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Come ottimizzare il costo del lavoro. Ottimizzazione del costo del lavoro in caso di crisi

Il requisito principale per l'ottimizzazione dei salari, che soddisfa sia gli interessi del dipendente che gli interessi del datore di lavoro, è garantire la crescita necessaria salari riducendo al contempo i suoi costi per unità di produzione, che è una garanzia di aumentare i salari di ciascun dipendente man mano che cresce l'efficienza dell'impresa nel suo insieme.

Analisi risorse lavorative OJSC "Orenburg Minerals", l'efficienza del loro utilizzo e lo stato della remunerazione hanno mostrato sia positivi che lati negativi gestione del personale e costo del lavoro.

Solitamente la gestione del costo del lavoro si riduce alla riduzione dello stesso, ma non sempre questo è doveroso. La gestione dei costi del lavoro è principalmente la loro ottimizzazione.

Quando si sviluppa un meccanismo per l'ottimizzazione dei salari, è necessario concentrarsi sugli obiettivi che dovrebbero essere raggiunti a seguito della sua attuazione:

1. Attrazione di lavoratori, in primis giovani e qualificati.
2. Conservazione dei dipendenti nell'organizzazione. Per evitare di sprecare dipendenti, che sono una risorsa preziosa, nonché i fondi per la formazione e lo sviluppo spesi dall'organizzazione, i manager devono garantire la competitività del sistema. incentivi finanziari.
3. Stimolazione del comportamento produttivo. La remunerazione dovrebbe orientare i dipendenti all'attuazione di quelle azioni necessarie per l'organizzazione.
4. Controllo sul costo del lavoro. Un sistema di incentivi ben congegnato consentirà a un'organizzazione di controllare e gestire efficacemente i costi del lavoro, garantendo al contempo la disponibilità delle persone giuste.

Per migliorare la qualità del lavoro, può essere più redditizio sostenere costi aggiuntivi piuttosto che ridurre i salari o lasciarli allo stesso livello.

Al fine di stabilizzare il numero di lavoratori e specialisti e ridurre il turnover del personale, OAO Orenburg Minerals dovrebbe adottare misure per ottimizzare i salari:

- aumentare il livello delle competenze professionali degli addetti alla produzione, per questo inviare sistematicamente i lavoratori a corsi di formazione avanzata, formazione e riqualificazione del personale. Queste attività contribuiscono al fatto che sono coinvolti meno lavoratori esterni a tempo parziale esterni e con contratto di lavoro;
- studiare costantemente tecniche e metodi avanzati di lavoro, al fine di facilitare il lavoro dei lavoratori;
- realizzare interventi per migliorare la struttura e la collocazione del personale;
- rafforzare la disciplina del lavoro e della produzione, al fine di escludere l'assenteismo ei tempi morti senza giustificato motivo;

Allo stato attuale dello sviluppo economico, diventa ovvio che nessun sistema di gestione può funzionare con successo se non include un efficace sistema di motivazione del lavoro che incoraggi ogni singolo dipendente a lavorare in modo produttivo ed efficiente per raggiungere un obiettivo specifico. Lo sviluppo di un sistema di motivazione del lavoro, che consenta di coniugare al massimo gli interessi e le esigenze dei dipendenti con gli obiettivi strategici dell'impresa, è un compito chiave del servizio del personale.

La scelta di un sistema di motivazione del lavoro può dipendere da una varietà di fattori. Ne nomineremo solo alcuni.

OJSC "Orenburg Minerals" utilizza un sistema tariffario di remunerazione, la forma di remunerazione è il bonus temporale. I vantaggi del sistema tariffario si manifestano nel suo carattere tradizionale. Il sistema tariffario di remunerazione prevede il miglioramento delle qualifiche dei dipendenti. La conservazione dell'attuale sistema tariffario è possibile a condizione approcci moderni alla valutazione della conformità del risultato del lavoro e della retribuzione.

E' evidente che l'utilizzo di un sistema incentivante di remunerazione nella massima misura consente il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Attualmente, alle imprese è stata data piena indipendenza in termini di sviluppo e applicazione di un sistema di bonus che tiene conto di tutte le caratteristiche attività produttive, posizione finanziaria imprese e altri.

Affinché il bonus svolga il ruolo di fattore di simulazione di recitazione, il suo valore deve essere almeno pari al 30% dello stipendio base. Inoltre, l'efficacia del bonus è predeterminata la scelta giusta sistema di indicatori, la loro differenziazione in funzione del ruolo e della natura dei reparti, del livello delle posizioni, puntando su un reale contributo alla risultati finali, efficienza e qualità del lavoro, risultati complessivi dell'organizzazione, specificità, equità, flessibilità dei criteri di valutazione delle realizzazioni dei dipendenti.

Pertanto, le seguenti indicazioni per l'ottimizzazione dei salari possono essere raccomandate per OAO Orenburg Minerals:

- miglioramento del sistema premiante sulla base delle riviste disposizioni in materia di remunerazione e sistemi premianti;
- allocazione di fondi rigorosamente mirata per un ragionevole aumento del reddito per dipendente e la corretta correlazione dei fondi per salari, altri pagamenti e benefici;
- il rapporto normale tra la crescita del reddito del dipendente e il corrispondente aumento di volume, migliorando la qualità e le proprietà di consumo dei prodotti;
- al fine di ridurre il turnover, incentivando la durata e l'esperienza di lavoro nella posizione ricoperta.
- ridurre i giorni di ferie senza retribuzione, sviluppare un programma di ferie in modo che soddisfi i desideri dei dipendenti.

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Come ottimizzare con competenza il lavoro di gestione del libro paga in quelle imprese in cui ci sono migliaia di dipendenti, programmi di personale complessi o artisti esterni sono costantemente assunti?

Alcuni consigli utili per il responsabile delle risorse umane in termini di gestione delle buste paga.

Il famoso filosofo Ralph Emerson una volta disse che il denaro è troppo costoso per noi. L'aforisma poetico del XIX secolo nel primo quarto del XXI secolo è preso alla lettera: entro il 2016, molti Imprese russe il costo del mantenimento del fondo buste paga (PWF) è nuovamente aumentato. Secondo i rappresentanti delle agenzie commerciali e di analisi, dall'inizio dell'anno di crisi del 2014, la loro crescita è stata pari al 2-3% del budget di spesa totale di un'azienda media.

La tendenza al rialzo del costo dei servizi paghe è globale ed è improbabile che si arresti nei prossimi cinque anni. Ad esempio, il Bureau of Labor Statistics degli Stati Uniti ha stimato che dal 2005 al 2015 i costi complessi (diretti e indiretti) di un'impresa privata sulle retribuzioni orarie sono aumentati del 28%, inclusi i pagamenti al bilancio statale e i costi di manutenzione. Allo stesso tempo, l'importo delle multe statali per rapporti e ordini di pagamento compilati in modo errato nel solo 2014 ammontava a quasi $ 5 miliardi, il che ha stimolato la domanda di automazione delle buste paga di alta qualità.

Rosstat non ha ancora fornito statistiche simili, ma anche senza di essa, è ovvio che un brusco cambiamento nel tasso di cambio del rublo e le tendenze economiche generali nel paese stanno costringendo i datori di lavoro (e con loro il dipartimento delle risorse umane), da un lato, indicizzare i salari (secondo uno studio della società di reclutamento Antal Russia, nel dicembre 2014, un datore di lavoro russo su cinque ha pensato di rivedere gli stipendi al rialzo a causa del deprezzamento del rublo). D'altra parte, dovremmo seriamente ottimizzare il libro paga e distribuire il carico di lavoro (che aumenta solo durante una crisi) tra gli specialisti esistenti.

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Il 74% delle aziende non prevede di aumentare il budget per gli stipendi dei nuovi assunti, e il 38% degli intervistati ha operato tagli dall'inizio della crisi. Entro il 2016, un numero crescente di posti di lavoro offrirà versatilità al personale e un numero molto più ampio di ruoli all'interno della vecchia offerta salariale.
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In che modo le tendenze attuali influenzano il lavoro di un responsabile delle risorse umane?

