Organisatsiooni missioon on iga ettevõtte strateegia oluline osa, määratledes selle eesmärgid ja eesmärgid. Hästi korraldatud missioon on organisatsiooni arengu ja toimimise edu võti. Kriisivastases juhtimises nõuab see aspekt suurt tähelepanu, kuna aja jooksul võib organisatsiooni missioon kaotada oma tähtsuse ja asjakohasuse. tegelikud tingimused turul. Lisaks on kriisiolukorras, kui tekib küsimus, kas ettevõte suudab eelmise missiooni raames negatiivsest olukorrast üle saada, oluliseks ülesandeks uue missiooni väljatöötamine või vana missiooni parandamine.

Missioon- need on organisatsiooni eesmärgi seadistused, mis on organisatsiooni tegevuse põhjuseks ja mis tuleb teatud aja jooksul täita.

Tegelikult esindab see organisatsiooni tegevuse mõtet, millele see on suunatud lõpptulemus. Soovitav on määratleda missioon suurte sotsiaalmajanduslike üksuste jaoks, kus strateegia on kõige olulisem ärijuht. Väikeste organisatsioonide puhul, mis pakuvad reeglina majapidamis- ja majapidamisteenuseid (toidupoed, töökojad, ateljeed jne), ei ole missiooni määratlemine vajalik, kuna nende jaoks on pikas perspektiivis eksistentsi põhieesmärk konkurentsis ellu jääda. äritegevuse laienemise soodne areng. Samuti muutub missiooni määratlemine keeruliseks kõrgelt reguleeritud juhtimissüsteemiga organisatsioonides - riigi- ja munitsipaalasutustes.

Moodustatakse missioon, mille eesmärgiks on organisatsiooni tegevuse planeerimine, ratsionaalne juhtimine ja tootmisprotsess. Põhjuseid, miks organisatsioonid peavad moodustama missiooni, on palju. Kõige tähtsam:

1) organisatsiooni tegevuse eesmärkide ja nende saavutamise viiside kindlaksmääramine;

2) prioriteetsemate ülesannete ja nende lahendamise viiside väljaselgitamise vajadus;

3) organisatsiooni juhtimis- ja tootmissüsteemide tegevuse kavandamine kriisiolukordades;

4) moodustamine personalipoliitika;

5) ressursside kasutamise ja jaotamise programmi väljatöötamine;

6) ärikultuuri loomine organisatsioonis;

7) puudused vanas missioonis.

Missiooni koosseis.

Kuigi iga organisatsiooni missioon sisaldab oma individuaalseid elemente, peab see vastama teatud üldistele nõuetele.

Esiteks peab see vastama ettevõtte tegelikele võimalustele ja ressurssidele. Ettevõtte tegevus peaks olema suunatud reaalsete tulemuste saavutamisele, arvestades olemasolevaid võimalusi.

Teiseks peaks organisatsiooni missioon olema selge ja konkreetne. See ei tohiks hõlmata kõiki tegevuse üksikasju ja omadusi, samuti kasutada üldistavaid ja abstraktseid sõnastusi. Vastasel juhul võib see otsustavatel hetkedel põhjustada tõsiseid vastuolusid. Missioonil peaks olema selge ajakava ja vajadusel hooajaline "graafik".

Kolmandaks lisage töötajatele stiimulite ja preemiate süsteem. Programmide edukas rakendamine ja lõpptulemuse saavutamine sõltub töötajate tegevusest. Kuid ärge muutke töövoogu mõttetuks ülesannete tehniliseks täitmiseks – ettevõtte strateegia elluviimisel on määrav töötajate entusiasm ja huvi. Lisaks oleneb palju sellest, kuidas lõpptulemust defineeritakse – kas ainult kasumina või ka abi ja kergendusena tarbijate elule. Kummalisel kombel on pideva materiaalse huvi tingimustes edukamad organisatsioonid, mis määratlevad oma missiooni mitte ainult materiaalsest vaatenurgast.

Neljandaks, sisaldama individuaalseid funktsioone, mis erinevad teistest. Kui ettevõte siseneb turule või naaseb pärast pikka pausi, eriti kriisiperioodi, tuleb klientide tähelepanu äratada. Uuenduste või kvalitatiivselt uute ettepanekute olemasolu tõstab oluliselt organisatsiooni staatust ja suurendab eduvõimalusi.

Kriisivastase juhtimise raames on organisatsiooni missioonil oluline roll mitte ainult kriisiolukorras tegutsemise planeerimise, vaid ka selliste olukordade ennetamise tõttu. Iseenesest hästi vormistatud missioon võimaldab vältida paljusid sisemisi kriise ning tegutseda edukamalt välispõhjustega seotud kriisiolukordades.

Organisatsiooni missioon määrab ära paljud tema tegevuse olulised komponendid. Põhimõtteliselt võib öelda, et see on missiooni koosseis, kuid see on laiemas kontseptsioonis. Missiooni aluseks on sihtseaded, mille alusel määratakse juba edasised etapid.

1. Organisatsiooni ulatuse ja põhisuundade määramine. Siin paistab silma turu haru, kuhu organisatsioon siseneb või mille hõivab. Märgitakse ära esialgne tegevuse ulatus ja need sfääri osad, mida organisatsioon soovib tulevikus hõivata.

2. Organisatsiooni lühi- ja pikaajaliste eesmärkide määratlemine. Lühiajaliste eesmärkide hulka kuuluvad reeglina organisatsioonilised ja juriidilised kohustused ning uue või uuendatud ettevõtte turule toomine. Pikaajaliste eesmärkide hulka kuuluvad organisatsiooni struktuuri muutmine; hõivatud turuosa suurenemine; toodetud kaupade ja teenuste mahu ja struktuuri suurenemine; üleminek odavamatele või uuematele materjalidele; toote kvaliteedi tõus; organisatsiooni ümberkorraldamine ja muud.

3. Meetodite ja meetmete määramine eesmärkide saavutamiseks. Iga eesmärk eeldab hoiakute, põhimõtete ja meetodite kogumit selle elluviimiseks. See, kuidas tulemus täpselt saavutatakse, sõltub organisatsiooni olemasolust ja tegevusest, selle jätkusuutlikkusest ja stabiilsusest turul. Samuti seab see eesmärkide saavutamiseks ajaraamid.

4. Juhtimispoliitika struktuuri ja taktika kujundamine. Eriti, me räägime juhtimisfunktsioonide jaotamise ja tööprotsessi üle kontrollimise astme kohta. Samuti määratakse kindlaks aruandeperioodide, dokumentide kättetoimetamise jms tähtajad.

5. Eesmärk vastutavad isikud muutuste ja kontrolli jaoks. See määrab kindlaks juhtivtöötajad (keskmine ja kõrge tase), meeskonnad eriülesannete täitmiseks.

6. Tootmisse ja müüki pandavate kaupade ja teenuste komplekti määramine, samuti uute toodete väljatöötamine ja kasutuselevõtt. Selles jaotises kirjeldatakse müügiks pakutavate toodete liike, turunõudlust nende toodete järele, eeliseid ja puudusi, selle müügist saadavat eeldatavat kasumit ning võimalikke kulusid ja kahjusid.

7. Personalipoliitika väljatöötamine. Vastutus jaotatakse osakondade vahel, määratakse motivatsioonisüsteem, töötatakse välja koolitus-, täiendõppe- ja töötajate arendamise programmid. Personaliga arvestatakse seatud eesmärke ja eesmärke, võimet tulemuslikult täita oma tööülesandeid ja tegutseda nii tava- kui ka kriisiolukordades.

8. Tootmisprotsessi korraldus. Tekib pärast olemasolevate ressursside, samuti tehnilise ja tehnoloogilise baasi seisu hindamist. Organisatsioonid, kes kriisist üle saavad ja oma missiooni üle vaatavad, teevad tavaliselt olemasolevas süsteemis muudatusi, vahetades välja füüsiliselt ja moraalselt vananenud seadmed ning varustavad oma firmat uute tehnoloogiatega. Ettevõttele võimsa tehnilise baasi ja infotehnoloogia pakkumine on väga oluline.

9. Äri- ja konkurentsikeskkonna hindamine. Missiooni väga oluline etapp, mis tegelikult on kõigi teiste lähtepunktiks. Organisatsiooni eesmärgid (kõige üldisemad) saab kujundada varem, kuid kõigi teiste komponentide - saavutamismeetodite, juhtimise ja personalipoliitika - määratlemine toimub pärast uuringut. väliskeskkond. Ettevõtluskeskkonna hindamine võimaldab määrata ettevõtte otstarbekuse antud turule siseneda või võtta arvesse sellel aja jooksul toimuvaid muutusi. Organisatsioonide jaoks on see eriti oluline kriisiolukordadest ülesaamise perioodil, kui nad kujundavad kriisiga toimetulekuks strateegia või valivad selle ületamiseks viisi (ümberkorraldused, ümberkujundamine, pisimuudatused). Selliste organisatsioonide jaoks on väga oluline anda õige hinnang keskkonnale ja konkurentsile, kuna tegelikult on nad nõrgestatud ja ettevalmistamata turule sisenemine võib viia kehvadeni.

10. Turundusuuringute programmi väljatöötamine. See hõlmab turu ja sellel saadaolevate toodete uurimist, pakkumise ja nõudluse suurust. Samuti hinnatakse turul võimalusi. Iga võimalust kaalutakse organisatsiooni olemasolevate eesmärkide ja ressursside seisukohast. Lisaks määratakse kaubamärgi tüüp - olemasolevate analoog või kvalitatiivselt uue toote loomine. Organisatsioon on seotud ka turundusega. reklaamikampaania, mis sisse kaasaegsed tingimused on võimas vahend klientide võitmiseks ja ettevõtte maine loomiseks.

Missiooni määratlemine sõltub ka suutlikkusest tabada turu esilekerkivaid vajadusi ja tuua need õigeaegselt esile. Uus toode, määratledes parim missioon. Näiteks nimetavad paljud eksperdid MP3-mängijate – kaasaskantavate muusikakandjate – loomist tõeliseks läbimurdeks. Arendajad suutsid sellise toote vajadust edukalt ette näha ja tarbijatele pakkuda.

Seega peaks organisatsiooni missioon olema suunatud pikaajalisele perioodile, vähemalt 10-15 aastasele. Missioon peaks olema keskendunud jätkusuutlikule, eesmärgipärasele arengule, kuid samas olema paindlik. Muutused turukeskkonnas toimuvad peaaegu iga päev, mistõttu on lihtsalt irratsionaalne missiooni iga 2-3 aasta tagant üle vaadata. Kui aga ettevõte on kriisi sattunud halvasti läbimõeldud strateegia või turu vajadustega mittevastavuse tõttu, siis tuleb ettevõtte edasise eksisteerimise tagamiseks missioon üle vaadata. Aja jooksul võib selguda ka see, et missiooni määratlemisel ei võetud erinevate tegurite ebapiisava analüüsi ja hindamise tõttu arvesse välis- või sisekeskkonna olulisi aspekte. See on ka põhjus, miks missioon uuesti läbi mõelda.

Kriisivastase juhtimise raames mängib olulist rolli missiooni muutmine konkreetseteks eesmärkideks ja eesmärkideks igal ettevõtte tasandil. Teisisõnu, igal osakonnal ja töötajal peaksid olema teatud ülesanded, mille täitmiseks on ajapiirangud.

Teatud probleeme põhjustab liiga mitmetasandiline organisatsiooni ülesannete hierarhia. Näiteks ettevõte, mis toodab kodumasinad, määratleb oma missiooni kui "klientide elu lihtsustamist ja nende elukvaliteedi parandamist". Kuid konkurentsieeliste säilitamiseks peab ettevõte välja töötama uusi funktsionaalsemaid ja võimsamaid mudeleid ja tehnoloogiaid, mille kasutamine suurendab klientide mugavust. Uute toodete väljatöötamiseks on aga vaja läbi viia uuringud ja katsetused, mis on üsna kallid. Seetõttu kerkib ettevõtte uus eesmärk tulude suurendamine edasisteks investeeringuteks uute toodete väljatöötamisse. Kasumit on võimalik saada vastavalt müügi suurendamise või kulude ja kulude vähendamise kaudu. Kui ettevõte valib esimese võimaluse, peab ta kindlaks määrama, kuidas seda teha: laiendada ettevõtet, arendada uusi turge jne. See loob uued eesmärgid ja eesmärgid.

Vastavalt sellele eristatakse üldisi eesmärke, mis töötatakse välja kogu organisatsiooni kui terviku jaoks, ning konkreetsed eesmärgid, mis töötatakse välja iga osakonna ja divisjoni jaoks spetsiaalse strateegia alusel.

Üldised eesmärgid peegeldavad ettevõtte suunda, selle kontseptsiooni. Reeglina on need pikaajalised eesmärgid, mis on missiooni kirjelduse aluseks. Need eesmärgid on klassifitseeritud sõltuvalt nende funktsionaalsest orientatsioonist:

Ettevõtte poolt maksimaalse kasumlikkuse saavutamine olemasolevate ressurssidega. Eristatakse järgmisi näitajaid, mis kajastavad arengutrendi ja mille vähenemine viitab kriisiolukordade võimalikkusele: kasumi- ja müügimaht, kasumi ja müügi kasvutempo, toodete kvaliteedinäitajad jne.

Organisatsiooni stabiilse toimimise ja olemasolu saavutamine. See hõlmab poliitikat sisemistes valdkondades: tehniline, investeeringud, personal, turundus.

Ettevõtte arenguga seotud eesmärgid: turuosa laiendamine mitmekesistamise meetodite kasutamise kaudu, organisatsiooni struktuuri ümberstruktureerimine, info- ja tehnilise baasi tugevdamine, uuenduslike juhtimisstiilide loomine ja tootmise korraldamine.

Konkreetsed eesmärgid töötatakse välja üldiste eesmärkide alusel, erinevus seisneb sügavamas ja kitsamas lähenemises.

Oluline eesmärk on määrata iga osakonna tasuvusaste ja plaani elluviimine. Sellise hindamissüsteemi väljatöötamine võimaldab mitte ainult saada üksikasjalikke andmeid, vaid jälgida ka dünaamikat, mille kõrvalekallete korral negatiivne pool võetakse meetmeid sümptomite ja põhjuste väljaselgitamiseks. Selline süsteem võimaldab analüüsida iga osakonna ja allüksuse tööd, lisaks hõlbustab kriisi korral oluliselt põhjuste otsimist, kuna olemasolev dünaamika aruandlusdokumentide näol võimaldab hinnata konkreetseid tegureid kriisi tekkimisel.

