Tashkilotdagi nizolarni tahlil qilish. Moskva davlat matbaa san'ati universiteti

20013-2015 yillarda Argo korxonasida quyidagi turdagi nizolar aniqlandi:

• 1. Shaxslararo nizolar:
  • a) ish haqidan qoniqmaslik;
  • b) avtoritar rahbarlik uslubi.
• 2. Shaxs va guruh o'rtasida:
  • a) xodimning past kasbiy darajasi;
• 3. Guruhlararo ziddiyat:
  • a) korxona bo'limlari maqsadlaridagi farqlar;
  • b) ish haqini to'lamaslik;

Korxonada nizolarni boshqarish jarayoni qanday sodir bo'lishini bilish uchun biz har bir konfliktni alohida ko'rib chiqamiz.

Mojaro 1. Argo MChJda yuqori malakali buxgalter ishlaydi. Ular tufayli kasbiy mas'uliyat U ish vaqtidan tashqari ish vaqtidan tashqari ishlaydi. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining amaldagi qonunchiligiga muvofiq, Art. 152 qo'shimcha ish haqi ikki baravar stavkada to'lanishi kerak. Biroq, korxonada xodim ortiqcha ish uchun tegishli haq olmaydi.

Bosh buxgalter va korxona rahbariyati o'rtasida ziddiyatli vaziyat yuzaga keladi. Mojaroning sababi, bizning fikrimizcha, xodimning malakasini etarlicha baholamaslik, hozirgi ziddiyatli vaziyatda menejerning xatti-harakatlarini bilmasligi, bu esa shaxslararo buzg'unchi mojaroning paydo bo'lishiga olib keladi. Ushbu ziddiyatni hal qilish uchun menejer xodimning ish haqi bo'yicha qonuniy da'volarini bostirishda ifodalangan ma'muriy usuldan foydalanadi va o'z qo'l ostidagi xodimi - buxgalter o'rtasida tuzilgan shartnomaga asoslanib, moddiy haq to'lash bo'yicha talablarini qondirishdan bosh tortadi. xodim va korxona. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga muvofiq, Art. 152-moddaga binoan, qo'llanilgan ma'muriy usul qonuniy emas, chunki ushbu moddada: "Qo'shimcha ish uchun ishning dastlabki ikki soati uchun kamida bir yarim baravar ko'p, oxirgi soatlar uchun kamida ikki baravar ko'p miqdorda haq to'lanadi". Ko‘rinib turibdiki, korxona ma’muriyati amaldagi qonun hujjatlarini buzmoqda.

Konflikt 2. Korxonada ma'mur o'z qo'l ostidagilarga juda qo'pol, tartibli munosabatda bo'ladi, talab qilinadigan vazifalarni bajarish sabablarini tushuntirmasdan, ularni o'zlari uchun odatiy bo'lmagan funktsiyalarni bajarishga majbur qiladi.

Ma’mur va uning qo‘l ostidagilar o‘rtasida nizo kelib chiqqan.

Ushbu mojaroning sabablari menejerning ishni tashkil etish, bo'ysunuvchilar o'rtasida ijro etuvchi funktsiyalarni taqsimlashdagi qobiliyatsizligi, qoidabuzarlik edi. ish etikasi, xo'jayin va uning xodimlari o'rtasidagi psixologik nomuvofiqlik, shuningdek, menejerning korxonadagi nizolarni boshqarish bo'yicha bilimga ega emasligi. Uning qo'pol xatti-harakati va tinglashni istamasligi bilan teskari tomon nizoga o'zi sababchi bo'lgan vaziyatni yaratdi.

Ushbu ziddiyatni hal qilish uchun ma'muriy usuldan foydalangan holda, ma'mur vaziyatni yanada og'irlashtirdi, bu xodimlarning o'zlari uchun odatiy bo'lmagan funktsiyalar va vazifalarni bajarishga ochiq bo'ysunmasligida namoyon bo'ldi. Hozirgi sharoitda konfliktni hal qilish uchun qo'llaniladigan usul qonuniy emas, chunki bu nizolarni hal qilish konfliktni boshqarishning boshqa usullarini - muzokaralar usulini, murosali echimlarni topish usulini bilishni talab qiladi. Rahbariyatning xatosi shundaki, bu mojaroga erta bosqichda tashxis qo'yilmagan, bu esa uzoq davom etgan mojaroga aylanib qolish imkoniyatini bergan.

Korxona rahbariyatiga ob'ekt shaxsiyatining individual psixologik xususiyatlarini va uning psixologik mosligini aniqlash uchun psixologik xizmatni yaratish tavsiya etiladi. Ishni tashkil qilishda ma'mur o'z bo'ysunuvchilari o'rtasida ularning ish tavsifiga muvofiq funktsiyalar va vazifalarni aniq taqsimlashi kerak, shuningdek, ziddiyatli vaziyatlar yuzaga kelganda, nizolarni oldini olish strategiyasini tanlashi kerak.

Mojaro 3. Korxona ishchilari Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasining 37-moddasiga, shuningdek, Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 410-moddasiga muvofiq ish tashlashdi. Ish tashlash ikki smenada davom etdi. Chunki kasaba uyushmalari va komissiyasi mehnat nizolari korxonada yo'q bo'lsa, ishchilar bu masalani hal qilishni o'z zimmalariga olishdi.

Ish tashlashga ish haqini muntazam ravishda kechiktirish sabab bo‘ldi, bu esa 130, 136-moddalarning buzilishi hisoblanadi. Mehnat kodeksi Rossiya Federatsiyasi, shuningdek, kollektiv mehnat shartnomasi 3-bo'lim, 3-band. 2. 1. "Ish haqi" Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 130-moddasi "Ishchilarga haq to'lash bo'yicha asosiy davlat kafolatlari" "Ishchilarga haq to'lash bo'yicha asosiy davlat kafolatlari tizimi vaqtni o'z ichiga oladi" va ish haqini to'lash tartibi».

Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 136-moddasida "Ish haqini to'lash joyi va muddatlari" ga ko'ra, "ish haqi tashkilotning ichki mehnat qoidalari va jamoaviy mehnat shartnomalarida belgilangan har yarim oydan kam bo'lmagan kunlarda to'lanadi". ”.

Ushbu ziddiyatni hal qilish uchun ma'muriyat muzokaralar usulini tanladi, buning natijasida ish haqi bo'yicha qarzlar qoplandi.

Shu bilan birga, korxona rahbariyati o‘z vakolatlaridan foydalanib, ushbu ish tashlash tashabbuskorlarini ishdan bo‘shatdi.

Argo korxonasida nizolarni boshqarish holati tahlili shuni ko'rsatdiki, ularning asosiy sabablari:

• 1. Mojarodan oldingi tipik vaziyatlarni hal qilish uchun tartibga soluvchi tartiblarning yo'qligi. Bunday vaziyatlarning konstruktiv echimlariga xodimlarga raqib bilan ziddiyatga kirmasdan o'z manfaatlarini himoya qilish imkonini beradigan tartibga solish tartib-qoidalarini ishlab chiqish orqali erishish mumkin.
• 2. Hozirgi ziddiyatli vaziyatda rahbarning xulq-atvorini bilmaslik. Menejerlarning konfliktlarni boshqarish usullaridan foydalana olmasligi nafaqat boshqaruv, balki boshqaruv xodimlarining ham ish vaqtini yo'qotishiga olib kelishi mumkin.
• 3. Menejerning sohada mutanosib ishlarni tashkil etishda malakasizligi. Muvozanatli ish joyi uning funktsiyalari vositalar bilan ta'minlanishi, mas'uliyat va huquqlar lavozim tavsiflarida qayd etilishi kerakligini anglatadi. Muvozanatsiz ish joyi shaxslararo nizolarni keltirib chiqaradigan funktsional qarama-qarshiliklarning paydo bo'lishiga olib keladi.
• 4. Maqsadlardagi farqlar tarkibiy bo'linmalar korxonalar. Butun tashkilotning murakkab maqsadlarini hisobga olmasdan, faqat ularning funktsional sohasiga mos keladigan ixtisoslashtirilgan bo'linmalarning maqsadlarni bajarishi butun korxona ishida nomutanosiblikka va natijada nizolarning paydo bo'lishiga olib kelishi mumkin.
• 5. Tashkiliy kommunikatsiyalar tizimi faoliyatining buzilishi. Yomon muloqot nizoning sababi ham, oqibati hamdir. To'g'ri tuzilgan aloqa tizimi kompaniyadagi uyushgan faoliyatni birlashtirishga imkon beradi.
• 6. Ijroning buzilishi qonun hujjatlari. ish haqi moddalari bilan bog'liq.
• 7. Kasaba uyushmasi qo'mitasining yo'qligi.

Korxonadagi nizolarni boshqarish uchun menejment asosan, qoida tariqasida: ma'muriy usullar bostirish, majburlash, har qanday holatda ham o'z nuqtai nazarini himoya qilish strategiyasiga asoslangan boshqaruv. Muzokaralar va murosa echimlarini topish kabi boshqa usullar amalda qo'llanilmaydi.

Konflikt odamlar o'rtasidagi o'zaro ta'sir jarayonlarining ajralmas qismidir. Tashkilotdagi nizolar turli shakllarda bo'lishi mumkin. Bunday vaziyatning asosiy sababi tashkilot xodimlarining shaxsiyat tomonlari o'rtasidagi qarama-qarshiliklardir. Konflikt turiga qarab tashkilot rahbari konfliktga qarshi xulq-atvor turini yoki konfliktni boshqarish usulini tanlaydi.

"Argo" MChJda mojarolar darajasi va nizoli vaziyatlarda tashkilot rahbarlarining xatti-harakatlarining uslublari diagnostikasi ob'ekti.

Biz A.A. tomonidan tasvirlangan usul bo'yicha korxonadagi nizo darajasini aniqladik. Urbanovich. Menejerlarga qarama-qarshilik darajasini aniqlash uchun javoblari mumkin bo'lgan 14 ta savoldan iborat so'rovnoma taklif qilindi: ha; Yo'q; Bilmayman (2-ilovaga qarang). Har bir xodimning ziddiyat darajasini aniqlagandan so'ng, biz guruhdagi o'rtacha konflikt darajasini topamiz.

Har qanday korxonada menejer turli xil moyilliklari, qiziqishlari va imkoniyatlari, fikrlash va xotiraning turli xususiyatlari, shuningdek, shaxsning individual psixologik xususiyatlari bilan ajralib turadigan shaxslar bilan shug'ullanadi.

Muayyan individual fazilatlar, xususiyatlar va holatlarning jiddiyligini aniqlash orqali shaxsning konfliktli tabiati haqida bilish mumkin.

Shaxsning konfliktli tabiati uning ajralmas mulki sifatida tushuniladi, bu har xil turdagi nizolarga kirish chastotasini aks ettiradi. Yuqori darajadagi nizolar bilan, shaxs muammoli vaziyatlardan oldin bo'lishidan qat'i nazar, boshqalar bilan keskin munosabatlarning doimiy tashabbuskoriga aylanadi. Shaxsiy ziddiyat psixologik (temperament, tajovuzkorlik darajasi, psixologik barqarorlik, intilishlar darajasi, xarakterning urg'usi va boshqalar), ijtimoiy-psixologik (ijtimoiy munosabatlar va qadriyatlar, raqibga munosabat, o'ziga qaramlik) kompleks harakati bilan belgilanadi. o'zaro ta'sir, aloqada kompetentsiya va boshqalar) va ijtimoiy omillar(yashash va faoliyat sharoitlari, dam olish imkoniyatlari, ijtimoiy muhit, madaniyatning umumiy darajasi, ehtiyojlarni qondirish qobiliyati va boshqalar).

G. Eyzenk, K. Tomas, T. Liri metodologiyasidan foydalanib, insonning individual psixologik xususiyatlarini, uning konfliktli xulq-atvorga moyilligini, shuningdek, xulq-atvor faolligi va shaxsiy xususiyatlarning namoyon bo'lishini aniqlash mumkin ...

• 8. Siz kurashayotgan uchta shaxsiy xislatdan ko'pincha o'zingizda ulardan xalos bo'lishga harakat qilasiz:
  • a) asabiylashish; b) teginish; v) boshqalarning tanqidiga toqat qilmaslik.
• 9. Siz ko'proq kimsiz?
• a) mustaqil; b) rahbar; c) g'oyalar ishlab chiqaruvchisi.
• 10. Do'stlaringiz sizni qanday odam deb o'ylashadi?
• a) ekstravagant; b) optimist; c) doimiy.
• 11. Ko'pincha nimaga qarshi kurashishingiz kerak?
• a) adolatsizlik bilan; b) byurokratiya; v) xudbinlik bilan.
• 12. Sizga eng xos xususiyat nima:
  • a) o'z qobiliyatlarimni past baholayman; b) o'z qobiliyatlarimni ob'ektiv baholayman; c) Men o'z qobiliyatlarimni yuqori baholayman.

Sinov natijalari ishga qabul qilinayotgan shaxsning har qanday holatda ham birinchi bo‘lish istagi bor-yo‘qligini, u haddan tashqari prinsipial, o‘z so‘zlari va mulohazalarida to‘g‘ri ekanligini aniqlashga yordam beradi; u shartsiz, yetarlicha asoslanmagan tanqidga moyilmi; tafakkur, qarashlar, e'tiqodlarning konservatizmi unga xosmi; u doimo yuziga haqiqatni aytishga intiladimi; u boshqalarning istaklari va fikrlari bilan to'qnash keladigan "men xohlagan narsani" qilishni xohlaydimi; qat'iylik obsesyon bilan chegaralanadi; boshqalarning xatti-harakatlari va harakatlarini adolatli baholash va hokazo.

Agar bu fazilatlarning aksariyati insonda mavjud bo'lsa, unda biz uning ziddiyatli shaxsi haqida gapirishimiz mumkin.

Kirish

1-bob. Tashkilotlardagi nizolarning tabiati

1 Konfliktlar tushunchasi va turlari

2 Konfliktlarning sabablari va oqibatlari

3 Nizolarni boshqarish

4 Konfliktning funksiyalari va samaradorligi

2-bob. "Sberbank of Russia" OAJdagi nizolarni tahlil qilish

1 Korxonaning tashkiliy-iqtisodiy xususiyatlari

2 Konfliktli vaziyatlarni tahlil qilish

3 Konfliktli vaziyatlarning sabablarini o'rganish

4 Konfliktli vaziyatlarni bartaraf etish choralarini ishlab chiqish

Xulosa

Kirish

Menejment bo'yicha dastlabki asarlar tashkilotning uyg'un ishlashi muhimligini ta'kidlashga moyil edi. Ularning mualliflariga ko'ra, agar to'g'ri formula topilsa, tashkilot yaxshi moylangan mashina kabi ishlaydi. Tashkilot ichida yuzaga kelgan nizolar juda salbiy hodisalar sifatida qaraldi. Buni bugungi menejment nazariyotchilari tan olishadi to'liq yo'qligi tashkilot ichidagi ziddiyat nafaqat mumkin bo'lmagan holat, balki istalmagan ham.

Har qanday konflikt, tabiati, o'ziga xos mazmuni va turidan qat'i nazar, qarama-qarshilik, "qarama-qarshilik" lahzasini o'z ichiga oladi.

Konfliktlarning muhim qismi irodaga bog'liq bo'lmagan butunlay ob'ektiv ziddiyatli qarama-qarshiliklarning davomi, aksidir. Albatta, mojaro va uni keltirib chiqargan qarama-qarshilik o'rtasidagi to'g'ridan-to'g'ri bog'liqlikni aniqlash qiyin, chunki ular ba'zan katta masofa va ko'plab "vositachilar" bilan ajralib turadi. Qarama-qarshilik konfliktli o'zaro ta'sirga aylanishidan oldin ma'lum bosqichlardan o'tadi.

Markaziy bosqichlardan biri bu faoliyat va ko'zlangan maqsadlar sari harakatni to'sib qo'yuvchi shaxslar, guruhlar va tashkiliy tuzilmalarni aniqlashdir. Voqealar ishtirokchilarining o'zaro identifikatsiyasi ob'ektiv mavjud muammoli vaziyatni konfliktli vaziyat ko'rinishidagi sub'ektiv aks ettirishga aylantiradi. Ikkinchisi noto'g'ri, noto'g'ri tushunilgan bo'lishi mumkin. Konfliktli o'zaro ta'sirlar, ular boshlangandan so'ng, butun vaziyatni o'zgartirishi, yangi muammoli vaziyatni yaratishi yoki ishtirokchilar tomonidan tushunishga hissa qo'shishi mumkin. Muammoli vaziyat va ishtirokchilarning asosiy maqsadlari bartaraf etilmaguncha, nizolar uchun asos saqlanib qoladi. Qarama-qarshilikka kirgan nizo ishtirokchilari bir-birlariga maqsadlarga erishishga to'sqinlik qiluvchi to'siq sifatida munosabatda bo'lishadi, ya'ni ular bir-birlarining maqsadlarini raqobatchi sifatida baholaydilar. Shu nuqtai nazardan qaralsa, konflikt u yoki bu tarzda to'siqlar va to'siqlarni bartaraf etadigan mexanizmdir. Binobarin, konflikt o'z tabiatiga ko'ra uning ishtirokchilarining ehtiyojlarini qondirish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratishga qaratilgan. Bu erda biz faqat insoniy mojarolar bilan shug'ullanamiz - shaxslar, odamlar guruhlari, guruhlar tizimlari va boshqalar o'rtasidagi nizolar. Shuning uchun konfliktli o'zaro ta'sirni tahlil qilishda maqsad kategoriyasi mavjud. Maqsad kategoriyasisiz konfliktni aniqlashga urinish ushbu turdagi o'zaro ta'sirning haddan tashqari keng talqiniga olib keladi. Har qanday tirik mavjudot, eng sodda, u yoki bu tarzda, o'z mavjudligi uchun, shu jumladan bir-biri bilan kurashadi va maqsad toifasidan voz kechib, biz muqarrar ravishda har qanday bunday kurashni to'qnashuv deb e'lon qilishga majbur bo'lamiz. Shu bilan birga, maqsadlar toifasini nizolarning o'zaro ta'siriga bog'lash bizga faqat maqsadli, ongli xulq-atvorga qodir bo'lgan, ya'ni o'z pozitsiyasini, konfliktning boshqa ishtirokchilarining pozitsiyalarini biladigan, o'z faoliyatini rejalashtirishga qodir bo'lganlarni qarama-qarshi tomonlar sifatida ajratib ko'rsatishga imkon beradi. harakatlar va vositalardan ongli ravishda foydalanish.

Mojarolar bilan samarali "ishlash" imkonini beradigan yondashuvning asosiy tamoyillarini shakllantirish uchun biz ishning maqsadini shakllantirishimiz kerak.

Maqsad kurs ishi- "Rossiya Sberbank" OAJ misolida tashkilotlardagi ziddiyatli vaziyatlarni tahlil qilish. Belgilangan maqsaddan quyidagi vazifalarni ajratib ko'rsatish mumkin:

Mojarolarning turli tushunchalari va turlarini ko'rib chiqing.

Ochish mumkin bo'lgan sabablar va oqibatlari.

Konfliktlarning funktsiyalari va samaradorligini aniqlang.

Muayyan tashkilot misollari yordamida mojaro holatini tahlil qiling.

1-bob. Tashkilotlardagi nizolarning tabiati

.1 Konfliktlar tushunchasi va turlari

Tashkilotni boshqarish nuqtai nazaridan qarama-qarshilik ikki yoki undan ortiq tomonlar o'rtasidagi kelishuvning yo'qligi sifatida aniqlanadi, ular aniq shaxslar, rasmiy yoki norasmiy guruhlar bo'lishi mumkin. Har bir tomon o'z nuqtai nazarini qabul qilish uchun hamma narsani qilishga harakat qiladi.

Konflikt tushunchasi ko'pincha tajovuz, tahdid va janjal bilan bog'liq. Natijada, konflikt har doim istalmagan hodisa va agar iloji bo'lsa, undan qochish kerak degan fikr paydo bo'ldi. Konfliktga nisbatan bunday munosabat maktabda kuzatilishi mumkin ilmiy boshqaruv, klassik maktabda va M.Veberga ko'ra byurokratiya kontseptsiyasi tarafdorlari orasida. Ushbu maktablar doirasida aniq ierarxik tizimning mavjudligi, tashkilotdagi bo'limlar va xodimlar o'rtasida vazifalarni oqilona taqsimlash, tartib va ​​qoidalarni ishlab chiqish konfliktlarning paydo bo'lishi uchun sharoitlarni bartaraf qiladi, deb hisoblangan.

Insoniy munosabatlar maktabida konflikt ham nomaqbul hodisa hisoblangan. Bu tashkilotning samarasiz boshqaruvi natijasi sifatida ko'rildi. Tashkilotdagi yaxshi munosabatlar nizolar paydo bo'lishini bartaraf etishi mumkinligiga ishonishgan.

Zamonaviy nuqtai nazar shundan iboratki, tashkilotdagi ziddiyat nafaqat mumkin, balki ko'pincha orzu qilingan. Albatta, ziddiyatlar har doim ham ijobiy emas. Misol uchun, odam yig'ilishda faqat bahslasha olmagani uchun bahslashishi mumkin. Guruh a'zolari bahslashuvchining nuqtai nazarini faqat nizolarning oldini olish uchun qabul qilishlari mumkin, bu ularning hokimiyat va mansublikka bo'lgan ehtiyojlarini qondirishni, shuningdek, butun tashkilot samaradorligini kamaytirishi mumkin. Ammo ko'p holatlarda ziddiyat turli nuqtai nazarlarni aniqlashga yordam beradi, qo'shimcha ma'lumot beradi va ko'proq alternativalarni aniqlashga yordam beradi. Bu qaror qabul qilish jarayonining samaradorligini oshiradi, shuningdek, odamlarga hurmat va kuchga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish imkoniyatini beradi.

Shunday qilib, ziddiyat funktsional bo'lishi mumkin va tashkiliy samaradorlikni oshirishga olib kelishi mumkin yoki u halokatli bo'lishi mumkin va shaxsiy qoniqish, guruh hamkorligi va samaradorlikning pasayishiga olib kelishi mumkin. Konfliktning roli uni qanchalik samarali boshqarishga bog'liq.

Konfliktning to‘rt turi mavjud: shaxslararo, shaxslararo, shaxs va guruh o‘rtasidagi va guruhlararo ziddiyat.

Shaxslararo ziddiyat. Shaxs ichidagi mojarolar toifasi shaxs ongida tegishli tajribalar orqali ifodalangan turli shaxsiy shakllanishlarning (motivlar, maqsadlar, manfaatlar) to'qnashuvidan iborat psixologik ziddiyatlarni birlashtiradi. Shaxsiy ziddiyat - bu inson qalbidagi ikki tamoyil o'rtasidagi qarama-qarshilik, inson tomonidan u uchun muhim psixologik muammo sifatida qabul qilingan va hissiy jihatdan boshdan kechirilgan, uni hal qilishni talab qiladigan va uni bartaraf etishga qaratilgan ichki mehnatni keltirib chiqaradi. U turli shakllarni olishi mumkin. Eng keng tarqalgan shakllardan biri bu rollar to'qnashuvi. Ko'pincha bu xodimga qarama-qarshi yoki bir-birini istisno qiluvchi talablar taqdim etilganda sodir bo'ladi. Misol uchun, do'kondagi bo'lim boshlig'i sotuvchidan doimo bo'limda bo'lishini talab qiladi. Keyinchalik, u sotuvchi butun vaqtini xaridorlarga sarflayotgani va bo'limni tovarlar bilan to'ldirish haqida qayg'urmasligidan shikoyat qiladi.

Shaxs ichidagi mojaro shaxsiy ehtiyojlarning mos kelmasligi tufayli ham paydo bo'lishi mumkin ishlab chiqarish talablari(oilaviy tadbir rejalashtirilganda dam olish kunlarida ishlash zarurati, boshqa oila a'zolari ishdan ayrilganda boshqa shaharga ko'chib o'tish zarurati va boshqalar).

Shaxslararo ziddiyat. Shaxslararo ziddiyatni ishtirokchilar o'rtasidagi qarama-qarshilik holati, ular (yoki ulardan kamida bittasi) uni hal qilishni talab qiladigan va yuzaga kelgan qarama-qarshilikni bartaraf etishga qaratilgan tomonlarning faolligini keltirib chiqaradigan muhim psixologik muammo sifatida ta'riflanishi mumkin. Ushbu turdagi ziddiyat, ehtimol, eng keng tarqalgan. Tashkilotlarda turli ko'rinishlarda namoyon bo'ladi. Ko'pincha ishchilar orasida uchraydi. Ishtirokchilarning har biri resurslar cheklanganligi sababli, u o'z rahbarlarini bu resurslarni boshqa menejerga emas, balki o'ziga ajratishga ishontirishi kerak deb hisoblaydi.

