Töötaja sissevõtmise protsess. Personali kohanemismeetodid: kuidas valida parim variant

TÄHELEPANU: Vaatate kokkuvõtte sisu tekstiosa, materjal on saadaval, klõpsates nuppu Laadi alla

Uue töötaja professionaalse kohanemise tunnused meeskonnas.

Psühholoogilise kohanemise periood, mil organisatsiooni ellu astuvad uued töötajad, on iga inimese jaoks individuaalne ja sõltub paljudest põhjustest. Iga organisatsiooni jaoks on töötajatel majanduslikult kasulik oma ametikohtadega kiiresti kohaneda.

Spetsialistide organisatsiooni sisenemise olukorras mängib suurt rolli psühholoogiline kohanemine erinevas vanuses ja kas neil on varasem töökogemus või mitte.

Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine - kohanemine uue sotsiaalse keskkonnaga, kaasamine professionaalsete inimestevaheliste sidemete ja suhete süsteemi, uute arendamine. sotsiaalsed rollid, käitumisnormid, grupinormid ja väärtused, enda samastamine professionaalse rühmaga. Uute spetsialistide jaoks on suurimaks raskuseks grupinormide assimilatsioon ja kaasamine juba väljakujunenud inimestevaheliste suhete süsteemi. Grupi normid, isegi rangelt reguleeritud ärisuhted olla nende aluseks, täites reguleerivat, hindavat, sanktsioneerivat ja stabiliseerivat funktsiooni. Rühmanormide tasemed sõltuvad kohustusliku järgimise astmest. Uue töötaja jaoks on kõige olulisem teave rühmanormide kohta, mille järgimine on kohustuslik ja rikkumine on täiesti lubamatu.

Teatavasti on uue töötaja töötulemused organisatsioonis algstaadiumis sageli oodatust mõnevõrra madalamad. Selle määravad mitmed põhjused. Iga inimene peab mõistma eripära ametlikud kohustused, uurige organisatsioonilised protsessid mõista kolleegide isikuomadusi. Kohanemisprotsess nõuab organisatsioonilt teatud ajainvesteeringut. Kohanemine tähendab protsessi, mille käigus tutvustatakse töötajat organisatsiooni tegevusega ja kujundatakse oma käitumist vastavalt keskkonnanõuetele ehk teisisõnu suhete loomist töötaja ja organisatsiooni vahel ühisteeninduse esimeses etapis. Sellise suhtluse aluseks on reeglina see, et konkreetse üksuse töötajaks saades seisab uustulnuk silmitsi vajadusega nõustuda organisatsiooniliste nõuetega (töö- ja puhkegraafik, mitmed sätted, ametijuhendid, korraldused, korraldused, ja palju muud). Teisalt on töötajal terve rida ootusi, mille elluviimisega ta seostub konkreetne organisatsioon. Kui need ootused (või osa neist) ei ole õigustatud, võib tekkida rahulolematus teose kui terviku või selle üksikute osadega.

Seega on kohanemine selles kontekstis indiviidi kohanemise protsess organisatsiooni sotsiaalse keskkonnaga, mille tõhususe määrab tema töö suhe. professionaalsed omadused organisatsiooni vajadusega nende järele.

Teenistusse astudes kaasatakse uus töötaja organisatsioonisiseste suhete süsteemi. Igas organisatsioonis on nõuete, normide, käitumisreeglite kogum, mis määrab inimese sotsiaalse rolli rühmas töötaja, kolleegi, alluva või juhina. Isik, kes on ühel, kahel või enamal neist ametikohtadest, peab käituma vastavalt. Kohanemisprotsess on edukam, seda enam muutuvad meeskonna normid ja väärtused konkreetse töötaja normideks ja väärtusteks. Pange tähele, et kohanemine on värbamismenetluse jätk.

Kohanemisprotsessi juhtimine hõlmab: kohanemise edukust mõjutavate tegurite väljaselgitamist; protsessi tulemuslikkuse näitajate väljatöötamine; kohanemismeetmete ulatuse, samuti neid programme ellu viivate isikute ringi kindlaksmääramine ja nende elluviimise kontrollimine; protsessi kaasatud üksuste vastutusala piiritlemine.

Kohanemisprotsessi ei saa juhtida ilma planeerimiseta. Kohanemise planeerimine on sihipäraste tegevuste loetelu, mis on seotud uustulnuka järkjärgulise sukeldumisega tööprotsessi uues või muutunud teeninduskeskkonnas. Tegelikult on see organisatsioonis kohanemissüsteemi juurutamise algetapp, mis algab juba enne uue töötaja ilmumist töökohale. Peal see etapp on vaja koostada kohanemisprogramm vastavalt kandidaadi kavandatavale ametikohale, tema isikuomadustele ning võttes arvesse ka praktilise töökogemuse olemasolu või puudumist. See säte on programmi rakendamise esimese etapi – esmase või teisejärgulise – kohandamise tüübi kindlaksmääramise aluseks. Lisaks on juba algstaadiumis vaja koostada koolitusprogramm - nii esialgne kui ka professionaalne (tulevikus).

Eduka kohanemise kriteeriumid on selle normaalne kestus, töötajate rahulolu teenusega, ametikohale esitatavate nõuete täitmine, aga ka uue töötaja sotsiaalse rolli tunnustamine meeskonna poolt.

Professionaalse kohanemise tüübid.

Seega on kohanemine mitmetahuline protsess, seetõttu eristatakse selle põhitüüpe: psühhofüsioloogiline, sotsiaalpsühholoogiline ja professionaalne kohanemine. Iga loetletud tüüpidest võib osakonda tulnud uuel töötajal tekkida omad raskused, raskused ja probleemid.

Noorte töötajate kohanemisraskuste peamised, iseloomulikumad põhjused on reeglina:

1. Vajaliku teenindusinfo puudumine või mitteõigeaegne kättesaamine, mis võimaldab orienteeruda uues keskkonnas ning leida õige otsus ja käitumisstiil;
2. Vajalike kogemuste ja teadmiste puudumine teeninduse erialal tööülesannete täitmisel;
3. Vajadus lahendada korraga mitu väga olulist ülesannet: uurida olukorda ja teha otsuseid, luua kasulikke kontakte, omandada uusi tegevuselemente, eriti hoolikalt kujundada oma käitumine kõrgemate ülemustega;
4. Ebapiisav arusaamine õiguskaitseorganite käitumisnormidest ja suutmatus end esitleda nende kohusetundliku täitjana;
5. Vajadus kujundada teistest endast positiivne arvamus, pidev viibimine hindamise ja kontrolli tsoonis, mõnikord vajadus muuta teiste ebasoodsat arvamust enda kohta.

Psühhofüsioloogiline kohanemine on kohanemise liik, mis tähendab harjumist organismi uute füüsiliste ja psühhofüsioloogiliste koormustega, töörežiimi, töötempo ja -rütmiga, sanitaar- ja hügieeniliste keskkonnateguritega ning toitumise ja puhkuse korralduse iseärasustega. Kohanemisreaktsioonid töötaja ebasoodsatele psühhofüsioloogilistele seisunditele põhjustavad vaimset stressi, mis võib omandada stressi iseloomu ja viidata kutsealase sobimatuse võimalusele tulevikus. Psühhofüsioloogilise kohanemissündroomi eduka ületamise kriteeriumiks on töötaja mugav emotsionaalne seisund, harjumine töörütmi ja töögraafikuga ning optimaalse töökoormuse paikapanek.

Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine on kohanemise liik, mis seisneb noorte töötajate kohanemises uue sotsiaalse keskkonnaga, kaasates nad professionaalsete inimestevaheliste sidemete ja suhete süsteemi, omandades uusi sotsiaalseid rolle, käitumisnorme, grupitraditsioone ja väärtusi, identifitseerides end rühm. Noorte töötajate suurimaks raskuseks on grupitraditsioonide ja väärtushinnangute omastamine, kaasamine olemasolevasse inimestevaheliste suhete süsteemi.

Grupinormid on isegi rangelt reguleeritud ärisuhetes nende aluseks, täites regulatiivseid, hindavaid, volitavaid ja stabiliseerivaid funktsioone. Rühmanormide tasemed sõltuvad kohustusliku järgimise astmest.

Noore töötaja jaoks on kõige olulisem teave rühmanormide ja reeglite kohta, mille järgimine on kohustuslik ning rikkumine on täiesti lubamatu.

Psühholoogiline tugi seisneb sel juhul selles, et töötajal aidatakse omandada professionaalse käitumise normid, hoiatades nende rikkumise võimalike tagajärgede eest. Mõnel juhul võivad grupi käitumisnormide mittejärgimise tõttu tekkida konfliktsituatsioonid. Siis on konflikti lahendamisel vaja vanembossi kiiret abi.

Töötajate tõhusaks kohanemiseks ja heade suhete loomiseks meeskondades on olulised:

- rahulolu valitud eriala ja teenistuskohaga;

- Kirg töö vastu ja pühendumus üksusele.

See, kuivõrd töötajad on entusiastlikud ja teenusega rahul, määrab oluliselt nende töö tulemused, algatusvõime ülesannete lahendamisel, distsipliini jms.

Rahulolu valitud erialaga mõjutab väga tugevalt töötaja tundeid seoses tema tööülesannete vahetu täitmisega. Tööga rahulolu sõltub paljudest teguritest. Oma suure mitmekesisusega paistavad aga silma mitmed omadused, millest iga tööga rahulolu aste üsna stabiilselt sõltub:

1. Töötaja poolt tehtava töö iseloom ja sisu;
2. tehtud töö maht;
3. töökoha ja selle keskkonna seisund (müra, valgustus, mugavus, õhutemperatuur jne);
4. kolleegid;
5. tippjuhid (juhtimisstiil, juhtimises osalemine);
6. töötasu (kõik hüvitised ja toetused);
7. Võimalused tulevasteks edutamisteks;
8. Üksuses vastu võetud rutiin, käitumisreeglid jms.