Per la Russia, la tendenza alla riduzione del costo del lavoro è rilevante. Il numero di funzioni dei dipendenti aumenta senza modificare la remunerazione del suo lavoro, il che riduce il costo di ciascuna funzione. Questo costringe i professionisti delle risorse umane a creare motivazione non monetaria lavoro e includere tali pacchetti motivazionali nella pianificazione del libro paga.

Un'altra tendenza è la crescente influenza della pianificazione competente e della gestione delle buste paga sul costo di prodotti e servizi e, di conseguenza, sul profitto dell'azienda. Considerando che il costo del lavoro può raggiungere il 70% nel settore dei servizi e il 35-40% nell'industria, si può immaginare quanto diventi grande la responsabilità e il coinvolgimento del dipartimento delle risorse umane nei processi aziendali dell'impresa. Il costo dei rischi e degli errori nella gestione del personale, sia finanziario che legale, è in crescita. Ora per ogni azienda è importante non solo ridurre la base imponibile, ma anche ridurre i costi complessivi del libro paga e dell'elaborazione dei dati associati ai dipendenti.

Allo stesso tempo, non è possibile ridurre i costi di mantenimento del libro paga. I processi aziendali stanno diventando più complessi e accelerati, il carico di lavoro dei dipartimenti delle risorse umane sta crescendo, devono sempre più sviluppare e provare nuove strategie e metodi, introdurre parametri aggiuntivi e schemi di reporting, sempre più spesso ottimizzare contratti e rapporti giuridici con i dipendenti, la rotazione del personale e il loro coinvolgimento nei processi di lavoro... Ciò comporta un notevole aumento del volume della documentazione, un aumento del tempo e di altre risorse per la sua elaborazione (soprattutto se eseguita manualmente), la duplicazione dei dati e, di conseguenza, un aumento del numero di errori , che può portare a perdite monetarie dirette dell'organizzazione, ad esempio sotto forma di multe da parte delle autorità statali.

Come ottimizzare con competenza il lavoro sulla gestione delle buste paga?

Ecco alcuni suggerimenti utili per i responsabili delle risorse umane per ottimizzare la gestione delle buste paga.

1. Calcola il tempo e i costi finanziari per mantenere il libro paga e confrontalo con i vantaggi dell'automazione di questo lavoro.

Secondo varie stime, il lavoro con il libro paga (compresi il budget, la pianificazione, il monitoraggio dei pagamenti e la valutazione dei risultati) può richiedere fino al 35% del tempo del dipartimento delle risorse umane. Parte di questo tempo può essere liberato con l'automazione, a condizione che il costo dell'implementazione dei sistemi di automazione sia bilanciato rispetto ai vantaggi percepiti di tale implementazione. Tuttavia, ora puoi utilizzare i servizi cloud con un abbonamento relativamente economico.

I servizi cloud convenienti per la gestione delle buste paga sono disponibili dai più grandi sviluppatori IT: IBM, Microsoft, SAP, 1C. I "cloud" pubblici forniscono trasparenza, ottimizzazione e mobilizzazione dei processi aziendali che, insieme all'accesso operativo dei dipendenti a informazioni protette da qualsiasi luogo e da qualsiasi dispositivo, consentono, secondo una serie di fonti estere, alle piccole e medie imprese di risparmia da cento a trecentomila dollari all'anno e grande - fino a due milioni di dollari all'anno.

2. Analizza e prevedi il tuo libro paga.

Ogni busta paga include una parte costante dei pagamenti regolari (stipendi dei membri del personale, tasse e commissioni, compensi mensili (comunicazioni, trasporti, cibo, abiti da lavoro ...), se previsti dalla politica aziendale, e un numero di variabili. Ad esempio, tra tali variabili possono esserci pagamenti:

- relative alla tabella del personale (bonus, ferie, indennità ospedaliere, lavorazioni e premi, alta formazione, indennità di licenziamento e maternità...);
- non correlato alla tabella del personale (compensi e pagamenti per una tantum e lavoro stagionale, stage, lavoro autonomo, budget per posizioni dichiarate da vari dipartimenti non inclusi personale...).

La distribuzione competente delle proporzioni, l'equilibrio tra costante e variabile, lo spostamento dell'una o dell'altra quota del budget lungo la scala temporale consente di gestire il carico e ottimizzare i consumi risorse monetarie imprese (fino a una riduzione del costo di un prodotto o servizio). Forse, a un certo punto, vale la pena trasferire parte dei dipendenti al lavoro a progetto o, dopo aver individuato i processi stagionali periodici, offrire a un dipendente a tempo pieno, meno carico durante la stagione, di eseguirli con un supplemento. Modella le conseguenze di decisioni di gestione i moduli analitici e predittivi disponibili nei sistemi IT di gestione delle buste paga saranno d'aiuto.

Una delle principali tendenze globali oggi nella gestione di un'impresa e del libro paga dei suoi dipendenti, in particolare, è il processo decisionale basato sull'analisi dei big data. gestione dei talenti, uso efficace risorse umane e non, pianificazione dei bonus immateriali, previsione e gestione del carico di lavoro del personale in funzione di fattori economici interni ed esterni: solo una piccola parte delle possibilità dell'analisi dei big data in termini di ottimizzazione delle buste paga.

Il sistema IT raccoglie molte informazioni fondamentali per il processo decisionale e la formazione di report visivi aiuta a ottimizzare il budget salariale in modo tempestivo e costi totali aziende. L'archiviazione, la centralizzazione e l'analisi regolare dei dati sulle buste paga all'interno dell'azienda genera competenze interne e consente non solo di risparmiare, ma anche di prevedere affari redditizi strategia di sviluppo. Un sistema informatico correttamente selezionato e configurato diventa alla fine un consulente personale del management in termini di gestione del personale.

3. Eseguire audit regolari di tutte le attività relative al libro paga.

Gli errori accadono anche se si utilizzano sistemi di automazione, soprattutto se questi ultimi non sono integrati in un'unica infrastruttura. Ad esempio, il mantenimento di tabelle separate in Excel provoca inevitabilmente la duplicazione dei dati (e qualsiasi complicazione dei processi e aumento del carico di lavoro qui si basa sulla scarsa efficienza delle tabelle standard e sulla "reinvenzione della ruota" in termini di analisi e metriche di calcolo), e l'inserimento manuale, a differenza dell'aggregazione automatica, non solo è costoso, ma aumenta anche il rischio di errore, il fattore umano. Con molti processi di lavoro, una cosa apparentemente ovvia e importante come un normale revisione completa, potrebbe uscire dalla zona di controllo del dipartimento responsabile e il tuo budget alla fine ne risentirà. Allo stesso tempo, la mancanza di un'analisi completa riduce l'efficacia dell'adozione decisioni strategiche e la mancanza di un unico database sicuro influisce sulla sicurezza dell'azienda.

4. Consolidare i dati.

Uno di tendenze chiave nell'automazione, il libro paga oggi è la ricerca di un "punto di consolidamento" dove nasce una catena continua di processi aziendali integrati: dal reclutamento, assunzione e monitoraggio dell'orario di lavoro all'analisi delle prestazioni, pianificazione del budget salariale, liquidazioni mensili con i dipendenti e detrazioni alle agenzie governative e fondi. Dal punto di vista dell'integrazione, un moderno specialista delle risorse umane ha bisogno che tutti i dati e i processi siano centralizzati in un database interno sicuro e un doppio o fatto a mano- escluso.

L'integrazione e l'interazione del personale, dei sistemi finanziari, gestionali e analitici influisce direttamente sul controllo e sull'ottimizzazione di tutti i processi aziendali. La semplice eliminazione di più input degli stessi dati in diverse applicazioni aziendali di un'azienda riduce i costi aziendali fino al 35%. Allo stesso tempo, il dipartimento delle risorse umane riceve una visione completa dei processi aziendali e può vedere le conseguenze di determinate decisioni del personale, il che consente di prevedere e adeguare correttamente non solo il libro paga, ma anche politica del personale generalmente.