Shaxslararo ziddiyat, masalan, bitta bo'sh lavozim mavjud bo'lganda, lavozimga ko'tarilish uchun ikkita nomzod o'rtasida ham paydo bo'lishi mumkin. Bunday holda, ziddiyat nozik va uzoq davom etishi mumkin. Shaxslararo ziddiyat o'zini shaxslar to'qnashuvi sifatida ham namoyon qilishi mumkin. Turli xil shaxsiy xususiyatlar, qarashlar va qadriyatlarga ega bo'lgan odamlar ba'zan bir-birlari bilan kelisha olmaydilar. Qoida tariqasida, bunday odamlarning qarashlari va maqsadlari tubdan farq qiladi. ziddiyatli vaziyatlarni boshqarish

Shaxs va guruh o'rtasidagi ziddiyat. E. Mayo tomonidan Xotornda o'tkazilgan tajribalar shuni ko'rsatdiki, ishlab chiqarish guruhlari xatti-harakatlar va ishlash normalarini o'rnatadilar. Har bir inson norasmiy guruh tomonidan qabul qilinishi va shu orqali ijtimoiy ehtiyojlarini qondirish uchun ularga rioya qilishi kerak. Biroq, agar guruhning taxminlari shaxsning kutganiga zid bo'lsa, ziddiyat paydo bo'lishi mumkin. Misol uchun, kimdir standartlardan oshib ketish orqali ko'proq pul ishlashni xohlaydi, lekin guruh bunday xatti-harakatni salbiy hodisa deb biladi.

Shaxs va guruh o'rtasida ziddiyat yuzaga kelishi mumkin, agar bu shaxs guruhnikidan boshqacha pozitsiyani egallasa. Misol uchun, savdo hajmini oshirish imkoniyati muhokama qilingan yig'ilishda, agar ko'pchilik muammoni narxni pasaytirish orqali hal qilish mumkin deb hisoblasa, yig'ilish ishtirokchilaridan biri bunday siyosat foydaning pasayishiga olib kelishiga qat'iy ishonadi. kompaniya mahsulotlari raqobatchilarnikidan pastroq ekanligi haqidagi tasavvur. Garchi bu odam tashkilotning eng yaxshi manfaatlarini ko'zlagan bo'lsa-da, u guruh fikriga zid bo'lganligi sababli u baribir mojaro manbai sifatida ko'riladi.

Xuddi shunday nizo rasmiy vazifalarni bajarish tufayli yuzaga kelishi mumkin. Masalan, menejer nomaqbul intizomiy choralar ko'rganda. Guruh bu choralarga samaradorlikni pasaytirish orqali javob berishi mumkin.

Guruhlararo ziddiyat. Tashkilot rasmiy va norasmiy ko'plab guruhlardan iborat. Hatto eng yaxshi tashkilotlarda ham bunday guruhlar o'rtasida nizolar kelib chiqishi mumkin. Guruhlararo mojaroning tipik misoli, bir tomondan, tashkilot ma'muriyati va boshqa tomondan kasaba uyushmalari o'rtasidagi qarama-qarshilikdir.

Guruhlararo qarama-qarshilikning yana bir misoli tarmoq menejerlari va funktsional xizmat xodimlari o'rtasidagi qarama-qarshilik bo'lishi mumkin. Xodimlar odatda menejerlarga qaraganda yoshroq va bilimliroqdir. Yo'nalish menejerlari (do'kon boshliqlari, uchastka boshliqlari, ustalar) xodimlar mutaxassislarining tavsiyalarini rad etishlari va ma'lumotlar bilan bog'liq hamma narsada ularga bog'liqliklaridan noroziliklarini bildirishlari mumkin. Ekstremal vaziyatlarda tarmoq rahbarlari ataylab xodimlar mutaxassislarining takliflarini amalga oshirishni tanlashlari mumkin, shunda butun korxona muvaffaqiyatsiz tugaydi. Va bularning barchasi "mutaxassislarni o'z o'rniga qo'yish" uchun. Xodimlar, o'z navbatida, ularning vakillariga o'z qarorlarini o'zlari amalga oshirish imkoniyati berilmaganidan norozi bo'lishi mumkin va tarmoq xodimlarining axborotga bog'liqligini saqlab qolishga harakat qiladi. Bular disfunksional mojaroning aniq misollari.

Ko'pincha maqsadlardagi farqlar tufayli tashkilot ichidagi funktsional guruhlar bir-biri bilan ziddiyatga kirisha boshlaydi. Masalan, savdo bo'limi mijozlarga yo'naltirilgan bo'lsa, ishlab chiqarish bo'limlari ko'proq foyda-xarajat nisbati haqida qayg'uradilar.

1.2 Nizolarning sabablari va oqibatlari

Shuni ta'kidlash kerakki, nizolarning butun tipologiyasi bizni ijtimoiy-psixologik va qisman individual psixologik darajada sodir bo'lgan narsalarga qiziqtiradi. Birinchi holda, shaxslar va guruhlarning birgalikdagi faoliyati jarayonida qarama-qarshi qadriyatlar, me'yorlar, yo'nalishlar va maqsadlarni anglashning psixologik mexanizmlari, shuningdek, ijtimoiy ob'ektlarning o'zaro ta'siri va konfliktli vaziyatlarni hal qilish shakllari o'rganiladi. Ikkinchi holda, shaxsning psixofiziologik xususiyatlari va xususiyatlari o'rganiladi va ularning konfliktning paydo bo'lishiga ta'siri, konfliktdagi shaxsning xatti-harakatlari dinamikasi va konfliktli munosabatlar tajribasining teskari ta'siri. shaxsiy xususiyatlar.

Barcha ziddiyatlarning bir nechta sabablari bor. Ularning asosiylari - taqsimlanishi kerak bo'lgan cheklangan resurslar, vazifalarning o'zaro bog'liqligi, maqsadlardagi farqlar, ifodalangan qadriyatlardagi farqlar, xatti-harakatlardagi farqlar, ta'lim darajasidagi farqlar, shuningdek yomon aloqalar, ishlarning nomutanosibligi, motivatsiyaning etarli emasligi; va boshqalar.

Resurs taqsimoti. Tashkilotda resurslar har doim cheklangan. Rahbariyat tashkilot maqsadlariga eng samarali erishish uchun turli guruhlar o'rtasida materiallar, ma'lumotlar, inson resurslari va moliyani qanday taqsimlashni hal qilishi kerak. Odamlar o'z muammolarini yaqinroq qabul qilishadi va har doim kamroq emas, ko'proq narsani xohlashadi. Resurslarni bo'lishish zarurati deyarli muqarrar ravishda turli xil nizolarga olib keladi.

Maqsadlardagi farqlar. Tashkilotning ixtisoslashtirilgan bo'linmalari va hatto kichik guruhlari o'z maqsadlarini belgilaydilar, ularga erishish uchun javobgardirlar va ular uchun to'lov oladilar. yakuniy natija. Shuning uchun bo'limlar butun tashkilotning maqsadlaridan ko'ra ularga erishishga ko'proq e'tibor berishlari mumkin. Maqsadlardagi farqlar ko'pincha shaxs va guruh o'rtasida kuzatiladi.

Vazifalarning o'zaro bog'liqligi. Bir kishi yoki guruh topshiriqni bajarish uchun boshqa shaxs yoki guruhga bog'liq bo'lganda, mojaro ehtimoli mavjud. Mojaroning sababi, qoida tariqasida, na funktsiyalar, na vositalar, na mas'uliyat, na vakolat va na mas'uliyat bo'limlar va ishlar o'rtasida aniq taqsimlanmagan.

G'oyalar va qadriyatlardagi farqlar. Qadriyatlardagi farqlar mojaroning juda keng tarqalgan sababidir. Vaziyatni ob'ektiv baholash o'rniga, odamlar guruh va shaxsiy ehtiyojlar uchun qulay deb hisoblagan vaziyatning qarashlari, muqobillari va tomonlariga e'tibor qaratadilar.

Yomon aloqa. Yomon muloqot nizoning sababi ham, oqibati hamdir. U nizolar uchun katalizator bo'lib, shaxslar yoki guruhlarning vaziyatni yoki boshqalarning nuqtai nazarini tushunishiga to'sqinlik qilishi mumkin. Mojarolarni keltirib chiqaradigan umumiy aloqa muammolari noaniq sifat mezonlari, barcha xodimlar va bo'linmalarning ish majburiyatlari va funktsiyalarini to'g'ri belgilab bera olmaslik va o'zaro istisno bo'lgan ish talablarini taqdim etishdir. Bu muammolar menejerlarning to'g'ri ish tavsiflarini ishlab chiqish va bo'ysunuvchilarga etkazmasliklari tufayli yuzaga kelishi yoki yomonlashishi mumkin.

Axborotning yomon aloqasi ham ziddiyatning natijasidir. Shunday qilib, uning ishtirokchilari o'rtasidagi muloqot darajasi pasayadi, bir-biriga nisbatan noto'g'ri tushunchalar shakllana boshlaydi, dushmanlik munosabatlari rivojlanadi - bularning barchasi konfliktning kuchayishiga va davom etishiga olib keladi.

Ish muvozanatining buzilishi. Tashkilotdagi tez-tez nizolar manbai. Rasmiy funktsiya vositalar va shunga mos ravishda huquqlar va kuchlar bilan to'liq qo'llab-quvvatlanmaganda paydo bo'ladi.

Noto'g'ri nazorat. Boshqaruvdagi nazorat shubha bilan belgilanmasligi kerak. Kinik kuch cheksiz, to'liq nazoratdan foydalanadi: har bir kishi har qanday vaqtda shubha ostida va shuning uchun allaqachon yarim aybdor. Bunday vaziyatda odam oxir-oqibat o'zini nazorat qilishni yo'qotadi va asabiylashish tufayli ishda aslida yomonlashadi.

Xulq-atvor va hayot tajribasidagi farqlar. Inson o'zini his qilmaydi va darhol uni boshqa odam tushunmasligiga tayyor bo'ladi. Aloqa to'sig'i paydo bo'ladi.

Menejmentga hurmat yo'qligi. Agar ko'pchilik xodimlar boshqaruv uslubi va usullari amaliy ehtiyojlarga javob bermaydi deb hisoblasa, bu ziddiyatli vaziyatni keltirib chiqarishi mumkin. Menejerning biznes darajasidan yoki boshqaruv malakasidan norozilik katta demotivatsiya salohiyatiga ega. Shubhasiz, xodimlar o'z menejerlaridan nimani kutishlarini bilish va bundan tegishli xulosalar chiqarish muhimdir.

Motivatsiya etishmasligi. Agar alohida shaxslarning iste'molchilari va tashkilot ehtiyojlari o'rtasidagi muvofiqlikka erishish mumkin bo'lsa, xodimlar ushbu ehtiyojlarni qondirish uchun ko'p mehnat qilishlari aniq, hech qanday majburlash ta'minlanmaydi.

Bundan tashqari, tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, barcha xodimlarni nizolarga sodiqliklari asosida uchta guruhga bo'lish mumkin:

· Mojarolarga chidamli.

· Mojarolarga qarshilik ko'rsatish.

· Mojaro.

Oxirgi guruh umumiy ishchi kuchining 6-7 foizini tashkil qiladi. Ingliz tadqiqotchisi Robert Bramsonning fikriga ko'ra, kafedrada qulay psixologik muhitni ta'minlash uchun asosiy harakatlar faqat xodimlarning o'ndan bir qismiga - qiyin mavzularga qaratilishi kerak. Qolgan 9/10 o'zlari tartibli bo'lishga intiladi. "Qiyin"lar orasida Bramson besh xil tartibsizliklarni aniqlaydi.

Agressiv. Ular ikkita kichik turga bo'linadi: tanklar, snayperlar va portlovchi moddalar. Tanklar ularning maslahatlari eng vakolatli ekanligiga mutlaqo aminlar. Ularga yoqmaydigan yagona narsa - ular bilan muloqotda bo'lganlarning tajovuzkor reaktsiyalari. Tanklar bilan nizoda muvaffaqiyatga erishish uchun siz ularga "bug'ni tashlash" imkoniyatini berishingiz kerak, keyin ular ko'pincha uyatchan bo'lishadi. Snayperlar odamlarga turli xil nayzalar va hiylalar bilan o'q uzadilar va shu bilan xodimlarning jamoaviy harakatlarini buzadilar. Ko'pchilik samarali texnika ularga ta'sir o'tkazish, u yoki bu hazil-mutoyiba ostida nimani o'ylayotganini batafsil tushuntirishni talab qilishdir. Ammo shu bilan birga, snayper o'zini yo'qotmasligi kerak, aks holda u "portlaydi" yoki "qo'ynidagi tosh bilan" yashirinadi. Portlovchi moddalar - bu o'z raqiblariga suiiste'mollik bilan hujum qiladigan, shu bilan birga o'zini shunchalik badiiy yo'qotib qo'yadigan turlarki, boshqalarda ular juda xafa bo'lgandek taassurot qoldiradilar. Ularga to'plangan his-tuyg'ularni tashlashga ruxsat berish kerak.

Shikoyatchilar. Bu turlar o'zlarining "muammolarini" shunchalik rang-barang tasvirlaydilarki, tinglovchi ko'pincha ularning foydasiga fikrni rivojlantiradi. Bunday hollarda eng yaxshi narsa shikoyatlarni o'z so'zlaringiz bilan takrorlash va ularning his-tuyg'ularini sezishdir.

Qat'iy emas. Bunday odamlar biror narsa qilishdan oldin juda ko'p taxminiy qadamlar qo'yadiki, ular boshqalarni bezovta qiladilar. Qat'iy bo'lmaganlar, ularga bosim o'tkazadiganlardan qochishadi. Ular o'zlariga yuklangan ko'rsatmalarni ishtiyoqsiz bajaradilar.

Mas'uliyatsiz. Qaysidir ma'noda, bular tashvishli shaxslardir, ammo ularning tashvishlari nizolardan qochishga emas, balki tajovuzga sabab bo'ladi. Agar ular o'zlariga nisbatan iliq munosabatda bo'lishsa, ularning xatti-harakati, go'yo, tabiiy ravishda, ramkaga tushadi.

Hammasini bilish. Ular mohiyatan qimmatli xodimlardir, lekin ular o'zlarini shunday provokatsion tarzda tutishadiki, ular boshqalarni o'zlarini past his qilishadi. Shuni esda tutish kerakki, ular kamdan-kam hollarda xatolarini tan olishga rozi bo'lishadi.

Konfliktning funksional oqibatlari.

Nizolar tashkilotning rivojlanishiga yordam beradi, chunki ular undagi kamchiliklarni ochib beradi va qarama-qarshiliklarni ochib beradi. Ular o'zgarishlarga qarshilikni kamaytirishga yordam beradi.

Mojarolar ijtimoiy barqarorlikda dinamik muvozanatni saqlashga yordam beradi. Sabablari ochiladi va chuqurroqqa bormaydi, bu erda ular yanada kuchayadi va tashkilotga halokatli ta'sir ko'rsatadi.

Mojarolar guruh birdamligini shakllantirishga yordam beradi, bu esa ichki tarqoqlik sabablarini yo'q qilish va birlikni tiklash imkonini beradi. Ammo shuni bekor qilish kerakki, bunday ta'sir faqat guruhlar ichidagi munosabatlar asoslariga zid bo'lmagan maqsadlar, qadriyatlar va manfaatlarga ta'sir qiladigan nizolar tomonidan amalga oshiriladi. Odatda, bunday nizolar guruh ichidagi me'yorlar va munosabatlarni shaxslar yoki kichik guruhlarning shoshilinch ehtiyojlariga muvofiq o'zgartirishga yordam beradi.

Konflikt jarayonida muammo barcha tomonlar uchun maqbul bo'lgan tarzda hal qilinishi mumkin va buning natijasida odamlar muammoni hal qilishda ko'proq ishtirok etadilar. Bu, o'z navbatida, qarorlarni amalga oshirishdagi qiyinchiliklarni - dushmanlik, adolatsizlik va o'z irodasiga qarshi harakat qilishga majburlashni minimallashtiradi yoki butunlay yo'q qiladi.

To'qnashuv natijasida tomonlar kelgusida ziddiyatga olib kelishi mumkin bo'lgan vaziyatlarda qarama-qarshilik qilishdan ko'ra hamkorlik qilishga moyil bo'ladi.

Qarama-qarshilik tizimdagi turli kichik guruhlarning o'rnini, ularning funktsiyalarini va ular o'rtasidagi hokimiyat pozitsiyalarini taqsimlashni aniqlash orqali tashkilotning tuzilishiga yordam beradi.

Mojarolarning disfunksional oqibatlari.

· Jamoada hissiy va psixologik keskinlikning kuchayishi.

· Qoniqarsizlik, yomon ruhiy holat va natijada kadrlar almashinuvi ortib, mehnat unumdorligi pasaydi.

· Kelajakda kamroq hamkorlik.

· O'zgarishlarga to'sqinlik qilish va yangi narsalarni kiritish.

· O'z guruhiga yuqori sodiqlik va tashkilotdagi boshqa guruhlar bilan samarasiz raqobat.

· Boshqa tomonning "dushman" g'oyasi, o'z maqsadlari ijobiy, boshqa tomonning maqsadlari - salbiy.

· Qarama-qarshi tomonlar o'rtasidagi o'zaro ta'sir va aloqani cheklash. O'zaro ta'sir va aloqaning kamayishi bilan qarama-qarshi tomonlar o'rtasida dushmanlikning kuchayishi.

· Mojaro ko'pincha ustuvorliklarni shunchalik o'zgartiradiki, u tomonlarning haqiqiy manfaatlarini xavf ostiga qo'yadi.

Har qanday konfliktning asosi har qanday masala bo'yicha tomonlarning qarama-qarshi pozitsiyalarini yoki raqiblarning turli xil manfaatlari, istaklari va moyilliklarini o'z ichiga olgan vaziyatdir. Mojaroning kuchayishini boshlash uchun, tomonlardan biri boshqa tomonning manfaatlarini buzadigan (hatto beixtiyor) harakat qila boshlaganda hodisa kerak. Voqea faqat hal qilinishini kutayotgan qarama-qarshiliklar mavjud bo'lsa, mojaroga olib keladi.

Mojaro uchun vaqt omili katta ahamiyatga ega, chunki ziddiyat o'sish bilan to'la.

1.3 Nizolarni boshqarish

Konfliktni boshqarish - bu nizolarni keltirib chiqargan sabablarni bartaraf etishga yoki nizo ishtirokchilarining xatti-harakatlarini tuzatishga qaratilgan maqsadli ta'sir.

Mojarolarni hal qilish usullari.

Konfliktga nisbatan nazorat harakatlari orasida uni hal qilish markaziy o'rinni egallaydi. Hamma ziddiyatlarning oldini olish mumkin emas. Shuning uchun, mojarodan chiqib keta olish juda muhimdir.

Mojarolarni hal qilish Jamoa ishi uning ishtirokchilari, muxolifatni tugatish va to'qnashuvga olib kelgan muammoni hal qilishga qaratilgan. Konfliktni hal qilish har ikki tomonning o'zaro ta'sir qiladigan sharoitlarni o'zgartirish, nizo sabablarini bartaraf etish bo'yicha faoliyatini o'z ichiga oladi. Mojaroni hal qilish uchun raqiblarning o'zlarini, ular mojaroda himoya qilgan pozitsiyalarini o'zgartirish kerak. Ko'pincha nizolarni hal qilish raqiblarning o'z ob'ektiga yoki bir-biriga bo'lgan munosabatini o'zgartirishga asoslanadi

Nizolarni hal qilish ko'p bosqichli jarayon bo'lib, vaziyatni tahlil qilish va baholash, nizolarni hal qilish usulini tanlash, harakat rejasini shakllantirish, uni amalga oshirish va o'z harakatlarining samaradorligini baholashni o'z ichiga oladi.

Nizolarni boshqarish usullari juda ko'p. Kattalashtirilgan holda ular bir nechta guruhlar shaklida taqdim etilishi mumkin, ularning har biri o'z qo'llanish sohasiga ega:

· Intrapersonal.

· Strukturaviy.

· Shaxslararo.

· Muzokaralar.

· Agressiv javoblar. Ushbu usullar guruhi o'ta og'ir holatlarda, oldingi barcha guruhlarning imkoniyatlari tugaganda qo'llaniladi.

Intrapersonal usullar o'z xatti-harakatlarini to'g'ri tashkil etish, boshqa shaxs tomonidan himoya reaktsiyasini keltirib chiqarmasdan o'z nuqtai nazarini ifodalash qobiliyatidan iborat. Ba'zi mualliflar "Men bayonotman" usulidan foydalanishni taklif qilishadi, ya'ni. boshqa shaxsga ma'lum bir mavzuga bo'lgan munosabatingizni ayblovlarsiz yoki talablarsiz, lekin boshqa odam o'z munosabatini o'zgartiradigan tarzda etkazish usuli.

Bu usul odamga boshqasini dushmaniga aylantirmasdan o'z pozitsiyasini saqlab qolishga yordam beradi. "Men bayonot" har qanday vaziyatda foydali bo'lishi mumkin, lekin u ayniqsa odam g'azablangan, g'azablangan yoki norozi bo'lsa samarali bo'ladi. Darhol ta'kidlash kerakki, ushbu yondashuvdan foydalanish ko'nikma va amaliyotni talab qiladi, ammo kelajakda buni oqlash mumkin. "Men bayonotman" shunday tuzilganki, shaxsga hozirgi vaziyat haqida o'z fikrini bildirishi, o'z pozitsiyasini bildirishi mumkin. Bu, ayniqsa, odam biror narsani boshqasiga etkazishni xohlasa, lekin uni salbiy qabul qilishini va hujumga o'tishini istamasa foydalidir.

Strukturaviy usullar, ya'ni. vakolatlarni noto'g'ri taqsimlash, mehnatni tashkil etish, qabul qilingan rag'batlantirish tizimi va boshqalar tufayli yuzaga keladigan birinchi navbatda tashkiliy nizolarga ta'sir qilish usullari. Bunday usullarga quyidagilar kiradi: ish talablarini aniqlashtirish, muvofiqlashtirish va integratsiya mexanizmlari, tashkilot miqyosidagi maqsadlar va mukofotlash tizimlaridan foydalanish.

Ishga qo'yiladigan talablarni aniqlashtirish. Biri eng yaxshi usullar boshqaruv, disfunktsional mojaroning oldini olish - xodimdan yoki guruhdan qanday natijalar kutilayotganligini aniqlashtirish. Quyidagilarni aytib o'tish kerak: natijalar darajasi, axborot manbalari, vakolat va mas'uliyat tizimi, siyosat, tartib va ​​qoidalar belgilangan. Bundan tashqari, rahbar bu masalalarning barchasini o'zi uchun emas, balki uning qo'l ostidagilar har bir vaziyatda ulardan nima kutilayotganini yaxshi tushunishlari uchun aniqlaydi.

Muvofiqlashtirish va integratsiya mexanizmlari. Bu usul tashkilotning rasmiy tuzilmasidan, xususan, ierarxiyadan va buyruqlar birligi tamoyilidan to'g'ri foydalanishga asoslanadi. Buyruqning birligi printsipi (ba'zida buyruqlar birligi printsipi to'g'ri deb nomlanmaydi) ziddiyatli vaziyatni boshqarish uchun ierarxiyadan foydalanishni osonlashtiradi, chunki bo'ysunuvchi kimning buyrug'iga bo'ysunishi kerakligini juda yaxshi biladi.

Mojaroli vaziyatni boshqarishda strukturani birlashtirish uchun qo'llaniladigan usullar (ya'ni, "oqqush, kerevit va pike" vaziyatining paydo bo'lishining oldini olish) foydalidir.

Tashkilotning keng qamrovli maqsadlari. Murakkab maqsadlarga samarali erishish ikki yoki undan ortiq ishchilarning birgalikdagi sa'y-harakatlarini talab qiladi, shuning uchun barcha ishchilar uchun umumiy bo'lgan maqsadlarni belgilash nizolarning oldini olish usuli bo'lib xizmat qilishi mumkin.

Misol uchun, agar uchta smena bo'lsa ishlab chiqarish bo'limi bir-biriga zid bo'lsa, maqsadlar har bir smena uchun alohida emas, balki butun bo'lim uchun shakllantirilishi kerak. Xuddi shunday, butun tashkilot uchun aniq maqsadlarni belgilash, shuningdek, bo'lim boshliqlarini nafaqat ularning funktsional sohasi, balki butun tashkilot uchun foydali bo'lgan qarorlar qabul qilishga undaydi.

Mukofot tizimining tuzilishi. Mukofot tizimi (moddiy va nomoddiy) nizolarning paydo bo'lishiga hissa qo'shishi va ularning yuzaga kelish ehtimolini kamaytirishi mumkin. Mukofot tizimi korporativ maqsadlarga erishishga hissa qo'shadigan va muammolarga kompleks yondashishga harakat qiladigan xodimlarni rag'batlantiradigan tarzda tashkil etilishi kerak. Aksincha, mukofot tizimi tor muammolarga yechim izlayotgan xodimlarni boshqa bo‘lim va bo‘limlar hisobidan mukofotlamasligi kerak. Masalan, savdo bo'limi xodimlari, agar ular mijozlarga zarar etkazadigan keng doiradagi chegirmalarni taqdim etish orqali erishgan bo'lsa, savdo hajmini oshirganliklari uchun mukofotlanmasliklari kerak. umumiy foyda kompaniyalar.

Nizolarni hal qilishning shaxslararo usullari.

Shaxslararo usulda nizolarni hal qilishning beshta usuli mavjud:

· Qochish.

· Silliqlash.

· Majburlash.

· Murosaga kelish.

· Muammoni hal qilish.

