Personali planeerimine. Organisatsiooni personalivajaduste määramine Personalinõuete planeerimise põhieesmärk

Personalinõuete kavandamine on protsessi esimene samm personali planeerimine ning põhineb olemasolevate ja kavandatavate töökohtade andmetel, korralduslike ja tehniliste tegevuste läbiviimise plaanil, töötajate arvul ja vabade ametikohtade täitmise plaanil. Personalinõuete planeerimise tulemused väljenduvad konkreetsete meetmete kogumis tööjõu tasakaalu säilitamiseks, töötajate vabastamiseks ja vajalike spetsialistide palkamise tagamiseks.

Personalivajaduse planeerimine - osa üldine protsess planeerimine organisatsioonis. Ettevõtte personalil ja selle muutustel on teatud kvantitatiivsed, kvalitatiivsed ja struktuursed omadused, mida saab mõõta ja kajastada järgmiste absoluutsete ja suhteliste näitajatega:

ettevõtte ja selle sisemiste allüksuste, üksikute kategooriate ja rühmade töötajate nimekiri ja kohalolekuarv kindla kuupäeva seisuga;

keskmine palgaarvestus ettevõtte ja selle sisemiste allüksuste töötajad teatud perioodiks;

üksikute allüksuste (gruppide, kategooriate) töötajate osatähtsus sisse koguarv ettevõtte töötajad;

ettevõtte töötajate arvu kasvumäär (kasv) teatud perioodil;

ettevõtte töötajate keskmine kategooria;

kõrg- või keskharidusega töötajate osakaal eriharidus ettevõtte töötajate ja (või) töötajate koguarvus;

keskmine töökogemus ettevõtte juhtide ja spetsialistide erialal;

personali voolavus;

ettevõtte töötajate kapitali ja tööjõu suhe jne.

Nende ja mitmete muude näitajate kombineerimine võib anda ettekujutuse ettevõtte personali kvantitatiivsest, kvalitatiivsest ja struktuursest seisundist ning selle muutuste suundumustest personalijuhtimise, sh parendusmeetmete kavandamise, analüüsi ja väljatöötamise eesmärgil. tööjõuressursside kasutamise efektiivsus.

Organisatsiooni personalivajaduste hindamine võib olla kvantitatiivne ja kvalitatiivne.

Kvantitatiivne hindamine põhineb kavandatud organisatsioonilise struktuuri, tootmistehnoloogia nõuete, turundusplaani analüüsil, samuti personali kvantitatiivsete omaduste muutuste prognoosil. Tööjõuressursi kvantitatiivseid omadusi mõõdetakse eelkõige selliste näitajatega nagu nimekirjas käimine ja keskmine arv töölised.

Ettevõtte palgal olevate töötajate arv on teatud kuupäeva või kuupäeva seisuga palgal olevate töötajate arv, arvestades selleks päevaks tööle võetud ja pensionile läinud töötajaid.

Valimisaktiivsus on palgalehel olevate töötajate arv, kes tööle ilmusid.

Teatud perioodi töötajate arvu määramiseks kasutatakse keskmist palgalehel olevat arvu. Seda kasutatakse tööviljakuse, keskmise arvutamiseks palgad, voolavusmäärad, kaadri voolavus ja hulk muid näitajaid. Keskmine töötajate arv kuus saadakse, kui summeeritakse palgal olevate töötajate arv iga kuu kalendripäeva kohta, sealhulgas pühad ja nädalavahetused, ning jagatakse saadud summa kuu kalendripäevade arvuga. Keskmise töötajate arvu korrektseks määramiseks on vaja pidada igapäevast arvestust palgalehel olevate töötajate kohta, võttes arvesse korraldusi töölevõtmiseks, töötajate teisele tööle üleviimiseks ja töölepingu lõpetamiseks.

Kvalitatiivne hindamine on keerulisem prognoositüüp, kuna see järgneb analüüsile. Eesmärgil sarnane kvantifitseerimine Arvesse tuleb võtta väärtusorientatsioone, kultuuri ja hariduse taset, organisatsioonis vajaliku personali kutseoskusi ja võimeid. Eriti keeruline on hinnata juhtimispersonali vajadust.

Ettevõtte personalivajaduse arvutamine toimub kahes olulises valdkonnas:

1) üldise vajaduse väljaselgitamine;

2) täiendavate personalinõuete määramine.

Kogu (kogu) personalivajaduse määramisel kasutatakse kolme üksteist täiendavat meetodit:

1) personali-nomenklatuuri meetod, mille olemus on võrrelda ettevõtte töötajate arvu teise, samal tegevusalal, kuid väiksema töötajate arvuga sama mahus tööd tegeva ettevõtte personaliarvuga. ;

2) arveldus- ja bilansimeetod, mis põhineb tööbilansi ressursi- ja jaotusosade võrdsuse põhimõtete rakendamisel;

3) analüütilis-uurimismeetod, mis seisneb tehtud töö uurimises ja analüüsimises kas vaatluste läbiviimisel või infohulga täpsel mõõtmisel.

Spetsialistide lisavajadust mõjutavad järgmised kolm tegurit:

a) ettevõtte arendamine;

b) praktikute asendamise vajadus;

c) spetsialistide ja juhtide ametikohtadel töötanud töötajate võimalik lahkumine.

Nende andmete põhjal koostatakse personalitabel. See sisaldab ametikohtade arvu osakondade ja erialarühmade kaupa, mis on määratud teenindusstandardite, aja, töömahukuse jne järgi.

Personalinõuete määramisel igal konkreetsel juhul on soovitatav osaleda vastavate osakondade juhid.

Personali planeerimise skeem on toodud lisas B.

Konkreetne personalivajaduse määramine on vajaliku töötajate arvu arvutamine vastavalt nende arvule, kvalifikatsioonile, ajale, tööle ja praktikale vastavalt ettevõtte praegustele ja tulevastele arengueesmärkidele. Arvutus tehakse hinnangulise tööjõuvajaduse ja tegeliku pakkumise võrdluse põhjal teatud kuupäeval ning kujutab endast teabebaas lapsendamiseks juhtimisotsused personali värbamise, väljaõppe ja ümberõppe valdkonnas.

Eraldi arendatakse välja meetmete kogum, mis on seotud noorte töötajate koolitamise ja täistööajaga töötajate täiendõppega. Lähteandmed vajaliku arvu, nende kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisu määramiseks on: tootmisprogramm, tootmisstandardid, tööviljakuse kavandatav kasv, töö struktuur. Kogu ülaltoodud teave kogutakse personaliarvestuse tulemusena.

Personaliarvestus on meetodite süsteem kvantitatiivsete mõõtmiste jälgimiseks ning organisatsiooni kõikide kategooriate töötajate staatuse ja kasutuse registreerimiseks.

Tavaliselt määratakse personalivajadus äriplaani koostamise ja väljatöötamise etapis. Ettevalmistavas etapis kooskõlastatakse ettevõtte organisatsioonilise, majandusliku ja tootmise arengu väljavaated; juhtidelt avalduste kogumine oma allüksuste moodustamiseks. Äriplaani väljatöötamise etapis on selle osad omavahel seotud ja tasakaalustatud vastavalt tähtaegadele, teostajatele, ressurssidele ja nende laekumise allikatele. Lähtudes ettevõtte personalivajadust mõjutavate tegurite seisu hindamisest, töötatakse välja ettevõtte personalipoliitika kavandatud perioodiks: eelseisvad koondamised, värbamine, sh võtmespetsialistid; ümberpaigutamine, täiendõpe, muudatused motivatsiooni ja töötulemuste hindamise süsteemis, tööohutuse taseme tõstmine jne. Vajaliku juhtide arvu määramiseks on olemas keskmised kontrollitavuse standardid.

Äriplaani koostamisel tuleks erilist tähelepanu pöörata võtmespetsialistid ja nende ametialase valmisoleku tase. Sel juhul koostatakse esmalt ettevõtte valdkondade ja tegevusalade nimekiri ning märgitakse nendes valdkondades tegevust pakkuvate spetsialistide nimed. Suletud, vabade alade spetsialistide jaoks koostatakse nimekiri teadmiste valdkondadest, mis taotlejal peavad olema, ja seejärel määratakse olemasolevate põhjal optimaalne taotleja.

1. PEATÜKK. Teoreetilised alused ettevõtte personalivajaduse planeerimiseks

1.1. Personalivajaduste planeerimise olemus, eesmärgid ja eesmärgid ....... 4

1.2. Personalivajaduste planeerimise metoodika...................................7

1.3. Peamised suunad personalinõuete planeerimise parandamiseks……………………………………………………………………………………..….…12

2. PEATÜKK. JSC "ZELENSTROY" majandustegevuse peamiste tulemuste analüüs

2.1. JSC “Zelenstroy” lühikarakteristikud................................................ ...... ....17

2.2. Zelenstroy personali omadused................................................ ...... .......22

2.3. JSC "Zelenstroy" personalivajaduste planeerimise tõhususe analüüs................................................ ............................................................ ..................................25

Järeldus..................................................................................................44kasutatud allikate loetelu.....................................46

SISSEJUHATUS

Kõigi organisatsioonide jaoks – nii suurte kui ka väikeste, äriliste ja mittetulunduslike, kõikide ettevõtete jaoks on personalivajadus olulised. Ilma inimesteta pole organisatsiooni. Ilma õiged inimesed Ilma spetsialistideta ei suuda ükski organisatsioon oma eesmärke saavutada ja ellu jääda. Seetõttu on personalivajaduste ratsionaalse planeerimise probleem ettevõttes olnud ja jääb väga aktuaalseks.

Maailmatasemel toodangu loomine on alati seotud inimestega, kes ettevõttes töötavad. Olulist rolli mängivad muidugi õiged tootmise korraldamise põhimõtted, optimaalsed süsteemid ja protseduurid, kuid kõikide uutes juhtimismeetodites peituvate võimaluste realiseerimine sõltub konkreetsetest inimestest, nende teadmistest, pädevusest, kvalifikatsioonist, distsipliinist, motivatsioonist, võimekusest. probleemide lahendamiseks, vastuvõtlikkus õppimisele.

Ettevõte, kes on täna otsustanud konkursil läbi lüüa, on vajalik, et igal töötajal oleks väga laialdased teadmised.

Vajaliku kompetentsi kujunemine töötajate seas algab juba personali valiku ja töölevõtmise käigus. Inimesed, kes organisatsiooni tulevad, peaksid püüdma selle ettevõtte aspekte nii palju kui võimalik omandada.

Praktiliselt oluline on personalivajaduste planeerimine. Enamikus ettevõtetes personaliosakondades või juhtimisteenustes inimressursside abil rohkem harjunud planeerima ettevõtetes töötajate arvu. Nende põhiülesanne on tagada, et ettevõttes või organisatsioonis oleks nii palju töötajaid, kui personalitabeli järgi peaks olema, et vajadused nende järele ei läheks üle võimalusest ja kasulikkusest.

Kuid täna on personaliosakondade jaoks oluline saavutada rohkem kui lihtsalt vabade töökohtade õigeaegne täitmine, et hoida tootmist õigel tasemel. Personaliga töötamise süsteem tuleks kavandada selliselt, et ettevõttes püütaks pidevalt suurendada heade teadmistega inimeste hulka ning tagada, et igas divisjonis oleks selliseid töötajaid aina rohkem.

Tööjõuressursside nõudluse ja pakkumise prognoosi tulemusena saab iga organisatsioon teada saada vajalike inimeste arvu, nende kvalifikatsiooni taseme ja personali paigutuse.

Selle tulemusena saab välja töötada koordineeritud personalipoliitika, mis hõlmab nii personali värbamise, koolituse, täiendamise ja tasustamise süsteeme kui ka administratsiooni ja töötajate suhete poliitikat. Selle strateegilise plaani saab jagada konkreetseteks tööjõuprogrammideks.

Tööjõu planeerimise kontseptsioon on lihtne. Kuid selle rakendamine on keeruline. Ettevõtte strateegia ei arene alati sujuvalt, kuna seadmed ei ole alati õigel ajal saadaval või ei täida ette nähtud ülesandeid. Mõnikord on mõnes tootmisvaldkonnas ja piirkonnas oodatust suurem töötajate voolavus. Plaanitud värbamist ei teostata. Samm-sammult väljaõpe arvutatakse vigadega, potentsiaalsed flaierid diskrediteeritakse. Selle tulemusena jäävad plaanid ellu viimata. Plaani olemasolu annab aga vähemalt perspektiivitunde ning selle elluviimise süsteemne jälgimine ja jälgimine võib aidata korrigeerida kõrvalekaldeid strateegilisest suunast.

Selle kursusetöö eesmärk on hoolikalt uurida juhtimisteooria ja -praktika üht kõige olulisemat aspekti - ettevõtte personalivajaduste planeerimist, samuti kaaluda personalivajaduste planeerimise praktilist rakendamist JSC Zelenstroy näitel.

Eesmärkide saavutamiseks peate lahendama järgmised ülesanded:

arvestama personalinõuete planeerimise teoreetilisi aspekte;

viia läbi ettevõtte tegevuse üldanalüüs;

analüüsida konkreetse ettevõtte näitel personalinõuete planeerimise tulemuslikkust;

Selle kursusetöö käsitlemise objektiks on JSC "Zelenstroy", mis seda teostab majanduslik tegevus Almatõs.

Käesoleva kursusetöö teemaks on personalinõuete planeerimisega seotud küsimused, vajaliku personali arvestusmeetodid, planeerimistegevuste tulemuslikkus jne.

1. peatükk.Teoreetilised alused ettevõtte personalivajaduste planeerimiseks.

1.1. Personalinõuete kavandamise olemus, eesmärgid ja eesmärgid

ettevõte.

Personaliplaneerimise üks peamisi ülesandeid on personalivajaduste väljaselgitamine. Ettevõtte personalivajaduse all mõistetakse vajalikku kvantitatiivset ja kvalitatiivset koosseisu, mis määratakse kindlaks vastavalt ettevõtte valitud arengustrateegiale. See planeerimine viiakse läbi eesmärgiga määrata konkreetsete ülesannete täitmisega seotud töötajate arv personalikategooriate kaupa. Samal ajal näidatakse ära nende ametialane koosseis ja kinnitatakse kaadrikoosseis.

Nagu ülaltoodust nähtub, tuleb eristada personali kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid vajadusi. Mõlemad seda tüüpi vajadused arvutatakse töötajate arvu planeerimise praktikas ühtsuses ja vastastikuses seoses.

Kvalitatiivne vajadus, s.o. nõudlus kategooriate, ametite, erialade, taseme järgi kvalifikatsiooninõuded personalile, arvutatakse järgmiselt:

tootmis- ja tehnoloogilises dokumentatsioonis fikseeritud tööde professionaalne ja kvalifikatsioon tööprotsessiks;

punktis nimetatud ametikohtadele ja töökohtadele esitatavad nõuded töökirjeldus või ametijuhendid;

organisatsiooni ja selle allüksuste personalitabel, kus on fikseeritud ametikohtade koosseis;

dokumentatsioon, mis reguleerib erinevaid organisatsioonilisi ja juhtimisprotsesse, tuues välja nõuded esitajate kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisule.

Kvaliteedivajaduste arvestus elukutse, eriala jms lõikes. kaasneb iga kvaliteedivajaduse kriteeriumi personali arvu samaaegne arvutamine. Summaarne personalivajadus leitakse kvantitatiivsete vajaduste summeerimisel individuaalsete kvalitatiivsete kriteeriumide järgi.

Spetsialistide ja juhtide kvalitatiivse vajaduse saab kindlaks teha järgmiste organisatsiooniliste dokumentide järjepideva väljatöötamise kaudu:

eesmärgisüsteemid juhtimisstruktuuri alusena;

üldine organisatsiooniline struktuur, samuti osakondade organisatsioonilised struktuurid;

personalitabel;

spetsialistide ja juhtide ametijuhendid (ametijuhendid). Seda tüüpi dokumente saab kasutada tööülesannete täitmise töömahukuse arvutamisel.

Tüüpiline töökirjeldus peaks sisaldama järgmisi jaotisi:

ametikoha organisatsioonilise staatuse tunnused (töö meta) - koht organisatsiooni või allüksuse hierarhilises süsteemis, palgagrupp vms;

töönõuete kirjeldus tegijale - teadmised, kogemused, võimed, töökoha spetsiifikast tulenevad iseloomuomadused, organiseerimisoskused, juhiomadused jms;

õigused, vastutus, töökohasuhted - antud ja antud juhised, sisend- ja väljundinformatsioon (ja selle esitamise vormid), otsustusprotsessis osalemise iseloom, struktuursed suhted teiste töökohtade ja osakondadega.

Kvantitatiivse personalivajaduse määramise ülesanne taandub nii töötajate arvu arvutamise meetodi valikule kui ka arvestuse lähteandmete kehtestamisele ning vajaliku töötajate arvu vahetule arvutamisele teatud perioodiks.

Ettevõtte tootmisplaani täitmiseks ja toodete müügiks vajaliku personalivajaduse planeerimine toimub tööjõu- ja personaliplaanis (joonis 1).

Tööjõu- ja personaliplaani koostamise eesmärk on selgitada välja ettevõtte ratsionaalne (majanduslikult põhjendatud) personalivajadus ja tagada selle efektiivne kasutamine planeeritud aja jooksul.

Peamised tööplaneerimise protsessis lahendatavad ülesanded on järgmised:

tervisliku ja tõhusa loomine töökollektiivi võimeline täitma taktikalises plaanis seatud eesmärke;

ettevõtte tööjõu optimaalse soo-, vanuse- ja kvalifikatsioonistruktuuri kujundamine;

ettevõtte personali väljaõpe, ümberõpe ja täiendõpe;

töökorralduse parandamine;

stimuleerimine;

Loomine soodsad tingimused personali töö ja puhkus;

tööviljakuse ja töökvaliteedi tõus;

töötajate arvu optimaalse suhte tagamine, palgad ja tööviljakus planeeritud perioodil;

personali rotatsioon (värbamine, vallandamine, teisele tööle üleviimine);

vahendite optimeerimine personali ülalpidamiseks jne.

Tööjõu planeerimise protsess on taktikalise planeerimise lahutamatu osa. Kui aga materiaalsete tootmistegurite planeerimine pole keeruline, siis personaliplaneerimine on kõige keerulisem. See on tingitud asjaolust, et igal ettevõtte tööjõul on oma potentsiaalsed töövõimed, iseloomuomadused ja selles osas on ta ainulaadne. Järelikult ei kujuta tööjõud taktikalise planeerimise objektina ettevõtte töötajate summat, vaid seda iseloomustab sünergiline efekt, mida on äärmiselt raske hinnata.

1.2. Personali vajaduste planeerimise metoodika.

Iga struktuuriüksuse ja ettevõtte kui terviku personalivajaduse hindamiseks analüüsitakse tööjõu planeerimise tehnoloogilist protsessi ja töötajate arvu, kuna see on otseselt seotud ettevõtte personalivajaduste planeerimisega.

Tööjõu ja töötajate arvu planeerimise tehnoloogiline protsess on omavahel seotud protseduuride jada, millel on teatud lähteandmete kogum, näitajate arvutamise algoritm ja lõpptulemus (joonis 2), planeerimisprotsessi käigus tehakse järgmised planeeritud arvutused:

analüüsib eelmise perioodi tööjõu- ja personaliplaani täitmist;

arvutatakse kavandatud tööviljakuse näitajad;

määratakse toote-, töö- ja kaubatoodanguühiku valmistamise standardne töömahukus;

arvutatakse ühe töötaja planeeritud tööaja jääk;

arvutatakse personalivajadus, selle planeeritud struktuur ja liikumine;

planeeritakse personali arendamine.

