Questo articolo discute uno dei principali metodi di previsione: l'analisi delle serie temporali. Nell'esempio di un negozio al dettaglio, utilizzando questo metodo, vengono determinati i volumi di vendita per il periodo di previsione.

Una delle principali responsabilità di qualsiasi leader è pianificare correttamente il lavoro della sua azienda. Il mondo e gli affari stanno cambiando molto rapidamente ora e non è facile stare al passo con tutti i cambiamenti. Molti eventi che non possono essere previsti in anticipo cambiano i piani dell'azienda (ad esempio, il rilascio di un nuovo prodotto o gruppo di merci, la comparsa di un'azienda forte sul mercato, la fusione di concorrenti). Ma dobbiamo capire che spesso i piani sono necessari solo per apportare modifiche e non c'è nulla di cui preoccuparsi.

Qualsiasi processo di previsione, di norma, è costruito nella seguente sequenza:

1. Formulazione del problema.

2. Raccolta di informazioni e scelta di un metodo di previsione.

3. Applicazione del metodo e valutazione della previsione ottenuta.

4. Usare le previsioni per prendere una decisione.

5. Analisi "previsione-fatto".

Tutto inizia con la corretta formulazione del problema. A seconda di ciò, il problema di previsione può essere ridotto, ad esempio, a un problema di ottimizzazione. Per la pianificazione della produzione a breve termine, non è così importante quale sarà il volume delle vendite nei prossimi giorni. È più importante distribuire i volumi di produzione in base alle capacità disponibili nel modo più efficiente possibile.

Il vincolo chiave nella scelta di un metodo di previsione sarà l'informazione iniziale: tipo, disponibilità, capacità di elaborazione, omogeneità, volume.

La scelta di uno specifico metodo di previsione dipende da molti fattori. Ci sono abbastanza informazioni oggettive sul fenomeno previsto (questo prodotto o analoghi esistono da molto tempo)? Sono previsti cambiamenti qualitativi nel fenomeno studiato? Esistono relazioni tra i fenomeni studiati e/o all'interno degli array di dati (i volumi di vendita dipendono solitamente dal volume degli investimenti pubblicitari)? I dati sono una serie temporale (le informazioni sulla proprietà dei mutuatari non sono una serie temporale)? Ci sono eventi ricorrenti (fluttuazioni stagionali)?

Indipendentemente dal settore o dall'area di attività in cui opera un'azienda, il management deve costantemente prendere decisioni che avranno conseguenze in futuro. Qualsiasi decisione si basa su un metodo o su un altro. Uno di questi metodi è la previsione.

Previsione- si tratta di una definizione scientifica delle probabili modalità e dei risultati dell'imminente sviluppo del sistema economico e di una valutazione degli indicatori che caratterizzano tale sviluppo in un futuro più o meno lontano.

Consideriamo la previsione del volume delle vendite utilizzando il metodo dell'analisi delle serie temporali.

Le previsioni basate sull'analisi delle serie temporali presuppongono che i cambiamenti nei volumi di vendita che si sono verificati possano essere utilizzati per determinare questo indicatore nei successivi periodi di tempo.

serie temporali - si tratta di una serie di osservazioni effettuate regolarmente ad intervalli di tempo regolari: un anno, una settimana, un giorno o anche minuti, a seconda della natura della variabile considerata.

In genere, una serie temporale è costituita da diversi componenti:

1) tendenza - la tendenza generale a lungo termine del cambiamento nelle serie temporali alla base delle sue dinamiche;

2) variazione stagionale - fluttuazioni che si ripetono regolarmente a breve termine nei valori delle serie temporali attorno alla tendenza;

3) fluttuazioni cicliche che caratterizzano il cosiddetto ciclo economico, o ciclo economico, costituito da ripresa economica, recessione, depressione e ripresa. Questo ciclo si ripete regolarmente.

Per combinare i singoli elementi delle serie temporali, puoi utilizzare modello moltiplicativo:

Volume delle vendite = Tendenza × Variazione stagionale × Variazione residua. (1)

Quando si compila una previsione di vendita, vengono prese in considerazione le prestazioni dell'azienda negli ultimi anni, le previsioni di crescita del mercato e le dinamiche di sviluppo dei concorrenti. La previsione ottimale delle vendite e la correzione delle previsioni forniscono un rapporto completo sulle vendite dell'azienda.

Applichiamo questo metodo per determinare il volume delle vendite del salone "Clock" per il 2009. In Tabella. 1 mostra i volumi di vendita del salone "Chasy", specializzato nella vendita al dettaglio di orologi.

Tabella 1. Dinamica del volume delle vendite del salone Chasy, migliaia di rubli

Per i dati riportati in tabella. 1, notiamo due punti principali:

tendenza esistente: il volume delle vendite nei rispettivi trimestri di ciascun anno è in costante crescita di anno in anno;

• variazione stagionale: nei primi tre trimestri di ogni anno le vendite aumentano lentamente, ma rimangono a un livello relativamente basso; i dati di vendita annuali più elevati si verificano sempre nel quarto trimestre. Questa tendenza si ripete anno dopo anno. Questo tipo di scostamento è sempre indicato come stagionale, anche se si tratta, ad esempio, di una serie temporale di volumi di vendita settimanali. Questo termine riflette semplicemente la regolarità e la breve durata delle deviazioni di tendenza rispetto alla lunghezza delle serie storiche.

Il primo passo nell'analisi delle serie temporali è tracciare i dati.

Per fare una previsione, devi prima calcolare il trend e poi le componenti stagionali.

Calcolo dell'andamento

Una tendenza è una tendenza generale a lungo termine nelle serie temporali alla base delle sue dinamiche.

Se guardi la fig. 2, quindi attraverso i punti dell'istogramma, puoi tracciare a mano una linea di tendenza al rialzo. Tuttavia, per questo esistono metodi matematici che consentono di valutare l'andamento in modo più obiettivo e accurato.

Se la serie storica ha variazioni stagionali, viene solitamente utilizzato il metodo della media mobile.Il metodo tradizionale per prevedere il valore futuro di un indicatore è la media n suoi valori passati.

Matematicamente, le medie mobili (che servono come stima del valore futuro della domanda) sono espresse come segue:

Media mobile = Somma della domanda per i precedenti n-periodi / n. (2)

Vendite medie per i primi quattro trimestri = (937,6 + 657,6 + 1001,8 + 1239,2) / 4 = 959,075 mila rubli.

Al termine di un trimestre, i dati di vendita dell'ultimo trimestre vengono aggiunti alla somma dei tre trimestri precedenti ei dati del trimestre precedente vengono eliminati. Ciò porta a un livellamento dei disturbi a breve termine nelle serie di dati.

Vendite medie per i prossimi quattro trimestri = (657,6 + 1001,8 + 1239,2 + 1112,5) / 4 = 1002,775 mila rubli.

La prima media calcolata mostra il volume medio delle vendite del primo anno e si trova a metà tra i dati di vendita del 2° e 3° trimestre del 2007. La media dei quattro trimestri successivi sarà posizionata tra il volume delle vendite del 3° e 4° trimestre. Quindi i dati della colonna 3 sono la tendenza della media mobile.

Ma per continuare l'analisi delle serie storiche e il calcolo della variazione stagionale, è necessario conoscere il valore del trend esattamente nello stesso momento del dato originale, quindi è necessario centrare le medie mobili ottenute sommando i valori adiacenti e dividendoli a metà. La media centrata è il valore della tendenza calcolata (i calcoli sono presentati nelle colonne 4 e 5 della Tabella 2).

Tabella 2. Analisi delle serie storiche

	Volume delle vendite, mille rubli	Media mobile di quattro trimestri	La somma di due valori adiacenti	Tendenza, mille rubli	Volume delle vendite/tendenza × 100
io mq. 2007
II quarto. 2007
III quarto. 2007
Quarto IV. 2007
io mq. 2008
II quarto. 2008
III quarto. 2008
Quarto IV. 2008

Per fare una previsione di vendita per ogni trimestre del 2009, è necessario continuare la tendenza delle medie mobili sul grafico. Poiché il processo di livellamento ha eliminato tutte le fluttuazioni attorno al trend, non dovrebbe essere difficile farlo. La diffusione del trend è rappresentata dalla linea in fig. 4. In base al programma, è possibile determinare la previsione per ogni trimestre (Tabella 3).

Tabella 3. Previsioni di tendenza per il 2009

2009	Volume delle vendite, migliaia.strofinare.

Calcolo della variazione stagionale

Per fare una previsione di vendita realistica per ogni trimestre del 2009, è necessario osservare la dinamica trimestrale del volume delle vendite e calcolare la variazione stagionale. Se guardi i dati di vendita del periodo precedente e ignori la tendenza, puoi vedere più chiaramente la variazione stagionale. Poiché per l'analisi delle serie temporali verranno utilizzate modello moltiplicativo, Dividi ogni volume di vendita per il valore di tendenza, come mostrato nella seguente formula:

Modello moltiplicativo = Trend × Variazione stagionale × Variazione residua × Volume delle vendite / Trend = Variazione stagionale × Variazione residua. (3)

I risultati del calcolo sono presentati nella colonna 6 della tabella. 2. Per esprimere i valori degli indicatori in percentuale e arrotondarli alla prima cifra decimale, moltiplicarli per 100.

Ora prenderemo a turno i dati per ogni trimestre e stabiliremo quanto, in media, sono maggiori o minori dei valori di tendenza. I calcoli sono riportati in tabella. 4.

Tabella 4. Calcolo della variazione trimestrale media, migliaia di rubli

	Quarto	II quarto	III quarto	Quarto IV
media non corretta

Dati non corretti nella tabella. 4 contengono variazioni stagionali e residue. Per rimuovere l'elemento di variazione residua, i mezzi devono essere regolati. Nel lungo periodo, l'ammontare delle vendite al di sopra del trend nei trimestri buoni deve eguagliare l'ammontare di cui le vendite sono al di sotto del trend nei trimestri cattivi, in modo che le componenti stagionali raggiungano circa il 400%. In questo caso, la somma delle medie non corrette è 398,6. Pertanto, è necessario moltiplicare ciascun valore medio per un fattore di correzione in modo che la somma delle medie sia 400.

Fattore di correzione calcolato come segue: Fattore di correzione = 400 / 398,6 = 1,0036.

Il calcolo della variazione stagionale è presentato in Tabella. 5.

Tabella 5. Calcolo della variazione stagionale

Sulla base dei dati in Tabella. 5, si può prevedere, ad esempio, che nel primo trimestre il volume delle vendite sarà in media del 96,3% del valore di tendenza, nel IV - 118,1% del valore di tendenza.

Previsioni di vendita

Quando si compila una previsione di vendita, si procede dalle seguenti ipotesi:

le dinamiche tendenziali rimarranno invariate rispetto ai periodi precedenti;

la variazione stagionale manterrà il suo comportamento.

Naturalmente, questa ipotesi potrebbe rivelarsi errata e dovranno essere apportati aggiustamenti, tenendo conto del previsto cambiamento della situazione da parte dell'esperto. Ad esempio, un altro importante rivenditore di orologi potrebbe entrare nel mercato e abbassare i prezzi del salone "Chasy", la situazione economica nel paese potrebbe cambiare, ecc.

Tuttavia, sulla base delle ipotesi di cui sopra, è possibile effettuare una previsione di vendita per trimestri per il 2009. Per fare ciò, i valori ottenuti dell'andamento trimestrale devono essere moltiplicati per il valore della corrispondente variazione stagionale per ciascun trimestre. Il calcolo dei dati è riportato in tabella. 6.

Tabella 6. Compilazione delle previsioni di vendita per trimestre del salone "Clock" per il 2009

Si può vedere dalla previsione ottenuta che il fatturato del salone "Chasy" nel 2009 può ammontare a 5814 mila rubli, ma per questo l'impresa deve svolgere varie attività.

Leggi il testo completo dell'articolo sulla rivista "Economist's Handbook" n. 11 (2009).

Il realismo e la fattibilità del budget dell'azienda dipendono in gran parte dalla correttezza con cui hanno elaborato un piano per la vendita di prodotti e, di conseguenza, hanno previsto la ricezione delle entrate. Questa soluzione offre diverse modalità di pianificazione delle vendite, tra le quali è possibile scegliere quella più adatta alle specificità dell'azienda.

Vantaggi e svantaggi

La decisione descrive in dettaglio e con esempi la procedura per la pianificazione dei volumi di vendita in termini fisici e monetari, nonché il coordinamento del piano di vendita con il budget delle entrate e delle uscite, il flusso di cassa. Se la pianificazione delle vendite è appannaggio di un servizio commerciale, la metodologia proposta sarà utile all'imprenditore per verificare la validità e la correttezza dei dati dichiarati.

Poiché la maggior parte delle aziende opera in un ambiente competitivo e il successo aziendale dipende dalla capacità di vendere prodotti, considera l'opzione quando il piano di vendita funge da punto di partenza per il budget.

Come organizzare la pianificazione delle vendite

Le vendite sono solitamente pianificate da uomini d'affari ed economisti. Il primo prevede lo stato del mercato, i rapporti con i clienti, determina il valore dei coefficienti di crescita delle vendite e (o) dei prezzi; questi ultimi forniscono materiale analitico (basato sulla rendicontazione contabile e (o) gestionale). A seconda di quali criteri sono particolarmente importanti per l'impresa, il piano di vendita può essere strutturato in diversi modi: per controparti, gamma di prodotti, gruppi di prezzi, condizioni, pagamenti, ecc. Le vendite possono essere pianificate per l'orizzonte sia in un mese che in diversi anni. Di norma, sono previste per un anno suddiviso per mesi e per gli anni successivi senza suddivisione. Se necessario (difficile situazione finanziaria e minaccia di carenze di cassa), sono possibili maggiori dettagli: ad esempio, vengono divulgati solo il primo trimestre (più vicino) di dieci giorni, quindi viene fornito un piano mensile.

Come preparare un piano di vendita

Per la pianificazione “da quanto realizzato”, la base sono le informazioni sulla dinamica delle vendite (in termini fisici e di valore) per il periodo precedente, comparabile sia per durata che per stagionalità con quella pianificata. Questo requisito può essere difficile da soddisfare, poiché le vendite sono generalmente previste nel quarto trimestre, quando l'anno non è ancora terminato ei risultati non sono stati riassunti. In questo caso, vengono utilizzate le informazioni sull'effettiva attuazione degli ultimi 9 o 10 mesi e quella pianificata per il periodo rimanente fino alla fine dell'anno (novembre-dicembre).

