Основание для увеличения численности сотрудников института. Анализ персонала предприятия

Предприятия

План по труду и кадрам состоит из трех разделов:

Задания по повышению производительности труда;

Определение численности промышленного персонала;

Расчет фонда оплаты труда (ФОТ).

Основные задачи планирования труда и заработной платы:

1.Обеспечение высоких и устойчивых темпов роста произ-водительности труда;

2.Соблюдение опережающих темпов в динамике роста про-изводительности труда по отношению к росту заработной платы;

3.Обеспечение наиболее полного использования трудовых ресурсов по каждому показателю.

Исходные данные для разработки плана по труду и заработной плате:

Производственная программа предприятия и его подраз-делений;

План технического развития и организации производства;

Нормативы затрат живого труда по основным техноло-гическим операциям;

Результаты анализа выполнения плана по труду и кадрам за прошедший период;

Типовые структуры управления по схожим производст-венным процессам;

Тарифные условия и системы оплаты и премирования на предприятии.

Производительность труда – это эффективность трудовых затрат, которая может быть выражена количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или количеством Рабочего времени, затраченного на изготовление единицы продукции.

Показатели производительности труда определяются на 1-го работника:

П = В: ∑t i × Ч i ; T = ∑t i × Ч i: B, (8.1)

где П – производительность на 1-го работающего;

В – выпуск продукции за рассматриваемый период, напри-мер, шт./год;

t i – время отработанной i-м работником, час;

Ч i – численность работников, выполняющих i-ю операцию;

Т – трудоёмкость единицы продукции, чел.-час.

Количество продукции В может измеряться в натуральных, условно-натуральных, нормированном времени и в денежном выра-жении. Натуральное измерение выпуска характерно для массового производства.

Для измерения выпуска в нормированном времени для каждого вида продукции устанавливается норматив трудоёмкости продукции в нормо-час (по всем участкам производства). Отношение суммарной трудоёмкости продукции к среднесписочному числу работников – есть выработка продукции в нормируемом времени на одного работ-ника. Применение этого показателя ограничено трудоёмкостью раз-работки нормативов для всех видов продукции.

В целом по предприятию производительность труда выра-жается объёмом нормативно чистой продукции (НЧП) на одного среднесписочного работника в плановом году в % к базисному. Абсо-лютный показатель производительности труда в плановом году опре-деляется путем корректировки базисной производительности труда на величину запланированного прироста:

, , , (8.2)

где ΔП – намеченный прирост производительности труда по плану;

ΔЧП – намеченный прирост численности работников подраз-деления;

К в – коэффициент роста выпуска продукции.

К факторам повышения производительности труда относятся:

Структурные сдвиги в производстве;

Изменение объёма производства;

Повышение технического уровня производства;

Совершенствование управления, организации производства и труда;

Ввод в действие новых объектов.

А. Повышение технического уровня производства , т. е. внед-рение прогрессивной технологии; механизация и автоматизация производственных процессов; совершенствование и обновление оборудования; улучшение использования материальных ресурсов.

Б. Совершенствование управления, организации производ-ства и труда; повышение норм времени и норм обслуживания; сокращение потерь рабочего времени; улучшение организации и обслуживания рабочих мест; улучшение условий труда; внедрение ЭВМ и компьютерной технологии.

В. Изменение объёма и структуры продукции, т. е. относи-тельное уменьшение численности ППП с ростом объёма произ-водства; изменение кооперируемых поставок.

Г. Отраслевые факторы : изменение природных условий и спо-собов добычи сырья, повышение содержания в нем полезных компонентов.

Последовательность выполнения расчетов:

1. Определяется исходная численность работающих ЧП Исх на плановый период при сохранении базисной выработки:

ЧП Исх = ЧП Баз × К Об: 100, (8.3)

где ЧП Баз – фактическая численность работников в базовом пе-риоде, чел.;

К Об – рост объёма нормативной численности персонала (НЧП) в плановом периоде, %.

2. Рассчитывается изменение исходной численности ΔЧП Исх в результате действия каждого фактора путем сопоставления затрат труда на плановый объём продукции при планируемых и базовых условиях.

3. Определяется суммарное изменение исходной численности персонала и плановый прирост производительности труда в % (Δ ПТ Пл):

ΔЧП Исх = ; Δ ПТ Пл = . (8.4)

Недостаток метода: искусственное выделение факторов, дей-ствующих в реальных производственных условиях в тесной взаимо-связи и взаимодействии.

Резервы повышения производительности труда:

Снижение технологической трудоёмкости продукции;

Улучшение использования рабочего времени за счет органи-зации труда;

Повышение удельного веса основных рабочих в численности персонала;

Структурные сдвиги в производстве (изменение удельного веса отдельных видов продукции в общем выпуске и изменения производственной кооперации).

3.1 Изменение численности основных рабочих вследствие изменения структуры производства:

где Т Усл. Пл, Т Усл. Баз – условная трудоёмкость на 1000 руб. НЧП по нормам базового периода при плано-вой и базовой структуре производства;

d Осн. Раб. – доля основных рабочих в численности персонала подразделения.

3.2 Изменение численности промышленного персонала при совершенствовании кооперации (как межцеховой, так и межзавод-ской):

, (8.6)

где Δ Т К – изменение трудоёмкости при изменении производ-ственной кооперации;

К В.Н. Баз – усредненный коэффициент выполнения норм выра-ботки в базовом периоде;

ФВ Эф.Баз – эффективный фонд времени рабочего в базовом периоде, час/год.

3.3 Относительное уменьшение численности работников ∆ЧП 3.3 при увеличении объёма производства подразделения предприятия:

, (8.7)

где ЧП УП.Баз – численность условно-постоянной части персо-нала подразделения организации в базовом периоде, чел.;

К У.П. – рост условно-постоянной части персонала подраз-деления организации в плановом периоде, в %;

К О – рост объёма нормативной численности персонала (НЧП) в плановом периоде.

Увеличение объёма производства продукции не вызывает пропорционального роста численности работников обслуживания и управления, которые составляют условно-постоянную часть ППП. По данным НИИ экономики и организации труда 1 % прироста численности основных (технологических) рабочих соответствует 0,5 % прироста вспомогательных (обслуживающих) рабочих и 0,2÷ 0,3 % других категорий ППП.

3.4 Изменение численности работников ∆ЧП 3.4 в результате повышения технического уровня производства на рабочем месте подразделения предприятия:

Совершенствование конструкции выпускаемых изделий;

Внедрение прогрессивных технологических процессов;

Комплексная механизация и автоматизация производственных процессов;

Внедрение нового и модернизация действующего оборудо-вания;

Внедрение новых и замена применяемых материалов и комп-лектующих изделий.

Эти мероприятия снижают трудоёмкость изготовления изделий:

, (8.8)

где Δ Т Т – снижение трудоёмкости в результате мероприятий по повышению технического уровня производства подразде-ления предприятия;

К В.Н. Баз – плановый коэффициент выполнения норм выра-ботки;

ФВ Эф. Баз – эффективный фонд времени рабочего в плановом периоде, ч/год.

Аналогично рассчитывается изменение численности работ-ников в результате совершенствования управления производством (АСУП, НОТ) подразделения предприятия, определяется прямым счетом по каждому мероприятию.

3.5 Изменение численности работников ∆ЧП 3.5 в результате совершенствования организации производства

Изменение численности работников в результате совершенство-вания организации производства в случае применения кооперации, специализации, совершенствования оперативно-календарного плани-рования и т. п.

Мероприятия приводят к высвобождению работников за счет снижения трудоёмкости, увеличения норм обслуживания, повыше-ния уровня выполнения норм выработки. Уменьшение численности промышленного персонала за счет совершенствования организации производства.

Чем больше бизнес и чем стремительнее его рост, тем крупнее штат компании. А чем выше численность персонала предприятия, тем труднее не только управлять людьми, но и определять эффективность их деятельности. В этой статье мы расскажем о том, как определить оптимальный размер штата для вашего бизнеса.