Planeeritud tööviljakuse näitajad, mida kõige sagedamini kasutatakse, on toodang ja töömahukus.

Ytootmine (B) on ajaühikus toodetud toodete hulk. See näitaja arvutatakse järgmise valemi abil:

kus O rfact on tegelik müügimaht, T on müügile kulutatud aeg.

Planeerimispraktikas on kõige sagedamini kasutatavad näitajad aasta-, kuu-, päeva- ja tunnitoodang, mis on arvutatud turukõlblike toodete väärtuses.

Aastane (kuu)toodang. Seda näitajat nimetatakse toodanguks töötaja kohta. Aastatoodang iseloomustab tööaja kasutamist aastas, kuus.

aasta = ,

kus Ch r on keskmine töötajate arv.

H r * T d

Mitteaktiivne väljund iseloomustab tööpäeva kasutamise efektiivsust.

päevadega = ,

kus T päeva on tööpäevade arv.

H r * T d * T cm

Akustiline väljund iseloomustab tunnitöö efektiivsust.

tunnis = ,

kus T cm on töövahetuse kestus.

V O rfakt

Ettevõttesisesel planeerimisel, eriti tööstuses, kasutatakse laialdaselt tööjõumahukuse näitajaid.

t е = = ;

Ühe töötaja planeeritud tööaja jääk hõlmab ühe töötaja töötatud päevade ja tundide arvu eelplaneeritud perioodil ning tööajafondi kasutamise hindamist. See analüüs viiakse läbi iga struktuuriüksuse, töötajate kategooria ja ettevõtte kui terviku kohta. Analüüsitakse baas- ja aruandeaasta näitajaid ning aruandeperioodi plaani, arvutatakse järgmised näitajad:

F 1 P rd1 * P rp1 * Ch ss1

F 0 P rd0 * P rp0 * H ss0

Töötatud aja (I ov) indeks määratakse aruandluse F 1 ja F 0 baasperioodi töötatud aja võrdlemise teel.

I ov = = ,

kus P rd1, P rd0 – tööpäeva tegelik keskmine kestus aruande- ja baasperioodil (tunnid), P rp1, P rp0 – tööperioodi (kuu, kvartal, aasta) tegelik keskmine kestus aruandluses ja baasperioodid, H ss1, H ss0 – keskmine töötajate arv aruande- ja baasperioodidel (isikuid).

2. Tööpäeva pikkuse mõju kogu töötatud aja muutumisele määratakse järgmiselt:

a) tööpäeva indeks (I rd):

rd = ;

b) absoluutarvudes (∆Фд):

∆Ф pd = P rd1 * P rp0 * P rp0 - P rd0 * P rp0 * P rp0 = (P rd1 - P rd0) * P rp0 * P rp0 .

3. Tööperioodi muutmise mõju:

) tööperioodi indeks (I рп):

I rp = ;

b) absoluutarvudes (∆Ф рп):

∆Ф rp = P rp1 * P rp1 * P rp0 - P rp0 * P rp1 * P rp0 = (P rp1 - P rp0) * P rp1 * P rp0 .

Töötajate arvu hälbe mõju:

a) rahvastikuindeks (I h):

I h = ;

b) absoluutarvudes (∆Ф h):

∆Ф h = H ss1 * P rp1 * P rd1 - H ss0 * P rp1 * P rd1 = (H ss1 - H ss0) * P rd1 * P rp1 .

P rd1 * P rp1

P rd0 * P rp0

Tööaja kasutamise integraalkoefitsient (K irv) iseloomustab üldiselt tööpäeva ja tööperioodi kasutamise taset:

K irv = .

6. Planeeritud tööperioodi mittetäieliku kasutamise tõttu mittetöötavate töötajate arv (∆Ch rp):

P rp p - P rp f

Ch rp = * Ch ss f,

kus P rp p, P rp f on vastavalt tööperioodi planeeritud ja tegelik kestus (päevades), H ss f on ettevõtte keskmine töötajate arv antud perioodil (isikuid).

Personalivajaduste arvutamiseks vajame järgmisi näitajaid:

Keskmise töötajate arvu (I HR) indeks määratakse ettevõtte (struktuuriüksuse) keskmise töötajate arvu suhtega kalendripäevas aruandeaastal (planeeritud) aastal (HR s1) ja baasaastal ( HR s0):

I pulss =.

Antud kategooria töötajate osakaalu indeks (I uv i) määratakse i-nda kategooria töötajate osakaalu suhtega aruandeaasta (planeeritud) töötajate koguarvust (U uv1) nende erikaal baasaastal (U uv0):

Iуві = .

3. Tööjõuindeks (I HR) määratakse, võttes arvesse töötajate arvu muutust (tavaliselt üksikutes kategooriates) analüüsitava perioodi alguses ja lõpus.

kus Ch 0 on töötajate arv analüüsitava perioodi alguses (isikuid), Ch pr on äsja tööle võetud töötajate arv antud perioodiks (isikut), Ch uv on koondatud inimeste arv antud perioodil (isikut ).

Väljaannete ja täiendavate personalinõuete kavandamisel kasutatakse järgmisi koefitsiente:

1. Personali väljalangemise määr (Kvk) määratakse analüüsitava perioodi palgatud töötajate arvu (N pr) ja sama perioodi keskmise töötajate arvu (H ss) suhtega (%):

vk = * 100.

2. Värbamismäär (K pk) määratakse analüüsitava perioodi palgatud töötajate arvu (N pr) ja sama perioodi keskmise töötajate arvu (H ss) suhtega (%):

arvuti = * 100.

Personali voolavuse määr (K tk) saadakse ettevõtte (divisjoni) planeerimata põhjustel koondatud töötajate arvu (N unp) jagamisel sama perioodi keskmise töötajate arvuga (H ss) (%):

K tk = * 100.

4. Tööjõu suhteline ülejääk (puudus) (∆Ch) määratakse tegeliku töötajate arvu (Pf) võrdlemisel kavandatud keskmise töötajate arvuga (Pn), mis on kohandatud plaani elluviimise tasemele töömahu osas. turustatav (bruto)toodang (I vp): ∆Ch = (Ch f - Ch p) * I ch.

Personali arengu planeerimine – see on tegevuste planeerimine, mida tuleb ettevõttes läbi viia personali arendamiseks, hoidmiseks ja efektiivseks kasutamiseks.

Personali arengu planeerimise eesmärk on määrata kindlaks tulevased nõuded töökohtadele (strateegilised eesmärgid) ja kavandada tegevusi, mis teenivad töötajate professionaalset kasvu, et tagada personali vastavus teaduse ja tehnika arengu nõuetele (taktikalised eesmärgid). Personali väljaõppe ja täiendõppe planeerimine avaldab positiivset mõju tööviljakuse ja ettevõtte kasumlikkuse kasvule. See laiendab ettevõtte võimalusi valida kvalifitseeritumalt töötaja konkreetsele töökohale.

1.3. Personalinõuete planeerimise täiustamise põhisuunad.

Ettevõtte personalivajaduste tõhusamaks planeerimiseks on vaja läbi viia personalivajaduse hindamine. Ilmselt on personalinõuete planeerimine osa organisatsiooni üldisest planeerimisprotsessist. Lõppkokkuvõttes põhineb edukas tööjõu planeerimine vastuste teadmisel järgmistele küsimustele:

kui palju töötajaid, millist kvalifikatsiooni, millal ja kus nõutakse;

kuidas meelitada ligi õigeid inimesi ja vähendada või optimeerida koondatud personali kasutamist;

kuidas kõige paremini kasutada personali vastavalt nende võimetele, oskustele ja sisemisele motivatsioonile;

kuidas luua tingimused personali arendamiseks;

milliseid kulusid planeeritud tegevused nõuavad.

Personali planeerimine toimub kolmes etapis:

Personalivajaduse prognoosimine, info kogumine personali kvalitatiivse ja kvantitatiivse vajaduse kohta, arvestades ajafaktorit;

Personali kättesaadavuse planeerimine: personali tegeliku kättesaadavuse väljaselgitamine, arvestades nende kvalitatiivseid, kvantitatiivseid omadusi ja ajalist aspekti;

Tööjõu olemasolu tegelike ja kavandatavate näitajate lahknevuse planeerimine: personali puuduse või ülemäärase aja kindlakstegemine ja vastavalt sellele meetmete väljatöötamine. personali komplekteerimine, personali vabastamine, personali kvalifikatsiooni tõstmine.

Kui vajalike personalivajaduste planeerimine on lõpetatud, on järgmise sammuna avaldada töökuulutus. Arvesse tuleb võtta järgmisi peamisi tegureid.

Veenduge, et reklaam oleks kujundatud ja sõnastatud viisil, mis tõmbab ligi neid, kes võiksid potentsiaalselt seda tööd teha, ja välistaks need, kes ei saa hakkama. Pole mõtet raisata ei personalitöötaja ega kandidaatide aega, otsides neid, kes sellele tööle ei sobi. Töökuulutused ei tohiks keskenduda suurele hulgale vastustele, vaid ühele mõistlikule asjakohaste vastuste valikule. Kuulutusse tuleks märkida palk või summa, sest see annab ühe parima ülevaate töö mastaabist ja tasemest.

Kui kuulutus on valesti kirjutatud, võib ettevõte kaotada palju aega töötajatele, kes pakutavale tööle ei sobi. Profiilile mittevastavate töötajate värbamisel kannab ettevõte kahju, kuna Tööjõu intensiivsuse suurenemise tulemusena väheneb oluliselt tööviljakus.

2. peatükk.peamiste majandustulemuste analüüs

tegevusedJSC "ZELENSTROY"

2.1. Aktsiaseltsi lühiiseloomustus

"Zelenstroy".

1934. aasta oktoobris korraldati Alma-Ata linnas linna kommunaalosakonnale vahetult alluv “Linna rohestamise kontor”. Pärast paljusid ümberkujundamisi reorganiseeriti 2003. aastal suurettevõte JSC Zelenstroy.

Täna on JSC "Zelenstroy" kaasaegne spetsialiseerunud ettevõte. Organisatsioon teeb Almatõ linna haljasalade, parkide, väljakute ja lillepeenarde hooldamise ja täiustamise igakülgset tööd. 2007. aastal oli teenindatavate avalike objektide pindala 385,24 hektarit. JSC “Zelenstroy” teostab igal aastal avalikes hoonetes haljastuse osas kapitaalremonti. Aastatel 2005–2006 võeti kasutusele ja võeti kasutusele järgmised rajatised:

28 Panfilovi kaardiväelase pargi kapitaalremont;

Saina – Raimbeka ristmiku haljastus;

Haljasalade kapitaalremont Raimbeki p., tn. Halliulina, st. Tattibekova;

Noh Noorsooteater;

Kapitaalremont Kok-Tobe mäel;

Almatõ I jaamaala haljastus ja parendamine;

Tujade asendamine linna Akimati pargis piki RK väljaku lõunapoolset külge;

Zhas Kanati väljaku heakorrastamine ja haljastus;

Medeu rajooni Alatau küla territooriumi haljastus;

Tänava haljasvööndi läänepoolse külje heakorrastamine. Dulati;

Kok Tobe mäe läänenõlvale puu- ja põõsakompositsiooni “Almatõ linna sümbol” loomine;

Kasahstani riigitsirkuse läänepoolse territooriumi ja Esentai jõe muldkeha, Zhas Kanati väljaku heakorrastamine ja haljastus;

Tänava kapitaalremont. Kurmangazy.

"Zelenstroy" teenindab viit linnaosa: Almalinsky - 60,5 hektarit, Bostandyksky - 167,79 hektarit, sealhulgas arboreetum - 73 hektarit, Medeusky - 45,2 hektarit, sealhulgas Park 28 Guards. Panfilovski - 17,6 hektarit, Zhetysusky - 43,3 hektarit, Turksibsky - 50,85 hektarit. Iga tootmiskoht on varustatud kommunaal- ja laoruumidega. Lisaks on Turksibsky, Medeusky ja Zhetysusky tootmiskohtadel oma veevõtujaamad haljasalade kastmise tagamiseks. Tootmisobjektidel on veevarustus, kanalisatsioon ja küte tagatud vastavate linnavõrkude kaudu.

JSC "Zelenstroy" territooriumil on kasvuhooned kogupindalaga 1,5 hektarit. Kogenud spetsialistid kasvatavad istutusmaterjali ja lilleseemikuid linna puiesteede, alleede, parkide ja avalike aedade haljastamiseks. Igal aastal istutatakse kasvuhoonetesse üle 250 tuhande kanepi, üle 400 tuhande tulbisibula, 983 tuhat seemikut (poti-, vaip-), roosid, aga ka erinevat tüüpi lilli (krüsanteem, kallad, freesia, daaliad...). müük kolmandatele isikutele ja elanikkonnale.

Puukooli üldpindala on 84,6 hektarit, millest 35 hektaril on noori istutusi, sh okaspuid 3,3 hektarit, lehtpuid ja põõsaid 24,5 hektarit, tulpe 1,2 hektarit. ja 6 hektarit. - muru muru. Puiduliike on laias valikus: 11 tüüpi okaspuuliigid koguses 17 000 tk, lehtpuid 20 liiki 28 000 tk, põõsaid 15 liiki 16 000 tk. Meie puukooli põhiülesanne on istutusmaterjali kasvatamine linna haljastamiseks .

2007. aastal suurenes muru muru kasvatamise pind 10 hektarile, 5 hektarile istutati okaspuid ning veel 18 hektarit eraldati lehtpuude ja põõsaste istutamiseks.

Meie plaanides on puuliikide laiendamine linna rohelise fondi dekoratiivkujunduse uuendamiseks. Selleks on sõlmitud lepingud välismaiste puukoolidega ARBOR (Belgia) ja LORBERG (Saksamaa) okas- ja lehtpuuliikide istikute tarnimiseks nii eraklientidele müügiks kui ka materjali kasvatamiseks koos järgneva istutamisega avalikele rajatistele. Almatõ linn.

Ettevõtte territooriumil on mehhaniseerimisbaas, mis on varustatud vajalike ruumidega sõidukite remondiks, hoolduseks ja parkimiseks, sh territooriumil on oma tankla kütuste ja määrdeainetega varustamiseks. Tööde teostamiseks on 148 ühikut vajalikke sõidukeid (bussid, kallurautod, traktorid, kastmismasinad, laadimisseadmed, kraanad, tõstukid) ja 133 ühikut väikemehhaniseerimistehnikat (muruniidukid, mootorsaed, võsalõikurid, mootorpumbad , murulõikurid, lumekoristusmasinad, minitraktorid).

Lisaks haljastusele tegeleb JSC "Zelenstroy" linna kraavivõrgu remondi ja hooldusega. Selleks on spetsiaalne Hüdrosiit, mis teenindab ööpäevaringselt umbes 130 kilomeetrit linna kraavivõrku, peakraavi ja M. Almatinka jõe kaskaade ning jaotab veevoolu linna haljasalade kastmiseks. . Ettevõte hooldab ka linna purskkaevu, kus töötab eraldi meeskond.

JSC "Zelenstroy" püüab pidevalt parandada linna kaasaegset välimust. Kunagised mahajäetud metsaalad leiavad uue elu. Organisatsiooni edukat tegevust tähistab rohkete diplomite, tunnistuste ja kiituste saamine. JSC "Zelenstroy" on oma ala professionaal ja täna võib tõesti oma saavutuste üle uhke olla.

Aktsiaselts "Zelenstroy" on iseseisev majandusüksus, juriidiline isik, millel on iseseisev bilanss, arvelduskonto pangaasutustes, oma nimega pitsat ja templid ning kirjaplangid.

Ettevõte tegutseb vastavalt Kasahstani Vabariigi tsiviilseadustikule ja teistele määrused, kehtib Kasahstani Vabariigi territooriumil ja käesolev harta.

Ettevõte tegutseb majandusarvutuste alusel, vastutab oma tootmis- ja majandustegevuse tulemuste ning tarnijate, tarbijate, eelarve ja pankade ees võetud kohustuste täitmise eest.

Ettevõte omandab enda nimel varalisi ja mittevaralisi õigusi ning kannab kohustusi, tegutseb kohtus ja vahekohtus hageja ja kostjana vastavalt Kasahstani Vabariigi kehtivatele õigusaktidele:

ettevõte ei vastuta asutaja kohustuste eest;

asutaja ei vastuta ettevõtte kohustuste eest, välja arvatud seaduses sätestatud juhtudel;

ettevõte vastutab oma kohustuste eest kogu oma varaga.

Ettevõtte eesmärgid:

tööde teostamine;

toodete tootmine;

parendusteenuste pakkumine avalike vajaduste rahuldamiseks;

Kasumi saamine.

JSC "Zelenstroy" tootmisstruktuuri esindab põhi- ja abistruktuuride komplekt, millele on määratud funktsioonid kogu ettevõtte rütmilise ja pideva töö tagamiseks (joonis 3).

KOHTA Peaosakond tegeleb otseselt elanikkonnale suunatud tööde ja teenuste elluviimisega ning teostab ülaltoodud peamisi tegevusi. Haljastusala tagab põhitootmise tooraine ja materjalidega varustatuse.

Mehaaniline remonditöökoda vastutab seadmete ja masinate normaalse töö ja remondi eest.

Garaaž on ruum, kus hoitakse masinaid ja seadmeid kuni nende kasutamiseni, samuti kõike, mis vajab remonti. Tootmisstruktuuri esindab vaid põhitoodang, mis omakorda ei sega ettevõtte katkematut ja rütmilist toimimist tagamast. See tootmisstruktuur on ainespetsiifiline, sellel on vastav iseloom ja teenuste liigid.

2.2. JSC "Zelenstroy" personali omadused

JSC Zelenstroy juhtimissüsteem sisaldab kahte alamsüsteemi: juhtimist ja juhitavat (joonis 4). Juhtimissüsteemi kuuluvad direktor, pearaamatupidaja, juhtivökonomist, peainsener, personaliinspektor eesotsas ettevõtte direktoriga. Hallatav süsteem koosneb põhi- ja abitöölistest, kes pakuvad teenuse osutamise protsesse.

Kõnealust ettevõtet iseloomustab lineaar-funktsionaalne juhtimissüsteem, kus funktsionaalsed talitused või üksikud spetsialistid töötavad sõltuvalt täidetavatest funktsioonidest välja lahendused tootmisosakondadele ja seejärel kinnitab need otsused otsene juht.

SEKRETÄR

ÖKONOMIST

PEAINSENER

		TÖÖLISED
KOHTA BASIC

DISPETTŠER

MASINASTID

Joonis 4. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur

Ettevõtte kõrgeim ametnik on direktor. Juhataja ametisse nimetamise ja temaga töölepingu (lepingu) sõlmimise viib läbi asutaja. Direktor lähtub tema lepingujärgses pädevuses olevates küsimustes käsu ühtsuse põhimõtetest.

Direktor täidab ettevõtte tegevuse korraldamisel ja tagamisel järgmisi alalisi ülesandeid ja kohustusi:

ettevõtte põhikirjalise tegevuse korraldamine;

tootmistööplaanide koostamine;

sisedokumentide kinnitamine, ettevõtte organisatsioonilise struktuuri määramine;

personali valik, vastuvõtmine ja paigutamine;

avaldus personali tabel ja oma töötajate töötasu.

Töölepingu (lepingu) alusel tekkivad töötajate ja juhtide suhted on reguleeritud tööseadusandlusega.

Pearaamatupidaja teeb töid erinevate raamatupidamisliikidega, võtab vastu ja kontrollib esmast dokumentatsiooni, koostab selle aruandluse töötlemiseks ning koostab ettevõtte bilansse. Ja kaks talle alluvat raamatupidajat jagasid omavahel kassapidaja ja raamatupidaja funktsioonid.