Se un'azienda applica aliquote IVA diverse o svolge diverse attività che richiedono sistemi di tassazione diversi, è particolarmente importante prevedere le vendite in termini di valore senza IVA, quindi il piano sarà più corretto. Questo può essere consigliato anche per le aziende che applicano l'IVA standard del 18%. In futuro, nel chiarire le indicazioni per l'utilizzo della previsione di base (ad esempio, per preparare un budget di cassa, per calcolare l'onere fiscale, per fissare obiettivi per il reparto vendite, ecc.), Dovrebbero essere calcolate le entrate con IVA.

A seconda della gamma di prodotti, del numero di controparti e di altre caratteristiche aziendali, è possibile utilizzare vari metodi di pianificazione del volume delle vendite: un prodotto, dettagliato per controparti e nomenclatura, tenendo conto non solo del costo finale, ma anche dei suoi componenti (quantità, prezzo, vincoli di risorse).

Il modo più semplice per pianificare le vendite è prendere il volume delle vendite per il periodo base (quello preso come base, ad esempio, l'ultimo mese o lo stesso mese dell'ultimo anno - quando si pianifica per mesi) e regolarlo per l'aumento desiderato secondo la formula 1.

Formula 1. Calcolo del piano di vendita

Questo metodo viene utilizzato quando l'azienda produce un solo prodotto e le vendite sono pianificate per un mese o non ci sono fluttuazioni stagionali della domanda durante l'anno.

Considera la struttura delle vendite.

Il volume delle vendite può essere previsto in dettaglio, per merci e/o clienti. I calcoli vengono eseguiti secondo la formula 1, ma i dati per il periodo base vengono presi nella stessa analisi (beni o acquirenti). Inoltre, anche i tassi di crescita delle vendite target dovranno essere fissati individualmente per ogni tipo di prodotto (acquirente). La previsione è formata per l'intero anno o per periodi, ma solo in assenza di fluttuazioni stagionali della domanda. Quando si pianifica in termini di clienti, i coefficienti vengono impostati in base allo stato degli affari delle controparti (ad esempio, se la società acquirente si sta sviluppando attivamente, è possibile pianificare la crescita delle vendite), sulla base degli accordi raggiunti, nonché sulla base delle valutazioni esperte dei commercianti (vedere Tabella 1. Piano di vendita in termini di valore per controparti).

Tabella 1. Piano di vendita in valore per controparti

Il piano di vendita articolo per articolo viene formato tenendo conto dei tassi di crescita delle vendite individuali per ciascun prodotto, a seconda che si preveda di aumentare le vendite o di ritirare il prodotto dal mercato (vedere Tabella 2. Piano di vendita in termini di valore per articolo).

Tabella 2. Piano di vendita in termini di valore per articolo

Puoi anche fornire una struttura a due livelli del piano di vendita:

• per controparti (acquirenti) e per gamma di beni da essi acquistati (cfr. Tavola 3. Piano di vendita a valore per controparti e prodotti);
• per nomenclatura e relativi acquirenti (vedi tabella 4. Piano di vendita in termini di valore per nomenclatura di prodotto e acquirenti).

Questo metodo consente di preparare un piano più dettagliato. I coefficienti target sono fissati tenendo conto sia dello stato dei rapporti con i clienti sia delle intenzioni dell'azienda di promuovere i propri prodotti.

Tabella 3. Piano di vendita a valore per controparti e prodotti

controparte	Nomenclatura
Yolochka LLC	Dolci "Brezza"	1500,00	1,015	1522,50
	Dolci "Grilyazh"	1000,00	1,040	1040,00
	Caramelle "Golosi"	1500,00	1,070	1605,00
	Dolci "Sole"	1000,00	1,050	1050,00
	Totale	5000,00	1,044	5217,50
OOO Zamok	Dolci "Brezza"	5000,00	1,010	5050,00
	Dolci "Grilyazh"	2000,00	1,040	2080,00
	Caramelle "Golosi"	2000,00	1,075	2150,00
	Dolci "Sole"	1000,00	1,015	1015,00
	Totale	10 000,00	1,030	10 295,00
LLC "Zebra"	Dolci "Brezza"	1000,00	1,110	1110,00
	Dolci "Grilyazh"	500,00	1,090	545,00
	Caramelle "Golosi"	1500,00	1,100	1650,00
	Dolci "Sole"	1000,00	1,040	1040,00
	Totale	4000,00	1,086	4345,00
LLC "Canguro"	Dolci "Brezza"	7500,00	1,010	7575,00
	Dolci "Grilyazh"	9500,00	1,040	9880,00
	Caramelle "Golosi"	2000,00	1,050	2100,00
	Dolci "Sole"	1000,00	1,030	1030,00
	Totale	20 000,00	1,029	20 585,00
Totale		39 000,00	1,037	40 442,50

La determinazione dei fattori di crescita delle vendite per le controparti, tenendo conto dei prodotti che acquistano, fornisce risultati leggermente diversi rispetto alla pianificazione solo per gli acquirenti o solo per i tipi di prodotti. Tenendo conto della struttura delle vendite a due livelli, è necessario analizzare non solo le tendenze nei rapporti con la controparte, ma anche lo stato del mercato, per correlare gli interessi dell'impresa nella promozione di un determinato prodotto con le esigenze e le capacità dei clienti. Questo lavoro è più difficile, ma i suoi risultati sono più preziosi per l'azienda.

Tabella 4. Piano di vendita a valore per gamma di prodotti e clienti

Nomenclatura	controparte	Volume delle vendite per il periodo base, rub.	Tasso di crescita delle vendite, unità	Volume delle vendite pianificato, strofinare.
Dolci "Brezza"	Yolochka LLC	1500	1,015	1522,50
	OOO Zamok	5000	1,010	5050,00
	LLC "Zebra"	1000	1,110	1110,00
	LLC "Canguro"	7500	1,010	7575,00
	Totale	15 000	1,017	15 257,50
Dolci "Grilyazh"	Yolochka LLC	1000	1,040	1040,00
	OOO Zamok	2000	1,040	2080,00
	LLC "Zebra"	500	1,090	545,00
	LLC "Canguro"	9500	1,040	9880,00
	Totale	13 000	1,042	13 545,00
Caramelle "Golosi"	Yolochka LLC	1500	1,070	1605,00
	OOO Zamok	2000	1,075	2150,00
	LLC "Zebra"	1500	1,100	1650,00
	LLC "Canguro"	2000	1,050	2100,00
	Totale	7000,00	1,072	7505,00
Dolci "Sole"	Yolochka LLC	1000,00	1,050	1050,00
	OOO Zamok	1000,00	1,015	1015,00
	LLC "Zebra"	1000,00	1,040	1040,00
	LLC "Canguro"	1000,00	1,030	1030,00
	Totale	4000,00	1,034	4135,00
Totale		39 000,00	1,037	40 442,50

Prendi in considerazione i fattori che influenzano la crescita delle vendite

L'ammontare delle entrate è influenzato da due indicatori: prezzo e volume delle vendite in termini fisici. Durante la pianificazione, puoi tenere conto delle dinamiche desiderate di ciascuno di essi. Diverse fonti di crescita (prezzo e quantità) vengono prese in considerazione quando si forma la percentuale target di aumento (crescita) delle vendite (vedere la formula 2 Calcolo della percentuale target di crescita delle vendite):

Formula 2. Calcolo della percentuale target di crescita delle vendite

Ad esempio, ai commercianti è stato affidato il compito di aumentare le vendite del 10%. Tuttavia, non è specificato quale dovrebbe essere la fonte di questa crescita. Puoi formulare un obiettivo in modo più chiaro: aumentare la quantità di beni venduti del 5 percento con un aumento del prezzo del 6 percento. In questo caso, la crescita delle vendite target sarebbe dell'11,3% ((100% + 5%) × (100% + 6%) : 100% - 100%). Utilizzando questo metodo di pianificazione delle vendite, è necessario tenere conto della struttura a due livelli della previsione per le vendite dei prodotti: può essere divulgata sia per tipo di prodotto con divisione per controparti, sia viceversa (vedi Tabella 5. Piano di vendita, tenendo conto della dinamica dei prezzi e dei volumi di vendita). Se l'azienda ha una vasta gamma di prodotti o una vasta gamma di controparti, è meglio combinare la gamma di prodotti oi clienti in gruppi. Ad esempio, le controparti possono essere aggregate per regione, ambito degli acquisti, scopo dell'acquisto di beni, metodi di pagamento, ecc.

Tabella 5. Piano di vendita tenendo conto della dinamica dei prezzi e dei volumi di vendita

controparte	Nomenclatura	Fatto			Coefficiente di crescita dei prezzi, unità	Tasso di crescita del volume delle vendite, unità	Tasso di crescita delle vendite, unità	Piano
		prezzo, strofinare.	Quantità, kg	Volume delle vendite, strofinare.				prezzo, strofinare.	Quantità, kg	Volume delle vendite, strofinare.
Yolochka LLC	Dolci "Brezza"	50,00	30,00	1500,00	1,05	1,06	1,113	52,50	31,80	1669,50
	Dolci "Grilyazh"	100,00	10,00	1000,00	1,03	1,06	1,092	103,00	10,60	1091,80
	Caramelle "Golosi"	25,00	60,00	1500,00	1,04	1,07	1,113	26,00	64,20	1669,20
	Dolci "Sole"	40,00	25,00	1000,00	1,05	1,05	1,103	42,00	26,25	1102,50
Totale	–	125,00	5000,00	–	–-	–	–	132,85	5533,00
OOO Zamok	Dolci "Brezza"	40,00	125,00	5000,00	1,07	1,09	1,166	42,80	136,25	5831,50
	Dolci "Grilyazh"	100,00	20,00	2000,00	1,04	1,08	1,123	104,00	21,60	2246,40
	Caramelle "Golosi"	20,00	100,00	2000,00	1,06	1,05	1,113	21,20	105,00	2226,00
	Dolci "Sole"	40,00	25,00	1000,00	1,10	1,06	1,166	44,00	26,50	1166,00
Totale	–	270,00	10 000,00	–	–	–	–	289,35	11 469,90
LLC "Zebra"	Dolci "Brezza"	50,00	20,00	1000,00	1,08	1,10	1,188	54,00	22,00	1188,00
	Dolci "Grilyazh"	100,00	5,00	500,00	1,09	1,06	1,155	109,00	5,30	577,70
	Caramelle "Golosi"	25,00	60,00	1500,00	1,11	1,10	1,221	27,75	66,00	1831,50
	Dolci "Sole"	40,00	25,00	1000,00	1,06	1,09	1,155	42,40	27,25	1155,40
Totale	–	110,00	4000,00	–	–	–	–	120,55	4752,60
LLC "Canguro"	Dolci "Brezza"	34,90	215,00	7500,00	1,20	1,10	1,320	41,88	236,39	9900,00
	Dolci "Grilyazh"	95,00	100,00	9500,00	1,09	1,03	1,123	103,55	103,00	10 665,65
	Caramelle "Golosi"	20,00	100,00	2000,00	1,08	1,04	1,123	21,60	104,00	2246,40
	Dolci "Sole"	40,000	25,00	1000,00	1,06	1,06	1,124	42,40	26,50	1123,60
Totale	–	440,00	20 000,00	–	–	–	–	469,89	23 935,65
Totale		–	944,90	39 000,00	–	–	–	–	1012,64	45 691,15

Situazione: come fare una previsione dei ricavi in ​​base al budget di vendita

Per preparare un budget di cassa, è necessario pianificare le vendite per mesi, preferibilmente nell'ambito delle controparti, in quanto ciò consentirà di tenere conto della dinamica dei crediti. Le entrate sono proiettate con IVA. Se la società non applica le aliquote speciali di questa imposta (10% e 0%), l'intero volume di vendita pianificato viene moltiplicato per il 18 percento (vedere tabella 8. Piano di vendita in termini di valore con IVA per il budget del flusso di cassa). In caso contrario, sarà necessario raggruppare le controparti e le vendite in base a esse, quindi moltiplicare i volumi di vendita ricevuti per le aliquote fiscali corrispondenti. Quando si effettua un budget del flusso di cassa, non dimenticare di adeguare il piano di vendita per la crescita e il rimborso dei crediti. Se i termini di pagamento per tutte le controparti sono gli stessi (ad esempio, pagamento entro 14 giorni di calendario dalla spedizione), è possibile perfezionare il piano generale di vendita per il rollover attivo. In condizioni di pagamento diverse, è necessario raggruppare gli acquirenti in base alla durata del ritardo (vedere Tabella 9. Adeguamento del piano di vendita in termini di valore con IVA per il budget del flusso di cassa).

Tabella 6. Piano di vendita in termini di valore con IVA per il budget del flusso di cassa (frammento)

controparte	Gennaio			…	Dicembre			Totale per l'anno
		Tasso di crescita delle vendite, unità	Volume delle vendite pianificato, strofinare.	…	Volume delle vendite per lo stesso periodo dell'anno scorso, rub.	Tasso di crescita delle vendite, unità	Volume delle vendite pianificato, strofinare.	Volume delle vendite per lo stesso periodo dell'anno scorso, rub.	Tasso di crescita delle vendite, unità	Volume delle vendite pianificato, strofinare.
Yolochka LLC	500,00	1,05	525,00	…	400,00	1,05	420,00	6000,00	1,05	6300,00
OOO Zamok	600,00	1,04	624,00	…	700,00	1,04	728,00	7800,00	1,04	8112,00
LLC "Zebra"	300,00	1,10	330,00	…	150,00	1,10	165,00	3000,00	1,10	3300,00
LLC "Canguro"	2000,00	1,03	2060,00	…	1500,00	1,03	1545,00	21 000,00	1,03	21 630,00
Totale	3400,00	–	3539,00	…	2750,00	–	2858,00	37 800,00	–	39 342,00
IVA (18%)	612,00	–	637,02	…	495,00	–	514,44	6804,00	–	7081,56
Totale con IVA	4012,00	–	4176,02	…	3245,00	–	3372,44	44 604,00	–	46 423,56

Tabella 7. Adeguamento del piano di vendita in termini di valore con IVA per il budget del flusso di cassa (frammento)

Indice	Gennaio	Febbraio	Marzo	aprile	Maggio	…
Contabilità clienti all'inizio del periodo, strofinare.	30 000	31 250	27 500	32 750	36 250	…
Volume delle vendite, strofinare. con IVA, comprensivo di:	75 000	65 000	74 000	85 000	73 000	…
Pagamento differito di 14 giorni di calendario (circa il 50% delle vendite viene pagato nel mese successivo)	50 000	45 000	57 000	60 000	55 000	…
Yolochka LLC	20 000	25 000	27 000	30 000	25 000	…
OOO Zamok	30 000	20 000	30 000	30 000	30 000	…
pagamento differito di 7 giorni di calendario (circa il 25% delle vendite viene pagato nel mese successivo)	25 000	20 000	17 000	25 000	18 000	…
LLC "Zebra"	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000	…
LLC "Canguro"	15 000	10 000	7000	15 000	8000	…
Crediti programmati, rub., compresa la lunghezza:	31 250	27 500	32 750	36 250	32 000	…
14 giorni	25 000	22 500	28 500	30 000	27 500	…
7 giorni	10 000	5000	4250	6250	4500	…
Reddito tenendo conto dell'aumento (rimborso) dei crediti (crediti all'inizio del periodo + volume delle vendite - crediti pianificati)	73 750	68 750	68 750	81 500	77 250	…

Situazione: come tenere conto delle promozioni di marketing e dei periodi di carenza nelle previsioni di vendita

Le vendite dovrebbero essere pianificate in base alla domanda e non alla dinamica dei volumi di vendita per periodi passati. Dopotutto, la domanda può essere limitata artificialmente dall'entità delle scorte o da una carenza nel magazzino. Quando le sottostime vengono utilizzate per le previsioni, ciò porta a un'altra carenza. La situazione con le promozioni di marketing è invertita. Da qualche tempo, la domanda è aumentata artificialmente dall'azione in corso. Se, quando si pianificano gli acquisti, ci si concentra sui dati per questo periodo, le aspettative saranno irragionevolmente alte.