Qochish. Bu uslub odamning janjaldan qochishga harakat qilishini anglatadi. Konfliktni hal qilish usullaridan biri - qarama-qarshiliklarning paydo bo'lishiga olib keladigan vaziyatlarga tushmaslik, kelishmovchiliklar bilan to'la masalalarni muhokama qilishga kirishmaslikdir. Shunda siz muammoni hal qilmoqchi bo'lsangiz ham, hayajonlangan holatga tushishingiz shart emas.

Silliqlash. Bu uslub g'azablanishning ma'nosi yo'q, chunki "biz hammamiz bir baxtli jamoamiz va qayiqni silkitishning ma'nosi yo'q" degan ishonch bilan belgilanadigan xatti-harakatlar bilan tavsiflanadi. "Tezroq" birdamlik zarurligini chaqirib, mojaro va achchiq alomatlarni qoldirmaslikka harakat qiladi. Endi his-tuyg'ularni ifodalash imkoniyati yo'q, lekin ular ichkarida yashaydi va to'planadi. Umumiy tashvish paydo bo'ladi va portlash sodir bo'lish ehtimoli ortadi.

Majburlash. Ushbu uslubda odamlarni har qanday narxda o'z nuqtai nazarini qabul qilishga majburlashga urinishlar ustunlik qiladi. Buni qilishga urinayotgan kishi boshqalarning fikriga qiziqmaydi. Ushbu uslubdan foydalanadigan odam tajovuzkor bo'lishga moyil bo'ladi va odatda boshqalarga ta'sir qilish uchun majburlash orqali kuch ishlatadi. Ushbu majburlash uslubi rahbarning qo'l ostidagilar ustidan sezilarli kuchga ega bo'lgan holatlarda samarali bo'lishi mumkin. Ushbu uslubning kamchiliklari shundaki, u bo'ysunuvchilarning tashabbusini bostiradi, barcha muhim omillar hisobga olinmasligi ehtimoli yuqori, chunki faqat bitta nuqtai nazar taqdim etiladi. Bu, ayniqsa, yoshroq va o'qimishli xodimlar orasida norozilikni keltirib chiqarishi mumkin.

Murosaga kelish. Bu uslub boshqa tomonning nuqtai nazarini qabul qilish bilan tavsiflanadi, lekin faqat ma'lum darajada. Biroq, muhim qaror yuzasidan yuzaga kelgan mojaroning dastlabki bosqichida murosaga erishish muammoning tashxisini oldini oladi va muqobilni topish vaqtini qisqartiradi. Bunday murosa faqat janjaldan qochish uchun rozi bo'lishni anglatadi, hatto bu ehtiyotkorlik bilan harakat qilmaslikni o'z ichiga olsa ham. Mavjud faktlar va ma'lumotlar nuqtai nazaridan mantiqiy bo'lgan narsalarni doimiy ravishda izlashdan ko'ra, mavjud bo'lgan narsadan qoniqishdir.

Muammolarni bartaraf etish. Ushbu uslub turli xil fikrlarni tan olish va nizo sabablarini tushunish va barcha tomonlar uchun maqbul bo'lgan harakat yo'nalishini topish uchun boshqa nuqtai nazarlar bilan hamkorlik qilishga tayyorlikdir. Qarashlardagi farqlar buning muqarrar natijasi sifatida qaraladi aqlli odamlar nima to'g'ri va nima noto'g'ri ekanligi haqida o'z fikrlariga ega. Konfliktni chuqur tahlil qilish va hal qilish mumkin, ammo bu kamolot va odamlar bilan ishlash san'atini talab qiladi. Mojaroni hal qilishda bunday konstruktivlik (muammoni hal qilish orqali) shaxs va umuman kompaniya muvaffaqiyati uchun zarur bo'lgan samimiylik muhitini yaratishga yordam beradi.

Muzokaralar muloqotning keng jihatini ifodalaydi, shaxs faoliyatining ko'plab sohalarini qamrab oladi. Mojarolarni hal qilish usuli sifatida muzokaralar nizolashayotgan tomonlar uchun o'zaro maqbul echimlarni topishga qaratilgan taktikalar majmuidir.

Muzokaralarni amalga oshirish uchun. Muayyan shartlar bajarilishi kerak:

· Nizolashayotgan tomonlarning o'zaro bog'liqligi mavjudligi.

· Konflikt sub'ektlari imkoniyatlarida sezilarli farq yo'q.

· Konfliktning rivojlanish bosqichining muzokaralar imkoniyatlariga muvofiqligi.

· Hozirgi vaziyatda haqiqatda qaror qabul qila oladigan tomonlar o'rtasidagi muzokaralarda ishtirok etish.

Har bir konflikt o'z rivojlanishida bir necha bosqichlardan o'tadi. Ulardan ba'zilarida muzokaralar qabul qilinmasligi mumkin, chunki hali erta, boshqalarida esa ularni boshlash juda kech bo'ladi, shundan keyin faqat tajovuzkor javob harakatlari mumkin.

Faqat hozirgi vaziyatda kuchga ega bo'lgan va voqea natijasiga ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan kuchlar bilan muzokaralar olib borish tavsiya etiladi, deb ishoniladi. Mojaroda manfaatlariga ta'sir qiladigan bir nechta guruhlar mavjud:

· Boshlang'ich guruhlar - ularning shaxsiy manfaatlariga ta'sir qiladi, ular o'zlari konfliktda qatnashadilar, ammo muvaffaqiyatli muzokaralar imkoniyati har doim ham bu guruhlarga bog'liq emas.

· Ikkilamchi guruhlar - ularning manfaatlariga ta'sir qiladi, lekin bu kuchlar o'z qiziqishlarini ochiq ko'rsatishga intilmaydilar, ularning harakatlari ma'lum bir vaqtgacha yashirinadi. Bundan tashqari, mojarodan manfaatdor bo'lgan uchinchi kuchlar ham bo'lishi mumkin, lekin undan ham yashirin.

To'g'ri tashkil etilgan muzokaralar bir necha bosqichlardan o'tadi:

· Muzokaralarni boshlashga tayyorgarlik (muzokaralar ochilishidan oldin).

· Dastlabki pozitsiyani tanlash (ishtirokchilarning ushbu muzokaralardagi pozitsiyasi haqidagi dastlabki bayonotlari).

· O'zaro maqbul echimni izlash (psixologik kurash, raqiblarning haqiqiy pozitsiyasini o'rnatish).

· Tugatish (inqirozdan yoki muzokaralar boshi berk ko'chadan chiqish).

Protsessual masalalar ham ishlab chiqilmoqda: muzokaralar o'tkazish uchun eng yaxshi joy qayerda? Muzokaralarda qanday muhit kutilmoqda? Raqib bilan yaxshi munosabatlar kelajakda muhimmi?

Tajribali muzokarachilar, agar u to'g'ri tashkil etilgan bo'lsa, kelajakdagi barcha tadbirlarning muvaffaqiyati ushbu bosqichga 50% bog'liq deb hisoblashadi.

Muzokaralar boshlanishiga tayyorgarlik. Har qanday muzokaralarni boshlashdan oldin ularga puxta tayyorgarlik ko'rish juda muhim: vaziyatni tashxislash, nizolashayotgan tomonlarning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash, kuchlar muvozanatini bashorat qilish, kim muzokaralar olib borishini va ularning manfaatlarini aniqlash. ular vakili bo'lgan guruh.

Ma'lumot to'plashdan tashqari, ushbu bosqichda muzokaralarda ishtirok etish maqsadingizni aniq shakllantirish kerak. Shu munosabat bilan quyidagi savollarga javob berish kerak:

· Muzokaralarning asosiy maqsadi nima?

· Qanday alternativalar mavjud? Haqiqatan ham eng maqbul va maqbul natijalarga erishish uchun muzokaralar olib borilmoqdami?

· Agar kelishuvga erishilmasa, bu har ikki tomon manfaatlariga qanday ta'sir qiladi?

Lavozimni dastlabki tanlash (muzokarachilarning rasmiy bayonotlari). Bu bosqich muzokaralar jarayoni ishtirokchilarining ikkita maqsadini amalga oshirish imkonini beradi: raqiblaringizga ularning manfaatlarini bilishingizni va ularni hisobga olishingizni ko'rsatish; manevr uchun xonani aniqlang va unda o'zingiz uchun imkon qadar ko'proq joy qoldirishga harakat qiling.

Odatda, muzokaralar har ikki tomonning istaklari, istaklari va manfaatlari to'g'risidagi bayonoti bilan boshlanadi. Faktlar va printsipial dalillar (masalan, "kompaniya maqsadlari", "umumiy manfaatlar") yordamida tomonlar o'z pozitsiyalarini mustahkamlashga harakat qilishadi.

Agar muzokaralar vositachi (rahbar, muzokarachi) ishtirokida o'tadigan bo'lsa, u har bir partiyaga o'zini namoyon qilish imkoniyatini berishi va raqiblar bir-biriga xalaqit bermasligi uchun qo'lidan kelganini qilishi kerak.

Bundan tashqari, fasilitator tomonlarni cheklovchi omillarni aniqlaydi va ularni boshqaradi: muhokama qilinayotgan masalalar uchun ruxsat etilgan vaqt, murosaga erisha olmaslik oqibatlari. Qaror qabul qilish usullarini taklif qiladi: oddiy ko'pchilik, konsensus. Protsessual muammolarni aniqlaydi.

Uchinchi bosqich o'zaro maqbul echim izlash, psixologik kurashdan iborat.

Ushbu bosqichda tomonlar bir-birining imkoniyatlarini, har bir tomonning talablari qanchalik real ekanligini va ularni amalga oshirish boshqa tomonning manfaatlariga qanday ta'sir qilishi mumkinligini tekshiradi. Opponentlar faqat o'zlari uchun foydali bo'lgan faktlarni taqdim etadilar va ularda har xil alternativalar borligini e'lon qiladilar. Bu erda turli xil manipulyatsiyalar va rahbarga psixologik bosim o'tkazish, tashabbuslarni har tomonlama qo'lga kiritish mumkin. Har bir ishtirokchining maqsadi muvozanat yoki engil ustunlikka erishishdir.

Mediatorning vazifasi bu bosqichda- ishtirokchilar manfaatlarining mumkin bo'lgan uyg'unligini ko'rish va amalga oshirish, ko'p sonli echimlarni kiritishga yordam berish va aniq takliflarni izlashga yo'naltirish. Agar muzokaralar tomonlardan biriga ta'sir qiladigan keskinlasha boshlasa, yordamchi vaziyatdan chiqish yo'lini topishi kerak.

Muzokaralarni tugatish yoki boshi berk ko'chadan chiqish. Ushbu bosqichda juda ko'p turli xil takliflar va variantlar mavjud, ammo ular bo'yicha kelishuvga hali erishilgani yo'q. Vaqt tugaydi, keskinlik kuchayadi va qaror qabul qilish kerak. Ikkala tomonning bir nechta so'nggi imtiyozlari kunni saqlab qolishi mumkin edi. Ammo bu erda nizolashayotgan tomonlar qaysi imtiyozlar ularning asosiy maqsadiga erishishga ta'sir qilmasligini va oldingi barcha ishlarni bekor qilishini aniq eslab qolishlari muhimdir.

Shunday qilib, to'g'ri qaror qabul qilish uchun turli xil yondashuvlar va aniq ma'lumotlar muhim bo'lgan murakkab vaziyatlarda, hatto qarama-qarshi fikrlarning paydo bo'lishini rag'batlantirish va vaziyatni muammoni hal qilish uslubi yordamida boshqarish kerak.

1.4 Konfliktning funktsiyalari va samaradorligi

L. Koserning "Ijtimoiy mojaroning funktsiyalari" asosiy asari nashr etilgandan beri, aftidan, bitta ham bo'lmagan. yangi xususiyat ziddiyat. Coser kamida o'n uchta funktsiyani hisobladi. Biroq, ularning barchasi sotsiologiya emas, balki ijtimoiy psixologiya va ayniqsa, tashkiliy fanning predmetidir. Shunga qaramay, birinchi navbatda, hech bo'lmaganda ushbu funktsiyalarni ro'yxatlash, avvaliga o'xshashlarni birlashtirish mantiqan. Konfliktning funktsiyalari quyidagilardan iborat:

.Guruhni shakllantirish, me'yoriy va jismoniy chegaralarni o'rnatish va saqlash.

.Guruh ichidagi va guruhlararo munosabatlarning nisbatan barqaror tuzilmasini o'rnatish va qo'llab-quvvatlash, integratsiya va identifikatsiyalash, ham shaxslar, ham guruhlarning ijtimoiylashuvi va moslashuvi.

.Atrofdagi ijtimoiy muhit haqida ma'lumot olish.

.Kuchlar muvozanatini, xususan, hokimiyatni, ijtimoiy nazoratni yaratish va saqlash.

.Qoidalar ishlab chiqish.

.Yangi ijtimoiy institutlarni yaratish.

Tashkilotda rivojlanayotgan nizolar yuqorida ko'rsatilgan funktsiyalardan istalgan birini bajarishi mumkin, ehtimol oxirgisidan tashqari. Tashkiliy va o'ziga xos bo'lmagan nizolar o'rtasidagi chegaralar noaniq bo'lsa-da, birinchi ikki guruh funktsiyalari, agar aniq belgilanmagan bo'lsa, tashkilot bilan eng uzoq munosabatlarga ega. Boshqa funktsiyalar ham biroz tushuntirishga muhtoj, chunki yuqoridagi versiyada ular o'ziga xos emas. Yuqoridagi barcha funktsiyalar umuman konfliktga xosdir.

Mojarolar orqali guruhlarning shakllanishi nafaqat tashkilotdan tashqari sabablarning natijasi bo'lishi mumkin. Agar ko'rsatmalar individual ishlarga individual funktsiyalarni qat'iy ravishda yuklamasa va belgilangan ishni bajarish texnologiyasida ma'lum erkinliklarga yo'l qo'ymasa, tashkilot ichidagi guruhlarni shakllantirish asosan uning ehtiyojlariga bo'ysunadi. Guruhni shakllantirish jarayonining o'zi, qoida yaratish bilan birga, ko'proq yoki kamroq barqaror guruhlararo va guruh ichidagi munosabatlarni yaratishga qaratilgan, ko'pincha qarama-qarshidir. Tashkiliy me'yorlarga moslashish, ayniqsa, yangi kelganlar uchun, ko'p hollarda ziddiyatli o'zaro ta'sirlardan boshqa hech qanday boshqa vositalar orqali erishilmaydi. Darhaqiqat, xodimlar va butun bo'limlar amal qiladigan barcha norasmiy tashkiliy me'yorlar haqida gapirishning iloji yo'q. Alohida kuzatish va faqat ijobiy sanktsiyalar orqali ma'lumot olish va normalarni o'zlashtirish hamma ham qodir emas. Xodim salbiy sanktsiyalarga munosabat bildirganda "ular xatolardan o'rganadilar" iborasi "o'rganish" nizosining keng tarqalganligini aniq ko'rsatadi. Tashkiliy me'yorlarga moslashish va qoidalarni ishlab chiqish funktsiyalari, shubhasiz, tashkilotlarga tegishli. Va shunga qaramay, asosiy xususiyatlar bilan uzviy bog'liq bo'lgan nizolarning funktsiyalari alohida qiziqish uyg'otadi ishlab chiqarishni tashkil etish. Yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, ishlab chiqarish tashkiloti va uning barcha bo'linmalarining markaziy xususiyatlari tashqi e'tibor va rasmiy institutsionalizatsiyadir. Aynan mana shu belgilar tashkiliy konfliktning yetakchi funktsiyasini belgilaydi.

Tashkilot vosita sifatida shunga o'xshash moddiylashtirilgan mehnat, tashkilot esa sub'ekt sifatida jonli mehnatni o'zida mujassam etadi. Shu sababli, konfliktli o'zaro ta'sirlarning funktsiyalarini ushbu tashkilot birinchi navbatda o'z faoliyatining tashkiliy vositasi bo'lgan sub'ekt nuqtai nazaridan ko'rib chiqish mantiqan to'g'ri keladi. Bunday shaxs korxonaning egasi yoki ko'pchilik aksiyalar egalari guruhi bo'lishi mumkin.

Biz zudlik bilan e'tiroz bildirishimiz kerak, birinchidan, har bir yuqori tashkilot ushbu tashkilotga tegishli bo'la olmaydi, ikkinchidan, bunday tashkilot yagona bo'lmasligi mumkin. Shunday qilib, ularning har biri ma'lum bir tashkilot uchun turli sohalarda - etkazib berish va sotishda, moliyaviy operatsiyalarda, sheriklar bilan o'zaro munosabatlarda va hokazolarda faoliyat sub'ekti bo'lib chiqadi. Ushbu tashkilotlarning har biri ma'lum bir tashkilot uchun to'liq yoki qisman sub'ekt hisoblanadi. biri supertashkilot deb ataladi. Shu nuqtai nazardan qaraganda, har qanday tashkilot bir vaqtning o'zida o'z asbobi funktsiyalarini bajaradigan nisbatan mustaqil bo'linmalari uchun super-tashkilot hisoblanadi.

Yuqori tashkilot o'zining rasmiy maqomiga ko'ra, ziddiyatli tashkiliy tuzilmalardan tashqarida va yuqorida joylashgan bo'lishi kerak va shuning uchun konfliktda bevosita ishtirok etmasligi kerak. Ko'pincha amalda buning aksi kuzatiladi: supertashkilot rahbari, demak, umuman supertashkilot raqiblardan birining tarafida nizoda ishtirok etadi. Bunday ishtirok etish yuqori tashkilot va unga bo'ysunuvchi tashkilot yoki bo'linmaning haqiqiy holatini tenglashtiradi, bu har qanday holatda ham qandaydir disfunktsiyani ochib beradi.

Vertikal to'qnashuvlar, ya'ni rahbar-bo'ysunuvchi chiziq bo'ylab mojarolar, birinchi navbatda, yuqori tashkilot uchun diagnostik funktsiyani bajaradi: vertikal ziddiyatning paydo bo'lishi disfunktsiyaning natijasi bo'lishi mumkin. Gorizontal nizolar, ya'ni bo'ysunuvchi tuzilmalar o'rtasidagi nizolar, masalan, xodimlarning (shu jumladan menejerlarning) nomuvofiq shaxsiy fazilatlariga yoki tashkiliy xarakterga ega bo'lmagan, lekin tashkilot doirasida rivojlanadigan o'ziga xos shaxslararo va guruhlararo o'zaro munosabatlarga asoslangan bo'lsa, disfunktsiyaning natijasi bo'lishi mumkin. tashkilot. Biroq, tashkilotdagi gorizontal nizolarning muhim qismi disfunktsiyali emas, ya'ni ular disfunktsiya tufayli yuzaga kelmaydi va unga olib kelmaydi.

Albatta, tashkilotda disfunktsiyani tashxislash juda muhim, ammo u nizolarsiz amalga oshirilishi mumkin. Konflikt disfunktsiyaning o'tkir namoyonidir. Tashkiliy muammolarni aniqlash usuli, faqat ularning rivojlanishining keskin, keskin bosqichi uchun mo'ljallangan, nizolarni baholash uchun yaxshi asos bo'lmaydi, undagi tashkilot uchun ijobiy xususiyatlarni izlash uchun emas. Keyinchalik, biz faqat gorizontal mojarolarga murojaat qilamiz, chunki ular faqat tashkilot uchun ma'lum bir etakchi funktsiyani bajarishi mumkin.

Tashkilotning o'z faoliyati sub'ekti sifatidagi barcha xususiyatlaridan asosiysi - tashkilotga berilgan va institutsional kafolatlangan huquqlar asosida o'z faoliyatining maqsadlarini hech bo'lmaganda qisman belgilash qobiliyatini ta'kidlash kerak. Shu nuqtai nazardan qaralsa, konflikt yuqori tashkilotga maqsad qo'yuvchilar o'rtasidagi o'zaro ta'sir sifatida ko'rinadi.

Maqsadlarni belgilovchilar haqida gapirganda, biz doimo odamlarni nazarda tutamiz, chunki tashkilot maqsadlarini shakllantirish odamlar tomonidan amalga oshiriladi. Tashkiliy mojarolar, xuddi tashkilotlarning o'zlari kabi, tadqiqotchi oldida ularni tashkil etuvchi va o'zaro ta'sirlarda ishtirok etadigan odamlarning harakatlarida va o'z-o'zini anglashida, xususan, tashkiliy maqomiga ko'ra maqsadni belgilash funktsiyalarini o'z zimmasiga oladigan shaxslarning harakatlarida namoyon bo'ladi. yoki unga zid. Nima bo'lganda ham zaruriy shart Maqsadni belgilash - bu shaxs yoki jamoaning o'zini o'zi anglashning oldindan sezilishi.

Tashkilotning mumkin bo'lgan rivojlanish traektoriyalari va muqobil holatlari turli va ayniqsa mos kelmaydigan maqsadlar bilan bevosita bog'liq. Shu sababli, konfliktli o'zaro ta'sirlarda tashkilot kelajakka asosiy, asosiy ahamiyat berishi kerak va shunday qiladiki, bu konflikt, go'yo, konfliktni belgilaydi va ko'rsatadi. Maqsad qo'yuvchilarning to'qnashuvi - bu tashkilotning mumkin bo'lgan maqsadlari va rivojlanish yo'nalishlarining to'qnashuvi, ziddiyatning aniqlovchi omillari esa mos kelmaydigan maqsadlarni taqdim etishdir. Ammo bu kelajakdagi barcha davlatlar har qanday ma'noda hozirgidan ko'ra ilg'orroq, degani emas. Masalan, tashkilot qanday bo'lishidan qat'i nazar, mavjud davlatni saqlab qolishni asosiy maqsad qilib qo'yishi mumkin jamoatchilik bahosi yoki ob'ektiv progressivlik.

Supertashkilot uchun o'z faoliyatining qisman maqsadlarini belgilovchi bo'linmalarning ziddiyatli o'zaro ta'siri rivojlangan disfunktsiyalar tarixining emas, balki kelajakda nima sodir bo'lishi mumkinligining ko'rsatkichi bo'lib chiqadi. tashkilotning maqsadlari va uning alohida qismlari, vositalar va faoliyatning boshqa tarkibiy qismlari. Kelajakni ko'rsatish tashkiliy nizoning etakchi funktsiyasidir, uni istiqbolli deb atash qulay. Agar bu holat yuqori tashkilot rahbarlari tomonidan amalga oshirilgan bo'lsa va ularning ixtiyorida zarur tashkiliy vositalar mavjud bo'lsa, bu rahbarlar ziddiyatli yoki ziddiyatli vaziyatlarni shunday boshqarish imkoniyatiga ega bo'ladilarki, ular bo'ysunadigan tashkilotlar va bo'linmalarning harakatini ta'minlaydi. ularga to'g'ri yo'nalishda.

Tashkiliy mojaroning istiqbolli funktsiyasini etakchi sifatida e'lon qilish va tashkiliy vositalardan foydalangan holda yuqori tashkilot tomonidan ziddiyatli o'zaro ta'sirlarni boshqarish imkoniyatini tan olish ushbu asosiy bilan bog'liq bo'lgan tashkiliy nizoning boshqa funktsiyalarini aniqlash uchun asos bo'ladi. Birinchidan, konflikt nafaqat tashkilotning mumkin bo'lgan kelajagini, balki odamlar ongida ham, ob'ektiv mavjud muhitda ham - jismoniy va tashkiliy jihatdan unga yo'llarni ko'rishga imkon beradi. Ikkinchidan, tashkiliy konfliktning o'zi bevosita kelajakning, birinchi navbatda, tashkiliy me'yorlarning yaratuvchisi bo'lib chiqadi. Bu konfliktning sotsializatsiya va moslashuv funktsiyalarini ham o'z ichiga oladi. Uchinchidan, istiqbolli funktsiya kelajakni hozirgi kundan ajratib turadiganligi sababli, u tashkiliy ziddiyatni mavjud tashkiliy haqiqatni, ya'ni mavjud tashkiliy munosabatlar, me'yorlar va qadriyatlarni buzuvchi qiladi. Bunday holda, mojaro kelajakda va'da qiladigan imtiyozlardan qat'i nazar, uning halokatli ta'siri ostida qolgan odamlarning aksariyatida salbiy munosabatni uyg'otadi.

Aynan konfliktning halokatli xususiyatlari, buzg'unchi qobiliyatlari, raqiblar va yuqori tashkilotdan qat'i nazar, konfliktning universal samaradorligini aniqlashga urinishni ma'nosiz qiladi. Raqiblardan birining to'qnashuvda g'alaba qozonishi har doim ikkinchisi uchun o'zaro ta'sirni samarasiz qiladi. Umuman olganda, yuqori tashkilot o'ziga bo'ysunuvchi tashkilot yoki bo'linmalardan qaysi biri mojaroda g'olib chiqishiga ahamiyat bermaydi. Tashkiliy nuqtai nazardan, uning maqsadlariga erishish va faoliyati samaradorligini oshirishga olib keladigan natija unga foydalidir. Shuning uchun konfliktning samaradorligini aniqlash vaziyatga bog'liq bo'lib, faqat muayyan o'zaro ta'sirga nisbatan ma'noga ega.

Shunday qilib, ko'plab menejerlarning ishlab chiqarish jamoasidagi nizolarni bostirish kerakligi, ish qanchalik yaxshi bo'lsa, tashkilotdagi nizolar qanchalik kam bo'lsa, faqat hissiy asoslarga ega, nizolardan qo'rqqan har qanday odamga xos bo'lgan ishonch.