5. Sviluppare politiche retributive trasparenti.

Possono includere:
– condizioni e principi per la formazione del libro paga in azienda;
– chiara classificazione dei dipendenti;
– la politica di calcolo e paghe (parte fissa e variabile) per reparti e divisioni;
– le procedure aziendali per la gestione degli errori nei benefici ai dipendenti;
- procedure conciliative in caso di licenziamento;
– il processo di calcolo delle indennità di ferie, malattia, maternità e altre indennità;
– una strategia per il calcolo di premi e indennità, straordinari e indennità;
- la strategia e l'attuale politica di spesa per la formazione e la formazione avanzata da parte dei dipartimenti (come farlo esattamente in caso di crisi e se ha senso).

6. Coinvolgere i dipendenti stessi nell'aggiornamento dei dati.

Nei prossimi due o tre anni si può prevedere lo sviluppo di un trend di massimo coinvolgimento dei dipendenti nell'aggiornamento dei dati nei sistemi informativi aziendali interni. Molto presto sentiremo parlare di sistemi informatici di self-service del personale.

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Gli analisti stimano che il dipartimento delle risorse umane spenda l'80% del tempo di lavoro effettivo in pratiche burocratiche, inserimento dati ed elaborazione di vari tipi di richieste. Ci vogliono in media sette minuti per completare manualmente una busta paga o un modulo di segnalazione. Moltiplica questi sette minuti per migliaia di dipendenti e dozzine di moduli diversi e otteniamo un chiaro esempio di spese inutili.
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L'interazione personale dei dipendenti con il sistema IT riduce i costi operativi e aumenta persino la fedeltà dei dipendenti all'azienda. Modificare le informazioni personali nel sistema informatico dell'azienda (indirizzi, dettagli del passaporto...), visualizzare la cronologia delle buste paga e delle tasse, generare semplici certificati e dichiarazioni, segnare presenze e permessi: tutto questo i dipendenti e i loro superiori possono fare da soli. Il software moderno consente ai lavoratori di tenere d'occhio i propri dati e di solito lo fanno con piacere, soprattutto da una comoda applicazione per smartphone.

Gli smartphone aiuteranno non solo a risparmiare denaro, ma diventeranno anche una sorta di portali self-service delle risorse umane per il personale. Il dipendente potrà vedere e, se possibile, modificare il proprio programma di lavoro in qualsiasi momento e ovunque, registrare i risultati del lavoro, indicare il numero di ore lavorate, visualizzare il programma delle ferie dei colleghi e inserire le loro date, organizzare viaggi di lavoro, Confermare firma elettronica libro paga e svolgere dozzine di altre attività critiche che normalmente sarebbero responsabilità di un dipartimento delle risorse umane. Ai dipendenti piace l'idea della gestione del flusso di lavoro e dell'accesso personalizzato ai dati e politiche salariali trasparenti, espresse in una strategia self-service, incoraggeranno i dipendenti a raggiungere gli obiettivi aziendali.

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Un interessante studio globale è stato condotto nel 2014 dall'associazione britannica Chartered Institute of Payroll Professionals (CIPP). Secondo lei, un terzo delle medie imprese intervistate ha utilizzato la busta paga elettronica e l'83% di loro ha riferito di aver risparmiato tra i tre ei quindicimila euro in un anno eliminando le pratiche burocratiche dalle transazioni sulle buste paga.
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Per grandi corporazioni il risparmio potrebbe essere più significativo: uno degli outsourcer aziendali ha riferito di aver risparmiato circa trecentomila euro all'anno solo su consegna della posta quando ha iniziato a inviare 650mila libro paga Di e-mail. E immagina che questo invio diventi superfluo: tutte le informazioni saranno aggiornate e disponibili per il dipendente, in conformità con i suoi diritti, direttamente nell'applicazione mobile.

Pertanto, nel prossimo futuro, vedremo come tutti i processi regolari e ripetitivi nelle imprese (e le risorse umane non faranno eccezione qui) saranno automatizzati e trasferiti all '"outsourcing" - interno o esterno.

Da un responsabile delle risorse umane, gli imprenditori non si aspettano registrazioni accurate delle buste paga, ma visione strategica, consulenza finanziaria e consigli competenti sull'ottimizzazione del lavoro con il personale, a seconda degli obiettivi aziendali e della situazione economica del mercato. L'automazione delle routine delle risorse umane, la "mobilitazione" delle buste paga, la gestione predittiva del personale, l'analisi, il self-service del personale si trasformeranno in strumenti quotidiani per il lavoro di uno specialista delle risorse umane.

Fonte: Sulla base dei materiali della conferenza "Ottimizzazione della remunerazione del personale". Vedomosti

Davanti ai capi delle aziende molto spesso sorge la domanda: come organizzare i salari? Se aumentare o meno gli stipendi, se premiare i dipendenti, tutti o individualmente, per cosa premiare, come trattenere i migliori dipendenti, ecc.

In questo articolo, vorrei offrire una semplice serie di suggerimenti e strumenti per iniziare a ottimizzare la retribuzione del personale in termini di stipendi.

Il bianco inizia e vince

L'approccio alla compensazione dovrebbe essere costruito sulla base di una posizione ottimistica positiva. Il manager non dovrebbe ritardare fino al momento in cui i dipendenti produttivi non chiedono un aumento, ma, avendo perso la fiducia nella possibilità del riconoscimento dei loro meriti e della degna remunerazione, "si chiudono" come lumache nel guscio o trovano un più "grato" " datore di lavoro. I dipendenti che entrano in azienda (anche in fase di selezione) devono avere una conoscenza dettagliata dei "ricompense" che riceveranno in azienda, e devono essere sicuri che il datore di lavoro li fornirà migliori condizioni per lavoro, anche in materia di retribuzione. La motivazione del personale, e il pacchetto retributivo è la sua parte obbligatoria, è uno dei compiti principali della direzione dell'azienda.

Quando si costruiscono sistemi di compensazione, di solito si distinguono tre punti di vista: l'azionista, il dipendente e il manager. Gli azionisti della società sono interessati ad aumentarne il valore e ricevere dividendi, e presentano le loro richieste ai top manager, i quali, a loro volta (questo è il loro lavoro), cercano regolarmente di ridurre tutte le voci di costo, compresi i costi del personale. Ma ogni dipendente si sforza di aumentare il proprio reddito.

Paghi di più o di meno?

Ci troviamo quindi di fronte agli interessi opposti delle parti: alcuni non vogliono, come sembra loro, fare beneficenza, altri considerano la situazione uno spudorato sfruttamento del lavoro da parte del capitale.

Questo conflitto di interessi può avere uno sviluppo sia costruttivo che distruttivo. Distruttivo è scioperi, incl. "Italiano", licenziamenti di massa e costruttivi - l'aumento della produttività e la formazione di un sistema retributivo ottimale, consente di portare lo sviluppo di questo conflitto di interessi in una direzione positiva. La soluzione è illustrata nella Figura 1 ed è la seguente: il management dell'azienda è interessato ad una relativa riduzione dei costi del personale, ed i dipendenti ad un aumento assoluto del reddito. Sulla fig. 1 cerchio più piccolo mostra la situazione iniziale del conflitto e il cerchio più grande mostra uno sviluppo positivo.

Riso. 1. Come ridurre i costi del personale aumentando il reddito dei dipendenti?

Nel caso in cui il profitto dell'azienda cresca e il manager non dimentichi il desiderio del tutto naturale dei dipendenti dell'azienda di ricevere di più ogni anno, sorge un'altra domanda: quanto dovrebbe essere di più? La crescita dei salari negli Stati Uniti e in Scandinavia raramente supera il 3-5% all'anno, ma per i russi un aumento del 20% spesso non provoca gioia. Inoltre, un aumento del 5% può portare al licenziamento: il dipendente decide che o non lavora bene o il suo lavoro non è rispettato.

Suggerimento 1. Approvare la politica retributiva dell'azienda.

Scrivere e approvare la politica retributiva dell'azienda. Descrivere quali obiettivi persegue, chi fa parte del comitato per la remunerazione, come vengono determinati gli stipendi, i bonus e le componenti benefiche del pacchetto retributivo del dipendente, ecc.

Consiglio 2: Informare il personale sulla politica retributiva.