Üksuse kohustus koosneb järgmistest komponentidest.

Esiteks peab töötaja jagama ja looma oma üksuse eesmärke ja väärtusi.

Teiseks peaks töötaja püüdma üksusesse jääda ja seda soovi säilitada ka siis, kui see võib olla tema jaoks kahjumlik.

Kolmandaks peab töötaja olema valmis mitte ainult üksust proovima, vaid vajadusel ka oma isiklikud huvid kollektiivsetele huvidele ohverdama.

Üksusele pühendumine on iga töötaja isiklik omadus. See aga ei tähenda, et töötajate töö entusiasmi astet oleks võimatu mõjutada. Seda saab aidata mitmel viisil. Alaüksustes, kus hoolitakse tõsiselt inimlike väärtuste ja allüksuse väärtuste harmooniast, pööratakse tõsist tähelepanu nende kahe väärtussüsteemi kombineerimisele.

Eelkõige tehakse palju tööd selge sõnastamise, selgitamise ja suhtlemise nimel personal väärtussüsteemid, millele järgneb üksus. Samuti pööratakse suurt tähelepanu sellele, milliseid väärtusi üksuse töötajad jagavad.

Loetletud omadused on üsna üldised. Iga üksiku reaalse töö puhul saab neid täpsustada või täiendada sõltuvalt tegevuse iseloomust, meeskonna omadustest jne.

Ametialane kohanemine on kohanemise liik, mis seisneb noorte töötajate isiksusekeskses koolitamises ja arendamises erialase koolituse käigus, arvestades nende eelnevat kogemust, isikuomadusi, ametitegevuse eripära ja spetsiifilist tegevuskeskkonda.

Spetsialisti isiksuse kujunemisel on kaks aspekti:

1. indiviidi ametialane sotsialiseerimine;
2. professionaliseerumine kui inimese kutsetegevuse, eriala teatud valdamise aste.

Professionaali isiksuse kujunemine toimub tema kaudu:

1. professionaalne sotsialiseerimine,
2. professionaalsus.

Üks sellise isiksuse kujunemise mehhanisme on selle professionaalne kohanemine.

Professionaalne kohanemine on protsess, mille käigus inimene siseneb kutsealale ja ühtlustab oma suhtlust töökeskkonnaga.

Spetsialisti professionaalse kohanemise määravad välised ja sisemised asjaolud.

Spetsialisti professionaalse kohanemise protsessi mõjutavad välised asjaolud ja tegurid on järgmised:

- eesmärkide, organisatsiooni, sisu, tehnoloogiate, vahendite tunnused ametialane tegevus;

- kutsetegevuse sotsiaalsete ja muude tingimuste eripära.

Spetsialisti kutsealase kohanemise sisemised asjaolud ja tegurid on tema kohanemisvõime tase, arengu- ja kohanemisvõime kui inimese ja organismi omadused, motivatsiooni piisavus professionaalseks kohanemiseks selle nõuetega.

Spetsialisti professionaalses kohanemises on põhiline, määrav roll välised asjaolud, isiku erialase kohanemise ainevaldkonnad ja sfäärid. Just nemad toimivad omamoodi kutsevaldkonnana, kuhu spetsialist langeb.

Spetsialisti professionaalne kohandamine toimub tema professionaalse suhtluse põhiainetes keskkonnaga:

1. kutsetegevuse valdkonnas - kohanemine kutsetegevusega (selle eesmärkide, sisu, tehnoloogiate, teostusvahendite, tegevuse viisi ja intensiivsusega);
2. organisatsioonilises ja regulatiivses valdkonnas - kohanemine teenistusdistsipliini nõuetega, organisatsiooni normide ja reeglitega jne;
3. sotsiaal-professionaalses valdkonnas - kohanemine ametialase rolliga sotsiaalsete funktsioonide ja sotsiaal-professionaalse staatusega (Riigi Piirivalveteenistuse inspektor, tuletõrjuja, arst, insener jne);
4. sotsiaalpsühholoogilises valdkonnas - kohanemine sotsiaalpsühholoogiliste rollifunktsioonidega, mitteametlike normide, reeglite, väärtuste, suhetega tööjõus, organisatsioonis;
5. V sotsiaalvaldkond laiemas tähenduses - kohanemine sotsiaalsete oludega, milles spetsialisti kutsetegevus toimub (sotsiaalpoliitilises, etnilises, juriidilises, usulises ja muus keskkonnas).

Kõik need spetsialisti professionaalse kohanemise teemavaldkonnad eeldavad tema valmisoleku ja kohanemisvõime teatud taseme olemasolu. Isiksuse kohandamisel teatud ainevaldkondades ilmnevad domineerivad tendentsid. Kohanemine kutsetegevuse ja organisatsioonilis-normatiivsete tingimustega toimub nende nõuete valdamise protsessina. See on tingitud asjaolust, et need erialase kohanemise ainevaldkonnad ei kuulu korrigeerimisele ja seetõttu toimub nendega kohanemine nende kohandamise ja valdamisena.

Kohanemise õnnestumine või ebaõnnestumine noor spetsialist on neis piirkondades suhteliselt autonoomne. Need protsessid on aga omavahel seotud, eriti kutsetegevuses, sotsiaalpsühholoogilistes ja muudes valdkondades. Spetsialisti sotsiaalpsühholoogiline kohanemine mõjutab oluliselt erialase ja tegevusalaga kohanemise edukust ning üldiselt spetsialisti kutsealast kohanemist.

Noorte spetsialistide professionaalses kohanemises mängib juhtivat rolli nende erialase ja tegevusega kohanemise edukus. Seetõttu on selle valdkonna spetsialisti jaoks tekkivad raskused ja vastuolud tema tegevuse allikaks professionaalse kohanemise protsessis. Seetõttu tuleks kaasaegse spetsialisti koolitamisel rõhku panna erialase ja psühholoogilise valmisoleku kujundamisele kutsetegevuseks. Samas ei vähene tema koolituse tähtsus organisatsioonilis-normatiivses, sotsiaal-professionaalses ja sotsiaalses (laias tähenduses) (Noore spetsialisti professionaalne kohanemine on püsivalt kestev protsess ning sellel on oma dünaamika, sisu ja teised omadused).

Spetsialisti professionaalse kohanemise edukus sõltub mitmest peamisest tegurist:

1. spetsialistil on vajalikud sisemised eeldused:

- asjakohane valmisolek,

– piisav kohanemisvõime,

- ametialase tegevuse motivatsioon;

– selged ideed selle tegevuse sisu ja tingimuste kohta.

1. üksuse kui terviku spetsialisti, juhtide ja personali erilist tähelepanu ametialasele kohanemisprotsessile;
2. kohanemisprotsessi rakendamine, võttes arvesse spetsialisti iseärasusi, nii selle protsessi enda kui ka sotsiaalse keskkonna arengu mustreid;

Need tingimused vaatevinklist süsteemne lähenemine on omavahel seotud ja avalduvad noore spetsialisti professionaalse kohanemise põhiainetes:

– organisatsioonilises ja reguleerivas sfääris,

- kutsealal,

- sotsiaalsete ja psühholoogiliste rollisuhete sfääris.

Noore spetsialisti ametialase kohanemise edukus sõltub eelkõige tema isiklikust ja muust psühholoogilised omadused. Üks tunnuseid on spetsialisti ideede vastavus elutingimuste ja aktiivsuse kohta kutsetegevuse elluviimisel.

Isiksuse professionaalse kohanemise kujunemise etapid

Iga organisatsiooni kohanemisprotsess hõlmab mitmeid aspekte:

- sotsiaalpsühholoogiline;

- professionaalne;

- organisatsiooniline;

- psühhofüsioloogiline;

- majanduslik.

Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine on oma väärtuste ja konkreetse inimese normide viimine kooskõlla üksuses teenivate inimeste normide ja väärtustega, samuti organisatsioonikultuur. Teisisõnu, see on ettevõtte normide vastuvõtmine. Töötaja valmisoleku aste oma väärtusi organisatsiooniliste kasuks "ohverdada" sõltub eelkõige inimese kuulumisest konkreetsesse kultuurigruppi. Sel juhul tuleb mängu motivatsioonisüsteem, mis võib olla stiimulite kogum organisatsiooniliste normide omaksvõtmiseks ja valmisolekuks seada need kõrgemale oma isiklikest tõekspidamistest ja väärtustest.

Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine on tihedalt seotud sotsialiseerumisega, st pideva edasikandumisprotsessiga võtmeelemendid organisatsiooni kultuur oma töötajateni, hõlmates nii formaalseid (uutele töötajatele põhiväärtustega tutvumine) kui ka mitteformaalseid meetodeid (rollimudelid mentorite abiga), mis on suunatud töötajate teatud hoiakute ja käitumise kujundamisele. Sotsialiseerumine on "orienteerumise" protsess, mille eesmärk on edendada tõhus toimimine organisatsioonid.

Oluline aspekt on professionaalne kohanemine: tegevuse tunnuste omandamise protsess, praktiliste teadmiste ja oskuste omandamine, omandamine. vajalikke teadmisi täita oma ülesandeid kõrgel professionaalsel tasemel. Professionaalne kohanemine seisneb elukutse, selle peensuste, spetsiifika, vajalike oskuste ja tehnikate, otsustusmeetodite aktiivses arendamises. Teisel juhul hõlmab ametialane kohanemine töötajate teadmiste ja oskuste muutmist või “sobitamist” organisatsiooni nõuetega. Mõlemal juhul me räägime kutsealase kohanemise kohta koos sobiva koolitusprogrammiga.

Professionaalse kohanemise raames eristatakse traditsiooniliselt kahte suunda - esmane ja sekundaarne. Esmane kohanemine on noorte töötajate, kellel pole erialast kogemust, kohanemine uute funktsioonidega (reeglina räägime antud juhul lõpetajatest õppeasutused erinevad tasemed ilma kogemuseta). Sekundaarne kohanemine on vajalik töökogemusega töötajatele, neile, kes muudavad tööobjekti või ametirolli näiteks juhtivale ametikohale siirdumisel.

