Zamonaviy motivatsiya usullari. Xodimlarni rag'batlantirishni boshqarishning innovatsion texnologiyalari zamonaviy menejment muammosi sifatida Xodimlarni rag'batlantirishning zamonaviy usullari

Kirish

Rahbarlar leksikoniga "motivatsiya" so'zi kirib kelishidan ming yillar oldin, tashkilot maqsadlarini muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun odamlarga ataylab ta'sir qilish mumkinligi ma'lum edi. Qo'llaniladigan texnikalarning birinchisi "sabzi va tayoq usuli" edi. Muqaddas Kitobda, qadimiy an'analarda va hatto qadimiy afsonalarda qirollar taxmin qilingan qahramonning ko'z o'ngida mukofot olishlari yoki uning boshiga qilich ko'tarishlari haqida ko'plab hikoyalarni topish mumkin. Biroq, qirollik qizlari va xazinalar faqat bir nechta tanlanganlarga taklif qilingan. Aksariyat amallar uchun mukofot sifatida taqdim etilgan "zanjabil nonini" yeyish qiyin edi. Odamlar o'zlariga va oilalariga omon qolishga imkon beradigan har qanday narsa uchun minnatdor bo'lishlari oddiygina qabul qilingan.

Nima uchun odamlar ishlaydi? Nega ba'zilar oson ish qilib, ko'ngli to'q bo'lib qolaveradi, boshqalari esa og'ir mehnat qilib, qoniqish hosil qiladi? Odamlar yaxshiroq va samaraliroq ishlashi uchun nima qilish kerak? Qanday qilib ishni yanada jozibador qilish mumkin? Insonni ishlashga nima undaydi? Bu va shunga o'xshash savollar har doim biznesning har qanday sohasida dolzarbdir.

Tashkilot rahbariyati mukammal rejalar va strategiyalarni ishlab chiqishi, maqbul tuzilmalarni topishi va ma'lumotlarni uzatish va qayta ishlashning samarali tizimlarini yaratishi, tashkilotda eng zamonaviy uskunalarni o'rnatishi va eng yaxshi texnologiyalardan foydalanishi mumkin. Biroq, agar tashkilot a'zolari to'g'ri ishlamasa, o'z vazifalarini yaxshi bajarmasa, o'z mehnati bilan korporativ maqsadlarga erishish va tashkilotning missiyasini bajarishga hissa qo'shishga intilmasa, bularning barchasi bekor qilinadi. . Insonning o'z ishini bajarishga tayyorligi har qanday tashkilot faoliyatining asosiy muvaffaqiyat omillaridan biridir.

Insonni samarali boshqarish yo'li uning motivatsiyasini tushunishdan iborat. Motivatsiya oladi yetakchi o‘rin shaxs tuzilishida va xulq-atvorning harakatlantiruvchi kuchlarini tushuntirish uchun ishlatiladigan asosiy tushunchalardan biridir. Insonni nimaga undashini, uni harakatga undashini, uning harakatlari zamirida qanday motivlar yotganini bilgan holdagina uni boshqarishning samarali shakllari va usullari tizimini ishlab chiqishga harakat qilish mumkin. Buning uchun siz ma'lum motivlar qanday paydo bo'lishini yoki yuzaga kelishini, motivlarni qanday va qanday yo'llar bilan harakatga keltirish mumkinligini, odamlarni qanday rag'batlantirishni bilishingiz kerak.

Ushbu mavzuning dolzarbligi shundan iboratki, insonning motivatsion sohasini shakllantirish mexanizmini tushungan holda, menejerlar o'z xodimlarini rag'batlantirish orqali xodimlarni samarali boshqarish, korxona samaradorligini oshirish imkoniyatiga ega bo'ladilar; Agar motivatsiya nima va bizning haqiqiy motivlarimiz nima, motivatsiyaning haqiqiy mexanizmi nima haqida tasavvurga ega bo'lsak, biz o'z hayotimizni samaraliroq boshqara olamiz, nafaqat atrofimizdagi odamlarni, balki butun vaziyatni to'g'ri idrok eta olamiz. o'zaro ta'sir qilish, hozirgi kundan zavqlanish, ehtiyojlarimiz va istaklarimizni tinglash, ularning haqiqiy motivlaridan kelib chiqqan holda kelajak uchun rejalar tuzish.

Mehnat unumdorligi to'g'ridan-to'g'ri xodimlarning mehnatga bo'lgan motivatsiyasi darajasiga va ushbu motivatsiya turiga bog'liq.

Shunday qilib, samaradorlikni oshirish yo'llarini aniqlash, ijodiy tashabbusni oshirish yo'llari, shuningdek, xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish Rossiya boshqaruvi amaliyotida ustuvor vazifaga aylanib bormoqda va tanlangan mavzuning dolzarbligi shubhasizdir.

Motivatsiyaning samarali modeli ishlab chiqilmasa, hech qanday boshqaruv tizimi samarali ishlamaydi, chunki motivatsiya ma'lum bir shaxsni va butun jamoani shaxsiy va jamoaviy (tashkiliy) maqsadlarga erishishga undaydi.

Xodimlarni rag'batlantirishning zamonaviy nazariyalari va ulardan amalda foydalanish shuni isbotlaydiki, moddiy rag'batlantirish har doim ham odamni ko'proq mehnat qilishga undaydi. Sizni ishlash uchun maksimal kuch sarflashga majbur qiladigan haqiqiy motivlarni aniqlash juda qiyin. Motivatsion faoliyatning zamonaviy texnologiyalarini o'zlashtirgan holda, menejer har qanday biznes sohasida tegishli vazifalarni bajarishga xodimni jalb qilishda o'z imkoniyatlarini sezilarli darajada kengaytira oladi.

Xodimlarni rag'batlantirishning barcha usullarini hisobga olgan holda, menejer har bir xodimni asosiy vazifani - shiddatli raqobat sharoitida kompaniyaning omon qolishi uchun qanday rag'batlantirishni o'zi tanlashi kerak. Agar bu tanlov muvaffaqiyatli amalga oshirilsa, menejer ko'plab odamlarning sa'y-harakatlarini muvofiqlashtirish va tashkilot va butun jamiyat manfaati uchun bir guruh odamlarning, jamoaning salohiyatini birgalikda ro'yobga chiqarish imkoniyatiga ega bo'ladi.

Ushbu kurs ishining maqsadi xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimlarining xususiyatlarini tahlil qilishdir zamonaviy sharoitlar va ma'lum bir tashkilot misolida rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimlarini ko'rib chiqish.

Ushbu maqsadga erishish uchun quyidagi vazifalar ishlab chiqilgan:

1. Xodimlarni rag'batlantirishning nazariy asoslarini keltiring;

2. Motivatsiya va rag'batlantirishning asosiy ilmiy yondashuvlarini ko'rib chiqing mehnat faoliyati.

3. Mahalliy korxonalarda xodimlarni rag'batlantirish tizimini yaratish metodologiyasi va amaliyotini o'rganish.

4. Muayyan korxonada mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini tahlil qiling. Tadqiqot natijalari asosida qisqacha xulosalar va takliflar qiling.

Tadqiqot ob'ekti: rag'batlantirish va rag'batlantirishning zamonaviy tizimlari.

O'rganish mavzusi:

Ushbu tadqiqotning amaliy ahamiyati shundaki, menejer motivatsion faoliyatning zamonaviy texnologiyalarini o'rgangan holda, xodimni kompaniyaning maqsadlariga erishishga qaratilgan vazifalarni bajarishga jalb qilishda o'z imkoniyatlarini sezilarli darajada kengaytira oladi.

1-bob. Tashkilot xodimlarini rag'batlantirish va rag'batlantirish:

rag'batlantirish tizimini qurish asoslari

1.1. Ehtiyoj, motiv va rag'batlantirish tushunchalari

Tashkilotda xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish kabi muammoni tahlil qilishni boshlash, "ehtiyoj", "motiv" va "rag'batlantirish" kabi asosiy tushunchalarni aniqlamasdan turib bo'lmaydi, chunki bu uchta toifa bizning maqolamizda ko'rib chiqilgan masalalar bilan bevosita bog'liq. ish.

Mehnat motivatsiyasi kontseptsiyasining mohiyati bo'yicha turli xil fikrlar mavjud, chunki psixologlar, iqtisodchilar va sotsiologlar motivatsiya muammolari bilan shug'ullanadilar va ularning e'tiborini ushbu masalaning turli jihatlariga qaratadilar.

Mustaqil ilmiy muammo sifatida ehtiyojlar masalasi psixologiyada nisbatan yaqinda, 20-asrning birinchi choragida muhokama qilina boshlandi.

Volgina O.N. «Moliya-kredit tashkilotlari xodimlarining mehnat motivatsiyasi» nomli kitobida sanoat va ensiklopedik lug'atlarda motivatsiya tushunchasi quyidagicha izohlanadi, deb yozadi.

Motivatsiya - bu:

Biror narsa foydasiga dalillar, motivlar majmui;

Motivatsiya - moyillik yoki tayyorlik holati, muayyan tarzda harakat qilish (harakat qilish) moyilligi. Inson xulq-atvorining zamirida shaxs yo'nalishlari muhim o'rin egallaydi, ular sotsiologiyada ma'lum ijtimoiy qadriyatlarga barqaror munosabat sifatida tushuniladi;

O'z faoliyatini boshqarish amaliyotida inson xatti-harakati motivlaridan foydalanish, shaxsni faollik va mehnat unumdorligiga undash; inson faoliyati jarayonida motivlarning shakllanishi va ularning doimiy dominant sifatida mustahkamlanishini o'z ichiga oladi;

Shaxsni, ijtimoiy guruhni faol faoliyatga undash; ijtimoiy harakatlarning sabablari va mexanizmlarini, odamlarning maqsadlarga erishishga qaratilgan xatti-harakatlarini ko'rsatadi. Shaxsning harakatlantiruvchi kuchlari uning ehtiyojlari, qiziqishlari, instinktlari;

Tashkilotning individual yoki umumiy maqsadlariga erishish uchun o'zini yoki boshqalarni rag'batlantirish jarayoni;

Xulq-atvor va faoliyat motivlarining umumiyligi; shaxsni (xodimni) o'zini va boshqalarni tashkilotning individual va umumiy maqsadlariga erishishga qaratilgan faoliyatga rag'batlantirish jarayoni

Xulq-atvorni qo'zg'atish yoki faollashtirishga qodir bo'lgan har qanday tashqi va ichki stimulning harakati. Motivlarning roli ehtiyoj va qiziqishlar, harakat va hissiyotlar, munosabat va ideallar bo'lishi mumkin.

1) insonning oldingi hayotiy tajribasida uning o'ziga xos ehtiyojlariga nisbatan aniq ob'ektivlashtirilgan barqaror motivlar to'plami; 2) har qanday motivning aktuallashuv jarayoni va uning faoliyati - uning faollashishi va yo'naltirilishiga bevosita sabab bo'lgan ichki psixologik jarayon;

3) motivatsion sabab, har qanday harakatning sababi, shaxsning (uning miya tuzilmalarining) faol holati, uni irsiy jihatdan mustahkamlangan yoki tajriba bilan orttirilgan, shaxsni qondirishga qaratilgan harakatlarni bajarishga undaydi (masalan, chanqoqlik, ochlik, boshqalar) yoki guruh (bolalarga g'amxo'rlik qilish va boshqalar) ehtiyojlari;

4) muayyan ehtiyojlarni qondirish istagi bilan bog'liq bo'lgan sub'ektning (individual, guruh, odamlar jamoasi) faoliyati va faoliyati uchun motivatsiya;

5) xo'jalik yurituvchi sub'ektning har qanday maqsadlarga erishish uchun harakat qilish uchun tashqi yoki ichki motivatsiyasi, bunday faoliyatga qiziqishning mavjudligi va uni boshlash usullari;

Ushbu kontseptsiyaning har bir talqinining asosiy nuqtalarini ajratib ko'rsatishimiz mumkin.

Motivatsiya - bu:

xulq-atvor motivlaridan foydalanish;

kuchli faoliyat uchun motivatsiya;

rag'batlantirish jarayoni; har qanday rag'batlantirishning ta'siri;

moyillik va tayyorlik holati;

barqaror motivlar to'plami;

ichki rag'batlantirish to'plami.

Mehnat motivatsiyasi jarayonining birinchi bosqichi va harakatlantiruvchi kuchi ehtiyojning shakllanishi hisoblanadi. Mustaqil ilmiy muammo sifatida ehtiyojlar masalasi psixologiyada nisbatan yaqinda, XX asrning birinchi choragida muhokama qilina boshlandi.Ehtiyojlar inson faoliyatining manbaidir. Ular juda xilma-xil bo'lishi mumkin: oziq-ovqatga bo'lgan ehtiyoj; moddiy mukofot; bor ijtimoiy maqom, jamiyatdagi o‘rni, roli; o'z qobiliyatlarini ro'yobga chiqarish zarurati; xavfsizlikka bo'lgan ehtiyoj; bilimga bo'lgan ehtiyoj; bajarilgan ish uchun rozilik va e'tirof olish zarurati; ishlash zarurati va boshqalar.

Ehtiyojlar odamlarning o'zlari kabi xilma-xildir. Insonga nima kerakligi uning rivojlanish darajasiga bog'liq. Ehtiyojlar rivojlanish tendentsiyasiga ega. Ehtiyojlar tug'ma yoki tarbiya orqali orttirilgan bo'lishi mumkin.

Kelib chiqishiga ko'ra ehtiyojlar tabiiy (oziq-ovqat, suv va boshqalar) va ijtimoiy (e'tirof etish, shon-shuhratda) va mazmuniga ko'ra -

material va emas.

Ehtiyojlarni qondirishning uchta darajasi mavjud:

Minimal - omon qolishni ta'minlaydi;

Oddiylik ishchining qobiliyatini kerakli fidoyilik bilan saqlaydi

ishlash uchun (ratsional iste'mol byudjetida aks ettirilgan);

Ehtiyojlarni qondirish o'z-o'zidan maqsad bo'lganda, hashamat darajasi

yoki yuqori ijtimoiy mavqeni namoyish qilish vositasi. Ko'zga ko'rinadigan iste'mol ob'ektlariga bo'lgan ehtiyojlar, ularning narxining o'zi ehtiyojga aylanadi, ular sun'iy deyiladi.

Ehtiyojni amalga oshirish shakli qiziqish, ya'ni ehtiyojni ifodalash mumkin bo'lgan o'ziga xos shakl (pul, unvon, ma'qullash, yangi lavozim va boshqalar). Motivatsiya jarayonining bu bosqichi ehtiyojlarni qondirish jarayonini psixologik tushuntirish bosqichiga to'g'ri keladi. Foizlar moddiy (ish haqi, bonuslar, sanatoriyga yo'llanmalar va boshqalar shaklida) yoki ma'naviy (minnatdorchilik shaklida) bo'lishi mumkin. ish kitobi, faxriy yorliqdagi fotosuratlar, og'zaki rahmat). Qiziqish moddiy va ma'naviy xususiyatlarning elementlarini birlashtirishi mumkin.

Motivatsiya jarayonining keyingi eng murakkab va muhim bosqichi har qanday faoliyat uchun motivni shakllantirishdir.

Inson xulq-atvori odatda bitta motiv bilan emas, balki ularning kombinatsiyasi bilan belgilanadi, bunda motivlar inson xulq-atvoriga ta'sir qilish darajasiga ko'ra bir-biri bilan ma'lum munosabatda bo'lishi mumkin. Demak, shaxsning motivatsion tuzilishi uning muayyan harakatlarini amalga oshirish uchun asos sifatida qaralishi mumkin. Shaxsning motivatsion tuzilishi ma'lum bir barqarorlikka ega. Biroq, u, xususan, shaxsni tarbiyalash, uning ta'lim jarayonida ongli ravishda o'zgarishi mumkin.

Motivlarning quyidagi asosiy turlari mavjud:

1) motiv - rag'batlantiruvchi ichki amalga oshirilgan ehtiyojlar (manfaatlar).

ularni qondirish bilan bog'liq harakatlar (burch tuyg'usi);

2) ongsiz ehtiyoj (istak) sifatidagi motiv;

3) motiv ehtiyojlarni qondirish vositasi sifatida. Masalan, motiv

u inson uchun alohida ma'no kasb etsa, maqsadga aylanishi mumkin;

4) xatti-harakatni rag'batlantiruvchi niyat sifatidagi motiv;

5) motiv sanab o'tilgan omillar majmuasi sifatida.

Odamlarning xulq-atvoriga ta'sir etuvchi turli motivlarning nisbati uning motivatsion tuzilishini tashkil qiladi. Har bir inson noyob va

ko'p omillar bilan belgilanadi: jins, yosh, ma'lumot,

tarbiyasi, farovonlik darajasi, ijtimoiy mavqei, mavqei, shaxsiy qadriyatlari, mehnatga munosabati, mehnat qobiliyati va boshqalar.

Motivatsiya - bu odamda ma'lum motivlarni uyg'otish orqali uni muayyan harakatlarga undash uchun unga ta'sir qilish jarayoni.

Motivatsiya insonni boshqarishning asosiy va asosidir.

Menejmentning samaradorligi ko'p jihatdan motivatsiya jarayoni qanchalik muvaffaqiyatli amalga oshirilganiga bog'liq.

Motivatsiyaning quyidagi turlari mavjud:

1) mehnat (daromadga yo'naltirilganlik);

2) kasbiy (mazmunli ishga qiziqish, uning malakasini egallash, o'zini namoyon qilish);

2) hukmronlik (yuqori mansab egallash);

3) mafkuraviy (umumiy manfaatlar uchun ishlashga tayyorlik);

4) magistrlik (mustaqillik istagi, ko'payish imkoniyati

boylik);

5) ijodiy (yangi narsani izlash);

6) jamoaviy, jamoaviy ishlashga e'tibor qaratish

(Sharq madaniyatlari uchun xarakterli);

7) lumpenizatsiyalangan (nivelirlashga urg'u berilgan).

Shaxsning motivatsion tuzilishi ancha barqaror, ammo bunga mos keladi

shakllantirish va o'zgartirish, masalan, ta'lim jarayonida,

bu xatti-harakatning o'zgarishiga olib keladi.

Bo'ysunuvchilarni muvaffaqiyatli boshqarish uchun hech bo'lmaganda umumiy ma'noda ularning xatti-harakatlarining asosiy sabablarini va ularga ta'sir qilish usullarini va bunday harakatlarning mumkin bo'lgan natijalarini bilish kerak.

Motivatsiya mexanizmi

Odamlarni rag'batlantiradigan shart-sharoitlarni shakllantirish mexanizmi

faoliyat motivatsion deb ataladi. U ikkitadan iborat

elementlar: tashqi maqsadli, rag'batlantiruvchi ta'sir mexanizmi (rag'batlantirish va majburlash) va muayyan faoliyatga ichki psixologik moyillikni amalga oshirish mexanizmi.

Motivatsion mexanizmni yaratish tamoyillari quyidagilardan iborat:

Faoliyat maqsadlarining tuzilishi va ahamiyatlilik darajasi bilan bog'lash;

Oddiylik, ravshanlik, adolat;

Amalga oshirish uchun zarur shart-sharoitlarning mavjudligi;

tuzatish imkoniyati;

Yangisini yaratish va uni qabul qilishni qo'llab-quvvatlashga yo'naltirish;

Ratsionallik, elementlarning o'zaro bog'liqligi ularni izolyatsiya qilishda

(motivatsion mexanizmning elementlari turli muddatlarga ega bo'lishi kerak

abadiygacha bo'lgan hayot aylanishi).

Ehtiyojlar va motivlarga qo'shimcha ravishda motivatsion mexanizm quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1) da'vo - ehtiyojlarni qondirishning istalgan darajasi;

deterministik xatti-harakatlar. Bunga vaziyat, muvaffaqiyatlar va muvaffaqiyatsizliklar ta'sir qiladi. Agar bunga erishilsa, unda, ehtimol, ehtiyojlar motivlarga aylanmaydi;

2) taxminlar - shaxsning sodir bo'lish ehtimolini baholashi

vaziyatga nisbatan da'volarni konkretlashtiruvchi hodisa;

faoliyat natijasi aniq bo'ladi degan taxmin

oqibatlari. Kutishlar va umidlar bo'lmasligi uchun ularni diqqat bilan ko'rib chiqish kerak

demotivatsiya qiluvchi omilga aylanish;

3) o'rnatish - insonning psixologik moyilligi, tayyorligi

muayyan vaziyatda muayyan harakatlarga;

4) baholash - mumkin bo'lgan muvaffaqiyat darajasining xususiyatlari

natija yoki ehtiyojlarni qondirish;

4) rag'batlantirish - tashqarida bo'lgan imtiyozlar, imkoniyatlar va boshqalar

sub'ekt, uning yordamida u o'z ehtiyojlarini qondirishi mumkin, agar bu mumkin bo'lmagan harakatlarni talab qilmasa.

Motivatsiya mexanizmi quyidagicha ishlaydi:

1) ehtiyojlarning paydo bo'lishi;

2) ulardan keladigan impulslarni idrok etish;

3) taxminlar, da'volar, rag'batlarni hisobga olgan holda vaziyatni tahlil qilish (yaqinda

shu bilan birga, uni rad etish yoki qabul qilish mumkin;

4) motivlarni aktuallashtirish (qo'shish);

Bu jarayon avtomatik ravishda, to'plam asosida yoki oqilona baholash (rag'batlantirishda mavjud bo'lgan ongli tahlil) orqali sodir bo'lishi mumkin.

Natijada motivlarning bir qismi tanlanadi va yangilanadi, qolganlari

saqlanadi yoki tashlanadi.

5) shaxsiyatning ma'lum bir holatini shakllantirish (motivatsiya),

uning harakatlarining istalgan intensivligini aniqlash

(motivatsiya darajasi) muayyan ehtiyojning dolzarbligi, uni amalga oshirish imkoniyati, hissiy hamrohlik, motivning kuchi bilan belgilanadi);

6) aniq harakatlarni belgilash va amalga oshirish.