Esistono diversi approcci all'elaborazione delle informazioni per periodi di promozioni e carenze di marketing. Un modo è escludere completamente i periodi con indicatori inaffidabili e non tenerne conto durante la pianificazione. Tuttavia, utilizzando questo approccio, è possibile che vengano perse informazioni significative sul cambiamento dell'andamento delle vendite o della stagionalità. Inoltre, il volume dei dati storici sarà notevolmente ridotto. Pertanto, è meglio utilizzare un metodo alternativo ed effettuare una ripresa della domanda, per ripulirla da picchi e recessioni insoliti. Il modo più semplice è sostituire questi valori con medie per periodi affidabili. Un'opzione più complessa consiste nel generare dati per periodi passati di promozioni e carenze di marketing utilizzando previsioni retrospettive.

Le cifre ricostruite risultanti servono come valutazione più accurata della reale domanda di prodotti. Inoltre, sulla base di queste informazioni, è possibile calcolare il mancato guadagno dalla carenza e il guadagno aggiuntivo dalla campagna di marketing. A volte dovrebbe essere considerato inaffidabile e un periodo di calo della domanda dopo una campagna di marketing. Durante questo periodo, gli acquirenti acquistano beni per un periodo più lungo del solito. Spesso, un aumento significativo è seguito da un calo delle vendite. Ripristinando la domanda per questo periodo, possiamo calcolare l'effetto negativo della campagna di marketing. Il confronto dei dati (reali per il periodo di calo delle vendite dopo la campagna di marketing e tenendo conto della domanda ripristinata per lo stesso periodo) ci consentirà di valutare la redditività della campagna e decidere sull'opportunità di ripeterla. Dopo una carenza, al contrario, potrebbe esserci un aumento delle vendite. Tuttavia, vale la pena considerare quali prodotti vende l'azienda. Se possono essere facilmente acquistati da acquirenti di altri fornitori, non ci sarà un forte aumento della domanda ei dati per questo periodo possono essere considerati affidabili.

La maggior parte delle organizzazioni esistenti oggi sono state create per realizzare un profitto (le organizzazioni create "per l'anima" non vengono prese in considerazione). E ogni dipendente dell'azienda in un modo o nell'altro influisce sull'entità di questo stesso profitto. Per ottenere il risultato, è necessario impostare la "barra" di ciò a cui ogni specialista dovrebbe tendere.

Così, Il primo motivo per cui abbiamo bisogno di una previsione è definizione degli obiettivi.

Alcune aziende mirano ad aumentare i ricavi, altre - ad aumentare il numero di transazioni e altre ancora - ad intercettare i clienti dai concorrenti. Non descriveremo in dettaglio i metodi per fissare gli obiettivi nell'ambito di questo articolo. Ne proponiamo solo alcuni metodi.

1.INTELLIGENTE. L'obiettivo dovrebbe essere Specifico (concreto), Misurabile (misurabile), Attraente (attraente), Realistico (realistico), Temporizzato (definito nel tempo).

2. Principio della VODKA (una specie di SMART in russo). L'obiettivo dovrebbe essere stimolante, cronometrato, audace ma realizzabile, specifico, misurabile.

3. Criteri CHIRKOR . L'obiettivo deve essere chiaro, misurabile, realistico, specifico, definito nel tempo e nello spazio, formulato in termini di risultato, nella lingua dell'esecutore.

In secondo luogo, perché abbiamo bisogno di una previsione, - per calcolare la risorsa umana richiesta per raggiungere l'obiettivo.

Qualsiasi reparto vendite è prima di tutto persone. Persone che guadagnano "pane e burro" per se stesse, per i reparti collegati e per i titolari dell'azienda. E quante persone sono necessarie per realizzare il piano di vendita? Ci sediamo e contiamo, in base al numero di clienti, al periodo di contatto con ciascuno dei clienti, al tempo per l'attività reattiva, ecc. La cosa principale è ricordare che senza un reparto vendite con personale, le possibilità di realizzare i piani sono ridotte.

Esempio 1

Calcolo del numero del reparto vendite.

Supponiamo che un'azienda collabori con 500 clienti, che sono divisi in gruppi (A, B, C). Per ogni gruppo viene stabilito uno standard per la frequenza dei contatti con i clienti:

Gruppo A - 1 visita in 2 settimane + 1 chiamata in 2 settimane. Ci vogliono 30 minuti per una visita + 30 minuti per la strada + 10 minuti per una conversazione telefonica.

Gruppo B - 1 visita al mese + 1 chiamata al mese. Occorrono 20 minuti per una visita + 20 minuti per il trasloco + 10 minuti per una conversazione telefonica.

Gruppo C - 1 chiamata al mese, 10 minuti per conversazione.

Diciamo che la base è divisa come segue.

Clienti del gruppo A - 50 persone.
Clienti del gruppo B - 150 persone.
Clienti del gruppo C - 300 persone.

Quindi, per i clienti del gruppo A spendiamo: 50 clienti x (2 visite al mese x 60 min + 2 chiamate al mese x 10 min) = 7000 min (117 ore lavorative).

Per i clienti del gruppo B spendiamo: 150 clienti x (1 visita al mese x 40 min + 1 chiamata al mese x 10 min) = 7500 min (125 ore lavorative).

Per i clienti del gruppo C spendiamo: 300 clienti x 1 chiamata al mese x 10 min = 3000 min (50 ore lavorative).

Pertanto, ci vuole un mese per comunicare con i clienti: 117 ore (gruppo A) + 125 ore (gruppo B) + 50 ore (gruppo C) \u003d 292 ore.

Supponiamo, dopo aver sottratto il tempo per l'inserimento nel database, l'estrazione di documenti, la pianificazione di riunioni, ecc. lo specialista dispone di 5 ore lavorative giornaliere per il lavoro diretto con i clienti (5 ore giornaliere x 21 giorni lavorativi = 105 ore attive mensili).

Si scopre che questa azienda ha bisogno di:

292/105 = 2,8 (~ 3 specialisti per lavorare con 500 clienti).

Terzo, perché hai bisogno di una previsione di vendita, - gestione delle scorte . Senza una previsione di vendita ci troveremo o in una situazione di penuria di merce, o in una situazione di eccesso di stock. E nel primo e nel secondo caso perdiamo denaro.

Esempio 2

L'azienda è impegnata nella vendita di fan. La domanda in una delle stagioni a causa del caldo stabilito è stata più alta che mai. I clienti chiamavano ogni giorno ei magazzini erano già vuoti. Di conseguenza: profitti persi e clienti insoddisfatti.

Esempio 3

L'azienda ha inondato il magazzino con pale da neve (in previsione della ripetizione di Javier). L'inverno si è rivelato poco nevoso e la merce è rimasta in magazzino fino all'inverno successivo. Di conseguenza: perdita di profitto, perdite dovute al costo dell'affitto di un magazzino, ecc.

Certo, qualcuno potrebbe obiettare, dicendo che sia nel primo che nel secondo caso la colpa è stata delle condizioni meteorologiche. Essere d'accordo. Ma allo stesso tempo, noto che se un'azienda vende un prodotto che dipende dalla temperatura esterna, allora le previsioni del tempo dovrebbero essere incluse nel calcolo delle previsioni di vendita.

Quarto fattore- è la mobilità . Nel caso di lavoro in più mercati, la previsione delle vendite consente di ridistribuire in anticipo gli sforzi sul mercato richiesto, riducendo così i rischi e i costi di un calo stagionale o di un aumento delle vendite.

Esempio 4

L'azienda si occupa della vendita di prodotti fitosanitari agricoli, ad es. Il prodotto è altamente stagionale. Durante la stagione, l'azienda si concentra sul prodotto principale, mentre durante la bassa stagione vende scorte necessarie tutto l'anno.

Un importante vantaggio di avere una previsione di vendita è anche la possibilità di un tempestivo intervento nel processo. Ciò significa che in caso di cedimento degli indicatori per un particolare specialista o per un particolare SKU, la direzione del dipartimento / azienda può adottare misure il più rapidamente possibile per correggere le azioni di uno specialista o in relazione allo SKU.

Esempio 5

Secondo le previsioni, lo specialista deve vendere 1000 unità di merce al mese, ma in realtà ne ha vendute 100. Solo una tempestiva analisi delle cause e l'adozione di misure possono “salvare” i mesi successivi. E in assenza di una previsione, il management potrebbe cogliere questa dinamica solo alla fine del periodo di rendicontazione (ad esempio un anno), e anche allora è improbabile che non ci sia un piano di vendita.

Passiamo ora alla risposta alla domanda: "Chi ha bisogno di una previsione di vendita?"

Dividiamolo in due parti.

1. Quali aziende necessitano di una previsione di vendita?
2. Chi ha bisogno di una previsione di vendita in un'azienda?

1. A tutte le aziende coinvolte nelle vendite attive, ovviamente, è necessaria una previsione di vendita (per cosa - vedi sopra). Allo stesso tempo, ci sono aziende che si occupano solo di spedizioni su richiesta (vendite passive). Per loro le previsioni di vendita non hanno molto senso, perché. le vendite dipendono maggiormente dagli esperti di marketing e dagli specialisti della pubblicità dell'azienda. Anche se alcuni degli elementi di previsione qui hanno anche un posto dove stare.

2. La previsione è necessaria alla direzione dell'azienda al fine di pianificare le attività e gli utili della società. Di conseguenza, è possibile pianificare le spese per la formazione del personale, l'aggiornamento della base materiale dell'ufficio, i bonus, ecc.

La previsione è necessaria agli specialisti delle vendite e al capo del reparto vendite, perché direttamente responsabile della sua attuazione.

Il marketing ha bisogno di una previsione per pianificare le proprie attività per mantenere i prodotti esistenti e portare nuovi prodotti sul mercato.

La previsione è necessaria alla produzione e alla logistica per svolgere e coordinare le loro attività.

E ora è logico parlare di chi esattamente dovrebbe essere coinvolto nelle previsioni di vendita in azienda. Nonostante il fatto che questo processo sia complesso e interessi tutti i reparti dell'azienda, le seguenti categorie di dipendenti dovrebbero essere coinvolte nelle previsioni.

• I vertici aziendali
• Divisioni di marketing. Può fornire informazioni sulle tendenze e sulle tendenze del mercato
• Responsabili dei reparti di vendita. Si tratta di persone che molto spesso si trovano tra due fuochi: dall'alto - la "lista dei desideri" della leadership, dal basso - le lamentele degli specialisti sull'impossibilità di realizzare i piani. I responsabili delle vendite vedono la situazione dall'interno e si assumono la responsabilità dell'attuazione del piano
• Specialisti delle vendite. Chi altri se non loro conoscono meglio di altri le esigenze dei clienti
• Divisioni logistiche e produttive - in termini di capacità produttive e capacità logistiche (magazzino, trasporto, ecc.)

Allo stesso tempo, è importante ricordare che se diverse divisioni di un'azienda sono impegnate nella previsione, la metodologia di previsione dovrebbe essere unificata.

Se descriviamo brevemente la procedura di previsione stessa, possiamo distinguere condizionatamente i seguenti elementi (lo faremo usando l'esempio di un negozio di articoli per bambini).

Previsioni macroeconomiche. Includerà una stima demografica, tasso di natalità, tasso di inflazione stimato, disoccupazione, spesa e risparmi dei clienti, spesa pubblica per il sostegno familiare e altri fattori rilevanti per il funzionamento di un negozio per bambini.

Previsioni di sviluppo del settore . Quanti negozi ci sono in questa zona? Stai pensando di entrare in catene estere? A quale consumatore si rivolgono i concorrenti?

Previsioni di vendita dell'azienda. In realtà, il volume delle vendite previste, basato sui fattori esterni e interni sopra descritti.

Avendo a portata di mano analisi sulla situazione macroeconomica, le previsioni per lo sviluppo del settore, le capacità della nostra azienda, possiamo, utilizzando un metodo o l'altro, fare una previsione delle vendite per il periodo futuro.

Ma la pianificazione e le previsioni non finiscono dopo aver scritto il documento finale: le "previsioni di vendita". Continua nel processo di esecuzione dei piani. Questo lo dimostra chiaramente Principio di Deming-Shewhart o algoritmo PDCA(Plan Do Check Act - adeguamento del controllo dell'azione di pianificazione).

(Vedi figura 1.)

Come puoi vedere dalla figura, si tratta di un ciclo ricorrente in cui, muovendoti tra i passaggi, compiamo le seguenti azioni: se al passaggio Check risulta che tutto va bene e l'obiettivo è stato raggiunto, allora il passaggio Act (React) consisterà nel passare al passaggio Plan (Plan) e fissare nuovi traguardi e obiettivi. Se nella fase di controllo si rileva che le circostanze sono cambiate (il risultato non è stato raggiunto), la fase di azione (corretto) consisterà nell'apportare modifiche e passare alla fase di pianificazione, dove perfezioniamo l'obiettivo precedentemente impostato e pianifichiamo per raggiungerlo.

In conclusione, va notato che la previsione stessa non è una garanzia che il piano sarà realizzato. Per raggiungere gli obiettivi, è necessario compiere gli sforzi di tutti i dipendenti della tua azienda.

