scopul principal Acest tip de control este crearea unui astfel de sistem de management care ajută în mod eficient la atingerea obiectivelor actuale ale întreprinderii și, de asemenea, optimizează raportul cost-profit.

Controlul operațional este axat pe obiective pe termen scurt și controlează astfel de bază indicatori economici firme, ca profitabilitate, lichiditate, productivitate și profit, ceea ce este cel mai apropiat și de înțeles în domeniul afacerilor mici, unde nu este necesar să înțelegem problemele management strategic. Sarcinile includ în principal contabilitatea costurilor, planificarea operațională și bugetarea, analiza standardelor de performanță și a relațiilor, raportarea, compararea rezultatelor cu obiectivele, analiza parametrică și generarea de rapoarte personalizate.

În consecință, arsenalul principalelor metode și instrumente ale controlorului operațional este destul de diferit de cel strategic. Cele mai cunoscute sunt următoarele instrumente.

1. „ABC-analiza”. Metoda se bazează pe împărțirea materialelor achiziționate, a furnizorilor și a sarcinilor zilei de lucru în trei grupe. Se crede că, de regulă, o expresie cantitativă mică corespunde unei expresii de valoare mare - acestea sunt grupurile „A” și „B”. O atenție deosebită trebuie acordată acestor grupuri, iar pentru grupa „C” fie trebuie efectuat un control selectiv, fie trebuie stabilită o rezervă minimă pentru acesta. Această metodă concentrează atenția managementului asupra zonelor cu adevărat costisitoare și decisive. Deși se crede că metoda este eficientă la o cifră de afaceri mare în întreprindere, nu trebuie neglijată de întreprinderile foarte mici.

2. Analiza volumului comenzilor. Metoda este aproape similară cu „analiza ABC”, dar diferă prin faptul că cumpărătorii și clienții sunt supuși cercetării. Se crede că un număr relativ mic de clienți formează marea majoritate a volumului vânzărilor. Se recomandă reducerea numărului de clienți mici. Metoda este eficientă și la o cifră de afaceri mare la întreprindere, prin urmare nu este deosebit de potrivită pentru întreprinderile mici. (La urma urmei, trebuie doar să lupte pentru fiecare client.)

3. Optimizarea volumelor de comenzi în timpul achiziției. De regulă, odată cu creșterea volumului lotului achiziționat, prețul acestuia scade. Cu toate acestea, acest lucru crește și costul de întreținere a depozitului. Lotul optim de materiale de achiziție este considerat a fi cantitatea de material care va indica punctul de intersecție al curbelor costurilor de depozit și costul lotului de material. Din păcate, dimensiunea mică a achizițiilor și a depozitelor de cele mai multe ori nu permite întreprinderilor mici să utilizeze eficient această metodă.

4. Metoda de calcul a sumelor de acoperire. Această metodă se bazează pe sistemul de costuri directe. Calculul profitului pornește de la prețul de piață existent, din care se scad succesiv cheltuielile directe, de producție generală și de afaceri generale, iar „suma de acoperire 1”, „suma de acoperire 2” și „suma de acoperire 3” se formează în mod corespunzător (acesta este profitul nostru). ). Metoda reprezintă rezultatul cel mai precis al rentabilității sau nerentabilității produsului. Cel mai potrivit pentru întreprinderile mici.

5. Analiza valorilor la pragul de rentabilitate. Prin împărțirea costurilor fixe ale companiei la „suma de acoperire 1” a produsului (din metoda anterioară), se constată numărul minim de produse care trebuie vândute pentru a evita riscul de pierdere. Apoi, puteți calcula valoarea venitului minim al întreprinderii sau dimensiunea volumului minim de lucru al echipamentelor. O metodă foarte convenabilă dacă firma produce un singur tip de produs. Dacă există mai multe tipuri diverse de produse, este necesar să se distribuie costurile fixe între ele, ceea ce nu este întotdeauna convenabil.

6. Analiza blocajelor emergente în întreprindere. Există o căutare a unui loc de capabilități limitate ale întreprinderii: în timp, materiale, echipamente. Pentru diferite produse, se calculează randamentul generat per unitate de blocaj. (Pentru a spune simplu, dacă avem, de exemplu, o cantitate limitată de materii prime, atunci trebuie să o folosim pentru a produce numai acele bunuri, a căror vânzare ne aduce veniturile maxime.) Pe baza acestui indicator, optimul se calculează structura ieșirii.

7. Metode de calcul a investiţiilor. Acestea includ metode de evaluare a obiectelor de investiții individuale (statice):

metoda de comparare a costurilor;

metoda de comparare a profitului;

metoda de calcul a rentabilitatii;

metoda de calcul al perioadei de amortizare;

dinamic:

metoda de calcul a valorii capitalului;

metoda de calcul a ratei interne de rentabilitate;

metoda anuitatii.

Ele pot fi folosite de micile afaceri în totalitate, dar pentru aceasta, antreprenorul va trebui să studieze toate aceste metode separat.

8. Optimizarea dimensiunilor loturilor. Se crede că dimensiune optimă a lotului de produse de ieșire se constată ca urmare a traversării curbei costurilor fixe, care scad odată cu creșterea producției produse terminate, și curba de creștere a costurilor de stocare. Volumele mici de producție la întreprinderile mici nu permit utilizarea suficient de eficientă a acestei metode. Dar, pe de altă parte, cu o astfel de creștere a tarifelor de închiriere pentru spațiul de depozit, care se observă în prezent, întreprinderile mici ar trebui să se gândească serios la utilizarea acestei metode.

9. „Cercuri de calitate”. Această metodă, care este mai mult decât exotică pentru țara noastră, a fost dezvoltată pentru prima dată în Japonia și este acum utilizată activ în multe întreprinderi străine. „Cercurile de calitate” sunt grupuri de angajați ai întreprinderii create pentru a rezolva orice problemă. problema de productie. Această metodă vă permite să eliberați inițiativa angajaților, le permite să se identifice cu întreprinderea, adică „factorul uman” este implicat activ. Una dintre cele mai dificile metode, deoarece este strâns legată de domeniul imprevizibil al psihologiei. Cu toate acestea, dacă are succes, efectul poate fi copleșitor. În întreprinderile mici, metoda este chiar mai ușor de utilizat decât în ​​cele mari, datorită contactelor personale mai strânse ale lucrătorilor. Mulți antreprenori folosesc deja această metodă fără să știe: la urma urmei, se consultă adesea cu angajații lor. Deci, rămâne doar să punem toate acestea pe o bază științifică.

10. Analiza reducerilor. Atunci când se acordă o reducere, profitabilitatea produsului scade, ceea ce trebuie compensat de o creștere a numărului de vânzări în general. Metoda vă permite să calculați relația dintre scăderea nivelului de profitabilitate datorată acordării de reduceri și valoarea necesară de creștere a vânzărilor pentru acoperirea acestor reduceri.