Qiziqishning o'zi, agar uni amalga oshirishning imkoni bo'lmasa, odamni mehnat qilishga qodir kuch bo'la olmaydi. Motivatsiya jarayonida muhim va ba'zan asosiy rol rag'batdir. Chet el so'zlari lug'ati bu tushunchani quyidagicha izohlaydi:

“Stimul (lot. stimul) – harakatga turtki, turtki beruvchi sabab”. Shunday qilib, rag'batlantirish xodimga bog'liq bo'lmagan har qanday faoliyat uchun tashqi rag'batdir. Rag'batlantirish motivning paydo bo'lishiga yo'naltirilishi uchun menejerning vazifasi shunday ish sharoitlarini yaratishdir, ya'ni. ichki, sub'ektiv ahamiyatga ega va mehnat faoliyatini rag'batlantirish sub'ektining ehtiyojlarini qondirish.

Psixologik nuqtai nazardan qaraganda, o'z-o'zidan rag'bat emas, balki motiv inson faoliyatini qo'zg'atadi va boshqaradi. Rag'batlantirish, rag'batlantirish, rag'batlantirish - bu inson uchun tashqi narsa. Rag'batlantirish motivga aylanishi mumkin yoki bo'lmasligi mumkin. U "ichki" - ehtiyoj, ehtiyojlar tizimi yoki allaqachon o'rnatilgan motivlar tizimi bilan uchrashganda motivga aylanadi.

Motiv "tashqi" (rag'batlantirish) va "ichki" (o'tmishda rivojlangan ehtiyojlar yoki motivlar tizimi) uchrashuvining mahsulidir yoki psixologlar aytganidek, motiv ob'ektivlashtirilgan ehtiyojdir. Shu ma'noda, har qanday motivatsiya, hatto juda muhim moddiy rag'batlantirish bilan uchrashuvdan tug'ilgan bo'lsa ham, moddiy emas. Buni oddiy formula bilan ifodalash mumkin:

rag'batlantirish + ehtiyoj = motiv.

Rag'batlantirish haqida ham aytish mumkinki, ular ma'lum motivlarning harakatini keltirib chiqaradigan vositalardir. Rag'batlantirish - bu ba'zi ob'ektlar, boshqa odamlarning harakatlari, majburiyat va imkoniyatlarning tashuvchilari, shaxsga o'z xatti-harakatlari uchun kompensatsiya sifatida taklif qilinishi mumkin bo'lgan barcha narsalar yoki u ma'lum harakatlar natijasida erishmoqchi bo'lgan narsalar. Inson ko'plab ogohlantirishlarga ongsiz ravishda javob beradi. Ba'zi hollarda uning reaktsiyasi ongli ravishda boshqarilmasligi mumkin.

Turli xil ogohlantirishlarga javob insondan odamga farq qiladi. Demak, agar odamlar ularga javob bera olmasalar, stimullarning mutlaq qiymati yo'q. Shunday qilib, kuchli inflyatsiya sharoitida ish haqi va pul asosan rag'batlantirish rolini yo'qotadi va odamlarni boshqarish doirasida cheklangan darajada foydalaniladi. Odamlarni rag'batlantirish uchun turli xil rag'batlardan foydalanish turli xil shakllarni oladigan rag'batlantirish jarayonini ta'minlaydi. Eng keng tarqalganlardan biri bu moddiy rag'batlantirishdir. Bozor sharoitida ikkinchisining roli ayniqsa katta. Bu erda moddiy rag'batlantirish amalga oshirilayotgan vaziyatni to'g'ri baholash, uning imkoniyatlarini oshirib yubormaslikka harakat qilish muhimdir, chunki inson juda murakkab ehtiyojlar, manfaatlar, ustuvorliklar va maqsadlar tizimi bilan tavsiflanadi.

Rag'batlantirish motivatsiyadan tubdan farq qiladi. Farq shundaki, rag'batlantirish motivatsiyani amalga oshirish mumkin bo'lgan vositadir. Tashkilotdagi insoniy munosabatlarning rivojlanish darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, rag'batlantirish odamlarni boshqarish vositasi sifatida kamroq qo'llaniladi. Ta'lim, odamlarni rag'batlantirish usullari sifatida o'qitish tashkilot a'zolari tashkilot ishlarida manfaatdor ishtirok etishlari, kutmasdan yoki hatto biron bir rag'batlantiruvchi ta'sirga ega bo'lmasdan kerakli harakatlarni amalga oshirishlari holatini belgilaydi.

Endi ehtiyoj, motiv va rag'batlantirish haqida tasavvurga ega bo'lgan holda, biz eng mashhur motivatsiya nazariyalarining asosiy qoidalarini va mehnat faoliyatini rag'batlantirish xususiyatlarini ko'rib chiqishimiz mumkin.

1.2. Motivatsiyaning asosiy nazariyalari

IN turli mamlakatlar Mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirishning turli xil modellari mavjud. Masalan, Yaponiyada u darajalar ierarxiyasiga asoslanadi. Qo'shma Shtatlarda mehnat faoliyatini rag'batlantirish tizimi tashkilotning strategik va taktik maqsadlarini asoslashni, bo'linma va har bir xodimning maqsadlarini shu asosda belgilashni, maqsadlarga erishish vositalarini tanlashni, umumiy, alohida va individual maqsadlarni muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi. .

Asos sifatida Maslou, Alderfer va Makgregorning xulq-atvor modellari ko'pincha qo'llaniladi, ular odamlarning xatti-harakatlarida mavjud bo'lgan ba'zi "g'alatiliklar" ni tushuntirish uchun mo'ljallangan. Nega och va deyarli uysiz vatandoshlar jamiyat farovonligi uchun samarali ishlamaydilar - bu Maslou va Alderferning nazariyasi. Nima uchun ishchilar ba'zan ular ustida qattiq ishlash o'rniga "aqlli" mashinalarni sindirishadi, MakGregor nazariyasi tushuntirishga yordam beradi.

Ammo agar sodir bo'layotgan voqealarning mohiyatini oddiy tushunishdan aniq va samarali boshqaruv harakatlariga o'tish kerak bo'lsa, ya'ni bu ko'pchilik mahalliy menejerlar oldida turgan muammolar bo'lsa, unda motivatsiyani qo'llamasdan qilish mumkin emas. nazariya.

Motivatsiya nazariyasi ikki toifaga bo'linadi: mazmun va jarayon. Motivatsiyaning mazmunli nazariyalari ehtiyojlar deb ataladigan, odamlarni boshqa yo'l bilan emas, balki boshqa yo'l bilan harakat qilishga majbur qiladigan ichki istaklarni aniqlashga asoslanadi. Bunga bag'ishlangan ishlar: A. Maslou, D. Makklelland va F. Gertsberg.

Motivatsiyaning jarayon nazariyalari zamonaviyroq bo'lib, odamlarning o'zini qanday tutishi, ularning idroki va bilimini hisobga olgan holda g'oyalarga asoslanadi. Asosiy jarayon nazariyalari kutish nazariyalari, tenglik nazariyasi va motivatsiyaning Porter-Louler va V.Vrum modelidir.

Keling, har bir nazariyaning mazmunini batafsil ko'rib chiqaylik.

Maslou nazariyasi fiziologik ehtiyojlarga asoslanadi, ularning qondirish kutish uchun zarurdir. Bularga oziq-ovqat, suv, boshpana va dam olish ehtiyojlari kiradi. Xavfsizlik va kelajakka ishonchga bo'lgan ehtiyoj. Bularga tashqi dunyodan keladigan jismoniy va ruhiy xavf-xatarlardan himoyalanish zarurati va kelajakda fiziologik ehtiyojlar qondirilishiga ishonch; ijtimoiy ehtiyojlar. Ular orasida ijtimoiy aloqalarga bo'lgan ehtiyoj, boshqalar tomonidan qabul qilinganligini his qilish, mehr va qo'llab-quvvatlash hissi; ehtiyojlarini hurmat qilish. Bularga o'z-o'zini hurmat qilish, shaxsiy yutuq, kompetentsiya, boshqalar tomonidan hurmat, e'tirof; o'zini namoyon qilish ehtiyojlari. Bularga o‘z imkoniyatlarini ro‘yobga chiqarish va shaxs sifatida o‘sish zarurati kiradi.

Guruch. 1.2. Maslou ehtiyojlari piramidasi

Maslouning fikricha, fiziologik ehtiyojlar orasida xavfsizlikka bo'lgan ehtiyoj inson o'zini mumkin bo'lgan jismoniy shikastlanishdan, shuningdek, noqulay iqtisodiy sharoitlardan yoki insonning tahdidli xatti-harakatlaridan himoya qilishga intilganda birinchi o'ringa chiqadi. Keyingi ehtiyoj - ruhiy yaqinlik va muhabbatga bo'lgan ehtiyoj. Uni qondirish uchun odamdan o'rtoqlik munosabatlarini o'rnatish va guruhdagi o'z o'rnini aniqlash kerak. Bu ehtiyojlarni qondirish hurmat va o'z-o'zini hurmat qilish zaruratini ilgari suradi. Ko'pincha aynan shu ehtiyojlar inson uchun muhim bo'lib, u boshqalarning tan olinishi bilan tasdiqlangan o'z ahamiyatini his qilishi kerak. Maslouning ehtiyojlar ierarxiyasi insonning o'zini anglash, o'z kuchlari, qobiliyatlari zaxirasini faoliyatga aylantirish, o'z taqdirini amalga oshirish ehtiyojlari bilan tugaydi.

Bir darajadagi ehtiyojlar qisman qondirilsa, keyingi darajadagi ehtiyojlar ustunlik qiladi. Shuni yodda tutish kerakki, faqat ustun ehtiyojni qondiradigan rag'batlantirishlar rag'batlantiradi. Masalan, samarali mehnat qilishning asosiy omili puldir, degan fikr keng tarqalgan: odam qancha ko'p olsa, u shunchalik yaxshi ishlaydi. Bunday e'tiqod to'g'ri emas, chunki agar odamda, masalan, yaqin munosabatlarga bo'lgan ehtiyoj yoki o'zini o'zi anglash zarurati hukmronlik qilsa, u bu ehtiyojni puldan qondira oladigan joyni afzal ko'radi.

Makklelland eng yuqori darajadagi ehtiyojlarga e'tibor qaratadi.U odamlarda uchta ehtiyoj bor deb hisoblagan: kuch, muvaffaqiyat va tegishli bo'lish.

Hokimiyatga bo'lgan ehtiyoj boshqa odamlarga ta'sir qilish istagi sifatida ifodalanadi. Odamlarga hokimiyat eng sof shaklda kerak bo'lganda, bu nazariyaga ko'ra, avanturizm yoki zulmga moyillik yo'q, asosiysi o'z ta'sirini namoyon qilish zarurati.

Muvaffaqiyatga bo'lgan ehtiyoj bu odamning muvaffaqiyatini e'lon qilish bilan qondirilmaydi, bu faqat uning maqomini tasdiqlaydi, ishni muvaffaqiyatli yakunlash jarayoni bilan. Muvaffaqiyatga bo'lgan ehtiyoji yuqori bo'lgan odamlar muammoga yechim topish uchun mas'uliyatni o'z zimmalariga olishlari mumkin bo'lgan vaziyatlar kabi o'rtacha tavakkalchiliklarni qabul qilishadi va natijalari uchun maxsus mukofotlarni xohlashadi.

Ishtirok etish zaruriyatiga asoslangan motivatsiya odamlarning tanishlar, do'stlik aloqalarini o'rnatish, boshqalarga yordam berishga qiziqishini belgilaydi.

Gertsbergning ikki omilli nazariyasi gigiena omillari va motivatsiyani farqlash kerak degan tushunchaga asoslanadi.

Gigiena omillari bilan bog'liq muhit ish qayerda amalga oshirilmoqda. Gigiena omillarining yo'qligi yoki etishmasligi odamning ishdan norozi bo'lishiga olib keladi. Ammo bu omillarning etarliligi o'z-o'zidan ishdan qoniqishni keltirib chiqarmaydi va odamni hech narsa qilishga unday olmaydi. Ushbu omillarga daromadlar, mehnat sharoitlari, ma'muriyat siyosati, nazorat darajasi, hamkasblar, rahbar, bo'ysunuvchilar bilan munosabatlar kiradi.

Motivatsiya mehnatning tabiati va mohiyati bilan bog'liq. Motivatsiyaning yo'qligi yoki etarli emasligi ishdan norozilikka olib kelmaydi, lekin uning mavjudligi qoniqishni keltirib chiqaradi va xodimlarni ish faoliyatini yaxshilashga undaydi.

Motivatsiya muvaffaqiyat, ko'tarilish, ish natijalarini tan olish, ijodiy o'sish imkoniyati, yuqori mas'uliyatni o'z ichiga olishi mumkin.

Kutishlar nazariyasi V. Vroom asarlari bilan bog'liq bo'lib, faol ehtiyojning mavjudligi shaxsni ma'lum bir maqsadga erishishga undashning yagona sharti emasligiga asoslanadi. Bundan tashqari, inson o'zi tanlagan xulq-atvor turi kerakli narsani qondirish yoki sotib olishga olib kelishiga ishonishi kerak.

Kutish - bu shaxsning ma'lum bir hodisaning ehtimolini baholashi. Motivatsiyani tahlil qilishda kutish nazariyasi uchta munosabatlarning muhimligini ta'kidlaydi: mehnat kiritish - natijalar - mukofot - mukofotdan qoniqish.

Agar odamlar sarflangan sa'y-harakatlar va erishilgan natijalar o'rtasidagi to'g'ridan-to'g'ri bog'liqlikni his qilmasa, unda motivatsiya zaiflashadi.

Adolat nazariyasi odamlar olingan mukofotning sarflangan sa'y-harakatlarga nisbatini sub'ektiv ravishda belgilaydilar va uni shunga o'xshash ishlarni bajaradigan boshqa odamlarning mukofotlari bilan bog'laydilar.

Siz sarflangan sa'y-harakatlar darajasini yoki olingan mukofot darajasini o'zgartirish orqali adolat tuyg'usini tiklashingiz mumkin. Ortiqcha maosh olishayotganini his qiladigan xodimlar ish intensivligini bir xil darajada ushlab turishga yoki hatto uni oshirishga moyil bo'ladi. Ish haqining adolatli tizimini o'rnatish va uning imkoniyatlarini xodimlarga tushuntirish mumkin bo'lsa, adolat nazariyasidan foydalanish muvaffaqiyatli bo'lishi mumkin.

Porter-Louler modeli umidlar nazariyasi va tenglik nazariyasi elementlarini o'z ichiga oladi. Ularning modelida beshta o'zgaruvchi paydo bo'ladi: sarflangan kuch, idrok, olingan natijalar, mukofot, qoniqish darajasi. Ushbu modelga ko'ra, erishilgan natijalar xodimning harakatlariga, uning qobiliyatlariga va xarakterli xususiyatlar va ularning rolini bilish.

Porter va Loulerning eng muhim topilmalaridan biri shundaki, ishlash qoniqishga olib keladi. Ular muvaffaqiyat tuyg'usi qoniqishga olib keladi va ish faoliyatini yaxshilaydi, deb hisoblashadi. Tadqiqotlar Porter va Loulerning yuqori samaradorlik uning oqibati emas, balki umumiy qoniqish sababi degan qarashlarini qo'llab-quvvatlaydi.

Ish haqi darajasi uning muvozanat darajasiga nisbatan pasaygan taqdirda, mehnat bozorida talab taklifdan oshib ketadi. Natijada, to'ldirilmagan ish o'rinlari pastroqqa rozi bo'lgan ishchilarning etishmasligi tufayli shakllanadi ish haqi.

Birinchi va ikkinchi holatda ham mehnat bozorida muvozanat tiklanadi va bu bozor to'liq bandlik holatiga keladi. Ammo ish haqi miqdori nafaqat ishchi kuchiga talab va ishchi kuchi taklifining o'zgarishiga, balki mehnat sifatiga, ishchilarning malakasi va kasbiyligiga ham bog'liq. Turli xil turlari ish o'rinlari odam uchun turli darajada jozibador bo'lishi mumkin, har xil xarajatlarni talab qiladi kasbiy ta'lim Shuning uchun ish haqi, masalan, kamroq nufuzli ish turlarini bajarishni rag'batlantirishi yoki ta'limning moddiy xarajatlarini qoplashi kerak. Ish haqining bunday tabaqalanishi «tenglashuvchi farqlar» deb ataladi. ».

Porter-Louler modelining xulosasi shundan iboratki, unumli mehnat ehtiyojlarni qondirishga olib keladi.

Nazariyalarning har biri o'ziga xos, o'ziga xos xususiyatga ega, bu uning nazariyotchilar va amaliyotchilar tomonidan keng e'tirof etilishiga va motivatsiya haqidagi bilimlarni rivojlantirishga katta hissa qo'shishiga imkon berdi. Asosiy farqlarga qaramay, barcha nazariyalar o'rtasida ma'lum parallelliklarni o'rnatishga imkon beradigan umumiy narsa bor.

Barcha nazariyalarning o'ziga xos xususiyati shundaki, ular ehtiyojlarni o'rganadilar va ularning tasnifini beradilar, bu esa inson motivatsiyasi mexanizmi haqida xulosa chiqarishga imkon beradi. Barcha nazariyalarning tasniflarini taqqoslab shuni ta'kidlash mumkinki turli asarlar ehtiyojlar guruhlari va mexanizmlar ma'lum darajada bir-birini to'ldiradi.

Yuqoridagi barcha motivatsion nazariyalar insonning mehnatga munosabatining eng muhim jihatlarini qamrab oladi, ammo ularning hech biri motivatsiyaning mavjudligi yoki yo'qligi haqida ishonchli tushuntirish bera olmaydi, bu istisnosiz hayotning barcha holatlariga to'g'ri keladi. Motivatsion nazariyalar xodimlar bilan bog'liq bo'lgan menejerlarga motivatsion siyosatni qaysi yo'nalishda amalga oshirish kerakligini ko'rsatadi, ammo aniq harakatlar uchun aniq retseptlar bermaydi.

1.2. Mehnatni rag'batlantirishning mohiyati

Rag'batlantirish (rag'batlantirish effekti) - bu shaxsning umuman itoatkorligini yoki uning xatti-harakatlarining maqsadga muvofiqligini ta'minlash uchun mo'ljallangan rag'batlantirishni qo'llash jarayoni. Bunga uning ehtiyojlarini qondirish qobiliyatini cheklash yoki aksincha, yaxshilash orqali erishiladi.

Rag'batlantirish quyidagi asosiy funktsiyalarni bajaradi:

Iqtisodiy - ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga yordam beradi;

Axloqiy - zarur axloqiy-psixologik muhitni yaratadi;

Ijtimoiy - xodimlarning daromadlari va xarajatlarini shakllantiradi.

Rag'batlantirish tamoyillari quyidagilardan iborat:

Uning barcha turlarining optimal kombinatsiyasini nazarda tutadigan murakkablik;

Individual yondashuv;

aniqlik;

Sezuvchanlik;

Yangi usullarni doimiy izlash;

Natijalarga erishishga bo'lgan qiziqishni kamaytiradigan rag'batlantirish bilan bir qatorda anti-stimullardan foydalanish.

Rag'batlantirish dolzarb (joriy) bo'lishi mumkin, bu ish haqi yordamida amalga oshiriladi va istiqbolli (mansab, mulkda ishtirok etish uchun shartlar yordamida). Ikkinchisi, odamning oldiga katta maqsadlar qo'ygan holda samaraliroq, agar u sabr-toqatli bo'lsa, ularga erishish ehtimoli yuqori.

Rag'batlantirishning ikkita varianti mavjud - yumshoq va qattiq.

Qattiq rag'batlantirish odamlarni muayyan harakatlar qilishga majburlashni o'z ichiga oladi va ma'lum bir minimal qiymatga (qo'rquvga) asoslanadi.

Uning misollari - ish haqi yoki ish haqi yakuniy natija(u bo'lmasligi mumkin), ijtimoiy himoyaning yo'qligi (uning mavjudligi rag'bat va mexanizmni zaiflashtiradi).

Yumshoq rag'batlantirishlar faoliyatni rag'batlantirishga asoslanadi

maksimal qiymat bilan yozishmalar. Uning vositasi, masalan, ijtimoiy paket (imtiyozlar, kafolatlar).

Motivatsion mexanizmni yaratishda shaxsning turini (ibtidoiy, iqtisodiy, ijtimoiy, ma'naviy) hisobga olish kerak.

Motivatsion mexanizmning ideal varianti ichki ekanligini nazarda tutadi

motivlar (istaklar) tashqi ijobiy motivlardan (induktsiya) ustun bo'lishi kerak va ular, o'z navbatida, tashqi salbiy motivlardan (majburlash) ustun bo'lishi kerak.

Rag'batlar tabaqalashtirilgan (bitta rag'batlantirish faoliyatning ko'p tomonlariga ta'sir qiladi, lekin turli yo'llar bilan) va farqlanmagan (chunki maqsad maxsus rag'batlantirishni talab qiladi) ta'sirga ega bo'lishi mumkin.

Agar ular vazifa haqida aniq tasavvurga ega bo'lsalar, ishning talablariga javob bersalar, jamoaning qo'llab-quvvatlashini, o'qitish imkoniyatini olsalar, menejer ularga yordam ko'rsatsa, ularning shaxsiyatiga qiziqish va hurmat ko'rsatsa, odamlar ko'proq ishtiyoqlidir. mustaqil harakat qilish huquqini beradi, muvaffaqiyat munosib tarzda tan olinadi, bir xillar zerikarli bo'lgani uchun turli xil rag'batlar qo'llaniladi.

Ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarishning turli bosqichlarida rag'batlantirishdan foydalanish jarayoni ham har xil bo'lishi kerak. Rag'batlantirish tovarlarni ishlab chiqarish va ularni bozorga etkazib berish bilan shug'ullanadigan ishlab chiqarish bo'linmalarida eng keng tarqalgan. Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish ularning mehnatining sifati, samaradorligi, mehnatsevarligi, mehnatsevarligi, qat'iyatliligi, vijdonliligi va boshqalar kabi muhim xususiyatlarining rivojlanishiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi.

