uy » Amallar » Korxonada mentorlik tizimini rivojlantirish. Beshta asosiy murabbiylik qobiliyati

Korxonada mentorlik tizimini rivojlantirish. Beshta asosiy murabbiylik qobiliyati

1.1. Mazkur Nizom mehnat resurslarini tayyorlash tizimida mentorlik institutini joriy etishning maqsadi, vazifalari va tartibini belgilaydi.

1.2. Mentorlik - bu tashkilot (muassasa) rahbarlari va eng tajribali xodimlarining xodimlarni (stajyorlarni) rasmiy vazifalarni mustaqil bajarishga tayyorlashga qaratilgan maqsadli faoliyati.

2. Mentorlikning vazifalari

2.1. Mentorlik vazifalari quyidagilardan iborat:

2.1.1. Mentorlik amalga oshiriladigan xodimlarning (stajyorlarning) kasbiy bilimlari, ko'nikmalari va ko'nikmalarini shakllantirish va rivojlantirish jarayonini optimallashtirish.

2.1.2. Xodimlarni (stajyorlarni) amalga oshirish shartlariga moslashtirishda yordam berish mehnat faoliyati.

2.1.3. Xodimlarning (stajyorlarning) kasbiy ahamiyatga ega shaxsiy xususiyatlarini rivojlantirish, tashkilot (muassasa) va ularning bo'limining qoidalari va an'analari bilan tanishish.

2.1.4. Kasbiy va axloqiy me'yorlar va qoidalarga mos keladigan xodimlar (stajyorlar) uchun kasbiy xulq-atvor ko'nikmalarini rivojlantirishga ko'maklashish.

2.1.5. Mehnatga mas'uliyatli va ongli munosabatni shakllantirish va rivojlantirish.

2.1.6. Xodimlar (stajyorlar) bilan amalga oshirilishini tartibga soluvchi normativ-huquqiy hujjatlar talablarini o'rganish ish majburiyatlari.

2.1.7. Xodimlarga (stajyorlarga) mehnat vazifalarini bajarishda yuzaga keladigan kasbiy qiyinchiliklarni bartaraf etishda ma'naviy va psixologik yordam ko'rsatish.

2.1.8. Xodimlarning (stajyorlarning) mehnat faoliyatiga qiziqishini rivojlantirish.

2.2. Mentorlik vazifalari tashkilot (muassasa) rahbarining, menejerlarning o'zaro munosabatlarida amalga oshiriladi tarkibiy bo'linmalar tashkilot (muassasa), murabbiylar va xodimlar (stajyorlar) o'quv ishlarini tashkil etish va o'tkazish, psixologik yordam va kasbiy tayyorgarlik.

3. Mentorlikni tashkil etish

3.1. Mentorlik quyidagi toifadagi xodimlar (stajyorlar) uchun belgilanadi:

Tashkilotga (muassasaga) birinchi marta [talab qilinadigan narsalarni to'ldirish] lavozimiga ishga qabul qilinganlar, shuningdek, ta'lim muassasalarining bitiruvchilari;

Davom etdi yuqori lavozim yoki yangi lavozim majburiyatlarini bajarish qo'shimcha bilim va amaliy ko'nikmalarni talab qiladigan bo'lsa, boshqa bo'limdagi yuqori (ekvivalent) lavozimga.

3.2. Mentorlik [tegishli kiriting] muddatiga o'rnatiladi.

3.3. Murabbiy tashkilotning (muassasaning) tarkibiy bo'linmasi xodimlari orasidan yuqori ko'rsatkichlarga ega, katta kasbiy tajribaga ega, tarbiyaviy ish qobiliyatini ko'rsatadigan va jamoada obro'ga ega bo'lgan xodimlar orasidan tayinlanadi.

3.4. Murabbiy mehnat faoliyatining o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqqan holda bir yoki bir nechta xodimlarga (stajyorlarga) nisbatan bir vaqtning o'zida murabbiylik faoliyatini amalga oshiradi.

3.5. Mentor tashkilot (muassasa) rahbarining buyrug'i bilan tayinlanadi.

3.6. Mentorlikni tashkil etish uchun javobgarlik xodim (stajyor) ishga qabul qilingan tarkibiy bo'linma rahbari zimmasiga yuklanadi.

3.7. Mentorlikni tashkil etish ustidan bevosita rahbarlik va nazorat [lavozim] tomonidan amalga oshiriladi.

3.8. [Lavozim] quyidagilarga majbur:

Pedagogika va psixologiya asoslari, individual tarbiyaviy ish shakllari va usullari bo‘yicha murabbiylar tayyorlashni tashkil etish;

Xodim (stajyor) bilan o'quv faoliyatini rejalashtirish va amalga oshirishda murabbiylarga tashkiliy va uslubiy yordam ko'rsatish;

Murabbiylarning bajarilgan ishlar bo'yicha hisobotlarini tinglash, murabbiylikning ijobiy natijalarini rag'batlantirish;

Mentorlikning ijobiy tajribasini tahlil qilish, umumlashtirish va tarqatish;

Mentorlik ishini tashkil etishni tizimli ko'rib chiqishni ta'minlash.

4. Murabbiyning huquq va majburiyatlari

4.1. Murabbiy quyidagilarni bajarishi shart:

4.1.1. Biling mehnat qonunchiligi.

4.1.2. Xodimning (stajyorning) shaxsiy fazilatlarini, uning qiziqishlari va sevimli mashg'ulotlarini, turmush tarzi va xatti-harakatlarini o'rganish. Xodimning (stajyorning) shaxsiyatini o'rganish bo'yicha kompleks dasturni ishlab chiqish va amalga oshirishda ishtirok etish.

4.1.3. Xodimga (stajyorga) kasbiy ko'nikmalarni egallashda har tomonlama yordam ko'rsatish, murabbiyning mehnat faoliyatidagi xatolarni tezda aniqlash va bartaraf etish.

4.1.4. Xodimda (stajyorda) intizom va mehnatsevarlikni singdirish, qonunchilik va kasbiy etikaga rioya qilish masalalarida talabchanlik va prinsiplarga amal qilish.

4.1.5. Xodim (stajyor) bilan murabbiylik ishining natijalari to'g'risida hisobot berish, natijalar bo'yicha stajyorning egallab turgan lavozimiga muvofiqligini tekshirish bo'yicha xulosa tayyorlashda ishtirok etish. sinov muddati.

4.2. Murabbiy quyidagi huquqlarga ega:

4.2.1. Xodimning shaxsiy ma'lumotlarini himoya qilish uchun mehnat qonunchiligida nazarda tutilgan talablar va shartlarga rioya qilgan holda xodimning (stajyorning) shaxsiy ma'lumotlari bilan tanishish.

4.2.2. Xodim (stajyor) ishlaydigan tarkibiy bo'linma rahbariga yaratish bo'yicha takliflar kiriting. zarur sharoitlar mehnat vazifalarini bajarish uchun.

4.2.3. Xodimni (stajyorni) baholashda ishtirok etish.

4.2.4. Xodim (stajyor) ishlayotgan tarkibiy bo'linma rahbariga uni lavozimga ko'tarish, unga nisbatan intizomiy jazo qo'llash va lavozimda ko'tarilish bo'yicha takliflar kiriting.

5. Mentorni rejalashtirish

5.1. Xodimni (stajyorni) mustaqil ishlashga tayyorlash bo'yicha murabbiyning ishini rejalashtirish har bir xodim (stajyor) uchun murabbiylikni tashkil etishning butun davri uchun amalga oshiriladi.

5.2. Murabbiy rahbarligida xodim (stajyor) uchun individual ta'lim va o'qitish rejasi mutaxassis (stajyor) ishlayotgan tarkibiy bo'linma rahbari bilan birgalikda mutaxassislik bo'yicha murabbiylikni tashkil etishning namunaviy dasturi asosida tuziladi. tashkilot (muassasa) rahbari tomonidan tasdiqlanadi.

6. Mentorlikni yakunlash

6.1. Mentorlik ustozning xodim (stajyor) ishlayotgan tarkibiy bo‘linma rahbariga hisoboti bilan yakunlanadi.

6.2. Murabbiyning faoliyati tarkibiy bo'linma rahbari tomonidan quyidagi mezonlar bo'yicha baholanadi:

Xodim (stajyor) tomonidan xizmat vazifalarini bajarish samaradorligi;

Xodimning (stajyorning) kasbiy bilim darajasi, malaka va ko'nikmalarini rivojlantirish;

Xodimning (stajyorning) mehnat vazifalarini mustaqil ravishda bajarish qobiliyati.

6.3. Mentorning hisoboti tarkibiy bo'linma boshlig'i tomonidan tasdiqlanadi va xodimning shaxsiy ishiga ilova qilinadi.

6.4. Tashkilot (muassasa) rahbari tarkibiy bo‘linma rahbarining taklifiga asosan ustozini belgilangan tartibda mukofotlash to‘g‘risidagi masalani ko‘rib chiqadi.

6.5. Murabbiy o'z vazifalarini lozim darajada bajarmaganligi uchun murabbiylikdan chetlashtirilishi, shuningdek, belgilangan tartibda intizomiy jazoga tortilishi mumkin.

Trening- jarayon juda ko'p qirrali bo'lib, u qayta tayyorlash, malaka oshirish va hokazolarni o'z ichiga oladi. Ammo, agar bu korxonada ishlaydigan xodimlar haqida gapiradigan bo'lsak. ma'lum miqdorda vaqt va shunchaki ularning malakasi, bilim va ko'nikmalari darajasini oshirish zarurati bor. Yangi xodimlarga kelsak, bu holatda ko'pincha murabbiylik usullaridan foydalanishga ehtiyoj bor. Gap shundaki, universitetda o'qiganingizdan keyin ham, boshqa korxonadan keyin ham ma'lum darajada qayta o'qishingiz kerak. Va bu bosqichda mentorlik faqat ideal variantdir. Asosiysi, bu jarayon ko'proq tajribali, malakali va bilimdon mutaxassis, kompaniyada bir necha yil ishlab kelayotgan, yangi xodim uchun o'quv jarayonini amalga oshiradi.