Что представляет собой численность персонала предприятия

В первую очередь это статистический и экономический показатель, который отражает число людей, включенных в ту или иную категорию работников.

Существует несколько подгрупп сотрудников, входящих в общую численность персонала:

1. Списочный состав

Списочная численность персонала предприятия – это абсолютно все люди, принятые на работу в компанию: штатные, сезонные сотрудники, временные и т. п. Важно, что у каждого из них есть запись в трудовой книжке, и каждый такой работник числится в составе только одной компании. В этом составе учитываются все сотрудники, вышедшие и не вышедшие на работу по любым причинам. Когда рассчитывают занятость, используют именно этот перечень (если человек учтен в списочном составе, значит, он не безработный).

2. Сотрудники, работающие по договорам гражданско-правового характера

С этими людьми заключаются договоры подряда или трудовые соглашения. Такие сотрудники в течение отчетного периода могут работать в нескольких компаниях и считаться за полноценных работников.

3. Совместители

Численность персонала предприятия не определить без учета внешних и внутренних совместителей. Внешние совместители – это работники, которые обычно находятся в списке одной фирмы, а на полставки и не более (согласно трудовому законодательству) заняты на проектах в другой. Внутренние совместители, как правило, – это штатные сотрудники предприятия, которые дополнительно выполняют оплачиваемые задачи в своей же фирме. При подсчете средней численности персонала предприятия работу внешних совместителей учитывают по затраченному ими времени.

О том, в какую подгруппу включается новый сотрудник, говорится в приказе о приеме на работу и в заключаемом с компанией договоре. Совместители и работающие на договорной основе не включаются в перечень для определения занятой доли общества, чтобы избежать повторного счета. Поэтому для более точных измерений показателей численности персонала в компаниях существуют различные ее виды.

• Примеры корпоративных стандартов и советы по их разработке

Какие есть виды численности персонала на предприятии

1. Плановая численность персонала

Определяется факторами производительности труда и спецификой организации на рынке. Этот показатель для компании приближен к реальности (по сравнению с нормативной численностью) в текущих условиях и в настоящее время.

2. Нормативная численность

Идеальный показатель, продиктованный тем, каковы в данной отрасли нормы труда и какой объем работ потребуется для достижения целей предприятия.

3. Штатная численность

Складывается только из количества штатных сотрудников, стоящих в расписании компании. Сезонные и временные работники не входят в это число.

4. Среднесписочная численность

Чтобы вычислить этот показатель, определяют отчетный период времени, за который высчитывается среднее число работников, задействованных в компании как на полный, так и на неполный рабочий день, относительно их реального рабочего времени.

5. Явочная численность

Только та часть персонала, которая в данный момент находится на рабочем месте.

6. Фактическая численность работников

Количество людей, реально работающих в компании на какую-либо конкретную дату.

• Управление запасами на предприятии: 7 шагов к снижению расходов

Персонал предприятия: численность и структура

Сотрудники объединяются в различные группы и функционирующие единицы в соответствии с различными относительными и абсолютными признаками – это и составляет структуру предприятия. Выделаются следующие группы:

• непромышленный персонал – сотрудники, не участвующие напрямую в производстве и обслуживании производственной части компании, а также работники социального сегмента бизнеса (например, персонал детских учреждений на балансе компании);
• те, кто занят на самом производстве, входят в группу промышленно-производственного персонала (или ППП).

ППП по характеру выполняемой работы делится на такие категории трудящихся, как:

1. Самая малая часть от – это руководители компаний. Существуют руководители трех основных уровней: низового (те, кто непосредственно управляет исполнителями, – мастера, начальники бюро), среднего (управляющие главных структурных подразделений предприятия – отделов, секторов, цехов) и высшего (генеральный директор, директорат и все их заместители).
2. Технические исполнители (или служащие) – секретари, кассиры, табельщики, экспедиторы и т. п. То есть те сотрудники, которые работают на оформлении документации, занимаются финансово-расчетной работой и хозяйственной частью предприятия.
3. Включают в себя специалистов – инженеров, экономистов, юристов, технологов, кадровиков, бухгалтеров и т. п. Специалисты в компании выполняют административные, экономические, инженерно-технические и юридические задачи.
4. Рабочие – сотрудники, создающие продукцию компании, производящие конечный товар или оказывающие транспортные или производственные услуги. Основные рабочие заняты на производстве, а вспомогательные – на его обслуживании.

На структуру персонала предприятия влияют следующие факторы:

1. В первую очередь зависит от того, насколько автоматизировано и компьютеризировано производство.
2. Применяются ли современные технологии в производственном процессе.
3. Используются ли новые или альтернативные расходные материалы и виды энергии.
4. Как организовано производство в компании.

Как оптимизировать численность персонала: 2 типа сотрудников, которых надо уволить

В каждой компании найдутся сотрудники, которые «держат в заложниках» весь офис, шантажируют руководство, а также те, кто заражает своей нелояльностью остальных и саботирует работу.

Как быстро выявить «вампиров» и «террористов» в своей компании, расскажет редакция журнала «Коммерческий директор».

Для чего нужно планирование численности персонала предприятия: два основных этапа процесса планирования

Планирование численности персонала предприятия – разработка планов по обеспечению компании необходимым количеством квалифицированных кадров.

Эти планы должны решать следующие проблемы:

• нехватка рабочих рук на производстве и в административном составе;
• недостаточный уровень квалификации и неспособность ставить и выполнять новые задачи для развития бизнеса.

Планирование численности и состава персонала предприятия проходит через следующие этапы:

Этап 1. Анализ нынешнего состава сотрудников

В этот момент крайне важно выяснить, соответствуют ли работники тем требованиям, которые предъявляет занимаемая должность.

Этап 2. Оценка текущей и долгосрочной потребности в найме новых сотрудников

Для этого нужно учесть:

• виды работ на предприятии;
• особенности рынка и отрасли;
• объем производства и других активностей в компании;
• управленческие задачи;
• финансовые возможности фирмы.

Численность персонала предприятия планируется в соответствии с тем, насколько компания оснащена технически, какая требуется производительность, сколько требуется выпускать готовой продукции. Состав персонала также во многом зависит от этих факторов и должен быть запланирован в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Расчет численности персонала на предприятии на основе трудовых нормативов

Существуют различные трудовые нормативы, например: нормы выработки, времени, нормы обслуживания и численности и т. д. Чтобы определить, сколько человек потребуется для выполнения некоторого объема работ, используются вычисления на основе этих норм.

Опора на нормативы позволяет осуществлять планирование численности и состава персонала предприятия, которые в реальности приведут к тому уровню производительности, что соответствует техническим условиям. Приведем в качестве примера несколько вариантов расчета:

Способ 1. По нормам выработки

Нормой выработки считается некоторый объем работ (например, определенное число готовых товаров), который бригада или отдельный сотрудник при достаточной квалификации должны успевать выполнять в имеющихся организационно-технических условиях за единицу рабочего времени. Норма выработки – обратная норме времени величина.

Способ 2. По нормам численности персонала предприятия

Основу этого расчета составляет установленное количество сотрудников определенного квалификационного состава, которое требуется для решения конкретных управленческих или производственных задач в имеющихся организационно-технических условиях.

Основным недостатком при использовании этого норматива является не особенно высокая точность показателей. Это объясняется тем, что определение норм численности персонала на предприятии учитывает только типовые объемы и составы работ для сотрудников данной профессиональной категории. Чем сильнее реальный рабочий процесс отклоняется от типового, тем ниже точность расчета. Нормы численности обычно представляют в формате расчетных зависимостей.

Способ 3. По нормам времени

Нормой времени считается объем рабочего времени, затрачиваемого на выполнение единицы производственного процесса отдельным сотрудником или бригадой в текущих организационных и технических условиях при наличии необходимой квалификации. Чем меньше процент работ, неохваченных нормой времени и не учтенных оценочным методом, тем выше точность и меньше погрешность в расчетах численности персонала предприятия.