Ideal ish:

maqsadi bor, ya'ni. ma'lum bir natijaga olib keladi;

hamkasblar tomonidan muhim va bajarilishga loyiq deb baholanishi;

xodimga uni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan qarorlarni qabul qilish imkoniyatini berish, ya'ni. avtonomiya bo'lishi kerak (chegaralar ichida);

ta'minlash fikr-mulohaza uning ishining samaradorligiga qarab baholanadigan xodim bilan;

xodim nuqtai nazaridan adolatli ish haqini keltiring.

Ushbu tamoyillarga muvofiq ishlab chiqilgan ish ichki qoniqishni ta'minlaydi. Bu ishning sifatli bajarilishini rag'batlantiradigan juda kuchli motivatsion omil, shuningdek, ehtiyojlarning o'sishi qonuniga ko'ra, ko'proq ishlashga undaydi. qiyin ish.

Mehnat xulq-atvoriga ta'sir qilish usuli sifatida rag'batlantirish uning motivatsiyasi orqali amalga oshiriladi. Rag'batlantirilganda, mehnatga rag'batlantirish mehnat harakatlari uchun kompensatsiya shaklida yuzaga keladi. Rag'batlantirish orqali ta'sir odatda to'g'ridan-to'g'ri ta'sirga qaraganda kuchliroqdir, lekin uni tashkil etishda u ikkinchisiga qaraganda ancha murakkab. Rag'batlantirishning "moddiy" va "ma'naviy" ga bo'linishi shartli, chunki ular o'zaro bog'liqdir. Masalan, bonus nafaqat ish natijalari uchun moddiy mukofot emas, balki xodimga nisbatan e'tirof etish, uning xizmatlarini baholash sifatida ham ishlaydi. Ba'zida xodimlar ko'proq ijtimoiy yo'naltirilgan, ma'lum bir jamoaga mansub va obro'si pul mukofotlariga yo'naltirilganidan kuchliroqdir.

1.4 Rag'batlantirish va rag'batlantirish usullari

Turli xil motivatsiya usullari mavjud. Ularning uchta asosiysi bor: iqtisodiy, ijtimoiy-psixologik, tashkiliy va ma'muriy.

1.4.1. Iqtisodiy usullar

Motivatsiyaning eng mashhur iqtisodiy usullarini ko'rib chiqing.

Ish haqiga qo'shimcha ravishda, ish natijalariga ko'ra pul to'lovlari (bonuslar) bo'lishi kerak yoki xodimning qadr-qimmatini tan olish sifatida maxsus individual mukofotlar bo'lishi kerak, - deydi Planet Fitness Group kadrlar bo'limi boshlig'i Tatyana Kostyaeva.

Ish beruvchi har xil turdagi mukofotlar, nafaqalar va rag'batlantirish to'lovlarini belgilash huquqiga ega. Ushbu tartib mehnat jamoasining fikrini hisobga olishi kerak. Bundan tashqari, ish beruvchi mehnat shartnomasida moddiy rag'batlantirish tizimini belgilashi mumkin.

Bonuslar to'g'risidagi qoida butun bonus tizimining asosidir. Ma'muriyat uni alohida hujjat sifatida tuzadi yoki uning ajralmas qismiga aylantiradi mehnat shartnomasi. Kompaniya uni mustaqil ravishda ishlab chiqadi. Rahbariyat Nizomda mukofotlanishi mumkin bo‘lgan xodimlar toifalarini, to‘lov turlarini (yillik, choraklik, oylik, bayramlarda), rag‘batlantirish miqdorini belgilash shartlari, manbalari, maqsadlari va boshqa mezonlarini ko‘rsatadi. Kompaniya rahbariyati ushbu hujjatda bonuslarni to'lash uchun mas'ul shaxsni va ular asosida to'lanadigan hujjatlarni ko'rsatadi. Har bir mezon aniq ko'rsatilishi kerak.

Qonun chiqaruvchilar bonusning bir martalik bo'lishi mumkinligini aniqladilar, ya'ni korxonada ish haqi tizimi tomonidan ta'minlanishi shart emas. Hokimiyat uni odatda cheklangan miqdordagi xodimlarga mehnatdagi yutuqlari uchun to'laydi: ratsionalizatorlik takliflari, ixtirolar, ish staji, bo'linmaning muvaffaqiyatli ishi va boshqalar. Bunday bonus faqat ish beruvchining ixtiyoriga ko'ra beriladi. Xodim jamoa shartnomasida nazarda tutilganidan farqli o'laroq, uni to'lashni talab qila olmaydi. Bir martalik bonuslar haqida hech qanday nizo yo'q, chunki xodimlar maxsus xizmatlari uchun mukofotlanishini biladilar. Ammo shuni yodda tutish kerakki, pul motivatsiyasi o'z tabiatiga ko'ra "to'yinmagan" va odam tezda yangi, yuqori darajadagi to'lovga o'rganib qoladi. Kechagina uni yuqori daromad olishga undagan to'lov darajasi tez orada odatiy holga aylanadi va o'zining motivatsion kuchini yo'qotadi. Shuning uchun motivatsiyaning boshqa usullaridan foydalanish muhimdir.

Xodimlarni rag'batlantirish tizimida sovg'alar alohida o'rin tutadi. "Agar biz o'z xodimlarimizga mijozlarimizga bergan sovg'ani taqdim qilsak, ular tomonidan hech qanday minnatdorchilik bo'lmaydi", deydi Elena Julanova, Rossiyadagi TNT Expressning kadrlar bo'limi boshlig'i. "Ehtimol, talab qilinmagan qoldiqlar sotilayotgani hissi paydo bo'ladi." Sovg'aning qiymati yutuq qiymatiga mutanosib bo'lishi kerak, deydi u, garchi ba'zi kompaniyalar ish haqiga mutanosib ravishda qiymat standartlarini o'rnatsalar ham. Lekin har doim ham xarajatlarga e'tibor qaratish mantiqiy emas: eng yaxshi sovg'a - bu odamning shaxsiyatiga e'tibor qaratadigan narsa: foto kollaj, uning sevimli mashg'uloti bilan bog'liq narsa va boshqalar.

Ish staji va bonuslar uchun kompensatsiya.

Salbiy hodisa sifatida kadrlar almashinuvi haqida gapirish odatiy holdir. Aslida, bu har doim ham shunday emas. Korxonaning kadrlar siyosati aynan yuqori aylanmani rag'batlantirish, eng yaxshilarni saqlab qolish va nochor ishchilarning ketishini ta'minlashdan iborat. Ba'zi hollarda bu yondashuv iqtisodiy jihatdan oqlanadi.

Biroq, agar korxona xodimlarni o'z ishlarida ushlab turishdan manfaatdor bo'lsa, kompensatsiya rejasida tegishli mexanizmlarni ko'rib chiqishga arziydi. Gap ish staji uchun qo‘shimcha to‘lovlar, shuningdek, bonuslar haqida bormoqda.

Yuqorida aytib o'tilganidek, samarali mehnat va ish joyiga bog'lanishni rag'batlantiradigan asosiy motivatorlardan biri bu ish beruvchi tomonidan martaba, shaxsiy va kasbiy o'sish uchun taqdim etilgan imkoniyatlardir. Zamonaviy ambitsiyali odam (erkak yoki ayol bo'ladimi), har uch-besh yilda bir marta "tepaga" ko'chib o'tish zarurligini his qiladi. Afsuski, zamonaviy Rossiya biznesi Shunday qilib yaratilganki, har bir kompaniya o'z xodimlari uchun jozibali martaba zinapoyasini qura olmaydi. Natijada, xuddi shu joyda istiqbol yo'qligi sababli mehnat bozorida ish o'rinlari o'zgarishini tobora ko'proq ko'rmoqdamiz.

Kompaniyadagi ish staji uchun qo'shimcha to'lov bu muammoni qisman hal qilishi mumkin. Ayniqsa, agar bu lavozim nomining o'zgarishi bilan birga bo'lsa, masalan, "menejer", "katta menejer", "etakchi menejer" va boshqalar. Agar biror kishi muvaffaqiyatli ishlashi bilan har bir marta bunday lavozimni egallashini bilsa. ikki yoki uch yil, keyin joylarni o'zgartirish istagi kamayadi.

Bonuslarga kelsak, ular ish beruvchining o'z xodimlarini qanchalik qadrlashini ko'rsatuvchi juda yoqimli, uzoq muddatli "signal" bo'lib xizmat qiladi. Ajablanarlisi shundaki, bonus tizimi xodimlar xarajatlarining sezilarli darajada oshishiga olib kelmasligi mumkin. Turli sinflarda biz quyidagi tajribani o'tkazdik: biz ishtirokchilarga ikkita kompensatsiya rejasini tanlashni taklif qildik. Birinchisi, bozor uchun o'rtacha oylik ish haqining bir oz yuqori bo'lgan barqarorligini taxmin qildi. Ikkinchisida bir xil barqaror ish haqi mavjud edi, lekin birinchisiga qaraganda 15 foizga past, lekin yiliga bir marta xodim birinchi rejaga nisbatan butun "kam to'langan" miqdor miqdorida bonus oldi. Yilning umumiy ish haqi ikkala holatda ham bir xil ekanligi aniq. Faqat ikkinchi versiyada uning bir qismi oy bo'yicha emas, balki bir vaqtning o'zida to'langan. Bunday bonus oylik ish haqi miqdoridan deyarli ikki baravar ko'p ekanligini hisoblash oson. Qoidaga ko'ra, so'rov ishtirokchilarining yarmidan ko'pi ikkinchi variantni afzal ko'radi va buni quyidagicha tushuntiradi: "Shaxsan men uchun pulni tejash qiyin, lekin bu erda kompaniya men uchun buni qiladi." Bunday holda, ayollar odatda ikkinchi modelga, erkaklar esa birinchisiga moyil bo'lishadi.

Katta bonuslar bir vaqtning o'zida ikkita rag'batlantiruvchi omil bo'lib xizmat qiladi: ular xodimni kamida bir yil davomida kompaniyaga "bog'laydi" va ularni uzoq vaqt davomida olingan, qimmatbaho xaridga sarflangan yoki, masalan, katta miqdordagi xotiralar bilan ilhomlantiradi. , sayohat

Bepul tushlik.

Bepul tushlik xodimlarning sodiqligini saqlash va yaxshi bajarilgan ish uchun ularga minnatdorchilik bildirishning ajoyib usuli bo'lishi mumkin. Nyu-Yorkda joylashgan Central Hudson Gas and Electric kompaniyasining inson resurslari bo'yicha vitse-prezidenti Tom Broks xodimlarga minnatdorchilik bildirishning ajoyib usulini topdi. U uzoqqa borishga ham hojat qolmadi: Amerika pazandachilik instituti (CIA) tarmog‘ining restoranlaridan biri qo‘shni, Broksning idorasi bilan bir ko‘chada joylashgan edi.“Xodimlarimiz qabul qilishadi. Sovg'a sertifikatlari Markaziy razvedka boshqarmasi juda keng tarqalgan. Ular bunga o'rganib qolishgan va bepul tushliklarni shunchaki rahmat deb bilishadi. Biz bu amaliyotni g'ayrioddiy narsa deb hisoblamaymiz, deb tushuntiradi Brox. - Dastlab sovg'a sertifikatlari ish samaradorligini oshirish dasturi doirasida yangi g'oyalar uchun mukofot sifatida ko'rilgan. Shundan so‘ng biz ularni bayram oldidan qo‘shimcha nafaqa sifatida va yil davomida erishgan turli yutuqlari uchun mukofot sifatida berishga qaror qildik.” Ko‘pchilik ish beruvchilar yurakka yo‘l oshqozon orqali o‘tadi degan xalq donoligiga qo‘shiladilar. Menejerlar oshpazlik yutuqlaridan nafaqat xodimlarga minnatdorchilik bildirish, balki jamoaviy ruh va xodimlarning sadoqatini mustahkamlash uchun ham foydalanadilar.

Jinni Fitsjerald - zanglamaydigan po'lat va alyuminiy savdosi bilan shug'ullanuvchi Yarde Metals uchun nazorat bo'limi boshlig'ining yordamchisi. U kompaniya rahbariyati tushlikka taklifnomadan xodimlarni mukofotlash vositasi sifatida qanday foydalangani haqida gapirib beradi.

1.4.2. Ijtimoiy-psixologik usullar

Jamoada qulay psixologik muhitni yaratish. Vazifa ko'rinadigan darajada oddiy emas va ko'pincha uni hal qilish uchun ular professionallar - psixologlar va maslahatchilar xizmatlariga murojaat qilishadi. Agar jamoaning kattaligi imkon bersa, rahbar ba'zida qo'l ostidagilar bilan ishlamaydigan mavzularda gaplashishga harakat qilishi kerak.

Muvaffaqiyatni baham ko'rish.

Kompaniya muvaffaqiyatini xodimlar bilan baham ko'rish - bu ko'proq narsa. Minnatdorchilik ifodasi yoki hatto pul bonuslaridan ko'ra. Odamlar kompaniyaning muvaffaqiyatiga hissa qo'shayotgandek his qilsalar, ular unga uzoqroq sodiq qoladilar va o'z ishlari uchun ko'proq mas'uliyat oladilar.

Innovatsiyalarda ishtirok etish.

Innovatsiyalarda ishtirok etish ikki tomonlama ko'chaga o'xshaydi. Xodimlar o'zlarini ishonchli va qadrli his qiladilar, ayniqsa ba'zi g'oyalar e'tiborga olinsa yoki undan ham yaxshiroq amalga oshirilsa.

Missiya mukofot sifatida. Ko'pincha rasmiy ish bilan sayohat qiladiganlar uchun xizmat safari umuman mukofot emas. Ammo doimiy ravishda ofisda o'tirgan xodim lotereya yutib olish kabi sayohatdan zavqlanishi mumkin.

Ish joyi.

Ishchilar mehnatining unumdorligi va samaradorligi ularning mehnat sharoitlari bilan chambarchas bog'liq. Hamma narsa muhim: ish joyi, jihozlar, konditsionerning mavjudligi yoki yo'qligi, hatto mebelning qulaylik darajasi.

Musiqa ish joyida.

Ishda musiqa - murakkab masala. Ba'zilar uchun musiqa chalg'itadi, boshqalar uchun, aksincha, yaxshiroq ishlashga yordam beradi. Agar siz xodimlaringizga ish joyida musiqa tinglashga ruxsat bergan bo'lsangiz, hamma roziligini so'rang. Aks holda, qo'shnilarni bezovta qilmaydigan ovoz balandligida musiqa ixlosmandlari bilan muzokara qilishingiz kerak.

Partiya

Ishda ziyofat qilish fasllarning o'zgarishi kabi muqarrar. Agar ular qiziqarli bo'lsa, ular odamlarga bir-birlarini yaxshiroq bilish va dam olish imkoniyatini beradigan ajoyib motivator bo'lib xizmat qiladi.

Bu hissiy ehtiyojlarga javob beradimi yoki yo'qmi, bahs-munozarali, ammo bugungi kunda ko'pchilik uchun bu muloqotning ko'p qismini o'z ichiga olgan ish. Suhbatlashishni yaxshi ko'radiganlar uchun partiyalar har doim qiziqarli bo'ladi va sizning ishingizni ko'proq qadrlashingizga yordam beradi.

Motivatsiya va rag'batlantirishning ijtimoiy-psixologik usullari quyidagi asosiy elementlarni o'z ichiga oladi.

Birinchidan, odamlar boshdan kechiradigan sharoitlarni yaratish

topshirilgan ishda ishtirok etishdan professional g'urur, shaxsiy

uning natijalari uchun javobgarlik.

Ikkinchidan, har bir kishiga o'z ish joyida o'z qobiliyatlarini ko'rsatish, vazifani yaxshiroq engish, o'z ahamiyatini his qilish imkoniyatini beradigan qiyinchilikning mavjudligi. Buning uchun vazifa ma'lum miqdordagi xavfni, balki muvaffaqiyatga erishish imkoniyatini ham o'z ichiga olishi kerak.

xodimlar o'zlari hissa qo'shgan hujjatlarni imzolash huquqiga ega bo'lishi mumkin.

To'rtinchidan, shaxsiy va ommaviy bo'lishi mumkin bo'lgan yuqori baho.

Shaxsiy baholashning mohiyati shundan iboratki, ayniqsa, taniqli xodimlar

tashkilot rahbariyatiga taqdim etilgan maxsus ma’ruzalarda tilga olindi, ma’muriyat tomonidan bayramlar va oilaviy sanalar bilan shaxsan tabriklandi. Mamlakatimizda bu amaliyot hali keng tarqalmagan.

Jamoatchilikni baholash minnatdorchilik bildirish imkoniyatini o'z ichiga oladi,

qimmatbaho sovg‘alar, faxriy yorliqlar, ko‘krak nishonlari bilan taqdirlash, Faxriy kitob va Faxriy taxtaga kiritish, faxriy unvonlar, kasbning eng yaxshisi unvonlarini berish va h.k.

Beshinchidan, ijtimoiy-psixologik usullarga odamlarni samarali, ba'zan esa fidokorona mehnatga undaydigan oliy maqsadlar kiradi. Ularga erishilganda paydo bo'ladigan qoniqish kelajakda shunga o'xshash vaziyatlarda xatti-harakatlarga ta'sir qiladi.

Oltinchidan, ular bunday psixologik daqiqalarni axloqiy jihatdan rag'batlantiradilar

o'zaro hurmat, ishonch, shaxsiy manfaatlar haqida qayg'urish muhitini yaratish;

oqilona xavfni rag'batlantirish, xatolar va muvaffaqiyatsizliklarga toqat qilish va hokazo.

Ettinchidan, lavozimi, hissasi, shaxsiy xizmatlaridan qat'i nazar, hamma uchun teng imkoniyatlarni ta'minlash, tanqid qilish taqiqlangan sohalarni bartaraf etish.

Rag'batlantirish shakllaridan biri, aslida, yuqoridagilarni birlashtiradi. Gap yuqori maosh (iqtisodiy rag'batlantirish), ham qiziqarli va mazmunli ish (tashkiliy rag'batlantirish) beradi, shuningdek, yuqori maqomga ega bo'lgan guruhga (ma'naviy rag'batlantirish) kirish orqali shaxsning xizmatlari va obro'sini e'tirof etishni aks ettiradi. .

Biroq, bu motivatsiya usuli ichki cheklangan: tashkilotda yuqori martabali lavozimlar ko'p emas, ayniqsa bepul; Hamma odamlar ham etakchilik qila olmaydi va hamma ham bunga intilmaydi, va eng avvalo, lavozimni ko'tarish qayta tayyorlash uchun ko'proq xarajatlarni talab qiladi. Shu bilan birga, bo'sh ish o'rinlari kam bo'lsa, ishni yo'qotish qo'rquvi ideal bo'lmasa ham, kerakli ishlab chiqaruvchini ta'minlash uchun etarli rag'batdir. Shuni yodda tutish kerakki, sanab o'tilgan tashkiliy va ma'naviy va psixologik omillar lavozimdagi vaqtga qarab har xil turtki beradi, lekin keyin

5 yil davomida ularning hech biri etarli motivatsiyani ta'minlamaydi, shuning uchun ishdan qoniqish pasayadi.

1.4.3. Tashkiliy va boshqaruv usullari

Karyera o'sishi.

Odamlar o'zlarining martaba o'sib bormoqda deb o'ylashni yaxshi ko'radilar. Mas'uliyatning ozgina oshishi ham ijobiy turtki beradi. Karyera - bu ajoyib motivator. Karyera zinapoyasining pog'onalari qanchalik tez-tez joylashgan bo'lsa, unvonlar qanchalik xilma-xil bo'lsa, doimiy o'sish uchun imkoniyatlar shunchalik ko'p bo'ladi. Va uzluksiz o'sish, o'z navbatida, tajribali xodimlarni saqlab qolishga yordam beradi va har kimni o'z sahrosiga ko'ra mukofotlash imkoniyatini yaratadi. Ushbu sxema juda yaxshi ishlaydi.

Professional o'sish.

Motivatsiyaning barcha mavjud nazariyalari rag'batlantirish va kasbiy o'sishni ikki xil tushuncha sifatida aytadi, chunki omillarning birinchisi ma'lum bir tashkilot doirasida ishlaydi, ikkinchisi esa ish o'zgarishiga yordam beradi. Biroq, professional o'sish omili faoliyatning bir sohasidan boshqasiga o'tish imkoniyati mavjud bo'lgan yirik kompaniyada mukammal qo'llanilishi mumkin.

Moslashuvchan ish jadvali.

So'nggi yillarda moslashuvchan ish vaqti sifatida tanilgan eng yuqori soatlarni bekor qilish istagi bilan bog'liq o'sish tendentsiyasi kuzatilmoqda.

Moslashuvchan ish jadvali - bu ishda ma'lum vaqt davomida majburiy bo'lishni va haftada belgilangan soatlar sonini ishlab chiqishni nazarda tutadigan rejim. Biroq, xodimlarning o'zlari ish kunining boshlanish va tugash vaqtini tartibga solishlari mumkin.

Moslashuvchan ish vaqti xodimlarni rag'batlantirishning samarali vositasidir, chunki ular quyidagi afzalliklarni beradi:

1) Odamlar eng samarali bo'lgan paytda ishlashga imkon beradi ("boyqushlar" soat 8:00 da kelmasligi kerak, "larks" esa ish kunini erta boshlashi mumkin);

2) Xodimlarga tarqatish imkonini beradi ish vaqti.

Jamoa yaratish.

Bugungi kunda eng mashhur motivatsiya strategiyalaridan biri bu jamoa qurishdir. Rahbar boshchiligidagi jamoada ishlash to'g'ri tamoyildir. Jamoani yaratishda quyidagi maqsadlar qo'yiladi:

Xodimlarga ularning hissasi qadrlanishini his qilish;

Ierarxiyadagi mavqeidan qat’i nazar, ushbu yo‘nalishda faoliyat yuritayotgan barcha shaxslar ishtirokisiz hech qanday maqsadga erishib bo‘lmasligini e’tirof etish;

Jamoa a'zolari o'rtasida hurmat va ishonch muhitini yaratish;

Xodimlar o'rtasida yanada samarali muloqotni ta'minlang.