Realizzare un profitto è l'obiettivo principale di qualsiasi impresa commerciale, che può essere raggiunto solo attraverso la vendita di un prodotto o servizio. Pertanto, le vendite sono una funzione chiave dell'azienda e il volume delle vendite pianificato è uno strumento per pianificare, controllare e adeguare le attività del reparto vendite.

La pianificazione delle vendite inizia con la previsione delle vendite. Prima di iniziare a discutere di questo argomento, elenchiamo i concetti chiave:

• potenziale di mercato;
• potenziale di vendita;
• Previsioni di vendita;
• quota stabilita di vendite.

Il potenziale del mercato è il suo intero volume, vale a dire il numero massimo di unità di un bene o servizio che possono essere vendute nell'intero mercato da tutti i suoi partecipanti in condizioni ideali. Supponiamo che 300.000 famiglie vivano nella città di Ensk. Poiché la famiglia media raramente acquista più di un frigorifero, si può affermare che il potenziale di mercato dei frigoriferi di Enske è di 300.000.

Potenziale di vendita (potenziale di vendita): il numero di unità di un prodotto o servizio che una determinata azienda può vendere. Se l'azienda è un monopolista (cosa rara), il potenziale di vendita è teoricamente uguale al potenziale di mercato. Tuttavia, nella vita reale, la maggior parte delle organizzazioni opera in un ambiente altamente competitivo e può contare solo su una quota del mercato aggregato. Supponiamo che ci siano 30 fornitori nel mercato dei frigoriferi a Ensk e vendano tutti un modello di frigorifero (al momento non terremo conto degli sforzi di marketing di queste aziende, dei loro punti di forza e di debolezza, della loro gamma di prodotti). Quindi tutti i consumatori saranno divisi equamente tra tutte le 30 aziende, rispettivamente, il potenziale di vendita di ciascuna delle 30 aziende sarà pari a 10.000 frigoriferi (300.000 famiglie / 30 fornitori = 10.000 famiglie che possono acquistare frigoriferi).

Una previsione di vendita è il numero di unità di un prodotto o servizio che una determinata azienda può vendere, dati i vincoli del mercato. In pratica, viene utilizzato più spesso l'approccio per scenari al calcolo delle vendite, che fornisce due previsioni: pessimistiche e ottimistiche. Supponiamo che un vincolo di mercato per un particolare fornitore di frigoriferi a Ensk gli impedisca di consegnare merci a più di dieci chilometri dal suo magazzino e che l'azienda sia l'unico fornitore in quella zona con 5.000 potenziali clienti. Quando si effettua una previsione di vendita, la previsione ottimistica sarà di 5.000 frigoriferi e la previsione pessimistica (soggetta a una serie di altre restrizioni) sarà di 2.000 (i metodi di previsione delle vendite saranno discussi più avanti in questo capitolo). Se la società non è un monopolista, la previsione di vendita sarà sempre inferiore al potenziale di vendita e al potenziale di mercato. Se, per qualsiasi motivo, le previsioni di vendita risultano superiori al potenziale di vendita e al potenziale di mercato, i calcoli sono errati e l'utilizzo di tali previsioni di vendita per sviluppare la strategia di marketing di un'azienda può comportare perdite.

Le quote di vendita sono il numero di unità di un prodotto o servizio che devono essere vendute da un particolare venditore. Le quote di vendita sono una metrica chiave per valutare le prestazioni dei venditori nella vendita di un particolare prodotto in un determinato periodo di tempo. Supponiamo che il venditore sopra descritto abbia quattro venditori che servono lo stesso numero di clienti che acquisteranno lo stesso numero di frigoriferi. Sulla base di una previsione di vendita di 2.000 unità, ciascuno dei quattro venditori avrà una quota di vendita di 500 frigoriferi (2.000 dalla previsione di vendita / 4 venditori = 500 unità). La relazione dei concetti considerati è mostrata in fig. 1.

Riso. 1. Potenziale di mercato, potenziale di vendita e previsioni di vendita

Come si può vedere dalla figura. 1, devi prima valutare i fattori dell'ambiente economico, vale a dire: la concorrenza nel mercato e le condizioni economiche, legislative, politiche e di altro tipo in cui operano le aziende. Dopo aver analizzato il contesto economico e aver raccolto tutte le informazioni necessarie (numero di consumatori, preferenze di acquisto, ecc.), l'azienda può valutare le potenzialità del mercato. Conoscendo il potenziale del mercato, i suoi punti di forza e di debolezza ei vantaggi del suo prodotto, l'azienda può valutare il suo potenziale di vendita. Successivamente, è necessario tenere conto di tutti gli altri vincoli del mercato, fare una previsione di vendita iniziale e confrontarla con gli obiettivi dell'azienda. Se la previsione di vendita iniziale corrisponde a questi obiettivi, la previsione può essere approvata. Tuttavia, in pratica, la previsione di vendita viene accettata dopo numerose revisioni.

L'adeguamento delle previsioni di vendita porta spesso a una revisione degli obiettivi dell'azienda. Il compito principale del processo è garantire che le previsioni di vendita corrispondano agli obiettivi dell'azienda. Sulla base delle previsioni di vendita accettate, viene elaborato un budget per la pianificazione di tutte le attività dell'azienda e delle sue divisioni e le quote vengono distribuite a tutti gli addetti alle vendite.

Metodi di previsione delle vendite

La previsione delle vendite è uno degli strumenti informativi più importanti per pianificare le attività sia dell'azienda nel suo insieme che di ciascuna delle sue divisioni. Ad esempio, il dipartimento finanziario utilizza le previsioni di vendita per pianificare i flussi di cassa, prendere decisioni di investimento e redigere budget operativi; reparto produzione - per la determinazione dei volumi, la programmazione della produzione e la gestione delle scorte; dipartimento del personale - per la pianificazione del fabbisogno di dipendenti e come prima informazione in sede di stipula di contratti collettivi; Ufficio acquisti - per pianificare il fabbisogno totale di materiali dell'azienda e programmarne la fornitura; dipartimento marketing - per pianificare programmi di marketing e vendite e allocare risorse tra vari tipi di attività di marketing. A prima vista, potrebbe sembrare che più grande è l'azienda, più importante è l'accuratezza della previsione; infatti, non c'è differenza fondamentale tra un errore di previsione delle vendite di un chiosco e un errore di previsione delle vendite di una grande fabbrica. Gli errori nella previsione delle vendite delle start-up sono particolarmente pericolosi, perché, a differenza delle aziende più esperte, di norma non dispongono di risorse aggiuntive per coprire il deficit che potrebbe derivare da una pianificazione impropria.

Le previsioni di vendita vengono utilizzate anche per pianificare e valutare le prestazioni di ciascun venditore. Viene utilizzato per impostare le quote di vendita, generare piani di pagamento e valutare le prestazioni della forza vendita, quindi è essenziale che i responsabili delle vendite abbiano familiarità con le tecniche di previsione delle vendite di base. Per la previsione delle vendite vengono utilizzati metodi soggettivi e oggettivi (Fig. 2).

Riso. 2. Classificazione dei metodi di previsione delle vendite

Metodi soggettivi di previsione delle vendite

I metodi soggettivi di previsione delle vendite non utilizzano dati di vendita quantitativi (empirici) e analitici quando si effettua una previsione, ma si basano sulle opinioni soggettive di vari specialisti.

Aspettative degli utenti

Il metodo delle aspettative dell'utente nella previsione delle vendite è anche noto come metodo dell'intenzione dell'acquirente, perché si basa sulle dichiarazioni dei consumatori sulla loro disponibilità ad acquistare un determinato prodotto.

Il metodo delle aspettative degli utenti nelle previsioni di vendita di solito produce stime che sono più vicine al potenziale di mercato o al potenziale di vendita che alle previsioni di vendita. Questo metodo può essere utilizzato più come indicatore dell'attrattiva di un particolare mercato o dei suoi segmenti per un'azienda che come strumento di previsione delle vendite. Nella maggior parte dei casi, le intenzioni dell'acquirente sono separate dall'effettivo acquisto da un enorme abisso che il piano di marketing dell'azienda deve superare. È particolarmente importante tenere presente questa lacuna durante lo sviluppo e l'introduzione di nuovi prodotti o servizi sul mercato.

Gli svantaggi di questo metodo sono evidenti. Spesso un'azienda spende molti soldi in ricerche di mercato e poi non riesce a vendere un nuovo prodotto, la cui necessità sembrava evidente nei materiali di ricerca. Ciò suggerisce che la previsione delle vendite basata sul metodo delle aspettative degli utenti potrebbe dare risultati errati. Per pianificare le proprie attività, un'azienda deve sapere cosa esattamente il consumatore vuole ricevere da un prodotto o servizio. Supponiamo che un cliente voglia dedicare meno tempo alla spesa. Solo un'azienda (non un consumatore), disponendo di tutte le informazioni sul mercato e sulla domanda, può impostare il compito: costruire un negozio in una nuova area densamente popolata o organizzare la vendita di prodotti via Internet con consegna a domicilio.

A volte l'utilizzo del metodo delle aspettative dell'utente per pianificare le attività di un'azienda può portare non solo a un grave errore, ma anche al completo fallimento del progetto. Una lezione simile è stata appresa da Kawasaki quando ha lanciato la sua moto d'acqua. L'azienda, che era leader nel mercato dei motoscafi, ha studiato attentamente le preferenze dei consumatori ed è arrivata alla conclusione apparentemente indiscutibile che per sconfiggere i concorrenti nel segmento delle moto d'acqua, era necessario produrre un modello in cui l'utente avesse il massimo spazio per le gambe (a quel tempo, tutte le moto d'acqua erano prodotte senza sedili). Kawasaki si è concentrata su ciò che i consumatori desideravano e ha sviluppato un modello che offre davvero il massimo comfort ed è il migliore della categoria. Ma mentre Kawasaki stava sviluppando e portando questo modello sul mercato, i suoi concorrenti hanno escogitato un modello di moto d'acqua su cui ci si poteva sedere. Ovviamente Kawasaki ha fallito.

Pertanto, il metodo delle aspettative viene utilizzato al meglio in combinazione con altri che forniscono previsioni più accurate e ricordano la soggettività dei consumatori e la loro visione limitata dei problemi. Dopotutto, i consumatori non sono esperti nello sviluppo del prodotto, possono solo valutare i prodotti esistenti e offrire solo la loro visione del risultato finale, ma in nessun caso consigli su come risolvere i problemi (più spazio in macchina, lavanderia vicino casa, ecc.). Henry Ford la mette così: "Se potessi fare quello che vogliono i miei clienti, farei cavalli veloci invece di automobili".

Opinione dei venditori

Il metodo di previsione delle vendite basato sull'opinione dei venditori o del personale di vendita è l'identificazione dei dati sulla quantità di prodotto che ciascun addetto alle vendite prevede di vendere durante un determinato periodo.

Le stime risultanti vengono verificate, discusse e adeguate a diversi livelli di gestione, tenendo conto dell'accuratezza delle previsioni precedenti di ciascun rappresentante di vendita. Per vari motivi, i dipendenti possono sottovalutare o sopravvalutare le proprie capacità. Ad esempio, se i prodotti di un'azienda scarseggiano (ad esempio, a causa della carenza di materie prime o di un mercato in rapida crescita) o sono disponibili solo per un numero limitato di consumatori (ad esempio, nel caso di una campagna di vendita a breve termine), i venditori sopravvalutano le proprie capacità nell'aspettativa che vengano loro assegnati prodotti più "scarsi". Se le quote di vendita derivano dalle previsioni, il personale di vendita tende a sottovalutare i possibili volumi di vendita per ottenere una quota inferiore e soddisfarla senza sforzi eccessivi. Avendo superato gli indicatori previsti, tale dipendente si affermerà come un venditore efficace e potrebbe persino ricevere ricompense materiali.

Il parere dei dirigenti d'azienda

Un metodo di previsione delle vendite basato sull'identificazione di stime o opinioni collettive di dirigenti aziendali / leader dell'azienda è un'indagine formale o informale di dirigenti chiave condotta all'interno dell'azienda venditrice per ottenere la loro stima delle vendite future. Tutte le stime degli esperti vengono combinate nelle previsioni di vendita di un'azienda, a volte semplicemente calcolando la media delle singole stime. In altri casi, i punti di vista apparentemente divergenti degli intervistati vengono discussi in un gruppo, dove si raggiunge un consenso. Le posizioni iniziali degli esperti potrebbero non significare altro che un'ipotesi intuitiva dell'uno o dell'altro leader sullo sviluppo futuro degli eventi. Succede che l'opinione del leader si basi su un ricco materiale fattuale, e talvolta anche sulla previsione iniziale, fatta in qualche altro modo.

Metodo Delfi

Il metodo Delphi ti consente di ottenere una previsione più accurata. Si basa su un approccio iterativo a misure ripetute con feedback anonimi controllati (invece della comunicazione faccia a faccia tra esperti e la loro discussione delle loro stime delle vendite future). Allo stesso tempo, ogni esperto elabora la propria previsione sulla base di fatti, dati e conoscenze generali dell'ambiente in cui opera l'azienda. Quindi il coordinatore redige un rapporto di sintesi basato sulle previsioni ricevute e lo consegna a ciascuno dei partecipanti. Di norma, tale relazione contiene le singole previsioni di ciascun esperto, la media calcolata e lo spread delle stime. In genere, agli esperti le cui stime iniziali divergono nettamente dalla media viene chiesto di giustificare il loro punto di vista, e anche queste opinioni sono incluse nel documento finale. I partecipanti al "sondaggio" lo studiano e offrono una nuova versione della previsione. Di solito gli esperti giungono a un consenso come risultato di diverse iterazioni. L'esperienza mostra che la dispersione dei dati diminuisce gradualmente man mano che le stime degli esperti convergono e l'opinione collettiva del gruppo fornisce un risultato vicino agli indicatori oggettivi.

Metodi di previsione delle vendite oggettive

I metodi oggettivi di previsione delle vendite si basano principalmente su dati quantitativi (empirici) e analitici.

Test di mercato

Il metodo del test di mercato prevede la vendita di un prodotto in diverse aree geografiche considerate rappresentative per determinare la reazione dei consumatori e quindi la proiezione dei dati ottenuti sull'intero mercato nel suo complesso. Spesso questo metodo viene utilizzato per sviluppare un nuovo prodotto o migliorarne uno vecchio.

Molte aziende considerano i risultati dei test di mercato come l'indicazione più importante dell'atteggiamento dei consumatori nei confronti di un nuovo prodotto e l'ultimo indicatore del potenziale di mercato. La ricerca mostra che circa tre prodotti su quattro che ricevono l'approvazione del consumatore nei test di mercato hanno successo sul mercato e quattro prodotti su cinque che non superano i test falliscono. Tuttavia, i test di mercato presentano una serie di svantaggi.

