Аудит системы продаж пример. Как понять, эффективно ли выполняется работа? Аудит продаж подразумевает изучение таких вопросов, как

Аудит продаж необходим по целому ряду причин:

• Высокие риски из-за того, что существующая система продаж неустойчива;
• Неиспользуемый потенциал системы продаж, который при правильном управлении поможет фирме выйти на новый уровень;
• Неверные подходы при построении отдела продаж в прошлом;
• Устаревшие методы ведения продаж компании и прочее.

Мы учитываем все возможные риски, связанные с функционированием отдела продаж, каждая рекомендация наших специалистов ведёт к тому, что работа на предприятии становится более эффективной. Неустойчивая система продаж, неверные методы управления отделом могут проявлять свои минусы даже в самых неожиданных ситуациях. Например, увольнение сотрудника, много лет являвшегося ключевой фигурой в построении отдела продаж и в существующей системе продаж, может повлечь за собой резкое снижение эффективности работы отдела продаж и всей компании в целом. Именно для избежания таких ситуаций проводится работа по аудиту отдела продаж: наши специалисты предоставят отчёт о проделанной работе, анализ ситуации, также вам будет предоставлена рекомендация, которая поможет вам в улучшении деятельности компании, обеспечит развитие предприятия. Возможно, потребуется построение отдела продаж заново, в таком случае вы также сможете получить необходимые рекомендации от наших профессионалов, составить план работ. Система продаж станет устойчивой и эффективной, что, несомненно, положительно скажется на эффективности работы всей компании.

Аудит продаж в нашей компании

Компания «Холд-Инвест-Аудит» поможет вам организовать эффективную работу отдела продаж вашей компании: проведёт аудит системы продаж и проведёт консультацию по вопросам возможных путей её улучшения. Наши специалисты обладают необходимым опытом и знаниями, благодаря которым работа по аудиту отдела продаж будет проведена качественно и быстро. При необходимости построения отдела продаж заново из-за слишком неустойчивой системы продаж компании, мы также готовы оказать вам любую помощь: рекомендация наших специалистов поможет составить план и выполнить работу в минимальные сроки и максимально качественно. Заказать услугу можно, воспользовавшись формой заказа на нашем сайте, стоимость аудита может варьироваться в зависимости от объёма работ, специфики работы предприятия и других факторов. Цену вы можете рассчитать с помощью нашего специалиста, заказав обратный звонок в соответствующем поле сайта. Обращайтесь в нашу компанию: позвольте системе продаж реализовать свой потенциал полностью, начните развитие бизнеса и увеличьте объемы продаж до небывалого уровня!

Директор спросил, а как продажи в этом месяце?

Весь современный бизнес построен на продажах, в действительности так и есть, все мы что-то покупаем и в тоже время продаем работая в компаниях как сотрудники. Именно отдел продаж, является источником дохода, для каждой отдельно взятой компании. Как говориться нет продаж, нет нормальной зарплаты. Именно поэтому, мы проводим экспертный аудит отдела продаж и каждого отдельного сотрудника в частности.

Лучше бы директор спросил, а как сотрудники в отделе продаж?

Продажи как известно зависят от менеджеров отдела продаж. Откроем несколько секретов, первый это внутренняя экология самого коллектива. Руководителю отдела слаженность коллектива и отношения в нем, мало или вообще не интересны. Он приходит с утра, делает свою работу, раздает указания, проводит совещания, пятиминутки, делает сводные графики для руководства, фонтанирует идеями и это в лучшем случае. Все это называется важными словами — Управление продажами.

Генеральный директор, лицо весьма занятое, у него все просто, продажи упали, надо что-то делать, к примеру вызвать на ковер РОПа или кого-то другого по «оргштатке» и душевно с ним обсудить ситуацию. Очень часто в итоге виноваты менеджеры отдела продаж, тренинг-менеджер придумывает новые форматы обучения, вводятся новые регламенты и закручиваются гайки.