Jamoalar - bu umumiy maqsad bilan birlashgan odamlar guruhlari, unga erishish uchun har bir jamoa a'zosining qobiliyatlari va birlashgan guruhning imkoniyatlaridan foydalanadilar.

1.5 Xodimlarni rag'batlantirish omili sifatida mehnatga haq to'lashning mohiyati

Pul - tashkilot xodimlarini mukofotlashning eng aniq usuli. Samarali harakatlarni rag'batlantirish uchun zarur bo'lgan pul miqdorining qarama-qarshi baholari inson munosabatlari nazariyasining paydo bo'lishidan boshlanadi. Ushbu nazariya tarafdorlari odamlarning ijtimoiy ehtiyojlari birinchi darajali ahamiyatga ega ekanligini ta'kidlaydilar, ilmiy boshqaruv nazariyasi tarafdorlari esa moddiy va iqtisodiy xarakterdagi mukofotlar, albatta, motivatsiyaning oshishiga olib keladi, deb ta'kidlaydilar.

Bozor munosabatlari sharoitida har bir korxona uchun xodimlarning mehnatiga haq to'lashning oqilona shakllari va tizimlarini tanlash katta ijtimoiy-iqtisodiy ahamiyatga ega. Boshqaruvning barcha darajalarida xodimlarning mehnatiga haq to'lash shakllari va tizimlari inson kapitalini rivojlantirish, mehnatdan oqilona foydalanish va barcha toifadagi xodimlarni samarali boshqarish uchun moddiy asos yaratadi. Korxonalarga mehnat resurslarini jalb qilishda, tashkilot yoki firmada zarur mutaxassislarni rag'batlantirish, ulardan foydalanish va ushlab turishda xodimlarga mehnatga haq to'lash yoki xodimlarga sarflangan sa'y-harakatlar uchun kompensatsiya to'lash juda muhim rol o'ynaydi.

Samarasiz yoki adolatsiz ish haqi tizimi ishchilarni daromadlarni aniqlash va taqsimlashning hajmi va usullaridan norozi bo'lishiga olib kelishi mumkin, bu esa pirovardida mehnat unumdorligi, mahsulot sifati, qonunbuzarliklarning pasayishiga olib kelishi mumkin. mehnat intizomi va h.k. Erkin bozor munosabatlarida, belgilangan ish haqi tizimidan norozi bo'lgan ishchilar shunchaki kompaniya rahbariyati bilan ochiq ziddiyatga kirishishi, ishlashni to'xtatishi yoki ish tashlashni tashkil qilishi mumkin, bu yaqinda mahalliy korxonalarning haqiqiy amaliyoti bilan tasdiqlangan.

Xodimlarning mehnatiga haq to'lashning muayyan tashkilotlarning ishlab chiqarish faoliyatining haqiqiy natijalari bilan bog'liqligi ular tomonidan qo'llaniladigan ish haqi shakllari va tizimlari yordamida amalga oshiriladi. Ular har bir xodimning ish haqining mehnat faoliyatini amalga oshirishga bog'liqligi mexanizmini belgilaydi. Har qanday tashkilotda ma'lum bir pudratchi tomonidan sarflangan mehnat u ishlagan ish vaqti yoki ishlab chiqarilgan mahsulot, bajarilgan ishlar yoki ko'rsatilgan xizmatlar hajmida ifodalanishi mumkin. Mehnat xarajatlari yoki natijalari o'lchanadigan iqtisodiy ko'rsatkichlarga qarab, xodimlarga haq to'lashning vaqtga asoslangan va ish haqi shakllarini ajratish odatiy holdir. Vaqti-vaqti bilan to'lashda xodimning ish haqi miqdori haqiqiy ish vaqtiga bog'liq bo'ladi, parcha-parcha ish bilan esa - bajarilgan ish va xizmatlar hajmiga bog'liq.

Zamonaviy amaliyotda ko'pincha aralash ish haqi tizimlari qo'llaniladi - har bir xodimning ish haqining bir qismi guruh ishining natijalariga bog'liq (odatda o'zgaruvchan), ikkinchi qismi esa individual xususiyatlarga bog'liq (belgilangan ish haqi).

Tarifsiz ish haqi tizimi ishchining daromadini butun ishchi kuchining yakuniy faoliyatiga to'liq bog'liq qiladi. Shu sababli, ushbu tizim faqat ushbu natijalarni aniq ko'rsatish mumkin bo'lgan va mehnatning yakuniy natijalari uchun umumiy manfaat va javobgarlik mavjud bo'lganda qo'llanilishi mumkin. Ishchilarga ma'lum bir malaka darajasi beriladi, ammo tegishli tarif stavkasi belgilanmagan.

Shartnomalar va shartnomalar bo'yicha ishlaydigan xodimlar uchun ish haqining komissiya tizimi qo'llaniladi. Bunday holda, to'lov korxona tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulot (xizmat)ni sotishdan olingan daromadning qat'iy ulushi shaklida belgilanadi.

O'zgaruvchan ish haqiga asoslangan ish haqi tizimi ma'lum bir oydagi ish natijalariga ko'ra keyingi oyda mutaxassislar uchun yangi ish haqi shakllantirilishini nazarda tutadi.

Xizmat ko'rsatish, konsalting, muhandislik xizmatlari ko'rsatish bo'lgan kichik korxonalar uchun mehnatga haq to'lash tizimlari mehnatga haq to'lash stavkasi deb ataladigan stavkadan foydalanish mumkin.

Odamlar o'zlarini boshqalar bilan solishtirishga moyil. Ular ish haqi miqdorini atrofdagilar bilan bog'laydilar. Bajarilgan ish uchun haq to'lashda adolatsizlikni his qilish motivatsiyani jiddiy ravishda buzishi mumkin. Adolatli ish haqi siyosatining yaxshi sababi bor. Hozirgi vaqtda ishdagi eng kuchli rag'batlardan biri bu sizning ishingiz, hamkasblaringizning sa'y-harakatlaridan farqli o'laroq, adolatli baholanishini anglashdir.

Shuni tushunish kerakki, xodimni mukofotlash uning ahamiyatini his qilish imkoniyatini beradi.

Mehnat sharoitlari uchun to'lovlar.

Noqulay mehnat sharoitlari, agar ularni yaxshilash deyarli imkonsiz bo'lsa, ishchilar tomonidan, birinchi navbatda, dam olish vaqtini ko'paytirish, ishda qo'shimcha bepul oziq-ovqat va profilaktika va davolash choralari bilan qoplanishi kerak. Kechki va tungi smenalarda ishlash uchun smenali to'lovlar belgilanadi. Smenada ish bilan ta'minlanganlik darajasi uchun qo'shimcha to'lovlar asosan ko'p dastgoh operatorlari, sozlagichlar va ta'mirlash xodimlari uchun joriy etiladi. Shuningdek, kasblarni (funktsiyalarni) birlashtirganda qo'shimcha to'lovlar belgilanadi.

Nafaqalar.

Mehnat unumdorligi uchun me'yordan yuqori bo'lgan ish haqi shaklida qo'shimcha to'lovlar, agar me'yorlarni ortiqcha bajarish uchun xodimning ushbu ishni o'rtacha darajadan ortiq bajarish qobiliyati bo'lsa, to'lanishi mumkin. Samaradorlikni oshirishga qo'shgan shaxsiy hissasi uchun mukofotlar belgilanadi: 1) texnika va texnologiyani takomillashtirish bo'yicha ratsionalizatorlik takliflari mualliflariga; 2) mehnat, ishlab chiqarish va boshqaruvni tashkil etishni takomillashtirish bo'yicha takliflar mualliflari; 3) texnik va tashkiliy innovatsiyalarni amalga oshirishda bevosita ishtirok etuvchi ishchi mutaxassislar va menejerlar.

Ish haqiga qo'shimcha ravishda yana bir rag'batlantirish vositasi mavjud -

kompaniya ichidagi imtiyozlar:

1) tibbiy xizmatlar uchun kompaniya tomonidan to'lov; 2) uzoq muddatli nogironlik holatida sug'urta; 3) xodimning ish joyiga borishi va qaytishi uchun xarajatlarni to'liq yoki qisman to'lash; 4) o‘z xodimlariga foizsiz yoki past foizli kreditlar berish; 5) korxona transportidan foydalanish huquqini berish; 6) ta'til; 7) klublarga a'zolik;

8) huquqiy, moliyaviy va boshqa masalalar bo'yicha maslahatlar berish; 9) ish vaqtida ovqatlanish; 10) boshqa xarajatlar.

1.6 Qurilish tizimlarining metodologiyasi va amaliyoti

xodimlarning motivatsiyasini rag'batlantirish va shakllantirish

Rag'batlantirish tizimini yaratish va xodimlarning motivatsiyasini shakllantirish metodologiyasi haqida juda ko'p yozilgan. Siz birinchi navbatda nimaga e'tibor berishni xohlaysiz? Avvalo, Rossiya rahbarlari faoliyatning o'ziga xos shartlariga asoslanib, o'zlarining baholash, rag'batlantirish va motivatsiya modellarini yaratishga harakat qilmoqdalar. Keling, bir misol keltiraylik.

"Russkaya Korona" kompaniyalar guruhida boshlang'ich xodimlar har oyda attestatsiyadan o'tadilar. Ishi mijozlarni jalb qilish va ularga xizmat ko'rsatish, xizmatlarni sotishga asoslangan tashkilot har olti oyda yoki bir yilda bunday xodimlarni baholashga qodir emas, aks holda ularning ishi ustidan nazorat yo'qoladi.

Kichik xodimlarni baholashning eng keng tarqalgan mezonlari xodimning mehnat xatti-harakatlarining quyidagi ko'rsatkichlari hisoblanadi:

Qabul qilingan majburiyatlarni bajarish

Ish sifati,

Ishda mustaqillik

Kompetentsiya,

Ishonchlilik,

ishga munosabat,

Kasbga bo'lgan munosabat

Intizom,

Kasbiy rivojlanishga intilish

Hamkasblar bilan munosabatlar

Mijozlar bilan munosabatlar.

Amaldagi qonunchilikka muvofiq, davlat xizmatchisi 2 yilda bir martadan ortiq va 4 yilda bir martadan kam attestatsiyadan o‘tishi mumkin emas. Bunday holda, sertifikatlashtirishning ta'lim va motivatsion funktsiyalari haqida gapirish ortiqcha. Ular uni amalga oshirish muddati va shakli bilan nolga kamayadi. Biroq, yoqilgan davlat xizmati sertifikatlash hali ham rol o'ynaydi, ammo bu boshqa tadqiqot uchun mavzu.

Ammo eng qizig'i shundaki, agar sertifikatlash federal qonun yoki boshqa me'yoriy-huquqiy hujjatga muvofiq majburiy bo'lmasa, lekin uni amalga oshirish mahalliy hokimiyat tomonidan ta'minlangan bo'lsa. normativ akt tashkilot, keyin u aktlarda belgilangan umumiy qoidalarga muvofiq amalga oshirilishi kerak sobiq SSSR(masalan, SSSR Fan va texnika davlat qo'mitasi va SSSR Davlat qo'mitasi tomonidan tasdiqlangan sanoat, qurilish, qishloq xo'jaligi, transport va aloqa korxonalari va tashkilotlarining rahbarlari, muhandis-texnik xodimlari va boshqa mutaxassislarini attestatsiyadan o'tkazish tartibi to'g'risidagi nizom. Mehnat qo'mitasining 1973 yil 5 oktyabrdagi 470/267-son). Va bu shuni anglatadiki, tijorat tashkilotlari attestatsiya tartibini qonun bilan belgilab, uning "rivojlangan sotsializm tamoyillari" ga muvofiqligi haqida g'amxo'rlik qilishlari kerak. O'ylaymanki, bu erda boshqa sharhlar o'rinsiz bo'ladi. Shubhasiz, davlat xizmati tizimi, jumladan, davlat xizmatchilarini baholashning yangi modelini shakllantirish nuqtai nazaridan jiddiy takomillashtirishga muhtoj.

Rossiya Crown kompaniyasida barcha toifadagi sug'urta agentlari (bosh mutaxassislar bundan mustasno), mijozlarni jalb qilish bo'yicha menejerlar va mijozlarga xizmat ko'rsatish menejerlari sertifikatlangan. Ushbu toifadagi xodimlar oyiga bir marta baholanadi. Ishi mijozlarni jalb qilish va ularga xizmat ko'rsatish, xizmatlarni sotishdan iborat bo'lgan tashkilot uchun bunday tsiklik baholash, ehtimol, maqbuldir.

Attestatsiya komissiyasiga ularning bevosita rahbari boshchiligidagi bir faoliyat yo‘nalishidagi xodimlar guruhi taklif etiladi. Katta hakamlar hay'ati esa taqdim etilgan ma'lumotlarga asoslanib, har bir xodimning natijalarini butun guruh ishtirokida baholaydi. Ular har bir top-menejerning har oyda kamida bitta baholashda “faxriy rais” sifatida qatnashishini ta’minlashga harakat qiladilar, ayniqsa, agar ular nazorat qilayotgan yo‘nalish hisobot oyida muvaffaqiyatsizlikka uchraganini bilsalar. Va asosan, komissiya tarkibiga bo'lim boshlig'i va undan yuqori bo'lgan menejerlar, shuningdek, kompaniyaning eng keksa xodimlari kiradi; faqat hurmatga sazovor bo'lgan xodimlar, kadrlar zaxirasida bo'lgan stajyor xodimlar; komissiya kotibi - kadrlar bo'limining attestatsiyadan o'tgan yo'nalish bo'yicha mas'ul xodimi. Komissiya doimiy emas, uning a'zolari har chorakda bir marta o'zgaradi, chunki. komissiya haftada bir marta ishlaydi, aslida butun ish kuni. Komissiya a'zolarining soni 3-5 kishidan iborat. Yo'nalish xodimlarining soni 20 kishidan oshmaydi; oyiga 200 dan ortiq kishi attestatsiyadan o'tkaziladi - bu ushbu toifadagi asosiy xodimlarning maksimal soni.

Kuchli va zaif tomonlari, har bir xodimning salohiyatini ro'yobga chiqarish darajasi, faoliyatining aniq natijalari batafsil baholanadi. Yo'nalishning eng yaxshi xodimi darhol taqdirlanadi va keyingi oy davomida shaxsiy kurator nazorati ostida ishlashi kerak bo'lgan eng yomon xodim aniqlanadi (u ushbu xodimdan kelgusida foydalanish bo'yicha o'z takliflarini taqdim etadi). keyingi sertifikat).

Sertifikatlash komissiyasi, shuningdek, natijalar bilan izchil ishlaydigan, izchil ishlaydigan va turli muvaffaqiyatlar bilan ishlaydigan xodimlar guruhlarini aniqlaydi. "Natijalar bilan izchil" ishlaydiganlar orasida nafaqat rejani oshirib yuboradigan xodimlar, balki uni amalga oshirishga ijodiy yondashadiganlar ham kiradi. Guruhlardan biriga mansubligiga qarab, xodim oylik daromad oladi va tegishli imtiyozlardan foydalanadi.

Mehnatni baholash natijalari va attestatsiya komissiyasining har bir xodim uchun istaklari ichki aloqalar orqali e'lon qilinadi va tashkilotning har qanday xodimi uchun mavjud. Shunday qilib, bu holda sertifikatlash nafaqat xodimlarning faoliyatini baholash elementlaridan biri, balki mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish elementlaridan biri sifatida ham ishlaydi. Ushbu versiyada bu rasmiy emas. Jarayon boshida ko'rsatilgan toifadagi xodimlarning har bir xodimi oylik ish rejasining bajarilishi to'g'risida hisobot beradi, uning hisoboti rahbarning sharhlari bilan to'ldiriladi. Sertifikatlangan shaxsga nafaqat hakamlar hay'atining qarorini eshitish, balki uni aniqlash imkoniyati ham beriladi. professional baholash attestatsiya komissiyasi a'zosi bo'lgan tashkilotning nufuzli shaxslari tomonidan o'z ishini baholashda ishtirok etishi, yakuniy xulosalar bilan rozi bo'lmagan taqdirda tashkilotning yuqori rahbariyatiga murojaat qilish.

Sertifikatlashda hamkasblarning mavjudligi va sertifikatlash natijalari to'g'risidagi ma'lumotlarning mavjudligi samarali mehnatni rag'batlantirishning kuchli omillari bo'lib xizmat qiladi. Tabiiyki, bunday oshkoralik bilan xolislik va to‘g‘rilik tamoyillariga rioya qilish kerak. Ularni, masalan, tajribasizligi sababli rejani bajarmagan xodimni va ish vaqtidan shaxsiy manfaatlar uchun foydalangan xodimni teng darajada qattiq qoralash mumkin emas. Eng yomon xodimni aniqlash bu jarayonning oxiri bo'lmasligi kerak. Ammo agar u hali ham mavjud bo'lsa, unda siz unga yordam berishingiz kerak. Va bu erda shaxsiy kurator muhim rol o'ynaydi, u keyingi oyda nafaqat ushbu xodimning ishini nazorat qiladi, balki uni individual rejani bajarish uchun optimal tarzda qurishga yordam beradi. Shaxsiy kurator qo'shimcha ish yuki uchun oylik daromadga individual nafaqa oladi. Ushbu nafaqa pastki va yuqori chegaralarga ega va nazorat qilinadigan xodimning oylik ish natijalariga ko'ra belgilanadi.

Xodimlarni baholash ommaviy bo'lishi kerak.

Chunki bu holda nafaqat vijdonli xodimlar, balki ishdagi muvaffaqiyatlar va kamchiliklar, tashkilotning rivojlanish dinamikasi, biznesga norasmiy yondashuv va barcha darajadagi menejerlarning qiziqishlari ko'rinadigan tashkilotning butun jamoasi ham g'alaba qozonadi. . Va oylik ish haqining ommaviy ta'rifi xodimlarga tashkilot rahbariyatining "har kimga o'z ishiga ko'ra" tamoyiliga rioya qilishdan manfaatdorligini ko'rsatadi, har qanday tuzilmada keng tarqalgan "sevimlilar" va "mahrum" haqida g'iybatni istisno qiladi.

korxonada

2.1 Korxonaning qisqacha tavsifi

Kakadu kompaniyalar guruhi 2003 yilda tashkil etilgan bo'lib, bugungi kunda u keng kafelar tarmog'iga ega bo'lgan umumiy ovqatlanish korxonasidir. Kompaniya tez ovqatlanish, pitseriya formatida ishlaydi.

“Kakadu” kompaniyalar guruhining asosiy vazifasi aholini tez tayyorlanadigan mahsulotlar bilan ta’minlashdan iborat.

Bozor sharoitida muvaffaqiyatli ishlashning zarur sharti zamonaviy marketing texnologiyalarini ishlab chiqish, tarkibiy, tashkiliy va kadrlar bo'yicha chora-tadbirlarni amalga oshirish edi.

Faoliyatni ta'minlashning sub'ektiv shart-sharoitlari bo'yicha berilgan natijalarga rahbarlar, mutaxassislar va xodimlarga nisbatan qat'iy choralar ko'rish orqali erishildi. Hozirgi vaqtda korxona juda kuchli avtonom ishlaydigan iqtisodiy mexanizm, uning oldida turgan vazifalarni hal qilishga qodir bo'lgan yaxshi muvofiqlashtirilgan jamoadir.

Korxona rahbariyati ishlab chiqarayotgan mahsulot sifatigagina emas, balki xaridorlarga xizmat ko‘rsatish madaniyatiga, korxona xodimlarining tashqi va ma’naviy fazilatlariga, ularning bilim darajasi va kasbiy mahoratiga ham e’tibor qaratadi. Korxonada, uning alohida bo‘linmalarida umuman tozalik va tartibni saqlash masalasiga yuqori talablar qo‘yilmoqda.

Har oy korxona texnologi tomonidan "Sifat kuni" o'tkaziladi, unda mahsulot va mehnat sifatini oshirish masalalari tezkorlik bilan hal etiladi, unda korxonaning oddiy xodimlari ishtirok etadilar va muhokamada qatnashadilar. Shu bilan birga, korxona xodimlarini mahsulot sifatini oshirish va ularning narxini pasaytirishga e’tibor qaratgan holda ishlash usullariga o‘rgatish, sifatni boshqarishning zamonaviy usullariga ega bo‘lgan kadrlarni tayyorlashga alohida e’tibor qaratilmoqda.

2.2.Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini baholash

korxonada

Korxonada 150 dan ortiq kishi ishlaydi. Xodimlarning potentsialidan samarali foydalanish quyidagilarni o'z ichiga oladi:

xodimlar bilan ishlashni rejalashtirish va takomillashtirish;

xodimlarning qobiliyatlari va malakalarini qo'llab-quvvatlash va rivojlantirish.

Asosiy vazifa kadrlar xizmati korxonada:

faol kadrlar siyosatini olib borish

xodimlarning individual xususiyatlari va kasbiy mahoratini hisobga olgan holda ularning tashabbuskorligi va ijodiy faoliyati uchun shart-sharoitlarni ta'minlash

tashkil etish masalalarida moliyaviy-iqtisodiy xizmat bilan birgalikda moddiy va ijtimoiy rag'batlantirishni rivojlantirish Ovqatlanish, ayrim toifadagi ishchilarni ijtimoiy himoya qilish.

Ushbu ishni tashkil etish uchun korxonada kadrlar bo'yicha direktor o'rinbosari lavozimi mavjud. So‘nggi paytlarda korxonada boy kasbiy va amaliy tajribaga ega bo‘lgan menejerlar tayanchi to‘liq shakllantirildi. Yig'ilishlarda va rejalashtirish yig'ilishlarida menejerlar turli bo'limlarning ishini baholaydilar. Ijobiy natijalar bilan alohida ishchilarga ham, guruhlarga ham minnatdorchilik bildiriladi.

Korxona xodimlarini rag'batlantirish tizimi ma'naviy va moddiy mukofotlarni o'z ichiga oladi.

Korxonaning demografik siyosati jamoani va ayniqsa, menejerlar va mutaxassislarning shaxsiy tarkibini "yoshartirish" ga qaratilgan.