Organisatsiooni kohandamine põhineb töötaja arusaamal ja aktsepteerimisel oma organisatsiooni staatusest, organisatsiooni struktuurist ja olemasolevatest juhtimismehhanismidest (üksuse ajaloo ja selle struktuuriga tutvumine). Organisatsiooni komponendi olulised aspektid on töötaja rolli ja staatuse mõiste organisatsioonis, samuti alluvusmehhanism. Seda tüüpi kohanemise ignoreerimine võib põhjustada soovimatuid tagajärgi.

Oletame, et uus töötaja ei tunne üksuse selget hierarhilist struktuuri. See võib tekitada suhtlemisprobleeme, kui inimene ei tunne info liikumise kanaleid ning selle tulemusena võivad infovood olla moonutatud nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt.

Organisatsiooni kohanemise tasandil on vaja töötajale selgitada tema rolli üksuse eesmärkide saavutamisel, mis teatud määral on näitajaks inimese seotusest organisatsiooniga koos tema koha konkreetse määratlusega selles. .

Psühhofüsioloogiline kohanemine on kohanemine uue füüsilise ja psühholoogilise stressiga, füsioloogiliste töötingimustega. Töötaja kogeb kõigi talle erinevat mõju avaldavate tingimuste toimimist, kokkuvõttes kohandub erinevate koormuste toimega, töö monotoonsuse tasemega, sanitaar- ja hügieeniliste tootmisteguritega ning töö mugavuse astmega. töökoht. Mõnikord ei arvestata psühhofüsioloogilise kohanemise raames mitte ainult füüsilisi koormusi, vaid ka psühholoogilisi koormusi, nagu stress ja moraalne surve.

Vaatamata sellele, et sageli ei peeta majanduslikku kohanemist iseseisvaks aspektiks, pole see suund vähem oluline. Eeldatakse, et töötaja kohaneb süsteemiga majanduslikud tingimused tegutsevad näiteks organisatsioonis materiaalsed stiimulid(tasu suurus, maksetähtaeg palgad, olemasolevad boonused ja stiimulid).

Kõik kohanemise aspektid peavad olema pidevas koostoimes ja seetõttu nõuab juhtimisprotsess ühtne süsteem mõjuriistad, tagades selle kiiruse ja edu. Kõigi kohanemistasandite õige jaotus võib olla eduka kohanemisprotsessi kui terviku võti. Igas konkreetses olukorras enim tähelepanu vajava komponendi valik sõltub peamiselt konkreetsest ametikohast, konkreetsele ametikohale kandideerija isikuomadustest, tema kultuuriväärtustest, käitumisnormidest, töökogemusest, sotsiaalsetest iseärasustest.

Mõnes olukorras tuleks rohkem tähelepanu pöörata organisatsiooni kohandamisele – reeglina töötajate puhul, kes läbivad esmast kohanemisprotsessi ja kellele see töökoht on esimene, eriti kui see on suur ettevõte suure hulga töötajatega. Tavaliselt inimestel, kellel puudub töökogemus, kogemus puudub. organisatsiooniline käitumine. Neil puudub suhtlemisoskus, dokumentidega töötamise kogemus. Töötajatevahelise suhtluse sisereeglite mittetundmine, näiteks üksteise poole pöördumise viis (nime või nime ja isanime järgi), võib inimese kohe esimesel tööpäeval raskesse olukorda panna, mis tekitab temas ebamugavust, ja tema tulevased kolleegid parimal juhul arusaamatust ja halvimal juhul negatiivset suhtumist.

Kui me räägime kohanemisest kui organisatsiooni terviklikust protsessist, siis peaksid kõik selle komponendid - organisatsiooniline, psühhofüsioloogiline, majanduslik, sotsiaalpsühholoogiline ja professionaalne - toimuma paralleelselt üksteisega. Teisisõnu, tõhus kohanemise juhtimismudel peaks sisaldama mehhanisme, mis võimaldavad kohanemise kõigil viiel aspektil üheaegselt töötada.

Kohanemisprotsessi oluline tunnus on selle kestus. See sõltub paljudest teguritest. Minimaalne periood, mille jooksul juhtkond on veendunud uue töötaja kutsekvalifikatsioonis ja ta - vastavalt tema ootuste sotsiaalpsühholoogiliste, psühhofüsioloogiliste ja organisatsiooniliste tingimuste sisule, on erinevate töötajate kategooriate puhul alates kuuest kuud kuni üks aasta. Sellegipoolest on esimene poolteist aastat tööd kohanemise kriitiline periood.

Kui kohanemisprotsessi tulemusena saab organisatsioon lühikese aja jooksul motiveeritud töötajaid teenides mitte ainult oma isiklike eesmärkide (näiteks rahaline tegur), vaid ka üksuse ülesannete kohaselt, siis võime öelda, et kohanemismehhanism on õigesti kavandatud, rakendatud, juhitud ja seetõttu tõhus. Seega on uus töötaja kaasatud tööjõuressurss juba töö algfaasis ja selle tegevus hakkab üksuse konkurentsivõimet positiivselt mõjutama.

MENTORIDE ROLLID

Sõltuvalt noore töötaja kutsetegevusega kaasnevatest probleemidest valitakse kogenud mentor. Viga rolli valikul võib viia selleni, et mentorabi eesmärki ei saavutata.

Võttes arvesse noore töötaja erialaseid vajadusi, saab eristada järgmisi mentorite rolle.

1. 1. "UUDJA". Pakkuda sponsoreeritud tutvust organisatsioonisüsteemiga "seestpoolt". Selline mentor oskab selgitada üksuse kõigi struktuuriüksuste tööpõhimõtet. Mentor aitab noorel töötajal mõista oma kohta organisatsiooni süsteemis, juhendab samm-sammult tema ametlikku tegevust. Mentori panus professionaalne areng noor töötaja on üle 80%.
2. "HUVIDE KAITSJA". Võib aidata lahendada konfliktsituatsioonid noore töötaja karjääri käigus tekkiv; korraldab noore töötaja soorituse ümber vastastikuse abistamise ja koostöö õhkkonna; aitab sponsoreeritaval teadvustada oma töö olulisust ja tähtsust; kaitseb oma volitustega sponsoreeritut võimalikud probleemid inimestevaheline olemus. Mentor saab noore töötaja nimel tema osalemise üle läbi rääkida erinevaid üritusi juhtimise skaalal. Mentori panus noore töötaja professionaalsesse arengusse on 60–80%.
3. "IDOL". See on eeskuju, see on väga võimas kriteerium mentorlustoetuse efektiivsuse osas. Mentor kogu oma isikliku ja professionaalsed saavutused, sotsiaalne staatus, töö- ja suhtlemisstiil võivad stimuleerida noore töötaja erialast enesetäiendamist. Sponsor fikseerib ja võtab omaks käitumismustrid, lähenemised kutsetegevuse korraldusele ja mentori suhtlusstiili. Mentori panus noore töötaja professionaalsesse arengusse on 40-60%.
4. "KONSULTANT". Nende suhete aluseks on noore töötaja isiksuse heaolu. See roll rakendab tugifunktsiooni. Mentori nõudlikkus praktiliselt puudub. Sponsoreeritav saab täpselt nii palju abi, kui ta vajab, ja siis, kui ta seda palub. Mentori panus noore töötaja professionaalsesse arengusse on 30-40%.

MENTORLUSE STIILID

Sõltuvalt uue töötaja väljaõppe tasemest ja ülesande keerukusest valib mentor temaga suhtlemise stiili.

■ Briefing – See on stiil, milles mentor annab praktikandile selged samm-sammult juhised või kutsub teda üles oma tegusid kopeerima. Samas ei selgita ta, miks on vaja seda teha nii ja mitte teisiti - mentoril on õige vastus valmis. Selle meetodi puudused on ilmsed: sageli juhiste pimesi järgimine viib soovitud tulemuseni.

■ Selgitus- stiil, milles mentor näitab, kuidas seda või teist tööd õigesti teha, ja selgitab üksikasjalikult iga sammu, annab oma tegevuse põhjenduse. Tal on selgitus, milline tööalgoritm on õige ja miks. Tegude teadvus ja paikapidavus garanteerivad mentorile edu.

■ Areng- See on stiil, kus mentor lihtsalt esitab praktikandile küsimusi ja kutsub teda selgitama, mida, kuidas ja miks ta teeb.

Tabel 1. Mentorlusmeetodite eelised ja piirangud

meetod	Eelised	Piirangud
Briefing - selged juhised, toimingute algoritmi esitamine. Seda kasutatakse tavaolukordades ja vääramatu jõu korral, kui viivitada on võimatu.	■ Selgus, juhiste selgus. ■ Tulemuse ettearvatavus. ■ Teabe edastamise kiirus. ■ Võimalus lihtsalt punkt-punktilt kontrollida, kuidas koolitatav ülesandest aru sai.	■ Surve koolitatavale. ■ Koolitatava madal motivatsioon, kuna tema arvamust ei küsita. ■ Koolitatava võimetus ebastandardsetes olukordades õigesti käituda. ■ Vajadus koostada iga olukorra jaoks algoritm. ■ Tõenäosus, et ebaõnnestumise korral paneb praktikant vastutuse mentorile.
Selgitus – algoritmi iga sammu põhjendus.	■ Iga sammu põhjendus, tegevuste teadlikkuse suurendamine. ■ Koolitatava motivatsiooni tõstmine. ■ Vastutuse jagamine mentori ja praktikandi vahel.	■ Mentori poolt praktikandiga veedetud aja pikenemine. ■ Tõenäosus, et koolitatav võib teemast kõrvale kalduda, esitada tarbetuid küsimusi. ■ Kõrge enesehinnanguga kannatamatud praktikandid.
Areng - "vigurlend". Mentor ei anna valmis vastuseid, ta ainult tõukab probleeme lahendama, kutsub praktikanti ise sellele mõtlema. Õpilasel peab olema kõrge tase arengut ja piisavat motivatsiooni.	■ Suurenenud motivatsioon läbi teadlikkuse võrdsest suhtlemisest. ■ Koolitatava poolt sooritatud toimingute tähenduse mõistmine. ■ Hariduse kõrgem kvaliteet. ■ Suurem tõenäosus uutele toimimisviisidele, uutele lahendustele. ■ Parem teineteisemõistmine praktikandi ja mentori vahel tulevikus.	■ Suurenenud juhendaja tööaeg. ■ Vastutusest tingitud stressi tõenäosus, hirm koolitatavas. ■ Koolitatava võimalik keeldumine probleemide lahendamisest ebaõnnestumise korral, üleminek juhendamise tasemele. ■ Suurenenud vastutus ja risk mentori jaoks.