- Чтобы прибыль продолжала расти, нужен правильный баланс экологичности, внутри отдела продаж

..А, как это?!

Экспертный аудит продаж, или оценка свежим взглядом

Есть такой эффект новичка, если человеку не из вашей сферы деятельности показать ваш бизнес, то он сможет увидеть в нем скрытые перспективы. Если вы действительно желаете увеличить продажи и стать на путь развития, то мы готовы всеми силами придти на помощь. Нет, мы не будем тыкать пальцем в презентацию, делать умное лицо и указывать как вам выстраивать стратегию и планировать бюджеты. Мы возьмемся за то, где мы профессионалы а именно за тот участок, где дорогой кошельку лид (заявка), превращается в маржу.

Если кратко, этапы нашей работы:

Внешняя и внутренняя диагностика продающего подразделения по нашим алгоритмам оценки	Нам важно оценить профессиональные компетенции (технику продаж) ваших сотрудников и понять как организован коллектив отдела продаж в целом Используем свою отработанную методологию.
Оценка бизнес-процессов отдела продаж	Измерим эффективность работающих алгоритмов и регламентов, скриптов и прочих важных установок, оценим работу отдела обучения и эффективность взаимодействия подразделений. Найдем места потери прибыли, точки роста и много других факторов прибыльности. Дадим рекомендации по диверсификации бизнеса. Проверим HR-службу.
Формирование эффективной команды	Измерим лояльность каждого сотрудника и подразделений в целом. Попросту говоря, отделим случайных людей в компании от преданных друзей. Крепкая команда дает рост, даже при плохой бизнес погоде.
Дальнейшие индивидуальные инструменты	На основе полученного анализа будет принято решение для дальнейших действий. Это может быть реструктуризация подразделения, пересмотр формата работы, обучение и развитие персонала. Далее идет замер эффективности нововведений. В любом случае к клиенту применяется индивидуальный подход.

Начинать любые изменения в отделе продаж имеет смысл с небольшого или продвинутого аудита продаж. При этом большинство специалистов, занимающихся продажами, разделились на две группы: часть из них за самостоятельный аудит, другая – за привлечение независимых специалистов.

Инструмент № 1, или классика жанра

Про SWOT-анализ много кто знает, но мало кто регулярно выделяет время, чтобы проанализировать всю компанию или конкретно отдел продаж по 4 основаниям.

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования, который поможет выявить сильные стороны (Strengths), слабые стороны (Weaknesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) в развитии отдела продаж и компании в целом. Метод может применяться как для краткосрочного, так и для долгосрочного планирования. Дает первоначальную оценку текущей ситуации в отделе продаж, на основе которой можно составить стратегию дальнейшего развития.

Для проведения SWOT-анализа заполняется следующая таблица:

Положительные

Отрицательные

Внутренние

Сильные стороны

Пример:
– опытные руководители отдела продаж;
– качественные полиграфические материалы;
– узнаваемый бренд.

Слабые стороны

Пример:
– пробелы в системе обучения новых сотрудников;
– текучка менеджеров по продажам.

Возможности

Пример:
– сокращение отдела продаж у конкурентов (возможность привлечь новых опытных сотрудников);
– повышение спроса на определенную продукцию.

Пример:
– повышение цен на рынке подобных услуг;
– открытие конкурентами в регионе новых филиалов.

Инструмент № 2. Модель 7С Маккинси (7S McKynsey)

Модель 7С Маккинси получила такое название, потому что в ее основе лежат 7 базовых элементов, которые начинаются с буквы «с»: стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений, состав персонала, сумма навыков, система ценностей. Все 7 элементов очень тесно связаны между собой, поэтому изменение одного из них влечет изменения во всех остальных.