Способ 4. По нормам обслуживания

В этом расчете основой служит предполагаемое число производственных объектов (например, рабочих мест, станков, голов скота), которые группа сотрудников или отдельный работник успевают обслужить в течение определенного времени и при наличии необходимого профессионального уровня в технических условиях предприятия.

Данная норма является практически той же самой нормой выработки, только для сотрудников, выполняющих функции обслуживания. По этой причине часто определяют зависящие от текущей нормы время обслуживания (например, для уборщика может быть определено нормативное время на приведение в порядок одного квадратного метра помещения).

Зачастую при расчетах численности персонала предприятия (как штатной, так и нормативной) результаты получаются дробными и требуют округления. В реальности принято использовать штатные единицы не менее четверти ставки. Полученные показатели применяются в качестве аргументов для тех или иных управленческих решений в области кадровой политики.

• Работа в команде: как легко ее наладить и контролировать

Мнение эксперта

Как определить минимальную численность персонала предприятия с помощью нормативов

Алексей Шибаев ,

начальник управления нормативов по труду ФГУП «Научно-исследовательский институт труда и социального страхования», Москва

Невозможно определить и зафиксировать нормативы предприятия без четко регламентированных рабочих функций каждой штатной единицы. Для этого потребуется детально расписать состав работ и рабочий процесс – только это позволит объективно оценить время, которое требуется на выполнение всех функций.

Чтобы обнаружить потери рабочего времени и улучшить имеющиеся производственные процессы, нужно вычислить средние временные показатели для каждой рабочей процедуры. Используйте для этого эксперименты, хронометраж и анализ статистики выполнения данных задач в предыдущих отчетных периодах. Благодаря этой информации вы сможете определить норматив численности персонала предприятия.

Чтобы максимально оперативно и точно обрабатывать собранные данные, к процессу лучше всего привлечь сотрудника кадрового отдела или маркетинга.

Следует описать все выполняемые операции для каждого работника компании, а также указать среднее время, затрачиваемое на них. Помощник (кадровик или маркетолог) обобщает собранную информацию. Чтобы выяснить трудоемкость задачи, потребуется знание норм времени на каждую из них, а также годовой объем работ.

В малом и среднем бизнесе численность персонала предприятия слишком мала для того, чтобы определить нормативы для всей компании, так как на одну функцию обычно приходится всего один сотрудник или отдел, а это не даст корректной статистики.

С целью избежать этой ошибки компании обращаются к другим предприятиям с похожей структурой и организацией производственных процессов, совместно анализируют временные затраты своих сотрудников, обмениваются списками функций и задач, прописывают схожие операции, а затем делают более адекватные выводы по трудоемкости работ и формируют трудовые нормативы для своих фирм.

Полученные данные позволяют оценить минимальное количество квалифицированных работников, которое потребуется для решения плановых задач компании.

Как определяется оптимальная численность персонала предприятия

• Численность основных производственных работников

Метод 1. Хронометраж

Для замеров используют секундомер и засекают, сколько времени занимает каждый следующий этап рабочего процесса. Затем все полученные значения суммируются. Метод хронометража применяют в основном менеджеры производства, экономисты и нормировщики. Но при необходимости этим способом могут пользоваться любые работники.

Основным недостатком метода является его трудоемкость и длительность, особенно при высокой численности персонала предприятия. Например, среднее время производства какой-либо детали можно вычислить только после 30 замеров, во время которых работу выполняют разные рабочие. При этом точность измерений будет недостаточно высокой. И в первую очередь потому, что скорость работы снижается у людей, которые знают, что сейчас за ними наблюдают.

Другой минус хронометража – отсутствие гибкости. Если необходимо высчитать скорость производства однотипных деталей, имеющих незначительные различия, то сделать это можно будет только посредством замеров для каждой такой детали.

Метод 2. Сравнение с компаниями-конкурентами

Оптимизация численности персонала на предприятии осуществляется еще и при помощи сравнения количества работников у вас и у ваших конкурентов, которые пользуются теми же производственными процессами. Это очень быстрый метод, но он принесет свои плоды только в том случае, если вы владеете полноценной информацией о работе конкурирующих компаний. Сравнение также помогает понять, где вы находитесь на рынке с точки зрения численности персонала предприятия и эффективности бизнеса.

Метод 3. Микроэлементное планирование

В основе данного способа лежит гипотеза о том, что любую рабочую операцию можно свести к некоторому количеству элементарных относительно простых действий, а время, затрачиваемое на эти действия, уже известно. Тогда для расчета временного норматива потребуется только сумма результатов замеров. А на основании этих данных можно будет и провести оптимизацию численности персонала на предприятии.

Нормирование при помощи микроэлементов операций подходит только для тех видов работ, которые выполняются вручную и состоят из повторяющихся действий. Чтобы применить метод, понадобится экономист или сотрудник производства, который прошел специальное обучение (неделя теории, две недели доведения навыков до автоматизма). Подготовка пилотного проекта планирования займет пару месяцев.

• Численность вспомогательного персонала

Обычно сравнение численности персонала предприятия с количеством сотрудников фирмы-конкурента показывает, что у вас этот показатель ощутимо выше. Что же тогда делать? Для начала надо найти ответы на следующие вопросы:

1. Какими проблемами должны заниматься именно штатные сотрудники, а что возможно делегировать аутсорсерам?
2. Что из задач вспомогательного персонала можно передать работникам на производстве?

Если после этого анализа у вас все еще остается потребность снизить численность персонала предприятия, используйте один из следующих способов: временные замеры, микроэлементное нормирование рабочего процесса или же нормирование факторное.

Метод факторного нормирования является довольно точным, но очень трудоемким. Для этого метода важно определение ключевых факторов для каждого процесса и операции на производстве. Таких факторов, как правило, больше одного.

Степень влияния факторов на численность персонала предприятия определяется следующим образом: весь рабочий процесс дробится на составляющие элементы, каждый из которых должен зависеть от одного фактора и не более.

Результаты факторного нормирования сравниваются с подобными результатами в сопоставимых подразделениях компании, чтобы определять отстающих сотрудников и передовиков производства. Для того чтобы регламентировать нормы, используют два основных подхода:

1. Производится по средним значениям.

При этом подходе отделы, лидирующие на производстве, расширяют свой штат, а отстающие – сокращают количество сотрудников. Однако считается, что этот способ подходит только для тех случаев, когда качество работы лидеров производства недостаточно высокое.

2. Нормативами становятся показатели подразделений-передовиков (если результаты их работы должного качества).

При таком подходе к нормированию все отделы, кроме лидирующих, сокращают свой штат. Это должно влиять на их мотивацию повысить производительность и перенять опыт у передовиков производства. Для оптимизации численности персонала на предприятии данный путь считается наиболее результативным.

• Численность сотрудников офиса

Для того чтобы вычислить оптимальное количество офисных сотрудников для компании, нужно определить оптимальное число работников на производстве, потому что существует определенное отношение одного числа к другому в разных областях.

В железнодорожной отрасли на 10 работников производства должно приходиться 4–5 офисных сотрудника, для горнодобывающей – это отношение 10 к 3, а в нефтегазовой промышленности на каждый десяток производственников требуется 3–4 сотрудника офиса. На данный момент определены также и наилучшие соотношения количества работников функциональных отделов к общей численности персонала предприятий. Например, для кадрового отдела это 1 человек к 100. Конечно, это приблизительные цифры, но на них можно ориентироваться в вопросах оптимизации штата.

Если у компании возникает потребность сократить количество офисных сотрудников, то важно работать сразу по двум направлениям: во-первых, следует улучшить бизнес-процессы на предприятии и доработать организационную структуру, а во-вторых, нужно провести факторное нормирование и по его результатам сократить персонал.