Juhtökonomist koostab aruandeid tööjõu, palkade, kulude ja muude finantsnäitajate kohta. Esitab iga aasta lõpus JSC Zelenstroy finants- ja majandustegevuse analüüsi.

Peainsener korraldab ettevõttes tootmist. Tagab töökaitse ja -ohutuse, personali koolituse jne.

Vastavalt sellele täidab sekretär järgmisi peamisi kontoritöö funktsioone:

raamatupidamine, registreerimine, sissetuleva kirjavahetuse arvestamine juhtkonnale aruandmiseks;

kontroll direktori otsuse täitmise üle;

dokumentide ja tellimuste registreerimine ja trükkimine;

toimikute ettevalmistamine arhiivi esitamiseks.

Töötajad täidavad oma tööülesandeid vastavalt oma erialale.

2.3. JSC personalinõudluse planeerimise efektiivsuse analüüs

"Zelenstroy".

JSC Zelenstroy personalivajaduste planeerimise tõhususe analüüsimiseks on vaja arvutada punktis 1.2 esitatud näitajad. see kursusetöö.

Algandmed:

№ p/p	Näitajad
		Inimene	erikaal, %	Inimene	erikaal, %	Inimene	erikaal, %
	Keskmine töötajate arv kokku
Töötajad:
	Juhid
	Spetsialistid
	Omanikud
	Põhiline
	Abistav
	Võeti

Keskmine arvuindeks: I HR =

Ettevõtte kogusumma: I HR 2008 = 71: 80 = 0,89; I pulss 2009 = 71:71 = 1

Tööjõud: I HR 2008 = 58: 67 = 0,87; I pulss 2009 = 58: 58 = 1

Selle kategooria töötajate osakaalu indeks

Töötajad: 2008 2009

I uv (juhid) = 7,05: 6,25 = 1,13 I uv (juhid) = 7,05: 7,05 = 1

I uv (spetsialistid) = 5,63: 5 = 1,13 I uv (spetsialistid) = 5,63: 5,63 = 1

I uv (oma töötajad) = 5,63: 5 = 1,13 I uv (oma töötajad) = 5,63: 5,63 = 1

№ p/p	Näitajad			Hälve			Hälve
				absoluutne	suhteline, %		absoluutne	suhteline, %
	Keskmine numbriindeks kokku
	Tööjõud
	Töötajate aktsiaindeks:
	Juhid
	Spetsialistid
	Omanikud
	Töötajate aktsiaindeks:
	Põhiline
	Abistav
	Tööjõuindeks

- töötajad:

I uv (peamine) = 74,65: 76,25 = 0,98 I uv (peamine) = 77,46: 74,65 = 1,04

I uv (abi) = 7,04: 7,5 = 0,94 I uv (abi) = 4,23: 7,04 = 0,60

Ja tööliste ja töötajate arvu ja osakaalu analüüs

JSC "Zelenstroy" aastatel 2007-2009.

Ettevõtte keskmine töötajate arvu indeks oli 2008. aastal 0,89. See viitab sellele, et ettevõtte töötajate arv vähenes 11%, kuna organisatsiooni poolt osutatavad teenused olid sel aastal vähem töömahukad kui 2007. aastal. Töötajate indeks ei erine palju kogu ettevõtte indeksist, siin vähenes töötajate arv 13%. Seda seletatakse asjaoluga, et AUP töötajate arv püsib kolm aastat sama. 2009. aastal nii kogu ettevõtte kui ka töötajate arvus muutusi ei ole, sest 2008. aasta keskmine töötajate arv osutus teenuste osutamiseks piisavaks.

Iga kategooria töötajate osakaalu indeks oli 2008. aastal sama 1,13, sest kategooriate arv ei muutunud, kuid töötajate üldine osatähtsus muutus töötajate arvu muutumise tõttu (16,25% → 18,31%). Personali suhtarvu protsent jäi 2008. aasta tasemele: vastavalt 18,31%/87,69%.

Põhitööliste osakaalu indeks oli 2008. aastal 0,98, abitööliste osakaalu indeks 0,94. 2009. aastal kasvas põhitööliste arv, s.o. selle kategooria erikaalu indeks tõusis 0,06 võrra ja oli 1,04. Ja abitööliste osakaalu indeks langes selle kategooria töötajate arvu vähenemise tõttu 0,60-ni (0,34 võrra).

Tööjõuindeks ütleb järgmist:

2007. aastal oli palgafond aasta alguses 62 inimest ning töölevõtmise ja vallandamise tulemusena vähenes see aasta lõpuks 56 inimeseni, see langus oli 10%, s.o. 6 inimest;

2008. aastal oli aasta alguses töötajate arv 56 inimest, pärast personali värbamist ja lahkumist aasta lõpus 55 inimest, seega arv vähenes 2%, s.o. 1 inimene;

2009. aastal jääb töötajate arvu langustrend muutumatuks. Aasta alguses oli see 55 inimest; arv vähenes 1 inimese võrra, s.o. 2% peal.

Vabastamise ja täiendava personalivajaduse kavandamisel kasutatakse järgmist arvutust, selle algandmeid:

№ p/p	Näitajad
	Keskmine tööliste arv
	Põhitööliste keskmine arv
	Töötajate arv aasta alguses
	Võeti
	Töötajate arv aasta lõpus

Personali hõrenemise määr: K vk = * 100.

K VK 2007 = (29: 61) * 100 = 47,54%

K VK 2008 = (34: 53) * 100 = 64,15%

K VK 2009 = (38: 55) * 100 = 69,09%

Kaadri vastuvõtuprotsent: K tk = * 100.

K tk 2007 = (23: 61) * 100 = 37,70%

K pc 2008 = (33: 53) * 100 = 62,26%

K PC 2009 = (37: 55) * 100 = 67,27%

Personali voolavuse määr: K tk = * 100.

K tk = K vk

Tööjõu suhteline ülejääk (puudus): ∆Ch = (Ch f - Ch p) * I VP

I ch = O r fakt: O r plaan

I VP 2007 = 8588: 8319 ≈ 1,03;

I VP 2008 = 8845: 8647 ≈ 1,02;

I ch 2009 = 11124: 11128 ≈ 1

∆H 2007 = (67–73) * 1,03 = – 6 inimest

∆H 2008 = (58–70) * 1,02 = – 12 inimest

∆H 2009 = (58 - 65) * 1 = - 7 inimest

JSC "Zelenstroy" personali liikumise näitajad aastatel 2007-2009.

№ p/p	Näitajad			Hälve			Hälve
				absoluutne	suhteline, %		absoluutne	suhteline, %
	Hõõrdumismäär, %
	Värbamismäär, %
	Personali voolavus, %
	Suhteline tööjõupuudus, inimesed.

Hõõrdumismäär selles ettevõttes on suur, kuna ettevõte on oma olemuselt hooajaline. 2008. ja 2009. aastal tõuseb pensionimäär esmalt 35,49%, seejärel veel 11,73%. ka värbamine suureneb.

Värbamise määr on kolme aasta jooksul kasvanud, sest Pallile anti ülesandeks rakendada kõige rohkem teenuseid, mida ettevõttel õnnestus saavutada. Selle tulemusena oli värbamismäär 2008. aastal 56,90% ja 2009. aastal 63,79%.

Personali voolavus on võrdne personali väljalangemise määraga, sest ettevõtte töö on hooajaline ja peamine vallandamine toimub siin ainult ühel põhjusel - hooaja lõpus.

Arvutused näitavad, et tööjõudu napib, aga puhtteoreetiliselt. Kuid praktikas tööjõupuudust ei ole. Tööviljakus ei lange töötajate arvu vähenemise tõttu, vaid pigem tõuseb töömahukuse vähenemise tõttu. Tööjõu intensiivsus omakorda väheneb tehniliste seadmete täiustamise tulemusena.

Kursusetöö selles peatükis viidi läbi JSC “Zelenstroy” majandustegevuse peamiste tulemuste analüüs, mis näitas, et ettevõte toimib stabiilselt. Organisatsiooni areng on normaalsel eksisteerimistasemel: palka makstakse õigeaegselt, selle organisatsiooni teenuste järele on teatud kasum ja nõudlus. Selle ettevõtte puuduseks on personalipoliitika valdkonna planeerimise puudumine. Kui te ei võta parandamiseks midagi ette, võib JSC "Zelenstroy" osutuda selles valdkonnas konkurentsivõimetuks ettevõtteks, kuna Erinevaid linnaala projekteerimisi ja haljastustöid teostatakse küllaltki kõrgel konkurentsitasemel.

Selles ettevõttes personalinõudeid sellisena ei planeerita. Esimeseks tegevuseks on JSC Zelenstroy personalivajaduste planeerimine.

Kuidas seda teha?

Esmalt tuleb välja selgitada lepingute arv, mida ettevõte kolme analüüsitava aasta jooksul sõlmis.

Teiseks leiame keskmise lepingute arvu, millega saab pakkuda järgmine aasta(planeeritud):

Kol. koer = 76

Arvutame ühe tellimuse keskmise maksumuse 2009. aastal:

S. zak. = 11124 t.t. : 70 lepingut = 158,9 t.t.

Nüüd saate teada, milline on järgmise aasta müügimaht:

Või = 76 tellimust * 158,9 t.t. = 12076,4 t.t.

Saadud andmete põhjal saame leida järgmise aasta personalivajaduse (A) eeldusel, et toodang töötaja kohta ja töömahukus ei muutu:

A = 12076,4 t.t. : 191,79 t.t. = 63 inimest.

Ettevõte vajab kavandatud teenuste mahu (12076,4 tonni) täitmiseks 63 töötajat, kes toodab 191,79 tonni töötaja kohta.

Tööjõumahukus mõjutab oluliselt personalivajaduste planeerimist. Kui me seda arvu vähendame, siis vajame vähem töötajaid.

Te 2009 = 1: 191,79 = 0,0052 h/t.t. ;

Vähendame töömahukust 0,005-ni.

Iga töötaja kohta leiate uue väljundi:

B 1 = 1: Tyo 2010;

B 1 = 1: 0,005 = 200 t.t.

Olles saanud 200 tonni toodangut, arvutame teenuste rakendamiseks vajaliku töötajate arvu 12076,4 tonni:

A 1 = Või: B 1 = 12076,4 t.t. : 200 t.t. = 60 inimest.

Ehitame kokku finaallauda:

Tööjõumahukuse mõju vajalikule töötajate arvule 2010. aastaks.

№ p/p	Indeks	2010 (alates 20 09 )	2010 ’	Hälve
				absoluutne	suhteline, %
	Müügimaht
	Tööjõu intensiivsus, h./t.t.
	Tootlus töötaja kohta, s.o.
	Vajalik arv töölisi, inimesi.

Tabelist näeme, et tööjõu intensiivsust tasus vähendada 0,0002 tundi / t.t. , st. 3,85%, siis toodang töötaja kohta suureneb 8,21 tonni, s.o. 4,28% võrra. Selle tulemusena väheneb personalivajadus 3 inimese võrra, s.o. 4,76% võrra. Selgub, et planeeritud töömahu elluviimiseks väikseima töömahukusega (0,005 tundi / t.t.) vajame 60 inimest.

Tööjõu intensiivsust saate vähendada:

parandamine tehniline seisukord vanad seadmed;

uute seadmete ostmine. Näiteks ostke suurima läbimõõduga teraga muruniidukid;

palgata kogenumad töötajad.

(Tr 1 – Tr 2) * Umbes pl

Ech = * K keskmine,

K vn = 2004: 1891,62 = 1,1

Ch b alus (O (%) – Ch alus (%)

h =

Ech = = 1,38 inimest.

Ch ref - Ch kokku

∆ Pt = * 100

Ech kokku = 1,38 + 0,001 = 1,381 inimest.

∆ Pt = * 100 = 2,36%

Tööjõusääst on 1381 inimest, kavandatud tootmismahu suurendamine ja töömahukuse vähendamine on saavutatav ettevõtte olemasoleva inimressursi, kuid tehnoloogia täiustamisega, kuna Rakendatud üritus annab tööviljakuse tõusu 2,36%.

Võib selguda, et planeerimine ei anna soovitud tulemust. Sest Tänapäeval sõlmitakse lepingud konkursi korras, s.o. tellijale esitatakse avaldus mitmest ettevõttest (avaldusele on lisatud tööde kalkulatsioon) ja ta juba valib, keda on kõige parem pakutavale tööle panna. Ja pole mingit garantiid, et klient valib JSC Zelenstroy. Seetõttu on meie ajal selliste ettevõtete personalivajaduse planeerimisel oluline mitte perspektiivne, vaid ühekordne sõlmitud lepingu täitmise hetkel.

Personali töö tõhustamiseks on vaja läbi viia spetsialisti kvalifikatsiooni tõstev üritus. Meie puhul tõstame juhtiva majandusteadlase taset.

Selle ettevõtte juhtiva majandusteadlase üks olulisemaid funktsioone on hinnangute koostamine, mille ta koostab käsitsi kalkulaatori abil, kuna. Erieelarvelist programmi pole. See. ühe tellimuse (lepingu) töö kalkulatsioon on keskmiselt kolm tööpäeva, s.o. enne töö algust tuleb oodata teatud arv päevi, sest kuni kalkulatsiooni valmimiseni ei ole võimalik tellitud teenuste osutamisega tööd alustada.

Arvestus tehakse viimaste 2009. aasta andmete põhjal.

Algandmed:

№ p/p	Indeks		Kasvumäär, %	Infoallikas, arvutus
	Teenuste müügimaht jne.			ettevõtte aruanded
	Lepingute arv, ühikud			ettevõtte aruanded
	Teenuste maksumus, t.t.			ettevõtte aruanded
	Müügikasum, s.o.			ettevõtte aruanded
	Käibemaksumäär, %			ettevõtte aruanded
	Ühe lepingu keskmine maksumus, s.o.
	Keskmine kalkulatsiooni koostamiseks vajalik päevade arv, päeva			ettevõtte aruanded

* Märkus: näitame kasvumäärasid ainult neid, mida vajame arvutuste tegemiseks.

Arvutame välja, mitu päeva kulutas spetsialist aastas 70 lepingu töökalkulatsiooni koostamisele:

K dn g \u003d K koer * K srdn1cm,

kus K dn g – 70 kulukalkulatsiooni koostamiseks kulunud päevade arv; K koer – lepingute arv aastas; K srdn1cm - keskmine päevade arv, mis kulub ühe lepingu kalkulatsiooni koostamiseks.

K päev g = 70 * 3 = 210 päeva.

Selgub, et juhtivökonomist oli 2009. aastal seotud hinnangute koostamisega 210 päevaks.

Teeme järgmist.

ostame kalkulatsioonide koostamise eriprogrammi 25 rubla eest;

saadame kursustele juhtivökonomisti (õppemaks 0,8 tr, koolitusperiood 5 tööpäeva).

Programmi kasutamise tulemusena kulub spetsialistil kulukalkulatsiooni koostamisele vähem aega, ligikaudu 2 tööpäeva. Vaatame, mitu lepinguprognoosi on juhtivökonomistil aega koostada:

K koer = (K dn g – K dnob): K srdn1cm;

kus Kdnob on koolitusele kulunud päevade arv;

K koer = (210 – 5): 2 = 102 lepingut.

Juhtökonomistil on 2010. aastal aega koostada 102 lepinguprognoosi.

Teades lepingute arvu, leiame 2010. aasta keskmise müügimahu:

O r cf = K koer * C vrd 1 koer,

kus C av 1koer – keskmine maksumusüks leping (tellimus);

O p av = 102 * 158,91 = 16208,82 t.t.

Leiame müügitulu:

В р = О р – käibemaks;

B p = 16208,82 – 2917,59 = 13291,23 t.t.

Leiame müügist saadava kasumi:

P r = V r – Ss 2010;

P r = 13291,23 - 10899,14 = 2392,09 t.t.

Kuid selleks, et mitte palgata täiendavaid töötajaid, peame vähendama töömahukust, seda saab teha uute masinate ja seadmete ostmisega:

№ p/p	Tehnika, seadmed jne.	Hind, t.
	Buldooser
	Laadija
	Käitav traktor
	Niiduk (3 ühikut * 22,138 tonni)
	Kettsaag (3 tk * 12,38 t.)
	Muruniiduk (3 tk* 12 t.)
	Programmi maksumus + spetsialistide koolitus
Kokku: 1700,15 tonni.

Selleks võtame pangalaenu aastaks 20% aastas (Tsesna Bank), millele lisandub 1% laenusummast – laenu menetlemistasu.

Võttes laenu 1700,15 tonni, kujuneb aastaintressiks 340,03 tonni, millele lisandub registreerimisintress 17 tonni, millest tulenevalt peab pank aasta lõpus tagastama 2057,18 tonni.

Lahutage see summa müügikasumist:

P r ’ = P r – BC, kus BC on pangalaen ja kõik intressid;

P r ' = 2392,09 – 2057,18 = 334,91 t.

Koostame tabeli tehnilistest ja majanduslikest näitajatest, mis saadi selle ettevõtte juhtiva majandusteadlase kvalifikatsiooni tõstmise tegevuse tulemusena.

JSC "Zelenstroy" tehniliste ja majanduslike näitajate dünaamika

aastateks 2009-2010

№ p/p	Näitajad				Hälve
					absoluutne	suhteline, %
	Müügimaht väärtuses
	Müügimaht füüsilises mõttes (sõlmitud lepingute arv)
	käibemaksumäär
	Müügitulud
	Teenuste maksumus
	Müügikasum miinus laen ja selle intressid
	Ostetud masinad ja seadmed
	Väljund töötaja kohta
	Tööjõu intensiivsus töötaja kohta

Ühe spetsialisti kvalifikatsiooni ja töötingimuste parandamise tulemusena näeme muutusi tehnilistes ja majanduslikes näitajates. Programmi abil koostab juhtivökonomist aastas ligikaudu 102 kuluprognoosi, mis suurendab müügimahtu 5084,82 tonni.Kuigi 2010. aasta müügikasum vähenes uute seadmete laenu kaudu ostmise tulemusena, siis järgmiseks isegi olemasolevate tehniliste ja majanduslike näitajate korral kasvab kasum oluliselt, ligikaudu neli korda. Samal ajal vähendab uute seadmete kasutamine töömahukust 0,0016 tundi / t.t. , mille tulemuseks on ühe töötaja toodangu suurenemine.

(Tr 1 – Tr 2) * Umbes pl

Arvutame kokkuhoiu arvudes, mis saadakse töömahukuse vähendamisel:

Ech = * K keskmine,

kus Tr 1, Tr 2 – tootmistoodete ja -teenuste töömahukus enne ja pärast OTM-i kasutuselevõttu; Umbes pl - teenuste müügimaht planeerimisperioodil; F 1 - efektiivne tööajafond pärast OTM-i kasutuselevõttu; K vn - tootmisstandardite jõudluskoefitsient; K cp - sündmuse kehtivusaja koefitsient.

K in = T norm: T neg,

kus T normid - töö sooritamise normtundide summa; T neg – tegelikult töötatud tundide summa.

K vn = 2009: 1891,62 = 1,1

(0,0052 – 0,0036) * 16208,82

Ech = * 1 = 0,012 inimest.

Arvutame teenuste müügimahu suurendamisel saadava töötajate arvu kokkuhoiu (väliste töötajate jaoks):

Ch b alus (O (%) – Ch alus (%)

h =

16 (45,71 – 0)

Ech = = 7,31 inimest.

Ch ref - Ch kokku

Vaatame tööviljakuse kasvu numbrite kokkuhoiu tulemusena:

∆ Pt = * 100

Ech kokku = 7,31 + 0,012 = 7,32 inimest.

