Технологии управления персоналом статьи. Современные технологии управления персоналом на предприятии

Современные технологии управления персоналом.

Введение.

Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди прочих компонентов менеджмента предприятия. Однако, несмотря на колоссальную значимость правильного подбора персонала для каждого конкретного предприятия, руководство зачастую стоит перед выбором, с одной стороны, принять опытного и квалифицированного работника, с другой - по родственным связям.

Таким образом, в современных условиях многие руководители недооценивают важность и принципиальность решений, связанных с подбором и расстановкой кадров, отдавая предпочтение узко личным интересам.

Значение совершенствования технологии процесса управления для повышения эффективности работы управленческого аппарата.

Эффективность работы управленческого аппарата значительно повышается, когда руководство фирмы проявляет заботу о людях; в результате повышается их жизненный тонус и психологический климат в коллективе. Эффективное управление персоналом должно помогать фирме через её обеспечение компетентными и заинтересованными в результатах своего труда работниками. Отсюда, - человеческий фактор должен постоянно учитываться как в тактических (краткосрочных), так и долговременных стратегиях фирмы.В условиях рыночной экономики выживание является очень важной задачей любой хозяйственной и коммерческой фирмы (предприятия, организации).Управление персоналом - деятельность, призванная служить важной гарантией того, что предприятие будет работать эффективно.Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, планирования, касающегося людей, состоит в том, что все ресурсы можно оценить в денежном выражении, а человеческие ресурсы «не переводятся на деньги». Задача состоит в совмещении оценки финансовых, материальных и людских ресурсов фирмы, которая решается либо отделом по управлению персоналом, либо отдельными руководителями (в более мелких фирмах). Цели управления персоналом:

1) обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивационными) работниками;

2) доведение до каждого работника намерений (планов) отдела по управлению персоналом;

3) активное использование квалификации, практического опыта, мастерства и работоспособности сотрудников.

Цели управления персоналом можно достичь, если опираться на каждого работника, при этом с каждым работником должна проводиться кропотливая работа.

Элементы процесса управления и его технология

Составляющими элементами процесса управления являются назначенная (подобранная самостоятельно) группа специалистов, целью деятельности которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации. В организации разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами: определяются перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

Мировой опыт применения современных персонал-технологий

Практический менеджмент выступает как продукт естественно-исторического развития общества, отражает его внутреннее состояние, обобщает пороки и добродетели, становится зеркалом общественного здоровья.

Законы управления едины, но каждая страна реализует их специфично, на основе менталитета народа, в рамках сложившихся традиций, в русле национальной культуры и психологии людей. В результате возникает множество оттенков управления, но главным фактором является идеология - основные идеи и принципиальные позиции, целевые установки и ценностные ориентации, определяющие ход и исход управления.

Философия управления персоналом является неотъемлемой частью философии организации, ее костяком. Под философией организации следует понимать совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всем персоналом и подчиненную глобальной цели организации. В основе философии организации лежит философия управления персоналом.

Таблица 1

Характеристика разновидностей философии управления персоналом

Конкуренция	Практически нет	Сильная	Практически нет
Гарантии для работника	Высокие (пожизненный наем)	Низкие	Средние между высокими и низкими
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено	Распространено
Отношения с подчиненными	Семейные	Формальные	Чаще семейные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам	По деловым качествам
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результатов	Смешанная

По мнению западных специалистов, кадровая служба на современном этапе является такой же профессиональной работой, как и другие службы на производстве.

Таким образом, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных персонал-технологий по управлению персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди прочих компонент менеджмента предприятия. Но если принять во внимание, что неправильно поставленные цели обрекают фирму на неудачу независимо от персонала, приоритет следует отдать стратегическому менеджменту.

Новые технологии управления персоналом- аутстаффинг и аутсорсинг.

аутсорсинг -- это передача организацией на договорной основе каких-либо непрофильных функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Например, в Российской Федерации на сегодняшний день распространен бухгалтерский аутсорсинг и аутсорсинг IT-услуг. При аутсорсинге сотрудники работают в штате компании-исполнителя, а оказание услуг фирме-закзчику является лишь частью их функции. Чаще всего заказчик не имеет отношения ни к выбору тех, кто будет непосредственно выполнять работу, ни к организации их труда. Кадровое агентство предлагает услуги своих сотрудников для выполнения работ в компании. Числится сотрудник в штате агентства и получает все необходимые выплаты от агентства в установленном законом порядке. Аутсорсинг широко распространён в последнее время, всё больше компаний прибегают к его услугам, тем более, что законом он более-менее урегулирован. Особенно это близко компаниям с иностранным капиталом, так как на западе аутсорсинг -- типичное явление.

К услуге аутстаффинга прибегают компании разных сфер деятельности: производственные, сферы услуг, банки. Часто аутстаффинг используется оптовыми и розничными торговыми компаниями. Выбор данной услуги определяется целями, которые хочет решить с помощью аутстаффинга компания. Также аутстаффинг удобен для компаний, которым сотрудники нужны для выполнения краткосрочных проектов, например, для автоматизации системы управления предприятием. Сегодня автоматизация управления компанией используется далеко не только в банках - она «вошла» фактически в каждую компанию, особенно если эта компания торгово-производственная. Чтобы не «раздувать» штат, компании, внедряющие систему автоматизации, прибегают к услугам провайдера. В этом случае чаще всего провайдер сам подбирает необходимый персонал, зачисляет его в свой штат, а фактически работают эти сотрудники у Заказчика. Таким образом, реализуется услуга лизинга персонала, являющаяся составной частью аутстаффинга. Аутстаффинг удобен при необходимости сэкономить на своей кадровой службе или «разгрузить» ее при больших объемах работ. Некоторые компании пользуется этой услугой для привлечения высококлассного специалиста, претендующего на большую "белую" зарплату, например, хорошего специалиста по работе с корпоративными клиентами. Большая зарплата на фоне официальных небольших зарплат сотрудников предприятия, ведущего двойную бухгалтерию, вызывает законные подозрения работников налоговых органов. Аутстаффинг же изначально создавался как кадровая технология, предполагающая полное соблюдение местного законодательства. Новый высокооплачиваемый специалист зачисляется в штат провайдера, а продает корпоративным клиентам товары или услуги фактического работодателя. Многие компании применяют аутстаффинг для снижения административных рисков и издержек, связанных с персоналом.

Для начала дадим определение понятию «технология управления персоналом».

Технология управления персоналом - совокупность приемов, способов и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и высвобождения с целью получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности. Технология управления персоналом регламентируется специально разработанными нормативно-методическими документами.

Таким образом, под технологией управления персоналом понимается вся совокупность действий руководителей с персоналом.

Но для рассмотрения современных технологий управления персоналом, необходимо определить место управления персоналом в системе стратегического развития предприятия.

Конкурентоспособность компании оценивается в ее способности наиболее быстро и гибко реагировать на растущий уровень потребительских предпочтений. А эта способность напрямую зависит от качества трудовых ресурсов. Следовательно, задача эффективной системы управления персоналом выходит на уровень стратегических задач организации и формирует тем самым «новый подход» к пониманию его ценности для компании .

Ниже, в таблице 1 представлены сравнительные характеристики «старого» и «нового» подхода к человеческому капиталу.

Таблица 1

Сравнительные характеристики отношений к человеческому капиталу на предприятии

Старый подход	Новый подход
Расходы на работников - это затраты	Расходы на работников - инвестиции
Служба HR - это центр затрат	Служба HR - это стратегический партнер в достижении бизнес целей
HR департамент сам придумывает показатели своей эффективности, его деятельность не прозрачна	В разработке HR-технологий и мониторинге показателей принимают участие финансовые и иные службы организации, деятельность службы HR прозрачна
Акционеры мало интересуются положением дел в HR	Акционеры интересуются положением дел в HR-сфере
Человеческий капитал не учитывается в сделках слияний и поглощений	Человеческий капитал рассчитывается в сделках слияний и поглощений

Анализируя таблицу 1 можно сделать вывод о том, что при оценке эффективности использования трудовых ресурсов, компания должна оценить не только сам трудовой ресурс, но и эффективность системы управления этим ресурсом .

Кроме того, в стратегическом менеджменте современных предприятий управление персоналом лежит в основе декомпозиции целевых установок.

Например, на рисунке 4 представлена основная схема декомпозиции целевых установок по системе сбалансированных показателей, в которой выделяются четыре основных направления: Финансы, Клиенты, Процессы и Персонал, который находится в основании данной системы .

Среди направлений развития современных технологий управления персоналом на предприятии выделяют следующие:

1) информационное обеспечение систем управления персоналом на предприятиях;

2) оптимизация / совершенствование систем управления персоналом.

Рассмотрим их подробнее.

Эффективность функционирования системы управления персоналом в значительной степени зависит от информационной базы. Последняя представляет собой совокупность данных о состоянии управляемой системы и тенденциях ее развития с помощью количественных характеристик процессов, происходящих в составе работников, в окружающей их производственной и социальной среде. Собственно, любое управленческое решение должно основываться на знании ситуации, влияющих факторов, их взаимосвязей.

Необходимость сбора, хранения, переработки, анализа большого объема разнообразной кадровой информации, предоставления ее пользователям (субъектам управления - кадровой службе и руководителям) в удобной форме ставит задачу создания на предприятии соответствующей информационной системы .

Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий и играют большую роль в повышении производительности их труда. В частности, менеджеры по персоналу при помощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов.

Рис. 4.

Таким образом, информационная система управления персоналом предназначена для хранения и мгновенного получения всех необходимых сведений о сотрудниках. Также она позволяет вести табель учета рабочих, выходных, больничных и отпускных дней, рассчитывать заработную плату сотрудников, начислять премии, взыскивать штрафы, формировать различную отчетность. Расчет зарплаты производится на основании данных об окладе сотрудника и сведений из табеля за расчетный период. Все данные по рассчитанной заработной плате переносятся в архив системы, на их основании составляются отчеты. Единая система управления кадрами включает и поддержку стандартных функций кадрового делопроизводства (прием на работу, увольнение, перемещение, назначение отпуска и т.д.) .

И это лишь некоторые из функций современных автоматизированных систем управления персоналом.

Рассмотрим преимущества автоматизированных информационных систем управления персоналом. Майкл Армстронг в книге «Практика управления человеческими ресурсами» отмечает, что подобная система может:

1) дать возможность отделу персонала оказывать большую помощь линейным руководителям;

2) обеспечить канал для связи различных аспектов политики в отношении персонала и процессов по всей организации, тем самым способствуя развитию комплексного и последовательного подхода к управлению персоналом;

3) предоставить необходимые данные для принятия стратегических решений в сфере управления персоналом, давая возможность связанным с этой сферой работникам быстро получать и анализировать информацию с целью проверить свои идеи и планы. Способствует выявлению преимуществ стратегий управления персоналом в терминах, которые можно признать с точки зрения коммерческой деятельности, например, добавленная стоимость, а не просто сокращения расходов;

4) сократить объем работы отдела человеческих ресурсов, устраняя несущественные задачи, в тоже время, позволяя отделу эффективно способствовать управлению.

В полном объеме этих преимуществ можно достичь только в случае, если потребности в информации о человеческих ресурсах рассматриваются со стратегической, организационной, корпоративной точки зрения. Если система используется просто для автоматизации отдельных аспектов управления персоналом, например, только делопроизводства, учета посещаемости, оценки работы и т.д., она не реализует свой потенциал .

К разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований:

1) рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов;

2) возможность машинной обработки информации, содержащейся в бумажных документах и в электронных документах;

3) необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

Эффективная автоматизированная система управления персоналом должна соответствовать, как минимум, следующим параметрам:

1) удовлетворять потребности организации;

2) быть удобной в пользовании;

3) гибкой (т.е. должна быть совместимой с различными операционными системами, должны быть совместимые системы кодирования, она должна позволять менять свою конфигурацию в достаточных пределах, достраиваться с помощью нужных организации прикладных програм);

4) предоставлять достаточные возможности для составления отчетов;

5) в ней должно быть соответствие цены и качества;

6) должна обеспечиваться серьезная поддержка со стороны поставщика;

7) должна быть надежной .

HR-модули систем класса mySAP [Эс-Эй-Пи] Business Suite или Oracle E-Business Suite отличаются большей функциональностью, возможностью реализовывать «сквозные» бизнес-процессы, исключить, двойной ввод данных и т.д. Для крупной компании это важно.

Для среднего рынка популярны программные решения на основе Microsoft Dynamics, разработки Робертсон и Блумс Корпорейшн - «RB HR & Payroll - Управление кадрами и Зарплата» и российские системы, например «1С:Предприятие», «1С:Зарплата и управление персоналом», «БОСС-Кадровик» .

Оптимизация / совершенствование системы управления персоналом.

Совершенствование системы управления персоналом - стратегии, технологии, методов, направлено на становление работы с персоналом в компании как современной и эффективной системы, именно системы работы с персоналом, соответствующей стратегии развития организации в целом и встроенной в общую систему управления компании. Совершенствовать методы и технологии управления персоналом целесообразно при перестройке системы управления в Компании или ее структуры, а также с целью повышения эффективности отдельных направлений бизнеса, улучшения финансовых и производственных показателей организации, централизации или децентрализации менеджмента.

