introduzione

La gestione strategica è una gestione che si basa sul potenziale umano come base di un'organizzazione, orienta attività produttive risponde in modo flessibile e implementa cambiamenti tempestivi nell'organizzazione che rispondono alla sfida dell'ambiente e consentono di ottenere vantaggi competitivi, che insieme consentono all'organizzazione di sopravvivere a lungo termine, raggiungendo i suoi obiettivi. Gli oggetti della gestione strategica sono organizzazioni, strategiche unità di business e aree funzionali dell'organizzazione.

Oggetto della gestione strategica sono:

1. Problemi direttamente correlati agli obiettivi generali dell'organizzazione.

2. Problemi e soluzioni associati a qualsiasi elemento dell'organizzazione, se questo elemento è necessario per raggiungere gli obiettivi, ma non è attualmente disponibile o non è disponibile in quantità sufficiente.

3. Problemi associati a fattori esterni che sono incontrollabili.

“I problemi di gestione strategica sorgono molto spesso a seguito dell'azione di numerosi fattori esterni. Pertanto, per non commettere errori nella scelta di una strategia, è importante determinare quali fattori economici, politici, scientifici, tecnici, sociali e di altro tipo influenzano il futuro dell'organizzazione. Il nucleo della gestione strategica è un sistema di strategie che include una serie di attività specifiche correlate, organizzative e strategie lavorative. Una strategia è una risposta pre-pianificata di un'organizzazione a un cambiamento nell'ambiente esterno, una linea del suo comportamento scelta per ottenere il risultato desiderato.

Per risolvere la prima domanda, è necessaria una base informativa con dati rilevanti per analizzare situazioni passate, presenti e future. La seconda domanda riflette una caratteristica così importante per la gestione strategica come il suo orientamento al futuro. È necessario determinare per cosa tendere, quali obiettivi fissare. La terza questione è legata all'attuazione della strategia prescelta, durante la quale le due fasi precedenti possono essere adattate. Le componenti più importanti di questa fase sono le risorse disponibili o disponibili, il sistema di gestione, struttura organizzativa e il personale che attuerà la strategia.

Pertanto, l'essenza della gestione strategica è la formazione e l'attuazione della strategia di sviluppo di un'organizzazione basata sul monitoraggio continuo e sulla valutazione dei cambiamenti in corso nelle sue attività al fine di mantenere la capacità di sopravvivere e funzionare efficacemente in un ambiente instabile.

Attività 1. Analisi del macroambiente dell'impresa

Condurre un'analisi del macroambiente utilizzando la metodologia PEST (costruire una tabella, eseguire calcoli).

Per l'analisi utilizziamo l'impresa dell'industria automobilistica AVTOZAZDEO.

Per studiare l'ambiente esterno, è possibile utilizzare una tecnica abbastanza semplice (analisi PEST), che prevede l'esecuzione di diversi passaggi.

1) Svilupperemo un elenco di fattori esterni che hanno un'alta probabilità di implementazione e impatto sul funzionamento dell'impresa. Per fare ciò, compileremo e compileremo la Tabella 1.

Tabella 1. Analisi PEST dei fattori macroambientali

2) Valutiamo la significatività di ciascun fattore per questa impresa assegnandogli un livello di significatività da uno a zero. La somma dei livelli deve essere uguale a 1.

3) Daremo una valutazione del grado di influenza di ciascun fattore sulla strategia dell'impresa su una scala a 5 punti.

4) Determiniamo le stime ponderate moltiplicando il livello di significatività per il grado di influenza e calcoliamo il punteggio totale, che indica il grado di prontezza dell'impresa a rispondere ai fattori ambientali.

I risultati saranno inseriti nella tabella 1.

Il punteggio totale ponderato per AVTOZAZDEO è 4,5. Questa valutazione indica una prontezza insufficiente di AVTOZAZDEO a rispondere all'influenza di fattori ambientali

Come risultato dell'analisi, sono state identificate le influenze positive e negative dell'ambiente esterno di AVTOZAZDEO. In particolare: l'elevato sviluppo di Internet e l'emergere di nuovi mezzi pubblicitari, contribuisce alla creazione di legami commerciali a livello statale e internazionale, contribuisce a competenze compagnia pubblicitaria.

Attività 2. Condurre una valutazione dei punti di forza e di debolezza, opportunità e minacce, creare una tabella e una matrice SWOT

Qualsiasi segmentazione inizia con uno studio completo della situazione di mercato in cui opera l'azienda e una valutazione dei tipi di opportunità e minacce che potrebbe incontrare.Il punto di partenza per tale panoramica è l'analisi SWOT, uno dei tipi di analisi più comuni nel marketing. In poche parole, analisi SWOT

Consente di identificare e strutturare i punti di forza e di debolezza dell'azienda, nonché potenziali opportunità e minacce.

Come base per l'analisi, prenderemo l'impresa Carpet Plant, specializzata nella produzione di tappeti e tappeti da materie prime domestiche naturali.

Condurre un'analisi SWOT si riduce alla compilazione Matrici SWOT-analisi. Nelle apposite celle della matrice è necessario inserire i punti di forza e di debolezza dell'impresa, nonché le opportunità e le minacce del mercato.

Definiamo i punti di forza e di debolezza, le opportunità e le minacce per l'impresa e riassumiamo i risultati nella Tabella 2.

Tabella 2. Analisi SWOT

Caratteristiche1. Caricamento delle capacità produttive al 100%2. L'introduzione di nuove tecnologie che renderanno i prodotti competitivi3. Ampliamento dei mercati di vendita con il loro studio preliminare4. Svolgimento di ricerche di mercato e conclusione di accordi di intenti con potenziali consumatori all'ingrosso	Punti di forza 1. Produzione propria 2. I prezzi sono inferiori del 10% rispetto a quelli dei concorrenti 3. Prodotti di alta qualità da materie prime naturali 4. Fornitori domestici comprovati
	Debolezze 1. Tecnologia obsoleta 2. Mancanza di personale qualificato 3. Nessuna rete di concessionari propria Mancanza di varie forme di pagamento per i clienti4. Controllo del 5% del mercato5. Dipendenza dai tassi di cambio 30%

Per stabilire collegamenti tra i punti di forza e di debolezza dell'impresa, le sue opportunità e minacce, compileremo una matrice di analisi SWOT (Tabella 3).

Tabella 3. Matrice di analisi SWOT

Caratteristiche1. Caricamento delle capacità produttive al 100%2. L'introduzione di nuove tecnologie che renderanno i prodotti competitivi3. Espansione dei mercati di vendita 4. Effettuazione di ricerche di mercato	Minacce1. Aumento del prezzo delle risorse energetiche2. Elevata instabilità delle istituzioni finanziarie associata all'instabilità politica3. Possibilità di nuovi concorrenti
Punti di forza 1. Produzione propria 2. I prezzi sono inferiori a quelli dei concorrenti del 10%3. Prodotti di qualità da materie prime naturali 4. Fornitori nazionali comprovati	1SI-1V, 1SI-2V2SI-2V, 2SI-3V, 2SI-4V3SI-1V, 3SI-2V, 4SI-3V, 3SI-3V4SI-3V	1SI-1U2SI-1U, 2SI-2U, 2SI-3U 3SI-3U4SI- 3U4SI-1U, 4SI-2U, 4SI-3U
Debolezze 1. Tecnologia obsoleta 2. Mancanza di personale qualificato 3. Nessuna rete di concessionari propria 4. Mancanza di varie forme di pagamento per i clienti	1SL-1V, 1SL-2V, 1SL-3V, 1SL-4V2SL-1V, 2SL-2V, 2SL-3V, 2SL-4V3SL-1V, 3SL-2V, 3SL-3V, 3SL-4V4 SL-1V, 4 SL-2V, 4 SL-3V	1SL-1U, 1SL-3U2SL-3U3SL-1U, 3SL-2U, 3SL-3U4SL-3U

Confronto di punti di forza e debolezze con le opportunità e le minacce del mercato consente di rispondere alle seguenti domande riguardanti l'ulteriore sviluppo del business:

Come è possibile sfruttare le opportunità che si aprono, utilizzando i punti di forza dell'impresa?

Quali sono i punti deboli dell'impresa può interferire?

Quali punti di forza possono essere utilizzati per neutralizzare le minacce esistenti?

Quali minacce, aggravate dalle debolezze dell'impresa, dovrebbero essere maggiormente temute?

Gli indicatori finali dell'analisi SWOT sono utilizzati nella pianificazione strategica e tattica dell'impresa.

Quindi, per sviluppare il business, l'impresa Carpet Plant deve aumentare l'utilizzo delle capacità produttive propria produzione introducendo nuove tecnologie. Il finanziamento dell'introduzione di nuove tecnologie può essere effettuato aumentando la gamma e aggiornando i prodotti in relazione alla tendenza della moda. È necessario condurre ricerche di mercato e, sulla base dei loro risultati, espandere il mercato delle vendite entrando nel mercato con prodotti di alta qualità migliorati creati utilizzando nuove tecnologie o con un nuovo prodotto.

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CORSO DI LAVORO

sul corso "Economia"

sul tema: "Teoria e pratica dell'analisi del micro e macroambiente di un'impresa"

• Contenuto
• introduzione
• 1. Macro e microambiente: concetto, analisi
• 1.1 Analisi dell'ambiente esterno: il contenuto e la necessità di esso
• 1.2 Analisi del microambiente aziendale
• 1.3 Analisi del macroambiente aziendale
• 2. Metodi di analisi del macro e micro ambiente
• 2.1 MetodoSWOT
• 2 .2 Analisi PEST
• 2.3 Matrice delle opportunità e matrice delle minacce
• 2.4 Profilazione dell'ambiente
• 2.5 Matrice per dare priorità ai fattori esterni
• Conclusione
• Letteratura

introduzione

Analisi ambientale? è molto importante per lo sviluppo della strategia dell'organizzazione e un processo molto complesso che richiede un attento monitoraggio dei processi che si verificano nell'ambiente, valutando i fattori e stabilendo una connessione tra i fattori e quei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, nonché le opportunità e le minacce che sono contenute nell'ambiente esterno. Ovviamente, senza conoscere l'ambiente, l'organizzazione non potrà esistere. Tuttavia, non galleggia come una barca senza timone, remi o vela. L'organizzazione studia l'ambiente al fine di garantire il successo del suo progresso verso i suoi obiettivi. Pertanto, nella struttura del processo di gestione strategica, l'analisi dell'ambiente è seguita dalla definizione della missione dell'organizzazione e dei suoi obiettivi.