∆ Pt = * 100 = 14,44%

Tööjõusääst on 7,32 inimest, kavandatud tootmismahu suurendamine ja tööjõumahukuse vähendamine on saavutatav ettevõtte olemasoleva inimressursi toel, kuid vajalik oli soetada uusi masinaid ja seadmeid. Rakendatud üritus annab tööviljakuse tõusu 14,44%.

Selle sündmuse tagajärjed spetsialisti kvalifikatsiooni tõstmiseks annavad positiivse tulemuse ettevõtte tehnilise ja majandusliku potentsiaali suurendamisel, mis seisneb töökvaliteedi parandamises, teenuste osutamise protsessi kiirendamises, nende töömahukuse vähendamises ja teatud kasumi saamine.

Järeldus

Personaliplaneerimine on süsteem kvalifitseeritud personali valimiseks, kasutades kahte tüüpi allikaid – sisemisi ja väliseid, eesmärgiga rahuldada organisatsiooni vajadused vajaliku arvu töötajate järele kindla aja jooksul.

Tööjõuvajaduse kindlaksmääramine on tööjõu planeerimise esialgne etapp. Teadmata, kui palju inimesi vajatakse (sh kategooriate kaupa), on võimatu leida kõige tõhusamat personali komplekti.

Turumajandusele üleminekul muutus olukord ettevõtetes radikaalselt. Esiteks on tootmise stabiilsus vähenenud järgmistel põhjustel:

tootmise ümberkorraldamise vajadusega, sidudes teenuste mahu nende nõudlusega;

tööde konkursi korras vastuvõtmisega;

ettevõtte vajadusega omandada uusi seadmeid.

See kõik ei saa muud kui raskendada tööjõuvajaduse arvutamist, eriti tulevikus.

Personaliplaneerimise protsessis võib ette tulla mitmesuguseid raskusi, kuid on mitmeid “komistuskivisid”, mille tähelepanuta jätmine võib lõppeda saatuslike tagajärgedega.

Tööjõuvajaduse planeerimisel lähtutakse olemasolevate töökohtade andmetest, samuti nende arvust ja struktuurist tulevasel perioodil, arvestades korralduslike ja tehniliste meetmete plaani.

Töötajate arvu plaan tuleb siduda tellitud teenuste kättesaadavuse plaaniga, finants- ja investeerimisplaaniga jne. Kuna erinevate näitajate planeerimisel ei lähtuta tootmisplaanist, vaid tulevaste tellitavate teenuste prognoosist, planeerimine ise muutub oma olemuselt tõenäosuslikuks ja selle tulemus prognoositakse teatud näitajate järgi.

Käesolevas kursusetöös pakuti välja meede personalivajaduste planeerimiseks, lähtudes viimastest 2009. aasta tegelikest näitajatest. Teatud arvutuste abil saadi ettevõtte tulevaseks tööperioodiks vajalik arv töötajaid. Selle sündmuse praktiline tähtsus JSC "Zelenstroy" majandustegevusele organisatsioonide konkurentsipõhise valiku tingimustes töö tegemiseks on problemaatiline. Tööplaani stabiilse laekumise tingimustes võib ettevõte tööjõumahukuse vähenemise tõttu saada kasu töötajate arvu vähendamisest.

Teiseks tegevuseks oli spetsialisti (juhtökonomisti) kvalifikatsiooni tõstmine. Paljude ettepanekute ja võitnud konkurssidega saavutab see üritus ettenähtud edu, s.o. kasum, kuid ebastabiilse lepingute sõlmimise ja ettevõtte töökoormuse puudumise korral on JSC "Zelenstroy" tegevuse efektiivsus taas problemaatiline.

Kasutatud allikate loetelu

JSC "Zelenstroy" põhikiri

Akimov O. Yu. Väikesed ja keskmised ettevõtted. – M.: Rahandus ja statistika, 2004.

Brooking E. Intellektuaalne kapital. – Peterburi: Peeter, 2001.

Bychin V.B. jt Töökorraldus ja reguleerimine. – M.: Kirjastus “EXAMEN”, 2005.

Volkova K.A., Dežkin I.P. Ettevõte. – M.: Majandus: NORM, 1997.

Volgina N.A., Odegova Yu.G. Töömajandus. – M.: Kirjastus “EXAMEN”, 2003.

Volkov V.P., Iljin A.I. Ettevõtlusökonoomika. – M.: Uued teadmised, 2003.

Genkin B.M. Majandusteadus ja töösotsioloogia. – M.: NORMA-INFRA-M, 2000.

Demtšenkov V.S., Mileta V.I. Ettevõtte tegevuse süsteemne analüüs. – M.: Rahandus ja statistika, 2001.

Ilyin A.I. Ettevõtte planeerimine. – Minsk: uued teadmised, 2000.

Kara A.N., Erokhina L.I., Martšenko T.I. Õppe- ja metoodiline käsiraamat majanduserialade üliõpilaste erialal "Ettevõtte ökonoomika". – Togliatti, 2003.

... Kursusetöö >> Riik ja õigus

Ja põhimõtted planeerimine personal. ………………….4 1.2. Planeerimine vajadustele V töötajad. …………………………………10 1.3. Vaja V töötajad ja selle arvutamise meetodid. …………………………13 2. peatükk. Planeerimine vajadustele V töötajad Näiteks...

1. Kvalitatiivse ja kvantitatiivse määratlus vajadustele V töötajad

   Abstraktne >> Juhtimine

   Tootemahud ja suurenenud tootmise efektiivsus. Planeerimine vajadustele V töötajad on personaliprotsessi esialgne etapp...

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

SISSEJUHATUS

Teema asjakohasus. Moodustamise tingimustes turumajandus Meie riigis on ettevõtte personalivajaduse planeerimine üsna keerukas prognoositüüp, kuna see eeldab ettevõtte kultuuri, haridustaseme, personali professionaalsete oskuste ja võimetega arvestamist, mida ettevõte vajab.

Majandusreformi elluviimise meetmete süsteemis pööratakse erilist tähelepanu personaliga töötamise taseme tõstmisele, selle töö tugevale teaduslikule alusele asetamisele ning aastate jooksul kogunenud kodu- ja välismaiste kogemuste kasutamisele.

Personali planeerimine on määratletud kui "protsess, mille eesmärk on tagada, et organisatsioonil oleks õige arv kvalifitseeritud töötajaid, kes värvatakse õigel ajal õigetele ametikohtadele." Teise definitsiooni järgi on personaliplaneerimine “süsteem kvalifitseeritud personali valimiseks, kasutades kahte tüüpi allikaid – sisemist (töötajad on organisatsioonis olemas) ja väliseid (väliskeskkonnast leitud või meelitatud), eesmärgiga rahuldada organisatsiooni vajadusi. nõutavale arvule spetsialistidele kindla aja jooksul".

Personaliplaneerimine kui üks personalijuhtimise olulisi funktsioone koosneb organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajaliku personalivajaduse kvantitatiivsest, kvalitatiivsest, ajalisest ja ruumilisest määramisest. Personaliplaneerimine lähtub organisatsiooni arengustrateegiast ja selle personalipoliitikast. Tööjõu planeerimise funktsioon muutub organisatsiooni strateegia toetamisel üha olulisemaks, kuna tulevikuvajaduste täpne arvestamine annab selge suuna täiendõppe ja reserviga töötamise plaanide koostamisel. Siiski tuleb märkida, et organisatsiooni kavandatud majanduskasvu programmid ei ole järjest enam toetatud vastavate juhtpersonali poolt ning rohkem pööratakse tähelepanu rahastamise ja investeeringute küsimustele.

IN kaasaegsed tingimused Majandusareng, töötaja kõige olulisemad omadused pole mitte ainult haridustase ja kogemused, vaid, mis kõige tähtsam, tema suhtumine töösse ja motivatsioon töökäitumiseks. Samal ajal on tööjõukäitumise juhtimine äärmiselt keeruline protsess, kuna see on nii väline ilming sisemised huvid, motiivid, väärtusorientatsioonid iga üksik töötaja. Selle ülesande elluviimiseks on vaja terviklikult läheneda tööjõu motivatsiooni probleemile, mis on terav ka hotelliteenuste süsteemis. Seetõttu on töömotivatsiooni kui tööjõuressursside tõhusa kasutamise teguri uurimine tööökonoomika üks paljutõotavamaid valdkondi.

Personalijuhtimise olemus, sh töötajad, tööandjad ja teised ettevõtte omanikud on kehtestada organisatsioonilised, majanduslikud, sotsiaalpsühholoogilised ja õigussuhted kontrolli subjekt ja objekt. Need suhted põhinevad töötajate huvide, käitumise ja tegevuse mõjutamise põhimõtetel, meetoditel ja vormidel, et maksimeerida nende kasutamist.

Personalijuhtimine võtab juhtiv koht ettevõtte juhtimissüsteemis. Metodoloogiliselt on sellel juhtimisvaldkonnal spetsiifiline kontseptuaalne aparaat, sellel on eristavad omadused ja tulemusnäitajad, eriprotseduurid ja -meetodid - sertifitseerimine, eksperiment ja muud; õppemeetodid ja juhised erinevate personalikategooriate töö sisu analüüsimiseks.

Teema aktuaalsus on seotud vene mentaliteedi iseärasustega, sest kui meie riigis ei toimu personalijuhtimise tegevustes tema vajadustele vastavat täpset planeerimist, siis on see tegevus vähem efektiivne. Ainult kui korralik korraldus personaliarvestus ja töötajate töötulemusi jälgides on võimalik saavutada kõrge tootlikkus ja töö kvaliteet ning selle tulemusena konkurentsivõimeline ettevõte

WKR eesmärk on planeerida ettevõtte personali vajadusi, tuvastada probleeme ning töötada välja praktilised soovitused kõige tõhusamate personaliplaneerimise vormide ja meetodite kasutamiseks.

Töös seatud eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

Uurige ettevõtte personalinõuete planeerimise iseärasusi;

Viia läbi uuritava ettevõtte personalivajaduste analüüs;

Teadustöötajad ja sotsiaalpoliitika;

Uurimis- ja arendustöö objektiks on OÜ “New Impulse 50”.

Lõpetamata toodangu teemaks on süsteem ettevõtte personalivajaduste planeerimiseks.

Praktiline tähtsus tuleneb selle uudsusest, mis seisneb uuringu tulemustes ja praktiliste soovituste väljatöötamises personalivajaduste planeerimise parandamiseks ettevõttes.

Töö praktiline väärtus seisneb selles, et selle soovitused on suunatud turumajandusele ja võimaldavad tõsta ettevõtte personalinõuete planeerimise süsteemi efektiivsust, aidata kaasa juhtpersonali kõige objektiivsemale ja tulemuslikumale valikule ning täiustada. professionaalse arengu juhtimine.

Kaitsesätted:

1. personalivajaduse hindamise metoodiline alus.

2. personalivajaduste planeerimise süsteemi tulemused konkreetses ettevõttes

4. meetmed spetsialistide töökohal püsimise optimeerimiseks.

Lühikirjeldus. Käesoleva töö maht koosneb sissejuhatusest, 3 peatükist, järeldusest, kirjanduse loetelust ja rakendustest. Esimeses peatükis arutatakse teoreetiline alus personalinõuete planeerimine. Teine peatükk on pühendatud ettevõtte personalivajaduste analüüsile New Impulse 50 LLC näitel. Kolmas peatükk pakub praktilisi soovitusi personali planeerimine ettevõttes.

1. PERSONALI PLANEERIMISE TEOREETILISED ALUSED ORGANISATSIOONIS

1.1 Personal ja nende põhikategooriad

Personal ehk kaader on organisatsiooni töötajate põhikoosseis (välja arvatud juhtkond), kes täidab erinevaid tootmis- ja majandusfunktsioone. Seda iseloomustavad eelkõige arvud, struktuur, nii staatiliselt kui dünaamiliselt vaagituna, kutsesobivus ja pädevus.

Personali arvu määrab olemus, ulatus, keerukus, töömahukus tootmisprotsessid, nende mehhaniseerimise, automatiseerimise, arvutistamise aste. Need tegurid määravad selle standardse (planeeritud) väärtuse, mida praktikas peaaegu kunagi ei õnnestu saavutada. Seetõttu iseloomustab personali objektiivsemalt palga (tegelik) arv, s.t. aastal organisatsioonis ametlikult töötavate töötajate arv Sel hetkel.

Personalijuhtimine on seotud töötajate võimete kasutamisega organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Personali juhtimine tähendab personali moodustamise, jaotamise, ümberjaotamise ja kasutamise planeerimist, korraldamist, motiveerimist ja kontrollimist. Personalitöö sisaldab järgmisi elemente:

Personali valik ja paigutamine;

Personali koolitamine ja arendamine;

Tasu tehtud töö eest;

Tingimuste loomine töökohal;

Ja muud.

Personali on otstarbekas esitleda juhtimisobjektina läbi taastootmise faaside (tabel 1.1).

Tabel 1.1. Organisatsiooni personalijuhtimise funktsioonide maatriks

Juhtimisfunktsioonid	Paljunemise faasid
	Moodustamine	Levitamine	Ümberjagamine	Kasutamine
1. Planeerimine	Planeeritud tööjõubilansi ja personalikoolituse bilansiarvutuste väljatöötamine. Määra allikad.	Personaliskeemide pikaajaliste plaanide väljatöötamine. Personali kutsesobivuse prognoosi koostamine.	Teaduse ja tehnika arengu mõjul töötajate vabastamise plaanide väljatöötamine.	Meetmete väljatöötamine personali täieliku ja ratsionaalse kasutamise tagamiseks organisatsioonis.
2.Korraldus	Personali valik ja väljaõpe. Personali koolitusbaasi moodustamine.	Professionaalne orientatsioon ja personali paigutus.	Teaduse ja tehnoloogia arengu käigus vabastatud personali ümberõpe.	Erinevate võistluste arengu soodustamine, tugevdamine töödistsipliini Organisatsioonis.
3. Motivatsioon	Tööjõu motivatsioonisüsteemi loomine ja määratlemine, paindlike töökorralduse vormide kasutamine.
4. Kontroll	Aruandlusbilansi koostamine arvu ja personali koosseisu kohta, töötajate arvu määramine.	Näitajate süsteemi määratlemine tegeliku värbamise arvestuseks ja hindamiseks. Personaliplaani täitmise hindamine.	Personali teisese jaotamise lõpptulemuste kindlaksmääramine ja nende kasutamine.	Organisatsiooni ja töötingimuste mehhaniseerituse taseme määramine.

Kaubandusettevõtte personalijuhtimise protsess põhineb järgmistel põhimõtetel:

1. Kaubandusettevõtte üldisele arengustrateegiale allutamine;

2. Tööjõu stabiliseerimise tagamine;

3. Töö jäigast klassifitseerimisest keeldumine;

4. Võtmetöötajate valimine konkursi alusel;

5. Võtmetöötajate töömotivatsiooni arvestamine;

6. Õigusnormide arvestus ja riiklik regulatsioon tööhõive ja töötasud.

Võttes arvesse väljatoodud aluspõhimõtteid, kujundatakse konkreetsele personalijuhtimissüsteem kaubandusettevõte, on selle juhtelemendi funktsioonid erinevad.

Personalijuhtimissüsteem hõlmab personalijuhtimise eesmärkide, funktsioonide, organisatsioonilise struktuuri, juhtide ja spetsialistide vaheliste suhete kujundamist juhtimisotsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise protsessis. Personalijuhtimissüsteem on ettevõtte töötajate ja töötajate personalijuhtimise põhimõtete ja meetodite kogum. Personalijuhtimine hõlmab juhtkonna, osakondade juhtide ja spetsialistide sihipärast tegevust, sealhulgas personalijuhtimise põhimõtete ja meetodite väljatöötamist.

Personalijuhtimissüsteemi ja selle lisaseadmeid tutvustame joonisel 1.1.

Riis. 1.1 Juhtimissüsteemi komponendid

Personalijuhtimissüsteem on üles ehitatud kolmele peamisele juhtimisfunktsioonile (joonis 1.2).

Riis. 1.2 Personalijuhtimise põhifunktsioonid

Personali arvu ja koosseisu juhtimise põhieesmärk on optimeerida inimtööjõu maksumust organisatsiooni tegevusega seotud põhitööde tegemiseks ning tagada vajalike töökohtade täitmine vastavate erialade, erialade ja oskustega töötajatega. tasemed. Personali arvu ja koosseisu juhtimine hõlmab mitmeid järjestikuseid tööetappe:

Tööprotsesside kavandamine ettevõttes;

Tööjõukulude määramine teatud tüüpi tööde tegemiseks;

Töötajate arvu planeerimine üksikutele ametikohtadele, ametitele ja oskuste tasemetele;

Organisatsiooni personali moodustamine.

Koolitatud personali efektiivse kasutamise tagab suures osas tööviljakuse tõstmisele suunatud meetmete süsteemi väljatöötamine. Tööviljakuse all mõistetakse reisibüroo ja selle töötajate tegevuse põhitulemuste suhet selle rakendamiseks teatud perioodil töötajate tööjõukuludesse. Tööviljakuse juhtimise eesmärk on leida ja realiseerida reservid selle kasvuks, tagades samas kõrge tase klienditeenindus.

1.2 Personalipoliitika organisatsioon - tõhusa personalijuhtimise element

Turumajandus seab mitmeid põhimõttelisi ülesandeid, millest kõige olulisem on inimressursi tõhusaim kasutamine. Selle saavutamiseks on vaja selgelt välja töötatud riiklikku personalipoliitikat.

Personalipoliitika eesmärk on õigeaegselt sõnastada eesmärgid kooskõlas organisatsiooni arengustrateegiaga, püstitada probleeme ja ülesandeid, leida viise ja korraldada eesmärkide saavutamist. Püstitatud eesmärkide saavutamiseks on eriti oluline tagada iga oma töötaja tootmiskäitumine, mida organisatsioon nõuab. Sarnaselt organisatsiooni kui terviku arengustrateegiaga töötatakse personalipoliitika välja organisatsiooni sisemisi ressursse ja traditsioone ning väliskeskkonna pakutavaid võimalusi arvestades. Personalipoliitika on osa organisatsiooni poliitikast ja peab täielikult vastama selle arendamise kontseptsioonile. Personalipoliitika koht organisatsiooni poliitikas on näidatud joonisel fig. 1.3.

Personalipoliitika põhieesmärk on täielik kasutamine juhtivtöötajate kvalifikatsioonipotentsiaal. See eesmärk on saavutatav, pakkudes igale töötajale tema võimeid ja kvalifikatsiooni.

Organisatsiooni personalipoliitika on personalitöö üldine suund, põhimõtete, meetodite, vormide kogum, organisatsiooniline mehhanism arendada eesmärke ja eesmärke, mis on suunatud inimressursi hoidmisele, tugevdamisele ja arendamisele, luues kvalifitseeritud ja kõrge tootlikkusega ühtse meeskonna, mis on võimeline õigeaegselt reageerima pidevalt muutuvatele turunõuetele, arvestades organisatsiooni arengustrateegiat.

Joonis 1.3 Personalipoliitika koht ja roll organisatsiooni poliitikas

Personalipoliitika on tihedalt seotud organisatsiooni kõigi majanduspoliitika valdkondadega. Ühest küljest toimub personalipoliitika valdkonna otsuste tegemine kõigis keerulistes funktsionaalsetes allsüsteemides: teadus- ja tehnikategevuse juhtimine, tootmisjuhtimine, juhtimine. majanduslik tegevus, välismajandustegevuse juhtimine, organisatsiooni personalijuhtimine.