11. Analiza zonelor de vânzare. Se face o analiză a sumelor de acoperire primite în contextul regiunilor de vânzări de produse. Este destul de eficient pentru întreprinderile mici din domeniul comerțului cu mai multe puncte de vânzare. În acest caz, ar trebui să aibă loc o analiză separată a activităților fiecărui punct de vânzare.

12. Analiza costurilor functionale. Cea mai dificilă și costisitoare metodă. În procesul de analiză a costurilor funcționale, un aspect complet al procesului de producție la minim elemente constitutive, fiecare dintre acestea studiată în detaliu și meticulos, este fundamentată necesitatea acestuia, precum și oportunitatea timpului și a materiilor prime asociate acestuia. După o analiză detaliată, elementele studiate sunt sintetizate, iar a sistem nou. De regulă, analiza costurilor funcționale poate reduce semnificativ costurile, dar utilizarea sa este recomandată nu mai mult de o dată la cinci până la șase ani, datorită complexității și costului ridicat al acestei metode.

13. „Analiza XYZ”. Materialele achiziționate pentru producție se împart în trei grupe din punct de vedere al structurii de consum: consumul este permanent, fluctuant sau unic. Combinație eficientă aceasta metoda cu analiza ABC. Vizând reglarea optimă a proviziilor. Eficient în cazul stocurilor mari.

Rezumând, putem spune că în întreprinderile mici aplicarea multor dintre aceste metode este serios dificilă, deoarece acestea sunt aplicate în mod eficient unor game largi de informații economice, adică sunt potrivite în principal pentru complexe mari de producție. Dar, de fapt, pentru a obține un pozitiv rezultat economic pentru afacerea ta, nu este necesar să le folosești pe toate.

Pentru întreprinderile mici, în opinia noastră, este foarte posibil să se recomande utilizarea următoarelor instrumente de control:

analiza valorilor la pragul de rentabilitate;

o metodă de calculare a sumelor de acoperire, care stă la baza controlului în orice întreprindere (atât mare, cât și mică);

analiza blocajelor emergente din întreprindere;

metode de calcul a investițiilor;

„cercuri de calitate”;

analiza discountului;

analiza zonelor de vânzare.

13. Participarea serviciului de controlling la managementul strategic și operațional (+ vezi 10-11-12)

Serviciul de control acționează ca coordonator între consiliul de administrație și diviziile întreprinderii în elaborarea planurilor strategice și operaționale și, de asemenea, monitorizează implementarea acestora.

Astăzi, controlul actual în activitățile sale nu se poate mulțumi cu datele contabile financiare (contabile), deoarece această contabilitate se concentrează în primul rând pe un utilizator extern și se desfășoară conform regulilor și reglementărilor organelor de stat. Această contabilitate nu cunoaște multe concepte și categorii ale economiei întreprinderii, fără de care o evaluare efectivă a costurilor și rezultatelor este imposibilă. Aceste concepte includ toate tipurile costuri contabile, costuri prezente (actualizate sau acumulate) și etc., prin urmare, pentru implementarea funcţiilor de control operaţional la o întreprindere este nevoie de un tip de contabilitate fundamental diferit: managerial. Principii de bază, metode și instrumente contabilitate de gestiune sunt destul de bine reprezentate în literatura tradusă străină și internă, deci nu necesită clarificări suplimentare.

În organizațiile care recunosc și recunosc importanța atât operațională, cât și management strategic, de regulă, diviziunile de control curent și strategic se disting în unități organizaționale independente.

Există două tipuri de control - strategic și operațional.

1) Strategic - asistență în utilizarea întregului potențial, definește scopuri și obiective pentru operațional. Funcția țintă este de a asigura funcționarea cu succes. Indicatori de succes – cota de piață, creșterea pieței etc. Perspectivă - pe termen lung și mediu. Pentru a menține planul strategic trebuie exercitat un control strategic. La formarea conceptului său, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Stabilirea valorilor normative;

Determinarea valorilor reale;

Identificarea acțiunilor necesare pentru gestionarea abaterilor.

Procesul de control strategic - 3 faze:

Formarea valorilor de control;

Efectuarea unei evaluări de control;

Luarea deciziilor.

Principala sursă de informații în legătura de control strategic este contabilitatea strategică, iar instrumentul este metoda bilanţurilor strategice. Acestea pot fi externe (măsurând șansele și riscurile companiei pe piață), și interne - identificând blocajele în întreprindere.

2) Operational - asistenta in atingerea scopurilor planificate. Indicatori - profit, profitabilitate, perspectiva pe termen scurt. Sarcina principală este de a oferi suport managerilor pentru atingerea indicatorilor planificați. Principala diferență este că cea strategică se concentrează pe tendințe, cea operațională - pe prezent.

Obiectivele controlului strategic sunt de a asigura supraviețuirea întreprinderii pe termen lung, de a conduce o politică anti-criză, de a menține potențialul de succes și de a urmări mișcarea întreprinderii către obiectivul de dezvoltare strategică prevăzut.

Controlul strategic

Tipuri de control. Esența controlului strategic și operațional.

Management modernîmparte obiectivele întreprinderii în două grupe: operaționale (pe termen scurt) și strategice (pe termen lung, promițătoare). Întrucât sarcina principală a controlului este de a viza sistemul de management al întreprinderii pentru a atinge obiectivele stabilite, este, prin urmare, necesar să se monitorizeze în mod constant realizările obiectivelor atât pe termen lung, cât și operaționale ale întreprinderii. În conformitate cu aceasta, se disting controlul strategic și operațional, fiecare dintre ele având propriul set de instrumente specific.

Controlul strategic acoperă o perioadă de lungă durată de 4-5 ani.

Obiectivele strategice trebuie justificate, prin urmare, stabilirea obiectivelor strategice începe cu o analiză a informațiilor despre starea externă și mediu internîntreprinderilor. La etapa managementului strategic, prognoza schimbărilor conditii externe este foarte importantă, deci analiza externă și factori interni este una dintre sarcinile controlului strategic.

Controlul strategic este, de asemenea, responsabil pentru valabilitate planuri strategice. Înainte de a exercita controlul asupra atingerii oricărui scop, este necesar să se stabilească cât de rezonabil este ales și cât de realistă este realizarea lui. Verificarea planurilor strategice include, cel puțin, verificarea completității planurilor, a interconectarii acestora și a absenței contradicțiilor interne. Pe baza rezultatelor auditului, fie se dezvoltă un sistem de monitorizare a implementării planului, fie se dezvoltă o versiune alternativă a planului strategic.

Alte sarcini ale controlului strategic sunt determinarea condițiilor critice externe și interne care stau la baza planurilor strategice, precum și identificarea blocajelor și punctelor slabe ale întreprinderii ca urmare a analizei planului strategic.

Astfel obiective strategice, critice externe și conditiile interne planurile strategice care stau la baza, blocajele și punctele slabe ale întreprinderii sunt zonele de controlîn control strategic.

