Konfliktide analüüs organisatsioonis. Moskva Riiklik Trükikunstiülikool

Perioodil 2013-2015 tuvastati Argo ettevõttes järgmist tüüpi konflikte:

• 1. Inimestevahelised konfliktid:
  • a) rahulolematus palgaga;
  • b) autoritaarne juhtimisstiil.
• 2. Üksikisiku ja rühma vahel:
  • a) töötaja madal professionaalne tase;
• 3. Gruppidevaheline konflikt:
  • a) erinevused ettevõtte osakondade eesmärkides;
  • b) töötasu mittemaksmine;

Et teada saada, kuidas konfliktihaldusprotsess ettevõttes toimub, käsitleme iga konflikti eraldi.

Konflikt 1. Argo OÜ-s töötab kõrge kvalifikatsiooniga raamatupidaja. Nende tõttu ametialased kohustused ta teeb lisaks tööajale ületunde. Vastavalt kehtivatele õigusaktidele Vene Föderatsiooni töökoodeksi art. 152 Ületunnitöö eest tuleb tasuda kahekordselt. Samas ei saa töötaja ettevõttes ületunnitöö eest vastavat tasu.

Pearaamatupidaja ja ettevõtte juhtkonna vahel on tekkinud konfliktsituatsioon. Konflikti põhjuseks on meie hinnangul töötaja kvalifikatsiooni alahindamine, juhi käitumise teadmatus tekkinud konfliktsituatsioonis, mis toob kaasa inimestevahelise destruktiivse konflikti tekkimise. Selle konflikti lahendamiseks kasutab juht haldusmeetodit, mis väljendub töötaja õigustatud töötasunõuete mahasurumises ning keeldub täitmast oma alluva raamatupidaja nõudeid materiaalse tasu maksmisel, viidates ettevõtte vahel sõlmitud lepingule. töötaja ja ettevõte. Vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksi art. 152, ei ole kohaldatud asjaajamisviis õiguspärane, kuna selles artiklis on kirjas: „Ületunnitöö eest makstakse esimese kahe töötunni eest vähemalt poolteist korda, viimaste tundide eest vähemalt kahekordselt“ . Arvestades kehtivate õigusaktide rikkumist ettevõtte administratsiooni poolt.

Konflikt 2. Ettevõttes käitub administraator oma alluvate suhtes väga ebaviisakalt, korrektselt, sundides neid täitma nende jaoks ebatavalisi funktsioone, selgitamata vajalike ülesannete täitmise põhjuseid.

Tekkis konflikt administraatori ja tema alluvate vahel.

Selle konflikti põhjuseks oli juhi ebakompetentsus töö korraldamisel, täitevülesannete jaotamisel alluvate vahel, tööeetika, ülemuse ja tema töötajate psühholoogiline kokkusobimatus, samuti juhi puudulikud teadmised konfliktide lahendamisest ettevõttes. Oma ebaviisaka käitumisega, soovimatusega kuulata tagakülg ta lõi olukorra, kus ta ise oli konflikti põhjustaja.

Kasutades selle konflikti lahendamiseks haldusmeetodit, halvendas administraator olukorda veelgi, mis väljendus töötajate avalikus allumatuses nende jaoks ebatavaliste funktsioonide ja ülesannete täitmisel. Selles olukorras ei ole kasutatav konflikti lahendamise meetod legitiimne, kuna selle konflikti lahendamiseks on vaja teadmisi teistest konfliktihaldusmeetoditest - läbirääkimiste meetodist, kompromisslahenduste leidmise meetodist. Juhtkonna viga seisnes selles, et seda konflikti ei diagnoositud varakult, mis andis võimaluse areneda pikalevenivaks konfliktiks.

Ettevõtte juhtkonnal on soovitatav luua psühholoogiline teenus, et tuvastada objekti isiksuse individuaalsed psühholoogilised omadused ja selle psühholoogiline ühilduvus. Töö korraldamisel peaks administraator alluvate vahel selgelt jaotama funktsioonid ja ülesanded vastavalt nende ametijuhendile, samuti valima konfliktsituatsioonide korral konfliktiennetusstrateegia.

Konflikt 3. Ettevõtte töötajad alustasid streiki vastavalt Vene Föderatsiooni põhiseaduse artiklile 37, samuti Vene Föderatsiooni töökoodeksi artiklile 410. Streik kestis kaks vahetust. Kuna ametiühingud ja komisjoni eest töövaidlused ettevõttes puuduvad, võtsid töötajad selle probleemi lahendamise enda kanda.

Streigi põhjuseks oli süstemaatiline töötasu maksmisega viivitamine, mis on artiklite 130, 136 rikkumine. Töökoodeks Venemaa Föderatsioon, kui ka kollektiivne tööleping 3. jao punkt 3. 2. 1. "Tasu" Vene Föderatsiooni tööseadustiku artiklis 130 "Riigi põhigarantiid töötajatele töötasude maksmiseks" on sätestatud, et "töötajatele makstavate riiklike põhitagatiste süsteem sisaldab tingimusi ja töötasu maksmise järjekord".

Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 136 "Palga maksmise koha ja tingimuste kord" ütleb, et "palka makstakse harvemini kui iga poole kuu tagant organisatsiooni sisemiste tööeeskirjadega kehtestatud päeval, kollektiivtööl. kokkulepped."

Selle konflikti lahendamiseks valis administratsioon läbirääkimiste meetodi, mille tulemusena tasuti palgavõlgnevused.

Samal ajal vallandas ettevõtte juhtkond oma võimu kasutades selle streigi algatajad.

Nagu näitas Argo ettevõtte konfliktide lahendamise olukorra analüüs, on nende peamised põhjused:

• 1. Regulatiivsete protseduuride puudumine tüüpiliste konfliktieelsete olukordade lahendamiseks. Konstruktiivseid lahendusi sellistele olukordadele saab pakkuda regulatiivsete protseduuride väljatöötamine, mis võimaldavad töötajatel oma huve kaitsta, sattumata vastasega konflikti.
• 2. Teadmiste puudumine juhi käitumisest tekkinud konfliktsituatsioonis. Juhtide suutmatus kasutada konfliktijuhtimise tehnikaid võib kaasa tuua tööaja kaotuse mitte ainult juhtkonnale, vaid ka juhtkonnale.
• 3. Juhi ebakompetentsus tasakaalustatud töö korraldamisel valdkonnas. Töökoha tasakaal tähendab, et selle funktsioonid tuleb rahastada, kohustused ja õigused peavad olema fikseeritud ametijuhendis. Töökoha tasakaalustamatus toob kaasa funktsionaalsete vastuolude tekkimise, mis põhjustavad inimestevahelisi konflikte.
• 4. Eesmärgi erinevused struktuurijaotused ettevõtetele. Ainult nende funktsionaalsele valdkonnale vastavate eesmärkide täitmine spetsialiseeritud allüksuste poolt, võtmata arvesse kogu organisatsiooni keerulisi eesmärke, võib viia kogu ettevõtte töö tasakaalustamatuseni ja selle tulemusena konfliktideni.
• 5. Organisatsiooni kommunikatsioonisüsteemi rikkumine. Kehv suhtlus on nii konflikti põhjus kui ka tagajärg. Korralikult ehitatud sidesüsteem võimaldab ühildada organiseeritud tegevusi ettevõttes.
• 6. Täitmise rikkumine seadusandlikud dokumendid. seotud palgaarvestusega.
• 7. Ametiühingukomisjoni puudumine.

Konfliktide haldamiseks ettevõttes kasutab juhtkond reeglina peamiselt haldusmeetodid juhtimine, mis põhineb allasurumise, sundimise, oma vaatenurga kaitsmise strateegial iga hinna eest. Muid meetodeid, nagu läbirääkimised, kompromisslahenduste leidmine, praktiliselt ei kasutata.

Konflikt on inimestevahelise suhtluse protsesside lahutamatu osa. Konflikt organisatsioonis võib esineda mitmel kujul. Selle olukorra peamiseks põhjuseks on vastuolud organisatsiooni töötajate isiksuse aspektide vahel. Olenevalt konflikti tüübist valib organisatsiooni juht konfliktivastase käitumise tüübi või konfliktijuhtimise meetodi.

Organisatsiooni juhtide konfliktitaseme ja käitumisstiilide diagnoosimise objekt konfliktiolukordades Argos.

Konfliktide taseme määrasime ettevõttes A.A. kirjeldatud meetodil. Urbanovitš. Juhtidele pakuti 14 küsimusest koosnevat küsimustikku koos võimalike vastustega konflikti taseme määramiseks: jah; Ei; ei tea (vt lisa 2). Pärast iga töötaja konfliktitaseme tuvastamist leiame grupi keskmise konfliktitaseme.

Igas ettevõttes tegeleb juht inimestega, keda iseloomustavad erinevad kalduvused, huvid ja võimed, erinevad mõtlemise ja mälu omadused ning indiviidi individuaalsed psühholoogilised omadused.

Teatud individuaalsete omaduste, omaduste ja seisundite tõsiduse paljastamisel saab õppida üksikisiku konfliktist.

Isiksuse konflikti olemust mõistetakse kui tema lahutamatut omadust, mis peegeldab mitmesugustesse konfliktidesse sattumise sagedust. Kõrge konflikti korral muutub indiviid teistega pingeliste suhete pidevaks algatajaks, sõltumata sellest, kas sellele eelnevad probleemsed olukorrad. Isikliku konflikti määrab psühholoogilise (temperament, agressiivsuse tase, psühholoogiline stabiilsus, väidete tase, iseloomu rõhutamine jne), sotsiaalpsühholoogilise (sotsiaalsed hoiakud ja väärtused, suhtumine vastasse, fookus interaktsioonis) kompleksne tegevus. ise”, suhtlemispädevus jne) ja sotsiaalsed tegurid(elu- ja töötingimused, lõõgastumisvõimalused, sotsiaalne keskkond, üldine kultuuritase, vajaduste rahuldamise oskus jne)

Rakendades G. Eysencki, K. Thomase, T. Leary metoodikat, on võimalik kindlaks teha isiksuse individuaalsed psühholoogilised omadused, eelsoodumus konfliktikäitumisele, aga ka käitumisaktiivsuse ja isiksuseomaduste avaldumine ...

• 8. Kolmest isiksuseomadusest, millega vaeva näed, püüad sa kõige sagedamini endas vabaneda:
  • a) ärrituvus; b) puudutus; c) sallimatus teiste kriitika suhtes.
• 9. Kes sa rohkem oled?
• a) sõltumatu; b) juht; c) ideede generaator.
• 10. Milliseks inimeseks sinu sõbrad sind peavad?
• a) ekstravagantne; b) optimist; c) püsiv.
• 11. Mille vastu sa kõige sagedamini võitled?
• a) ebaõiglusega; b) bürokraatia; c) isekalt.
• 12. Mis on teie jaoks kõige tüüpilisem:
  • a) alahindan oma võimeid; b) hindan oma võimeid üsna objektiivselt; c) Hindan oma võimeid üle.

Testi tulemused aitavad kindlaks teha, kas töölevõetaval on soov olla iga hinna eest esimene, kas tal on liigne põhimõtetest kinnipidamine, otsekohesus väljendus- ja hinnangutes; kas ta on altid tingimusteta, ebapiisavalt põhjendatud kriitikale; kas mõtlemise, vaadete, uskumuste konservatiivsus on talle omane; kas ta püüab alati tõele näkku öelda; kas tal on soov teha “mida tahan”, mis läheb kokku teiste soovide ja arvamustega; kas püsivus piirneb kinnisideega; kas hinnang teiste tegudele ja tegudele on õiglane jne.

Kui enamik neist omadustest on inimesel olemas, siis saame rääkida tema konfliktisiksusest.

Sissejuhatus

1. peatükk Konfliktide olemus organisatsioonides

1 Konfliktide mõiste ja liigid

2 Konfliktide põhjused ja tagajärjed

3 Konfliktide lahendamine

4 Konflikti funktsioonid ja tõhusus

2. peatükk. Venemaa OJSC Sberbanki konfliktide analüüs

1 Ettevõtte organisatsioonilised ja majanduslikud omadused

2 Konfliktsituatsioonide tekkimise analüüs

3 Konfliktsituatsioonide põhjuste uurimine

4 Meetmete väljatöötamine konfliktsituatsioonide ületamiseks

Järeldus

Sissejuhatus

Varased kirjutised juhtimisest kipuvad rõhutama organisatsiooni harmoonilise toimimise tähtsust. Nende autorite sõnul käitub organisatsioon õige valemi leidmisel nagu hästi õlitatud masin. Organisatsiooni sees tekkinud konflikte peeti väga negatiivseteks nähtusteks. Tänapäeva juhtimisteoreetikud tunnistavad seda täielik puudumine organisatsioonisisene konflikt pole mitte ainult võimatu, vaid ka mitte soovitav tingimus.

Iga konflikt, olenemata selle olemusest, konkreetsest sisust ja tüübist, sisaldab tingimata vastasseisu momenti, "vastasseisu".

Märkimisväärne osa konfliktidest on jätk, täiesti objektiivsete, vastandlike vastuolude näitamine, mis ei sõltu tahtest. Otsest seost konflikti ja selle põhjustanud vastuolu vahel on muidugi raske leida, kuna mõnikord lahutab neid suur vahemaa, palju “vahendajaid”. Enne konflikti interaktsiooniks muutumist läbib vastuolu teatud etapid.

Üks keskseid etappe on isikute, rühmade, organisatsiooniliste struktuuride tuvastamine, mis blokeerivad tegevust, liikumist seatud eesmärkide poole. Sündmustes osalejate vastastikune identifitseerimine muudab objektiivselt olemasoleva probleemsituatsiooni selle subjektiivseks peegelduseks konfliktsituatsiooni vormis. Viimane võib osutuda valeks, valesti mõistetud. Kui konflikt on alanud, võib see muuta kogu olukorda, luua uue probleemsituatsiooni või aidata kaasa selle mõistmisele osalejate poolt. Kuni probleemsituatsiooni ei kõrvaldata, säilib koos osalejate põhieesmärkidega alus konfliktidele. Vastasse astuvad konfliktis osalejad reageerivad üksteisele kui eesmärkide saavutamist takistavale takistusele ehk hindavad üksteise eesmärke konkureerivateks. Sellest vaatenurgast on konflikt mehhanism, mis ühel või teisel viisil kõrvaldab blokeeringud, takistused. Järelikult on konflikt oma olemuselt loodud selleks, et luua vajalikud tingimused selles osalejate vajaduste rahuldamiseks. Siin käsitleme eranditult inimlikke konflikte – konflikte üksikisikute, inimrühmade, rühmade süsteemide jne vahel. Seetõttu on konflikti interaktsiooni analüüsis eesmärgi kategooria. Katse määratleda konflikti ilma eesmärgi kategooriata viib seda tüüpi interaktsiooni liiga laia tõlgendamiseni. Kõik elusolendid, alustades kõige lihtsamast, ühel või teisel viisil, võitlevad oma olemasolu eest, sealhulgas üksteisega, ja pärast eesmärgi kategooriat loobumist oleme paratamatult sunnitud iga sellise võitluse kuulutama konfliktiks. Samas võimaldab konflikti interaktsiooni omistamine eesmärgi kategooriasse eristada konfliktsete osapooltena vaid neid, kes on võimelised otstarbekaks, teadlikuks käitumiseks, st teadvustama oma positsiooni, teiste konfliktis osalejate seisukohti, planeerima oma positsiooni. tegevused ja vahendite teadlik kasutamine.

Et sõnastada lähenemisviisi põhiprintsiibid, mis võimaldavad meil tõhusalt konfliktidega “töötada”, on vaja sõnastada töö eesmärk.

Sihtmärk referaat- analüüsida konfliktsituatsioone organisatsioonides Sberbank of Russia OJSC näitel. Eesmärgist saab eristada järgmisi ülesandeid:

Kaaluge erinevaid konfliktide kontseptsioone ja tüüpe.

Paljasta võimalikud põhjused ja tagajärjed.

Määrake konfliktide funktsioonid ja tõhusus.

Analüüsige konfliktiolukorda konkreetse organisatsiooni näidete põhjal.

1. peatükk Konfliktide olemus organisatsioonides

.1 Konfliktide mõiste ja liigid

Organisatsiooni juhtimise poolelt defineeritakse konflikti kui kokkuleppe puudumist kahe või enama osapoole vahel, milleks võivad olla konkreetsed isikud, formaalsed või mitteametlikud rühmad. Kumbki pool püüab teha kõik, et tema seisukohta aktsepteeritaks.

Konflikti mõistet seostatakse sageli agressiooni, ähvarduste, tülidega. Sellest tulenevalt tekkis arvamus, et konflikt on alati ebasoovitav nähtus, mida tuleks võimalusel vältida. Selline suhtumine konflikti on koolisiseselt jälgitav teaduslik juhtimine, klassikalises koolkonnas ja M. Weberi järgi bürokraatia kontseptsiooni järgijate seas. Nende koolide raames arvati, et selge hierarhilise süsteemi olemasolu, ülesannete ratsionaalne jaotus osakondade ja töötajate vahel organisatsioonis, protseduuride ja reeglite väljatöötamine kõrvaldab tingimused konfliktide tekkeks.

Inimsuhete koolis peeti konflikte samuti ebasoovitavaks. Seda nähti organisatsiooni halva juhtimise tagajärjena. Usuti, et head suhted organisatsioonis võivad konfliktide tekkimise välistada.

Kaasaegne seisukoht on, et konflikt organisatsioonis pole mitte ainult võimalik, vaid sageli ka soovitav. Muidugi ei ole konfliktid alati positiivsed. Näiteks saab inimene koosolekul vaielda vaid seetõttu, et ta ei saa muud üle kui vaidlema. Rühmaliikmed võivad asuda argumenteerivale seisukohale vaid konflikti vältimiseks, mis võib vähendada nende võimu- ja kuuluvusvajaduste rahuldamist ning organisatsiooni kui terviku efektiivsust. Kuid paljudes olukordades aitab konflikt paljastada erinevaid seisukohti, annab lisainfot, aitab välja selgitada rohkem alternatiive. See suurendab otsustusprotsessi tõhusust ning annab inimestele võimaluse rahuldada oma vajadusi austuse ja võimu järele.

Seega võib konflikt olla funktsionaalne ja viia organisatsiooni efektiivsuse tõusuni või olla destruktiivne ja viia isikliku rahulolu, grupi koostöö ja efektiivsuse vähenemiseni. Konflikti roll sõltub sellest, kui tõhusalt seda juhitakse.

Konflikte on nelja tüüpi: intrapersonaalne, inimestevaheline, üksikisiku ja rühma vaheline konflikt ning rühmadevaheline konflikt.

intrapersonaalne konflikt. Intrapersonaalsete konfliktide kategooria ühendab endas psühholoogilised konfliktid, mis seisnevad erinevate isiklike moodustiste (motiivid, eesmärgid, huvid) kokkupõrkes, mida indiviidi meelest esindavad vastavad kogemused. Isiklik konflikt on kahe põhimõtte vastasseis inimese hinges, mida inimene tajub ja kogeb emotsionaalselt tema jaoks olulise psühholoogilise probleemina, mis nõuab selle lahendamist ja põhjustab selle ületamiseks mõeldud sisemist tööd. See võib võtta erinevaid vorme. Üks levinumaid vorme on rollikonflikt. Kõige sagedamini tekib see siis, kui töötajale esitatakse vastuolulisi või üksteist välistavaid nõudeid. Näiteks kaupluse osakonnajuhataja nõuab, et müüja oleks kogu aeg osakonnas. Hiljem esitab ta talle väited, et müüja kulutab kogu oma aja klientidele ega hooli osakonna kaubaga täiendamisest.

Intrapersonaalne konflikt võib tekkida ka seetõttu, et isiklikud vajadused ei ole kooskõlas tootmisnõuded(vajadus töötada nädalavahetustel, kui on planeeritud perekondlik üritus, vajadus kolida teise linna, kui teised pereliikmed kaotavad töö jne).

Inimestevaheline konflikt. Inimestevahelist konflikti võib määratleda kui vastasseisu olukorda osalejate vahel, mida nad (või vähemalt üks neist) tajuvad ja kogevad olulise psühholoogilise probleemina, mis nõuab selle lahendamist ja põhjustab osapoolte aktiivsust, mille eesmärk on ületada tekkinud vastuolu. Seda tüüpi konfliktid on ehk kõige levinumad. See avaldub organisatsioonides erineval viisil. See on kõige levinum tööjõu hulgas. Iga osaleja usub, et kuna ressursid on piiratud, peab ta veenma kõrgemaid asutusi eraldama need ressursid talle, mitte teisele juhile.