Missiooni arendamise tehnika.

Tavaliselt koostab missiooni erirühm strateegiline planeerimine ettevõtte juhi kohustusliku kohalolekuga. Kui räägime mitmest omanikust, on kõige parem, kui nad on täies jõus kohal. Organisatsiooni missiooni ei saa ise määrata, vastasel juhul on see määratud läbikukkumisele. Praegu on suur hulk konsultatsioonifirmasid, kes pakuvad oma töötajatele abi missiooni kindlaksmääramisel. Kuid te ei tohiks usaldada kogu ülesannet konsultandile. Lääne ettevõtetes on tänapäeval laialdaselt kasutusel praktika kaasata personali arutelusse ja otsuste tegemisse. Arvatakse, et tööprotsessiga otseselt seotud isik suudab anda täpsema ja objektiivsema hinnangu ning väljendada vajalikke vajadusi.

Reeglina moodustatakse strateegilise planeerimise grupp, kuhu kuuluvad konsultandid, organisatsiooni juhid, tipp- ja keskastme juhid. See rühm moodustab esialgsed seisukohad ja eesmärgid. Samuti on soovitav läbi viia personaliküsitlus kirjalikult või elektrooniline vorm küsib ettepanekuid ja kommentaare. See võtab arvesse lünki tootmises ja juhtimissüsteemid. Seejärel toimub üldine info kogumine ja töötlemine, mis koos grupi otsustega vormitakse lõplikuks formuleeringuks.

Igal töötajal ja töötajal peab olema selge nägemus oma organisatsiooni missioonist. Selle jaoks, erinevaid üritusi personali teavitamine, ettevõttelt meenete väljastamine koos lähetuse tekstiga jne.

Missioon peab olema õigesti sõnastatud, et seda oleks lihtne mõista ja ametlikult esitleda. See on vajalik, kuna sisult on see üsna mahukas, kuna sisaldab ettevõtte tegevuse kirjeldust pikemas perspektiivis. Kriisijuhtimise seisukohalt on missioon kõige paremini orienteeritud turule. See positsioon on soodsam, kuna kauba ja tehnoloogilised süsteemid vananevad kiiresti (see kehtib eriti tänapäevastes majandustingimustes), kuid turu funktsionaalseid vajadusi hakatakse reeglina erinevalt tõlgendama, säilitades samas nende olemuse. Näiteks automaailmas jääb võimsus, kiirus ja töökindlus alati prioriteediks, hoolimata asjaolust, et ettevõtted konkureerivad omavahel, esitledes valdkonna uudsusena. tehnilisi arenguid ja lisafunktsioone.

Palju sõltub sellest, kuidas organisatsiooni missioon oli sõnastatud, see ei tohiks olla liiga kitsas ja samas liiga detailne. Sageli esitlevad ettevõtted oma missiooni stendide ja siltide kujul, väljendatuna emotsionaalselt ja ilmekalt mõne sõnaga. Ettevõtte reklaami, brošüüride ja bännerite loomisel Internetis, mis on ettevõtte kohta esmase teabe allikaks, väljendatakse ettevõtte missiooni ka pealkirjade, tickerite jms abil. Sõnastus ise peaks sisaldama ainult põhilisi sätteid iga komponendi jaoks. Selle korrektseks tegemiseks on vaja arenduse käigus anda iga osa kirjeldus, millest seejärel valitakse välja peamine, toetav fraas. Mõned ettevõtted kasutavad missiooni põhisätete sõnastamisel isegi psühholoogide teenuseid, et tarbijaid tõhusamalt mõjutada.

Kompleksne vaidlusi ja arutelusid tekitav teema on juhtide ja tarbijate huvide prioriteedi kindlaksmääramine. Ettevõte on kahtlemata loodud omaniku huve rahuldama, kuid pikemas perspektiivis kerkivad esiplaanile klientide vajadused. Palju sõltub organisatsiooni arenguastmest. Kuid igal juhul on tarbimiskeskkonna huvide eiramine kindel läbikukkumine. Tuleb leida tasakaal kahe poole vahel. Sageli lähevad paljud juhid organisatsiooni varajases staadiumis oma vajaduste kahjuks edasine areng ja ettevõtte toimimist, mis muide annab häid tulemusi.

Üldiselt on organisatsiooni missiooni määratlemine üsna keeruline protsess, sest lisaks sise- ja väliskeskkonna uurimisele on vaja programmi missiooni enda loomiseks, selle " välimus". Tavaliselt toimub see mitmes etapis.

1. Määrake rühm, kelle ülesandeks on missiooni väljatöötamine. Selleks on vaja hinnata iga osaleja potentsiaali, tema professionaalsust ja teadlikkust ettevõtte asjadest. Lisaks oleks kasulik kutsuda töötajaid, kellel on juba sellise töö kogemus.

2. Lähetuse ajakava määramine. Selle probleemi lahendamisel ei tohiks näidata liigset kiirustamist, kuid kui ettevõte on kriisis, siis mängib ajafaktor olulist rolli.

3. Missioonile orienteerituse definitsioon: turule, partneritele, välisinvestoritele. Reeglina ei looda missiooni rangelt ühele kindlale kategooriale keskendununa, vaid see töötatakse välja mitmepoolse süsteemina. Aga kui on mingi kindel eesmärk, mis on järgmiseks keskpikaks perioodiks kõige olulisem, näiteks väliskolleegide meelitamine, siis tasub seda asjaolu arvesse võtta ja arendada missiooni välispartnerite jaoks atraktiivsuse mõttes.

4. Missiooni stiili määratlus, selle väljendus ja esindusvorm. See on ennekõike vajalik edukaks reklaamikampaaniaks. Suured ettevõtted kasutavad reeglina kõiki olemasolevaid missiooni tutvustamise vorme - elektrooniliselt, trükitud vorm, videote jms kaudu.

5. Programmi väljatöötamine personali teavitamiseks missiooni põhisätetest. See on oluline, et töötajad mõistaksid ettevõtte vajadusi ja nõudeid.

Missiooni väärtus kriisivastases juhtimises.

Organisatsiooni missioon on kriisijuhtimise seisukohalt tõesti väga oluline. Esiteks töötatakse selle abil välja ettevõtte juhtimisstruktuur ja tegevuste planeerimise süsteem. Nagu juba mainitud, vähendab see sisemiste kriiside ohtu. Teiseks tänu sellele, et missiooni kujundamisel hinnatakse sisemisi ja väliseid tegureid, on võimalik hinnata ettevõtte üldist seisukorda ning probleemide korral töötada välja meetmed nende lahendamiseks. Lisaks on organisatsiooni missiooniks justkui järjestatud loetelu kõigist organisatsiooni elementidest ja nende ülesannetest tegevuse eesmärkide elluviimisel.

Nagu näha, sõltub ettevõtte tegevuses ja olemasolus palju missioonist, mistõttu kriisiolukorra tekkides tuleb esimese asjana pöörduda esinduse poole. Põhimõtteliselt usuvad paljud teadlased, et isegi üksikute muutuste korral võib rääkida missiooni ümberdefineerimisest. See on aga üsna vastuoluline teema, kuna missioon on sihtseaded, mille alusel kujuneb teiste osade struktuur. Missiooni ümberdefineerimisest saame täpselt rääkida, kui see mingil põhjusel enam tegelikele tingimustele ei vasta turukeskkond ja see tuleb põhjalikult läbi vaadata, võttes arvesse uusi tegureid.

5.2. Ettevõtluskeskkonna ja konkurentsi analüüs

Iga ettevõte asub kindlas keskkonnas, kus koos temaga tegutsevad ka teised sotsiaal-majanduslikud üksused. Organisatsiooni tegevust hakatakse ellu viima ainult siis, kui keskkonnas on selleks enam-vähem soodsad tingimused. Kriisivastase juhtimise strateegia väljatöötamisel on oluline nii sise- kui väliskeskkond, sest sageli peituvad kriiside põhjused just väliskeskkonnas.

Kuni 60-70ndateni. 20. sajandil hakati põhitähelepanu pöörama sisekeskkonnale ja alles sellest ajast hakati tähelepanu pöörama väliskeskkonnale. Algselt kasutati süsteemset lähenemist, milles organisatsiooni peeti avatud süsteem koostoimes väliskeskkonnaga. Aja jooksul, seoste ja struktuuride keerukus, muutus see lähenemine laiemaks – tekkis situatsiooniline lähenemine, kus organisatsiooni poliitika ja strateegia määratlemist vaadeldi sõltuvalt konkreetse olukorra tingimustest, milles teatud osa hõivavad elemendid. väliskeskkond.

Lisaks sellele, et välised tingimused mõjutavad sisekeskkond organisatsiooni, määravad nad ikkagi selle potentsiaali. Fakt on see, et kaupade ja teenuste tootmiseks vajalikud ressursid ja materjalid saab organisatsioon väliskeskkonnast, see tähendab pideva vahetuse süsteem, mis on ettevõtte olemasolu allikas. Igal ettevõttel on aga ressursside kasutamisel piirangud. See on tingitud konkurentsi olemasolust turul. Ressursipuudus võib põhjustada kriisi ja muid negatiivseid tagajärgi. Pealegi on selline oht pidevalt olemas, kuna organisatsiooni suhteid väliskeskkonnaga mõjutavad paljud tegurid. Selleks viiakse läbi ärikeskkonna hindamine, et teha kindlaks optimaalne vahetuselementide suhe ja luua sellised seosed keskkonnaga, mis võimaldaks tagada oma tegevuse tõhusa elluviimise ja säilitada sellist seisundit pikka aega. tähtaeg.

Ettevõtte strateegia väljatöötamiseks ja tõhusa juhtimistaseme tagamiseks aga ainult väliskeskkonna andmetest ei piisa. Kui sisekeskkonnas on probleeme, ei suuda ettevõte säilitada stabiilset tootmist. Seetõttu on oluline välis- ja sisekeskkonna tegureid igakülgselt arvestada.

Väliskeskkonna uuring viiakse läbi eelkõige nende ohtude ja ohtude väljaselgitamiseks, mis võivad kahjustada organisatsiooni sisekeskkonda. Loomulikult on võimatu ennustada kõiki olukorra arengu stsenaariume, kuid see aitab vähemalt välja töötada umbkaudne plaan tegutsemine kriisiolukorras.

Peamine erinevus tänapäevase ja vana väliskeskkonna käsitluse vahel seisneb selles, et enne, kui organisatsiooni ümbritsevaid tingimusi peeti kontrollimatuks, sai neid turu arendamisel võtta vaid enesestmõistetavana. See seisukoht on aga nüüdseks muutunud. Nüüd ei pea organisatsioon mitte ainult jälgima keskkonnatingimuste muutusi, vaid ka nendega kohanema, muutes oma sisemine struktuur vastavalt väljastpoolt tulevate ohtude ilmnemisele; see on justkui reaktsioon väliskeskkonnale. Seda lähenemisviisi kasutatakse laialdaselt paljude Venemaa ja välismaiste ettevõtete kriisivastase strateegia kujundamisel.

Mõiste "ärikeskkond".

Ärikeskkond- see on tegurite ja tingimuste kogum, mis mõjutab organisatsiooni tegevust ja selle funktsionaalset seisundit ning mida reguleerib likvideerimis- või kohanemisloomega juhtkonna otsuste tegemine.

Nagu juba selge, koosneb ärikeskkond kahest osast: sisemisest ja välisest. Lisaks jaguneb väliskeskkond mikrokeskkonnaks - see on vahetu tööpiirkond ja makrokeskkonnaks - see on ärikeskkonna keskkond.

Sisemine ärikeskkond- see on organisatsiooni majanduslik struktuur, sealhulgas juhtimis-, tootmis- ja muud mehhanismid. See hõlmab kõiki osakondi ja osakondi – finants-, majandus-, turundus-, personali-. See hõlmab ka kõiki ettevõtte sees toimuvaid protsesse – tootmist, uurimistööd ja muud, mis nõuavad organisatsiooni ressursside ja võimaluste kasutamist.

Väline ärikeskkond - need on tegurid ja tingimused, mis tekivad keskkonnas sõltumata ettevõtte tegevusest, arenevad vastavalt oma seadustele, kuid millel on otsene või kaudne mõju ettevõtte tegevusele.

Iga keskkonna analüüs viiakse tavaliselt läbi selleks, et teha kindlaks nende elementide seisund, millega organisatsioon on otseses kontaktis. Igal keskkonnal on oma komponendid. Kõige efektiivsema strateegia väljatöötamiseks tuleb aga arvestada ka nende teguritega, millega ettevõte igapäevaselt seotud ei ole, kuna need on laiema ulatusega ja määravad ära kõigi teiste üksuste toimimise - need on poliitilised tegurid, tegurid sotsiaalne arengühiskond, looduslikud ja kliimategurid jne.

Sellest lähtuvalt on kaheväärtuslikus ärikeskkonnas ka kaheväärtuslik juhtimine. Ühelt poolt teostatakse sisemist juhtimist, teiselt poolt organisatsiooni kui turuüksuse juhtimist.

5.2.1. Sisemise ärikeskkonna hindamine

Sisekeskkond koosneb teatud summa elemendid, mis on olemuselt situatsioonilised. Need on peamiselt juhtkonna arengu ja otsuste tegemise tulemus. Kuid nagu väliskeskkonnas, ei saa neid elemente alati täielikult kontrollida. Seetõttu peaks juhtkond hoolitsema selle loomise eest optimaalne süsteem osakondade ja allüksuste toimimine, nendevahelised seosed eesmärkide saavutamiseks.

Ettevõttes on palju erinevaid osakondi ja osakondi, kuid nende töö põhineb järgmistel põhikomponentidel: eesmärgid, eesmärgid, struktuur, personal, kapital ja tehnoloogia.