Модель 7С Маккинси – это инструмент, который хорошо подходит для анализа организационной структуры и принципов работы отдела продаж. Модель еще называют «Счастливый атом» из-за ее визуального отображения:

Все 7 элементов делятся на «жесткие» и «мягкие». «Жесткие» элементы (стратегия, структура, система управления) отражают формальную сторону. «Мягкие» элементы (стиль взаимоотношений, состав персонала, сумма навыков, система ценностей) относятся к корпоративным коммуникациям. «Мягкие» элементы часто недооцениваются, хотя их роль не менее важна, чем роль «жестких» элементов. В центре схемы стоит система ценностей – это говорит о том, насколько важно влияние корпоративных ценностей, миссии компании на все остальные элементы.

Обычно модель 7С используется для оценки и планирования в компании в целом, но с некоторыми поправками ее можно применять и для отдела продаж.

Для оценки отдела продаж с помощью модели 7С Маккинси удобно использовать следующую таблицу:

Описание

Система ценностей

Опишите системные ценности компании. Насколько выражено понимание и соответствие этим ценностям в отделе продаж?

Стратегия

Опишите стратегию развития отдела продаж. Какие действия предпринимаются, чтобы воплотить эту стратегию в жизнь? Учитывает ли стратегия конкурентную среду? Насколько соотносится стратегия с изменением спроса и тенденциями на рынке?

Структура

Опишите структуру отдела продаж. Как отдел продаж взаимодействует с другими отделами компании?

Система управления

Опишите систему управления отделом продаж. Какие методы контроля используются в отделе продаж? Как проводится оценка качества работы отдела продаж?

Им важны мелочи

Сочувствуют всем слабым.

Стиль взаимо отношений

Опишите стиль управления компанией. Стиль управления способствует повышению эффективности отдела продаж? Каково взаимодействие сотрудников между собой?

Состав персонала

Опишите состав отдела продаж. Какие должности должны быть заполнены? Все ли сотрудники справляются со своими обязанностями или какие-то из них должны быть заменены?

Сумма навыков

Опишите сильные и слабые стороны сотрудников отдела продаж. Какие навыки нужно развить у сотрудников для повышения эффективности отдела продаж? Как проводится оценка компетентности сотрудников?

Инструмент № 3. Чек-лист для оценки отдела продаж

В дополнение к двум описанным инструментам, рекомендую воспользоваться чек-листом, который мы разработали на основе опыта работы со множеством компаний. Заполнение чек-листа поможет определить пробелы и упущения в работе отдела продаж.

Когда вы оцените свой отдел продаж с помощью инструментов, предложенных выше – у вас появится куча информации, с которой еще предстоит работать дальше. Пусть вас не пугают результаты оценки, ведь каждый выявленный недочет – это перспектива, возможность выйти на новый уровень развития.

Как говорится, если нет сил работать усерднее, пора работать умнее. Кризис – самое время для того, чтобы принять данный тезис на вооружение. Силы наверняка еще есть у многих (и, слава Богу, их хватит надолго), и все же подумать об эффективности никогда не поздно. Эффективность по сути своей – это показатель противоположный результативности. И если результативность достигается за счет концентрации сил в одной точке, то ключом к эффективности можно считать равномерное распределение силы на всю плоскость.

Рано или поздно у каждой организации возникает потребность уравновесить данные векторы развития. Особенно важным поиск данного баланса является применительно к продажам. В целом, считаю, что продажи являются важнейшим видом деятельности практически любой компании. Как писал Радмило Лукич , если отдел продаж в вашей компании не на первом месте, то и клиент в вашей компании не на первом месте. А если вы не ориентированы на клиента, то вам необходимо присесть и хорошенько подумать: а своим ли вы делом заняты?