Maxsus ishlab chiqilgan murabbiylik modellari mavjud bo'lib, ular nazariy material, amaliy bilimlarni berish, shuningdek, murabbiyning nazoratini hisobga olgan holda xodimga yuklangan vazifalarni bajarish zarurligini o'z ichiga oladi. Kadrlar tayyorlashning bunday tuzilishi ko'plab salbiy nuanslarning shakllanishini bartaraf etishga imkon beradi. Xodimlar tezda jamoaga integratsiyalashadi va ularga yuklangan vazifalarga moslashadi.

Bugungi kunda murabbiylik usuli juda dolzarb va talabga aylangan, chunki u haqiqatan ham mukammal kadrlar tayyorlash istiqbollarini olishga imkon beradi. Shu bilan birga, bunday mashg'ulotlarga minimal vaqt sarflanadi. Mutaxassislarning ishi davom etmoqda va yangi xodim amalda unga haqiqatda foydali bo'ladigan bilimlarni aniq oladi.

Mentorlik yaxshi rejalashtirilgan bo'lishi kerak. Birinchi bosqichda mentor mutaxassisning bilim, ko'nikma va malaka darajasini aniqlashi kerak. Olingan ma'lumotlarga asoslanib, u yangi xodim bilan o'zaro munosabatlar modelini ishlab chiqadi. Xodimni jamoaga moslashtirish majburiydir.

Mentorlik nima

Mentorlik muayyan ko'nikma, qobiliyat va bilimlarni ish joyida amaliyotga o'tkazish imkonini beruvchi maxsus o'quv jarayonini o'z ichiga oladi. Shu bilan birga, murabbiy faqat tajribali, obro'li va yuqori malakali mutaxassis bo'lishi mumkin, u aslida yosh mutaxassisni o'z tajribasidan kelib chiqib tayyorlay oladi.

Hozirda ko'pchilikda yirik korxonalar kadrlar tayyorlash elementi sifatida murabbiylik tuzilmasi yangilanadi. Qoidaga ko'ra, to'liq bilimga ega bo'lmagan yosh mutaxassislar ishga kelishadi va olingan barcha bilimlar faqat nazariydir. Ya'ni, amalda ular hali ham hech narsa qilishni bilmaydilar, o'zlariga yuklatilgan vazifalarni bajara olmaydilar. Aynan shuning uchun ular shakllangan turli xil variantlar mutaxassisni o'qish davomida olgan bilimlarini amaliy faoliyatda qo'llashga o'rgatishi mumkin bo'lgan mashg'ulotlar.

Ilgari mentorlik deyarli hamma joyda qo'llanilgan. Keyinchalik, bu an'ana sinov muddatiga o'tdi va mashg'ulotlar faqat yangi xodimning amalda muayyan ko'nikmalarni egallash istagi doirasida amalga oshirildi. Bu tuzilma bugungi kunda ham mavjud. Lekin ko'p yirik tashkilotlar Ish joyiga yangi kelgan odamga tez moslashishga va barcha topshirilgan vazifalarni o'z vaqtida va malakali bajarish uchun ish boshlashga yordam beradigan malakali murabbiylik ekanligini tushundi.

Mentorlikning asosiy vazifalari:

Xodimlarni tayyorlash sifatini oshirish. Siz tushunganingizdek, nazariy bilimlarni amalda qo'llash ko'pincha qiyin. Inson butun jarayonni tasavvur qilgandek tuyuladi, lekin aslida u buni hech qachon ko'rmagan va o'ziga yuklangan vazifalarni bajarmagan. Bu universitetlarda juda keng tarqalgan muammo. Axir, hozirgi paytda yuqoriroqlari kam ta'lim muassasalari o'z talabalariga yuqori sifatli amaliyotdan o'tish imkoniyatini berishi mumkin, bu orqali ular barcha olingan bilimlarni mustahkamlashlari mumkin. Aynan shuning uchun ham mentorlikning asosiy vazifasi xodimlarni tayyorlash sifatini oshirishdan iborat;
Boshlang'ich moslashuv. Ko'pincha, yangi xodimlar juda ko'p ishga qabul qilinadi, chunki ular darhol topshirilgan vazifalarni bajarishni boshlay olmaydilar, ular menejerdan ishlab chiqarish jarayoni haqida so'rashdan uyaladilar, bu esa yuqori sifatli ishning etishmasligini keltirib chiqaradi. Aynan shu jihat tez-tez ishdan bo'shatish elementi bo'lib xizmat qiladi. Yangi xodim ba'zi muhim fikrlarni o'rganishdan xijolat tortadi, topshirilgan vazifalarni bajarishga vaqt topolmaydi, muntazam ravishda tanbeh oladi va unga moslasha olmaydi. ish holati. Bunday salbiy omillarni bartaraf etish uchun mentorlik opsiyasi qo'llaniladi. Darhaqiqat, murabbiy nafaqat berilgan vazifalarni bajarish jarayonida xodimni qiziqtirishi mumkin bo'lgan barcha savollarga javob bera oladi, balki o'z tajribasi muayyan harakatlarni qanday bajarish kerakligini aniq ko'rsatish;
Korporativ ruhni rivojlantirish. Jamoaga moslashish qanchalik qiyinligini hamma biladi. Hamma sizga ijobiy munosabatda bo'lib tuyuladi, lekin hamma narsa unday emasdek, ular sizni hukm qilishyapti, sizni tushunmayapti va hokazo.. Tabiiyki, bu holatda xodimning jamoaga integratsiyalashuvi uchun uzoq vaqt kerak bo'ladi. , ta'sir qiladi umumiy sifat ish. Yosh mutaxassisning vaziyatga tezda moslashishi, barcha xodimlar bilan umumiy til topishi va ularning yordamini olishi uchun murabbiylik opsiyasi qo'llaniladi. Aslida, xodim har doim murabbiy bilan ma'lum bir simbiozda bo'ladi, u bilan birga oshxonaga tashrif buyuradi, boshqa xodimlar bilan muloqot qilishni boshlaydi, bu esa jamoaga tez integratsiyani keltirib chiqaradi;
Korporativ ruhni rivojlantirish. Murabbiyning bunday iliq kutib olishi va e'tiborli munosabati, batafsil o'qitish jarayoni - bularning barchasi korporativ ruhni rivojlantirish uchun shubhasiz asos bo'ladi. Tabiiyki, moslashish uchun maksimal shart-sharoitlarga ega bo'lgan xodim o'ziga xos tarzda javob berishga intiladi, kollektiv korporativ siyosatga rioya qilishga harakat qiladi, o'ziga yuklangan vazifalarni bajaradi, yordam so'raydi va kerak bo'lganda boshqalarga yordam berishdan bosh tortmaydi. Ushbu tuzilma barcha xodimlarning ishlash ko'rsatkichlarini oshiradi;
Kadrlar almashinuvini kamaytirish. Albatta, sinov muddati tugagach, ishga kelgan har bir yosh mutaxassis u yerda qolmasligini har bir rahbar biladi. Gap shundaki, moslashishdagi qiyinchiliklar, ishlab chiqarish jarayonining muhim nuanslarini tushunmaslik - bularning barchasi va yana ko'p narsalar mutaxassisning rivojlanishiga to'sqinlik qiladigan asosiy elementlardir. Va nihoyat, yosh ishchi bu korxonada unga juda qiyin bo'lishini tushunadi. Shuning uchun u iste'foga chiqishga qaror qiladi xohishiga ko'ra. Yosh xodimlarning moslashuvini shakllantirishning asosiy elementi sifatida murabbiylikdan foydalanish barcha salbiy omillarni bartaraf etish imkoniyatini keltirib chiqaradi. Xodim darhol moslashadi va samarali, ehtiyotkorlik va mas'uliyat bilan ishlay boshlaydi. O'z navbatida, menejer kadrlar almashinuvining salbiy tomonini yo'q qiladi.

Ko'pincha yosh mutaxassislar o'zlariga yuklangan vazifalarni bajarish uchun zarur malaka darajasiga ega emaslar. Aynan shuning uchun ham ko'plab qiyinchiliklar va muammolar paydo bo'ladi. Mentorlikdan foydalanish mutaxassisning ko'nikma va bilimlarini ob'ektiv baholashga, shuningdek uni zarur jihatlarni o'rganishga yo'naltirishga imkon beradi. ishlab chiqarish jarayonlari. Mentorlik orqali xodim birinchi navbatda nimaga e'tibor berish kerakligini, ma'lum bir holatda kasbiy harakatlar qanday amalga oshirilishini, bunday zarurat tug'ilganda kimga murojaat qilish kerakligini va hokazolarni tushunadi. Ya'ni, xodim barcha narsalarni oladi. zarur ma'lumotlar, buning asosida kelajakda u berilgan kasbiy vazifalarni bajarishga malakali va to'g'ri yondashishi mumkin.

