha rivolto la sua attenzione dai progetti Greenfield (su cui è stato costruito l'impero YTL) a progetti già redditizi. Questo ci ha permesso di accorciare il periodo di rimborso e aumentare IRR e DCF.
• Finanziamento di altri progetti. YTL ha collaborato e finanziato altri progetti opportunistici che, a causa della mancanza di risorse finanziarie costruzione sospesa. Invece di investire fondi, la società ha ricevuto una quota significativa delle azioni in questi progetti.

Crisi San 1997 Miguel- compagnia filippina- durante crisi ha semplificato le sue operazioni e la gestione del capitale, che le hanno permesso di aumentare il valore del 40% nel 1998-99.

San Miguel nasce nel 1890 come piccolo birrificio. Ora il contributo di San Miguel al PIL delle Filippine è del 4% e porta il 6% di tutti i pagamenti fiscali. L'azienda opera in diversi settori: la produzione di bevande, alimenti, materiali di imballaggio e altri beni.

Iniziative strategiche durante la crisi:

• Ottimizzazione delle operazioni:
  • San Miguel ha adottato misure per aumentare la quota di capacità utilizzata
  • La società si è concentrata sul core business, interamente controllato dal management team
  • San Miguel si è fusa con Purefoods di Ayala quando il prezzo dell'azienda è diventato interessante
• San Miguel rileva le raffinerie che hanno un disperato bisogno di risorse finanziarie
• L'azienda ha razionalizzato il marketing e la distribuzione nel mercato filippino e ha anche ridotto il numero di dipendenti nelle imprese filippine.
• San Miguel ha trasferito parte della sua produzione di birra in Cina, realizzando il suo primo profitto nel 1999.
• Migliorare la gestione del denaro
  • San Miguel ha saldato i suoi debiti in tempo e ha ridotto i suoi pagamenti finanziari. La società si è sbarazzata delle attività ad alto debito - Coca-Cola Beverages. La società ha lasciato le alleanze Coca-Cola Amatil e Nestlé Philippines, che hanno notevolmente gonfiato D / E
  • La società si è sbarazzata di beni non redditizi: i beni sono stati rivisti e

    ristrutturati e, ove possibile, ritirati

  Revisione dell'elenco dei prodotti fabbricati: focus sull'interazione strategica tra i loro asset

San Miguel ha rivisto il proprio portafoglio di prodotti per passare da prodotti senza volto a prodotti di marca a valore aggiunto

L'azienda ha incrementato la produzione di imballaggi e avviato la vendita a consumatori esterni (in precedenza la quasi totalità degli imballaggi prodotti veniva consumata internamente da SM)

Fusioni e acquisizioni

Crisi del 1997, Asia. Alaska Milk Corporation ha attuato una politica di caute acquisizioni durante la crisi, che ha consentito alla società di aumentare significativamente la propria capitalizzazione in futuro.

Società per il latte dell'Alaska produce e fornisce latte in polvere in polvere, latte pronto e altri prodotti lattiero-caseari liquidi.

L'azienda è leader nella produzione di latte evaporato e condensato, occupando attualmente rispettivamente il 36% e il 43% del mercato. Dal 1997 al 2000 la capitalizzazione della società è aumentata del 52%.

Iniziative strategiche durante la crisi:

• Acquisizioni. L'Alaska ha concluso l'anno fiscale 1997 con un surplus di 553 milioni di Php. Ciò è stato facilitato dalle materie prime che sono diventate più economiche durante la crisi, dai bassi costi di capitale dell'azienda e dall'aumento della domanda di prodotti durante la crisi. Insieme ad una prudente politica finanziaria e all'assenza di grossi debiti, tutti questi fattori hanno permesso all'azienda di passare all'acquisizione di produttori con un marchio forte e distributori.
• Distribuzione. Alaska ha ampliato la propria rete di distribuzione e, per assicurarsi contro i rischi associati a un singolo prodotto, ha stretto una partnership con Nabisco e Kellog's, diventando distributore dei loro prodotti.

Crisi del 1997, Asia. Hana Electronics è diventata un esempio dell'efficacia di M&A come strumento di crescita in tempi di crisi.

Elettronica HANA produce componenti per un'ampia gamma di prodotti elettronici, tra cui orologi, telefoni cellulari e smart card. Il fatturato dell'azienda è di circa $ 400 milioni I prodotti HANA Electronics sono utilizzati nella produzione di computer, automobili, apparecchiature per le telecomunicazioni e beni di consumo. Il valore delle azioni nel 1999 è quasi raddoppiato rispetto al 1997.