2-bob. "Sberbank of Russia" OAJdagi nizolarni tahlil qilish

.1 Tashkiliy-iqtisodiy xarakteristikalar

Umumiy ma'lumot.

Rossiya Sberbanki Rossiya Federatsiyasi va MDHdagi eng yirik bankdir. Uning aktivlari mamlakat bank tizimining to‘rtdan bir qismidan ko‘prog‘ini (27 foiz) tashkil etadi, bank kapitalidagi ulushi esa 26 foizni tashkil etadi. TheBanker jurnali ma'lumotlariga ko'ra, Sberbank dunyodagi eng yirik banklar orasida asosiy kapital bo'yicha 43-o'rinni egallaydi.

1841 yilda tashkil etilgan Rossiya Sberbanki bugungi kunda turli xil mijozlar guruhlarining bank xizmatlarining keng doirasiga bo'lgan ehtiyojlarini qondiradigan zamonaviy universal bankdir. Sberbank depozit bozorida eng katta ulushni egallaydi va Rossiya iqtisodiyotining asosiy kreditoridir. 2010 yil 1 iyun holatiga ko'ra, Rossiya Sberbankining xususiy depozit bozoridagi ulushi 49% ni tashkil etdi va uning kredit portfeli mamlakatda berilgan barcha kreditlarning uchdan bir qismini (chakana kreditlarning 33% va korporativ kreditlarning 30%) tashkil etdi.

Rossiya Sberbanki o'ziga xos filial tarmog'iga ega va hozirda butun mamlakat bo'ylab 18 ta hududiy bank va 19 100 dan ortiq filiallarni o'z ichiga oladi. Rossiya Sberbankining sho''ba banklari Qozog'iston, Ukraina va Belorussiyada ishlaydi.

Tashkiliy-huquqiy shakl.

Bankning to'liq nomi: "Rossiya Sberbank" OAJ, litsenziya raqami - 1481.

Bankning ta'sischisi va asosiy aktsiyadori Rossiya Federatsiyasi Markaziy banki (Rossiya Banki) hisoblanadi. 2010-yil 16-aprel holatiga ko‘ra, u Bankning ovoz beruvchi aksiyalarining 60,3 foizi va ustav kapitalining 57,6 foiziga egalik qilgan. Rossiya Sberbankining qolgan aktsiyadorlari 263 mingdan ortiq yuridik va shaxslar. Rossiya Sberbankining kapital tarkibidagi xorijiy investorlarning yuqori ulushi (32% dan ortiq) uning investitsion jozibadorligini ko'rsatadi.

Kompaniyaning tuzilishi.

"Rossiya Sberbank" OAJ vertikal boshqaruv tuzilmasi bo'lgan tashkilotdir, ya'ni. boshqaruvning bir necha darajalariga ega. Turiga ko'ra shunday funktsional tuzilma. Tashkiliy tuzilma har bir alohida xodimning mas'uliyat sohasini va uning boshqa xodimlar bilan munosabatlarini ko'rsatadi; agar tashkiliy tuzilmaning barcha munosabatlari to'g'ri qo'llanilsa, ular uyg'un hamkorlikka va belgilangan maqsad va vazifalarni bajarish uchun umumiy istaklarga olib keladi. tashkilot uchun. Funktsional tashkiliy tuzilma- tashkilotning alohida elementlarga bo'linishi, ularning har biri o'zining aniq belgilangan, o'ziga xos vazifasi va mas'uliyatiga ega, ya'ni. Modelga qarab, xodimlarni guruhlarga bo'lish kiradi aniq vazifalar xodimlar bajaradigan.

Rossiya Sberbankining boshqaruvi Kodeksga muvofiq korporativlik tamoyiliga asoslanadi Korporativ boshqaruv, 2002 yil iyun oyida Bank aksiyadorlarining yillik umumiy yig'ilishi tomonidan tasdiqlangan.

Bankning boshqaruv organlari quyidagilardan iborat:

Aksiyadorlarning umumiy yig'ilishi Rossiya Sberbankining eng yuqori boshqaruv organi hisoblanadi. Yoniq Umumiy yig'ilish aksiyadorlar Bank faoliyatining asosiy masalalari bo‘yicha qarorlar qabul qiladilar.

2.2 "Rossiya Sberbank" OAJda ziddiyatli vaziyatlarning paydo bo'lishini tahlil qilish

Tijorat bankida ham boshqa tashkilotlardagi kabi turli ziddiyatlar yuzaga keladi. Va bu har doim ham ushbu tashkilotning har qanday faoliyatining salbiy ko'rsatkichi emas. Mojarolardan ijobiy narsalarni olish mumkin, ularning yordami bilan siz butun tashkilot tizimining kamchiliklarini va jamoaning alohida a'zolari o'rtasidagi kelishmovchiliklarni aniqlashingiz va tuzatishingiz mumkin. Bundan tashqari, nizolarni hal qilishning o'zi olib keladigan o'zgarishlar har doim ham vaziyatni yaxshilashga qaratilgan bo'lishi mumkin emas, ular shunchaki uni normallashtirishi yoki asl holatiga olib kelishi mumkin.

Keling, ushbu tashkilotda sodir bo'lgan nizolarning bir nechta misollarini ko'rib chiqaylik. Ulardan biri - xodimlarning majburiyatlari va ularni amalga oshirish muddatlarining noto'g'ri belgilanishi tufayli yuzaga kelgan nizo, ya'ni sof ishlab chiqarish mojarosi.

Misol № 1.

Bank murakkab mexanizm bo'lib, uning barcha qismlari aniq va silliq ishlashi kerak. Bo'limlardan biri operatsion bo'limdir. Unda barcha xodimlarning ishi ayniqsa chambarchas bog'liq: bitta "operator" tomonidan o'z vaqtida taqdim etilgan ma'lumotlar ikkinchi "operator" tomonidan o'z vazifalarini o'z vaqtida va to'g'ri bajarishini ta'minlaydi.

Bank faoliyatining dastlabki bosqichida, aynan mehnatni tashkil etishning aniq, o‘rnatilgan tizimi mavjud bo‘lmaganda, mijozlarning hisobvaraqlari bo‘yicha bank operatsiyalarini amalga oshirish muddatlari va tartibini buzish holatlari kuzatilgan, bu esa ularning adolatli shikoyatlariga sabab bo‘lgan. Bunday holatlar vaqti-vaqti bilan sodir bo'lib, ayrim hollarda tekshirishlar davomida bu kamchiliklar aniqlangan davlat organlari, va bank jarima undirildi. Bunday vaziyatda "operatsiyachilar" ning har biri bu qonunbuzarliklar sababini bir-birining etarlicha aniq ishida ko'rdi. Har bir aniq holatda chinakam aybdor xodimni aniqlash har doim ham mumkin emas edi va bu, albatta, bo'limdagi normal iqlimga va shunga mos ravishda uning ishiga yordam bermadi.

Natijada mazkur bo‘lim faoliyatini normallashtirish maqsadida bank rahbariyati tomonidan quyidagi chora-tadbirlar amalga oshirildi:

."Operatorlar" tomonidan yo'l qo'yilgan xatolarning barcha holatlari to'liq tahlil qilindi.

.Tahlil asosida har bir "operator" ning ish vazifalari taqsimlanadi va batafsil tavsiflanadi. Bank ichida ma’lumotlarni uzatish vaqtini qat’iy tartibga soluvchi va aniq ko‘rsatib o‘tilgan, umuman, bank bo‘yicha hujjatlar aylanish jadvali ishlab chiqilgan. mas'ul shaxslar har bir elementni to'ldirish uchun.

.Amalga oshirilgan barcha operatsiyalar ustidan qat'iy kundalik nazorat o'rnatildi.

Ko‘rilgan chora-tadbirlar natijasida bank o‘z ishini barqarorlashtirishga, bank operatsiyalarini bajarish muddatlari buzilishiga to‘liq barham berishga erishdi va mazkur bo‘lim faoliyati samaradorligi ham oshdi.

Bunday nizolar jamoaning noto'g'ri ishlashidan dalolat beradi va bunday nizolarni hal qilish faqat ob'ektiv vaziyat va odamlarning ish sharoitlari o'zgargan taqdirdagina mumkin.

Yana bir misol konfliktning “insoniy”, subyektiv tomoniga asoslanadi, ya’ni qarama-qarshiliklar odamlarning o‘ziga, ularning harakatlari, harakatlari va xatti-harakatlariga xos bo‘lgan – sof shaxsiy noqulay ko‘rinishlardir. Bu ko'rinishlarga o'z fikrini talab qilish tendentsiyasi, qat'iy mulohazalar, impulsivlik, tinglash va ishontira olmaslik, sherikni ayblash tendentsiyasi va boshqa ko'plab salbiy insoniy fazilatlar kiradi.

Misol № 2.

Bank rahbarlaridan biri o‘z qo‘l ostidagilar bilan muloqot qilishda hech qanday e’tirozlarga toqat qilmaydigan qat’iy buyruqbozlik uslubidan foydalangan. Ta’kidlash joizki, boshqarmaning barcha xodimlari o‘z ishini biladigan, qanday ishlashni biladigan yuqori malakali mutaxassislardir, ammo shunga qaramay, rahbar buni hisobga olmadi.

Bunday holda, vazifalarning qatlamlanishi, ustuvorliklar va vazifalar ketma-ketligini aniqlay olmaslik yoki xohlamaslik, hamma narsani bir vaqtning o'zida va zudlik bilan bajarish talabi - bularning barchasi salbiy xususiyatga ega: bu xodimlarni bezovta qiladi, bo'limda salbiy muhitni keltirib chiqaradi. , bu, albatta, ishlash istagini susaytiradi va xodimlarning sifatli va samarali ishlashiga hissa qo'shmaydi.

Ishga kirishda ma'lum qiyinchiliklar mavjudligi va ularning kamtarligi tufayli xodimlar uzoq vaqt davomida o'z boshlig'iga shikoyat qilishga jur'at eta olmadilar. Ammo bu holat yashirin shaklda cheksiz davom eta olmadi va bir nuqtada da'volar qisman bildirildi.

Bo‘limdagi g‘ayritabiiy, keskin vaziyat, kutilgandek, oxir-oqibat bank rahbariyatining e’tiborini tortdi. Shuni ham ta'kidlash kerakki, bu menejerning o'zi yaxshi ishchi va o'z ishini yaxshi bajaradi va uni shunchaki ishdan bo'shatishdan foyda yo'q edi - yaxshi mutaxassis topish unchalik oson emas. Bunday vaziyatda menejer va uning xodimlari o'rtasida ochiq suhbatni tashkil etishga harakat qilindi, ammo, afsuski, bu kerakli natijani bermadi. Albatta, muayyan yaxshilanishlar paydo bo'ldi, ammo ziddiyatli vaziyatni to'liq bartaraf etishning iloji bo'lmadi. Shu bois boshqarmadagi vaziyatni to‘liq me’yorga keltirish maqsadida bo‘lim boshlig‘i va har bir xodim bilan individual konfidensial suhbatlar o‘tkazildi.

Ushbu misoldan aniq ko'rinib turibdiki, ba'zi shaxsiy ko'rinishlar tufayli yuzaga kelgan nizoni hal qilish ishlab chiqarish mojarosiga qaraganda ba'zan qiyinroq, chunki uning muvaffaqiyatli natijasi nafaqat menejerning bilimiga va tanqidiy vaziyatda o'zini to'g'ri tutish qobiliyatiga bog'liq. vaziyat, balki istak bo'yicha ziddiyatli kishilarning o'zlari.

Xodimlarning sodiqligi har qanday tashkilotning muvaffaqiyatiga ta'sir qiluvchi yashirin, ammo muhim omillardan biridir. Bugungi kunda xodimlarning sodiqligini ta'minlash masalasi bank kabi muayyan tashkilotda ayniqsa dolzarbdir. Bank xodimlarining sadoqatsizligi jiddiy oqibatlarga olib kelishi, xavfsizlikni buzishi va uning raqobatbardoshligini pasaytirishi mumkin. Shu bilan birga, xodimlarning sodiqligini mohirona boshqarish bank faoliyati samaradorligini oshiradi.

Afsuski, barcha menejerlar ham bu omilning ahamiyatini tushunmaydi va xodimlar tashkilotda amaldagi ko'rsatmalar, talablar, me'yorlar va qoidalarga rioya qilsalar, hech qanday yomon niyatli harakatlarga yo'l qo'ymasalar va ishdan ketish niyatida bo'lmasalar, o'z banklariga sodiqdirlar, deb hisoblaydilar. bank. Biroq, sodiqlik ancha kengroq tushunchadir. Bu xodimning tashkilot bilan identifikatsiyasini, xodimning o'zini katta tizimning bir qismi sifatida his qilishini ifodalaydi. Tashkilotga bag'ishlangan xodimlar o'zlariga yuklangan vazifalarni bajarishga tayyorligini ko'rsatadilar; tashkilot tomonidan qo'yilgan cheklovlarga toqat qilish; ishdagi hamkasblaringizni tushkunlikka tushirmang; belgilangan standartlar va ko'rsatmalarga rioya qilish; bank siyosati va strategiyalari bilan kelishish. Sadoqat darajasi xodimlarning bank maqsadlari va vazifalariga bo'lgan ishonchini, uning gullab-yashnashiga hissa qo'shish istagini va u uchun ishlash niyatini aks ettiradi.

Menejer xodimlarning juda xilma-xil sadoqati va turli xil noxolislik ko'rinishlariga duch keladi, bu tashkilotdagi muammolar va nizolarni keltirib chiqaradi. Shu bilan birga, menejerlar har doim ham ular tomonidan sodiqlikning qanday shakllari kutilayotganini va xodimlarning sodiqligi qanday namoyon bo'lishi mumkinligini aniq tushunmaydi.

Xodimning sadoqatsizligi ko'pincha tashkilotga turli miqyosda qasddan zarar etkazishda namoyon bo'ladi, bu uning raqobatdosh mavqeini zaiflashishiga yoki zaiflashishiga olib keladi. Xodimlarning o'z bankiga sodiq bo'lmagan munosabati bir qator muammolarni keltirib chiqarishi mumkin. Bunga xodimlarning yuqori almashinuvi, ish sifatining pasayishi, ish vaqtining yo'qolishi, aloqaning uzilishi va boshqalar kiradi.

Misol № 3.

Bankda kredit bo'limi boshlig'i lavozimi bo'shab qoldi; vaqtinchalik boshqaruvni ushbu bo'limning bosh mutaxassisi - bankdagi o'z lavozimini qadrlaydigan ish tajribasiga ega mas'ul shaxs amalga oshirdi.

Bunga javoban, bo'lim boshlig'i vazifasini bajaruvchi xodim norozilik va shaxsiy dushmanlik ko'rsatdi, bu, shubhasiz, umumiy ishning muvaffaqiyatiga hissa qo'shmaydi. Mojaroli vaziyat mavjud. Bu kabi misollar ishga qabul qilingandan keyin shuni ko'rsatadi individual ish barcha turdagi xodimlar bilan ishonchsizlik xavfini sezilarli darajada kamaytiradi.

Albatta, xodimlarning sadoqati, shuningdek, tashkilot ichida normal iqlim va o'zaro yordam mavjudligi kabi tashkilot uchun qulay oqibatlarga bog'liq. Sadoqatning shakllanishiga xodimning ishlab chiqarish jarayonlariga ta'sir ko'rsatishi mumkinligiga ishonchi, vazifani bajarish usuli va tartibini tanlashda erkinlik va jarayonga yangi narsalarni kiritish imkoniyati yordam beradi. Xodimning bankdagi vaziyatdan xabardor bo'lishi, uning ish bo'yicha umidlari haqiqatga to'g'ri kelishi va hokazo.

Shuni alohida ta'kidlashni istardimki, ko'plab menejerlar xodimlar bilan o'zaro munosabatlarda yuzaga keladigan muammolarning aksariyatini bank tomonidan xodimlarning sodiqligini shakllantirish va mustahkamlashga tegishli e'tibor qaratsa, oldini olish mumkin.

Tabiiyki, har xil turdagi nizolar mavjud, ammo ikkita asosiysi mavjud: ob'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga kelganlar yoki sub'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga kelganlar. Masalan, ishlab chiqarish mojarosi shaxslararo ziddiyatga aylanishi mumkin yoki aksincha. To'qnashuvlar odamlar guruhlari, butun tashkilotlar o'rtasida ham sodir bo'lishi mumkin va rahbar-bo'ysunuvchi yoki bo'ysunuvchi-bo'ysunuvchi yo'nalishda rivojlanishi mumkin. Ammo qanday bo'lishidan qat'iy nazar, siz undan qochib qutula olmaysiz va bu vaziyatni o'zgartirishi va natijada u yoki bu darajada ishning yaxshilanishiga olib kelishi kerak bo'lgan harakatlar uchun signal turi ekanligini yodda tutishingiz kerak. tashkilot, uni umuman takomillashtirish.

2.3 Konfliktli vaziyatlarning sabablarini o'rganish

Mojaro jamoa faoliyatining o'zgarmas tarkibiy qismidir. Rahbarning eng muhim vazifalaridan biri esa konstruktiv bo‘lmagan, zararli konfliktni konstruktivga aylantirish va undan foyda olishdir. Tashkilotlardagi ziddiyat manbalarini bilish juda foydali. Bu nafaqat muammolarni o'z vaqtida oldini olish, balki ularni tezda bartaraf etish yo'llarini aniqlash imkonini beradi.

Mehnat jamoasida nizolar kelib chiqishining quyidagi sabablari aniqlanadi:

Kam yoki cheklangan resurslar. Tashkilotlar foydalanadigan asosiy resurslar inson, moddiy va moliyaviydir. Muayyan resurslarning etishmasligi, masalan, bitta xodimga odatda ikki yoki uchta ish yuki yuklangan bo'lsa, mojaroga olib kelishi mumkin. Moliyaviy etishmovchilik bo'lsa, jismoniy shaxslar tashkilotda mavjud bo'lganidan ko'ra kattaroq miqdorni talab qilishlari mumkin.

Bo'limlarga bo'linish va mutaxassislik. Tashkilotni bo'limlarga bo'lish uning muvaffaqiyatli ishlashi uchun zaruriy shartdir. Lekin bu ham ziddiyat manbai. Har bir bo'lim o'z ishini qilish bilan birga, bir vaqtning o'zida ko'plab boshqalar bilan bog'liq. Ba'zi bo'limlar boshqa barcha bo'limlar bilan bog'langan va ularning har biridagi muvaffaqiyatsizlik boshqalarda qiyinchiliklarga olib keladi. Bu ko'plab ziddiyatli vaziyatlarning sababi bo'ladi. Bundan tashqari, sof maxsus muammolarni hal qilishga e'tibor qaratib, bo'lim bo'limlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarga kamroq e'tibor beradi.

Ko'rishingiz mumkinki, "Rossiya Sberbanki" OAJdagi nizolarning yuqoridagi misollaridan biri aynan ushbu mojarolar guruhiga tegishli. Bank rahbariyati tomonidan olib borilgan tahlillar tufayli esa har bir bo‘lim a’zosining lavozim vazifalari taqsimlanib, atroflicha tavsiflab berildi hamda amalga oshirilayotgan barcha operatsiyalar ustidan qat’iy kundalik nazorat joriy etildi. Bu chora-tadbirlar kelajakda bunday ziddiyatlarni bartaraf etish imkonini berdi.

Faoliyatning o'zaro bog'liqligi. Bozordagi har bir tashkilot boshqa ko'plab tashkilotlar bilan bog'liq: xom ashyo va butlovchi qismlar yetkazib beruvchilar, mahsulot xaridorlari, investorlar va boshqalar. Mahsulotlari har qanday ishlab chiqarish zanjirining faqat bitta elementi bo'lgan tashkilotlar uchun bu aloqa ayniqsa muhim ko'rinadi. Agar ushbu zanjirning kamida bitta elementida nosozlik bo'lsa, butun jarayon buziladi, ya'ni nizolar muqarrar.

Rol ziddiyati. Har bir inson tashkilotda qandaydir rol o'ynaydi va ko'pincha bir nechta. Agar u o'z roli qanday mas'uliyatni o'z zimmasiga olishini aniq tushunmasa, uning xatti-harakati ziddiyat manbai bo'lishi mumkin. Boshqa tomondan, bir odamning turli rollari bir-biriga zid bo'lishi mumkin. Masalan, loyiha rahbari o'z qo'l ostidagilar uchun nazoratchi va ayni paytda hamkasbidir. Agar ular bu pozitsiyaning ikki tomonlama xususiyatidan xabardor bo'lmasalar, unda nizo deyarli kafolatlanadi.

Qisman munosabatlar. Tashkilotning bir xodimining boshqasiga nisbatan noxolis munosabati ijobiy yoki salbiy bo'lishidan qat'i nazar, ko'pincha nizolarga sabab bo'ladi. Birinchi holda, u boshqa xodimlarning hasadini, ikkinchidan, giyohvandlik ob'ektining noroziligini qo'zg'atadi. Bundan tashqari, tarafkashlik xayoliy bo'lishi mumkin - bunday ziddiyatni hal qilish yanada qiyinroq.

"Rossiya Sberbanki" OAJdagi nizolarning ikkinchi misolida, ushbu turdagi nizo turli lavozimlarni egallagan shaxslar o'rtasida tushunmovchilik yuzaga kelganda ko'rib chiqildi. Ko'rib turganingizdek, menejer va uning xodimlari o'rtasida ochiq suhbatni tashkil qilish orqali bu mojaro qisman hal qilindi. Vaziyatni to'liq hal qilish uchun bo'lim boshlig'i va har bir xodim bilan individual maxfiy suhbatlar o'tkazildi.

Atrof-muhitdagi o'zgarishlar. O'zgarish har doim odamlarda qarshilik hissi yaratadi. Shu sababli, menejerlarning tashkilot tuzilishiga biron bir o'zgartirish kiritishga urinishlari nizolarning paydo bo'lishiga olib kelishi mumkin.

Hududni buzish. Bu mojaro manbai chuqur psixologikdir. Har bir inson o'z hududini yaratishga va uni hasad bilan himoya qilishga moyil. Bu ish joyini uydan olib kelingan turli aksessuarlar, fotosuratlar va manzarali o'simliklar bilan bezashda ifodalanadi. Agar hudud to'satdan "begona" tomonidan buzilgan bo'lsa, bu mojaroga sabab bo'ladi.

Idrokdagi individual farqlar. Ikkita odam mutlaqo bir-biriga o'xshamaydi, chunki ikkita gen to'plami mutlaqo o'xshash emas. Ha, bu sodir bo'lgan taqdirda ham, ta'sir ostida shaxsiy tajriba odamlar hali ham boshqacha bo'lar edi. Biz hammamiz bir xil voqealarni turlicha idrok qilamiz, bir xil makondan turli xulosalar chiqarishimiz mumkin. Agar bu farqlarning barchasi tan olinsa va tabiiy deb qabul qilinsa, ko'p nizolarning oldini olish mumkin edi. Biroq, odamlar ko'pincha o'zlarining dunyoqarashlarini ideal, qolganlarini esa noto'g'ri deb bilishadi. Bu ziddiyatli vaziyatlarga olib keladi.

Yuqoridagi sabablarni hisobga olgan holda, "Rossiya Sberbank" OAJ rahbariyati barqarorlikka erishishga muvaffaq bo'ldi ichki tashkilot bank, qulay iqlim va muhit, bank filiallari, xususan, alohida xodimlar o‘rtasida tushunmovchiliklarga yo‘l qo‘ymaslik, berilgan vazifalarni o‘z vaqtida bajarish.

2.4 Konfliktli vaziyatlarni bartaraf etish choralarini ishlab chiqish

Konfliktni hal qilish uchun menejer yoki vositachi har bir xodimning psixologik portretini bilishi yoki bu haqda tasavvurga ega bo'lishi, ya'ni uning kuchli va zaif tomonlarini bilishi va shu bilan nizoli vaziyatda uning mumkin bo'lgan xatti-harakatlarini oldindan bilishi kerak.

"Rossiya Sberbanki" OAJ o'z faoliyati davomida ziddiyatli vaziyatlarni hal qilish uchun turli omillar va usullardan foydalanadi. Konfliktni hal qilish nizolashayotgan tomonlar, agar iloji bo'lsa, raqibni dushman sifatida ko'rishni to'xtatishi bilan boshlanadi. Buning uchun o'z pozitsiyalari va harakatlarini tahlil qilish amalga oshiriladi. O'z xatolarini tan olish raqibning salbiy idrokini kamaytiradi va raqiblar ham boshqasining manfaatlarini tushunishga harakat qiladilar - bu raqibning g'oyasini kengaytiradi va uni ob'ektiv qiladi. Keyin xodimlar quyidagi usullardan foydalangan holda qarama-qarshi tomonning salbiy his-tuyg'ularini kamaytiradi:

· Pozitsiyalarni yaqinlashtirishga intilish.

· Boshqa tomonning ayrim harakatlariga ijobiy baho berish.

· O'zingizni tanqid qiling va xatti-harakatlaringizni muvozanatlashtiring.

Shundan so'ng, ziddiyatli vaziyatni hal qilishning optimal uslubi tanlanadi.

· Qochish.

· Silliqlash.

· Majburlash.

· Murosaga kelish.

· Muammolarni bartaraf etish.