Inimestevaheline konflikt võib tekkida ka näiteks kahe edutamiseks kandideerija vahel ühe vaba ametikoha olemasolul. Sel juhul võib konflikt olla peen ja pikaajaline. Inimestevaheline konflikt võib avalduda ka isiksuste kokkupõrkena. Erinevate isiksuseomaduste, hoiakute ja väärtustega inimesed ei suuda mõnikord lihtsalt üksteisega läbi saada. Reeglina erinevad selliste inimeste vaated ja eesmärgid radikaalselt. konfliktsituatsiooni juhtimine

Konflikt indiviidi ja grupi vahel. Nagu näitasid E. Mayo katsed Hawthorne'is, seadsid tootmismeeskonnad käitumise ja jõudluse standardid. Igaüks peab neid järgima, et mitteametlik grupp teda aktsepteerida ja seeläbi oma sotsiaalseid vajadusi rahuldada. Kui aga grupi ootused on vastuolus indiviidi ootustega, võib tekkida konflikt. Näiteks soovib keegi norme ületades rohkem teenida ja grupp peab sellist käitumist negatiivseks nähtuseks.

Konflikt võib tekkida indiviidi ja rühma vahel, kui see indiviid võtab grupi omast erineva positsiooni. Näiteks koosolekul, kus arutatakse müügivõimalusi, kui enamus usub, et probleemi saab lahendada hinna alandamisega, usub üks koosolekul osalejatest kindlalt, et selline poliitika toob kaasa kasumi vähenemise ja loob arvamuse, et ettevõtte toode on halvem kui konkurentide tooted. Kuigi see inimene võib siiralt organisatsiooni huve toetada, nähakse teda ikkagi konfliktiallikana, sest ta läheb vastuollu grupi arvamusega.

Sarnane konflikt võib tekkida ka ametiülesannete täitmisel. Näiteks kui juht võtab ebapopulaarse distsiplinaarkaristuse. Kontsern võib reageerida nendele meetmetele madalama tootlikkusega.

Rühmadevaheline konflikt. Organisatsioon koosneb paljudest rühmadest, nii ametlikest kui ka mitteametlikest. Isegi parimates organisatsioonides võivad selliste rühmade vahel tekkida konfliktid. Tüüpiline näide rühmadevahelisest konfliktist on vastasseis ühelt poolt organisatsiooni administratsiooni ja teiselt poolt ametiühingu vahel.

Teine näide rühmadevahelisest konfliktist võib olla otseste juhtide ja funktsionaalsete teenindustöötajate vastasseis. Personalitöötajad on tavaliselt nooremad ja paremini haritud kui otsejuhid. Liinijuhid (kaupluste juhatajad, sektsioonide juhatajad, meistrid) võivad personalispetsialistide soovitusi tagasi lükata ja väljendada rahulolematust nende sõltuvusega kõiges teabega seonduvas. Äärmuslikes olukordades võivad otsesed juhid teadlikult valida personalispetsialistide ettepanekute elluviimise selliselt, et kogu ettevõtmine lõppeks ebaõnnestumisega. Ja seda kõike selleks, et spetsialistid "paika panna". Staabipersonal võib omakorda olla nördinud, et nende esindajatele ei anta võimalust oma otsuseid ise ellu viia, ning püüavad säilitada reapersonali infosõltuvust neist. Need on parimad näited düsfunktsionaalsest konfliktist.

Sageli hakkavad organisatsioonisisesed funktsionaalsed rühmad eesmärkide erinevuse tõttu omavahel konflikti minema. Näiteks müügiosakond on keskendunud ostjale ning tootmisosakondadele paneb rohkem muret kasumi-kulude suhe.

1.2 Konfliktide põhjused ja tagajärjed

Pange tähele, et kogu konfliktide tüpoloogiast huvitavad meid need, mis leiavad aset sotsiaalpsühholoogilisel ja osaliselt individuaalpsühholoogilisel tasandil. Esimesel juhul uuritakse üksikisikute ja rühmade vastuoluliste väärtuste, normide, orientatsioonide ja eesmärkide teadvustamise psühholoogilisi mehhanisme nende ühistegevuse käigus, samuti sotsiaalsete objektide interaktsiooni ja konfliktsituatsioonide lahendamise vorme. Teisel juhul uuritakse indiviidi psühhofüsioloogilisi iseärasusi ja omadusi ning nende mõju konflikti tekkimisele, inimese käitumise dünaamikat konfliktis ning konfliktisuhete kogemuse vastupidist mõju konflikti kujunemisele. isikuomadused.

Kõigil konfliktidel on mitu põhjust. Peamised neist on jagatud ressursside piiratus, ülesannete vastastikune sõltuvus, eesmärkide erinevused, erinevused esitletavates väärtushinnangutes, erinevused käitumises, haridustasemes, aga ka kehv suhtlus, töö tasakaalustamatus, motivatsioonipuudus. , jne.

Ressursi jaotamine. Organisatsioonis on ressursid alati piiratud. Juhtkond peab otsustama, kuidas jaotada materjale, teavet, inimressursse ja finantse erinevate gruppide vahel, et saavutada organisatsiooni eesmärgid kõige tõhusamal viisil. Inimesed kipuvad oma probleemi rohkem aktsepteerima ja tahavad alati rohkem, mitte vähem. Ressursside jagamise vajadus toob peaaegu vältimatult kaasa mitmesuguseid konflikte.

Erinevused eesmärgis. Organisatsiooni spetsialiseeritud allüksused ja isegi alarühmad kujundavad oma eesmärgid, vastutavad nende saavutamise eest, saavad tasu lõpptulemus. Seetõttu võivad osakonnad pöörata rohkem tähelepanu nende saavutamisele kui kogu organisatsiooni eesmärkidele. Sageli nähakse üksikisiku ja rühma vahel eesmärkide erinevusi.

Ülesannete vastastikune sõltuvus. Konflikti võimalus on alati olemas, kui üks inimene või rühm sõltub ülesande täitmisel teisest inimesest või rühmast. Konflikti põhjuseks on reeglina see, et osakondade ja töökohtade vahel pole selgelt jaotunud ei funktsioonid, vahendid, kohustused, võim ega vastutus.

Arusaamade ja väärtushinnangute erinevused. Väärtuste erinevused on väga levinud konfliktide põhjus. Olukorra objektiivse hindamise asemel keskenduvad inimesed nendele vaadetele, alternatiividele ja olukorra aspektidele, mis nende hinnangul on grupi ja isiklike vajaduste jaoks soodsad.

Kehv suhtlus. Kehv suhtlus on nii konflikti põhjus kui ka tagajärg. See võib toimida konfliktide katalüsaatorina, muutes üksikisikute või rühmade jaoks olukorra või teiste vaatenurkade mõistmise keeruliseks. Levinud konflikti tekitavad suhtlusprobleemid on ebaselged kvaliteedikriteeriumid, suutmatus täpselt määratleda kõigi töötajate ja osakondade töökohustusi ja -funktsioone, samuti üksteist välistavate töönõuete esitamine. Need probleemid võivad tekkida või süveneda juhtide suutmatusest välja töötada ja alluvatele täpset ametijuhendit edastada.

Kehv suhtlus on samuti konflikti tagajärg. Seega väheneb selles osalejate vahelise suhtluse tase, hakkavad tekkima väärarusaamad üksteisest, arenevad vaenulikud suhted - kõik see toob kaasa konflikti intensiivistumise ja jätkumise.

Töö tasakaalustamatus. Sage konfliktide allikas organisatsioonis. See toimub siis, kui ametlikku funktsiooni ei toetata täielikult vahenditega ja vastavalt ka õiguste ja võimuga.

Vale kontroll. Juhtimise kontrolli ei tohiks dikteerida kahtlus. Küüniline võim kasutab ebamäärast, totaalset kontrolli: kõik on igal ajal kahtluse all ja seetõttu juba poolsüüdi. Sellises olukorras kaotab inimene lõpuks enesekontrolli ja närvilisuse tõttu muutub töö tegemine tõesti kehvemaks.

Erinevused käitumises ja elukogemuses. Inimene ei tunneta identiteeti ja häälestub kohe sellele, et teine ​​inimene ei mõista teda. Suhtlemisel on takistus.

Austuse puudumine juhtkonna vastu. Kui enamikul töötajatest on tunne, et juhtimisstiil ja -meetodid ei vasta praktilistele vajadustele, võib see tekitada konfliktsituatsiooni. Rahulolematus juhi äri- või juhtimispädevuse tasemega omab suurt demotiveerivat potentsiaali. Ilmselgelt on oluline teada, mida töötajad oma juhtidelt ootavad, ja teha sellest vastavad järeldused.

Motivatsiooni puudumine. Kui üksikuid tarbijaid on võimalik sobitada organisatsiooni vajadustega, on ilmne, et töötajad annavad kõik endast oleneva, et neid vajadusi rahuldada, mida ükski sund ei anna.

Lisaks näitavad uuringud, et kõik töötajad võib konfliktidele pühendumise järgi jagada kolme rühma:

· Vastupidav konfliktile.

· Konfliktidest hoidumine.

· Konflikt.

Viimase grupi arv on kuskil 6-7% kogu personalist. Inglise teadlase Robert Bramsoni sõnul tuleks üksuses soodsa psühholoogilise kliima tagamiseks põhilisi jõupingutusi teha vaid kümnendiku töötajate kallal - rasketel teemadel. Ülejäänud 9/10 ise püüdlevad korralikkuse poole. "Raskete" hulgas eristab Bramson viit tüüpi tülitekitajaid.

Agressiivne. Need jagunevad kahte alatüüpi: tankid, snaiprid ja lõhkeained. Tankid on täiesti kindlad, et nende nõuanded on kõige pädevamad. Ainus, mis neile ei meeldi, on nende inimeste agressiivsed reaktsioonid, kellega nad suhtlevad. Tankidega vaidluses edu saavutamiseks on vaja anda neile võimalus "aur välja lasta" ja siis saavad nad sageli isegi taltsutavaks. Snaiprid tulistavad inimesi erinevate mõnituste ja teravmeelsustega ning tekitavad sellega personali kollektiivsesse tegevusse frustratsiooni. Enamik tõhus vastuvõtt mõju neile on nõuda üksikasjalikku selgitust selle kohta, mida ta ühe või teise vaimukuse all arvab. Kuid samal ajal ei tohiks snaiper oma nägu kaotada, vastasel juhul "plahvatab" või peidab end "kiviga rinnas". Lõhkeained on tüübid, mis langevad vastaste peale väärkohtlemisega, samal ajal kaotavad nad nii kunstiliselt endast välja, et teistele jääb mulje, et nad on väga solvunud. Neil tuleb lasta kogunenud emotsioonid välja visata.

Kaebajad. Need tüübid kirjeldavad oma “hädasid” nii värvikalt, et kuulajal kujuneb sageli nende kasuks arvamus. Parim, mida sellistel juhtudel teha, on kaebusi oma sõnadega ümber sõnastada, andes mõista, et nende kogemust on märgatud.

Otsustusvõimetu. Seda tüüpi inimesed teevad enne millegi tegemist nii palju proovisamme, et ärritavad ümbritsevaid inimesi. Otsustusvõimetud väldivad neid, kes neile survet avaldavad. Nad täidavad neile pandud korraldusi entusiasmita.

Vastutustundetu. Mingil määral on tegemist ärevate inimestega, kuid ärevus ei tekita konflikti vältimist, vaid agressiivsust. Kui nad tunnevad endasse suhtumise soojust, läheb nende käitumine justkui iseenesest raamidesse.

kõiketeadvad. Nad on sisuliselt väärtuslikud töötajad, kuid käituvad nii väljakutsuvalt, et tekitavad ümbritsevates alaväärsustunnet. Tuleb meeles pidada, et nad on harva nõus oma vigu tunnistama.

Konflikti funktsionaalsed tagajärjed.

Konfliktid aitavad kaasa organisatsiooni arengule, kuna paljastavad selle puudused, paljastavad vastuolusid. Need aitavad vähendada vastupanuvõimet muutustele.

Konfliktid aitavad kaasa sotsiaalse stabiilsuse dünaamilise tasakaalu säilitamisele. Põhjused avalikustatakse, mitte ei lähe sügavale, kus need on veelgi teravamad ja mõjuvad organisatsioonile hävitavalt.

Konfliktid aitavad kaasa grupi solidaarsuse kujunemisele, mis võimaldab välja juurida sisemise lahknevuse põhjused ja taastada ühtsuse. Kuid tuleb välistada, et sellist mõju avaldavad konfliktid, mis mõjutavad ainult selliseid eesmärke, väärtusi ja huve, mis ei ole vastuolus rühmasiseste suhete alustega. Sellised konfliktid aitavad suundumuses kaasa grupisiseste normide ja suhete muutumisele vastavalt üksikisikute või alarühmade kiireloomulistele vajadustele.

Konflikti käigus saab probleemi lahendada kõigile osapooltele vastuvõetaval viisil ja selle tulemusena tunnevad inimesed end selle probleemi lahendamisel rohkem kaasatuna. See omakorda minimeerib või kaob täielikult raskused otsuste elluviimisel – vaenulikkus, ebaõiglus ja sundus tegutseda vastu tahtmist.

Konflikti tulemusena on osapooled valmis rohkem koostööd tegema, mitte vastandama tulevastes olukordades, mis võivad olla tulvil konflikte.

Konflikt aitab kaasa organisatsiooni struktureerimisele, määrates erinevate alarühmade positsiooni süsteemi sees, nende funktsioonid ja võimupositsioonide jagunemise nende vahel.

Konfliktide düsfunktsionaalsed tagajärjed.

· Suurenenud emotsionaalne ja psühholoogiline pinge meeskonnas.

· Rahulolematus, halb enesetunne ja sellest tulenevalt kaadri voolavuse kasv ja tootlikkuse langus.

· Tulevikus koostööd vähem.

· Muutuste ja uuenduste takistused.

· Kõrge pühendumus oma rühmale ja ebaproduktiivsem konkurents organisatsiooni teiste rühmadega.

· Idee vastaspoolest kui "vaenlasest", idee enda eesmärkidest kui positiivsetest ja teise poole eesmärkidest kui negatiivsetest.

· Konfliktiosaliste vahelise suhtluse ja suhtluse piiramine. Vaenulikkuse suurenemine konfliktsete osapoolte vahel, kuna nii suhtlus kui ka suhtlus väheneb.

· Konflikt muudab sageli prioriteete nii palju, et see ohustab poolte tegelikke huve.

Iga konflikti keskmes on olukord, mis hõlmab kas poolte vastandlikke seisukohti igal juhul või oponentide mittevastavaid huve, soove ja kalduvusi. Konflikti kasvamiseks on vajalik intsident, kui üks osapooltest hakkab tegutsema, rikkudes (kasvõi tahtmatult) teise poole huve. Juhtum viib konfliktini vaid siis, kui lahendamist ootavad vastuolud.

Konflikti jaoks on suur tähtsus ajafaktoril, kuna konflikt on täis kasvu.

1.3 Konfliktide lahendamine

Konflikti juhtimine on suunatud mõju konflikti põhjustanud põhjuste kõrvaldamiseks või konfliktis osalejate käitumise korrigeerimiseks.

Konfliktide lahendamise meetodid.

Konfliktiga seotud kontrollimeetmete hulgas on selle lahendamisel keskne koht. Kõiki konflikte ei saa ära hoida. Seetõttu on väga oluline osata konfliktist välja tulla.

Konfliktide lahendamine on Meeskonnatöö selle osalejad, mille eesmärk oli peatada vastuseisu ja lahendada kokkupõrkeni viinud probleem. Konflikti lahendamine hõlmab mõlema poole tegevust, et muuta tingimusi, milles nad suhtlevad, kõrvaldada konflikti põhjused. Konflikti lahendamiseks on vaja muuta vastaseid endid, nende seisukohti, mida nad konfliktis kaitsesid. Sageli põhineb konflikti lahendamine vastaste suhtumise muutumisel selle objekti või üksteise suhtes.

Konfliktide lahendamine on mitmeetapiline protsess, mis hõlmab olukorra analüüsi ja hindamist, konflikti lahendamise meetodi valikut, tegevuskava koostamist, selle elluviimist ja oma tegevuse tulemuslikkuse hindamist.

Konfliktide lahendamiseks on palju viise. Suurendatult saab neid esindada mitme rühmana, millest igaühel on oma ulatus:

· Intrapersonaalne.

· Struktuurne.

· Inimestevaheline.

· Läbirääkimised.

· kättemaksu agressiivne tegevus. Seda meetodite rühma kasutatakse äärmuslikel juhtudel, kui kõigi eelnevate rühmade võimalused on ammendatud.

Intrapersonaalsed meetodid seisnevad oskuses õigesti korraldada oma käitumist, väljendada oma seisukohta, põhjustamata seejuures teise inimese kaitsereaktsiooni. Mõned autorid soovitavad kasutada meetodit “Ma olen väide”, s.t. viis edastada teisele inimesele oma suhtumist teatud teemasse, süüdistuste ja nõudmisteta, kuid nii, et teine ​​inimene muudab oma suhtumist.

See meetod aitab inimesel oma positsiooni säilitada, muutmata teist oma vaenlaseks. "Ma olen avaldus" võib olla kasulik igas olukorras, kuid eriti tõhus on see siis, kui inimene on vihane, nördinud, rahulolematu. Tuleb kohe märkida, et selle lähenemisviisi rakendamine nõuab oskusi ja praktikat, kuid see võib tulevikus olla õigustatud. “Mina olen väide” on konstrueeritud nii, et see võimaldab indiviidil olukorra kohta oma arvamust avaldada, oma seisukohta väljendada. Eriti kasulik on see siis, kui inimene tahab teisele midagi edasi anda, kuid ei taha, et ta seda negatiivselt võtaks ja rünnakule läheks.

Struktuursed meetodid, s.o. peamiselt organisatsiooniliste konfliktide mõjutamise meetodid, mis tulenevad ebaõigest volituste jaotusest, töökorraldusest, vastuvõetud motivatsioonisüsteemist jne. Nende meetodite hulka kuuluvad: töönõuete selgitamine, koordineerimis- ja integreerimismehhanismid, ettevõtte eesmärgid, tasustamissüsteemide kasutamine.

Selgitage töönõudeid. Üks neist parimaid tavasid juhtimine, mis hoiab ära düsfunktsionaalse konflikti – selgitus, milliseid tulemusi töötajalt või grupilt oodatakse. Siin tuleks mainida järgmist: tulemuste tase, teabeallikad, volituste ja vastutuste süsteem, määratletud poliitika, protseduurid ja reeglid. Pealegi teeb juht kõik need küsimused selgeks mitte enda jaoks, vaid selleks, et tema alluvad saaksid hästi aru, mida neilt igas olukorras oodatakse.

Koordineerimis- ja integreerimismehhanismid. See meetod põhineb organisatsiooni formaalse struktuuri, eelkõige hierarhia ja käsu ühtsuse põhimõtte õigel kasutamisel. Käsu ühtsuse printsiip (mõnikord mitte päris õigesti nimetatud käsu ühtsuse printsiibiks) hõlbustab hierarhia kasutamist konfliktsituatsiooni juhtimisel, kuna alluv teab suurepäraselt, kelle käske ta peab täitma.

Konfliktsituatsiooni juhtimisel on kasulikud meetodid, mida kasutatakse struktuuri integreerimiseks (st "luige, vähi ja haugi" olukorra vältimiseks).

Organisatsiooni üldeesmärgid. Komplekssete eesmärkide tõhus saavutamine nõuab kahe või enama töötaja ühiseid jõupingutusi, seega võib konfliktiennetusmeetodiks olla kõikidele töötajatele ühiste eesmärkide seadmine.

Näiteks kui kolm vahetust tootmisosakond omavahel vastuolus, eesmärgid tuleks sõnastada tervele osakonnale, mitte igale vahetusele eraldi. Samuti julgustab kogu organisatsiooni kui terviku jaoks selgete eesmärkide seadmine osakonnajuhatajaid langetama otsuseid, millest on kasu kogu organisatsioonile, mitte ainult nende funktsionaalsele valdkonnale.