L'habitat dell'organizzazione può essere suddiviso condizionatamente in due parti: l'ambiente esterno in relazione all'organizzazione (il macroambiente e l'ambiente immediato) e l'ambiente interno. Il compito del management è mantenere un equilibrio tra l'organizzazione e l'ambiente esterno creando un prodotto e scambiandolo nell'ambiente esterno con le risorse necessarie per garantire la vita dell'organizzazione. Nel processo di interazione di un'organizzazione con l'ambiente esterno, la gestione strategica è principalmente interessata a come l'organizzazione dovrebbe comportarsi a lungo termine al fine di raggiungere un equilibrio nello scambio con l'ambiente esterno nelle condizioni di interazione competitiva con altre organizzazioni, e quindi garantire l'esistenza sostenibile dell'organizzazione.

La rilevanza dell'argomento è dovuta al fatto che il moderno ambiente esterno delle imprese è caratterizzato da un grado estremamente elevato di complessità, dinamismo e incertezza. La capacità di adattarsi ai cambiamenti dell'ambiente esterno è una condizione fondamentale negli affari e in altri ambiti della vita. Inoltre, in un numero sempre crescente di casi, è condizione di sopravvivenza e sviluppo. Le organizzazioni devono, da un lato, essere costantemente consapevoli della nuova natura dei cambiamenti nell'ambiente e rispondere efficacemente ad essi. D'altra parte, bisogna tenere presente che le organizzazioni stesse generano cambiamenti nell'ambiente esterno, rilasciandone di nuovi, ad esempio tipi di beni e servizi, utilizzando nuovi tipi di materie prime, materiali, energia, attrezzature, tecnologie.

Il dinamismo e un alto grado di incertezza dei fattori ambientali complicano notevolmente le procedure per lo sviluppo e l'assunzione di decisioni manageriali. Pertanto, i leader delle imprese sia straniere che nazionali sono profondamente consapevoli della necessità di informazioni sistematiche, operative e complete sullo stato e sui possibili cambiamenti in atto nell'ambiente esterno. Allo stesso tempo, nella pratica reale, la maggior parte delle imprese russe non presta la dovuta attenzione ai fattori ambientali, il che è in gran parte dovuto allo sviluppo insufficiente delle basi teoriche e metodologiche per organizzare la propria ricerca, tenendo conto delle specificità nazionali, regionali e del settore.

Questo tesinaè la considerazione dei principali metodi di analisi del micro e macro ambiente da un punto di vista teorico e pratico. L'obiettivo si rivela nel risolvere i seguenti compiti: identificare il contenuto e la necessità di analisi del micro e macro ambiente dell'impresa, nonché considerare i principali metodi di analisi dell'ambiente esterno utilizzati dalle organizzazioni nella pratica.

1. Analisi del macro e microambiente dell'impresa

1.1 A analisi dell'ambiente esterno : contenuto e necessità del suo pr O riferimento

Per cominciare, è necessario definire il concetto stesso del termine "ambiente esterno", inteso come un insieme di soggetti e forze che sono al di fuori dell'organizzazione e hanno un impatto sulle sue attività. Nella letteratura scientifica ci sono parecchi punti di vista sulla struttura dell'ambiente esterno. Ma l'approccio più utilizzato è che nell'ambiente esterno di qualsiasi organizzazione ci sono due livelli: micro e macro ambiente.

Il problema del rapporto tra organizzazione e ambiente nella scienza cominciò ad essere considerato per la prima volta nei lavori di A. Bogdanov e L. von Bertalanffy nella prima metà del XX secolo. Tuttavia, nella gestione, l'importanza dell'ambiente esterno per le organizzazioni è stata realizzata solo negli anni '60, nel contesto del crescente dinamismo dei suoi fattori e della crescente crisi dell'economia. Questo è servito come punto di partenza per un uso intensivo approccio sistemico nella teoria e nella pratica del management, dal punto di vista del quale qualsiasi organizzazione cominciò a essere considerata come sistema aperto interagire con l'ambiente esterno. L'ulteriore sviluppo di questo concetto ha portato all'emergere di un approccio situazionale, secondo il quale la scelta di un metodo di gestione dipende da una situazione specifica, caratterizzata in larga misura da determinate variabili esterne.

Inizialmente, l'ambiente esterno dell'organizzazione era considerato come determinate condizioni di attività, al di fuori del controllo della direzione. Attualmente, la priorità è il punto di vista che per sopravvivere e svilupparsi nelle condizioni moderne, qualsiasi organizzazione non deve solo adattarsi all'ambiente esterno adattando il suo struttura interna e comportamento nel mercato, ma anche per plasmare attivamente condizioni esterne le proprie attività, individuando costantemente minacce e potenziali opportunità nell'ambiente esterno. Questa disposizione ha costituito la base della gestione strategica utilizzata dalle imprese avanzate in condizioni di elevata incertezza dell'ambiente esterno. fase iniziale e base informativa la gestione strategica è lo studio dell'ambiente esterno dell'azienda, ovvero la raccolta e l'analisi sistematiche delle informazioni su di esso.

L'analisi dell'ambiente esterno è generalmente considerata il processo iniziale della gestione strategica, in quanto fornisce la base per determinare sia la missione e gli obiettivi dell'azienda, sia per sviluppare strategie comportamentali che consentano all'azienda di adempiere alla missione e raggiungere i suoi obiettivi. È il processo mediante il quale i pianificatori strategici monitorano i fattori esterni all'organizzazione per identificare potenziali minacce per l'azienda.

L'analisi dell'ambiente esterno aiuta ad ottenere risultati importanti. Dà all'organizzazione il tempo di anticipare le opportunità, il tempo di pianificare gli imprevisti, il tempo di sviluppare un sistema di allerta precoce per possibili minacce e il tempo di sviluppare strategie che possono trasformare le minacce del passato in opportunità redditizie di ogni tipo.

In termini di valutazione di queste minacce e opportunità, il ruolo dell'analisi ambientale nel processo pianificazione strategica consiste essenzialmente nel rispondere a tre domande specifiche:

Dove si trova attualmente l'organizzazione?

Secondo il top management, dove dovrebbe essere l'organizzazione in futuro?

Cosa dovrebbe fare la direzione per spostare l'organizzazione da dove si trova ora a dove la direzione vuole che sia in futuro?

Per valutare la necessità di un'analisi approfondita dell'ambiente esterno di un'organizzazione, è necessario considerare anche le caratteristiche dell'ambiente esterno che hanno un impatto diretto sulla complessità della sua implementazione. In primo luogo, tra queste caratteristiche c'è l'interconnessione dei fattori ambientali. Si riferisce al livello di forza con cui un cambiamento in un fattore influisce su altri fattori. Il fatto dell'interconnessione è significativo non solo per i mercati di un paese o di una regione, ma anche per il mercato mondiale. Questa interdipendenza ha trasformato l'ambiente organizzazioni moderne in uno che cambia rapidamente. I manager non possono più considerare i fattori esterni separatamente, separatamente l'uno dall'altro. Gli specialisti hanno anche recentemente introdotto il concetto di "cambiamento caotico" per descrivere l'ambiente esterno, che è caratterizzato da tassi di cambiamento ancora più rapidi e da una più forte interconnessione.

In secondo luogo, possiamo notare una caratteristica come la complessità dell'ambiente esterno. Questo è il numero di fattori a cui l'organizzazione è chiamata a rispondere, nonché il livello di varianza di ciascun fattore. In termini di numero di fattori esterni a cui un'impresa risponde, se è sotto la pressione di regolamenti governativi, frequenti rinegoziazioni di contratti sindacali, molteplici gruppi di interesse, molteplici concorrenti e cambiamento tecnologico accelerato, si può sostenere che questa organizzazione si trova in un ambiente più complesso rispetto, ad esempio, a un'organizzazione preoccupata delle azioni di pochi fornitori, pochi concorrenti, in assenza di sindacati e lento cambiamento tecnologico. Le organizzazioni che operano in un ambiente semplice hanno un vantaggio: devono gestire solo poche categorie di dati necessari per prendere decisioni di gestione. Per questo motivo, in un ambiente meno complesso, è necessaria anche una struttura organizzativa meno complessa, ma poiché diverse organizzazioni funzione in ambienti diversi, l'approccio situazionale determina che non esiste una migliore struttura organizzativa.

In terzo luogo, è necessario evidenziare la mobilità dell'ambiente. Si riferisce alla velocità con cui si verificano i cambiamenti nell'ambiente dell'organizzazione. Molti ricercatori notano una tale tendenza che l'ambiente delle organizzazioni moderne sta cambiando a un ritmo sempre crescente. Tuttavia, mentre queste dinamiche sono generali, ci sono organizzazioni attorno alle quali l'ambiente esterno è particolarmente fluido. Ad esempio, gli studi hanno rilevato che il tasso di cambiamento della tecnologia e dei parametri competitivi nell'industria farmaceutica, chimica ed elettronica è più rapido che in altri settori. Rapidi cambiamenti stanno avvenendo nell'industria aerospaziale, nella produzione di computer, nella biotecnologia e nelle telecomunicazioni. Cambiamenti relativi meno evidenti interessano l'edilizia, l'industria alimentare, la produzione di contenitori e materiali di imballaggio.

Inoltre, la mobilità dell'ambiente esterno può essere maggiore per alcuni dipartimenti dell'organizzazione e minore per altri. Ad esempio, in molte aziende, il dipartimento di ricerca e sviluppo si trova di fronte a un ambiente esterno molto fluido, poiché deve tenere traccia di tutte le innovazioni tecnologiche. Dall'altro lato, Dipartimento di Produzione può essere immerso in un ambiente che cambia relativamente lentamente caratterizzato da un movimento stabile di materiali e risorse di lavoro. Allo stesso tempo, se gli impianti di produzione sono sparsi paesi diversi il mondo o le regioni del paese o le risorse iniziali provengono dall'estero, allora il processo di produzione può avvenire in un ambiente esterno altamente mobile. Data la complessità di operare in un ambiente esterno altamente mobile, un'organizzazione o le sue unità devono fare affidamento su informazioni più diversificate per prendere decisioni efficaci. decisioni di gestione sulle loro variabili interne. Questo rende il processo decisionale più difficile.

In quarto luogo, esiste anche una caratteristica dell'ambiente esterno come l'incertezza. È una funzione della quantità di informazioni che un'organizzazione (o una persona) ha su un particolare fattore, nonché una funzione della fiducia in queste informazioni. Se le informazioni sono scarse o vi sono dubbi sulla loro accuratezza, l'ambiente diventa più incerto rispetto a quando ci sono informazioni adeguate e c'è motivo di ritenere che siano altamente affidabili. Man mano che il business diventa sempre più uno sforzo globale, sono necessarie sempre più informazioni, ma la fiducia nella loro accuratezza è notevolmente ridotta. La dipendenza dalle opinioni di esperti stranieri o materiali analitici presentati in una lingua straniera aggrava l'incertezza. Quanto più incerto è l'ambiente esterno, tanto più difficile è prendere decisioni gestionali efficaci.