"Rossiya Sberbank" OAJ rahbariyati ziddiyatli vaziyatlarni va ularning kelib chiqish sabablarini tahlil qilib, quyidagi boshqaruv va huquqiy choralarni ko'rdi:

· Kadrlar xizmati xodimlarini maxsus dasturlar bo'yicha qayta tayyorlashga katta e'tibor qaratilmoqda. Talabalar uchun amaliyot tashkil etildi eng yaxshi banklar chet elda.

· Turli toifadagi kadrlarni doimiy ravishda qayta tayyorlash, tegishli lavozimlarda malaka oshirish ishlari olib borilmoqda.

· Muvozanatli huquq va majburiyatlarga ega ish tavsiflari ishlab chiqildi.

· Mijozlarga xizmat ko'rsatishning umumiy shartlari bank xizmatchilarining savdo menejerlari uchun qoidalar va xulq-atvor ko'nikmalari shaklida ishlab chiqilgan.

· Xodimlarni ma'lum davrlardagi bank faoliyati, ochiq bo'sh ish o'rinlari va foydalaniladigan kadrlar siyosati elementlari to'g'risida doimiy ravishda xabardor qilish.

· Turli lavozimlarni to'ldirishda musobaqalardan foydalanish.

· Bankda konfliktlarni boshqarish bo'yicha mutaxassislar va psixolog mavjud.

· Ma'muriyat va ishchi kuchi o'rtasida jamoa shartnomasi tuzilgan, ya'ni. tomonlar tinchgina, zarbalar va nizolarsiz yashashi mumkin bo'lgan vaqt davri belgilandi.

· Xavfsizlik xizmati muntazam ravishda bank xodimlarining sodiqligi va ishonchliligini tekshiradi.

Xulosa

Konfliktni boshqarish - bu unga nisbatan ongli faoliyat bo'lib, uning paydo bo'lishi, rivojlanishi va yakunlanishining barcha bosqichlarida nizo tomonlari yoki uchinchi shaxs tomonidan amalga oshiriladi. Qarama-qarshilikning rivojlanishiga to'sqinlik qilmaslik, balki uni ziddiyatsiz usullar bilan hal qilishga intilish muhimdir.

Mojarolarni boshqarish nizolarni oldini olish va konstruktiv hal qilishni o'z ichiga oladi. Konfliktlarni boshqarishning qobiliyatsizligi ijtimoiy xavflidir.

Konfliktli vaziyatlar, ko'pincha nizolarga aylanadi, inson munosabatlarining ajralmas qismidir. Odatda nizolar, agar biz biznes haqida emas, balki shaxslararo nizolar haqida gapiradigan bo'lsak, psixologik sabablarga ko'ra yuzaga keladi.

Mojarolarning paydo bo'lishi va rivojlanishining sabablarini bilmasdan, ularni samarali tartibga solishga ishonish qiyin. Sabablar tizimini aniqlash, asosan, ziddiyatli vaziyatlarni tahlil qilish natijasidir. Konfliktlarning sabablari va ularning xususiyatlarining o'zgarishi sabablarini farqlash kerak.

Mojarolarning oldini olish uchun nafaqat nima qilish kerakligini, balki muammoli vaziyatning konstruktiv yo'nalishda rivojlanishini qanday ta'minlash kerakligini ham bilish muhimdir. Tor ma'noda konfliktlarning oldini olish muayyan nizolar bilan ishlashdan iborat. Bu nizolashayotgan tomonlarning, shuningdek uchinchi shaxslarning yaqinlashib kelayotgan nizoning ob'ektiv va sub'ektiv sabablarini bartaraf etish, qarama-qarshilikni nizosiz usullarda hal qilish faoliyatidir. Oldini olish texnologiyasi - bu mojarodan oldingi vaziyatga ta'sir qilish usullari, vositalari va usullari, shuningdek, opponentlar va uchinchi shaxslarning harakatlarining ketma-ketligi to'g'risidagi bilimlar to'plami, buning natijasida yuzaga kelgan ziddiyat hal qilinadi.

Muammoli vaziyatga va undagi xatti-harakatlarga munosabatingizni o'zgartirish, shuningdek, raqibingizning ruhiyati va xatti-harakatiga ta'sir qilish orqali nizolarning oldini olishingiz mumkin. Mojarodan oldingi vaziyatda o'z xatti-harakatlarini o'zgartirishning asosiy usullari va usullari quyidagilardan iborat:

· Muloqot mojarodan oldingi holatga aylanganligini aniqlash qobiliyati.

· Raqibning pozitsiyasini chuqur va har tomonlama tushunish istagi.

· Umumiy tashvish va tajovuzkorlikni kamaytirish.

· Sizning hozirgi ruhiy holatingizni baholash qobiliyati.

· Muammolarni mojarosiz hal qilish uchun doimiy tayyorlik.

· Tabassum qilish qobiliyati.

· Boshqalardan ko'p narsa kutmang.

· Aloqa sherigiga samimiy qiziqish.

· Mojarolarga chidamlilik va hazil tuyg'usi.

Shaxslararo nizolarning oldini olish uchun, birinchi navbatda, nima qilinganligini, keyin esa nimaga erishilmaganini baholash kerak:

· Baholovchi faoliyatni yaxshi bilishi kerak.

· Shakl bo'yicha emas, balki ishning mohiyati bo'yicha baho bering.

· Baholovchi baholashning ob'ektivligi uchun javobgar bo'lishi kerak.

· Kamchiliklarning sabablarini aniqlang va baholangan xodimlarga etkazing.

· Yangi maqsad va vazifalarni aniq shakllantiring.

· Xodimlarni yangi ish joylariga kirishga undash.

Bibliografiya

1.A. D. Lazukin. Konfliktologiya. Qo'llanma- M .: Omega-L, 2010 - 152 p.

2.B. Z. Zeldovich. Boshqaruv fanlari bo'yicha situatsion trening. Universitetlar uchun darsliklar - M.: Imtihon, 2008 - 544 b.

B. Z. Zeldovich. Boshqaruv. Darslik - M: Imtihon, 2007 - 576 b.

B. S. Volkov, N. V. Volkova. Konfliktologiya. Universitet talabalari uchun darslik - M.: Akademik loyiha, 2007-400 b.

V. V. Lukashevich. Xodimlarni boshqarish asoslari - M .: KnoRus, 2011 - 272 p.

V. N. Tsigichko. Qaror qabul qilish bo'yicha menejerga - M.: Krasand, 2010 - 352 p.

Shunga o'xshash ishlar - "Rossiya Sberbank" OAJ misolida tashkilotlardagi ziddiyatli vaziyatlarni tahlil qilish

Keling, bir misolni ko'rib chiqaylik. Ofis bo'sh bo'lgandan so'ng, ikki xodim o'rtasida qarama-qarshilik paydo bo'ldi, chunki har biri o'zini ushbu vakolatxonani egallashga eng munosib deb hisoblardi. Ularning har biri norozi bo‘lib, avvalgidek ishlay olmasdi, chunki butun o‘y-xayollari ishxonaga qaratilgan edi. Biroz vaqt o'tgach, munosabatlar keskinlashdi. Mojaroning kuchayishi nufuzli uchinchi kuch - boshliqning aralashuviga olib keldi, u ularni ish olib borishga taklif qildi, uning natijalari yangi lavozim egasini oshkor qiladi.

Hatto bu oddiy misol nizolar bilan bog'liq ko'plab savollar tug'diradi turli xil turlari: shaxslararo, shaxslararo, guruhlararo, shaxs va guruh o'rtasidagi. Bu qanday qilib tushunishga imkon beradi individual xususiyatlar nizolarning ishtirokchilari (kuch, kognitiv qobiliyat, shaxsiyat, hissiy holat va boshqalar) va ularning oldingi munosabatlari nizoning rivojlanishi va borishiga ta'sir qiladi. Masalan, yuqoridagi misoldagi bahslashuvchilar katta yoshdagi erkaklar emas, balki o'g'il bolalar bo'lsa, zo'ravonlikka o'tish ehtimoli kattaroq bo'lardi, deb taxmin qilish mumkin. Konfliktning predmeti, uning motivatsion ahamiyati va ifodasi ham qiziqish uyg'otadi. Konflikt shunday ifodalanishi mumkinki, uning tomonlar uchun ahamiyati katta yoki kamroq bo'ladi, ikkala tomonning yoki faqat bittasining da'volarining qonuniyligi e'tirof etiladi.

Ushbu ziddiyat "hammasi yoki hech narsa" sifatida ifodalanishi mumkin: yoki ofis xodimlardan birining eksklyuziv "mulki" ga aylanadi yoki umuman ishlatilmaydi. Mojaro yuzaga kelgan ijtimoiy muhit haqida ham hayron bo'lishi mumkin. Misol uchun, mojaro xodimlarning hech biri aniq "hududiy huquqlarga" ega emasligi sababli paydo bo'lganmi? Qiziqarli va ta'sirchan auditoriya (bo'ysunuvchilar) mavjudligi mojaroning borishiga ta'sir qildimi? Bu mojaroni qanday hal qilish mumkin edi? Qaysi usullar to'g'ri va qaysi biri vaziyatni yomonlashtiradi? Va nihoyat, eng muhimi: menejerning roli qanday va nizo rivojlanishining oldini olish mumkinmi?

Bu ba'zi odamlarning maqsad va manfaatlari boshqa odamlarning maqsad va manfaatlariga zid keladigan holat. Mos kelmaydigan harakatlar to'qnashganda ziddiyat yuzaga keladi. Bir-biriga mos kelmaydigan harakatlar shaxsda, guruhda, millatda paydo bo'lishi mumkin; bunday nizolar ichki, guruh ichidagi yoki millatlararo deb ataladi. Ular ikki yoki undan ortiq shaxslar, guruhlar yoki millatlar o'rtasida ham paydo bo'lishi mumkin; bunday nizolar shaxslararo, guruhlararo yoki xalqaro deb ataladi. Shuningdek, shaxs va guruh o'rtasida ziddiyat mavjud. Mos kelmaydigan harakat - bu boshqa harakatning oldini oladigan, to'sqinlik qiladigan, aralashadigan yoki boshqa harakatni kamroq yoki samarasiz qiladigan harakat.

"Raqobat" va "mojaro" atamalari ko'pincha bir-birining o'rnida ishlatiladi, bu noto'g'ri. Raqobat konfliktga olib kelsa-da, konfliktning barcha bosqichlarini raqobat deb atash mumkin emas. jalb qilingan tomonlarning maqsadlariga qarama-qarshi bo'lishini nazarda tutadi va tomonlardan birining maqsadga erishish imkoniyati oshgani sayin ikkinchisining imkoniyatlari kamayadi. Raqobatdan kelib chiqadigan konfliktda bir-biriga mos kelmaydigan maqsadlardan mos kelmaydigan harakatlar yuzaga keladi. Biroq, maqsadlarning aniq qarama-qarshiligi bo'lmagan taqdirda ham ziddiyat paydo bo'lishi mumkin. Shunday qilib, agar er va xotin farzandlarining chivin chaqishini davolash usullari haqida bahslashsa, bu ularning maqsadlari qarama-qarshi ekanligini anglatmaydi - ularning maqsadlari bir xil. Xususan, korporativ yoki raqobat muhitida ziddiyat yuzaga kelishi mumkin va nizolarni hal qilish jarayoni ushbu muhitga juda bog'liq.

Konfliktning mohiyatini noto'g'ri tushunish ehtimoli konflikt ehtimoli noto'g'ri tushunish yoki ma'lumot etishmasligi bilan aniqlanishi mumkinligini anglatadi. Shunday qilib, konfliktning paydo bo'lishi yoki bo'lmasligi hech qachon ishlarning haqiqiy holatiga bevosita bog'liq emas. Tushunmovchilik ehtimolidan tashqari, yana bir sabab - konfliktni aniqlashga psixologik omillarning ta'siri. Mojaro, shuningdek, uning ishtirokchilari tomonidan e'tirof etilgan qadriyatlar bilan belgilanadi. Hatto klassik misol To'qnashuv - cheklangan oziq-ovqat bilan ta'minlangan ikki och odam - agar ulardan kamida bittasi ochlik hissi yoki o'zini saqlash instinktidan kuchliroq bo'lgan ijtimoiy yoki diniy qadriyatlarni tan olsa, o'z ma'nosini yo'qotishi mumkin.

Yuqoridagilarning mohiyati shundan iboratki, konfliktning yuzaga kelishi ham, uning natijalari ham ob'ektiv shart-sharoitlar bilan to'liq belgilanmaydi. Demak, konflikt ishtirokchilarining taqdiri har doim ham tashqi sharoitlar bilan belgilanmaydi.

Shunday qilib, konstruktiv yoki buzg'unchi yo'l bo'ylab mojaro rivojlanishi eng kichik bo'lsa ham mumkin qulay sharoitlar. Xuddi shunday, hatto eng qulay sharoitlarda ham psixologik omil ziddiyatni buzg'unchi yo'lga olib borishi mumkin. "Haqiqiy" konfliktning ahamiyatini inkor etib bo'lmaydi, shu bilan birga, idrok etish va baholashning psixologik jarayoni ham "real" bo'lib, u ob'ektiv sharoitlarning konflikt tuyg'usiga aylanishiga olib keladi.

Keling, bir nechta mavjud konflikt tipologiyalarini keltiramiz. Birinchidan, konfliktlar ishlarning ob'ektiv holati va nizolashayotgan tomonlarning vaziyatni baholashlari o'rtasidagi munosabatlarda farqlanadi. Quyida shunday olti turdagi konfliktning ta’riflari keltirilgan.

Haqiqiy ziddiyat

Bu ob'ektiv mavjud turi ziddiyat, to'g'ri qabul qilingan. Bu oson o'zgaruvchan atrof-muhit sharoitlariga bog'liq emas. Haqiqiy nizolarni tinch yo'l bilan hal qilish qiyin, agar ishtirok etayotgan tomonlar o'zaro ustuvor muammoni hal qilishda hamkorlik qilmasa yoki nizoni hal qilishning neytral va o'zaro qabul qilingan institutsional mexanizmini (masalan, arbitraj yoki tanga otish kabi) kelishib olmasa.

Tasodifiy mojaro

Bunday konfliktning mavjudligi nizolashayotgan tomonlar tomonidan amalga oshirilmaydigan muayyan holatlar to'plamiga bog'liq. Tasodifiy mojaro yuzaga kelmaydi, agar ziddiyatda bo'lganlarning ehtiyojlarini qondirish uchun muqobil resurslar mavjudligi tan olinsa. Tasodifiy to'qnashuvlarni faqat kognitiv resurslarning etishmasligi yoki kuchli hissiy ishqalanish natijasida qarama-qarshi tomonlar uchun manevr maydoni juda tor bo'lganda hal qilish qiyin. Bundan tashqari, agar tasodifiy to'qnashuv mavzusi juda muhim bo'lib qolgan bo'lsa, uni muqobil bilan almashtirish "yuzni yo'qotish" ga olib kelishi mumkin bo'lsa, ziddiyat tasodifiyligini va oson hal qilinishini yo'qotadi.

O'zgartirilgan ziddiyat

Ushbu turdagi mojarolarda tomonlar, ta'bir joiz bo'lsa, noto'g'ri masala ustida bahslashadilar. Ko'rsatilgan ziddiyat ziddiyatli manifest, va bevosita ifodalanmagan - ziddiyat asosdir. Manifest konflikti odatda ramziy shaklda asosiy ziddiyatni aks ettiradi; ifodaning bilvosita shakli - bu to'g'ridan-to'g'ri gapirish yoki hal qilish uchun juda sezgir yoki sezgir bo'lib tuyulishi mumkin bo'lgan nizolarni muhokama qilishning xavfsiz usuli. Bundan tashqari, ochiq to'qnashuv oddiygina hal qilinmagan asosiy mojaroga nisbatan qarama-qarshi tomonlar o'rtasidagi umumiy asabiylik va keskinlikni aks ettirishi mumkin - hal qilinmagan taranglik, bu sezgirlik, hurmatsizlik, tajovuzkorlikning kuchayishi va hokazo. Ko'pincha, aniq konfliktlar faqat asosiy konflikt hal qilinmaguncha yoki ochiq konflikt alohida konflikt sifatida ko'rib chiqilmaguncha vaqtinchalik hal qilinishi mumkin. Boshqa tomondan, ba'zida asosiy ziddiyatni hal qilish uning xavfsiz, o'rnini bosuvchi shakllari bilan ishlash orqali osonlashadi, ular bilan ishlash ko'pincha asosiy ziddiyatga qaraganda osonroqdir.

Atributsiz ziddiyat

Bu erda biz mojaroning haqiqiy bo'lmagan ishtirokchilari va natijada nizo uchun haqiqiy bo'lmagan asos bilan ishlaymiz. Ota-onaning ko'rsatmasi bo'yicha bolani biror narsa uchun so'kishi yoki undan foyda ko'rgan tomon tomonidan rag'batlantirilishi bu behush xato bo'lishi mumkin. “Bo‘l va zabt et” – guruh va uning bosqinchisi o‘rtasidagi haqiqiy ziddiyatni yashirish uchun ichki nizolarni qo‘zg‘atish orqali guruhni zaiflashtirishning mashhur formulasi.

Misol. Agar ish o'rinlari tanqis bo'lsa, oq va qora ishchilar hukumat yoki ijtimoiy tizimni emas, balki bir-birini ko'proq tanqid qilishadi. Bunday xatolik mafkuraning bilvosita ta'siri bilan bog'liq bo'lishi mumkin, bu esa iqtisodiy muammolarni kamchiliklarga bog'lashga moyildir. shaxslar yoki iqtisodiy tizim emas, balki guruhlar. Ijtimoiy tizimni o'zgartirishdan manfaatdor bo'lgan guruhlarning vazifalaridan biri past kuchga ega bo'lgan guruhlar o'rtasidagi hamkorlik samaradorligini oshirish uchun atributsiz nizolar va bo'linuvchi ichki nizolar sonini kamaytirishdir.

Yashirin ziddiyat

Kelishi kerak bo'lgan nizo, lekin paydo bo'lmaydi. Bu konfliktning o'rnini bosganligi, bostirilganligi, tavsiflanmaganligi yoki psixologik jihatdan mavjud emasligi sababli yuzaga kelishi mumkin. Shunday qilib, ijtimoiy taraqqiyot tarafdorlarining vazifalaridan biri yashirin konfliktlarni ongli ziddiyatlarga aylantirishdir. "Ongni ko'tarish" bir vaqtning o'zida insonning o'zini (ayol, qora tanli, ishchi sifatida) identifikatsiyasini kuchaytirish va uning shaxsini inkor etuvchilar bilan ziddiyatni kuchaytirish bilan birga sodir bo'ladi.

Soxta mojaro

Bu, buning uchun ob'ektiv shartlar mavjud bo'lmaganda, ziddiyatning paydo bo'lishini anglatadi. Bunday mojaro har doim noto'g'ri tushunish yoki noto'g'ri tushunishni o'z ichiga oladi. Shaxslar, guruhlar va hatto xalqlar o'rtasida ma'lum idrok etishmovchilikni hisobga olsak, bunday nizolarni keng qamrovli deb atash mumkin va ular hamma joyda sodir bo'ladi. Tugallangan soxta mojaro uni haqiqiyga aylantiradigan yangi motivlarni keltirib chiqarishi mumkin. Ushbu transformatsiya korporativ muhitga qaraganda raqobat muhitida ko'proq sodir bo'ladi.

Yuqorida tavsiflangan olti turdagi konfliktlar bir-birini istisno qilmaydi. O'rnini bosadigan yoki bog'lanmagan konflikt ongsiz yoki yashirin konflikt mavjudligini taxmin qiladi. Bundan tashqari, har qanday ziddiyatli vaziyatda urushayotgan tomonlar o'rtasidagi o'zaro ta'sir nizoni bir turdan ikkinchisiga o'zgartirishi mumkin. Bundan tashqari, ziddiyat noto'g'ri bo'lishi mumkin, bir nechta asoslar va bir nechta ishtirokchilarga ega, ya'ni. Biz bir mavzu bo'yicha haqiqiy ziddiyatga duch kelishimiz mumkin, ikkinchisida birining o'rnini bosuvchi, uchinchi va to'rtinchisida esa atributiv bo'lmagan elementlarga duch kelishimiz mumkin.

Konfliktlar o'rtasidagi yana bir muhim farq ularning buzg'unchi va konstruktivga bo'linishidir. Ularning haddan tashqari ko'rinishlarida bu turlarni aniqlash oson. Shunday qilib, agar uning ishtirokchilari uning natijasidan qoniqmasa va o'zini mahrum his qilsa, konflikt halokatli hisoblanadi. Agar nizo konstruktiv hisoblanadi, agar ishtirokchilar uning natijasidan qoniqish hosil qilsa va uni hal qilish natijasida foyda olganiga ishonsalar.

Ichki mazmuniga ko'ra konfliktlar ratsional va hissiylarga bo'linadi. Ratsional nizolar oqilona, ​​ishbilarmonlik o'zaro ta'siri, resurslarni qayta taqsimlash va boshqaruv yoki ijtimoiy tuzilmani takomillashtirish sohasini qamrab oladi. Bunday to'qnashuvlar, qoida tariqasida, o'tkir yoki uzoq davom etmaydi. Emotsional konfliktda agressiya konflikt sababidan shaxsga o‘tadi, asl sabab ko‘pincha unutiladi, ishtirokchilar shaxsiy dushmanlik asosida harakat qiladilar. Bunday mojarolarning rivojlanishini oldindan aytib bo'lmaydi va ko'p hollarda ularni nazorat qilib bo'lmaydi.

Professor Charlz Gandi o'zining "Aqlli tashkilot" kitobida konflikt belgilarini ikki turga ajratadi: alomatlar va taktika. Ushbu ikki kichik guruh o'rtasidagi farq shundaki, simptomlar ongsiz yoki beixtiyor xatti-harakatlar namunasidir, taktika esa konfliktga jalb qilingan odamlar o'z pozitsiyalarini ifodalashning ongli usullari bo'lib, boshqa tomon uchun "hayotni qiyinlashtiradi" va ko'p hollarda ular jangda g'alaba qozonishga harakat qiladi.

Qarama-qarshilik belgilari quyidagicha bo'lishi mumkin:

Eng ko'p uchraydigan alomatlardan ba'zilari quyidagilardir: ishlashning yomonlashishi; nizolar, ijtimoiy aloqalardan qochish; "havoda" kuchlanish; "biz" va "ular" toifalaridan foydalanish; haddan tashqari rasmiyatchilik va xushmuomalalik; soatga qarash; axloqsizlik. Menejer mojaro mavjudligini ko'rsatadigan alomatlarni ko'rganda, yo'qdan nimadir yaratish uchun emas, balki tezda biror narsani o'rnatish uchun aralashishga qodir emas:

Sababi mojaro emas, balki shaxsiy masala yoki boshqaruv uslubi.

Sababi - mojaro, u diqqat bilan e'tibor talab qiladi.

Alomatlar aldamchi edi, muammo yo'q va har bir kishi tinch holatda ishlashga qaytishi mumkin.

Konflikt taktikasi. Qasddan taktika qo'llaniladigan nizolar vositachilik bilan bir qatorda intizomiy choralarni ham talab qiladi. Hosildorlikning pasayishi yoki aloqaning zo'riqishi ataylab qilingan taktika yoki mutlaqo muqarrar, ammo halokatli alomat sifatida qabul qilinmasligi kerak - bu aniq belgilanishi kerak.

Professor Gandi quyidagi taktikalarni ta'kidlaydi:

Axborot boshqaruvi: Agar siz odamlarni faqat o'zingiz bilishlarini xohlagan narsalaringizni bildirish orqali zulmatda ushlab tursangiz, bu ularni noto'g'ri narsalarga ishonishga majbur qiladi.

Axborotni buzish: bir jamoa a'zosini boshqasiga o'z manfaatlari yo'lida qarama-qarshi qo'yishga urinish, voqealarning turli versiyalari haqida xabar berish.

Keraksiz qizil tasma: O'zingizga harakat erkinligini berish uchun odamlarni keraksiz qog'ozlar bilan bezovta qiling.

Axborot kanallari: Rasmiy ma'lumot kanallarini chetlab o'tish uchun asosiy lavozimdagi odamlar bilan hamkorlik qilish va ulardan foydalanish.

Mukofotlarni nazorat qilish: Birovning lavozimga ko'tarilish istiqbollarini bila turib, ularni xavf ostiga qo'yish yoki xodimni o'z harakatlari uchun qasos olishga majbur qilish.

Tuhmat: shaxsiy yoki guruh darajasida g'iybat.

Konflikt, uning turidan qat'i nazar, turli sabablarga ko'ra yuzaga kelishi mumkin.

I. Menejerga bog'liq sabablar(ushbu ish doirasida ular katta qiziqish uyg'otadi)

Kasbiy mahoratning etarli emasligi, ishlab chiqarish masalalarida qobiliyatsizlik, tashkil eta olmaslik ishlab chiqarish jarayoni . Masalan, matbaa korxonalarida bu murakkab zamonaviy texnika va texnologiyalardan foydalanish, shuningdek, o‘ziga xos xususiyatlar bilan bog‘liq. mehnat faoliyati xodimlar.