Preemiasüsteemi struktuur. Preemiate süsteem (materiaalne ja mittemateriaalne) võib nii kaasa aidata konfliktide tekkele kui ka vähendada nende tekkimise võimalust. Preemiasüsteem peaks olema korraldatud nii, et julgustaks neid töötajaid, kelle tegevus aitab kaasa ettevõtte eesmärkide elluviimisele, püüdma läheneda probleemide lahendamisele integreeritult. Vastupidi, töötasusüsteem ei tohiks soodustada töötajaid, kes saavutavad kitsaste probleemide lahendamise teiste osakondade ja allüksuste arvelt. Näiteks ei tohiks müügiinimesi premeerida müügi suurendamise eest, kui nad on selle saavutanud, tehes klientidele laia valikut allahindlusi, mis kahjustavad kogukasum ettevõtted.

Inimestevahelised konfliktide lahendamise meetodid.

Inimestevahelise meetodi puhul on konflikti lahendamiseks viis viisi:

· Kõrvalehoidmine.

· Silumine.

· Sund.

· Kompromiss.

· Probleemi lahendamine.

Kõrvalehoidmine. See stiil viitab sellele, et inimene üritab konfliktist välja pääseda. Üks konflikti lahendamise viise on mitte sattuda olukordadesse, mis provotseerivad vastuolude tekkimist, mitte arutleda küsimuste üle, mis on täis lahkarvamusi. Siis ei pea te sattuma põnevil olekusse, isegi kui olete probleemi lahendamas.

Silumine. Seda stiili iseloomustab käitumine, mille dikteerib usk, et ei tasu vihastada, sest "oleme kõik üks õnnelik meeskond ja me ei tohiks paati kõigutada." Siluja püüab mitte välja lasta konflikti ja kibestumise märke, apelleerides solidaarsuse vajadusele. Emotsioonidel pole enam ruumi välja näidata, vaid need elavad sees ja kogunevad. Ilmneb üldine rahutus ja tõenäosus, et lõpuks toimub plahvatus, suureneb.

Sund. Selle stiili sees domineerivad katsed sundida inimesi iga hinna eest oma seisukohta aktsepteerima. Seda, kes seda teha püüab, ei huvita teiste arvamus. Inimene, kes seda stiili kasutab, käitub tavaliselt agressiivselt ja kasutab teiste mõjutamiseks tavaliselt võimu läbi sundi. Selline sundimise stiil võib olla tõhus olukordades, kus juhil on märkimisväärne võim alluvate üle. Selle stiili puuduseks on see, et see pärsib alluvate initsiatiivi, loob suurema tõenäosuse, et kõiki olulisi tegureid ei võeta arvesse, kuna esitatakse ainult üks seisukoht. See võib tekitada pahameelt, eriti nooremate ja haritumate töötajate seas.

Kompromiss. Seda stiili iseloomustab teise poole vaatepunkti võtmine, kuid ainult teatud määral. Siiski võib varakult kompromissi kasutamine konfliktis olulise otsuse üle segada probleemi diagnoosimist ja lühendada alternatiivi leidmiseks kuluvat aega. Selline kompromiss tähendab kokkulepet vaid tüli vältimiseks, isegi kui heaperemehelikust tegutsemisest loobutakse. Selline kompromiss seisneb pigem olemasolevaga rahulolus kui pidevas otsimises, mis on olemasolevate faktide ja andmete valguses loogiline.

Probleemi lahendus. See stiil on eriarvamuste tunnistamine ja valmisolek tutvuda teiste seisukohtadega, et mõista konflikti põhjuseid ja leida kõigile osapooltele vastuvõetav tegevussuund. Arvamuste lahknemist peetakse selle vältimatuks tulemuseks targad inimesed neil on oma arusaamad sellest, mis on õige ja mis mitte. Võimalik on sügav analüüs ja konfliktide lahendamine, kuid see nõuab küpsust ja inimestega töötamise kunsti. Selline konstruktiivsus konflikti lahendamisel (probleemi lahendamisel) aitab luua siiruse õhkkonna, mis on nii üksikisiku kui ka ettevõtte kui terviku eduks vajalik.

Läbirääkimised esindavad suhtluse laia aspekti, hõlmates paljusid üksikisiku tegevusvaldkondi. Konfliktide lahendamise meetodina on läbirääkimised taktikate kogum, mille eesmärk on leida konfliktiosalistele vastastikku vastuvõetavad lahendused.

Et läbirääkimised oleks võimalikud. Teatud tingimused peavad olema täidetud:

· Konflikti osapoolte vastastikuse sõltuvuse olemasolu.

· Olulise erinevuse puudumine konflikti subjektide võimetes.

· Konflikti arenguastme vastavus läbirääkimisvõimalustega.

· Osalemine osapoolte läbirääkimistel, kes suudavad hetkeolukorras reaalselt otsuseid langetada.

Iga konflikt oma arengus läbib mitu etappi. Mõne puhul ei pruugita läbirääkimisi vastu võtta, kuna see on veel liiga vara, samas kui teiste puhul on nende alustamine liiga hilja ja siis on võimalikud ainult agressiivsed vastumeetmed.

Arvatakse, et läbirääkimisi on otstarbekas pidada vaid nende jõududega, kellel on antud olukorras võim ja mis võivad mõjutada sündmuse tulemust. On mitmeid rühmitusi, kelle huve konflikt mõjutab:

· Primaarsed rühmad - nende isiklikud huvid on mõjutatud, nad ise osalevad konfliktis, kuid edukate läbirääkimiste võimalus ei sõltu alati nendest rühmadest.

· Teisesed rühmad - nende huvid on mõjutatud, kuid need jõud ei püüa oma huvi avalikult välja näidata, nende tegevus on teatud ajani varjatud. Võib olla ka kolmandaid jõude, kes on samuti konfliktist huvitatud, kuid veelgi varjatumad.

Korralikult korraldatud läbirääkimised läbivad järjestikku mitu etappi:

· Ettevalmistus läbirääkimiste alustamiseks (enne läbirääkimiste algust).

· Esialgne positsiooni valik (osalejate esialgsed avaldused nende positsioonide kohta nendel läbirääkimistel).

· Otsige mõlemale poolele vastuvõetavat lahendust (psühholoogiline võitlus, vastaste tegeliku positsiooni kindlakstegemine).

· Lõpetamine (kriisist või läbirääkimiste ummikseisust väljumine).

Töötamisel on ka protseduurilised küsimused: kus on parem läbirääkimisi pidada? millist õhkkonda läbirääkimistel oodatakse? Kas head suhted vastasega on tulevikus olulised?

Kogenud läbirääkijad usuvad, et kõigi edasiste tegevuste edukus sõltub 50% sellest etapist, kui see on korralikult korraldatud.

Ettevalmistus läbirääkimiste alustamiseks. Enne läbirääkimiste alustamist on äärmiselt oluline nendeks hästi valmistuda: teha kindlaks asjade seis, teha kindlaks konflikti osapoolte tugevad ja nõrgad küljed, ennustada jõudude vahekorda, selgitada välja, kes läbirääkimisi läbi viib. ja millise grupi huve nad esindavad.

Lisaks teabe kogumisele on selles etapis vaja selgelt sõnastada oma eesmärk läbirääkimistel osalemiseks. Sellega seoses tuleks vastata järgmistele küsimustele:

· Mis on läbirääkimiste peamine eesmärk?

· Millised alternatiivid on saadaval? Kas tõesti peetakse läbirääkimisi tulemuste saavutamiseks, mis oleksid kõige soovitavamad ja vastuvõetavamad?

· Kui kokkuleppele ei jõuta, siis kuidas mõjutab see mõlema poole huve?

Esialgne positsiooni valik (läbirääkijate ametlikud avaldused). See etapp võimaldab realiseerida läbirääkimisprotsessis osalejate kahte eesmärki: näidata vastastele, et tunnete nende huve ja arvestate nendega; määrake manööverdamisruum ja proovige jätta selles võimalikult palju ruumi endale.

Läbirääkimised algavad tavaliselt mõlema poole avaldusega oma soovide, soovide ja huvide kohta. Faktide ja põhimõtteliste argumentide (näiteks „ettevõtte eesmärgid“, „üldine huvi“) abil püüavad osapooled oma positsioone tugevdada.

Kui läbirääkimisi peetakse vahendaja (juht, läbirääkija) osavõtul, siis peab ta andma igale poolele võimaluse väljendada ja teha kõik endast oleneva, et vastased üksteist ei segaks.

Lisaks määrab ja juhib läbiviija poolte heidutused: arutatavate küsimuste jaoks lubatud aeg, kompromissivõimetuse tagajärjed. Soovitab otsuste tegemise viise: lihthäälteenamus, konsensus. Tuvastab protseduurilised probleemid.

Kolmas etapp on mõlemale poolele vastuvõetava lahenduse leidmine, psühholoogiline võitlus.

Selles etapis kontrollivad pooled üksteise võimekust, seda, kui realistlikud on kummagi poole nõudmised ja kuidas nende elluviimine võib mõjutada teise osaleja huve. Vastased esitavad fakte, mis on kasulikud ainult neile, kuulutavad, et neil on igasuguseid alternatiive. Siin on võimalikud mitmesugused manipulatsioonid ja psühholoogiline surve juhile, initsiatiivide haaramiseks kõikvõimalikel viisidel. Iga osaleja eesmärk on saavutada tasakaal või kerge domineerimine.

Vahendaja roll see etapp- näha ja ellu viia osalejate võimalikke huvide kombinatsioone, aidata kaasa suure hulga lahenduste tutvustamisele, suunata läbirääkimisi konkreetsete ettepanekute otsimise suunas. Kui läbirääkimised hakkavad võtma teravat iseloomu, mõjutades üht osapoolt, peab juht leidma olukorrast väljapääsu.

Läbirääkimiste lõpetamine või ummikseisust väljumine. Praeguseks etapiks on juba olemas märkimisväärne hulk erinevaid ettepanekuid ja valikuvõimalusi, kuid nende osas pole veel kokkuleppele jõutud. Aeg hakkab otsa saama, suurendab pinget, on vaja otsust. Mõned viimased mööndused mõlemal poolel võivad olukorra päästa. Kuid siin on oluline, et konfliktsed osapooled mäletaksid selgelt, millised mööndused ei mõjuta nende põhieesmärgi saavutamist ja mis nullivad kogu senise töö.

Seega tuleks keerulistes olukordades, kus mõistlike otsuste tegemiseks on hädavajalikud mitmesugused lähenemised ja täpne informatsioon, vastandlike arvamuste teket isegi soodustada ja probleemide lahendamise stiili abil juhtida.

1.4 Konflikti funktsioonid ja tõhusus

Alates L. Coseri peateose "The Functions of Social Conflict" ilmumisest pole ilmselt kirjeldatud ainsatki. uus funktsioon konflikt. Coser loendas vähemalt kolmteist funktsiooni. Kõik need on aga pigem sotsiaalpsühholoogia kui sotsioloogia teema, organisatsiooniteadusest rääkimata. Sellegipoolest on mõttekas need funktsioonid esmalt vähemalt loetleda, olles eelnevalt sama tüüpi kombineerinud. Konflikti funktsioonid on järgmised:

.Grupi moodustamine, normatiivsete ja füüsiliste piiride kehtestamine ja hoidmine.

.Grupisiseste ja rühmadevaheliste suhete suhteliselt stabiilse struktuuri loomine ja hoidmine, nii indiviidide kui ka rühmade integreerimine ja identifitseerimine, sotsialiseerimine ja kohanemine.

.Info hankimine ümbritseva sotsiaalse keskkonna kohta.

.Jõutasakaalu, eelkõige võimu, sotsiaalse kontrolli loomine ja hoidmine.

.Reeglite loomine.

.Uute sotsiaalsete institutsioonide loomine.

Organisatsioonis tekkivad konfliktid võivad täita kõiki ülaltoodud funktsioone, võib-olla välja arvatud viimane. Kuigi piirid organisatsiooniliste ja mittespetsiifiliste konfliktide vahel on määramatud, tunduvad kaks esimest funktsioonide rühma organisatsiooniga kõige kaugemalt seotud olevat, kui neid just konkreetselt ei täpsustata. Täpsustamist vajavad ka muud funktsioonid, kuna need ei ole ülaltoodud versioonis spetsiifilised. Kõik ülaltoodud funktsioonid on konfliktile üldiselt iseloomulikud.

Rühmade moodustumine konfliktide kaudu võib olla mitte ainult organisatsiooniväliste põhjuste tagajärg. Kui juhised ei määra jäigalt üksikutele töökohtadele eraldi funktsioone, lubavad üht või teist vabadust ettenähtud tööde tegemise tehnoloogias, allub grupi moodustamine organisatsiooni sees suuresti selle vajadustele. Rühma moodustamise protsess, millega kaasneb reeglite kehtestamine ja mille eesmärk on luua enam-vähem stabiilsed rühmadevahelised ja rühmasisesed suhted, on sageli vastuoluline. Organisatsiooninormidega kohanemine, eriti uustulnukate puhul, ei saavutata paljudel juhtudel muul viisil kui konfliktsete vastasmõjude abil. Tõepoolest, on lihtsalt võimatu rääkida kõigist mitteformaliseeritud organisatsioonilistest normidest, mida järgivad töötajad ja terved osakonnad. Mitte igaüks ei suuda saada teavet ja omastada norme eraldiseisva vaatluse kaudu ja ainult positiivsed sanktsioonid. Väljend "õppige vigadest", kui töötaja reageerib negatiivsetele sanktsioonidele, näitab lihtsalt "õppimiskonflikti" levimust. Organisatsiooninormidega kohanemise ja normide kehtestamise funktsioonid on organisatsioonide jaoks vaieldamatult olulised. Ja veel, erilist huvi pakuvad need konfliktide funktsioonid, mis on orgaaniliselt seotud konflikti põhijoontega tootmisorganisatsioon. Tootmisorganisatsiooni ja kõigi selle osakondade keskseteks tunnusteks, nagu juba märgitud, on väline fookus ja formaalne institutsionaliseerimine. Just need omadused määravad organisatsioonilise konflikti juhtiva funktsiooni.

Organisatsioon kui tööriist on analoogne materialiseerunud tööjõud, ja organisatsioon kui subjekt kehastab elavat tööd. Seetõttu on mõttekas vaadelda konfliktsete interaktsioonide funktsioone subjekti vaatenurgast, mille jaoks see organisatsioon on eelkõige tema enda tegevuse organisatsiooniline tööriist. Selliseks subjektiks võib olla ettevõtte omanik või aktsiapaki põhiosa omanike rühm.

Peame kohe tegema reservatsiooni, et esiteks ei saa iga kõrgem organisatsioon olla selle suhtes subjektiks ja teiseks ei pruugi selline organisatsioon olla ainus. Seega osutub igaüks neist selle organisatsiooni tegevusobjektiks erinevates valdkondades - tarnimises ja turunduses, finantstehingutes, partneritega suhtlemises jne. Kõik need organisatsioonid, mis on selle organisatsiooni jaoks täielikult või osaliselt subjektid, nimetatakse superorganisatsiooniks. Sellest vaatenurgast on iga organisatsioon samal ajal ka superorganisatsioon oma suhteliselt iseseisvate allüksuste jaoks, mis täidavad tema instrumendi ülesandeid.

Üliorganisatsioon peaks oma formaalse staatuse tõttu asuma väljaspool konfliktseid organisatsioonilisi struktuure ja neist kõrgemal ning seetõttu ei tohiks ta konfliktis otseselt osaleda. Sageli on praktikas täheldatud vastupidist: superorganisatsiooni juht ja seega ka superorganisatsioon tervikuna on konfliktis ühe vastase poolel. Selline osalemine võrdsustab superorganisatsiooni ja sellele alluva organisatsiooni või allüksuse tegelikud staatused, mis igal juhul paljastab mingisuguse talitlushäire.

Vertikaalsed konfliktid, s.o konfliktid juhi-alluva liinil, täidavad esmajoones superorganisatsiooni diagnostilist funktsiooni: vertikaalse konflikti tekkimine võib olla talitlushäirete tagajärg. Horisontaalsed konfliktid, st konfliktid alluvate struktuuride vahel, võivad olla tingitud ka talitlushäiretest, kui need põhinevad näiteks töötajate (sealhulgas juhtide) sobimatutel isikuomadustel või spetsiifilistel inimestevahelistel ja grupisuhetel, mis ei ole organisatsioonilised, vaid kujunevad välja organisatsioonisiseselt. organisatsioon. Märkimisväärne osa horisontaalsetest konfliktidest organisatsioonis ei ole aga düsfunktsionaalsed, st ei teki talitlushäirete tõttu ega vii nendeni.

Loomulikult on organisatsioonis esinevate talitlushäirete diagnoosimine väga oluline, kuid seda saab läbi viia ilma konfliktideta. Konflikt on düsfunktsiooni äge ilming. Organisatsiooniprobleemide tuvastamise meetod, mis on mõeldud ainult nende arengu kriitiliseks, ägedaks etapiks, on vaevalt hea alus konflikti üle otsustamiseks ja veelgi enam organisatsiooni jaoks positiivsete omaduste otsimiseks. Edasi pöördume ainult horisontaalsete konfliktide poole, kuna ainult need saavad täita organisatsiooni jaoks mõnda juhtivat funktsiooni.

Kõigist organisatsiooni kui tema tegevuse subjekti omadustest tasub esile tõsta peamist - võimet vähemalt osaliselt kindlaks määrata oma tegevuse eesmärgid antud organisatsiooni ja institutsionaalselt tagatud õiguse alusel. Sellest vaatenurgast paistab konflikt superorganisatsiooni ees eesmärgi seadjate vastasmõjuna.

Eesmärkide seadjatest rääkides mõeldakse alati inimesi, kuna organisatsiooni eesmärkide sõnastamise teevad inimesed. Organisatsioonilised konfliktid, nagu ka organisatsioonid ise, ilmnevad empiiriliselt uurija ees nende inimeste tegevuses ja eneseteadvuses, kes neid moodustavad ja interaktsioonis osalevad, ja eelkõige nende inimeste tegevuses ja eneseteadvuses, kes võtavad endale eesmärgi seadja ülesandeid kas vastavalt nende organisatsiooniline staatus või sellega vastuolus. Igatahes vajalik tingimus eesmärgi seadmine on indiviidi või meeskonna ennetava eneseteadvuse olemasolu.

Organisatsiooni võimalikud arengutrajektoorid, alternatiivsed seisundid on otseselt seotud erinevate ja eriti kokkusobimatute eesmärkidega. Seetõttu peab organisatsioon konfliktsete vastasmõjude puhul omistama ja omistama fundamentaalset, peamist tähtsust tulevikule, mis justkui tõmbab, demonstreerib konflikti. Eesmärgi seadjate konflikt on organisatsiooni võimalike eesmärkide ja arengusuundade konflikt, konflikti määrajateks aga kokkusobimatute eesmärkide esindused. Kuid see ei tähenda, et kõik tulevased riigid oleksid mingis mõttes edumeelsemad kui praegused. Näiteks võib organisatsiooni põhieesmärk olla olemasoleva riigi säilimine, olenemata sellest avalik hindamine või objektiivne progressiivsus.

Superorganisatsiooni jaoks osutuvad oma tegevuse osaliste eesmärkide seadjate alluvate organisatsioonide või allüksuste konfliktsed vastasmõjud mitte niivõrd näitajaks varasemast väljakujunenud düsfunktsioonide ajaloost, vaid sellest, mis võib tulevikus juhtuda organisatsiooni eesmärkidega. organisatsioon ja selle üksikud osad koos vahendite ja muude tegevuskomponentidega. Tuleviku näitamine on organisatsioonilise konflikti juhtiv funktsioon, seda on mugav nimetada perspektiivseks. Kui superorganisatsiooni juhid seda asjaolu mõistavad ja nende käsutuses on vajalikud organisatsioonilised vahendid, saavad need juhid võimaluse juhtida konflikti või konfliktsituatsioone selliselt, et oleks tagatud neile alluvate organisatsioonide ja üksuste liikumine. õiges suunas.

Organisatsioonilise konflikti tulevase funktsiooni väljakuulutamine juhtivaks funktsiooniks ja üleorganisatsioonipoolse konflikti interaktsiooni juhtimise võimaluse tunnustamine organisatsiooniliste vahendite abil loob aluse selle peamise organisatsioonilise konflikti muude funktsioonide tuvastamiseks. üks. Esiteks võimaldab konflikt näha mitte ainult organisatsiooni võimalikku tulevikku, vaid ka selle poole liikumise viise nii inimeste mõtetes kui ka objektiivselt olemasolevas keskkonnas - füüsilises ja organisatsioonilises. Teiseks osutub organisatsiooniline konflikt ise otseseks tuleviku ja ennekõike organisatsiooniliste normide loojaks. Siin külgnevad ka konflikti sotsialiseerumis- ja kohanemisfunktsioonid. Kolmandaks, kuna perspektiivne funktsioon eraldab tuleviku olevikust, muudab see organisatsiooni konfliktiks ja olemasoleva organisatsioonilise reaalsuse, st olemasolevate organisatsiooniliste suhete, normide, väärtuste hävitajaks. Olenemata sellest, millist kasu konflikt tulevikus lubab, põhjustab see enamiku inimeste negatiivset suhtumist, kes on selle hävitava mõju all.