Informare manager, dipendenti, potenziali dipendenti sulla politica retributiva dell'azienda. Certo, non è necessario raccontare tutto a tutti, ad esempio, è necessario informare il candidato solo delle sezioni che lo riguardano direttamente. Allo stesso tempo, i manager devono conoscere la politica retributiva in modo sufficientemente dettagliato per agire come consulenti interni, trasmettendo ai propri subordinati i principi e i valori che corrispondono all'ideologia.

Suggerimento 3. Sviluppa una politica di compensazione.

Fare regolarmente chiarimenti e modifiche, non effettuare pagamenti casuali "fuori dalla politica", sostenere il campo legislativo locale, seguire le regole del gioco. Utilizzare procedure eque e obiettive nel determinare l'importo dei pagamenti e degli aumenti. Evidenzia i componenti tradizionali del pacchetto retributivo e non tradizionali (quelli che non si ripetono di anno in anno, essendo un'offerta speciale per un determinato trimestre, anno o mese.).

Suggerimento 4: implementare sistemi computerizzati.

In caso di problemi di controllo e liquidazione, implementare sistemi informatici che consentano di effettuare tutti i ricalcoli in tempo reale (on-line). Con l'introduzione di sistemi computerizzati, un dipendente può ricevere un feedback finanziario senza la partecipazione di un cassiere.

Suggerimento 5. Paga secondo le regole.

Purtroppo le aziende in Russia raramente pensano a lavorare "secondo le regole", per di più scritte. Se la direzione è a conoscenza della loro esistenza, spesso dimentica di rileggere e rispettare. Questo vale sia per la politica retributiva che per le descrizioni delle mansioni. Secondo le mie osservazioni, senza procedure, regolamenti, politiche prescritte e approvate, è difficile ottenere un lavoro altamente efficiente anche con uno staff di oltre 100 persone, più di 500 - molto probabilmente, il lavoro senza procedure prescritte sarà scarsamente efficace, con uno staff di più di 1000 - quasi impossibile.

Suggerimento 6: Assumiti la responsabilità di creare e sviluppare il tuo pacchetto retributivo.

Se, dal momento della conoscenza, fai capire al dipendente che il pacchetto retributivo è pensato, verificato, prescritto e costantemente migliorato, non ti disturberà con richieste vuote, sapendo benissimo che le modifiche al pacchetto saranno principalmente apportate basato sui risultati del suo lavoro, e non sulla sua perseveranza nel "ottenere" i leader pertinenti.

Quindi il datore di lavoro deve subentrare piena responsabilità per la creazione e lo sviluppo del pacchetto retributivo per i dipendenti, per prescriverlo e portarlo alla loro attenzione.

Come analizzare l'efficacia dei costi del personale?

Il corretto sviluppo dell'azienda è gli obiettivi giusti e il loro raggiungimento. Quindi un'azienda che stabilisce e delega i propri obiettivi a un dipendente specifico ha buone possibilità di andare tra Scilla e Cariddi in mare. affari moderni. Nel ruolo delle rocce sono obbligatori la costante riduzione dei costi a tutti gli effetti e il costante aumento degli stipendi del personale. C'è un'altra via d'uscita: la completa automazione aziendale e una costante diminuzione del numero di dipendenti, ma non è universale.

In pratica ci incontriamo diversi esempi decisioni, ma continueremo a parlare di questioni relative alla gestione del personale, e non di gestione senza personale.

L'azienda non dovrebbe essere statica, dovrebbe essere in continuo sviluppo. Se l'azienda non si sviluppa e, quindi, né il suo valore, né il fatturato, né il profitto crescono, allora inizia a invecchiare e quando i processi diventano irreversibili, l'azienda muore.

Quasi ogni giorno nel mondo avvengono fusioni e acquisizioni di società, e anche le società internazionali che sembrano essere cresciute fino a uno stato al di là delle leggi, del tempo e dei confini non sono immuni dal fallimento e dall'acquisizione da parte di altri, più aziende di successo. Un'azienda spesso muore a causa del fatto che il suo personale era inefficiente, il che significa che il costo del pagamento del personale era inefficiente. Per avere un'idea dell'analisi dell'efficacia dei costi del personale, fai un piccolo esercizio che ti permetterà di valutare l'efficacia dei costi del personale.

Workshop 1. Valutazione dell'efficacia dei costi del personale.

Analizzare gli indicatori del costo del personale assoluto e relativo degli ultimi 3-5 anni. Fai attenzione se esiste una correlazione (diretta, inversa) con il fatturato, l'utile, il costo e il personale dell'azienda per lo stesso periodo di tempo? Creiamo un quadrato di analisi.

Figura 2. Quadrato di analisi: payout assoluti e performance aziendale.

	La performance dell'azienda non cresce	Le performance aziendali sono in crescita
I pagamenti assoluti per 1 dipendente non crescono	1. Palude In una situazione del genere, l'azienda dovrebbe identificare le ragioni della mancanza di crescita aziendale, che possono essere obiettivi o manager scadenti e un approccio passivo.	3.FUNZIONAMENTO In questa situazione, le elevate prestazioni dell'azienda, di norma, si ottengono grazie all'elevato sfruttamento dei dipendenti: il lavoro procede per usura. La gestione è molto forte. Ma è possibile anche un'altra opzione: l'attività cresce senza la partecipazione del personale, quindi, a prima vista, non è necessario aumentare la retribuzione.
I pagamenti assoluti per dipendente sono in crescita	2. ricatto In un'azienda, i dipendenti sono più forti del management. C'è un "succo di succo dalla compagnia". I dipendenti ricattano la direzione con una possibile partenza, lavorano solo per un bonus e percepiscono lo stipendio come un'indennità di beneficenza	4. PARTNERSHIP Una forte gestione e un approccio competente alla motivazione del personale, compreso il materiale. Pacchetti retributivi più elevati attirano persone più preparate e produttive nell'organizzazione, il che contribuisce all'accelerazione dello sviluppo dell'azienda I dipendenti si fidano della gestione in termini di determinazione e distribuzione dei pagamenti compensativi, si considerano "partner" dell'azienda

Esempi di possibili soluzioni.

Per ciascuna di queste situazioni, dovrebbero essere sviluppate le proprie soluzioni.

Soluzione per la situazione "Palude".
Ad esempio, se si è sviluppata una situazione del genere, prima di tutto è necessario fissare nuovi obiettivi e raggiungerli. Quando il personale è caratterizzato o da un elevato turn over o da uno stato cronico di prepensionamento, e i migliori o non esistono, o se ne vanno rapidamente, va introdotto un sistema per diagnosticare i contributi individuali e di gruppo al raggiungimento di nuovi obiettivi e incoraggiare persone, anche in termini materiali, ma selettivamente e solo i migliori dipendenti.
La soluzione per la situazione "BLACKMAN".
Per uscire dalla situazione del "ricatto", prima di tutto, è necessario rafforzare la gestione. La decisione giusta sarebbe quella di congelare i bonus fino alla creazione di salari di lavoro, rafforzare la disciplina e prepararsi anche a sostituire parte del personale con altri meno costosi e più produttivi.
Soluzione per la situazione "OPERAZIONE".
Quando si ha a che fare con una situazione di sfruttamento, è meglio automatizzare i processi primitivi e esternalizzare i processi ad alta intensità di lavoro. Comunque, del personale rimarrà e prima o poi dovrà lavorare secondo l'opzione 4.
Soluzione per la situazione "PARTNERSHIP".
Continuate così, state già diventando leader del settore e con il giusto sviluppo e l'adeguamento delle politiche appropriate, potete raggiungere una posizione simile a quella di Microsoft nel vostro settore.

Tre blocchi di compensazione.

Esistono solo tre tipi di pagamenti: per qualifiche (stipendio), per risultati (bonus), per appartenenza (benefici).

Pertanto, il pacchetto retributivo è composto da stipendio, bonus e benefici. La componente principale del pacchetto - lo stipendio - è un pagamento garantito a un dipendente, tenendo conto del suo potenziale per svolgere un lavoro in un determinato luogo di lavoro per un certo periodo.

Come determinare lo stipendio di un dipendente?