Pe lângă zonele de control, este necesară și definirea unui sistem de indicatori controlați. Nu există un sistem unic și universal de indicatori controlabili pentru toate întreprinderile; fiecare întreprindere trebuie să aibă propriul său sistem. Dar pentru ca sistemul de indicatori controlați să fie eficient, trebuie îndeplinite o serie de cerințe:

Volumul indicatorilor ar trebui să fie limitat;

indicatorii ar trebui să conțină date pentru întreaga întreprindere în ansamblu;

· indicatorii selectați ar trebui să fie dinamici și orientați spre viitor, pentru a permite comparabilitatea datelor timp de cel puțin cinci ani;

· Indicatorii ar trebui să aibă caracterul de avertizare timpurie;

· La alegerea indicatorilor, este necesar să se acorde atenție faptului că aceștia sunt comparabili (cu realizările anterioare, cu alte întreprinderi din industrie etc.).

Indicatorii de control selectați sunt în mod necesar analizați. Analiza indicatorilor controlați include următoarele faze:

Compararea valorilor normative și reale pentru a identifica abaterile:

Identificarea cauzelor și a autorilor abaterilor;

determinarea relaţiei dintre abaterile obţinute şi rezultate finale activitati intreprinderi;

· analiza influenţei abaterilor obţinute asupra rezultatelor finale.

Informațiile analitice primite de la departamentul de control sunt transferate conducerii întreprinderii pentru adoptare. decizii de management.

Putem scoate în evidență cele mai importante instrumente practiceși metode de management strategic pe care le utilizează controlul strategic:

· Analiza SWOT;

matricea BCG;

matricea McKinsey;

· Analiza competitiei;

Curba experienței și efectul acesteia;

Analiza potentialului intreprinderii

· Lacune strategice;

Analiza punctelor forte și puncte slabe intreprinderi;

· Dezvoltarea scenariilor.

Instrumente strategice sunt utilizate în primul rând pentru a identifica și îmbunătăți capacitățile viitoare ale întreprinderii, adică pentru a găsi, extinde și menține potențialul de succes.

Obiectivele strategice includ, printre altele, dezvoltarea de noi produse și oferirea de noi servicii, crearea de noi și extinderea capacităților existente, introducerea de noi tehnologii, strângerea de capital suplimentar, dezvoltarea de noi piețe, îmbunătățirea structurii organizaționale, creșterea cotelor de piață și crearea de noi canale de distribuție. Pentru a atinge rapid și eficient aceste obiective, este necesar să se aplice instrumente strategice.

Spre deosebire de controlul strategic operațională Controlul se concentrează pe atingerea obiectivelor pe termen scurt.

Controlul obiectiv - crearea unui sistem de management pentru atingerea obiectivelor actuale ale întreprinderii, precum și luarea de decizii în timp util pentru optimizarea raportului cost-profit.

LA sarcini principale controlul operațional include:

· îndrumări în planificare și bugetare (planificare curentă și operațională);

identificarea blocajelor și căutarea punctelor slabe pentru managementul tactic;

Compararea indicatorilor planificați (normativi) și efectivi ai rezultatelor și costurilor controlate pentru a identifica cauzele, autorii și consecințele abaterilor;

analiza impactului abaterilor asupra implementării planurilor actuale;

· Crearea unui sistem informatic pentru luarea deciziilor actuale de management.

Principalii indicatori controlați în controlul operațional sunt indicatori ai profitabilității, lichidității, productivității muncii.

Metodele și instrumentele de control operațional diferă semnificativ de cele strategice. Cele mai cunoscute sunt următoarele instrumente:

· CVP-analiza - analiza raportului „cost-volum-profit” (Cost-Volum-Profit);

· ABC - analiza - analiza grupurilor de unitati de productie in functie de contributia acestora la venituri;

· Analiza XYZ;

· Analiza structurii volumelor de comenzi;

· Optimizarea dimensiunilor loturilor de productie;

· Optimizarea volumului comenzii în timpul achiziției;

· Analiza valorilor la pragul de rentabilitate;

· Bugetare;

· Analiza reducerilor;

· Analiza zonelor de vanzare;

· Analiza blocajelor emergente în întreprindere;

· Analiza costurilor functionale.

În ciuda diferențelor, există o interacțiune strânsă între controlul operațional și strategic. planificare operationala depinde puternic de strategic și, la rândul său, dă un impuls pentru a schimba direcția strategică a întreprinderii. Astfel, controlul operațional și strategic formează un singur circuit de control (Tabelul 10.2.).

În general, controlul este un sistem complex care combină diverse elemente, precum stabilirea obiectivelor, planificarea, contabilitatea, controlul, analiza, colectarea de informații, căutarea de alternative, elaborarea de recomandări pentru luarea deciziilor de management, ceea ce vă permite să identificați și să rezolvați problemele cu care se confruntă întreprindere în timp util.

Procesul de management include Control rezultatele finale ca fază finală a managementului. Acest funcția de producție constă în determinarea valorilor reale și compararea acestora cu valorile date pentru a decide asupra rezultatului implementării.

Dacă există o discrepanță între valorile date și cele reale, este necesar să se găsească motiv acest.

Control - acesta este procesul de determinare, evaluare și informare despre abaterile valorilor reale de la valorile date sau coincidențele acestora și rezultatele analizei lor.

Controlul este, în primul rând, un concept de management care acoperă toate domeniile întreprinderii: finanțe și contabilitate, management și marketing, integrarea și coordonarea activităților diverselor servicii pentru atingerea obiectivelor operaționale și strategice.

În cele mai multe vedere generala, controlul este definit ca un sistem de management integrat care acoperă planificarea și controlul managementului și managementului.

Orez. 1. Funcții de control

Conceptul de control

Orez. 4. Conceptul de control.

Conceptul de control poate fi reprezentat grafic sub forma unei piramide, al cărei vârf este sistemul obiectivelor întreprinderii, iar fețele sunt diverși factori care determină cerințele pentru organizarea sistemului de management al companiei. Acești factori pot fi împărțiți în generali și specifici. Primele se datorează luării în considerare a procesului de management în cadrul unei structuri potențiale orientate spre obiective și a unui set de faze de luare a deciziilor bazate pe un set de instrumente de management al companiei. Sunt tipice pentru toate entitățile comerciale. Cele doua prevăd luarea în considerare a specificului întreprinderii și gestionarea acesteia în contextul programelor funcționale, al proceselor de producție și al proiectelor.

Baza piramidei este baza informațională a proceselor decizionale manageriale, reprezentată atât de indicatorii cantitativi ai contabilității financiare a producției, cât și de caracteristicile calitative ale mediului extern și intern al organizației. Înălțimea piramidei depinde de numărul de niveluri ale structurii ierarhice a sistemului de planuri și rapoarte ale organizației, prin care sunt furnizate informații pentru procesele de management ale companiei orientate către rezultate. Sistemul de planuri și rapoarte, de fapt, face obiectul controlului - zona interioară a piramidei.

Documentele de planificare și raportare sunt „ieșirea” materială a proceselor de prelucrare a informațiilor de către managerii companiei.