• La sua implementazione è associata a costi elevati; è più adatto per testare prodotti di consumo che prodotti industriali.
• Condurre un test di mercato può richiedere molto tempo.
• Quando un prodotto viene testato sul mercato, riceve molta più attenzione di quanta ne riceverebbe successivamente in una vendita "naturale", il che crea una visione distorta delle sue potenzialità.
• Un test di mercato "apre le carte" ai concorrenti, che hanno il tempo di formulare la propria offerta ancor prima che i prodotti testati appaiano sul mercato per intero.

Tuttavia, nonostante i suoi svantaggi, i test di mercato sono un metodo molto efficace per prevedere le vendite. Tuttavia, dovrebbe essere applicato solo dopo che la direzione dell'azienda ha valutato attentamente tutti i suoi vantaggi e svantaggi.

Analisi delle serie storiche

La previsione delle vendite utilizzando l'analisi delle serie temporali si basa sull'analisi dei dati storici. Nel caso più semplice, la previsione presuppone che le vendite dell'anno successivo siano uguali alle vendite dell'anno in corso. Tale previsione può essere abbastanza accurata per un settore maturo caratterizzato da bassi tassi di crescita del mercato. In altre circostanze, è necessario utilizzare metodi più sofisticati di analisi del tempo. S x righe. Qui esamineremo i seguenti metodi:

• media mobile;
• livellamento esponenziale;
• decomposizione.

metodo della media mobile

Il metodo della media mobile è abbastanza semplice. Consideriamo la previsione, che si riduce al fatto che le vendite del prossimo anno saranno pari a quelle dell'anno in corso. Con significative fluttuazioni delle vendite di anno in anno, tale previsione è irta di gravi conseguenze. Per tenere conto di tutte le sfumature, è possibile calcolare il valore medio di diversi indicatori dei volumi di vendita per determinati periodi di tempo, ad esempio i volumi medi di vendita degli ultimi due, tre, cinque anni o per un altro numero di periodi convenienti per i calcoli. Con questo approccio, la previsione di vendita risulta essere il normale valore medio dei volumi di vendita. Il numero di indicatori utilizzati nel calcolo è determinato sperimentalmente. In definitiva, il numero di periodi che forniranno le previsioni più accurate di dati verificabili verrà utilizzato per sviluppare il modello previsionale. Il termine "media mobile" viene utilizzato perché la nuova media calcolata funge da previsione in ogni punto di osservazione man mano che diventano disponibili nuovi dati.

Metodo di livellamento esponenziale

Quando si prevede il valore successivo, il metodo della media mobile assegna lo stesso peso a ciascuno degli ultimi n valori, dove n è il numero di anni utilizzati. Pertanto, quando n = 4 (vale a dire, viene utilizzata una media mobile di quattro anni), alla previsione delle vendite per l'anno successivo viene assegnato lo stesso peso alle vendite per ciascun anno degli ultimi quattro anni.

Il metodo di livellamento esponenziale è una variazione del metodo della media mobile. La sua differenza è che i coefficienti di peso maggiori non sono assegnati a tutte le osservazioni, ma a quelle più recenti, poiché contengono maggiori informazioni sul probabile sviluppo degli eventi nel prossimo futuro.

L'efficacia del metodo di livellamento esponenziale dipende in gran parte dalla scelta della cosiddetta costante di livellamento, che è indicata come a nell'algoritmo di calcolo e varia da 0 a 1. Valori elevati di a danno più peso alle ultime osservazioni e meno peso a quelle precedenti. Se i volumi di vendita cambiano in modo non significativo nel tempo, è consigliabile utilizzare valori bassi di a. Tuttavia, quando i volumi di vendita oscillano ampiamente, è necessario utilizzare valori elevati di a, in modo che le serie di previsioni riflettano questi cambiamenti. Di solito il valore di a è determinato empiricamente, cioè vengono verificati diversi valori di a e, di conseguenza, viene accettato quello che fornisce il più piccolo errore di previsione per un certo numero di osservazioni per periodi temporali precedenti.

Metodo di decomposizione

Se è necessario analizzare i dati per periodi di tempo più brevi, come un mese o un trimestre, in presenza di fluttuazioni stagionali delle vendite, quando la direzione desidera ricevere previsioni di vendita non solo per l'anno, ma anche per i suoi singoli periodi, viene utilizzato un metodo di previsione delle vendite chiamato scomposizione. Qui è importante determinare quale quota della variazione dei volumi di vendita è dovuta alle tendenze del mercato e cosa è spiegato dalla stagionalità della domanda. L'essenza del metodo di decomposizione consiste nell'identificare quattro componenti delle serie temporali:

• tendenza;
• fattore ciclico;
• fattore stagionale;
• fattore casuale.

L'andamento riflette i cambiamenti di lungo periodo che si osservano nelle serie storiche quando si escludono le componenti cicliche, stagionali e irregolari. Di solito si presume che la tendenza possa essere rappresentata come una linea retta.

Il fattore ciclico non è sempre presente, in quanto riflette gli alti e bassi (“onde”) nelle serie storiche, quando le componenti stagionali e casuali sono escluse. I boom e i crolli ciclici tendono a verificarsi in un periodo di tempo piuttosto lungo, da due a cinque anni circa. Alcuni prodotti (come il mais in scatola) subiscono lievi fluttuazioni cicliche, mentre le vendite di altri (come la costruzione di alloggi) subiscono cambiamenti molto ampi.

La stagionalità riflette le fluttuazioni annuali nelle serie temporali causate dal cambio naturale delle stagioni. Il fattore stagionale tende a manifestarsi ogni anno, sebbene l'andamento esatto delle vendite possa cambiare di anno in anno.

Il fattore casuale riflette l'impatto che può essere osservato dopo che l'influenza dei fattori di tendenza, ciclici e stagionali è stata esclusa.

Analisi statistica della domanda

Il rapporto tra volumi di vendita e determinati periodi di tempo, utilizzato nel metodo delle serie temporali, costituisce la base per fare una previsione per il futuro. L'analisi statistica della domanda è un tentativo di determinare la relazione tra i volumi di vendita ei principali fattori di influenza e, su questa base, fare una previsione per il futuro. Di norma, l'analisi di regressione viene utilizzata per valutare tale relazione. Allo stesso tempo, l'accento è posto sull'evidenziazione non di tutti i fattori che influenzano i volumi di vendita, ma solo di quelli più significativi che incidono maggiormente sui volumi di vendita. Ad esempio, un'azienda di finestre in plastica potrebbe tenere conto di fattori come i cicli di costruzione residenziale, le fluttuazioni dei tassi di interesse e gli aumenti stagionali della domanda durante la primavera e l'estate quando prevede le vendite.

Tutti i metodi di previsione delle vendite hanno i loro vantaggi e svantaggi, quindi la decisione di utilizzare un metodo o un altro è tutt'altro che ovvia. Innanzitutto, la decisione di utilizzare il metodo di previsione dipende dal prodotto o dal servizio stesso. Ad esempio, nessuno dei metodi può essere utilizzato per prevedere le vendite di un prodotto completamente nuovo e diverso (ad esempio, i giocattoli Tamagotchi), poiché le possibili vendite possono variare da zero a miliardi di rubli. Discuteremo su come scegliere il giusto metodo di previsione delle vendite più avanti in questo capitolo.

Scelta di un metodo di previsione delle vendite

Quale metodo di previsione scegliere per ottenere i risultati più affidabili? Questo problema diventa particolarmente rilevante quando le previsioni ottenute utilizzando metodi diversi non corrispondono. Va notato che questa situazione è la regola piuttosto che l'eccezione.

In generale, un confronto tra diversi metodi di previsione delle vendite mostra che nessuno di essi può essere definito il migliore. La scelta dell'uno o dell'altro metodo è influenzata da una serie di fattori. Per ottenere il risultato ottimale, apparentemente, si dovrebbero utilizzare diversi metodi di previsione (oggettivi e soggettivi), analizzare i risultati ottenuti e prendere una decisione finale su quale delle previsioni ottenute dovrebbe essere preferita.

Quando si compilano le previsioni di vendita, molte aziende si rivolgono a un metodo come l'analisi dello scenario. Quando si utilizza questo metodo, i previsori devono rispondere costantemente a una serie di domande "e se...". Considera sia i cambiamenti improbabili che gli eventi più probabili. L'idea principale di questo approccio non è tanto sviluppare uno scenario "corretto", quanto piuttosto ottenere una serie di scenari che tengano conto dei fattori più importanti che guidano l'intero sistema, le loro interrelazioni e le incertezze critiche.

Previsione della domanda per territori

Le aziende devono sviluppare non solo metodi per valutare la domanda in generale, ma anche previsioni per i singoli territori, poiché il potenziale di vendita di un determinato prodotto non può essere lo stesso per tutte le regioni. La valutazione della domanda territoriale garantisce un'elevata efficienza di pianificazione e controllo delle attività del personale di vendita. È inoltre necessario svolgere una serie di altre importanti funzioni dell'azienda, le principali delle quali sono:

• pianificazione del territorio di marketing;
• sviluppo di metodi per l'identificazione di potenziali clienti;
• definizione delle quote di vendita;
• sviluppo del sistema di remunerazione del personale di vendita dell'azienda;
• valutazione dell'efficacia del personale di vendita.

La domanda territoriale è valutata in modo diverso nei mercati industriali e di consumo. La domanda territoriale nel mercato industriale dipende dal numero di imprese nella regione e dalle loro esigenze per i prodotti dell'azienda.

Allo stesso tempo, i venditori di beni di consumo procedono molto spesso dalle condizioni generalizzate inerenti a ciascuno dei territori. Queste condizioni sono determinate da fattori come il numero di famiglie, la popolazione o il livello di reddito nella rispettiva regione. Succede che un'azienda cerchi di correlare la domanda con diverse variabili correlate. Ad esempio, un'analisi statistica della domanda di frigoriferi eseguita utilizzando l'analisi di regressione mostra che questa domanda è una funzione delle seguenti variabili:

• il numero di frigoriferi a disposizione dei consumatori;
• il numero di edifici residenziali a cui viene fornita elettricità;
• l'ammontare del reddito reale per famiglia;
• la possibilità di ottenere un prestito.

Con i dati in mano, un'azienda può utilizzare la regressione appropriata per stimare il livello della domanda in diverse aree geografiche.

Quote

Come indicato all'inizio del capitolo, a ciascun dipendente del reparto vendite vengono assegnati specifici obiettivi di vendita o quote. Sono impostati per un determinato periodo di calendario conveniente per l'organizzazione (mese, trimestre, anno) e possono richiedere termini monetari e fisici. Le quote sono uno strumento prezioso che consente di pianificare i volumi di vendita e gli incassi in un determinato periodo di tempo, nonché di valutare le prestazioni del personale di vendita e adeguare le loro attività.

Caratteristiche della quota corretta

La quota corretta dovrebbe essere:

• realizzabile;
• comprensibile;
• completare;
• tempestivo.

Di norma, le quote per i volumi di vendita per un determinato territorio sono fissate al di sotto del potenziale di vendita, ma pari alla previsione di vendita (o leggermente superiore). A volte (in condizioni di mercato sfavorevoli, ecc.) le quote possono essere fissate al di sotto delle previsioni di vendita. Si ritiene che le quote dovrebbero essere fissate a un livello sufficientemente elevato in modo che il personale di vendita faccia ogni sforzo per raggiungerle. Allo stesso tempo, le quote gonfiate presumibilmente stimolano i dipendenti al massimo rendimento più di quelle reali. Tuttavia, dietro l'attrattiva esterna di un tale schema si nascondono gravi carenze: malevolenza e ostilità tra i dipendenti, causate dal desiderio di soddisfare a tutti i costi la propria quota, e un cambiamento di atteggiamento nei confronti dei clienti, in particolare l'imposizione di servizi di cui non hanno bisogno. Pertanto, la pratica di utilizzare quote gonfiate è l'eccezione piuttosto che la regola e non è efficace nel lungo periodo. Stabilire quote gonfiate può essere giustificato solo quando è necessario raggiungere rapidamente obiettivi a breve termine prefissati, ad esempio quando si entra in un nuovo mercato. In generale, quando si stabiliscono le quote, l'approccio prevale quando vengono assegnati ai rappresentanti di vendita compiti realisticamente realizzabili, supportati da una buona motivazione.

Le quote di vendita non dovrebbero solo essere realizzabili, dovrebbero essere comprensibili. Se, nel nuovo periodo di calendario, ai dipendenti vengono assegnate quote gonfiate senza tener conto della loro esperienza, delle qualifiche, dei risultati del raggiungimento della quota nel periodo precedente, della domanda di questi prodotti, della situazione generale del mercato e di altri fattori, tale approccio può causare sfiducia tra il personale e non motivare, ma, al contrario, scoraggiare. Quando si stabiliscono nuove quote, è necessario spiegare ai rappresentanti di vendita come sono formate, perché è più probabile che i dipendenti accettino nuovi compiti se hanno familiarità con il ragionamento e collegano gli indicatori con il potenziale di mercato.

La prossima caratteristica di una quota corretta è la completezza. Combina tutti i criteri in base ai quali verrà valutata la performance del personale di vendita. Ad esempio, se il personale di vendita ha il compito di trovare e stabilire relazioni con nuovi clienti, è necessario indicare il numero approssimativo di nuovi clienti o la percentuale di quelli esistenti. In caso contrario, la ricerca di nuovi clienti passerà in secondo piano o anche oltre, e il compito principale del lavoratore medio sarà aumentare le vendite e generare profitti. Di conseguenza, è necessario adeguare le quote per soddisfare il volume delle vendite in modo che ci sia tempo nell'orario di lavoro del dipendente per cercare e attirare nuovi clienti.

Infine, il sistema di distribuzione delle quote dovrebbe includere informazioni tempestive sui rappresentanti di vendita sul sistema di calcolo delle quote, sulle loro modifiche e sui risultati della valutazione delle prestazioni di ciascun dipendente. Le quote di vendita per un determinato periodo di calendario devono essere calcolate tempestivamente e comunicate ai dipendenti. I ritardi non solo annullano i vantaggi dell'utilizzo delle quote, ma creano anche un'atmosfera di incertezza, poiché i dipendenti non sanno come viene valutato il loro lavoro.

Il ruolo delle quote nella gestione del personale di vendita

Lo schema delle quote è quindi uno degli strumenti che facilitano la pianificazione e il controllo delle attività della forza vendita sul campo. Ha due vantaggi principali:

• la quota di vendita incentiva il personale di vendita;
• aiuta a valutare le prestazioni del personale di vendita.