Korxonada lavozimga ko'tarilish zaxirasi bo'lgan kadrlar bilan tizimli ish olib boriladi, bu shaxsiy rejalar bo'yicha lavozimga ko'tarilish uchun nomzodlarni tayyorlash, maxsus kurslarda o'qitish va tegishli lavozimlarda amaliyot o'tash kabi tashkiliy shakllarga asoslanadi. O'ziga xos tortishish yosh ishchilar ish o'rinlari 80% dan ortiq.

Korxonada mehnatga haq to'lash tizimi ishlab chiqilgan bo'lib, u minimal va maksimal o'lchamlar bilan cheklanmagan va butun jamoaning va xususan, har bir xodimning ish natijalariga bog'liq. Alohida xodimlar va xodimlar guruhlari uchun sifat darajalari belgilanadi, shunda xodimlar o'z ishlarida nimaga erishishlari mumkinligini ko'rishlari va shu bilan ularni kerakli sifatga erishishga undaydilar. Xodimlarga to'lovlar jamoa ishining yakuniy natijalariga, shu jumladan mahsulot sifatini oshirishga qo'shgan mehnat hissalariga to'liq mos ravishda to'lanadi. Mukofot faqat jamoa topgan mablag' bilan cheklanmaydi.

Ishlab chiqarish ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda xodimlarning malaka darajasini saqlab qolish uchun xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va o'zgartirishlar amalga oshiriladi.

Xodimlarning malakasini izchil oshirish, ularga ilg‘or texnologiyani, ushbu mutaxassislikning yuqori toifalari bo‘yicha yuklangan murakkab va mas’uliyatli ishlarni bajarishning yuqori unumli usullarini o‘zlashtirishlari uchun zarur bo‘lgan texnik bilimlarni olish maqsadida quyidagilar tashkil etiladi:

* ishlab chiqarish va texnik kurslar;

* maqsadli kurslar;

* ikkinchi va turdosh kasblar bo'yicha ishchilarni tayyorlash;

* iqtisodiy ta'lim.

Bir martalik nafaqa to'lanadi:

* bola tug'ilgan ayollar;

* ishlab chiqarishdagi baxtsiz hodisa natijasida vafot etgan taqdirda;

* kam ta'minlangan va ko'p bolali oilalar va boshqalar.

Shuningdek, jamoada sog'lom ish muhitini yaratish, texnik jihozlangan ish joylarini tashkil etish, tashkilot faoliyatidagi o'zgarishlarni boshqarishda ishtirok etish orqali xodimlarning qoniqish darajasi ortadi.

Mehnat sharoitidan yuqori darajada qoniqishning misoli korxonada shikastlanishlar va kasalliklarning minimal darajasi, ishlab chiqarish shikoyatlarining amalda yo'qligi, xodimlarning juda past almashinuvi, tashkilot tomonidan o'z xodimlariga taqdim etilayotgan keng ko'lamli qulayliklar va xizmatlarning mavjudligi. Jamoaning yangi xodimlarini moslashtirish, miting dasturi amalga oshirilmoqda.

Shunday qilib, xodimlarni boshqarish masalalarida puxta o'ylangan strategiyani amalga oshirish orqali kompaniya muvaffaqiyatli ishlaydi va mehnat unumdorligida yaxshi natijalarga erishadi.

2.3 Rag'batlantirish tizimini shakllantirish bo'yicha xulosa va takliflar va

korxona xodimlarini rag'batlantirish.

Korxona xodimlarini rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimi haqidagi fikrimiz va amaliy tahlilimizni umumlashtirib, quyidagi kontseptual xulosalar chiqarishimiz mumkin.

1. Rag'batlantirish - muayyan motivlarning harakatini keltirib chiqaradigan vositalar. Rag'batlantirish - bu ba'zi ob'ektlar, boshqa odamlarning harakatlari, majburiyat va imkoniyatlarning tashuvchilari, shaxsga o'z xatti-harakatlari uchun kompensatsiya sifatida taklif qilinishi mumkin bo'lgan barcha narsalar yoki u ma'lum harakatlar natijasida erishmoqchi bo'lgan narsalar.

2. Turli xil qo'zg'atuvchilarga reaktsiya turli odamlar uchun bir xil emas. Demak, agar odamlar ularga javob bera olmasalar, stimullarning mutlaq qiymati yo'q. Shunday qilib, kuchli inflyatsiya sharoitida ish haqi va pul asosan rag'batlantirish rolini yo'qotadi va odamlarni boshqarish doirasida cheklangan darajada foydalaniladi.

3. Odamlarni rag'batlantirish uchun turli xil rag'batlantirishlardan foydalanish ko'plab turli shakllarni oladigan rag'batlantirish jarayonini ta'minlaydi. Eng keng tarqalganlardan biri bu moddiy rag'batlantirishdir. Bozor sharoitida ikkinchisining roli ayniqsa katta. Bu erda moddiy rag'batlantirish amalga oshirilayotgan vaziyatni to'g'ri baholash, uning imkoniyatlarini oshirib yubormaslikka harakat qilish muhimdir, chunki inson juda murakkab ehtiyojlar, manfaatlar, ustuvorliklar va maqsadlar tizimi bilan tavsiflanadi.

4. Rag'batlantirish motivatsiyadan tubdan farq qiladi. Farq shundaki, rag'batlantirish motivatsiyani amalga oshirish mumkin bo'lgan vositadir. Tashkilotdagi insoniy munosabatlarning rivojlanish darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, rag'batlantirish odamlarni boshqarish vositasi sifatida kamroq qo'llaniladi. Ta'lim, odamlarni rag'batlantirish usullari sifatida o'qitish tashkilot a'zolari tashkilot ishlarida manfaatdor ishtirok etishlari, kutmasdan yoki hatto biron bir rag'batlantiruvchi ta'sirga ega bo'lmasdan kerakli harakatlarni amalga oshirishlari holatini belgilaydi.

5. Motivatsiya insonning o’z ishini, ishlab chiqarish vazifalarini bajarishiga katta ta’sir ko’rsatadi. Shu bilan birga, motivatsiya va mehnat faoliyatining yakuniy natijasi o'rtasida bevosita bog'liqlik yo'q. Ba'zan o'ziga ishonib topshirilgan ishni sifatli bajarishga e'tibor qaratgan odam, kamroq yoki hatto yomon rag'batlantirilgan odamga qaraganda yomonroq natijalarga erishadi. Motivatsiya va mehnatning yakuniy natijasi o'rtasida to'g'ridan-to'g'ri bog'liqlikning yo'qligi, ikkinchisiga boshqa ko'plab omillar, xususan, xodimning malakasi va qobiliyatlari, bajarilayotgan vazifani to'g'ri tushunishi, mehnat faoliyatining to'g'ri tushunishi, mehnat faoliyatining yakuniy natijasi o'rtasidagi to'g'ridan-to'g'ri bog'liqlik yo'qligi bilan bog'liq. atrof-muhitning ish jarayoniga ta'siri va boshqalar.

6. Motivatsiya va mehnatning yakuniy natijalari o'rtasidagi tafovut jiddiy boshqaruv muammosi: har bir xodimning mehnati natijalarini qanday baholash va uni qanday rag'batlantirish kerak? Agar siz faqat ish natijalariga ko'ra mukofotlasangiz, unda siz past natija olgan, ammo harakat qilgan va ko'p harakat qilgan xodimni demotivatsiya qilishingiz mumkin. Biroq, agar xodim o'z ishining haqiqiy natijalarini hisobga olmagan holda, rag'batlantirishga to'g'ridan-to'g'ri mutanosib ravishda rag'batlantirilsa, unda kam rag'batlantirilgan, ammo samarali ishchilarning ish natijalarining pasayishi haqiqiydir. Qoidaga ko'ra, bunday muammoni hal qilish situatsion xarakterga ega. Menejer bilishi kerakki, u boshqaradigan jamoada bu muammo yuzaga kelishi mumkin va uning echimi hech qanday tarzda aniq emas.

Korxonamizda mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini yaratish bo'yicha umumiy ijobiy tajribaga qaramay, shuni ta'kidlash kerakki, xodimlarning motivatsion tuzilishini o'rganish deyarli yo'q. Menimcha, zamonaviy sharoitda mehnat motivatorlari monitoringini e'tiborsiz qoldirish mumkin emas, chunki ertami-kechmi mavjud tizim barbod bo'lishi mumkin. Shu munosabat bilan biz kompaniyaning kadrlar bo'limiga anketa sifatida xodimlarning motivatsion faoliyati strukturasini aniqlashning bunday shaklini taklif qilishni o'rinli deb hisoblaymiz. (Ilova). So'rov davomida olingan natijalarni tahlil qilish sizga korxonada rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini to'g'rilash, uni yanada hayotiy va xodimlarning motivatsion kutishlariga moslashtirish imkonini beradi.

Bundan tashqari, xodimlarni rag'batlantirishning samarali tizimini qurish muayyan tamoyillarga asoslanishi kerakligiga e'tibor qaratmoqchiman. Biz ushbu tamoyillarni sanab o'tamiz:

murakkablik;

izchillik;

tartibga solish;

mutaxassislik;

barqarorlik;

maqsadli ijodkorlik.

Keling, ushbu tamoyillarning mohiyatiga to'xtalib o'tamiz.

Birinchi tamoyil - murakkablik. Murakkablik barcha mumkin bo'lgan omillarni hisobga olgan holda kompleks yondashuv zarurligini ko'rsatadi: tashkiliy, huquqiy, texnik, moddiy, ijtimoiy, ma'naviy va sotsiologik.

Tashkiliy omillar - muayyan ish tartibini o'rnatish, vakolatlarni chegaralash, maqsad va vazifalarni shakllantirish. Yuqorida aytib o'tilganidek, ishlab chiqarish jarayonini to'g'ri tashkil etish kelgusida samarali va sifatli ishlash uchun asos yaratadi.

Huquqiy omillar tashkiliy omillar bilan chambarchas bog'liq bo'lib, ular mehnat jarayonida xodimning huquq va majburiyatlariga rioya etilishini, unga yuklangan funktsiyalarni hisobga olgan holda ta'minlashga xizmat qiladi. Bu ishlab chiqarishni to'g'ri tashkil etish va yanada adolatli rag'batlantirish uchun zarurdir.

Texnik omillar xodimlarni zamonaviy ishlab chiqarish vositalari va orgtexnika bilan ta'minlashni nazarda tutadi. Tashkiliy jihatlar bilan bir qatorda korxona faoliyatida ham bu jihatlar asosiy hisoblanadi.

Moddiy omillar moddiy rag'batlantirishning o'ziga xos shakllarini belgilaydi: ish haqi, mukofotlar, nafaqalar va boshqalar. va ularning hajmi.

Ijtimoiy omillar xodimlarga turli xil ijtimoiy imtiyozlar berish, ijtimoiy yordam ko'rsatish, xodimlarni jamoani boshqarishda ishtirok etish orqali ularning qiziqishini oshirishni o'z ichiga oladi.

Ma'naviy omillar - bu jamoada ijobiy axloqiy muhitni ta'minlashdan iborat bo'lgan chora-tadbirlar majmuini; to'g'ri tanlash va kadrlarni joylashtirish, ma'naviy rag'batlantirishning turli shakllari.

Fiziologik omillarga xodimlarning salomatligini saqlash va ish samaradorligini oshirishga qaratilgan chora-tadbirlar majmui kiradi. Ushbu tadbirlar sanitariya-gigiyena, ergonomik va estetik talablarga muvofiq amalga oshiriladi, ularda ish joylarini jihozlash, oqilona mehnat va dam olish rejimlarini o'rnatish normalari mavjud. Bajarilgan ishlarning samaradorligi va sifatini oshirishda fiziologik omillar boshqalardan kam ahamiyatga ega emas.

Bu omillarning barchasi alohida emas, balki birgalikda qo'llanilishi kerak, bu esa yaxshi natijalarni kafolatlaydi. Ana shunda ish samaradorligi va sifati sezilarli darajada oshishi haqiqatga aylanadi.

O'z nomidan allaqachon murakkablik printsipi ushbu faoliyatni bir yoki bir nechta xodimlarga nisbatan emas, balki korxonaning butun jamoasiga nisbatan amalga oshirishni belgilaydi. Ushbu yondashuv butun korxona darajasida ancha katta ta'sir ko'rsatadi.

Ikkinchi tamoyil - izchillik. Agar murakkablik printsipi uning barcha omillarini hisobga olgan holda rag'batlantirish tizimini yaratishni nazarda tutsa, izchillik printsipi omillar o'rtasidagi ziddiyatlarni aniqlash va bartaraf etish, ularning bir-biri bilan bog'lanishini o'z ichiga oladi. Bu uning elementlarining o'zaro muvofiqlashuvi tufayli ichki muvozanatli va tashkilot manfaati uchun samarali ishlashga qodir bo'lgan rag'batlantirish tizimini yaratishga imkon beradi.

Sifat nazorati va xodim hissasini baholash natijalariga ko‘ra xodimlarni moddiy va ma’naviy rag‘batlantirish tizimini izchillikka misol qilib keltirish mumkin, ya’ni ish sifati va samaradorligi hamda keyingi haq to‘lash o‘rtasida mantiqiy bog‘liqlik mavjud.

Uchinchi tamoyil - tartibga solish. Tartibga solish ko'rsatmalar, qoidalar, qoidalar va ularning bajarilishini nazorat qilish shaklida ma'lum bir tartibni o'rnatishni o'z ichiga oladi. Shu munosabat bilan, ko'rsatmalarga qat'iy rioya qilishni va ularning bajarilishini nazorat qilishni talab qiladigan xodimlar faoliyatining sohalarini, xodim o'z harakatlarida erkin bo'lishi va tashabbus ko'rsatishi mumkin bo'lgan sohalardan farqlash muhimdir. Rag'batlantirish tizimini yaratishda tartibga solish ob'ektlari xodimning o'ziga xos vazifalari, uning faoliyatining o'ziga xos natijalari, mehnat xarajatlari bo'lishi kerak, ya'ni har bir xodim o'z vazifalariga nimalar kiritilganligi va qanday natijalarga olib kelishi haqida to'liq tushunchaga ega bo'lishi kerak. undan kutilgan. Bundan tashqari, yakuniy ishni baholash masalasida ham tartibga solish zarur, ya'ni xodimning yakuniy ishi baholanadigan mezonlar aniq belgilanishi kerak. Biroq, bunday tartibga solish ijodkorlikni istisno qilmasligi kerak, bu esa o'z navbatida xodimning keyingi ish haqini to'lashda ham hisobga olinishi kerak.

Korxona xodimlari tomonidan bajariladigan ishlarning mazmunini tartibga solish quyidagi vazifalarni hal qilishi kerak:

1) xodimlarga topshirilishi kerak bo'lgan ish va operatsiyalarni aniqlash;

2) xodimlarni ularga yuklangan vazifalarni bajarish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlar bilan ta'minlash;

3) ish va operatsiyalarni korxona bo'limlari o'rtasida oqilonalik tamoyili bo'yicha taqsimlash;

4) har bir xodim uchun uning malakasi va ta'lim darajasiga muvofiq aniq mehnat majburiyatlarini belgilash.

Mehnat mazmunini tartibga solish bajarilayotgan ish samaradorligini oshirishga xizmat qiladi. Bajarilgan ishlarni rag'batlantirish nuqtai nazaridan, bajarilgan ish natijalarini tartibga solish juda muhim rol o'ynaydi. U quyidagilarni o'z ichiga oladi: korxona faoliyatining umumiy natijasiga bo'linmalar va alohida xodimlarning hissasini hisobga oladigan korxona bo'linmalari va har bir xodimning faoliyatini tavsiflovchi bir qator ko'rsatkichlarni aniqlash; ko'rsatkichlarning har biri uchun miqdoriy baholashni aniqlash; bajarilgan ishning samaradorligi va sifatini hisobga olgan holda umumiy ish natijalariga erishishda xodimning hissasini baholashning umumiy tizimini yaratish.

Shunday qilib, rag'batlantirish masalalarida tartibga solish korxonada rag'batlantirish tizimini tartibga solishda juda muhim rol o'ynaydi, deb aytishimiz mumkin.

To'rtinchi tamoyil - ixtisoslashuv. Mutaxassislik - bu korxona bo'linmalariga va alohida xodimlarga ratsionalizatsiya tamoyiliga muvofiq ma'lum funktsiyalar va ishlarni berish. Ixtisoslashuv mehnat unumdorligini oshirish, ish samaradorligini oshirish va sifatini oshirishni rag'batlantiradi.

Beshinchi tamoyil - barqarorlik. Barqarorlik tashkil etilgan jamoaning mavjudligini, kadrlar almashinuvining yo'qligini, jamoa oldida turgan muayyan vazifa va funktsiyalarning mavjudligini va ularni bajarish tartibini nazarda tutadi. Korxona ishida yuzaga keladigan har qanday o'zgarishlar korxona yoki xodimning ma'lum bir bo'linmasi funktsiyalarining normal bajarilishini buzmasdan amalga oshirilishi kerak. Shundagina bajarilayotgan ishlarning samaradorligi va sifati pasaymaydi.

Oltinchi tamoyil - maqsadli ijodkorlik. Bu erda shuni ta'kidlash kerakki, korxonadagi rag'batlantirish tizimi xodimlarning ijodiy yondashuvini namoyon etishga yordam berishi kerak. Bu yangi, ilg'or mahsulotlar, ishlab chiqarish texnologiyalari va foydalaniladigan asbob-uskunalar yoki materiallar turlarini yaratish, ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarish sohasida yangi, samaraliroq echimlarni izlashni o'z ichiga oladi.

Butun korxona, tarkibiy bo'linma va har bir alohida xodimning ijodiy faoliyati natijalariga ko'ra, moddiy va ma'naviy rag'batlantirish ta'minlanadi. O‘zi ilgari surgan taklif unga qo‘shimcha moddiy va ma’naviy foyda keltirishini bilgan xodimda ijodiy fikrlashga ishtiyoq paydo bo‘ladi. Korxonada rag'batlantirish tizimini tashkil qilishda oddiy va murakkab mehnat o'rtasidagi, turli malakali ishchilar o'rtasidagi ish haqi nisbatlarini hisobga olish kerak.

Korxonada rag'batlantirish tizimini yaratishda tizimning moslashuvchanligi tamoyiliga rioya qilish kerak. Moslashuvchan rag'batlantirish tizimlari tadbirkorga, bir tomondan, xodimga uning tajribasi va kasbiy bilimiga muvofiq ish haqi olishning ma'lum kafolatlarini ta'minlashga imkon beradi, ikkinchi tomondan, xodimning ish haqini uning ishdagi shaxsiy ko'rsatkichlariga bog'liq bo'lishiga imkon beradi. umuman korxona natijalari to'g'risida ..

Rahbarlar, mutaxassislar va xodimlarning ish haqini adolatli to'lash ham xuddi shu tamoyillarga asoslanishi kerak, lekin hal qilinishi kerak bo'lgan vazifalarning murakkabligi, mas'uliyat darajasi, ishchilarning sonini hisobga olgan holda, ushbu toifadagi ishchilarga xos ko'rsatkichlardan foydalangan holda. bo'ysunuvchilar va boshqalar.

Bu foydalanish bilan moslashuvchan tizimlar ish haqi, ish joyini va mehnat majburiyatlarini oqilona baholashdan foydalangan holda va keyinchalik xodimlarning foyda va ishlab chiqarish tannarxidagi mehnat xarajatlari ulushini kamaytirish uchun jamoaviy mukofotlarda ishtirok etishi, tashkilot xodimlarining mehnatga haq to'lashning mavjud tizimiga salbiy munosabati. ularning mehnati va bu to'lov miqdorini engish mumkin.

Xulosa

Korxonalarda kadrlarni rag'batlantirish muammosining nazariy va amaliy tahlili shuni ko'rsatdiki, xodimning mehnatga bo'lgan qiziqishini yo'qotish jarayoni tajribasiz ko'z bilan sezilmaydigan, uning passivligi kadrlar almashinuvi, past mehnat unumdorligi, jamoada nizolarning kuchayishi kabi salbiy oqibatlarga olib keladi. , va boshqalar. Rahbar to'satdan unga bo'ysunuvchilar tomonidan amalga oshiriladigan har qanday ishning barcha tafsilotlarini o'rganishi kerakligini bilib oladi, ular o'z navbatida zarracha tashabbus ko'rsatmaydilar. Tashkilotning samaradorligi bir butun sifatida tushadi.

Ishimizning birinchi bobida "motiv", "rag'batlantirish", "ehtiyoj" kabi muhim tushunchalarni ta'riflashda turli yondashuvlar ko'rib chiqildi. Har bir tushunchaning asosiy nuqtalari ta'kidlangan.

Ushbu ishda biz professional faoliyatda quyidagi asosiy rag'batlantirish va rag'batlantirish mezonlarini aniqladik:

Har qanday rag'batlantiruvchi harakat, eng avvalo, boshqalardan harakat talab qiladiganlar tomonidan ehtiyotkorlik bilan ishlab chiqilishi kerak;

Odamlarning mehnat quvonchini his qilishlari, natijalar uchun mas'uliyatli bo'lishlari, odamlar bilan ishlashda shaxsan ishtirok etishlari muhim, shunda ularning harakatlari kimdir uchun alohida ahamiyatga ega;

Uning ish joyidagi har bir kishi nimaga qodirligini ko'rsatishga chaqiriladi;

Har qanday shaxs mehnatda o'zini namoyon etishga, uning natijalarida o'zini bilishga, o'z yaratuvchisining nomi bilan bog'liq bo'lishi kerak bo'lgan foydali ishlarni qilishga qodir ekanligi haqida haqiqiy dalillar olishga intiladi;

Odamlarning mehnat sharoitlarini potentsial yaxshilashga bo'lgan munosabati bilan manfaatdor bo'lish;

Har bir xodimga jamoadagi ahamiyatini baholash imkoniyati berilishi kerak;

Ishchi o'zi uchun belgilab qo'ygan yoki uni shakllantirishda ishtirok etgan maqsadga erishishda u ko'proq kuch ko'rsatadi;

Yaxshi ishchilar moddiy va ma'naviy tan olinish huquqiga ega;

Xodimlar barcha kerakli ma'lumotlardan bepul, to'siqsiz foydalanishlari kerak;

Xodimlar ishidagi o'zgarishlar to'g'risidagi har qanday jiddiy qarorlar ularning bevosita ishtirokida, ularning bilim va tajribasidan kelib chiqqan holda, ularning pozitsiyasini hisobga olgan holda qabul qilinishi kerak;

O'z-o'zini nazorat qilish: xodimning har qanday harakatlariga hamroh bo'lishi kerak;

Xodimlarga ish jarayonida doimiy ravishda yangi bilim va ko'nikmalarni egallash imkoniyatini berish kerak;

Siz har doim tashabbusni rag'batlantirishingiz kerak va ular qodir bo'lgan hamma narsani xodimlardan siqib chiqarishga intilmaslik kerak;

Xodimlar o'zlarining kasbiy faoliyati natijalari va sifati haqida doimiy ravishda ma'lumot berishlari muhim;

Har bir ishchi imkon qadar o'z xo'jayini bo'lishi kerak.