Ohtlik on eksida, arvates, et kui ühe õpilase puhul oli üks tehnika efektiivne, siis teise õpilase puhul.

Mentor määrab praktikandiga suhtlemisstiili individuaalselt. Professionaalne positsioon mentor sõltub praktikandi tasemest ja olukorrast.

KOOLITUSE ETAPID

Sõltuvalt valitud mentorlusstiilist saab eristada järgmisi koolitusetappe:

1. "Ma ütlen sulle, kuule, ma näitan sulle, vaata." Mentor näitab, kuidas seda või teist tööd õigesti teha, ja selgitab iga sammu üksikasjalikult, põhjendab oma tegevust. Tal on selgitus, milline tööalgoritm on õige ja miks.
2. "Teeme koos", "teeme ise, ja ma näen." Mentor annab praktikandile selged samm-sammult juhised või kutsub teda üles oma tegusid kopeerima. See praktilised õppetunnid, harjutades omandatud oskusi.
3. "Tee seda ise ja ütle mulle, mida sa tegid." Mentor seab praktikandile ülesanded ja kutsub teda selgitama, mida, kuidas ja miks ta teeb. Nii tõukab ta teda loovusele, pidevale arengule. Mentori põhiülesanne on kujundada õpilases pidev vajadus areneda.

NOORE TÖÖTAJA VALMISVALMISTUS TÖÖKS

Olukord 1: "Ma ei saa – ma ei taha." Inimesel puuduvad oskused ja pealegi pole ta motiveeritud. Selleks, et teda tegevusse kaasata, tuleb teda esmalt motiveerida. Vastasel juhul seisate silmitsi ületamatu kaitsebarjääriga.

Olukord 2: "Ma ei saa – ma tahan." Inimene on motiveeritud, seetõttu on ta avatud uute teadmiste hankimisele, on õppimisseisundis. Siin on oluline järk-järgult koostada töötajaga tööskeem. Kuidas ja mida sa talle õpetad.

3 olukord: "Ma suudan - ma tahan." Olukord, kus on mõistlik arendada horisontaalset töötaja karjääri. Tal on juba vajalikud teadmised ja oskused. Ta peab tõstma "värava latti" ja laiendama meisterlikkuse valdkondi.

4 olukord: "Ma saan - ma ei taha." Inimene on protestiseisundis, mingis sabotaažis. Tuleb välja selgitada, mis on demotivatsiooni põhjuseks. Võib tekkida vajadus anda teosele uus tähendus.

NOORE TÖÖTAJAGA SUHTLEMISE REEGLID

Selleks, et suhtlemine noorte töötajatega oleks konstruktiivne ja tooks soovitud efekti, peab mentor meeles pidama suhtlusreegleid, mida tuleb järgida.

1. Ära telli. Mentor peab meeles pidama, et mingi kohustust sisaldav lause kutsub esile protesti. Noorte töötajatega suhtlemisel tuleks loobuda fraasidest nagu “pead”, “sa vajad”, “vaja on” jne.
2. Ära ähvarda. Igasugune oht on nõrkuse märk. Mentori ähvardus on ka märk mentori ebaõnnestumisest ja ebakompetentsusest. Mentori ähvardused või ultimaatum kutsuvad esile konflikti. "Kui te ei täida minu nõudeid, siis..." - sellised märkused annavad tunnistust mentori suutmatusest oma seisukohta argumenteerida, olukorra valesti mõistmisest, vajalike suhtlemisoskuste puudumisest. See tehnika ei aita kaasa koostöö- ja vastastikuse mõistmise suhte loomisele mentori ja kliendi vahel.
3. Ärge andke hinnanguid. Mentori avaldused, nagu „Peate töökohta vahetama“, „Teil ei õnnestu“, kohtavad kõige sagedamini noorte töötajate vastupanu ja protesti, isegi kui need on täiesti õiglased.
4. Ärge "diagnoosige"."Te ei saa teenida Venemaa eriolukordade ministeeriumis, olete liiga emotsionaalne" - selline mentori fraas hoiatab kindlasti noort töötajat ja pöörab ta mentori vastu.

Uurige, mis on töötajate kaasamine. Räägime üksikasjalikult kohanemise tüüpidest. Konkreetsete näidete abil näitame, kuidas kohanemissüsteemi õigesti üles ehitada. Boonus: 6 levinumat kohanemisviga.

Artiklist saate teada:

Personali kohanemine: mida uustulnuk kardab

HR teab hästi, et iga uus töötaja kogeb stressi. Ta kardab mitte täita ülesannet õigesti, mitte leida vastastikune keel kolleegidega või rikkuda mõnda kirjutamata reeglit ja põhjustada naeru või kriitikat.

Uue töötaja foobiate hinnang

1. Ma ei tule tööülesannetega toime, ei saa tähtajast kinni.
2. Ma ei leia kolleegidega ühist keelt.
3. Leian tööalaseid puudujääke või lünki teadmistes.
4. Ma ei tööta koos juhiga.
5. Ma kaotan selle koha.

Kuid paljude jaoks möödub esialgne stress kiiresti ja nad hakkavad tõhusalt toimima. Kuid on töötajaid, kes teevad otsuseid pikalt.

Selliste töötajate kohanemisprotsessi kiirendamiseks töötatakse välja spetsiaalsed programmid, tööriistad ja meetodid.

Kohanemise näide oleks programm "Kolm puudutust". Programmi eesmärk on uusi tulijaid kiiresti töösse kaasata. Teise töökuu lõpuks näitavad uued töötajad suurepäraseid tulemusi ja hakkavad karjääriredelil ülespoole liikuma.

HiConversioni personalivaldkonna äripartner Ksenia Levykina rääkis sellest lähemalt ajakirja HR Director lehekülgedel.

Traditsiooniliselt eraldada 2 tüüpi töötajate kohanemist- tootmine ja mittetootmine.

Tootmise kohandamine hõlmab professionaalset, psühhofüsioloogilist, organisatsioonilist ja sanitaar-hügieenilist kohanemist.

Nende pikkade ja kohmakate sõnade taga on kõigi ettevõtete standardprotseduurid:

• töötajale tutvustatakse tööreegleid;
• määrata lähteülesanne;
• näidata töökoht;
• esitleda kolleegidele.

Edasi, personaliosakonna pädevusest kuulub töötaja töökaitseinspektori pädevusse. Kas sa tead seda saate töötajaid kohandada juba valiku etapis ? Personalisüsteemide eksperdid räägivad teile, kuidas seda teha.

Tootmisväline kohandamine- loob mitteametlikke suhteid kolleegidega. Pidulikud ettevõttepeod, spordivõistlused, väljasõidud, ühesõnaga kõik, mis annab töötajatele võimaluse mitte ainult üksteist näha staabiüksused ja funktsionaalsed esinejad, vaid tavalised inimesed, kes võivad olla sõbrad.

Kohanemise liigitamisel tüübi järgi ei ole otsest praktilist eesmärki. Te ei saa töötajale öelda: Esmaspäeval on meil sotsiaalne kohanemine, teisipäeval - tootmine, kolmapäeval - psühhofüsioloogiline, neljapäeval - organisatsiooniline ja reedel - majanduslik ja bankett.. Igat tüüpi töötaja kohanemine toimub samaaegselt: esmaspäeval ja teisipäeval ning mitu tema jaoks väga rasket nädalat.

★ Oluline fakt. 80% töötajatest, kes lahkusid esimese kuue kuu jooksul pärast töölevõtmist, tegid selle otsuse esimese kahe nädala jooksul uues töökohas töötades. See tähendab, et töötaja tegi töölt lahkumise otsuse kohanemisperioodil.

HR tegeleb tavatöötajate kohanemisega ja kes tegeleb personali kohandamisega? Seda arutati veebiseminaril -

Näide keerulisest kohanemisest

Selleks, et töötaja saaks töökohal edukalt läbida kõik kohanemisviisid, on vaja integreeritud süsteemi. Kohanemissüsteem hõlmab erinevate tegevuste elluviimist ja nende eest vastutajate määramist. Andmed tegevuste ja vastutavate isikute kohta on kõige mugavam esitada tabeli kujul.

Tabel. Uute töötajate kohanemine esimestel tööpäevadel ettevõttes

Millal kulutada	Sihtmärk	Mida korraldada	Vastutav
	Tutvustada organisatsiooni, anda aimu selle struktuurist	Töötaja registreeritakse personaliosakonnas. Pakkuge uustulnukat Üldine informatsioon O töödistsipliini ja palgad	Personaliinspektor, personalijuht
		Toimub Welcome-koolitus, kus antakse interaktiivsel kujul põhiteave ettevõtte struktuuri, missiooni ja väärtuste ning ettevõttes kehtivate käitumisreeglite kohta.	Personalijuht (kontroll – personalidirektor)

Laadige alla täielik tabel

6 levinumat kohanemisviga

Viga 1. Algaja on struktureerimata teabega üle koormatud.