Misol. Yangi tashkil etilgan bosmaxona rahbarining saylovoldi tashviqoti davomida turkum plakatlar tayyorlash bo‘yicha shoshilinch farmoyishini qabul qildi. Buyurtmaning tafsilotlarini muhokama qilar ekan, tsex rahbarlari unga ishni bunchalik qisqa vaqt ichida yakunlashning iloji yo'qligini payqashdi: faqat qoliplarni ishlab chiqarish ko'proq vaqt talab qiladi. "Unday bo'lsa, formasiz chop eting", deb javob berdi direktor va hammani biroz hayratda qoldirib. Ish o'z vaqtida yakunlandi, ammo bajarilish sifati ko'p narsani talab qildi. Buning sabablarini aniqlash chog‘ida matbaa va plastinka sexlari ishchilari o‘rtasida nizo kelib chiqqan va buning uchun bir-birini ayblagan.

Muloqot qobiliyatining yo'qligi, odamlar bilan ishlay olmaslik. Bunday holat jamoadagi psixologik iqlimga salbiy ta'sir ko'rsatishi, qiymat yo'nalishi birligining buzilishiga olib kelishi mumkin, bu albatta mehnatning iqtisodiy natijalariga ta'sir qiladi; xodimlar to'liq ishlashi uchun to'liq, ishonchli ma'lumotlarga ega bo'lmaydilar.

Menejerning zaif psixologik-pedagogik tayyorgarligi. Rahbar mojaro belgilariga e'tibor bermasligi mumkin, bu esa uning tarqalishiga va tobora ko'proq odamlarni mojaroga jalb qilishga imkon beradi.

Misol. Jamoada kelishmovchiliklar boshlanib, keskin muhit paydo bo'lganida, menejer har qanday odamlar jamoasida vaqti-vaqti bilan to'qnashuvlar bo'ladi va hammasi o'z-o'zidan hal bo'ladi, deb ishonib, bunga ahamiyat bermadi. Keyinchalik, bir xil, yuqori lavozimga da'vogar bo'lgan ikki xodim o'z hamkasblari orasidan yordam izlay boshladilar va shu bilan jamoani ikkita qarama-qarshi lagerga bo'lishdi.

Etakchilik uslubining o'ziga xos vaziyatga yoki bo'ysunuvchining shaxsiyatiga mos kelmasligi. Masalan, menejer mas'uliyatsiz, passiv, tashabbussiz va mas'uliyatsiz jamoa uchun liberal boshqaruv uslubini tanlasa, bu ijobiy natijalarning etishmasligiga, motivatsiyaning pasayishiga, xodimlarning o'z ish natijalaridan noroziligiga olib keladi va, oxir-oqibat, nizolarga.

Axloqiy tarbiyaning etishmasligi. Kompaniya har qanday xarajat bilan foydani maksimal darajada oshirishi kerak deb hisoblaydigan menejer (masalan, shubhali sifatli import qilinadigan qimmat tovarlarni aholiga sotish bo'yicha o'z strategiyasini ishlab chiqish orqali) nafaqat qoidalarni buzadi. axloqiy me'yorlar, balki axloqsiz korporativ xatti-harakatlarni ko'rsatish orqali ijtimoiy mas'uliyatdan voz kechadi. Bunday kompaniya ichida, qoida tariqasida, xodimlar uchun juda ko'p axloqiy dilemmalar ham mavjud, ya'ni. shaxslararo ziddiyatlar mavjud.

Haddan tashqari yuk va moslashuvchanlikning yo'qligi. Rahbarning kuchi juda kuchli bo'lmasligi kerak, chunki haddan tashqari kuch bo'ysunuvchilarni o'zlarini mahrum his qilishlariga va keyinchalik norozilikka olib keladi.

Qattiq muomalaga olib keladigan haddan tashqari noaniqlik. Menejer insonni emas, balki xatti-harakatlarini tanqid qilishi, obro'sini yo'qotmaslik uchun his-tuyg'ularini tiyishi kerak, uning kuchi faqat majburlashga asoslangan bo'lmasligi kerak.

II. Bo'ysunuvchilarga bog'liq sabablar

Mehnat vazifalarini bajarishda ongli intizomning yo'qligi.

Jamoada ijtimoiy zararli elementlar va salbiy rahbarlarning mavjudligi.

Ish uslubida qattiqlik va inertiya, yangilikka qarshilik.

Xudbin intilishlar.

III. Odamlarning psixologik mos kelmasligi bilan bog'liq sabablar, ya'ni. menejerlarga ham, bo'ysunuvchilarga ham bog'liq

Resurslar ustidan nazorat. Makon, pul, mulk, kuch, obro'-e'tibor, oziq-ovqat va boshqalar kabi resurslarni bo'linmas deb hisoblash mumkin.

Afzalliklar va yoqtirmasliklar. Ko'pgina to'qnashuvlar bir shaxs yoki guruhning faoliyati yoki afzalliklarini boshqalarning faoliyati va afzalliklari bilan kesishishi yoki aralashishini o'z ichiga oladi. Bunday mojarolar oddiy masofadan turib osonlikcha hal qilinadi.

Qiymatlar. Ko'p nizolar "narsalar qanday bo'lishi kerak" haqida. Ammo qarama-qarshiliklarning o'zi emas, balki qarama-qarshilikka olib keladi - bu tomonlardan birining o'z qadriyatlarini ustun va hatto ular bilan rozi bo'lmaganlar uchun ham majburiy qilib belgilash istagi.

Vakillik. Ko'pgina nizolar haqiqatga oid faktlar, ma'lumotlar, bilimlar yoki g'oyalarni baholashni o'z ichiga oladi. Mojaro ikki kishi bir xil narsani qanday qabul qilishiga bog'liq bo'lishi mumkin. Insonning asosiy e'tiqodlari bilan kelishmovchilik uning voqelikni tushunish va idrok etish qobiliyatiga qiyinchilik sifatida qaraladi. Agar siz ishongan narsangizga shubha qilsangiz, oqilona harakat qilish qobiliyatingiz shubha ostiga olinadi.

Tomonlar o'rtasidagi munosabatlarning tabiati. Ikki kishi qarashlari va munosabatlariga bo'lgan istaklaridagi farqlar tufayli to'qnash kelishi mumkin. Ikkalasi ham ustunlikka intilishi mumkin yoki aksincha, biri boshqasiga qaraganda ko'proq qaramlikni xohlashi mumkin va hokazo.

Maqsadlar va mafkuralar. Mafkura - bu o'zaro bog'liq maqsadlar to'plamini to'ldiradigan va tasdiqlovchi qadriyatlar tizimi. Jamoa a'zolarining tashkilotning umumiy maqsadlari uchun motivatsiyasiga qaramay, maqsadlarda farqlar mavjud va rahbar albatta ma'lum guruhlarning mafkuralari bilan shug'ullanishi kerak. Shuni esda tutish kerakki, qarama-qarshi maqsadlarni nisbatan oqilona va moslashuvchan tarzda hal qilish mumkin, ammo ular mafkuraviy bo'lgach, jarayon yanada qiyinlashadi.

"Hudud". Bu odamlar uchun kurashayotgan cheklangan imkoniyatlar. Odamlar o'z "hududi" ning tirishqoq asoschilari va himoyachilaridir va "hudud" haddan tashqari ko'p yoki uning chegaralari buzilganda bir xil darajada asabiylashadi va tajovuzkor bo'ladi. "Hududlar" jismoniy maydon, kapital qo'yilmalar, xodimlar, ustuvorliklar va boshqalarni o'z ichiga olishi mumkin.

Har bir tomon konfliktli vaziyatni uchta asosiy nuqtaning kombinatsiyasi bo'lgan ma'lum bir muammo shaklida qabul qiladi.

1. Mojarodan oldingi holat

Ishlarning dastlabki holati; nizolashayotgan tomonlarning manfaatlari; o'zaro tushunish darajasi, kengroq aloqalar tizimining ahamiyatlilik darajasi; oldingi holat va uning beqarorlashuvidan kelib chiqadigan afzalliklar va yo'qotishlar.

Tashabbuschi tomon harakatlarining sabablari va tabiati.

2. Mojaroning o'zi

Javob choralari: muzokaralar jarayoniga tayyorlik darajasi; mojaroning normal rivojlanishi va hal qilish imkoniyati - ishlarning dastlabki holatini o'zgartirish.

Qarama-qarshi tomonning manfaatlarini tushunmaslik.

O'z manfaatlarini himoya qilishda resurslarni safarbar qilish.

O'z manfaatlarini himoya qilish uchun kuch ishlatish yoki kuch ishlatish bilan tahdid qilish.

Qarama-qarshi resurslarni safarbar qilish, dushman obrazini yaratish.

Tugallangan vaziyat, uning o'z-o'zini yo'q qilish ta'siri.

Amalda boshi berk ko'chaga kirib qolgan vaziyat - bu harakatlarning "falajligi", qabul qilingan qarorlarning samarasizligini anglatadi, chunki har bir tomon boshi berk ko'chadan chiqishga qaratilgan harakatlarni qarama-qarshi tomonning foydasi deb biladi. Tugallangan vaziyat o'z-o'zini yo'q qilishga intiladi. Undan chiqish yo'lini "hammasi yoki hech narsa" tamoyilidan voz kechish orqali topish mumkin. Bu muzokaralar jarayoni uchun o'z manfaatlarini qayta ko'rib chiqish, nizoli vaziyatni ochish tajribasi va nizo avj olish bosqichida tomonlar ko'rgan umumiy yo'qotishlarni tushunish asosida yangi imkoniyatlar ochadi.

3. Mojarolarni hal qilish

Tugallangan vaziyatdan xabardorlik, yangi yondashuvlarni izlash.

O'z manfaatlarini qayta ko'rib chiqish, boshi berk ko'chadagi vaziyat tajribasini hisobga olish va qarama-qarshi tomonning manfaatlarini tushunish.

Ijtimoiy o'zaro munosabatlarning yangi bosqichi.

Qarama-qarshi tomonlarning xususiyatlari: ularning qadriyatlari va motivatsiyalari, intilishlari va maqsadlari, nizolarni o'tkazish yoki hal qilish uchun psixologik, intellektual va ijtimoiy resurslar; ularning konflikt haqidagi fikrlari, shu jumladan strategiya va taktika tushunchasi va boshqalar. Qarama-qarshi tomonlar nimani foyda yoki maqsadga erishish deb bilishini va nimani yo'qotish yoki mag'lubiyat deb bilishini bilish foydali bo'ladi.

Qarama-qarshi tomonlar o'rtasidagi munosabatlarning foni: bir-biriga bo'lgan munosabat, o'zaro stereotiplar va taxminlar, shu jumladan, boshqa tomon o'zlari haqida nimaga ishonishini idrok etish, ayniqsa, ularning qarashlari yaxshi-yomon va ishonchli-ishonchsiz polarizatsiyasi darajasi.

Mojaroga olib kelgan narsaning tabiati: uning chegaralari, qat'iyligi, motivatsion qiymati, ta'rifi, chastotasi va boshqalar. Konfliktning asosi yoki asoslari mafkuraviy to'qnashuvda bo'lgani kabi tarqoq va umumiy bo'lishi mumkin yoki egalik to'qnashuvlarida bo'lgani kabi o'ziga xos va cheklangan bo'lishi mumkin; nizoning sababi nizolashayotgan tomonlar uchun muhim yoki ikkinchi darajali bo'lishi mumkin, bu murosaga kelish yoki bir tomonning boshqasiga to'liq bo'ysunish imkoniyatini taklif qiladi.

Mojaro yuzaga kelgan ijtimoiy muhit: turli muassasalar, muassasalar va cheklovlar; nizoni o'tkazish yoki hal qilish uchun tanlangan strategiya va taktikaga, shu jumladan nizoni hal qilishning ijtimoiy normalari va institutsional shakllarining tabiatiga qarab rag'batlantirish yoki to'xtatib turish darajasi.

Tegishli tomonlar: ularning nizolashayotgan tomonlarga va bir-biriga munosabati, konfliktning muayyan natijalariga qiziqishi, xususiyatlari. Ko'pgina mojarolar keskin jamoatchilik nazorati ostida avj oladi va mojaroning borishi ko'p jihatdan mojaro ishtirokchilari manfaatdor tomonlarning qanday munosabatda bo'lishlari va ular qanday munosabatda bo'lishlariga bog'liq bo'lishi mumkin. Shaxslar yoki turli guruhlar o'rtasidagi nizolar nizoda bo'lganlarning "yuzni saqlab qolish" istagiga yoki uchinchi tomon oldida yaxshi ko'rinishga ega bo'lish istagiga yoki uchinchi shaxslardan kelib chiqadigan tahdidlarga qarab kuchayishi yoki susayishi mumkin.

Qarama-qarshi tomonlar tomonidan qo'llaniladigan strategiya va taktikalar: tomonlardan birining afzalliklari, kamchiliklari va sub'ektiv imkoniyatlarini baholash va/yoki o'zgartirish va qonuniylik - noqonuniylik, nisbatlar nisbati kabi o'lchovlar bo'yicha o'zgarishi mumkin bo'lgan taktikalar orqali birinchisining afzalliklari yoki kamchiliklarini ikkinchi tomonning idrok etishiga ta'sir ko'rsatishga urinishlari. ijobiy va salbiy rag'batlardan foydalanish (va'dalar va mukofotlar yoki jazo tahdidi), tanlash erkinligi - majburlash, muloqotning ochiqligi va ishonchliligi, ma'lumot almashish, ishonch darajasi, motivlarning turlari va boshqalar. Bitimlar va tinchlik bitimlari fenomeni bo'yicha olimlar ushbu mavzularda ko'p yozganlar (masalan, Shelling, Boulding, Stivens, Walton va McKersie). Ko'rinib turibdiki, bitimlar tuzish, o'zaro ta'sir qilish, muloqot qilish kabi jarayonlar xalqlar o'rtasida ham, shaxslar o'rtasida ham yuzaga keladi. Majburlash, ishontirish, shantaj va bosim, ishonch yoki hamdardlik kabi jarayonlarning ahamiyati menejerlar uchun juda katta.

Uning ishtirokchilari va manfaatdor tomonlari uchun mojaroning natijalari: mojaroning bevosita predmeti bilan bog'liq foyda yoki yo'qotishlar; konflikt ishtirokchilarining konfliktdagi ishtiroki bilan bog'liq ichki o'zgarishlar; nizolashayotgan tomonlar o'rtasidagi munosabatlarning uzoq muddatli istiqbollari; turli manfaatdor tomonlar o'rtasidagi ziddiyat paytida ishtirokchilarning obro'si.

Mojarolar dinamikasi o'xshash xususiyatlarga ega va shuningdek, o'z-o'zini amalga oshiradigan bashoratlar, noto'g'ri qarashlar yoki o'ylamasdan majburiyatlar kabi jarayonlar ta'sir qiladi. Misol uchun, guruhlar va shaxslar uchun o'z-o'zini amalga oshiradigan bashoratlar, birinchi tomonning dushmanlik kutishlari tufayli o'ziga nisbatan dushmanlikka javoban boshqa tomonga dushmanlikka olib keladi. Xuddi shunday, guruhlar, odamlar kabi, boshqa tomonning o'zlariga nisbatan qilgan harakatlaridan ko'ra, boshqa tomonga nisbatan harakatlarini ko'proq asosli va yaxshi niyatli deb bilishadi.

Yuqorida aytilganlarning barchasi nizolarga tegishli har xil turlari shaxslarni, guruhlarni, tashkilotlarni jalb qilish axborot olish, qaror qabul qilish va harakat qilish mexanizmlari yoki imkoniyatlari bir xil ekanligini anglatmaydi. Shaxs "guruh ongi" xatolarini qila olmaydi.

Bu to'qnashuvlarning intensivligi, buning natijasida qisqa vaqt ichida katta miqdordagi psixologik va moddiy resurslar sarflanadi. O'tkir to'qnashuvlar asosan ochiq to'qnashuvlar bilan tavsiflanadi, ular tez-tez sodir bo'lib, ular bir butunga birlashadi. Mojaroning jiddiyligi ichki psixologik sabablar (sabrsizlik, g'azab, nafrat), shuningdek, vaziyat bilan belgilanadi. Misol uchun, hissiyotga ega bo'lgan ikkita xodim o'tkir mojaroga kirishadi. Agar boshqa xodimlar yoki menejer ulardan birini qo'llab-quvvatlasa, ziddiyat yanada keskinlashishi mumkin. O'tkir to'qnashuv kamroq shiddatli to'qnashuvlarga qaraganda qisqaroq, ammo ayni paytda u ko'proq halokatli.

Mojaroning paydo bo'lishidan uni hal qilishgacha bo'lgan vaqt. Bu ikki kishi o'rtasida bir necha daqiqa davom etadigan qisqa to'qnashuv bo'lishi mumkin yoki turli korporatsiyalar o'rtasidagi qarama-qarshilik bir necha avlodlar davom etishi mumkin. Masalan, Coca-Cola va PepsiCo o'rtasidagi raqobat. Uzoq muddatli to'qnashuvlarda hissiy energiya sarfi kuchayadi va yangi to'qnashuv ehtimoli ortadi. Konfliktli vaziyatlarni o'rganish shuni ko'rsatadiki, uzoq, cho'zilgan nizolar har qanday sharoitda ham istalmagan.

Konfliktlarni bir xil kontseptsiyalardan foydalangan holda ko'rib chiqish maqsadga muvofiqligi haqidagi farazning asosidagi kontseptsiyani o'rganishga yondashuvlardan biri ijtimoiy-psixologik hisoblanadi. Ijtimoiy-psixologik yondashuvning ba'zi asosiy nuqtalari.

Ijtimoiy o'zaro ta'sirning har bir ishtirokchisi boshqasiga nisbatan o'z baholarini hisobga olgan holda munosabat bildiradi, bu haqiqatga to'g'ri kelmasligi mumkin.

Ijtimoiy o'zaro ta'sirning har bir ishtirokchisi, boshqa tomonning xabardorlik darajasidan xabardor bo'lib, ushbu tomonning harakatlaridan o'z kutishlari, shuningdek, uning xatti-harakatlarini idrok etishi ta'sir qiladi. Hisob-kitoblar to'g'ri yoki aniq bo'lmasligi mumkin; boshqasining o'rnini egallash va uning harakatlarini bashorat qilish qobiliyati shaxslararo yoki xalqaro inqirozlarda muhim emas.

Ijtimoiy o'zaro ta'sir nafaqat turli motivlar bilan boshlanishi mumkin - u yangilarini keltirib chiqarishi va eskilarini o'chirishi mumkin. Bu nafaqat deterministik, balki aniqlovchi hamdir. Qabul qilingan harakatlarni tushunish va tushuntirish jarayonida yangi qadriyatlar va motivlar paydo bo'ladi. Bundan tashqari, ijtimoiy o'zaro ta'sirlar ishtirokchilarni tashqi modellar va misollarga ko'proq moyil qiladi.

Ijtimoiy o'zaro ta'sirning har bir ishtirokchisi, xoh u guruh yoki shaxs, o'zaro ta'sir qiluvchi quyi tizimlarning murakkab tizimi bo'lsa-da, u bir butun sifatida harakat qilishi mumkin. Shaxs yoki guruh tomonidan qaror qabul qilish harakatni nazorat qilish bo'yicha turli manfaatlar va qadriyatlar o'rtasida ichki ziddiyatni keltirib chiqarishi mumkin. Ichki tuzilish va ichki jarayonlar barcha ijtimoiy birliklarga xosdir (garchi ular alohida shaxslarda kamroq seziladi).

Mojaroning oqibatlari bir-biriga ziddir. Bir tomondan, nizolar tuzilmalarni yo'q qiladi, resurslarning sezilarli darajada sarflanishiga olib keladi, boshqa tomondan, ular ko'plab muammolarni hal qilishga yordam beradigan, guruhlarni birlashtiradigan va erishish yo'llaridan biri bo'lib xizmat qiladigan mexanizmdir. ijtimoiy adolat. Demak, konfliktning salbiy vazifasi parchalanish, jamoalarni buzish, guruh birligi, beqarorlikdir. Konflikt ijobiy oqibatlarga olib kelishi mumkinligini tasavvur qilish qiyin, shuning uchun birinchi navbatda konfliktning ijobiy funktsiyalarini ko'rib chiqaylik, ularning asosiysi integrativdir.

Qarama-qarshilik ba'zi ijobiy funktsiyalarga ega. Bu turg'unlikning oldini oladi va qiziqish va qiziqishni uyg'otadi. Muammolarni aniqlash va yechim topish mexanizmi bo'lib, u iqtisodiy, ijtimoiy va shaxsiy o'zgarishlar uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Mojarolar ko'pincha kimnidir sinab ko'rish va baholash jarayonining bir qismi bo'lib, agar mojaroda bo'lgan har qanday tomon o'z imkoniyatlaridan to'liq foydalanayotgan bo'lsa, tadqiqotchi uchun juda foydali bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, ziddiyat turli guruhlarni aniq ajratib turadi va shu bilan guruh va shaxsiy identifikatsiyani o'rnatishga yordam beradi; tashqi ziddiyat ko'pincha ichki birlikka olib keladi. Bundan tashqari, markazlashtirilmagan guruhlar va erkin jamiyatlarda raqiblar o'rtasidagi ziddiyatlarni bartaraf etishga qaratilgan ziddiyat ko'pincha barqarorlashtiruvchi va integratsiya rolini o'ynaydi. Qarama-qarshi talablarni aniq ifodalagan holda, bu ijtimoiy tizimlar ishqalanish manbalarini yo'q qilish orqali o'z tuzilishini yaxshilashga qodir. Ular (bu tizimlar) boshdan kechiradigan ko'p to'qnashuvlar ularga ichki qarama-qarshilik manbalaridan xalos bo'lishga va birlashishga erishishga yordam beradi. Ushbu tizimlar nizolarni institutsionalizatsiya qilish orqali o'zlarini muhim barqarorlashtiruvchi mexanizm bilan ta'minlaydi. Ko'pincha guruh ichidagi ziddiyat nafas oladi Yangi hayot mavjud normalarga kiradi yoki yangilarining paydo bo'lishiga olib keladi. Shu ma'noda, ijtimoiy konflikt yangi sharoitlarga mos keladigan normalarni o'rnatish mexanizmi sifatida ishlaydi. Bu xatti-harakatlar moslashuvchan jamiyatlar uchun foydalidir, chunki me'yorlarni yaratish yoki takomillashtirish ularni yangi sharoitlarda hayotiy qiladi. Qattiq tizimlarda bunday mexanizm mavjud emas: ziddiyatni bostirish orqali ular ogohlantiruvchi signalni bostiradi, bu esa oxir-oqibat halokatli oqibatlarga olib keladi.

Ichki qarama-qarshilik, shuningdek, qarama-qarshi manfaatlarning nisbiy kuchini aniqlashtirish vositasi bo'lib xizmat qilishi mumkin, bu kuchlarning ichki muvozanatini saqlash yoki o'zgartirish mexanizmini yaratishga imkon beradi. Konfliktning paydo bo'lishi tizim ichidagi mavjud munosabatlarni rad etish ramzi bo'lganligi sababli, konflikt davomida kuchlar muvozanatini aniqlashtirish natijasida yangi muvozanat o'rnatiladi va munosabatlar yangi asosda davom etadi.

Konfliktning salbiy funksiyalarini dominant deb hisoblaydiganlar pozitsiyasidan kelib chiqib, biz konfliktsiz mavjudlik psixologik utopiya bo'lishi mumkin degan xulosaga kelishimiz mumkin. Shunga qaramay, odamlar sport bilan shug'ullanish, teatrlarga borish, romanlarni o'qish, yaqin munosabatlarga kirishish yoki intellektual faoliyat bilan shug'ullanishda nizolarni qidiradilar. Shunday qilib, hech kim mojarosiz yashash istiqboliga tahdid solmaydi. To'qnashuvlarni butunlay yo'q qilish yoki hatto uzoq vaqt davomida bostirish mumkin emas.

Ba'zi tadqiqotchilar konfliktni guruh rivojlanishining harakatlantiruvchi kuchi deb hisoblashlariga qaramay, ko'p hollarda konfliktlar ancha salbiy oqibatlarga olib keladi. Shunday qilib, masalan, ichida mehnat jamoasi ziddiyatga olib keladi ijtimoiy-psixologik iqlimning yomonlashishi, xodimlar o'rtasidagi munosabatlarda uyg'unlikni buzish. Salbiy ijtimoiy-psixologik iqlim bilan iqtisodiy natijalar yomonlasha boshlaydi va pirovardida jamoa parchalanadi. Agar jamoada adovat, adovat va tushunmovchilik hukmron bo'lsa, unda hisob-kitob qilish istagida namoyon bo'ladigan cheksiz foydasiz tortishuvlar mavjud. Nizoning sabablarini tushunish uchun eng tajovuzkor odamlarni aniqlash va ularga tarbiyaviy ta'sir ko'rsatish kerak. Ajratilgan jamoa bir-biriga do'stona munosabatda bo'lmagan bir nechta guruhlarning mavjudligi va ishchilarning intizomi va ijtimoiy faolligi ko'rsatkichlarining keng tarqalishi bilan tavsiflanadi. Bundan kelib chiqadi munosabatlardagi keskinlik, olib boradi kadrlar almashinuvi, bu menejerning ishini murakkablashtiradi, chunki xodimlarni qayta tanlash va ularning kasbiy muvofiqligini diagnostika qilish kerak; psixologik muvofiqlik ishchilar, yangi ishga qabul qilinganlarning moslashuvi uchun sharoit yaratish. Mojaroli vaziyatga olib keladi qarama-qarshi tomonlar o'rtasidagi munosabatlarni qisqartirish, ya'ni. raqiblar, biznes aloqalarining qisqarishi, birgalikda ishlashning mumkin emasligi va yana jamoaning parchalanishi. Shu bilan birga, raqiblarning har biri o'zi uchun dushman qiyofasini shakllantiradi, endi aniq muammoni hal qilishga e'tibor qaratilmaydi, balki ushbu qarama-qarshilikda g'alaba qozonish uchun qarama-qarshi tomonlar har qanday holatda ham "yuzni saqlab qolish" uchun harakat qilishadi. deb atalmish urg'uning o'zgarishi. To'qnashuv mahalliy bo'lishni to'xtatadi, boshqa birovning pozitsiyasini egallashga majburlash uchun unga tobora ko'proq odamlar jalb qilinmoqda. Menejer hech qanday holatda taraf olmasligi kerak, bu faqat nizoning kuchayishiga va xodimlar o'rtasida norozilikka olib keladi. Xodimlar o'zlarining to'g'ridan-to'g'ri majburiyatlariga e'tibor berish o'rniga, nizolarni hal qilish va ishtirok etish uchun vaqt sarflashadi.