Just konflikti destruktiivsed omadused, hävitavad võimed muudavad mõttetuks püüdluse määrata konflikti universaalne tõhusus, olenemata vastastest ja superorganisatsioonist. Võit ühe vastase konfliktis muudab suhtluse alati teise jaoks ebaefektiivseks. Üldjuhul ei ole superorganisatsiooni jaoks oluline, milline tema alluvusorganisatsioon või allüksus konfliktis võitjana väljub. Organisatsioonilisest vaatenurgast on talle kasulik tulemus, mis viib tema eesmärkide saavutamiseni, tegevuse efektiivsuse tõusuni. Seetõttu on konflikti tõhususe määratlus oma olemuselt situatsiooniline ja sellel on mõte ainult seoses konkreetse interaktsiooniga.

Seega on paljude juhtide veendumusel, et konfliktid tootmismeeskonnas tuleb maha suruda, et töö sujub paremini, mida vähem konflikte organisatsioonis, on vaid emotsionaalsed alused, mis on omased igale konfliktidest hirmunud inimesele.

2. peatükk. Venemaa OJSC Sberbanki konfliktide analüüs

.1 Organisatsioonilised ja majanduslikud omadused

Üldine informatsioon.

Venemaa Sberbank on Venemaa Föderatsiooni ja SRÜ suurim pank. Tema varad moodustavad riigi pangandussüsteemist enam kui veerandi (27%) ja osatähtsus pangakapitalis on 26%. Ajakirja TheBanker andmetel on Sberbank põhikapitalilt maailma suurimate pankade seas 43. kohal.

1841. aastal asutatud Venemaa Sberbank on täna kaasaegne universaalpank, mis vastab erinevate kliendirühmade vajadustele laias valikus pangateenustes. Sberbank omab suurimat osa hoiuste turul ja on Venemaa majanduse peamine võlausaldaja. 1. juuni 2010 seisuga oli Venemaa Sberbanki osa erahoiuste turul 49% ja tema laenuportfell hõlmas umbes kolmandikku kõigist riigis väljastatud laenudest (33% eraisikute ja 30% ettevõtete laenudest). .

Venemaa Sberbankil on ainulaadne kontorivõrk, mis hõlmab praegu 18 piirkondlikku panka ja üle 19 100 filiaali üle kogu riigi. Venemaa Sberbanki tütarpangad tegutsevad Kasahstanis, Ukrainas ja Valgevenes.

Organisatsiooniline ja juriidiline vorm.

Panga täisnimi: OAO "Sberbank of Russia", tegevusloa number - 1481.

Panga asutaja ja põhiaktsionär on Vene Föderatsiooni Keskpank (Venemaa Pank). 16. aprilli 2010 seisuga omab ta 60,3% hääleõiguslikest aktsiatest ja 57,6% panga põhikapitalist. Venemaa Sberbanki ülejäänud aktsionärid on üle 263 tuhande juriidilise isiku ja üksikisikud. Välisinvestorite kõrge osakaal Venemaa Sberbanki kapitalistruktuuris (üle 32%) annab tunnistust selle investeerimisatraktiivsusest.

Ettevõtte struktuur.

Sberbank of Russia OJSC on vertikaalse juhtimisstruktuuriga organisatsioon, s.o. on mitu kontrollitaset. Tüübi järgi on funktsionaalne struktuur. Organisatsiooni struktuur näitab iga üksiku töötaja vastutusala ja tema suhteid teiste töötajatega, kui kõiki organisatsiooni struktuuri suhteid õigesti rakendada, viivad need harmoonilise koostööni ja ühise soovini täita seatud eesmärke ja eesmärke. organisatsioon. funktsionaalne organisatsiooniline struktuur- see on organisatsiooni jagunemine eraldi elementideks, millest igaühel on oma selgelt määratletud, konkreetne ülesanne ja vastutus, s.t. Mudel näeb ette personali jaotuse rühmadesse, olenevalt konkreetsed ülesanded teostavad töötajad.

Venemaa Sberbanki juhtimine põhineb seadustiku kohaselt korporatiivsuse põhimõttel ettevõtte juhtimine, mille kinnitas Panga aktsionäride korraline üldkoosolek 2002. aasta juunis.

Panga juhtorganid on:

Aktsionäride üldkoosolek on Venemaa Sberbanki kõrgeim juhtorgan. Peal Üldkoosolek aktsionärid langetavad otsuseid panga tegevuse põhiküsimustes.

2.2 Venemaa OJSC Sberbanki konfliktiolukordade esinemise analüüs

Kommertspangas, nagu igas teises organisatsioonis, on mitmesuguseid konflikte. Ja see ei ole sugugi alati selle organisatsiooni tegevuse negatiivne näitaja. Konfliktidest saab võtta midagi positiivset, nende abil saab tuvastada ja parandada nii organisatsioonisüsteemi kui terviku puudujääke kui ka üksikute meeskonnaliikmete vahelisi erimeelsusi. Pealegi ei pruugi konflikti lahendamisega kaasnevad muudatused olla alati suunatud konkreetselt olukorra parandamisele, need võivad seda lihtsalt normaliseerida või viia algseisundisse.

Mõelge mõnele näitele selles organisatsioonis aset leidnud konfliktidest. Üks neist on konflikt, mis tekkis töötajate tööülesannete ebatäpse määratlemise ja nende täitmise ajastuse tõttu, see tähendab puhtalt tööstuslik konflikt.

Näide nr 1.

Pank on keeruline mehhanism, mille kõik osad peavad töötama selgelt ja tõrgeteta. Üks osakondadest töötab. Selles on eriti tihedalt läbi põimunud kõigi töötajate töö: ühe "operaatori" õigeaegselt edastatud teave tagab teise "operaatori" poolt nende ülesannete täitmise õigeaegsuse ja korrektsuse.

Panga tegevuse algstaadiumis, just siis, kui puudus selge ja väljakujunenud töökorralduse süsteem, rikuti kliendikontodel pangatoimingute tingimusi ja järjekorda, mis põhjustas neile õiglast kriitikat. Selliseid olukordi tuli ette perioodiliselt ning mõnel juhul avastati ka kontrolli käigus need puudused. valitsusorganid ja pank sai trahvi. Sellises olukorras nägi kumbki "operaator" nende rikkumiste põhjust teise ebapiisavalt selges töös. Igal konkreetsel juhul ei olnud alati võimalik tuvastada tõeliselt süüdi olevat töötajat ja see ei aidanud loomulikult kaasa normaalsele kliimale osakonnas ja vastavalt ka selle tööle tervikuna.

Selle tulemusena võttis panga juhtkond selle osakonna töö normaliseerimiseks järgmised meetmed:

.Kõikide "operaatorite" tehtud vigade juhtumite kohta viidi läbi põhjalik analüüs.

.Läbiviidud analüüsi põhjal on üksikasjalikult kirjeldatud ja kirjeldatud iga "operaatori" tööülesandeid. Kogu panga jaoks on välja töötatud töövoo ajakava, mis reguleerib rangelt pangasisese teabe edastamise aega ja näitab selgelt vastutavad isikud iga üksuse täitmiseks.

.Kasutusele on võetud range igapäevane kontroll kõigi sooritatavate toimingute üle.

Võetud meetmete tulemusena õnnestus pangal oma tööd stabiliseerida, pangatoimingute tingimuste rikkumised täielikult kõrvaldada, samuti tõusis selle osakonna tootlikkus.

Sellised konfliktid viitavad meeskonna ebasoodsale tööle ja selliste konfliktide lahendamine on võimalik ainult siis, kui muutub objektiivne olukord ja töötingimused, milles inimesed satuvad.

Teine näide põhineb konflikti “inimlikul”, subjektiivsel aspektil, see tähendab, et vastuolud peituvad inimestes endis, nende tegudes, tegudes ja käitumises - puhtalt isiklikes ebasoodsates ilmingutes. Need ilmingud hõlmavad kalduvust nõuda oma arvamust, kategoorilisi hinnanguid, impulsiivsust, võimetust kuulata ja veenda, kalduvust partnerit süüdistada ja paljusid muid inimese negatiivseid omadusi.

Näide nr 2.

Üks panga juhtidest kasutas oma alluvatega suheldes rangelt tellitud stiili, mis ei sallinud vastuväiteid. Tuleb märkida, et kõik osakonna töötajad on kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid, kes tunnevad oma äri, kuid sellegipoolest ei võtnud juhataja seda arvesse.

Sel juhul on ülesannete kihilisus, võimetus või soovimatus määrata kindlaks prioriteetide ja ülesannete järjestus, nõue kõik korraga ja pealegi kiiresti lõpule viia - kõigel sellel on negatiivne iseloom: see ärritab töötajaid, loob negatiivse kliima. osakonda, mis loomulikult pärsib töötahet ega aita kaasa töötajate kvaliteetsele ja tulemuslikule tööle.

Arvestades teatud raskusi töö leidmisel ja oma tagasihoidlikkuse tõttu ei julgenud töötajad pikka aega oma ülemusele kurta. Kuid selline olukord ei saanud varjatud kujul lõpmatuseni jätkuda ja mingil hetkel kõlasid väited osaliselt.

Ebanormaalne ja pingeline olukord osakonnas, nagu arvata võis, äratas lõpuks panga kõrgema juhtkonna tähelepanu. Siinkohal tuleb ka märkida, et see juht ise on hea töömees ja teeb oma tööd suurepäraselt ning polnud mõtet teda lihtsalt vallandada - hea spetsialist pole nii lihtne leida. Selles olukorras püüti korraldada avameelne vestlus juhi ja tema töötajate vahel, kuid kahjuks ei andnud see õiget tulemust. Muidugi on teatud parandusi ilmnenud, kuid konfliktiolukorda pole täielikult kõrvaldatud. Seetõttu peeti osakonnajuhataja ja iga töötajaga individuaalseid konfidentsiaalseid vestlusi osakonna olukorra täielikuks normaliseerimiseks.

See näide näitab selgelt, et mõne isikliku ilmingu tõttu tekkinud konflikti lahendamine on mõnikord keerulisem kui lavastuslik, kuna selle edukas tulemus ei sõltu mitte ainult juhi teadmistest ja oskusest kriitilises olukorras õigesti käituda, vaid ka konfliktiosaliste endi soovil.

Töötajate lojaalsus on üks varjatud, kuid olulisi tegureid, mis mõjutab iga organisatsiooni edu. Tänapäeval on töötajate lojaalsuse säilitamise küsimus eriti aktuaalne sellises spetsiifilises organisatsioonis nagu pank. Pangatöötajate ebalojaalsus võib kaasa tuua tõsiseid tagajärgi, häirida turvalisust ja vähendada konkurentsivõimet. Samas tõstab oskuslik personalilojaalsuse juhtimine pangandustegevuse efektiivsust.

Kahjuks ei mõista kõik juhid selle teguri olulisust ja usuvad, et töötajad on oma pangale lojaalsed, kui nad järgivad organisatsioonis kehtivaid juhiseid, nõudeid, reegleid ja määrusi, ei pane toime pahatahtlikke tegusid ega kavatse pangast lahkuda. pank. Lojaalsus on aga palju laiem mõiste. See esindab töötaja samastumist organisatsiooniga, töötaja tunnetamist, et ta on osa suurest süsteemist. Organisatsioonile pühendunud töötajad näitavad üles valmisolekut täita neile pandud tööülesandeid; taluma organisatsiooni kehtestatud piiranguid; ära reeda kolleege tööl; täitma ettenähtud norme, juhiseid; nõustuda panga poliitika ja strateegiaga. Lojaalsuse tase peegeldab töötajate usku panga eesmärkidesse ja missiooni, soovi panustada selle õitsengusse ning kavatsust pangas töötada.

Juht seisab silmitsi töötajate väga heterogeense lojaalsuse ja erinevate ebalojaalsuse ilmingutega, mis toob organisatsioonis kaasa terve rea probleeme ja konflikte. Samas ei saa juhid alati selgelt aru, milliseid lojaalsuse avaldumisvorme nad ootavad ja kuidas võib väljenduda personali ebalojaalsus.

Töötajate ebalojaalsus väljendub kõige sagedamini organisatsiooni tahtliku kahjustamises erinevas ulatuses, mis viib selle konkurentsipositsiooni nõrgenemiseni või õõnestamiseni. Töötajate ebalojaalne suhtumine oma panka võib kaasa tuua mitmeid probleeme. See hõlmab suurt kaadri voolavust, töökvaliteedi langust, tööaja kaotust ja sidehäireid jne.

Näide nr 3.

Pangas vabanes krediidiosakonna juhataja koht; ajutist juhtimist viis läbi selle osakonna peaspetsialist - töökogemusega vastutav isik, kes väärtustab oma positsiooni pangas.

Sellele reageeris osakonnajuhataja ülesandeid täitev töötaja nördimust ja isiklikku vaenulikkust, mis ühise asja õnnestumisele loomulikult ei aita kaasa. Tekib konfliktsituatsioon. Sellised näited näitavad, et pärast töölevõtmist individuaalne töö igat tüüpi töötajatega vähendab oluliselt ebalojaalsuse riski.

Loomulikult on töötajate lojaalsus seotud ka positiivsete tagajärgedega organisatsioonile, nagu näiteks normaalse kliima olemasolu ja üksteise toetamine organisatsioonis. Lojaalsuse kujunemist soodustab töötaja kindlustunne, et ta saab mõjutada tootmisprotsesse, vabadus töömeetodi ja tööjärjekorra valikul, võimalus juurutada protsessi enda, uut. Samuti on oluline, et töötaja oleks kursis asjade seisuga pangas, tema ootuste kokkulangevusest töö suhtes jms.

Rõhutan, et enamik probleeme, mis paljudel juhtidel töötajatega suhtlemisel tekivad, on välditavad, kui pank pöörab vastavat tähelepanu töötajate lojaalsuse kujundamisele ja tugevdamisele.

Loomulikult on palju erinevaid konflikte, kuid siiski on kaks peamist: need, mis on tekkinud objektiivsetel põhjustel või need, mis on tekkinud subjektiivsetel põhjustel. Nii võib näiteks tootmiskonflikt areneda inimestevaheliseks konfliktiks või vastupidi. Konfliktid võivad tekkida ka inimrühmade, tervete organisatsioonide vahel, need võivad areneda juhi – alluva või alluva – alluva joonel. Kuid olenemata konfliktist ei tohiks seda vältida ja tuleb meeles pidada, et see on omamoodi signaal tegudele, mis peaksid olukorda muutma ja selle tulemusena ühel või teisel määral viima töö paranemiseni. organisatsiooni kui terviku täiustamiseks.

2.3 Konfliktsituatsioonide põhjuste uurimine

Konflikt on meeskonna toimimise muutumatu komponent. Ja juhi üks olulisemaid ülesandeid on muuta ebakonstruktiivne, kahjulik konflikt konstruktiivseks, sellest kasu ammutada. Väga kasulik on teada organisatsioonide konfliktiallikaid. See võimaldab mitte ainult probleeme õigeaegselt ennetada, vaid ka kiiresti leida viise nende kõrvaldamiseks.

Töörühmas eristatakse järgmisi konfliktide põhjuseid:

Napid või piiratud ressursid. Peamised organisatsioonide kasutatavad ressursid on inim-, materiaalsed ja rahalised. Teatud ressursside puudumine võib tekitada konflikti, kui näiteks ühele töötajale võetakse koormus, mida tavaliselt arvestatakse kahe või kolme peale. Rahaliste vahendite nappuse korral võivad üksikisikud nõuda suuremaid summasid, kui organisatsioonis on.

Osakondadeks jagunemine ja spetsialiseerumine. Organisatsiooni jagamine osakondadeks on selle eduka töö vajalik tingimus. Kuid see on ka konfliktide allikas. Iga osakond, ajades oma asja, on samal ajal seotud paljude teistega. Mõned üksused on ühendatud kõigi teistega ja igaühe ebaõnnestumine põhjustab teistes raskusi. See põhjustab palju konfliktsituatsioone. Lisaks, keskendudes puhtalt eriülesannete lahendamisele, pöörab osakond vähem tähelepanu osakondadevahelisele suhtlusele.

On näha, et üks ülaltoodud näidetest Venemaa Sberbanki konfliktide kohta kuulub sellesse konfliktide rühma. Ja tänu panga juhtkonna tehtud analüüsile jaotati ja kirjeldati üksikasjalikult iga osakonnas osaleja tööülesandeid ning kehtestati range igapäevane kontroll kõikide tehtud toimingute üle. Need meetmed võimaldasid selliseid konflikte tulevikus välistada.

Tegevuste vastastikune sõltuvus. Iga organisatsioon turul on seotud paljude teistega: tooraine ja komponentide tarnijad, toodete ostjad, investorid ja paljud teised. See seos on eriti oluline organisatsioonide jaoks, mille tooted on vaid üks element mis tahes tootmisahelas. Kui vähemalt üks selle ahela element ebaõnnestub, katkeb kogu protsess, mis tähendab, et konfliktid on vältimatud.

Rollikonflikt. Iga inimene täidab organisatsioonis mõnda rolli ja enamasti isegi mitut. Kui ta ei saa päris selgelt aru, milliseid kohustusi ta on endale võtnud, võib tema käitumine muutuda konfliktiallikaks. Teisest küljest võivad ühe ja sama inimese erinevad rollid omavahel konfliktis olla. Nii on näiteks projekti juht oma alluvate jaoks kontrolliv isik ja samal ajal kolleeg. Kui nad seda positsiooni kahetist olemust ei tunnista, on konflikt peaaegu kindlasti garanteeritud.

Kirglik suhe. Organisatsiooni ühe töötaja erapoolik suhtumine teise muutub sageli konflikti põhjuseks, olenemata sellest, kas see on positiivne või negatiivne. Esimesel juhul kutsub see esile teiste töötajate kadeduse ja teisel juhul sõltuvusobjekti solvamise. Lisaks võib erapoolik olla kujuteldav – sellist konflikti on veelgi keerulisem lahendada.

Teises OJSC Sberbank of Russia konfliktide näites käsitleti seda tüüpi konflikte, kui erinevatel ametikohtadel olevate isikute vahel tekkis arusaamatus. Nagu näete, lahendati see konflikt osaliselt juhi ja tema töötajate vahelise avameelse vestluse korraldamisega. Olukorra täielikuks lahendamiseks peeti osakonnajuhataja ja iga töötajaga individuaalseid konfidentsiaalseid vestlusi.

Muutused keskkonnas. Muutus tekitab inimestes alati vastupanutunde. Seetõttu võivad kõik juhtide katsed teha organisatsiooni struktuuris muudatusi, tekitada konflikte.

Territooriumi rikkumine. See konflikti allikas on sügavalt psühholoogiline. Iga inimene on valmis looma oma territooriumi ja seda innukalt valvama. See väljendub töökoha kujunduses erinevate kodust kaasa võetud tarvikutega, fotode, ilutaimedega. Kui "võõras" territooriumi ootamatult rikub, muutub see konflikti põhjuseks.

Individuaalsed erinevused tajudes. Kaks inimest pole täpselt ühesugused, sest kaks geenikomplekti pole täpselt ühesugused. Jah, kui selline asi juhtus, mõju all isiklik kogemus inimesed oleksid ikka erinevad. Me kõik tajume samu sündmusi erinevalt, samadest eeldustest saame teha erinevaid järeldusi. Kui kõiki neid erinevusi teadvustataks ja võetaks iseenesestmõistetavana, saaks enamikke konflikte vältida. Tihti peavad inimesed aga enda maailmavaadet ideaalseks ja kõik teised eksivad. See toob kaasa konfliktsituatsioone.

Võttes arvesse ülaltoodud põhjuseid, õnnestub Venemaa Sberbanki juhtkonnal saavutada stabiilsus aastal sisemine korraldus Pank, soodne kliima ja keskkond, vältige arusaamatusi panga filiaalide ja eelkõige üksikute töötajate vahel, täitke ülesanded õigeaegselt.

2.4 Meetmete väljatöötamine konfliktiolukordade ületamiseks

Konflikti lahendamiseks peab juht või vahendaja teadma või omama ettekujutust iga töötaja psühholoogilisest portreest ehk teadma tema tugevaid ja nõrku külgi ning seeläbi ette nägema tema võimalikku käitumist konfliktsituatsioonis.