Tutte queste caratteristiche dell'ambiente esterno dell'organizzazione indicano l'elevata dinamica e la natura variabile dei cambiamenti in atto in essa, che impone alla direzione il compito di prevedere, valutare e analizzare l'attuale ambiente esterno dell'azienda nel modo più accurato possibile al fine di predeterminare la natura e la forza delle possibili minacce, che consentiranno di sviluppare e adeguare adeguatamente la strategia scelta. Come risultato dell'evoluzione della gestione, i metodi di pianificazione e gestione strategica sono cambiati e migliorati. Nelle condizioni moderne, la più efficace è la necessità di effettuare una risposta preventiva ai cambiamenti previsti nell'ambiente esterno, poiché solo con l'aiuto di questo non solo si può sopravvivere, adattarsi, ma anche utilizzare nel modo più efficiente le riserve dell'organizzazione, nonché le opportunità che si presentano a seguito dei cambiamenti in corso. Tutto ciò crea i presupposti per un ulteriore sviluppo.

Questo tipo di gestione comporta il rilevamento tempestivo di "segnali deboli" di eventuali cambiamenti sia all'interno che all'esterno dell'azienda e una rapida risposta ad essi. Allo stesso tempo, dovrebbe essere stabilita una costante osservazione (monitoraggio) di eventuali eventi e fenomeni che si verificano nell'ambiente esterno dell'impresa.

I principi fondamentali che devono essere presi in considerazione quando si organizza lo studio dell'ambiente esterno sono i principi di obiettività, coerenza, sviluppo, regolarità, flessibilità e pertinenza.

1. 2 UN analisi del microambiente aziendale

Studiando ambiente immediato organizzazione ha lo scopo di analizzare lo stato di quei componenti dell'ambiente esterno con cui l'organizzazione è in diretta interazione. Allo stesso tempo, è importante sottolineare che l'organizzazione può avere un impatto significativo sulla natura e sul contenuto di questa interazione e quindi partecipare attivamente alla formazione di ulteriori opportunità e alla prevenzione di minacce alla sua ulteriore esistenza. I componenti del microambiente di un'organizzazione sono mostrati nella Figura 1.

Fig.1 Microambiente dell'organizzazione

Acquirenti

L'analisi degli acquirenti come componenti dell'ambiente immediato dell'organizzazione riguarda principalmente la profilazione di chi acquista il prodotto venduto dall'organizzazione. Lo studio degli acquirenti consente a un'organizzazione di comprendere meglio quale prodotto sarà maggiormente accettato dagli acquirenti, quante vendite l'organizzazione può aspettarsi, quanto gli acquirenti sono impegnati nel prodotto di questa particolare organizzazione, quanto può espandere la cerchia di potenziali acquirenti, cosa si aspetta il prodotto in futuro e molto altro.

Il profilo dell'acquirente può essere compilato secondo le seguenti caratteristiche: localizzazione geografica; caratteristiche demografiche (età, istruzione, campo di attività, ecc.); caratteristiche socio-psicologiche (posizione nella società, stile di comportamento, gusti, abitudini, ecc.); atteggiamento del cliente nei confronti del prodotto.

Studiando l'acquirente, l'azienda comprende anche da sé quanto sia forte la sua posizione nei suoi confronti nel processo di contrattazione. Se, ad esempio, l'acquirente ha un'opportunità limitata di scegliere il venditore dei beni di cui ha bisogno, il suo potere contrattuale è notevolmente inferiore. D'altra parte, il venditore dovrebbe cercare di sostituire il dato acquirente con un altro che avrebbe meno libertà nella scelta del venditore. Il potere commerciale dell'acquirente dipende anche, ad esempio, da quanto sia importante per lui la qualità del prodotto acquistato.

Ci sono una serie di fattori che determinano il potere commerciale dell'acquirente, che devono essere scoperti e studiati nel processo di analisi. Questi fattori includono:

* il rapporto tra il grado di dipendenza dell'acquirente dal venditore e il grado di dipendenza del venditore dall'acquirente;

* il volume degli acquisti effettuati dall'acquirente;

* il livello di consapevolezza dell'acquirente;

* Disponibilità di prodotti sostitutivi;

* il costo per l'acquirente per passare ad un altro venditore;

* la sensibilità dell'acquirente al prezzo, in funzione del costo totale dei suoi acquisti, del suo orientamento verso un determinato marchio, della presenza di determinati requisiti per la qualità della merce, dell'ammontare del suo reddito.

Nella misurazione dell'indicatore è importante prestare attenzione a chi paga, chi acquista e chi consuma, poiché non tutte e tre le funzioni sono necessariamente svolte dalla stessa persona.

Fornitori

L'analisi dei fornitori è finalizzata a identificare quegli aspetti nelle attività delle entità che forniscono all'organizzazione varie materie prime, semilavorati, energia e risorse di informazione, finanza, ecc., da cui dipendono l'efficienza dell'organizzazione, il costo e la qualità del prodotto prodotto dall'organizzazione.

I fornitori di materiali e componenti, se hanno un grande potere competitivo, possono rendere l'organizzazione molto dipendente da se stessi. Pertanto, nella scelta dei fornitori, è importante studiare in modo approfondito e completo le loro attività e il loro potenziale per poter costruire con loro relazioni che forniscano all'organizzazione la massima forza nell'interazione con i fornitori. La forza competitiva del fornitore dipende dai seguenti fattori: il livello di specializzazione del fornitore, il valore per il fornitore di passare ad altri clienti, il grado di specializzazione dell'acquirente nell'acquisizione di determinate risorse, la concentrazione del fornitore nel lavorare con clienti specifici, l'importanza per il fornitore del volume delle vendite.

Quando si studiano i fornitori di materiali e componenti, prima di tutto, si dovrebbe prestare attenzione alle seguenti caratteristiche delle loro attività: il costo della merce fornita, la garanzia della qualità della merce fornita, il calendario per la consegna della merce, la puntualità e l'obbligo di soddisfare le condizioni per la consegna della merce.

Concorrenti

Lo studio dei concorrenti, cioè, occupa un posto speciale e molto importante nella gestione strategica. Tale studio ha lo scopo di identificare i punti di forza e di debolezza dei concorrenti e, sulla base di ciò, costruire la tua strategia competitiva.

L'ambiente concorrenziale non è formato solo da concorrenti all'interno del settore che producono prodotti simili e li vendono nello stesso mercato. I soggetti dell'ambiente competitivo sono quelle imprese che possono entrare nel mercato, così come quelle che producono un prodotto sostitutivo. Oltre a loro, l'ambiente competitivo dell'organizzazione è significativamente influenzato dagli acquirenti dei suoi prodotti e fornitori, i quali, avendo il potere di contrattare, possono indebolire notevolmente la posizione dell'organizzazione.

Molte aziende non prestano sufficiente attenzione alla possibile minaccia dei nuovi arrivati ​​al loro mercato e quindi ci perdono concorrenza solo a loro. È molto importante ricordarlo e creare preventivamente barriere all'ingresso di potenziali alieni. Tali barriere possono essere la profonda specializzazione nella produzione di un prodotto, i bassi costi dovuti alle economie di scala, il controllo sui canali di distribuzione, l'uso di caratteristiche locali che danno un vantaggio competitivo, ecc. Tuttavia, è molto importante sapere bene quali barriere possono fermare o impedire a un potenziale nuovo arrivato di entrare nel mercato ed erigere queste barriere.

I produttori di prodotti sostitutivi hanno un potere competitivo molto forte. La particolarità della trasformazione del mercato nel caso della comparsa di un prodotto sostitutivo è che se ha ucciso il mercato del vecchio prodotto, di solito non può essere ripristinato. Pertanto, per essere in grado di affrontare adeguatamente la sfida delle imprese che producono un prodotto sostitutivo, l'organizzazione deve avere una capacità sufficiente per muoversi per creare un nuovo tipo di prodotto.

mercato del lavoro

L'analisi del mercato del lavoro ha lo scopo di identificare il suo potenziale nel fornire all'organizzazione il personale necessario per risolvere i suoi problemi. L'organizzazione dovrebbe studiare il mercato del lavoro sia dal punto di vista della presenza in questo mercato del lavoro delle specialità e delle qualifiche necessarie, livello richiesto istruzione, età richiesta, sesso, ecc., e in termini di costo del lavoro. Una direzione importante nello studio del mercato del lavoro è l'analisi delle politiche dei sindacati che influenzano questo mercato, poiché in alcuni casi possono limitare fortemente l'accesso alla forza lavoro necessaria per l'organizzazione.

1. 3 UN analisi del macroambiente dell'impresa

Il macro ambiente crea le condizioni generali dell'ambiente dell'organizzazione. Nella maggior parte dei casi, il macroambiente non è specifico di una singola organizzazione. Tuttavia, il grado di influenza dello stato del macroambiente su varie organizzazioni diverso. Ciò è dovuto sia alle differenze nelle aree di attività delle organizzazioni, sia alle differenze nel potenziale interno delle organizzazioni. Le componenti del macroambiente comprendono: economica, politica, legale, sociale, tecnologica, naturale-geografica (Fig. 2).

Riso. 2 Componenti del macroambiente di un'organizzazione .

Lo studio della componente economica del macroambiente permette di comprendere come si formano e si distribuiscono le risorse. Implica l'analisi di caratteristiche quali il valore del prodotto nazionale lordo, il tasso di inflazione, il tasso di disoccupazione, il tasso di interesse, la produttività del lavoro, le aliquote fiscali, la bilancia dei pagamenti, il tasso di risparmio, ecc. Quando si studia la componente economica, è importante prestare attenzione a fattori come il livello generale sviluppo economico, risorse naturali estratte, clima, tipo e livello di sviluppo delle relazioni competitive, struttura della popolazione, livello di istruzione della forza lavoro e grandezza salari.

La direzione deve anche essere in grado di valutare in che modo i cambiamenti generali nello stato dell'economia influenzeranno le operazioni dell'organizzazione. Lo stato di questa componente influisce sul costo di tutti gli input e sulla capacità dei consumatori di acquistare determinati beni e servizi. Se, ad esempio, è prevista l'inflazione, la direzione potrebbe ritenere desiderabile aumentare l'offerta di risorse all'organizzazione e negoziare salari fissi con i lavoratori al fine di contenere l'aumento dei costi nel prossimo futuro. Può anche decidere di prendere in prestito denaro perché il denaro avrà un valore inferiore alla scadenza, compensando così parte della perdita per interessi. Se è prevista una recessione economica, l'organizzazione può scegliere di ridurre l'inventario. prodotti finiti, poiché potrebbero esserci difficoltà nella sua commercializzazione, ridurre il numero di lavoratori o rinviare i piani di espansione della produzione.