Misol. Kompaniyaning ikki mutaxassisi "sovuq urush" holatida edi. Bir jamoa bo'lib ishlash va bir-birlariga xatolarni ko'rsatish o'rniga, boshqalarning xatolaridan yashirincha xursand bo'lishdi. Bu texnologik tsikldagi qoidabuzarliklar o'z vaqtida bartaraf etilmaganiga, mahsulotning butun partiyasi tuzatib bo'lmaydigan nuqsonlar bilan ishlab chiqarilishiga olib keldi. Tashkilot katta yo'qotishlarga uchradi va uning obro'siga jiddiy putur yetdi.

Bundan tashqari, nizolar odamlarning jismoniy va ruhiy salomatligiga zararli ta'sir ko'rsatadi. Ishchilar ziddiyatli vaziyatlarga turlicha munosabatda bo'lishadi: ba'zilari bag'rikenglik ko'rsatadi, boshqalari esa umidsizlik holatiga kiradi, ya'ni. hissiy stress va hatto engil ruhiy buzilish. U uchta shaklda namoyon bo'lishi mumkin: faol - tajovuzkorlik va fiksatsiya, shuningdek passiv - depressiya. Fiksatsiya holatida odam ma'lum bir natijaga erishishga qaratilgan va muammoning muqobil echimlarini ko'rib chiqa olmaydi. Tushkunlikka tushganda, odam qayg'u, kuchsizlik va umidsizlikni boshdan kechiradi. Keksa odamlar depressiyadan ko'proq azob chekishadi. Tibbiy amaliyotga ko'ra, nizolarda ishtirok etish salomatlikni buzadi va yurak-qon tomir tizimi, ovqat hazm qilish tizimi va asab tizimining kasalliklariga olib keladi.

Qarama-qarshiliklarning global oqibatlariga alkogolizm, giyohvandlik, o'g'irlik va boshqalar kabi ijtimoiy kasalliklar kiradi.

Ma'lumki, kasallikning oldini olish uni davolashdan ko'ra osonroqdir. Shunday qilib, menejerning eng muhim vazifasi unga ishonib topshirilgan jamoada nizolarning oldini olishdir. Avvalo, menejer xodimlarning mas'uliyat sohalari va majburiyatlarini belgilashi va ulardan har qanday kelishmovchilik ifodasi salbiy ziddiyatga aylanmasligi uchun foydalanishi kerak.

Menejerning vazifasi, birinchi navbatda, shakllanishning oldini olish uchun to'g'ri xodimlarni tanlashdir norasmiy guruhlar salbiy munosabat bilan, autsayderlar va jamoadan tashqarida. Ehtiyotkorlik bilan tanlangan xodimlar despotizm elementlarisiz qat'iy, ammo adolatli nazoratga, shuningdek, berilgan vazifalarning bajarilishini tekshirishga muhtoj. Buyurtmalar aniq, aniq, o'z vaqtida berilishi kerak, ular bir ma'noli bo'lishi va majburiyat va mas'uliyat bilan bog'liq nizolarni oldini olish uchun ma'lum bir shaxsga qaratilgan bo'lishi kerak.

Menejer ish natijalarini baholashda ob'ektivlikka intilishi kerak: u shaxsiy yoqtirishi yoki yoqtirmasligidan qat'i nazar, turli xodimlarning teng yutuqlarini teng ravishda baholashi kerak. Aks holda, xodimlardan biri o'zini mahrum his qiladi, ishning intensivligi va sifati pasayadi, baholanayotgan xodimlar o'rtasida keskin munosabatlar paydo bo'lishi mumkin. Mish-mishlarning tarqalishiga yo'l qo'ymaslik kerak, buning uchun xodimlardan ma'lumotlarni yashirishning hojati yo'q.

Misol. Xodimga korxona direktorining jiyani Mitrofanov tayinlandi Moliya bo'limi. Bo'lim xodimlari Mitrofanovning oddiy xodim emasligini bilishardi, shuning uchun hamma boshliqning unga nisbatan alohida munosabatda bo'lishiga amin edi. Biroq, menejer tajribali odam edi va odamlarning psixologiyasini tushundi, o'z qo'l ostidagilarning ish natijalarini baholashda ikki tomonlama standartlardan foydalanish taktikasidan qochadi. Shunday qilib, u Mitrofanov va uning hamkasblari o'rtasida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan mojaroning oldini olishga muvaffaq bo'ldi.

Bundan tashqari, nizolarning oldini olish uchun jamoada tizimli tarbiyaviy ishlarni olib borish kerak. Xodimlarning madaniy saviyasini oshirish, jamoaning jamoaviy ruhini mustahkamlash, ijobiy munosabatda bo'lgan norasmiy guruhlar faoliyatini rag'batlantirish foydalidir.

Biroq, agar mojaroli vaziyatning paydo bo'lishining oldini olishning iloji bo'lmasa, unda siz nizo rivojlanishining oldini olishga va uni mahalliylashtirishga harakat qilishingiz kerak.

Menejer kimningdir mag'lub bo'lishiga yo'l qo'ymasligi kerak: agar ikkala tomon ham g'alaba qozonadigan yechim topilsa, menejer mag'lubiyatning alamli oqibatlarini (xo'rlik, tushkunlik, xafagarchilik, qasos, obro'ni yo'qotish) va boshqa birovning hisobiga g'alabaning oldini oladi ( takabburlik, haddan tashqari o'ziga ishonch va yana g'alaba ta'mini his qilish istagi).

Hazildan foydalanish foydalidir: agar u mojaroni hal qilishga yordam bermasa ham, hech bo'lmaganda keskinlikni engillashtiradi.

Rahbar vaziyat-kvoga qaytish bilan kifoyalanib qolmasdan, ziddiyatli vaziyatlardan guruh maqsadlarini yana bir bor ta'kidlash va vaziyatni yaxshilash imkoniyati sifatida foydalanishga harakat qilishi kerak. Menejerning potentsial mojarolarni tarqatish qobiliyati yoki undan ham yaxshisi, uni faollashtiradigan energiyani ijobiy tomonga yo'naltirish qobiliyati, tafovutlarning mojaroga aylanishiga yo'l qo'ymaslik tuzog'iga tushmaslik orqali beqiyos darajada yaxshilanishi mumkin. Buning uchun menejer o'zini tutishi, qat'iylikni ko'rsatishi, provokatsiyalarga berilmaslik va his-tuyg'ularni tiyishi kerak. U qaror qabul qilishdan oldin odamlarga salqinlash va barcha nuqtai nazarlarni tinglash imkoniyatini berishi kerak.

Hech qanday holatda siz yuzaga kelgan keskinlikni e'tiborsiz qoldirmasligingiz kerak, chunki bu vaziyatning kuchayishiga olib keladi va yanada jiddiy mojaroni bartaraf etish qiyinroq bo'ladi.

Agar mojarodan oldingi vaziyat ziddiyatga aylangan bo'lsa, menejerning vazifasi yanada murakkablashadi va u uni bartaraf etish yo'lini izlashi kerak.

Konfliktni hal qilish usuli birinchi navbatda konflikt yuzaga kelgan muhitga bog'liq. Shunday qilib, yopiq (qattiq) muhitda (butun jamiyat, alohida guruh yoki shaxs) nizo uchun asoslar paydo bo'lganda, norozilikni qonuniy ifodalashning imkoni yo'q, buning natijasida nizo rivojlanadi, keskinlashadi. va portlash, ijtimoiy aloqalarni yo'q qilish, katta yo'qotishlar (hissiy, moddiy) bilan hal qilinadi va guruhning o'limiga olib kelishi mumkin. Ochiq (plyuralistik) muhitda qonuniy ravishda norozilik bildirish mumkin, bu esa aloqa va barqarorlikni saqlashga yordam beradi.

Mojaro sharoitida ikkita asosiy taktika kuzatiladi - raqobat va muvofiqlik (diagrammaga qarang
). Ularga asoslanib, uchta ishlab chiqarish taktikasi ajralib turadi - chekinish, murosaga kelish, hamkorlik.

Noto'g'ri qarorlar

To'g'ri qarorlar

Avvalo, siz aralashishingiz kerak. Raqiblarga ularning rahbari vaziyatni tushunib yetganini va aralashish niyatida ekanligini bildiring va sababini tushuntiring. Konflikt turiga qarab aralashuv turli shakllarda bo'lishi mumkin. Bu rasmiy bo'lishi mumkin - bir-biridan mustaqil ravishda ikkita guruhga menejer nizo borligidan xabardor ekanligini va u yechim izlashga kirishishini tushuntirish uchun, shuningdek norasmiy va aniq - ikkitasini ajratish. o'zini yo'qotgan bahslilar.

Bo'lmoq . Tinchlikni saqlashning bir usuli odamlarni bir-biridan ajratishdir. Aksariyat hollarda to'g'ridan-to'g'ri to'qnashuvlar odamlar ajralmaguncha davom etadi. Asosiysi, buni adolatli qilish, ya'ni. Janjalni to'xtatishni faqat qarama-qarshi tomonlardan biriga taklif qilmaslik tavsiya etiladi. Agar ziddiyat "yuzma-yuz" ro'y bermasa, menejer vaziyatni masofadan turib boshqarishi tavsiya etiladi (vositachilar orqali, yozma ravishda, telefon orqali va hokazo). U mojaro yechim izlanayotganda tugashi kerakligini tushuntirishi kerak.

Misol. Bir kompaniyada ikki xodim o'rtasida nizo kelib chiqqan. moliyaviy masala; ular bir-birlariga nisbatan juda tajovuzkor edilar, bu esa boshqalarni ishlaridan chalg'itadi. Menejer aralashuvni zarur deb hisobladi, ularga o'zi yechim izlashini, lekin ular bilan birga ekanligini va bu orada ularni vaqtincha turli bo'limlarga o'tkazayotganini aytdi. Xodimlarning bunday tartibi hamma uchun, shu jumladan ikkala xodim uchun ham mos edi. Shunday qilib, menejer mojaroni bartaraf etishga muvaffaq bo'ldi.

Eshiting va eshiting. Ishlarning o'z yo'liga o'tishiga yo'l qo'yib bo'lmaydi. Rahbar vaziyat talab qiladigan darajada moslashuvchan bo'lishi kerak. Ammo u qancha odam bilan ishlayotganidan qat'i nazar, vaziyatni hal qilish uchun undan talab qilinadigan harakatni qat'iy tushunishi kerak. Menejer raqiblarni muammoning mavjudligidan xabardor qilishi va ularni birgalikda hal qilishga undashi kerak. Har bir shaxsga vaziyatni o'zi ko'rganicha tasvirlash va konfliktning har bir ishtirokchisi tomonidan voqealar talqinini aniqlashtirishga imkon berish kerak.

Har bir xodimdan mumkin bo'lgan xatti-harakatlar ro'yxatini tuzing va bunday xatti-harakatlarning oqibatlarini baholang. Agar kayfiyat to'g'ri bo'lsa, vaziyatni aqliy hujumga aylantirishga ruxsat berishingiz kerak, bunda ikkala guruh ham o'z fikrlarini bildirib, bu bosqichda hech kim hech narsaga rozi emas, hech kim hech narsani tushunmasligini ochiq tushunishadi. Rollarni o'zgartirish ham yordam berishi mumkin.

Nihoyat mantiqiy yechim paydo bo'lganda, har bir kishi buni o'zi ko'rganidek aytsin. Menejer ikkala tomon ham uni bir xilda tushunishiga ishonch hosil qilishi kerak.

Iloji bo'lsa, harakat rejasini tuzib, uni yozib olish tavsiya etiladi. Mojaro ishtirokchilari menejer voqealar rivojini nazorat qilishini tushunishlari kerak. Kelishuv va unga birgalikda erishilgani muammoning yechimi kabi muhim.

Tushuntirish. Aqliy hujumning natijasi qanday bo'lishidan qat'i nazar, rahbarning vazifasi erishilgan kelishuvni umumlashtirish yoki nizoni hal qilish yo'lidagi keyingi qadamni belgilashdir. Menejer nima qilishga qaror qilsa, u o'z niyatlarini tushuntirishi va hech qachon amalga oshira olmaydigan narsani va'da qilmasligi kerak.

Maslahatlash- menejerga kerak bo'lgan barcha maslahatlarni qabul qiling. Hamkasblar ham xuddi shunday tajribaga ega bo'lishlari mumkin, faktlarga rioya qilish muhim: mojaroning ahamiyatini kamaytirmang yoki bo'rttirmang.

Boshqaruv . Biz kelishuv qanday ishlashini kuzatishimiz va buni ochiq qilishimiz kerak. Agar vaziyat nazoratdan chiqib ketayotgandek tuyulsa va rejalashtirilganidek rivojlanmasa, siz darhol aralashishingiz va kerak bo'lganda barcha tartib-qoidalarni qaytadan o'tkazishingiz kerak.

Menejerning roli nafaqat voqealar rivojini nazorat qilish va mojaroni to'xtatish, balki bu vaziyatdan ko'pchilik tomonidan baham ko'rilishi mumkin bo'lgan va tashkilot uchun foydali bo'lgan qadriyatlar va maqsadlarni joriy qilish uchun yaxshi imkoniyat sifatida foydalanishdir. , va muvaffaqiyatga erishish, aloqa tuzilishi va usullarini takomillashtirish .

Muayyan konfliktdagi xatti-harakat uslubingiz o'z manfaatlarini (faol yoki passiv harakat) va boshqa tomonning manfaatlarini (birgalikda yoki yakka tartibda harakat qilish) qanoatlantirmoqchi ekanligingiz bilan belgilanadi.

Quyida mojarolarni hal qilishning beshta asosiy uslubi va ularning har biridan qanday foydalanish haqida qisqacha tavsif berilgan.

1. Raqobat uslubi

Raqobat uslubidan foydalanadigan odam juda faol va nizoni o'z yo'li bilan hal qilishni afzal ko'radi. U boshqa odamlar bilan hamkorlik qilishga unchalik qiziqmaydi, lekin u irodali qarorlar qabul qilishga qodir. Siz birinchi navbatda o'zingizning manfaatlaringizni boshqalarning manfaatlariga zarar etkazadigan tarzda qondirishga harakat qilasiz, boshqa odamlarni muammoni hal qilishni qabul qilishga majbur qilasiz. Maqsadingizga erishish uchun siz o'zingizning kuchli irodali fazilatlaringizdan foydalanasiz; va agar sizning xohishingiz etarlicha kuchli bo'lsa, unda siz muvaffaqiyatga erishasiz.

Bu uslubni qachon ishlatishga misollar keltiramiz:

natija siz uchun juda muhim va siz muammoni hal qilishga pul tikasiz;

qaror tezda qabul qilinishi kerak va buning uchun sizda etarli kuch bor;

boshqa tanlovingiz yo‘qligini va yo‘qotadigan hech narsangiz yo‘qligini his qilasiz;

siz zudlik bilan javob berishni talab qiladigan tanqidiy vaziyatdasiz;

bir guruh odamlarga kimdir ularni boshqarishi kerak bo'lganda, boshi berk ko'chada ekanligingizni tushuntirishingiz mumkin;

siz noan'anaviy qaror qabul qilishingiz kerak, ammo endi siz harakat qilishingiz kerak va bu qadamni qo'yish uchun sizda etarli vakolat bor.

Ushbu yondashuvni qo'llaganingizda, siz etarli darajada e'tirof etilmasligingiz mumkin, ammo bu ijobiy natija bersa, siz tarafdorlarga ega bo'lasiz. Ammo, agar sizning asosiy maqsadingiz tan olinishi va hamma bilan yaxshi munosabatda bo'lish bo'lsa, unda bu uslubdan foydalanmaslik kerak: muammoni hal qilish uchun taklif qilayotgan yechim siz uchun qadrli bo'lgan hollarda tavsiya etiladi. katta ahamiyatga ega buni amalga oshirish uchun tezda harakat qilish kerakligini his qilganingizda va g'alabaga ishonganingizda, chunki sizda etarli iroda va kuch bor.

2. Qochish uslubi

Muammo siz uchun unchalik muhim bo'lmaganda, uni hal qilish uchun kuch sarflashni xohlamasangiz yoki o'zingizni umidsiz vaziyatga tushib qolgandek his qilganingizda ushbu uslubdan foydalanishingiz mumkin.

Bularning barchasi o'z pozitsiyangizni himoya qilmaslik uchun jiddiy sabablardir. Siz mavzuni o'zgartirishga harakat qilishingiz, xonani tark etishingiz yoki nizoni hal qiladigan yoki kechiktiradigan har qanday narsani qilishingiz mumkin. “Endi buni qilmayman”, deb o'ylayotgandirsiz. Muxtasar qilib aytganda, siz o'zingizning yoki boshqa odamning manfaatlarini qondirishga harakat qilmaysiz. Buning o'rniga, siz muammoni e'tiborsiz qoldirib, uni hal qilish mas'uliyatini boshqa birovga topshirish, kechikish yoki boshqa usullarni qo'llash orqali oldini olasiz.

Qochish uslubidan foydalanish tavsiya etiladigan eng tipik vaziyatlar:

keskinlik juda katta va siz keskinlikni yumshatish kerakligini his qilasiz;

natija siz uchun unchalik muhim emas yoki siz qaror shunchalik ahamiyatsiz, deb o'ylaysiz, buning uchun kuch sarflashning hojati yo'q;

sizda qiyin kun bor va bu muammoni hal qilish qo'shimcha muammolarni keltirib chiqarishi mumkin;

siz nizoni o'z foydangizga hal qila olmasligingizni yoki hatto xohlamasligingizni bilasiz;

qo'shimcha ma'lumot olish yoki kimningdir yordamiga murojaat qilish uchun vaqt orttirishni xohlaysiz;

vaziyat juda qiyin va siz mojaroni hal qilish sizdan juda ko'p narsani talab qilishini his qilasiz;

muammoni hal qilish yoki uni o'zingiz xohlagan tarzda hal qilish uchun sizning kuchingiz kam;

Siz boshqalarning bu muammoni hal qilishda ko'proq imkoniyati borligini his qilasiz.

Muammoni darhol hal qilishga urinish xavflidir, chunki mojaroni aniqlash va ochiq muhokama qilish vaziyatni yanada yomonlashtirishi mumkin. Garchi ba'zilar qochish uslubini nizolarni hal qilishda samarali yondashuv emas, balki muammolar va mas'uliyatdan "qochish" deb hisoblashlari mumkin bo'lsa-da, aslida, chekinish yoki kechiktirish mojaroli vaziyatga to'liq mos va konstruktiv javob bo'lishi mumkin.

Agar siz unga e'tibor bermaslikka harakat qilsangiz, unga munosabatingizni bildirmasangiz, qaror qabul qilishdan qochsangiz, mavzuni o'zgartirsangiz yoki e'tiboringizni boshqa narsaga qaratsangiz, mojaro o'z-o'zidan hal qilinadi. Agar yo'q bo'lsa, tayyor bo'lgach, buni keyinroq qilishingiz mumkin.

3. Armatura uslubi

Bu uslub o'z manfaatlaringizni himoya qilishga urinmasdan boshqa odam bilan hamkorlikda harakat qilishingizni anglatadi.

Turar joy uslubi biroz qochish uslubiga o'xshaydi, chunki siz undan muammoni hal qilishda muhlat olish uchun foydalanishingiz mumkin. Biroq, asosiy farq shundaki, siz boshqa odam bilan birgalikda harakat qilasiz: siz vaziyatda ishtirok etasiz va sizga qarama-qarshi bo'lgan odam xohlagan narsani qilishga rozilik bildirasiz.

Moslashuv uslubi tavsiya etiladigan eng keng tarqalgan vaziyatlar::

nima bo'lganiga umuman ahamiyat bermaysiz;

natija boshqa odam uchun sizdan ko'ra muhimroq ekanligini tushunasiz;

haqiqat siz tomonda emasligini tushunasiz;

sizning kuchingiz kam yoki g'alaba qozonish imkoniyati kam.

Agar siz uning ishiga rozi bo'lmasangiz yoki xato qilyapti deb o'ylasangiz ham, boshqa odam bu vaziyatdan saboq olishiga ishonasiz. Taslim bo'lish, rozilik berish yoki o'z manfaatlarini boshqa odam foydasiga qurbon qilish orqali siz ziddiyatli vaziyatni yumshatib, uyg'unlikni tiklashingiz mumkin. Agar siz o'zingiz uchun maqbul deb hisoblasangiz, natijadan qoniqishni davom ettirishingiz mumkin. Yoki bu xotirjamlik davridan vaqt orttirish uchun foydalanishingiz mumkin, shunda keyinroq kerakli qarorga erishasiz.

4. Hamkorlik uslubi

Ushbu uslub bilan siz nizolarni hal qilishda faol ishtirok etasiz va o'z manfaatlaringizni himoya qilasiz, lekin boshqa odam bilan hamkorlik qilishga harakat qilasiz. Ushbu uslub boshqa nizolarga nisbatan ko'proq ishni talab qiladi, chunki siz avval ikkala tomonning ehtiyojlari, tashvishlari va manfaatlarini aniqlaysiz va keyin ularni muhokama qilasiz.

Hamkorlik uslubidan muvaffaqiyatli foydalanish uchun ikkala tomonning haqiqiy istaklarini qondirish usulini ishlab chiqish uchun yashirin manfaatlar va ehtiyojlarni qidirishga biroz vaqt sarflash kerak. Agar ikkalangiz ham mojaroga nima sabab bo'layotganini tushunsangiz, birgalikda yangi muqobillarni o'rganishingiz yoki maqbul murosalarni ishlab chiqishingiz mumkin.

muammoni hal qilish har ikki tomon uchun juda muhim va hech kim undan butunlay qutulishni xohlamaydi;

boshqa tomon bilan yaqin, uzoq muddatli va o'zaro bog'liq munosabatlaringiz bor;

yuzaga kelgan muammo ustida ishlash uchun vaqtingiz bor (bu yaxshi yondashuv uzoq muddatli rejalar asosida nizolarni hal qilish);

siz va boshqa shaxs bu masaladan xabardor va har ikki tomonning xohish-istaklari ma'lum;

siz va sizning raqibingiz bir nechta g'oyalarni stolga qo'yish va yechim topish ustida ishlashni xohlaysiz;

siz ikkalangiz ham qiziqishlaringiz mohiyatini ifoda eta olasiz va bir-biringizni tinglaysiz;

konfliktda ishtirok etayotgan ikkala tomon teng kuchga ega yoki muammoni hal qilish uchun teng ravishda izlash uchun pozitsiyalardagi farqni sezmaydilar.

Hamkorlik - bu har ikki tomon manfaatlarini aniqlash va qondirish muammosini hal qilishda do'stona, dono yondashuv. Biroq, bu biroz harakat talab qiladi. Ikkala tomon ham buning uchun vaqt ajratishlari kerak, ular o'z xohish-istaklarini tushuntirishlari, ehtiyojlarini ifodalashlari, bir-birlarini tinglashlari va keyin muammoning muqobil echimlarini ishlab chiqishlari kerak. Ushbu elementlardan birining yo'qligi yondashuvni samarasiz qiladi.

Hamkorlik uslubi boshqa uslublar orasida eng qiyin, ammo u murakkab ziddiyatli vaziyatlarda yechimni ishlab chiqishga imkon beradi.

5. Kompromis uslubi

Siz o'z manfaatlaringizni qisman qondirish uchun ozgina taslim bo'lasiz va boshqa tomon ham xuddi shunday qiladi. Boshqacha qilib aytganda, siz o'zingizning xohishingizni qisman qondirishga va boshqa odamning xohishini qisman bajarishga rozi bo'lasiz. Siz buni imtiyozlarni almashish va ikkalasiga mos keladigan murosali yechimni ishlab chiqish uchun hamma narsani tortish orqali qilasiz.

Muvaffaqiyatli murosaga erishish natijasida odam o'z roziligini quyidagicha ifodalashi mumkin: "Men bu bilan yashay olaman". E'tibor ikkala tomonning manfaatlarini qondiradigan yechimga emas, balki quyidagi so'zlar bilan ifodalanishi mumkin bo'lgan variantga qaratiladi: "Biz ikkalamiz ham o'z xohishimizni to'liq bajara olmaymiz, shuning uchun har birimiz bir qarorga kelishimiz kerak. bilan yashashi mumkin."