Viga 2. Töötaja peab täitma tööülesandeid, millest vestlusel ei räägitud.

Viga 3. Kohanemisperiood on liiga lühike.

Viga 4. HR ei ole uustulnuka esimesel tööpäeval paigas.

Viga 5. Uus töötaja jääb endale.

Viga 6. Algaja ei saa millegipärast kohe tööle asuda.

Uus töökoht on inimese jaoks alati täis stressi ja suuri muresid, olenemata tema kogemustest, kvalifikatsioonist ja oskustest.

Head lugejad! Artiklis räägitakse tüüpilistest lahendustest legaalsed probleemid aga iga juhtum on individuaalne. Kui soovite teada, kuidas lahendada täpselt oma probleem- võtke ühendust konsultandiga:

AVALDUSID JA KÕNED VÕETAKSE 24/7 ja 7 päeva nädalas.

See on kiire ja TASUTA!

Selleks, et “aklimatiseerumise” protsess oleks algajale võimalikult mugav, koostab ja viib personaliteenistus juhi juhitud kohanemisprogrammi.

Mis on dokument?

Kohanemisprogramm on teisisõnu sisseelamisplaan. Ettevõtte kõigis osakondades on vaja sisse seada ühtne kohanemisprotsess.

Programm sisaldab ulatuslikku tegevuste nimekirja nii uuele töötajale kui ka kuraatorile – spetsialistile, kes uustulnukat "juhib".

Reeglina sisaldab dokument kahte osa: üldist ja individuaalset.

Spetsialistid personali juhtimine Pange tähele, et inimese lõplik "infusioon" ettevõttesse toimub 10-12 kuu jooksul.

Kõige raskem periood on esimesed kaks või kolm kuud, mis sageli langevad kokku. Seetõttu langeb kohanemisprogrammide kestus sageli selle perioodiga kokku.

Selge, hästi läbimõeldud kohanemisprogramm võimaldab teil lühendada "aklimatiseerumise" perioodi kuue kuuni või isegi vähem.

Heal sisseelamisplaanil on järgmised omadused:

• see on hoolikalt planeeritud;
• selle sisu on äärmiselt selge;
• kohanemisprotsessis osalejate rollid on selgelt määratletud.

Kohanemisprogrammi struktuur on esitatud tabelis:

	ühine osa	Üksikosa
Kirjeldus	Selle eesmärk on kujundada üldine ettekujutus organisatsioonist, selle omadustest, ettevõtte ja töötajate vaheliste suhete eripärast, töötingimustest jne.	Koostanud otsejuht, kooskõlastatud suunajuhi ja juhatajaga personaliteenus.Sisaldab üksikasjalikku tutvustust ettevõtte tegevuse ja ametikohaga.
Mis sisaldab	sissejuhatav orientatsioon	Sisseelamisplaan
	Isiklik tutvumine ettevõtte ja töötajatega	Töö hindamise plaan
	Töökoha tutvustus	Mentori määramine
	Orienteerumisvestlus vahetu juhendajaga	Kümme tööpäeva enne valmimist katseaeg personaliosakonda saadetakse töötaja aruanne tehtud töö kohta, samuti individuaalne plaan kuraatori ja juhi hinnangute ja ülevaadetega.

Tuleb märkida, et kohanemisprotsess hõlmab mitut etappi ning erinevad ettevõtted kasutavad nii lihtsustatud võimalusi kui ka keerukamaid struktureeritud programme.

Rakendamise eesmärgid

Kohanemisprogrammid erinevates ettevõtetes koostatakse ja viiakse ellu, võttes arvesse konkreetse ettevõtte eripära.

Nende peamine eesmärk– uuele töötajale tähelepaneliku lähenemise tagamine, ametisse asumiseks kõige mugavamate ja samas efektiivsemate tingimuste loomine.

Personali kohandamise programmi on vaja selleks, et organisatsioonil oleks kindel ja väljakujunenud töötajate palkamise kord.

Selle põhiülesanne on kiiresti ja lihtsalt tutvustada algajale asjaajamist, tutvuda meeskonna ja töökohustustega.

Sisseelamisplaan aitab minimeerida vigu, vähendab esmast ebamugavust ja tõstab töötaja oskuste taset esimestest päevadest alates.

Arendamise ja rakendamise tunnused

Kohanemisprogrammi koostamiseks pole ühest algoritmi, kuna dokument peab olema keskendunud ettevõtte tegevuse spetsiifikale.

Kõigil kohanemisprogrammidel on aga ühine see, et need sisaldavad mitut etappi ja taotlevad sarnaseid eesmärke.

Kes projekti ette valmistab?

Programmi koostab personalijuht koos juhiga.

Mõnes organisatsioonis võtavad juhid selle ülesande täielikult enda kanda. Kuid enamasti on juhid otseselt kaasatud ametikohale sisenemise plaani koostamisse, mis on seotud programmi üksiku osaga.

Programmi peamised osalejad:

• otsene juht;
• kuraator;
• HR spetsialist.

Programmi tuleks oma töös teada ja kasutada:

• TEGEVDIREKTOR;
• suunajuhid;
• struktuuriüksuste juhid;
• mentorid;
• personaliteeninduse spetsialistid.

Praktilised näited

Uute töötajate sisseelamisprogrammi näidis annab visuaalse ettekujutuse sellest, milline peaks dokument välja nägema ja sisaldama.

Uute töötajate sisseelamisprogramm (näide)

Programmi näidis:

Kohanemisprotsess koosneb neljast perioodist, millest igaüks hõlmab ülesannete lahendamist. Iga ülesanne on määratud konkreetsele programmis osalejale: personalispetsialistile, mentorile, otsesele juhendajale.

Esimene aste. Osalejate kohustused kolm päeva enne töötaja vabastamist.

Personalispetsialist:

• helistab töötajale enne lahkumist, veendub, et kõik on korras;
• teavitab meeskonda uue töötaja vabastamisest;
• koostab esimesel päeval vajalikud materjalid: ettevõtte sise- ja linnatelefonide nimekirja; vorm juurdepääsuks Internetile ja e-postile; kaugkõnede tegemise reeglid; taotlusvorm ettevõttesuhtluses osalemiseks;
• koostab passi;
• kontrollib töökohta: PC (kontoriprogrammid, dokumentatsioon, võrguühendus, prindiseaded); kontoritehnika (faks, koopiamasin jne); kirjatarvete ja tarbekaupade komplekt.

Otsene juht:

• kontrollib hooldusjuhendit;
• määrab mentori.

Teine faas. Esimene tööpäev.

Personalispetsialist:

• kohtub töötajaga, saadab töökohale;
• viib läbi personali arvestust, annab saate;
• arutab juhtimisstiili, ettevõttekultuuri eripära jms;

Juhendaja:

• tutvustab töötajat meeskonda, tutvustab mentorit;
• arutab läbi töökohustused, täidab prooviperioodi tööülesannete lehe;
• räägib lisatasude ja karistuste süsteemist;
• selgitab kulude hüvitamise, töötasu maksmise, haiguslehe maksmise korda;
• räägib organisatsiooniline struktuur;
• arutab esimest tööpäeva.

Mentor:

• tutvub tööajagraafiku reeglitega;
• annab teavet majapidamisplaani kohta (vannitoa, söögitoa asukoht, puhkekohad);
• räägib osakonna traditsioonidest;
• tutvustab side- ja ühenduste süsteemi;
• räägib käitumisest hädaolukorras;
• arutab esimest tööpäeva.

Kolmas etapp. Esimene töönädal.

Personalispetsialist:

• räägib personali puudutavatest protseduuridest ja poliitikatest (karjääriarendussüsteem);
• analüüsib kompetentsi ja koostab personaalse treeningprogrammi.

Mentor:

• tutvustab missioone, eesmärke ja strateegilised suunad ettevõtted;
• annab loetelu dokumentidest, mis vajavad läbivaatamist;
• räägib haldus- ja majandussüsteemi ülesehitusest;
• tutvustab töötajaid, kellega on oodata otsest koostööd;
• tutvustab töö olemust, sooritusnorme, volitusi;
• räägib aruandlussüsteemist.

Neljas etapp. Katseaja lõpus.

Personalispetsialist:

• annab töötajale täitmiseks hindamislehe;
• analüüsib saadud lehte;
• arutab täidetud lehte töötajaga läbi, läheb juurde tagasisidet(uurib arvamusi ettevõtte kohta, kuulab ettepanekuid jne).

Juhendaja:

• teavitab katseaja lõppemisest, määrab tulemuste arutamise kuupäeva;
• viib läbi arutelusid ja annab tagasisidet.

See tüüpi näidis kohanemisprogramm, mida kasutavad paljud ettevõtted.

Programm töötava (tootmis)personali jaoks (näide)

Töö tutvustus viiakse läbi 4 etapis (1 etapp - 1 vahetus).

Esimene etapp (esimene vahetus) on ettevalmistus. Eesmärk on tutvuda ettevõtte tegevusega.

Ettevõtte kohta info edastamine, töötingimuste ja reeglitega tutvumine:

• ettevõtte ajalugu;
• tooted;
• juhtimisstruktuur;
• töötingimused (graafik, puhkus jne);
• ärikultuuri;
• alusdokumentatsiooni koostamise reeglid.

Vastutav isik: Vahetuse vanem.

Osakonna ja töökohaga tutvumine:

• töötajate esindamine;
• igapäevase rutiini tundmine;
• tutvumine töö kirjeldus;
• tootmisfunktsioonide tundmine;
• kehtivate dokumentide tundmine tootmisprotsess.

Vastutav isik: Osakonna juhataja.

Tutvumine asutuse osakondade vahelise suhtluse korraga:

• osakondade loetelu, kellega on oodata suhtlemist;
• interaktsioonitehnoloogia;
• tootmisprotsessi keerukus;
• probleemide lahendamise viisid.