STRUCTURA ŞI CONŢINUTUL CONTROLULUI

Stabilirea obiectivelor - determinarea criteriilor cantitative şi calitative ale activităţii întreprinderii.

Planificare- Transformarea obiectivelor companiei in planuri. Primul pas în planificare este o analiză SWOT.

Contabilitate de gestiune- elementul principal de control, o reflectare a tuturor activităților financiare și economice în cursul implementării planului. Contabilitatea de gestiune este fundamental diferită de contabilitate, deoarece se concentrează pe nevoile de informare ale managerilor, și nu pe utilizatorii externi.

Organizarea fluxurilor de informații- colectarea de informatii, furnizarea de suport informativ pentru management.

Monitorizarea- urmărirea proceselor care au loc la întreprindere în timp real.

Control- înregistrarea și evaluarea faptelor realizate.

INSTRUMENTE DE CONTROL

Analiza decalaj -în contextul controlului, analiza GAP înseamnă analiza abaterilor evoluției efective a situației față de cea planificată.

Analiza portofoliului - abordare a gestionării finanțelor companiei din punctul de vedere al combinației optime de risc și profitabilitate.

Calculul marjei de profit- folosind metoda de calcul al profitului marginal se analizează eficacitatea măsurilor din domeniul marketingului, stabilirii prețurilor și finanțelor.

Analiza comparativa - analiza cauzelor şi factorilor care influenţează rezultatele activităţii economice.

5. Controlul strategic și operațional

Din punct de vedere al perioadei de timp, există două tipuri de control:

operațional (0,5 – 1 an)

strategic (3 – 5 ani)

Controlul strategic și operațional se realizează cel mai adesea la nivel organizațional.

Controlul strategic este asociat cu inovarea, cu un grad ridicat de incertitudine.

Controlul strategic sprijină managementul strategic (leadership), dar are nevoie și de suport informațional sub formă de seturi fuzzy, dorințe (numerice și nenumerice) etc.

Prioritățile strategice sunt mai mari decât cele operaționale. Managementul strategic trebuie să identifice potențialele. Rezultatul muncii de control strategic sunt rapoarte analitice privind posibilele perspective strategice ale întreprinderii. Nu există o procedură clară de planificare strategică.

Sarcină controlul operațional- „recolta” într-o anumită piață cu anumite resurse, un anumit produs la un anumit preț etc. Controlul operațional trebuie să asigure executarea corectă a sarcinii atribuite și nu poate modifica condițiile de intrare - este limitat de cadru și trebuie să atingă valorile specificate ale indicatorilor.

Controlul operațional funcționează în majoritatea cazurilor în perioada de până la un an. Perioada de reînnoire a produsului poate fi de șase luni.

Aceasta este partea cea mai dezvoltată și tehnologiile de control deja consacrate. Nivelul de certitudine este ridicat, obiectivele pot fi cuantificate destul de ușor, iar analiza varianței este bine dezvoltată. Suficient nivel inalt implementare, toate constrângerile externe sunt variabile de interval.

Instrumentul de implementare a conceptului de control operațional, care oferă informații de management pentru planificarea, monitorizarea, evaluarea și îmbunătățirea continuă a organizației, este sistemul de contabilitate de gestiune (MSA).

MSU este o sinteză a structurii organizatorice și a funcțiilor pe care le îndeplinește pentru a asigura procesul de identificare, măsurare, acumulare, analiză, pregătire, interpretare și transmitere a informațiilor necesare conducerii companiei pentru a lua decizii de management, iar proprietarilor să controleze afacerea. .

Tab. 2. Componente ale SMS-ului pentru fiecare funcție de management

Etape de control	Funcții de control	Componentă a sistemului de control ca instrument de control operațional
Luarea unei decizii de management	Planificarea prognozei	Sistem de bugetare Model economic și matematic de afaceri care descrie relația costuri - volum de activitate - profit Sistem de pregătire și justificare a deciziilor de management
Implementarea soluției	Organizare Coordonare si reglementare Activare si stimulare	Sistemul de contabilitate al responsabilității. Sistem de raportare management operațional Sistem de monitorizare operațională „plan – fapt
Control	Analiza contabila	Sistem de raportare financiară de management. Sistem de control al indicatorilor bugetari și nebugetari Sistemul normativ de costuri

Durata funcționării cu succes a oricărei organizații a depins întotdeauna de eficacitatea deciziilor luate de conducerea acestora. Acest obiectiv major a fost structura organizationalaîntr-un proces controlat. Managerul era văzut ca o persoană rezolvator de probleme, sau ca controlor de sistem care este implicat în procesul de planificare, execuție, motivare, ajustare și luare a deciziilor. De aceea s-a răspândit controlând ca concept holistic management economic o întreprindere menită să identifice toate șansele și riscurile asociate cu realizarea unui profit în conditiile magazinului. Fiind la intersecția contabilității, suport informativ, controlul și planificarea, controlul ocupă un loc special în managementul întreprinderii: leagă împreună toate funcțiile de management, le integrează și le coordonează și nu înlocuiește managementul întreprinderii, ci doar îl duce la un nivel calitativ nou.
Distingeți între controlul strategic și cel operațional.
Ţintă control strategic- asigurarea supravieţuirii întreprinderii şi „urmărirea” mişcării acesteia către scopul strategic urmărit al dezvoltării acesteia. Controlul strategic este responsabil pentru valabilitatea planurilor strategice. În prezent, punctele de vedere „veche” și „nouă” privind controlul au diferențe semnificative (Tabelul 1).

Tab. 1. Diferențele între viziunea „veche” și „nouă” a controlului Sarcini

• Sprijin de autogestionare
• Orientarea spre piață
• Integrarea orientării strategice și operaționale

• Manager terță parte, rol ridicat de control
• Orientare predominant spre interior
• Probleme ale departamentelor între etapele de control

Organizare

• Organizare holistică și orientată pe proces
• Începe în faze incipiente, legate de lanțul valoric
• Centru de servicii (centru de profit), vedere laterală

• Orientare rigidă funcțional-divizională și tayloristă*
• Începe din etapa de producție; nu se concentrează pe lanțul valoric
• Sediu, centru de cost, exclusiv din interior

Instrumente

• Integrarea tuturor dimensiunilor informațiilor
• Concentrați-vă pe valoarea companiei
• Utilizarea activă a potențialului IT

• Concentrați-vă pe contabilitate
• Orientare spre rezultatul muncii pentru perioada
• Răspuns IT

Înțelegerea controlerului

• Inovator, consultant, expert în produse, clienți și procese

• Caine de paza"
• Experți în domeniul instrumentelor de control

Opțiuni	O privire „nouă” asupra controlului	Viziunea „veche” a controlului

Controlling-ul este un sistem de control și informare pentru gestionarea dezvoltării unei întreprinderi bazat pe măsurarea resurselor, costurilor și rezultatelor activităților interne ale întreprinderii. În prezent, nu există o definiție clară a conceptului de control, cu toate acestea, există caracteristici comune în definiții.