Eesmärgid- see on organisatsiooni tegevuse, soovitud seisundite või tulemuste tähendus. Peaaegu mis tahes eesmärk äriettevõte on kasumit teenida. Kasum on organisatsiooni toimimise edukuse ja tootmise efektiivsuse näitaja. Eesmärgid määrab tavaliselt juhtkond, samuti tipp- ja keskastmejuhtidega läbirääkimiste meetod. Pärast eesmärkide määratlemist töötatakse välja meetodid nende saavutamiseks, millele järgneb kogu organisatsiooni personali teavitamine.

Ülesanded- teatud tüüpi tööd, mis tuleb teatud aja jooksul teatud meetodite komplekti kasutades lõpetada. Ülesannete eripära on see, et need muutuvad organisatsiooni arenedes pidevalt keerukamaks ja omandavad mitmetahulisema iseloomu. Ülesanded seatakse vastavalt organisatsiooni eesmärkidele.

Struktuur(antud juhul tähendab see organisatsiooniline struktuur) on erinevate osakondade ja juhtkonna vaheliste suhete tase, erinevate osakondade vaheliste suhete olemus ning ülesannete ja vastutuse jaotus nende vahel. Organisatsiooni struktuur kujundatakse selliselt, et olemasolevate ressursside optimaalse kasutamisega oleks tagatud võimalikult efektiivne tootmistase. Ettevõtte struktuur luuakse reeglina pikaks ajaks ja on keeruline, sellest ei piisa paindlik süsteem pidevaks kohanemiseks keskkonnatingimustega. Seetõttu on struktuurilised kriisid ettevõttes nii ohtlikud.

Personal – inimressurss, mille kaudu toimub töövoog ja tagatakse organisatsiooni olemasolu. Sellel on väga keeruline seadmesüsteem, mistõttu on personalipoliitika omamine äärmiselt oluline, eriti suuremahulistes organisatsioonides.

Kapital- organisatsiooni seisukohalt on see kõik olemasolev raha ja materiaalsed ressursid, samuti ressursid, mille abil tootmisprotsess läbi viiakse. Ilma kapitalita on võimatu ettevõtte tegevust ellu viia ja mingeid pikaajalisi väljavaateid planeerida.

Tehnoloogiad- need on viisid toodete tootmiseks ja valmistamiseks, kasutades teatud ressursse ja võimalusi. Tehnoloogiad on viimasel ajal mänginud üha suuremat rolli, organisatsiooni omamine ühe või teise tehnoloogia poolt määrab selle konkurentsivõime turul. Tehnoloogiat saab osta ja müüa. Paljud ettevõtted on spetsialiseerunud oma tegevusega seotud uute tehnoloogiate arendamisele.

Ettevõtte sisekeskkonna peamised elemendid:

1) haldusaparaat;

2) finantsosakond;

3) raamatupidamisosakond;

4) tootmisosakond;

5) teabeosakond;

6) turundusosakond;

7) personaliosakond;

8) transpordiosakond;

9) arendusosakond;

10) kriisitõrjeosakond.

Loomulikult ei ole see täielik loetelu kõigist teenustest, mis moodustavad sisemise ärikeskkonna. Mõned organisatsioonid võivad luua spetsiaalseid osakondi ja üksusi, mis on spetsiaalselt selle ettevõtte jaoks vajalikud.

Kriisijuhtimise seisukohalt peaks organisatsiooni sisekeskkonna hindamine toimuma pidevalt, et õigeaegselt tuvastada kriisi sümptomid. Lisaks ei saa juhtimisotsuseid vastu võtta ilma üksikasjaliku teabeta organisatsiooni seisu kohta, mis tähendab, et ettevõtte tegevuse tõhus elluviimine on võimatu.

Igal sisekeskkonna tasandil töötatakse välja näitajate süsteem, mille põhjal tehakse järeldusi organisatsiooni seisukorra kohta. Need näitajad iseloomustavad reeglina osakondade ja osakondade toimimise efektiivsust ning ka nende alusel ehitatakse üles organisatsiooni arengu dünaamika ja suundumused, mis võimaldavad määrata üldtulemust.

5.2.2. Välise ärikeskkonna hindamine

Enamik teadlasi ja uurijaid on seisukohal, et organisatsiooni probleemsituatsioonide algpõhjused peituvad väliskeskkonnas. See on tegelikult tõsi, iga ettevõtte tegevus ja areng sõltub paljudest välistest protsessidest – poliitilistest, sotsiaalsetest, konkurentsist. Just nende tegurite olemasolu tõttu peab juhtkond välja töötama organisatsiooni strateegia, selle struktuuri.

Peamine probleem, mis väliskeskkonna hindamisel tekib, on selle põhjustavate tegurite hulk erinevaid protsesse Organisatsioonis. Reeglina püüab ettevõtte juhtkond taandada nende tegurite loetelu nendele teguritele, millest ettevõtte olemasolu ja kasumlikkus otseselt sõltuvad.

Faktorite klassifikatsioonil on mitut tüüpi, kuid juhtimises on enam-vähem üldistatud otseste ja tegurite klassifikatsioon kaudne mõju:

1) üldpoliitiline;

2) üldmajanduslik;

3) ettevõtluse reguleerimine riigi poolt;

4) sotsiaalne;

5) turu olukord;

6) organisatsiooni majanduslikud tegurid.

Esimesed neli tegurite rühma liigitatakse tavaliselt kaudsete mõjutegurite hulka ja kaks viimast - otseste mõjutegurite hulka.

Väliskeskkond on väga keeruline mehhanism. Selle hindamist raskendab ka asjaolu, et seda iseloomustavad järgmised omadused:

1) liikuvus;

2) määramatus;

3) keerukus;

4) tegurite vahelise tiheda seose olemasolu.

Liikuvus on muutuste toimumise ja toimumise kiirus väliskeskkonnas. Keskkond ei ole püsiv, see on dünaamilistes protsessides. Ja viimastel aastatel toimuvad need muutused üha sagedamini. Kuid see seisund ei ole homogeenne, on mobiilsema keskkonnaga organisatsioone või vastupidi. Otsustamine sellistes tingimustes muutub üsna keeruliseks protsessiks, mistõttu on tervikpildi loomiseks vaja palju teavet.

Ebakindlus- see kvaliteet on seotud teabega, mis organisatsioonil on väliskeskkonna kohta. Muudest omadustest tulenevalt ei ole täieliku ja usaldusväärse teabe saamine lihtne protsess, mis tekitab olemasolevates andmetes ebakindlust, mis raskendab ka otsuste tegemist.

Keerukus Väliskeskkond on seotud suure hulga teguritega, mis on samuti pidevas muutumises. See on ebasoovitav nähtus organisatsioonis erinevate negatiivsete olukordade põhjuste väljaselgitamisel.

Viimast kvaliteeti võib defineerida kui muutuse taset, mille esinemine ühes teguris toob kaasa muutuse teises. See, muide, on väga sarnane sisekeskkonnaga, kus ühe teguri muutus võib kaasa tuua muutuse teises.

Väliskeskkonna hindamisel tuleb kasutada mitme alternatiivi arvutusi. Selle põhjuseks on asjaolu, et ettevõtete tegevust ei mõjuta muutused mitte ainult konkreetsel turul, vaid ka globaalses majanduses tervikuna. Sellest tulenevalt on ettevõtted sunnitud otsima erinevaid meetodeid ja viise väliskeskkonna muutustega kohanemiseks. Multialternatiivsus tuleneb paljudest teguritest. Kuid just see meetod - organisatsiooni efektiivsuse mitme alternatiivi arvutamine - võimaldab teil arvestada konkreetsete olukordadega ja nendega kohaneda.

Väliskeskkonna hindamine pakub suurt huvi mitte ainult otsustajatele, vaid ka juhtivtöötajatele. Seetõttu on vaja luua kindel süsteem väliskeskkonna seisundit puudutava teabe jälgimiseks, töötlemiseks ja analüüsimiseks. Teabe õigeaegsus on keskkonna liikuvuse tingimustes väga oluline, eriti suurte muutuste korral. Väliskeskkonna hindamine on tegelikult keskkonnategurite vaatluse ja andmete töötlemise korraldamine, et kontrollida ja määrata ettevõtte jaoks turul tekkivaid võimalusi ja ohte.

Nagu juba mainitud, saab väliskeskkonnas eristada kahte osa: mikrokeskkonda ja makrokeskkonda.

Mikrokeskkonna hindamine.

See hõlmab üksusi, mis asuvad vahetu keskkond organisatsioon ja sellel on otsene mõju selle tegevusele. Need subjektid on omakorda mõjutatud kõikidest organisatsioonis toimuvatest protsessidest, st ettevõte saab aktiivselt osaleda välistes protsessides ning aidata ennetada ohte oma tegevusele ja olemasolule. Organisatsiooni välise mikrokeskkonna põhiteemasid saab eristada:

1) riigiorganid;

2) tarnijad;

3) tarbijad;

4) võistlejad;

5) tööjõuressurss.

Riigiorganid.

Iga organisatsioon on valitsusasutuste mõju all – see peab täitma võimude nõudeid riiklik regulatsioon ja maksta makse. Viimane määratakse sõltuvalt organisatsiooni õiguslikust staatusest, selle tüübist (äriline või mitteäriline) ja vormist (seltsing, füüsilisest isikust ettevõtja, korporatsioon jne). Valitsuse kehtestatud eeskirjade eiramise korral Venemaa Föderatsioon, võetakse organisatsiooni juhtkond vastutusele või määratakse talle rahatrahv. Eriti raskete rikkumiste korral võidakse kaaluda isegi organisatsiooni tegevuse lõpetamise küsimust.

Riigil on organisatsioonidele otsene ja kaudne mõju. Otsene - õigustloovate aktide ja dokumentide kujul, kaudne - maksusüsteemi ja riigieelarve kaudu.

Põhiküsimus on muidugi seotud maksude laekumisega, kuna nende suurendamine võib oluliselt vähendada ettevõtte aktiivsust ja investeerimisvõimet. Maksude taseme alandamine, vastupidi, toob kaasa ettevõtluse elavnemise.

Tarnijad.

Iga organisatsioon on süsteem, mis toimib sellesse teatud ressursside sisseviimisega, mille kasutamise järel annab toodetud kaubad või teenused tagasi. Peamised sisendite liigid on tooraine, materjalid, kapital, seadmed, tööjõuressursid. Nad sisenevad organisatsiooni tarnijate kaudu. Tarnijad võivad olla kodumaised või välismaised. Sellest vaatenurgast vaadatuna võib võõrressursside kasutamise viis olla ohtlikum, sageli on küsimus kvaliteedis. Pealegi, detailne info ja välismaiste tarnijafirmade hindamine annab kindluse ja kindlustunde.

Organisatsiooni jaoks on lähtematerjaliks ressursid, ilma nendeta ei saa see eksisteerida ega toota kaupu ega teenuseid. Seetõttu võivad tarnijad muuta ettevõtted endast väga sõltuvaks, eriti kui nad on väga konkurentsivõimelised. Seetõttu on tarnijate valikul vaja koguda võimalikult palju teavet, et tagada organisatsiooni ja nendega suhtlemise optimaalne tase ning lisaks sellele, et ressurssidega seotud kulud ei põhjustaks finantskriisi.

Tarnija konkurentsivõime on tema tugevus, seega peate teadma selle tugevuse peamisi tegureid:

1) tarnitud ressursside kvaliteet;

2) nõudluse määr pakutavate ressursside järele turul;

3) tarnijafirmade pädevuse tase;

4) ostja spetsialiseerumistase ressursside valikul ja ostmisel;

5) turu kontsentratsioon.

Ilmselgelt on organisatsiooni jaoks väga oluline luua oma tarnijatega tugevad suhted, mis tagavad kvaliteetsete ressursside tarnimise. Lisaks on soovitav luua tarnijatega sellised suhted, et kriisi korral (ja vastavalt ressursside tarnimise maksete hilinemise korral) ei läheks nad üle teisele ettevõttele, vaid tarniksid seda organisatsiooni krediidiga. . See on tänapäeval väga aktuaalne teema, kuna kriisi ajal vajab ettevõte hädasti erinevaid ressursse ja enamik tarnijaid lülitub kiiresti teiste klientide juurde.

Seetõttu tuleb ressursside ja materjalide tarnijate hindamisel pöörata tähelepanu järgmistele punktidele.

1. Tarnitud ressursside maksumus.

2. Tarnitud ressursside kvaliteet.

3. Tarnija poolt antud garantiid ressursside seisukorra ja kvaliteedi kohta.

4. Lepingu tingimuste täitmise ajakava.

5. Täpsus ja kohustus täita kõiki ressursside tarnimise lepingu tingimusi.

Tarbijad.

Iga organisatsiooni eesmärk kasumi teenimise valdkonnas on luua ja võita klient. Ettevõtte sõltuvus tarbijatest on vaieldamatu. Organisatsiooni olemasolu seletatakse ostjaturu ja kasumi loomisega. Tarbijaturg mõjutab ettevõtte strateegiat, selle struktuuri ja sihtvaldkondi. Kaasaegsetes tingimustes ei muutu enam oluliseks lihtsalt keskendumine tarbijaturule, vaid keskendumine klientidele või klientide grupile, kes mitte ainult ei loo nõudlust toodete järele, vaid määravad ka ettevõtte kuvandi.

Seetõttu eeldab tarbijate hindamine eelkõige klientide profiili ja nende ostujõu määratlemist. Väga olulised on ostjate huvid, mis võimaldavad määrata konkreetse toote vajaduse, organisatsiooni suutlikkust neid vajadusi rahuldada, mahu ja müügi taset jne.

Tarbijate hindamisel tuleks arvesse võtta järgmisi omadusi.

Demograafilised tunnused - sugu, vanus, tegevusala. Näiteks kui ettevõte on spetsialiseerunud teismelistele mõeldud kaupade tootmisele, tuleb sellele elanikkonnakategooriale erilist tähelepanu pöörata, isegi teabeküsitlusi on võimalik korraldada. Keerulisem on, kui kaup on mõeldud kogu elanikkonnale tervikuna, siin on juba vaja arvestada ja süstematiseerida erinevate elanikkonnarühmade huve.

Organisatsiooni tegevusvaldkonna geograafiline kirjeldus - teatud kaupade ja teenuste asjakohasus sõltub ettevõtte asukohast. Kaubad (ja eriti need, mis on seotud välised tingimused) peavad vastama olukorrale ja olema tarbijatele vajalikud. Näiteks erinevate ujumistarvikute (ringid, madratsid, täispuhutavad basseinid) müügiga äri alustamine riigi põhjapoolsetes piirkondades ei ole kliimatingimuste tõttu mõttekas.