• Как сплотить коллектив компании: 3 отличных способа

Мнение эксперта

Какие показатели эффективности позволяют определить оптимальную численность персонала предприятия

Сергей Мишин ,

руководитель департамента собственных офисов блока московских операций. Сотрудник группы компаний «Вымпелком», Москва

Решая, сколько продавцов потребуется, мы проводим исследования в своих офисах. В ходе анализа высчитывается количество посещений каждой точки в расчете на отдельного работника, замеряется время пребывания в офисе продаж и скорость, с которой мы обслуживаем клиента, эффективность работы, объемы информации, которую предоставляют покупателю, и т. д. В результате подобного исследования мы определили, например, что средний показатель длительности обслуживания составляет 15 минут.

Оптимизация численности персонала на предприятии требует определения нагрузки на каждую торговую точку, а для этого важно обращаться к ключевым показателям продуктивности работы каждого продавца. Это могут быть как качество обслуживания или выручка, так и средняя величина чека или количество дополнительно подключенных услуг.

Нагрузку в офисах мы распределяем таким образом, чтобы в часы пик для торговли на рабочем месте находилось как можно больше сотрудников. При этом мы готовим универсальных продавцов, которые могли бы одновременно выполнять функции консультанта, кассира, логиста и даже настраивать услуги. Это тренд для сегмента сотового ритейла.

Анализ численности персонала предприятия: 4 этапа

Проведение анализа численности персонала предприятия состоит из четырех этапов:

1. Сравните размер штата (и количество внештатных сотрудников) с этими же показателями в другой компании вашей отрасли.

Главную роль здесь играет даже не суммарное число работников, а соотношение разных профессиональных и качественных категорий (рабочие на производстве, административный персонал, сотрудники со вспомогательным функционалом и т. п.). Для каждой подобной категории кадровая служба должна определить нормативное отношение к общей численности персонала предприятия.

Установите пропорции: как число работников производства относится к количеству остальных сотрудников; сколько вспомогательного персонала приходится на одного рабочего (если производство является основной задачей компании, то первых должно быть минимум в два раза меньше, чем последних).

2. Проведите сопоставительный анализ темпов роста прибыли и затрат на весь персонал компании.

Если скорость, с которой растет фонд оплаты труда, выше той, с которой увеличивается прибыль, значит, эффективность работы сотрудников снижается. Вводя новые штатные единицы, также обращайтесь к этому анализу.

3. Пересчитайте иерархию компании.

Сколько человек в вашей фирме из общей численности персонала предприятия должны поставить свою визу для оформления самой простой документации (обходные листы, заказ канцелярии и т. п.)? Как много сотрудников не читают те документы, на которых расписываются? Возможно, некоторая часть административного персонала не нужна, и вы сможете удалить лишние звенья в цепи контроля, а также остановить чрезмерное увеличение штата.

4. Проведите аудит кадров.

Для того чтобы составить портрет наиболее эффективного сотрудника, который приносит максимальную пользу бизнесу, и определить слабые места в строении коллектива, изучите кадровый состав компании. Этой работой могут заняться специалисты по работе с персоналом или внешние аудиторские фирмы. В процессе важно прояснить структуру коллектива и категории сотрудников по разным параметрам (должность, опыт, образование, пол и возраст), а также выявить производительность работников и функциональную нагрузку на местах.

Есть 2 основные причины чрезмерного увеличения штата:

Причина 1. В компании нет инструментов управления численностью персонала предприятия:

1. Отсутствует внятное определение зон ответственности сотрудников и подразделений, не разделены полномочия и не прописаны четкие должностные инструкции.
2. Специалисты, которые потребовались для временной работы, принимаются в штат на постоянной основе.
3. Набор новых кадров происходит не в соответствии с составленным планом, а стихийно, например по знакомству. Сюда же относятся случаи, когда должности придумывают под конкретных людей.
4. Специалисты кадрового отдела не имеют юридических знаний и не решают трудовые споры по закону. Кадровый состав не обновляют, а только дополняют при наборе новых сотрудников. Никого не увольняют, а, следовательно, он растет без необходимости.

Причина 2. Компания не продумывает организационную структуру:

1. Сложившаяся стихийно организация не подстраивается под изменяющиеся условия рынка и не учитывает его потребности.
2. В стремлении улучшить продуктивность работы руководство фирмы расширяет управленческий штат и усиливает контроль.
3. Происходит смешение дивизиональной и функциональной систем управления предприятием. Например, одни вопросы и проблемы филиал имеет право решать самостоятельно, а другие – только после согласования с головным офисом. При создании новых служб и подразделений в филиалах компании многие функции сотрудников могут оказаться задублированными.

• Структура организации: как грамотно сложить бизнес-пазл

Мнение эксперта

Численность сотрудников может увеличиваться в результате оперативно принятого решения

Владимир Артеменко ,

генеральный директор аудиторско-консалтинговой группы «Ваш советник», Краснодар

Численностью персонала предприятия в нашей компании управляет специалист по работе с сотрудниками и руководство фирмы. При таких высоких темпах роста и развития бизнеса, как у нас, планирование размера штата затрудняется. Планированием занимаются группы стратегического развития компании, опираясь на планы продаж наших услуг. Но мы также имеем опыт изменения числа сотрудников и на основании оперативно принятого решения в момент стремительного роста предприятия. Консалтинг – слишком активный и подвижный вид бизнеса, в котором часто можно встретиться со стихийными изменениями структуры кадрового состава.

Как и для чего проводится оптимизация численности персонала на предприятии

Суть этого процесса в том, что количество сотрудников, занятых на предприятии, сводится к минимальным показателям, но с соблюдением двух условий:

1. Производственная программа должна гарантированно выполняться качественно и в полном объеме.
2. Бюджет, выделенный на персонал компании, определяется заранее, и за его рамки выходить недопустимо.

Слишком большая численность персонала предприятия идет рука об руку с такими факторами, как:

• устаревшие технологии,
• изношенная техника,
• некачественная продукция, которая не может выиграть конкурентную борьбу.

По этим причинам важно содержать вспомогательных рабочих, обслуживающих производство и ремонтирующих оборудование.

При сокращении штата важно сохранять эффективность производства в целом. Чтобы избежать падения качества работы или производительности труда, рекомендуется обновлять технику и вводить современные технологии, а также улучшать методы управления.

Если управление решило, что нужно оптимизировать показатели численности персонала предприятия, то к этому процессу следует подойти как к серьезному проекту, а для проекта важны следующие шаги:

• планирование процесса,
• подбор специалистов проектной команды,
• определение перечня работ,
• определение порядка, в котором будут выполняться работы,
• ограничение сроков каждого этапа проекта,
• назначение ответственных за каждую задачу.

Основные этапы оптимизации численности персонала на предприятии

Этап 1. Диагностика

Это подготовительный этап, на котором проводится аудит нынешнего положения дел в компании, анализируются производительность труда и количество сотрудников (как вообще, так и по подразделениям), а также производятся замеры продолжительности и интенсивности работы. Собрав информацию о реальной загруженности сотрудников, планируют урегулирование бизнес-процессов и оптимизацию численности персонала на предприятии, предлагают варианты внедрения более современных технологий и модернизации производства.

Уже на этом шаге можно определить, какие рабочие места являются избыточными и могут быть сокращены без потерь.

Этап 2. Проектная работа

После оптимизации бизнес-процессов становится ясно, какое количество сотрудников будет наилучшим для выполнения необходимой работы в компании. Для того чтобы определить, какого размера штат потребуется, используют различные методы нормирования численности. В результате сравнивают действительное число сотрудников с оптимальным и вычисляют, сколько рабочих мест придется сократить. Однако на практике оптимизация проводится не только путем сокращения штата, но и при помощи перераспределения сил по структурным подразделениям организации (например, если нужно усилить слабый отдел или разгрузить перегруженный задачами).