Markaziy murabbiylik modeli

Mentorlik modeli juda sodda va tushunarli, ammo uni turli hollarda turlicha amalga oshirish mumkin. Bu masalada eng muhimi, mentorga yangi xodimni ishlab chiqarishdagi mehnat sharoitlari, shuningdek, berilgan vazifalarni bajarishning o'ziga xos xususiyatlari bilan tanishtirish jarayonini bosqichma-bosqich va bosqichma-bosqich amalga oshirishga imkon beradigan aniq tuzilmani shakllantirishdir. Mentorlikning asosiy modeli:

"ayting"

Ushbu bosqich yangi xodimning korxonadagi ishning turli jihatlari bilan ma'lum bir nazariy tanishishini shakllantiradi. Shu bilan birga, barcha muhim fikrlar tavsiflanadi, yangi xodimning aniq qaerda ishlashi aytiladi va ko'rsatiladi. Bunday muloqot paytida xodim qo'shimcha savollar berish imkoniyatiga ega. Muloqot jarayonida murabbiy mutaxassisning bilim darajasini aniqlaydi va aniq belgilangan faoliyat sohasida ma'lum bilim va bilim etishmasligini hisobga olgan holda ish rejasini tuzadi. Korxonada bir necha yillardan beri ishlagan va barcha "yuqori va kamchiliklarni" biladigan mutaxassis bilan o'z ishining barcha muhim tomonlarini aniq belgilangan vaqtda bilib olishi kerak bo'lgan yangi kelgan mutaxassis o'rtasida ma'lum bir o'zaro ta'sir mavjud. kelajakdagi ish. Shu bilan birga, mutaxassis nafaqat xodimni egallab turgan lavozimiga oid ma'lum muhim fikrlar bilan tanishtiradi, balki korporativ siyosatning asosiy mezonlarini ham belgilaydi. Ushbu bosqichda boshqa hamkasblar bilan tanishish va xodimning xodimlarga o'ziga xos moslashuvi ham sodir bo'ladi.

Darhaqiqat, aynan shu jihat yangi boshlanuvchiga kerakli bilimlarni olishga, haqiqatda muhim bo'lgan savollarni berishga va ko'plab savollarning mavjudligi uning qobiliyatsizligini tan olish uchun asos bo'lishidan qo'rqmaslikka imkon beradi. Aslini olganda, mentorning bunday turiga ega bo'lgan menejer xodimga olish imkonini beradi maksimal miqdor ish joyi va kelajakdagi mas'uliyat bilan tanishish jarayonida cheksiz istiqbollar. O'quv jarayoni yakunida xodim o'ziga yuklangan vazifalarni keraksiz qiyinchilik va muammolarsiz bajara oladi.

"Menga ko'rsating"

Ushbu murabbiylik opsiyasi xodimning yangi xodimga ma'lum ko'nikma va qobiliyatlarni namoyish etishini, batafsil tushuntirib berishini va darhol nima qilish kerakligini va qanday qilib ko'rsatishini nazarda tutadi. Mohiyatan kasbning ayrim xususiyatlarini inobatga olgan holda topshiriqlar va berilgan topshiriqlarni bajarish algoritmining to‘liq tushuntirishi shakllantirilmoqda. Ushbu bosqichda yangi boshlovchi kelajakda ko'plab mumkin bo'lgan xatolarni bartaraf etadigan aniq savollarni berishi mumkin. Amaliy mashg'ulotlarning tuzilishi har doim eng samaralilaridan biri bo'lib kelgan. Murabbiy sizga nima bo'lishi mumkinligi haqida darhol aytib beradi nostandart holatlar, va agar bunday vaziyatlar yuzaga kelsa, qayerga va kimga murojaat qilishingiz kerak bo'ladi.

"Buni qiling"

Bu yangi xodim uchun eng faol bosqichdir. Aslini olganda, gap ustoz tomonidan emas, balki xodim tomonidan, balki murabbiyning nazorati ostida amalga oshirilishi haqida ketmoqda. Jarayon mutaxassisning malakasiga muvofiq vazifani belgilashni o'z ichiga oladi. Shundan so'ng, xodim barcha harakatlar algoritmini amalga oshirishni boshlaydi, murabbiy salbiy oqibatlarning shakllanishiga yo'l qo'ymaslik uchun barcha jarayonlarni nazorat qiladi. Agar qat'iy tuzilma bo'lmasa, u darhol izoh beradi. Xodim, agar u algoritmning ba'zi elementlarini unutgan bo'lsa, kerakli savollarni berishi mumkin va hokazo.

Aynan shu model eng keng tarqalgan hisoblanadi. Murabbiy nafaqat aniq belgilangan ish jarayoniga taalluqli nazariy bilimlarni beradi, balki amaliy formatda amalga oshirish nuanslarining asosiy mohiyatini ochib beradi. Yangi xodim barcha bosqichlarni ko'radi, ularning ahamiyati, ahamiyati va ustuvorligini tushunadi, shundan so'ng u ularga yuklangan vazifalarni bajarishga kirishadi. Shu bilan birga, birinchi bosqichda, topshirilgan vazifani bajarish jarayoni ustoz nazorati ostida amalga oshirilganda, u muayyan tuzatishlar va sharhlarni oladi, bu unga barcha ishlarni samarali va samarali bajarish uchun o'z faoliyatini to'g'ri shakllantirishga imkon beradi. o'z vaqtida.

Albatta, hamma ham murabbiy bo'la olmaydi. Shu bilan birga, agar kompaniya kadrlar tayyorlashning bunday modelidan foydalanishga qaror qilsa, ularga yuklangan vazifalarni bajara oladigan mutaxassislarni malakali tanlash kerak. Tanlov aniq belgilangan mezonlar asosida amalga oshirilishi juda muhimdir. Aynan shu holatda mashg'ulot kerakli ta'sirga ega bo'ladi. Bu ularga berilgan vazifalarni haqiqatda bajara oladigan mutaxassislarni tanlash imkonini beradi.

Tajriba va bilim

Ko'pchilik muhim mezon ustoz tanlash - tajriba va bilimning mavjudligi. Siz tushunganingizdek, agar ustozlik tajribasi, malakasi va masalani chuqur bilmaydigan shaxs tomonidan amalga oshirilsa, unda bunday faoliyat natijasi sizni qoniqtirishi dargumon. Zero, murabbiyning asosiy vazifasi kelajakda xodim o'ziga yuklangan vazifalarni oqilona, malakali va to'g'ri bajarishi uchun barcha kerakli harakatlarni amalga oshirishdir. Biz, albatta, kompaniyada uzoq vaqt va butun faoliyati davomida ishlagan mutaxassisni tanlash yaxshidir, deb aytamiz. kasbiy faoliyat faqat ko'rsatdi yuqori ball. Shunday qilib, o'quv jarayoni sizga kerakli natijalarni berishiga ishonchingiz komil bo'ladi.

Bilimlarni uzatish qobiliyati

O'zingiz tushunganingizdek, mutaxassisni tanlashda siz uning muloqot qobiliyatiga va bilimlarni boshqa xodimlarga o'tkazish qobiliyatiga ham e'tibor qaratishingiz kerak. Aslida, mutaxassis ishining barcha xususiyatlarini to'g'ri baholash va u ilgari yangi xodimlarni qanchalik malakali va to'g'ri tayyorlaganligini ko'rish juda muhimdir. Darhaqiqat, shunday ishchilar borki, ular o'z ishini juda yaxshi bajaradilar. kasbiy vazifalar lekin bilimlarni boshqalarga o'tkaza olmaydi. Gap shundaki, o'qituvchi bo'lish birinchi qarashda ko'rinadigan darajada oson emas. Shuning uchun, o'quv jarayonini amalga oshira oladigan mutaxassisni tanlashda siz uning kasbiy faoliyati natijasida ega bo'lgan va olgan bilimlarini etkazish qobiliyatiga e'tibor qaratishingiz kerak.

Rahbar tushunishi kerakki, agar odam kerakli darajadagi muloqot qobiliyatiga ega bo'lmasa, uning o'quvchilari kasbning barcha kerakli ma'lumotlarini o'zlashtira olmaydi. Bundan tashqari, ko'pincha shunday bo'ladi noto'g'ri tanlov Mentor yangi xodimlarni ishdan bo'shatish uchun sabab bo'ladi, ular ulardan nima talab qilinayotganini va ularga yuklangan ba'zi vazifalarni qanday bajarish kerakligini tushunmaydi. Shunga ko'ra, bu omilni iloji boricha ehtiyotkorlik bilan va batafsil ko'rib chiqish kerak.

Shaxsiy xohish

Shuni ham tushunishingiz kerakki, agar biror kishi biron sababga ko'ra ustoz bo'lishni xohlamasa, uni bu harakatlarni bajarishga majburlamaslik kerak. Gap shundaki, istakning etishmasligi unga yuklangan mas'uliyatga salbiy munosabatni keltirib chiqaradi. Inson o'zini murabbiylik jarayoniga to'liq jalb qila olmaydi, bu unga o'z ko'nikma va bilimlarini yangi mutaxassisga etarli va malakali ravishda o'tkazishga imkon bermaydi. Shunga ko'ra, murabbiyni tanlayotganda, mutaxassisning o'zi o'z bilimini o'tkazishni xohlayotganiga ishonch hosil qiling. Agar bunday istak bo'lmasa, unda yangi murabbiy izlashni boshlang.

Ta'sir qilish

Mentor o'quv jarayoni ishtirokchilariga ta'sir qilish uchun ma'lum qobiliyatga ega bo'lishi kerak. Ya'ni, siz o'z hamkasblari va qo'l ostidagilar orasida ishda muhim obro'ga ega bo'lgan xodimni tanlashingiz kerak. Bu holat yangi xodimlar tomonidan ishonch va hurmatni uyg'otadi, ya'ni ular tajribali mutaxassis ular bilan baham ko'radigan tavsiyalar, maslahatlar va sirlarga ko'proq e'tibor berishadi.

Tashkilot va mas'uliyat

Tabiiyki, o'quv jarayonida barcha harakatlarni insonga hamma narsa tushunarli bo'ladigan tarzda malakali va to'g'ri tashkil etish juda muhimdir. Aynan shuning uchun ham mentor juda tartibli bo'lishi kerak. U vaziyatni tahlil qilishi, xodimga kerakli savollarni berishi va shu asosda u bilan o'zaro munosabatlari rejasini tuzishi kerak. Mas'uliyat o'zaro munosabatlarda juda muhim omil hisoblanadi. Murabbiy o'zining asosiy vazifasi - o'rgatish, ko'nikmalarini uzatish va olingan bilimlarni amalda sinab ko'rish ekanligini tushunishi kerak.