Sotsiaalpsühholoogilised omadused – maitsed, stiil, tarbijaeelistused, mis on seotud uusimate trendide ja suundadega. Arvatakse, et välismaised ettevõtted on uute kaupade tootmisel ja väljalaskmisel Venemaa ettevõtetest ees. Nende kaupade mittetootmine ei tähenda aga seda, et tarbijad ei saaks nende olemasolust teada ega tunneks nende järele vajadust. Seetõttu on oluline jälgida turu ja tehnoloogiate arengut mitte ainult sise-, vaid ka välisturgudel. See on oluline ka konkurentsieeliste ja ettevõtte maine säilitamiseks.

Tarbijanõudlust mõjutavad väga paljud tegurid, seega tuleks tarbijahinnangut läbi viia tervikliku tööna, mis käsitleb seda teemat erinevate nurkade alt. Arvestada tuleb riigi üldist sotsiaalmajanduslikku olukorda, kuna just see mõjutab tarbimiskeskkonda suuremal määral.

Tarbijaid hinnates tuleb arvesse võtta ka mitmeid tegureid.

1. Tarbija sõltuvuse määr müüjast.

2. Asenduskaupade kättesaadavus turul.

3. Tarbijate teadlikkuse aste.

4. Tarbija kaupade ostude maht.

5. Tarbija tundlikkus kauba hinna suhtes.

Samuti on soovitatav tuvastada tarbijate huvi põhjused selle organisatsiooni toodete vastu: kaupade kvaliteet, hind, asjakohasus, tehniline töökindlus, ohutus, toote uuenduslikkuse tase, hästi planeeritud reklaami tulemus jne. On üsna selge, et kui näiteks toote kvaliteet on keskmisel tasemel ja tarbija huvi tekkis juba algfaasis tänu edukale edendamine, siis ei ole vaja arvestada selle toote suurte müügimahtudega keskmises ja pikas perspektiivis.

Võistlejad.

Organisatsiooni väliskeskkonna hindamist ei saa ette kujutada ilma konkurentsikeskkonna analüüsita. Paljud eksperdid eraldavad isegi konkurentide hindamise eraldi uuringuks. Kaasaegse turu tingimustes tuleks konkurentsi küsimusele pöörata eriti suurt tähelepanu.

Konkurendid on isikud, isikute rühmad, ettevõtted, firmad, ettevõtted, mis asuvad samas sfääris ja tööstuses, omavad sarnaseid ressursse ja tehnoloogiaid nende kasutamiseks ning kes soovivad võita suurt turuosa ja tarbijate eelistusi.

Konkurents on tänapäevases majanduses paratamatu nähtus ning praegu kipub organisatsioonide vahelisi konkurentsisuhteid keerulisemaks ja tihenema. Sellest tulenevalt peavad ettevõtted tarbijate rahuldamiseks ja meelitamiseks pakkuma tarbijatele erinevaid lisahüvesid ja -tingimusi, mis omakorda võimaldavad tarbijatel ise valida. parim variant. Siiski tuleb märkida, et viimasel ajal on kaldutud eelistama "kõrgeid hindu". See seisneb selles, et ettevõtted määravad oma toodetele kõrged hinnad, põhjendades seda kauba kvaliteediga, mis põhimõtteliselt ei pea alati paika. Tarbijad langevad selle triki alla ja seda meetodit kasutavad väga erinevate tööstusharude ettevõtted. Siin käib konkurents juba "kõrgeima" hinna pärast.

Konkurentsist võivad kannatada mitte ainult väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, vaid ka suured ettevõtted. Oluline on arvestada tõsiasjaga, et tarbijad ei ole organisatsioonide konkurentsitõusude ja mõõnade ainus objekt. Peamisteks konkurentsiobjektideks on, nagu juba mainitud, tarbijad, ressursid (sh tööjõud), materjalid, kapital, territoorium, tehnilised ja tehnoloogilised uuendused.

Kriisivastase strateegia väljatöötamisel on vajalik kõigi võimalike konkurentide üksikasjalik kaalumine. Tänapäeva turu oht seisneb selles, et paljud organisatsioonid kasutavad konkurentide "desarmeerimiseks" ja kõrvaldamiseks volitamata ja isegi ebaseaduslikke tegevusi.

Ettevõttes valitseva konkurentsi tulemusena võib tekkida järgmine kriisiolukord.

Kriis kaupade ja teenuste tootmiseks vajalike ressursside puudumise tõttu. Praegu on ressursiturg tohutu, kuid iga ettevõte püüab hankida paremaid materjale paremate hindadega. Selle tulemusena konkureerivad organisatsioonid teatud ressursside omamise õiguse pärast, pakkudes tarnijaid erinevaid tingimusi. Samuti võib tekkida olukord, kus konkureerivad ettevõtted otsivad teadlikult tarnijaid, et nõrgestada organisatsiooni positsiooni.

Ettevõtte maine kaotus. Selline olukord tekib vandenõu või tahtliku tegevuse tulemusena ettevõtte kaubamärgi ja maine kahjustamiseks. See toob kaasa tarbijate nõudluse vähenemise ja probleemid äripartneritega. Ettevõtted kasutavad sageli oma töötajate süstimise meetodit konkurentsivõimeline organisatsioonäriplaanide ja projektide kohta teabe saamiseks. Sellisel juhul võivad nad tehnoloogia või projekti "varastada".

Kriis on seotud nõudluse puudumisega toodete järele ja sellest tulenevalt ettevõtte rahalise kahjuga. See kriis ei pruugi tekkida konkurentsi tõttu, selle võib põhjustada võimsamate tehnoloogiatega uue ettevõtte turule tulek, teiste ettevõtete uuenduslikud avastused ja sellele järgnev tarbijate meelitamine jne.

Muidugi on ka teisi konkurentsist tingitud kriise. Kõik oleneb turu olukorrast ja tingimustest. Oluline on meeles pidada, et konkurendid eksisteerivad organisatsiooni arengu igal etapil, seda on lihtsalt irratsionaalne ja mõnikord isegi ohtlik ignoreerida, sest praegu reeglina konkureerivaid ettevõtteid ei "relvastata", vaid püütakse neid tuua. pankrotti viia.

Samuti on vaja teada, et isegi tugevatel organisatsioonidel, mis on stabiilsed ja vastupidavad, on oma nõrkused. Seetõttu on konkurentide hindamisel vaja välja selgitada mitte ainult tugevad, vaid ka nõrkused, et turu eest edukalt võidelda. Samuti on paljude organisatsioonide viga, et nad alahindavad äsja tegevust alustanud uusi ettevõtteid. Mõned organisatsioonid ei võta väliskeskkonda analüüsides nii noori ettevõtteid isegi nimekirja, mis on muidugi viga. Sellised noored ettevõtted võivad olla väga konkurentsivõimelised tänu oma tehnilistele uuendustele ja uuenduslikud tehnoloogiad. Ja kuna alguses neid nii tähelepanelikult ei jälgita, kohanevad nad teatud perioodiks turutingimustega ja võtavad oma positsiooni.

Tööjõuressurss.

Tööjõuressurss on see osa riigi töövõimelisest elanikkonnast, millel on tööprotsessi elluviimiseks professionaalsed, füüsilised ja eetilised omadused.

Tööjõuressursside hindamine on viimasel ajal muutunud oluliseks tänu organisatsioonide pidevale uuenemisele ja personali täiendamisele. Kui varem märgiti ettevõtte personali staatilisena, siis nüüd iseloomustab neid mobiilsus. Professionaalsete, kõrgelt kvalifitseeritud ja kompetentsete töötajate olemasolu on omamoodi organisatsiooni edu võti ja paljudel juhtudel ka selle “ kõnekaart". Tööturu hindamine on suunatud eelkõige potentsiaalse taseme ja selle võimekuse väljaselgitamisele vajaliku personali tagamisel. Sageli loovad suured ettevõtted ise õppeprogrammid ja asutused vajalike valdkondade spetsialistide koolitamiseks.

Makrokeskkonna hindamine.

Need on erinevad tegurid, millel on organisatsioonile kaudne mõju. See mõju ei ole nii märgatav kui mikrokeskkonnas. Makrokeskkonna tegurid on aga laiemad ja võivad isegi mikrokeskkonda mõjutada. Kaudse mõju keskkond on küllaltki keerulise ülesehitusega, seetõttu kasutatakse siin laialdaselt prognoosimeetodit.

Makrokeskkonna peamised tegurid on järgmised:

1) poliitilised tegurid;

2) majanduslik;

3) sotsiaalne;

4) tehnoloogiline.

poliitilised tegurid.

Poliitilise olukorra hindamine toimub eelkõige stabiilsuse seisukohalt. Selge see, et ebastabiilsuse tingimustes poliitiline olukord maal tuleb tegutseda äärmise ettevaatusega, sest organisatsioon, nagu juba mainitud, ei saa muuta väliskeskkonda, saab vaid sellega kohaneda.

Lisaks on vaja jälgida riigis vastuvõetud seadusandlikke akte ja maksumuudatusi, st endiselt on vaja hinnangut poliitilisele olukorrale, et prognoosida võimalikke muutusi riigis, aga ka riigi poliitikas ühiskonna ja riigi poliitika suhtes. majandust. Poliitilise teguri uurimine peaks hõlmama uute ja arenevate programmide uurimist majanduse arendamiseks, valitsuse suhtumist erinevatesse tööstusharudesse, konkreetse majandussektori sõltuvuse määra riigivõimust. Makrokeskkonna poliitilise komponendi uurimisel on soovitatav uurida valitsuse struktuuri - teha kindlaks võimsaimad erakonnad, nende majandus- ja ettevõtluspoliitika ning hetkeolukorra stabiilsus.

Igas riigis teatud perioodil toimub varjatud või avatud võitlus võimu pärast. See omakorda nõuab täiendavaid vahendeid ja rahastamisallikaid. Valitsused kasutavad sageli organisatsioonidelt raha omastamise meetodit, mis võib ohustada organisatsiooni olemasolu. Seetõttu on poliitilise olukorra hindamine nii oluline.

Majanduslikud jõud.

Majandusolukorra hindamine võimaldab tuvastada viise ressursside loomiseks ja jaotamiseks ning organisatsiooni ressursid on selle elu allikaks. Majanduse olukord antud perioodil mõjutab ressursside hinda ja nende kättesaadavust, mistõttu organisatsioon peab efektiivse juhtimissüsteemi loomiseks ette nägema võimalikke väliskeskkonna muutustele järgnevaid muutusi sisekeskkonnas. Näiteks kui on oodata inflatsiooni, siis võib juhtkond otsustada ettevõtte ressursireserve suurendada, et vältida edaspidi suuremaid kulusid. Kui oodata on majanduse langust, siis tuleks sellised meetmed nagu müügi suurendamine ja tootmise laiendamine edasi lükata teisele perioodile.

Sisemajanduse olukorra hindamisest tänapäevastes tingimustes ilmselgelt ei piisa, vaja on jälgida kogu maailmaturu arengut tervikuna.

Arvestada tuleb ka asjaoluga, et erinevatel muutustel majanduses võivad üksikute organisatsioonide jaoks olla erinevad tulemused, st muudatus võib olla ühes organisatsioonis positiivse ja teises negatiivse tulemusega. Seetõttu ei tohiks erinevates olukordades täielikult tugineda kolleegide kogemustele, eriti kuna iga organisatsiooni olemus on oma olemuselt ainulaadne.

Seal on terved süsteemid majandusnäitajad, mis peegeldavad üldine seisund majandus: rahvamajanduse koguprodukti väärtus, sisemajanduse koguprodukt, inflatsioonimäär, intressitase, maksevõime tase, töötuse määr jne. Nende näitajate uurimine on oluline eelkõige mitte nende otsese eesmärgi, vaid võimaluste tõttu, info annab organisatsioonile .

Samuti on majanduslike tegurite hindamisel oluline välja selgitada varjatud ohud organisatsioonile. Pealegi on siin sageli kahekordne olukord: ühelt poolt on oht ettevõttele ja teiselt poolt võimalus. Nt, madal hind ressursside kasutamine võib kulusid vähendada, kuid samal ajal võib see viidata materjalide madalale kvaliteedile.

sotsiaalsed tegurid.

Sotsiaalsed tegurid on ühiskonna seisund, võimalused ja võimed, samuti organisatsioonide tegevust mõjutavad alused ja orientatsioonid.

Sotsiaalse komponendi hindamine on seotud erinevate mõjuastmete määramisega sotsiaalsed protsessid organisatsiooniga seotud nähtused, samuti elanikkonna kvalitatiivsed omadused. Vaatamata näilisele lihtsusele mõjutab see tegur peaaegu kõiki teisi mikrokeskkonna tegureid, aga ka makrokeskkonda ja sisekeskkonda. Teiseks tunnuseks on sotsiaalse keskkonna suhteliselt madal muutuste määr, mis teeb prognoosimise lihtsamaks. Kui aga muudatused toimuvad, mõjutavad need tõsiselt mitte ainult üksikut organisatsiooni, vaid kogu majandust tervikuna. Just sotsiaalsest komponendist sõltub tarbijate eelistuste kujunemine, mis omakorda toob kaasa nõudluse tekkimise toodete järele ja kasumi tekkimise.

Põhilised sotsiaalsed tegurid.

1. Elanikkonna sissetulekute tase.

2. Palgatase.

3. Erinevate rühmade (vaeste, keskmiste ja rikaste kihid) korrelatsioon ühiskonnas.

4. Sotsiaalne kaitse ja garantiid.

See hõlmab ka erinevaid demograafilisi tunnuseid, mis on olulised toote tüübi määramisel.

Kui riigis valitseb sotsiaalne pinge, siis tasub hinnatõus edasi lükata. Vastasel juhul võib see põhjustada tõsisemaid probleeme.

Tehnoloogilised tegurid.

Tehnoloogia on viiside ja meetodite kogum, mille abil toodetakse teatud tüüpi tooteid, kasutades teatud ressursse ja materjale.