Lo stato dell'economia può influenzare notevolmente la capacità di un'organizzazione di ottenere capitale per le proprie esigenze. Ciò è dovuto principalmente al fatto che il governo federale cerca spesso di mitigare gli effetti del deterioramento delle condizioni economiche adeguando le tasse, l'offerta di moneta e il tasso di sconto fissato dalla Banca centrale. Questa banca modifica le condizioni per ottenere un prestito e aumenta (riduce) i tassi di interesse, nonché la quota delle riserve obbligatorie per le banche commerciali. Allo stesso modo, gli sgravi fiscali aumentano la quantità di denaro che le persone possono spendere per scopi non essenziali e quindi aiutano a stimolare gli affari.

Lo stato attuale e previsto dell'economia può avere un impatto drammatico sugli obiettivi di un'organizzazione. I suddetti fattori nell'ambiente economico devono essere costantemente diagnosticati e valutati. Ciò che un'organizzazione vede come una minaccia economica, un'altra come un'opportunità.

Analisi regolamentazione giuridica, coinvolgendo lo studio delle leggi e degli altri regolamenti che stabiliscono disposizioni di legge e il quadro delle relazioni offre all'organizzazione l'opportunità di determinare autonomamente i limiti consentiti delle azioni nei rapporti con altri soggetti di diritto e metodi accettabili per difendere i propri interessi. Lo studio della regolamentazione giuridica non dovrebbe limitarsi allo studio del contenuto degli atti giuridici. È importante prestare attenzione a tali aspetti dell'ambiente legale come le attività del sistema legale, le tradizioni consolidate in questo settore e il lato procedurale dell'attuazione pratica della legislazione.

La componente politica del macroambiente dovrebbe essere studiata prima di tutto per avere un'idea chiara delle intenzioni delle autorità statali riguardo allo sviluppo della società e dei mezzi con cui lo Stato intende attuare le sue politiche. Lo studio della componente politica dovrebbe concentrarsi sulla scoperta di quali programmi varie strutture di partito stanno cercando di mettere in pratica, quali gruppi di pressione esistono negli organi di governo, quale atteggiamento ha il governo in relazione a vari settori dell'economia e regioni del paese, quali cambiamenti nella legislazione e nella regolamentazione legale sono possibili a seguito dell'adozione di nuove leggi e nuove norme che regolano i processi economici. Allo stesso tempo, è importante capirlo caratteristiche di base sottosistema politico, come: cosa ideologia politica determina la politica del governo, quanto è stabile il governo, quanto è capace di perseguire la politica, qual è il grado di malcontento pubblico e quanto sono forti le strutture politiche di opposizione al fine di utilizzare questo malcontento per prendere il potere nelle proprie mani.

Alcuni aspetti dell'ambiente politico sono di particolare importanza per le organizzazioni. Uno di questi è lo stato d'animo dell'amministrazione locale, degli organi legislativi di ogni grado e dei tribunali in relazione agli affari. Strettamente legati alle tendenze socioculturali, nella società questi sentimenti influenzano le azioni del governo come la tassazione delle imprese, l'istituzione di agevolazioni fiscali o dazi commerciali preferenziali, la legislazione sulla protezione dei consumatori, gli standard di sicurezza, gli standard di pulizia. ambiente, controllo dei prezzi e dei salari, ecc.

Di grande importanza per le aziende che operano o hanno mercati in altri paesi è il fattore di stabilità politica. In un paese ospitante per un investitore straniero o per l'esportazione di prodotti, i cambiamenti politici possono portare a restrizioni sui diritti di proprietà per gli stranieri (fino alla nazionalizzazione della proprietà straniera) o all'imposizione di dazi speciali sulle importazioni. La bilancia dei pagamenti o problemi con il servizio del debito estero possono rendere difficile ottenere la valuta esportata come profitto. D'altra parte, la politica può cambiare nella direzione favorevole per gli investitori quando c'è bisogno di un afflusso di capitali dall'estero.

Va inoltre notato che l'impatto di questa componente del macroambiente non è strettamente unidirezionale, ovvero l'impatto della politica sull'organizzazione. C'è anche interazione con lo stato. Può essere efficace solo se c'è un'intersezione dei loro interessi e obiettivi. Dal punto di vista del leader, lo stato deve creare condizioni in cui sia possibile raggiungere efficacemente i propri obiettivi: condizioni di investimento, certezza del diritto, ecc. E dal punto di vista della politica, il leader dell'organizzazione è chiamato a garantire l'attuazione di obiettivi e interessi di ordine superiore, ovvero garantire la crescita economica, ridurre la disoccupazione e altri importanti problemi socialmente significativi. L'interazione dell'organizzazione con le autorità regionali e comunali avviene durante la registrazione di un'azienda, la certificazione, la registrazione di marchi, la standardizzazione, il controllo ambientale.

Lo studio della componente sociale del macroambiente è finalizzato a comprendere l'impatto sull'impresa di fenomeni e processi sociali quali: l'attitudine al lavoro e la qualità della vita delle persone; costumi e credenze esistenti nella società; valori condivisi dalle persone; strutture demografiche della società, crescita della popolazione, livello di istruzione, mobilità delle persone o disponibilità a cambiare luogo di residenza, ecc. Il valore della componente sociale è molto importante, poiché è onnipresente, influenzando sia le altre componenti del macroambiente che l'ambiente interno dell'organizzazione. I processi sociali cambiano relativamente lentamente. Tuttavia, se si verificano determinati cambiamenti sociali, portano a molti cambiamenti molto significativi nell'ambiente dell'organizzazione. Pertanto, l'organizzazione deve monitorare seriamente i possibili cambiamenti sociali. La componente sociale rappresenta processi sociali e le tendenze che si verificano nella società e che influenzano le attività dell'organizzazione. Questa componente influisce sul livello della domanda, sulle preferenze dei consumatori, sulla scelta del mercato di vendita dei prodotti, ecc. Determina inoltre i parametri del mercato del lavoro regionale, da cui dipende l'ubicazione dell'impresa.

L'analisi della componente tecnologica consente di vedere tempestivamente le opportunità che lo sviluppo della scienza e della tecnologia apre per la produzione di nuovi prodotti, per il miglioramento dei manufatti e per l'ammodernamento della tecnologia di produzione e commercializzazione dei prodotti. Il progresso della scienza e della tecnologia porta grandi opportunità e altrettanto grandi minacce alle imprese. Molte organizzazioni non riescono a vedere le nuove prospettive che si stanno aprendo perché la capacità tecnica di apportare cambiamenti fondamentali viene creata prevalentemente al di fuori del settore in cui operano. Essendo in ritardo con la modernizzazione, perdono la loro quota di mercato, il che può portare a conseguenze estremamente negative per loro.

La tecnologia è sia una variabile interna che un fattore esterno di grande importanza. Le innovazioni tecnologiche influenzano la rapidità con cui un prodotto diventa obsoleto, il modo in cui le informazioni possono essere raccolte, archiviate e distribuite e il tipo di servizi e nuovi prodotti che i clienti si aspettano da un'organizzazione. Ovviamente, le organizzazioni che si occupano direttamente di tecnologia ad alto livello, imprese ad alta intensità di conoscenza, devono essere in grado di rispondere rapidamente ai nuovi sviluppi e proporre esse stesse innovazioni. Tuttavia, oggi, per rimanere competitive, tutte le organizzazioni sono costrette a tenere il passo con almeno quegli sviluppi da cui dipende l'efficacia delle loro attività. Un'analisi dell'ambiente tecnologico può almeno prendere in considerazione i cambiamenti nella tecnologia di produzione, l'uso dei computer nella progettazione e fornitura di beni e servizi, oi progressi nella tecnologia delle comunicazioni. Non tutte le organizzazioni sono esposte a rapide progresso scientifico e tecnologico Tuttavia, è imperativo per il management determinare quali fattori nell'ambiente tecnologico possono portare alla creazione di uno "shock futuro" (un processo dirompente derivante dall'impatto di troppi cambiamenti in un tempo troppo breve) che può portare alla distruzione dell'organizzazione.

Anche assegnati a un gruppo speciale sono fattori naturali e geografici associati a condizioni climatiche, riserve risorse naturali e ambiente energetico.

Quando si studiano le varie componenti del macroambiente, è molto importante tenere presente i seguenti due punti.

In primo luogo, tutti i componenti del macroambiente sono in uno stato di forte influenza reciproca. Un cambiamento in uno dei componenti porta necessariamente a cambiamenti in altri componenti del macroambiente. Pertanto, il loro studio e analisi dovrebbero essere condotti non solo separatamente, ma sistematicamente, con il monitoraggio non solo dei cambiamenti effettivi in ​​​​un componente separato, ma anche con una comprensione di come questi cambiamenti influenzeranno altri componenti del macroambiente.

In secondo luogo, è che il grado di impatto dei singoli componenti del macroambiente su diverse organizzazioni è diverso. In particolare, il grado di influenza si manifesta in modo diverso a seconda delle dimensioni dell'organizzazione, della sua affiliazione al settore, della posizione geografica, ecc. Ad esempio, si ritiene che grandi organizzazioni dipendono maggiormente dall'ambiente macro rispetto a quelli più piccoli. Per tenerne conto nello studio del macroambiente, l'organizzazione deve determinare autonomamente quali dei fattori esterni relativi a ciascuna delle componenti del macroambiente hanno un impatto significativo sulle sue attività. Inoltre, l'organizzazione dovrebbe stilare un elenco di quei fattori esterni che sono potenziali portatori di minacce per l'organizzazione. È inoltre necessario disporre di un elenco di quei fattori esterni, i cui cambiamenti possono aprire ulteriori opportunità per l'organizzazione.

Affinché un'organizzazione possa studiare efficacemente lo stato dei componenti del macroambiente, dovrebbe essere creato un sistema speciale per il monitoraggio dell'ambiente esterno. Questo sistema dovrebbe effettuare sia osservazioni speciali relative ad alcuni eventi speciali, sia osservazioni regolari (di solito una volta all'anno) dello stato di fattori esterni importanti per l'organizzazione. Le osservazioni possono essere fatte in molti modi diversi. I metodi di osservazione più comuni sono:

· Partecipazione a convegni professionali;

· Analisi dell'esperienza dell'organizzazione;

Studiare le opinioni dei dipendenti dell'organizzazione;

· Conduzione di riunioni e discussioni interne.

Lo studio dei componenti del macroambiente non dovrebbe concludersi solo con una dichiarazione dello stato in cui si trovavano prima o in quale stato si trovano ora. questo momento tempo. È inoltre necessario scoprire quelle tendenze che sono caratteristiche del cambiamento dello stato di alcuni fatti importanti e cercare di prevedere la direzione dello sviluppo di questi fattori al fine di prevedere quali minacce l'organizzazione potrebbe affrontare e quali opportunità potrebbero aprirsi in futuro.