L'impostazione delle quote funge da incentivo per il personale di vendita perché rappresenta un obiettivo specifico da raggiungere. Ad esempio, a un dipendente viene assegnato un compito molto specifico: vendere un certo numero di unità di produzione in un determinato periodo di riferimento o concludere transazioni per un importo specifico. Incentivi particolarmente potenti sono la ricezione di ricompense materiali o il raggiungimento di un certo status sociale (il titolo di "best seller" ei relativi privilegi) quando la quota viene raggiunta o superata. In molte organizzazioni, l'adempimento delle quote del personale è direttamente collegato allo schema del libro paga, come il pagamento di commissioni o bonus. Le seguenti forme sono ampiamente utilizzate:

• piano di commissioni - salari in base al numero totale di beni venduti;
• piano di pagamento bonus - il pagamento di una certa indennità per le vendite superiori all'indicatore stabilito.

Le quote possono essere considerate un incentivo anche a retribuzione (tariffa) fissa se il raggiungimento delle quote nel periodo di rendicontazione successivo comporta un aumento della tariffa in quello successivo.

Un'altra caratteristica dell'uso delle quote è che possono servire come criterio quantitativo (oggettivo) in base al quale viene valutata la produttività di ciascun dipendente. Il raggiungimento o il mancato rispetto delle quote di vendita consente di identificare leader e ritardatari e sviluppare misure appropriate (formazione, tutoraggio, motivazione) per migliorare l'efficienza delle vendite. Il tema della valutazione delle prestazioni sarà discusso di seguito.

Tipologie di quote e loro distribuzione

Prima di assegnare le quote, devi prima decidere che tipo di quote saranno. Ci sono tre tipi principali:

• quote relative al volume delle vendite;
• quote basate su indicatori finanziari come l'utile lordo o le spese generali;
• quote per alcuni tipi di attività in cui è prevista la partecipazione di rappresentanti commerciali della società.

Nell'assegnazione delle quote al personale di vendita, è necessario analizzare e bilanciare una serie di fattori, tra cui il potenziale del territorio, la componente motivazionale della quota per ciascun dipendente, gli obiettivi a lungo termine dell'azienda e l'impatto delle quote sulla redditività a breve termine. Poiché le quote di vendita sono le più utilizzate, verranno discusse per prime.

Quote di vendita

Questo tipo di quota si basa sul volume delle vendite (in termini quantitativi o monetari) ed è ampiamente utilizzato in molte aziende. La sua diffusione è dovuta al fatto che le quote di vendita possono essere facilmente collegate direttamente alle potenzialità del mercato, sono affidabili e comprensibili per il personale di vendita che dovrà metterle in pratica. Inoltre, la fissazione di quote per i volumi di vendita è idealmente coerente con l'idea dei venditori sulla loro professione.

Come già accennato, è consuetudine fissare quote per i volumi di vendita in termini monetari, nel numero di merci o in punti. In quest'ultimo caso, per un determinato importo di denaro, numero di unità o equivalente di peso (chilogrammi, tonnellate) di un determinato prodotto venduto, viene assegnato un certo numero di punti. Ad esempio, per ogni 100 rubli. le vendite del prodotto A possono ricevere tre punti, il prodotto B - due punti, il prodotto C - un punto. Analogamente, per ogni tonnellata di tubi d'acciaio venduti, vengono assegnati cinque punti e per ogni tonnellata di acciaio laminato venduta, vengono assegnati solo due punti. La quota di vendita cumulativa per ciascun dipendente è il numero di punti che deve guadagnare in un determinato periodo.

Le aziende utilizzano le quote di vendita quando devono concentrarsi su una linea di prodotti specifica, promuovere le vendite o attirare nuovi clienti. Ad esempio, per incoraggiare i rappresentanti di vendita a commercializzare nuovi prodotti in modo più attivo, le vendite di un nuovo prodotto possono guadagnare più punti rispetto alle vendite di un vecchio prodotto. Lo stesso approccio si applica al servizio clienti, in cui guadagni più punti per il volume delle vendite (in termini monetari) a nuovi clienti che per le vendite dello stesso volume a clienti esistenti.

Il sistema a punti consente di sviluppare sistemi di quote che stimolano il raggiungimento di determinati obiettivi (importanti per l'azienda) e trovano comprensione e supporto da parte del personale di vendita.

Stabilire quote per i volumi di vendita

Nel caso più semplice, la distribuzione delle quote avviene sulla base di indicatori per periodi di rendicontazione precedenti o del volume medio delle vendite per un determinato territorio per un determinato periodo di calendario. Allo stesso tempo, il personale è moralmente o finanziariamente motivato a superare i risultati del passato. L'attrattiva di questo schema è la sua semplicità e il basso costo. Inoltre, è comprensibile per i rappresentanti di vendita.

Tuttavia, questo approccio non tiene sempre conto dei cambiamenti nelle condizioni di mercato, come un aumento del territorio di vendita, l'emergere di nuovi potenziali acquirenti e la possibilità di vendite superiori alle previsioni. Allo stesso tempo, l'azienda potrebbe perdere enormi opportunità solo a causa della mancanza di una valutazione del potenziale di mercato. D'altro canto, la politica aggressiva dei concorrenti o la sfavorevole situazione di mercato renderanno inopportuno qualsiasi aumento delle quote. Un altro svantaggio di fissare le quote esclusivamente sulla base delle prestazioni del periodo precedente è un modello indesiderabile per il personale di vendita. Ad esempio, un addetto alle vendite che è riuscito a soddisfare la sua quota prima della fine del periodo di rendicontazione o di calendario può posticipare l'inserimento di ordini esistenti fino all'inizio di un nuovo periodo. Così, prende due piccioni con una fava: in primo luogo, si assicura una quota inferiore per il periodo successivo e, in secondo luogo, prepara il terreno per la sua attuazione.

Per ripartire quote per volumi di vendita per singole regioni si può utilizzare la valutazione delle potenzialità del territorio. Anche qui non bisogna lasciarsi guidare solo dai numeri, ma analizzare le condizioni di mercato caratteristiche di ogni territorio con il coinvolgimento degli agenti di vendita che vi operano. Ma allo stesso tempo è necessario tener conto della dualità della situazione: da un lato, gli addetti alle vendite conoscono bene le specifiche delle vendite in un determinato territorio e, dall'altro, la quota stabilita è direttamente correlata alla valutazione dell'efficacia del proprio lavoro, quindi possono deliberatamente sottovalutare il potenziale di vendita per assicurarsi quote basse che possono soddisfare senza sforzi eccessivi.

Quote finanziarie

L'utilizzo delle quote finanziarie consente di pianificare le attività del personale di vendita con particolare attenzione ai profitti e ai costi dell'azienda. Va tenuto presente che di solito i commercianti cercano prima di tutto di vendere beni più facili da vendere e prestano maggiore attenzione a quei clienti con i quali è più facile negoziare. Allo stesso tempo, risulta spesso che la produzione di beni facilmente commerciabili è costosa e la loro redditività è relativamente bassa; I clienti piacevoli non fanno sempre grandi affari e portano all'azienda un reddito non così elevato. La definizione delle quote finanziarie mira a focalizzare l'attività della forza vendita, in primo luogo, sui prodotti più redditizi e, in secondo luogo, sul lavoro con i clienti ad alto potenziale. Lo sviluppo delle quote finanziarie si basa solitamente sull'utile lordo, sull'utile netto e sulle spese di vendita, sebbene in linea di principio sia possibile utilizzare quasi tutti gli indicatori finanziari dell'organizzazione.

Gli svantaggi dell'utilizzo delle quote finanziarie sono principalmente legati alla complessità dello sviluppo e all'influenza di fattori esterni. Ad esempio, il profitto generato dalle attività di un addetto alle vendite è spesso influenzato da molti fattori al di fuori del suo controllo: comportamento dei concorrenti, fattori economici o sociali, politica dei prezzi dell'azienda, ecc. In tali circostanze, molti esperti considerano inappropriato l'uso di quote finanziarie.

Istituzione di quote finanziarie

La distribuzione delle quote finanziarie viene effettuata tenendo conto degli obiettivi finanziari dell'organizzazione. Supponiamo che un'azienda si ponga l'obiettivo di raggiungere una certa redditività per tutte le vendite in un determinato territorio, avendo nel suo arsenale due tipi di prodotti: il prodotto A con una redditività del 30% e il prodotto B con una redditività del 40%. Le attività del reparto vendite dovrebbero essere distribuite in modo tale che la redditività complessiva sia del 37%. Per fare ciò, il personale di vendita deve rispettare determinate proporzioni delle vendite di entrambi i tipi di prodotti.

Quote per alcuni tipi di attività

Nelle loro attività, i venditori svolgono, tra l'altro, funzioni che non portano direttamente alla vendita o alla conclusione di una transazione. Queste funzioni includono, ad esempio, il contatto con potenziali acquirenti, dimostrazioni di prodotti o allestimenti di vetrine. Tuttavia, queste azioni hanno posto le basi per le vendite future. La pratica di fissare quote solo sui volumi di vendita induce a trascurare funzioni che non sono legate alla vendita immediata. Se un'azienda è orientata al cliente, i suoi venditori non dovrebbero trascurare tali attività accessorie e l'azienda dovrebbe tenerne conto quando sviluppa un sistema di quote. Ecco un esempio di elenco di funzioni di supporto.

• Contatti (visite, chiamate) con potenziali acquirenti.
• Invio di offerte scritte (fax, e-mail, posta ordinaria) a potenziali clienti.
• Dimostrazione della merce in loco.
• Contatti con i clienti per manutenzione o installazione di apparecchiature sotto il controllo del fornitore.
• Organizzazione di mostre, convegni e preparazione di incontri congiunti.
• "Rianimazione" di ex clienti per ricostituire i ranghi di quelli esistenti.

Stabilire le quote per le attività

Prima di assegnare le quote alle attività, è necessario analizzare le tipologie di attività necessarie per coprire efficacemente un'area, poiché le quote sono correlate alla dimensione della regione e al numero di clienti esistenti e potenziali che il rappresentante di vendita contatterà. Altrettanto importante è la categoria (piccola, grande, chiave) dei clienti e le loro esigenze di servizio. Tale analisi mostrerà i tipi di attività tipiche di un addetto alle vendite in un determinato territorio e il numero di determinate azioni (visite, chiamate, presentazioni) che deve eseguire nel processo di collaborazione con i clienti. Le fonti di informazione per l'analisi sono i rapporti del personale di vendita e la ricerca di questo segmento di mercato, in primo luogo il suo potenziale.

Determinazione del numero di dipendenti nel reparto vendite

Uno dei compiti importanti della pianificazione del reparto vendite dell'azienda è determinare il numero del personale di vendita. Il reparto vendite è considerato uno dei beni più produttivi, ma allo stesso tempo uno dei più costosi dell'organizzazione, quindi la questione del numero del personale di vendita dovrebbe essere decisa tenendo conto di tutti i fattori relativi alle vendite. Da un lato, un aumento del numero di dipendenti contribuisce ad aumentare i volumi di vendita e, dall'altro, comporta un aumento del costo della loro manutenzione. Il corretto calcolo del fabbisogno di personale di vendita è vitale per il successo dell'organizzazione.

Vengono utilizzati diversi metodi per determinare il numero di addetti alle vendite sul campo, considereremo i tre più comuni:

• metodo di scomposizione;
• metodo del carico di lavoro;
• metodo di incremento.

Metodo di picchettamento

Questo è il metodo più semplice, in cui ogni addetto alle vendite medio viene trattato come un venditore con una certa misura della produttività del lavoro. Pertanto, per determinare il numero della forza vendita, è necessario dividere le vendite totali previste dell'organizzazione per le vendite stimate di ciascun addetto alle vendite:

N è il numero del personale di vendita richiesto dall'azienda;

S è il volume delle vendite previsto;

P è un indicatore della produttività del lavoro di un venditore.

Pertanto, se un'azienda ha una previsione di vendita di 100 milioni di rubli. e ogni venditore, secondo le previsioni, può vendere beni per un valore di 5 milioni di rubli, quindi avrà bisogno di 20 dipendenti.

Nonostante l'apparente semplicità e convenienza del metodo di partizionamento, può essere difficile applicarlo nella pratica. Innanzitutto, utilizza la logica inversa, ovvero il calcolo del numero del personale è una conseguenza della valutazione dei volumi di vendita, mentre il numero degli addetti alle vendite dovrebbe essere uno degli elementi iniziali del marketing strategico. In secondo luogo, la valutazione della produttività del venditore non tiene conto delle differenze nelle competenze dei lavoratori, nel potenziale dei mercati che servono e nel livello di concorrenza nelle diverse regioni. In terzo luogo, il metodo di suddivisione non tiene conto del turnover dei dipendenti e i dipendenti nuovi e inesperti raramente possono eguagliare le vendite di dipendenti esperti. Naturalmente, la formula di calcolo può essere modificata aggiungendovi un indicatore di turnover del personale, ma perderà in semplicità e attrattiva concettuale. Infine, lo svantaggio più importante di questo metodo è che non tiene conto della redditività. Le vendite non sono considerate come un mezzo per un fine, ma come una sorta di compito indipendente; il numero del personale di vendita da fattore determinante per l'ottenimento del profitto pianificato si trasforma in una variabile dipendente dai volumi di vendita previsti.

Metodo del carico di lavoro

Quando si determina il numero di addetti alle vendite utilizzando il metodo del carico di lavoro (o "metodo dello stack"), si presume che tutti gli addetti alle vendite svolgano all'incirca la stessa quantità di lavoro. Il volume di lavoro è considerato come un derivato di una combinazione di tre fattori: il numero di clienti, il numero di chiamate a ciascuno di essi e la durata del lavoro con ciascuno. La cifra risultante viene divisa per la quantità di lavoro attribuibile a un singolo venditore e si ottiene il numero totale del personale di vendita. Sulla fig. 3 mostra uno schema per calcolare il numero di venditori utilizzando il metodo del carico di lavoro.

Riso. 3. La sequenza per determinare il numero del personale di vendita utilizzando il metodo del carico di lavoro

Il calcolo del numero di forza vendita utilizzando il metodo del carico di lavoro si compone di sei fasi.

2. Determinazione del numero e della durata dei contatti con ciascun cliente della categoria.

3. Calcolo del costo del lavoro per l'assistenza a tutti i clienti.

4. Determinazione del numero medio di contatti per ciascun dipendente.

5. Ripartizione del tempo di un singolo lavoratore per tipologia di mansioni.

6. Calcolo del numero di venditori.

Consideriamo ognuna di queste fasi.