Teisest küljest mõjutavad personalipoliitika valdkonna otsused nendes keerulistes funktsionaalsetes allsüsteemides tehtud otsuseid. Kuna personalipoliitika põhieesmärk on tagada need juhtimissüsteemi funktsionaalsed allsüsteemid ja tootmissüsteem organiseerimine vajalike töölistega. On ilmne, et otsused värbamise, hindamise, tööjõu kohandamise, stiimulite ja motivatsiooni, koolituse, sertifitseerimise, töö- ja töökorralduse, personali kasutamise, karjääriplaneerimise, juhtimise küsimustes personalireserv, personalitöö uuenduste juhtimine, ohutus ja tervishoid, personali vabastamine, juhtimisstiili määramine mõjutavad oluliselt organisatsiooni majanduspoliitika valdkonna otsuste tegemist, näiteks teadus- ja tehnikavaldkonnas, tootmises, majanduses, välisriikides. majandustegevus jne.

Selle eesmärgi saavutamisele peaksid kaasa aitama kõik organisatsiooni tegevused. Organisatsiooni üheks tegevuseks on personalijuhtimine. Alates peamine eesmärk Personalipoliitika abil saab tuletada personalijuhtimise alaeesmärke, näiteks tagada kindla kvaliteediga ja kogusega tööjõuressurss kindlaks kuupäevaks, kindlaksmääratud perioodiks teatud töökohtade jaoks. Selliste sihtide alusel on võimalik määrata personalipoliitika sisu organisatsioonis.

Tuleb meeles pidada, et eesmärgid ei ole ainult organisatsioonil. Igal organisatsiooni töötajal on oma individuaalsed eesmärgid. Kui lähtuda individuaalsete ja organisatsiooniliste eesmärkide sobitamise vajadusest, siis saame sõnastada personalipoliitika aluspõhimõtte. See seisneb selles, et nii individuaalsete kui ka organisatsiooniliste eesmärkide saavutamine on ühtviisi vajalik. See tähendab, et konfliktide tekkimisel tuleks pigem otsida ausaid kompromisse, mitte seada esikohale organisatsiooni eesmärgid. Personalipoliitika olemuse õige mõistmine on võimalik ainult siis, kui seda asjaolu täielikult arvesse võtta.

Organisatsiooni personalipoliitika üksikute valdkondade olulisemad põhimõtted ja nende omadused on toodud tabelis 1.2 ..

Tabel 1.2 Organisatsiooni personalipoliitika üksikute valdkondade olulisemate põhimõtete tunnused

Juhised	Põhimõtted	Iseloomulik
1. Organisatsiooni personalijuhtimine	Individuaalsete ja organisatsiooniliste eesmärkide saavutamise võrdse vajaduse põhimõte	Vajadus otsida õiglasi kompromisse juhtkonna ja töötajate vahel ning mitte eelistada organisatsiooni huve
2. Personali valik ja paigutamine	Kirjavahetuse põhimõte Professionaalse kompetentsuse põhimõte Praktilise saavutuse põhimõte Individuaalsuse põhimõte	Tööülesannete mahu ja vastutuse vastavus inimvõimetele Vastav teadmiste tase töökoha nõuded Nõutav kogemus ja juhtimisoskused Intellekti arengutase, iseloom, juhtimisstiil
3. Reservi moodustamine ja ettevalmistamine edasiviimiseks juhtivatel kohtadel	Konkurentsi põhimõte Pöörlemise põhimõte Individuaalse treeningu põhimõte Tegevuse abil kontrollimise põhimõte Ametikohale sobivuse põhimõte Individuaalsete omaduste ja võimete regulaarse hindamise põhimõte	Valik konkursi alusel Süstemaatiline positsioonide muutmine vertikaalselt ja horisontaalselt Reservi koostamine konkreetsele ametikohale üksikisikule. programm Tõhusat praktikat juhtivatel kohtadel Kandidaadi vastavus praegusele ametikohale Tulemuslikkuse hindamine, intervjuud, võimete tuvastamine jne.
4. Personali hindamine ja sertifitseerimine	Hindamisnäitajate valiku põhimõte Kvalifikatsiooni hindamise põhimõte Ülesande hindamise põhimõte	Hindamiste eesmärki arvestav näitajate süsteem, hindamiskriteeriumid Sobivus, sooritamiseks vajalike teadmiste sihikindlus seda tüüpi tegevust Tulemuslikkuse hindamine
5. Personali arendamine	Täiustatud koolituse põhimõte Eneseväljenduse põhimõte Enesearengu põhimõte	Ametikirjelduste perioodilise ülevaatamise vajadus personali pidevaks arendamiseks Iseseisvus, mõju täitmismeetodite kujunemisele Võimalus ja võimalus enesearenguks
6. Personali motiveerimine ja stimuleerimine, tasustamine	Tasu vastavusseviimise põhimõte tehtud töö mahu ja keerukusega Stiimulite ja sanktsioonide ühtlase kombinatsiooni põhimõte Motivatsiooni põhimõte	Tasustamissüsteemi tõhusus Ülesannete, kohustuste ja näitajate mahakandmise spetsiifilisus Tööjõu efektiivsuse suurenemist mõjutavad ergutavad tegurid

Personalipoliitika hõlmab eelkõige organisatsiooni personalijuhtimise strateegia kujundamist, mis arvestab organisatsiooni tegevusstrateegiaga. Personalistrateegia hõlmab järgmist:

Personalijuhtimise eesmärkide määramine, s.o. personalijuhtimise valdkonna otsuste tegemisel tuleb lähtuda nii majanduslikust aspektist (vastuvõetud personalijuhtimise strateegiast) kui ka töötajate vajadustest ja huvidest (väärt töötasu, rahuldavad töötingimused, võimalused töötajate võimete arendamiseks ja realiseerimiseks jne). on võetud arvesse;

Ideoloogia ja personalitöö põhimõtete kujunemine, s.o. personalitöö ideoloogia peab olema kajastatud dokumendi kujul ja rakendatud igapäevatöös kõigi juhtide poolt struktuurijaotused organisatsioon, alustades organisatsiooni juhist. See dokument peaks esindama eetikastandardeid, mida ei saa organisatsiooni personaliga töötades rikkuda. Organisatsiooni arenedes ja muutudes välised tingimused organisatsiooni personalitöö, seda saab selgitada;

Organisatsioonis tööjõuressursside kasutamise majandusliku ja sotsiaalse efektiivsuse vahelise tasakaalu tagamise tingimuste määramine. HR-i kuluefektiivsuse saavutamine tähendab inimeste kasutamist eesmärkide saavutamiseks ettevõtlustegevus organisatsioonile sobiva piiratud tööjõuressursiga organisatsioon (näiteks tootmismahtude suurendamine). Sotsiaalne efektiivsus tagatakse meetmete süsteemi rakendamisega, mis on suunatud organisatsiooni töötajate sotsiaal-majanduslike ootuste, vajaduste ja huvide täitmisele.

Personalijuhtimise strateegia sõltub personalipoliitika strateegiast.

Praegu on kolm personalipoliitika strateegia kontseptsiooni.

1. Personalijuhtimise strateegia määrab organisatsiooni strateegia. Personalijuhtimine täidab teenindusfunktsiooni, milleks on organisatsioonile vajaliku personali töövõime tagamine ja säilitamine.

2. Personalijuhtimise strateegia on keskne sõltumatu funktsioon. Organisatsioonis töötavaid töötajaid käsitletakse kui iseseisvaid ressursse, mille abil on nende kvaliteedist ja võimetest olenevalt võimalik lahendada erinevaid turumajanduses tekkivaid probleeme. Sel juhul sõltub personalipoliitika strateegia olemasolevatest või potentsiaalsetest inimressurssidest.

3. Kolmas kontseptsioon on kahe eelmise süntees. Organisatsiooni strateegiat võrreldakse olemasoleva ja potentsiaalse inimressursiga ning määratakse vastavus personalipoliitika strateegia suundadele. Sellise võrdluse tulemusena saab muuta kogu organisatsiooni strateegiat või personalipoliitikat.

Organisatsiooni personalipoliitika põhisuunad on järgmised:

Turundustegevuste läbiviimine personalivaldkonnas; organisatsiooni personalivajaduste planeerimine;

Uute töökohtade loomise prognoosimine, võttes arvesse uute tehnoloogiate kasutuselevõttu; personali meelitamise, valiku, hindamise ja sertifitseerimise korraldamine, karjäärinõustamine ja tööjõu kohanemine personal;

Personali valik ja paigutamine;

Soodustussüsteemide ja motivatsioonimehhanismide arendamine huvi ja tööga rahulolu suurendamiseks, tasustamine; organisatsiooni personalikulude ratsionaliseerimine;

Personali arendamise programmide väljatöötamine, et lahendada koolitussüsteemide täiustamisel põhinevad organisatsiooni mitte ainult tänased, vaid ka tuleviku väljakutsed,

Töötajate karjääri edendamine ja reservide koostamine juhtivatele ametikohtadele edutamiseks; töökorraldus ja töökoht;

Tööhõiveprogrammide väljatöötamine ja sotsiaalprogrammid; organisatsioonis hõivatud töötajate tõhus jaotus ja kasutamine, nende arvu ratsionaliseerimine;

Personalitöö uuenduste juhtimine;

Personali ohutuse ja tervise tagamine; personali vabastamise põhjuste analüüs ja kõige ratsionaalsemate võimaluste valik;

Töö, tööelu ja töötulemuste kõrge kvaliteedi tagamine;

Projektide väljatöötamine organisatsiooni personalijuhtimise parandamiseks ning sotsiaalse ja majandusliku efektiivsuse hindamine.

Personalijuhtimisteenuse põhieesmärk on pakkuda organisatsioonile personali, nende efektiivset kasutamist, professionaalset ja sotsiaalne areng ja personal, kes suudab tõhusalt lahendada organisatsiooni probleeme turutingimused. Uus personalipoliitika hõlmab organisatsiooni personalijuhtimise talituse töö ümberkorraldamist.

Organisatsiooni personalijuhtimisteenus peab välja töötama ja ellu viima järgmised tegevused:

Töötada välja personalipoliitika, personalijuhtimise kontseptsioon ja personaliteenistuse reformimise kava;

ajakohastada personaliosakondade määrusi;

Tehke vajalikud muudatused juhtimismeeskond andmete põhjal erakordne sertifikaat(see peaks puudutama peaspetsialiste, funktsionaal- ja tootmisosakondade juhatajaid ning meistreid);

Üleminek lepingulisele töölevõtmise süsteemile;

Võtta kasutusele uued personali värbamise, valiku ja hindamise meetodid;

Rakendage planeerimissüsteem ärikarjäär ning personali professionaalne ja ametialane edutamine, personali rotatsioon;

Töötada välja karjäärinõustamise ja personali kohandamise programmid;

Arendada uus süsteem stimuleerimine ja töömotivatsioon;

Töötada välja meetmed töödistsipliini juhtimiseks;

Luua seadusandluse infosüsteem;

Personaliseerida personalijuhtimisteenistuse töö;

Looge organisatsiooni turvateenus, kui seda pole olemas;

Töötada välja süsteem konfliktide lahendamiseks meeskonnas jne.

Nende tegevuste elluviimiseks ja hooldamiseks tõhus töö Tulevikus on vaja parandada organisatsiooni personalijuhtimise teenuse enda organisatsioonilist struktuuri. See peab sisaldama üksusi, mille eesmärk on täita kõiki talle määratud funktsioone.

Viimaste aastakümnete olulisimaks suundumuseks juhtimise arengus on kujunenud süsteemne lähenemine, mida peetakse kui kaasaegsel viisil juhtimismõtlemine, mis võimaldab esitleda organisatsiooni ja selle allsüsteemide juhtimist keerulises turukeskkonnas terviklikult ja terviklikult. Rakendus süstemaatiline lähenemine võimaldab paljastada personalijuhtimise süsteemi kui sisemise struktuuri kogu süsteem, mis koosneb kolmest üksteisest sõltuvast allsüsteemist, mis on ette nähtud organisatsiooni inimressursi kujunemise, kasutamise ja arendamise juhtimiseks.

1.3 Ettevõtte personalivajaduste analüüsi metoodika

Tihti tuleb silmitsi seista olukorraga, kus personali otsimine ja valik ei ole ette planeeritud ning see viiakse läbi alles hetkel, kui juhil tekib vajadus teatud vabade ametikohtade täitmiseks. Sellistel juhtudel on raske vältida levinud vigu: ebapiisava kvalifikatsiooniga taotlejate värbamine, suutmatus nõudeid objektiivselt hinnata, valikuvahendite puudumine.

Personalivaliku protsessi planeerimisel tuleks arvestada nii kvantitatiivseid kui ka kvalitatiivseid personalivajadusi.

Kvantitatiivne personalivajadus on vajadus teatud arvu töötajate järele erinevatel erialadel.

Kvaliteetne personalinõudlus on vajadus teatud erialade töötajate järele nõutav tase kvalifikatsioonid. Personali kvalitatiivse vajaduse määramiseks kasutatakse erinevaid lähenemisviise. Nende hulgas on järgmised:

Professionaalne ja kvalifikatsiooniline tööjaotus tootmis- ja tehnoloogilise dokumentatsiooni alusel;

Osakonna määruste, ametijuhendite ja ametijuhendite analüüs;

Töölaud;

Selle ametikoha kutse- ja kvalifikatsioonitaseme määrava dokumentatsiooni analüüs.

Personalivajaduse määramisel tuleb arvestada ka eeldatava planeeritud (üleviimised, pikad lähetused, õppetöö) ja personali loomuliku pensionile jäämisega (haigus, rasedus- ja sünnituspuhkus, vallandamine seoses tahte järgi).

Alustades tööd personalivajaduse planeerimisega, peate mõistma, et see on terviklahenduste süsteem, millel on kindlad eesmärgid. Planeerimise ülesanne on, et töötajad oleksid õiges kohas ja õigel ajal. vajalik kvalifikatsioon vastava töö tegemiseks. Peamised eesmärgid on järgmised:

Organisatsiooni inimressurssidega varustamine kindlaksmääratud aja jooksul, eelistatavalt minimeerides kõik kulud;

Tõhusa töö korraldamine personali palkamisel (personali komplekteerimisel) ja arendamisel (koolitus).

Planeerimist on kahte tüüpi:

Strateegiline (pikaajaline);

Taktikaline (situatsiooniline).

Strateegilises planeerimises koostatakse programm, et selgitada välja spetsialistide potentsiaal, mida organisatsioon tulevikus vajab. Töötatakse välja inimressursi arendamise strateegia ning selgitatakse välja vajadus nende ressursside järele tulevikus.

Taktikalises planeerimises analüüsitakse organisatsiooni konkreetse perioodi (kuu, kvartali) personalivajadust. See sõltub praegustest töötajate voolavusest, pensionile jäämisest, rasedus- ja sünnituspuhkusest, koondamistest jne.

Samuti on personali planeerimisel vaja arvestada turu dünaamikat ja konkurentsi selles valdkonnas; töötajate tasustamise tase ja organisatsiooni sisekultuur ning paljud muud tegurid.

Personaliplaneerimine on seotud ka teiste organisatsioonis toimuvate planeerimisprotsessidega ja peaks olema nendega ajas korrelatsioonis. Ideaalis peaks organisatsioon koostama plaanid iga perioodi kohta.

Planeerimisperioode saab liigitada järgmiselt:

Lühiajaline (kuni 2 aastat)

Keskmise tähtajaga (2 kuni 5 aastat)

Pikaajaline (rohkem kui 5 aastat)

Kogu personalinõuete planeerimise protseduuri saab esitada nelja suure etapina.

1. Analüüsitakse ettevõtte sisemisi ressursse, et ennustada tulevaste vajaduste rahuldamist. Arvesse võetakse ettevõtte üldist strateegiat, rahalist elujõulisust, käivet, kasumit jne.

2. Analüüsitakse ettevõtte personalivajadusi konkreetse perioodi (kuu, kvartal) kohta. Need. selgub: kui palju, millise kvalifikatsiooniga, millistele ametikohtadele ja millal töötajaid vaja läheb.

3. Tehakse analüüs ettevõtte spetsiifiliste personalivajaduste rahuldamise võimaluse kohta olemasoleva inimressursi abil. See sõltub personalipoliitikast: kas see on suunatud töötajate hoidmisele või mitte.

4. Otsustusprotsess toimub:

Meelitada inimressursse väljastpoolt;

Osaliselt olemasolevate töötajate ümberõpe;

Vähendada personali vajaduse puudumise tõttu;

Kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed vajadused.

Personalivajadus võib olla kahte tüüpi: kvalitatiivne ja kvantitatiivne.

Kvalitatiivne personalivajadus - personali arvu vajadus kategooriate, ametite, erialade ja kvalifikatsiooninõuete tasemete lõikes. Seetõttu soovitasime professionaalsuse tasemest aimu saamiseks uurida andmeid töötajate lisaoskuste kohta.

Näiteks selleks, et müüa rohkem ühikuid toodet, ei ole alati vaja müüjate arvu suurendada, vaid on kaudne seos. Peame meeles pidama, et müügimahu kasvades suureneb koormus mitte ainult kaubandusosakonnas.

Kvantitatiivne vajadus on personalivajadus arvestamata organisatsiooni kvalifikatsiooninõudeid ja iseärasusi.

Näiteks kui müügimaht kasvab 20% ja säilitades olemasoleva kasumlikkuse konkreetses ettevõttes, võime eeldada töötajate arvu suurenemist 15-30%, olenevalt organisatsiooni tüübist.

Personalivajaduse arvutamise meetodid.

Personalivajaduste prognoosimine toimub mitmete meetodite ja tehnikate abil (integreeritult või eraldi). Viimasel ajal on populaarseks muutunud meetodid, mis põhinevad matemaatika kasutamisel. Kuid meetod eksperthinnangud, mis ei nõua keerulisi uuringuid, on kasutusel ka organisatsioonides.

Personalivajaduse arvutamise meetodid - organisatsiooni või selle üksuse kavandatava personali arvu määramise meetodid.
Personalivajaduse arvutamiseks kasutage:

1. Töömahukuse meetod (foto tööpäevast);

2. teenindusstandarditel põhinev arvutusmeetod;

3. Eksperthinnangute meetod;

4. Ekstrapoleerimismeetod;

5. Personaliplaneerimise arvutimudel.

Foto töökohast.

Kasutamise ajal seda meetodit Personalijuht määratleb töötajale ülesanded ja tegevused ning seejärel fikseerib need aja jooksul. Sellise uuringu tulemuseks on teatud toimingute (toimingute) teostatavuse ja nende olulisuse kindlaksmääramine. Mõnest on võimalik loobuda olulisemate ülesannete täitmise kasuks või minna isegi personali vähendamise teele, ühendades mitme töötaja kohustused üheks personaliüksuseks.

Teenuse hinna arvutamise meetod.

See meetod on osaliselt sarnane eelmisele. Teenusestandardid on sätestatud erinevates GOST-ides, SNiP-des ja SanPiN-ides (iga valdkonna jaoks sobivad). See meetod võimaldab personalijuhil, teades tootmisstandardeid ja planeeritud tootmismahtusid, hõlpsasti arvutada vajaliku personali arvu.

Need kaks meetodit töötavad tõhusalt tootmis- ja teeninduspersonali vajaduse arvutamisel.

Eksperthinnangute meetod.

See meetod põhineb spetsialistide (osakondade või ettevõtete juhid) arvamusel. Meetod põhineb nende intuitsioonil ja professionaalne kogemus. See ei ole kõigist toodud meetoditest kõige täpsem, kuid kogemus korvab puudujäägi vajalikku teavet. Inimfaktor loeb palju ja seetõttu kasutatakse äriettevõtetes seda arvutusmeetodit kõige sagedamini.

Ekstrapoleerimise meetod.