По каким признакам можно определить, что необходимо отлаживать систему управления персоналом - стратегию, структуру, технологии и методы работы с персоналом предприятия:

1) развитие организации достигло уровня, когда управление персоналом должно осуществляться в рамках единой системы и на основе эффективной стратегии работы с персоналом организации;

2) численность персонала растет, а результаты работы фирмы не улучшаются;

3) сотрудники не заинтересованы в качественном выполнении работы, не проявляют инициативы, не принимают проблемы предприятия как свои собственные;

4) поиск и отбор персонала в Компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения «горящей» вакансии;

5) адаптация новых работников не проводится или явно недостаточна - «новички» совершают много ошибок или долго входят в курс дела;

6) уровень квалификации персонала организации не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится или проводится в недостаточном объеме;

7) оплата труда персонала не зависит от результатов работы, нет механизма ее изменения и управления мотивацией на предприятии;

8) правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно или устарели .

Чтобы повысить отдачу от кадрового ресурса организации необходимо, определив стратегию управления персоналом и принципы работы с персоналом, оптимизировать структуру управления персоналом, процессы и функции управления персоналом отладить методы работы с кадрами, настроить систему мотивации и стимулирования персонала и т.д.

Технология управления персоналом в организации может находиться на разной стадии сформированности, соответственно и задачи оптимизации могут быть различными. Оптимизация системы управления персоналом может затрагивать технологию в целом либо идти по пути реорганизации отдельных подсистем:

1) документационного обеспечения управления персоналом;

2) анализа потребностей в работе с персоналом;

3) оценки требований рабочих мест;

4) оценки профессионально важных качеств;

5) стимулирования и оплаты труда;

6) планирования персонала;

7) подбора и адаптации персонала;

8) оценки уровня квалификации;

9) обучения и развития персонала;

10) оценки социально-психологического климата.

Типовой проект по совершенствованию системы управления персоналом включает в себя три этапа работ (рис. 5):

1) диагностика - оценка существующего состояния системы управления персоналом (диагностика сложившейся практики управления персоналом);

2) проектирование - моделирование целевого состояния системы управления персоналом, включая все ее элементы;

3) оптимизация существующей практики управления персоналом в соответствии с целевым состоянием (реализация и сопровождение процесса изменений) .

управление

Рис. 5. Этапы совершенствования системы управления персоналом

На этапе предварительной диагностики актуального состояния системы управления персоналом определяется реальный статус системы управления персоналом в системе управления компанией, а также проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации.

Этап реорганизации подсистем управления персоналом включает следующие виды работ:

1) определение типовых параметров и критериев эффективности функционирования каждой подсистемы управления персоналом;

2) проектирование бизнес-процессов управления персоналом в формате «как должно быть»;

3) разработка документов, регламентирующих основные бизнес-процессы системы управления персоналом;

4) разработка техзадания на автоматизацию основных подсистем системы управления персоналом на базе платформы 1С 8.0. или на базе ESCOM;

5) обучение руководителей подразделений и экспертов процедурам работы по направлениям деятельности системы управления персоналом;

6) составление плана-графика работ по внедрению разработанных процедур управления персоналом и автоматизации деятельности Подразделения, ответственного за работу с персоналом.

Работы по реорганизации различных подсистем могут проводиться как последовательно, так и параллельно.

В ходе третьего этапа проводятся мероприятия по постановке бизнес-процессов управления персоналом в формате «как должно быть», проводится настройка и сдача в опытную эксплуатацию автоматизированной системы управления персоналом.

Кроме того, в рамках этой работы целесообразно проводить мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов системы управления персоналом. Обучение, встроенное в процесс диагностики и оптимизации позволит закрепить те изменения, которые будут происходить в компании, а также передать заказчику технологию, необходимую для успешной реализации дальнейших преобразований .

Таким образом, можно сделать вывод о том, что эффективное управление персоналом на современном этапе развития является ключевой задачей в системе стратегического развития предприятия.

4.1. Классификация технологий управления персоналом Технологии управления персоналом представляют собой систему целей, средств и способов оказания управляющего воздействия на персонал. Технология – это инструмент воздействия, использование которого может быть поручено различным внутриорганизационным субъектам. Именно поэтому важно классифицировать технологии и определить диапазон их использования.

Все технологии управления персоналом можно разделить на несколько классов на основании нескольких признаков.

Во-первых, все технологии разделяются по признаку цели. Данную классификацию предлагает Т.Ю.Базаров. По этому признаку технологии управления персоналом делятся на:

Технологии формирования персонала;

Технологии поддержания работоспособности персонала;

Технологии обеспечения инновационного процесса.

Во-вторых, технологии управления персоналом различаются по признаку причины их появления:

Технологии плановых мероприятий;

Технологии экстренных мер.

В-третьих, технологии управления персоналом можно разделить в соответствии с масштабом их применения:

Технологии управления персоналом организации в целом;

Технологии управления отдельными персонал-группами;

Технологии управления отдельными сотрудниками.

В-четвертых, технологии управления персоналом могут быть разделены в соответствии с признаком определенности:

Апробированные технологии;

Экспериментальные технологии.

Для организации особо важно, кто является автором технологий. По происхождению все технологии можно разделить на:

Традиционные, повсеместно используемые в практике деятельности кадровых служб (например, технологии кадрового учета). Данные технологии частично имеют законодательное закрепление, частично являются результатом профессионального наследования.

Отраслевые, являющиеся результатом деятельности особых отраслевых органов и служб. Эти органы разрабатывают технологическое обеспечение деятельности кадровых служб отрасли, в основном – на уровне примерной модели.

Профессиональные, создаваемые специальными организациями (консалтинговыми агентствами) по заказу организаций. Эти технологии учитывают специфику конкретной организации и особенность момента, для которого строится технология. Однако необходимость учета многих параметров делает эти технологии весьма затратными и, как следствие, дорогими.

Инновационные – созданные службой управления персоналом организации для разрешения актуальных проблем организации и реализации стратегии организационного развития. Формирование и внедрение таких технологий требует высокой квалификации специалистов службы и высокого организационного статуса службы управления персоналом.

Еще одна классификация технологий управления персоналом связана с определением субъекта управления. По этому признаку технологии можно разделить следующим образом:

Технологии, реализуемые специалистами службы управления персоналом;

Технологии, реализуемые службой управления персоналом совместно с руководителями подразделений и организации в целом;

Технологии, реализуемые руководителями подразделений под контролем специалистов службы управления персоналом.

В зависимости от того, какие средства используются для достижения управленческой цели, технологии управления персоналом делятся на четыре группы:

Административные технологии. Эти технологии опираются на юридически закрепленные нормы, правила и стандарты. Основу административных технологий составляет законодательная база: Конституция, Трудовой Кодекс, ведомственные инструкции и правила, локальные нормативные акты. Сутью административных методов является унификация сотрудников организации, преодоление субъективного подхода в оценке их действий и при принятии управленческих решений. Трудности использования административных технологий связаны с тем, что практически невозможно найти систему норм, полностью и непротиворечиво трактующих конкретные обстоятельства. Именно поэтому административные методы должны быть подкреплены системой учета (фиксации) конкретных неоспоримых фактов (опозданий и отсутствия сотрудника на рабочем месте, несоблюдение сроков выполнения заданий, решение трудной задачи, принятие на себя ответственности при экстремальных обстоятельствах и т.д.) В любом случае административные технологии венчаются созданием документов, фиксирующих факты, и представляют собой особую систему формального описания деятельности сотрудников в организации.

Экономические технологии. Данные технологии связаны с использованием в качестве средства управления экономической выгоды. Экономические технологии могут быть сформированы как система санкций, система стимулирования, система поощрения, система вознаграждения. Данные технологии применяются не только с целью управления производительностью труда, но и как средство формирования новых отношений между подразделениями организации. Введение экономической парадигмы в практику управления персоналом активизирует внимание к персоналу как капиталу организации и позволяет каждого сотрудника рассматривать как носителя внутриорганизационного капитала. Такой подход заставляет сотрудников любого уровня активнее участвовать в процессе управления организацией, в частности – за счет управления акциями предприятия, находящимися в распоряжении сотрудников.

Организационные технологии. Этот вид технологий связан с использованием ресурсов, которыми обладает организация, с целью управления персоналом. В качестве основных ресурсов организации выступают: а) пространственные ресурсы - площади, на которых разворачивается деятельность сотрудников; б) временные ресурсы – объем времени, в течение которого сотрудники обязаны выполнять работу; в) способы организации деятельности сотрудников; г) способы организации взаимодействия сотрудников. Организационные технологии сопряжены с описанием бизнес-процессов, упорядочиванием этих процессов и повышением их эффективности за счет реорганизации способов. В результате появляются такие технологии управления персоналом как гибкий рабочий график, система постоянно действующих семинаров, on-line коммуникация и т.д.

Социально-психологические технологии. Использование этих технологий наиболее выгодно для организации, так как средство, лежащее в их основе, появляется с появлением самого персонала. Этим средством являются человеческие отношения. Упорядочивание отношений, их структурирование в соответствии с целями организации и становится предметом ведения социально-психологических технологий. Эти технологии призваны совместить формальные и неформальные способы оценки людьми друг друга, утвердить и поддержать статус сотрудников как внутри организации, так и за ее пределами. В результате использования социально-психологических технологий в качестве эффектов управления начинают выступать важные, но трудно уловимые феномены: лояльность, верность, гордость. Социально-психологические технологии формируют состояние персонала организации, которое само по себе может стать не только конкурентным преимуществом, но и брендом.

Конкретная технология, используемая службой управления персоналом, может содержать черты многих из перечисленных классов технологий. Самое главное при построении технологии понимать, какими средствами располагает организация и кто из субъектов управления готов к активной деятельности в рамках предполагаемой технологии.

Наиболее распространенные технологии затрагивают такие базовые задачи управления персоналом как формирование и оценка персонала, внутриорганизационное обучение и мотивация деятельности. 4.2. Формирование персонала Формирование персонала – основная задача кадрового менеджмента не только на старте развития организации, но и на всем протяжении ее деятельности. В зависимости от того, насколько активно служба персонала внедряется в процесс формирования состава сотрудников организации, структуры персонала и определения преимущественных качеств работников, во многом зависит эффективность организации в целом.

Первая задача при управлении процессом формирования персонала организации – решение вопроса о структуре организации и, соответственно, о структуре персонала. Структура организации может быть представлена одной из следующих моделей: линейная, функциональная, кольцевая, звездная, паноптическая, сотовая, иерархическая, полисвязная. Т.Ю.Базаров считает, что конкретная модель организации выбирается при оценке следующих параметров: широта контроля, уровень взаимосвязи подразделений, уровень неопределенности задач, уровень сложности задач. О.С.Виханский и А.И.Наумов полагают, что выбор структуры организации определен двумя факторами – степенью сложности внешнего окружения и степенью динамичности факторов внешней среды.

В зависимости от того, какая организационная структура выбрана для данной организации, выстраивается модель структуры персонала. Эта модель может быть спланирована в одной из трех парадигм планирования:

Организационное планирование – планирование персонала в соответствии с топографией организации (по подразделениям, цехам, отделам, службам);

Функциональное планирование – планирование персонала в соответствии с профессиональными функциями (бухгалтер, юрист, экономист, уборщик помещений);

Статусное планирование – планирование персонала в соответствии с уровнями управления (рабочие, служащие (специалисты), руководители).

В соответствии с выбранной парадигмой планирования система кадрового менеджмента организации решает следующие задачи планирования:

Определение последовательности формирования персонала (какие работники понадобятся в первую очередь);

Определение числа работников в соответствии с избранной структурой;

Определение источников привлечения персонала;

Определение затрат на формирование персонала.

Определение последовательности формирования персонала связано со стратегией развития организации и особенностью ситуации, в которой производится планирование. Необходимо иметь в виду, что организация может работать при общем недокомплекте персонала, при отсутствии персонала отдельных подразделений, деятельность которых может быть на время приостановлена (например, филиалы), но никогда не может работать в том случае, если не обеспечены функциональные связи между подразделениями. Именно поэтому при планировании персонала необходимо составить определенную «карту» ключевых должностей, которые ни при каких обстоятельствах не могут быть вакантными.

При расчете потребностей в персонале принимаются во внимание две системы расчета: расчет актуальной численности персонала и расчет долговременной потребности в персонале. Механизмы расчета представлены в учебниках по экономике и социологии труда.

Наибольшую проблему при формировании персонала представляет определение источников персонала и, в соответствии с ними, технологий комплектации кадров организации. При определении источников следует учитывать следующие факторы:

1. Общая ситуация на рынке труда; 2. Особенности регионального рынка труда; 3. Особенности отраслевого рынка труда; 4. Уровень конкурентности в избранной сфере деятельности; 5. Срочность формирования персонала; 6. Предполагаемый уровень затрат на формирование персонала.

В качестве источников выделяют внутренние источники (сам персонал организации в случае его переструктурирования) и внешние источники (привлечение в организацию персонала извне).

В зависимости от того, насколько известны особенности ситуации для организации, она выбирает одну из стратегий формирования персонала:

Набор персонала – объявляется при условии, что организации в короткий срок необходимо сформировать персонал со стандартными профессиональными характеристиками при условии, что на рынке труда существует достаточный уровень предложений рабочей силы. При наборе персонала у организации одна задача – как можно скорее заполнить вакансии. Набор может осуществляться только на те рабочие места, которые не требуют специальной подготовки и особой квалификации. Набор персонала может выступать и как вынужденная мера. В этом случае у организации может быть система особых требований к персоналу, но рынок труда не может удовлетворить этих требований, так как заявленные организацией работники оказываются в дефиците. В этом случае организация также осуществит набор, если наконец-то найдет среди предложений какого-нибудь кандидата, в основном соответствующего ее требованиям. В любом случае набором персонала называется такая стратегия формирования персонала, которая не предполагает выбора между конкурирующими кандидатами, приходящими в организацию извне.