În primul rând, prin aspect Controlling-ul este un sistem informatic pentru sprijinirea deciziilor de management.

În al doilea rând, multe formulări iau în considerare latura de conținut a acestui concept și descriu sau enumera principalele direcții sau domenii de aplicare a acestuia (de exemplu, controlul ca sistem care oferă o bază metodologică și instrumentală pentru a susține funcțiile de bază ale managementului: planificare, control, contabilitate). și analiză).

În al treilea rând, mulți autori subliniază orientarea țintă a controlului (managementul țintă, managementul viitorului pentru a asigura funcționarea eficientă și pe termen lung a întreprinderii și a unităților sale structurale, „sistemul de management al profitului întreprinderii” - Ivashkevich V.B.).

Două componente ale controlului:

- controlling - filosofia si modul de gandire al managerilor, axat pe utilizarea eficienta a resurselor si dezvoltarea intreprinderii pe termen lung;

− Controlling-ul este un sistem integrat de suport informațional-analitic și metodologic al managerilor în procesul de planificare, control, analiză și luare a deciziilor de management în toate ariile funcționale ale întreprinderii, axat pe atingerea scopurilor.

2. Scopuri, obiective și funcții ale controlului.

Scopul controlului

Scopul controlului este de a oferi conducerii informații complete necesare pentru a gestiona dezvoltarea întreprinderii.

Controlul sarcinilor

Construirea unui sistem de indicatori strategici și operaționali (tactici) țintă ai întreprinderii;

Utilizarea mecanismelor de control în vederea asigurării muncii coordonate a echipei întreprinderii în direcția obiectivelor stabilite;

Cercetarea variantelor alternative pentru atingerea obiectivelor stabilite, fundamentarea alegerii optiunii optime;

Gruparea și rezumarea costurilor și rezultatelor în diverse secțiuni analitice (pe tipuri de costuri și rezultate, locuri de formare, centre de responsabilitate, obiecte de calcul);

Coordonarea activităților diviziilor structurale, departamentelor și angajaților întreprinderii, planificare, bugetare;

Analiza activitatilor firmei, fundamentarea necesitatii actiunilor corective;

Evaluarea eficacității și fezabilității proiectelor de investiții și a deciziilor de management tactic

Funcții de control

Scopurile și obiectivele controlului sunt implementate în cursul îndeplinirii următoarelor funcții de control:

1. măsurare - dezvoltarea unui sistem de indicatori controlați pentru evaluarea activităților unei întreprinderi, diviziilor structurale, angajaților individuali, monitorizarea activităților unei întreprinderi și a stării economiei întreprinderii.

2. controlul intern al activităților diviziilor structurale ale întreprinderii și ale salariaților individuali.

3. coordonarea - coordonarea activităților tuturor părților întreprinderii.

4. corectiv - utilizarea mecanismelor de feedback la luarea măsurilor corective de influenţă managerială.

5. serviciu - asigurarea managerilor cu informatiile necesare managementului.

3. Rolul controllingului în managementul întreprinderii, relația acestuia cu alte funcții de management. Controlul modern acoperă metodele de prognoză, standardizare, planificare, analiză, control, management al personalului etc. În etapa de planificare, rolul controlului este de a dezvolta metode și un program de planificare, de a furniza informații pentru elaborarea planurilor, de a dezvolta un sistem de planuri strategice și operaționale pentru o întreprindere și planifică o strategie de dezvoltare a întreprinderii, dezvoltarea și stabilirea unui sistem de indicatori controlați pentru evaluarea activităților întreprinderii și a diviziilor sale, coordonarea activităților diviziilor structurale ale întreprinderii, optimizarea utilizării resursele materiale, de muncă, financiare și de altă natură ale întreprinderii.

În control sunt implementate toate tipurile, formele și sistemele de control. Controlul include monitorizarea eficienței activităților curente ale întreprinderii și diviziilor sale structurale, măsurarea și evaluarea eficienței întreprinderii în ansamblu și în diferite secțiuni analitice (pe divizii structurale, tipuri de produse, procese de afaceri, segmente de piață etc. ), evaluarea rentabilității tipurilor de produse, canalelor de distribuție, evaluarea eficienței economice și oportunitatea deciziilor manageriale etc. În control, controlul ar trebui să vizeze viitorul. Prin urmare, se poate efectua controlul asupra corectitudinii alegerii obiectivelor, controlul restricțiilor externe și interne care împiedică întreprinderea să își atingă obiectivele, controlul bugetar, monitorizarea mediului de afaceri extern și intern. În același timp, se face adesea o comparație a performanței reale a întreprinderii cu indicatorii perioadelor trecute, indicatorii planificați, indicatori similari liderilor din industrie, concurenților.

Rolul controlului în furnizarea informațiilor necesare managementului este de a implementa mecanisme de feedback, de a justifica alegerea măsurilor corective de influență managerială, de a folosi cele mai recente progrese în tehnologia informației pentru organizarea fluxurilor de informații la nivelul întreprinderii, de implementare integrată a planificării, contabilității, controlului. și metode de analiză și construirea unui sistem intern de raportare bazat pe întreprindere.

Controlling-ul joacă un rol important în managementul anticriză, care presupune analizarea scenariilor de dezvoltare a unei întreprinderi, pregătirea opțiunilor alternative pentru un plan de acțiune, construirea unui sistem de indicatori de performanță controlabili, bugetarea, coordonarea activităților diviziilor structurale și departamentelor unui întreprindere, identificarea la timp a problemelor emergente, ajustarea adecvată a activităților unei întreprinderi, asigurarea unei stări financiare durabile a întreprinderii, identificarea punctelor slabe și blocajelor în activitățile acesteia, monitorizarea continuă a stării întreprinderii și a mediului extern.

4. Structura de control. Componentele și secțiunile de control. Din punct de vedere organizatoric, în control se disting următoarele sectoare:

1) financiar;

2) costul de producție;

3) planificare financiară și analiză economică;

4) investiții;

5) tehnologii informaționale;

6) dezvoltare corporativă.

Apoi, clasificarea zonelor de control, în funcție de afilierea funcțională, poate include următoarele secțiuni:

1) controlul achizițiilor și depozitării;

2) controlul producției;

3) controlul vânzărilor;

4) controlul investiţiilor financiare;

5) controlul logisticii;

6) controlul investiţiilor de capital;

7) controlul motivației și managementul personalului;

8) controlul furnizării resurselor;

9) controlul relațiilor de întreținere etc.

5. Tipuri de control.În consecință, controlul, ca instrument de management, este împărțit în:

− strategic (a face ceea ce trebuie);

- operațional (a face ceea ce trebuie);

- dispozitiv (ce trebuie făcut dacă lucrul este făcut incorect). „Fă ce trebuie” - control strategic; „a face ceea ce trebuie” - controlul operațional.