Важен и еще один нюанс: учитывая, что продажи - это деятельность, которая требуется компании перманентно на протяжении всего срока деятельности, то баланса результативности и эффективности применительно к продажам необходимо достигать как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Как это сделать? По сути, просто: необходимо перейти от анализа и построения отдела продаж к анализу и построению системы продаж . Иными словами, необходимо провести аудит системы продаж, а при необходимости – ее настройку и отладку. Сделать это, конечно же, куда сложнее, чем сказать, и все же не настолько сложно, чтобы этого не начинать. Кроме того, сделав аудит системы продаж один раз, вы на ежегодной основе сможете сравнительно легко и быстро делать ее «техническое обслуживание». Вы же не пропускает ТО своего автомобиля, верно? А уж если пропустите его на пару лет, то глупо будет удивляться, что ваша ласточка дергается, дымит, тарахтит, и толком никуда не едет…

Когда не обойтись без аудита продаж

Если все вышесказанное не убедило вас заранее проверить – все ли на месте в вашей системе продаж, и вы сторонник тушения пожаров по мере их возникновения, приведу семь симптомов назревающего «пожара», то есть семь причин сделать аудит системы продаж безотлагательно.

1. Вас не устраивают финансовые результаты компании. Глобально вне зависимости от вида и цели деятельности факт неудовлетворенности результатом – это повод разобраться, а все ли вы правильно делаете. Правда тут появляется одно «но»: иногда в результате аудита выясняется, что проблема не столько в системе продаж, сколько в «хотелке». Самый простой пример, когда ожидаемая отдача от бизнеса просто не соответствует стандарту по отрасли ни в абсолютном значении, ни в относительном.

2. Ваша компания не представлена в сегментах рынка, на которых конкуренты неплохо зарабатывают. Это уже повод прямо-таки бить тревогу. Относительно спокойно могут себя чувствовать только молодые компании, которые про данные сегменты знают и их разработка стоит в плане на ближайшее будущее. Главное, чтобы это не было отговоркой в духе «вечно молодой, вечно пьяный»: фактически компания может уже давно перейти в фазу зрелости, существовать не один год, и при этом быть твердо уверенной, что все у нее впереди.

3. Такие показатели, как доход на сотрудника (либо на продавца), меньше, чем у конкурентов, то есть меньше стандарта по отрасли. Возможна также ситуация, когда вам просто неизвестен (или даже неинтересен) этот стандарт по отрасли.

4. В вашей компании проактивность считается «слушком мудреным словом». При обсуждении вопросов развития и работы на перспективу принято использовать выражения «везде соломки не подстелешь» и «давайте решать проблемы по мере их возникновения». Но такие формулировки можно применять только в ситуации, когда, с одной стороны, кризис уже наступил, а с другой – возникает обоснованное ощущение, что еще чуть-чуть – и вы перейдете в фазу, когда любой ваш шаг лишь ухудшает ваше положение. То есть происходит то, что в шахматах называется цугцванг. Во всех остальных ситуациях это серьезный повод задуматься.

5. Вы не обучаете своих сотрудников. Это относится также к тем случаям, когда обучение как факт присутствует, но не носит при этом системного и целенаправленного характера. Есть компании, которые отрицают знание и обучение как вид деятельности. Им проще придумать все самим и изобрести даже самые очевидные вещи заново. Есть компании, которые с упоением учатся всегда и всему, даже не вникая зачастую, чему именно и зачем, а самое главное – не вникая в то, как это знание усваивается и используется. Есть компании, которые проводят обучение персонала изредка – либо, когда припрет, либо, когда есть «лишние деньги». И первым, и вторым, и третьим стоит провести аудит системы продаж .

6. Продажи, как вид деятельности, в компании не на первом месте. Писал об этом выше, поэтому повторяться не буду. Часто подобное положение дел возникает, когда собственник по складу ума не продажник, и при этом он сам управляет бизнесом. Бывает это и в ситуации, когда директором становится «главный технолог» – производственник до мозга костей, уверенный, что главное, чтобы продукция была хорошей (качественной).

7. Ваша компания вертится вокруг отдела продаж, абсолютно не учитывая интересы остальных подразделений и здравый смысл. Закупки, склад, бухгалтерия и производство занимаются только тем, что выполняют капризы отдела продаж, которому все не так и не вовремя. При этом отдел продаж совершенно не понимает, что и в каком количестве ему понадобится. Планы в такой ситуации если и существуют, то меняются по щелчку в зависимости от того, что хотят продавцы сегодня. Зачастую подобная ситуация возникает, когда в кресло генерального директора попадает окрыленный успехом коммерческий директор, директор по продажам или директор по маркетингу.