Yaxshi ishlab chiqilgan ish ichki motivatsiyani, mahsulotga shaxsiy hissa qo'shish hissini yaratishi kerak. Shaxs ijtimoiy mavjudotdir, demak, daxldorlik tuyg'usi unda chuqur psixologik qoniqish hosil qilishi mumkin, u ham o'zini shaxs sifatida anglab etish imkonini beradi.

Tahlil shuni ko'rsatdiki, har bir korxona o'z maqsad va vazifalariga aniq javob beradigan xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini mustaqil ravishda ishlab chiqishi kerak. Turli xil nazariyalarning ko'pligiga qaramay, shaxs sifatida bunday murakkab ob'ektning ishlashini baholashning mutlaqo ob'ektiv usullarining paydo bo'lishiga umid qilish mumkin emas.

Ushbu maqolada Kakadu kompaniyalar guruhida xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini tashkil etish tajribasi tahlil qilinadi. Kompaniya samarali xodimlarni boshqarishga tayangan holda muvaffaqiyatli rivojlanmoqda. Mehnatni rag'batlantirish ishchilarning ehtiyojlarining butun spektrida amalga oshiriladi.

Inson omiliga yo'naltirilganlik o'tish iqtisodiyotida ishonchli natijalar beradi.

Shu bilan birga, shuni yodda tutish kerakki, har qanday holatda ham korxona xodimlarini samarali rag'batlantirish tizimi quyidagi tamoyillarga javob berishi kerak:

murakkablik;

izchillik;

tartibga solish;

mutaxassislik;

barqarorlik;

maqsadli ijodkorlik.

Ushbu tamoyillarga amal qilgan holda, deyarli har qanday korxona rahbariyati o'z xodimlarining mehnatini rag'batlantirishning samarali tizimini shakllantirishga qodir.

Foydalanilgan adabiyotlar roʻyxati:

1. Normativ-huquqiy hujjatlar va normativ hujjatlar

Mehnat kodeksi Rossiya Federatsiyasi. - M .: MChJ "VITREM", 2002. - 192 b.

Katta iqtisodiy lug'at/ Ed. A.N. Azrilyan. - M.: Institut yangi iqtisodiyot, 1997. - B.344

Katta tijorat lug'ati / ed. T.F.Ryabova. - M.: Urush va tinchlik, 1996 yil.

Zamonaviy rus adabiy tilining lug'ati. T. 6 L-M, Moskva-Leningrad: SSSR Fanlar akademiyasi nashriyoti, 1957. - S. 1295

Lug'at-ma'lumotnoma menejeri. - M.: INFRA-M, 1996. - S.270

Ijtimoiy boshqaruv: Lug'at / Ed. P.I. Dobrenkova, I.M. Slepenkov. - M.: Moskva davlat universiteti nashriyoti, 1994 yil.

Rossiya Federatsiyasi Prezidentining 1996 yil 9 martdagi 353-sonli "Federal davlat xizmatchisini sertifikatlash to'g'risidagi nizomni tasdiqlash to'g'risida"gi farmoni.

2. Monografiyalar, to‘plamlar, darsliklar va o‘quv qo‘llanmalar

Ashirov D.A. Xodimlarni boshqarish: darslik, nafaqa. - M .: TK Velby, Prospekt nashriyoti, 2006. - 432 p.

Bazarov T.Yu. Xodimlarni boshqarish: Talabalar uchun darslik. o'rtacha prof. darslik muassasalar / T.Yu. Bazarov. - 4-nashr, M .: "Akademiya" nashriyot markazi, 2006. - 224 b.

Barkov S. A. Xodimlarni boshqarish. - M .: Yurist, 2001, - 451 b.

Belyatskiy N. P., Velesko S. E., Piter Reush. Xodimlarni boshqarish. - Minsk: Interpressservice, Ecoperspective, 2002. - 352 b.,

Belyatskiy N. P., Reusch P., Susha N. V. Menejer ishining texnikasi. - Minsk: Book House, 2002. - 255 p.

Biryuk A.N. Xodimlarni doimiy ishlashga qanday rag'batlantirish kerak // Muammosiz biznes - Xodimlar.-2002.-5-son.

Vesnin V.R. Xodimlarni amaliy boshqarish (qo'llanma kadrlar ishi). - M.: "Yurist", 2004. - 230 b.

Vechkanov G.S., Vechkanova G.R., Pulyaev V.T. Qisqa iqtisodiy ensiklopediya. - SPb.: MChJ TK "Petropolis", 1998. - B.197

Vixanskiy O.S., Naumov A.I. Menejment: Darslik. - 3-nashr. - M.: Gardariki, 2003. - 528 b.

Volkov IP Inson omili haqida boshiga. - Sankt-Peterburg: "Piter", 2002. - 211 p.

Vorozheinik I. E. Boshqaruv ijtimoiy rivojlanish tashkilotlar. - M.: UNITI, 2001. - 472 b.

Galenko V. P., Straxova O. A., Faybushevich S. I. Xodimlarni boshqarish va korxona samaradorligi. - M.: Moliya va statistika, 2004. - 213 b.

Grachev M.V. Super ramkalar. Xalqaro korporatsiyada xodimlarni boshqarish. - M.: Delo, 2003. - 218 b.

Gerchikova I.N. Menejment: Universitetlar uchun darslik. - 4-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - M.: UNITI-DANA, 2005. - 511 b.

Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Xodimlarni boshqarish: Iqtisodiyot universitetlari va fakultetlari talabalari uchun darslik. - M.: "PRIOR nashriyoti", 2003. - 415 b.

Egorshin A.P. Xodimlarni boshqarish: Universitetlar uchun darslik. - 4-nashr. to'g'ri - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 p.

Jarikov E.S. Menejment psixologiyasi. - M.: Prospekt, 2002. - 298 b.

Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Menejment asoslari: Universitetlar uchun o'quv qo'llanma / Nauch. Muharrir A. A. Radugin. - M.: markaz, 2005. - 432 b.

Zolotarev V.G. ensiklopedik lug'at iqtisodiyot bo'yicha. - Minsk: Polymya, 1997. - 242 p.

Ivanov V. N., Poyrushev V. I., Gladishev A. G. Ijtimoiy boshqaruv asoslari. - M.: Yurist, 2001. - 317 b.

Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Kadrlar bo'limi boshqaruv. - M.: Gardarike, 2004. - 318 b.

Kabushkin N. I. Menejment asoslari: Prok. nafaqa / N. I. Kabushkin - 4-nashr. - Minsk: Yangi nashr, 2001. - 336 p.

Kibanov A. Ya., Zaxarov DK Korxonada xodimlarni boshqarish tizimini shakllantirish. - M.: Delo, 2004. - 412 b.

Kibanov A. Ya. Xodimlarni boshqarish asoslari: Darslik. - M.: INFRA-M, 2005. - 304 b.

Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Xodimlarni boshqarish: darslik. - M.: Moliya va statistika, 2005. - 320 b.

Knorring AI nazariyasi, amaliyoti va boshqaruv san'ati. - M.: Delo, 2004. - 199 b.

Kondarkov N.P. Buxgalteriya hisobi A.N., Menejerlar uchun qo'llanma. - M.: YoAJ Biznes - maktab "Intel-sintez", 2002. - 296 b.

Kochetkova AI Xodimlarni boshqarishning psixologik asoslari. - M.: Zertsalo, 2004. - 303 b.

Kravchenko A. I. Mehnat tashkilotlari: xulq-atvorni tashkil etish tuzilishi. - M.: Yurist, 2001. - 114 b.

Krasovskiy Yu.D. Tashkiliy xatti-harakatlar: Proc. universitetlar uchun nafaqa. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - M.: UNITI-DANA, 2004. - 511 b.

Krichevskiy R.A. Agar siz rahbar bo'lsangiz. - M .: Prospekt, 2001. - 301 b.

Lifinets AS Xodimlarni boshqarish asoslari. - Ivanovo.: Kitoblar uyi, 2006. - 256 p.

Magura M. I. Kadrlarni qidirish va tanlash. - M.: YoAJ "Intel-sintez" biznes maktabi, 2001. - 368 b.

Magura M.I., Kurbatova M.B. Zamonaviy kadrlar-texnologiyalar. - M.: YoAJ "Intel-sintez" biznes maktabi, 2001. - 376 b.

Mayburd E. M. Iqtisodiy fikr tarixiga kirish. Payg'ambarlardan tortib professorlargacha. M.: UNITI, 2006. - 411 b.

Makarov S.F. Ishda menejer. - M.: Yurist, 2003. - 291 b.

Maslov E.V. Korxonaning xodimlarni boshqarish, "Infra-M", Moskva-Novosibirsk, 2006 yil - 432s.

Menejment: Universitetlar uchun darslik / M. M. Maksimtsov, A. V. Ignatieva, M. A. Komarov va boshqalar; Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. - M.: Banklar va birjalar, Birlik, 2001. - 343 b.

Menejment: Rossiyada nazariya va amaliyot: Darslik / Ed. A.G. Porshneva, A.P. Razu, A.V. Tixomirova. - M.: ID FBK-PRESS, 2003. - 528 b.

Mercer D. Dunyodagi eng muvaffaqiyatli korporatsiyada menejment. - M.: magistratura. 2002. - 501 b.

Mercer D. IBM: Dunyodagi eng muvaffaqiyatli korporatsiyada menejment.: Per. ingliz tilidan - M .: Progress, 2002. - 512 p.

Meskon N., Albert M., Heduori F. Menejment asoslari. - M.: Delo, 2002. - 800 b.

Mordovin S.K. Xodimlarni boshqarish: zamonaviy rus amaliyoti. 2-nashr. - Sankt-Peterburg: Peter, 2005. - 304 p.

42. Xatolarni takrorlamang: (Rahbarga amaliy maslahat).// Comp. I. V. Lipsits. - M.: Iqtisodiyot, 2006. - 312 b.

Negashev E. V. Bozor sharoitida korxona faoliyatini tahlil qilish.: Prok. nafaqa. - M .: Yuqori. Shk, 2007. - 343 b.

Ouchi UG Ishlab chiqarishni tashkil etish usullari: Yaponiya va Amerika yondashuvlari. - M.: Iqtisodiyot, 2005. - 311 b.

Shaxsiy boshqaruv: Darslik / S.D. Reznik va boshqalar; -- 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - M.: INFRA-M, 2005. - 622 b.

Pronnikov V. A., Ladanov I. D. "Yaponiyada inson resurslarini boshqarish" - M.: Iqtisodiyot, 2003 yil.

Pugachev V.P. Tashkilotning xodimlarni boshqarish. - M.: UNITI, 2002. - 205 b.

Raizberg B.A., Lozovskiy L.Sh., Starodubtseva E.B. zamonaviy iqtisodiy lug'at. - M.: INFRA-M, 1996.- 413b.

Spivak VA Tashkiliy xatti-harakatlar va xodimlarni boshqarish. - Sankt-Peterburg, 2001 yil.

Travin V.V. Asoslar xodimlarni boshqarish. - M.: Oliy maktab, 2005. - 362 b.

Travin VV, Dyatlov VA Korxona xodimlarini boshqarish. 2-nashr. - M .: Finpress, 2005. - 203 p.

Gerchikov D. V. Tashkilotning vazifasi va xodimlarni boshqarish siyosatining xususiyatlari // Xodimlarni boshqarish, 2004. - No 12. - 6 - 8 b.

Mausov N. Xodimlarni boshqarish - kompaniya ichidagi boshqaruvning asosiy bo'g'ini // Boshqaruv nazariyasi va amaliyoti muammolari, 2006. - No 5.- 8 - 12 b.

Hexauzen X. Motivatsiya va faollik. M., 1986 yil.

Ilova.

Anketa

Sizning ishingiz bilan bog'liq bir qator savollarga javob berishingizni so'raymiz. Sizning javoblaringizni boshqa xodimlarning fikrlari bilan taqqoslash sizga ishingizni tashkil etish va unga haq to'lash haqida to'g'ri xulosa chiqarish imkonini beradi. Lekin bu, albatta, javoblaringizning samimiyligi, to'g'riligi va to'liqligiga bog'liq. Har bir shaxsning fikri oshkor etilmasligini yodda tutishingizni so'raymiz.

Sizning mumkin bo'lgan javoblaringiz ko'p hollarda so'rovnomada bosilgan. Sizning fikringizni bildiradigan fikrlarni ta'kidlashingiz kerak. Agar javob chop etilmagan bo'lsa yoki chop etilgan javoblarning hech biri sizga mos kelmasa, javobni o'zingiz yozing. Savolga javob berishdan oldin, barcha mumkin bo'lgan javoblarni diqqat bilan o'qing.

Iltimos, ishingizning turli jihatlaridan qay darajada qoniqishingizni aniqlang (tegishli kvadratni xoch bilan kesib tashlang).

Sizni qay darajada qoniqtirasiz:

Qoniqarli Qoniqarsiz emas, balki qoniqdim Javob berish qiyin Qoniqarlidan ko'ra ko'proq qoniqmagan

1. Daromad

2. Ishlash tartibi

3. Ishning xilma-xilligi

4. Ishda mustaqillik

5. Ishning shaxsiy qobiliyatlarga muvofiqligi

6. Ko'tarilish imkoniyati

7. Sanitariya-gigiyena sharoitlari

8. Hamkasblar bilan munosabatlar

9. Bevosita rahbar bilan munosabatlar

10. Texnik jihozlanish darajasi

2. Keyingi savol chiziqli masshtab yordamida quriladi. Iltimos, shkalada ishingizdan qay darajada qoniqishingizni ko'rsating (foizda). Buning uchun tegishli raqamni aylantiring.

Ishdan butunlay norozi

0 10 20 30 40 50 60 70 820 90 100

Ishdan to'liq mamnun

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Kelgusi 1-2 yil uchun qanday rejalaringiz bor (javobning tagiga chizing)?

bir xil lavozimda ishlashni davom ettirish;

keyingi pozitsiyaga o'tish;

boshqa tarkibiy bo'linmada ishlashga o'tish;

mutaxassislikni o'zgartirmasdan boshqa tashkilotga ishlashga o'tish;

mutaxassisligi o'zgarishi bilan boshqa tashkilotga ishlashga o'tish;

yana nima (yozish).

4. Quyidagi omillar mehnat faoliyatingizga qay darajada va qanday ta'sir qiladi (kerakli katakchani kesib tashlang)?

Umuman ishlamaydi Bir oz ishlaydi Sezilarli ishlaydi Juda sezilarli ishlaydi

\ 1. Moddiy rag'batlantirish

2. Ma'naviy rag'batlantirish

H. Ma’muriy ta’sir choralari

4. Jamoaning mehnat kayfiyati

5. Korxonadagi iqtisodiy innovatsiyalar

6. Mamlakatning umumiy ijtimoiy-iqtisodiy ahvoli

7. Ishingizni yo'qotishdan qo'rqish

8. Raqobat elementlari

5. Sizningcha, iqtisodiy innovatsiyalar birlik samaradorligini oshirishga hissa qo'shadimi (tagini chizish)?

Ha Yo'q Javob berish qiyin.

6.Mamlakatdagi mavjud ijtimoiy-iqtisodiy vaziyat sizni qo‘shimcha daromad manbalarini izlashga majbur qiladimi (tagi chiziladi)?

Ha Yo'q Javob berish qiyin

7. Quyida sanab o'tilganlardan siz uchun eng muhim 5 ta ish xususiyatini tanlang. Siz uchun eng muhim xususiyatga qarama-qarshi 1 raqamini qo'ying, kamroq muhim 2, keyin 3, 4, 5.

Ish xususiyati:

1. Ofis jihozlari bilan ta'minlash

2. Kasbiy o'sish imkoniyati

3. Ko'tarilish imkoniyati

4. Ishning xilma-xilligi

5. Ishning murakkabligi

6. Yuqori ish haqi

7. Ishni bajarishda mustaqillik

8. Kasbning nufuzi

9. Qulay mehnat sharoitlari

10. Mehnat intensivligining pastligi

11. Qulay psixologik iqlim

12. Ish jarayonida muloqot qilish qobiliyati

13. Kompaniyani boshqarishda ishtirok etish

Mehnat faolligi va fidoyilik darajasi juda past

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Yuqori darajadagi mehnat faolligi va fidoyilik

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Sizning mehnat faolligingizni oshirishga nima yordam berishi mumkinligini yozing ___________________________________________________

10. Ishingizni yo'qotish ehtimoli sizni xavotirga solmoqdami (pastga chizilgan)?

Ha Yo'q Javob berish qiyin .

11. Sizning lavozimingiz..________________________________

12. Jins (tagi chizilgan): erkak ayol

13. Yoshi (tagi chizilgan):

20 yilgacha

20-30 yil;

31-40 yosh;

41-50 yosh;

14. Ma'lumot (tagi chizilgan):

O'rta maxsus;

Tugallanmagan yuqori;

Yuqori.

15. Ish tajribasi:

umumiy ___________________________________________________________

mutaxassisligi bo'yicha _________________________________________________

16. O'rtacha oylik ish haqi (oxirgi 2 oy uchun)________

17. Siz olgan bonuslar, nafaqalar miqdori:

o `tgan yili______________________________________

joriy yilda ______________________________________

Bizning ishimizda yordam berganingiz uchun tashakkur.

Kirish 3

1-bob. Tashkilot xodimlarini rag'batlantirish va rag'batlantirish:

rag'batlantirish tizimini yaratish asoslari …………………………………….7

1.1. Ehtiyoj, motiv va rag'batlantirish tushunchalari……………………………….7

1.2. Motivatsiyaning asosiy nazariyalari………………………………………….. 16

1.3 Mehnatni rag'batlantirishning mohiyati …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………22

1.4 Rag'batlantirish va rag'batlantirish usullari……………………………………25

1.4.1 Iqtisodiy usullar…………………………………………………25

1.4.2 Ijtimoiy-psixologik usullar……………………………….30

1.4.3 Tashkiliy va boshqaruv usullari…………………………34

1.5 Xodimlarni rag'batlantirish omili sifatida haq to'lashning mohiyati ………….…….35

1.6 Rag'batlantirish tizimini yaratish va xodimlarni rag'batlantirishni shakllantirish metodologiyasi va amaliyoti ……………………………………………..39

2-bob. Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini tahlil qilish

korxonada………………………………………………………………….43

2.1 Korxonaning qisqacha tavsifi ………………………………….43

2.2. Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini baholash

korxonada……………………………………………………………44

2.3 Rag'batlantirish tizimini shakllantirish bo'yicha xulosa va takliflar va

korxona xodimlarining motivatsiyasi………………………………………….47

Xulosa………………………………………………………………………55

Zamonaviy ish xodimlar va avtomobillar. O'rta darajadagi menejer uchun ..., 2006. Stepov V. V. Odintsov V. A., Sergeev S. S. Optimallashtirish usullari rag'batlantirish xodimlar mehnat xususiyatlarini baholash asosida ...

Zamonaviy usullari rag'batlantirish sotish

Xulosa >> Marketing

narxlar yoki boshqacha. Ob'ekt rag'batlantirish - xodimlar tijorat korxonasi Trening: bu ... mavzu ustida ishlash " Zamonaviy usullari rag'batlantirish savdo", men batafsil o'rganib chiqdim usullari tomonidan rag'batlantirish sotish, marketing; o'qigan ...

Usullari rag'batlantirish xodimlar (2)

Xulosa >> Menejment

Tasniflash usullari rag'batlantirish klassik hisoblanadi. IN zamondosh boshqaruv shakllari ishlatiladi va usullari mehnat faolligini oshirish xodimlar, qaysi...

Yaxshi menejer kompaniya muvaffaqiyatli bo'lishi uchun uning xodimlariga katta e'tibor berish, ularni doimo rag'batlantirish kerakligini biladi. Ilgari faxriy kengashlar va korporativ partiyalar juda mashhur edi, ammo bugungi kunda ular amalda ishlamaydi va boshqa usullar kerak.

Xodimlarni boshqarish fanida xodimlarni rag'batlantirish usullariga katta e'tibor beriladi. Xodimlarni mojarolar va muammolarsiz boshqarish uchun siz motivatsiya nima ekanligini va uning barcha asosiy usullarini bilishingiz kerak.

Ish motivatsiyasi nima?

Motivatsiya - bu xodimlar o'rtasida yaxshiroq ishlash va bor kuchini berishga intilishni shakllantirish vositasi. Mutaxassislar o'z maqsadlariga erishishga undaydigan ichki motivga ega. Boshqacha qilib aytganda, xodimning o'zi ish faoliyatini yaxshilashni va ish sifatini yaxshilashni xohlaydi.

Bugungi kunda xodimlarni rag'batlantirishning eng keng tarqalgan usullari korporativ partiyalar va bonuslardir. Ammo kam sonli menejerlar, agar ofisda har doim zolim muhit hukmron bo'lsa, korporativ ziyofatda xodimlarning zo'ravon o'yin-kulgilari yordam bermaydi deb o'ylaydi.