Отбор персонала – объявляется при условии, что организация уверена в том, что на рынке труда желающих занять объявленные вакансии больше, чем самих вакансий. Именно это обстоятельство и формирует процедуру выбора из кандидатов тех, кто в большей степени удовлетворяет требованиям организации. Отбор персонала делится на актуальный и перспективный. При актуальном отборе преимущество получают те кандидаты, которые в наибольшей степени соответствуют требованиям, заявленным организацией. При перспективном отборе приоритет останется за теми кандидатами, чьи перспективы роста соответствуют стратегическим направлениям развития организации. Отбор персонала может быть основан только на внешних источниках привлечения персонала, а может быть смешанным, в частности, в варианте конкурса. Отбор персонала всегда основывается на системе оценки деятельности сотрудников организации и принятой в организации системе оценки качества персонала. Характеристики этих систем представлены в соответствующих разделах пособия.

Подбор персонала – стратегия, при которой в качестве основы избирается только система особых требований. Организация таким образом «заказывает» себе не просто работника, а систему качеств и свойств. В этом случае главной задачей оказывается поиск подходящих работников даже в том случае, когда организация формально не имеет вакансий. При нахождении подходящей кандидатуры подбирается и форма возможного сотрудничества организации и работника. Подбор персонала широко распространен, так как помогает решать множество задач, в частности – привлечение в организацию высококвалифицированных работников на особых условиях.

Выбор стратегии формирования персонала заставляет организацию активно обращаться к внутренним и внешним источникам формирования персонала. Внутренние источники могут быть задействованы через организацию таких мероприятий как:

Внутриорганизационный (закрытый) конкурс;

Совмещение профессий (в частности, через внутриорганизационное обучение);

Ротация (временная или систематическая).

Внешние источники формирования персонала активизируются через систему других мероприятий:

Открытый конкурс;

Работа с кандидатами, самостоятельно осуществляющими поиск работы (рассылающими резюме или публикующими их в СМИ и Интернет);

Работа с организациями, осуществляющими помощь в трудоустройстве (центры занятости, кадровые агентства);

Участие в региональных акциях (ярмарки вакансий);

Самостоятельный поиск (в учебных заведениях, в конкурирующих организациях);

Самопрезентация организации (объявления в СМИ о вакансиях).

Выбор стратегии формирования персонала и опора на тот или иной источник персонала определяет и конечный объем затрат на формирование персонала. Необходимо иметь в виду, что при оценке затрат следует учесть:

Оплату работ, выполненных сторонними организациями (кадровыми агентствами, СМИ);

Оплату работы сотрудников организации, участвовавших в мероприятиях;

Размер финансовых потерь организации, понесенных ею вследствие незаполненности вакансий;

Экономию фонда оплаты труда при наличии вакансий;

Компенсации кандидатам за принятие решения работать в организации.

Кроме оценки затрат организация должна проводить и оценку качества найма. Один из вариантов расчета этого показателя приведен в учебнике В.В.Травина и В.А.Дятлова «Основы кадрового менеджмента».

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом и организацией, применяя современные технологии управления

1.1 Понятие, функции и концепции управления персоналом

2. Оценка системы управления персоналом ООО «Роза Ветров» и применяемые технологии управления персоналом

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Применяемые технологии управления персоналом в ООО «Роза Ветров»

3.1 Оценка системы управления персоналом в ООО «Роза Ветров»

3.2 Система работы с персоналом в ООО «Роза Ветров»

3.3 Разработка мероприятий по работе с кадровым резервом

4. Предложения по повышению эффективности работы с персоналом в ООО «Роза Ветров»

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1. Уровни управления ООО «Роза Ветров»

Приложение 2. Экспертные листы

Глоссарий

В ВЕ ДЕНИЕ

Темой данной работы является «Современные технологии управления персоналом». Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если над деятельностью подчинённых не осуществляется контроль, то эта деятельность является менее эффективной. Только при правильной организации кадрового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособного предприятия.

Исходя из вышесказанного, целью выпускной квалификационной работы является выявление специфики организации контроля за деятельностью подчинённых на предприятие.

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

Четко обозначить понятие, функции и концепции управления персоналом в;

Исследовать особенности технологии управления персоналом в современных условиях;

Дать характеристику исследуемого предприятия;

Изучить современные технологии управления персоналом при мотивации, отборе, аттестации в ООО «Роза Ветров»

Сделать выводы по результатам проделанной работы.

Объектом исследования является ООО «Роза Ветров», а предметом - технологии управления персоналом в ООО «Роза Ветров».

В теоретической части работы использовалась литература и материалы по менеджменту в социально-культурном строительстве, а так же научные издания.

Структура работы представлена следующим образом:

Вводная часть - введение (освещает актуальность темы, цели и задачи написания работы).

В первой главе раскрывается понятие, функции и концепции управления персоналом, применяя современные технологии управления. Дается определение целей компании на год: формирование текущей политики в отношении персонала, формулирование требований, определение контроля и на какие виды он подразделяется.

Во второй главе исследуется общая характеристика предприятия, технологии управления персоналом, применяемые в организации к подчинённым в ООО «Роза Ветров». Задета мотивация труда на предприятие.

В третьей главе описывается разработка по совершенствованию современных технологий управления персоналом. Раскрывается оценка системы управления персоналом, система работы с персоналом, разработка мероприятий в ООО «Роза Ветров».

В заключение содержатся основные выводы по проделанной работе.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОРГАНИЗАЦИ ЕЙ , ПРИМЕНЯЯ СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие, функции и концепция управления персоналом

управление персонал современная технология

В настоящее время повышение эффективности бизнеса в целом напрямую связываются с возможностями улучшения работы персонала. Во многом это объясняется целевым назначением сферы услуг: обслуживание людей, удовлетворение их запросов и учет интересов.

Важной особенностью строительства, отличающей его, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Служащие организации, осуществляющие прием товаров, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта.

Управление ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности строительных организаций и считается основным критерием экономического успеха. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.

Персонал или кадры (от лат. реrsоnаlis), - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам. Выделяемые на их основе группы работников образуют структуру персонала организации, или, по-другому, ее социальную структуру, которая может быть статистической и аналитической. Статистическая структура персонала отражает его распределение в разрезе категорий и групп должностей.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников.

Управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достижение целей предприятия.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также механизма его реализации в конкретных условиях функционирования организации (рис.1.1)

Рис.1.1 Концепция управления персоналом

Методология управления персоналом рассматривает персонал организации как объект управления, формирования поведения индивидов для соответствия его целям и задачам организации. Система управления персоналом помогает определять цели, функции организационной структуры управления персоналом, вертикальные и горизонтальные взаимосвязи руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Система кадрового менеджмента состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. Стратегическая подсистема ориентирована на разработку перспективной кадровой политики. Кадровая политика имеет как широкое, так и узкое толкование. В широком смысле кадровая политика представляет собой генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач управления персоналом, которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компании. В узком смысле - это набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношение людей и организации.

Кадровое планирование - это направленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлений людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровая политика формируется кадровыми службами. На сегодняшний день в связи с ослаблением централизованной системы управления строительством перед строительными фирмами стали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением строительных ресурсов, которые требуют совершенно иных навыков и умений, поэтому появилась новая профессия - персонал-менеджер, то есть управляющий персоналом. Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию. Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда, то есть создания условий для полного раскрытия потенциала персонала. Исходя из этих задач определяются функции кадровой службы компании, основные из них таковы:

1. формирование кадров организации (планирование, отбор и найм, высвобождение, анализ текучести и т. п.);

2. развитие работников (обучение и профессиональное развитие работников, аттестация и оценка персонала, организация продвижение по службе);

3. совершенствование организации труда и его стимулирования, создание безопасных условий труда.

В небольшой организации (до 50 человек) ее руководитель может быть сам кадровиком. Он лично осуществляет все функции управления персоналом. Ведение кадрового делопроизводства поручается секретарю или бухгалтерии. Если компания растет, то руководитель все острее чувствует, что времени на работу не хватает, поэтому возникает необходимость в менеджере по персоналу.

1.2 Особенности технологии управления персоналом на предприятии

Успех фирмы во все большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. Основные рыночные моменты, определяющие особенности управления персоналом в современной организации, состоят в следующем:

Возросла цена ошибок в работе с персоналом. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать конкуренции;

Усложнились задачи работы по управлению персоналом. Необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к сотрудникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям, становится все труднее. Еще труднее удержать сотрудников и сделать так, чтобы они профессионально развивались;

Возросла самостоятельность компаний в работе с персоналом меньше административного давления, не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. То, как будет вестись кадровая работа, в значительной степени сейчас зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства;

Появилось новое понятие - коммерциализация работы с персоналом. Раньше, кроме расходов на содержание сотрудников отдела кадров, других средств на работу с персоналом на предприятиях не существовало. Даже повышение квалификации сотрудников оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. В современных, успешно работающих компаниях кадровые службы имеют свой бюджет. В среднем он может составлять примерно 10 % от фонда оплаты труда персонала компании. Задача кадровой службы - оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно. Если работники крайне редко уходят из компании, значит, им платят слишком много, возникает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если сотрудники уходят часто и появляется значительная текучесть, результаты работы ухудшаются, а у компании возникают дополнительные расходы по замене персонала. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, какова в данный момент рыночная цена того или иного специалиста и как стимулировать заинтересованность персонала в повышении эффективности работы.

Однако, несомненно, главными задачами кадровой работы являются поиск и привлечение качественного человеческого ресурса, и создание условий для полного раскрытия его потенциала. Прежде чем начать процесс подбора персонала, необходимо определиться с потребностями строительной фирмы в кадрах. Данный процесс получил название планирования потребности в персонале. Планирование потребности в сотрудниках нижнего звена базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущий период с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, численность специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, планов замены вакантных должностей.

План по численности персонала должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Под воздействием ряда внешних и внутренних факторов с течением времени потребности предприятия в сотрудниках меняются. В целом потребность компании в трудовых ресурсах определяется спросом на ее услуги и уровнем производительности труда. Многие строительные фирмы уже заняли определенную долю рынка, и им все сложнее увеличивать объемы продаж. Повысить же прибыльность предприятия возможно лишь двумя способами: либо увеличивая объемы продаж, либо сокращая издержки, а большую долю расходов компании в сфере услуг составляет заработная плата сотрудников. Поэтому многие руководители пытаются сэкономить на этой статье расходов. В связи с этим возникает необходимость точной оценки потребности в персонале.

Количественная потребность в персонале позволяет определить количество сотрудников, необходимое для решения задач фирмы. Качественная потребность - это, прежде всего планирование профессионального состава работников, определение квалификации, которой должен обладать каждый из них.

В соответствии с первым подходом кадровое планирование начинается с расчета численности по каждой профессиональной группе, и на основании этого путем суммирования определяется общая численность работников.

1.3 Определение целей компании на год и стратегии их достижения, формирование текущей политики в отношении персонала

В общем виде можно выделить три цели подбора кадров:

1) расширение присутствия компании по существующим направлениям. Если строительная компания планирует выйти за год на значительный объем продаж, необходимо оценить, какими темпами он будет увеличиваться, и запланировать привлечение новых специалистов.

Выход на новый рынок, новое направление. Необходимы сильные специалисты: во-первых, обладающие опытом развития новых направлений, имеющие представление о возможных нестандартных ситуациях и путях их решения, во-вторых, квалифицированные менеджеры по продажам с хорошими навыками презентации, умением убеждать и высоким уровнем обслуживания клиентов. В этом случае можно сочетать внутреннюю ротацию и привлечение новых специалистов, сохранение позиций компании на достигнутом уровне. Происходит естественная смена персонала.

2) Определение качественной потребности в персонале. Для того чтобы получить качественный состав персонала, можно использовать матрицу бизнес-процессов.

Матрица бизнес-процессов представляет собой таблицу, которая составляется отдельно на каждый бизнес-процесс (работу). По вертикали в ней указываются действия в бизнес-цепочке, по горизонтали - должности сотрудников. На пересечении строк и столбцов указывается, какую функцию предусматривает данная должность относительно данной функции.

3) Определение количественной потребности в персонале. После выявления всех необходимых функций важно понять, сколько человек в состоянии справиться с поставленными задачами. С этой целью разрабатываются нормативы работы. Для многих отраслей, особенно в промышленности, существуют нормы выработки, однако для многих сфер, в частности и для строительства, таких нормативов нет. Единственный способ в такой ситуации - это разработать нормативы самостоятельно, используя фотографию рабочего времени сотрудников на тех участках, которые необходимо оптимизировать. Можно проводить как самофотографию, когда сотрудник сам фиксирует все выполняемые им дела и затраченное на это время, так и наблюдение со стороны.

Для учёта затрат рабочего времени используется следующая форма (рис. 1.2)

Номер (№)

Выполненная операция

Время начала операции

Время окончания операции

Длительность операции

Код операции

Рисунок 1.2 Форма затрат рабочего времени

Примечание

Первые четыре пункта заполняются в процессе наблюдения, остальные - в ходе анализа. Использование кода позволяет группировать операции. Объединение в группы производится в зависимости от специфики должности.

Зная нормативы выполнения различных работ и соответствующие плановые показатели, можно определить, сколько человек необходимо для достижения целей организации.

Однако определение потребности в основных работниках с помощью этого метода не всегда возможно, так как в сфере услуг часто не обеспечивается условие непрерывности процесса производства, поэтому общая численность работников по указанному методу рассчитывается с некоторой погрешностью. При расчете в данном случае нужно использовать коэффициент выполнения нормы выработки, который обеспечивает учет равномерности распределения объема производства услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в плановый период.