Il sistema di analisi del macroambiente dà l'effetto desiderato solo se è supportato dal top management e lo dà informazione necessaria, se è strettamente correlato al sistema di pianificazione nell'organizzazione e, infine, se il lavoro degli analisti che lavorano in questo sistema è combinato con il lavoro di specialisti strategici che sono in grado di tracciare la relazione tra i dati sullo stato del macroambiente e gli obiettivi strategici dell'organizzazione e valutare queste informazioni in termini di minacce e ulteriori opportunità per attuare la strategia dell'organizzazione.

2 . Metodi di analisi del macro e microambiente

2.1 Metodo SWOT

Nell'ambiente esterno si verificano costantemente processi dinamici di cambiamento, qualcosa scompare costantemente e qualcosa appare. Una parte di questi processi apre nuove opportunità per l'organizzazione, crea condizioni favorevoli per essa. L'altra parte, al contrario, crea ulteriori difficoltà e limitazioni. Per sopravvivere con successo a lungo termine, un'organizzazione deve essere in grado di anticipare quali difficoltà potrebbe incontrare in futuro e quali nuove opportunità potrebbero aprirsi per essa. Pertanto, la gestione strategica nello studio dell'ambiente esterno si concentra sulla scoperta di quali minacce e di quali opportunità è irto l'ambiente esterno. Ma per affrontare con successo le minacce e sfruttare efficacemente le opportunità, non è affatto sufficiente solo conoscerle. Puoi essere consapevole della minaccia, ma non essere in grado di affrontarla e quindi essere sconfitto. È anche possibile essere consapevoli delle nuove opportunità che si stanno aprendo, ma non avere il potenziale per sfruttarle e quindi non riuscire a capitalizzarle. I punti di forza e di debolezza dell'ambiente interno dell'organizzazione nella stessa misura delle minacce e delle opportunità determinano le condizioni per l'esistenza di successo dell'organizzazione. Pertanto, l'analisi dell'ambiente, così come viene svolta nella gestione strategica, è finalizzata a identificare le minacce e le opportunità che possono sorgere nell'ambiente esterno in relazione all'organizzazione, nonché i punti di forza e di debolezza che l'organizzazione possiede. È per risolvere questo problema che sono stati sviluppati alcuni metodi di analisi dell'ambiente, che vengono utilizzati nella gestione strategica.

Il metodo SWOT utilizzato per l'analisi dell'ambiente - forza (forza), debolezza (debolezza), opportunità (opportunità) e minacce (minacce) - è un approccio ampiamente riconosciuto che consente uno studio congiunto dell'ambiente esterno e interno. Applicando il metodo SWOT, è possibile stabilire linee di comunicazione tra i punti di forza e di debolezza che sono insiti nell'organizzazione e le minacce e le opportunità esterne. La metodologia SWOT prevede innanzitutto l'identificazione dei punti di forza e di debolezza, nonché delle minacce e delle opportunità, e quindi la creazione di catene di collegamenti tra di essi, che possono essere successivamente utilizzate per formulare la strategia dell'organizzazione.

Thompson e Strickland hanno proposto il seguente insieme approssimativo di caratteristiche, la cui conclusione dovrebbe consentire un elenco dei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, nonché un elenco di minacce e opportunità per essa, concluso nell'ambiente esterno.

Punti di forza: competenza eccezionale, adeguata risorse finanziarie, elevate qualifiche, buona reputazione presso i clienti, noto leader di mercato, stratega intraprendente nelle aree funzionali dell'organizzazione, possibilità di ottenere economie di scala, protezione da forti pressioni competitive, tecnologia adeguata, vantaggi di costo, vantaggi competitivi, presenza di capacità innovative e capacità di implementarle, gestione collaudata nel tempo.

Punti deboli: nessuno chiaro direzioni strategiche, deterioramento della posizione competitiva, attrezzature obsolete, minore redditività, mancanza di talento manageriale e profonda conoscenza dei problemi, mancanza di alcuni tipi di abilità e competenze chiave, scarso monitoraggio del processo di esecuzione della strategia, problemi di produzione, vulnerabilità alle pressioni della concorrenza, ritardo nella ricerca e nello sviluppo, linea di prodotti molto ristretta, scarsa consapevolezza del mercato, debolezze competitive, capacità di marketing al di sotto della media, incapacità di finanziare i necessari cambiamenti di strategia.

Opportunità: ingresso in nuovi mercati o segmenti di mercato, espansione di una linea di prodotti, aumento della diversità nei prodotti correlati, aggiunta di prodotti correlati, integrazione verticale, possibilità di entrare in un gruppo con una strategia migliore, compiacenza tra aziende concorrenti, accelerazione della crescita del mercato.

Minacce: possibilità di nuovi concorrenti, aumento delle vendite di un prodotto sostitutivo, rallentamento della crescita del mercato, politiche governative sfavorevoli, aumento delle pressioni concorrenziali, recessione e dissolvenza del ciclo economico, aumento del potere contrattuale di acquirenti e fornitori, cambiamento delle esigenze e dei gusti dei consumatori, cambiamenti demografici sfavorevoli.

L'organizzazione può integrare ciascuna delle quattro parti dell'elenco con quelle caratteristiche dell'ambiente esterno e interno che riflettono la situazione specifica in cui si trova.

Dopo aver redatto un elenco specifico dei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, nonché delle minacce e delle opportunità, inizia la fase di stabilire collegamenti tra di loro. Per stabilire questi collegamenti, viene compilata una matrice SWOT (Tabella 1).

Scheda. 1 matrice SWOT

A sinistra ci sono due blocchi (punti di forza, punti deboli), in cui, rispettivamente, sono scritti tutti i lati dell'organizzazione individuati nella prima fase dell'analisi. Nella parte superiore della matrice sono presenti anche due blocchi (opportunità e minacce), in cui sono scritte tutte le opportunità e le minacce identificate. All'intersezione dei blocchi si formano quattro campi: SIV (forza e opportunità); SIS (forza e minacce); WLS (debolezza e opportunità); SLN (debolezza e minacce). In ciascuno dei campi, il ricercatore deve considerare tutte le possibili combinazioni di coppie ed evidenziare quelle che dovrebbero essere prese in considerazione quando si sviluppa la strategia comportamentale di un'organizzazione.

Per quelle coppie che sono state selezionate dal campo SIV, dovrebbe essere sviluppata una strategia per utilizzare i punti di forza dell'organizzazione al fine di ottenere un ritorno sulle opportunità che sono apparse nell'ambiente esterno. Per quelle coppie che si sono trovate nel campo di SLV, la strategia dovrebbe essere costruita in modo tale che, viste le opportunità che si sono presentate, cerchino di superare le debolezze dell'organizzazione. Se la coppia è sul campo SIS, allora la strategia dovrebbe prevedere l'uso della forza dell'organizzazione per eliminare la minaccia. Infine, per le coppie nel campo della SLN, l'organizzazione deve sviluppare una strategia che le consenta sia di sbarazzarsi della debolezza sia di cercare di prevenire la minaccia che incombe su di essa.

Quando si sviluppano strategie, va ricordato che opportunità e minacce possono trasformarsi nel loro opposto. Pertanto, un'opportunità non sfruttata può diventare una minaccia se un concorrente la sfrutta. O viceversa, una minaccia sventata con successo può aprire ulteriori opportunità per l'organizzazione se i concorrenti non sono stati in grado di eliminare la stessa minaccia.

2.2 PEST- analisi

PEST-Analysis è uno strumento progettato per identificare gli aspetti politici (Policy), economici (Economia), sociali (Società) e tecnologici (Tecnologia) dell'ambiente esterno che possono influenzare la strategia dell'azienda. Sulla base dei fattori di questi aspetti dell'ambiente esterno, viene compilata una matrice (tabella 2) La politica viene studiata perché regola il potere, che a sua volta determina l'ambiente dell'azienda e la ricezione di risorse chiave per le sue attività. Il motivo principale per studiare l'economia è creare un quadro della distribuzione delle risorse a livello statale, che è la condizione più importante per l'attività di un'impresa. Le preferenze dei consumatori altrettanto importanti sono determinate utilizzando la componente sociale dell'analisi PEST. L'ultimo fattore è la componente tecnologica. Lo scopo della sua ricerca è considerato l'identificazione delle tendenze nello sviluppo tecnologico, che sono spesso le cause dei cambiamenti e delle perdite di mercato, nonché l'emergere di nuovi prodotti.

Tabella 2. Analisi PEST

Le principali disposizioni dell'analisi PEST:

L'analisi strategica di ciascuna di queste quattro componenti dovrebbe essere abbastanza sistematica, poiché tutte queste componenti sono strettamente e intricatamente interconnesse.

Non puoi fare affidamento solo su questi componenti dell'ambiente esterno, poiché la vita reale è molto più ampia e diversificata.

L'analisi PEST non è comune a tutte le organizzazioni, poiché ciascuna di esse ha il proprio insieme specifico di fattori chiave.

2.3 Matrice di opportunità e matrice di minaccia

Per un'analisi di successo dell'ambiente dell'organizzazione utilizzando il metodo SWOT, è importante non solo essere in grado di scoprire minacce e opportunità, ma anche essere in grado di valutarle in termini di importanza e grado di influenza sulla strategia dell'organizzazione.

Per la valutazione delle opportunità viene utilizzato il metodo di posizionamento di ogni specifica opportunità sulla matrice delle opportunità (Tabella 3).

Tabella 3 Matrice di opportunità

Probabilità di utilizzare l'opportunità
		moderare
medio	CAMPO SS	CAMPO SU	CAMPO CM
Basso	CAMPO N	CAMPO NU	CAMPO NM

La matrice è costruita come segue: dall'alto, orizzontalmente, viene tracciato il grado di influenza dell'opportunità sulle attività dell'organizzazione (forte, moderato, piccolo); sul lato sinistro della verticale è la probabilità che l'organizzazione riesca a cogliere l'opportunità (alta, media, bassa). All'interno della matrice, i nove campi di capacità hanno significati diversi per l'organizzazione. Opportunità che ricadono sui campi BC, VU e SS hanno Grande importanza per l'organizzazione e devono essere utilizzati. Le opportunità che ricadono nei campi di SM, NU e NM praticamente non meritano l'attenzione dell'organizzazione. È possibile utilizzare le opportunità che rientrano nei campi rimanenti se l'organizzazione dispone di risorse sufficienti.

Una matrice simile è compilata per la valutazione dei pericoli (Tabella 4). Dall'alto, orizzontalmente, si rimandano le possibili conseguenze per l'organizzazione a cui può portare l'attuazione della minaccia (distruzione, condizione critica, condizione grave, “lievi contusioni”). Sul lato sinistro della verticale c'è la probabilità che la minaccia si realizzi (alta, media, bassa).