Venemaa Sberbanki tegevuse käigus kasutatakse konfliktiolukordade lahendamiseks erinevaid tegureid ja meetodeid. Konflikti lahendamine algab sellest, et konflikti pooled lakkavad võimalusel nägemast vastases vaenlast. Selleks viiakse läbi nende endi seisukohtade ja tegevuste analüüs. Enda vigade äratundmine vähendab vastase negatiivset taju ning vastased püüavad mõista ka teise huve – see avardab vastase ettekujutust, muudab ta objektiivsemaks. Seejärel vähendavad töötajad vastaspoole negatiivseid emotsioone järgmiselt:

· Valmisolek minna positsioonide lähenemisele.

· Positiivne hinnang teise poole mõnele tegevusele.

· Olge enda suhtes kriitiline ja tasakaalustage käitumist.

Pärast seda valitakse optimaalne konfliktide lahendamise stiil.

· Kõrvalehoidmine.

· Silumine.

· Sund.

· Kompromiss.

· Probleemi lahendus.

Pärast konfliktiolukordade ja nende esinemise põhjuste analüüsimist võttis Venemaa OAO Sberbank juhtkond kasutusele järgmised juhtimis- ja õigusmeetmed:

· Suurimat tähelepanu pööratakse personaliosakondade töötajate ümberõppele eriprogrammide raames. Korraldatud praktikad üliõpilastele parimad pangad välismaal.

· Teostatakse pidevat erinevate kategooriate personali ümberõpet, toimuvad koolitused seotud ametikohtadele.

· Välja on töötatud tasakaalustatud õiguste ja kohustustega ametijuhendid.

· Klienditeeninduse üldtingimused on välja töötatud pangateenuste müügijuhtide reeglistiku ja käitumisoskuste vormis.

· Töötajate pidev teavitamine panga tegevusest teatud perioodidel avanenud vabadest töökohtadest ja kasutatud personalipoliitika elementidest.

· Konkursside kasutamine erinevate ametikohtade asendamisel.

· Konfliktijuhtimise spetsialistide ja psühholoogi olemasolu panga personalis.

· Halduse ja töökollektiivi vahel on sõlmitud kollektiivleping, s.o. määratletakse ajatsükkel, mille jooksul osapooled saavad elada rahus, ilma murrangute ja konfliktideta.

· Turvateenistus kontrollib regulaarselt pangatöötajate lojaalsust ja usaldusväärsust.

Järeldus

Konflikti juhtimine on sellega seotud teadlik tegevus, mida konflikti osapooled või kolmas osapool viib läbi selle tekkimise, arenemise ja lõpuleviimise kõikides etappides. Oluline on mitte takistada vastuolu arengut, vaid püüda seda lahendada konfliktivabalt.

Konfliktide haldamine hõlmab nende ennetamist ja konstruktiivset lõpetamist. Ebapädev konfliktijuhtimine on sotsiaalselt ohtlik.

Konfliktsituatsioonid, mis sageli muutuvad konfliktideks, on inimsuhete lahutamatu osa. Tavaliselt tekivad konfliktid, kui me ei räägi ärist, vaid inimestevahelistest konfliktidest, psühholoogilistel põhjustel.

Konfliktide tekke ja arengu põhjuste teadmata on raske loota nende tõhusale reguleerimisele. Põhjuste süsteemi kindlaksmääramine on peamiselt konfliktiolukordade analüüsi tulemus. Tuleb teha vahet konfliktide põhjustel ja nende omaduste muutumise põhjustel.

Konfliktide ennetamiseks on oluline teada mitte ainult seda, mida on vaja teha, vaid ka seda, kuidas saavutada probleemsituatsiooni areng konstruktiivses suunas. Konfliktide ennetamine kitsamas tähenduses on konkreetsete konfliktidega tegelemine. See on konflikti osapoolte, aga ka kolmandate isikute tegevus eelseisva kokkupõrke objektiivsete ja subjektiivsete põhjuste kõrvaldamiseks, vastuolu lahendamiseks konfliktivabadel viisidel. Ennetustehnoloogia on teadmiste kogum konfliktieelse olukorra mõjutamise viiside, vahendite, meetodite, aga ka vastaste ja kolmandate isikute tegevuste jada kohta, mille tulemusel tekkinud vastuolu lahendatakse.

Konflikte saate ennetada muutes oma suhtumist probleemsituatsiooni ja käitumist selles, samuti mõjutades vastase psüühikat ja käitumist. Peamised meetodid ja tehnikad oma käitumise muutmiseks konfliktieelses olukorras on järgmised:

· Võimalus kindlaks teha, et suhtlemine on muutunud konfliktieelseks.

· Soov mõista sügavalt ja igakülgselt vastase positsiooni.

· Üldise ärevuse ja agressiivsuse vähenemine.

· Võimalus hinnata oma praegust vaimset seisundit.

· Pidev valmisolek konfliktivabaks probleemide lahendamiseks.

· Oskus naeratada.

· Ära oota teistelt liiga palju.

· Siiras huvi suhtluspartneri vastu.

· Vastupidavus konfliktidele ja huumorimeel.

Inimestevaheliste konfliktide vältimiseks tuleb kõigepealt hinnata tehtut ja seejärel tegemata jätmist:

· Hindaja peab tegevust hästi tundma.

· Hinnake juhtumi sisu, mitte vormi järgi.

· Hindaja peab vastutama hindamise objektiivsuse eest.

· Tehke kindlaks puuduste põhjused ja teavitage neid hinnatud töötajatest.

· Sõnastage selgelt uued eesmärgid ja eesmärgid.

· Inspireerige töötajaid uutele töökohtadele.

Bibliograafia

1.A. D. Lazukin. Konfliktoloogia. Õpetus- M.: Omega-L, 2010 - 152 lk.

2.B. Z. Zeldovitš. Juhtimisdistsipliinide situatsioonikoolitus. Õpikud ülikoolidele - M.: Eksam, 2008 - 544 lk.

B. Z. Zeldovitš. Juhtimine. Õpik - M: Eksam, 2007 - 576 lk.

B. S. Volkov, N. V. Volkova. Konfliktoloogia. Õpik ülikooli üliõpilastele - M.: Akadeemiline projekt, 2007-400 lk.

V. V. Lukaševitš. Personalijuhtimise alused - M.: KnoRus, 2011 - 272 lk.

V. N. Tsygichko. Otsustamise juhile - M .: Krasand, 2010 - 352 lk.

Sarnased tööd - organisatsioonide konfliktiolukordade analüüs OJSC "Sberbank of Russia" näitel

Vaatleme näidet. Pärast kabineti vabastamist tekkis kahe töötaja vahel vaidlus, kuna kumbki pidas end selle esinduse hõivamise vääriliseks. Igaüks neist ei olnud rahul ega saanud endistviisi tööd teha, sest kõik mõtted olid keskendunud kontorile. Mõne aja pärast eskaleerus suhe piirini. Konflikti eskaleerumine tõi kaasa mõjuka kolmanda jõu – ülemuse – sekkumise, kes pakkus neile teha tööd, mille tulemusel selgub uue ametikoha omanik.

Isegi see lihtne näide tekitab konfliktide kohta palju küsimusi. erinevad tüübid: intrapersonaalne, interpersonaalne, rühmadevaheline, indiviidi ja rühma vahel. See võimaldab mõista, kuidas individuaalsed omadused konfliktides osalejad (jõud, kognitiivsed võimed, isiksus, emotsionaalne seisund jne) ja nende varasemad suhted mõjutavad vaidluse arengut ja kulgu. Näiteks võib oletada, et kui ülaltoodud näite väitlejad poleks täiskasvanud mehed, vaid poisid, oleks üleminek vägivallale tõenäolisem. Huvi pakuvad ka konflikti teema, selle motiveeriv tähendus ja väljendus. Konflikti sai väljendada nii, et selle olulisus poolte jaoks oleks enam-vähem, tunnistati mõlema või ainult ühe poole nõuete õiguspärasust.

Seda konflikti võib väljendada kui "kõik või mitte midagi": kas kontor muutub mõne töötaja ainuomandiks või ei kasutata seda üldse. Võib imestada ka sotsiaalse keskkonna üle, milles konflikt tekkis. Näiteks kas konflikt tekkis sellest, et ühelgi töötajal polnud selgeid “territoriaalseid õigusi”? Kas huvitatud ja mõjuka publiku (alluvate) kohalolek mõjutas konflikti kulgu? Kuidas saaks seda konflikti lahendada? Millised meetodid on õiged ja millised ainult halvendavad olukorda? Ja lõpuks kõige olulisem: milline on juhi roll ja kas konfliktide teket on võimalik ära hoida?

See on olukord, kus mõne inimese eesmärgid ja huvid on vastuolus teiste inimeste eesmärkide ja huvidega. Konflikt tekib siis, kui kokkusobimatud tegevused põrkuvad. Kokkusobimatud teod võivad tekkida üksikisikus, rühmas, rahvuses; selliseid konflikte nimetatakse intrapersonaalseteks, grupisiseseks või rahvusesiseseks. Need võivad toimuda ka kahe või enama isiku, rühma või rahvuse vahel; selliseid konflikte nimetatakse inimestevaheliseks, rühmadevaheliseks või rahvusvaheliseks. Samuti on konflikt indiviidi ja rühma vahel. Kokkusobimatu toiming on tegevus, mis takistab, takistab, segab või muudab muu toimingu vähem tõenäoliseks või vähem tõhusaks.

Mõisteid "rivaalitsemine" ja "konflikt" kasutatakse sageli vaheldumisi, mis on vale. Kuigi rivaalitsemine viib konfliktini, ei saa kõiki konflikti etappe nimetada rivaalitsemiseks. tähendab vastupidist asjaosaliste eesmärkidele ja kui ühe osapoole võimalused eesmärgi saavutamiseks suurenevad, vähenevad teise poole võimalused. Konfliktis, mis areneb rivaalitsemisest, tulenevad kokkusobimatud tegevused kokkusobimatutest eesmärkidest. Sellegipoolest võib konflikt tekkida ka eesmärkide selge vastandumise puudumisel. Seega, kui mees ja naine vaidlevad oma lapse sääsehammustuste ravimeetodite üle, ei tähenda see, et nende eesmärgid on vastupidised – nende eesmärgid on lihtsalt sarnased. Eelkõige võib konflikt tekkida ettevõtte- või konkurentsikeskkonnas ning konfliktide lahendamise protsess sõltub sellest keskkonnast suuresti.

Võimalus, et konflikti olemust võidakse valesti mõista, tähendab, et konflikti võimalikkuse määrab arusaamatus või teabe puudumine. Seega ei sõltu konflikti tekkimine või mittetekkimine kunagi otseselt asjade tegelikust seisust. Lisaks vääritimõistmise võimalusele on teiseks põhjuseks psühholoogiliste tegurite mõju konflikti definitsioonile. Konflikti määravad ka väärtushinnangud, mida selles osalejad tunnistavad. Isegi klassikaline näide konflikt - kaks näljast meest piiratud toiduvaruga parvel - võib kaotada oma mõtte, kui vähemalt üks neist tunnistab selliseid sotsiaalseid või usulisi väärtusi, mis on palju tugevamad kui näljatunne või eneseinstinkt - säilitamine.

Ülaltoodu olemus seisneb selles, et ei konflikti tekkimine ega selle tulemused ei ole täielikult kindlaks määratud objektiivsed tingimused. See tähendab, et konfliktis osalejate saatust ei määra alati välised tingimused.

Konflikti arendamine mööda konstruktiivset või destruktiivset teed on seega võimalik ka kõige väiksemaga soodsad tingimused. Samamoodi isegi kõige soodsamatel tingimustel psühholoogiline tegur võib viia konflikti hävitavale teele. "Päris" konflikti olulisust ei saa eitada, samas on ka tajumise ja hindamise psühholoogiline protsess "reaalne" ning see viib objektiivsete tingimuste muutumiseni konfliktitundeks.

Tutvustame mitmeid olemasolevaid konfliktide tüpoloogiaid. Esiteks erinevad konfliktid objektiivse asjade seisu ja konflikti osapoolte hinnangute vahelise suhte poolest. Allpool on toodud kuue sellise konfliktitüübi määratlused.

Tõeline konflikt

See on objektiivne olemasolevat tüüpi konflikt, tajutakse õigesti. See ei sõltu kergesti muutuvatest keskkonnatingimustest. Tõelisi konflikte on raske sõbralikult lahendada, välja arvatud juhul, kui asjaosalised teevad koostööd, et lahendada vastastikune prioriteetide seadmise probleem või ei lepi kokku neutraalses ja vastastikku tunnustatud institutsionaalses mehhanismis konflikti lahendamiseks (nt vahekohtumenetlus või mündiviske).

Juhuslik konflikt

Sellise konflikti olemasolu sõltub teatud asjaoludest, mida konflikti osapooled ei tunnista. Juhuslikku konflikti ei toimu, kui tunnistatakse alternatiivsete ressursside olemasolu konflikti osapoolte vajaduste rahuldamiseks. Juhuslikke konflikte on raske lahendada vaid siis, kui ebapiisavate kognitiivsete ressursside või tugevate emotsionaalsete hõõrdumiste tõttu on vastandlike osapoolte jaoks liiga kitsas mänguruum. Lisaks, kui juhusliku konflikti teema on muutunud nii oluliseks, et selle asendamine alternatiiviga võib viia "näo kaotamiseni", kaotab konflikt oma juhuslikkuse ja lihtsa lahenduse.

Muutunud konflikt

Seda tüüpi konfliktides vaidlevad osapooled nii-öelda valel teemal. Väljendatud konflikt on konflikti manifest, ja mitte otseselt väljendatud - konflikti alus. Konflikti manifest peegeldab tavaliselt selle aluseks olevat konflikti sümboolsel kujul; kaudne väljendusvorm on turvaline viis arutada konflikte, mis võivad tunduda liiga tundlikud või teravad, et neist otse rääkida või nendega tegeleda. Lisaks võib konflikti manifest lihtsalt kajastada üldist närvilisust ja pinget konflikti osapoolte vahel lahendamata konfliktipõhja pärast - lahendamata pinged, mis põhjustavad suurenenud tundlikkust, lugupidamatust, suurenenud agressiivsust jne. Sageli saab ilmseid konflikte lahendada ainult ajutiselt, kuni selle aluseks olev konflikt on lahendatud või ilmset konflikti käsitletakse eraldi konfliktina. Teisest küljest hõlbustab mõnikord põhikonflikti lahendamist töötamine selle ohutute asendusvormidega, millega on sageli lihtsam töötada kui põhikonfliktiga.

Omistamata konflikt

Siin on tegemist ebaautentsete konfliktis osalejatega ja sellest tulenevalt ka konflikti ebaautentse alusega. See võib olla alateadlik viga, kui keegi sõimab last vanemate korraldusel tehtud asja eest, või võib sellist viga julgustada pool, kes sellest kasu saab. "Jaga ja valluta" on tuntud valem grupi nõrgendamiseks sisekonflikti õhutamise teel, et varjata tegelikku konflikti grupi ja selle vallutaja vahel.

Näide. Kui töökohti napib, siis häbimärgistavad valged ja mustanahalised tõenäolisemalt mitte valitsust või sotsiaalsüsteemi, vaid üksteist. Selline viga võib tuleneda ideoloogia kaudsest mõjust, mis kipub majandusprobleeme puudujääkidele omistama. üksikud inimesed või rühmad, mitte majandussüsteem. Sotsiaalsüsteemi muutmisest huvitatud gruppide üheks ülesandeks on vähendada mitteomistavate konfliktide arvu ja sisekonfliktide jagamist, et tõsta madala mõjuga rühmade vahelise koostöö efektiivsust.

Varjatud konflikt

Konflikt, mis oleks pidanud tekkima, aga ei teki. See võib olla tingitud asjaolust, et konflikt on asendatud, allasurutud, omistamata või puudub psühholoogiliselt. Seega on sotsiaalse progressi pooldajate üheks ülesandeks varjatud konfliktide muutmine teadlikeks. "Teadvuse tõstmine" toimub samaaegselt indiviidi eneseidentifitseerimise tugevnemisega (naisena, mustanahalise mehena, töötajana) ja konflikti eskaleerumisega nendega, kes tema identiteeti eitavad.

võlts konflikt

See viitab konflikti tekkimisele, kui selleks puuduvad objektiivsed tingimused. Sellise konfliktiga kaasneb alati väärarusaam või arusaamatus. Arvestades hästi tuntud arusaamatust üksikisikute, rühmade ja isegi rahvaste seas, võib selliseid konflikte nimetada kõikehõlmavateks ja neid leidub kõikjal. Tekkinud valekonflikt võib tekitada uusi motiive, mis muudavad selle tõeliseks. Selline ümberkujundamine on konkurentsikeskkonnas tõenäolisem kui ettevõtte keskkonnas.

Eespool kirjeldatud kuus konfliktitüüpi ei välista üksteist. Asendatud või omistamata konflikt viitab alateadliku või varjatud konflikti olemasolule. Veelgi enam, igas konfliktiolukorras võib sõdivate poolte vaheline suhtlus muuta konflikti ühest tüübist teise. Lisaks võib konflikt olla vale, millel on mitu alust ja mitu osalejat, s.t. võime kohata tõelist konflikti ühel teemal, mis on asendatud teisega ning kolmandal ja neljandal teemal omistamata elemente.

Teine oluline erinevus konfliktide vahel on nende jagunemine destruktiivseteks ja konstruktiivseteks. Nende äärmuslikes ilmingutes on neid tüüpe lihtne määratleda. Seega on konflikt hävitav, kui selle osalised ei ole selle tulemusega rahul ja tunnevad end ilmajäetuna. Konflikt on konstruktiivne, kui osalejad on selle tulemusega rahul ja usuvad, et nad on selle lahendamisest kasu saanud.

Sisemise sisu järgi jagunevad konfliktid ratsionaalseteks ja emotsionaalseteks. Ratsionaalsed konfliktid hõlmavad mõistliku ärilise suhtluse, ressursside ümberjagamise ja juhtimis- või sotsiaalse struktuuri parandamise sfääri. Sellised konfliktid ei ole reeglina teravad ega pikaajalised. Emotsionaalses konfliktis kandub agressiivsus konflikti põhjuselt üle indiviidile, sageli unustatakse algpõhjus ning osalejad tegutsevad isikliku mittemeeldimise alusel. Selliste konfliktide areng on ettearvamatu ja enamikul juhtudel on need kontrollimatud.

Professor Charles Gandy jagab oma raamatus Arukas organisatsioon konflikti märgid kahte tüüpi: sümptomid ja taktika. Nende kahe alarühma erinevus seisneb selles, et sümptomid on kas teadvustamata või tahtmatud käitumismustrid, samas kui taktikad on teadlikud viisid, kuidas konfliktis osalenud inimesed väljendavad oma seisukohti, "tehavad elu keeruliseks" teise poole jaoks ja sageli proovivad. lahingut võita.

Konflikti sümptomid võib olla järgmine:

Mõned levinumad sümptomid on järgmised: sooritusvõime halvenemine; vaidlused, sotsiaalsete kontaktide vältimine; pinge "õhus"; kategooriate "meie" ja "nemad" kasutamine; liiga palju formaalsust ja viisakust; kella vaatamine; moraali puudumine. Juht ei saa endale lubada mitte sekkuda, kui ta näeb sümptomeid, mis võivad määrata konflikti olemasolu, mitte millestki midagi teha, vaid kiiresti midagi kindlaks teha:

Põhjus pole konfliktis, vaid eraasjas või juhtimisstiilis.

Põhjuseks on konflikt, see nõuab suurt tähelepanu.

Sümptomid olid petlikud, probleemi pole ja kõik võivad rahuliku meeleseisundiga tööle naasta.

Konfliktitaktika. Tahtliku taktikaga seotud konfliktid nõuavad nii distsiplinaarmeetmeid kui ka vahendamist. Te ei tohiks võtta sooritusvõime halvenemist ega suhtluspingeid kui tahtlikku taktikat või kui absoluutselt vältimatuid, kuid laastavaid sümptomeid – peate selle kindlasti kindlaks tegema.

Professor Gandhi tõstab esile järgmised taktikad:

Infohaldus: Kui hoiate inimesi teadmatuses, andes neile teada ainult seda, mida soovite, et nad teaksid, paneb see neid uskuma asju, mis ei vasta tõele.