Шесть элементов системы продаж

Увидели у себя хотя бы один из этих симптомов? Выдохните, остановитесь на секунду и пригласите для проведения аудита системы продаж внешнего специалиста. Либо, если вы чувствуете в себе силы, проделайте эту работу сами.

Под системой продаж я понимаю комплекс ценностей, целей, правил деятельности и процедур управления, отраженных в конкретных бизнес-процессах, документах и обычаях, и определяющих специфику, направление и интенсивность деятельности компании. Расплывчато? Возможно. Выходит за рамки отдела продаж? Да! Именно с этого я и начал. Отдел продаж – это лишь часть системы продаж. Система продаж – это компания и даже больше. Но об этом чуть позднее.

Первым шагом в работе с любой ситуацией является ее фиксация и описание. После этого следует осознание проблемы: что именно не так? Лучше всего осознание проблемы происходит в процессе сравнения с некой идеальной моделью. А вот после этого (и только после этого!) пора действовать.

Итак, система продаж складывается из шести элементов. Чтобы ее зафиксировать и описать, необходимо ответить себе на шесть вопросов:

Классно было бы завязать это все в какой-нибудь акроним по аналогии со SMART/ДИСКО, но не буду сосредотачиваться на форме и уделю внимание содержанию. Итак, далее по пунктам.

1. Кто?

Для начала необходимо разобраться с тем, кто в вашей компании является главной силой, осуществляющей жизнедеятельность системы продаж. Ответ на данный вопрос, в моем понимании, первичен. До тех пор, пока вы не разберетесь с тем, кто идет с вами в бой, нет смысла этот бой начинать. Кто эти люди? Как они к вам попали? Какова система их подбора? Кто этим занимается, и на каких принципах основана эта деятельность, а также какова ее методология? Кто и как их обучает, адаптирует и мотивирует?

2. Что?

Вторым этапом анализа системы продаж является описание вашего продукта. Начинать, естественно, целесообразно с базовой модели 4Р : продукт, цена, распространение и продвижение. Это тот минимум факторов, которые определяют образ вашего продукта в глазах потребителя и его отношение к нему. Сверх четырех классических составляющих, я рекомендую рассмотреть еще три: люди, процесс и физическое подтверждение. Только после их учета вы сможете до конца ответить на вопрос «Что вы продаете?».

3. Кому?

На данном этапе необходимо для начала определить основной вектор ваших продаж: направлен ли он вовне компании или внутрь? Кому ваш отдел продаж вынужден (или старается) продавать больше – вашим существующим и потенциальным клиентам или сотрудникам компании. Внутренние продажи есть абсолютно во всех компаниях, и все же важно понимать и контролировать их соотношение. Если, кроме того, чтобы продать продукт клиенту, отдел продаж вынужден продавать еще и саму идею работы с клиентами, например, отделу логистики, то дела у вас плохи. Или скоро будут плохи, если вы своевременно не отрегулируете ситуацию.

Во-вторых, разберитесь, как у вас обстоят дела с внутренними клиентами. Каждый сотрудник компании считает своим долгом напомнить продажникам, что клиент превыше всего. А только ли отдел продаж с клиентами работает? А разве менеджер по продажам, приходящий в бухгалтерию за актом сверки, не является клиентом бухгалтерии?

В-третьих, посмотрите на то, а вся ли ваша компания заинтересована в достижении результата? Если план продаж (и финансовый результат в целом) является только планом отдела продаж, то тогда он становится и проблемой только отдела продаж… В подобной ситуации компания делится на игроков и зрителей. Последние всегда знают лучше, что именно игрокам делать. Только на поле не пойдут, ведь это не их работа.

4. Как?