Tehnoloogiate hindamine ja analüüs on vajalik uute võimaluste õigeaegseks leidmiseks nii toodete tootmiseks kui ka ettevõtte seadmete moderniseerimiseks. Kõik see mõjutab tootmisprotsessi efektiivsust ja toote enda kvaliteeti. Tehnoloogia on tihedalt seotud arenguga teaduse ja tehnoloogia areng. Kiire areng tehnoloogia on ühelt poolt positiivne areng, kuna see avab organisatsioonile uusi võimalusi. Kuid teisest küljest on ka ähvardusi. Uute tehnoloogiate kasutamine eeldab ettevõtte seadmete moderniseerimist, mida on väga keeruline lühikese ajaga rakendada. Seetõttu võib ettevõte kaotada konkurentsivõime ja oma turuosa.

on praegu suure tähtsusega infotehnoloogia. Põhimõtteliselt on peaaegu igal organisatsioonil sellised süsteemid, ainult erinevad tasemed. Need võimaldavad teil kiirendada töövoogu ja andmetöötlust. Areng infosüsteemid, omakorda liigub samuti kiires tempos, nii et paljud organisatsioonid ei saa rahapuuduse tõttu endale pidevaid muutusi lubada.

5.2.3. Ärikeskkonna analüüsi meetodid

Seega selleks, et töötada välja tõhus strateegia ja edasine süsteem juhtimisorganisatsioonid vajavad põhjalikku sise- ja väliskeskkonna hindamist. Miks on võimatu kasutada ainult välis- või sisekeskkonna hinnangut? Väliskeskkonnas toimuvad pidevalt dünaamilised protsessid, mis loovad organisatsioonile uusi võimalusi või uusi ohte. Organisatsiooni eduka strateegia ja juhtimissüsteemi väljatöötamiseks on vaja ette näha võimalikud muutused väliskeskkonnas. Siiski ei piisa ainult nende muutuste tundmisest. Õigeaegseks tegutsemiseks ja väliskeskkonna ohtudega aktiivselt tegelemiseks ning uutest võimalustest kinni haaramiseks on vajalik omada informatsiooni organisatsiooni potentsiaali kohta, millega kõiki neid tegevusi läbi viia.

Teisisõnu on ärikeskkonna hindamine suunatud väliskeskkonnas ilmneda võivate ohtude ja võimaluste ning organisatsiooni enda ressursside ja võimete väljaselgitamisele selle tõhusaks suhtlemiseks väliskeskkonnaga. Selleks on ärikeskkonna analüüsimiseks välja töötatud järgmised meetodid.

SWOT analüüs.

SWOT-analüüs on organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede ning väliskeskkonna võimaluste ja ohtude väljaselgitamine. SWOT on akronüüm sõnadest:

tugevdab – voorused. Organisatsiooni tugevused ja eelised;

nõrkused - puudused. Organisatsiooni nõrkused;

võimalused - võimalused. Need on väliskeskkonna tingimused ja tegurid, mis võivad organisatsiooni tegevusele kasu tuua;

ähvardused – ähvardused. Need on tingimused ja keskkonnategurid, mis võivad kahjustada organisatsiooni tegevust.

SWOT-analüüsi peamine meetod on maatriksi täitmine.

Tugevused- need on organisatsiooni eelised, selle potentsiaal ja võimalused. Need võivad hõlmata unikaalseid tehnoloogiaid, suuri ressursireserve, kaasaegseid seadmeid, äritegevuse ja erinevates olukordades tegutsemise kogemust, kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste, kulueeliseid, stabiilset juhtimist jne.

Nõrgad küljed- see on organisatsiooni tõhusaks toimimiseks ja tegevuse elluviimiseks vajalike oluliste osade (ressursid, osakonnad, spetsialistid) puudumine. Samuti võib nõrkadeks kohtadeks pidada konkureerivate ettevõtetega võrreldes ebasoodsamat positsiooni, maine ja reklaami puudumist, kitsast tootmisliini jne.

Turu võimalused- need on tingimused ja turutingimused, mis on organisatsioonile soodsad eesmärkide saavutamiseks ja lisahüvede saamiseks. Nende hulka kuuluvad elanikkonna sissetulekute taseme kasv, uute tehnoloogiate esilekerkimine, sissetulekute halvenemine. konkurentsivõimelised ettevõtted, koostöövõimalus kodu- ja välismaiste kolleegidega jne.

Turuohud- need on organisatsiooni jaoks ebasoovitavad tingimused ja turutingimused, mille ilmnemine võib kahjustada selle tegevust ja olemasolu. See on riigipoolne maksude tõus, nõudluse vähenemine, uute konkurentide tekkimine jne.

SWOT-analüüs viiakse läbi mitmes etapis:

1. etapp. Organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine. See analüüs viiakse läbi teatud parameetrite alusel, mille hulgas on organisatsiooni struktuur, tootmisprotsessi olemus, rahalised ja materiaalsed ressursid, tehnoloogia ja tehnoloogia tase, personal, turundus ja juhtimine. Järgmisena koostatakse tabel, kus on märgitud ülaltoodud parameetrid ning organisatsiooni vastavad tugevad ja nõrgad küljed.

2. etapp. Turuvõimaluste ja -ohtude tuvastamine.

Hindamisel kasutatakse samu parameetreid, mis väliskeskkonna analüüsimisel: poliitiline, majanduslik, konkurentsi, pakkumine ja nõudlus, sotsiaalne, looduslik ja klimaatiline. Samuti koostatakse tabel, mis toob välja need parameetrid ning nendega seotud ohud ja võimalused.

3. etapp. SWOT-maatriksi koostamine. Nagu näete, on see kombinatsioon tugevate ja nõrkade külgede ning turuvõimaluste ja ohtude tabelist.

Riis. 3.SNW-analüüs

Arvatakse, et SNW-analüüs on SWOT-analüüsi täiustatud versioon: tugevus - forte; neutraalne - neutraalne külg; nõrkus - nõrk pool. Siin on uus element neutraalne pool. Selle osa lisamise peamine põhjus on turu kaasaegsed omadused. Paljud eksperdid juhivad nüüd tähelepanu sellele, et organisatsiooni konkurentsivõitluses ei ole vaja omada täielikku eeliste nimekirja. Kui ettevõte on neutraalsel positsioonil, siis piisab konkurentide alistamiseks eelise omamisest. SNW analüüsi läbiviimisel koostatakse tabel, mis näitab ära parameetrid, mille järgi organisatsiooni seisundit hinnatakse ning nende tugevad, nõrgad või neutraalsed positsioonid.

Keskkonnaprofiil. Lisaks ülaltoodud meetoditele saab ärikeskkonna hindamiseks kasutada ka keskkonnaprofiilide koostamise meetodit. Seda on mugav kasutada, kui on vaja eraldi hinnata sisekeskkonda, mikrokeskkonda, makrokeskkonda. Meetod seisneb tabeli koostamises, kuhu on märgitud uuritava keskkonna tegurid (tabel 1). Igaühele neist mitmes valdkonnas antakse hinnang skaalal: tähtsus tööstuse jaoks: (3 - suur, 2 - keskmine, 1 - nõrk); mõju organisatsioonile: (3 – tugev, 2 – mõõdukas, 1 – nõrk, 0 – mõju puudub); mõju suund: (+1 - positiivne, -1 - negatiivne).

Tabel 1. Sfääriprofiilide meetod

See meetod võimaldab teil määrata kõige olulisemad tegurid ja vastavalt meetmed nende mõjutamiseks.

5.3. Otsuse tegemine kriisiolukorrast väljumise viisi kohta

Enne mis tahes toimingu tegemist teeb juht otsuse. See on mis tahes lahutamatu osa juhtimisfunktsioon. Otsus on reeglina alternatiivi valik mitme olemasoleva valiku hulgast. Õige valik tagab eesmärgi eduka saavutamise.

Tulenevalt sellest, et juht ja administratiivmeeskond peavad väga sageli langetama olulisi otsuseid, peavad nad tundma optimaalsete lahenduste leidmise tehnoloogiat. Selle protsessi halva korralduse tõttu kannatab suur hulk ettevõtteid ja organisatsioone. Alternatiivi valik läbib kogu inimelu. Seetõttu on tehnoloogia õppimine õige lahenduse leidmiseks tänapäeval väga aktuaalne teema.

Otsuste tegemine on keskne lüli, millega on seotud kõik teised organisatsiooni osad. See on organisatsiooni tegevuse planeerimise aluseks, sest plaan on otsuste kogum erinevates organisatsiooni komponente puudutavates küsimustes.

Otsuste tegemist võib määratleda järgmiselt:

1) üksikisiku teadlik ja eesmärgipärane tegevus;

2) meeskonnaliikmete suhtlemise protsess;

3) alternatiivi valik teatud tegurite piires;

4) osa üldine protsess juhtimine;

5) muude juhtimisfunktsioonide täitmise alus.

Mängitud roll otsus, on tohutu. Organisatsiooni olemasolu määrab see, kas ta suudab oma probleemid õigel ajal tuvastada ja leida lahendusi. Hea otsus on see, mis sobib kõige paremini organisatsiooni eesmärkidega. Sellise lahenduse leidmiseks on aga väga oluline eesmärk õigesti määrata. Vastasel juhul läheb otsus valesti, mis mõjutab negatiivselt organisatsiooni ressursside kasutamist. Ja siin lasub suur vastutus juhil.

Lahendusi võivad välja pakkuda juhid ja alluvad, kuid otsene valik jääb juhile. Tuleb rõhutada, et juhi isiksus määrab suuresti selle või selle valiku, kuna otsus on üks vaimse tegevuse liike ja inimese tahte peegeldus.

Kuna alternatiive võib olla kaks või enam, kasutab otsuse leidmise ja langetamise eest vastutav isik lisaks ratsionaalsusele sageli ka intuitsiooni ja otsustusvõimet.

Intuitiivse meetodi puhul kasutavad inimesed "kuuendat meelt", tunnet, mis viitab ühele või teisele võimalusele. Siiski on selge, et parem on mitte pidada intuitsiooni põhimeetodiks, kuna see on usaldusväärne teave ja abi kaasaegsed tehnoloogiad on täpsem allikas. Intuitsioonist juhinduvad inimesed saavad juhuse pantvangideks. Statistika ja küsitluste järgi viis vaid 35% intuitsiooni põhjal tehtud otsustest positiivse tulemuseni. 65%, selgub, viis vastupidise tulemuseni.

Kohtuotsuse põhjal tehtud otsuse valik erineb esmapilgul vähe intuitiivsest. Otsus põhineb siiski teatud teadmistel ja mõtteprotsessidel, siin võetakse arvesse ka kogemusi. Suur osa otsusest kuulub tervele mõistusele, kuid kahjuks pole see ka kõige usaldusväärsem allikas. Teine otsuse miinus ilmneb siis, kui a täielikult uus olukord või probleem, mille lahendamiseks lihtsalt puudub kogemus.

Kuid vaatamata ülaltoodud puudustele võivad intuitsioon ja otsustusvõime tuua positiivseid tulemusi. See juhtub siis, kui inimene on endas täiesti kindel või tal on juba sarnane kogemus olnud.

Lahendust otsides tuleks tähelepanu pöörata selle probleemiga seotud inimestele. Fakt on see, et inimese iseloom jätab otsusele reeglina teatud jälje. On isegi lahenduste klassifikatsioon.

Tasakaalustatud – selliseid otsuseid teevad inimesed, kes on oma tegude suhtes tähelepanelikud ja kriitilised. Nad mõistavad selgelt probleemi eesmärki ja lahenduse leidmine võib neil üsna kaua aega võtta.

Impulsiivne - selliste otsuste autorid näevad enda jaoks palju alternatiive, kuid ei viitsi neid eriti kontrollida ja täpsustada. Sellised otsused on tavaliselt ebausaldusväärsed, kuna sellisena ei otsita lahendust – selle määrab spontaanne valik.

Inertsed – need lahendused on hoolika otsingu tulemus. Selgitavad protseduurid, topeltkontroll – kõike seda saab korrata isegi mitu korda. Kuid isegi siin on miinus: sellistes lahendustes on raske avastada uuenduslikkust või originaalsust.

Riskantne – sellised otsused võivad viia kas positiivse tulemuseni või ebaõnnestumiseni. Muidugi on see ohtlik, kuid paljudel on see õnnestunud just riskantsete valikute tõttu.

Ettevaatust – siin on ülikriitiline lähenemine ärile, kõigi võimaluste põhjalik kaalumine.

Muidugi on ka mitut muud tüüpi klassifikatsiooni:

2) otsuseid langetavate inimeste arvu järgi (individuaalne ja kollektiivne) jne.

Kuid peamine on siin see, et lahenduse leidmise tehnoloogia sõltub otseselt probleemi tüübist ja olukorrast.

Enne kui hakkate lahendust otsima, peate probleemi selgelt määratlema ja klassifitseerima, mis võimaldab teil otsingut kitsendada.

Mõnel juhul pole lahenduse valimiseks piisavalt infot või on arutlejate arvamused väga erinevad. Juhil on sellises olukorras raske otsust langetada. Otsuse langetamine on pigem psühholoogiline protsess ja inimese psüühika pole alati loogiline. Seetõttu on välja töötatud kaks peamist otsingu- ja otsustusmudelit.

Matemaatilise teooria raames luuakse normatiivseid otsustusmudeleid. Eesmärk on valida parimad alternatiivid, lähtudes etteantud kriteeriumist ja olukorrast, milles otsus tehakse. Siin keskendutakse sellele, kuidas otsustaja peaks protsessile lähenema. Kuid need mudelid ei ole alati tõhusad, sest iga olukord on seotud paljude teguritega ja te lihtsalt ei leia oma olukorrale mudelit.

Käitumisotsusteoorial põhinevad kirjeldavad mudelid.

Ülaltoodut on olnud rohkem Üldine informatsioon. Kuid kriisi iseloomustab eritegurite olemasolu, mida tuleb otsuste tegemisel arvesse võtta. Palju oleneb ka sellest ettevõttes tekkinud probleemi tüüp. Nad võivad olla järgmised.

1. standardprobleemid. Põhimõtteliselt ei sobi kriisi olemus eriti standardite raamidesse, kuid on teatud probleeme, mille lahendamisel tuleks lähtuda kehtestatud tüüpreeglitest. Siin ei ole lubatud kõrvalekaldeid ning otsustusprotsess nõuab kogemusi ja oskusi.