Quyidagilar murosaga kelish uslubi eng samarali bo'lgan odatiy holatlardir::

har ikki tomon teng kuchga ega va bir-birini istisno qiladigan manfaatlarga ega;

vaqtingiz yo'qligi yoki bu tejamkor va samaraliroq yo'l ekanligi sababli tezda bir qarorga kelishni xohlaysiz;

vaqtinchalik yechimdan qoniqishingiz mumkin;

qisqa muddatli imtiyozlardan foydalanishingiz mumkin;

muammoni hal qilishning boshqa yondashuvlari samarasiz bo'lib chiqdi;

sizning xohishingizni qondirish siz uchun unchalik muhim emas va siz boshida belgilangan maqsadni biroz o'zgartirishingiz mumkin;

Murosa ko'pincha yaxshi chekinish yoki hatto biron bir yechimga kelish uchun oxirgi imkoniyatdir. Agar siz xohlagan narsangizga erishish uchun etarli kuchga ega bo'lmasangiz, hamkorlik qilishning iloji bo'lmasa va hech kim bir tomonlama imtiyozlarni xohlamasa, bu yondashuvni boshidan tanlashingiz mumkin.

Murosaga erishmoqchi bo'lganingizda, siz ikkala tomonning manfaatlari va istaklarini aniqlashtirishdan boshlashingiz kerak. Shundan so'ng, manfaatlar mos keladigan sohani aniqlash kerak. Siz takliflar kiritishingiz, boshqa tomonning takliflarini tinglashingiz, imtiyozlar berishga tayyor bo'lishingiz, xizmatlarni almashtirishingiz va hokazo. Ikkala tomon uchun maqbul bo'lgan o'zaro imtiyozlar formulasini ishlab chiqmaguningizcha muzokaralarni davom ettiring. Ideal holda, murosa ikkalangizga ham mos keladi.

Keling, Edelweiss LLP savdo kompaniyasi misolida ziddiyatli vaziyatlarni ko'rib chiqaylik. Savdo mojaro hududi hisoblanadi. Har kuni faoliyat jarayonida ko'plab kelishmovchiliklar paydo bo'lib, ular nizolarga aylanadi. Qarama-qarshiliklar quyidagilar o'rtasida yuzaga keladi:

· Noto'g'ri ma'lumot olish natijasida xodimlar o'rtasida.

· Xaridorlar va savdo menejerlari o'rtasida.

· Bo'ysunuvchilar va menejerlar o'rtasida.

· Kompaniya va yetkazib beruvchilar o'rtasida.

· Kompaniya va shahar ma'muriyati o'rtasida.

· Kompaniya va raqobatchilar o'rtasida.

· Kompaniya va soliq idorasi o'rtasida.

Ushbu kompaniya shakar sotishga ixtisoslashgan. U bozorda 11 yildan beri ishlaydi. Gollandiya, Yaponiya, Marokash, O‘zbekiston, Latviya, Estoniya kabi mamlakatlarga ham o‘z mahsulotlarini eksport qiladi. Uning mahsulotlari kimyoviy qo'shimchalar bo'lmagan ekologik toza oziq-ovqat mahsulotlaridan biri hisoblanadi. 2012-yilda 3500 tonnadan ortiq shakar yetkazib berdik. Xulosa qilish mumkinki, ushbu kompaniya o'z obro'sini saqlab qoladi yuqori daraja, ko'p yillar davomida.

Konfliktni hal qilish uchun menejer yoki vositachi kompaniyaning har bir xodimining psixologik portretini bilishi yoki ular haqida tasavvurga ega bo'lishi kerak, ya'ni uning kuchli va zaif tomonlarini bilishi kerak. Shunday qilib, mojaroda uning mumkin bo'lgan xatti-harakatlarini oldindan ko'ra oladi.

Keling, ushbu kompaniya xodimlarini ziddiyatli vaziyatlarda xatti-harakatlari va ulardan chiqish yo'llari nuqtai nazaridan qisqacha tavsiflaylik.

Kompaniya rahbari Inkov Aleksandr Anatolyevich ancha sabrli va kompaniya rahbari uchun ajratilgan. Uni xafa qilish juda qiyin. Bu juda kamdan-kam hollarda ziddiyatga tushadi. Agar mojaroning oldini olishning iloji bo'lmasa, menejer turli xil hal qilish usullaridan foydalangan holda konfliktli vaziyatdan tez va konstruktiv tarzda chiqish yo'lini topishga harakat qiladi. Aleksandr Anatolyevich har doim murosali yechim topishga harakat qiladi. U odamlar bilan yaxshi munosabatda bo'ladi, boshqalarning ahvolini tushunadi va har doim yordam bera oladi. U jamoada qulay muhit yaratishga harakat qiladi. Ammo, har qanday tirik odam singari, u ishdagi yoki shaxsiy hayotidagi har qanday muammolar natijasida buzilishi mumkin.

Boshliq o'rinbosari Maykov Oleg Evgenievich. U juda mas'uliyatli, qattiqqo'l, hamma narsani o'zi xohlagan tarzda qilishni yaxshi ko'radi, ayb izlashni yaxshi ko'radi, lekin eng kichik muvaffaqiyatsizlikda u vahima boshlaydi va nizolarni rivojlantiradi. U boshqalarning so'zlariga sezgir. U tezda boshlanadi, lekin xuddi shunday tez ketadi. Qo'l ostidagilar bilan to'qnashuvda u o'z fikrini majburlash uchun har tomonlama harakat qiladi.

Sotuvchi Baskakov Maksim Nikolaevich. Kompaniyaning eng yaxshi sotuvchisi. O'z ishida maqsadli, o'z sohasida professional. Har doim odamlar bilan yaxshi muloqot qiladi, juda mehribon. Ammo uning umurtqasizligi kabi bir salbiy xususiyati bor. Bunday odam bilan nizolar va kelishmovchiliklar yuzaga kelsa, ularni hal qilish oson.

Savdo bo'yicha menejer Eduard Romanovich Tretyakov. Juda murakkab odam, noto'g'ri bo'lsa ham, bahslashishni, o'z-o'zidan turib olishni yaxshi ko'radi. Bu xodim har doim mijozlar bilan ziddiyatga ega, ammo shunga qaramay, Tretyakov o'z vazifalarini a'lo darajada bajaradi va har doim belgilangan rejani bajaradi. Mijozlar bilan ishlashda u qo'pollik va hurmatsizlikka toqat qilmaydi. Mojaro yuzaga kelganda, u kuchli "portlaydi" va uni to'xtatish juda qiyin, uchinchi tomon ishtirokiga murojaat qilish kerak.

Keling, kompaniyada xodimlar o'rtasida ularning faoliyati davomida yuzaga keladigan ziddiyatni ko'rib chiqaylik.

· Mablag'larning etishmasligi nizolarga olib keladi. Menejer nohaqlik uchun savdo bo'yicha menejerni ayblaydi, keyinchalik menejer hisob-kitoblarda xatoga yo'l qo'ygani ma'lum bo'ldi.

· Kompaniya direktori ko'pincha xizmat safarlariga boradi, shuning uchun uning vakolatlarini o'rinbosar bajaradi. Rahbar yo'qligida o'rinbosar o'z qo'l ostidagilarga o'z ko'rsatmalarini beradi, direktor boshqa ko'rsatmalar berganiga e'tibor bermaydi.

· Savdo menejeri basketbolni yaxshi ko'radi, buning natijasida u tez-tez dam olishni so'raydi, agar menejer erta ketsa, u ham ish joyini tark etib, vakolatni boshqa xodimlarga o'tkazadi. Bunday holda, ziddiyat paydo bo'ladi.

Natijada normal ishlashi uchun menejer quyidagi choralarni ko'rdi:

Bunday chora-tadbirlardan biri yalqovlardan xalos bo'lishdir, chunki ularning o'zlari korxonaga foyda keltirmaydi va boshqa ishchilarga yomon o'rnak bo'ladi. Menejer xodimlarning ishini nazorat qiladi, agar ish paytida odam samarali va samarali ishlash istagi yo'qligi aniqlansa, u ishdan bo'shatiladi.

Kompaniyadagi nizolarning oldini olishning navbatdagi sharti adolatga bo'lgan g'amxo'rlikdir. Menejer begunohni jazolamasdan, xodimlarga adolatli munosabatda bo'ladi va biror narsa qilishdan oldin uning oqibatlari qanday bo'lishi mumkinligini yaxshilab o'ylab ko'radi.

Ish haqi va bonuslarni to'lashda menejer juda adolatli. Bu faqat yaxshi ish qilganlarga to'lanadi. Kompaniyaning qoidasi bor: yuqori sifatli va o'z vaqtida bajarilgan ish yaxshi haq to'lanadi. Ish haqi % ​​ga bog'liq Umumiy hisob sotish hajmi.

Kompaniyada barcha qarorlarni birgalikda qabul qilish bo'yicha kelishuv mavjud. Barcha tuzatishlar hamma bilan birgalikda muhokama qilinadi.

Xaridor va sotuvchi o'rtasidagi munosabatlar juda murakkab. Savdo kompaniyasi har doim mijozga imtiyozlar beradi, natijada kompaniya zarar ko'radi, chunki qaror yoki ba'zi kelishuv har doim xaridor tomonidan buziladi.

Mijoz tovar partiyasini sotib oldi va transportni o'z zimmasiga oldi. Ammo tovarlar omborga kelgandan so'ng, xaridor tovar sifatiga da'vo qiladi. Garchi mahsulot yaxshi sifat, kompaniya buni qat'iy nazorat qiladi. Shunga ko'ra, kompaniya va mijoz o'rtasida ziddiyat yuzaga keladi. Past sifatli mahsulotning uchta versiyasi mavjud:

· Yomon transport.

· Omborlarni saqlash standartlarga mos kelmaydi.

· Mijoz murojaat qilgan laboratoriya xatosi.

Mijoz mahsulot partiyasini buyurtma qilgan, biroq tovar omborga kelganida, barcha tovarlar mahsulotning vazni va turiga mos kelmasligi ma’lum bo‘ldi. Garchi kompaniya bu mijoz buyurtma qilgan mahsulot ekanligini aytadi. Xaridorning ishlab chiqarishi o‘sha buyurtmaga bog‘liq bo‘lgani va buyurtma bajarilmagani uchun ishlab chiqarish to‘xtatilgani vaziyatni yanada og‘irlashtiradi. Ko'rsatilgan sabablar:

· Kompaniya ichidagi noto'g'ri ma'lumotlar.

· Mijoz kompaniya ichidagi ma'lumotlarning yomon aloqasi.

· Yomon aloqa.

Menejer barcha ombor binolarini standartga muvofiqligini tekshirish choralarini ko'radi; ikki marta tekshirish, buyurtmalarni tasdiqlash.

Kompaniya ichida nizolarni oldini olish har doim uning tashqarisidan ko'ra osonroqdir. Mojarolarning oldini olish uchun kompaniya ob'ektivlik va muvofiqlik tamoyilidan foydalanadi. Aniqlik va xayrixohlik tamoyili ham qo'llaniladi.

Agar faoliyat jarayonida kelishmovchiliklar yuzaga kelsa, unda siz o'zingizning va raqibingizning asosiy va boshlang'ich pozitsiyalarini taqdim etish uchun birinchi navbatda vaziyatni tanqidiy tahlil qilishingiz kerak. Xodimlar dushmanning pozitsiyasini tahlil qiladilar. Natijada, tushunmovchiliklar yuzaga kelishi mumkin va mojaro o'z asosini yo'qotadi. Bu sizga dushmaningizga noto'g'ri munosabatda bo'lishdan qochishga, shuningdek vaziyatni zararsizlantirishga imkon beradi.

Mijoz va sotuvchi o'rtasidagi ziddiyatni hal qilish uchun quyidagi usullar qo'llaniladi:

Qarama-qarshi tomonlarni ajratish.

Ushbu parametr mijoz va savdo menejeri o'rtasida ziddiyat yuzaga kelganda samarali bo'ladi. Bunday hollarda yashirin uzilish qo'llaniladi. Vaziyatga dosh bera olmaydigan menejer o'rniga raqibni bezovta qilmaydigan kompaniya xodimlaridan biri keladi.

Savdo kompaniyasining faoliyati davomida nizolarni hal qilishning turli omillari va usullari qo'llaniladi. Mojarolarni hal qilish raqiblarning bir-birini raqib sifatida ko'rishni to'xtatishi bilan boshlanadi. Buning uchun siz o'z pozitsiyangiz va harakatlaringizni tahlil qilishingiz kerak. O'z xatolaringizni tan olish raqibingiz haqida salbiy tasavvurni kamaytiradi. Raqib ham boshqasining manfaatlarini tushunishga harakat qiladi. Bu sizning raqibingiz haqidagi tushunchangizni kengaytiradi va uni yanada ob'ektiv qiladi. Har bir insonda mojaroni hal qilishda ishonishingiz mumkin bo'lgan ijobiy narsa bor. Keyin xodimlar salbiy his-tuyg'ularni kamaytiradi.

Keyin konfliktli vaziyatni hal qilishning optimal uslubi tanlanadi: qochish, yumshatish, majburlash, murosaga kelish, muammolarni hal qilish.

Korxonada xodimlarga ish haqi bo‘yicha katta qarzdorlik mavjudligi, mehnat sharoitlari qoniqarli emasligi, yuzaga kelgan vaziyatni bartaraf etish choralari ko‘rilmaganiga qaramay, korxona ichida deyarli hech qanday ziddiyat kuzatilmaydi. Gap shundaki, ishchilar o‘z ish joyining bunday sharoitlari bilan amalda kelishib, noroziliklari behuda ekanini tushunib yetgan. Bunday holatga chidashni istamaganlar tinchlantiruvchi vositaga kuchini, asabini va pulini behuda sarflamaydi, shunchaki yangi ish joyi izlay boshlaydi.

Keling, tartib bilan ko'rib chiqaylik: mumkin bo'lgan nizolardan biri xodimlar va boshqaruv o'rtasida yuzaga keladi, boshqacha aytganda, bu shaxs va guruh o'rtasidagi ziddiyatdir.

Mojaroning xronologik tuzilishi quyidagicha:

Ishchilarning mehnat sharoitlari va maoshidan noroziligi.

Rahbariyat uni hal qilish choralarini ko'rmaydi (rahbariyat tomonidan qo'l ostidagilarning da'volaridan bo'yin tovlash va e'tiborsizlik bor).

Qo'l ostidagilar talablari bajarilmayotganini tan olishga majbur.

Natijada mojaroning disfunksional oqibatlari.

Ularning namoyon bo'lishi quyidagicha:

xodimlarning noroziligi;

zavodda yuqori kadrlar almashinuvi;

mehnat unumdorligining pasayishi,

xodimlarning korxona faoliyatida ijodiy ishtirok etish va o‘z hissasini qo‘shishni istamasligi;

xodimlarning boshqaruv tuzilmalari bilan aloqa va hamkorlikka qiziqishi yo'qligi.

Bundan tashqari, bunday boshqaruv tuzilmasi korxona ichidagi ma'lumotlar oqimining qiyin bo'lishiga olib keladi, natijada xodimlar va tashkilotning yuqori rahbariyati o'rtasida qoniqarsiz aloqalar mavjud. Noto'g'ri muloqot nizoning sababi va oqibati bo'lib, nizolar uchun katalizator bo'lib xizmat qiladi va shaxslar yoki guruhlarning vaziyatlarni boshqalar nuqtai nazaridan tushunishlariga to'sqinlik qiladi. Natijada mahsulot sifati mezonlari va ko'rsatkichlarining noaniqligi, barcha xodimlarning mehnat majburiyatlari va funktsiyalarini bir ma'noda aniqlay olmaslik, shuningdek, bir-birini istisno qiladigan ish talablarini taqdim etish.

Shunday qilib, ichki nizolarning bevosita natijasi, ayniqsa, xodimlar va "Laguna-M" MChJ rahbariyati o'rtasida yuzaga keladigan nizolar mehnat unumdorligining pasayishi va mahsulot sifatining pasayishi hisoblanadi. Natijada, hal qilinmagan ichki muammo tashqi muammoga aylanadi va tashqi ziddiyat - mahsulot iste'molchilari bilan ziddiyat yuzaga keladi. Statistik ma'lumotlar shuni ko'rsatadiki, so'nggi yillarda ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarning sifati past bo'lgan.

Xodimlardan farqli o'laroq, mahsulot iste'molchilari mahsulot sifati haqida shikoyat qilgandan so'ng, ushbu muammoni korxona rahbariyati vakillari bilan muhokama qilishlari va muammoni hal qilish bo'yicha o'z tavsiyalarini berishlari dargumon.

Ehtimol, ular boshqa ishlab chiqaruvchilarning mahsulotlaridan foydalanishadi. Ehtimol, bu mahsulotlarga bo'lgan talabning har yili pasayib ketishining yana bir sababidir.

Siz juda uzoq vaqt davomida ziddiyatli vaziyatda bo'lishingiz va muqarrar yovuzlik sifatida ko'nikishingiz mumkin. Ammo shuni unutmasligimiz kerakki, ertami-kechmi ma'lum bir vaziyatlarning to'qnashuvi, tomonlar o'rtasida ochiq qarama-qarshiliklarga, bir-birini inkor etuvchi pozitsiyalar namoyishiga olib keladigan voqea sodir bo'ladi.

Ishda nizoli vaziyatlarni keltirib chiqaradigan sabab-oqibat kompleksini o'rganish uchun "Laguna-M" MChJ tashkiloti xodimlari o'rtasida so'rov o'tkazildi. Tahlil 5 nafar o‘rta bo‘g‘in boshlig‘i hamda 20 nafar ishchi va xizmatchining psixologik tekshiruvidan o‘tkazildi.

Menejerlardan olingan javoblarning tahlili shuni ko'rsatdiki, tashkilotda yuzaga keladigan asosiy nizolar ushbu sohaga tegishli. ishlab chiqarish munosabatlari menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasida (80%). Keyingi eng muhimi, asosan xodimlarning o'zlari o'rtasidagi shaxslararo munosabatlarga ta'sir qiluvchi nizolar (20%).

Menejerlarning fikriga ko'ra, mojarolarda ikkala tomon ham aybdor, ya'ni. ham menejerlar, ham xodimlar. Bundan tashqari, nizolar ishlab chiqarish sohasiga ham, shaxslararo munosabatlarga ham ta'sir qiladi. Mojarolar yuzaga kelganda, menejerlar 50% hollarda ularda faol ishtirok etadilar va 50% hollarda ular nizolarning passiv ishtirokchilari bo'lib, ularning rivojlanishini kuzatadilar.

Menejerlarning fikriga ko'ra, konfliktli vaziyatlarning 30 foizi o'z yechimini topa olmaydi va shaxslararo nizolarga aylanadi. Shu munosabat bilan shuni yodda tutish kerakki, bo'ysunuvchilarning menejerlarga bo'lgan barcha da'volarini qondirish mumkin emas, chunki o'rta bo'g'in menejerlari ish sharoitlarini tubdan o'zgartira olmaydi yoki yaxshilay olmaydi. ish haqi. Shu sababli, bunday masalalar bo'yicha xodimlarning noroziligi nizolar sababi sifatida qaralmasligi kerak, chunki ularning sabablarini bartaraf etish o'rta bo'g'in rahbarlarining vakolatiga kirmaydi.

O'rta darajadagi menejerlar, qoida tariqasida, xodimlar o'rtasidagi shaxslararo nizolarga aralashmaydilar, buni asosli deb hisoblash mumkin. Smenalar ichidagi mavjud ziddiyatlarda ishchilarning xatti-harakatlarida ehtiroslarning intensivligi yoki haddan tashqari tajovuzkorlik namoyon bo'lmaydi. Konfliktli xatti-harakatlar xodimlar o'rtasidagi nizolarda va munosabatlarni oydinlashtirishda ifodalanadi.

Bizni nafaqat menejerlarning yuzaga keladigan nizolarga bo'lgan nuqtai nazari, balki xodimlarning o'zlari ham qiziqtirdi. Shu maqsadda u ham ishlatilgan anketa, bo'ysunuvchilar uchun maxsus tuzilgan. Ishchilarning javoblarini tahlil qilish natijasida janjallarning chastotasi bo'yicha ustalar va ishchilarning fikrlari bir-biriga mos kelishi aniqlandi.

Ya'ni, nizolarning mavjudligi unda ishtirok etgan har ikki tomon tomonidan adekvat baholanadi. 60-80% hollarda xodimlar nizolarga o'zlari aybdor ekanligini tan olishadi. Boshqa hollarda, bo'ysunuvchilar mojarolarda o'z rahbarlarini ayblashdi. Psixologik tahlil qilish uchun, nizolarning yuzaga kelishi uchun rahbarlarning o'zlari javobgarlikni o'z zimmalariga olishlari qiziq. Menejerlar va bo'ysunuvchilarning fikriga ko'ra, ayb menejerlarga yuklangan smenalarda tez-tez nizolar yuzaga keladi.

Ishchilar o'rtasida o'tkazilgan so'rov uzoq muddatli, cho'zilgan nizolar mavjudligini aniqladi, ular yuzaga keladigan barcha nizolarning 30 foizini tashkil etdi. Bunday hollarda, hal qilishga urinishlardan keyin munosabatlar yaxshilanmaydi va bu shaxslararo nizolar, qoida tariqasida, o'z yechimini topa olmasligini tasdiqlaydi.

Rivojlanayotgan nizolarning namoyon bo'lish shakliga kelsak, ko'pchilik bo'ysunuvchilarning fikricha, ular murosasiz pozitsiyalar va o'z nuqtai nazarini o'jar himoya qilish tufayli yuzaga keladi. Biroq, konfliktlarning namoyon bo'lishining dominant shaklini aniqlash qiyin. Uzoq davom etgan nizolar bo'lsa, bo'ysunuvchilar ular uchun javobgarlikni o'z rahbarlariga yuklaydilar (javoblarning 60-70%). Faqat 15-20% hollarda ikkala tomon ham uzoq davom etgan mojarolar uchun o'z ayblarini tan oladilar: menejerlar ham, bo'ysunuvchilar ham. Buni qisman yosh menejerlarning tajribasi yo'qligi, ularning qo'l ostidagilarga beparvo munosabati va tashkilotda nima sodir bo'layotganini tan olmasliklari bilan izohlash mumkin.

"Laguna-M" MChJ korxonasida qayd etilgan tashkiliy nizolar ham "vertikal", ham "gorizontal" bo'lganlar toifasiga kirdi. Respondentlarning ko'pchiligi nizolarning 60-90 foizi texnik va kadrlar ta'minotidagi kamchiliklar, tashkilotlarning etarli kadrlar bilan ta'minlanmaganligi, ayrim xodimlarning "ishg'ol" layoqatsizligi tufayli yuzaga keladi, deb hisoblashadi. yaxshi pozitsiyalar" Ta'mirlash xodimlarining etishmasligi tufayli ishchilar o'zlarining bevosita vakolatlariga kirmaydigan ishlarni bajarishga majbur bo'lishadi, masalan, ta'mirlash ishlari. Bu holat xodimlar tomonidan mojaro sifatida baholanadi. Rejadan tashqari ish ham norozilikni keltirib chiqaradi va 80% hollarda nizolarga olib keladi.

O‘rganishimiz ham korxonada xodimlarning mehnatga mas’uliyat bilan munosabatda bo‘lishlarini ham ko‘rsatdi. Biroq, ko'pchilik ishini yo'qotishdan qo'rqishadi.

Aloqa muammolari bilan bog'liq ziddiyatli vaziyatlarni tahlil qilishda, "Laguna-M" MChJda ko'pincha xodimlar o'rtasidagi ishonchsizlik va tushunmovchilik, shuningdek, mukofotlash tizimini adolatsiz qo'llash nizolarni keltirib chiqarishi aniqlandi. Boshqaruvni tanqid qilish bilan bog'liq ziddiyatli vaziyatlar 50% hollarda nizolarga aylanadi. Rahbarlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi nizolarning 30 dan 70% gacha bo'lgan nizolar boshliqlarning buyruqlari bilan kelishmovchiliklarga sabab bo'ladi. Rahbariyatning ziddiyatli ko'rsatmalari, shuningdek, ular bilan kelishmovchilik 100 ta holatdan 60 tasida "boshqaruv-bo'ysunish" tizimidagi nizolarga olib keladi. Shuni ham ta'kidlash kerakki, nizolar tez-tez kuzatiladigan tashkilotlarda ular reaktsiyadan kelib chiqadi. xodimlarning tanqidiga, bu uning noto'g'ri idrok etilishi faktidir.

Amalga oshirilgan ishlarimiz asosida ma’lum bo‘lishicha, rahbarlarning qo‘l ostidagi xodimlarga asosiy shikoyatlari xodimlarning o‘z mehnat vazifalarini bajarishdagi faolligi sustligi bilan bog‘liq. Shaxslararo nizolar asosan xodimlar o'rtasida va faqat ba'zi hollarda menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasida namoyon bo'ladi. Shaxslararo nizolarni hal qilishni aniqlash deyarli mumkin emas edi. Ushbu xulosa odamlarning boshqa kontingentida va boshqa ishlab chiqarish sharoitida o'tkazilgan mehnat jamoalaridagi shaxslararo nizolarni shu kabi tadqiqotlar bilan shug'ullangan boshqa tadqiqotchilarning xulosalari bilan mos keladi.