Selle meetodi kasutamisel kantakse hetkeolukord ettevõttes üle planeeritud perioodi, arvestades turu eripära, finantsolukorra muutusi jne. See meetod sobib hästi lühiajaliseks kasutamiseks ja stabiilsetes ettevõtetes. Vene äri, paraku on ebastabiilne, seetõttu kasutatakse parandatud ekstrapolatsiooni meetodit. Ja siis võetakse arvesse kõiki väliseid tegureid, nagu hinnatõusud, tööstuse populaarsus, valitsuse poliitika jne.

Personaliplaneerimise arvutimudel.

Ei ole väga populaarne meetod personalivajaduste arvutamisel. Selle kasutamisel kaasatakse otsesed juhid, kes peavad personalijuhile infot andma. Ja selle põhjal koostatakse arvutiprognoos.

Personalivajaduse kindlaksmääramisel peaksite arvestama:

personali vabastamise vajadus tööviljakuse kasvu, tootmismahu vähenemise, seisakute jms tõttu;

tootmise laiendamisega seotud arvukuse suurendamise vajadus;

personali asendamise vajadus kavandatava perioodi aasta kaupa seoses koondamiste, pensionile jäämise, invaliidsusele üleminekuga jne.

Nende rakendamise meetmed hõlmavad ka tööviljakuse tõstmise ja tööjõu vabastamise meetmeid. Tööviljakuse kasvu tagamiseks eeloleval perioodil on vaja kindlaks määrata kõigi ettevõtte kavandatavate tegevuste tulemuslikkus tööjõunäitajate osas. Enamik vähendamise meetmeid tööjõukulud seotud valmistatud toodete või töö töömahukuse vähenemisega. Nende meetmete tõhusust arvutatakse normtundides ja üksikute meetmete tõhusust saab otseselt väljendada personali arvu vähendamises.

Põhjendus tööviljakuse kasvule paljudes olemasolevates Venemaa ettevõtted tegurite poolt toodetud. Sel juhul tehakse arvutus, lähtudes vajadusest säästa töötajate arv kõigi tööviljakuse kasvu tegurite jaoks. Sel juhul saab ettevõtte töötajate arvu planeerimisperioodil määrata järgmise valemi abil:

H pl = H b x I q ​​+ E

kus Chpl on keskmine planeeritud töötajate arv; Bw - keskmine töötajate arv baasperioodil; Iq -- tootmismahu muutuste indeks planeerimisperioodil; E - üldine muutus (vähenemine - "miinus", kasv - "pluss") esialgses töötajate arvus.

Kavandatava personali arvu saab määrata ka tootmismahu eesmärgist vastavates mõõtühikutes ja kavandatavast toodangust tööstusliku tootmispersonali töötaja kohta:

kus Qpl on kavandatud tootmismaht; Vpl – planeeritud tootmistoodang töötaja kohta tööstuslik tootmine personal.

Neid meetodeid ettevõtte kogu tööjõuvajaduse arvutamiseks saab kasutada ainult tegutsevad ettevõtted stabiilse sujuva muutusega tootmisprogrammis. Need ei kehti vastloodud ettevõtetele ja rajatistele, samuti ettevõtetele, mille tootmisprogrammis ja töötajate struktuuris on olulisi kõikumisi. Täpsem ja mõistlikum meetod, sealhulgas vastloodud ettevõtete ja objektide puhul, on ettevõtte kavandatava töötajate arvu otsese määramise meetod.

Kõige levinumad on järgmised põhimeetodid tööjõuvajaduse määramiseks:

Vastavalt töö töömahukusele;

Vastavalt tootmisstandarditele;

Töökoha järgi, mis põhineb masinate ja seadmete hoolduse standarditel ning tehnoloogilise protsessi kontrollimisel.

Põhitöötajate arvu planeerimisel määratakse valimisaktiivsus ja keskmine palgakoosseis. Peamiste töötajate valimisaktiivsus vahetuse kohta (N yav os) on standardne töötajate arv, kes täidavad tootmisvahetuse ülesande toote väljundi jaoks:

kus Tp on tootmisprogrammi keerukus, standardtunnid; Tcm - ühe töötaja töövahetuse või vahetustega tööajafondi kestus, tundi; S -- töövahetuste arv päevas; Dп - ettevõtte tegevuspäevade arv planeerimisperioodil; KVN on planeeritud normide täitmise koefitsient.

Vajaliku keskmise töötajate arvu arvutamiseks saab kasutada kahte peamist meetodit - arvutamist keskmise palgakoefitsiendi alusel ja arvestust planeeritud töölt puudumise protsendi alusel.

Ch sp os = Ch jav x K sp

kus Ksp on keskmine palgakoefitsient. See koefitsient arvutatakse järgmiselt:

kus Fn on nominaalne tööajafond (kalendri tööpäevade arv); f -- ühe töötaja tegelik tööajafond (planeeritud tööpäevade arv).

Pideva tootmisprotsessiga (riistvara ja muud sarnased protsessid) ettevõtetes saab seadmete hoolduse, seadistamise, remondi ja muude sarnaste töödega tegelevate töötajate arvu määrata, võttes arvesse kehtivaid autopargi ja hooldusstandardeid:

kus Ch sp ob on seadmete hooldusega tegelevate töötajate arv; Ho - vahetuse teenustasu (seadmete arv töötaja kohta).

Enamiku abitööliste kategooriate arvu arvutamine, eriti nende, kes töötavad töödel, kus on planeeritud nende maht ja kehtestatud ajanormid (väljund, teenindusstandardid), sarnaneb põhitööliste arvu arvutamisega. Tööde puhul, mille mahud ja tootmisstandardid ei ole kehtestatud, saab abitööliste arvu määrata otse sõltuvalt vastava osakonna (kauplus, töökoht jne) töökohtade ja vahetuste arvust:

H sp päike = n päike x S x K sp

kus Ch sp sun on abitööliste palganumber; nvs -- abitööliste töökohtade arv.

Selle meetodi abil saate määrata kraanaoperaatorite, lingutajate, laohoidjate jne arvu. Abitööliste arvu planeerimine, kes teevad töid, mille jaoks on olemas teenindusstandardid, taandub teenindusobjektide koguarvu määramisele, võttes arvesse töövahetusi. Selle koguse jagatis teenuse standardiga on kohalviibivate töötajate arv.

Töötajate arvu saab määrata valdkonna keskmiste andmete analüüsi põhjal, nende puudumisel aga ettevõtte väljatöötatud standardite järgi. Töötajate arvu standardeid saab sõltuvalt nende eesmärgist välja töötada mitte ainult iga üksiku juhtimisfunktsiooni, funktsioonirühmade, ettevõtte kui terviku jaoks, vaid ka teatud liigid tööde (raamatupidamine, graafika, arvutustehnika jne), samuti ametikohtade järgi (disainerid, tehnoloogid, majandusteadlased, raamatupidajad jne). Teeninduspersonali arvu saab määrata koondatud teenindusstandarditega. Näiteks koristajate arv – ruumide ruutmeetrite arvu järgi, garderoobiteenindajad – teenindatavate inimeste arvu järgi jne. Juhtide arvu saab määrata, võttes arvesse juhtimisstandardeid ja mitmeid muid tegureid.

Personalivajaduse planeerimine, võttes arvesse voolavust, hindamisprotseduure ja töötajate “kadumist”.

Selleks, et personaliplaneerimise prognoos oleks õigustatud, on vaja arvestada selliste teguritega nagu voolavus ja töötajate lahkumine hindamisprotseduuride tulemusena.

Käibemäärade täpsemaks määramiseks on vaja arvesse võtta kõiki ettevõtte tunnuseid, sealhulgas inimeste arvu, kes ei pruugi sertifikaati läbida, töötajate loomulikku lahkumist (näiteks pensionile jäämine või rasedus- ja sünnituspuhkus), samuti hooajalisuse tegur (koondamiste arv võib sõltuda aastaajast). Sama ettevõtte erinevatel osakondadel võib olla erinev käibemäär. Näiteks selleks müügiesindaja Tööaeg ettevõttes on 1,5-2 aastat. Tootmisosakondade ja juhtkonna jaoks võib tõhususe periood kesta aastaid. Siin võib käibetase olla madalam – 5-10%. Mõnede allikate andmetel on töötleva tööstuse käive keskmiselt 10%. Kui ettevõte areneb aktiivselt ja toimub massiline personali värbamine, siis käibemäär tõuseb 20%-ni. Jaekaubanduses ja kindlustusandjate seas peetakse normiks 30% kaadri voolavust. Ja HoReKa segmendis (hotell toitlustusäri) isegi 80% käivet peetakse normaalseks.

Kui ettevõtte juhtkond väljendab rahulolematust personali kvalifikatsiooniga, siis suure tõenäosusega ootab töötajaid tuleval aastal ees selline protseduur nagu personali hindamine või sertifitseerimine. Sellest lähtuvalt peame personaliarvutuste planeerimisel arvestama mitte ainult käibe tasemega (möödunud aasta andmete põhjal), vaid ka teatud arvu töötajate ettevõttest lahkumise perspektiiviga. Oletame, et veel 15% töötajatest "kaob".

Kui plaanitakse müüki kasvatada 20%, inimeste arvu suurendada (10-30%), siis vähemalt +10 inimest juurde. Seetõttu peame planeeritud aastal välja valima 55 inimest, mis on 50% praegusest arvust.

Personalivajaduste katmise viisid.

Vastavalt vajadusele valime võimalused ja allikad personalivajaduse katmiseks. Kõige sagedamini kasutavad ettevõtted aktiivseid viise personalivajaduse katmiseks.

Need on töötajate palkamise meetodid, mille puhul organisatsioon:

Värbab töötajaid otse haridusasutustest;

Esitab vabadele töökohtadele avaldusi kohalikele ja piirkondadevahelistele tööhõivekeskustele (tööbörsidele);

kasutab personalikonsultantide teenuseid ja spetsialiseerunud vahendavate värbamisfirmade teenuseid;

Värbab oma töötajate kaudu uusi töötajaid.

Personalivajaduse katmise allikad:

Haridusasutused;

Kaubanduslikud koolituskeskused;

Vahendusvärbamisettevõtted;

Tööhõivekeskused;

Erialaliidud ja -liidud;

vaba tööturg;

Kodune

Oma sisemised allikad.

Personalivajaduste katmise sisemised allikad – organisatsiooni suutlikkus personalivajadustega ise hakkama saada. Sisemiste allikate hulka kuuluvad: personali vabastamine, ümberõpe ja ümberpaigutamine.

Seega personalinõuete planeerimise protsessi alustamiseks peab personalijuht:

Viige läbi personalivajaduste analüüs, samuti tulemuslikkuse ja organisatsiooni kliima analüüs.

Viige läbi organisatsiooni lühi- ja pikaajaliste väljavaadete uuring, sealhulgas uurige vajadust tööjõuressursse, samuti organisatsiooni personali koolitamise vajaduse uurimine;

Värbamisplaani koostamiseks vajame:

Teadke personali olukorda piirkonnas (nõutava kvalifikatsiooniga personali olemasolu piirkonnas, tööpuuduse %, voolavus jne)

Kaaluge personali hindamise tehnoloogiat (kestus, iga vaba ametikoha hindamise etapid)

Planeerimisel arvestatakse iga kutseala keskmise vaba ametikoha täitmise perioodi. Värbamisplaani väljatöötamisel on vaja arvestada personaliteenistuse selleks ülesandeks eraldatud ressurssidega ning planeerida värbamise kulud (eelarve).

2. ETTEVÕTTE PERSONALI VAJADUSE ANALÜÜS UUE IMPULS-50 LLC NÄIDIL

2.1 New Impulse-50 LLC üldised omadused

Organisatsioon "New Impulse-50" on selts piiratud vastutus, tegutsedes harta alusel.

Lühinimi: New Impulse-50 LLC.

Ettevõtte asukoht ja postiaadress: 431110, Moskva piirkond, Lytkarino, Lastelinn Zil, 29.

Uus Impulse-50 on organisatsiooni juhtimine Poekett Utkonos on traditsiooniliste ja kaasaegsete intelligentsete jaemüügitehnoloogiatega kauplusekett.

Kauplustes on lai valik erinevaid tooteid. See saavutati kaupluseketti haldava ettevõtte New Impulse välja töötatud tööskeemi kaudu. Utkonose kaupluste tehnoloogia põhineb põhimõtteliselt uuel kauba laost ostjale tarnimise skeemil, mis on üles ehitatud põhimõttel “Tellimine – kohaletoimetamine – tasumine”. Igas kaupluses on ostjal võimalik valida kataloogist ja järgmisel päeval kõik vajalikud tooted kätte saada.

Platypuse kontseptsioon on tõeline madalad hinnad Kodu lähedal. Ühe kaupluse leviala on vahemaa, mille saab kodust kõndida vana mees‚ja see on võrgu arengukavade põhikontseptsioon. Nüüd on pealinnas, eriti uutes suurtes mikrorajoonides, terav puudus odavatest lähikauplustest. Keti eesmärk on avada Utkonose kauplused igas Moskva kvartalis.

Majandusjuhtimise jaoks on väga oluline luua ratsionaalne tootmisstruktuur ettevõtetele.

New Impulse-50 LLC organisatsiooniline juhtimisstruktuur on lineaarne, nagu on näidatud joonisel fig. 2.1.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

• Riis. 2.1 New Impulse-50 LLC juhtimisstruktuur
• Ettevõtte juhtimist juhib käsuühtsuse alusel direktor. Loodud on ühtne vertikaalne juhtimisliin ja otsene tee aktiivseks mõjutamiseks alluvatele. Selle juhtimisstruktuuri eeliseks on lihtsus, töökindlus ja kuluefektiivsus. Siinne juht hõlmab kõiki ettevõtte tegevuse aspekte.

Lineaarne organisatsiooniline struktuur on New Impulse-50 LLC jaoks kõige optimaalsem. See põhineb asjaolul, et ettevõte on organisatsioon, millel on suhteliselt piiratud toodete, tööde, teenuste valik, kellel on oma toimimise tagamiseks kliendid ja mis nõuab tüüpprobleemide lahendamist.

Analüüsime selle ettevõtte personalijuhtimissüsteemi, kus räägime New Impulse-50 LLC töövahendite kasutamise negatiivsest suundumusest ja ebapiisavalt välja töötatud kasutuspoliitikast. tootmispotentsiaal ettevõtetele perioodil 2008–2010.

Hetkel Novy Impulse-50 LLC-s saadaolevate töötajate arv rahuldab ettevõtte tööjõuvajaduse 2011. aastaks kavandatud kaupade müügimahu elluviimiseks.

Personalijuhtimissüsteemi moodustamisel ettevõttes New Impulse-50 LLC personalitöö taandub sellele:

Personali kvalitatiivse ja kvantitatiivse vajaduse kindlaksmääramine ning personalitabeli koostamine;

Töösiseste eeskirjade väljatöötamine;

Personali ametijuhendite väljatöötamine;

Personali valik.

Töötajate keskmine vanus ettevõttes on 30 aastat. Uus Impulse-50 OÜ viis läbi süsteemse noorte töötajate ja spetsialistide koolituse ja värbamise ning personalistruktuuri.

Täna annab New Impulse-50 LLC tööd 1025 inimesele. Paljud töötajad töötavad üsna pikka aega ja on neid, kes täidavad oma töötegevus alates selle asutamise päevast. Ettevõttes töötavad lisaks teeninduspersonalile, juristidele, majandusteadlastele kogenud turundajad ja juhid. Iga töötaja vastutab isiklikult ühe või teise töövaldkonna eest.

New Impulse-50 LLC personali erialase ettevalmistuse uurimisel tuvastati mõnes osakonnas järgmised puudused:

Personal ei ole sees täies jõus omab erialast ettevalmistust ja eriharidust;

Vähe kursis tehtud tööga seotud õigusaktidega;

ei oska alati anda selgeid, täpseid vastuseid kliendi esitatud küsimustele, ei oma piisavalt tarbijale vajalikku teavet ning mõnikord ei suuda seda esitada;

Nende töökohustused ei toimi täielikult.

Tabel 2.1 võtab kokku peamised finantstulemused New Impulse-50 LLC tegevus aastatel 2008-2010.

Tabel 2.1. CJSC "NEW CAPITAL" tegevuse tulemused perioodil 2008-2010

Indeks	Näitaja väärtus, tuhat rubla.	Indikaatori muutus	Muutuse määr, %
				tuhat rubla. (gr.4–gr.2)
1. Tulu toodete müügist
2. Tavategevuse kulud
3. Kasum (kahjum) müügist (1-2)
4. Muud tulud
5. Muud kulud
6. maksueelne kasum
7. Kasumilt maksuvara ja -kohustuste, tulumaksu ja muude kulude muutus
8. Aruandeperioodi puhaskasum (kahjum) (3+6+8)

Tabeli 2.1 järgi on selge, et organisatsioon sai müügist kahjumit 1 995 tuhat rubla. 2010. aastal, samas kui 2008. aastal oli müügikasum 24 002 tuhat rubla ja 2009. aastal 8 853 tuhat rubla. See asjaolu on seotud uute seadmete kasutuselevõtuga ja ettevõtte uuendustega kohanemisega. Mõjutatud ka ülemaailmse finantskriisi mõjudest.

Võrreldes eelmise perioodiga kasvasid 2010. aastal nii müügitulud kui ka kulud tavategevusele (368 372 ja 379 220 tuhande rubla võrra). Veelgi enam, protsentuaalselt on kulude muutus (+42%) ees tulude muutusest (+47%).

Vormi nr 2 ja vormi nr 1 järgse kahjumi võrdlus näitas, et 2010. aastal kasutas organisatsioon puhaskasumit (tasus kahjumi tagasi) 14 688 tuhat rubla. - see on vormi nr 2 järgse aruandeperioodi kahjumi ja bilansi järgse näitaja “Jaotamata kasum (katmata kahjum)” muutuse vahe. Varasematel aastatel oli ettevõte kasumis: 2008 15 360 tuhat rubla. ja selle iseloomulik langus 2009. aastal (1 358 tuhat rubla).

Analüüsi andmed esitame joonisel 2.3.

Riis. 2.3. New Impulse-50 LLC puhaskasum (kahjum) 2008. 2010. a

Turundusjuhtimine ja müügipoliitika New Impulse-50 LLC tooteid tuleks käsitleda sihipäraste tegevuste, põhimõtete ja meetoditena, mille rakendamise eesmärk on korraldada teenuste voo liikumine lõpptarbijani.

Kasumi teenimise eesmärgil laiendab ettevõte pidevalt oma tootevalikut, kui see küllastub Uus toode peab erinema pakutavatest toodetest.

Seega analüüsides organisatsiooniline positsioon ja peamine majandusnäitajad ettevõtte arengust ja soovist võtta kasutusele uuenduslikke tehnoloogiaid, kuid seni kahjumlik tegevus, mida tõendavad 2010. aasta kasumi- ja tasuvusnäitajad.

planeerimine vajab personali personali

2.2 Personalivajaduse analüüs ettevõttes

Personalivajaduse väljaselgitamine on värbamis- ja valikuprotsessi esimene samm, s.o. personali moodustamise protsess ja on esimene etapp uue inimese organisatsiooni sisenemise protsessis. Aluseks on andmed olemasolevate ja kavandatavate töökohtade kohta, korralduslike ja tehniliste tegevuste läbiviimise plaan, personalitabel ja vabade ametikohtade täitmise plaan. Näitena analüüsime selles peatükis New Impulse-50 LLC vajadusi spetsiaalselt müügipersonalile osana kogu organisatsiooni tööjõust. LLC-s New Impulse-50 sellise tööjõu vajaduse määramisel osalevad vastava osakonna juhataja ja peadirektor, kes ühiselt määravad kindlaks nii hetke kui ka strateegilise personalivajaduse.