Данная технология кадрового планирования достаточно трудоемкая, особенно на этапе описания бизнес-процессов и разработки нормативов. Поэтому на первом этапе можно составить матрицы бизнес-процессов и нормативы только на отдельные виды работ. Кроме того, большинство строительных компаний придерживаются принципа «закрытой кадровой политики» - привлечения дополнительного персонала на сезон, а не увеличение штата постоянных работников. Поэтому в управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд следующих методов.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций или метод экстраполяции предполагает перенос прошлых тенденций к изменению величины совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

Привлекательность метода - в его простоте. Основной недостаток - невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде, что очень большая редкость в отечественном строительстве. В связи с этим многие фирмы используют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемости средств размещения и т. д.

Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки. Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение, письменные отчеты, метод Дельфи (многократная экспертная оценка). Суть последнего метода состоит в том, что результаты первичной экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов экспертной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребности в персонале. Преимущество метода экспертных оценок - участие в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Недостаток - трудоемкость процесса сбора и обработки заключений экспертов, а также субъективность последних.

После определения потребности в персонале наступает очередь его непосредственного подбора. Суть этого процесса заключается в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

В целом при отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

1. ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека;

2. поиск не идеальных, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов;

3. обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальным качествам претендента.

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо люди со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а привлеченные извне - внешний (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 Внутренний и внешний рынки рабочей силы

В целом система работы с персоналом предполагает два основных аспекта: поиск сильных работников вне компании и развитие персонала внутри компании. Для каждой компании выбор внешнего или внутреннего рынка будет зависеть от возможностей и ограничений внешней и внутренней среды организации, ситуации на строительном рынке, рынке труда и также в зависимости от целей компании, определяющих цели подбора новых кадров.

1.4 Формулирование требований к работнику

Исходя из целей организации, корпоративной культуры и ситуации на рынке формируются требования к кандидатам по следующим параметрам:

1. знания;

2. умения и навыки;

3. деловые и личностные качества.

Выбор методов сбора информации. На этом этапе выбираются источники сбора информации о претендентах, которые будут использованы для их оценки по интересующим критериям. Желательно, чтобы информацию по каждому из критериев можно было подтвердить двумя-тремя источниками.

Средства отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. В группе технических средств оценки персонала лучший эффект дают так называемые оценочные центры, то есть оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

В связи с тем, что выбор метода оценки - это в значительной мере экономическая задача, выделяют группу достаточно эффективных и экономичных основных методов, которые применяются в большинстве случаев и обеспечивают решение задач правильного отбора кандидатов, и дополнительные методы, которые применяются в отдельных случаях и при наличии условий для этого. К основным методам относят: резюме, письмо-заявление, предварительное телефонное собеседование, анализ анкеты, основное собеседование, проверку отзывов. К дополнительным методам можно отнести тестирование способностей, психологическое тестирование, тестирование знаний и навыков, выполнение пробных заданий и др. Однако каждая компания сама решает для себя, какие методы ей использовать при подборе конкретного кандидата.

Выбор источника привлечения кандидатов. Размещение информации о вакансии. Чаще всего для поиска применяются следующие способы:

1) Объявления о вакансиях в печатных средствах массовой информации, обращения в агентства по подбору персонала, информация знакомых, Интернет применяются существенно чаще других. Выбор способа поиска зависит от многих факторов:

2) Характера самой вакансии и предъявляемых к кандидату требований;

3) Особенностей поведения потенциальных кандидатов; финансовых возможностей и затрат рабочего времени; технических возможностей и степени конфиденциальности, с которой осуществляется поиск.

Сбор и анализ информации о претендентах. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Руководству организации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Анализ резюме. Первое знакомство с кандидатом происходит посредством резюме. Оно служит основанием для принятия решения о приглашении соискателя на собеседование. Резюме дает информацию о профессиональном уровне кандидата (опыте работы и образовании) и позволяет теоретически определить, сможет ли данный человек выполнять работу на уровне, необходимом компании.

Интервью (анкета, вопросы, тестирование). Суть этого этапа: собрать максимум информации о кандидате; подтвердить или опровергнуть гипотезы, возникшие на предварительных этапах; проанализировать и оценить опыт и личностные качества кандидата. Основные инструменты: анкета, вопросы к кандидату, блок тестов.

Групповая работа. Этот этап позволяет увидеть, как «вживую» кандидаты работают с клиентами. Групповая работа представляет собой выполнение кандидатами (8-10 человек) индивидуальных и групповых заданий в течение 3-4 часов, которые затем обсуждаются и оцениваются экспертной группой. В качестве экспертов выступают менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандидатов и т. д. Оптимальный количественный состав экспертной группы - 3-5 человек.

Оцениваемые качества: коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки продаж (контакт с клиентом, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями клиента, умение убеждать), клиентоориентированность, ориентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение убеждать, умение работать в команде и т. д.

Если кандидат подходит на вакантную должность, но есть какие-либо сомнения на его счет, можно дать ему испытательный срок. Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.

Согласно КЗоТ РФ, по соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до трех месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с профсоюзом - до шести (форма договора).

Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют.

Заключение трудового соглашения - договора (контракта) венчает процесс отбора персонала. Необходимо помнить, что «сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги».

После зачисления на должность начинается задействование сотрудника, то есть направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого. Там непосредственный руководитель осуществляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Для этого новичков знакомят с производственными циклами и разными подразделениями, рассказывают об истории создания компании, предоставляют видеоматериалы о фирме и справочники, о правилах внутреннего распорядка.

Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, то есть его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной среде. Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывается более предпочтительным. Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и т. п. не представляет особых сложностей и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями и особенно сложна для руководителей. Прежде всего, может иметь место несоответствие их и новых подчиненных по уровню.

По истечении определенного времени необходим анализ соответствия работника занимаемой должности - аттестация.

Непосредственными объектами аттестации становятся:

· результаты работы сотрудника;

· отношение к выполнению своих обязанностей;

· творческий потенциал.

Оценка персонала - установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места. Оценка работника в организации служит трем основным целям:

1. административной - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

2. информационной - в результате этой оценки появляется возможность информировать сотрудников об относительном уровне их работы. В итоге служащий узнает сильные и слабые стороны своей трудовой, деятельности;

3. мотивационной - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно поощрить.

На практике существуют два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

Аттестация должна проводиться регулярно, не реже одного раза в три, максимум в пять лет. Принятый в нашей стране порядок предусматривает проведение аттестации в три этапа:

1. Подготовительный этап:

Составление списков аттестуемых

Определение правил и критериев

Утверждение графика проверки

Формирование аттестационной комиссии

Подготовка документов

2. Этап проведения аттестации

Изучение документов

Заслушивание аттестуемых

Обсуждение

Принятие решения

3. Итоговый этап

Осуществление должностных перемещений

Поощрение или наказание

Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

Любое строительное предприятие - открытая система, поэтому его персонал находится в постоянном движении. Такое движение кадров в фирме следует рассматривать в двух аспектах. Первый аспект выражается понятием текучесть кадров, а второй - развитие персонала, или управление карьерой.

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни в целом.

Карьера может быть вертикальной, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высокими полномочиями и оплатой труда), и горизонтальной, что предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре строительной организации, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени иерархии. В большинстве случаев продвижение работника осуществляется путем чередования вертикального с горизонтальным. Такая карьера получила название ступенчатой.

Перемещение индивидов с одной работы на другую с целью уменьшения монотонности труда и увеличения мотивации и результативности, а также повышения надежности и слаженности трудовой деятельности внутри и между подразделениями получило название ротации кадров.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой предприятия, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также целей, возможностей и социально-экономических условий всего предприятия.

Основой карьеры часто становится карьерограмма - документ, составляемый на 5-10 лет, который содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой - обязательства последнего делать для этого все необходимое (повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства).

Основные этапы деловой карьеры работника можно представить в виде табл. 1.4.

Название этапа
Подготовительный	18 - 22 года	Получение профессионального образования
Адаптивный		Овладение профессией, поиск места
Стабилизационный		Обретение профессионализма, окончательное разделение на руководителей и исполнителей
Консолидационный		Совершенствование профессионализма, освоение новых сфер деятельности
		Передача знаний и опыта молодежи

Таблица 1.4 Этапы деловой карьеры

Перемена работы - сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для предприятия. Фирма в силу своего стремления к наивысшей производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений.

Текучесть кадров - уход работников с предприятия, как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала - перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

По степени управляемости выделяются факторы трех групп, вызывающие движение персонала:

· факторы, возникающие на самом предприятии (производственные) - величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т. п.;

· личностные факторы - возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т. п.;

· факторы, внешние по отношению к предприятию, экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т. п.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Ртк), к среднесписочному числу работников (Рсс).

ТК = РТК/РСС.

Соотношение общего числа уволившихся (Ру) или поступивших (Рп) на предприятие работников со среднесписочным числом представляет соответственно оборот кадров по выбытию (Кв) и поступлению (Кп):

кв=ру/рсс;

Кп=Рп/Рсс;

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовности работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвана его неудовлетворенность местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Немаловажным элементом тактической системы управления персоналом, напрямую связанным с его профессиональной адаптацией, является обучение персонала. Дефицит квалифицированных кадров по-прежнему остается острой проблемой для строительных предприятий, особенно в связи с тем, что для получения лицензии штат строительной фирмы на 30 % должен состоять из сотрудников, имеющих высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области строительства. Однако руководители туристских компаний констатируют, что программа профильных вузов в большинстве случаев далека от реальных потребностей рынка, молодые специалисты часто оказываются не готовыми к выполнению служебных обязанностей. Исходя из этого многие туристские предприятия вынуждены самостоятельно обучать кадры, тем более что связанные с этим затраты являются прежде всего инвестициями в развитие компании, залогом ее стабильности, а педагогический аспект становится важным элементом корпоративной культуры.

Одной из наиболее распространенных форм обучения сотрудников на месте являются семинарские занятия, на которых менеджеры получают всю необходимую для работы информацию. Часто их проводят специалисты среднего звена, которые делятся опытом и дают свои рекомендации «новичкам».

Тематические семинары часто используются операторами для информирования менеджеров агентских компаний. Как правило, они носят информативный характер и состоят из цикла 1-2-часовых лекций по определенным темам, на которые приглашаются специалисты конкретных направлений. Обычно семинарские занятия проходят перед каждым сезоном.

В настоящее время широкое распространение получили специальные программы тренингов, которые активно предлагаются консалтинговыми центрами. Бизнес-тренинг - это короткий курс повышения квалификации (1- 4 дня). Продолжительность одного учебного дня составляет, как правило, 8-10 часов. Оптимальным количеством участников группы считается 10-12 человек. Это позволяет, с одной стороны, каждому продемонстрировать выполнение задания преподавателю, а с другой - обменяться опытом, поучиться друг у друга.

В ходе тренингов решаются следующие задачи:

На корпоративном уровне занятия позволяют сформировать мобильную и дружную команду, способную добиться высоких результатов, выбирать при взаимодействии эффективную тактику принятия решений, выявлять и гибко менять общую структуру группы, социальные роли, приобрести эффективные навыки коммуникации и обратной связи;

На личностном уровне создаются условия для раскрытия потенциала сотрудника и, как следствие, повышения общего творческого потенциала команды, развиваются способности брать на себя ответственность за групповой результат и принимать цели компании как свои собственные, слушать и слышать идеи других, принимать и продвигать наравне со своими;

На эмоциональном уровне тренинги снимают накопившееся напряжение, дают заряд положительных эмоций, ощущение внутренней свободы и легкости, создают благоприятный психологический климат в коллективе.

Тренинги по смысловой направленности можно разделить на шесть групп.

Самоорганизация. Данная группа тренингов направлена на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно выявлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения, творчески и активно относиться к своей работе, нести ответственность за процесс и результат труда.

Командная работа. Основной целью этой группы является необходимость научить людей координировать свои действия с деятельностью коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства, развитию коммуникационных навыков.

Организация работы персонала. Эти тренинги предназначены главным образом для руководящего состава строительных организаций. Руководителям преподают уроки эффективной мотивации подчиненных, делегирования полномочий, обучают технологиям лидерства и контроля, управлению конфликтами.

Работа с внешними организациями. Они направлены на развитие у персонала компаний способностей по взаимодействию с внешними агентами, деловыми партнерами, средствами массовой информации, властными структурами. Это могут быть тренинги по развитию навыков эффективных продаж, совершенствованию навыков общения, работы на выставках, обучающие искусству проведения презентаций, переговоров и деловой переписки.

Ориентация на клиента. Основной целью этой группы тренингов является создание в строительной организации доброжелательного климата для клиента. Это могут быть следующие тренинги: формирование правильной психологической установки по отношению к клиенту, телефонный этикет, умение общаться с клиентом, искусство снятия конфликтной ситуации между служащим и клиентом.

Профессиональные навыки. Направлены на персонал определенных подразделений организаций, усовершенствование работы, по их конкретному направлению деятельности исходя из опыта специалистов и, возможно, опыта других аналогичных по профилю подразделений или организаций.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнениями. В конце обучения проводится тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили информацию. В ходе тренингов могут отрабатываться вопросы межличностных отношений в конкретном коллективе, предоставляются психологические рекомендации по оптимизации работы сотрудников.

До этого момента речь шла по существу, о базовой подготовке кадров. Если же учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежат повышение квалификации и соответственно профессиональное развитие персонала.

Под профессиональным развитием персонала следует понимать комплекс мероприятий, направленных на повышение качества знаний, умений сотрудников и их желания эффективно трудиться. Речь идет о постоянной образовательной работе с целью расширения и углубления квалификации кадров.

Практика менеджмента строительства свидетельствует о том, что поддержание знаний персонала на высоком уровне рассматривается как один из важнейших элементов эффективной работы фирмы.