Vastutav isik: Osakonna juhataja.

Teine etapp (teine ​​vahetus) on esialgne periood. Eesmärk on, et töötaja saaks oma tööülesanded selgeks.

Vahetuse lõpus hindab ülemus töötaja oskusi ja võimeid ning annab soovitusi.

Kolmas etapp (kolmas vahetus) on kohanemine. Eesmärk on kaasata töötaja tootmisprotsessi, kohanedes ettevõtte nõuetega. Vahetuse lõpus hindab ülemus töö tulemusi, keskendudes sotsiaalpsühholoogilisele aspektile (suhete loomine kolleegidega, info tajumine jne).

Neljas etapp (neljas vahetus) on kasutuselevõtuperioodi lõpp. Eesmärk on töötaja stabiilne töö. Töötaja tegutseb vahetuse pädevuse piires. Lõpus võetakse kokku üldised tulemused, antakse soovitusi ja selgitusi.

Veel üks tüüpiline näide kohanemisprogrammist, mille saate alla laadida siit:

Rakendusviisid

Tavaliselt jaguneb kohanemisprotsess neljaks etapiks:

• Töötajate väljaõppe taseme analüüs. Kui lisaks eriväljaõppele on kogemusi sarnasel ametikohal, toimub kohanemine väga kiiresti.
• Orienteerumine. Viige töötaja kurssi nõuete ja kohustustega.
• tõeline orientatsioon. Töötaja kohanemine staatusega, kaasamine suhetesse kolleegidega.
• Toimimine. Kohanemise lõpetamine. Probleemide järkjärguline ületamine ja üleminek täisväärtuslikule tööle.

tulemused

Mis annab hästi planeeritud kohanemisprogrammi juurutamise:

• kulude minimeerimine tööprotsessi kaasamise perioodiks;
• personali voolavuse vähenemine 10-20%;
• juhtkonna ja tavaspetsialistide aja kokkuhoid;
• algaja tööga rahulolutunde kujunemine;
• alus töötajate organisatsioonile pühendumise loomiseks.

Kuidas hinnata majanduslikku efektiivsust?

Sellest artiklist saate teada:

• Kuidas töötavad personali kohanemismeetodid
• Millised on peamised personali kohandamise meetodid
• Milliseid personali kohanemise etappe, meetodeid ja vorme saab eristada
• Kuidas valida õige töötaja liitumisviis

Personali kohanemismeetodid - kohustuslikud juhtimistööriist mis tahes ettevõtte jaoks. Kohanemine on vajalik iga äsja tööle võetud töötaja jaoks organisatsioonis töötamise alguses. Vaatame lähemalt kaasaegsed meetodid personali kohandamine.

Kuidas töötavad kõik personali kohanemismeetodid

Personali kohandamine on protsess, mille eesmärk on kaasata olemasolevasse meeskonda uusi töötajaid. See hõlmab tutvumist ettevõtte sisemiste normide ja reeglitega, ettevõttes vastuvõetud töömeetodite ja tehnoloogiatega, mitteametlike suhete loomist ettevõtte teiste spetsialistidega.

Personali kohanemine organisatsioonis, olenemata meetoditest, on alati ajaliselt piiratud ning just töötaja meeskonda integreerimisele kuluv aeg on kohanemise edukuse mõõdupuu. Olemasolevasse meeskonda sobitumiseks vajab inimene omandatud oskust leida oma koht grupi sotsiaalses ja psühholoogilises ruumis, et saada selle osaks ja täita tõhusalt oma tööülesandeid.
Pikaajaline kohanemise faas võib isegi kõrgelt kvalifitseeritud spetsialisti muuta ettevõttes heidikuks. Pingelised suhted kolleegidega või täielik puudumine kontakt, raskused kaasamisel töötegevus viia selleni, et inimest ei tunnustata, teda eirata, teda vähem julgustatakse ja tema töö eest vähem tasustatud.

Personali kohandamine on vajalik uue töötaja orgaaniliseks sisenemiseks meeskonda ja tööprotsessi süvenemiseks, edastades talle vajalikku teavet.
Sellel on järgmised eesmärgid ja eesmärgid:

• vähendada personali voolavust;
• andma juhtumid võimalikult kiiresti üle uustulnukatele, kaasama need töökonteksti;
• motiveerida inimesi kvaliteetseks tulemuslikuks tööks;
• tugevdada meeskonnavaimu töötajate seas.

Kohanemissüsteemi korraldamisega, meetodite valikuga tegelevad personaliosakond ja osakonnajuhatajad, kuhu töötajaid palgatakse.


Personaliosakond (või personali kohandamise eest vastutav konkreetne personalispetsialist) täidab järgmisi ülesandeid:

• viib läbi kohanemismeetodite seminare, koolitusi, kursusi;
• korraldab äsja tööle võetud töötajate intervjuusid nende vanemkuraatorite või ülemustega;
• viib läbi personali kohandamise intensiivkursusi ametisseastuvate osakonnajuhatajate jaoks;
• korraldab eriüritusi kuraatorite koolitamiseks;
• töötab välja strateegia uutele töötajatele pandud ülesannete keerukuse järkjärguliseks suurendamiseks;
• täidab väiksemaid sotsiaalseid ülesandeid, mis on vajalikud meeskonna ja uue töötaja vahelise kontakti loomiseks;
• kehtib rollimängud, temaatilised juhtumid personali kogunemiseks.

Igal organisatsioonil peaks olema uute töötajate jaoks oma sisseelamisprogramm. See sisaldab kindlasti selliseid samme nagu:

1. Ettevalmistav.

Uustulnukat tutvustatakse ettevõtte ülejäänud töötajatele, nad korraldavad talle töökoha, määravad kuraatori, vormistavad kõik töölevõtmise dokumendid. Selles kohanemise etapis saab uuele spetsialistile tutvustada ka ettevõtte struktuuri, eesmärke, tooteid ja missiooni, rääkida selle ajaloost, selgitada välja praegused ülesanded, tööreeglid ja ettevõttekultuur.

1. Haridus.

Tulijale antakse tööks vajalik teoreetiline ettevalmistus, tutvustatakse tema töökohustusi, nõudeid.

1. Praktilised ülesanded.

Uus töötaja kaasatakse praegusesse tööprotsessi vaatlejana ja veidi hiljem - iseseisva osalejana.

1. Prooviperioodi tulemused.

Hinnang antakse uue töötaja aktiivsusele katseajal: tema võimetele, eelistele ja puudustele, töö kvaliteedile. Tuleb otsustada, kas sellest inimesest saab ettevõtte täieõiguslik töötaja või on ta sunnitud otsima teist kohta.

Personali kohandamise põhimeetodid

Personali kohanemisperiood on vajalik, sest uue töötaja teadmised, oskused ja harjumuspärased töövõtted on alati erinevad organisatsioonis aktsepteeritutest ning ta vajab koolitust, teatud hulga info omastamist ja töö konteksti sisenemist. Tal võib olla vaja üles võtta professionaalne kogemus. Personali kohanemisprotsessi kiirendamiseks organisatsioonis on välja töötatud spetsiaalsed juhtimismeetodid.


Meetod on vahendite kogum eesmärgi saavutamiseks teatud aja jooksul. Mis puudutab personali kohandamist ettevõttes, siis pole ühtset universaalne variant- osakonnajuhatajate ja personalijuhtide jaoks on saadaval vaid koolitus- ja kohanemismeetmete ja -tehnoloogiate komplekt.
Edukas liitumine on uustulnuka jaoks sama oluline kui ettevõtte enda jaoks. Seetõttu peaksid võetavad toimingud ja sammud olema kõikehõlmavad ja suunatud uue töötaja kiirele kaasamisele tööprotsessi. Sellest lähtuvalt valitakse personali kohandamise meetodid.

Töötaja kohanemise edu määravad järgmised omadused:

• töötaja tuleb toime kõigi kohustuste ja ülesannetega;
• orienteerub ettevõtte organisatsioonilises struktuuris, tunneb oma kolleege ja ülemusi nimepidi, kehtestab hea suhe meeskonnaga;
• tõestas oma võimet lahendada ebastandardseid ülesandeid ja võtta vastutust oma tegevuse tulemuste eest;
• kasutab õigesti kontoritehnikat, mõistab selle tööpõhimõtteid;
• teab, milline preemiate ja karistuste süsteem on ettevõttes kasutusele võetud;
• järgib ettevõtte käitumisstandardeid ja suhtlusetiketti;
• sisse mahutama mitteametlik rühm(huviühendus, sõbralik seltskond, seltskond mõttekaaslasi).

Edukalt kohanenud spetsialist meistrid õiged mallid tööga seotud käitumine ärisuhtlus ja inimestevahelised kontaktid.
Kogenud personalijuht osaleb aktiivselt uute töötajate kohanemises, aidates neil meeskonnaga liituda. Kui kohanemine ebaõnnestub, peab ta vaba ametikoha täitmiseks otsima teisi kandidaate, mistõttu on ta eelkõige huvitatud sellest, et uustulnuk juurduks ettevõttes, koordineeriks kõiki kohanemisetappe ja vastaks kõigile tekkivatele küsimustele.
Personalijuhil on personali kohandamise käigus palju võimalusi ja meetodeid uute töötajate mõjutamiseks: ta annab neile nõu, soovitab tegevusvariante (isegi mis puudutab kohti, kus on parem einestada), selgitab, kuidas käituda ja mida. kandma. Lisaks suhtleb ta töötaja otsese juhiga ja arutab läbi kõik ettetulevad raskused.