Sarnased dokumendid

Personalivajaduste planeerimine, värbamise allikad. Legion LLC personalivajaduste planeerimise süsteemi analüüs: ettevõtte üldised omadused, tulemuslikkuse hindamine ning planeerimise ja personalivaliku parandamise meetmete väljatöötamine.

abstraktne, lisatud 08.11.2013


Personalipoliitika kontseptsioon ja liigid. Värbamisagentuuride tegevus. Personalinõuete planeerimise, värbamise, valiku, sotsiaalse kohanemise, koolituse ja täiendõppe tunnused. Personali voolavuse probleem Tekhnosila-Invest OÜ näitel.

lõputöö, lisatud 20.12.2010


Personalinõuete planeerimise kontseptsioon ja olemus, roll ettevõttesiseses planeerimissüsteemis. Personaliplaneerimise liigid ja tegurid. Töömahukuse meetod (töökoha foto). Arvutusmeetod, mis põhineb teenindusstandarditel ja eksperthinnangutel.

test, lisatud 20.06.2014


Kaasaegse ettevõtte peamiste tehniliste ja majanduslike näitajate omadused. LLC TD "Shkurenko" personali koosseisu ja struktuuri analüüs. Ettepanekud ja soovitused olukorra parandamiseks personalivajaduste planeerimise ja prognoosimise valdkonnas.

kursusetöö, lisatud 11.12.2014


Personaliplaneerimise olemus, eesmärgid ja eesmärgid ettevõttes, selle protsessi läbiviimise meetodid ja põhimõtted, sellele esitatavad nõuded ja tähendus. Kompositsioonianalüüs, tulevikuvajaduste hindamine. Personalivajaduse planeerimine, tarnimine ja vabastamine.

kursusetöö, lisatud 27.09.2013


Personali planeerimise ja personalikontrolli olemus ja sisu, korralduse põhimõtted ja eesmärk. Personaliplaneerimise valdkonnad: personalivajadused, nende ligitõmbamine, kohanemine. Ettevõtluse töötajate karjääriplaneerimise põhimõtted.

kursusetöö, lisatud 21.10.2010


Personaliplaneerimise olemus ja ülesanded. Pikaajalise, tulevikku suunatud personalipoliitika kontseptsioon. Personalivajaduste määramine. Omskis värbamise omadused. Ettevõtte spetsialistide otsimise ja valiku meetodite väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 18.12.2009


Personalinõuete planeerimise olemus, eesmärgid, eesmärgid ja meetodid. Põhilised kvalifikatsiooninõuded neile. Parendusjuhised ja soovitused ettevõtte JSC "Zelenstroy" personalipoliitika valdkonna töö tõhustamiseks.

kursusetöö, lisatud 29.03.2011


Personaliplaneerimise olemus, suunad ja etapid. Chita linna rahvasaadiku "Trollibussi juhtimine" tegevuse iseloomustus. Personali kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete vajaduste analüüs. Meetmete väljatöötamine personali voolavuse vähendamiseks.

kursusetöö, lisatud 21.08.2011


Personaliplaneerimise peamiste meetodite tunnused. Personalivajaduse mõiste ja selle liigid. Tegelik personalivajadus ja selle prognoosimine. Värbamiskorralduse allikad. Nõuete määramine vabale ametikohale kandideerijatele.

Personalivajaduste planeerimine on personaliplaneerimise üks olulisemaid valdkondi, mis võimaldab kindlaks määrata personali kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu teatud perioodiks. 2, alates 260

Nagu definitsioonist nähtub, tuleb eristada kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid personalivajadusi. Seda tüüpi vajadusi arvutatakse rahvastikuplaneerimise praktikas ühtsuses ja seotuses.

Personalivajaduste planeerimine hõlmab järgmisi samme:

• · erianalüüs erinevat tüüpi organisatsiooniplaanid, mis mõjutavad personali komplekteerimist (näiteks tootmis- ja müügiplaanid, investeerimisplaanid jne);
• · personalistatistika analüüs, sealhulgas teave nende äritegevuse hindamise ja edutamise kohta;
• · kavandatava perioodi personali kvantiteedi ja kvaliteedi osas tegeliku seisu kindlaksmääramine;
• · sama planeeritud perioodi kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete personalivajaduste arvutamine;
• · planeerimise kahes eelnevas etapis saadud andmete võrdlus;
• · meetmete kavandamine personalivajaduste katmiseks.

Kvalitatiivne vajadus, s.o. vajadus kategooriate, elukutsete, erialade, personali kvalifikatsiooninõuete taseme järgi arvutatakse lähtudes üldisest organisatsioonilisest struktuurist, samuti osakondade organisatsioonilistest struktuuridest; tootmis- ja tehnoloogilises dokumentatsioonis fikseeritud tööde professionaalne ja kvalifikatsioon tööprotsessiks; nõuded ametikohtadele ja töökohtadele, mis on sätestatud ametijuhendis või ametijuhendis; organisatsiooni ja osakondade personalitabelit, kus fikseeritakse ametikohtade koosseis, erinevaid organisatsioonilisi ja juhtimisprotsesse reguleeriv dokumentatsioon, tuues välja nõuded täitjate kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisule.

Kvaliteedivajaduste arvestus elukutse, eriala jms lõikes. kaasneb iga kvaliteedivajaduse kriteeriumi personali arvu samaaegne arvutamine. Summaarne personalivajadus leitakse kvantitatiivsete vajaduste summeerimisel individuaalsete kvalitatiivsete kriteeriumide järgi.

Kvantitatiivne personalivajadus planeeritakse selle hinnangulise arvu kindlaksmääramisel ja võrdlemisel konkreetse planeerimisperioodi tegeliku pakkumisega. Kvantitatiivse personalivajaduse arvutamiseks on mitu peamist meetodit. 2, lk 261

1) Tööprotsessi aja andmete kasutamisel põhinev meetod võimaldab arvutada tükitööliste või renditööliste arvu, mille arvu määrab otseselt protsessi töömahukus. Arvutuste tegemiseks peaksite kasutama järgmist standardset seost:

Tootmisprogrammi täitmiseks kuluv aeg (T n)

Omakorda

kus n on tooteartiklite arv tootmisprogramm; H i on i-nda nomenklatuuri positsiooni korrutiste arv; T i - i-nda nomenklatuuriartikli toote valmistamise protsessi (protsessi osa) teostamise aeg; Т n.pr.i - aeg, mis kulub poolelioleva töö mahu muutmiseks vastavalt tootmistsükkel i-nda positsiooni tooted; K in - ajanormide täitmise koefitsient.

Töökohtade arvu saab määrata diferentseeritult professionaalsed tüübid tööd vastavalt tööde kvalifitseerivale keerukusele sobiva jaotusega koos personalinõuete kvalitatiivsete parameetritega. Ühe töötaja tööaja jäägist määratakse ühe töötaja kasuliku aja fond (T korrus) ja kohalkäimise töötasu arvestamise koefitsient. Vaadeldava meetodi variatsioonina võib esitada lähenemisviisi juhtivtöötajate arvu määramiseks Rosencrantzi valemi abil, millel on üldiselt järgmine vorm:

kus H on teatud kutseala, eriala, osakonna vms juhtivtöötajate arv; n - liikide arv juhtimisfunktsioonid, selle kategooria spetsialistide töökoormuse määramine; m i - teatud toimingute (arveldused, tellimuste menetlemine, läbirääkimised jne) keskmine arv i-ndat tüüpi juhtimisfunktsioonide raames kindlaksmääratud aja jooksul (näiteks aastas); t i on üksuse m täitmiseks kuluv aeg i-ndat tüüpi juhtimisfunktsioonide raames; T - tööaeg spetsialist vastavalt tööleping(leping) vastavaks kalendriajaks, olles aktsepteerinud arvestused; Ei. - vajaliku ajajaotuse koefitsient; Kfrv - tegeliku ajajaotuse koefitsient; t r - erinevate funktsioonide aeg, mida ei saa esialgsetes (plaanilistes) arvutustes arvesse võtta.

Nõutav ajajaotuskoefitsient (Knrv) arvutatakse järgmiselt:

K nrv = K dr · K o · K p, (1,3)

kus - K dr on koefitsient, mis võtab arvesse lisafunktsioonide kulusid, mis ei ole teatud protsessile kuluvas ajas (?m · t) ette määratud; reeglina on sees

1,2 < К др < 1,4; К о - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п - коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

Vajaliku ajajaotuse koefitsient (K frv) määratakse seosega üldine fond mis tahes osakonna töötundide järgi arvutatud ajale (? m i t i).

Üldjuhul kasutatakse Rosenkrantzi valemit, et kontrollida tegeliku arvu (näiteks ühiku) vastavust nõutavale, mille määrab antud ühiku koormus.

Rosencrantzi valemi kasutamiseks planeeritud arvutustes tuleks sellele anda järgmine vorm:

2) teenindusstandarditel põhinev arvutusmeetod. Väliskirjanduses on tavaks nimetada ühikumeetodit, näidates arvutatud arvu sõltuvust hooldatud masinate, ühikute ja muude objektide arvust.

Ajutiste töötajate või töötajate arv vastavalt teenindusstandarditele arvutatakse järgmise valemi abil:

Teenindusstandardid määratakse omakorda valemiga

kus n on rajatise hooldamiseks tehtavate tööde arv; t edi - i-ndat tüüpi töö mahuühiku täitmiseks kuluv aeg; n рі - i-nda tööliigi mahuühikute arv seadme või muu arvutusobjekti (näiteks tootmispinna ühiku) kohta; T korrus - kasulik fond töötaja tööaeg päevas (vahetus); T d - aeg, mis kulub töötajale täiendavate funktsioonide täitmiseks, mis ei sisaldu t ed.

3) Arvutusmeetod, mis põhineb töökohtadel ja töötajate arvu standarditel.

Numbristandardid määratakse järgmiselt:

Personali arvu arvutamiseks võite kasutada ka mõningaid statistilisi meetodeid. Need jagunevad tinglikult kahte põhirühma: stohhastilised meetodid; eksperthinnangute meetodid. 2, lk 267

Stohhastilised arvutusmeetodid põhinevad personalivajaduse ja muude muutujate (näiteks tootmismahu) vahelise seose analüüsil.

Kõige sagedamini kasutatavad stohhastilised meetodid on: arvkarakteristikute arvutamine; regressioonanalüüs; korrelatsioonianalüüs.

Arvnäitajate arvutamist kasutatakse reeglina juhul, kui personalivajadus on suures osas seotud mõne teguriga ja see seos on üsna stabiilne.

Regressioonanalüüs hõlmab lineaarse seose loomist personali arvu ja seda mõjutavate tegurite vahel. Üldvalem on järgmine:

T r = b + b x, (1,9)

kus T r - töö töömahukus; b - konstantne väärtus; b - regressioonikoefitsient; x - mõjutegur.

Korrelatsioonianalüüs tuvastab tiheda seose mitme parameetri vahel. Parameetritevahelise seose lähedust väljendab korrelatsioonikordaja. Mida suurem on korrelatsioonikoefitsient, seda tugevam on seos. Korrelatsioonikordaja arvutamiseks kasutatakse järgmist seost: kus m i, p i on parameetrite väärtused (mille vahel luuakse tihe seos) piki i-ndat mõõdet; m av, p av - vastavate parameetrite aritmeetilised keskmised väärtused; n on parameetrite m ja p mõõtmiste arv (näiteks kalendriperioodide arv, mille jooksul parameetrite väärtusi arvesse võetakse).

Eksperthinnangu meetodite rakendamine toimub spetsialistide ja juhtide kogemusi kasutades. Need meetodid jagunevad liht- ja laiendatud hindamiseks, mis hõlmavad nii üksik- kui ka mitut eksperthinnangut.

Ülaltoodud meetodid võimaldavad meil määrata kogu personalivajaduse. Olulisem suurus personaliplaneerimisel on aga tegelik personalivajadus. Tegelike vajaduste arvutamisel võetakse arvesse vajadust katta personali planeeritud või ettenägematud lahkumised, samuti nende kavandatud vastuvõtt. Töötajate naasmist pärast väljaõpet, ajateenistust vms tuleks käsitleda plaanilise vastuvõtuna.

Planeeritud personali lahkumised hõlmavad arvu vähenemist seoses tootmise või teeninduse ümberkorraldamisega, töötajate saatmist koolitusele, praktikale, ajateenistusse ajateenistusse ja pensionile jäämist. Sellistel juhtudel saab prognoosida töötajate lahkumist ja võtta meetmeid töötajate palkamiseks või ümberpaigutamiseks.

Suureks raskuseks planeerimisel on personali lahkumine ettenägematutel põhjustel (vallandamine omal soovil, tööandja algatusel, lisapuhkused jne).

Nendel juhtudel saab personali pensionile jäämise planeerimist läbi viia statistiliste andmete põhjal kindlaksmääratud põhjustel viimase 3–5 aasta jooksul vabastatud töötajate kohta.

Sissejuhatus

Personalinõuete planeerimise tunnused

1 Personalinõuete planeerimise kontseptsioon ja olemus

2 Personaliplaneerimise liigid ja tegurid

3 Personalivajaduste tüübid

4 Personalinõuete planeerimise etapid

Personalinõuete planeerimise meetodid

Järeldus

Kasutatud allikate loetelu

Sissejuhatus

Kogu ettevõtte juhtimis- ja tootmispoliitika lahutamatuks osaks, mille eesmärk on selle eesmärkide ja eesmärkide saavutamine, on personalipoliitika. Personalipoliitika raames kujundatakse töötajate huvide, käitumise ja tegevuse mõjutamise aluspõhimõtted, meetodid, vahendid ja vormid, et maksimeerida nende intellektuaalset, füüsilist ja loomingulist potentsiaali tööülesannete täitmisel. igas konkreetses ettevõttes.

Samas on personalijuhtimise süsteemis organisatsiooni arengustrateegia (1) ja organisatsiooni personalipoliitika kujundamise (2) järel tähtsuselt kolmas koht personaliplaneerimine. Tööjõu planeerimise protsessi esimene samm on personalinõuete kavandamine. Personalinõuete planeerimine on terve tegevuste süsteem, mida viiakse ellu kindla eesmärgiga: õiges kohas ja õigel ajal teatud töö tegemiseks vajaliku kvalifikatsiooniga spetsialistid. Sellise planeerimise peamisi eesmärke võib nimetada:

ettevõtte inimressursi tagamine etteantud aja jooksul (soovitavalt minimeerides kõik kulud);

tõhusa personali värbamise ja väljaõppe korraldamine.

Teoreetilisi aluseid, mis on välja kujunenud personalijuhtimise kontseptuaalsetes käsitlustes, sealhulgas personaliplaneerimises, käsitletakse T.Yu töödes. Bazarova, B.L. M.I. Bukhalkov, Eremina, A.Ya. Kibanova, E.B. Morgunova, V.I. Starodubova ja teised.

Käesoleva töö eesmärk: uurida organisatsiooni personalivajaduste planeerimise iseärasusi.

Sel juhul on vaja lahendada järgmised ülesanded:

uurida personalivajaduse planeerimise iseärasusi;

uurida meetodeid personalivajaduse planeerimiseks.

Töö koosneb sissejuhatusest, kahest põhipeatükist, järeldusest ja kirjanduse loetelust.

1. Personalivajaduse planeerimise tunnused

1 Personalinõuete planeerimise kontseptsioon ja olemus

Personalivajaduste planeerimine on personaliplaneerimise üks olulisemaid valdkondi ja seda määratletakse kui protsessi, mille käigus varustatakse ettevõte teatud perioodiks vajaliku arvu kvalifitseeritud töötajatega. Nagu definitsioonist näha, tehakse vahet kvalitatiivsetel ja kvantitatiivsetel personalivajadustel. Seda tüüpi vajadusi arvestatakse personaliplaneerimise praktikas ühtsuses ja seotuses.

Personaliplaneerimise põhiülesanne on tagada organisatsioonile vajalikul tasemel personali õigel ajal õiges koguses.

Organisatsiooni personalivajaduste planeerimise eesmärgid on:

meelitada ettevõttesse õige kvaliteediga ja õiges koguses töötajaid;

tõhusalt kasutada organisatsiooni töötajate personali;

vajaliku personali liigsest või nappusest põhjustatud probleemide tagajärgede ennetamine või minimeerimine.

Personalivajaduste planeerimine peaks toimuma ettevõttesisese planeerimise kõigis etappides, kuna esiteks sõltub personalivajadus otseselt strateegilised plaanid ettevõtte plaanide kujunemist mõjutab personali olukord.

Personaliplaneerimise peamised ülesanded on järgmised:

) terve ja tõhusa tööjõu loomine, kes suudab saavutada strateegilises arengukavas püstitatud eesmärke;

) tööjõu optimaalse soo-, vanuse- ja kvalifikatsioonistruktuuri kujundamine;

) strateegilistele eesmärkidele vastava personali kvalifikatsiooni taseme hoidmine;

) tootlikkuse ja töö kvaliteedi tõstmine;

) personali ülalpidamiseks vajalike vahendite optimeerimine jne.

Joonis 1 näitab selgelt personaliplaneerimise süsteemi rolli ja kohta ettevõttesiseses planeerimissüsteemis.

Joonis 1 – Personalinõuete planeerimise roll süsteemis

ettevõttesisest planeerimist

Nõuded personaliplaneerimisele - personali arvu ja kvaliteeti tuleb arvutada selliselt, et oleks tagatud ettevõtte eesmärkide pikaajaline täitmine.

1.2 Personaliplaneerimise liigid ja tegurid

Planeerimisel on järgmised tüübid (joonis 1).

Tabel 1 – Personalinõuete planeerimise tüübid

Strateegiline	Planeerimine perioodiks 3-10 aastat. See põhineb ettevõtte pikaajalisel strateegial ja on organisatsiooni personalijuhtimise strateegia element. Keskendutakse erinevate tegurite (välise ja sisemise) mõju arvestamisele
Taktikaline	Planeerimine perioodiks 1 kuni 3 aastat. Sisaldab personalijuhtimise strateegia elluviimist takistavate probleemide väljaselgitamist ja erinevate tegevuste korraldamist nende probleemide lahendamiseks. Keskendutakse konkreetsete eesmärkide püstitamisele ja eesmärkide saavutamisele suunatud konkreetsete tegevuste kavandamisele
Töökorras	Planeerimine kuni 1 aastaks (kuu, kvartal). Keskendutakse individuaalsete tegevuseesmärkide saavutamisele (värbamine, väljaõpe, kohandamine, sertifitseerimine jne). Sisaldab HRMS-i töötajate üksikasjalikku tegevuskava (nädalas, päevas), vajalike ressursside mahu koordineerimist jne.

Personali planeerimisel tuleb arvestada järgmiste teguritega:

) Personal:

personaliüksuste arv;

vabad töökohad osakondade kaupa;

töötajate andmed: lisaoskused, karjääriplaanid jne.

) Personalipoliitika personali kohta:

keskenduda spetsialistide kaasamisele või enda koolitamisele;

keskenduda töötajate hoidmisele või nende meelitamisele jne.

) Personalijuhtimise strateegia:

personalivajadus osakondades;

personalivajaduste rahuldamise allikad;

võimalused personalivajaduste rahuldamiseks jne.

) Personali voolavuse protsent kõigis osakondades (iga osakonna keskmine). Vahetuse põhjused: personali demotivatsiooni tegurid; juhi käitumine; ametikoha sobivus (pädevustase);

) Personali töötasu ja muude materiaalsete komponentide suurus:

kompensatsioonipaketi konkurentsivõime tööturul;

motiveerivad tegurid.