Quando si determinano e si adeguano gli stipendi, è necessario calcolare due indicatori principali:

Quanto è importante questo posto di lavoro Per la compagnia?
- Quanto è disposta a pagare l'azienda per questo lavoro?
- Quanto questo impiegato soddisfa i requisiti del lavoro?
Quanto tempo paga l'azienda?
- Come viene misurata la durata del lavoro di un dipendente in questo posto di lavoro?
- Qual è l'unità di misura dell'orario di lavoro in questo posto di lavoro (minuti, ore, giorni, settimane, mesi). Il lavoro straordinario sarà retribuito?

Come calcolare il valore di una posizione (valutazione del lavoro)?

Quando rispondiamo alla domanda sull'importanza del lavoro (punto 1) in questa posizione, otteniamo un valore numerico (fattore o punteggio) che può essere utilizzato nella formula per lo stipendio consigliato per questa posizione.

Il coefficiente di armonizzazione, nonché la formula di armonizzazione salariale adatta alla tua azienda, possono essere determinati tracciando un grafico simile a quello sottostante.

Dai un'occhiata al grafico del valore salariale che era il materiale di lavoro in uno degli studi di consulenza. In totale, c'erano oltre 200 posizioni nello studio, alcune delle quali sono segnate sul grafico.

FIG 2. Grafico del valore salariale.

Quindi, il grafico mostra dipendenti specifici di una determinata azienda sotto forma di punti. Verticale (asse Y): stipendi reali secondo la tabella del personale, in dollari. Orizzontalmente (asse X): il valore della posizione (qui e il dipendente) per l'azienda, che viene valutato in punti. Sul grafico viene tracciata una linea di approssimazione per questo insieme e viene fornita una formula matematica per ottenere valori più accurati. La formula può essere soggettivamente corretta (presso il comitato per la remunerazione).

Dal programma (anche dalla teoria della retribuzione) ne consegue che gli stipendi dovrebbero essere in un certo corridoio, se sono significativamente più alti del corridoio, allora i dipendenti sono pagati in eccesso, se al di sotto sono sottopagati. Come si può vedere dal grafico, pagano meno dello stipendio di un marketer e di un responsabile del magazzino e pagano più del dovuto, ad esempio, un responsabile degli acquisti. Gli stipendi dei dipendenti elencati non sono inclusi nel corridoio e dovrebbero essere adeguati.

Molto probabilmente, non sarà difficile per te stimare gli stipendi del dipendente in dollari o rubli utilizzando la tabella del personale, ma valutare l'importanza di una posizione spesso solleva interrogativi.

Per prevenirne il verificarsi, seleziona inizialmente i criteri di valutazione (come si dice nei libri di testo - fattori compensativi) e gli esperti, la cui opinione prenderai in considerazione durante la valutazione del lavoro - questo è il nome di questa procedura.

Fattori di valutazione della posizione.

I fattori (classici) più popolari per valutare l'importanza di una posizione sono responsabilità, conoscenza, condizioni di lavoro, leadership. Se vengono presi meno di tre fattori, la stima sarà meno accurata. Esistono sistemi di valutazione già pronti che hanno ricevuto riconoscimenti internazionali, ad esempio il sistema HAY (o come viene anche chiamato metodo Hay). È creato e gestito dal società di consulenza, che è un pioniere nel settore punteggio lavori.

Un consulente appositamente formato (interno o esterno) può fungere da esperto, ma il lavoro può essere valutato senza una formazione specifica se viene utilizzata una scala di valutazione più obiettiva e dettagliata.

Come valutare una posizione quando non c'è una descrizione del lavoro?

Nel processo di valutazione, le aziende russe, di norma, affrontano il seguente problema: la mancanza di descrizioni dettagliate del lavoro e requisiti pertinenti che un dipendente deve soddisfare, a seconda della posizione che occupa. Dopotutto, avendo tali documenti (corrispondenti alla realtà dinamica), il processo di valutazione è oggettivato e automatizzato al massimo. Pertanto, a volte scelgo una soluzione "temporanea" (devono ancora essere scritte istruzioni e requisiti), creando un comitato di valutazione - che comprende manager che hanno un'idea dettagliata e corretta dell'essenza del lavoro. Il Comitato classifica i posti di lavoro in base a fattori compensativi. Questo di solito avviene attraverso il raggruppamento (raggruppamento di schede con descrizioni di posizione), con discussione obbligatoria e consenso desiderabile. A ciascun fattore viene quindi assegnato un peso o vengono forniti alcuni pesi predefiniti.

Inoltre, il metodo di punteggio può essere migliorato all'infinito utilizzando vari modelli matematici raccolta e approssimazione dei dati, ma bisogna essere in grado di fermarsi in tempo ed essere pronti a spiegare l'algoritmo di stima linguaggio semplice persone con qualsiasi istruzione.

Per provare in pratica il metodo del punteggio, propongo di fare il seguente esercizio pratico.

Workshop 2. Valutare la posizione sul fattore "capacità".

Prepara delle schede per ogni posizione (indicando il numero, il nome della posizione, il dipartimento e le attività chiave) disponibili nella tua organizzazione (preferibilmente non più di 50).

Prendi i moduli di valutazione della posizione (inviati da me su richiesta), le descrizioni del lavoro per le posizioni (se possibile).

Assemblare un comitato.

Metti sul tavolo la descrizione del fattore e raggruppa le carte in cinque classi corrispondenti ai cinque gradi del fattore. Disporre le carte posizione disponibili in 5 gruppi corrispondenti alle gradazioni dei fattori.

Quindi discutere e approvare questa decisione (per il gruppo).

Immettere il valore appropriato del fattore in punti nei moduli di valutazione della posizione. Di seguito sono riportati questi valori a seconda dei fattori (Figura 5).

Riso. 4. Campione - descrizione del fattore. Fattore "abilità".

Ecco una descrizione di un fattore come le abilità. Questo fattore determina le conoscenze che un dipendente deve avere per svolgere il proprio lavoro, oltre alle capacità e al giudizio necessari per applicare le conoscenze al fine di ottenere risultati efficaci.

Grado	Livello	Grado
1	Esecuzione di compiti semplici e di routine. Lavorare con le attrezzature ed eseguire semplici procedure. Non richiede formazione o esperienza precedente.	50
2	Conoscenza delle procedure e delle operazioni di base. Abilità nell'uso di procedure e attrezzature che richiedono un livello medio di formazione ed esperienza precedenti.	100
3	Conoscenza di procedure e operazioni standardizzate ma più complesse che richiedono formazione ed esperienza. Abilità nell'uso di procedure o nel lavorare con varie attrezzature per qualche scopo o nell'eseguire operazioni standard.	150
4	Conoscenza delle procedure in un campo specializzato o tecnico per l'esecuzione di vari compiti complessi. Richiede notevole formazione ed esperienza. Abilità nell'applicazione di procedure complesse che richiedono giudizio, l'uso e la regolazione di varie attrezzature o processi per uno scopo specifico, o l'esecuzione di operazioni standard, speciali e diagnostiche.	200
5	Conoscenza di un'ampia gamma di procedure e operazioni che richiedono competenze specialistiche acquisite attraverso una formazione specifica e una formazione approfondita. L'indipendenza di giudizio è un elemento importante per le posizioni a questo livello.	250

Fig. 5. Scheda di valutazione della posizione.

Modulo posizione segretaria.

Segretario di posizione (compila la tua posizione).

Punti ______ (Inserisci il numero totale di punti).

Prendi la descrizione dei fattori rimanenti ed esegui tutte le operazioni di cui sopra.

Dopo aver valutato tutte le posizioni, indicare (o approvare) il peso dei fattori nella valutazione complessiva del lavoro.

Avendo stime dell'importanza delle posizioni e dei valori reali degli stipendi, puoi costruire un grafico<Оклад-Важность>per la tua azienda, simile a quello mostrato nella Figura 3.

Se lo si desidera e possibile, è possibile complicare la procedura, ma nella forma proposta è in potere di qualsiasi azienda. La procedura di valutazione del lavoro dovrebbe essere effettuata annualmente, tenendo conto dei cambiamenti nella descrizione del posto di lavoro e, possibilmente, ma improbabile, nel sistema dei fattori compensativi dell'azienda.