6. Contabilitate de gestiune, suport informativ, planificare si monitorizare.Planificare

Planificare - în această etapă, obiectivele întreprinderii sunt convertite în previziuni și planuri. Primul pas în planificare este o analiză a punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii, oportunităților și pericolelor. Pe baza acesteia, se dezvoltă o strategie de întreprindere, apoi un plan. Planul permite companiei să evalueze cât de realistă este atingerea obiectivelor, ce ajută și ce împiedică realizarea acestora. Planul este o expresie cantitativă a obiectivelor întreprinderii și dezvoltarea modalităților de a le atinge. Sunt elaborate planuri atât pentru întreaga întreprindere în ansamblu, cât și pentru fiecare divizie.

Controlling participă la dezvoltarea metodelor de planificare, coordonează activitățile diferitelor departamente și servicii ale întreprinderii în procesul de planificare și, de asemenea, evaluează planurile, determinând modul în care acestea corespund obiectivelor întreprinderii și stimulează acțiunea, cât de realistă este implementarea lor.Contabilitate de gestiune

În cursul implementării planului, se efectuează contabilitatea de gestiune operațională, care reflectă toate activitățile financiare și economice ale întreprinderii. Contabilitatea de gestiune - un instrument al sistemului de control - este fundamental diferită de contabilitate. Specificul contabilității de gestiune constă în faptul că ea este axată pe nevoile de informare ale șefilor întreprinderii și departamentelor, pe sprijinirea luării deciziilor manageriale. Fluxuri de informații

Cel mai important element al sistemului de control este sistemul de fluxuri de informații din întreprindere. Procesul de management în sine este adesea considerat ca un proces de transformare a informațiilor. În sistemul de control, relevanța informației iese în prim-plan: cât de semnificativă este pentru decizia managerială care se ia. Toate celelalte cerințe de informații din cadrul controlului joacă un rol subordonat. Informațiile nesemnificative, chiar dacă sunt destul de sigure, nu pot ajuta la luarea deciziilor manageriale. În același timp, semnificative, dar de încredere doar în proporție de 95%, pot fi de mare ajutor managerului în rezolvarea problemelor manageriale.

Numai informațiile care au legătură directă cu această decizie și pentru care sunt disponibile informații în următoarele domenii pot fi considerate relevante pentru luarea unei decizii de management:

conditiile in care se ia decizia;

criterii țintă;

un set de alternative posibile (care pot fi luate decizii în principiu);

consecințele adoptării fiecăreia dintre alternative (ce se va întâmpla dacă se ia cutare sau cutare decizie).

Monitorizarea

Deținând informațiile, managerul poate monitoriza toate activitățile financiare și economice ale întreprinderii - urmărind în timp real procesele care au loc la întreprindere; intocmirea rapoartelor operationale privind rezultatele intreprinderii pentru cele mai scurte perioade de timp (zi, saptamana, luna); compararea rezultatelor țintă cu cele atinse efectiv.

Pe baza unei astfel de comparații, se trag concluzii cu privire la punctele forte și slabe ale întreprinderii, dinamica schimbării acestora, precum și tendințele de dezvoltare a condițiilor externe în care întreprinderea trebuie să lucreze.

Modificarea condițiilor mediului extern și intern al întreprinderii presupune o revizuire a parametrilor țintă. Este necesar să se verifice cât de optime sunt obiectivele stabilite în noile condiții, și dacă întreprinderea va fi capabilă să-și atingă obiectivele prin prisma schimbărilor survenite.

Pe baza modificării parametrilor țintă, precum și a prognozei schimbărilor în punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii în sine, un plan de acțiune este ajustat pentru atingerea obiectivelor, iar acest nou plan revizuit este deja implementat, de exemplu. cercul se închide.

7. Definirea controllingului strategic. Esența controlului strategic.Controlul strategic este un sistem integrat de control și informare pentru managementul întreprinderii, menit să asigure funcționarea eficientă și supraviețuirea întreprinderii pe termen lung. Esență planificarea strategică este de a determina calea optimă de dezvoltare a organizaţiei în ceea ce priveşte creşterea valorii capitalului prin generarea şi selectarea strategiilor adecvate. Prin urmare, planificarea strategică este, în primul rând, planificarea pentru atingerea obiectivelor. 8. Conceptul și obiectivele controlului strategic. Controlul strategic definește scopurile și obiectivele controlului operațional, adică stabilește cadrul normativ.

Scopul planificării strategice este de a asigura funcționarea cu succes pe termen lung a organizației.

La formarea controlului strategic, este necesar să se țină cont și să se rezolve următoarele sarcini:

formarea valorilor controlabile pentru măsurarea și evaluarea potențialului de succes;

stabilirea valorilor standard care acționează ca bază de comparație;

determinarea valorilor reale (reale) ale cantităților controlate;

reverificarea valorilor reale în raport cu cele normative se realizează prin compararea planului și faptului (adică conform statisticilor din perioada trecută) și comparând planul cu valorile controlate efectiv stabilite (dorite) care să caracterizeze potențialul real de succes;

remedierea abaterilor și analiza cauzelor abaterilor;

identificarea acțiunilor corective necesare pentru gestionarea abaterilor de la cursul strategic.

Principalele funcții ale controlului strategic includ:

Formarea si dezvoltarea sistemului informatic suport pentru management strategic;

Analiza strategică primară element cu element și integrală;

Participarea la stabilirea obiectivelor strategice;

Participarea la analiza strategică secundară și reflecția strategică;

Monitorizarea sistemului de indicatori/indicatori strategici, inclusiv separat pentru mediul extern si intern;

Controlul asupra implementării strategiei generale;

Coordonarea tuturor etapelor managementului strategic ca proces și, în general, a tuturor elementelor managementului strategic ca sistem organic

9. Definirea controlului operațional. Esența controlului operațional. Controlling-ul operațional este un sistem de control și management al informațiilor care vizează asigurarea realizării obiectivelor actuale ale întreprinderii (în primul rând obiectivele de rentabilitate, rentabilitate și lichiditate) bazate pe luarea unor decizii în timp util pentru optimizarea raportului cost-beneficiu.

Esența fiecăruia dintre aspectele considerate ale controlului strategic și operațional în majoritatea surselor este definită succint, sub forma unui aforism: „do the right thing” – controlul strategic; „a face ceea ce trebuie” - controlul operațional.