1.3 Personalivajaduste liigid

Personalivajadused määravad tavaliselt omadused:

kvalitatiivne vajadus on personali vajadus kategooriate, ametite, erialade ja kvalifikatsiooninõuete tasemete lõikes. See määratakse kindlaks ettevõtte eesmärkide süsteemist lähtuvalt; organisatsiooniline struktuur; tootmises ja tehnilises dokumentatsioonis fikseeritud tööde professionaalne ja kvalifikatsioon tööprotsessiks; nõuded ametijuhendis toodud ametikohtadele; personalitabel, mis fikseerib ametikohtade koosseisu; Reguleeritakse erinevaid organisatsioonilisi ja juhtimisprotsesse, tuues esile nõuded esitajate kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisule. Kvaliteedivajaduste arvestusega erialade, erialade jms lõikes kaasneb samaaegne personaliarvu arvestus iga kvaliteedivajaduse kriteeriumi kohta. Summaarne personalivajadus leitakse kvantitatiivsete vajaduste summeerimisel individuaalsete kvalitatiivsete kriteeriumide järgi.

Näiteks selleks, et müüa rohkem tooteühikuid, ei ole alati vaja müüjate arvu suurendada. Lisaks peame meeles pidama, et müügimahu suurenedes ei suurene koormus mitte ainult äriüksusele;

Sel juhul määratakse üldised ja täiendavad personalinõuded:

koguvajadus - kogu personali arv, mida ettevõte vajab kavandatud töömahu tegemiseks;

lisavajadus - planeerimisperioodil vajalik töötajate arv lisaks olemasolevale baasaasta arvule, tulenevalt ettevõtte hetkevajadustest.

1.4 Personalinõuete planeerimise etapid

Personaliplaneerimise protsess on allutatud ettevõtte üldise strateegia elluviimise ülesandele. Tinglikult saab eristada järgmisi planeerimise põhietappe (tabel 2).

Tabel 2 – Personalivajaduse planeerimise etapid

Strateegiliste eesmärkide määratlemine	Lähtuvalt organisatsiooni strateegilistest plaanidest määratakse kindlaks ettevõtte kui terviku ja eelkõige kõikide osakondade konkreetsed kvantitatiivsed eesmärgid.
Personaliprobleemi avaldus	Ettevõtete personalinõuete erinevad parameetrid määratakse kindlaks, võttes arvesse nende kavandatavat ümberkorraldamist ja optimeerimist. Ettevõtte personali koosseis hõlmab osakondade koosseisu kvantitatiivset ja kvalitatiivset parameetrite määramist
Organisatsiooni inimressursi hindamine	Inimressursi hindamine toimub: - olemasolevate ressursside olukorra hindamine (kogus, kvaliteet, tööviljakus, käive, teened, kompetents, töökoormus jne); - välisallikate hindamine (teiste ettevõtete töötajad, õppeasutuse lõpetajad, üliõpilased); - nõuete ja ressursside sobivuse hindamine (praegu ja edaspidi); - personaliprobleemide lahendamise erinevateks valikuteks vajalike ressursside hindamine
Tegevusplaanide väljatöötamine soovitud tulemuste saavutamiseks	Definitsioon erinevaid valikuid personaliprobleemide lahendamine olemasolevaid ressursse arvestades (koolitus, valik, väliste või sisemised allikad personal jne); - iga variandi keerukuse ja ressursimahukuse hindamine; - valik optimaalne variant personaliprobleemide lahendamine; - tegevuskava väljatöötamine personaliprobleemi lahendamiseks

Igaüks neist eeldab infot, mille personalijuht saab uusi töötajaid vajavate osakonnajuhatajatelt. Kõiki andmeid kombineerides ja personalivajaduste üldpilti mõistes saab juht alustada otse planeerimist.

Seega hõlmab personaliplaneerimise esimene etapp rakendamist strateegiline planeerimine kogu ettevõtte tegevust. Strateegilise juhtimise protsessis tuleks palju tähelepanu pöörata ettevõtte välis- ja sisekeskkonna analüüsimise probleemidele.

Tabelis 3 on toodud peamised organisatsiooni personalivajadust mõjutavad tegurid. Siin on oluline hästi korraldatud statistika:

organisatsiooni tööjõu struktuur ja dünaamika töötajate kategooriate kaupa (tootmis-, mittetootmis-, halduspersonal);

personali vanus ja haridusstruktuur;

personali voolavus;

tööjõukulud;

personali kvalifikatsiooni ja kutseõppe statistika.

Tabel 3 - Peamised personalivajadust mõjutavad tegurid

Organisatsioonisisesed tegurid	Välised tegurid
1. Eesmärgid (strateegilised eesmärgid, äriplaanid): - uute toodete väljalaskmine; - uute turgude arendamine; - teatud turusegmentide likvideerimine.	1. Majanduse olukord tervikuna: -majanduskasvu määr; - inflatsioonimäär; - töötuse määr; - olukord tööturul.
2. Personali liikumine: - vabatahtlikud vallandamised; - pensionile jäämine; - Rasedus-ja sünnituspuhkus; - ajutine puue; - surm.	2. Poliitilised muudatused: - muudatused tööseadustikus; - maksurežiim; - sotsiaalkindlustussüsteem.
3. Finantsseisund, traditsioonid.	1. Seadmete ja tehnoloogia arendamine.
	4. Konkurents ja turu dünaamika

Selles etapis on hädavajalik pidevalt võrrelda väliseid ja sisemised tegurid ja mõista, et see, mis on täna tugevus, võib homme saada ettevõtte nõrkuseks ja vastupidi. Lisaks peab iga organisatsioon, kes soovib oma tegevuses edu saavutada, pidevalt kõigele uuele ja paljulubavale “näppu pulsil hoidma”, s.t. on vaja pidevalt jälgida teaduse ja tehnoloogia arengu tehnilisi, sotsiaalseid ja majanduslikke komponente ning tuvastada need tegurid, mis võivad tulevikus organisatsiooni elule positiivselt mõjutada.

Tulevikku vaadates suudab ettevõte juba täna luua süsteemi, mis võimaldab tal praegu kõige tõhusamalt töötada pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks.

Teine etapp on seotud ettevõtte sisemise tööjõupotentsiaali kindlaksmääramisega. Teostatakse organisatsiooni spetsiifiliste vajaduste analüüs (millal, kui palju, millise kvalifikatsiooniga töötajaid planeeritud perioodil vajatakse). Aluseks on organisatsiooni arendamise detailne pikaajaline plaan. Just selles etapis ennustatakse teatud tulevikuks personali kvalitatiivset ja kvantitatiivset koosseisu.

Kolmandas etapis selgitab ettevõte välja täiendava personali vajaduse, vajaliku kvalifikatsiooni taseme ning vajaduse arendada oma personalipotentsiaali koolituse ja täiendõppe kaudu. Analüüs viiakse läbi organisatsiooni spetsiifiliste vajaduste rahuldamise võimaluste kohta olemasoleva personali abil. Teades oma suundumusi ja arenguväljavaateid ning sellega seoses ka täiendavat personalivajadust, liigub ettevõte edasi olulisesse etappi: tegevuste planeerimine personalivajaduse rahuldamiseks.

Neljandas etapis otsustatakse, kas on vaja kaasata täiendavaid ressursse, rahuldada olemasoleva personali arvelt organisatsiooni tulevasi vajadusi või vähendada personali osaliselt.

Personaliplaneerimise protsessi saab kujutada järgmise diagrammina (Joonis 2).

Joonis 2 – Personalinõuete planeerimise etapid

Kuid mitte kõik ettevõtted ei rakenda seda planeerimismehhanismi. Üsna sageli tekib ettevõtetes olukord, kus mõni etapp jääb vahele või on nende roll planeerimisprotsessis formaalne. See toob kaasa asjaolu, et planeerimistulemused ei suuda tagada tegeliku personalivajaduse rahuldamist ja seega ka ettevõtte pikaajalist edu.

Seega on personali planeerimine ettevõttes personalivajaduse ja selle kättesaadavuse (kvantitatiivse ja kvalitatiivse) vastavusse viimine töölevõtmise, koolituse või vallandamise kaudu.

2. Personalinõuete planeerimise meetodid

Personalivajaduse arvutamise meetodid - organisatsiooni või selle üksuse kavandatava personali arvu määramise meetodid. Kaasaegsed organisatsioonid kasutavad üldiste personalivajaduste kindlaksmääramisel erinevaid meetodeid, - väga lihtsast ülikeeruliseni, mille valik sõltub saadavusest vajalikke ressursse ettevõttes (finants-, ajutine, informatiivne), ettevõtte tegevuse spetsiifika, samuti planeerimist läbiviiva spetsialisti kvalifikatsiooni tase.

Vaatleme personalivajaduse arvutamiseks kasutatavaid meetodeid.

Töömahukuse meetod (töökoha foto). Personalijuht koostab töötaja tööülesannetest nimekirja ja märgib seejärel nende täitmise aja. Tööstandardite spetsialist registreerib tootmisprobleemide (või toimingute, protseduuride, toimingute jms) lahendamiseks kulunud aja. Esmalt tuleb välja töötada ülesannete ja toimingute loend. Tulemuseks on keskmine aeg, mis kulub töö tegemiseks. Eeldatakse, et sellise analüüsi tulemusena saadakse tööjõukulud tootmisprobleemide lahendamiseks, optimeeritakse tegevust ning arvutatakse, kui palju töötajaid ja millist kvalifikatsiooni on teatud ülesannete täitmiseks vaja. Sellise uuringu tulemuseks on teatud toimingute teostatavuse ja ka nende olulisuse kindlaksmääramine. Võimalik, et peate mõnest neist loobuma olulisemate kasuks või isegi minema personali vähendamise teele, ühendades mitme töötaja kohustused ja viies need ühte personaliüksusesse.

Teenuse hinna arvutamise meetod. See meetod on osaliselt sarnane töömahukuse meetodiga. Teenusestandardid on sätestatud erinevates GOST-ides, SNiP-des ja SanPiN-ides (iga valdkonna jaoks sobivad). See meetod võimaldab personalijuhil, teades tootmisstandardeid ja planeeritud tootmismahtusid, hõlpsasti arvutada vajaliku personali arvu. Näiteks edasi rõivaste tootmine kus valmistatakse jopesid, töötavad kolme kvalifikatsioonitaseme õmblejad. Iga kvalifikatsiooni õmblejate tööpäevast on vaja pildistada ja tuletada keskmine väärtus nõutav summa töötaja Arvestades toodangu mahu andmeid (600 jopet kuus; ühe toote õmblemisaeg on 20 tundi) ja 8-tunnist tööpäeva viiepäevase töönädalaga, saab personalijuht arvutada välja vajalike õmblejate arvu. tootmine:

(20 tundi x 600 jopet): (8 tundi x 22 tööpäeva) = 68 õmblejat.

Mõlemad ülaltoodud meetodid on tõhusad tootmis- ja hoolduspersonali vajaduse arvutamisel.

Eksperthinnangute meetod. Teatud ametiülesannete täitmiseks vajalike tööjõukulude andmete allikaks on ekspertide, tavaliselt juhtide arvamus. Meetod põhineb nende inimeste intuitsioonil ja nende töökogemusel. Seda meetodit mõjutavad subjektiivsed tegurid.

Professionaalsete töötajate seas üsna populaarne personaliteenused ja osakonnad Delphi meetodil, mis seisneb nende ja ekspertide vahelises kirjalikus arvamustevahetuses spetsiaalselt koostatud küsimustiku alusel. Sisaldab ekspert- ja rühmameetodeid. Esmalt küsitletakse paljusid sõltumatuid eksperte ning seejärel analüüsitakse uuringutulemusi grupivestlustes ja tehakse vastavad otsused.

Ekstrapoleerimise meetod. Selle meetodi kasutamisel kantakse hetkeolukord ettevõttes üle planeeritud perioodi, arvestades turu eripära, finantsolukorra muutusi jne. See meetod sobib hästi lühiajaliseks kasutamiseks ja stabiilsetes ettevõtetes. Näiteks toidukaupade hulgimüügiga tegeleval ettevõttel oli 5 kaubandusagenti müügimahuga 5000 tuhat dollarit. Järgmisel aastal kavatseb ettevõte jõuda 7000 tuhande dollari suuruse müügimahuni. Seetõttu vajab ta 7 kaubandusagenti (müügimaht 1 agendi kohta on 100 tuhat dollarit). planeerimine vajab personali

Kohandatud ekstrapolatsioon. Meetodit kasutatakse siis, kui võetakse arvesse kõiki personalivajadust määravaid väliseid tegureid, nagu hinnatõus, tööstuse populaarsus, valitsuse poliitika, võimalikud muutused finantsolukorras, tööviljakus, muutused kohalikul tööturul jne. .

Rühmahindamise meetod. Sel juhul moodustatakse rühmad, kes ühiselt selgitavad välja probleemid või lahendamist vajavad probleemid ja pakuvad ühiselt välja lahendusi. Planeeritava personali arvu määramisel on see meetod hea selle poolest, et suudab arvesse võtta paljusid personaliprobleemide lahendamist ja otsejuhtide kaasamist personalijuhtimise protsessidesse mõjutavaid tegureid.

Personaliplaneerimise arvutimudel. Personali liikumise matemaatilise mudeli loomine organisatsioonis ja võtmetegurite (muutujate) arvestamine. Mudel võimaldab teil mõista, kuidas selles tegutseda erinevaid olukordi ja neid olukordi ennustada. Arvutimudelite kasutamine võimaldab samaaegselt kasutada erinevaid prognoosimismeetodeid, mis tõstab oluliselt prognooside täpsust.

Personalivajaduse planeerimisel on vaja arvestada kaadri voolavusega. Selle standardite täpsemaks määramiseks peate meeles pidama kõiki ettevõtte funktsioone, aga ka nende inimeste arvu, kes ei pruugi sertifikaati läbida, töötajate loomulikku lahkumist ettevõttest (näiteks pensionile või jätkama). rasedus- ja sünnituspuhkus), hooajalisus (koondamiste arv võib sõltuda aastaajast) . Sama ettevõtte erinevatel osakondadel võib olla oma käibemäär. Näiteks müügiesindajal on keskmine tööaeg organisatsioonis 1,5-2 aastat. Tootmistöötajatel ja juhtidel võib efektiivsusperiood kesta aastaid, seega jääb nende käibemäär alla 5-10%. Osade allikate järgi on töötleva tööstuse käive keskmiselt 10%. Kui ettevõte areneb aktiivselt ja personali värbatakse massiliselt, siis see näitaja tõuseb 20%-ni. Jaekaubanduses ja kindlustusandjates peetakse loomulikuks kaadri voolavust 30%. Ja hotelli- ja restoraniäris on isegi 80% norm.

Kui ettevõtte juhtkond väljendab rahulolematust oma alluvate kvalifikatsiooniga, seisavad töötajad järgmisel aastal tõenäoliselt silmitsi sellise protseduuriga nagu hindamine või sertifitseerimine. Vastavalt sellele tuleb personalinõuete planeerimisel arvestada mitte ainult käibe tasemega (möödunud aasta andmete põhjal), vaid ka teise arvu töötajate lahkumise tõenäosusega. Näiteks ettevõtte töötajate arv vastavalt personalitabelile on 100 inimest. Töötajaid oli 1. detsembri seisuga 90, vabu töökohti 10, kaadri voolavus - 20%, s.o. 20 inimest. Oletame, et veel 10% – 10 töötajat – “kaob”*. Selgub, et isegi olemasoleva arvu säilitamiseks on vaja värvata 40 inimest (10+20+10). Kui eeldatakse müügikasvu 20% (ja töötajate arvu kasvu 10-30%), siis on vaja juurde vähemalt 10 inimest. Sellest tulenevalt on planeeritaval aastal vaja palgata 50 töötajat, mis vastavalt personalitabelile on 50% praegusest arvust.

Lähtuvalt planeeritavast personalivajadusest valitakse selle katmise viisid ja allikad. Kõige sagedamini lähenevad ettevõtted ennetavalt, s.t. töötajate palkamise meetodid, milles organisatsioon:

värbab töötajaid otse õppeasutustest;

esitab vabade töökohtade avaldusi kohalikele ja piirkondadevahelistele tööhõivekeskustele (tööbörsidele);

kasutab personalikonsultantide ja spetsialiseeritud värbamisfirmade teenuseid;

värbab oma töötajate kaudu uusi tulijaid.

Personalivajaduste katmise allikad võivad olla:

väline - haridusasutused, kaubanduslikud koolituskeskused, vahendavad värbamisfirmad, tööhõivekeskused, erialaliidud ja -liidud, vaba tööturg;

sisemised – oma allikad.

Järeldus

Personaliplaneerimine kui personalijuhtimise üks olulisemaid funktsioone seisneb organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalike personalivajaduste kvantitatiivses, kvalitatiivses, ajalises ja ruumilises määratlemises. Personalinõuete määramise eesmärk on kehtestada töötajatele oma ameti- ja ametiülesannete usaldusväärseks täitmiseks vajalik kogus.

Personalivajaduste planeerimine võib olla jooksev ja pikaajaline. Mõlemal juhul kujuneb personalivajaduse plaan kolmes põhisuunas: vajadus planeeritud tootmis- või teenuste mahu järele (antud või muutuva tehnoloogia tingimustes) arvestades olemasolevat töötajate arvu; personali eeldatava (planeeritud) lahkumise katmine; töötajate plaanivälise lahkumise kindlustus.

Strateegilise (pikaajalise) planeerimise käigus koostatakse programm ettevõttele tulevikus vajalike spetsialistide potentsiaali väljaselgitamiseks. Töötatakse välja inimressursi arendamise strateegia ja selgitatakse välja vajadus nende järele tulevikus. Taktikalises (situatsiooni) planeerimises analüüsitakse ettevõtte personalivajadust konkreetseks perioodiks (kuu, kvartal). See sõltub personali voolavusest antud ajahetkel, pensionile jäämiste, rasedus- ja sünnituspuhkuste, koondamiste jms arvust. Sel juhul tuleb muuhulgas arvesse võtta turu dünaamikat ja konkurentsi tööstusharus, tasustamise taset, organisatsiooni sisekultuuri, ettevõtte arenguetappi jne.

Personalivajaduse väljaselgitamine taandub töötajate arvu arvutamise meetodi valikule, arvestuse lähteandmete kindlaksmääramisele ja vajaliku arvu otsesele arvutamisele teatud perioodiks. Personalivajaduste määramiseks kasutatakse erinevaid meetodeid.

Kasutatud allikate loetelu

Antropov V.A. Personalivajaduste planeerimine ettevõttes. Õppevahend / V.A. Antropov, A.P. Makaridina, K.A. Zavjalova. - Jekaterinburg: UNUPS, 2010. - 84 lk.

Vesnin V.R. Juhtimine / V.R. Vesnin. - M.: Rahandus ja statistika, 2010. - 504 lk.

Durakova I.B. Personali juhtimine. Õpik / I.B. Durakova. - M.: Infra-M, 2009. - 569 lk.

Ivankina L.I. Personali juhtimine: õpetus/ L.I. Ivankina. - Tomsk: TPÜ, 2012. - 190 lk.

Ilyin A.I. Planeerimine ettevõttes: õpik / A.I. Iljin. - Minsk: Uued teadmised, 2010. - 700 lk.

Mirošnitšenko A.N. Organisatsiooni personalijuhtimine: personalivajaduste planeerimine / A.N. Mirošnitšenko. - M.: MIEP, 2012. - 129 lk.

Organisatsiooni personalijuhtimine. Õpik / Toim. JA MINA. Kibanova. - M.: Infra-M, 2012. - 638 lk.

Shkatulla V.I. Personalijuhi käsiraamat / V.I. Scatulla. - M.: NORM, 2001 - 560 lk.