Alla fine dell'articolo, voglio dare alcune raccomandazioni che dovrebbero essere seguite quando si valuta l'importanza delle posizioni.

Suggerimento 7: utilizzare procedure di valutazione della posizione oggettiva.

Utilizzare procedure oggettive (ad es. basate su punti) per valutare l'importanza delle posizioni e assegnare stipendi adeguati ai nuovi assunti e ai posti vacanti. Sii fiducioso e rassicura i dipendenti dell'azienda che la determinazione dello stipendio si basa su equi e procedure oggettive senza significative distorsioni soggettive.

Suggerimento 8: adoperarsi per l'armonizzazione salariale.

Abbina gli stipendi per questa posizione con il valore di questa posizione. Non dovrebbero esserci troppe posizioni sottopagate o sovrapagate sul grafico. Quando ci sono più del 10-20% di tali posizioni, si perde il significato del sistema, ci sono troppe eccezioni alle regole, la regola smette di funzionare. D'altra parte, è chiaro che il mercato del lavoro sta effettuando i propri aggiustamenti e alcune posizioni potrebbero rientrare nella "lista delle eccezioni": top manager, specialisti rari o scarsi e così via.

Suggerimento 9. Riduci il numero di nomi di elementi.

Ridurre il numero di posizioni entro limiti ragionevoli. IN compagnie russe il loro numero è 2-3 volte superiore a quello internazionale. Non è necessario inserire una nuova posizione per ogni nuovo dipendente. Un gran numero di posizioni è difficile da amministrare, quindi, in particolare, il problema con descrizione del lavoro Non puoi scrivere per tutti. È più corretto e più conveniente utilizzare in futuro i prefissi senior, leading, main, junior, ecc.

Suggerimento 10. Accetta il personale armonioso.

Crea una formula salariale consigliata per la tua azienda (vedi Figura 3). Quando pubblichi un posto vacante, indica lo stipendio consigliato, o la fascia di stipendio, per la nuova posizione in base alla formula di pre-valutazione e armonizzazione della posizione. Imposta i passaggi all'interno del fork dello stipendio.

Suggerimento 11. Sali i gradini all'interno di una posizione.

Utilizzare le fasce di stipendio, impostare l'intervallo di stipendio per questa posizione, ad esempio: 1° scatto - stipendio consigliato meno 10%, 2° scatto - stipendio consigliato meno 5%, 3° scatto - stipendio consigliato, 4° scatto - stipendio consigliato più 5%, 5° scatto - stipendio consigliato più il 10%, ecc.

Suggerimento 12. Aumenta il tuo stipendio solo in base ai risultati della certificazione.

Eseguire annualmente la valutazione del personale al fine, in primo luogo, di determinare la conformità del dipendente ai requisiti della posizione e, in secondo luogo, di aumentare lo stipendio (in alto, senza andare oltre) a seconda dei risultati della valutazione.

Suggerimento 13. Raggruppa le posizioni in gradi.

Inserisci i voti - 8-14 gruppi di posizioni con risultati simili per valutare l'importanza per l'organizzazione (ad esempio, da 100 a 300 punti, da 300 a 400 punti, ecc. - vedi Fig. 3). Determinare la fascia retributiva in posizioni, i livelli della forcella e le categorie di personale (o meglio le posizioni) che rientrano in questi passaggi, ad esempio - dipendenti (occupati dal 1 ° al 6 ° grado), dipendenti altamente qualificati (7-9 grado), manager (grado 11 , 12), top manager (grado 13,14).

Suggerimento 14. Informa i dipendenti sulla cosa principale.

Informare il personale sulla valutazione delle prestazioni e sul sistema retributivo. Spiega in quale caso il dipendente può contare su un aumento di stipendio. Formare i manager come consulenti interni per chiarire complesse questioni salariali. Descrivi il sistema nel libro dei dipendenti, che ti consiglio di iniziare.

Suggerimento 15. Rendi segreto il pagamento individuale e il principio e i calcoli aperti.

I pagamenti individuali a un dipendente dovrebbero rimanere segreti che il manager e il contabile interessati dovrebbero conoscere, il resto dei dipendenti dovrebbe avere un'idea generale della procedura di pagamento per le posizioni successive.

Permettetemi di darvi un esempio aneddotico tratto dalla pratica di consulenza. Una grande impresa (precedentemente di proprietà statale) ha utilizzato alcune delle linee guida per la costruzione di sistemi salariali e ha prescritto tutti gli stipendi come percentuale dello stipendio Amministratore delegato! Ad esempio, un addetto alle pulizie riceveva il 12 percento dello stipendio del CEO e lo sapeva. Moltissimi in questa impresa non hanno svolto il lavoro loro assegnato, sebbene siano stati spesi milioni di dollari per gli stipendi. E lo stesso regista si è rapidamente trasferito al ministero.

Suggerimento 16. Non esitare a chiedere di guadagnare uno stipendio - per adempiere ai doveri ufficiali.

Probabilmente sai già che lo stipendio è il prezzo di ingresso e perde il suo potere motivante entro 3 mesi. Tuttavia, in molti paesi scandinavi, gli stipendi costituiscono il 95-98% della retribuzione totale e il lavoro è di altissima qualità. Domanda da parte delle persone, prima di tutto, l'implementazione doveri ufficiali, ma, affinché i dipendenti possano soddisfarli, devono essere chiaramente esplicitati.

Consiglio 17. Non rattoppare i "buchi salariali" con i bonus.

Non affrettarti a costruire e ricostruire sistemi di bonus con un sistema salariale caotico. Molto spesso, i bonus si trasformano in buchi di "rattoppo" nel sistema salariale (diamo a questo un bonus - ha un piccolo stipendio, ma questo non lo daremo - ha già un grande stipendio).

Motivazione, Incentivi e Retribuzione

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divorzio lavorativo.La crisi ha riportato all'ordine del giorno i temi dell'ottimizzazione del costo del personale. Polina Khramtsova ricorda quali procedure standard non dovrebbero essere dimenticate quando si riduce il personale di una società di media.

Le questioni relative all'ottimizzazione dei costi del personale sono di nuovo all'ordine del giorno. E in prima approssimazione, voglio solo ricordare come è stato fatto nel 2008-2009 e implementare tutti gli stessi schemi. Tuttavia, dovresti stare più attento e dare un'occhiata più da vicino a quelle "insidie" che possono verificarsi anche nella situazione più standard.

L'azione di ottimizzazione dei costi del personale può essere attuata, infatti, in due ambiti principali: ottimizzazione del fondo paghe (ovvero riduzione degli stipendi per i dipendenti) e ottimizzazione del personale (ovvero riduzione unità di personale e le persone che li occupano).

Ottimizzazione del fondo salari. Questo è abbastanza facile da fare per coloro che hanno stipendi "neri" o "grigi" in un'impresa di media. Senza toccare la piccola parte "bianca", si apre la possibilità di una buona manovra con il resto delle vincite.

Le cose si fanno molto più complicate per i datori di lavoro completamente “bianchi”. Dovremmo prestare attenzione a due principi fondamentali diritto del lavoro e cercare di risolvere il problema di ottimizzazione rispettandoli.

stipendio ufficiale non soggetto a riduzione unilaterale senza la presenza di motivi oggettivi nella struttura del lavoro del dipendente;
se ci sono ragioni oggettive nella struttura del lavoro del dipendente, quando riduce il suo stipendio ufficiale, il datore di lavoro è tenuto a informare il dipendente per iscritto entro e non oltre 2 mesi di anticipo.