2. Levinud probleemid . Nende lahendamiseks on palju erinevaid reegleid ja seadistusi ning lahendamise käigus on vaja valida üks konkreetne reegel.

3. heuristilised probleemid. Sellised probleemid eeldavad iseseisvat lahendusreeglite otsimist.

Kummalisel kombel pole standardsete ja tüüpiliste probleemide lahendamise tase siiski piisavalt kõrge. Samas on tegevuste edukaks elluviimiseks tänapäeva tingimustes vajalik heuristiline mõtlemine. Selleks viiakse läbi isegi eriväljaõpe.

Olulist rolli mängib kontekst, milles tuleb otsuseid langetada. Tingimused võivad olla soodsad, äärmuslikud või kriisiolukordades. Viimased kaks tüüpi nõuavad erioskusi ja koolitust. Kaasaegsed juhid on tavaliselt taseme jaoks ette valmistatud soodsad tingimused, kuna tähelepanu kriisiolukordadele, praegusel määral, hakkas ilmnema suhteliselt hiljuti.

Teine probleem kriisiolukorras võib olla teabepuudus. Ja see vähendab oluliselt tehtud otsuste tõhusust. Seetõttu rakendavad paljud organisatsioonid nüüd spetsiaalseid teabeteenused, mis lühikese ajaga suudab pakkuda kõike vajalikku teavet. Sellised teabeosakonnad ei ole veel eriti levinud keskmistes ja väikestes ettevõtetes, kuid sisse suured ettevõtted see tava on juba väga levinud.

Otsimise ja otsuste tegemise etapid.

1. Probleemi püstitamine ja eesmärgi valik.

2. Kõigi võimalike alternatiivide leidmine ja loetlemine.

3. Alternatiivide analüüs.

4. Lahenduse valik.

5. Tulemuse esitlus.

Alternatiivi valik.

Esiteks on vaja korralikult analüüsida kõiki võimalikke alternatiive. Lähemal uurimisel ei pruugi osad põhjad päris õnnestuda, misjärel otsinguring kitseneb. Optimaalse lahenduse otsimist hõlbustavad oluliselt järgmised punktid: varasem kogemus, eksperiment, uuringud.

Kogemus on ehk kõige sagedamini kasutatav lähenemisviis lahenduste leidmisel. Siin on jällegi psühholoogiline aspekt. Keskastmejuhid kasutavad seda, kuna on levinud arvamus, et mida kõrgem juhtkond, seda rohkem kogemusi. Kuigi tegelikkuses see alati nii ei ole. Juhi kogemus sõltub teatud määral mõistusest ja lahenduste leidmise oskustest.

Siiski võib minevikukogemuse kasutamine tuleviku üle otsustamiseks olla ohtlik. Kogemus ise on väga situatsiooniline ega pruugi praegusesse olukorda sobituda. See on kasulik, kui seda hoolikalt kontrollitakse ja selle kontrollimise käigus leitakse valearvestusi, mida varem ei märgatud.

Eksperimenti peetakse omakorda peaaegu ainsaks usaldusväärseks kinnituseks valiku kohta. Kuid siin on miinus kõrge hind ja võib-olla ka pikad tähtajad. Viimane on eriti oluline, kuna katse tulemused ei ole alati rahuldavad ja aeg on kadunud. Seetõttu peate seda meetodit kasutama paralleelselt teistega.

Kuid lahenduse valimine ei tähenda probleemi lahendamist. Kõige tavalisem viga, mida juhid teevad, on otsuse tegemine ilma täiendava järelevalveta. Lahenduse rakendamine nõuab paljude inimeste pingutusi. Seetõttu on nii vaja koostada probleemi lahendamise plaan, milles on vaja märkida töötajate kohustused.

Individuaalne või kollektiivne lahenduse otsimine.

Kahtlemata on probleemi tekkimisel esimene etapp arutelu, mis hõlmab juba kollektiivset tegutsemist. Samas ei pruugi juht oma alluvaid mõnest probleemist teavitada, kui see neid otseselt ei puuduta. Küsimus on selles, kas selline tegevus oleks asjakohane? Ajurünnak on praegu paljudes organisatsioonides laialt levinud, kuna mitme inimese arvamus on kindlasti laiem kui üks. Kollektiivotsingu eeliseks on ka see, et töötajad jõuavad probleemi tuumani ja pärast lahenduse leidmist saavad nad koheselt asuda lahendust ellu viima. Kuid see kõik on asjakohane, kui räägime väikesest organisatsioonist või meeskonnast. IN suured organisatsioonid Praegu luuakse lahendusi otsima spetsiaalseid kriisiosakondi. Need osakonnad tegelevad aga tavaliselt majandussfääriga. Seega, kui probleemid tekivad juhtimistasandil või on sellega seotud olulisi aspekte organisatsiooni toimimine, siis see on juhi küsimus.

Teine teema on see, et kui kriis ei ole väga suur ja selle kulg on suuremal määral etteaimatav, siis siin võib otsuse teha üks juht. Kui aga on vaja läbi viia globaalseid muudatusi (ümberstruktureerimine, integratsioon jne), on vaja kokku panna konkreetne meeskond, kuhu kuuluvad kõik vajalikud spetsialistid. Sellistes olukordades mängib olulist rolli meeskonna juht.

Juht- isik, kellel on põhiroll oma alluvate tegevuse liigi, kontrolli ja dünaamika üle otsustamisel meeskonnas ühiste eesmärkide saavutamiseks.

Inimene, kes on liider, peab näitama mitte ainult oma võimet anda maksimaalne panus asjasse, vaid suutma ka teisi meeskonnaliikmeid valitud strateegia haru mööda suunata.

Ükskõik milline uus projekt võib areneda isegi kriisi ajal. Pole saladus, et projektijuhi ülesanne on kliente juurde meelitada, seega peab ta alati tegutsema. Tootlikkus sõltub sihikindlusest ja oskusest õigesti prioriseerida.

Selle materjali pakkus lahkelt juba mainitud Wrike teenus.

Sees on kolm perioodi kriisijuhtimine:

1. kriisieelne;
2. kriis;
3. kriisijärgne.

See infograafik aitab teil mõista, mida projektijuht peab teadma, et igas etapis tõhusalt tegutseda ja projekt kõigist takistustest hoolimata edukalt lõpule viia. Teie ülesanne on ainult see juhend enne projekti alustamist läbi lugeda ja edu ei lase kaua oodata. Kui tunnete teel oma eesmärgi poole takistust, soovitame meeles pidada, et teil on kõik, mida vajate, ja meie Kiirjuhend aitab keskenduda olulisele.

Kuidas vältida projektijuhi kriisiolukorda

Kui projekt ebaõnnestub, on see tõeline katastroof. Loomulikult on ebaõnnestumisi raske täielikult vältida, kuid see on võimalik. Kas olete segaduses ega tea, kuidas edasi liikuda? Järgige neid juhiseid.

1. kriisieelne hetk. Mõnda ebameeldivat olukorda on raske vältida, kuid võite proovida neid ette näha.

• Hakka kellekski, keda saad usaldada.
• ja teil on alati tegevusplaan.
• Kriisireageerimismeeskond aitab teil rasketest aegadest üle saada.
• Õppige ette nägema eelseisva kriisi esimesi märke.

1. Kriisiperiood. Mida saab teha kriisi korral?

• Positiivne ja tõeline arusaam võimalikest lahendustest on tee eduni.
• Märkige olulise teabe allikad ja dokumenteerige kõik sammud.
• Oluline on kindlaks teha kriisi tüüp.
• Pidage meeles kriisireageerimismeeskonda.
• Probleemid on vaja lokaliseerida ja nende olekut jälgida.
• Sea prioriteediks probleemide lahendamine.
• Ärge kartke anda kriisi kohta täielikku teavet nii sise- kui ka välistele adressaatidele.
• Ratsionaalne reageerimine ja võimalus iga töötaja ära kuulata aitavad raskustest kiiremini üle saada.
• Hinda, kas probleemi on võimalik ise lahendada või tasub abi küsida.

Seda kõike saab teha imelise (mugav projektijuhtimine kõrge turvataseme ja mugava analüütikaga) abil.

1. Kriisijärgne periood. Kriis on möödas, aga töö pole veel lõppenud.

• Hinnake kriisi kõiki etappe.
• Andke välistele adressaatidele täielik ja arusaadav vastus.
• Arutage kriisi kolleegidega, kuulake ära kõik soovitused.
• Et kliente koostöö vastu huvi tekitada, rääkige meile, kuidas kavatsete tulevikus kriise ennetada või nendega toime tulla.

Pakutakse infograafikat

Enamik inimesi elab läbi elu ilma teadvusele tulemata.

Projekti missioon

Teie ettevõtte taastamisega anname teile tagasi eduka tuleviku!

Projekti eesmärk

Ettevõtte väljatoomine süsteemsest kriisist.

Projekti eesmärgid:

1. Ettevõtte olukorra analüüs ja hinnang.
2. Ettevõtte lühiajalise eesmärgi määratlemine.
3. Eesmärgi saavutamiseks optimaalse strateegia valimine.
4. Valitud strateegiast lähtuvalt võtmeotsuste nimekirja koostamine.
5. Tegevusprogrammi väljatöötamine võtmeotsuste elluviimiseks.
6. Organisatsiooniline tugi tegevusprogrammi rakendamine (säilitamine ja rakendamine).
7. Individuaalsete konsultatsioonide läbiviimine Tegevusprogrammi rakendamise probleemsete olukordade osas ettevõtte esimesele isikule (tugi ja juhendamine).

Projekti etapid

1. Ettevõtte olukorra analüüs ja hinnang:

   • Organisatsiooni tulemusnäitajate süsteem.
   • Trendide analüüs indikaatorite kaupa.
   • Organisatsiooni tugevused/nõrkused.
   • Nõrkuste välised põhjused.
   • Sisemised põhjused nõrkuste esinemine.
   • Tegevusetuse tagajärjed.
   • Järeldused.

2. Ettevõtte lühiajalise eesmärgi kindlaksmääramine:

   • Näitajate süsteemi viimistlemine.
   • Soovitud tuleviku modelleerimine indikaatorite abil.
   • Spetsialistide poolne näitajate uurimine saavutamise tõenäosuse osas.
   • Riskianalüüs / Soovitud tuleviku mudeli korrigeerimine.
   • Goal-SMART (pikaajaline).
   • Pikaajalise eesmärgi saavutamise etapid.
   • Goal-SMART (lühiajaline).

3. Eesmärgi saavutamiseks optimaalse strateegia valimine:

   • Strateegia valikud.
   • Piirangute loetelu strateegia elluviimisel.
   • Kaalutud kriteeriumid optimaalse strateegia valimisel.
   • Strateegia valikute hindamine.
   • Optimaalse strateegia valik.
   • Eesmärgi saavutamise strateegia kinnitamine.

4. Valitud strateegia põhjal põhiotsuste loendi koostamine:

   • Eelmise perioodi tulemused näitajate lõikes.
   • Prognoos valitud strateegia põhjal.
   • Otsuste loetelu näitajate kaupa.
   • Rakenduseelarve.

5. Peamiste otsuste elluviimiseks mõeldud tegevusprogrammi väljatöötamine:

   • SMART-ülesannete sõnastamine võtmeotsuste tegemiseks.
   • Tegevusalgoritmide väljatöötamine ülesannete jaoks.
   • Ülesannete elluviimise kavandite koostamine.
   • Plaanide kooskõlastamine tähtaegade, tulemuste, vastutustunde osas.
   • Dokumendi „Tegevusprogramm“ eelnõu koostamine.
   • Eelarve korrigeerimine.
   • Dokumendi "Tegevusprogramm" kinnitamine.

6. Organisatsiooniline tugi tegevusprogrammi elluviimiseks (toetus ja elluviimine):

   • Kontrollgrupi (GC) moodustamine.
   • Tsiviilseadustiku töö regulatsioonide väljatöötamine.
   • Tsiviilseadustiku töögraafiku kinnitamine.
   • GC töö korraldus.
   • Otsuste vastuvõtmine tsiviilseadustiku poolt kontrollitulemuste põhjal.
   • Lahenduste rakendamine.
   • Rakendatud lahenduste efektiivsuse analüüs.

7. Individuaalsete konsultatsioonide läbiviimine tegevusprogrammi rakendamise probleemsetel olukordadel ettevõtte esimesele isikule (tugi ja juhendamine):

   • Rakendatud lahenduste madala efektiivsuse põhjuste loetelu.
   • Põhjuste järjestamine tähtsuse järgi.
   • Peamise põhjuse kindlaksmääramine.
   • Ülesande seadmine peamise põhjuse ületamiseks.
   • SMART eesmärgi sõnastamine.
   • Plaani väljatöötamine eesmärgi saavutamiseks.
   • Tegevuskava elluviimine.

Huvi projektijuhtimise meetodite rakendamise vastu on viimastel aastatel näidanud kiiret kasvu ja seda kõigis majandusharudes. Venemaa projektijuhtimise “kasvamise” käigus muutusid huvivormid ja pärast seda ka konsultatsiooniteenuste konfiguratsioon. Projektijuhtimine kriisiolukorras on väga erinev projektijuhtimisest "rasvastel" aastatel.

Veel 10 aastat tagasi peeti projektijuhtimise küsimusi pigem moeks või isegi omamoodi üksikute juhtide "fetišiks". Kasulikuks peeti juba sõnade “projekt”, “projektijuhtimine” lisamist juhtimisleksikoni. Kuid selle perioodi lõpuks tõusis üldiste teoreetiliste teadmiste tase kõrgemaks ja nõudlus projektijuhtimise teenuste järele muutus konkreetsemaks. Ülesanded projekti juht hakati siduma ettevõtete praeguste protsesside, organisatsiooniliste struktuuride, arengustrateegiatega.

Paljud Venemaa ettevõtted orienteerusid lääne omadele järgides ümber ja keeruliste lahenduste mastaapse rakendamise asemel, mis tavaliselt venivad aastaid, hakkasid valima valitud ülesannete lahendust. Mõned ettevõtted otsustasid lääne suundumust järgides viia üksikud projektijuhtimise funktsioonid täielikult välise professionaalse meeskonna vastutusalasse. Paljude konsultatsioonifirmade eraldiseisva ärisuunana hakkas silma allhange.