Mitteformaliseeritud hooldusmeetod

Värskelt palgatud personali mitteformaliseeritud toetamise meetod suurendab selle kohanemise efektiivsust, kui tegutseda läbimõeldult ja sihikindlalt. Uustulnukale tuleb lisaks töö iseärasustele tutvustada ka meeskonnas valitsevate suhete spetsiifikat ning tutvustada ka ülejäänud töötajatele.
See meetod nõuab palju aega. Seetõttu tuleb personalijuhil eelnevalt õigel hulgal aega eraldada, planeerides oma tööd selles osas, mis puudutab uute töötajate kohanemist. Selle protsessi tulemusi tuleks töötajate motivatsioonisüsteemis arvesse võtta.

Sündmuse meetod

Personalijuhid saavad ettevõtte ürituse abil tutvustada uut töötajat tööjõule ja korraldada lihtne algus suhetes tulevaste kolleegidega. Näiteks saate varsti pärast uue inimese töölevõtmist korraldada mitteametliku teeõhtu.


Või võite näiteks kasutada ühist reisi kohvikusse või sünnipäevatervitusi, et tutvustada inimestele nende uut kolleegi. IN suured organisatsioonid optimaalne on tegevusi läbi viia iga konkreetse osakonna piires, mitte koguda ettevõtte kogu personali. Osakondade juhid peaksid saama selliseid koosolekuid läbi viia. Eelkõige tuleb kohanemisjärgus uustulnukat enne korporatiivpidu juhendada - talle tuleb selgitada:

• mida kanda;
• kas on võimalik näidata oma huumorimeelt;
• millised teemad sobivad vestlusteks;
• mida öelda toostiks avakõne ja nii edasi.

Mõnes ettevõttes on tavaks läbi viia eneseesitlus. Sel juhul tuleks uutel töötajatel aidata teksti koostada ja läbi harjutada ning nõustada, kellega korporatiivpeol kohtuda.
Tavaliselt korraldavad selliseid üritusi osakonnajuhatajad või personalijuhid. Kui aga ebatavalises keskkonnas koosolekute traditsioon pole ettevõttes juurdunud, ei tohiks te neid kasutada personali kohandamise meetodina. Sel juhul vajab firmapidu kaalukat põhjust. Parem on keskenduda üldtunnustatud pühadele ja sündmustele (lõpp töönädal, töötajate sünnipäevad) ja tutvustada uut meeskonnaliiget ühel neist koosolekutest. Aga tulija tutvustamine ülejäänud kollektiivile on igal juhul vajalik ja sellele tuleks üritust planeerides mõelda (muidu saab töötaja ainult stressi).

Meetod "ettevõtte PR"

See meetod, mis aitab personali kohanemisel, on juhendi väljaandmine ettevõtte põhiliste käitumisnormide kohta. Need sõltuvad tegevusalast ja ettevõtte eelistatud tööstiilist ning sisaldavad tavaliselt teavet riietuskoodi, igapäevaste rutiini ja puhkepauside, töökoha korralduse jne kohta. Näiteks võib brošüür sisaldada näiteid töökoha varustusest ( õiged ja valed) vormis fotod. Sellise juhendi võib avaldada eraldi või olla osa ettevõtte koodeksist.

Meeskonnakoolitus

Vajadus seda personali kohandamise meetodit rakendada tekib üsna harva. Tavaliselt on see vajalik siis, kui juba väljakujunenud meeskonda tuleb kvalifitseeritud juht või spetsialist ja ta ei leia kolleegidega ühist keelt. Koolitus aitab tal mõista olemasolevaid suhteid.
Üritus algab käitumisreeglite briifinguga, mille järel saavad kõik osalejad võimaluse avaldada uustulnukale oma arvamust, pretensioone, rääkida tekkinud probleemidest. Koolituse tulemuseks peaks olema suhete paranemine meeskonnas, suhtlemisoskuste arendamine ja austuse kujunemine teiste inimeste arvamuse vastu.
Selliseid üritusi kui personali kohandamise meetodit saavad läbi viia ainult professionaalsed koolitajad. Koolitus võib toimuda juhtumiuuringu (juhtumimeetodi) või ärimängu vormis.

Organisatsiooni kohandamise meetodid

Ametikohale asuv inimene peab teadma, millised on nõuded personalile ettevõttes. Normide ja nõuete tundmine koos arenenud suhtlemisoskusega aitavad teil leida väljapääsu peaaegu igast keerulisest olukorrast tööl. Näiteks töölähetusse sõites peab töötaja aru saama, kelle poole raha saamiseks pöörduda, millised dokumendid kaasa võtta jne. Kui ta on ülejäänud personaliga kontakti loonud, siis kõik need küsimused probleemiks ei muutu. tema jaoks.

Õpetamine osakondades

See personali kohandamise meetod taandub äsja tööle võetud töötajate teavitamisele igas üksuses kehtivatest nõuetest ja reeglitest. Need funktsionaalsed nõuded on kohustuslikud, seega peavad need olema selgelt ja selgelt sõnastatud ja fikseeritud, et kõik töötajad saaksid nendega tutvuda ega raiskaks aega oma otseste ülesannete täitmise asemel detailide väljamõtlemisele. Reeglite, töövõtete, ohutusprotseduuride jms kirjutamisse tuleks kaasata töötajad ise. Instruktaaži käigus tuleb uuele töötajale tähelepanu pöörata põhinõuetele, ilma milleta pole kohanemine võimatu ning ülejäänud dokumendid peavad olema tema osakonnas kättesaadavad.

"Uus töötajate kaust"

Sellistesse kaustadesse koguvad nad kõik dokumendid koos vastustega küsimustele, mis üksuse uuel spetsialistil kindlasti olemas on. Parim on ühendada need üksikasjalikuks struktureeritud kataloogiks, mis sisaldab teavet ettevõtte kõigi osakondade kohta, normatiivdokumendid jne nii, et töötaja saaks hõlpsasti aru oma funktsionaalsetest tööülesannetest ja ettevõtte hierarhiast.

veebisait

Ettevõtte veebisait on suurepärane kaasaegne instrument uute töötajate kohandamiseks. Ressursile saab näiteks postitada näiteid õige täitmine dokumendid, konkreetse probleemi lahendamise kord ning muud kasulikku teavet ja näpunäiteid.

Ametikeskne lähenemine

Professionaalne kohanemine keskendub spetsialisti ettevalmistamisele ametiülesannete täitmiseks organisatsioonis, kuhu ta tööle sai. Tema tegevuse planeerimine katseajale on personalijuhtide ülesanne. Arvestada tuleks tööstusharu, töö spetsiifikat ning selgelt välja toodud ülesanded ja nende teostamise tähtajad.


Olles tutvunud uue kollektiiviga, peab inimene tutvuma oma tegevust reguleerivate dokumentidega - nõuded, ametijuhend jne. Pärast seda annab uustulnuka vahetu juht talle kohanemisperioodi ülesanded ja nende töötajate kontaktandmed, kellega saab ühendust võtta. küsimusega, abipalvega. Kogu personali kohanemisperioodi jooksul peab juht jälgima, kuidas uue alluvaga läheb, vajadusel sekkuma töö käiku, andma nõu.
Personali kohandamine mentorluse meetodil on veelgi tõhusam. Osakondade juhid, eriti in suurkorporatsioonid, tavaliselt vähe aega ja nad ei saa alati seda uutele töötajatele pühendada. Ja kvalifitseeritud kuraator pole mitte ainult alati kättesaadav ja valmis vastama tööalastele küsimustele, vaid aitab luua suhteid ka ülejäänud meeskonnaga, räägib, kuidas produktiivsemalt töötada.
Suure hulga uute inimeste korraga kohandamisel on abiks käsiraamatud, teatmikud, soovitustega juhendid.
Spetsialisti kohanemise tulemuste hindamiseks kasutatakse kahte põhinäitajat: töötajate tööga rahulolu ja ettevõtte rahulolu uue töötajaga. Rahuloluindeksid selgub küsitlemise meetodil.
Kõige sobivamate ja tõhusamate meetodite leidmine personali kohandamiseks organisatsioonis on üsna keeruline. Arvesse tuleb võtta paljusid situatsiooni tegureid, sealhulgas psühholoogilist kliimat ja ettevõttesiseseid tööeeskirju.

Personali kohanemise etapid, meetodid ja vormid

Äsja palgatud töötajate kohanemismeetodid on rühmitatud kolme erinevasse lähenemisviisi: partnerlus, sõjaline ja optiline.

1. "Optika".

Tööandjad sõnastavad selle tavaliselt nii: “Hakka tööle, vaatame, kuidas sa teed, ja tulemuste põhjal lepime kokku tasu ja sinu kohustused.” Sellised juhid lähtuvad sellest, et konkurents töökohale vajaliku ettevalmistuse ja kvalifikatsiooniga spetsialistide seas on suur, nii et ühe raami saab hõlpsasti teisega asendada. Kandidaadi jaoks tundub, et ettevõte pole temast huvitatud ja on üldiselt ebausaldusväärne, altid pettusele.

1. "Armee".

Sellist lähenemist personali kohanemisele kirjeldab vanasõna "Treening raske, võitlemine lihtne". Katseajal ei aitata töötajal kuidagi kohaneda ja hoogu tõusta, ei pruugita isegi anda vajalikke materjale ja tahtlikult töös takistusi tekitada. Mõnel juhul tehakse seda nii, et spetsialist oleks lihtne välja visata, öeldes, et ta ei tulnud toime, ja võtta mõni uus tulija. Kuid reeglina on see tingitud peamiselt soovist leida vabale kohale parim kandidaat, mitte kasutada katseajal olevate inimeste tasustamata tööd. Sellised meetodid on aga igal juhul hävitavad.
Ka need, kel õnnestub kohanemisperiood läbi teha ja sellises ettevõttes ametlikult töökoha leida, hakkavad peagi hooletult töötama (sest raskeim osa on möödas) või maksma kätte katseajal hooletuse ja julmade kohanemismeetodite eest. Selline nähtus nagu kiusamine on sellistele organisatsioonidele üsna tüüpiline ja vältimatu ning nad võivad oma halva maine tõttu lihtsalt kaotada soovijate voolu.
Range distsipliin ja karmid meetodid uute töötajate kohanemise perioodil on õigustatud ainult siis, kui neid rakendatakse ka kõikidele teistele töötajatele ja need on ettevõtte juhtimisstiiliks.