На данном этапе анализируем, как именно поставлен процесс продаж в вашей компании. Каков уровень профессионализма ваших сотрудников? Как они применяют свои навыки? Как организован их рабочий день и процесс встречи с клиентом?

5. Зачем?

Для чего существует ваша компания? Зачем она собственнику? Что он хочет от нее получить? Ведь прибыль далеко не всегда является целью компании в краткосрочной перспективе. А зачастую не является таковой и в долгосрочной.

Поняв глобальную цель человека, «заказывающего музыку», необходимо разобраться с наличием, адекватностью и качеством использования стратегического, тактического, краткосрочного и прочих видов планов компании. И речь не только о плане продаж. Необходимо выяснить, а существует ли, реализуется ли компания как проект, и насколько подробно данный проект прописан в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Кроме того, необходимо выяснить, как обстоят дела с целеполаганием на всех уровнях компании.

6. Почему?

И последнее, с чем необходимо разобраться – почему вся эта система работает. Что является движущей силой деятельности компании, ее разумом или сердцем? И как именно эта движущая сила оказывает свое воздействие на направление и интенсивность движения компании? Иными словами, необходимо понять, кто и каким образом руководит ей. На каком уровне развития находится бизнес-управление как деятельность, и каково его качество? Кем и каким образом принимаются решения? Кем и каким образом решения доводятся до подчиненных? Кем и каким образом контролируется их выполнение?

Именно из этих шести элементов и состоит система продаж. Именно по ним можно диагностировать состояние системы продаж компании и определить, при необходимости, пути ее отладки. Именно эти шесть составляющих системы продаж я и предлагаю вам проанализировать и подробно описать на первом этапе проведения аудита системы продаж.

Целью проверки реализации продукции (работ, услуг) является определение достоверности отражения в бухгалтерском учете процесса продажи продукции (работ, услуг).

Источниками для проверки являются первичные документы (счета-фактуры, товарно-транспортные накладные и прочие), учетные регистры, бухгалтерская отчетность (отчет о прибылях и убытках, приложение к балансу).

В ходе аудиторской проверки реализации продукции (работ, услуг) должно быть подтверждено, что:

· операции по продаже надлежащим образом санкционированы;

· на счетах бухгалтерского учета отражены все реально совершенные сделки по продаже;

· продажа своевременно отражена на соответствующих счетах учета, суммы продажи правильно классифицированы;

· стоимостная оценка операций по продаже правильно определена;

· суммы дебиторской задолженности по расчетам за поставку продукции (работ, услуг) правильно отражены на соответствующих счетах.

Правильность отражения операций по продаже устанавливается в ходе выборочной проверки этих операций путем сверки данных, отраженных в бухгалтерских регистрах предприятия, с первичными документами и наоборот. Такая проверка может быть проведена на предварительном этапе аудита. При этом ее объем будет определяться результатами проверки эффективности системы внутреннего контроля.

Операции по продаже надлежащим образом санкционированы. Необходимо проверить соблюдение политики предприятия в отношении предоставления кредитов покупателям, процедур доставки и ценообразования при выполнении ежедневных операций. Аудиторская проверка проводится путем сравнения фактических цен по различным видам продукции, условий оплаты транспортных расходов или доставки, указанных в счетах, с данными соответствующих документов, утвержденных руководством. Фактические цены и условия доставки можно узнать из счетов-фактур или товарно-транспортных накладных. Эти показатели могут быть сопоставлены с утвержденными прайс-листами, номенклатурой цен, иными документами, определяющими порядок и условия реализации.

Если продажные цены или условия продажи продукции определяются индивидуально для каждого заказчика, то необходимо удостовериться в том, что они были надлежащим образом санкционированы уполномоченным на это сотрудником предприятия (например, начальником отдела продаж). В случае, если продажи базируются на выполнении нескольких крупных договоров, сумма и описание фактически доставленных товаров или оказанных услуг должны быть связаны с условиями этих соглашений.