Необходимость профессионального развития персонала связана:

1. с совершенствованием технологий строительного бизнеса;

2. изменением рыночных отношений и обусловленной этим необходимостью в инновациях;

3. изменениями в системе личностных ценностей сотрудников предприятия.

Формально профессиональное развитие шире профессионального обучения и часто включает в себя последнее. Однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное развитие, и обучение служат одной цели - подготовке персонала фирмы к успешному решению стоящих перед ней задач. Следствием этой процедуры для работника является карьерный рост.

В целом следует признать, что на подавляющем большинстве предприятии сферы услуг отсутствуют целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер по ее реализации. Подразделение по работе с персоналом нередко имеет низкий административно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики. Весьма часто за рамками внимания менеджеров остаются следующие кадровые проблемы:

1. мотивационная и социально-психологическая диагностика работников;

2. анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

3. управление производственными, социальными конфликтами и стрессами работников;

4. оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

5. маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры.

Между тем в практике работы сервисного предприятия все указанные кадровые проблемы очень важны. Персонал, вплотную сталкиваясь с потребителями и обслуживая их, персонифицировано демонстрирует уровень эффективности работы фирмы.

1.5 Определение контроля. Виды контроля

Управление следует рассматривать как непрерывный процесс целенаправленных действий, потому что цели не всегда достигаются в предусмотренном виде, люди не всегда или не так выполняют поручения, изменение окружающей среды ведет к изменению внутренних переменных.

Определение степени достижения цели осуществляется при помощи контроля, который представляет собой процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Контроль - одна из функций управления. Как функция контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, это элемент каждой функции управления (организации, регулирования, координации, планирования, учета, анализа), а с другой - это самостоятельная функция управления.

Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль дает возможность определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга. В замкнутом цикле управленческой деятельности контроль взаимодействует с другими функциями. Особенно тесное взаимодействие существует между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хозяйственной деятельности. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ - методом его проведения. Контроль имеет свои объекты, субъекты, цели и задачи.

Объектами контроля выступают предприятия, организации. Внутри организаций контролю подвергаются происходящие в них процессы или отдельные элементы системы.

Субъектом контроля выступает контролирующее звено. Контроль осуществляют как государственные органы, так и ведомственные и частные.

Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению законности. Благодаря ему обеспечиваются единство решений и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.

Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, называется предварительным. Он предусматривает предупреждение нарушений установленных правил ведения работ. Кроме того, предварительный контроль предшествует хозяйственной операции и направлен на предупреждение нарушения законности, нецелесообразного, неэффективного использования средств и принятия необоснованных решений. При планировании, составлении смет, заключении договоров этот вид контроля имеет наиболее высокую эффективность. Благодаря ему устраняются диспропорции в финансировании.

Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, называется текущим контролем. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а осуществляется он начальниками. Задачи текущего контроля - оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных заданий.

Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи. Материальные, финансовые и человеческие ресурсы составляют «вход» системы обратной связи, а готовая продукция, услуги - «выход». В роли регулятора системы выступает руководитель-менеджер, который осуществляет контроль. При заключительном контроле формируется информация для учета, если аналогичная работа повторяется в будущем. Она используется для мотивации труда.

По заданным параметрам контроль дает возможность также своевременно реагировать на изменяющиеся внутренние и внешние факторы.

Заключительный, или последующий, контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целями этого вида контроля являются установление правильности, законности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе.

Учет и контроль результатов труда работников.

Эффективное управление персоналом направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы руководителем или специалистом. Кадровый учет и контроль результатов труда работников производится по двум основным направлениям.

Учет затрат на персонал.

Анализ показателей, характеризующих использование кадрового потенциала (контроль результатов труда).

Для того чтобы произвести анализ стоимости затрат предприятия на рабочую силу, необходимо прежде всего определиться с тем, что относится к этим затратам:

Прямая заработная плата и оклады (включая премии).

Оплата неотработанного времени (отпуска, праздничные дни, выходное пособие).

Оплата еды, питья и др.

Стоимость жилья работника.

Затраты на социальное обеспечение.

Стоимость профессионального обучения.

Затраты на улучшение условий труда.

Стоимость культурно-бытового обслуживания и др.

Показатели, характеризующие стоимость затрат предприятия на рабочую силу:

Стоимость единицы труда на рабочую силу (Ст.), руб.

Стоимость затрат предприятия на рабочую силу (Зрс)/ССЧ

Положительная динамика - снижение значения показателя

Объем продукции, приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (?v1р)

Объем реализации продукции в анализируемый период (Ор) / Зрс

Положительная динамика - рост значения показателя

Среднегодовая выработка одного работника в анализируемый период (Пт) / Ст

Удельная затратоемкость продукции (УР) Зрс/Ор

Данный показатель является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат и характеризует затраты на рабочую силу (руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на 1 руб. затрат на рабочую силу позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов

...

Подобные документы

Теоретические аспекты системы управления персоналом и оценки ее эффективности. Основные этапы эволюции и современные технологии управления персоналом на предприятии. Современные методы, стили, оценка эффективности управления персоналом за рубежом.

дипломная работа , добавлен 25.02.2011


Понятие, сущность и задачи управления персоналом предприятия. Современные технологии и оценка эффективности системы управления персоналом в организации. Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности.

дипломная работа , добавлен 17.02.2012


Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации. Методы управления персоналом, кадровая политика и элементы технологии. Анализ и оценка факторов влияющих на элементы технологии управления персоналом в ООО "Спортмастер".

дипломная работа , добавлен 28.10.2010


Системный подход к управлению предприятием. Современные методы управления персоналом. Структура управления организацией ИП Первышин В.Н., качественный состав работников. Оценка эффективности проекта совершенствования методов управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 11.01.2011


Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 04.12.2015


Понятие, сущность и задачи системы управления персоналом предприятия. Современные технологии и оценка эффективности систем управления кадровым потенциалом организации. Анализ системы, выявление и пути решения проблем управления персоналом в МПП "Фермер".

дипломная работа , добавлен 31.08.2013


Основные концепции управления персоналом. Закономерности и принципы управления персоналом. Особенности управления персоналом в ОАО "Волгоградоблгаз". Стимулирование труда персонала на предприятии. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Теоретические аспекты системы работы с персоналом. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Курганхиммаш". Анализ его деятельности по управлению кадрами. Основные мероприятия по совершенствованию управления персоналом и оценка их эффективности.

дипломная работа , добавлен 11.01.2011


Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Теоретические основы управления персоналом в организациях. Правовое и нормативно-методическое обеспечение управления персоналом. Анализ управления персоналом КЦСОН Ленинского района. Рекомендации, направленные на совершенствование управления персоналом.

История возникновения и развития представлений об управлении персоналом насчитывает несколько тысячелетий. Жизнь общества в определённый исторический период предполагает изменение подходов и идей о сущности и целях управления.

Древний период (7 тыс. до н.э.- конец 18 века) связан с зарождением письменности в древнем Шумере. Это достижение, навсегда изменившее жизнь человечества, привело к образованию особого слоя жрецов-бизнесменов, которые заведовали сбором налогов, имущественными делами, управляли казной. Они оформляли приказы, вели коммерческие расчеты.

Хаммурапи, царь Вавилона (1792-1750гг. до н.э.) был искусным политиком, считался справедливым правителем, большое внимание уделял правосудию. Кодекс Хаммурапи состоит из 285 законов. Внимание сконцентрировано на хозяйственных, экономических и семейных отношениях.

Следующий известный правитель Навуходоносор 2 (605-562 гг. до н.э.) считался талантливым не только в военном деле, но и в политическом. Его правление отмечено экономическим расцветом и культурным возрождением Вавилонии. Он соединил государственные методы управления и контроль деятельности в сфере производства и строительства, стал основоположником привлечения свидетелей и недопустимости перекладывания ответственности.

Индустриальный период (1776-1890гг.) начинается с великой индустриально-промышленной революции и развития капитализма, что обеспечивает постепенный переход от ручного труда к фабричному производству и приводит к отделению менеджмента от собственности (капитала) и зарождению профессионального управления. Задача индустриального управления состояла в том, чтобы добиться высокой отдачи от труда рабочих. На этом этапе развития управления только наметилась тенденция перехода от принципа надзора за работниками к принципу организации труда на научных основах.

Промышленная революция дала толчок развитию теоретических исследований и практики управления .

Появились первые школы для профессионального обучения руководителей, что было обусловлено развитием крупных промышленных комплексов, для работы на которые требовалось большее число сотрудников, которых, в свою очередь, нужно было обучать. Квалификация рабочих предполагала более высокий уровень при работе с машинами, производство требовало разделения труда, экономии материалов, разделения ответственности в управлении и, как следствие, появления менеджеров среднего и низшего звена.

Адам Смит (1723-1790 гг.) – шотландский экономист, основоположник современной экономической теории, представитель классической школы политической экономии, специалист в области управления обосновал в своей книге "Исследование о природе и причинах богатства народов" (1776 г.) принцип свободы экономического развития, сформулировал и объяснил работу свободного рынка с учетом только внутренних экономических механизмов, а не внешнего политического управления. Английский ученый считал, что человек является основой всего общества, а его поведение, мотивы и стремления направлены на личное обогащение и выгоду, что, в результате, обеспечит благополучие отдельно взятого человека и всего общества.

Один из первых социальных реформаторов XIX века Роберт Оуэн (1771-1856 гг.)- английский философ был увлечен химией, нашел новые способы обработки хлопка и благодаря своим познаниям стал управляющим, а позже совладельцем мануфактуры.

Не только в теории, но и на практике, он стал первым, кто решился на социальный эксперимент, который был связан с реформами производственных отношений. Будучи управленцем своего предприятия, он ввел ряд усовершенствований, которые облегчили условия труда рабочих: сократил продолжительность рабочего дня, создал детские сады, открыл школу. Рабочие получали оплату в случае непредвиденной остановки работ, во время промышленного кризиса. Он был твердо убежден в том, что обязанности заботиться о наемных рабочих совпадают с интересами работодателя и говорил о создании социальной среды для работника: комфортный труд и красивая обстановка увеличат производительность.

Оуэн первый стал задумываться об экономическом положении пролетариата, а благодаря его социальным экспериментам можно наблюдать важность морального и материального стимулирования рабочих, что, по сути, является элементом менеджмента.

Биография Чарльза Беббиджа (1791-1871 гг.) говорит о том, что он был талантливым математиком, конструктором, автором различных сочинений. Круг его интересов был весьма разносторонним. Но больше всего он любил точность, что привело к созданию первой вычислительной машины (1822г). Он также интересовался вопросами производства и управления им. Занимаясь созданием и производством своей машины Беббидж посещал производства, наблюдал и в результате очень точно описал инструменты и машины, предложил экономические принципы производства, осуществил анализ действий, навыков, затрат на каждый процесс. Он поддерживал идею о разделении труда:

Время, которое нужно затратить на обучение работника соответствует количеству процессов при производстве чего-либо этим работником. Чем меньше производственных операций выполняет один рабочий, тем более эффективна его деятельность, сосредоточенная на одном отработанном навыке и не требующая заминки для перехода к другому

Мастерство, которое приходит к рабочему благодаря постоянному повторению одного и того же действия будет увеличиваться в противовес навыкам, которые нужно нарабатывать переходя от одной операции производства к другой

Разделение труда может применяться и к умственным процессам, что позволит давать более квалифицированным работникам сложные производственные задачи

Систематизация менеджмента (1856-1950 гг.) приходится на окончание индустриальной эпохи, создаются школы менеджмента.

школа научного управления (1885-1920 гг.)

Настоящий прорыв в развитии теории управления был совершен благодаря трудам американского инженера Фредерика Уинслоу Тейлора (1856–1915). Началом можно назвать выход в 1911 году его книги "Принципы научного управления". Он был первым, кто выделил менеджмент как отдельную отрасль профессиональной деятельности, провел исследования, определил рабочих основным критерием производительности и выдвинул основную цель менеджмента – повышение производительности труда. Речь шла о своеобразных правилах и инструкциях деятельности работника .

Тейлор говорил о системе "научного управления" и предлагал доверить управление специально обученным и натренированным работникам (администрации), которые смогли бы планировать работу всех отделов, повышая, тем самым, производительность. При этом простые рабочие стали бы максимально заинтересованными в увеличении объёмов производства, так как оплата труда должна была быть сдельной и стимулировать интерес и темп рабочих, что, в свою очередь, совпадало с интересами предпринимателей. Ответственность же за результат труда должна была быть разделенной между рабочими и администрацией.

Тейлор предложил перейти от общения рабочего с одним начальником к системе, при которой работник общался бы с несколькими более узкими специалистами, которые являлись профессионалами на своем участке работы. Он впервые отделил процесс планирования работы от самой работы. Таким образом, Тейлором была впервые выделена одна из основных управленческих функций.

Ученик Ф. Тэйлора Генри Лоуренс Гантт (1861 – 1919) сделал следующий шаг в научном управлении, от отдельных операций и движений он пришел к измерению производственного процесса в целом. В своих работах Гантт говорил о ведущей роли человеческого фактора на производстве, о том, что работник должен находиться на рабочем месте не только ввиду необходимости поддержания своего существования, но и удовлетворенности при выполнении той или иной работы. Гантт полагал, что достижение такого результата возможно путем постановки перед каждым рабочим конкретной производственной задачи с перспективой получения премии за своевременное и точное исполнение. Он разработал графики, по которым можно было составлять планы и осуществлять контроль за их исполнением.