Venemaa viimaste aastate projektijuhtimise arengu teine ​​tunnusjoon on riigiasutuste suurenenud tähelepanu sellele valdkonnale. Ja mitte ainult piirkondlikul, vaid ka föderaalsel tasandil. Ja see on arusaadav, sest riikliku tähtsusega suuremahuliste projektide (PNP, riiklikud ja sihtprogrammid) elluviimine eeldab juhtimise läbipaistvust, tehtud otsuste tõhusust ja paikapidavust ning planeerimise kvaliteeti. See kõik avaldub väga hästi viimaste aastate suurima riikliku programmi - 2014. aasta olümpiamängude ettevalmistuse - näitel, mille elluviimisega oleme otseselt seotud.

Kuid vaatamata kiirele arengule lähenes projektijuhtimisturg kriisile kirevalt. Kasvuprobleemid kerkisid esile klientide globaliseerunud eesmärkidest, mis ei olnud ajendatud valmisolekust ja tegelikest vajadustest, mitmete töövõtjate “lahtistest” lahendustest, kes lõid kasvava nõudluse tõttu kiirustades juhtimissüsteeme.

Raske olevik

Ülemaailmne finantskriis on kriisi ajal teinud omad kohandused ja muutnud lähenemist projektijuhtimisele. Selle mõju ei saa aga hinnata ainult negatiivseks. Veelgi enam, meie konsultantide tähelepanekute kohaselt on kriis külvanud uue huvi, uute võimaluste ja uute projektijuhtimise lähenemisviiside rakendusvaldkondade seemneid.

2008. aasta teisel poolel olid paljud ettevõtted kahjumis ja külmutasid oma investeerimiseelarved. Nüüd on olukord tõsiselt muutumas. Need ettevõtted, kes osutusid konkurentidest efektiivsemaks ja kelle juhtkond oli valmis ebakindluse ees mitte käed rüpes istuma, näitavad nüüd valmisolekut sisemiseks arenguks. Ettevõtluse arendamiseks pingutab ettenägelikum juhtkond, mille eesmärk on veelgi tõhustada.

Lisaks on just praegu, kui paljud on saanud hädavajaliku kriisi ajal üleelamise kogemuse, investeerimisaktiivsuse kasv. Ettevõtted otsivad oma äritegevuseks uusi valdkondi, hajutavad investeeringuid, investeerivad projektidesse, mis eeldavad pikaajalist investeeringutasuvust.

Kui enne kriisi nihkus prioriteet lõputule tarbijanõudlusele mõeldud projektidele (näiteks arendusprojektid), siis nüüd on investorid valmis kaaluma võimalust investeerida pikaajalistesse arendusprojektidesse. Kaalutakse väljavaateid uute tööstusharude loomiseks, uute tehnoloogiate väljatöötamiseks, mis toovad tulevikus kasumit. Sellele aitab kaasa riik, kes kasutab selliste projektide toetamiseks üha enam vahendeid.

Loomulikult soovib investor, kes nõustub pikaajaliste investeeringutega, oma riske minimeerida. Seda on võimalik saavutada ainult projekti- ja programmijuhtimise kvaliteedi parandamisega. Seetõttu – seoses kasvavate nõuetega projektijuhtimissüsteemile, monitooringule ja aruandlusele, pöörduvad ettevõtted selliste teenuste saamiseks selle valdkonna professionaalide poole.

Kui varem ehitati palju usaldusele, siis nüüd kerkib esiplaanile professionaalse meeskonna valik, kes suudab pakkuda tõhusat ja läbipaistvat juhtimissüsteemi. Sisseehitatud jälgimine Investori või Kliendi poolt on peaaegu kohustuslik investeerimisprojektid- inimesed tahavad kontrollida ja kontrollida.

Kriisiolukorras ei jää juhtimine tähelepanuta valitsuse programmid. Föderaalvõimud, kes on Venemaa üks suurimaid investoreid, nõuavad projektijuhtimise loosungite töötlemist töötavateks lahendusteks.

Kriisiaasta projektide elluviimise kogemus näitab, et areng pole seisma jäänud. Kaubandusettevõtted rakendada projektijuhtimissüsteemide üksikuid elemente, mis panevad aluse edasisele arengule. Programmi sihtmärgi haldusmeetodite jaoks võetakse kasutusele spetsiaalsed lahendused valitsusorganid ametiasutused (ministeeriumis Põllumajandus Venemaa Föderatsioon, organisatsioonides, mis viivad ellu 2014. aasta olümpiamängudeks valmistumise riiklikku programmi ja paljud teised). Venemaa projektijuhtimise teoreetiline baas laieneb - GOST R süsteemis luuakse uued riiklikud standardid.

Prognoositud väljavaated

Meie analüütiliste uuringute kohaselt on projektijuhtimine Venemaal kõigist praegustest raskustest hoolimata oma positsiooni tugevdamas, muutudes võimsaks vahendiks võitluses tõhususe ja konkurentsivõime eest.

2008. aasta lõpus ja 2009. aasta esimesel poolel valitsenud tuulevaikus asendub kuumade kõnede ja eelmüükide arvu kasvuga. Mõnda neist iseloomustab väike eelarve – ettevõtted otsivad uutes tingimustes arengusuunda, tugipunkte. Kuid see on paratamatu reaalsus, mille dikteerib majanduslangus.

Projektijuhtimise teenustele on kujunemas uued väärtuskriteeriumid: kiire ja konkreetne kasulikkus, võimalus delegeerida vastutus konkreetsete tööde plokkide eest täielikult professionaalidele, andes ettevõtte juhtkonnale õigeaegset, usaldusväärset ja piisavat teavet otsuste tegemiseks.

2009. aasta teist poolaastat iseloomustab Klientide valmisolek teha otsuseid üleminekuks lepingulistele suhete etappidele nõustamise, allhanke ja infosüsteemide juurutamise alal. Käimasolevate projektide arv on jõudnud juba kriisieelsele tasemele.

Tänane nõudlusstruktuur erineb aga kriisieelsest perioodist. Muutunud on elluviidavate projektide liigid, teenuste nõudlus, nõuded juhtimissüsteemile klientide ja investorite poolt. Turu tegelik ümberprofileerimine omakorda tingis vajaduse teha muudatusi konsultatsioonifirmad. Osa neist ei suutnud uute nõuetega kohaneda ja nõrgendas oma positsioone, mis tõi kaasa koormuse ümberjagamise tugevamatele turuosalistele.

Seda suundumust tunnetab GC "Projekt PRAKTIKA". Seoses kasvava huviga projekti juht, kaalume võimalust loobuda seni kasutusel olnud kriisivastastest soodusprogrammidest, mis loomulikult ei puuduta Kliente, kellega on juba sõlmitud partnerlussuhted või sõlmitud lepingud teenuste osutamiseks. Samas ei ole lähiajal plaanis uusi konsultatsiooni- ja allhanketeenuste allahindluste süsteeme juurutada. Suurte projektide elluviimise kogemustega tõeliste professionaalide teenused on jätkuvalt nõudlikud ega saa olla odavad.

Üldiselt on projektijuhtimise turu arengu prognoos meie spetsialistide hinnangul positiivne ning just see turg võib osutuda hoovaks kogu Venemaa majanduse kriisist ülesaamisel.

Mihhail Kozodaev, juhtivpartner,
Konsultatsioonidirektor GK "Projekti PRAKTIKA"

Vaatamisi: 2810

Strategy Partners Group konsultandid analüüsisid kriisist üle saanud ettevõtete globaalset kogemust ja kriisist ülesaamise strateegiaid, mis osutusid kõige edukamaks.

Maailma kriisid

Analüüsisime rahvusvaheliste ja Venemaa ettevõtted järgmiste majanduskriiside ajal:

• 1990-1991 . Majanduslangus 1990-1991 sai alguse USA-s, kus veel 1987. aasta oktoobris toimus DJIA indeksi tugev langus. Finantssektori tõsised probleemid, naftahinna tõus 1990. aastal jättis üha vähem lootust "imeks", mida paljud majandusteadlased ootasid. USA on jõudnud majanduslangusse ja selle tulemusena kõrge inflatsioon, tööpuudus, eelarvedefitsiit ja nõrk SKT kasv.
• 1997. Aasia finantskriis tabas Lõuna- ja Ida-Aasia riike 1997. aasta juulis. Kriisi põhjuseks oli Aasia majanduste ülikiire kasv, mis aitas kaasa kapitali massilisele sissevoolule nendesse riikidesse, avaliku ja ettevõtete arvu kasvule. võlg, majanduse ülekuumenemine ja kinnisvaraturu buum. Piirkonna majandustele aastatel 1997-1998. iseloomustasid rahvusvaluuta langus, aktsiaindeksite langus, inflatsiooni tõus, ettevõtete võla mahu suurenemine, ettevõtete kõrget tähelepanu pälvinud pankrotid.
• 1998. Venemaa majanduskriisi põhjusteks olid naftahinna langus, tohutu riigivõlg, likviidsuskriis, aga ka riigi populistlik majanduspoliitika ja GKO püramiidi ehitamine. 17. augustil 1998 jättis Venemaa maksejõuetuse. Kriisi tagajärjel sai õõnestatud elanike ja välisinvestorite usaldus Venemaa pankade ja riigi ning rahvusvaluuta vastu; suur hulk väikeettevõtteid läks pankrotti, paljud pangad purunesid. Elanikkond kaotas olulise osa oma säästudest ja elatustase langes.
• 2008 . 2008. aasta ülemaailmse finantskriisi eelkäijaks oli USA hüpoteeklaenude kriis. Üsna kiiresti tundsid laenuandmisega probleeme ka usaldusväärsed laenuvõtjad. Järk-järgult hakkas hüpoteeklaenukriis muutuma finantskriisiks ja levis selle tulemusena väljapoole Ameerika Ühendriikide piire. 2008. aasta alguseks omandas kriis globaalse iseloomu ja hakkas järk-järgult väljenduma tootmismahtude ulatusliku langusena, tooraine nõudluse ja hindade vähenemises ning tööpuuduse kasvus.

Mis määrab ettevõtte käitumise kriisiolukorras

Iga ettevõte esitab kriisi ajal mitmeid küsimusi, millele vale vastus võib olla kriitiline:

Mis on katastroofi ulatus? Kas on vaja erakorralisi meetmeid? Kas minu olukord on teistest halvem või parem? Kas minu finantsseisund on stabiilne? Kas ma pean ärimudelit ümber paigutama, optimeerima või muutma?	Kuidas olla igaks tulevikuks valmis? Kui kaua kulub olukorra selginemiseks? Kuidas vähendada olukorra analüüsimiseks kuluvat aega? Kuidas kiirendada otsuste tegemist?
Kuidas parandada kasumit ja rahavoogu? Kuidas vähendada kulusid kõige tõhusamalt ja vähimate negatiivsete tagajärgedega? Kust alustada? Millised meetmed töötavad kiiremini ja minimaalse riskiga? Kuidas vähendada personalikulusid – töötajaid või palkasid?	Kuidas reageerida strateegilisele muutused? Kuidas võimalusi märgata? Kuidas kõige väiksema riskiga võimalustest kinni haarata? Kuidas korraldada ühinemisi ja ülevõtmisi?

Nagu praktika näitab, sõltub kriisist ülesaamise edu või ebaõnnestumine sellest, kas ettevõttel õnnestub ülaltoodud küsimustele õige vastus leida:

Võimalik probleem	Ebaõnnestunud loa näide	Eduka lahenduse näide
Probleemide ulatuse ala- või ülehindamine	● Lehman Brothers ● Inkombank	● Alfa-pank
Soovimatus olukorda kiiresti muuta
Tõhususe ebapiisav paranemine või kahju pikemas perspektiivis	● SBS-Agro
Tekkivate võimaluste alahindamine, ettevalmistamatus järgnevaks turukasvuks		● Korkunov ● Vene standard

Neli edukat kriisist väljumise strateegiat

Kriisi ajal on iga ettevõtte tegevuste jada selge. Esiteks – ettevõtte kokkutõmbamine, et tagada selle ellujäämine väheneva nõudluse tingimustes ja vabastada täiendavat sularaha(kulude vähendamine, ebaefektiivsetest või põhitegevusega mitteseotud valdkondadest ja varadest vabanemine). Seejärel - intensiivne arendus uue ärimudeli raames või uute atraktiivsete suundade väljatöötamine.

Kuid selleks, et otsustada konkreetsete tööriistade komplekti üle, mis võimaldab teil mitte ainult avanevaid võimalusi kasutamata jätta, vaid ka kasutada neid ettevõtte positsiooni tugevdamiseks turul, on teil vaja strateegiat.

Kõige sagedamini kasutavad ettevõtted ühte neljast strateegiast, et ettevõtted kriisist välja tuua:

Iga strateegia rakendamisel kasutasid ettevõtted laia valikut tööriistu. Seega eelnes ühinemis- ja ülevõtmisprotsessidele sageli olemasolevate ettevõtete ümberstruktureerimine ja väljaastumine põhivaraga mitteseotud vara. Oleme toonud näiteid kümnest edukast kriisist väljumise strateegiast, keskendudes strateegia võtmeelemendile.

Asendi muutus

1998. aasta kriis, Venemaa. Olles pärast 1998. aasta kriisi edukalt ennustanud tooteväärtuse migratsiooni suunda, sisenes Korkunov kalli šokolaadi segmenti ja hõivas seal 57% turust.

"Korkunov" aastast 1997 ehitab ta Odintsovosse maiustustehast. Tehase käivitamine toimus kriisi haripunktis. 1999. aasta septembris valmistas tehas oma esimesed šokolaaditooted A. Korkunovi kaubamärgi all. Kaubamärgi "A" tarbijate osakaal. Korkunov" saavutas karbis maiustuste segmendis 2003. aastaks peaaegu 22%, kalli šokolaadi segmendi turuosa - 57%. Kriisiaegse eduka tegevuse tulemusena kasvatas Korkunov oma väärtust ning 2007. aastal müüdi 80% ettevõttest 300 miljoni dollari eest Wrigleyle.