Когда при оптимизации численности и состава персонала предприятия возникает вопрос о том, стоит ли нанимать новых сотрудников или переводить старых, следует оценить затраты на замену работника с затратами на его удержание или переквалификацию. Адаптация давно работающего у вас человека пройдет легче и быстрее, так как у вас с ним установился уровень доверия, и он знает компанию. Но с другой стороны, он может не подходить для задач другого подразделения, отказаться от перевода или настоять на повышении зарплаты. Новый сотрудник, можно сказать, «кот в мешке»: вы не знаете, как пройдет адаптация (а она может занять более одного месяца), насколько он вольется в коллектив и рабочий процесс. Однако новичок, хоть и не сможет работать в полную силу с первого же дня, может оказаться самым подходящим кандидатом на эту должность.

Далее планируется программа по сокращению штата. Здесь решают, как и в каких подразделениях будет урезаться численность персонала предприятия. Для того чтобы было проще решить, без каких сотрудников можно работать дальше, не теряя эффективности, обращаются к понятиям «кадровой периферии» и «кадрового ядра». Интуитивно ясно, что подразумевается под тем и другим:

Ядро компании составляют специалисты, играющие ключевые роли в главных бизнес-процессах, а также приносящие наибольшую прибыль предприятию или сокращающие расходы. Это сотрудники с самой высокой квалификацией и КПД либо очень узкие специалисты, замену которым найти удастся не сразу.

Кадровую периферию составляют все остальные работники компании, не имеющие уникальных навыков.

Принцип Парето гласит: 80 % прибыли и результатов приносят только 20 % сотрудников предприятия, а оставшиеся 80 % персонала приносят только 20 % дохода. Кадровая периферия формирует последнюю малопродуктивную группу. Несмотря на то, что эти сотрудники тоже выполняют некоторые функции в компании, при кризисе они сокращаются без фатальных последствий для бизнеса.

Этап 3. Сокращение штата

На этом шаге отбираются и применяются методы уменьшения численности персонала.

• Сокращение штата работников в современных условиях

Сокращение численности персонала на предприятии: 3 подхода

1. Жесткий подход

В этой ситуации генеральный директор компании подписывает приказ о необходимости сократить конкретный процент персонала по каждому подразделению. В приказе может быть определено, какие специалисты могут быть уволены в первую и в последнюю очередь. Сотрудники в таком случае получают предупреждение за два месяца до увольнения, им выплачиваются компенсации, а также выдвигается предложение о переходе на другую позицию.

Но этот метод обладает своими существенными недостатками. Во-первых, поспешные и жесткие увольнения могут привести к ошибкам, которые в свою очередь угрожают конфликтами с профсоюзами и сотрудниками, попавшими под сокращение. Во-вторых, оставшиеся на предприятии работники оказываются в эмоционально тяжелой атмосфере. В-третьих, в ситуации с градообразующими предприятиями такое решение может стимулировать социальный протест и испортить отношения директората компании с городским управлением.

Пример

Инженерно-производственный центр «Липецкэнерго» отделился от более крупного предприятия в автономную компанию, но после деятельности в новом режиме в течение всего квартала выяснилось, что новая фирма работает в убыток. Чтобы сократить расходы, директорат принял решение уволить часть сотрудников.

До сокращения на предприятии было занято 65 человек, из них было решено уволить 28 сотрудников проектно-конструкторского бюро (ПКБ). Бюро было определено как убыточное подразделение «Липецкэнерго» в результате анализа матрицы рабочей нагрузки и функций работников отдела и оценки финансовой выгоды ПКБ. В итоге выяснилось, что затраты на содержание бюро превышают выручку от его работы, а 57 % выполняемых проектов не требуют участия высококвалифицированных кадров.

Анализ подтолкнул руководство к решению уменьшить численность проектно-конструкторского бюро на 40 %, а также определить конкретные должности, подлежащие сокращению. В то же время была выдвинута идея привлечь студентов архитектурного института на предприятие для прохождения производственной практики, ведь практиканты смогут готовить простые проекты совместно с опытными сотрудниками. Последним нововведением был проектный метод управления процессами в бюро.

Эта оптимизация численности персонала на предприятии привела к сокращению расходов на рабочие места и фонд заработной платы, а также позволила увеличить общую производительность труда в компании.

2. Мягкий подход

Чтобы избежать необходимости массово сокращать штат, часто управляющий состав компании не инициирует чье-либо увольнение, но создает условия, при которых работник уходит по собственному желанию.

Среди таких условий: ужесточение и усложнение аттестации персонала предприятия, изменение системы нематериальной мотивации и премирования. В случае, когда кто-либо не проходит переаттестацию, компания получает полное право уволить сотрудника по причине несоответствия занимаемому положению или перевести на низкооплачиваемую позицию, которая соответствует квалификации работника. Оба этих варианта подталкивают человека к тому, чтобы уволиться по собственному желанию, лишь бы избежать увольнения по статье или записи о понижении в трудовой книжке.

Также, чтобы уговорить сотрудника на увольнение по собственной инициативе, иногда ему предлагают компенсацию более существенную, чем та, что была бы при потере работы по сокращению.

Чтобы уменьшить численность персонала на предприятии, можно использовать естественный для бизнеса процесс – текучку кадров. Если текучка довольно высока, то компании будет достаточно объявить запрет (даже временный) на продление временных трудовых соглашений и набор новых работников – это уже уменьшит число сотрудников

Пример

В 2007 году была организована сделка, объединяющая активы компаний «Суал», «Русал» и Glencore. В результате объединения возникла United Company Rusal, при этом многие работники из холдинга «Суал» не были переведены в новую компанию и получили работу на заводе «Демидовский» и Каменск-Уральском металлургическом заводе. Другие сотрудники получили большую компенсацию – годовой оклад пришлось выплатить каждому.

Одновременно с этим компания подписала приказ о том, что все появляющиеся вакансии (даже при увольнении по собственному желанию или при выходе штатных работников на пенсию) закрываются. Эта мера ведет к естественному сокращению численности персонала на предприятии.

На случай, если этих решений будет недостаточно для приведения баланса компании в норму, United Company Rusal запустила кадровый аудит для последующей оптимизации.

3. Творческий подход

Прежде чем увольнять хороших профессионалов даже в кризисной ситуации, оцените, насколько возможно сохранить с ними партнерские отношения вне штата компании. Эти сотрудники могут перейти на работу на условиях аутсорсинга и аутстаффинга. Даже крупный бизнес часто перекладывает вспомогательные функции и второстепенные задачи на внештатных работников.

Существует также практика создания дочерних предприятий для занятий непрофильной деятельностью: в эти, меньшие по размеру, компании переводят сокращаемых сотрудников. Такое дробление на разные юридические лица дает возможность сократить численность персонала материнского предприятия, а заодно и убрать с его баланса сервисные, ремонтные или транспортные службы.

Часто солидные компании, которые стараются сохранить свою репутацию, помогают уволенным сотрудникам устроиться на новое место. Социальная ответственность бизнеса особенно характерна для градообразующих предприятий, так как подобная поддержка влияет на инвестиции в регион для создания рабочих мест. Программы помощи в трудоустройстве разрабатываются компаниями совместно с администрацией города.

• Имидж и репутация компании: 4 принципа, которые позволят избежать скандала

Мнение эксперта

Как превратить бывших сотрудников в партнеров

Александр Мокеев ,

консультант по масштабированию бизнеса, эксперт в области создания филиальных сетей в Moscow Business School, Москва

Интересен опыт производственной компании «Труд» (г. Нижний Новгород), в которой я работал: на определенном этапе развития стало ясно, что грядут вынужденные сокращения, так как содержание 60 водителей с автомобилями оказалось излишним, ведь транспортный цех никогда не был загружен более чем на 20 %. Чтобы не бросать уволенных сотрудников, компания предложила им возможность брать машины из автопарка в аренду на льготной основе и с правом выкупа. В итоге водители смогли предложить свои услуги по перевозке другим фирмам, а ОАО «Труд» пользовалось приоритетом в случае потребности в водителе. Таким образом, предприятие не только урезало расходы на персонал, но и сохранило партнерские отношения с бывшими сотрудниками.