Фрэнк (1868-1924) и Лилиан (1878-1972) Гилберт изучали факторы, влияющие на производительность труда. Они применяли стандарты и оборудование на производстве, что в дальнейшем привело к появлению рабочих нормативов, которые внедрили научные школы менеджмента. Ф. Гилбрет исследовал переменные факторы, оказывающие влияние на производительность труда. Он разбил их на три группы:

Связанные со здоровьем, образом жизни, телосложением культурным уровнем, образованием;

Связанные с условиями труда, обстановкой, материалами, оборудованием и инструментами;

Связанные со скоростью движений: быстрота, результативность, автоматичность и другие. В результате исследований Гилберт пришел к выводу, что факторы движения являются самыми значимыми.

Школа научного менеджмента Ф. Тейлора и его дело были продолжены вкладом Генри Форда(1863-1947), осуществившим стандартизацию всех процессов на производстве, разделившим операции на этапы. Форд механизировал и синхронизировал производство, организовав его по принципу конвейера, за счет чего себестоимость уменьшилась в 9 раз. Первые научные школы менеджмента стали надежным фундаментом для развития управленческой науки.

Эта школа стала серьезным концептуальным прорывом, благодаря которому менеджмент превратился в самостоятельную область научных исследований. Менеджеры и ученые впервые поняли, что методы, используемые в науке и технике, можно применять для достижения организационных целей .

классическая (административная) школа управления (1920- 1950 гг.)

Научная и административная школы менеджмента развивались в разных направлениях, но дополнили друг друга. Сторонники административной школы занимались вопросами совершенствования организации в целом. Административную школу связывают с именем Анри Файоля (1841-1925), инженера, имевшего опыт работы в высшем управлении организации. В его книге "Общая и промышленная администрация" управление рассматривалось как процесс выполнения определенных функций: планирование, организацию, мотивацию, регулирование и контроль. Анри Файоль был менеджером – практиком, а потому видел прямую связь между эффективностью системы управления и самими методами управления. Главным из методов считал грамотное применение принципов управления: разделение труда, власть и полномочия, дисциплина, единоначалие, единство действий, подчинение личных интересов общественным, вознаграждение, централизация, иерархия, порядок, справедливость, стабильность персонала, инициатива, командный дух.

Согласно классической теории организации необходимо создать продуманную структуру, в которой нет дублирования функций и лишних уровней управления, а затем уже подыскивать подходящих работников, то есть принцип соответствия работников структуре .

Макс Вебер (1864-1920), немецкий социолог, предложил модель идеальной бюрократии, основанную на жестко регламентированных принципах иерархической структуры, и сформулировал концепцию рационального управления при: высокой степени разделения труда, четкой иерархической системе, использовании правил и стандартов при оценке работы, отсутствии каких-либо симпатий к отдельным работникам, подборе кадров исключительно по профессиональным качествам. Вебер видел в организации машину, которая должна работать по правилам и инструкциям. Административной школе управления характерно игнорирование человека и его потребностей. Ее сторонники пытались повысить эффективность организации в обход человека и не смогли осознать значимость эффективности мотивации труда.

школа человеческих отношений и поведенческих наук (1930- 1950 гг.)

Школа человеческих отношений связана с именами Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933) и Джордж Элтон Мэйо (1880–1949), которые сосредоточили свое внимание на человеческом факторе и поведении отдельно взятого человека – главного элемента эффективности организации. Мисс Фоллетт считала, что управленец должен стать лидером, за которым последуют подчиненные, а Хотторнские исследования Элтона Мэйо показали, что поведение человека определяется не только специальными регламентами, заработной платой, настроением или усталостью. На производительность влияют социальные условия, в которых работают люди, взаимоотношения внутри коллектива и с руководителями, мотивация и роли сотрудников .

По мнению Э. Мэйо организация – это социальная структура, состоящая из личностей. Эффективная организационная структура всегда признает уникальность каждого работника. Если менеджер будет заботиться о своих подчиненных и интересоваться их мнениями или взглядами, то удовлетворенность, возрастая, приведет к росту производительности труда.

Сторонники школы находили эффективность управления в неформальной структуре организации, сформированной под работников, и демократичным стилем руководства; во взаимодействии работников; в возможности работников проявлять себя; в коллективной мотивации. Сотрудники не должны были быть узкими специалистами и подчиняться одному руководителю. Теория человеческих отношений была нацелена на усиление внимания к людям.

Школа поведенческих наук сформировалась к началу 50-х годов и рассматривала поведенческие концепции, направленные на изучение и развитие индивидуальных возможностей и способностей отдельных работников. На первое место вышли не методы по построению межличностных отношений, а эффективность сотрудника и предприятия в целом. Появилась новая функция менеджмента – управление персоналом. Внимание акцентировалось на методах налаживания межличностных отношений, мотивации, лидерстве, коммуникации в организации, на изучении и создании условий для наиболее полной реализации способностей и потенциала каждого работника. Одним из главных отличий школы психологии и человеческих отношений являлся бихевиоризм – теория человеческого поведения и мотивации. Сторонники школы использовали достижения психологии и социологи, а высокую эффективность предприятия определяли за счет высокой эффективности его человеческих ресурсов.

Дуглас Мак-Грегор (1906-1964) сосредоточил свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях. Его теория о типах управления "Х" и "У" подразделялась на автократический и демократический тип отношения к подчиненным (см. Таблицу 1).

Таблица 1

Теории управления "X", "Y" Дугласа Мак-Грегора

Взгляд на человека при теории Х	Взгляд на человека при теории Y
От природы ленив, старается избегать работы, боится ответственности Безразличен к проблемам организации Противится переменам Нацелен на извлечение материальной выгоды Доверчив, не слишком сообразителен, безынициативен, предпочитает, чтобы им руководили	Не является от природы пассивным и не противодействует целям организации. Стремится к результатам, способен генерировать идеи, брать на себя ответственность и направлять свое поведение на достижение целей организации Функция управления – помочь человеку осознать и развить в себе эти человеческие качества.
В данном разрезе применяется тактика "кнута и пряника", применять поощрения и наказания. По мнению Мак-Грегора, человек совсем не такой от природы и ему присущи противоположные качества. Поэтому менеджерам нужно руководствоваться теорией Y.	В теории Y большое внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятной для максимального проявления инициативы и изобретательности. При этом акцент делается не на внешний контроль, а на самоконтроль, который возникает, когда работник воспринимает цели компании, как собственные.

Мак-Грегор считал, что менеджеры должны создавать условия, при которых сотрудник не просто затратит усилия для достижения целей предприятия, но и достигнет личных целей .

Дэвид Кларенс Макклелланд (1917-1998) изучал человеческие побуждения и выделил три группы первостепенных мотивов: мотивацию достижения, мотивацию причастности, мотивацию власти. Дальнейшие исследования показали, что мотивированность работника важнее имеющихся у него практических навыков. Обучение мотивированного сотрудника приносит наилучший результат.

Фредерик Ирвин Герцберг (1923-2000) разработал двухфакторную теорию, основанную на потребностях человека, согласно которой на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, вызывающими удовлетворение от работы, существуют факторы, которые вызывают неудовлетворённость:

Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) – административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения в коллективе;

Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) – достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Психолог Абрахам Маслоу (1908-1970) создал пирамиду потребностей, которые распределил по мере возрастания. Он считал, что человек не может испытывать потребности высокого уровня (социальные, престижные, духовные), пока нуждается примитивных вещах (физиологические потребности). А руководитель должен видеть потребности подчиненного и выбирать подходящие методы мотивации .

Информационный период (1950- настоящее время) характеризуется разработкой различных подходов.

Теория принятия решений (Чарльз Черчмен (1913-2004), Джей Форрестер (1918)) гласит о необходимости разделения процесса разработки решений на стадии и серию шагов, о разработке моделей в принятии решений.

Количественный подход предполагал использование в управлении данных точных наук (математика, статистика, инженерные науки) и широкое применение результатов исследований; применение вычислительной техники в управлении; разработку и принятие моделей для принятия решений в сложных ситуациях.

Системный подход Карл Людвиг фон Берталанфи (1901-1972), Рассел Линкольн Акофф (1919-2009) вынес свои основные идеи:

Организация – это открытая система, выживание которой зависит от внешней среды, к воздействию которой должна приспосабливаться организация;

Система – это целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого.

Барталанфи выделял системы:

Закрытые – организации, функционирующие независимо от внешней среды;

Открытые – организации, находящиеся в постоянном взаимодействии с окружающей средой, влияющей на существование организации (есть вход-поступление сырья, трудовых ресурсов, информации; производство-преобразование входящего ресурса в продукцию и услуги; выход- передача услуг и продукции во внешнюю среду).

Ситуационный подход (1960-1970) Питер Фердинанд Друкер (1909-2005), Джеймс Гарднер Марч (1928). Выступали со своими идеями:

Внешняя среда влияет на организацию, это надо учитывать;

Анализ и увязка конкретных приемов и концепций управления с определенными конкретными ситуациями для достижения целей организации;

Умение менеджера предвидеть вероятные положительные и отрицательные последствия применения конкретных концепций и методик;

Умение менеджера правильно интерпретировать ситуацию, определять наиболее важные факторы в этой ситуации и вероятный эффект от изменения переменных.

Процессный подход (1950-настоящее время) – предполагает, что управление – это непрерывная цепь взаимосвязанных управленческих функций (планирование, организация, мотивация, контроль), осуществляемая в результате выполнения связанных между собой действий (коммуникации и принятия решений).

Таким образом, история развития науки управления в целом, и кадрового менеджмента в частности, насчитывает уже несколько столетий. Современный менеджмент рассматривается как элемент современной человеческой культуры, включающий в себя традиции, историю, концепцию, институты, практику, направленные на управление человеческой деятельностью . При этом теория и практика современной науки управления во многом опирается на научные достижения прошлого. Поэтому для понимания многих теоретических положений необходимо обратиться к историческому контексту развития представлений об управлении кадрами.

Понятие и цели системы управления персоналом

Управление персоналом – это наука и практика управления организацией. С точки зрения науки – это вопросы по оптимизации деятельности руководителей и сотрудников, к которым можно отнести кадровый менеджмент, кадровую стратегию, кадровую политику, кадровое планирование, отбор, подбор, обучение, аудит персонала, аттестацию, мотивацию, решение конфликтных ситуаций. Практическая деятельность по управлению – ключевая функция менеджера направлена на эффективное использование работников для достижения целей организации и личных целей.

Управление персоналом в организации – целенаправленная, систематическая, планомерная, организованная деятельность руководства по формированию системы взаимодействия и включения каждого сотрудника в достижение целей организации, а значит, к эффективному функционированию и развитию .

В этой связи можно говорить об объекте и субъекте управления, которые в процессе взаимодействия составляют систему управления. Взаимозависимость элементов, включая цели, задачи, структурные и функциональные элементы позволяет употреблять понятие системы , (см. Рис. 1.1).

Применительно к области управления персоналом, система – множество взаимосвязанных элементов и процессов, составляющих единое целое, позволяющее оптимально управлять одним из основных ресурсов компании – персоналом .

Рисунок 1.1- Схема системы управления

При определении понятий "субъект" и "объект" управления персоналом необходимо выделить категории персонала (см. Рис. 1.2)

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческого решения .

Персонал организации – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма – весь штатный состав организации. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица – собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что они принимают участие в деятельности организации своим личным трудом.

Обычно полномочия службы управления персоналом напрямую связаны с размером и масштабами деятельности организации и предполагают решение следующих вопросов:

Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации;

Ведение кадрового учета и делопроизводства;

Формирование количественного и качественного состава кадров;

Создание кадровой политики (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка);

– подбор и адаптация персонала;

Оптимизация организационной структуры и штатной численности;

Проведение корпоративных мероприятий;

Обучение и развитие персонала;

Юридические аспекты работы с персоналом;

Разработка положений и регламентов по различным вопросам работы с персоналом;

Исследования в области управления персоналом;

Оптимизация коммуникаций в организации;

Повышение производительности и нормирования труда;

Планирование карьеры и формирование кадрового резерва;

Оценка деятельности и аттестация персонала;

Создание системы оплаты и стимулирования труда (материальная и моральная заинтересованность);

Бюджетирование деятельности службы;

Забота о здоровье работников, безопасности труда и охраны труда.

Все разнообразие целей, которые могут быть представлены перед службой управления персоналом, сводится к одной: кадровое обеспечение стратегических целей компании.

Совокупность же целей предприятия можно разделить на четыре вида:

экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью;

социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Структуризацию социальной цели следует рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится создать. Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени будут непротиворечивы указанные две группы целей.

Итак, с точки зрения персонала, блок социальных целей представлен на рис. 1.3

Рисунок 1.3- Социальные цели работников

С точки зрения администрации решение задач выглядит следующим образом на рис. 1.4

Рисунок 1.4- Цели администрации в отношении персонала

Эффективные взаимоотношения субъектов способствуют достижению общих целей. И при решении главной задачи администрации – получении прибыли, важным является удовлетворение социальных потребностей человека .

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Эффективным будет такое управление, при котором менеджеры работают с персоналом в условиях перемен и при этом добиваются преданности работников. Для этого необходимо, чтобы служба персонала профессионально выполняла следующие задачи:

Наем и адаптацию персонала;

Привлечение в организацию новых сотрудников;

Организацию обучения сотрудников;

Улучшение качества работы каждого сотрудника;

Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие партнерских отношений между работниками;

Систематизацию и контроль трудовых затрат;

Индивидуальное и групповое развитие персонала;

Создание и поддержание оптимального климата в коллективе;

Заботу о здоровье и физическом состоянии работников;

Создание внешнего и внутреннего кадрового резерва .

На основании выше сказанного, можно сделать вывод о том, что очень важно обратить внимание на структуру системы управления персоналом, распределение целей и функций между подразделениями и отдельными работниками, а также на последовательность мер, которые должны иметь логику и не противоречить законодательству. Для этого и разрабатывается долгосрочная система технологий управления персоналом в соответствие с целями и корпоративной политикой организации.