10. Conceptul și sarcinile controlului operațional. Scopul său principal este de a asigura implementarea curentă a planurilor strategice de dezvoltare a întreprinderii. În conformitate cu aceasta, controlul operațional rezolvă următoarele sarcini:

asigurarea realizării obiectivelor actuale ale întreprinderii, stabilite în conformitate cu strategia de dezvoltare, inclusiv asigurarea unui nivel dat de profitabilitate și lichiditate a întreprinderii;

determinarea unui set de indicatori controlabili pentru managementul curent;

planificarea și bugetarea activităților curente ale întreprinderii, modalități și termene de realizare a obiectivelor curente ale întreprinderii;

gestionarea blocajelor în producție și vânzări oportunități de întreprindere, asigurând utilizarea cât mai eficientă și productivă a resurselor întreprinderii;

analiza plan-fapt a costurilor și veniturilor pe produs, sector de piață, grupuri de clienți și alte secțiuni analitice;

monitorizarea curentului starea financiaraîntreprinderi, managementul fluxului de numerar;

analiza schimbărilor curente ale cererii, tendințele comportamentului consumatorilor și ajustările adecvate ale programelor de marketing și producție

11. Instrumente pentru controlul strategic și operațional. Instrumente de control operațional:

Analiza ABC

Analiza XYZ

Analiza volumului comenzii

Optimizarea volumelor de comenzi la achizitie

Analiza valorilor la pragul de rentabilitate

Metoda de calcul a acoperirii

Analiza blocajelor emergente în întreprindere

Metode de calcul a investițiilor

Calculul rezultatului producției pentru o perioadă scurtă

Optimizarea dimensiunii lotului

comision reprezentanți de vânzări

pe baza acoperirii

Căni de calitate

Analiza reducerilor

Analiza zonei de vanzari

Analiza costurilor functionale

Analiză strategică și instrumente de control strategic:

Productie proprie - aprovizionare din exterior.

Curba experienței.

Analiza concurenței.

Logistică.

Analiza portofoliului.

Analiza potențialului.

Curba ciclu de viață produs.

Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii.

pauze strategice.

Dezvoltarea scenariului.

12. Analiza ABC. Analiza ABC este un instrument important folosit într-o întreprindere pentru a identifica punctele cheie și prioritățile.

Analiza ABC compară indicatorii în termeni fizici și valorici.

Sarcina analizei este de a identifica la întreprindere acele valori mici în termeni fizici, care corespund unor valori mari de cost.

Atunci este posibil să se acționeze relativ rapid asupra întregii populații în conformitate cu reprezentările țintă.

Aplicatii:

în logistică (cantitatea și costul pieselor în contextul furnizorilor),

producție (cercetarea și modificarea costurilor fixe.)

vânzări (comenzi și produse vândute, grupuri de produse, grupuri de clienți și zone de vânzare).

CLASIFICAREA FURNIZORILOR ȘI PIESELOR

Un instrument precum analiza ABC ar trebui angajați un specialist în achiziții și un manager de depozit. Cu ajutorul analizei ABC în aceste domenii de activitate este necesară separarea proceselor de achiziție și depozitare esențiale și neesențiale. Ar trebui să se concentreze pemateriale de mare importanţă economică, în vederea reducerii costurilor prin implementarea unor activități vizate. Astfel, este posibilă creșterea semnificativă a eficienței activităților de achiziție și depozitare.

Analiza ABC poate fi aplicată eficient în departamentul de achiziții și în depozit. Cei mai importanți furnizori, care tind să producă piese A, ar trebui să fie tratați diferit față de furnizorii care produc doar piese C.

Prin concentrarea eforturilor asupra furnizorilor A și a pieselor A, se poate economisi mult timp în întreprindere. Astfel, devine posibil ca șefii departamentelor de achiziții și depozite să se ocupe mai intens de sarcini care sunt importante pentru întreprindere. Efectuarea unei analize ABC

Analiza ABC este potrivită în primul rând pentru evaluarea gradului de importanță a sarcinilor. Practica confirmă constant că în procesul de producție primii 5-20% din parametrii de intrare asigură realizarea a 75-80% din parametrii efectivi. Restul de 80-95% din valorile de intrare dau doar aproximativ 5-20% din rezultatul total.

În multe companii stabilim, de exemplu, că 20% din toți clienții contribuie cu aproximativ 80% din cifra de afaceri.

Procedura pentru efectuarea analizei ABC:

Întocmirea unei liste a tuturor activităților pentru perioada de planificare corespunzătoare de o lună.

Ordonarea tuturor sarcinilor după importanță, de ex. conform evaluării acestora în vederea realizării scopurilor stabilite.

Evaluarea tuturor activităților înregistrate în conformitate cu scala ABC.

Verificarea orarului personal în ceea ce privește potrivirea importanței sarcinilor și a timpului planificat pentru îndeplinirea acestora.

Ajustarea programului de timp în conformitate cu setarea pentru sarcinile A, B și C.

Sarcinile A-, B-, C ar trebui să fie clar delimitate. CumÎntreprinzătorii și managerii deopotrivă trebuie să stabileascăprioritatea sarcinilor Soluția sarcinilor C ar trebui să fie delegată angajaților dvs. ori de câte ori este posibil.

Prin delegarea sarcinilor C și a părților din sarcinile B, antreprenorii și liderii vor avea mai mult timp pentru alte sarcini importante și urgente. Trebuie acordată atenție faptului că, alături de sarcini și responsabilități, sunt delegate și drepturile corespunzătoare. Rezolvarea sarcinilor ar trebui să fie încredințată numai angajaților care sunt direct subordonați șefilor de departamente. În acest fel, se realizează o mai bună motivare și se sporesc calificările angajaților. Este necesar să se monitorizeze în mod regulat implementarea sarcinilor delegate. Pentru buna desfășurare a muncii atribuite, recunoașterea trebuie exprimată. Apoi procesul de învățare este accelerat și motivația angajaților este îmbunătățită. Antreprenorii și managerii ar trebui să fie implicați îndeaproape în rezolvarea sarcinilor A. Timpul suplimentar câștigat poate fi folosit pentru a aborda probleme strategice și activități creative. Versatilitatea produselor, orientarea către client și flexibilitatea oferă avantaje competitive care permit managementul de succes al afacerii. 13. Analiza volumului comenzilor. Scopul analizei volumului comenzilor este de a monitoriza în mod regulat acest indicator și de a îmbunătăți valorile acestuia. Prin urmare, este necesar să se calculeze volumul mediu de comenzi lunar sau anual. O importanță deosebită este alocarea ponderii comenzilor mici, deoarece numărul acestora ar trebui redus sistematic.

La analizarea volumului comenzilor, acestea sunt mai întâi grupate după o anumită scară, apoi se stabilesc numărul de comenzi și volumul din punct de vedere valoric pentru intervalele individuale ale scalei. Alături de valorile absolute este afișat și totalul acumulat. Succesul unei întreprinderi depinde în esență de structura volumelor de comenzi. Trebuie observate proporții sănătoase între dimensiunea întreprinderii și volumul mediu al comenzii.

La analizarea costurilor de plasare și procesare a comenzilor, vedem că acestea includ în primul rând costurile cu personalul pentru angajații departamentului de procesare a comenzilor și costurile materiale (amortizare contabilă, dobândă acumulată, costuri de reparații și întreținere, rechizite de birou, taxe poștale și telefonice). Aceste costuri fixe pe comandă sunt la fel de mari ca pentru comenzi mari. Deoarece timpii de procesare și de lichidare sunt adesea aceleași pentru ambele tipuri de comenzi, comenzile mici creează o povară mare pentru management și vânzări. Analiza volumului comenzilor ar trebui efectuată la fiecare întreprindere Pentru mulți angajați ai întreprinderii, rezultatele acesteia sunt neașteptate. Se pare că comenzile mici oferă doar venituri minime Deoarece costurile de plasare și procesare a unei comenzi sunt aproximativ aceleași, este necesar să se reducă numărul de comenzi mici la o creștere a valorii volumului mediu de comenzi Aceasta presupune o reducere a costurilor, în primul rând a producției și vânzărilor.