Что делать, чтобы сокращение численности персонала на предприятии не понадобилось

В первую очередь не допускайте разрастания штата сотрудников. Если хотите нанять нового работника, то сначала убедитесь, что это остро необходимо и все трудовые ресурсы компании на данный момент исчерпаны. На постоянную работу следует брать только тех специалистов, без которых не удастся работать в долгосрочной перспективе.

Чаще прибегайте к срочным трудовым договорам, чтобы не нанимать в штат людей с временным или сезонным функционалом. Главное – четко определить границы обязанностей и ответственности и обосновать работнику временный характер его деятельности. Также в некоторых случаях подойдет сотрудничество по договорам подряда или даже часто практикуемый на Западе лизинг (staff leasing и temporary staffing).

Прививкой от чрезмерного роста численности персонала предприятия может быть и ротация кадров внутри фирмы: проведите кадровый аудит, проанализируйте загруженность подразделений (каким нужно усиление, где есть лишние штатные единицы) и оцените потенциал нынешних сотрудников (что они умеют и могут делать профессионально, кроме основного функционала). Аудиторы (внешние или внутренние в виде кадровой службы) могут изучить данные и определить реальную загруженность каждого человека на предприятии, а затем – дать рекомендации по тому, кто может перенаправить свои навыки в новое русло. Например, водитель может выступать также в роли экспедитора, а наладчик станков работать еще в службе ремонта.

Информация об экспертах

Алексей Шибаев , начальник управления нормативов по труду ФГУП «Научно-исследовательский институт труда и социального страхования», Москва. НИИ труда и социального страхования. Сфера деятельности: прикладные и фундаментальные исследования по вопросам трудовых отношений, занятости, оплаты труда, социального страхования, пенсионного обеспечения, государственной службы, социального партнерства, нормирования труда. Территория: центральный офис – в Москве, филиалы – в Иркутске, Красноярске, Омске. Численность персонала: 131.

Сергей Мишин , руководитель департамента собственных офисов блока московских операций группы компаний «Вымпелком», Москва. «Вымпелком». Сфера деятельности: услуги голосовой связи и передачи данных, широкополосного доступа в Интернет (бренды «Билайн» и «Киевстар»). Территория: штаб-квартира – в Амстердаме; компании группы работают в России, Армении, Вьетнаме, Грузии, Казахстане, Камбодже, Киргизии, Таджикистане, Узбекистане, на Украине. Численность персонала: 36 355 (в России и странах СНГ, Вьетнаме, Грузии, Камбодже).

Владимир Артеменко , генеральный директор аудиторско-консалтинговой группы «Ваш советник», Краснодар. Аудиторско-консалтинговая группа «Ваш советник» работает на рынке Южного федерального округа. Сопровождает бизнес крупных российских компаний на территории Краснодарского края. Направления деятельности: консалтинг, аудит, оценка, инвестиционные проекты. Имеет международный сертификат качества в сфере консалтинга и аудита, признана соответствующей стандарту ISO 9001:2000.

Александр Мокеев , консультант по масштабированию бизнеса, эксперт в области создания филиальных сетей в Moscow Business School, Москва. Профессиональный опыт. Более 16 лет на рынке B2B, из них 9 в статусе топ-менеджера в коммерческих и логистических подразделениях федеральных и международных компаний: 2011–2013 – PartKom, коммерческий директор, 2006–2011 – TNT Express, директор филиала, 2004–2006 – Национальная факторинговая компания, директор по маркетингу.

Среднесписочная численность сотрудников снизилась на 11 чел. Значительный удельный вес в общей численности трудового коллектива представляют сотрудники в возрасте от 35 до 55 лет. Причем в 2009 г. их удельный вес увеличился на 1,1%. Также в 2009 г. значительно увеличился удельный вес сотрудников, имеющих начальное и (или) среднее профессиональное образование на 2,6%. Сотрудники, имеющие высшее профессиональное образование составляют только 17,1%, это, как правило, сотрудники административно-управленческого аппарата.

Стабильность кадров оказывает большое влияние на производительность труда. Проведем анализ движения кадров на предприятии ОАО "Дорремстрой". Для анализа рассчитываются следующие показатели:

коэффициент оборота по приему;

коэффициент оборота по увольнению;

коэффициент текучести кадров.

Данные для анализа движения кадров приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ движения кадров ОАО "Дорремстрой" за 2008-2009 гг.

Показатели	Значения		Изменение
Среднесписочная численность работников
Уволено всего, в том числе:
По причинам текучести
В связи с сокращением
Коэффициент оборота кадров
По приёму
По увольнению
Коэффициент текучести кадров

По данным таблицы 2.4 видно, что коэффициент текучести кадров в отчетном году снизился на 11,4% и составил 17,2%. Значение коэффициента текучести кадров высокое, в связи с этим необходимо изучить причины увольнения работников. Данный анализ служит подтверждением того, что на предприятии систематически освобождаются как рабочие места производственных рабочих, так и должности административно-управленческого аппарата. Поэтому согласно теме курсовой работы необходимо исследовать применение конкурсных испытаний на должности в системе управления предприятия ОАО "Дорремстрой".

Кадровую службу рассматриваемого предприятия представляет отдел кадров и подготовки персонала ОАО "Дорремстрой".

Основные этапы системы управления персоналом ООО "Экспортлес", представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Этапы управления персоналом на предприятии ОАО "Дорремстрой"

Следует отметить, что данный отдел решает следующие основные задачи:

планирование и перспективный расчет численности и структуры кадров в соответствии с потребностями в выполнении дорожно-строительных работ, профессиональным и квалификационным составом работников;

В ходе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами проводят сравнение фактической численности персонала с предыдущим периодом и плановой численностью отчётного периода по всем классификационным группам. В процессе анализе изучается соотношение между группами и тенденции изменения этого соотношения.

На основании приведенных данных определите состав, структуру и динамику работников:

	Прошлый год	Отчетный год
Служащие
Сторожевая охрана
Работники детских учреждений
Работники ЖКХ

	Прошлый год		Отчетный год		Отчетный в % к прошлому году
		Струк-тура, %		Струк-тура, %
Среднесписочная численность производственного персонала
Инженерно – технические работники
Служащие
Сторожевая охрана
Работники строительной бригады
Работники детских учреждений
Работники ЖКХ

Удельный вес производственного персонала:

по прошлому году = 235 / 360* 100 = 65,3 %

по отчетному году = 240 / 365 * 100 = 65,8 %

Аналогичные расчеты были сделаны и по другим видам категории работников.

Вывод: в анализируемом периоде численность работников предприятия увеличилась на 1,4%, это произошло за счет увеличения производственного персонала (2,1%) и инженерно-технических работников (3,4%). Среднесписочная численность служащих, сторожевой охраны, работников строительной бригады и детских учреждений осталась на прежнем уровне.

Необходимо также анализировать качественный состав персонала по уровню квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.

На основании данных проведите анализ качественного состава работников управления по уровню образования

Образование работников	Прошлый год		Отчетный год		Отчетный в % к прошлому году
		Струк-тура, %		Струк-тура, %
Среднее специальное
Среднее профессиональное
Среднее общее
Неполное среднее

Удельный вес работников с высшим образованием:

по прошлому году = 96 / 498 * 100 = 19,3 %

по отчетному году = 107 / 519 * 100 = 20,6 %

Аналогичные расчеты были сделаны по другим работникам.

Вывод: за рассматриваемый период количество работников с высшим образованием увеличилось на 11,5%, а со средним специальным - 6%. При этом число работников со средним профессиональным образованием увеличилось на 9,7%, а со средним общим и неполным средним – сократилось на 20,8% и 16,7% соответственно. Наибольший удельный вес занимают сотрудники, имеющие среднее специальное образование (44,5%), процент сотрудников с высшим образование – 20,6 %.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализирую динамику коэффициентов:

оборота по приему персонала (К пр) определяется как отношение количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности персонала;

2. оборота по выбытию (К в) – это отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала;

3. текучести кадров (К тк) рассчитывается как отношение количество уволившихся работников по собственному желанию и по инициативе администрации к среднесписочная численность персонала;

4. постоянства состава персонала предприятия (К пс) – это отношение количество работников проработавших весь год к среднесписочная численность персонала.