Mentorlik tizimini joriy qilish bo'yicha bosqichma-bosqich ko'rsatmalar

1-qadam: Shartnomani ishlab chiqish

Ta'lim turi sifatida mentorlik tizimini tashkil etishning zaruriy sharti - normativ hujjatlarni ishlab chiqish. Vazifalar shakllantiriladigan va ushbu jarayonning asosiy maqsadlari belgilanadigan mahalliy hujjatni ishlab chiqish va imzolash kerak. Stajyorni murabbiyga tayinlash algoritmi darhol belgilanadi va hokazo.

2-bosqich: murabbiylarni tanlash

Mentorni tanlash jarayoni aniq belgilangan mezonlar asosida amalga oshiriladi. Kadrlar tayyorlash bo'yicha o'z zimmalariga yuklangan vazifalarni amalga oshirishga qodir bo'lgan mutaxassislarni topish uchun kasbiy kompetentsiyani baholash, shaxsiy suhbatlar o'tkazish shaklida bir qator tadbirlarni amalga oshirish kerak bo'ladi.

3-qadam: Xodimlarni murabbiylarga tayinlash

Jarayon ixtisoslashtirilgan, aniq ishlab chiqilgan jadval asosida amalga oshirilishi kerak. Mentor haqida fikr-mulohaza shaklini tuzish jarayoni majburiydir. Yangi boshlanuvchilar tomonidan individual rejaning bajarilishini baholash uchun shakl tuziladi.

4-qadam: Mentor ishini nazorat qilish

Tabiiyki, murabbiyning ishini nazorat qilish kerak. Menejer tuzilgan hujjatlarni tekshiradi, yangi xodimning bilim va ko'nikmalarini qo'shimcha sinovdan o'tkazadi va murabbiy va yangi xodim o'zaro aloqada bo'lgan ish joyiga muntazam ravishda tashrif buyuradi. Buning asosida mentorning vakolati to'g'risida qaror qabul qilinadi.

5-qadam: Murabbiylarni taqdirlash

Murabbiylarning mehnatiga haq to'lash tizimini ishlab chiqish kerak. Aks holda, mutaxassislar bu masala bilan shug'ullanishni xohlamaydilar va hatto majburiy buyruq chiqarilgan bo'lsa ham, bunday murabbiylik jarayoni istalgan natijalarga erishishi dargumon. Shuning uchun murabbiy ma'lum bir haq olishi kerak.

Samarali murabbiylik tizimini qanday tashkil qilish kerak

Mentorlik yetarlicha tajribaga ega, ma’lumot yetkaza oladigan va o‘ziga xos ta’lim bera oladigan, ochiqko‘ngil va obro‘li shaxslar bo‘lgan murabbiylar to‘g‘ri tanlangan taqdirdagina tez va malakali o‘qitishdan kerakli foyda keltiradi.

Shuning uchun samarali murabbiylik tizimini tashkil qilish uchun eng muhimi, mutaxassislarni tanlash mezonlarini to'g'ri ishlab chiqish va yuqori sifatli o'quv jarayonini tashkil etishga qodir bo'lgan tajribali ishchilarni to'g'ri tanlashdir.

Menga emas muhim jihati bunday xodimlarning malaka darajasining oshishi hisoblanadi. Ish beruvchi muntazam ravishda murabbiylarni yangi xodimlarga tajriba va ko'nikmalarni o'tkazish mavzusiga bag'ishlangan muayyan konferentsiya va seminarlarga yuborishi kerak.

Xo'sh, va, albatta, juda muhim nuqta ustozlik - murabbiylarning o'zlarini rag'batlantirish jarayoni. Mutaxassislar murabbiylik jarayoniga to'liq fidoyilik bilan kirishishlari uchun ular juda samarali va qiziqarli mukofot tizimini o'ylab topishlari kerak.

Hozirda ko'pchilikda yirik kompaniyalar Ushbu tizim ishlaydi va yangi xodimlarni moslashtirish va o'qitish bo'yicha ajoyib natijalarga erishishga imkon beradi.

Rivojlanish deganda biz xodimlarning salohiyatini har tomonlama rivojlantirishga yordam beradigan barcha jarayonlarni tushunamiz. Kadrlar malakasini oshirish tizimining asosiy elementlari tajriba orttirish, malaka oshirish va murabbiylikdir. Murabbiylik instituti yangilik emas: bu g‘oya mamlakatimizda Sovet davridayoq keng tarqalgan edi; G'arb mamlakatlarida ham juda mashhur. Bugungi kunda ko'plab tashkilotlar uchun mentorlik korporativ madaniyatning ajralmas qismiga aylanib bormoqda.

Mentorlik - bu uzoq muddatli sarmoyadir
tashkilotning rivojlanishi, uning "sog'lig'ida".
Devid Meister

Umuman olganda, mentorlikni bilim va ko'nikmalarni ko'proq narsaga o'tkazish usuli sifatida aniqlash mumkin tajribali odam kamroq tajribali. Kengroqda zamonaviy ma'no Mentor - bu kompaniyada etarli tajribaga ega bo'lgan malakali mutaxassis:

yangi xodimlarga tashkilotga moslashishga yordam beradi;
ularning kasbiy rivojlanishi va martaba o'sishiga yordam beradi;
faoliyati natijalarini baholashda ishtirok etadi.

Mentor, bir tomondan, kompaniya bilan munosabatlarda xodimning manfaatlarini ifodalaydi, ikkinchidan, xodim uchun uning vakili.

Mentorlik tizimini joriy etish zarurati, ayniqsa, tez rivojlanayotgan tashkilotlar uchun yaqqol namoyon bo'ladi. Biroq, mentorlik instituti deyarli bepul resurs bo'lishiga qaramay, barcha kompaniyalar undan treninglar, stajirovkalar va hokazolar kabi faol foydalanmaydilar. Ko'pincha bu kontseptsiya, birinchi navbatda, birinchi uchdan oltitagacha xodimlarning kompaniyaga moslashish jarayoni bilan bog'liq. oylik ish. Xuddi shu maqsadlar uchun yanada rivojlantirish xodimlar va ularning salohiyatini ochish, bu vosita keng qo'llanilmaydi. Lekin ta'minlashga ixtisoslashgan kompaniyalar uchun professional xizmatlar, asosiysi mentorlikning ushbu komponentidir. Mutaxassislar martaba rivojlanishiga e'tibor berishadi va ularga doimiy ravishda yordam beradigan murabbiylardir kasbiy rivojlanish.

Kimga kerak

Mentorlik tizimini joriy etish va rivojlantirishga boshqalardan ko'ra kim ko'proq qiziqadi? Tajriba shuni ko'rsatadiki, ushbu jarayonning barcha ishtirokchilari foyda keltiradi:

Mentor boshqaruv ko'nikmalarini rivojlantiradi, kompaniyadagi maqomini oshiradi, professional obro'ga va hamkasblar ishonchiga ega bo'ladi, professional jamoani shakllantirishda ishtirok etadi (bu juda muhim, chunki butun jamoaning samaradorligi uning samaradorligiga bog'liq. har bir a'zo).
Xodim kompaniyaga integratsiyalashuv bosqichida o'z vaqtida yordam oladi, kasbiy va martaba rivojlanishida yordam oladi.
Kompaniya jamoa hajmini barqarorlashtiradi (kadrlar almashinuvining qisqarishi), yuqori malakali sodiq xodimlar jamoasini shakllantiradi.
HR xizmati kuchli qo'llab-quvvatlovchi resurs oladi: rivojlangan mentorlik tizimiga ega kompaniyalarda mentorlar deyarli barcha asosiy HR jarayonlarida ishtirok etadilar.

Mentorlik tizimini joriy qilishda tabiiy ravishda savollar tug'iladi: “Barcha toifadagi xodimlarga murabbiy kerakmi? Uning yordami qachon ayniqsa muhim? Amaliyot shuni ko'rsatadiki, murabbiy birinchi navbatda quyidagi hollarda kerak:

1) yaxshi muvofiqlashtirilgan jamoaga kelgan yangi kelganlar - ular nafaqat ma'lumot olish va yangi ko'nikmalarni o'rganishga, balki insoniy yordam va yordamga ham muhtoj;
2) kasbiy o'sish uchun katta salohiyatga ega bo'lgan xodimlar - kelajakda ular jamoani yangi yutuqlarga yetaklay oladilar;
3) mehnat unumdorligi past bo'lgan xodimlar - butun jamoaning umumiy faoliyati bunga bog'liq.

Mansabga yo'naltirish korporativ falsafaning markazida bo'lgan tashkilotlarda har bir jamoa a'zosi murabbiyga muhtoj! Misol uchun, bizning kompaniyamizda har bir xodimning ish darajasidan qat'i nazar, birinchi ish kunidan boshlab murabbiyi bor. Bu bizning kasbiy rivojlanishimizda hech qachon to'xtamaslikka yordam beradi.

Kim murabbiy bo'lishi mumkin

Murabbiy o'z ustozidan kamida bir yoki ikki daraja yuqori lavozimni egallashi kerak: bunday "bo'shliq" samarali o'zaro ta'sirni va bilimlarni samarali uzatishni ta'minlaydi. (Bu qoidaga har doim ham amal qilish mumkin emas - lekin biz bunga intilishimiz kerak.) Muayyan ish darajasidan boshlab, murabbiylik ustozning o'zi keyingi martaba o'sishini belgilovchi talablardan biri bo'lishi mumkin (va kerak).