Fase 1. Classificazione dei clienti per categoria

In genere, i clienti vengono classificati in base al volume delle vendite, ma possono anche essere basati su altri criteri, come l'industria, la solvibilità, le linee di prodotti o il potenziale di vendita.

Qualsiasi sistema di classificazione dovrebbe riflettere la differenza nella quantità di lavoro richiesta per servire diverse classi di clienti, e quindi l'attrattiva di ciascuna classe di clienti per una data azienda. Supponiamo che un'azienda abbia 1.030 clienti, che possono essere suddivisi in tre tipi principali (classi).

Classe A: grande o molto attraente - 200.

Classe B: media o moderatamente attraente - 350.

Classe B: piccolo ma comunque attraente - 480.

Fase 2. Determina il numero e la durata dei contatti con ciascun cliente della categoria

Ciò significa che è necessario stimare il numero di contatti (visite, chiamate) e la loro durata media per ogni tipologia di cliente. Tale valutazione viene effettuata sulla base del parere dei responsabili delle vendite o dopo aver analizzato rapporti e altre fonti formali.

Supponiamo che i clienti di classe A debbano essere visitati ogni due settimane, i clienti di classe B una volta al mese e i clienti di classe C una volta ogni due mesi. La durata di una visita commerciale standard è rispettivamente di 60, 30 e 20 minuti. Pertanto, su base annua, il tempo speso per ogni tipologia di cliente è calcolato come segue:

Classe A: 26 visite all'anno ´ 60 minuti = 1.560 minuti = 26 ore

Classe B: 12 ​​visite all'anno ´ 30 minuti = 360 minuti = 6 ore

Classe B: 6 visite all'anno ´ 20 minuti = 120 minuti = 2 ore

Fase 3. Calcolo del costo del lavoro per l'assistenza a tutti i clienti

Per calcolare il costo totale della manodopera per servire tutte e tre le classi di clienti, è necessario moltiplicare il numero di clienti per il costo del tempo per l'anno determinato nel passaggio precedente. I dati ottenuti vengono riassunti e si ottiene il numero di ore necessarie per servire tutti i tipi di clienti.

Classe A: 200 clienti ´ 26 ore = 5.200 ore

Classe B: 350 clienti ´ 6 ore = 2.100 ore

Classe B: 480 clienti ´ 2 ore = 960 ore

Totale: 8.260 ore all'anno

Fase 4. Determinare il numero medio di contatti per ciascun dipendente

A questo punto, è necessario stimare il numero di ore di lavoro settimanali per il venditore medio e moltiplicare il valore risultante per il numero di settimane lavorative all'anno. Supponiamo che la settimana lavorativa sia di 40 ore e che il dipendente medio lavori 48 settimane all'anno (incluse ferie, assenze per malattia o altri motivi legittimi). Pertanto, l'addetto alle vendite medio durante l'anno lavora 1920 ore:

40 ore ´ 48 settimane = 1.920 ore

Fase 5. Distribuzione del tempo dei dipendenti per tipi di attività

È chiaro che non tutto va nei contatti personali con i clienti, ma solo una parte dell'orario di lavoro del venditore. Molto tempo è dedicato ad attività che non sono direttamente correlate alle vendite, come scrivere rapporti, partecipare a riunioni, comunicare con i clienti su problemi di servizio, ecc. Inoltre, una parte significativa del tempo di lavoro viene trascorsa in viaggio. Supponiamo che l'analisi del costo dell'orario di lavoro del personale di vendita mostri che è distribuito come segue.

Vendita effettiva: 768 ore/anno o 40%

Attività non di vendita - 576 ore/anno o 30%

Viaggi - 576 ore/anno, o 30%

Totale - 1.920 ore/anno, o 100%

Fase 6. Calcolo del numero del personale di vendita

Il numero di forza vendita necessario a un'azienda può ora essere calcolato dividendo il numero totale di ore necessarie per servire l'intero mercato per il numero di ore a disposizione di un venditore per la vendita effettiva. Pertanto, il numero del personale di vendita della società è pari a:

8.280 ore / 768 ore = 10,78 o 11 venditori

Il metodo del carico di lavoro (o metodo di accumulo) è un modo abbastanza comune per calcolare il numero di forza vendita. Non è troppo complicato e allo stesso tempo tiene conto del fatto che diverse categorie di clienti richiedono tempi diversi per servire.

Tuttavia, questo metodo presenta anche degli svantaggi. In primo luogo, non tiene conto della reazione di diversi clienti alle stesse proposte commerciali dei dipendenti dell'azienda. Ad esempio, due clienti di Classe A potrebbero rispondere in modo diverso allo stesso flusso di lavoro del rappresentante di vendita. Un cliente può ordinare i prodotti dell'azienda anche senza visite regolari da parte di un rappresentante di vendita. Un altro acquirente accetterà di diventare cliente di questa azienda solo dopo che il rappresentante di vendita gli avrà dedicato più tempo di quanto consentito dal programma di lavoro standard. Inoltre, questo metodo non tiene esplicitamente conto della redditività della frequenza di contatto con il cliente (visite di vendita), nonché di fattori quali il costo del servizio e il margine lordo per la gamma di beni acquistati da questo cliente.

Infine, l'applicazione del metodo del carico di lavoro si basa sul presupposto che tutti i venditori utilizzino il proprio tempo di lavoro in modo altrettanto efficace (ovvero, ogni rappresentante di vendita dedica effettivamente 768 ore di contatto personale con i clienti). Tuttavia, non lo è. Alcuni dipendenti trascorrono più tempo a comunicare con i clienti, altri meno, ma lo utilizzano in modo più efficiente. I venditori di piccole aree trascorrono meno tempo in viaggio e più tempo a vendere. Il metodo di estensione non consente di tenere esplicitamente conto di tali sfumature.

metodo di incremento

Secondo il metodo incrementale, il numero del personale di vendita dovrebbe essere aumentato fintanto che l'aumento dei profitti forniti in questo modo supera l'aumento dei costi.

Il metodo incrementale si basa sulla convinzione che un aumento del numero dei venditori porti a una diminuzione dei profitti portati da ciascuno di essi. Ad esempio, se un membro del personale di vendita in più genera vendite per 3 milioni di rubli, due membri del personale di vendita in più porteranno solo 5,5 milioni di rubli. L'aumento delle vendite fornito dal primo venditore è di 3 milioni di rubli, il secondo di soli 2,5 milioni di rubli. Pertanto, l'assunzione di un terzo dipendente fornirà 2,25 milioni di rubli. nuovi volumi di vendita e il quarto - 2 milioni di rubli, ecc. Un aumento del numero del personale di vendita di quattro venditori porterà ad un aumento delle vendite di 9,75 milioni di rubli. Tenendo presente che ogni dipendente successivo porta meno profitti e l'azienda sostiene costi fissi (stipendio, commissioni, spese di viaggio, ecc.), il personale di vendita può essere aumentato fino a quando il profitto del successivo dipendente assunto non è pari ai costi di assunzione e mantenimento di lui.

Il metodo incrementale sembra essere molto convincente e le sue disposizioni sono coerenti con l'evidenza empirica che un aumento del numero di dipendenti può portare a una diminuzione dei profitti. Tuttavia, il calo dei profitti può essere dovuto ad altri fattori, come il numero di acquirenti per venditore, il numero di visite di vendita a ciascun cliente, il tempo effettivo trascorso dal venditore a contatto personale con il cliente e la progettazione dei territori (di cui parleremo più dettagliatamente nella sezione successiva).

Il principale svantaggio del metodo di incremento è la sua complessità rispetto ai due approcci discussi sopra. Se i costi per attirare un venditore aggiuntivo possono essere stimati in modo abbastanza accurato, il profitto atteso non può essere stimato in modo così semplice, poiché dipende da molti fattori. Qui è necessario tenere conto del reddito aggiuntivo previsto dalle attività del nuovo venditore, che dipende dalla progettazione dei territori di vendita, dalla distribuzione del personale in questi territori e dalla produttività del lavoro di ciascun dipendente. Il calcolo è complicato anche dal fatto che la redditività del reparto vendite dipende anche dai prodotti dell'azienda e dalla loro redditività.

Progettazione dell'area di vendita

Il numero di territori di vendita e il loro schema di progettazione dovrebbero essere considerati come decisioni correlate e interdipendenti. Tuttavia, devi prima determinare il numero di territori di vendita e quindi concentrarti sul loro design.

Idealmente, tutti i territori di vendita hanno lo stesso potenziale di vendita e lo stesso volume di attività per ciascun venditore, il che garantisce un raggio d'azione efficace. A parità di potenziale, è più facile valutare e confrontare la produttività di ciascun dipendente dell'azienda. (Vedi il prossimo capitolo per valutare più dettagliatamente le prestazioni della forza vendita nelle diverse aree di distribuzione.) Il livellamento del carico di lavoro migliora il morale tra i venditori ed elimina i conflitti tra dirigenza e subordinati. Sebbene in realtà sia difficile e improbabile creare le stesse condizioni per tutti, quando si progettano i territori di vendita, è necessario prestare attenzione per garantire a tutti i dipendenti pari opportunità.

Il processo di progettazione comprende sei fasi.

1. La scelta dell'unità di base della formazione.

2. Valutazione del potenziale di mercato.

3. Formazione di territori ipotetici.

4. Analisi del carico di lavoro.

5. Correzione dei confini di ipotetici territori.

6. Distribuzione del personale di vendita per territori.

Fase 1. Selezione dell'unità di formazione di base

L'unità di formazione di base è un'area territoriale-amministrativa relativamente piccola utilizzata per definire i territori di commercializzazione (ad esempio, una città o un distretto). Di norma, viene data preferenza a piccole unità di formazione, poiché quelle più grandi possono contenere regioni con diverse potenzialità di vendita. Ciò rende difficile identificare il vero potenziale di vendita nell'intera area di vendita. Inoltre, avere piccoli oblast come unità di base rende più facile adattare i territori di vendita in caso di necessità, poiché è molto più facile riallocare i clienti all'interno di un raion piuttosto che a livello di oblast o krai. Di solito, città, distretti e regioni vengono utilizzate come unità di base.

Città. Storicamente, quando la parte del leone del potenziale del mercato era concentrata nelle grandi città, era un'opzione molto adatta per un'unità di base. Ma attualmente le grandi città non sono adatte a questo ruolo. In termini di compravendita, le periferie e le immediate vicinanze delle grandi città hanno un potenziale non inferiore, ea volte anche superiore, alla città stessa. Pertanto, molte aziende che in passato utilizzavano le grandi città come unità di base sono ora passate a sistemi di classificazione più ampi.

Gli oblast corrispondono solitamente alla struttura amministrativo-territoriale adottata nel paese. Nella regione di solito c'è una grande città: il centro regionale e gli insediamenti più piccoli. Le aree sono unità di base convenienti perché hanno un'area relativamente piccola, il che rende facile regolare le aree di vendita durante il processo di progettazione.

Le regioni sono grandi aree amministrativo-territoriali, comprendenti diverse regioni. La presenza nella regione di grandi imprese industriali, materie prime o risorse umane o la specializzazione in un certo tipo di attività diventa un fattore determinante del potenziale della domanda. Di conseguenza, sul territorio della regione sono presenti diverse grandi città, a volte con specializzazioni diverse (industriali, minerarie, agricole, ecc.) e, di conseguenza, con diversa distribuzione della popolazione e potenzialità di mercato. La modifica dei territori di vendita a livello regionale è un compito piuttosto difficile, poiché comporta un aumento o una diminuzione significativa del numero di clienti e del volume delle attività dei venditori.

Fase 2. Valutazione del potenziale di mercato per ciascuna unità di formazione di base

La valutazione del potenziale di mercato per ciascuna unità di base è effettuata secondo le modalità descritte all'inizio del capitolo. Se è possibile stabilire una relazione tra il volume delle vendite di un determinato prodotto e qualche altra variabile (o variabili), allora questa variabile può essere utilizzata per stimare il potenziale di vendita per ciascuna unità di base. Tuttavia, in questo caso, è necessario disporre di una grande quantità di dati per ciascuna variabile. A volte è possibile prevedere il potenziale in base alla probabile domanda di ciascun cliente esistente o potenziale nel territorio considerato. Questo approccio è più efficace nei mercati industriali che nei mercati di consumo, perché il numero di consumatori di beni industriali è solitamente inferiore rispetto agli acquirenti di beni di consumo e sono anche più facili da identificare. Inoltre, il volume delle vendite a ciascun cliente nel mercato industriale supera notevolmente il volume delle vendite all'acquirente medio di beni di consumo. Pertanto, in questa fase, è necessario identificare i maggiori consumatori, valutarne la probabile domanda, sintetizzare le stime individuali e ottenere una stima approssimativa del potenziale di vendita del territorio nel suo complesso.

Fase 3. Formazione di territori ipotetici

Dopo aver valutato il potenziale di ciascuna unità di base, i territori adiacenti dovrebbero essere combinati in entità geografiche più grandi. Il consolidamento dovrebbe avvenire in modo tale da evitare la sovrapposizione di aree di attività dei venditori, ad es. in modo che ciascun dipendente lavori solo nel proprio territorio ed estenda i suoi sforzi ai territori assegnati ai suoi colleghi.

La sfida principale è bilanciare le potenzialità di mercato per ciascuna area di vendita. Dovresti iniziare tenendo conto del carico di lavoro dei venditori e del potenziale di vendita (la quota del potenziale di mercato totale che l'azienda si aspetta di ricevere); questi parametri dipendono dalla concorrenza nel mercato. Si presume che tutto il personale di vendita abbia pari capacità.

Tutte le ipotesi formulate in questa fase verranno corrette nelle successive fasi di progettazione, ma per ora si sta formando un approccio generale alla suddivisione dei territori. Il numero risultante di territori dovrebbe corrispondere al numero di territori precedentemente determinato dalla direzione in base alle capacità dell'azienda. Se ciò non è stato fatto, il numero di territori di vendita dovrebbe essere determinato in questa fase.

Fase 4. Analisi del carico di lavoro della forza vendita

Ora dovresti calcolare la quantità di lavoro dei dipendenti richiesta per coprire ciascuno dei territori ricevuti. È improbabile che nella fase precedente fosse possibile formare territori identici in termini di potenziale di vendita e carico di lavoro sui venditori. Molto probabilmente, i territori variano notevolmente in termini di volume di attività che la forza vendita si aspetta. Pertanto, in questa fase, è necessario valutare la mole di lavoro che deve affrontare il personale di vendita. In generale, include i seguenti passaggi:

• determinazione del numero di acquirenti;
• selezione dei criteri di classificazione dei clienti;
• calcolo della frequenza dei contatti commerciali;
• determinazione della frequenza dei contatti commerciali con ciascun cliente;
• determinazione del costo totale del lavoro del personale di vendita.