Проверка наличия необходимых разрешений на совершение операций по продажам, как показывает аудиторская практика, осуществляется независимо от уровня эффективности системы внутреннего контроля, однако объем выборки для проверки может быть уменьшен в случае, если было получено подтверждение эффективности системы внутреннего контроля.

На счетах бухгалтерского учета отражены все реально совершенные сделки по продаже. При проведении этого теста необходимо обратить внимание на возможность возникновения двух видов ошибок:

· данные по реально совершенным операциям не отражены в учете;

· на счетах отражены фиктивные операции.

Подобные ошибки могут приводить соответственно к занижению или завышению стоимости активов и сумм продажи. Проверка полноты и достоверности отражения сумм продажи на счетах бухгалтерского учета является частью проверки эффективности системы внутреннего контроля.

При проверке достоверности отражения сумм от продажи продукции, товаров следует выборочно сверить ряд записей в регистрах учета продаж с данными первичных документов (коносаментов, товарно-транспортных накладных и так далее), а также с документами, свидетельствующими о приеме отгруженной продукции (выполненных работ, оказанных услуг), для подтверждения того, что товары были действительно доставлены, работы выполнены, услуги оказаны и право собственности на них перешло от исполнителя к заказчику (покупателю). В дополнение к этому необходимо также проверить условия поставки для точного определения момента перехода права собственности.

В случае, если факт перехода права собственности не может быть подтвержден непосредственно из имеющейся документации, необходимо проанализировать последующие платежи, полученные от данного заказчика (покупателя) в погашение дебиторской задолженности, и на основании этого сделать заключение о реальности сделки, отраженной на счете 90 «Продажи».

Проверка полноты учета продаж может быть эффективно осуществлена путем выборочной сверки данных товарно-транспортных накладных (или заменяющих их документов) отдела продаж со счетами-фактурами и данными бухгалтерского учета. При проведении этой проверки аудитор должен быть уверен, что все товарно-транспортные накладные собраны и надлежащим образом хранятся в отделе продаж. Это можно сделать путем анализа порядковой нумерации этих документов.

При проверке достоверности данных исходным пунктом является регистр учета продажи. На основе данных этого регистра делается выборка номеров счетов, которые затем сверяются с товарно-транспортными накладными и заказами на покупку, полученными от заказчиков (покупателей).

При проверке полноты учета, напротив, исходным пунктом служат товарно-транспортные накладные. Делается выборка товарно-транспортных накладных, данные которых сверяются с данными счетов-фактур и регистра учета продажи.

Своевременность отражения продажи. Счета на продажу должны выставляться и данные о реализации учитываться своевременно, то есть по мере совершения операции (отгрузки) с отнесением к соответствующим периодам. Это предотвращает риск случайных пропусков данных в учете.

При проверке своевременности учета продажи, как правило, сопоставляются даты, указанные в товарно-транспортных накладных, с датами соответствующих счетов-фактур, датами записей по счетам учета реализации и дебиторской задолженности. Значительные расхождения в датах свидетельствуют о потенциальных проблемах своевременности учета реализации.

Правильная стоимостная оценка операций по продажам. Точный расчет суммы продаж влияет на правильное выставление счетов-фактур за отгруженные товары, выполненные работы, оказанные услуги и последующее отражение этих данных в бухгалтерских регистрах.

Проверка правильности оценки продажи включает пересчет данных учета для выявления возможных математических ошибок. Как правило, подсчитываются итоговые суммы счетов-фактур либо осуществляется проверка контрольных документов, подготовленных самостоятельно.

Если сумма продажи выражена в иностранной валюте, необходимо также проверить применение валютных курсов. Для этого аудитор должен сверить курс, использованный экономическим субъектом, с курсом ЦБ РФ, официально действовавшим на момент совершения операции, а также проследить, чтобы данные о валютной сумме продажи и ее рублевый эквивалент надлежащим образом были отражены в бухгалтерских регистрах.

Суммы продажи правильно классифицированы. Помимо полного и достоверного учета данных о проданной продукции (выполненных работах, оказанных услугах), важно также, чтобы эти данные были правильно классифицированы в Отчете о прибылях и убытках.