Tabella 4. Matrice delle minacce

Probabilità della minaccia	Possibili conseguenze
	distruzione	condizione critica	condizione grave	"lividi leggeri"

Quelle minacce che ricadono sui campi di BP, VC e SR rappresentano un pericolo molto grande per l'organizzazione e richiedono un'eliminazione immediata e obbligatoria. Le minacce che sono cadute nel campo di BT, NC e NR dovrebbero anche essere nel campo visivo del top management ed essere eliminate in via prioritaria. Per quanto riguarda le minacce localizzate nei campi di NK, ST e VL, è necessario un approccio attento e responsabile per eliminarle. Anche se questo non pone il compito della loro eliminazione primaria. Anche le minacce che sono cadute nei campi rimanenti non dovrebbero sfuggire alla vista della leadership dell'organizzazione. Il loro sviluppo deve essere attentamente monitorato.

2. 4 Profilazione dell'ambiente

Insieme ai metodi di studio delle minacce, delle opportunità, dei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, il metodo di compilazione del suo profilo può essere utilizzato per analizzare l'ambiente. Questo metodo è comodo da usare per compilare un profilo di un macroambiente separato, l'ambiente immediato. Utilizzando il metodo del profilo ambientale, è possibile valutare l'importanza relativa per l'organizzazione dei singoli fattori ambientali.

Il metodo di profilazione dell'ambiente è il seguente. I singoli fattori ambientali sono elencati nella tabella del profilo ambientale (tabella 5). Ciascuno dei fattori viene valutato in modo esperto:

* importanza per l'industria su una scala: 3 - grande, 2 - moderata, 1 - debole;

* impatto sull'organizzazione su una scala: 3 - forte, 2 - moderato, 1 - debole, 0 - nessun impatto;

* direzione di influenza su una scala: +1 - positivo, -1 - negativo.

Scheda. 5. Tabella del profilo ambientale

Poi tutti e tre valutazioni di esperti si moltiplicano e si ottiene una valutazione integrale, che mostra il grado di importanza del fattore per l'organizzazione. Da questa valutazione, la direzione può concludere quali dei fattori ambientali sono relativamente più importanti per la loro organizzazione e quindi meritano la più seria attenzione, e quali fattori meritano meno attenzione.

2. 5 Matrice di fattori esterni di priorità

Quando si analizza l'ambiente esterno con una matrice di analisi dei fattori strategici esterni, è possibile identificare alcuni di essi che potrebbero influenzare il futuro ambiente dell'azienda. Sfortunatamente, questa matrice non fornisce informazioni su quale di essi avrà il maggiore impatto sulle attività dell'azienda e quali avranno meno, quindi, per determinare l'importanza dei fattori strategici esterni per l'azienda, viene utilizzata una matrice per determinare i fattori esterni prioritari (Tabella 6). L'analisi di questa matrice rivela la probabilità pianificata di manifestazione di questi fattori strategici esterni e il grado del loro potenziale impatto sulle attività dell'azienda. Come risultato di questa analisi, saremo in grado di identificare potenziali opportunità e minacce che possono essere successivamente utilizzate in un'analisi SWOT.

Tabella 6. Matrice di determinazione dei fattori esterni

	Il grado di influenza sulla società
Probabilità di apparizione		Priorità alta	Priorità alta	Priorità media
		Priorità alta	Priorità media	Bassa priorità
		Priorità media	Bassa priorità	Bassa priorità

Conclusione

L'ambiente esterno delle imprese è caratterizzato da un grado estremamente elevato di complessità, dinamismo e incertezza. Le organizzazioni devono imparare a funzionare con successo e ad adattarsi all'ambiente esterno. Per questo, è molto importante condurre attentamente ricerche e analisi dell'ambiente esterno.

L'ambiente esterno è inteso come un insieme di soggetti e forze che sono al di fuori dell'organizzazione e hanno un impatto sulle sue attività. L'ambiente esterno è caratterizzato dall'interconnessione dei fattori, dalla complessità, dalla mobilità, dall'incertezza.

L'ambiente esterno in relazione a una particolare impresa può essere suddiviso in microambiente e macroambiente.

Il microambiente è l'ambiente immediato di un'organizzazione. Comprende acquirenti, fornitori, concorrenti, infrastrutture e mercato del lavoro. L'analisi degli acquirenti come componenti dell'ambiente immediato dell'organizzazione riguarda principalmente la profilazione di chi acquista il prodotto venduto dall'organizzazione. L'analisi dei fornitori è finalizzata a identificare quegli aspetti nelle attività delle entità che forniscono all'organizzazione varie materie prime, semilavorati, risorse energetiche e informative, finanza, ecc., Da cui dipendono l'efficienza dell'organizzazione, il costo e la qualità del prodotto prodotto dall'organizzazione. Lo studio dei concorrenti è finalizzato a identificare i punti di forza e di debolezza di coloro con cui l'organizzazione deve lottare per l'acquirente e per le risorse che cerca di ottenere dall'ambiente esterno per garantirne l'esistenza e costruire la sua strategia competitiva basata su questo. L'analisi del mercato del lavoro ha lo scopo di identificare il suo potenziale nel fornire all'organizzazione il personale necessario per risolvere i suoi problemi.

Il macro ambiente crea le condizioni generali dell'ambiente dell'organizzazione. Comprende le seguenti aree: economica, legale, politica, sociale, tecnologica e naturale-geografica.

Lo studio della componente economica del macroambiente permette di comprendere come si formano e si distribuiscono le risorse. Implica l'analisi di caratteristiche quali il valore del prodotto nazionale lordo, il tasso di inflazione, il tasso di disoccupazione, il tasso di interesse, la produttività del lavoro, le aliquote fiscali, la bilancia dei pagamenti, il tasso di risparmio, ecc.

L'analisi della regolamentazione legale, che prevede lo studio di leggi e altri regolamenti che stabiliscono norme legali e quadri per le relazioni, offre all'organizzazione l'opportunità di determinare autonomamente i limiti consentiti delle azioni nei rapporti con altri soggetti di diritto e metodi accettabili per difendere i propri interessi.

La componente politica del macroambiente dovrebbe essere studiata prima di tutto per avere un'idea chiara delle intenzioni delle autorità statali riguardo allo sviluppo della società e dei mezzi con cui lo Stato intende attuare le sue politiche. Lo studio della componente sociale del macroambiente è finalizzato a comprendere l'impatto sull'impresa di fenomeni e processi sociali quali: l'attitudine al lavoro e la qualità della vita delle persone; costumi e credenze esistenti nella società; valori condivisi dalle persone; strutture demografiche della società, crescita della popolazione, livello di istruzione, mobilità delle persone o disponibilità a cambiare luogo di residenza, ecc. L'analisi della componente tecnologica consente di vedere tempestivamente le opportunità che lo sviluppo della scienza e della tecnologia apre per la produzione di nuovi prodotti, per il miglioramento dei prodotti e per l'ammodernamento della tecnologia di produzione e commercializzazione dei prodotti.

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L'ambiente esterno dell'organizzazione è una fonte che alimenta l'organizzazione con le risorse necessarie per mantenere il suo potenziale interno al giusto livello. L'organizzazione è in uno stato di costante scambio con l'ambiente esterno, dotandosi così della possibilità di sopravvivenza. Ma le risorse dell'ambiente esterno non sono illimitate e sono rivendicate da molte altre organizzazioni situate nello stesso ambiente. Pertanto, c'è sempre la possibilità che l'organizzazione non sia in grado di ottenere le risorse necessarie dall'ambiente esterno.

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L'analisi del microambiente è volta ad analizzare lo stato di quelle componenti dell'ambiente esterno con cui l'impresa è in diretta interazione. Allo stesso tempo, è importante sottolineare che un'impresa può avere un impatto significativo sulla natura e sul contenuto di questa interazione e quindi partecipare attivamente alla formazione di ulteriori opportunità e alla prevenzione di minacce alla sua ulteriore esistenza.

Componenti dell'analisi del microambiente aziendale:

Analisi dei fornitori ha lo scopo di individuare quegli aspetti dell'attività degli enti che forniscono all'impresa risorse materiali, da cui dipendono l'efficienza dell'impresa, il costo e la qualità dei beni che essa produce. Quando si studiano i fornitori, è necessario tenere traccia di caratteristiche quali il costo e la garanzia della qualità delle merci fornite, i tempi di consegna e l'obbligo di rispettare i termini di consegna. Vengono analizzati non solo i fornitori reali, ma anche quelli potenziali al fine di studiare le capacità dei vari fornitori, selezionare il fornitore più affidabile ed economico in termini di capitale e costi correnti dell'impresa. Condizione necessaria valutazione economica quando giustifica la scelta del fornitore è studio completo filiera “fornitore-azienda-consumatore”.

Analisi dei consumatori include un'analisi delle persone giuridiche e delle persone fisiche che acquistano beni dell'impresa ai fini della finale uso produttivo o il consumo nelle abitazioni private. L'analisi del consumatore consiste nello studio costante del comportamento del consumatore, dei suoi bisogni, delle ragioni delle deviazioni nel suo atteggiamento nei confronti del prodotto dell'impresa al fine di sviluppare tempestivamente misure correttive per le attività dell'impresa volte a mantenere comunicazioni efficaci con i consumatori. L'analisi dei consumatori consente di determinare quale combinazione di proprietà del prodotto fabbricato si adatta di più all'acquirente, su quale volume di vendite si può contare, quanto è alto il grado di impegno dei consumatori nei confronti del prodotto di questa particolare impresa, se ci sono opportunità per espandere la cerchia di potenziali consumatori, quali sono le prospettive di mercato per questo prodotto.

Analisi dei concorrenti finalizzato allo studio di persone giuridiche e singoli imprenditori, competendo con questa impresa per il consumatore e per le risorse ottenute dall'ambiente esterno per garantirne l'esistenza. Questa analisi occupa un posto importante nella gestione strategica. I concorrenti, con le loro azioni sul mercato, nella scelta di fornitori, intermediari, pubblico di consumatori, possono influenzare le prestazioni delle imprese rivali, la loro posizione competitiva e i vantaggi. Il compito principale dell'analisi della concorrenza è identificare i loro punti di forza e di debolezza rispetto alle attività della nostra azienda. Conoscere i punti di forza e di debolezza dei concorrenti consente all'azienda di valutare e rafforzare costantemente i propri potenziale strategico, adeguare gli obiettivi dell'attività, la strategia aziendale attuale e futura.