14. Optimizarea volumelor de comenzi în timpul achiziției. Determinarea volumului și a momentului comenzii în timpul achiziției depinde de următorii factori:

1) nevoile de producție în materii prime și materiale;

2) cerințe pentru păstrarea în depozit;

3) situația de pe piața de achiziții

Există două posibilități la determinarea cantității de comandă.

Achiziționarea unor cantități mari la intervale mari de timp. Achiziționarea unor cantități mari are meritele sale, nu numai datorită prețurilor mai bune și a costurilor de achiziție mai mici, ci și datorită fiabilității relativ mai mari a producției curente. Cu toate acestea, aceste avantaje sunt contracarate de astfel de dezavantaje, cum ar fi un nivel ridicat de obligare a capitalului cu rate ridicate ale dobânzii și costuri semnificative de stocare.

Achiziționarea de cantități mici la intervale scurte de timp. În cazul achizițiilor mai frecvente de cantități mici la intervale scurte de timp, avantajele și dezavantajele de mai sus sunt inversate. Datorită rotației mai rapide a stocurilor, mai puțin capital este legat, rezultând o dobândă mai mică și stocuri mai mici. În plus, riscul de deteriorare, pierdere și îmbătrânire a mărfurilor din depozit este redus datorită duratei de depozitare mai scurte. Se eliberează și spațiile depozitului, care pot fi folosite în alte scopuri.

Astfel, problema optimizării volumelor de comenzi este de a echilibra două tendințe opuse în dinamica costurilor.

a) Costuri fixe de achiziție.

Aceste costuri apar indiferent de cantitatea comenzii. Acestea includ costurile de comandă și evidența contabilă, munca de birou, primirea materialelor și poșta. Nivelul costurilor fixe crește odată cu creșterea numărului de comenzi în perioada de planificare

b) Cheltuieli de depozit.

Aceste costuri depind în principal de volumul stocurilor și de costul acestora. Costurile de depozitare includ în primul rând costurile de întreținere, costurile cu personalul, amortizarea acumulată, dobânda acumulată la capitalul asociat depozitului, amortizarea sau pierderea și costurile pentru instalațiile de depozitare.

Trebuie avut în vedere faptul că costurile fixe ale costurilor de achiziție și de depozitare se modifică în sens invers.

Pentru a menține costul unei comenzi cât mai mic posibil, este necesar să se determine cantitatea optimă de comandă. Prin urmare, este necesară verificarea costurilor fixe de achiziție și a costurilor de stocare.

Cantitatea optimă de comandă este determinată de creșterea costurilor de depozitare și de reducerea costurilor de achiziție.

Pentru a calcula cantitatea optimă de comandă, de regulă, se utilizează următoarea formulă:

Rata dobânzii se determină după cum urmează:

Rata procentuală depozit = (costuri stoc / stoc mediu) x 100. Volumul optim de comenzi este de mare importanță pentru întreprinderi, deoarece contabilitatea acestuia vă permite să reduceți sistematic costurile în domeniul achizițiilor și în depozit. În acest caz, angajații departamentului de achiziții dobândesc linii directoare pentru viitor

Cu ajutorul unui computer, cantitățile optime de comandă pentru piesele A, B și C pot fi calculate rapid și utilizate pentru a compila tabele auxiliare. Vă rugăm să rețineți că cantitatea optimă de comandă ar trebui să fie doar un ghid. Pot apărea abateri de la valoarea calculată din cauza utilizării scalelor de reducere, a cantităților minime de comandă sau a anumitor dimensiuni de pachet.

15. Analiza valorilor la pragul de rentabilitate. Analiza valorilor la pragul de rentabilitate presupune că raportarea la întreprindere conține date separate despre variabile și costuri fixe. Acest lucru este tipic pentru un sistem de calcul al profitului bazat pe sumele de acoperire.

Cu această metodă, relația dintre veniturile din vânzările de produse, costuri și profituri este prezentată clar și vizual. Rezultatele analizei valorilor la pragul de rentabilitate pot fi prezentate sub formă analitică și grafică. O reprezentare grafică este de preferat, deoarece experiența mea sugerează că angajații întreprinderilor percep diagramele mai bine și mai rapid, ceea ce înseamnă că natura profitului se modifică odată cu modificările veniturilor și costurilor poate fi arătată mai clar.

Analizând valorile la pragul de rentabilitate, puteți determina valoarea critică care apare atunci când venitul acoperă costul totalîntreprinderilor.

Analiza punctelor de prag de rentabilitate oferă managerilor de la toate nivelurile informații concentrate pentru o mai bună luare a deciziilor în viitor. Această analiză este adesea folosită în practică, deoarece este destul de ușor să testați diverse alternative cu ajutorul ei. Printr-o astfel de analiză, putem evalua mai bine oportunitățile de profit. În plus, garanțiile pragului de rentabilitate ale întreprinderii devin evidente. Valoarea profitului și garanția primirii acestuia sunt factori importanți pentru managementul de succes al unei întreprinderi.

Putem calcula destul de ușor modul în care modificările cantităților și prețurilor de vânzare, precum și costurile variabile și fixe, afectează profiturile. Cu ajutorul unor ecuații simple se determină venitul critic, intervalul de fiabilitate și factorul de fiabilitate.

Putem reprezenta pragul de rentabilitate pe grafic. Odată cu aceasta, este posibilă o prezentare analitică a rezultatelor, de preferință o formă grafică de prezentare

Pentru a analiza valorile la pragul de rentabilitate, este necesar să se împartă costurile totale ale întreprinderii în variabile și fixe. Dacă un calcul al profitului pe termen scurt este efectuat în combinație cu un calcul al profitului bazat pe sumele de acoperire, atunci datele necesare pot fi luate din acest calcul.

Orez. 12. Găsirea unui prag de rentabilitate pe baza costurilor variabile

Orez. 13. Prezentarea pragului de rentabilitate pe grafic cu costuri fixe situate peste costurile variabile

Orez. 14. Prezentarea pragului de rentabilitate pe grafic cu afișare diferențiată a costurilor variabile și fixe

Orez. 15. Punct de rentabilitate pe diagrama SPO

Analiza valorilor la pragul de rentabilitate vă permite să verificați pur și simplu alternativele propuse. Impactul diferitelor decizii asupra valorii profitului poate fi arătat destul de clar.

În companiile cu diferite grupuri de produse, regiuni de vânzări și grupuri de clienți, diagramele de prag de rentabilitate pot fi desenate astfel încât să arate impactul modificărilor volumelor vânzărilor, prețurilor și componentelor individuale ale costurilor variabile sau fixe. Folosind aceste informații, liderii de la toate nivelurile pot lua decizii mai informate și pot crește în mod sistematic profiturile.