Boyroq tasavvurga ega bo'lgan menejerlar ishni rag'batlantirish va rag'batlantirishning yangi usullarini topadilar. Odatda, shunchaki kam baholangan, yaxshi bajarilgan ish uchun maqtalmagan yoki qiziqarli topshiriq berilmagan mutaxassislar bor.

Hatto eng haqiqiy kariyerist ham o'zining jiddiylik va mas'uliyat niqobi ostida minnatdorchilik so'zlarini eshitishni xohlaydi yoki shunchaki favqulodda ta'til olishni orzu qiladi.

Xodimlarni rag'batlantirish tasnifi

Xodimlarni rag'batlantirishning har xil turlarini shakllantirish uchun asos bo'lgan eng mashhur motivatsiya nazariyalari mavjud.

F. Gertsberg nazariyasi. Gertsbergga ko'ra, eng ko'p eng yaxshi amaliyotlar korxonadagi motivatsiya hisoblanadi tashqi sharoitlar mehnat (masalan, pul) va mehnat mazmuni (masalan, ishdan qoniqish).

F. Teylor nazariyasi. Uning fikricha, ishchilarni faqat instinktlar, fiziologik darajadagi ehtiyojlarni qondirish istagi boshqaradi. Yaxshiroq boshqaruv uchun quyidagi omillar mavjud bo'lishi kerak:

• soatlik to'lov;
• majburlash;
• bajarilgan ishlarning muayyan standartlari;
• vazifalar tartibini tavsiflovchi muayyan qoidalar.

D. Makklelland nazariyasi. Uning nazariyasiga asoslanib, inson motivlarining uchta shakli mavjud: tegishlilikka intilish, hokimiyatga intilish, muvaffaqiyatga intilish. Rahbarlar hokimiyatga intilishadi. Yolg'iz ishlashga odatlangan rahbarlar muvaffaqiyatga erishadilar.

A. Maslou nazariyasi. Korxonadagi xodimlar o'zlarining ierarxik ehtiyojlarini qondiradilar. Ya'ni, eng pastdan yuqoriga:

1. Oziq-ovqat, ichimlik, issiqlik kabi fiziologik, ya'ni omon qolish yo'llari;
2. Xavfsizlik. erishilgan turmush darajasini saqlab qolish uchun fiziologik tamoyillarni saqlab qolish istagi;
3. Sevgi. Jamiyatda, jamoada qabul qilinish istagi;
4. Tan olish. Jamiyatda obro'li shaxs bo'lish istagi;
5. O'z-o'zini anglash. Yaxshiroq bo'lish istagi.

Boshqa ko'plab nazariyalar mavjud, ammo ularning barchasi bitta umumiy tushuncha: korxonada xodimlarni rag'batlantirishning muayyan usullari mavjud.
Yaxshiroq ishni tashkil etishda xodimlarni rag'batlantirishning asosiy usullari quyidagilarga bo'linadi:

• material;
• nomoddiy.

Motivatsiyaning moddiy va nomoddiy turlari

Moddiy motivatsiya 2 guruhga bo'linadi:
1. Jarimalar tizimi. Yaxshiroq ish jarayonini tashkil qilishda jazo usullari qo'llaniladi. Ya'ni, agar xodim yaxshi ishlamasa, yomon natija ko'rsatsa yoki qo'pol xatolarga yo'l qo'ysa, jarimaga tortiladi, bu esa uni yaxshiroq ishlashga undaydi;

2. Mukofotlash tizimi. Buning aksi, ya'ni xodimlarni rag'batlantirish uchun har qanday yutuqlar, yaxshi bajarilgan ishlar uchun bonus to'lanadi. Demak, har bir xodim o‘z vazifasini yaxshiroq bajarsa, ko‘proq harakat qilsa, mukofot olishini biladi.

Nomoddiy motivatsiyaning yana ko'p turlari mavjud:

1. Boshni maqtash. Aslida, bu rag'batlantirish usuli juda samarali, garchi ko'pchilik boshqacha fikrda bo'lsa-da. Hokimiyatning ommaviy va shaxsiy maqtovlari oldinga intilishga, ko'proq intilishga undaydi. Shu sababli, ko'pgina korxonalar hali ham jismoniy va virtual faxriy taxtalardan foydalanadilar;

2. Karyera o'sishi. Har bir xodim, agar u o'z ishini yaxshiroq va tezroq bajarsa, u lavozimga ko'tarilishini biladi, bu uning ijtimoiy mavqeini sezilarli darajada oshiradi va kasbiy sohada yanada rivojlanishini kafolatlaydi;

3. Korxona hisobidan o'qitish. Agar kompaniya o'z xodimlariga kompaniya hisobidan malaka oshirish kurslarini taklif qilsa, rag'batlantirishning ajoyib usuli;

4. Jamoada yaxshi muhit. Xodimlar iliq va do'stona jamoada bo'lsalar, o'z ishlarini ancha yaxshi va yaxshi bajaradilar. Va aksincha, agar atmosfera xotirjamlikdan uzoq bo'lsa, u sizni ish kayfiyatiga moslashtira olmaydi;

5. Kompaniyaning surati. Ko'pchilik hamma biladigan va uning xizmatlari yoki mahsulotlari ishlatiladigan tashkilotda ishlashga intiladi katta talabga ega chunki u nufuzli. Bu erda kompaniyaning nafaqat bozordagi, balki ish beruvchi sifatidagi nufuzini ham hisobga olish kerak;

6. Sport va madaniy tadbirlar. Ochiq havoga sayohatlar, kontsertlarga, teatrlarga, sportga birgalikda sayohatlar - bularning barchasi ajoyib motivatsiya bo'lib, jamoadagi muhitni iliqroq va yoqimli qiladi. Xodimlar yaxshi dam olishlari kerak, shundagina ular yaxshi ishlashi mumkin.

Har bir menejerning o'zi tashkilot xodimlarini rag'batlantirishning o'zi uchun mos bo'lgan moddiy va nomoddiy zamonaviy usullarini tanlaydi, bu uning biznesiga mos keladi va xodimlardan maksimal daromad olishga yordam beradi.

Xodimlarni rag'batlantirishni boshqarishning zamonaviy usullari

Usullar orqali maqsadlarga erishiladi. Xodimlarni rag'batlantirish usullari xodimlarga shunday ta'sir qilishi kerakki, ularning xatti-harakati biznes talablariga javob beradi. Zamonaviy usullar juda xilma-xil, ammo ularni guruhlarga bo'lish mumkin:

• shaxs bir xil motivlar va ehtiyojlar bilan xodimlarning tor doiralarini rag'batlantirishga qaratilgan;
• diagnostika ma'lum bir xodimni baholash va uni rag'batlantirish usullarini ko'rsatish uchun ishlatiladi;
• tashkiliy bo'lganlar tashkilotda rag'batlantirish tizimini yaratish uchun ishlatiladi, masalan, baholash tizimini ishlab chiqish va joriy etish.

Xodimlarni rag'batlantirishni tayyorlashda yuzaga keladigan muammolar

Xodimlarni rag'batlantirishning zamonaviy usullari o'ziga xos qiyinchiliklarga ega. Har bir rahbar xodimlarni qanday qilib to'g'ri rag'batlantirish haqida o'ylaydi, lekin ayni paytda yuqori xarajatlarsiz, lekin yuqori natijalarga erishadi.

Bundan tashqari, barcha o'zgaruvchan sharoitlarga osongina moslashadigan motivatsiya tizimini yaratish kerak.

Shuningdek, rahbariyatdan yuqori xarajatlarni talab qilmaydigan rag'batlantirish usullarining optimal kombinatsiyasini aniq belgilash kerak.

Xodimlarni rag'batlantirishning eng yaxshi zamonaviy usullari

Yuqorida aytib o'tilganidek, yaxshi ishni tashkil etishda xodimlarni rag'batlantirishning moddiy shakllari va usullaridan foydalanish shart emas. Katta miqdordagi pulni talab qilmaydigan ko'plab oddiy va qiziqarli usullar mavjud.

Eng yomon xodimlar uchun hazil jazosi. Eng yomon ishchilarni jarimaga tortish shart emas, siz o'z ishini qilmaydiganlarga beriladigan turli o'ynoqi unvonlar va unvonlarni topishingiz mumkin. Masalan, "Oyning toshbaqasi" unvoni.

O'yin-kulgi. Ko'pchilik zamonaviy kompaniyalar chet elda xodimlar dam olishlari va muammolardan qochishlari mumkin bo'lgan o'yin maydonchalari mavjud. Ish samaraliroq bo'ladi va xodimlar ofisdagi atmosfera qanchalik tushkunlikka tushishi haqida o'ylamaydilar.

Spontan sovg'alar. Xodimlarga faqat yaxshi kayfiyat uchun kichik sovg'alar quvonmaydi va ishni rag'batlantiradi.

Xodimlarning oila a'zolariga e'tibor. Siz bolalar uchun lagerlar yoki sanatoriylarga yo'llanmalar berishingiz, bayramlar uchun shirin sovg'alar berishingiz va har bir xodimning barcha oila a'zolari uchun tibbiy sug'urtani kafolatlashingiz mumkin.

Premiumni ko'proq byudjet variantlari bilan almashtirish. Taniqli xodimlarga mukofot berishga hamma ham qodir emas. Misol uchun, siz odamga rejadan tashqari dam olish kunini berishingiz mumkin.

Sog'lig'i yaxshi bo'lganlar uchun bonuslar. Boshqa mamlakatlarda yil davomida kasal bo'lmagan va doimiy tibbiy ko'rikdan o'tganlarga mukofot berish kabi xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish usullari uzoq vaqtdan beri qo'llanilgan.

Ishga bepul tashrif. Eng yaxshi mutaxassislar uchun ma'lum bir vaqtda, siz bepul tashrif jadvalini o'rnatishingiz mumkin.

Yaxshi ish uchun mukofotlarning katta tanlovi. Masalan, sport zaliga a'zolik, restoran yoki kinoga sayohat.

Va nihoyat...

Albatta, yaxshi maosh eng yaxshi motivatordir. Barcha rahbarlar bir narsani eslashlari kerak: ular yaxshi pul va martaba o'sishi uchun ularga kelishadi va tajovuzkor muhit va noto'g'ri rahbarlik tufayli ketishadi.

Asosiy usullar emas moddiy motivatsiya – eng yaxshi variantlar arzonroq narxda yaxshiroq ishlash uchun.

Agar sizda o'zingizning variantlaringiz yoki yaxshi motivatsiya misollaringiz bo'lsa, ularni sharhlarda qoldiring, odamlar ular haqida o'qishga qiziqishadi 🙂

Motivatsiya g'oyasi

Motivatsiya - bu xodimlarni samarali va sifatli bajarilgan ishlarni to'liq hajmda bajarish uchun turli xil rag'batlantirish. Belgilangan maqsad va vazifalarga erishish uchun yaxshi rag'batlantirish kerak. Keling, amaliy misolni ko'rib chiqaylik.

1-misol

Menejer xodimlarni bonuslar to'lash orqali rag'batlantiradi. Ko'pgina ishchilar oldingi davrga qaraganda samaraliroq ishlay boshladilar. Ammo, ba'zi hamkasblar uchun bu chora ishlamaydi. Bunday holda, rag'batlantirish jazosi qo'llanilishi mumkin. Birinchi holatda ham, ikkinchi holatda ham ish sifati oshadi.

Motivatsiya - bu xodimlar bilan ishlashning samarali usuli. Ba'zi xodimlar rag'batlantirishga muhtoj. Agar ular maqtov yoki ta'na qilinmasa, unda ish sifati sezilarli darajada pasayishi ehtimoli bor. Samarali rahbar xodimlarni rag'batlantirish uchun turli usullardan foydalanadi. Ulardan eng afzali korporativ tadbirlardir. Bunday tadbirlar menejerga norasmiy muhitda xodimning salohiyatini hisobga olishga yordam beradi. Keling, amaliy misolni ko'rib chiqaylik.

2-misol

Menejer xodimlar uchun korporativ tadbir tashkil qiladi. Jamoadagi muhit va munosabatlarni ko'rish uchun barcha xodimlarni istisnosiz yig'ish kerak. Ammo ba'zi ishchilar unga tashrif buyurishni xohlamaydilar. Menejer ularni qatnashishga majbur qiladi. Agar xodim tadbirga kelmasa, u menejer tomonidan jazolanishi bilan tahdid qilinadi. Barcha xodimlar to'planishdi, ammo atmosfera juda keskin. Shuning uchun menejerning rejasi to'liq amalga oshmadi va xodimlarning salohiyati ochilmagan holda qoldi.

Motivatsiya turlari

• moddiy motivatsiya
• Nomoddiy motivatsiya

Keling, motivatsiyaning har bir turini batafsil ko'rib chiqaylik.

Moddiy asosda motivatsiya

Izoh 1

uchun motivatsiya moddiy asos moliyaviy mukofotlar va jazolar bilan bog'liq. Moliyaviy jazo tizimi xodimni samarali mehnat qilishga undaydi. Rossiya iqtisodiy amaliyotida bu juda keng tarqalgan usul. Xodimning ishi boshqa xodimlarga nisbatan etarli darajada samarali bo'lmasa, uning moliyaviy mablag'larining bir qismi korxona foydasiga olib qo'yiladi. Ko'pincha, bu yaxshiroq ishlashga yordam beradi va xodim o'zini tuzatadi.

Moddiy rag'batlantirish tizimi aksincha ishlaydi. Agar xodim ko'rsatsa yaxshi natijalar, keyin rahbar uni moddiy jihatdan rag'batlantiradi. Har qanday xodim biladiki, agar u samarali mehnat qilsa va o'z oldiga qo'ygan maqsadlariga erishsa, u moddiy rag'batlantirishga ishonishi mumkin.

Xodimlarni nomoddiy rag'batlantirish

1. Menejerni og'zaki rag'batlantirish - rahbarni ommaviy yoki shaxsiy maqtash xodimni rag'batlantirishda juda samarali. Genetik xotiraga asoslanib, xodimlar omma oldida ko'tarilishlarga moyil. Shuning uchun, on yirik korxonalar hali ham mukofotni qo'llang eng yaxshi xodim oy va yil.
2. Imkoniyatlar martaba rivojlanishi- har bir xodim yosh va istiqbolli jamoaning bir qismi bo'lishga intiladi. Istiqbol oxir-oqibat boshqalar orasida munosib o'rin egallash, o'z obro'-e'tiboringizni tasdiqlashdir
3. Korxona hisobidan ta'lim va kasbiy tayyorgarlik
4. Korxonada do'stona muhitning mavjudligi
5. Shakllanish

Zamonaviy mehnat rag'batlantirishning vazifasi xodimlarning salohiyatidan samarali foydalanish uchun shunday sharoitlarni yaratishdir.

Motivatsiya modellarini o'rganish natijalari insonni ishlashga nima undayotganini aniq aniqlashga imkon bermaydi. Mehnat jarayonida inson xatti-harakatlarini o'rganish motivatsiyaning faqat ba'zi umumiy tushuntirishlarini beradi, ammo keyinchalik ular ma'lum bir ish joyida xodimlarni motivatsiyasining pragmatik modellarini ishlab chiqishga imkon beradi.

Olim-menejerlar tomonidan ishlab chiqilgan barcha motivatsion modellardan biz o'z nuqtai nazarimizdan eng hayotiy va amalda oqlanganini ajratib ko'rsatishimiz mumkin. Ularning kelib chiqishi va faoliyatining evolyutsiyasi juda va juda xilma-xildir.

Quyida bir qator mamlakatlardagi firmalar tomonidan keng qo'llaniladigan tasnif keltirilgan. Bular kabi modellar:

Knut va gingerbread;

Birlamchi va ikkilamchi ehtiyojlar;

Ichki va tashqi mukofotlar;

Rag'batlantirishning omilli modeli;

adolat;

umidlar;

ijtimoiy adolat va boshqalar.

Rivojlangan tsivilizatsiyalashgan mamlakatlarda an'anaviy "sabzi va tayoq" usuli ishchilarga nisbatan ham ishlashni to'xtatadi jismoniy mehnat. Shu sababli, gullab-yashnagan korporatsiyalar menejerlari (dunyoning qayerida bo'lishidan qat'i nazar) yondashuvni qo'llaydilar, unga ko'ra samarali menejerning asosiy vazifasi xodimlarning mehnatga qiziqishi va ularning ishining samaradorligiga erishishdir.

Duglas MacGregor o'z nazariyasini yaratdi, bilan bog'liq Amerika kompaniyalari, va yaponiyalik Uilyam Ouchi o'z nazariyasiga asoslanib, xodimlarni boshqarish bo'yicha o'z yondashuvini ishlab chiqdi (1.2-jadval).

1.2-jadval

Mehnat motivatsiyasi tushunchalarini solishtirish

An'anaviy yondashuv	Zamonaviy yondashuv
"Sabzi va tayoq" usuli	Makgregor nazariyasi	Ouchi nazariyasi
Aksariyat xodimlar ishni yoqtirmaydilar va iloji boricha undan qochishga harakat qilishadi.	Ish ko'pchilik xodimlar uchun maqbuldir.	Har bir xodimga umuman g'amxo'rlik qilish kerak (hayot sifati haqida qayg'urish)
Aksariyat xodimlarni ma'muriy, iqtisodiy va psixologik bosim orqali o'z ishlarini bajarishga majbur qilish kerak.	Xodimlar maqsadga muvofiqlik va o'zini o'zi boshqarish qobiliyatiga ega, ular maqsadlarga erishish strategiyasini mustaqil ravishda belgilashga qodir.	Xodimlarni guruh qarorlarini qabul qilish jarayoniga jalb qilish.
Aksariyat xodimlar faqat xavfsizlikka qiziqishadi.	Xodimlarning qiziqishi yakuniy natijaga qarab mukofotlash tizimiga bog'liq.	Vaqti-vaqti bilan xodimlarni almashtirish va umr bo'yi ish xavfsizligi.
Aksariyat xodimlar ijrochi bo'lishni afzal ko'radilar va javobgarlikdan qochishadi.	Xodim mas'uliyatga intiladi va boshqaruv funktsiyalarini mustaqil ravishda o'z zimmasiga oladi.
Deyarli barcha xodimlarda ijodkorlik va tashabbus etishmaydi.	Ko'pgina xodimlar rivojlangan tasavvurga, ijodkorlikka, zukkolikka ega.

Muayyan mahsuldorlikni oshirish sxemalarida ishtirok etadigan ishchilar uchun ish xavfsizligi.

Barcha xodimlarning salomatligi, xavfsizligi va farovonligini himoya qilish uchun tegishli shart-sharoitlarni yaratish.

Xodimlarning kasbiy mahoratini oshirish, qobiliyatlarini ro'yobga chiqarish uchun imkoniyatlar yaratish, o'quv dasturlarini ta'minlash, malaka oshirish va qayta tayyorlash.

Jamoada ishonch muhitini saqlash, umumiy maqsadni amalga oshirishga qiziqish, menejerlar va xodimlar o'rtasida ikki tomonlama aloqa qilish imkoniyati.

Motivatsiya usullarining umume'tirof etilgan tasnifiga qo'shimcha ravishda, ularni individual va guruhga bo'lish mumkin, shuningdek, tashqi - tashqaridan keladigan mukofotlar va ichki - mehnatning o'zi tomonidan beriladigan mukofotlar (mehnatning ahamiyatini his qilish, o'zini o'zi qadrlash, va boshqalar.). Ish haqi mehnatning yagona maqsadi bo'la olmaydi. O'z-o'zidan, pul (moliyaviy) rag'batlantirish korxonada motivatsiyani samarali qiladi, agar u quyidagi asosiy printsiplarga asoslangan tizim sifatida ishlaydi:

Tizimning umumiy tamoyillari bo'yicha xodimlar va rahbariyat o'rtasida aloqa, hamkorlik va kelishuv.

Ishni baholash va ikkinchisining ko'lamini aniqlash uchun oqilona tizim.

Yaxshi o'ylangan va asoslangan o'lchash va baholash mezonlari; vaznli standartlar, ularni nazorat qilish, davriy ko'rib chiqish; rag'batlantirishning samaradorlik bilan aniq muvofiqligi; Ish haqi, ayniqsa qo'shimcha, qabul qilingan ish darajasi uchun emas, balki rag'batlantirilgan va birinchi navbatda sifat bilan bog'liq bo'lgan ish haqi uchun.

Xuddi shu tamoyillar korxonada ish haqini tashkil etishning asosini tashkil qiladi.

Foydani taqsimlash kabi xodimlarni rag'batlantirish tizimini ko'rib chiqing. Ushbu tizimning mohiyati shundan iboratki, bonus fondi oldindan belgilangan foyda ulushi hisobiga shakllantiriladi, undan xodimlar muntazam to'lovlarni oladilar. To'lovlar miqdori foyda darajasiga, ishlab chiqarishning umumiy natijalariga va tijorat faoliyati korxonalar. Ishchilar va xizmatchilarga (shu jumladan oliy ma’muriyat vakillariga) “foydaga ulush” shaklida to‘lanadigan to‘lovlar soliqqa tortilmaydi. Shu tariqa tadbirkorlar davlat tomonidan ushbu tizimni keng yoyish uchun rag‘batlantirilmoqda. Ko'p hollarda "foydani taqsimlash" mukofotning to'liq yoki bir qismini aktsiyalar shaklida to'lashni o'z ichiga oladi.

"Foydani taqsimlash" tizimida bonuslar aniq natijalarga erishganlik uchun beriladi ishlab chiqarish faoliyati korxonalar: mehnat unumdorligini oshirish va ishlab chiqarish tannarxini kamaytirish. Qoida tariqasida, ko'rib chiqilayotgan tizim iqtisodiy va moliyaviy holati barqaror bo'lgan yirik firmalarda qo'llaniladi.

Mehnatni rag'batlantirish shartlari va omillarining butun majmuasi uchta quyi tizimdan iborat:

Texnologik - tabiatni belgilovchi shartlar va omillar va

ishlab chiqarish texnologiyasi darajasi, mehnat sharoitlari, shuningdek, ishtirok etish darajasi

hammasini boshqarishda ishchilar;

Iqtisodiy - moddiy manfaatdorlik bilan bog'liq va

mahsulot ishlab chiqarish va sotish hajmining o'sishida mas'uliyat, pasayish

xarajatlar va atrof-muhitni muhofaza qilish;

Ijtimoiy - ijtimoiy qoniqish darajasini tavsiflovchi

ehtiyojlar, mehnatning obro'si va ahamiyati, ma'naviy qoniqish;

mustaqillik, ijodkorlik imkoniyati va boshqalar.