• Uus turusegment. "Korkunov" sisenes kalli šokolaadi segmenti, milles keegi ei julgenud tegutseda. Odintsovo kondiitritoodete tehas ilmus vaid aasta pärast kriisi, mil maiustuste turu kallist segmenti peeti täiesti väheperspektiivseks ja see oli täiesti "paljas".
• Võistlus. Konkurentide puudumine ja langevad reklaamihinnad on võimaldanud Korkunovil võtta olulise osa turust ja luua brändi arvelt strateegiline kontroll.
  • Lääne kallite šokolaaditoodete tootjad lahkusid riigist (sh Korkunovi tulevane strateegiline partner, turult lahkunud Ritter Sport šokolaadide tootja Alfred Ritter). Itaalia partner, kellega Korkunov plaanis äri ajada, ehmus 1998. aasta kriisist ja lahkus Venemaalt, jättes šokolaadivabriku pooleliolevad hooned.
  • Kodumaised tootjad - Babaevsky, Krasny Oktyabr, SladKo jt - keskendusid odavale segmendile.

Kriis 2008-2009, ülemaailmne. Subaru suurendas autode müüki läbi õige positsioneerimise ja müügipoliitika.

Subaru kuulub rahaliselt sõltuvasse klastrisse, mis on tugevalt kannatanud mitte ainult Euroopas ja Venemaal, vaid ka USAs. Tootekategooria autod USA-s on äärmiselt tugevalt kannatada saanud, peaaegu kõigi kaubamärkide müük on langenud. Enamiku tootjate pakkumine ei vasta ostjate uutele vajadustele. Nendel tingimustel suutis Subaru oma müüki suurendada ja konkurentsipositsiooni tugevdada.

Strateegilised algatused kriisi ajal:

• Uued tooted. Subaru on toonud turule uusi mudeleid. Kolmanda põlvkonna Subaru Foresteri mudeli õigeaegne turuletoomine tõi kriisi tingimustes märkimisväärse müügikasvu (107%).
• Uued hinnad. Firma pakkus kasumlikud tingimused oma autosid ostes.
• Edasimüüjate võrgustik. Subaru suutis korraldada tõhusa müügi ja väga tõhusa edasimüüjate võrgustiku.

Äriportfelli ülevaade, keskendumine põhitegevustele

1991. aasta kriis, ülemaailmne. Arrow tõstis kriisi ajal ettevõtte väärtust 6 korda, tehes läbi karmi ümberstruktureerimise.

Nool, ülemaailmne turustaja, kes pakub täielikku valikut tooteid, teenuseid ja lahendusi elektroonika- ja arvutitehnoloogia, oli 1991. aasta kriisi alguseks juba oma strateegilise positsiooni kaotanud. Kogu elektroonikatööstus oli tõsises majanduslanguses ja ettevõtte finantsseisund oli juba nõrgenenud – 1990. aastal ulatus ettevõtte käive vaid 970 miljoni dollarini.

Strateegilised algatused kriisi ajal:

• põhivaraga mitteseotud vara. Karmid ajad sunnivad karme meetmeid: ettevõte vabanes kõigist kõrval- ja lisaoperatsioonidest, välja arvatud ellujäämiseks vajalik baas. Eelkõige müüdi lisaraha saamiseks plii töötlemise äri.
• Uued omandamised. Samal ajal ostis Arrow enda arendamiseks teisi ettevõtteid. Müügist saadud tulu kasutati märkimisväärse hulga ettevõtete omandamiseks, mille tegevus põhineb sünergial ja mastaabisäästil. Iga uue omandamisega paranes ettevõtte finantsseisund tänu täiendavale tulu sissevoolule ja vähenenud funktsioonide dubleerimisele.
  • Nii õnnestus Arrowil omandada valdkonna suuruselt kolmas tegija, mille tulemusel tõusis ettevõte müügis esikohale. See omandamine mitte ainult ei kasvanud märkimisväärselt finantsnäitajad ettevõte, vaid suurendas ka selle efektiivsust.
  • Kokku tegi Arrow kolm edukat omandamist 1991. aasta kriisi ajal ja veel kaksteist pärast selle lõppemist, 1994. aastal.
• Suure võla tagasimaksmine dividendide maksmisel. Alates 1991. aasta keskpaigast on olukorra paranemisele kaasa aidanud intressimäärade langus ja väärtpaberituru taastumine. Ettevõte emiteeris oma aktsiate kasvu ära kasutades kiiresti uusi aktsiaid ja maksis saadud tulust suure dividendivõla.

1997. aasta kriis, Aasia. YTL Power keskendus Aasia kriisi ajal siseturule ning saavutas sidemeid riigiga tugevdades ja agressiivseid omandamisi tehes kontrolli paljude Malaisia ​​varade üle.

Peamine tegevusala YTL võimsus- vee müük ja kasutatud vee töötlemine, samuti elektrienergiatööstus. Pärast omandamisi kasvas kapitalisatsioon aastatel 1997–1999 25%.

Strateegilised algatused kriisi ajal:

• Keskenduge siseturule. Enne majanduskriisi otsis ettevõte võimalusi välisturgudel. Pärast edukat väärtpaberiturule minekut ja võlgade kustutamist oli ettevõttel vabu rahalisi vahendeid, mis andis selle konkurentsieelis. YTL keskendus Malaisia ​​siseturule ja valitsusringkondades mõjuvõimu saavutamisele.
• Agressiivne juhtimine. Ettevõte kasutas agressiivse mitmekesistamise strateegia osana agressiivset juhtimistaktikat ja karmi läbirääkimiste taktikat.
• Kasumlike ettevõtete omandamine. Kriisi ajal suunas ettevõtte juhtkond tähelepanu Greenfield-projektidelt (millele ehitati YTL-impeerium) projektidele, mis on juba kasumlikud. See võimaldas meil lühendada tasuvusaega ning suurendada IRR-i ja DCF-i.
• Muude projektide rahastamine. YTL on teinud koostööd ja rahastanud teisi oportunistlikke projekte, mis puudumise tõttu finantsilised vahendid peatatud ehitus. Rahaliste vahendite investeerimise asemel sai ettevõte nendes projektides olulise osa aktsiatest.

1997 Sani kriis Miguel- Filipiinide ettevõte- ajal kriis tõhustas tema tegevust ja kapitali juhtimist, mis võimaldas aastatel 1998–1999 tõsta väärtust 40%.

San Miguel asutati 1890. aastal väikese õlletehasena. Nüüd on San Migueli panus Filipiinide SKT-sse 4% ja see toob 6% kõigist maksumaksetest. Ettevõte tegutseb mitmes valdkonnas: jookide, toiduainete, pakkematerjalide ja muude kaupade tootmine.

Strateegilised algatused kriisi ajal:

• Toimingute optimeerimine:
  • San Miguel on võtnud kasutusele meetmed kasutatud võimsuse osakaalu suurendamiseks
  • Ettevõte keskendus põhitegevusele, mida täielikult kontrollib juhtkond
  • San Miguel ühines Ayala Purefoodsiga, kui ettevõtte hind muutus atraktiivseks
• San Miguel võtab üle rafineerimistehased, kellel on hädasti rahalisi ressursse vaja
• Ettevõte ratsionaliseeris turundust ja levitamist Filipiinide turul ning vähendas ka töötajate arvu Filipiinide ettevõtetes.
• San Miguel kolis osa oma õlletootmisest Hiinasse, saades oma esimese kasumi 1999. aastal.
• Rahahalduse parandamine
  • San Miguel maksis oma võlad õigel ajal ära ja vähendas rahalisi makseid. Ettevõte vabanes suurte võlgadega äridest - Coca-Cola Beverages. Ettevõte lahkus liitudest Coca-Cola Amatil ja Nestle Philippines, mis suurendas oluliselt D / E
  • Ettevõte vabanes kahjumlikust varast - varad vaadati üle ja

    ümberstruktureeritud ja võimaluse korral tühistada

  Valmistatud toodete loendi läbivaatamine: keskenduge nende varadevahelisele strateegilisele koostoimele

San Miguel on oma tooteportfelli üle vaadanud, et liikuda näota toodetelt lisandväärtusega kaubamärgitoodetele

Ettevõte suurendas pakendite tootmist ja alustas müüki välistarbijatele (varem tarbis peaaegu kogu toodetud pakendi SM ettevõttesiseselt)

Ühinemisi ja ülevõtmisi

1997. aasta kriis, Aasia. Alaska Milk Corporation rakendas kriisi ajal ettevaatliku omandamiste poliitikat, mis võimaldas ettevõttel tulevikus oma kapitalisatsiooni oluliselt suurendada.

Alaska Milk Corporation toodab ja tarnib kuiva piimapulbrit, valmispiima ja muid vedelaid piimatooteid.

Ettevõte on liider aurutatud ja kondenspiima tootmises, hõivates hetkel vastavalt 36% ja 43% turust. Aastatel 1997–2000 kasvas ettevõtte kapitalisatsioon 52%.

Strateegilised algatused kriisi ajal:

• Ülevõtmised. Alaska lõpetas 1997. eelarveaasta 553 miljoni php ülejäägiga. Seda soodustasid kriisi ajal odavnenud tooraine, ettevõtte madalad kapitalikulud ning kriisi ajal suurenenud nõudlus toodete järele. Kõik need tegurid koos mõistliku finantspoliitika ja suurte võlgade puudumisega võimaldasid ettevõttel liikuda edasi tugeva kaubamärgiga tootjate ja edasimüüjate omandamisega.
• Levitamine. Alaska laiendas oma turustusvõrku ja, et kindlustada end ühe tootega seotud riskide vastu, sõlmis partnerlussuhte Nabisco ja Kellog'siga, saades nende toodete edasimüüjaks.

1997. aasta kriis, Aasia. Hana Electronicsist on saanud näide ühinemiste ja ülevõtmiste tõhususest kriisi ajal kasvuvahendina.

HANA elektroonika toodab osi paljudele elektroonikatoodetele, sealhulgas kelladele, mobiiltelefonidele ja kiipkaartidele. Ettevõtte käive on umbes 400 miljonit dollarit.HANA Electronicsi tooteid kasutatakse arvutite, autotööstuse, telekommunikatsiooniseadmete ja tarbekaupade tootmisel. Aktsiate väärtus 1999. aastal peaaegu kahekordistus 1997. aastaga võrreldes.

Strateegilised algatused kriisi ajal:

• Tugeva mängija sisseelamine enne kriisi. Selle omandamise tulemusena sai HANA Electronics jätkata oma toodete moderniseerimise strateegiat kriisi ajal ning laiendada oma kliendibaasi mitte ainult kriisi ajal, vaid ka pärast seda.
• Imendumine kriisi ajal. HANA Electronics võttis üle ettevõtte, mis toodab pooljuhtide metallosi.
• Imendumine kohe pärast kriisi. HANA Electronics omandas seotud kõrgtehnoloogilise äriga ettevõtte, mis kasutab oma tootmises pooljuhte.
• Nõudluse säilitamine. HANA Electronics, olles sõlminud klientidega piisava hulga pikaajalisi lepinguid, suutis säilitada kõrge tase nõudlus nende toodete järele.
• Brutokasumi kasv. Tänu paranenud tootmistegevus, koormatud võimsuste osakaalu suurenemine, rahvusvaluuta (Tai bahti) positsiooni nõrgenemine, ettevõtte brutokasumi kasvutempo tõusis 1997. aasta 19%-lt 1998. aastal 25,5%-ni.

Kriis 2008-2009 LHC GROUP kasvas kriisi ajal läbi omandamiste, tehes mitu tehingut kuus, mis võimaldas tal 7 kriisikuu jooksul väärtust kahekordistada.

LHC GROUP renderdab meditsiiniteenused USA-s väljaspool suuremad linnad nii kodus kui ka haiglates. Ettevõte tegutseb nii oma divisjonide kui ka partnerite võrgustiku kaudu. Firma käive ulatus 2007. aastal umbes 300 miljoni dollarini.Ettevõttes töötab umbes 3000 inimest.

Strateegilised algatused kriisi ajal:

• Ettevõte kasutas ära talle avanenud võimalused – stabiilse nõudluse ja stabiilse rahavoo olemasolu andis LHC Grupile võimaluse sooritada edukaid omandamisi.

Asendi muutus

1991. aasta kriisparim ostpärast USA majanduslangust aastatel 1990–1991. läks üle soodushinnaga kasumimudelile, tugevdas müügijärgset teenindust, suurendades kapitalisatsiooni 3 aastaga 5 korda.

parim ost on USA üks suurimaid elektroonikakaupluste kette. 1966. aastal asutatud võrk on pidevalt näidanud dünaamilist kasvu. Praegu ei tegutse võrk mitte ainult USA-s, vaid ka Kanadas, Euroopas, Mehhikos ja Hiinas.

Strateegilised algatused kriisi ajal:

• Uus formaat. BestBuy on muutnud kaupluste formaati: kaupluste keskmine pind on peaaegu kahekordistunud, neid on kasutatud laohoonetena (sisustus betoonpõrandad ja riiulid) ning tõstetud on klienditeeninduse kiirust.
• Vahemik. Ettevõte on vähendanud tootevalikut miinimumini, optimeerides oma varusid.
• Teenindus. BestBuy on tugevdanud müügijärgset teenindust ja garantiiremonti, mis on võimaldanud ettevõttel saada lisatulu ja suurendada klientide lojaalsust
• Pilt. Samal ajal keskendus ettevõte oma endistele klientidele ja suutis neile pakkuda “madalaima hinnaga poe” kuvandit.

Innovatsiooni investeerimine

1997. aasta kriis Samsung Electronics ei säästnud strateegiliselt oluliste protsesside pealt, vaid tugines uut tüüpi toodete väljatöötamisele, mis võimaldas tal pärast kriisi tõusta maailma liidriks.

Samsung Electronics- elektroonika tootja. See on pooljuhtide, telekommunikatsiooniseadmete ja digitaalse konvergentsi alal ülemaailmne liider. Toodab mälukiipe, vedelkristallkuvareid, Mobiiltelefonid ja monitorid. Umbes 138 000 inimest töötab 124 ettevõtte kontoris 56 riigis.

Strateegilised algatused kriisi ajal:

• R&D. Samsung Electronics investeeris uute toodete väljatöötamisse ja tõusis pärast kriisi lõppu liidriks telekommunikatsiooniseadmete, lameekraanide ja õhukese kilega transistoride alal.
• Logistika. Ettevõte läks üle just-in-time logistikale, vähendades laoseisu poole võrra ja vabastades 1,5 miljardit dollarit sularaha.