1. "Partnerlus".

See on kõige küpsem ja tsiviliseeritud lähenemisviis töötajate palkamisel ja kohandamisel. Seda praktiseeritakse nendes organisatsioonides, kes tunnistavad kandidaadi ametikohale vastavuse kiire kontrollimise tähtsust ja püüavad vähendada personali otsimise ja koolitamisega seotud kulusid. Kogenud tööandjad mõistavad, et valmis ideaalset töötajat on peaaegu võimatu leida, nad peavad tegelema reaalsusega, mitte ainult oma ootustega, ja on valmis kasvama vajalikud spetsialistid, investeerides nende kohandamisse ja valides selleks sobivad meetodid.

Uute töötajate vastuvõtuprotsessi neli etappi on järgmised:

1. etapp. Kolm päeva enne töölevõtmist.
Personalispetsialistid helistavad taotlejatele, keda ettevõte on valmis palkama, ja hoiatavad ülejäänud töötajaid uue tulija peatse saabumise eest. Ka süüa teha infomaterjalid uutele töötajatele väljastatakse nende ametisse astumise esimesel päeval.
Need materjalid ja teave hõlmavad järgmist:

• organisatsiooni erinevate osakondade telefoninumbrid, välistelefonid;
• kaug- ja rahvusvaheliste kõnede reeglid ja keelud, töötelefoni kasutamine isiklikel vajadustel;
• loomise taotlusvorm Meil (konto ettevõtte CRM-süsteemis jne), Interneti-ühendus;
• läbipääsuloa ja parkimiskoha väljastamise kord;
• taotlusvorm ettevõtte kommunikatsiooni ühendamiseks (kui seda nõuab tööspetsiifika ja -meetodid);
• info, kuidas hankida kogu vajalik kontoritehnika, kirjatarbed, kulumaterjalid.

Praegusel hetkel on uustulnuka vahetu juht, kes peab ettevõttega kohanema:

• vaatab läbi ametijuhendi (kas see on asjakohane, kas see on vastuolus ettevõtte sisestandarditega);
• määrab mentori, kui supervisioon on selles organisatsioonis aktsepteeritud personali kohandamise meetodina.

2. etapp Esimene tööpäev.
Personalijuht tutvub uue inimesega, toob ta töökohale, annab talle infomaterjale, koostab tööleping ja muud dokumendid, annab nõu esimese tööpäeva kohta.
Otsene juhendaja:

• tutvustab meeskonda uut töötajat;
• tutvustab uustulnukat mentorile;
• teavitab kõikidest organisatsioonilistest küsimustest: töötasu maksmine ning soodustuste ja trahvide süsteem, ettevõtte struktuur.

Mentor:

• räägib sisemisest töörežiimist ja reeglitest, käitumisest töökohal (graafik, pausid, läbipääsusüsteem ja turvalisus, riietumisstiil jne), samuti sellest, millised rituaalid ja kirjutamata reeglid ettevõttes eksisteerivad;
• näitab, kus hoones asuvad kõik vajalikud vahendid - vannitoad, köögid, suitsuruumid;
• vestlema uue töötajaga pärast esimest tööpäeva.

3. etapp Esimene töönädal.
Selles personali kohandamise etapis suhtlevad personalispetsialistid kõige tihedamalt uustulnukatega, teavitades neid olemasolevatest karjääri väljavaated nende taset uurides professionaalne areng ja neile individuaalsete kohanemisprogrammide koostamine.
Mentor:

• räägib uuele töötajale ettevõtte ajaloost, senistest eesmärkidest ja eesmärkidest, aktsepteeritud töömeetoditest;
• soovitab tutvuda teatud dokumentidega;
• kirjeldab organisatsiooni haldus- ja majandussüsteemi toimimist;
• korraldab uuele spetsialistile tutvustavaid vestlusi tema tulevaste kolleegide ja ülemustega;
• õpetab aruandlust.

4. etapp Katseaja lõpp.
Personalijuht selles etapis:

• uurib uusi töötajaid;
• küsimustike uurimine;
• arutab nende juhtidega läbi kandidaatide katseaja tulemused, määrab töötajate väljavaated ja potentsiaali.

Otsene ülemus:

• teavitab uusi töötajaid katseaja lõppemisest ning määrab kokkuvõtte tegemise ja lõpliku töölevõtmise otsuse tegemise kuupäeva;
• räägib uute tulijatega, kas neile meeldis ettevõttes töötamine, kas kõik õnnestus ja millised raskused tekkisid.

Personali kohanemine- uute töötajate organisatsiooni kaasamise protsess, mis hõlmab ettevõtte kultuuris sätestatud reeglite ja normide tundmist, kutsetegevuse meetodeid, kaasamist mitteametlike sidemete süsteemi.

Personali kohanemise protsessil endal on alati teatud ajavahemikud, mis on selle edukuse mõõdupuu. See eeldab, et inimesel on võime kiiresti leida "oma koht" organisatsiooni sotsiaal-psühholoogilises ruumis, mis võimaldab tal adekvaatselt ja tõhusalt osaleda ühistes organisatsioonilistes tegevustes. Kohanemisfaasis "liiga kauaks jäänud" spetsialist, kes ei suutnud kolleegidega suhteid luua, muutub töökollektiivis heidikuks. Organisatsioonitegevusse adekvaatse kaasamise võimatus määrab tema moraalse ja materiaalse tasu madala taseme, sotsiaalse tunnustuse puudumise jne.

Personali kohanemine- see on uute töötajate meeskonda sisenemise protsess, nende tutvustamine töö spetsiifikaga.

Personali kohandamise eesmärgid ja eesmärgid organisatsioonis

1. Uute tulijate tutvustamise kiirendamine.
2. Personali voolavuse taseme vähendamine.
3. Töötajate motiveerimine tulemuslikuks kvaliteetseks tööks, maksimaalseks tootluseks ja tööviljakuse kasvuks.
4. Meeskonna ühtekuuluvus.

Personalitalitus, selle struktuuriüksuse juht, kus uus töötaja töötab, vastutab personali kohandamise süsteemi korraldamise ja selle rakendamise eest.

Personali kohanemise etapid

Igal ettevõttel on oma personali kohandamise programm. Personali kohandamise protsess hõlmab reeglina järgmisi etappe:

1. Ettevalmistav.
   Selles etapis tutvustatakse uustulnukale ettevõtte töötajaid, tema töökoha korraldust, kuraatori määramist, dokumenteerimine. Samuti võib see hõlmata ettevõtte ajaloo, selle struktuuri, missiooni, eesmärkide ja eesmärkide, toodete, normide, protseduuride, ettevõttekultuuri reeglitega tutvumist.
2. Haridus.
   See etapp sisaldab teoreetilist ettevalmistust põhitööks, vahetut tutvumist funktsionaalsed kohustused ja nõuded.
3. Praktilised ülesanded.
   Algajale pakutakse liituda tõelise töövooga, esmalt vaatlejana, seejärel iseseisvalt.
4. Katseaja otsustamine.
   Selles etapis võetakse kokku uue töötaja töö tulemused, tema tugevused ja nõrgad küljed, õnnestumisi ja ebaõnnestumisi ning otsustatakse tema edasise saatuse osas - ta läbis edukalt katseaja ja jääb tööle või ebaõnnestus ja lahkub ettevõttest.

Personali kohandamise meetodid

1. • mentorlus (uustulnuka aitamine hoogu juurde saada, meeskonnaga liituda, kogenuma töötaja nõustamine tema töö algfaasis).
   • koolitused ja seminarid (mille eesmärk on arendada teatud töötajate oskusi: suhtlemisoskused, avaliku esinemise valdamine, ettekannete koostamise koolitus, käitumisreeglid stressiolukordades ja neile vastupanuvõime arendamine jne)
   • vestlus (uue töötaja isiklik vestlus personalijuhi, vahetu juhi, personalispetsialistiga, mille käigus saavad uued tulijad vastused tekkivatele küsimustele).
   • eriprogramm (rollimängud, spetsiaalselt koostatud programmid meeskonnavaimu tugevdamiseks, meeskonna loomine).
   • ekskursioon (ekskursioon struktuurijaotused organisatsioon, selle territoorium, ettevõtte ajaloo, töötajate, ettevõtte kultuuriga tutvumine).
   • küsimustik (uuele töötajale pakutakse pärast kohanemisperioodi läbimist ja katseaja läbimist tagasiside küsimustiku täitmist).
   • muud meetodid (sertifitseerimine, testimine, koolitus, algajate päev, firmaüritused jne.)

Personali kohandamise tüübid

Seal on järgmised sordid tööjõu kohanemine personal:
1. • professionaalne kohanemine.
     See eeldab uue töötaja meisterlikkust oma erialal, vajalike erialaste oskuste ja võimete omandamist ja täiustamist. Personali professionaalne kohandamine sõltub algaja õppimisvõimest, tema töökoha ettevalmistuse tasemest ja tööks vajalike materjalidega varustatusest.
   • sotsiaalpsühholoogiline kohanemine.
     Selline personali kutsealane juhendamine ja kohandamine eeldab uude meeskonda sulandumist, kohanemist juhtkonna, kolleegide, organisatsioonis välja kujunenud normide ja käitumisreeglitega.
   • organisatsiooniline kohandamine.
     See põhineb töötaja ametijuhendiga tutvumisel ja tema ametikoha koha mõistmisel ettevõtte organisatsioonilises struktuuris ning rollist tootmisprotsessis.

Professionaalse ja psühholoogilise kohanemise kasutamine kompleksis toob kaasa uue töötaja katseaja eduka läbimise ning organisatsiooni kulude kokkuhoiu personali otsimisel, koolitusel ja hindamisel.