Современные технологии управления персоналом

В данной работе мы уже проследили этапы формирования понятий об управлении персоналом. В настоящее время выработано и предложено множество вариантов, принципов и методов, идей и подходов, но, в результате, все сведено к понятию и внедрению именно системы управления персоналом.

Управление людьми можно приравнять к искусству. И это искусство является одним из самых трудных практических процессов в организации. Деятельность по управлению персоналом – главная функция менеджера, касающаяся отношений и взаимодействия сотрудников в процессе всех действий в современной организации. Задачей менеджера является акцентирование внимания на превращении персонала в ключевой фактор успеха, управлении персоналом с учетом новейших технологий .

Опыт управления персоналом формируется на менталитете и традициях каждой конкретной страны, одна концепция управления сменяет другую. Многие основные черты отечественной модели управления являются пережитками советских времен и неактуальны в настоящий момент. Поэтому многие коммерческие организации берут на вооружение японские и американские современные концепции управления персоналом.

Успех и эффективность выполнения задач организации во многом зависят людей с определенными способностями, профессиональной подготовкой и опытом. Потенциальных сотрудников необходимо найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации, а далее использовать знания, умения и возможности в деятельности, направленной на достижение целей организации. Именно эти действия составляют основу кадровых технологий .

Средством управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающим достижение целей организации и эффективность ее функционирования являются кадровые технологии – совокупность последовательных действий, а также наличие целей, задач, функций, принципов, правил, форм и методов, механизмов и процедур, разработанных и применяемых критериев эффективности, направленных на выяснение, изменение или формирование, реализацию возможностей личности.

Эффективное управление персоналом подразумевает создание условий работы, при которых сотрудники принимают активное участие в развитии своей организации. В этой связи необходимы реальные действия и постоянные вложения в человеческий капитал.

Для такого рода деятельности в организации необходимы специалисты с определенным уровнем профессиональных знаний и навыков. В своей работе, связанной с кадровыми технологиями, они в обязательном порядке опираются на правовые и нормативные акты, в числе которых Трудовой кодекс РФ, законы и постановления субъектов Российской Федерации, указы Президента Российской Федерации, постановления Правительства Российской Федерации, локальные нормативно-правовые акты.

Опираясь на изученную литературу кадровые технологии можно сгруппировать следующим образом:

1. Технологии формирования персонала: планирование персонала, определение потребности в поиске и найме, набор, отбор, найм, высвобождение. Здесь же может быть и адаптация персонала.

2. Технологии развития персонала: обучение, планирование карьеры, формирование кадрового резерва. Адаптация может рассматриваться и в этом блоке так же, как и оценка.

3. Технологии рационального использования персонала: оценка, аттестация, мотивация, формирование команд и корпоративной культуры

Все эти технологии мы можем отнести к базовым. Но в настоящее время кадровый менеджмент выводит на первое место гибкость, умение адаптироваться к ситуации, справляться с современными проблемами, а для этого располагает целым рядом инноваций в сфере управления человеческими ресурсами .

В рамках данной работы нас интересуют современные управленческие технологии, кадровые инновации, связанные с любым организованным решением, процедурой или методом управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в организации.

Говоря о ключевой роли человеческих ресурсов в организации, умении подстраиваться под изменения внутренней и внешней среды, сотрудники системы управления персоналом не могут игнорировать причины возрастания потребности в применении современных кадровых технологий:

Повышение уровня образованности персонала приводит к требованию сотрудников большей свободы и самостоятельности на работе;

– возникновение новых, а особенно информационных технологий в управлении и производстве предполагает обязательную переподготовку работников и менеджеров;

– изменение состава рабочей силы в части планирования трудовых ресурсов любой организации обязывает учитывать увеличение доли женщин, пожилых людей, заинтересованных студентов, что приведет к изменению ценностей организации и кадровых технологий;

Изменение роли руководителей организации – они становятся все более активными участниками процесса развития персонала;

– формируется трудовая этика: с развитием проектных и командных форм работы все больше внимания уделяется личности работника;

– изменение роли служб управления персоналом в стратегическом планировании: понимание персонала как источника прибыли говорит о важности работы кадровой службы в организации;

– развитие системы оценки достижений сотрудников предполагает возможность делиться доходами с работниками благодаря объективным и ориентированным на результат системам оценки персонального вклада;

В настоящее время в условиях непрерывных изменений стратегически важным являются новые, современные технологии в кадровой сфере. Они, несомненно, приведут к повышению продуктивности деятельности, эффективному обучению и развитию персонала, улучшению рабочих взаимоотношений и созданию творческой среды в организации, улучшению качества жизни сотрудников, стимулированию конструктивных идей, повышению восприимчивости и адаптивности персонала к нововведениям.

Организации, ориентирующиеся на старые подходы к управлению персоналом, обречены на провал. Современный же кадровый менеджмент опирается на собственные и зарубежные наработки. С точки зрения кадровых процессов современные технологии управления персоналом можно поделить на блоки. Рассмотрим некоторые из современных технологий и опишем их согласно этапов работы, на которых они применяются (см. Таблицы 2-5).

Таблица 2

Современные технологии формирования персонала

Технология управления	Описание технологии
Кадровый маркетинг	Постоянное взаимодействие сотрудников службы персонала с окружающей средой: изучение рынка труда, оценка потребностей в персонале, позиционирование компании в качестве привлекательного работодателя, продвижение брендов компании, взаимодействие сотрудников с клиентами компании.
Рекрутмент	Привлечение в компанию мотивированных специалистов, способных выполнять требуемую работу и их обучение. Обеспечение внутреннего и внешнего кадрового резерва (то есть, обеспечение возможности как можно более быстрого и эффективного подбора кандидатов при возникновении соответствующей позиции).
Кейс- интервью. Интервью по компетенциям	Предложение соискателю описать модель своего поведения в конкретной ситуации, разработанной заранее, для определения, какое поведение он считает социально правильным. Таким образом, появляется возможность оценить, насколько данные представления кандидата соответствуют ценностям компании и той работе, которую он будет выполнять. Такие задания нацелены на выявление стрессоустойчивости и креативности. Интервью по компетенциям очень похоже на ситуационное интервью (метод кейсов). Но в ситуационном интервью – это вымышленные ситуации, а в интервью по компетенциям разговор идёт о вполне реальных жизненных ситуациях, с которыми пришлось столкнуться соискателю.
Тестирование	Используется, как метод психологической диагностики и предполагает стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Применяется для стандартизированного измерения индивидуальных различий. Тестирование играет роль предварительного отсеивания, так как характеризует уровень интеллекта, личностных качеств, профессиональных навыков, способности к обучению, умения работать в команде и ряд других задатков и склонностей претендента на должность.
Хэдхантинг	(от англ. headhunting – охота за головами, где head – голова и hunting – охота) – это одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов. Это активный поиск кандидатов в фирмах профиля заказчика, среди тех, кто уже доказал, что успешен в бизнесе. Хедхантер анализирует рынок и составляет список организаций, в которых может быть найден подходящий кандидат. Когда круг потенциальных кандидатов определен, избранным делается предложение о дальнейшем росте – смене места работы. Работа ведется от полутора до шести месяцев: "прочесывается" весь потенциальный рынок кандидатов. В результате остается одна-две кандидатуры, точно отвечающие запросам клиента.

Таблица 3

Современные технологии оценки персонала

Технология управления	Описание технологии
Ассессмент-центр	Технология, предназначенная для комплексной оценки персонала в организации в соответствии с критериями, сформулированными руководителем. Это специально подобранный набор тестовых заданий в виде дискуссий, деловых игр, индивидуальных заданий, в которых участники в максимальной степени могут проявить свои профессиональные компетенции. Именно их и оценивают в ходе Ассессмент-центра. Каждая ситуация позволяет оценить несколько компетенций, может выполняться в паре или в группе. За поведением работников наблюдают специально обученные внешние эксперты или сотрудники кадровой службы . Это универсальная процедура, позволяющая решать самые различные задачи: Формирование кадрового резерва, Принятие решений, о приеме кандидата на руководящую должность и прогнозирование успешности его профессиональной деятельности в рамках компании, Оценка профессиональных качеств и управленческого потенциала руководителей всех уровней, Проведение конкурса на замещение вакантной должности. Оценка уровня сформированности команды и прогнозирование успешности работы в данном составе, Определение потребности в обучении и развитии ключевых специалистов. Технология применяется при появлении потребности в сжатые сроки выявить наиболее талантливых менеджеров и специалистов, способных успешно решать задачи развития организации в ближайшем будущем.
Метод "360 градусов"	Направлен на получение достоверных характеристик о работнике путем получения информации о нем из разных источников: от коллег по работе, руководителей, подчиненных, директора организации и клиентов (по мере необходимости). Такого рода обратная связь помогает получить достаточно объективную картину профессиональной деятельности сотрудника, а также измерить его признанный индивидуальный вклад в деятельность компании. Полученная информация позволяет судить об имидже сотрудников, вовремя влиять на сложившуюся ситуацию, анализировать сложные неоднозначные ситуации, которые складываются в результате взаимодействия между различными сотрудниками и смотреть на важные аспекты их профессиональной деятельности с различных сторон. Оцениваются такие компетенции, как работа в команде, профессионализм, организаторские способности, коммуникабельность, умение принимать решение, лидерство, инициативность, способность к адаптации. Результаты суммируются и обрабатываются независимыми экспертами .
Аттестация	Технология оценки результатов работы сотрудников, личностных и деловых качеств, практических навыков и уровня знаний. Порядок и регламент проведения аттестации согласуются с руководителем организации и утверждаются в "Положении об аттестации". Может быть очередной или внеочередной . Аттестационная комиссия рассматривает все полученные данные и принимает решение о дальнейших действиях в отношении работников. Сотрудникам озвучивается обоснованное решение.

Таблица 4

Современные технологии мотивации персонала

Технология управления	Описание технологии
Грейдинг	Определенное позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия . Группировка должностей по определенным основаниям (определение "веса", классификация) с целью стандартизации оплаты труда в организации, технология построения системы управления персоналом, где "грейд" – установленный интервал "весов" или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф), .
Косвенная (не прямая) материальная мотивация	Компенсационный пакет, предоставляемый работнику в зависимости от уровня должности, профессионализма, авторитета. Состоит в определении неденежных компенсаций работникам и делится на: Обязательные бенефиты: оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательное пенсионное страхование; Добровольные бенефиты: специальное медицинское обслуживание работников, оплата обучения и дополнительного образования сотрудников, компенсации услуг сотовой связи .

Таблица 5

Современные технологии обучения и развития персонала

Технология управления	Описание технологии
	(от англ. coaching – наставлять, воодушевлять, тренировать для специальных целей, подготавливать к решению определенных задач) – это система принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала. Основная цель коучинга – помощь обучаемому в самостоятельном поиске решения поставленной задачи, достижении максимальной эффективности .
Тимбилдинг	(англ. Team building – построение команды) –модель корпоративного менеджмента, обеспечивающая полноценное развитие компании, и являющаяся одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.
Деловая игра	Форма воссоздания предметного и социального содержания профессиональной деятельности, моделирования систем отношений, разнообразных условий профессиональной деятельности, характерных для данного вида практики. В деловой игре обучение участников происходит в процессе совместной деятельности. При этом каждый решает свою отдельную задачу в соответствии со своей ролью и функцией. Общение в деловой игре – это общение, имитирующее, воспроизводящее общение людей в процессе реальной изучаемой деятельности. Специфика обучающих возможностей деловой игры как метода активного обучения состоит в следующем: Процесс обучения максимально приближен к реальной практической деятельности руководителей и специалистов. Это достигается путем использования в деловых играх моделей реальных социально-экономических отношений. Метод деловых игр представляет собой не что иное, как специально организованную деятельность по активизации полученных теоретических знаний в практической деятельности
	Как технология обучения выполняет такие функции: Диагностическую – определение узких мест, их развитие или коррекция, Обучающую – передача нового опыта, будь то знания, умения и навыки, или формы поведения и установки; Командообразование – формирование сплочености при совместном обучении, Психотерапевтическую – это является эффектом групповой динамики, действий тренера и самой тренинговой ситуации .

Современные технологии высвобождения персонала целесообразно рассмотреть в сравнении (см. Таблицу 6).

Таблица 6

Современные технологии высвобождения персонала

Показатель	Виды современных технологий высвобождения персонала
	Лизинг (аренда)	Аутсорсинг (вне источника)	Аутстаффинг (вне штата)	Аутплейсинг (вне места)
Сущность технологии	Предоставление оформленного в штат агентства сотрудника клиенту (заказчику) на определенный период (от 3 месяцев до нескольких лет). Заключение заказчиком с данным сотрудником временного трудового или договора подряда.	Передача сторонней организации бизнес процессов, не профильных для нее, на долгосрочной основе .	Выведение имеющегося персонала за штат. Кадровое агентство не подбирает персонал для заказчика, а оформляет в свой штат персонал компании-клиента .	Необходимость увольнения или сокращения сотрудников. Увольняющая компания платит кадровому агентству за гарантированное трудоустройство увольняемого сотрудника.
Работодатель	Кадровое агентство	Фирма, специализирующаяся на выполнении услуги	Кадровое агентство	Кадровое агентство
Передается внешнему источнику	сотрудник	Бизнес функция	сотрудник	сотрудник
Положительные стороны технологии	Получение необходимых квалифицированных кадров за короткий срок Возможность менять неподходящих сотрудников Уменьшение объема кадрового делопроизводства Избегание юридических и налоговых проблем	Повышение качества работы за счет того, что поставщик- компания, специализирующаяся на данном бизнес процессе	Возможность регулирования количества работников без изменения его фактической численности Возможность сосредоточиться на основных бизнес процессах	Возможность получения психологической, информационной, консультационной помощи Сохранение внутреннего и внешнего имиджа компании
Отрицательные стороны технологии	Отсутствие лояльности к компании со стороны такого сотрудника Более высокая стоимость временного персонала	Боязнь потери контроля над бизнесом Опасение в предоставлении коммерческой тайны сторонним организациям

Современные информационные технологии в кадровой работе являются существенной помощью в процессе сбора и анализа данных и создании виртуального офиса для взаимодействия людей, находящихся на удалении друг от друга:

1. Удаленный доступ и on-line взаимодействие для решения типовых задач в области кадрового менеджмента – собеседование через Skype, заполнение электронных бланков анкет, трансляция электронных копий персональных документов, дистанционное обучение.