Murabbiy rolini "tashqi" xodim bajarishi tavsiya etiladi: amaliyot shuni ko'rsatadiki bevosita menejerni ko'proq qiziqtiradi joriy ish natijalari bo'ysunuvchi, emas uning rivojlanish yoki martaba istiqbollari, va munosabatlarda ko'proq sub'ektivlik mavjud. (Biroq, agar rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasidagi munosabatlar ishonch va hamkorlikka asoslangan bo'lsa, unda bu variant ham mumkin.)

Yaxshi murabbiy bir qator ijobiy fazilatlarga ega bo'lishi kerak, xususan:

bor yuqori daraja kompaniyaga sodiqlik, korporativ madaniyatning asosiy qadriyatlari tashuvchisi bo'lish;
o'z bo'linmasi va butun kompaniya ishi haqida tizimli tushunchaga ega bo'lish;
o'z kasbiy faoliyati sohasida katta tajribaga ega bo'lishi;
ustoz bo'lish istagi bor, aks holda murabbiylik qo'shimcha yuk sifatida qabul qilinadi va bu ertami-kechmi sifatga ta'sir qiladi; muhimi - ustozdan faqat vaqti-vaqti bilan o'z ishining natijalarini baholash emas, balki palataga yordam berish uchun samimiy xohish bo'lishi kerak;
vaqtingizni boshqa odamning rivojlanishiga sarflashga tayyor bo'ling (bu eng og'riqli masalalardan biri: yordam berish istagi inson uchun so'zsiz qadriyat bo'lmasa, yaxshi murabbiy bo'lish mumkin emas);
konstruktiv tanqid qilish qobiliyatiga ega bo'ling: bu erda kalit so'z "konstruktiv". (Ustoz xodimning harakatlarini baholaganda, bu tanqidiy tahlilga o'xshamasligi kerak - baholashda birinchi navbatda ishni yaxshilash bo'yicha aniq takliflar bo'lishi kerak);
tashabbus ko'rsating va muntazam ravishda taqdim eting fikr-mulohaza. Yaxshi murabbiy har doim xodimning muammolaridan xabardor. Agar palatada ishda yoki munosabatlarda muammolar mavjud bo'lsa, u yil oxirigacha kutmaydi (qidiruv yig'ilishida bajarilmagan narsalarni tuzatish mumkin bo'lganda), lekin xodimning harakatlarini tuzatish uchun darhol choralar ko'radi. o'z vaqtida.

Ideal murabbiy portretining tavsifi, hatto rasmiy ravishda ularning lavozimi ularni murabbiy roliga moslashsa ham, barcha xodimlar bunday yuqori mezonlarga javob bermasligiga ishonishga olib kelishi mumkin. Shunday qilib, savollar tug'iladi: "Hamma murabbiy bo'la oladimi?" va "Men munosib nomzodlarni qayerdan topsam bo'ladi?" Aniqrog'i: xodimlardan yaxshi murabbiylarni etishtirish uchun nima qilish kerak? Ehtimol, bu savollarga universal javoblar yo'q: murabbiylarni tanlash mezonlari, shuningdek ularni rivojlantirish yo'llari ma'lum bir kompaniyaning korporativ madaniyatining xususiyatlariga, boshqaruv uslubiga, boshqaruvning muhimligini tushunishiga bog'liq. murabbiylik tizimi va boshqa ko'plab omillar.

Mentorlik tizimi

Kompaniya uchun eng muhim masalalar 1) murabbiylik sifati va 2) murabbiylarning o'z vazifalariga vijdonan munosabati. Shuning uchun biz gaplashamiz murabbiylik tizimi- ustozlarning yuqori sifatli tayyorlanishini ta'minlash va ma'lum darajada ular ishining samaradorligini kafolatlash uchun kompaniya ko'rishi kerak bo'lgan chora-tadbirlar majmui.

Turli kompaniyalar murabbiylarni tayinlash va o'qitishga turlicha yondashuvlarni ishlab chiqdilar. Uzoq an'analarga va rivojlangan korporativ madaniyatga ega bo'lgan tashkilotlarda ma'lum bir ish darajasidan boshlab barcha xodimlar murabbiy bo'lishlari mumkin. Hatto ba'zilar orasida urf-odat va madaniyatning mavjudligi murabbiylar uchun rasmiy treninglar o'tkazmaslik uchun etarli shart, degan fikr mavjud. Mentorlik tizimini birinchi marta joriy qilayotgan kompaniyalarda murabbiylar dastlab 1) ko'ngillilar va/yoki 2) yuqorida sanab o'tilgan mezonlarga eng yaxshi javob beradigan xodimlar bo'lishi mumkin.

Qanday bo'lmasin, murabbiylik tabiiy sovg'a emas, balki o'zlashtirilishi mumkin bo'lgan mahoratdir. Bu shuni anglatadiki, mentorlar o'qitilishi kerak:

tegishli treninglarda (ichki yoki tashqi);
tajriba almashish seminarlarida;
murabbiylar va o'z ustozlari o'rtasidagi uchrashuvlar paytida.

Tabiiyki, murabbiylik jarayoni shunday tashkil etilishi kerakki, xodimning murabbiy sifatidagi faoliyati uning asosiy ishiga ta'sir qilmasin (aks holda uning ishining samaradorligi pasayadi). Shu munosabat bilan, muhim savol: murabbiyga tayinlangan xodimlarning qancha soni optimal bo'ladi? Amaliyot shuni ko'rsatadiki, "ideal" palatalar soni besh yoki oltidan oshmasligi kerak.

Dinamikada "ustoz-ustoz" juftligidagi munosabatlarni hisobga olish bir xil darajada muhimdir: ularning samaradorligini o'z vaqtida baholang, kerak bo'lsa, murabbiyni almashtiring. Bu turli sabablarga ko'ra talab qilinishi mumkin:

xodim martaba o'sishida ustoz bilan "yetib oldi";
mentor yoki murabbiy boshqa bo'limga ko'chib o'tgan (boshqa mintaqaga ketgan);
murabbiy ishdan ketdi;
psixologik nomuvofiqlik aniqlangan (bu holda, odam tez-tez o'rinbosarni so'raydi) va boshqalar.

Albatta, murabbiylik madaniyatini shakllantirish uzoq davom etadigan jarayondir; ko'pchilik xodimlarning yangi qadriyatlarni qabul qilishlari uchun biroz vaqt talab etiladi. Avvaliga salbiy reaktsiyalar mumkin - tushunmovchilik, ishonchsizlik, istehzo...

Mentor hamrohligidagi jarayonlar

Professional xizmatlar ko'rsatadigan kompaniyalarda murabbiy bir qator xodimlar jarayonlariga rahbarlik qiladi: ishga qabul qilish, ish faoliyatini boshqarish va o'qitish.

Moslashuv. Har birimiz bir paytlar o'zimizni yangi boshlovchi rolida topdik, shuning uchun tezlikni oshirish qanchalik muhimligini va ishning birinchi kunlarida kerakli ma'lumotlarni olish qanchalik zarurligini eslaymiz. Albatta, yangi xodim kerakli ma’lumotlarni ko‘plab manbalardan oladi – suhbat bosqichida ishga qabul qiluvchidan, orientatsiya sessiyasida kadrlar bo‘limi xodimlaridan, kotibdan, bo‘lim boshlig‘idan... Mentorning vazifasi – bu. yangi kelganga kompaniya tartiblari haqida gapirmaslik yoki uni hamkasblari bilan tanishtirish va hokazo. Uning moslashish jarayonidagi roli ancha murakkab va mas'uliyatli - u:

xodimga tashkilotdagi yangi maqomini tushunish va qabul qilishga yordam berish;
yangi xulq-atvor normalarini o'zlashtirish;
korporativ qadriyatlar bilan tanishish;
jamoa bilan munosabatlarni o'rnatish va saqlashga yordam berish;
xodimga o'z faoliyatini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan kasbiy ko'nikmalarni rivojlantirishga yordam berish funktsional majburiyatlar va hokazo.

Murabbiyning majburiyatlari, shuningdek, sinov muddati uchun maqsadlarni belgilash, uning yakunida natijalarni umumlashtirish va uni yakunlash to'g'risida qaror qabul qilishni o'z ichiga oladi. Sinov muddatini yakunlash uchun ustoz o'z maslahatchisi bilan uchrashishi va maqsadlarga erishilganligini tahlil qilishi kerak, agar bo'lmasa, nima uchun. Ko'proq rasmiylashtirilgan yondashuv qabul qilingan kompaniyalarda maslahatchi uchrashuvdan keyin maxsus so'rovnomani to'ldiradi. Uni imzolash orqali xodim sinov muddatini baholash natijalari bilan tanishadi - ya'ni u birinchi rasmiy fikr-mulohazalarni oladi.

Ishlash boshqaruvi. Ushbu jarayon ikkita komponentni o'z ichiga oladi: 1) yillik rejalashtirish va 2) samaradorlikni baholash ( sxema).

Mentor va mentor munosabatlari sxemasi

1. Yillik rejalashtirish (maqsadlarni belgilash va rivojlanish rejasini ishlab chiqish). Maqsadga asoslangan boshqaruv texnologiyalaridan foydalanadigan kompaniyalarda har bir xodim yil boshida individual maqsadlarni belgilashi va kelgusi yil uchun rivojlanish rejasini shakllantirishi kerak. Ushbu maqsadlar yil o'rtalarida - oraliq ish faoliyatini baholash jarayonida aniqlanishi va tuzatilishi mumkin. Maqsadlarni belgilash bosqichida murabbiyning majburiyatlari:

xodimning kompaniya va uning bo'linmasi oldida turgan vazifalarni tushunishini ta'minlash;
yil uchun o'z maqsadlarini tuzatish va tasdiqlash;
xodimning malakasini baholash;
xodimning martaba imkoniyatlarini muhokama qilish;
individual rivojlanish rejasini ishlab chiqishga yordam beradi.