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

На основе приведенных данных охарактеризуйте движение персонала в предприятии.

Показатель	Обозначение
Численность работников на начало года
Численность работников проработавших весь год
Принято на работу
в т.ч. по собственному желанию

Определим:

1. численность работников на конец года: Ч кг = Ч нг + Ч п - Ч в

Ч кг 2005 г. = 1103 + 124 – 117 = 1110 чел.

Ч кг 2006 г. = 1154 + 126 – 114 = 1166 чел.

2. среднесписочную численность: Ч ср = (Ч нг +Ч кг)/2

Ч ср 2005 г. = (1103 + 1110) / 2 = 1106,5 чел.

Ч ср 2006 г. = (1154 + 1166) / 2 = 1160 чел.

3. коэффициент оборота по приему: К пр = Ч п / Ч ср

К пр 2005 г. = 124 / 1106,5 = 0,112

К пр 2006 г. = 126 / 1160 = 0,109

4. коэффициент оборота по выбытию: К в = Ч в / Ч ср

К в 2005 г. = 117 / 1106,5 = 0,106

К в 2006 г. = 114 / 1160 = 0,098

5. коэффициент текучести кадров: К тк = Ч ув.с.ж. / Ч ср

К тк 2005 г. = 84 / 1106,5 = 0,076

К тк 2006 г. = 80 / 1160 = 0,069

6. коэффициент постоянства состава персонала предприятия: К пс = Ч пг / Ч ср

К пс 2005 г. = 1009 / 1106,5 = 0,912

К пс 2006 г. = 1104 / 1160 = 0,952

Вывод: численность работников за рассматриваемый период увеличился на 51 человек, в последнем году было принято на работу 95 человек. Коэффициент оборота по выбытию снизился из-за уменьшения числа выбывших работников. Коэффициент текучести кадров снизился на 0,7 %, так как сократилось число работников, уволившихся по собственному желанию.

В настоящее время на предприятии любой формы собственности важен не только качественный прогноз работников, но и регулярный, своевременный анализ их численности и состава, как и анализ трудовых показателей в целом.

Анализ численности работников – это оценка соответствия фактических и плановых показателей численности и состава работников организации, выявление возможностей экономии рабочей силы путем ее правильной расстановки и рационального использования, сокращения потребности в работниках на основе закрепления кадров. Одной из важных задач экономической деятельности любой организации является контроль за правильным использованием персонала, включающий анализ соответствия фактических и плановых показателей численности и состава работников на предприятии, выявление возможностей оптимизации численности работников путем правильной расстановки и рационального использования сотрудников, сокращения потребности в работниках на основе закрепления кадров.

Основной целью анализа численности и состава работников является определение обоснованности плановой численности работающих, а затем установление эффективности ее использования на предприятии.

Задачами анализа численности и состава работников являются:

• исследование численности и состава по полу, возрасту, специальности, должности и уровню квалификации;
• установление степени обеспеченности предприятия кадрами;
• проверка данных об использовании рабочего времени;
• изучение форм, динамики и причин движения работников, состояния дисциплины труда;
• определение численности и динамики работников, занятых ручным, малоквалифицированным и тяжелым физическим трудом;
• разработка мер, направленных на улучшение обеспеченности предприятия кадрами, совершенствование их структуры и использования.

Анализ кадрового состава предприятия невозможен без определения среднесписочной численности , которая необходима для оценки таких показателей, как уровень производительности труда, средняя заработная плата, средний доход, движение кадров и интенсивность их использования. Этот показатель рассчитывается как

На первом этапе анализа численности и состава работников исследуются абсолютные отклонения в целом по среднесписочной численности и по категориям, а относительные отклонения рассчитываются отдельно по основным рабочим, по рабочим в целом и по промышленно-производственному персоналу. Поскольку необходимое количество работников зависит от степени выполнения производственной программы, то следует рассчитывать относительное расхождение между фактическим числом работников и плановым, скорректированным на коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

Относительный излишек (недостаток) работников определяется сопоставлением фактической численности с плановой, скорректированной на изменение объемов выпускаемой продукции или изменение трудоемкости . Результат расчета покажет, в какой степени предприятие укомплектовано кадрами:

где – абсолютный излишек (недостаток) работников, чел.

Пример

Плановая численность рабочих – 1000 чел., фактическая – 1050 чел., выполнение плана по объему выпускаемой продукции – 103%, при этом трудоемкость продукции снизилась на 2%. При этом условии абсолютное

отклонение составит 50 человек (1050 – 1000). В свою очередь, относительное отклонение, с учетом выполнения плана по объему работ и снижения трудоемкости, будет

1050- 1000 1,03 0,98 = 41 (чел.).

Кроме того, необходимо анализировать кадровую структуру, причем внимание уделяется соотношению численности основных и вспомогательных рабочих, причинам излишней численности последних, а также удельному весу основных и вспомогательных рабочих в общей численности рабочих.

Так, например, если по плану доля основных рабочих составляла 42%, а фактически – 43%, то производительность труда на одного работающего повысится на 2,4% (43/42 = 1,024).

Особое внимание следует обратить на сокращение числа вспомогательных рабочих, которые обслуживают основных работников. Большой удельный вес вспомогательных рабочих свидетельствует о наличии недостатков в организации производства и механизации вспомогательных работ.

Следующим этапом анализа численности является анализ его качественного состава. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к работникам, анализируется исходя из следующих обстоятельств:

• профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
• штатного расписания предприятия, его подразделений, где фиксируется состав должностей;
• документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Анализ качественной потребности сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале определяется суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Анализ качественного состава работников необходим для прогноза количественных и качественных потребностей в кадрах и определения мер по приведению наличного состава в соответствие с потребностями, для разработки программ подготовки и повышения квалификации работников.

Для эффективной работы организации целесообразно не только иметь необходимое количество работников, но также они должны соответствовать по своей квалификации требованиям деятельности

предприятия. Поэтому анализ профессионального состава и уровня квалификации работников является важным аспектом анализа численности.

При анализе качественного состава рабочих по профессиям сопоставляется перечень производственных операций и их сложность с составом рабочих по профессиям, разрядам и структурным подразделениям. Рассчитывают средние разряды работ и средние разряды рабочих как средние взвешенные арифметические величины:

(10.18)

где Р,р – средний разряд работ (рабочих); Р; – разряд работ (рабочих) г-го разряда; Тр, – трудоемкость работ г-го разряда, нормо-ч; Ч, – численность рабочих г-го разряда, чел.

Если средний разряд рабочих превышает средний разряд работ, то это означает, что рабочие не используются в полном соответствии с их квалификацией и перерасходуются средства на оплату труда из-за выплат межразрядной разницы.

Превышение среднего разряда работ над средним разрядом рабочих может привести к снижению качества продукции, роста брака, поломке оборудования и машин. Незначительное превышение среднего разряда работ допустимо, так как создаются условия для роста квалификации рабочих.

Па основе данных о среднем разряде работ Рср работ и среднем разряде рабочих Рср рабочИх можно определить численность рабочих Ч11КВ, которые нуждаются в повышении квалификации:

Пример

На основе следующих данных необходимо определить средний разряд работ и рабочих, выполняющих токарные работы, а также установить численность рабочих, нуждающихся в повышении своей квалификации.

Средний разряд работ будет равен

Средний разряд рабочих:

Следовательно, численность рабочих, нуждающихся в повышении квалификации (3,83 – 3,57) 68 = 18 (чел.). Причем за счет этого возможно повышение производительности труда, которое определяется отношением среднего разряда работ к среднему разряду рабочих. В данном примере возможный рост производительности труда составит 7,3% (3,83/3,57 × × 100%-100%).