Il codice del lavoro indica abbastanza chiaramente le condizioni alle quali l'importo della retribuzione ufficiale può essere modificato su iniziativa del datore di lavoro: "nel caso in cui, per motivi legati a cambiamenti organizzativi o condizioni tecnologiche lavoro (modifiche delle attrezzature e della tecnologia di produzione, riorganizzazione strutturale della produzione, altri motivi), i termini del contratto di lavoro determinati dalle parti non possono essere salvati, possono essere modificati su iniziativa del datore di lavoro, ad eccezione della modifica funzione lavorativa lavoratore." Da questa citazione segue che i concetti crisi economica”, “riduzione del reddito” non possono essere buoni motivi per ridurre lo stipendio ufficiale pur mantenendo pienamente la funzione lavorativa del dipendente. Tuttavia, lo stipendio ufficiale può essere modificato di comune accordo tra le parti del contratto di lavoro, come evidenziato da un nuovo contratto di lavoro o accordo aggiuntivo a lui. Consentitemi di sottolineare che l'accordo reciproco è davvero molto importante. Se un dipendente va in tribunale e trova prove che è stato convinto a firmare documenti, il tribunale si schiererà senza ambiguità dalla parte del dipendente e dovrà tornare al vecchio stipendio e accumulare importi sottopagati. Pertanto, con i dipendenti il \u200b\u200bcui stipendio è costituito solo da uno stipendio, è necessario avviare trattative e firmare un accordo aggiuntivo, in cui verrà fissato il nuovo stipendio ufficiale.

Le cose sono un po' più facili con quella categoria di personale che, oltre allo stipendio, ha tipi aggiuntivi ratei (commissioni, bonus, pagamenti aggiuntivi). Ovviamente, la principale opportunità di manovra si apre nel calcolo di questi oneri aggiuntivi. Entrando in local regolamenti(regolamento sulla remunerazione, regolamento sui bonus, ordini) delle relative modifiche (l'importo del pagamento aggiuntivo per l'attuazione alcuni tipi lavoro, importo di bonus, bonus, ecc.) e familiarizzando con loro i dipendenti, puoi risolvere il problema dell'ottimizzazione del fondo salari. A nome mio, aggiungo che vale comunque la pena anche in questo caso cercare di rispettare le norme di notifica per 2 mesi, come evidenziato dal Codice del lavoro della Federazione Russa. Sebbene formalmente queste condizioni non siano le condizioni fondamentali di un contratto di lavoro, in sostanza, soprattutto se il reddito principale è formato da ulteriori tipi di ratei (cosa che accade più spesso nei media), lo sono. Ciò significa che nei procedimenti giudiziari questa circostanza può funzionare contro il datore di lavoro.

Un breve algoritmo per documentare l'ottimizzazione del fondo salari è mostrato nella Figura 1.

2. Ottimizzazione dello stato. Questa procedura è in una certa misura più complicata e più dolorosa, poiché sarà abbastanza difficile per gli specialisti ristretti del mondo dei media trovare un lavoro, rispetto ai rappresentanti delle professioni generali del settore (guardia giurata, segretaria, contabile). La mia esperienza dimostra che in situazioni difficili, il personale dei media è sempre pronto a soddisfare le esigenze del proprio datore di lavoro, se noi stiamo parlando sulla riduzione dei salari, sul taglio di alcuni benefici sociali, e i tagli sono vissuti molto più dolorosamente. Pertanto, in questa situazione, la necessità di dialogo con i team e ciascun dipendente diventa più acuta.

Tornando al lato formale della questione, prima di procedere con la riduzione del personale, vale la pena decidere chi, infatti, si dice sarà ridotto. E qui c'è qualche "trappola", ovvero che la logica aziendale del datore di lavoro potrebbe non coincidere con i requisiti di legge. Pertanto, il codice del lavoro afferma chiaramente che i dipendenti "con produttività e qualifiche del lavoro più elevate" hanno il diritto prioritario di rimanere al lavoro (articolo 179 del TR RF). D'accordo, la formulazione è piuttosto condizionale, specialmente per una sfera così creativa come i media. In caso di contenzioso, sarà estremamente difficile dimostrare in termini oggettivi prestazioni superiori. Ad esempio, la mia pratica mostra che la valutazione del livello di qualifica organi di governo(tribunali, servizio per l'impiego, Ispettorato del lavoro) sono svolte, tra l'altro, dalla presenza di un'istruzione superiore specializzata. È chiaro che le qualifiche eccellenza professionale, ad esempio, un giornalista, non può essere valutato dalla presenza di un'istruzione giornalistica superiore. Inoltre, lo stesso articolo recita: “A parità di produttività del lavoro e qualifiche, viene data preferenza alla permanenza al lavoro: famiglia - se ci sono due o più persone a carico (familiari inabili che sono pienamente sostenuti dal dipendente o ricevono assistenza da lui, che è permanente per loro e principale fonte di sostentamento); persone nel cui nucleo familiare non vi sono altri lavoratori autonomi; dipendenti che hanno subito un infortunio sul lavoro o una malattia professionale durante il periodo di lavoro con questo datore di lavoro; persone disabili del Grande Guerra patriottica e invalidi di operazioni militari per la difesa della Patria; dipendenti che migliorano le proprie competenze nella direzione del datore di lavoro sul posto di lavoro. Tutte queste citazioni cito per uno scopo. Spesso ti imbatti nel fatto che il datore di lavoro, avendo ridotto i dipendenti secondo la lettera della legge, ritiene di aver adempiuto pienamente a tutti gli obblighi, tuttavia, in caso, ad esempio, di una causa, tale riduzione può essere annullata se questa norma del Codice del lavoro della Federazione Russa sul diritto di prelazione non è rispettata. Sorge domanda pressante. Cosa fare per quei datori di lavoro le cui imprese dei media sono soggette a riduzione, seguendo la logica aziendale, quei dipendenti che non rientrano nei criteri formali del Codice del lavoro della Federazione Russa. Ad esempio, in un certo dipartimento ci sono tre persone, un manager e due specialisti. Si è deciso di ridurre una posizione di specialista in questo dipartimento. La scelta è stata fatta su un dipendente specifico che, a parere del responsabile, lavora in modo meno efficiente e non è versatile come il suo collega. Tuttavia, secondo criteri formali, non può essere licenziato, in quanto la differenza di qualificazione non può essere confermata da parametri oggettivi, ma la presenza di due persone a carico in un potenziale dipendente in cassa integrazione e la loro assenza in un dipendente che manterrà il suo lavoro è molto facile da documentare. Cosa deve fare un datore di lavoro? Non ci sono molte opzioni: 1. Licenziare qualcuno che non ha diritto prioritario partire al lavoro (cioè colui che originariamente era previsto per essere lasciato); 2. Il più amichevole possibile separarsi da coloro con i quali era stato originariamente previsto (possibilmente con una procedura diversa con il pagamento di un compenso maggiore) alle autorità di regolamentazione.

Dopo che tutte le decisioni personali sono state prese riguardo a chi licenziare, il datore di lavoro questa decisione necessita di essere documentato. In particolare, emettere un ordine per modificare la tabella del personale, preparare una nuova tabella del personale, preparare le notifiche personali a tutti i dipendenti ridotti (un esempio di notifica in Fig. 2). Questa è una tecnologia ben nota, ma spesso i datori di lavoro dimenticano di aggiungervi un altro elemento: la notifica del servizio per l'impiego. La legge afferma: “quando si decide di ridurre il numero o il personale dei dipendenti dell'organizzazione, il datore di lavoro è tenuto a notificarlo per iscritto alle autorità dei servizi per l'impiego entro e non oltre due mesi prima dell'inizio degli eventi in questione. In questo caso, è necessario specificare la posizione, la professione, la specialità e requisiti di qualificazione ad essi, nonché le condizioni di remunerazione di ogni singolo dipendente. Se la decisione di ridurre il numero o il personale dei dipendenti dell'organizzazione può portare a licenziamenti di massa dei dipendenti, il servizio per l'impiego deve essere informato entro e non oltre tre mesi prima dell'inizio delle relative attività. Pertanto, contestualmente alla distribuzione delle notifiche ai dipendenti, è necessario fornire la notifica del servizio per l'impiego nell'apposito modulo (di solito disponibile sul sito web di tale istituzione). Sarà più difficile per il datore di lavoro se la riduzione è massiccia. Si tratta di una riduzione della liquidazione dell'organizzazione o di una riduzione del numero o del personale dei dipendenti dell'impresa per un importo di:

50 o più persone entro 30 giorni di calendario;
200 o più persone entro 60 giorni di calendario;
500 o più persone entro 90 giorni di calendario.