Murabbiy ustozni shuhratparast, ammo real bo'lgan maqsadlarni qo'yishga va ularning rivojlanishini rejalashtirishda faol bo'lishga undashi kerak.

2. Faoliyatni baholash (oraliq va yakuniy). Qayta aloqa. Mentorlik doimiy jarayondir, shuning uchun yaxshi murabbiy xodimga kerak bo'lganda fikr bildiradi (yil oxirida bir marta emas). Xodim ham, uning ustozi ham uchrashuvlarni boshlashlari mumkin va ular qanchalik ko'p bo'lsa - bu erda hech qanday cheklovlar yo'q. Bundan tashqari, murabbiy norasmiy, spontan fikr-mulohazalarni taqdim etadi. Muntazam qayta aloqa xodimlariga o‘z mehnatlari natijalarini yanada aniqroq va xolisona baholashga, kerak bo‘lganda xatolarni vaqtida tuzatishga yordam beradi.

Yil davomida mentor ish faoliyatini baholash jarayoni (oraliq va yakuniy) doirasida kamida ikkita uchrashuv o'tkazishi shart. Vaqtinchalik (odatda olti oylik) yig'ilishda murabbiy o'tgan davrdagi yutuqlarni qayd etadi va yilning qolgan qismi uchun harakatlar rejasini tuzatadi. Agar kompaniya xodimlarning ish faoliyatini baholash bo'yicha aqliy hujumni o'tkazsa, murabbiy barcha ishtirokchilardan (shu jumladan mentor tomonidan boshqariladigan xodimlar) intervyu olish orqali ma'lumot to'playdi va bunday uchrashuvlarda o'z maslahatchisini vakillik qilish va himoya qilish uchun o'z sharhlari va dalillarini tayyorlaydi. Xodim bilan yakuniy yig'ilishda murabbiy yakuniy baholashni e'lon qiladi va bahslashadi, uning yutuqlari, muvaffaqiyatsizliklari va rivojlanish yo'nalishlarini muhokama qiladi, shuningdek, mumkin bo'lgan qarama-qarshiliklarni hal qiladi.

Maqsadlarning aniqligi va ularga erishish muvaffaqiyatini o'z vaqtida, konstruktiv baholash odamlarning mehnatga qiziqishini oshiradi, ularni hissiy jihatdan qo'llab-quvvatlaydi va rag'batlantiradi.

Ta'lim. Xodim yangi bilim va ko'nikmalarni nafaqat rasmiy mashg'ulot paytida, balki bevosita ish jarayonida ham oladi. Ushbu sohada murabbiyning vazifalari:

ustozning ishda ishtirok etish darajasini baholash;
uning turli loyihalardagi ishtirokini kuzatish (mijoz va ichki);
ishlash uchun xodimni yollash uchun ariza berish turli hududlar turli tajriba uchun.

Ish jarayonida murabbiy o'z bilimi va tajribasini tayinlangan xodimga o'tkazadi, shuningdek, unga erishishga yordam beradi. zarur bilim boshqa hamkasblardan. Rasmiy trening haqida gap ketganda, mentorning roli mentorning o'quv ehtiyojlarini aniqlash, ichki va tashqi seminarlar va treninglar orqali ularni o'rganishga yordam berish va kerak bo'lganda bo'lim va kompaniya rahbarlariga buning uchun iltimosnoma yuborishdan iborat.

Aytish kerakki, bizning kompaniyamizda bunday keng ko'lamli ustozlik faoliyatiga qaramay, o'z kasbi uchun mas'uliyat va martaba rivojlanishi xodimning o'zi tomonidan to'lanadi. Mentor mentorga ichki jarayonlarni tushunishga va unga qo'yiladigan barcha talablarni bajarishga yordam beradi, ammo faoliyatning namoyon bo'lishi menti tomonidan ham kutiladi. Xodimning o'zi ustoz bilan uchrashuvlarni boshlashi, ularga puxta tayyorgarlik ko'rishi, uni tashvishga soladigan savollarni aytishi, faol ravishda fikr-mulohazalarini izlashi, konstruktiv tanqidni qabul qilishi va hisobga olishi kerak. Shunday qilib, xodim o'z ustoziga yordam beradi!

Mentorlarning samaradorligini baholash

Umuman olganda mentorlik tizimining samaradorligini aniqlash va muayyan mentorlarning ishini baholash uchun siz foydalanishingiz mumkin har xil turlari so'rovlar:

1) maqsadli- korxonadagi murabbiylik tizimi va murabbiylar faoliyatidan qoniqish darajasini aniqlash;
2) umumiyroq ustozlik haqidagi savollarni o'z ichiga oladi, masalan:

qoniqish va jalb qilish sharhlari(katta rasmni olish uchun);
"360 daraja baholash» (har bir murabbiy bo'yicha individual ma'lumot uchun).

Mentor ishining samaradorligini ob'ektiv baholash juda qiyin. Rasmiy baholash mezonlari quyidagilar bo'lishi mumkin:

ustoz va uning murabbiyi o'rtasidagi uchrashuvlar soni;
baholash shakllarini o'z vaqtida to'ldirish va boshqalar.

Shu bilan birga, rasmiy ko'rsatkichlar ustoz ishining sifati haqida ozgina gapiradi, shuning uchun samaradorlikni baholash uchun bilvosita ko'rsatkichlardan foydalanish oqlanadi, masalan:

yangi xodimni kompaniyaga muvaffaqiyatli moslashtirish;
vasiy tomonidan o'z kasbiy vazifalarini samarali bajarish;
xodimning aniq kasbiy o'sishi va rivojlanishi va boshqalar.

Biroq, mentorning muvaffaqiyati yagona baholash mezoni bo'la olmaydi, chunki murabbiyning ishida ko'p narsa, birinchi navbatda, xodimning o'ziga bog'liq. Nafaqat natijani, balki unga erishish uchun qilingan sa'y-harakatlarni ham qadrlash kerak bo'lganda aynan shunday bo'ladi.

Mentorlarning motivatsiyasi

Nafaqat ustozlar ishini baholash, balki uning qadr-qimmatini tan olish ham juda muhimdir. Bu, ayniqsa, mentorlik tizim sifatida, kompaniyada “ustozlik madaniyati”ni shakllantirish haqida gapirganda ahamiyatli bo'ladi.

Bir qarashda, eng oddiy usul (ba'zi kompaniyalarda qo'llaniladi) bonuslar: to'lov pul mukofoti har bir homiylik qilingan shaxs uchun (masalan, sinov muddati oxirida). Biroq, bu amaliyot bilan murabbiylar o'z palatalari sonini ko'paytirish, ularning har biri bilan ishlash sifatini pasaytirish xavfi mavjud. Ko'pgina kompaniyalar uchun mavjud korporativ madaniyat tufayli bunday mukofotlash usuli qabul qilinishi mumkin emas.

Murabbiylarni moddiy rag'batlantirishning bilvosita usuli KPI (asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari) tizimiga tegishli o'lchanadigan ko'rsatkichlarni kiritish bo'lishi mumkin, ularning amalga oshirilishi, o'z navbatida, ish haqi va / yoki mukofot miqdoriga ta'sir qiladi. Ammo professional xizmatlar ko'rsatishga ixtisoslashgan kompaniyalar uchun nomoddiy motivatsiya hali ham hal qiluvchi ahamiyatga ega:

mentorlar muammolariga rahbariyatning e'tibori;
kompaniya uchun murabbiylar ishining muhimligini jamoatchilik e'tirof etish;
murabbiylarga jamoada alohida maqom beradigan turli xil ichki korporativ nishonlardan foydalanish (ko'krak nishonlari, sertifikatlar va boshqalar).

Bundan tashqari, eng yaxshi murabbiyni aniqlash, har qanday vaqtda maxsus esdalik sovg'alarini berish kabi yaxshi eski usullar mavjud korporativ tadbir va hokazo.

Eng yaxshi rag'batlantiruvchi omil - korporativ madaniyatni yaratish, unda mentorlik xodimlar tomonidan og'ir vazifa sifatida emas, balki sharafli vazifa sifatida qabul qilinadi. Bunda HR xodimlarining o‘rni katta, ularning ijodkorligi, qat’iyatliligi, muloqotning sifatli va o‘z vaqtida bo‘lishi.

Xodimlarni rivojlantirish

1 -1

Ish joyi yangi xodimlarga maslahat berishni o'z ichiga oladi. Mentorlik - ma'lum bir faoliyat, kasb yoki lavozim bo'yicha tajribali mutaxassislardan biri yordamida yangi xodimlarni o'qitish va korxona faoliyatiga jalb qilish jarayoni. Shu bilan birga, kompaniyada murabbiylik ham ma'lum afzalliklarga, ham kamchiliklarga ega bo'lishi mumkin va uni tashkil etish usullari, shuningdek, talqinlar soni juda xilma-xildir va shuning uchun har bir ish beruvchi yoki HR mutaxassisi uchun tanish bo'lish foydali bo'ladi. ular bilan.

Mentorlik - bu nima?

Zamonaviy mehnat sohasida murabbiylik, birinchi navbatda, yangi xodimlarni mehnat jarayonini to'liq bajarishga o'rgatish tizimidir. Shu bilan birga, o'qitishning bu usuli faqat o'ziga xos bo'lgan ma'lum xususiyatlarning mavjudligini nazarda tutadi. Korxonada murabbiylik, xodimlarni o'qitishning boshqa usullari qatorida, eng uzoq tarixga ega - bunday o'qitish usullari ko'p ming yilliklar davomida insoniyat madaniyati va iqtisodiyoti rivojlanishining yagona usuli bo'lib kelgan. Ammo hozir ham, murabbiylik usullari dolzarb bo'lib qolmoqda, garchi ular bu masalada yagona bo'lmasa-da - moslashish jarayoni qanday amalga oshirilganligi haqida batafsilroq alohida maqolada o'qishingiz mumkin.