Analisi intermediaè finalizzato allo studio dell'impatto sull'impresa delle persone giuridiche e dei singoli imprenditori che l'aiutano nella promozione, commercializzazione e distribuzione dei propri beni presso la clientela, nonché nella fornitura di servizi finanziari, del lavoro e informativi. Nel corso dell'analisi, studiano la logistica, il marketing, gli intermediari finanziari, nonché gli intermediari nella fornitura di un'impresa risorse lavorative. Gli intermediari logistici includono rivenditori, aziende che forniscono servizi nel sistema di stoccaggio, trasporto, merci e flusso. L'analisi dei rivenditori viene effettuata dal punto di vista della fornitura di luoghi, tempi e procedure più convenienti per l'acquisto delle merci e del livello dei costi logistici. I rivenditori creano comodità di ubicazione accumulando scorte presso le sedi dei clienti, convenienza di tempo esibendo e garantendo che le merci siano disponibili negli orari in cui i consumatori desiderano acquistarle. I magazzini-imprese garantiscono l'accumulo e la sicurezza delle merci in viaggio verso la loro destinazione. Le imprese di trasporto: ferrovie, compagnie di autotrasporto, compagnie aeree, trasporto di merci su acqua e altri gestori di merci spostano le merci da un luogo all'altro. L'analisi delle imprese di trasporto viene effettuata dal punto di vista dell'economicità dei metodi di spedizione, tenendo conto del costo, del volume e della velocità delle consegne, nonché della sicurezza delle merci.

I servizi di marketing sono forniti da società di ricerche di mercato, agenzie pubblicitarie e società di consulenza marketing. Aiutano un'azienda a indirizzare e spostare i prodotti in modo più accurato sul mercato. Lo studio degli intermediari di marketing viene effettuato dal punto di vista della valutazione della loro assistenza nel sistema di interazione tra l'impresa e tutte le entità di mercato, nel campo dell'organizzazione delle ricerche di mercato e dell'ottimizzazione della domanda dei beni dell'impresa.

Gli intermediari finanziari vengono analizzati in termini di efficacia dei loro servizi bancari, creditizi, assicurativi e altri servizi finanziari.

Analisi del pubblico di contatto. Un pubblico di contatto è qualsiasi gruppo che mostra un interesse reale o potenziale in un'impresa o influenza la sua capacità di raggiungere i suoi obiettivi. Il pubblico di contatto può sia contribuire che contrastare le attività dell'impresa.

Qualsiasi impresa opera in un ambiente di pubblico di contatto di sette tipi

1. Circoli finanziari. Incidono sulla capacità dell'impresa di dotarsi di capitale. I principali destinatari di contatto del settore finanziario sono le banche, le società di investimento, le società di intermediazione di borsa e gli azionisti. Un'impresa può conquistare questo pubblico fornendo prove della propria solidità finanziaria.

2. Contatta il pubblico dei media. Si tratta di organizzazioni che distribuiscono notizie, articoli e commenti editoriali. Prima di tutto si tratta di giornali, riviste, stazioni radio e centri televisivi. L'impresa è interessata al fatto che i media coprano sempre più favorevolmente le sue attività.

3. Contattare il pubblico delle autorità pubbliche e dell'amministrazione. La gestione deve tenere conto di tutto ciò che accade nella sfera pubblica. L'impresa deve rispondere ai problemi della sicurezza dei prodotti, della veridicità della pubblicità, dei diritti dei consumatori. Dovresti pensare di interagire con i produttori di prodotti simili al fine di ottenere congiuntamente le leggi necessarie.

4. Gruppi di azione civica. Le decisioni di marketing di un'impresa possono sollevare domande da parte di organizzazioni pubbliche di consumatori, gruppi ambientalisti, rappresentanti di minoranze nazionali. Dipartimento di organizzazione opinione pubblica dell'impresa dovrebbe contribuire a mantenere un contatto costante dell'impresa con tutti i gruppi di consumatori

5. Pubblico di contatto locale. Questi sono i locali e organizzazioni locali

6. Pubblico in generale. Il grande pubblico non agisce come una forza organizzata nei confronti dell'impresa, ma l'immagine dell'impresa agli occhi del pubblico influisce sulle sue attività commerciali.

7. Pubblico di contatto interno. Si tratta di lavoratori e dipendenti dell'impresa, dirigenti, membri del consiglio di amministrazione, suoi assistenti volontari. attitudine positiva lavoratori e dipendenti della propria azienda viene trasferito ad altri destinatari di contatto.

Alla fine dell'analisi dell'ambiente esterno dell'impresa, presentiamo una caratteristica vari tipi ambiente esterno:

1. Ambiente che cambia.È caratterizzato da rapidi cambiamenti: innovazioni, cambiamenti economici (variazioni dell'inflazione, tassi di interesse), modifiche legislative, innovazioni nelle politiche dei concorrenti, ecc. Un ambiente così instabile crea grandi difficoltà per la gestione

2. Ambiente ostile. Fornito da una forte concorrenza, la lotta per i consumatori e i mercati. Un esempio è l'industria automobilistica negli Stati Uniti, in Europa occidentale e in Giappone.

3. Ambiente vario caratteristica del business globale. Un tipico esempio di business globale è un'azienda MS&Donald, operante in molti paesi (e quindi associato al servizio di numerosi clienti che parlano lingue diverse), con diverse culture e gusti gastronomici dei consumatori. Questo ambiente diversificato influenza le attività dell'azienda, la sua politica di influenzare i consumatori.

4. Ambiente tecnicamente difficile.È richiesta la fornitura di informazioni complesse e personale di servizio altamente qualificato. In un tale ambiente, ad esempio, si stanno sviluppando l'elettronica, la tecnologia informatica e le telecomunicazioni. La gestione strategica delle imprese in un ambiente tecnicamente complesso dovrebbe essere focalizzata sull'innovazione, poiché i prodotti in questo caso diventano rapidamente obsoleti.

I metodi per analizzare l'ambiente esterno di un'impresa sono: analisi competitiva, metodo di previsione di esperti, domande, sondaggi, calcolo dei tassi di soddisfazione, ricerche di mercato, analisi comparative.

Analisi dei parassitiè uno dei metodi più popolari per studiare il macroambiente di un'impresa. Ci sono molti fattori macroambientali. Per non sovraccaricare l'analisi del macroambiente, questo metodo consiglia di limitarsi alla considerazione di quattro direzioni nodali (figura 5.1), la cui analisi è chiamata Analisi PEST (PEST - per prime lettere parole inglesi(politico-legale - politico e giuridico, economico- economico, Socioculturale- Socioculturale, forze tecnologiche - fattori tecnologici).

La tabella 5.1 presenta un insieme approssimativo di fattori macroambientali considerati in ciascuna delle direzioni. PEST- analisi.

PEST- l'analisi consiste non solo nell'evidenziare l'elenco dei fattori macroambientali che hanno un impatto diretto su quest'area di attività, ma anche nell'identificare le tendenze nello sviluppo dei fattori, le dinamiche del loro cambiamento, tenendo conto dei cambiamenti in corso durante lo sviluppo o l'adeguamento delle strategie.

Ordine di condotta PEST- l'analisi comprende le seguenti fasi:

1. Si distingue un elenco di fattori macroambientali che hanno un'alta probabilità di manifestazione e impatto sull'impresa

2. Si stima la probabilità di manifestazione di ciascun fattore sull'attività dell'impresa. Le stime sono fornite in frazioni di unità. La somma di tutti i pesi significativi deve essere uguale a uno.

3. Si valuta il grado di influenza di ciascun fattore sulla strategia dell'impresa. Per questi scopi, viene utilizzata una scala a punti. Ad esempio, una scala a 5 punti: "cinque" - forte impatto, grave pericolo; "unità" - l'assenza di impatto, minaccia.

Le stime medie ponderate sono determinate moltiplicando la probabilità della manifestazione del fattore e la forza del suo impatto, che vengono poi sommate.

Il punteggio totale risultante riflette il grado di prontezza dell'impresa a rispondere ai fattori ambientali attuali e previsti.

Ambiente interno dell'impresa- questa è quella parte dell'ambiente generale che si trova all'interno dell'impresa. Ha un impatto permanente e più diretto sul suo funzionamento.

Il successo di qualsiasi strategia dipende dal fatto che l'impresa disponga delle capacità necessarie per implementare la strategia. L'analisi dell'ambiente interno dell'impresa è volta a identificare queste opportunità, determinando il potenziale che l'impresa può utilizzare nel processo di raggiungimento dei propri obiettivi. La gamma di potenziali opportunità comprende le aree funzionali dell'impresa, la cultura organizzativa e la corporate governance. L'analisi strategica dell'ambiente interno prevede l'analisi delle seguenti aree funzionali, tipiche della maggior parte delle imprese: marketing, produzione, finanza, personale. Il risultato dell'analisi dell'ambiente interno dell'impresa è identificare i suoi punti di forza e di debolezza rispetto ai concorrenti.

Uno degli approcci più comuni all'analisi dell'ambiente interno di un'impresa è la selezione di molte delle sue sezioni, che insieme formano una gamma di potenziali opportunità per l'impresa.

Analisi personale un taglio dell'ambiente interno prevede l'analisi di processi quali l'interazione di dirigenti e lavoratori, l'assunzione, la formazione e la promozione del personale, la valutazione dei risultati del lavoro e la stimolazione, la creazione e il mantenimento di relazioni tra dipendenti, ecc.

Analisi produzione La sezione è composta dall'analisi del processo di fabbricazione del prodotto, dall'analisi del processo di approvvigionamento e stoccaggio, dal mantenimento del parco tecnologico, dall'implementazione della ricerca e sviluppo.

Analisi marketing La sezione dell'ambiente interno dell'impresa copre le aree di analisi relative alla vendita dei prodotti: analisi della strategia di prodotto, strategia di prezzo, strategia di promozione del prodotto sul mercato, scelta dei mercati e dei sistemi di distribuzione.

Analisi finanziario sezione include un'analisi dei processi associati alla garanzia uso efficace e movimenti Soldi imprese: mantenere il giusto livello di liquidità e garantire la redditività, creare opportunità di investimento, ecc.

Analisi organizzativo cut include l'analisi dei processi di comunicazione, delle strutture organizzative; norme, regole, procedure; distribuzione dei diritti e delle responsabilità, gerarchia di subordinazione, analisi della cultura organizzativa dell'impresa.

Un posto speciale nell'analisi dell'ambiente interno dell'impresa è lo studio della cultura organizzativa. La cultura organizzativa di un'impresa nel suo insieme dipende dalla cultura degli imprenditori stessi, dall'etica imprenditoriale, dall'etichetta aziendale e da molti altri elementi che generalmente costituiscono un concetto come cultura. Ogni struttura organizzativa appena emersa sviluppa la propria cultura, che predetermina il posto di questa struttura, le sue relazioni interne ed esterne, ed è, per così dire, un modello, uno stereotipo nella formazione di una strategia, distribuzione del potere, processo decisionale, nel comportamento del personale. L'essenza della cultura di questa impresa si esprime nella prescrizione, nei rituali e nelle cerimonie accettate, nonché nei modelli di comportamento informale.

I principali fattori che influenzano la cultura organizzativa dell'impresa: gli obiettivi dell'impresa; il suo sistema di valori e idee; norme e regole adottate dall'impresa, ecc. Elementi di cultura organizzativa si formano sia sotto l'influenza dell'esperienza di questa impresa, sia come risultato degli atteggiamenti dei suoi leader.