• Motivatsiya
• XODIMLAR
• SAMARADORLIK
• MODDIY MAQO
• NOmoddiy rag'batlantirish

• Primorsk o'lkasida bank faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari dinamikasini tahlil qilish
• Munitsipalitetning agrosanoat majmuasida agrobiznesni rivojlantirish
• Yo'l ta'mirlash va qurilish korxonasida xodimlarni rag'batlantirishni boshqarishni takomillashtirish

Zamonaviy menejmentda xodimlarni rag'batlantirish masalasi eng katta ahamiyatga ega. Yordamida yuqori mahsuldorlikka erishmoqchi bo'lgan har qanday menejer samarali ishlash uning qo'l ostidagilar, ularning ishlashlari uchun rag'batlantirishning mavjudligi haqida g'amxo'rlik qilishlari kerak, shuning uchun asosiy vazifa zamonaviy boshqaruv xodimlarning salohiyatidan maksimal darajada foydalaniladigan shunday mehnat sharoitlarini yaratishdir.

Shuni ta'kidlash kerakki, menejerlar har doim odamlarni tashkilotda ishlashga undash kerakligini tushunishgan, ammo ko'pchilik buning uchun oddiy moddiy mukofotlar etarli deb hisoblashgan. Ammo zamonaviy sharoitda ustuvorliklar o'zgardi va endi ish tanlashda nomoddiy motivlar ham juda muhim rol o'ynaydi.

Bugungi kunga kelib, rag'batlantirishning shartli ravishda moddiy va nomoddiy bo'linishi mavjud. Shu bilan birga, ushbu imtiyozlarning nisbati kompaniyaga qarab sezilarli darajada farq qiladi. Shunday qilib, aksariyat G'arbiy Evropa firmalarida moddiy mukofotlar ulushining bosqichma-bosqich qisqarishi va nomoddiy rag'batlantirish ulushining ortishi kuzatilmoqda. Muhim raqam bo'lsa-da Rossiya korxonalari firmalar esa boshqaruvchilarning siyosati oila daromadlarida davlat iste’mol fondlarining ulushini kamaytirishga va daromadlarda moddiy mukofotlar ulushini oshirishga qaratilganligi bilan tavsiflanadi.

Xodimlarni moddiy rag'batlantirish shakllariga quyidagilar kiradi:

• Ish haqi, uning hajmi va ishning murakkabligiga muvofiqligi.
• Ish haqini oshirish istiqbollari.
• Malaka, ish tajribasi, tashkilotga xizmat ko'rsatish uchun doimiy bonuslar.
• Ish haqi tizimining shaffofligi va ravshanligi; "oq" ish haqi.
• Daromadning doimiy qismidan jarimalar va chegirmalarning yo'qligi.
• Natijalar bo'yicha to'lov, bonuslar; olish emas, balki daromad olish imkoniyati.
• Korxonaga egalik qilishda ishtirok etish (foyda foizi, aksiyalar bo'yicha dividendlar).
• Tashkilotdagi qo'shimcha daromadlar (loyihalarda ishtirok etish, iqtisodiy shartnomalar, grantlar va boshqalar)

Bugungi kunga kelib, ish haqi mehnatga haq to'lash tizimining eng muhim elementi bo'lib, uning yordamida siz xodimlarning faoliyatini rag'batlantirishingiz, shuningdek, ishchining samaradorligiga ta'sir qilishingiz mumkin. Shuni hisobga olgan holda Mehnat kodeksi Rossiya Federatsiyasi taqiqlaydi intizomiy jazo xodimning ish haqidan ushlab qolish shaklida ish beruvchiga ish haqining qat'iy emasligi, ya'ni ish vaqtiga, sotish hajmiga, ishlab chiqarilgan mahsulotga va hokazolarga bog'liq bo'lishi foydalidir. Bunday holda, xodim o'ziga yuklangan vazifalarni iloji boricha ehtiyotkorlik bilan bajarishga intiladi, chunki uning ish haqi miqdori bunga bog'liq bo'ladi. Ba'zi kompaniyalar mehnatga haq to'lashning aralash tizimidan foydalanadilar, ya'ni belgilangan ish haqiga qo'shimcha ravishda, agar ular belgilangan stavkaga erishsalar, bonuslar oladilar. Bonusni hisoblash usuli tashkilotga qarab ham farq qiladi, ba'zi kompaniyalarda foiz do'kon savdolarining umumiy soniga qarab, boshqalarida - individual xodimning shaxsiy hissasiga va biror joyda egallab turgan lavozimiga qarab belgilanadi. Har bir kompaniya o'z faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda o'zining bonus tizimini ishlab chiqadi.

Rossiya Sberbank OAJda moddiy rag'batlantirish tizimini ko'rib chiqing. Xodimlarning samaradorligini oshirish uchun bank mehnatga haq to'lashning aralash tizimidan foydalanadi, ya'ni ish haqi egallab turgan lavozimiga qarab o'zgarib turadigan qat'iy maoshdan, shuningdek, ishlagan soatlari soniga bog'liq bo'lgan bonuslardan iborat. bank tovarlari va xizmatlarini sotish rejasi va hududiy koeffitsientning bajarilishi. Ya'ni, bu holatda gaplashamiz individual motivatsiya haqida, mukofot qancha yuqori bo'lsa, shuncha ko'p depozitlar, kredit kartalari, kreditlar, tangalar va boshqalar. bank xodimi tomonidan sotilgan. Bunday tizim xodimga ish haqini ikki baravar, ba'zan esa undan ham ko'proq oshirish imkonini beradi, bu esa, shubhasiz, xodimni nafaqat savdo rejalarini bajarishga, balki ularni ortiqcha bajarishga undaydi. Kollektiv motivatsiya ham mavjud, u choraklik yoki yillik mukofotni hisoblashda sodir bo'ladi, keyin xodimning pul mukofoti bank filialining umumiy ko'rsatkichlariga, ya'ni ma'lum vaqt davomida sotish rejalarini bajarishiga bog'liq.

Chunki uchun samarali motivatsiya ish haqi xodim tomonidan adolatli deb qabul qilinishi kerak, buning uchun bo'lim boshliqlarining mas'uliyati xodimlarga ularning ish haqi nimadan iboratligi va ularning motivatsiyasi nimada ekanligini ma'lum qilishdir. Bank hatto o'z xodimlarini tekshirishni ham tashkil qiladi, bu xodimlarning motivatsiyasini qanday bilishini aniqlashga qaratilgan, chunki faqat shu tarzda xodimdan yuqori mehnat unumdorligiga erishish mumkin.

Tashabbuskor xodimlarni moddiy rag'batlantirishning yana bir usuli - qo'llash hududiga qarab 25 000-50 000 rubl miqdorida to'lovlar yoki olingan samaraning 10 foizi, lekin samaradorlikni oshirish bo'yicha takliflarini yuborganlarga 1 million rubl ichida. bankning xarajatlarini kamaytirish va boshqalar. G'oyalar bozoriga va g'oyalari haqiqatan ham foydali bo'lib chiqdi.

Shuningdek, xodimlarning motivatsiyasini oshirish uchun Sberbank vaqti-vaqti bilan filiallar o'rtasida tanlovlar o'tkazadi. Masalan, eng ko'p kredit kartalarini chiqargan yoki eng ko'p mijozlarni NPFlarga jalb qilgan filial belgilangan pul mukofotini oladi, keyinchalik u xodimlar o'rtasida taqsimlanadi.

Umuman olganda, aytishimiz mumkinki, Sberbank xorijiy kompaniyalardan o'rnak olib, xodimlarni rag'batlantirishga katta e'tibor beradi va uni ishlab chiqarish tizimining ajralmas qismi deb biladi.

Xodimlarni nomoddiy (pul bo'lmagan) rag'batlantirish quyidagilarni o'z ichiga oladi: ijtimoiy nafaqalar, qo'shimcha pensiya ta'minoti, tibbiy sug'urta, sayohat xarajatlari, ovqatlanish, mobil aloqa, hovuzga obuna bo'lish va boshqalar. an'anaviy ravishda deb ataladi moddiy bo'lmagan rag'batlantirish, chunki kompaniya bularning barchasiga pul sarflasa ham, xodim qo'lida "jonli" pul olmaydi.

Zamonaviy nomoddiy motivatsiya usullari orasida quyidagilarni ajratib ko'rsatish mumkin:

1. Xodimlarni qulay ish sharoitlari bilan ta'minlash. Masalan, Google o'z ofislarini xodimlar u erda ishlashni xohlashlari uchun jihozlaydi. U hamma narsada namoyon bo'ladi ranglar ofislar, bufet va bepul ish jadvali bilan tugaydi.
2. Korporativ madaniyat. Muhim motivatsiya - bu o'z shaxsining hokimiyat oldida muhimligini his qilish. LandsEnd kompaniyasi rahbariyati hovuz yonidagi kafellarga firmaning barcha 1300 nafar xodimining ism-shariflarini yozib qo'ygan, kompaniya egasi Gari Komerning so'zlariga ko'ra, ular gullab-yashnash imkonini yaratgan.
3. Ijtimoiy qo'llab-quvvatlash. Ishonch ertaga- bu erda yana bir rag'batlantiruvchi kuch bor. Uzoq Sharq temir yo'lida kompensatsiyalangan ijtimoiy paketni (CSP) joriy etish rasman boshlandi. Xodimga ma'lum bir mablag' chegarasi o'rnatiladi, uning doirasida u kerakli narsani mustaqil ravishda tanlash huquqiga ega ijtimoiy xizmatlar yil davomida u xuddi kafedagi menyudan o'z tanlovini qilgandek. KSP qo'shimcha kompensatsiya hisoblanadi. Masalan, korporativ ijtimoiy yordam Internet to'lovlari bo'yicha chegirmani o'z ichiga olmaydi va uyali aloqa, lekin bu xizmat individual paketga kiritilgan. Yana bir muhim afzallik - to'lov. bolalar bog'chasi, garchi u idoraviy emas, balki munitsipal yoki xususiy bo'lsa ham. Rossiya temir yo'llari ham to'laydi xodimlarning bolalari uchun yozgi ta'til, sanatoriy-kurortda davolanish, jamoat transportida ish joyiga borish, sport va madaniyat muassasalari xizmatlari; tibbiy xizmatlar asosiy ixtiyoriy tibbiy sug'urta polisiga qo'shimcha ravishda, Blagosostoyanie NPFga qo'shimcha shaxsiy badallar va boshqalar. Korxonalarda yaratilgan bolalar bog'chalari jozibador bo'lib chiqishi va shuning uchun xodimlarning motivatsiyasini oshirishi mumkin. Bu, ayniqsa, xodimlarning katta qismi bolali onalar bo'lgan kompaniya uchun juda muhimdir. maktabgacha yosh. Bunday hollarda bolalarni parvarish qilish xarajatlari past bo'ladi va ota-onalar har doim bolasi qanday rivojlanayotganidan xabardor. Xodimlarning bolalarini parvarish qilish bo'yicha o'z markazlarini muvaffaqiyatli ishga tushirganlar orasida, shular yirik korporatsiyalar Vang Laboratories, Corning Glass Works va boshqalar kabi.
4. O'z-o'zini namoyon qilish, martaba zinapoyasiga ko'tarilish imkoniyati. BOSCH xodimlariga uch turdagi martaba o'sishini taklif qiladi: vertikal (rahbarning martaba), tegishli sohalarda (loyiha menejeri martaba) va yuqori professional (supermutaxassisning martaba). Har bir xodim har yili baholash suhbatidan o'tadi, uning asosida shaxsiy martaba rejalashtirish amalga oshiriladi. Kompaniyadagi martaba rejasiga qo'shimcha ravishda, ko'plab lavozimlar uchun oldindan bir necha yilga almashtirish rejalari mavjud: menejer uchun - 8 yil, mutaxassis uchun - 3 yil.
5. Musobaqalar. Sberbank vaqti-vaqti bilan maslahatchilar, SOCHLlar yoki promouterlar o'rtasida bank xizmatlarini sotish bo'yicha tanlovlar o'tkazadi. Masalan, eng ko'p mobil banklarni ulagan xodimlar beriladi sovg'a kartalari kosmetika do'konlari yoki bouling; birinchi beshta promouterlar, ular tomonidan ulangan Sberbanks Online soniga qarab, birinchi o'rin uchun elektron kitob, ikkinchi o'rin uchun MP3 pleer va uchinchi, to'rtinchi va beshinchi o'rinlar uchun kompyuter sichqonlari bilan taqdirlanadi.
6. Xodim uchun moslashuvchan ish jadvalini tashkil etish motivatsiyaning eng keng tarqalgan usuli hisoblanadi. Ushbu usul ish vaqtini rejalashtirish tizimi bo'lib, unda xodimlar haftada ishlashi kerak ma'lum miqdorda soat va ular ish vaqtini mustaqil ravishda taqsimlashlari mumkin. So'nggi bir necha yil ichida "suzuvchi" diagramma yaratish g'oyasi mashhur bo'ldi. Shunday qilib, Sberbankda xususiy xizmat ko'rsatish bo'yicha mutaxassislar 3/2, 2/2 yoki 2/1 ish jadvaliga ega, xodimlarga o'zlari uchun eng mos ish vaqtini tanlash uchun menejer bilan ish jadvalini muvofiqlashtirishga ruxsat beriladi.
7. Ish vazifasini taqsimlash. Ya'ni, haftasiga 40 soatlik ish ikki yoki undan ortiq xodim o'rtasida taqsimlanadi. Bunday tizim alohida xodimlar uchun ham, umuman tashkilot uchun ham afzallik beradi, chunki bu usul tufayli bir emas, balki bir nechta xodimlarning tajribasidan foydalanish mumkin. Buning ustiga bu tizim tashkilotga to'liq vaqtli ishlashni istamaydigan yoki qodir bo'lmagan malakali xodimlarni yollash imkonini beradi. Shunday qilib, Primorye Bank talabalarga o'z mashg'ulotlari jadvaliga qarab kuniga ikki soatdan to'rt soatgacha ishlash imkoniyati bilan promouterlik ishini taklif qiladi.
8. Kompaniya hisobidan o'qitish kuchli motivatsion vositalardan biridir. Ish beruvchi o'zini maxsus shartnoma bilan sug'urta qilishi mumkin, unga ko'ra tarbiyalangan mutaxassis ma'lum bir joyda bir joyda ishlashga majburdir. Shuningdek, siz guruhli treningni taklif qilishingiz mumkin - masalan, chet tili. Sberbank rivojlanish dasturlariga xodimlarni faol jalb qilish orqali uzluksiz rivojlanishni korporativ madaniyatining ajralmas qismiga aylantirishga intiladi. Korporativ intranet portalida "Ta'lim" maxsus bo'limi yaratilgan bo'lib, unda Sberbankning har bir xodimi barcha ma'lumotlarni olishi mumkin. zarur ma'lumotlar ba'zi o'quv dasturlari haqida, ro'yxatdan o'ting va masofaviy ta'lim oling. Shuningdek, barcha xodimlar uchun bepul Sberbank virtual kutubxonasi mavjud. Korporativ portalda intranet do'koni ishlaydi, u erda har bir Sberbank xodimi o'z ish joyidan korporativ chegirmalar bilan kitob buyurtma qilishi mumkin. Bu, ayniqsa, kitob bozorida asosiy ishtirokchilar bo'lmagan chekka va qishloq joylar uchun to'g'ri keladi va yangi biznes adabiyotlarini olish ko'pincha qiyin. Bankning maqsadi menejmentni jadal rivojlanish dasturlari bilan maksimal qamrab olishni ta'minlash, har qanday menejerga samaradorlik va o'zini o'zi anglashning yangi darajasiga ko'tarilish imkoniyatini berishdir. Ta'limning zamonaviy shakllari faol qo'llaniladi: biznes o'yinlari, biznes holatlari, biznes simulyatsiyalari. 2010 yilda jami 165 mingga yaqin hududiy bank xodimlari va 2,7 ming nafar markaziy apparat xodimlari (xodimlarning qariyb 70 foizi) malaka oshirdi. Tegishli xarajatlar taxminan 515 million rublni tashkil etdi.
9. Xodimlarni mehnatlari uchun oddiy maqtovlar, ommaviy axborot vositalarida, korporativ nashrlarda zikr qilish va fotosuratlar kabi ma'naviy qadrlash choralari. Sberbankning korporativ veb-saytida ular bank tovarlari va xizmatlarini sotishda yuqori natijalarga erishgan xodimlarning fotosuratlarini va ularning bank oldidagi xizmatlari tavsifini va xodimlarning bunday natijalarga qanday erishganliklari haqida hikoyalarini joylashtiradilar. Bu taniqli xodimni maqtash va boshqa xodimlarga nimaga intilish kerakligini ko'rsatish uchun amalga oshiriladi. Shuningdek, Sberbankning barcha filiallarida har oyning oxirida xizmat ko'rsatish sifati, tezligi va sotuvlar soni bo'yicha eng yaxshi xodimlarning nomlari yozilgan faxriy yorliqlar mavjud.
10. Rag'batlantirishning yana bir samarali usuli - bu xodimlarga o'z do'konida tovarlar sotib olish uchun rag'batlantirish kartalarini berishdir. Nomoddiy motivatsiyaning bu shakli ko'pchilikda ishlaydi katta tarmoqlar do'konlar. Masalan, "Ile de Beauté", L "Etoile,Gloriya Jinslar, AdidasVaReebokdo'kon xodimlari uchun o'z mahsulotlariga 10-25% gacha chegirmalar mavjud.
11. Imtiyozli foiz stavkalari bo'yicha kreditlar va boshqa bank xizmatlarini sotib olishda chegirmalar. Misol uchun, Sberbankda xodimlar 17,9% miqdorida iste'mol kreditlarini olishadi stavka foizi oddiy mijozlar uchun yillik 20% dan boshlanadi.
12. Tashkilot korporativ tadbirlar muhim voqealar yoki bayramlarga bag'ishlangan. Masalan, va ichida investitsiya va qurilish kompaniyasi « ARCADE» Hammasi korporativ bayramlar kompaniya tomonidan to'lanadigan xodimlar uchun, bu yaxshi motivatsiya, chunki ko'pincha ba'zi kompaniyalarda xodimlar pullarini sarflashni xohlamasliklari uchun kompaniya miqyosidagi tadbirlarda qatnashmaydilar. Xodimlarning norasmiy muloqotini tashkil etish esa jamoada yaxshi muhitni yaratishda muhim ahamiyatga ega, chunki bu odamlarga bir-birini yaxshiroq bilish va ishdan tanaffus qilish imkonini beradi.
13. Kompaniya sayohatlari. Sankt-Peterburgdagi IT-kompaniya xodimi Olga Prilepina shunday deydi: « Har yili biz butun jamoa bilan Sankt-Peterburg-Xelsinki-Stokgolm-Peterburg yo'nalishi bo'ylab sayohat qilamiz. Biz yo'lning bir qismini avtobuslarda qilamiz, keyin paromga o'tamiz. Skandinaviya poytaxtlarida biz muzeylarga, akvaparklarga tashrif buyuramiz, sayr qilamiz, suratga tushamiz. Ushbu sayohatlar va ofisimizdagi muhit juda iliq. Xodimlar ushbu ekskursiyalarni intiqlik bilan kutishmoqda va menimcha, bu ularning kompaniyaga sodiqligini sezilarli darajada oshiradi..
14. Pulli markazlashtirilgan tushlik. Ushbu nomoddiy rag'batlantirish usuli, masalan, Sotka supermarketida qo'llaniladi, chunki xodimlar odatda kuniga 10-12 soat ishlashlari kerak, shuning uchun rahbariyat o'z xodimlarining yaxshi ovqatlanishini ta'minlash kerak deb hisoblaydi.
15. To'langan dam olish.
16. Tashkilot muammolarini muhokama qilish va hal qilishda ishtirok etish, xodimlarning fikrlarini hisobga olish, asosli tashabbusni qo'llab-quvvatlash.
17. Ish uchun aniq talablar, aniq shakllantirilgan xizmat funktsiyalari, ishning maqsad va vazifalari.
18. Ishda mustaqillik va mustaqillik, qat'iy nazoratning yo'qligi.
19. Ishda ijodkorlik va o'zini namoyon qilish imkoniyati.
20. Shaxsiy kompyuter yordamida ish joyida masofaviy mavjudlik.
21. Ishda barqarorlik, ish xavfsizligi, kelajakka ishonch.

Umuman olganda, moddiy va pul rag‘batlari “taraqqiyot”ning dvigatelidir, ammo baribir mutaxassisni mehnatga undaydigan yagona omil emas, degan xulosaga kelish mumkin. Xodimlarni boshqarishda moddiy bo'lmagan motivatsiya ham muhim rol o'ynaydi, bu, shubhasiz, mehnatga eng kuchli rag'batdir.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Karasyuk E. Raqs maydonchasida fil. German Gref va uning jamoasi Sberbankni raqsga qanday o'rgatadi: Bank ishi, Biznes mashhur; Mann, Ivanov & Ferber, 2013 - 280 pp.
2. Abashin, A. Kostya, pianinoga o'tir! Yoki moddiy bo'lmagan motivatsiya qaerdan boshlanadi / Aleksandr Abashin // Kadrovik.ru, No 1. - 2006. - 39-bet.
3. Oleg Kulagin: 40 ta omil ish motivatsiyasi [Elektron resurs]. URL: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1607197/
4. Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish [Elektron resurs]. URL: http://www.znaytovar.ru/s/Stimulirovanie-i-motivaciya-per.html
5. Eng zo'r kompaniyalarda xodimlarni rag'batlantirish usullari [Elektron resurs]. URL: http://blog.poligrafi.com/post_1483
6. Xodimlarni rag'batlantirishning innovatsion usullari [Elektron resurs]. URL: http://gloobex.info/archives/10/3