Determinazione del numero di acquirenti

Per stimare il carico di lavoro del personale di vendita, è necessario contare tutti i clienti in un determinato territorio, a partire dal più grande. Molto spesso, questo calcolo viene eseguito in due fasi. Nella prima fase, viene valutato il potenziale di vendita per ciascun acquirente esistente e potenziale in un determinato territorio. Nella seconda fase, il risultato ottenuto sotto forma di potenziale di vendita viene utilizzato per calcolare il numero e la durata dei contatti (visite, chiamate) con ciascuno dei clienti. Il costo totale del lavoro può essere determinato in base al numero totale di clienti, al numero e alla durata dei contatti con ciascuno di essi, nonché al tempo approssimativo impiegato per attività non direttamente correlate alla vendita, come il trasloco.

Scelta dei criteri di classificazione dei clienti

Il potenziale di vendita, sulla base del quale viene calcolata la frequenza e la durata dei contatti dei venditori con i clienti, è solo uno dei criteri utilizzati per classificare i clienti. Ci sono altri criteri; tutti dovrebbero essere analizzati e, se necessario, utilizzati insieme al potenziale di vendita. Tali criteri includono la pressione concorrenziale su un potenziale acquirente; prestigio dell'acquirente; volume e gamma di prodotti degli acquisti; caratteristiche interne del cliente che influenzano la conclusione della transazione. L'insieme dei fattori che influenzano l'efficacia di ogni visita commerciale o contatto con un cliente è molto individuale.

Calcolo della frequenza dei contatti commerciali

Il concetto di matrice della pianificazione strategica propone di classificare gli acquirenti (come unità di business o mercati strategici) sotto forma di matrice secondo due criteri: attrattività per l'azienda e difficoltà nel lavoro. La matrice può essere composta da quattro (2 ´ 2) o nove (3 ´ 3) celle. Sulla fig. 4 potenziali acquirenti sono divisi in quattro celle a seconda dei loro vantaggi (o svantaggi) potenziali e competitivi per l'azienda venditrice. Ogni quadrante prevede una diversa frequenza dei contatti commerciali con i clienti. La frequenza massima dei contatti commerciali è prevista per i clienti delle celle 1, 2 ed eventualmente 3, a seconda della capacità dell'azienda di trarne vantaggio competitivo. Di conseguenza, i contatti commerciali con i buyer che si trovano nel quadrante 4 saranno meno frequenti.

Riso. 4. Matrice di pianificazione del cliente

Determinazione della frequenza dei contatti commerciali

In questa fase non è opportuno considerare tutti i clienti della stessa categoria come equivalenti, è più efficiente determinare il carico di lavoro sul venditore per ciascun cliente in tutti i territori ipotetici. Per fare ciò si può utilizzare il seguente metodo: assegnare a ciascun acquirente un punteggio per ciascuno dei criteri principali e calcolare l'"indice di distribuzione delle attività di vendita". Tale indicatore è calcolato come segue: ciascuno dei rating (“rating del cliente”) viene moltiplicato per il cosiddetto “coefficiente di importanza”, sommato su tutti i fattori, e il risultato viene diviso per la somma dei coefficienti di importanza.

L'indice di distribuzione dell'attività di vendita così calcolato riflette il volume di attività del personale di vendita associato alla presa di contatti commerciali con ciascun acquirente. Più alto è l'indice, più contatti dovrà stabilire il personale di vendita quando lavora con questo cliente.

Determinazione del costo totale del lavoro del personale di vendita

Dopo aver analizzato i clienti, viene valutato il carico di lavoro per ciascun territorio. È simile per molti versi al calcolo del numero di forza vendita in un'azienda utilizzando il metodo del carico di lavoro. Il numero totale di contatti personali è determinato dal prodotto della frequenza dei contatti commerciali per ogni tipologia di cliente per il numero di clienti. I risultati ottenuti vengono riassunti e combinati con il tempo necessario per svolgere (in una data area) attività non di vendita. Calcoli simili vengono eseguiti per ciascun territorio ipotetico.

Fase 5. Correzione dei confini di territori ipotetici

I confini delle aree ipotetiche identificate nella fase 3 dovrebbero essere adattati per tenere conto delle differenze nell'input di lavoro richiesto per coprire queste aree. Allo stesso tempo, l'analista deve ricordare che il potenziale di vendita per cliente è un valore variabile e dipende dal numero di contatti commerciali con il cliente corrispondente. L'attrattiva del cliente per l'azienda dipende direttamente dall'attenzione che il personale dell'azienda gli presterà. Il numero di contatti commerciali e la loro durata, ovviamente, incidono sui volumi di vendita. Tuttavia, alcuni dei metodi utilizzati per definire i carichi di lavoro per area riconoscono questa interdipendenza solo implicitamente.

Fase 6. Distribuzione del personale di vendita per territori

Dopo la definizione finale dei confini dei territori di vendita, si può procedere alla distribuzione del personale di vendita tra questi territori. Finora si è ipotizzato che tutti i venditori abbiano le stesse capacità e competenze. Tuttavia, in pratica esistono differenze nell'esperienza e nelle qualifiche del personale. Le capacità di dipendenti diversi sono tutt'altro che uguali e non è necessario parlare della stessa efficienza del loro lavoro con gli stessi clienti o merci. In questa fase, è necessario distribuire i dipendenti - tenendo conto delle loro qualità personali - sui territori in modo tale da massimizzare il contributo di ciascun dipendente alle attività dell'azienda.

Va notato che non è sempre possibile ottenere la distribuzione ottimale dei rappresentanti di vendita. Per una struttura di vendita consolidata con territori e clienti consolidati, i cambiamenti radicali nei territori e nei clienti possono essere davvero catastrofici. La pratica dimostra che in una situazione con territori di vendita stabiliti, la loro ridistribuzione dovrebbe essere effettuata gradualmente e le modifiche non dovrebbero essere rivoluzionarie. Se l'azienda nel suo lavoro non utilizza una chiara distribuzione dei territori di vendita tra i venditori, il ridisegno dei territori aumenterà notevolmente l'efficienza.

Anche la distribuzione del personale di vendita per territori di vendita dovrebbe essere effettuata tenendo conto delle seguenti considerazioni. In primo luogo, la ridistribuzione dei clienti tra il personale di vendita può portare a una reale diminuzione del numero o del volume degli ordini. In secondo luogo, anche la riduzione, oltre che un aumento ingiustificato del numero dei venditori, può avere conseguenze negative. Ad esempio, espandere la forza vendita significa aumentare il numero di territori di vendita, il che a sua volta richiede di ridisegnare i confini esistenti, modificare le quote di vendita e ridurre i potenziali premi. Pertanto, durante la revisione e l'adeguamento dei territori di vendita, è necessario tenere conto delle opinioni dei dipendenti e ridurre al minimo i danni che possono essere causati al rapporto tra rappresentanti di vendita e clienti.

Se tutte le offerte "sparano", non ci saranno più accordi in vista. Il picco delle vendite è inevitabilmente seguito da un fallimento. Ma è possibile prevedere alti e bassi - ed è facile e tecnologicamente avanzato.

Il motivo del fallimento può essere semplice: i responsabili delle vendite vedono il potenziale cliente solo nelle trattative più vicine. Affinché le vendite siano stabili, è necessario pianificarle e prevederle. E non fino alla fine del mese in corso, come di solito si fa. Hai bisogno di una previsione di vendita per diversi mesi a venire.

Tecnica e tecnologia

Diverse regole di previsione delle vendite stanno su due pagine.

1. Tutti i riferimenti ai clienti che ogni direttore commerciale ha sono presi in considerazione in importi specifici. Non è sufficiente dire: "Possiamo vendere il sito al cliente XYZ". Deve essere specifico: "Abbiamo in programma di vendere un sito Web di classe business da $ 9.500 al cliente XYZ".
2. È necessario pianificare un mese in cui puoi aspettare la vendita. Ad esempio: ora è maggio 2007. E prevediamo che il sito sarà venduto entro due mesi. Quindi, il pagamento può essere previsto nel luglio 2007.
3. Sarebbe bello determinare (e valutare con sobrietà) la probabilità di una transazione. Ogni probabilità ha il proprio coefficiente, per il quale l'importo della transazione viene moltiplicato per essere preso in considerazione nella previsione di vendita. Ad esempio, dividiamo tutti i pagamenti attesi in tre tipologie: “garantiti”, “probabili” e “improbabili”. Accettiamo pagamenti “garantiti” alla previsione con coefficiente 1: arriveranno quasi sicuramente. Accettiamo pagamenti "probabili" alla previsione con un coefficiente di 0,6: la probabilità della loro ricezione è superiore al 50%, ma lontana dal 100%. Accettiamo pagamenti "improbabili" alla previsione con un coefficiente di 0,1: difficilmente ci aspettiamo che questi soldi arrivino da noi.

Riassumiamo i fatturati per le transazioni pianificate, ponderati rispetto alla probabilità. Separatamente, prendiamo la quantità di transazioni previste per il mese corrente (X), per il mese successivo (X+1) e per il mese successivo (X+2).

• La previsione di vendita per il mese in corso, pari alla somma del fatturato effettivamente incassato dall'inizio del mese, e la previsione di vendita per transazioni previste entro la fine del mese.
• La previsione di vendita per il mese successivo a quello corrente è (mese corrente + 1).
• Previsioni di vendita per il mese in corso + 2.

Di solito tutti questi dati vengono inseriti nel familiare formato di foglio di calcolo MS Excel. Crea pagine separate per ogni mese, blocchi per ciascuno dei tuoi dipendenti. E vengono inserite formule che tengono automaticamente conto della probabilità di pagamento ed emettono previsioni finali. Generale e per ciascun dipendente separatamente.

Bisogna fare due cose. Innanzitutto, raccogli e inserisci i dati di origine nella tabella. In secondo luogo, sviluppare un riflesso incondizionato tra i dipendenti: devono tenere conto di tutti i risultati intermedi del lavoro con i clienti nei cambiamenti previsti. Ad esempio, discutendo di un contratto per un sito web, il commerciante ha convinto il cliente della necessità di promuovere il sito web. Per sé, deve valutare immediatamente come cambieranno le previsioni di vendita. Quale importo aggiuntivo dovrà pagare il cliente per la promozione? Ad esempio, $ 5000. Quanto cambierà la previsione? Se l'operazione è "probabile", la previsione aumenterà di $ 5.000 × 0,6 = $ 3.000.

Ora puoi monitorare lo stato di avanzamento dei lavori commerciali sulla base dei dati di riepilogo delle previsioni di vendita. Non sono i dati finali in sé che sono importanti, ma i loro cambiamenti di giorno in giorno.

Se la previsione di vendita non è cambiata rispetto a ieri, significa che non c'è stato lavoro commerciale.

Questo è anche peggio che se la previsione fosse diminuita. Una diminuzione della previsione significa che alcuni accordi hanno cercato di metterla sotto pressione e sono falliti. Ma il lavoro era ancora in corso. E una previsione invariata significa esattamente che nessuno ha fatto nulla.

La previsione è già un risultato

Come determinare la previsione di vendita ottimale?

Nel nostro caso, viene utilizzato un approccio tecnologico per calcolare le previsioni di vendita. E questo significa che la previsione non viene presa dal cielo e non viene risucchiata dal dito. È un riflesso oggettivo dello stato attuale delle cose sui contratti futuri. Pertanto, una previsione tecnologica non può essere "ottimale" o "non ottimale". È sempre un riflesso oggettivo della realtà. Se, ovviamente, è fatto correttamente.

L'unica cosa che può essere chiarita lungo il percorso (statisticamente) sono i coefficienti di probabilità. Dopo aver confrontato le previsioni ei risultati di vendita reali per diversi mesi, potrebbe risultare che ai contratti "probabili" dovrebbe essere assegnato un fattore di 0,9. E "improbabile" - un coefficiente di 0,15.

Implementazione difficile

Come convincere i dipendenti a prevedere e valutare i potenziali clienti?

Disciplinare. Senza una forte gestione regolare basata su tecnologia e standard, le previsioni di vendita non sopravvivranno.

Come identificare deliberate sottovalutazioni nelle previsioni di vendita dei manager?

In primo luogo, il gestore potrebbe sottovalutare l'importo della transazione prevista. Questo è un problema di "soglia personale". Ha bisogno di essere guidato. E corsi di formazione alla vendita di buoni professionisti.

In secondo luogo, il manager potrebbe sottovalutare la probabilità di un accordo di successo. Beh, non può scommettere meno di "improbabile". Se la maggior parte dei gestori ha probabilità di negoziazione diverse e per alcuni tutte le transazioni sono "improbabili", ciò si vede chiaramente nelle previsioni di vendita consolidate. Tali manager hanno problemi di fiducia in se stessi o nei prodotti/servizi della loro azienda. Hanno bisogno del supporto di compagni esperti negli accordi di "potenziamento".

La cosa più pericolosa è quando sono in corso trattative con i clienti e i clienti non compaiono nelle previsioni di vendita. Come minimo, ciò significa che il manager è impegnato a uscire con i clienti e non a vendere. Non presume nemmeno cosa offrirà esattamente a questo cliente. E per quale importo. Al massimo, le transazioni vengono deviate lateralmente.

Questa situazione diventa evidente quando un commerciante negozia con i clienti e viaggia per incontrarli. E le sue previsioni di vendita personali non cambiano. Questa situazione richiede l'immediato intervento del responsabile commerciale. E dura azione decisiva. Dalle trattative paritetiche al licenziamento di un dipendente.

Come ottenere il massimo soddisfacimento delle previsioni di vendita?

Nella massima misura dipende dagli sforzi personali del responsabile delle vendite. Deve monitorare costantemente la misura in cui i suoi dipendenti possono garantire l'attuazione della previsione per i loro clienti. Qui si applica la regola "non più di un tentativo aggiuntivo". Se il cliente ha pagato il giorno stabilito, va bene. In caso contrario, a nessuno importa delle oggettive difficoltà del cliente. Il dipendente stesso deve comunicare al responsabile commerciale il periodo (piccolo!) per il quale porterà a buon fine questa trattativa. Se il termine è scaduto, ma non vi è alcun risultato, il gestore assume l'affare. Per una tariffa adeguata.

Infine, la previsione delle vendite consente di controllare il lavoro del reparto attraverso diversi valori finali. Non solo: quanto scalda l'animo di un leader la possibilità stessa di prevedere il futuro!