Teabe moonutamine: katse panna üks meeskonnaliige teise vastu nende endi huvides, andes teada sündmuste erinevatest versioonidest.

tarbetu bürokraatia: ahistada inimesi tarbetu bürokraatiaga, et jätta endale tegevusvabadus.

Teabekanalid: Ametlikest teabekanalitest mööda minnes võtmepositsioonidel olevate inimeste koostööst kasu saamine ja ärakasutamine.

Hüvitise kontroll: kellegi edutamisväljavaadete tahtlik ignoreerimine, seades need ohtu või allutades töötajale tema tegude eest kättemaksu.

Laim: kuulujutt isiklikul või grupi tasandil.

Konflikt, olenemata selle tüübist, võib tekkida erinevatel põhjustel.

I. Juhataja põhjused(selle töö raames pakuvad nad suurimat huvi)

Professionaalsuse puudumine, ebakompetentsus tootmisküsimustes, suutmatus organiseerida tootmisprotsess . Näiteks trükiettevõtetes on see tingitud keerukate kaasaegsete seadmete ja tehnoloogiate kasutamisest ning nende spetsiifikast töötegevus personal.

Näide. Vastloodud trükikoja juht võttis vastu kiirtellimuse valimiskampaania ajaks plakatisarja tootmiseks. Tellimuse täitmise üksikasju arutades märkisid töökodade juhid talle, et nii lühikese ajaga polegi võimalik töid valmis teha: ainult vormide valmistamine nõuaks rohkem aega. "Nii et trükkige ilma vormideta," vastas direktor ja tekitas kõik kerges šokis. Tööd valmisid õigeaegselt, kuid teostuse kvaliteet jättis soovida. Põhjuste selgitamisel tekkis konflikt trüki- ja vormitöökodade töötajate vahel, kes süüdistasid selles üksteist.

Kehv suhtlemisoskus, suutmatus inimestega töötada. Selline olukord võib negatiivselt mõjutada meeskonna psühholoogilist kliimat, viia väärtustele orienteeritud ühtsuse rikkumiseni, mis kindlasti mõjutab tööjõu majandustulemusi, töötajatel puudub täielik ja usaldusväärne teave täieõiguslikuks toimimiseks.

Juhi nõrk psühholoogiline ja pedagoogiline ettevalmistus. Juht ei pruugi pöörata tähelepanu konflikti sümptomitele, võimaldades seeläbi sellel levida ja meelitada konflikti üha rohkem inimesi.

Näide. Kui meeskonnas tekkis ebakõla ja tekkis pingeline õhkkond, ei omistanud juht sellele tähtsust, arvestades, et igas kogukonnas tuleb aeg-ajalt ette lahkhelisid ja kõik laheneb iseenesest. Seejärel hakkasid kaks ühele kõrgemale ametikohale kandideerinud töötajat kolleegide seast tuge otsima, jagades seeläbi meeskonna kahte vastandlikku leeri.

Juhtimisstiili vastuolu konkreetse olukorra või alluva isiksusega. Näiteks kui juht valib vastutustundetu, passiivse, algatusvõime puudumise ja vastutustundetu meeskonna juhtimiseks liberaalse stiili, toob see kaasa positiivsete tulemustulemuste puudumise, motivatsiooni languse, töötajate rahulolematuse oma töö tulemustega ja lõpuks. konfliktid.

Moraalse hariduse puudumine. Juht, kes usub, et ettevõte peab iga hinna eest kasumit maksimeerima (näiteks ehitades oma strateegia üles kallite kahtlase kvaliteediga importkaupade müümiseks elanikkonnale), ei riku mitte ainult eetikastandardid, vaid vabastab end ka sotsiaalsest vastutusest, demonstreerides ettevõtte ebaeetilist käitumist. Sellise ettevõtte sees on töötajatel reeglina ka palju eetilisi dilemmasid; tekivad intrapersonaalsed konfliktid.

Domineerimine ja paindlikkuse puudumine. Juhi võim ei tohiks olla liiga tugev, sest liigne võim tekitab alluvates ebasoodsa olukorra ja seejärel protesti.

Äärmuslik ebakindlus, mis viib karmi kohtlemiseni. Juht ei tohi kritiseerida inimest, vaid tegusid, peab ohjeldama oma emotsioone, et mitte kaotada autoriteeti, tema võim ei tohiks põhineda ainult sunnil.

II. Põhjused sõltuvad alluvatest

Teadliku distsipliini puudumine ametiülesannete täitmisel.

Sotsiaalselt kahjulike elementide, negatiivsete juhtide olemasolu meeskonnas.

Inerts ja inerts tööstiilis, vastupanu uudsusele.

egoistlikud soovid.

III. Põhjused, mis on seotud inimeste psühholoogilise sobimatusega, s.o. olenevalt nii juhtidest kui ka alluvatest

Ressursikontroll. Jagamatutena võib vaadelda selliseid ressursse nagu ruum, raha, vara, võim, prestiiž, toit jne.

Eelistused ja ei meeldi. Paljud konfliktid hõlmavad ühe inimese või rühma tegevuste või eelistuste ristumist või tungimist teiste tegevustesse ja eelistustesse. Sellised konfliktid lahendatakse lihtsalt distantseerumisega.

Väärtused. Paljud konfliktid on seotud sellega, "kuidas asjad peaksid olema". Kuid mitte vaadete erinevus ei too iseenesest kaasa konflikti - see on ühe osapoole soov kehtestada oma väärtused domineerivaks ja siduvaks ka neile, kes nendega ei nõustu.

Esindus. Paljud konfliktid on seotud faktide, teabe, teadmiste või tegelikkuse tajumisega. Konflikt võib olla seotud sellega, kuidas kaks sama asja tajuvad. Inimese põhiideedega mittenõustumist nähakse väljakutsena tema võimele mõista ja tajuda tegelikkust. Kui kahtled selles, mida usud, seatakse kahtluse alla sinu võime ratsionaalselt käituda.

Pooltevahelise suhte olemus. Kaks inimest võivad omavahel kokku puutuda, kuna nende suhted on vaadetes ja soovides erinevad. Mõlemad võivad taotleda domineerimist või vastupidi, üks võib soovida rohkem sõltuvust kui teine ​​jne.

Eesmärgid ja ideoloogiad. Ideoloogia on väärtuste süsteem, mis täiendab ja kinnitab omavahel seotud eesmärkide kogumit. Vaatamata meeskonnaliikmete motivatsioonile organisatsiooni ühiste eesmärkide nimel, on eesmärkides erinevusi ning juhil tuleb kindlasti silmitsi seista teatud gruppide ideoloogiatega. Oluline on meeles pidada, et vastuolulisi eesmärke saab käsitleda suhteliselt ratsionaalselt ja paindlikult, kuid kui need on muudetud ideoloogiaks, muutub see protsess raskemaks.

"Territoorium". Need on piiratud võimalused, mille eest inimesed võitlevad. Inimesed on oma "territooriumi" nõudlikud rajajad ja kaitsjad ning muutuvad sama ärritavaks ja agressiivseks, kui "territoorium" on ülerahvastatud või selle piire rikutud. "Territooriumid" võivad hõlmata füüsilist ruumi, investeeringuid, personali, prioriteete jne.

Kumbki osapool tajub konfliktiolukorda teatud probleemina, mis on kombinatsioon kolmest põhipunktist.

1. Konfliktieelne olukord

Asjade esialgne seis; konflikti osapoolte huvid; üksteisemõistmise aste, laiema seoste süsteemi olulisuse määr; eelmisest seisundist ja selle destabiliseerimisest tulenevad eelised ja kahjud.

Algatava poole tegevuse põhjused ja olemus.

2. Otsene konflikt

Reageerimismeetmed: läbirääkimisprotsessiks valmisoleku aste; normaalse arengu ja konfliktide lahendamise võimalus - asjade esialgse seisu muutus.

Vastaspoole huvide mõistmise puudumine.

Ressursside mobiliseerimine oma huvide kaitsmiseks.

Jõu kasutamine või jõuga ähvardamine oma huvide kaitsmiseks.

Vasturessursside mobiliseerimine, vaenlase kuvandi loomine.

Ummik, selle ennasthävitav mõju.

Praktikas tähendab ummikseisu tegevuste "halvatus", tehtud otsuste ebaefektiivsus, kuna kumbki pool tajub ummikseisust väljumisele suunatud tegevusi vastaspoole võiduna. Ummik kipub ennast hävitama. Väljapääsu sellest võib leida "kõik või mitte midagi" põhimõttest loobumisega. See avab uued võimalused läbirääkimisprotsessiks, mis põhineb oma huvide ümbermõtlemisel, konfliktiolukorra rakendamise kogemusel ja osapoolte kogukahju mõistmisel konflikti süvenemise staadiumis.

3. Konflikti lahendamine

Ummikust teadvustamine, uute lähenemiste otsimine.

Enda huvide ümbermõtestamine, ummikseisu kogemusega arvestamine ja vastaspoole huvide mõistmine.

Sotsiaalse suhtluse uus etapp.

Konfliktiosaliste omadused: nende väärtused ja motivatsioonid, püüdlused ja eesmärgid, psühholoogilised, intellektuaalsed ja sotsiaalsed ressursid konflikti läbiviimiseks või lahendamiseks; oma ideed konflikti kohta, sealhulgas strateegia ja taktika kontseptsioon jne. Konfliktiosalistele oleks kasulik teada, mida pooled näevad kasu või eesmärgi saavutamisena ning mida kaotuse või kaotusena.

Konfliktiosaliste vaheliste suhete taust: suhtumine üksteisesse, vastastikused stereotüübid ja ootused, sealhulgas nende arusaam sellest, mida vastaspool enda kohta usub, eelkõige nende vaadete polaarsusaste süsteemi kohta "hea - halb" ja "usaldusväärne - mitte usaldusväärne".

Konfliktini viinud asjaolude olemus: selle piirid, jäikus, motiveeriv väärtus, definitsioon, perioodilisus jne. Konflikti alus või põhjused võivad olla hajusad ja üldistatud, nagu ideoloogilises konfliktis, või spetsiifilised ja piiratud, nagu valdamise üle valitsevad konfliktid; konflikti põhjus võib olla konflikti poolte jaoks oluline või tühine, vihjata kompromissi võimalusele või ühe poole täielikule allutamisele teisele.

Sotsiaalne keskkond, milles konflikt tekkis: erinevad institutsioonid, institutsioonid ja piirangud; julgustamise või heidutuse tase sõltuvalt valitud konflikti läbiviimise või lahendamise strateegiast ja taktikast, sealhulgas sotsiaalsete normide olemusest ja konflikti lahendamise institutsionaalsetest vormidest.

asjaomased pooled: nende suhtumine konflikti osapooltesse ja üksteisesse, nende huvi konflikti teatud tulemuste vastu, nende omadused. Paljud konfliktid lahvatavad avalikkuse kõrgendatud tähelepanu taustal ning konflikti kulg võib suuresti sõltuda sellest, kuidas konflikti osapooled mõtlevad ja tegelikult reageerivad. Konflikt üksikisikute või erinevate rühmade vahel võib eskaleeruda või tuhmuda olenevalt konflikti osapoolte soovist "nägu päästa" või ilmuda soodsas valguses kolmanda osapoole ees või kolmandatelt isikutelt lähtuvatest ähvardustest.

Konfliktide poolte kasutatav strateegia ja taktika: ühe poole eeliste, puuduste ja subjektiivsete võimaluste hindamine ja/või muutmine ning katsed mõjutada teise poole arusaama esimese eelistest või puudustest taktika abil, mis võib varieeruda sellistes mõõtmetes nagu legitiimsus - ebaseaduslikkus, suhe positiivsete ja negatiivsete stiimulite kasutamine (lubadused ja julgustamine või karistusega ähvardamine), valikuvabadus - sundimine, suhtluse avatus ja usaldusväärsus, infovahetus, usalduse tase, motiivide liigid jne. Schelling, Boulding, Stevens, Walton ja Mackersey on neil teemadel palju kirjutanud. On ilmne, et sellised protsessid nagu tehingute sõlmimine, vastastikune mõjutamine, suhtlemine tekivad nii rahvaste kui ka üksikisikute vahel. Selliste protsesside nagu sundimine, veenmine, väljapressimine ja survestamine, usaldus või sümpaatia väärtus on juhtide jaoks väga kõrge.

Konflikti tagajärjed selles osalejatele ja sidusrühmadele: konflikti vahetu objektiga seotud kasu või kahju; sisemised muutused konfliktis osalejates, mis on seotud nende konfliktis osalemisega; konflikti osapoolte vaheliste suhete pikaajalised väljavaated; osalejate maine konflikti ajal erinevate sidusrühmadega.

Konfliktide dünaamikal on sarnased omadused ja seda mõjutavad ka sellised protsessid nagu "isetäituvad ennustused", eelarvamused või tahtmatud kohustused. Näiteks nii gruppide kui üksikisikute puhul toovad isetäituvad ennustused kaasa vaenulikkuse teise poole vastu vastuseks esimese poole vaenulikkuse ootustest põhjustatud vaenulikkuse avaldumisele enda suhtes. Samamoodi kipuvad rühmad ja ka üksikisikud oma tegevust vastaspoole suhtes pidama õigustatumaks ja heatahtlikumaks kui teise poole tegevust enda suhtes.

Kõik eelnev konfliktide kohta erinevat tüüpiüksikisikute, rühmade, organisatsioonide osalusel, ei tähenda, et teabe hankimise, otsustamise ja tegutsemise mehhanismid või võimalused oleksid samad. Isik ei saa teha "grupi südametunnistuse" vigu.

See on kokkupõrgete intensiivsus, mille tulemusena kulutatakse lühikese aja jooksul suur hulk psühholoogilisi ja materiaalseid ressursse. Ägedat konflikti iseloomustavad peamiselt lahtised kokkupõrked, mis toimuvad nii sageli, et sulanduvad ühtseks tervikuks. Konflikti tõsidus on tingitud sisemistest psühholoogilistest põhjustest (kannatmatus, raev, vihkamine), aga ka olukorrast. Näiteks kaks emotsionaalselt häälestatud töötajat satuvad teravasse konflikti. Kui teised töötajad või juht ühte neist toetavad, võib konflikt veelgi teravamaks muutuda. Äge konflikt on lühiajalisem kui konflikt vähem vägivaldsete kokkupõrgetega, samas on see hävitavam.

Aeg konflikti algatamisest lahendamiseni. See võib olla lühike, mõne minuti kestev lahkhelimine kahe inimese vahel või erinevate korporatsioonide vaheline vastasseis, mis kestab mitu põlvkonda. Näiteks Coca-Cola ja PepsiCo rivaalitsemine. Pikaajalistes konfliktides suureneb emotsionaalse energia kulu ja suureneb uue konflikti tekkimise tõenäosus. Konfliktsituatsioonide uuringud näitavad, et pikaajalised, pikaleveninud konfliktid ei ole mingil juhul soovitavad.

Konfliktide käsitlemise otstarbekuse eelduse aluseks oleva mõiste uurimise üks lähenemisi on sotsiaalpsühholoogiline. Siin on mõned sotsiaalpsühholoogilise lähenemise põhipunktid.

Iga sotsiaalses suhtluses osaleja reageerib teisele, võttes arvesse enda hinnanguid sellele teisele, mis ei pruugi tegelikkusega kokku langeda.

Iga sotsiaalses suhtluses osaleja, kes mõistab teise poole teadlikkuse taset, on mõjutatud tema enda ootustest selle osapoole tegevuse suhtes, aga ka tema enda ettekujutusest tema käitumisest. Hinnangud võivad olla täpsed või mitte; võime asuda teise asemele ja ennustada tema tegevust ei oma tähtsust ei inimestevahelistes ega rahvusvahelistes kriisides.

Sotsiaalset suhtlust ei saa algatada ainult erinevad motiivid – see võib tekitada uusi ja kustutada vanu. See pole mitte ainult deterministlik, vaid ka deterministlik. Tehtud tegevuste mõistmise ja selgitamise käigus kerkivad esile uued väärtused ja motiivid. Veelgi enam, sotsiaalne suhtlus muudab nende osalejad vastuvõtlikumaks välistele mudelitele ja näidetele.

Kuigi iga sotsiaalses suhtluses osaleja, olgu see rühm või üksikisik, on interakteeruvate allsüsteemide kompleksne süsteem, võib ta tegutseda tervikuna. Üksikisiku või grupi otsuste tegemine võib tekitada sisemise konflikti erinevate huvide ja väärtuste vahel seoses tegevuse kontrolliga. Sisemine struktuur ja sisemised protsessid on omased kõigile sotsiaalsetele üksustele (ehkki üksikisikute puhul on need vähem märgatavad).

Konflikti tagajärjed on vastuolulised. Ühelt poolt hävitavad konfliktid struktuure, põhjustavad märkimisväärseid ressursside kulutamist ja teisest küljest on need mehhanismid, mis aitavad kaasa paljude probleemide lahendamisele, ühendavad rühmi ja on üks viise saavutada. sotsiaalne õiglus. Seega on konflikti negatiivne funktsioon lagunemine, kogukondade hävitamine, rühma ühtsus, destabiliseerimine. Raske on eeldada, et konfliktil võivad olla positiivsed tagajärjed, seega vaatleme esmalt konflikti positiivseid funktsioone, millest peamine on integreeriv.

Konfliktil on mõned positiivsed funktsioonid. See hoiab ära stagnatsiooni, äratab huvi ja uudishimu. Toimides mehhanismina, mille kaudu probleeme tuvastatakse, neile lahendusi leitakse, on see majanduslike, sotsiaalsete ja isiklike muutuste aluseks. Konfliktid on sageli osa kellegi testimise ja hindamise protsessist ning võivad olla uurijale väga kasulikud, kui mõnda konflikti osapoolt täielikult ära kasutatakse. Lisaks eraldab konflikt selgelt erinevad rühmad ja aitab seeläbi kaasa grupi- ja isikutuvastuse kehtestamisele; väline konflikt viib sageli sisemise ühtekuuluvuseni. Veelgi enam, mittetsentraliseeritud rühmades ja vabades ühiskondades mängivad vastaste vaheliste pingete lahendamisele suunatud konfliktid sageli stabiliseerivat ja integreerivat rolli. Vastandlikke nõudmisi selgelt väljendades suudavad need sotsiaalsed süsteemid parandada oma struktuuri, kõrvaldades hõõrdumise allikad. Mitmed konfliktid, mida nad (need süsteemid) kogevad, aitavad neil vabaneda sisemise antagonismi allikatest ja saavutada ühtekuuluvust. Need süsteemid tagavad konfliktide institutsionaliseerimise kaudu olulise stabiliseerimismehhanismi. Sageli grupisisene konflikt hingab uus elu olemasolevatesse normidesse või viia uute tekkimiseni. Selles mõttes toimib sotsiaalne konflikt uutele tingimustele vastavate normide kehtestamise mehhanismina. Selline käitumine on paindlikele ühiskondadele kasulik, sest normide loomine või täiustamine muudab nad uutes tingimustes elujõuliseks. Selline mehhanism jäikades süsteemides puudub: konflikti mahasurumisega suruvad nad maha hoiatussignaali, mis lõpuks toob kaasa katastroofilised tagajärjed.

Sisekonflikt võib olla ka vahend vastandlike huvide suhtelise tugevuse kindlakstegemiseks, võimaldades luua mehhanismi sisemise jõudude tasakaalu säilitamiseks või muutmiseks. Kuna konflikti tekkimine sümboliseerib süsteemisiseste suhete tagasilükkamist, siis konflikti käigus jõudude vahekorra selgitamise tulemusena tekib uus tasakaal ja suhe jätkub uutel alustel.

Konflikti negatiivseid funktsioone domineerivate inimeste seisukohast otsustades võib jõuda järeldusele, et konfliktivaba eksistents võib olla psühholoogiline utoopia. Sellegipoolest otsivad inimesed konflikti spordis osaledes, teatris, romaane lugedes, intiimsuhetes või intellektuaalses tegevuses. Seega ei ohusta kedagi konfliktivaba eksistentsi väljavaade. Konflikte ei saa täielikult kõrvaldada ega isegi lõplikult maha suruda.