2. Создание баз данных учета и контроля кадровой статистики (трудовой дисциплины, динамики кадрового состава, качества персонала).

3. Проведение видеоконференций и вебинаров.

Таким образом, говоря об эффективности в управлении персоналом организации, важным нужно считать применение современных технологий в кадровой сфере. Именно такой подход приведет к положительным изменениям в иных ресурсных сферах – в характере продукта или услуги, в способе построения взаимоотношений с сотрудниками и ключевыми клиентами, в экономике организации в целом. Рассмотренные технологии перспективны. А понимание актуальных для организации технологий кадрового менеджмента позволит рационально подойти к вопросу эффективного использования персонала приведет к прорыву организации в высоко конкурентной среде.

Специфика технологий управления персоналом в сфере продаж

Имея прекрасное образование в сфере управления персоналом, опыт, здоровые амбиции и стремления, менеджер может упустить, на первый взгляд, незначительный фактор или допустить более серьезную ошибку, которая, в конечном счете, способна привести к разорению компании. Рассматривая компанию, решившую закрепиться в сфере коммерческого бизнеса, имеющую несколько каналов сбыта (оптовые и розничные продажи, интернет магазин, услуги учебного центра), мы говорим о достижении успеха благодаря комплексу навыков и знаний не только в области продаж, но и в области руководства и управления.

Особенностью такой компании является синергия управляющего персонала, направленная на принятие грамотных решений по бизнес процессам, а значит и на разработку оптимальных способов обучения, мотивации и стимулирования персонала.

Работники сферы продаж всегда нацелены на получение измеримого результата. Специфика заключается в четком понимании и обозначении понятия "эффективный специалист" в области продаж. Какой он с точки зрения наличия знаний и умений, владения навыками, способностями и ключевыми компетенциями, насколько он адаптивен и информирован о сути деятельности в данной сфере.

Рассмотрим специфичные моменты, отличия и особенности, касающиеся технологий управления персоналом в сфере продаж .

Поиск. Специалистов по продажам в специфическом секторе бизнеса, а мы говорим об индустрии красоты и профессиональной косметике, лучше искать в профильных учебных заведениях (парикмахерское искусство, косметология), использовать сайты для размещения объявлений. Хорошим способом является использование внутренних источников – формирование и "выращивание" необходимых работников силами компании.

Важным моментом является и описание вакансии. В сфере продаж, тем более в так называемом "красивом бизнесе" важны действительно хорошие кандидаты. Информация, указываемая в требованиях к должности должна вызвать интерес к компании, вакансии, сфере деятельности. Необходимо:

Четкое понимание, кого хочет привлечь компания и написание портрета будущего сотрудника,

Указание ценностей, важных для разных категорий соискателей (общение, признание, командировки, обучение, название должности),

Описание предпочитаемых моделей поведения.

Оценка. При осуществлении технологий подбора и оценки сотрудников в отделы продаж важным становится серьезный отбор и отсев до начала работы, а не поиск и привлечение как можно большего количества сотрудников.

Особенными и специфичными являются сведения об общих компетенциях этих специалистов – личностных характеристиках: мобильность, стрессоустойчивость, вариативность мышления, креативность, ответственность, обучаемость, ориентированность на результат, способность самостоятельно принимать решение и брать на себя ответственность и специальных компетенциях – основных профессиональных навыках: навыки презентации и продаж, техника работы с возражениями, знание специфики бизнеса и рынка, основы маркетинга. Отличительными от других сфер являются и инструменты оценки указанных компетенций в сфере продаж: пунктуальность и активность на собеседовании, интервью по компетенциям, моделирование и проигрывание ситуации, групповое собеседование.

Адаптация. Коммуникабельный сотрудник легко и быстро адаптируется, налаживает связи внутри коллектива – отличительная черта хорошего менеджера по продажам или продавца. Такой работник способен наладить контакты с клиентами достаточно быстро, при этом риск допустить ошибку при общении должен быть минимальным. Поэтому основное внимание при адаптации уделяется знакомству с клиентами, спецификой бизнеса и бизнес процессов, критериями результативности, системой мотивации.

На данном этапе изучаются стандарты взаимодействия с клиентами, политика скидок, система отчетности, специфика товаров и услуг в портфеле компании, ассортимент, система и способы продвижения товаров.

Мотивация. Специфичным элементом в сфере продаж с точки зрения технологии мотивации является наличие всех ее видов в системе управления персоналом:

Материальная положительная (бонусы и мини-задания по привлечению новых клиентов, увеличению среднего чека);

– материальная отрицательная (депремирование, система сквозных штрафов);

Нематериальная положительная (карьерный рост, дополнительный отпуск и обучение, участие в конкурсах, номинации, признание);

Нематериальная отрицательная (более жесткий график работы и контроль, доска позора).

Для сферы продаж являются важными: амбициозность, артистичность, индивидуальность и харизматичность .

Контроль. Для контролирования работы сотрудников отдела продаж применяются показатели результативности:

Количественные (объем продаж, выполнение планов продаж общего и определенных брендов)

Качественные (соблюдения правил и норм компании, зафиксированных в корпоративных документах; соблюдение отчетности и процедур взаимодействия в компании и подразделении; обратная связь).

Обучение и развитие. Главная форма обучения сотрудников отдела продаж – тренинг. В этой сфере навыки действий в определенных конкретных ситуациях и опыт стоят на первом месте. Деловые ситуации должны отрабатываться регулярно и затрагивать, как элементы техник продаж и стандартов обслуживания покупателей, так и знание продукции и преимуществ товара. В продажах важны, как внутренние, так и внешние обучения, когда есть возможность общения и получения дополнительных знаний, мыслей, идей и опыта у сотрудников других компаний.

Менеджеры по продажам и продавцы магазинов – это люди, умеющие оказывать влияние и убеждать, активные, творческие. При проявлении лидерских качеств и потенциала нацелены на вертикальное построение карьеры. В развитии таких сотрудников крайне важно не потерять элемент интереса и куража, не допустить эмоционального "выгорания". Постоянные задания, конкурсы, обучающие программы, тренинги приведут к эффективному результату .

Нужно отметить, что в сфере услуг, к которой относятся и продажи, есть свои трудности применения технологий по управлению персоналом:

Как удержать работников?

Как создать команду?

Как правильно и эффективно мотивировать персонал?

Как эффективно обучать и оценивать?

Как развивать компетенции и формировать вовлеченность, лояльность?

Как правило, основными проблемами в управлении персоналом торгующей организации являются недостаточность практики работы с клиентами, трудность планирования продаж в связи с изменением внешней среды, несоблюдение регламентов и стандартов работы, условия работы, особенно в розничном направлении (продолжительный рабочий день, нарушение трудовой дисциплины).

Применительно к базовым технологиям управления персоналом к трудностям можно отнести:

Отсутствие массовости в процедурах поиска и отбора персонала, безответственное отношение соискателей к собеседованию на вакансию: опоздания, неявка. Невозможность выбора подходящих кандидатов из минимального количества откликнувшихся на вакансию;

Создание ложного впечатления о себе при первой встрече со стороны соискателя, что приводит к дополнительной неоправданной трате времени на трудоустройство, адаптацию и выяснение соответствия требованиям;

Не укомплектованность штата в службе управления персоналом, отсюда перезагруженность руководителей подразделений и невозможность отследить наступление у подчиненных необходимости в обучении или повышении квалификации;

Отсутствие системы планирования, продвижения сотрудников и создания кадрового резерва;

Отсутствие системы наставничества в отделах продаж;

Отсутствие регулярных эффективных программ обучения для сотрудников отделов продаж;

Отсутствие эффективных способов мотивации сотрудников.

Все это провоцирует высокую текучесть кадров, необходимость в постоянном найме новых работников, поиске эффективных способов удержания опытного персонала .

Итак, бизнес, связанный с продажами, характеризуется некоторыми особенностями: услуга создается в момент ее продажи, наибольшая часть персонала имеет прямое взаимоотношение с покупателем.

В части персонала также своя специфика: большое количество неопытных сотрудников, длинный или ненормированный рабочий день, сотрудники всегда на виду, а значит, поведение и внешность имеют большое значение. Большой проблемой является и недостаток опыта у сотрудников. Все эти факторы предполагают особенности при работе с персоналом в сфере продаж: поиск и отбор должны обеспечивать необходимое количество кандидатов, программы обучения должны быть интенсивнее и короче, внимание должно быть обращено на внешний вид, творческий подход, стремление расти и развиваться.

Литература

4. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента / Л. Н. Албастова. – М.:ПРИОР, 2011. – 288 с.

5. Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента / Б.А. Аникин Б.А., Рудая И.Л. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: 2009. -320 с.

6. Аникин Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций / Б.А. Аникин. М.: Инфра-М, 2003. – 192 с.

7. Архипова Н.И, Седова О.Л. Управление персоналом. М.: Издательство Ипполитова, 2010. – 147 с.

8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

9. Басенко В.П. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений/ В.П. Басенко, Б.М. Жуков, А.А. Романов. М.: 2012. – 384 с.

10. Богатырева О.Н., Бармина Е.Ю., Кадровые технологии в системе управления персоналом: учебное пособие/ СПбГТУРП. – СПб., 2013. – 3 с.

11. Бакшт К.А. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. 2-е изд. – СПб:Питер, 2009. – 224 с.

12. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления. Настольная книга менеджера по персоналу/ О.В. Викулина. М.: Владос – Пресс, 2008. – 220 с.

13. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учеб. 5-е изд. – М.:2014. – 576с.

14. Гавренкова В.И. Управление персоналом: учебное пособие/ В.И. Гавренкова, Ю.Г. Гудин, редактор: Заворотная Т.Э. М.: 2012.-271 с.

15. Дайнека А.В. Управление персоналом/ А.В. Дейнека. М.: 2010. – 292 с.

16. Дашков Л.П. Организация и управление коммерческой деятельностью/ Л.П. Дашков, О.В. Памбухчиянц. М.: 2012. – 688 с.

17. Добровинский А.П. Управление персоналом в организации/ А.П. Добровинский, 2011

18. Егоршин А.П. Управление персоналом/А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.

19. Екомасов В.В. Большая книга директора по персоналу или совокупность приемов и методов, технологий и процедур работы с кадрами/ В.В. Екомасов, Е.Р. Рудавина. – 670 с.

20. Иванкина Л.И. Управление персоналом: учебное пособие /Л.И. Иванкина, С.В.Негруль -Томск: Изд-во ТМУ, 2009. – 254 с.

21. Игнатьева А.В. Исследование систем управления/ Игнатьева А.В., Максимцов М.М. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: 2012. – 167с. М.: 2000. – 157 с.

22. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента/ Кабушкин Н.И. 11-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с.

23. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ под ред. А.Я.Кибанова-3-е изд., доп. и перераб.-М.ИНФРА-М, 2005- 96 с.

24. Кибанов А.Я.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. М.: 2010. – 524 с.

25. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация/ Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: 2005. – 416 с.

26. Кравченко А.И. История менеджмента. Кравченко А.И.. 5-е изд. – М.: Академ. Проект: Трикста, 2005. – 560 с.

27. Кудрявцева Е.И. Управление персоналом. Учебная тетрадь. / Е.И. Кудрявцева – СПб: Межотраслевой институт повышения квалификации, 2008.

28. Лавров А.Ю., Рыбакова О.И. История менеджмента Учебное пособие. – Чита: ЧитГУ, 2005 – 264 с.

29. Лялин А.М. Теория менеджмента. Под ред. Лялина А.М. СПб.: 2009. – 464 с.

30. Макаров В.М. Менеджмент. Макаров В.М., Попова Г.В. СПб.: 2011. – 256 с. учебное пособие

31. Мамина Р. И. Современный деловой этикет (философско-культурологический анализ) / Под ред. М.Н. Росенко. СПб.: Изд-во СПбГЭТУ "ЛЭТИ", 2002.

32. Маслова В.М. Управление персоналом/В.М. Маслова. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: 2015. – 492 с.

33. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента.М.: Дело, 1998.

34. Минько Э.В. Менеджмент качества/Э.В. Минько, А.Э.Минько. М.: 2013. – 272 с.

35. Мухин, Ю. И. Наука управлять людьми. – М.: Дашков и Ко, 2005.

36. Никитина Н.В. Корпоративные финансы: учебное пособие / Н.В. Никитина, В.В. Янов. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2016. – 512 с.

37. Новиков Д.А. Методология управления/Д.А. Новиков. М.: 2011. – 128 с.

38. Одегов Ю.Г. Мотивация персонала. Практические задания/Ю.Г. Одегов. М.: 2010. – 640 с.

39. Переверзев М.Р. Менеджмент/ М.Р. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. 2-е изд., доп. и перераб. – М.: 2008. – 330 с.

40. Пересветов Ю.В. Менеджмент. Курс лекций. Пересветов Ю.В. и др. М.: МИИТ, 2010. – 176 с.