В ходе проверки классификации операций необходимо на основании первичных документов определить правильность корреспонденции счетов в регистре учета продажи и правильность разноски по Главной книге.

Суммы дебиторской задолженности по расчетам за поставку продукции (выполнение работ, оказание услуг) правильно отражены.Полнота отражения данных о продаже в регистре учета расчетов с покупателями и заказчиками имеет важное значение, поскольку влияет на возможность экономического субъекта контролировать оплату непогашенной дебиторской задолженности.

Данная задача обычно выполняется в ходе проверки правильности классификации операций по продажам, как это описано выше. При проверке правильности отражения данных регистра учета продажи по счетам Главной книги, необходимо также удостовериться, что эти данные надлежащим образом были отражены на счетах учета дебиторской задолженности.

Во многих случаях разноска данных на счетах учета дебиторской задолженности в Главной книге основывается не на данных регистра учета продажи, а на данных журналов-ордеров по учету дебиторской задолженности, которые включают не только сведения о выставленных за период счетах, но и информацию о полученных платежах. В этом случае необходимо проверить, что сумма выставленных счетов, указанная в журналах-ордерах по учету дебиторской задолженности, соответствует сумме продаж по регистру учета продажи. Кроме того, необходимо удостовериться, что данные журналов-ордеров по счетам учета расчетов с покупателями и заказчиками надлежащим образом разнесены по соответствующим счетам Главной книги.

Аналитические процедуры проверки предполагают сопоставление данных о продаже за месяц с:

· данными других месяцев и всего цикла продажи;

· ежемесячными прогнозами объемов продажи;

· данными за соответствующий период прошлых лет.

Если анализ проводится на предварительном этапе аудиторской проверки, то может быть подготовлена оценка общего объема продажи за год. В конце года будет произведено сопоставление оценочной величины объема продажи с фактической суммой.

На этапе проверки отражения результатов от продажи продукции (работ, услуг) аудитор определяет правильность отражения прибыли от продажи на счете 99 «Прибыли и убытки». Для этого сверяются записи по кредиту счета 99 «Прибыли и убытки» с дебетом счета 90 «Продажи» и соответствие этого показателя данным Отчета о прибылях и убытках.

Используя процедуру арифметических подсчетов, аудитор по Главной книге (регистру синтетического учета) по счету 90 проверяет правильность определения показателей:

1. Выручки от продажи продукции (работ, услуг) и себестоимости проданной продукции (работ, услуг).

2. Расходов на продажу.

3. Управленческих расходов.

Приведем алгоритм проверки формирования прибыли от продажи продукции, работ, услуг.

· Выручка от реализации продукции (работ, услуг) = Сумма оборотов по кредиту счет 90 «Продажи» - Сумма оборотов по дебету счета 90 «Продажи» за отчетный период в корреспонденции с кредитом счета 68 «Расчеты по налогам и сборам» – Сумма оборотов по дебету счета 99 «Прибыли и убытки» в корреспонденции с кредитом счета 90 «Продажи»

· Себестоимость проданной продукции = Сумма оборотов по дебету счета 90 «Продажи» – Сумма оборотов по дебету счета 90 «Продажи» за отчетный период в корреспонденции с кредитом счета 68 «Расчеты по налогам и сборам» – Сумма оборотов по дебету счета 90 «Продажи» в корреспонденции со счетом 44 «Расходы на продажу» – Сумма оборотов по дебету счета 90 «Продажи» в корреспонденции со счетом 26 «Общехозяйственные расходы»

· Расходы на продажу = Сумма оборотов за отчетный период по дебету счета 90 в корреспонденции со счетом 44 «Расходы на продажу»

· Управленческие расходы = Сумма оборотов за отчетный период по дебету счета 90 в корреспонденции со счетом 26 «Общехозяйственные расходы» (применяется для тех предприятий, где счет 26, согласно учетной политике списывается на финансовые результаты).