Una componente importante della cultura organizzativa di un'impresa è l'etica imprenditoriale, che riflette le norme etiche del comportamento di un'impresa nei rapporti con lo stato, i consumatori, i fornitori e i dipendenti. L'etica imprenditoriale si basa sulle norme etiche generali e sulle regole di condotta che si sono sviluppate nel paese, nel mondo, nonché su etica professionale manifestato in una particolare area di attività. In generale, sotto eticaè inteso come un sistema di norme di comportamento morale delle persone, i loro doveri reciproci e la società nel suo insieme.

In connessione con le norme etiche generali di comportamento dei cittadini, l'etica degli affari è indissolubilmente legata a concetti come onestà, coscienza, autorità, nobiltà, cortesia, ambizione, orgoglio.

Etica professionale riflette le caratteristiche della coscienza morale, del comportamento e delle relazioni delle persone, a causa delle specificità attività professionale. L'etica professionale definisce principi etici e norme di comportamento umano all'interno di un certo tipo di attività lavorativa. Le condizioni decisive per il successo sono la diligenza, le capacità professionali e il talento. Per attivare queste qualità, un approccio morale e alto livello coscienza morale. Importante nell'etica professionale è un atteggiamento obiettivo e benevolo nei confronti delle persone, la loro opinione professionale, le affermazioni ufficiali. La vera manifestazione della decenza professionale è l'unità di parole e azioni. Molte aziende hanno i propri codici etici. Allo stesso tempo, procedono dal fatto che elevati standard etici assicurano profitti stabili.

I dipendenti dell'impresa dovrebbero creare un'immagine per essa, osservando l'etichetta aziendale. Etichetta aziendaleè un insieme di regole di comportamento per un imprenditore che governa il suo manifestazioni esterne con il mondo esterno, con altri imprenditori, concorrenti, dipendenti, con tutti i soggetti con cui l'imprenditore entra in contatto non solo nel corso della propria attività, ma in qualsiasi situazione di vita

Per padroneggiare le capacità di comportamento corretto, è necessario seguire le regole di introduzione e conoscenza, le regole per condurre contatti d'affari, le regole di condotta nelle trattative, i requisiti per l'aspetto, le buone maniere, l'abbigliamento professionale; requisiti per la parola, la cultura dei documenti di servizio e altri elementi galateo aziendale, che è parte integrale etica professionale.

La cultura organizzativa è di difficile analisi, soprattutto se i suoi elementi non trovano riscontro in appositi documenti (codice etico, dichiarazione dei valori aziendali, ecc.). L'idea di cultura organizzativa può essere ottenuto monitorando momenti come l'atteggiamento dei dipendenti l'uno verso l'altro e verso l'impresa nel suo insieme, il clima morale e psicologico, il sistema utilizzato in azienda per premiare e punire i dipendenti, il sistema sviluppo della carriera e i suoi criteri, norme e valori etici prevalenti nell'impresa, tradizioni stabili esistenti nell'impresa, eventi aziendali, norme di comportamento non scritte; il sistema di relazioni con l'ambiente esterno, le modalità di competizione utilizzate.

I metodi per analizzare l'ambiente interno di un'impresa sono: matrice BCG, analisi SWOT, matrice McKinsey, modello PIMS, ecc.

I. SNW - Analisi

L'analisi SNW è un'analisi SWOT avanzata. Forza (lato forte), Neutrale (lato neutro), Debolezza (lato debole).

A differenza dell'analisi dei punti deboli e dei punti di forza mediante l'analisi SWOT a matrice, l'analisi SNW offre anche una condizione di mercato media (N). Il motivo principale per aggiungere un lato neutrale è che "spesso, per vincere la competizione, può essere sufficiente avere una data organizzazione relativa a tutti i suoi concorrenti in tutte le posizioni chiave tranne una nello stato N, e solo una nello stato S".

Per compilare un'analisi SNW, viene compilato anche un modulo tabellare, che è preceduto da tutte le fasi di preparazione sopra elencate nella metodologia di analisi SWOT. Di seguito è riportato un esempio di forma di analisi nella Tabella 3.4.

Tabella 3.4 - Matrice di SNW - analisi

Nome della posizione strategica	Valutazione qualitativa posizioni
	Forte (S)	Neutro (N)	Debole (W)
Strategia organizzativa
Strategie aziendali
struttura organizzativa
Finanza
Prodotto competitivo
Struttura dei costi
La distribuzione come sistema di vendita dei prodotti
Tecnologie dell'informazione
L'innovazione come modo per commercializzare i prodotti
Ulteriori posizioni strategiche (tenendo conto delle specificità dell'organizzazione)

II. Analisi dei parassiti

Spesso, la tecnica di analisi STEP viene utilizzata per analizzare l'ambiente macro. Con il termine "STEP" si intende l'analisi del macroambiente, basata sullo studio di fattori sociali, tecnologici, economici e politici.

Esistono due opzioni principali per l'analisi STEP e PEST. L'opzione di analisi STEP viene utilizzata per i paesi con economie sviluppate e stabili sistema politico, priorità - tenendo conto dei fattori sociali e tecnologici Per analizzare il macroambiente nei paesi in cui l'economia è sottosviluppata e in transizione, assumono la forma di analisi PEST, in cui i fattori politici ed economici vengono prima di tutto. Quando si sceglie la prima o la seconda opzione, il criterio è la priorità di tenere conto di alcuni gruppi di fattori macroambientali in termini di forza del possibile impatto e stabilità dei fattori per il monitoraggio.

Pertanto, l'analisi PEST è uno strumento progettato per identificare gli aspetti politici (Politica), economici (Economia), sociali (Società), tecnologici (Tecnologia) dell'ambiente esterno che possono influenzare la strategia dell'azienda. La politica è studiata perché regola il potere, che a sua volta determina l'ambiente dell'azienda e la ricezione di risorse chiave per le sue attività. Il motivo principale per studiare l'economia è creare un quadro della distribuzione delle risorse a livello statale, che è la condizione più importante per l'attività di un'impresa. Le preferenze dei consumatori non meno importanti sono determinate utilizzando la componente sociale dell'analisi PEST. L'ultimo fattore è la componente tecnologica. Lo scopo della sua ricerca è considerato l'identificazione delle tendenze nello sviluppo tecnologico, che sono spesso le cause dei cambiamenti e delle perdite di mercato, nonché l'emergere di nuovi prodotti.

Importante quando si esegue PEST: l'analisi è il requisito della coerenza analisi strategica ciascuno dei quattro componenti specificati, poiché tutti questi componenti sono strettamente e intricatamente interconnessi

Questo tipo di analisi può essere effettuato utilizzando vari formati, spesso due opzioni: una semplice matrice a quattro campi, il cui aspetto è riportato di seguito nella tabella 3.5 e il modulo di calcolo tabulare 3.6. Ognuna di queste opzioni presenta vantaggi e svantaggi. La scelta dei metodi di analisi dipende dagli obiettivi dell'analisi, dal grado di prontezza degli esperti e da una serie di altri fattori.

Tabella 3.5 - Matrice a quattro campi di PEST - analisi

Tabella 3.6 - Modulo tabellare per l'analisi PEST

La tecnica di analisi PEST, come tutte le altre tecniche di analisi di macroambienti qui elencate, dà il massimo risultato se l'analisi viene eseguita regolarmente utilizzando lo stesso formato. In questo caso vengono registrati indicatori della dinamica dei fattori e del loro impatto sull'impresa. Di conseguenza, è possibile ottenere il cosiddetto modello della reazione di una particolare impresa a una serie di fattori macroambientali. Questo non è altro che una sorta di modello di esperienza che può migliorare la qualità di prendere tutti i tipi di decisioni di mercato aziendali.

III. Profilo dell'ambiente

Per analizzare l'ambiente, può essere applicato il metodo di compilazione del suo profilo. Questo metodo è conveniente da applicare alla compilazione di un profilo separato del macroambiente, dell'ambiente immediato e dell'ambiente interno. Utilizzando il metodo del profilo ambientale, è possibile valutare l'importanza relativa per l'organizzazione dei singoli fattori ambientali.

Il metodo di profilazione dell'ambiente è il seguente:

1. I singoli fattori ambientali sono elencati nella tabella del profilo ambientale.

2. a ciascuno dei fattori viene assegnata la propria significatività / valutazione mediante il metodo delle valutazioni degli esperti o il metodo Delphi:

§ importanza per l'industria su scala: 3 - grande, 2 - moderata, 1 - debole;

§ impatto sull'organizzazione su una scala: 3 - forte, 2 - moderato, 1 - debole, 0 - nessun impatto;

§ direzione di influenza su una scala: +1 - positivo, -1 - negativo.

I dati sono inseriti nella tabella 3.7.

Tabella 3.7 - Profilo del contesto aziendale

1. Inoltre, tutte e tre le valutazioni degli esperti vengono moltiplicate e si ottiene una valutazione integrale, che mostra il grado di importanza del fattore per l'organizzazione. Da questa valutazione, il management può concludere quali dei fattori ambientali sono relativamente più importanti per la loro organizzazione e quindi meritano la massima attenzione nello sviluppo della strategia, e quali fattori meritano meno attenzione.

IV. Tecnica per l'analisi delle minacce e delle opportunità del macroambiente ETOM.

Un'altra opzione per analizzare l'ambiente esterno attraverso la compilazione di un elenco di minacce e opportunità esterne per l'organizzazione è il metodo di ponderazione di ciascun fattore (per misurare la significatività di ciascun fattore per specifica organizzazione)ETOM.

Abbreviazione "ETOM" Matrice di minacce e opportunità ambientali - una matrice di minacce e opportunità dell'ambiente esterno. Il vantaggio di questa analisi è l'introduzione di un numero limitato di fattori ed eventi individuati dagli esperti (solitamente 15). La matrice di analisi THOM è presentata nella Tabella 3.8.

Tabella 3.8 - Matrice di analisi ETOM

Gruppi di fattori	Eventi/fattori	Minaccia (-)	Opportunità (+)	Peso (1- 5)	Importanza/impatto (1 – 15)	Impatto sulla strategia aziendale
Economico
Totale
Socioculturale
Totale
Demografico
Totale
Geografico
Totale
Politico e giuridico	….
Totale
Tecnologico
Totale
Competitivo
Totale
Totale (-)
Totale (+)

Il fattore è ponderato da +5 (molto positivo) a 0 (neutro) a -5 (molto negativo). L'impatto del fattore va da +15 (forte impatto, possibilità) a 0 (nessun impatto, neutrale) a -15 (forte impatto, grave pericolo). L'influenza sulla strategia aziendale si ottiene moltiplicando il valore del peso del fattore per l'importanza. Il segno del risultato ottenuto dipende dal segno di minacce o opportunità.