Mentorlik ko'pincha bilan birlashtiriladi va xodimlarni o'qitish va jalb qilishning ushbu usullari ko'p hollarda muayyan umumiy xususiyatlarga ega. Biroq, amaliyot va murabbiylik o'zlari xodimlarni moslashtirishning turli usullaridir.

Mentorlikning o'zi bu jarayonda kamida ikki kishi - yangi xodim va uning bevosita ustozi ishtirok etishini va ishtirok etishini nazarda tutadi. Mentorlikni optimallashtirish uchun bitta murabbiyda bir nechta ustoz bo'lishi mumkin, ammo bu o'qitish usulining samaradorligi bevosita ularning soniga bog'liq va har bir yangi xodimning alohida murabbiyi bo'lsa, eng yuqori bo'ladi.

Ko'p jihatdan murabbiylik va repetitorlik mentorlik bilan sinonim tushunchalar hisoblanadi. Biroq, bu atamalarda ba'zi bir kichik fundamental farqlar mavjud. Murabbiy, birinchi navbatda, abituriyentning mavjud nazariy bilimlarini amalga oshirish uchun ish joyida amaliy mashg'ulotlar o'tkazadi. Mentorlik to'liq o'quv jarayonini o'z ichiga oladi - nazariyani taqdim etishdan boshlab va u bilan yakunlanadi. amaliy qo'llash. Repetitorlik to'g'ridan-to'g'ri o'qitishni nazarda tutmaydi, balki faqat xodimlarni o'z-o'zini o'qitishda yordam berish va konsalting yordamini nazarda tutmaydi.

Mehnat to'g'risidagi qonun hujjatlari murabbiylik institutini va shunga o'xshash o'qitish modelini to'g'ridan-to'g'ri tartibga solmaydi, uni qo'llash imkoniyati to'g'risidagi qarorni bevosita ish beruvchilarning o'zlariga qoldiradi. Shunga ko'ra, ish beruvchilar mentorlikni xodimlarni o'qitish jarayoni sifatida tartibga soluvchi va uni tegishli huquqiy asoslash bilan ta'minlaydigan tegishli korxona qoidalarini ishlab chiqishlari kerak.

Kompaniyadagi mentorlik modeli - umumiy tamoyillar

Xodimlarni o'qitish modeli sifatida murabbiylik xususiyatlarini ko'rsatishning eng oson yo'li "Ayting-ko'rsating-do" tamoyilidan foydalangan holda quyidagi misoldir. Ushbu trening uchta mos bosqichda amalga oshiriladi:

Yuqoridagi bosqichlar shunchaki asosiy kontur – amalda korxonada murabbiylikni qo‘llash jarayoni har bir bosqichni yanada chuqurroq yondashish va ishlab chiqishni talab qiladi. Shuni esda tutish kerakki, individual ish jarayonlarida ketma-ket o'qitish, ayniqsa murabbiylikning bir qismi sifatida, xodimlarning barcha majburiyatlari bo'yicha bir vaqtning o'zida o'qitishdan ko'ra samaraliroqdir. Shunga ko'ra, yangi xodimlarni o'qitish va o'qitish rejasini tuzish oqilona bo'ladi - bu reja mahalliy qoidalar bilan tartibga solinishi yoki butunlay murabbiylarning o'zlari qaroriga bog'liq bo'lishi mumkin.

Ta'lim usullari sifatida murabbiylikning afzalliklari va kamchiliklari

O'qitish usuli sifatida mentorlik juda ko'p ijobiy tomonlari va shuning uchun u faoliyatning barcha sohalarida juda keng qo'llaniladi. Xususan, yangi xodimlarga murabbiylik qilishning afzalliklari quyidagi xususiyatlarni o'z ichiga oladi:

Individual yondashuv. Mentorlik holatida u har bir yangi xodimga yuqori individual yondashuv bilan ajralib turadi, bu uni o'qitish va moslashtirishning boshqa ko'plab usullaridan ajratib turadi, bu esa har bir yangi xodimning barcha xususiyatlarini hisobga olmaydi.
Boshqaruv. Murabbiy har doim o'qitilayotgan xodimning faoliyatini nazorat qilish imkoniyati va ko'p hollarda majburiyatga ega. Buning natijasida nafaqat o'qitish samaradorligi ta'minlanadi, balki yangi xodimning o'z vazifalarini noto'g'ri bajarishi mumkin bo'lgan salbiy oqibatlar ham bartaraf etiladi.
Oddiylik. Mentorlik murakkab o'qitish tizimlarini ishlab chiqishni talab qilmaydi, lekin birinchi navbatda malakali xodimlarning tajribasini yangi xodimlarga oddiy tarzda o'tkazishni nazarda tutadi, bu xodimlarni moslashtirishning ushbu usulini amalga oshirish jarayonini sezilarli darajada osonlashtiradi.
Yuqori samaradorlik. Integratsiyalashgan yondashuv, murabbiyning tajribasi va sinchkovlik bilan monitoringi tufayli ushbu o'qitish usulining o'ta yuqori samaradorligi ta'minlanadi, bu esa boshqa usullar bilan solishtirganda ish joyida xodimlarni moslashtirish uchun minimal vaqtga olib keladi.
Psixologik stressni kamaytirish. Murakkab ish masalalarini hal qilishda yordam berish uchun murojaat qilish mumkin bo'lgan murabbiyning doimiy mavjudligi tufayli xodimdagi psixologik stressning umumiy darajasi kamayadi.
Yangi xodimlarning salohiyatini yaxshi baholash. Yangi xodim bilan uzoq va chuqur o'zaro munosabat tufayli murabbiy o'zining psixologik portretini chizish, kuchli tomonlarini, zaif tomonlarini va kompaniyadagi rivojlanish salohiyatini aniqlash imkoniyatiga ega.
Jamoadagi munosabatlarni yaxshilash. Mentor va talaba nafaqat ish masalalari bo'yicha, balki norasmiy sharoitda ham muloqot qilishlari mumkinligi sababli, bunday o'qitish tizimi uzoq muddatda xodimlar o'rtasidagi mehnat jamoasidagi munosabatlarni yaxshilaydi.
Kam xarajatlar. Mentorlik tizimini rasmiy ravishda tashkil etish ish beruvchidan qo'shimcha xarajatlarni talab qilmaydi. Biroq, amalda bunday yondashuv samarasiz - murabbiylik o'z vazifalarini samarali bajarishga intilishi uchun murabbiylar uchun ma'lum rag'batlarga ega bo'lishi kerak. Bundan tashqari, mentorlikni qo'shimcha faoliyat deb hisoblash mumkin, buning uchun qonun ish hajmini oshirish uchun qo'shimcha to'lovni nazarda tutadi. Ammo har qanday holatda, hatto bunday xarajatlar boshqa o'quv tizimlaridan foydalanishga qaraganda kamroq bo'lishi mumkin.
Keng qo'llash doirasi. Mentorlik har qanday faoliyat sohasida qo'llanilishi mumkin, agar murabbiy sifatida ishlay oladigan kamida bitta xodim bo'lsa.

Ammo ko'pgina afzalliklarga qaramay, yangi xodimlarga murabbiylik qilishning ma'lum kamchiliklari ham bor, bu ko'p holatlarda ushbu o'qitish usuli doirasini cheklaydi. Shunday qilib, korxonada murabbiylikning kamchiliklari quyidagilardan iborat: xarakter xususiyatlari shunga o'xshash mexanizm:

Subyektivlik. Korxonada mentorlikni tashkil qilishda yangi xodimlarni baholash va o'qitish samaradorligi ko'p jihatdan murabbiylarning shaxsiy fazilatlari va yangi xodimlarga va umuman murabbiyning o'ziga bo'lgan shaxsiy munosabatiga bog'liq. Shu sababli, ob'ektiv idrok etishning ma'lum xavflari mavjud.

ish vaqti

Kam samaradorlik muayyan hududlar tadbirlar. Mentorlik, birinchi navbatda, samarali usul asosiy ishchi kadrlarning malakali mutaxassislarini tayyorlash. Menejerlar yoki past malakali xodimlarga, shuningdek vakillarga nisbatan ijodiy kasblar, murabbiylik samarali o'qitish usuli emas.

Korxonada murabbiylikni joriy etish tartibi ish beruvchidan unchalik ko'p bo'lmagan harakatlarga qaramay, bunday ta'lim tizimining ayrim jihatlariga biroz e'tibor berishni talab qiladi. Shunday qilib, birinchi navbatda, tuzatish kerak bu tizim mahalliy qoidalar. Bunday harakatga misol sifatida murabbiylik qilish, yangi xodimlarni moslashtirish yoki xodimlarni o'qitish to'g'risidagi nizom bo'lishi mumkin, unda ushbu tizimni qo'llash tartibi, murabbiylar va stajyorlarning asosiy huquq va majburiyatlari, shuningdek, huquqiy asos bo'lgan boshqa nuanslar ko'rib chiqiladi. tashkilot ichida o'qitish.

Ish beruvchilar murabbiylarni tanlashga alohida e'tibor berishlari kerak. Shunday qilib, mentor bir vaqtning o'zida quyidagi barcha mezonlarga javob berishi kerak:

Mentorlik tizimi nafaqat yangi xodimlarni murabbiylarning o'zlari tomonidan samarali monitoringini talab qiladi. Ushbu tizimdan foydalanishning mumkin bo'lgan salbiy omillarini, xususan, sub'ektiv idrok etish xavfini yo'q qilish uchun murabbiylarning faoliyatini muntazam ravishda tekshirish kerak.