Vaatamata sellele, et osa uurijaid peavad konflikti grupi arengu edasiviivaks jõuks, on konfliktil enamasti palju negatiivsemad tagajärjed. Nii näiteks sisse töökollektiivi konflikt viib sotsiaal-psühholoogilise kliima halvenemine, harmoonia rikkumine töötajatevahelistes suhetes. Negatiivse sotsiaal-psühholoogilise kliimaga hakkavad majandustulemused halvenema ja lõpuks meeskond laguneb. Kui meeskonnas valitseb vaenulikkus, vaenulikkus, arusaamatus, siis käivad selles lõputud asjatud vaidlused, mis väljenduvad soovis arvete kokku leppida. Tüli põhjuste mõistmiseks on vaja välja selgitada kõige agressiivsemad inimesed ja koondada neile hariduslik mõju. Tükeldatud meeskonda iseloomustab mitmete üksteise suhtes ebasõbralike rühmade olemasolu, töötajate distsipliini ja sotsiaalse aktiivsuse näitajate suur erinevus. Siit järgneb pinge suhetes viib personali voolavus raskendab juhi tööd, kuna on vaja personali ümber valida, diagnoosida nende kutsesobivus, psühholoogiline ühilduvus luua tingimused äsja palgatud töötajate kohanemiseks. Konfliktolukord viib selleni konflikti osapoolte vaheliste suhete kärpimine, st. vastased ärikontaktide vähenemisele, koostöö võimatusele ja jällegi meeskonna kokkuvarisemisele. Samal ajal kujundab iga vastane enda jaoks vaenlase kuvandi, tähelepanu ei pöörata enam konkreetse probleemi lahendamisele, vaid selles vastasseisus võidule, konflikti pooled püüavad iga hinna eest "nägu päästa" - nö rõhuasetuse nihe. Konflikt lakkab olemast lokaalne, sellesse kaasatakse üha rohkem inimesi, et sundida neid seisukohta võtma. Juht ei tohi mingil juhul pooltele asuda, see toob kaasa vaid konflikti eskaleerumise ja töötajate rahulolematuse. Töötajad veedavad aega osaledes ja konfliktide lahendamisel, selle asemel, et oma tööd teha.

Näide. Kaks firma spetsialisti olid "külma sõja" seisukorras. Selle asemel, et ühes meeskonnas töötada ja üksteise vigadele tähelepanu juhtida, rõõmustati salamisi teiste inimeste vigade üle. See tõi kaasa asjaolu, et tehnoloogilises tsüklis tehtud rikkumisi ei kõrvaldatud õigeaegselt ning kogu tootepartii valmistati parandamatute defektidega. Organisatsioon kandis suuri kaotusi ja selle mainele tehti tõsist kahju.

Lisaks on konfliktidel kahjulik mõju inimeste füüsilisele ja vaimsele tervisele. Töötajad suhtuvad konfliktiolukordadesse erinevalt: ühed näitavad üles tolerantsust, teised aga jõuavad pettumuse seisundisse, s.t. emotsionaalne stress ja isegi kerge vaimne häire. See võib avalduda kolmes vormis: aktiivne - agressioon ja fikseerimine, samuti passiivne - depressioon. Kinnitusseisundis on inimene keskendunud teatud tulemuse saavutamisele ega suuda kaaluda probleemile alternatiivseid lahendusi. Depressioonis olles kogeb inimene kurbust, jõuetuse tunnet, meeleheidet. Kõige tõenäolisemalt mõjutab depressioon eakaid inimesi. Meditsiinipraktika kohaselt õõnestab konfliktides osalemine tervist, põhjustab südame-veresoonkonna, seedetrakti haigusi, närvisüsteemi häireid.

Vastasseisude globaalsed tagajärjed hõlmavad selliseid sotsiaalseid haigusi nagu alkoholism, narkomaania, vargused jne.

On hästi teada, et haigust on lihtsam ennetada kui seda ravida. Seega on juhi kõige olulisem ülesanne ennetada konflikte tema kätte usaldatud meeskonnas. Eelkõige peab juht paika panema töötajate kohustused ja kohustused ning kasutama neid nii, et igasugune eriarvamuse avaldamine ei areneks negatiivseks konfliktiks.

Juhataja ülesanne on ennekõike valida õige personal, et vältida moodustamist mitteametlikud rühmad negatiivsete hoiakutega, autsaiderite ja meeskonna heidikutega. Hoolikalt valitud personal vajab ranget, kuid õiglast kontrolli ilma despotismi elementideta, samuti määratud ülesannete täitmise kontrollimist. Käsud tuleks anda selgelt, selgelt, õigeaegselt, need peaksid olema üheselt mõistetavad ja adresseeritud konkreetsele isikule, et vältida vaidlusi kohustuste ja vastutuse üle.

Juht peaks töötegevuse tulemuste hindamisel püüdlema objektiivsuse poole: ta peab hindama erinevate töötajate samaväärseid saavutusi ühtemoodi, sõltumata tema isiklikust meeldimisest või mittemeeldimisest nende vastu. Vastasel juhul tunneb üks töötajatest end kõrvalejäetuna, vähendab töö intensiivsust ja kvaliteeti ning hinnatavate töötajate vahel võivad tekkida pinged. Kuulujutte tuleks vältida, selleks pole vaja töötajate eest teavet varjata.

Näide. Personali määrati direktori vennapoeg Mitrofanov finants osakond. Osakonna töötajad teadsid, et Mitrofanov pole tavaline töötaja, nii et kõik olid kindlad, et ülemusel on temaga eriline suhe. Juht oli aga kogenud inimene ja mõistis inimeste psühholoogiat, alluvate töötulemuste hindamisel vältis topeltstandardi rakendamise taktikat. Nii õnnestus tal ära hoida konflikt, mis võiks tekkida Mitrofanovi ja tema kolleegide vahel.

Lisaks on konfliktide ennetamiseks vajalik süsteemne kasvatustöö meeskonnas. Kasulik on tõsta töötajate kultuuritaset, tugevdada kollektiivi meeskonnavaimu, soodustada positiivse hoiakuga mitteformaalsete rühmade tegevust.

Kui sellegipoolest ei õnnestunud konfliktiolukorra tekkimist vältida, siis tuleb püüda konflikti arengut ennetada, lokaliseerida.

Juht ei tohi lubada kellelgi kaotada: kui leitakse lahendus, kus võidavad mõlemad pooled, siis hoiab juht ära kaotuse (alandus, depressioon, solvumine, kättemaks, prestiižikaotus) ja kellegi teise arvel võitmise valusad tagajärjed ( ülbus, liigne enesekindlus ja soov oma võidu maitset uuesti kogeda).

Kasulik on kasutada huumorit: isegi kui see ei aita konflikti lahendada, leevendab see vähemalt pingeid.

Juht peaks püüdma konfliktsituatsioone kasutada võimalusena grupi eesmärkide taas rõhutamiseks ja olukorra parandamiseks, selle asemel, et rahulduda lihtsalt status quo juurde naasmisega. Juhi võime võimalikke konflikte hajutada või veel parem suunata seda toidav energia positiivses suunas saab mõõtmatult kasvada, kui ta ei lange lõksu, lubades erimeelsustel areneda konfliktideks. Selleks peab juht säilitama enesekontrolli, näitama üles kindlust, mitte alluma provokatsioonidele ja ohjeldama emotsioone. Ta peaks andma inimestele võimaluse "jahtuda" ja kuulata ära kõik seisukohad enne otsuse tegemist.

Mingil juhul ei tohiks tekkinud pinget märgata, kuna see toob kaasa olukorra süvenemise ja tõsisemat konflikti on raskem kõrvaldada.

Kui konfliktieelne olukord on kujunenud konfliktiks, muutub juhi ülesanne keerulisemaks ja tal tuleb otsida viis selle kõrvaldamiseks.

Konflikti lahendamise viis sõltub eelkõige keskkonnast, milles konflikt tekkis. Nii et suletud (jäigas) keskkonnas (olgu selleks siis kogu ühiskond, eraldiseisev rühm või üksikisik) ei ole konflikti põhjuste tekkimisel võimalust seaduslikult protesti väljendada, mille tulemusena konflikt areneb, süvendab ja lahendab plahvatus, sotsiaalsete sidemete hävimine, millega kaasnevad märkimisväärsed kaotused (emotsionaalsed, materiaalsed) ning see võib lõppeda grupi surmaga. Avatud (pluralistlikus) keskkonnas on võimalik õiguspäraselt protestida, mis aitab kaasa kontaktide hoidmisele ja stabiilsusele.

Konfliktis järgitakse kahte põhitaktikat - rivaalitsemist ja järgimist (vt diagrammi
). Nende põhjal eristatakse kolme tootmistaktikat - taganemine, kompromiss, koostöö.

Valed otsused

Õiged otsused

Kõigepealt peate sekkuma. Andke vastastele teada, et nende juht on olukorrast aru saanud ja kavatseb sekkuda, ning selgitage, miks. Sekkumine võib olenevalt konflikti tüübist esineda erineval kujul. See võib olla nii ametlik – et teha kahele üksteisest sõltumatule fraktsioonile selgeks, et juht on konflikti olemasolust teadlik ja ta asub lahendust otsima –, kui ka mitteametlik ja ilmselge – kahe eraldamine. vaidlejad, kes on kaotanud enesekontrolli.

Jaga . Üks viis rahu hoidmiseks on hoida inimesi lahus. Enamasti jätkub otsene konflikt seni, kuni inimesed lahku lähevad. Peaasi, et teeks seda õiglaselt, s.t. soovitav on mitte pakkuda tüli lõpetamist vaid ühele konfliktiosalisele. Kui konflikt ei kulge “näost näkku”, on juhil soovitatav olukorda distantsilt juhtida (vahendajate kaudu, kirjalikult, telefoni teel jne). Ta peab selgeks tegema, et lahenduse otsimise ajaks tuleb konflikt lõpetada.

Näide. Ühes ettevõttes tekkis konflikt kahe töötaja vahel. rahaline küsimus; nad käitusid üksteise suhtes väga agressiivselt, mis tõmbas kõigi teiste tähelepanu töölt kõrvale. Juht pidas vajalikuks sekkuda, andis neile mõista, et otsib ise lahendust, kuid koos nendega, kuid viib ajutiselt üle erinevatesse osakondadesse. Selline personalikorraldus sobis kõigile, ka mõlemale töötajale. Nii õnnestus juhil konflikt likvideerida.

Kuula ja kuula. Te ei saa lasta asjadel iseenesest minna. Juht peab olema nii paindlik, kui olukord seda nõuab. Kuid tal peab olema kindel arusaam sellest, mida temalt olukorra lahendamiseks nõutakse, olenemata sellest, kui paljude inimestega ta suhtleb. Juht peab teadvustama vastastele probleemi olemasolu ja julgustama neid ühiselt lahendama. Igal inimesel tuleks lubada kirjeldada olukorda nii, nagu ta seda näeb, ja selgitada, kuidas iga konfliktis osaleja sündmustest tõlgendab.

Laske igal töötajal koostada nimekiri võimalikest käitumisviisidest ja hinnata sellise käitumise tagajärgi. Kui tuju on õige, tuleks lasta olukorral moonduda ajurünnakuks, kus mõlemad grupid, olles oma seisukohad avaldanud, jõuavad avatud arusaamisele, et praeguses etapis pole keegi millegagi nõus, keegi ei saa millestki aru. Rollide ümberpööramine võib aidata.

Kui võimalik lahendus lõpuks ilmub, las igaüks sõnastab selle nii, nagu ta seda näeb. Juhil peab olema kindlustunne, et mõlemad osapooled mõistavad teda ühtemoodi.

Võimalusel on soovitav koostada tegevuskava ja see fikseerida. Konfliktis osalejad peavad mõistma, et juht kontrollib sündmuste käiku. Kokkulepe ja ainuüksi asjaolu, et see saavutati ühiselt, on sama oluline kui probleemi lahendamine.

Seletama . Olgu ajurünnaku tulemus milline tahes, juhi ülesanne on kokkuleppe tulemused kokku võtta või paika panna järgmine samm konflikti lahendamise teel. Ükskõik, mida juht otsustab järgmisena teha, peab ta oma kavatsusi selgitama ja mitte kunagi lubama seda, mida ta ei suuda täita.

Konsulteerige- võtke arvesse kõiki nõuandeid, mida juht vajab. Kolleegidel võib olla sarnaseid kogemusi, oluline on jääda faktide juurde: ära alahinda ega liialda konflikti olulisust.

Kontroll . Lepingu toimimist on vaja kontrollida ja seda avalikult teha. Kui tundub, et olukord väljub kontrolli alt ega arene plaanipäraselt, tuleks koheselt sekkuda ja vajadusel kõik protseduurid uuesti läbi teha.

Juhi roll ei ole mitte ainult lihtsalt sündmuste käiku kontrollida ja eskaleeruvat konflikti peatada, vaid kasutada seda olukorda ka hea võimalusena tutvustada neid väärtusi ja eesmärke, mida saavad jagada paljud ja mis on kasulikud. korraldust ja edu saavutada, parandada suhtluse struktuuri ja viise.

Teie käitumisstiili konkreetses konfliktis määrab see, mil määral soovite rahuldada enda huve (tegutsedes aktiivselt või passiivselt) ja teise poole huve (tegutsedes ühiselt või individuaalselt).

Allpool kirjeldatakse lühidalt viit peamist konfliktide lahendamise stiili ja nende rakendamist.

1. Võistlusstiil

Inimene, kes kasutab võistlusstiili, on väga aktiivne ja eelistab konflikti lahendamiseks minna oma teed. Teda ei huvita väga koostöö teiste inimestega, kuid ta on võimeline tahtejõulisteks otsusteks. Üritad oma huve rahuldada ennekõike teiste huvide arvelt, sundides teisi inimesi leppima sinu lahendusega probleemile. Eesmärgi saavutamiseks kasutate oma tahtejõulisi omadusi; ja kui su tahe on piisavalt tugev, siis õnnestub.

Siin on näited selle stiili kasutamise kohta:

tulemus on teile väga oluline ja panustate tekkinud probleemi lahendusele;

otsus tuleb teha kiiresti ja teil on selleks piisavalt jõudu;

tunned, et sul pole muud valikut ja sul pole midagi kaotada;

olete kriitilises olukorras, mis nõuab viivitamatut reageerimist;

saate inimeste rühmale selgeks teha, et olete ummikus, samas kui keegi peaks neid juhtima;

peate tegema ebastandardse otsuse, kuid nüüd peate tegutsema ja teil on selle sammu tegemiseks piisavalt volitusi.

Seda lähenemisviisi kasutades ei pruugi te saada piisavalt tunnustust, kuid saate toetajaid, kui see toimib. Kui aga sinu põhieesmärk on tunnustus ja head suhted kõigiga, siis seda stiili kasutada ei tasu: see on soovitatav pigem juhtudel, kui sinu pakutud lahendusel on midagi sinu jaoks. suur tähtsus kui tunned, et pead selle elluviimiseks kiiresti tegutsema ja kui usud võitu, sest sul on selleks piisavalt tahet ja jõudu.

2. Vältimise stiil

Saate seda stiili kasutada, kui käsitletav probleem pole teile nii oluline, kui te ei soovi sellele energiat kulutada või kui tunnete, et olete lootusetus olukorras.

Kõik see on tõsine põhjus oma positsiooni mitte kaitsmiseks. Võite proovida teemat vahetada, ruumist lahkuda või teha midagi, mis konflikti kõrvaldab või edasi lükkab. Võib-olla mõtlete: "Ma ei tee seda praegu." Ühesõnaga, sa ei püüa rahuldada enda või teise inimese huve. Selle asemel väldid probleemi, ignoreerides seda, lükates vastutuse selle lahendamise eest kellelegi teisele, otsides viivitust või kasutades muid meetodeid.

Kõige tüüpilisemad olukorrad, kus on soovitatav kasutada kõrvalehoidmisstiili:

pinge on liiga suur ja tunnete vajadust kuumust nõrgendada;

tulemus pole sinu jaoks eriti oluline või arvad, et otsus on nii tühine, et ei tasu sellele energiat raisata;

teil on raske päev ja selle probleemi lahendamine võib kaasa tuua täiendavaid probleeme;

teate, et te ei suuda või isegi ei taha konflikti enda kasuks lahendada;

soovid võita aega, võib-olla selleks, et saada lisateavet või paluda kellegi tuge;

olukord on väga raske ja tunned, et konflikti lahendamine nõuab sinult liiga palju;

teil on vähe jõudu probleemi lahendamiseks või selle lahendamiseks nii, nagu soovite;

tunnete, et teistel on suurem võimalus probleem lahendada.

Ohtlik on püüda probleemi kohe lahendada, sest konflikti tuvastamine ja avameelne arutamine võib olukorda ainult halvendada. Kuigi mõned võivad näha vältimisstiili pigem „põgenemisena“ probleemide ja kohustuste eest, mitte kui tõhusat lähenemist konfliktide lahendamisele, võib tegelikkuses tagasitõmbumine või viivitamine olla konfliktiolukorrale väga sobiv ja konstruktiivne reaktsioon.

On tõenäoline, et kui proovite teda ignoreerida, mitte väljendada oma suhtumist temasse, eemalduda otsusest, muuta teemat või suunata tähelepanu millelegi muule, siis konflikt laheneb iseenesest. Kui ei, siis saate sellega tegeleda hiljem, kui olete selleks valmis.

3. Kinnitusstiil

See stiil tähendab, et tegutsete koos teise inimesega, püüdmata kaitsta oma huve.

Majutusstiil sarnaneb veidi dodge stiiliga, kuna saate seda kasutada probleemi lahendamisel kergenduse saamiseks. Peamine erinevus seisneb aga selles, et tegutsete koos teise inimesega: osalete olukorras ja nõustute tegema seda, mida teiega vastasseisu astunud inimene soovib.

Siin on kõige tüüpilisemad olukorrad, mille puhul on soovitatav kinnitusstiil:

te ei ole juhtunu pärast eriti mures;

mõistad, et tulemus on teise inimese jaoks palju olulisem kui sinu jaoks;

saate aru, et tõde pole teie poolel;

sul on vähe jõudu või vähe võimalusi võita.

Usute, et teine ​​inimene saab sellest olukorrast kasuliku õppetunni, kui annate tema soovidele järele, isegi kui te pole tema tegemistega nõus või arvate, et ta teeb vea. Oma huvidest teise inimese kasuks järele andes, nõustudes või ohverdades saate konfliktiolukorda leevendada ja harmoonia taastada. Tulemusega võid jätkuvalt rahule jääda, kui pead seda enda jaoks vastuvõetavaks. Või võite kasutada seda vaikset perioodi aja võitmiseks, et saaksite seejärel soovitud lahenduse saavutada.

4. Koostöö stiil

Seda stiili järgides osaled aktiivselt konflikti lahendamisel ja kaitsed oma huve, kuid samal ajal püüad teise inimesega koostööd teha. See stiil nõuab rohkem tööd kui muud lähenemisviisid konfliktidele, kuna kõigepealt tuvastate mõlema poole vajadused, mured ja huvid ning seejärel arutlete neid.

Koostööstiili edukaks kasutamiseks on vaja kulutada veidi aega varjatud huvide ja vajaduste otsimisele, et töötada välja viis mõlema poole tõeliste soovide rahuldamiseks. Kui te mõlemad mõistate, mis konflikti põhjus on, siis on teil võimalus koos töötada, et otsida uusi alternatiive või leida vastuvõetavaid kompromisse.

probleemi lahendamine on mõlemale poolele väga oluline ja keegi ei taha sellest täielikult lahti saada;

sul on teise poolega lähedane, pikaajaline ja üksteisest sõltuv suhe;

teil on aega tekkinud probleemiga tegeleda (see on hea lähenemine konfliktide lahendamiseks pikaajaliste plaanide alusel);

teie ja teine ​​isik olete probleemist teadlikud ja mõlema poole soovid on teada;

teie ja teie vastane soovite mõned ideed lauale panna ja lahenduse leidmiseks kõvasti tööd teha;

mõlemad oskate oma huvide olemust välja öelda ja üksteist kuulata;

mõlemal konflikti osapoolel on võrdne võim või nad ei märka positsioonide erinevust, et probleemile võrdselt lahendust otsida.

Koostöö on sõbralik, tark lähenemine mõlema poole huvide väljaselgitamisele ja rahuldamisele. See nõuab aga teatavat pingutust. Mõlemad pooled peavad selleks aega leidma, nad peavad suutma selgitada oma soove, väljendada oma vajadusi, kuulata üksteist ja seejärel välja töötada probleemile alternatiivsed lahendused. Ühe nende elementide puudumine muudab lähenemisviisi ebatõhusaks.

Koostööstiil teiste stiilide hulgas on kõige keerulisem, kuid see võimaldab teil keerulistes konfliktiolukordades lahendusi leida.