Infatti, durante un licenziamento di massa, viene esteso il termine per la notifica ai dipendenti di una riduzione a 3 mesi, che non è esplicitato nel Codice del lavoro, ma segue una logica e regole sane. giro d'affari. Per il mancato rispetto dell'obbligo di notificare al servizio per l'impiego l'imminente licenziamento in relazione alla liquidazione dell'organizzazione, il datore di lavoro è punito ai sensi dell'articolo 5.27 del Codice in materia di illeciti amministrativi. La sanzione di tale provvedimento prevede l'irrogazione di una sanzione amministrativa pecuniaria funzionari per un importo da 1000 a 5000 rubli; per i singoli imprenditori - da 1.000 a 5.000 rubli o sospensione amministrativa delle attività fino a 90 giorni; SU persone giuridiche- da 30.000 a 50.000 rubli o sospensione amministrativa delle attività fino a 90 giorni. Quindi non dimenticare questa necessità quando esegui le procedure di ottimizzazione.

Inoltre, dopo due o, in caso di riduzione massiccia, 3 mesi, il dipendente riceve il suo ultimo giorno lavorativo libro di lavoro nel caso in cui sia stata effettuata una contabilizzazione del licenziamento per riduzione del numero dei dipendenti della Società, percepisce la retribuzione per il mese lavorato, se disponibile, l'indennità per vacanza inutilizzata, nonché la prima indennità di licenziamento dal datore di lavoro per l'importo della retribuzione media. Se il lavoratore non trova lavoro entro 2 mesi, alla fine del secondo mese ha diritto a presentarsi con un libretto di lavoro che non contenga l'annotazione di nuova assunzione, per una seconda TFR. Inoltre, un lavoratore in cassa integrazione può richiedere anche una terza indennità se, dal momento del licenziamento, si è iscritto al servizio per l'impiego entro 14 giorni e lei non gli ha trovato lavoro. Per fare ciò, il dipendente licenziato deve presentare non solo un libro di lavoro vuoto, ma anche un certificato del servizio per l'impiego.

Attenendosi integralmente alla lettera della legge, il datore di lavoro è tenuto, infatti, a sostenere integralmente il lavoratore, il quale è passibile di licenziamento entro sei mesi. Per qualsiasi struttura commerciale, quando le realtà del mercato e delle vendite cambiano settimanalmente, questo è, ovviamente, un tempo molto lungo. Ma questa è la legge.

Nei media, in relazione a giornalisti, leader e altri lavoratori creativi, la pratica del cosiddetto contratti di lavoro, che non può essere rinnovato in caso di sua scadenza e di impossibilità di ulteriore collaborazione con la persona. Sembrava essere una forma molto conveniente. Ma ha anche i suoi rischi. In primo luogo, non esiste il concetto di contratto Codice del Lavoro. Infatti, il contratto si chiama contratto di lavoro a tempo determinato. Ma un contratto di lavoro a tempo determinato può essere in presenza di una natura urgente del lavoro, i.e. di natura finita. Questo rischio è più pericoloso per le professioni non mediatiche nella struttura di un'impresa mediatica (guardia giurata, contabile e altri), che, di norma, sono le prime a rientrare nell'ottimizzazione. Per gli stessi operatori dei media, esiste la possibilità di concludere contratti di lavoro a tempo determinato previo accordo delle parti. La formulazione diretta del Codice del lavoro della Federazione Russa "con i lavoratori creativi dei media", in conformità con l'Elenco dei lavori, delle professioni, delle posizioni di questi lavoratori. Inoltre, come ho scritto una volta, il nome della professione deve corrispondere all'esatta dicitura dell'Elenco. Pertanto, in relazione allo staff dei media effettivo, ad es. persone che sono direttamente coinvolte nella creazione di un prodotto multimediale, il cosiddetto. sistema contrattuale è possibile.

Vorrei sottolineare che lo scopo del mio articolo è quello di mettere in guardia i leader del business dei media sui possibili rischi, pericoli e "insidie" che li attendono nel modo di attuare misure per ottimizzare i costi del personale. Ogni dirigente decide autonomamente se agire in conformità alla lettera della legge, anche quando la legge può causare danni economici alla sua attività, oppure agire, guidato dalle proprie idee sulle opzioni e sui metodi di ottimizzazione, realizzando possibili rischi e le loro conseguenze in caso di contenzioso o controllo da parte delle autorità pubbliche.

Mi affretto inoltre ad informarvi che da gennaio 2015 sono state introdotte alcune innovazioni nella legislazione del lavoro che inaspriscono la responsabilità del datore di lavoro e aumentano il livello delle multe per le violazioni. In breve è:

Divieto di sostituzione rapporti di lavoro diritto civile
(Parte 3, articolo 5.27 del codice degli illeciti amministrativi della Federazione Russa. Una multa di 100.000 rubli.

Questa è una pratica molto comune nei media, quando un dipendente non è registrato come personale dell'azienda, ma collabora costantemente in base a un contratto di servizio, che è formalmente regolato dal codice civile russo e impone molti meno obblighi al datore di lavoro (e formalmente a il cliente dei servizi) (formalmente - l'esecutore). Inoltre, ha una procedura di risoluzione semplificata rispetto a contratti di lavoro. Pertanto, se il rapporto documentato da tale accordo è riconosciuto come lavoro nella sua essenza, il datore di lavoro incorrerà in una multa fino a 100.000 rubli (oltre a tutti gli altri pagamenti per l'assunzione di un dipendente, risarcimento per danno morale, spese legali) . I segni per cui contratto civile può essere riconosciuto come lavoro è, prima di tutto, ovviamente, la natura permanente del lavoro (secondo il GPA, deve essere finito), così come i riferimenti alle normative locali che il dipendente deve seguire, la presenza di una dicitura sui salari e giorni di ferie. Nel contesto di queste informazioni, mi affretto a mettere in guardia dal considerare l'opzione di un trasferimento totale alla GPA di tutti i dipendenti come un modo per ottimizzare i costi. A prima vista, una soluzione del genere sembra ottimale e molto redditizia, ma i rischi sono elevati. In alternativa, puoi incoraggiare i dipendenti a registrare gli stati Imprenditori individuali e lavorare con loro in base a contratti di servizio civile. Ci sono vantaggi reciproci per le parti, ovviamente, ed è completamente legale. Ma ci sono anche degli svantaggi per il lavoratore, che possono essere la ragione del rifiuto di questa forma di collaborazione (mancanza di garanzie sociali, possibilità di ricevere una detrazione fiscale, ecc.).

Divieto di effettiva ammissione al lavoro e ammissione senza formazione OT,

anche senza visite mediche obbligatorie.
Parte 3, art. 5.27 del Codice degli illeciti amministrativi della Federazione Russa. Una multa di 110.000-130.000 rubli.

Sembrerebbe che tali categorie siano lontane dal business dei media, la cui inosservanza può fare uno scherzo crudele. Assolutamente qualsiasi dipendente di qualsiasi impresa deve iniziare a lavorare, avendo familiarizzato con le regole della protezione del lavoro, che devono essere documentate. Il mancato rispetto di questa regola è irto di una multa piuttosto elevata. Obbligatorio visite mediche sono obbligatorie per alcune categorie di lavoratori, tra cui autisti e tecnici possono lavorare nel miele.

Divieto di mancato pagamento o ritardo della retribuzione (ammenda fino a 500.000 rubli). Qui, penso, puoi fare a meno dei commenti.

In conclusione, vorrei sottolineare che la legislazione in Russia protegge seriamente i diritti dei dipendenti, imponendo una maggiore responsabilità al datore di lavoro per il rispetto delle norme. diritto del lavoro. Inoltre, la legislazione impone al datore di lavoro di essere estremamente attento nello svolgimento delle procedure per l'ottimizzazione dei costi del personale e del personale, poiché è in questa situazione che esiste un'alta probabilità di commettere un errore, non tenendo conto delle innovazioni legislative o violando sui diritti di un dipendente, che può portare a grandi costi finanziari e di tempo, che proprio in tempi di crisi e vorrebbe evitare.