Iniziative strategiche durante la crisi:

• Assorbimento di un giocatore forte prima della crisi. Come risultato di questa acquisizione, HANA Electronics è stata in grado di continuare la sua strategia di modernizzazione dei prodotti durante la crisi e ha ampliato la propria base di clienti non solo durante la crisi, ma anche dopo.
• Assorbimento durante una crisi. HANA Electronics ha rilevato un'azienda che produce parti metalliche per semiconduttori.
• Assorbimento subito dopo la crisi. HANA Electronics ha acquisito una società in un'attività high-tech correlata che utilizza semiconduttori nella sua produzione.
• Mantenimento della domanda. HANA Electronics, avendo concluso un numero sufficiente di contratti a lungo termine con i clienti, è stata in grado di mantenere alto livello domanda dei loro prodotti.
• Crescita del profitto lordo. Grazie al miglioramento attività produttive, un aumento della quota di capacità caricate, un indebolimento della posizione della valuta nazionale (baht thailandese), il tasso di crescita dell'utile lordo della società è aumentato dal 19% nel 1997 al 25,5% nel 1998.

Crisi del 2008-2009 LHC GROUP durante la crisi è cresciuta attraverso acquisizioni, effettuando diverse transazioni al mese, che le hanno permesso di raggiungere un raddoppio del valore durante i 7 mesi della crisi.

GRUPPO LHC rende servizi medici negli Stati Uniti al di fuori principali città sia a casa che in ospedale. L'azienda opera attraverso le proprie divisioni, nonché attraverso una rete di partner. Il fatturato dell'azienda nel 2007 è stato di circa 300 milioni di dollari e l'azienda impiega circa 3.000 persone.

Iniziative strategiche durante la crisi:

• La società ha sfruttato le opportunità che si sono aperte per essa: la presenza di una domanda stabile e un flusso di cassa stabile hanno fornito al gruppo LHC l'opportunità di effettuare acquisizioni di successo.

Cambio di posizione

Crisi del 1991miglior acquistodopo la recessione statunitense del 1990-1991. passato a un modello di profitto del discount, rafforzato il servizio post-vendita, aumentando la capitalizzazione di 5 volte in 3 anni.

miglior acquistoè una delle più grandi catene di supermercati di elettronica negli Stati Uniti. Fondata nel 1966, la rete ha costantemente mostrato una crescita dinamica. Attualmente, la rete opera non solo negli Stati Uniti, ma anche in Canada, Europa, Messico e Cina.

Iniziative strategiche durante la crisi:

• Nuovo formato. BestBuy ha cambiato il formato dei negozi: l'area media dei negozi è quasi raddoppiata, sono stati utilizzati come magazzini (l'interno è pavimenti e scaffali in cemento) e la velocità del servizio clienti è stata aumentata.
• Allineare. L'azienda ha ridotto al minimo indispensabile la gamma dei prodotti, ottimizzando le scorte.
• Servizio. BestBuy ha rafforzato il servizio post-vendita e le riparazioni in garanzia, che ha permesso all'azienda di ottenere reddito aggiuntivo e aumentare la fidelizzazione dei clienti
• Immagine. Allo stesso tempo, l'azienda ha mantenuto la sua attenzione sui suoi ex clienti ed è stata in grado di offrire loro l'immagine del "negozio a prezzo più basso"

Investire nell'innovazione

La crisi del 1997 Samsung Electronics non ha risparmiato su processi strategicamente importanti, ma ha fatto affidamento sullo sviluppo di nuovi tipi di prodotti, che le hanno permesso di diventare un leader mondiale dopo la crisi.

Elettronica Samsung- produttore di elettronica. È un leader globale nei semiconduttori, nelle apparecchiature per le telecomunicazioni e nella convergenza digitale. Produce chip di memoria, display a cristalli liquidi, Telefono cellulare e monitor. Circa 138.000 persone lavorano in 124 sedi aziendali in 56 paesi.

Iniziative strategiche durante la crisi:

• Ricerca e sviluppo. Samsung Electronics ha investito nello sviluppo di nuovi prodotti e dopo la fine della crisi è diventata leader nelle apparecchiature per le telecomunicazioni, schermi piatti, transistor a film sottile
• La logistica. L'azienda è passata alla logistica just-in-time, dimezzando l'inventario e liberando 1,5 miliardi di dollari in contanti.