5. Kompromissi stiil

Annad oma huvides veidi järele, et neid osaliselt rahuldada, ja sama teeb ka teine ​​pool. Teisisõnu lähenete oma soovi osalisele rahuldamisele ja teise inimese soovi osalisele täitmisele. Selleks tehke järeleandmisi ja kaalute kõike, et töötada välja kompromisslahendus, mis sobiks mõlemale.

Eduka kompromissi tulemusena saab inimene oma nõusolekut väljendada järgmiselt: "Ma saan sellega hakkama." Rõhk ei ole mõlema poole huve rahuldaval lahendusel, vaid sõnadega väljendataval variandil: "Me mõlemad ei saa oma soove täielikult täita, seetõttu on vaja jõuda lahenduseni, mida igaüks meist suudab. vastu võtma."

Järgnevalt on toodud tüüpilised juhtumid, mille puhul on kompromissstiil kõige tõhusam.:

mõlemal poolel on sama võim ja üksteist välistavad huvid;

soovite kiiresti otsusele jõuda, kuna teil pole aega või kuna see on säästlikum ja tõhusam;

võite olla rahul ajutise lahendusega;

saate kasutada lühiajalisi eeliseid;

muud lähenemisviisid probleemi lahendamiseks osutusid ebatõhusaks;

teie soovi rahuldamine pole teie jaoks eriti oluline ja saate alguses seatud eesmärki pisut muuta;

Kompromiss on sageli õnnelik taganemine või isegi viimane võimalus lahenduseni jõuda. Selle lähenemisviisi saate valida juba eos, kui teil pole piisavalt jõudu, et seda saada, mida soovite, kui koostöö on võimatu ja keegi ei taha ühepoolseid järeleandmisi.

Kui proovite jõuda kompromisslahenduseni, peaksite alustama mõlema poole huvide ja soovide selgitamisest. Pärast seda on vaja määrata huvide kokkulangemise piirkond. Peate tegema ettepanekuid, kuulama ära teise poole ettepanekud, olema valmis järeleandmisteks, teenete vahetamiseks jne. Jätkake läbirääkimisi, kuni olete välja töötanud mõlemale poolele vastuvõetava vastastikuste järeleandmiste valemi. Ideaalis sobib kompromiss teile mõlemale.

Mõelge konfliktsituatsioonidele kaubandusettevõtte Edelweiss LLP näitel. Kaubandust peetakse konfliktipiirkonnaks. Iga päev on tegevusprotsessis suur hulk lahkarvamusi, mis arenevad konfliktidena. Konfliktid ilmnevad järgmiste vahel:

· Töötajate vahel valeinfo saamise tagajärjel.

· Ostjate ja müügijuhtide vahel.

alluvate ja juhtide vahel.

· Ettevõtte ja tarnijate vahel.

· Ettevõtte ja linnavalitsuse vahel.

ettevõtte ja konkurentide vahel.

· Ettevõtte ja maksuameti vahel.

See ettevõte on spetsialiseerunud suhkru müügile. See on olnud turul 11 ​​aastat. Samuti eksporditakse oma tooteid sellistesse riikidesse nagu Holland, Jaapan, Maroko, Usbekistan, Läti, Eesti. Selle tooteid peetakse üheks keskkonnasõbralikuks toiduaineks, mis ei sisalda keemilisi lisandeid. 2012. aastal tarnis see üle 3500 tonni suhkrut. Võib järeldada, et see ettevõte säilitab oma maine kõrge tase, aastaid.

Konflikti lahendamiseks peab juht või vahendaja teadma või omama ettekujutust ettevõtte iga töötaja psühholoogilisest portreest, st teadma tema tugevaid ja nõrku külgi. Seega, et ennetada tema võimalikku käitumist konfliktis.

Iseloomustame lühidalt selle ettevõtte personali käitumise osas konfliktsituatsioonides ja nendest väljapääsu osas.

Ettevõtte juht Inkov Aleksandr Anatoljevitš on ettevõtte juhi kohta üsna kannatlik ja vaoshoitud. Teda on väga raske sellest välja tuua. Väga harva satub konflikti. Kui konflikti vältida ei õnnestu, püüab juht kiiresti ja konstruktiivselt leida konfliktiolukorrast väljapääsu, kasutades selleks erinevaid lahendusviise. Aleksandr Anatoljevitš püüab alati leida kompromisslahenduse. Ta saab inimestega hästi läbi, satub teiste olukorda ja on alati valmis aitama. Meeskond püüab luua soodsa keskkonna. Kuid nagu iga elav inimene, võib ta puruneda töö- ja isikliku elu probleemide tõttu.

Juhataja asetäitja Maykov Oleg Jevgenievitš. Ta on väga vastutustundlik, range, talle meeldib, kui kõike tehakse nii, nagu ta tahab, talle meeldib leida vigu, kuid vähimagi ebaõnnestumise korral hakkab paanikasse sattuma ja tekib konflikt. Ta on tundlik teiste sõnade suhtes. Käivitub kiiresti, kuid kustub sama kiiresti. Konfliktis alluvatega püüab ta igal võimalikul viisil oma arvamust peale suruda.

Müüja Baskakov Maxim Nikolajevitš. Ettevõtte parim müüja. Töös sihikindel, oma ala professionaal. Suhtleb inimestega alati hästi, väga lahke. Kuid sellel on üks negatiivne omadus, nagu selgrootus. Sellise inimesega on lihtne lahendada konflikte ja lahkarvamusi, kui need tekivad.

Müügijuht Tretjakov Eduard Romanovitš. Väga keeruline inimene, talle meeldib vaielda, omaette nõuda, isegi kui tal pole õigus. Sellel töötajal on klientidega alati konflikte, kuid vaatamata sellele saab Tretjakov oma tööülesannetega suurepäraselt hakkama ja täidab alati seatud plaani. Klientidega töötades ei talu ta ebaviisakust ja lugupidamatust enda vastu. Konflikti korral “plahvatab” see tugevalt ja seda on väga raske peatada, tuleb appi võtta kolmanda osapoole osalus.

Mõelge konfliktile, mis tekib ettevõttes töötajate vahel nende tegevuse käigus.

Rahapuudus põhjustab konflikte. Juht süüdistab teenimatult müügijuhti puuduses, hiljem selgus, et juht tegi arvutustes vea.

· Ettevõtte direktor sõidab väga sageli vastavalt töölähetustele, tema volitusi täidab asetäitja. Juhataja äraolekul annab asetäitja oma juhiseid alluvatele, pööramata tähelepanu sellele, et direktor on andnud muid juhiseid.

· Müügijuhile meeldib korvpall, mille tulemusena küsib ta sageli vaba päeva, kui juht lahkub varem, lahkub ta ka töökohalt, andes volitused teistele töötajatele. Sel juhul tekib konflikt.

Selle tulemusena võttis pea normaalseks tööks järgmised meetmed:

Üks nendest meetmetest on vabaneda tühikäijatest, kuna nad ise ei too ettevõttele kasu ja on teistele töötajatele halvaks eeskujuks. Juht jälgib personali tööd, kui töö käigus selgub, et inimesel puudub soov tõhusalt ja tulemuslikult töötada, vallandatakse.

Järgmine tingimus konfliktide ennetamiseks ettevõttes on mure õigluse pärast. Juht kohtleb töötajaid õiglaselt, süütuid karistamata, enne millegi tegemist, mõtleb hästi läbi, millised võivad olla tagajärjed.

Pea on väga õiglane nii töötasu maksmise kui ka lisatasude osas. Maksab ainult need, kes tõesti head tööd tegid. Ettevõttes kehtib reegel: kvaliteetselt ja õigeaegselt tehtud töö on hästi tasustatud. Palk oleneb kogu summa müügimaht.

Ettevõttes on kokkulepe teha kõik otsused kollektiivselt. Kõik muudatusettepanekud peetakse kõigiga koos läbi.

Ostja ja müüja suhe on väga keeruline. Kaubandusettevõte teeb kliendile alati järeleandmisi, mille tulemusena kannatab ettevõte, kuna otsus või rikub ostja alati mingisugust kokkulepet.

Klient ostis kaubapartii ja võttis transpordi enda peale. Kuid kuna kaup jõudis lattu, esitab ostja pretensiooni kauba kvaliteedile. Kuigi toode hea kvaliteet Ettevõte jälgib seda rangelt. Sellest tulenevalt tekib ettevõtte ja kliendi vahel konflikt. Madala kvaliteediga kaupadest on kolm versiooni:

· Kehv transport.

· Säilitamine laos ei ole õige.

· Viga kliendi taotletud laboris.

Klient tellis toote partii, kuid kauba lattu jõudes selgus, et kogu kaup ei vasta toote kaalule ja tüübile. Kuigi firma ütleb, et see on toode, mille klient tellis. Olukorda raskendab asjaolu, et ostja toodang sõltus sellest tellimusest ning tellimuse täitmata jätmise tõttu tootmine peatati. Esitatud põhjused:

Väärinformatsioon ettevõtte sees.

· Kehv suhtlus kliendiettevõttes.

· Halb ühendus.

Haldaja võtab meetmeid, et kontrollida kõigi laoruumide vastavust standardile; korduskontroll, tellimuste kinnitamine.

Konfliktide ennetamine ettevõtte sees on alati lihtsam kui väljaspool seda. Konfliktide vältimiseks ettevõttes kasutatakse objektiivsuse ja vastavuse põhimõtet. Kasutatakse ka selguse ja heatahtlikkuse põhimõtet.

Kui tegevusprotsessis tekkisid lahkarvamused, siis ennekõike on vaja olukorda kriitiliselt analüüsida, et esitada nii enda kui ka vastase põhi- ja lähteseisukohad. Töötajad analüüsivad vaenlase positsiooni. Selle tulemusena võivad tekkida arusaamatused ja konflikt kaotab aluse. See väldib vastasele ekslikult vaenuliku positsiooni omistamist ning neutraliseerib olukorra.

Kliendi ja müüja vahelise konflikti lahendamiseks kasutatakse järgmisi tehnikaid:

Konfliktide eraldamine.

See valik on efektiivne kliendi ja müügijuhi vahelise konflikti korral. Sellistel juhtudel kasutatakse varjatud lahtiühendamist. Juht, kes olukorraga toime ei tule, asendatakse ühe ettevõtte töötajatega, kes vastast ei tüüta.

Kaubandusettevõtte käigus kasutatakse erinevaid tegureid ja konfliktide lahendamise viise. Konflikti lahendamine algab sellest, et vastased lakkavad nägemast üksteist vastasena. Selleks tuleb analüüsida enda seisukohti ja tegevusi. Enda vigade tunnistamine vähendab negatiivset ettekujutust vastasest. Samuti püüab vastane mõista teise huve. See laiendab vastase ideed, muutes selle objektiivsemaks. Igas inimeses on midagi positiivset, millele saate konflikti lahendamisel toetuda. Seejärel vähendavad töötajad negatiivseid emotsioone.

Seejärel valitakse optimaalne konfliktide lahendamise stiil: kõrvalehoidmine, silumine, sundimine, kompromiss, probleemide lahendamine.

Ettevõttesiseseid konflikte praktiliselt ei esine, vaatamata sellele, et ettevõttel on töötajatele suured palgavõlad, töötingimused ei ole rahuldavad ning olukorra lahendamiseks meetmeid ei võeta. Fakt on see, et töötajad on oma töökoha selliste tingimustega praktiliselt leppinud ja mõistavad oma protestide mõttetust. Kes sellise seisuga leppida ei taha, ei raiska oma energiat, närve ja raha rahustile, vaid hakkab lihtsalt uut tööd otsima.

Käsitleme seda järjekorras: üks võimalikest konfliktidest tekib töötajate ja juhtkonna vahel ehk teisisõnu on konflikt üksikisiku ja grupi vahel.

Konflikti kronoloogiline struktuur on järgmine:

Töötajate rahulolematus töötingimuste ja palgaga.

Juhtkond ei võta meetmeid selle lahendamiseks (juhtkond hiilib kõrvale ja ignoreerib alluvate väiteid).

Alluvad on sunnitud leppima sellega, et nende nõudmisi ei täideta.

Selle tulemusena on konfliktil ebafunktsionaalsed tagajärjed.

Nende manifestatsioon on järgmine:

töötajate rahulolematus;

suur töötajate voolavus tehases;

tööviljakuse langus,

töötajate soovimatus osaleda loovalt ettevõtte tegevuses, anda oma panus;

personali vähene huvi kontaktide ja koostöö vastu juhtimisstruktuuridega.

Lisaks toob selline juhtimisstruktuur kaasa asjaolu, et teabe liikumine ettevõtte sees on keeruline, mistõttu on töötajate ja organisatsiooni tippjuhtkonna vahel ebarahuldav suhtlus. Kehv suhtlus on nii konflikti põhjus kui ka tagajärg, toimib konflikti katalüsaatorina ja takistab üksikisikutel või rühmadel olukorda teiste vaatenurgast mõista. Tulemuseks on tootekvaliteedi kriteeriumide ja näitajate ebaselgus, suutmatus üheselt määratleda kõigi töötajate töökohustusi ja -funktsioone, samuti üksteist välistavate nõuete esitamine tööle.

Seega on sisemiste konfliktide, eriti töötajate ja Laguna-M LLC juhtkonna vahel tekkivate konfliktide otsene tagajärg tööviljakuse langus, tootekvaliteedi langus. Selle tulemusena areneb lahendamata sisemine probleem väliseks ja tekib väline konflikt - konflikt toodete tarbijatega. Statistika näitab, et viimastel aastatel on toodetud toodete kvaliteet muutunud madalaks.

Erinevalt töötajatest ei hakka tootetarbijad pärast toodete kvaliteedi kohta kaebuste esitamist tõenäoliselt seda probleemi ettevõtte juhtkonna esindajatega arutama ja oma soovitusi probleemi lahendamiseks välja andma.

Tõenäoliselt kasutavad nad lihtsalt teiste tootjate tooteid. Võib-olla on see veel üks põhjus, miks nõudlus toodete järele igal aastal väheneb.

Konfliktsituatsioonis võid jääda väga pikaks ajaks, sellega harjuda kui vajaliku pahega. Aga ei tohi unustada, et varem või hiljem saabub teatud asjaolude kokkulangemine, intsident, mis paratamatult viib osapoolte avatud vastasseisuni, üksteist välistavate seisukohtade demonstreerimiseni.

Tootmises konfliktsituatsioone tekitava põhjusliku kompleksi uurimiseks viidi läbi küsitlus organisatsiooni Laguna-M LLC töötajate seas. Analüüsi aluseks oli 5 keskastme juhi ja 20 töötaja ja töötaja psühholoogiline ekspertiis.

Juhtidelt saadud vastuste analüüs näitas, et peamised organisatsioonis esinevad konfliktid on seotud töösuhted juhtide ja alluvate vahel (80%). Olulisuselt järgnevad konfliktid, mis mõjutavad inimestevahelisi suhteid peamiselt töötajate endi vahel (20%).

Näib, et juhtide arvates on konfliktides süüdi mõlemad pooled; nii juhtidele kui ka töötajatele. Pealegi mõjutavad konfliktid nii tootmissfääri kui ka inimestevahelist suhtlust. Tekkinud konfliktides osalevad juhid 50% juhtudest neis aktiivselt ja 50% jälgivad nende arengut, olles konfliktides passiivsed osalejad.

Juhtide sõnul ei leia kuni 30% konfliktiolukordadest lahendust, muutudes inimestevahelisteks konfliktideks. Sellega seoses tuleb meeles pidada, et kõiki alluvate nõudeid juhtidele ei saa rahuldada, kuna keskastmejuhid ei saa radikaalselt muuta töötingimusi ega suurendada palgad. Seetõttu ei tohiks töötajate rahulolematust sellistes küsimustes pidada konfliktide põhjuseks, kuna nende põhjuste kõrvaldamine ei kuulu keskastmejuhtide pädevusse.

Keskastme juhid reeglina ei sekku töötajatevahelistesse inimestevahelistesse konfliktidesse, mida võib pidada õigustatuks. Olemasolevates vahetustega konfliktides puudub töötajate käitumises kirgede intensiivsus, liigsed agressiooni ilmingud. Konfliktlik käitumine väljendub töötajate vahelistes vaidlustes ja jõukatsumistes.

Meie jaoks ei pakkunud see erilist huvi mitte ainult juhtide, vaid ka töötajate endi seisukoht tekkivate konfliktide suhtes. Sel eesmärgil kasutati seda ka küsimustik spetsiaalselt alluvatele mõeldud. Töötajate vastuste analüüsi tulemusena selgus, et meistrite ja töötajate arvamused konfliktiilmingute sageduse osas langevad kokku.

See tähendab, et konfliktide esinemist hindavad adekvaatselt mõlemad sellega seotud pooled. 60-80% juhtudest tunnistavad töötajad, et on konfliktides süüdi. Muudel juhtudel panid alluvad vastutuse konfliktide tekkimise eest oma juhtidele. Psühholoogilise analüüsi jaoks on huvitav, et juhid ise võtsid vastutuse konfliktide tekkimise eest. Nendes vahetustes, kus nii juhtide kui ka alluvate arvates pandi süü juhtide kaela, tuleb konflikte ette üsna sageli.

Töötajate küsitlus näitas pikaajaliste, pikaleveninud konfliktide esinemist, need moodustasid 30% kõigist tekkivatest konfliktidest. Nendel juhtudel ei parane suhted pärast lahenduskatseid ja see kinnitab tõsiasja, et inimestevahelised konfliktid ei leia reeglina lahendust.

Mis puudutab tekkivate konfliktide avaldumisvormi, siis enamik alluvaid usub, et need tekivad positsioonide järeleandmatuse ja oma vaatepunkti kangekaelse järgimise tõttu. Konfliktide domineerivat avaldumisvormi on aga raske tuvastada. Pikaajaliste konfliktide korral panid alluvad vastutuse nende eest oma juhtidele (60-70% vastustest). Vaid 15-20% juhtudest tunnistavad oma süüd pikkade, pikaleveninud konfliktide pärast mõlemad pooled: nii juhid kui ka alluvad. Osaliselt võib seda seletada noorte juhtide kogemuste puudumisega, tähelepanematusega alluvate suhtes ning suutmatusega mõista organisatsioonis toimuvat.

Ettevõttes LLC "Laguna - M" täheldatud organisatsioonilised konfliktid kuulusid nende kategooriasse, mis kulgevad nii "vertikaalselt" kui ka "horisontaalselt". Enamik vastanutest usub, et 60–90% konfliktidest tekivad puudujääkide tõttu tehnilises ja personalitoes, organisatsioonide vähestest töötajatest, osade töötajate ebakompetentsusest. head positsioonid". Teeninduspersonali vähesuse tõttu on töötajad sunnitud tegema töid, mis ei ole otseselt nende pädevusega seotud, näiteks remonditööd. Töötajad peavad seda olukorda konfliktiks. Ka plaaniväline töö põhjustab rahulolematust ja 80% juhtudest põhjustab konflikte.

Meie uuring näitas ka, et ettevõtte töötajad suhtuvad töösse üldiselt vastutustundlikult. Enamik aga kardab töö kaotamist.

Suhtlemisprobleemidega seotud konfliktsituatsioone analüüsides selgus, et Laguna-M OÜ-s põhjustavad kõige sagedamini konflikte töötajate umbusaldus ja arusaamatused, samuti tasustamissüsteemi ebaõiglane kasutamine. Juhtkonna kritiseerimisega seotud konfliktsituatsioonid arenevad 50% juhtudest konfliktideks. Ülemuste korraldustega mittenõustumine põhjustas 30–70% konfliktidest juhtide ja alluvate vahel. Juhtkonna vastuolulised juhised, aga ka nendega mittenõustumine põhjustavad konflikte süsteemis "juhtimine – alluvus" 60 juhul 100-st. Samuti tuleb märkida, et organisatsioonides, kus konflikte sageli täheldatakse, on need põhjustatud reaktsioonist. töötajate kriitikale, mis on tõsiasi selle ebapiisavast tajumisest.

Meie tehtud töö põhjal selgus, et juhtide peamised pretensioonid alluvatele on seotud töötajate aktiivsuse ebapiisava avaldumisega nende tööülesannete täitmisel. Inimestevahelised konfliktid ilmnevad peamiselt töötajate vahel ja ainult mõnel juhul - juhtide ja alluvate vahel. Praktiliselt ei olnud võimalik paljastada inimestevaheliste konfliktide lahendamist. See järeldus langeb kokku teiste teadlaste järeldustega, kes tegelesid sarnaste inimestevaheliste konfliktide uuringutega töörühmades, mis viidi läbi erineval kontingendil ja muudes tootmistingimustes.