Такой анализ проводится по каждому разряду, чтобы привести в соответствие квалификацию с объемом и сложностью выполняемых работ и, если необходимо, обосновать квалификационный рост. Следует установить, по каким именно профессиям и разрядам наблюдается отставание квалификации рабочих, чтобы включить затем в план повышения квалификации те группы рабочих, которые в этом нуждаются.

В связи с изменением характера работ и состава рабочих достичь равенства квалификационного уровня работ и рабочих практически невозможно. Однако такой анализ следует проводить периодически, чтобы не допускать больших разрывов между квалификационным уровнем работ и рабочих.

При анализе профессионального состава и уровня квалификации рабочих по нарядам определяется, какой сложности и сколько часов работы выполняют рабочие каждого разряда, а затем рассчитывается коэффициент соответствия:

Тарифные	Трудоемкость работ по тарифным разрядам работ, нормо-ч

Коэффициент соответствия по 1-му разряду = 80/120 = 0,66; по 2-му разряду = 140/230 = 0,67; по 3-му разряду = 250/370 = 0,67: по 4-му разряду = 200/360 = 0,55. По каждому разряду выявлено выполнение работ несоответствующей квалификации. Наиболее нерационально использовался труд рабочих 4-го разряда. По всем работникам (кроме рабочих 4-го разряда) приходится выплачивать межразрядную разницу, что вызывает прямой перерасход фонда заработной платы.

При анализе расстановки рабочих определяется величина их загрузки и рациональность расстановки по производственной цепочке:

(10.21)

где – время штучно-калькуляционное, ч; – численность работников в смену, чел.

Пример

Производство изделия состоит из шести операций. Соотношение продолжительности операций: первая операция – 100%, две операции – по 60% и три операции – по 70% по отношению к первой. В данном случае средний процент загрузки определяется как среднеарифметическая величина и составляет:

(1 100% + 2 60% + 3 70%)/6 = 72%.

Следовательно, на 28% можно уменьшить численность работников при повышении загрузки за счет совмещения функций, профессий, укрупнения операций, изменения самой цепочки и других мероприятий.

При анализе необходимо рассчитывать удельный вес каждой категории работников в численности промышленно-производственного персонала. Это даст возможность установить правильность расстановки и использования работников и выяснить, достаточно ли использованы возможности повышения удельного веса основных рабочих в общей численности. Причем целесообразно проанализировать не только изменение удельного веса вспомогательных рабочих, но и их структуру, выявить причины нерациональной расстановки кадров (по функциям). В свою очередь, по отношению к руководителям, специалистам и служащим при анализе целесообразно учитывать нормы управляемости.

Основная цель анализа качественного состава и использования специалистов и руководителей – разработка мер по повышению эффективности использования труда специалистов, совершенствованию их профессионально-квалификационной структуры.

На практике существуют различные способы оценки качественного состава руководителей и специалистов: годовая аттестация, оценка по результатам работ, оценка по достижению поставленных целей.

Оценка включает несколько этапов:

• определение нескольких главных обязанностей работника;
• конкретизация каждой обязанности в определенных экономических показателях (прибыль, издержки производства, объем, сроки, качество, производительность труда и т.д.);
• установление единиц измерения (проценты, дни, рубли и т.п.) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к предусмотренному периоду и т.д.);
• установление минимальных и максимальных "стандартов исполнения" по каждому показателю;
• соотношение минимальных и максимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, на уровне минимума, ниже минимума) и выведение оценочного балла;
• вычисление средней оценки по всем показателям.

При выборе показателей для оценки труда данной категории работников следует учитывать, что результаты такого труда оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности предприятия, занимают значительную часть рабочего времени персонала.

При проведении анализа численности работников предприятия целесообразно выделить этап анализа использования рабочего времени. На этом этапе анализируется бюджет рабочего времени одного работника в год и выявляются причины отклонений в целом по общей величине и по отдельным статьям. Внимание обращается на невыходы по причине выполнения гособязанностей, по болезни, из-за прогулов, целодневных и внутрисменных потерь, т.е. анализируется состав и структура рабочего времени, и определяются причины этих отклонений.

Обязательным разделом анализа численности работников является определение степени постоянства кадров, их сменяемости и текучести. Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, так как обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников.

Для оценки движения кадров используются представленные ниже показатели.

Показатель	Обозначения
	Ксм – коэффициент сменяемости кадров определяется как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации за анализируемый период к среднесписочной численности работников за тот же период
	Кстаб – коэффициент стабильности кадров рассчитывается как отношение доли работников со стажем работы на предприятии в пять и более лет к общему числу работающих; Mconst-r – численность постоянного списочного состава за весь год, чел.

Пример

Необходимо определить показатели движения кадров на предприятии, если на начало года в списочном составе состояло 2550 чел., в течение года было принято 326 чел., уволено 484 чел., в том числе по собственному желанию – 315 чел., в связи с выходом на пенсию – 73 чел., по сокращению штата – 50 чел., за прогулы – 6 чел.

Для определения показателей движения кадров следует рассчитать среднесписочную численность работников. Для этого определим численность на конец года: 2550 + 326 – 484 = 2392 (чел.). Тогда среднесписочная численность составляет (чел.). Показатели движения кадров будут равны

Увольнения по причинам текучести – это увольнения но собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины. Следовательно,

Текучесть кадров дорого обходится каждому предприятию. Издержки на текучесть включают:

• потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции и выработки работников перед их уходом с предприятия, ухудшением обслуживания оборудования;
• потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте;
• растущие затраты на выплату выходных пособий, пособий по безработице;
• затраты на выбор, подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.

Предприятия могут снизить текучесть кадров различными способами: лучшим отбором работников, с помощью их ориентации, обучения, вознаграждения. Анализ текучести кадров позволит выявить причины ухода работников с производства.

Коэффициент, характеризующий уровень текучести в отдельных подразделениях (группах работников), называют частным коэффициентом текучести . Отношение частного коэффициента к общему по предприятию характеризует коэффициент интенсивности текучести :

Также для анализа движения персонала используют коэффициент устойчивости кадров как отношение численности работников со стажем более одного года к численности работников, принятых в течение года.

Анализ численности будет неполным, если нс исследовать состояние подготовленности и обученности кадров в соответствии с требованиями развивающегося производства. Результаты такого анализа используются при составлении плана подготовки и повышения квалификации кадров. В соответствии с этим заключительным этапом анализа численности и состава персонала является проверка выполнения плана по подготовке и повышению квалификации кадров.

На предприятиях составляется план подготовки работников по всем формам подготовки, а также план повышения квалификации рабочих. В этом плане, как правило, отражается количество работников, которых необходимо направить на подготовку или повышение квалификационного уровня, а также указываются сроки и затраты на обучение и подготовку. Анализ проводится по каждому виду подготовки и повышения квалификации, определяется степень выполнения плана по общему числу обучающихся и но каждому виду подготовки, по срокам подготовки и затратам. Также выясняются причины отклонений.

В ходе анализа устанавливают количество работников, повысивших свою квалификацию и окончивших учебные заведения. Затем определяются мероприятия по улучшению расстановки и использования кадров в соответствии с планом подготовки и повышения квалификации работников. Сравнивают плановые и фактические затраты на подготовку и повышение квалификации.

Таким образом, при анализе численности и состава работников определяется соответствие фактической численности персонала и его профессионально-квалификационного состава плановым по- казателям; изучается использование работников в соответствии с их профессией и квалификацией; выявляются причины выявленных недостатков и намечаются направления по их устранению; обобщается положительный опыт рационального использования работников на отдельных участках и разрабатываются мероприятия по его распространению. Экономический анализ численности персонала имеет целью выявление неиспользованных возможностей более рационального использования работников организации.

Планирование, формирование и анализ численности работников предприятия является одним из актуальных направлений в современной инновационной экономике России, поскольку, помимо прочих условий, успех работы любого предприятия (организации) напрямую зависит от формирования численности персонала, его профессионально-квалификационного состава, а также от эффективного использования работников по времени, квалификации и уровню образования.