Aslida, mentorlikni amalga oshirish butun korxona ichida ham, alohida tarkibiy bo'linmalar doirasida ham amalga oshirilishi mumkin. Kichik kompaniyalarda ustoz rolini ish beruvchining o'zi bajarishi mumkin - bu yondashuv ayniqsa, tegishli yakka tartibdagi tadbirkorlar. Katta kompaniyalarda mentorlikdan foydalanish, agar u to'g'ri tartibga solinmasa, ko'pincha muammoli bo'lishi mumkin. Mentorlikni tashkil etishning yana bir usuli, autsorsing yoki boshqa shartnoma orqali ishga yollash kompaniyalaridan uchinchi tomon mutaxassislarini jalb qilish bo'lishi mumkin.

Ishonch bilan aytish mumkinki, mentorlik bilimlarni uzatishning eng qadimgi usullaridan biri bo'lib, bugungi kunda ham kadrlar tayyorlash va yangi xodimlarni moslashtirish amaliyotida keng tarqalgan. Inson resurslarida mentorlik xodimlarni bevosita ish joyida o'qitish usulini anglatadi. Ishga qabul qilish agentligi"Favorit" boshlang'ich mutaxassislar uchun amaliyot dasturlarini tashkil qiladi.

O'quv jarayoni haqiqiy ish muhitida o'tadi, misollar talaba yuqori malakali mutaxassis rahbarligida savol berish imkoniyati bilan hal qiladigan haqiqiy kasbiy vazifalardir. ekspert xulosasi tajribali mutaxassis. Mentorlik ta'lim darajasi har xil bo'lishi mumkin bo'lgan xodimlarni tayyorlash uchun ishlatiladi to'liq yo'qligi har qanday kasbiy bilimlar mustahkam bilimga ega bo'lgan to'liq malakali mutaxassislarga. Ikkinchi holda, bu usul yangi ishga qabul qilingan xodimlarga yangi ish joyiga moslashish, jamoa bilan tanishish, ma'lum bir tashkilotda ishlashning o'ziga xos xususiyatlarini o'zlashtirish va kompaniyaning korporativ madaniyatini o'zlashtirishga yordam berish uchun ishlatiladi.

Mentorlik xodimlarni o'qitish usuli sifatida bizning davrimizda o'quv kompaniyasi kabi kontseptsiyaning paydo bo'lishi tufayli ayniqsa dolzarb bo'lib qoldi. Bunday kompaniya biznes muhitidagi o'zgarishlarga o'z vaqtida javob berish orqali bozorda va raqobatchilarga qarshi kurashda muvaffaqiyatga erishadi. Bunday tashkilotlarning rahbariyati yangi texnologiyalarni yaratadi va joriy qiladi va o'z xodimlarining malakasini oshirishga g'amxo'rlik qiladi. Bozordagi keskin raqobat sharoitlari kompaniyaning amaliy faoliyati uchun eng qisqa vaqt ichida yangi ishlanmalarni birlashtirishni talab qiladi. Bu, o'z navbatida, xodimlarni doimiy ravishda o'qitish zarurligini taqozo etadi.

Yuqoridagi holatlar o'quv tashkilotidan xodimlarni ish joyidan tashqarida o'qitish usullarini, shuningdek, bilimlarni to'g'ridan-to'g'ri ish joyida uzatishning bir qator usullarini birlashtirgan yuqori samarali o'qitish tizimini yaratishni talab qiladi. Nazariy tayyorgarlik ichki maktabni yaratish orqali amalga oshiriladi, unda darslar o'z murabbiylarimiz yoki taklif etilgan mutaxassislar tomonidan ma'ruzalar, seminarlar, treninglar shaklida o'tkaziladi. Olingan nazariy bilimlarni amaliy faoliyatga tatbiq etish asosan murabbiylik usuli orqali amalga oshiriladi. Shu bilan birga, o'qituvchilarning rolini endi murabbiylar emas, balki kompaniyaning tajribali xodimlari o'ynaydi. Bunday o'qituvchilar barcha darajadagi menejerlar, yuqori malakali va tajribali mutaxassislar bo'lishi mumkin.

Ichki maktablar tashkil etilgan kompaniyalarda nazariy tayyorgarlik va qayta tayyorlash kurslari taxminan har olti oyda bir marta o'tkaziladi. Yangi ishga qabul qilingan xodimlarning ish boshlagan dastlabki uch oyida ma’ruzalar, seminar va treninglar kursidan o‘tishlari uchun barcha sharoit yaratilgan. Yangi boshlanuvchilar darhol, ish joyida, olingan nazariy bilimlarini mustahkamlaydilar.

Mentorlik bir qator muammolarni hal qilish uchun mo'ljallangan

Birinchidan, bu usul eng malakali mutaxassislarning tajribasi va bilimlarini yangi xodimlarga o'tkazishning samarali tizimidir. Ikkinchidan, murabbiylikka shaxsiy yondashuv tufayli korporativ qadriyatlar butun jamoaga tez tarqaldi. Murabbiy o'z ustozlarining nazariy bilimlarni o'zlashtirish muvaffaqiyatini ham kuzatishi mumkin.

Bundan tashqari, murabbiylik rag'batlantiruvchi funktsiyani bajaradi, chunki tajribali xodimlar uchun murabbiyning pozitsiyasi ularning kasbiy xizmatlarini tan olishdir va jamoada hurmatni oshirishga yordam beradi.

Boshqa tomondan, murabbiy lavozimi bunday mutaxassislarga alohida talablar qo'yadi. Ular nafaqat o'zlarining mehnat funktsiyalarini professional tarzda bajara olishlari, balki ularni boshqa xodimlarga samarali va aniq etkaza olishlari kerak. Shu maqsadda kompaniyalar mentorlarni tayyorlash uchun butun tizimlarni ishlab chiqmoqdalar. Ichki maktablarda murabbiylar maxsus treningdan o'tadilar, uning maqsadi mentorlik tizimining ahamiyati va o'ziga xosligini tushunish, tinglovchilarni tayyorlash usullari bilan tanishish, shuningdek, murabbiylik ko'nikmalarini egallashdir.

Har bir inson murabbiy bo'lishga qodir emas. Zo'r professional ko'nikmalarga qo'shimcha ravishda, murabbiylar bir qator xususiyatlarga ega bo'lishi kerak shaxsiy fazilatlar, bulardan, birinchi navbatda, mas'uliyat, fidoyilik, sezgirlik, sabr-toqat, xushmuomalalik tuyg'usi, muloqot qilish texnikasini egallash va yuqori o'zini o'zi tashkil etishni ta'kidlash kerak.

Murabbiyning vazifasi nafaqat ustozning yonida bo'lish va uni qo'llab-quvvatlash, balki o'z misolida ishga to'g'ri yondashuvni ko'rsatishdir. Birinchi kunlarda murabbiy stajyorni nazariy tayyorlashga ko'proq vaqt ajratadi, uning e'tiboriga kasbiy muammolarni hal qilishda foydali bo'lgan barcha kerakli ma'lumotlarni etkazadi. Keyin murabbiy o'z shogirdini amaliy mashg'ulotlarga ko'proq va to'g'ridan-to'g'ri kiritadi. Bu erda har xil foydalanish mumkin rolli o'yinlar, turli ish vaziyatlarni ishlab chiqishga yordam berish, keyin ularni tahlil qilish va stajyor tomonidan qabul qilingan qarorlarning ijobiy va salbiy tomonlarini muhokama qilish.

Murabbiy uchun o‘z shogirdini o‘ziga jalb eta olishi va qiziqtira olishi muhim. Bu o'quv jarayonining motivatsiyasi va samaradorligini sezilarli darajada oshiradi. Amaliyot davri muvaffaqiyatli yakunlanib, talaba mustaqil ishlay boshlaganidan keyin ham murabbiy uni kuzatishi va qiyin vaziyatlarda yordam berishga tayyor bo‘lishi kerak.

Murabbiy sifatida qo'shimcha vazifalarni bajarish uchun kompaniya xodimi bir qator imtiyozlarga ega bo'ladi. Bularga kompaniya yuqori rahbariyatining ishonchi, jamoadagi yetakchilarning maqomi va obro‘sining o‘sishi kiradi. Murabbiyning vazifalari uchun moliyaviy mukofot ham muhim ahamiyatga ega, uning miqdori tinglovchilarning imtihonlarni muvaffaqiyatli topshirishiga bog'liq. Mentorlik rolida o'zini isbotlagan tashkilotning barcha xodimlari boshqaruv tarkibiga kiritilgan kadrlar zaxirasi kompaniyalar.

O'z navbatida, kompaniya ham murabbiylik usulidan foydalanishning bir qator afzalliklariga ega. Birinchidan, ushbu tizim tufayli tashkilot nafaqat professional ko'nikmalarni, balki ushbu kompaniyaning korporativ madaniyatining tashuvchisi bo'lgan o'z ichki murabbiylar jamoasiga ega. Kompaniya o'z imidjini yaratadigan sodiq xodimlarni qabul qiladi. Yuqorida aytib o'tilganidek, murabbiylar orasidan siz rahbarlik lavozimlarini egallash uchun yaxshi tayyorlangan xodimlarni tanlashingiz mumkin.

Mentorlik uzoq vaqt davomida xodimlarni tayyorlash usuli sifatida o'z samaradorligini isbotladi. Ushbu usulning jozibadorligi shundan iboratki, u jarayonda ishtirok etayotgan barcha tomonlarga: stajyorga, murabbiyga va kompaniyaning o'ziga foyda keltiradi. Shu sababli, kadrlar tayyorlash usullari sohasida yangi ishlanmalar paydo bo'lishiga qaramay, murabbiylik bugungi kunda ham o'z ahamiyatini yo'qotmaydi.