Основные направления и подходы стратегического анализа. Стратегический анализ

ДИПЛОМАТИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ МИД РОССИИ
Кафедра Государственного управления
и национальной безопасности
Современный
стратегический анализ
Сурма И. В.
Доцент, к.э.н., член экспертного совета
комитета по финансовому рынку ГД РФ
Москва
2013

Стратегическое планирование:
основные этапы и инструменты
«Знание некоторых
принципов легко возмещает
незнание некоторых фактов».
Клод Гельвеций

Основные этапы:
1. Определение глобальной цели организации
(миссии);
2. Определение целей организации;
3. Оценка и анализ внешней среды организации;
4. Выявление сильных и слабых сторон
организации;
5. Анализ стратегических альтернатив;
6. Выбор стратегии;
7. Реализация стратегии;
8. Оценка результатов реализации
стратегии.

Этап № 1. Определение глобальной
цели организации (миссии)
Миссия организации (учреждения) - это констатация
философии, определение смысла ее существования, потребности,
которые она стремится удовлетворить, выбор ниши и сегмента рынка,
идентификация потребителей, способа удовлетворения их
потребностей, то есть сформулированная глобальная цель,
объясняющая, для чего и по какой причине создана и функционирует
данная организация (учреждение).
Правильно сформулированная миссия должна
быть источником единства коллектива,
ориентиром для руководства, служить для
выбора целей-ориентиров и стратегических
альтернатив, увязывать цели
в единое дерево целей.

Метод декомпозиции дерева целей (вариант № 1)
Уровень целей
Характеристика
Уровень целей "0"
Глобальная цель
организации
Уровень целей "1"
Цель основных подсистем и
управляющей системы
Уровень целей "2"
Цели, определяемые
назначением каждой
подсистемы
Уровень целей "3"
Цели, инициируемые
направлением деятельности
Уровень целей "4"
Мероприятия по реализации
целей
Пример

Этап № 2. Определение целей организации
Метод декомпозиции дерева целей (вариант № 2)
Миссия организации (учреждения)
Цели, инициируемые окружением организации (учреждения)
Макросреда
Микросреда
Внутренняя среда
Направления деятельности менеджмента организации (учреждения)
Наиболее актуальные
факторы макросреды
Наиболее актуальные
факторы микросреды
Наиболее актуальные
факторы внутренней среды
Мероприятия, планируемые менеджментом организации (учреждения)
По направлению
По направлению
По направлению
макросреды
микросреды
внутренней среды
Задачи, реализуемые менеджментом организации (учреждения)
По каждому мероприятию
По каждому мероприятию
По каждому мероприятию

PEST-анализ макроокружения
PEST-анализ – по первым буквам английских слов: Political – политико-правовой аспект; Economical –
экономический аспект; Sociocultural – социокультурный; Technological – технологический аспект.
Положительные аспекты
Негативные аспекты
Политико-правовые факторы: политическая стабильность, образовательное законодательство,
активность профсоюзов и т.д.
Экономические факторы: налоговая политика, уровень инфляции, уровень заработной платы в
образовании, система оплаты труда и т.д.
Социо-культурные факторы: демографическая ситуация, мобильность населения, стиль жизни.
Технологические факторы: инновационные технологии, защита интеллектуальной собственности.

Этап № 3. Оценка и анализ внешней среды организации
Матрица возможностей и угроз
Вероятность
использования
возможности
Влияние на стратегию организации (учреждения)
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
Поле "ВС"
Поле "ВУ"
Поле "ВМ"
Средняя
Поле "СС"
Поле "СУ"
Поле "СМ"
Низкая
Поле "НС"
Поле "НУ"
Поле "НМ"

Этап № 4. Выявление сильных и
слабых сторон организации
SWOT-анализ
Внутренняя среда
организации
(учреждения).
Оценка потенциала
Силы ("S"):
1. _______________
2. _______________
Слабости ("W"):
1. _______________
2. _______________
Внешняя среда организации (учреждения)
Возможности ("О"):
1. ______________
2. ______________
Угрозы ("Т"):
1. ______________
2. ______________
1. Поле "SO"
II. Поле "ST"
IV. Поле "WO"
III. Поле "WT"

SWOT - метод анализа в стратегическом
планировании, заключающийся в разделении
факторов и явлений на четыре категории: Strengths
(Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны),
Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).
SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на
конференции по проблемам бизнес-политики профессором
K.Andrews. Первоначально SWOT анализ был основан на
озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и
тенденциях.
В
1965
году
четверо
профессоров
Гарвардского
университета - Leraned, Christensen, Andrews, Guth
предложили технологию использования SWOT модели для
разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена
схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов),
которая
основана
на
последовательности
шагов
приводящих к выбору стратегии.
Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит
экономических категорий, его можно применять к любым
организациям, отдельным людям и странам для построения
стратегий в самых различных областях деятельности.

SNW-анализ - это анализ слабых и
сильных сторон организации, оценивается
внутренняя среда по трем значениям:
Strength (сильная сторона),
Neutral (нейтральная сторона),
Weakness (слабая сторона).
Как показала практика, в ситуации
стратегического анализа внутренней среды
организации в качестве нейтральной позиции лучше
всего фиксировать среднерыночное состояние для
данной конкретной ситуации.
Обычно SNW анализ применяют для более
глубокого изучения внутренней среды компании после
проведения SWOT анализа.

Пример SNW - анализа
N
п/п
Качественная оценка позиции
Стратегическая позиция
1.
Корпоративная
стратегия
2.
Бизнес стратегии (или
стратегии Бизнес-единиц) в том
числе:
Бизнес 1
Бизнес 2
3.
Оргструктура
4.
Финансы как общее
финансовое положение,
в том числе:
Финансы как состояние
текущего баланса
Финансы как финструктура
Финансы как инвестиционные
ресурсы
S
N
W
Сильная
Нейтральная
Слабая

Матрица стратегического SWOT-анализа

Благоприятная
Матрица стратегического
SWOT-анализа
OPPORTUNITIES – Возможности
Ключевые Факторы Успеха
(КФУ)
Неблагоприятная
ОЦЕНКА
STRENGTHS – Силы
Конкурентные Преимущества
(Ключевые компетенции)
Стратегические
альтернативы
THREATS – Угрозы
(Угрозы из внешней среды)
WEAKNESSES – Слабости
(Недостатки фирмы)

STRENGTHS – конкурентные преимущества
Надежность компании
Низкая стоимость услуг
Высокопрофессиональная система управления
Опыт привлечения и удержания клиентов
Концентрация на определенных продуктах и услугах
Индивидуальное обслуживание клиентов
Доступ к денежным ресурсам (желательно «длинным»)
Передовые информационные технологии
Профессиональный персонал
Динамичное реагирование на рыночные изменения
Высокое качество обслуживания
Эффективная связь с местными органами власти
Известность торговой марки
Удачное месторасположение

WEAKNESSES – слабые стороны
Не располагает профессиональной системой
управления
Не руководствуется потребностями клиентов
Не отслеживает конкурентов
Не понимает какие клиенты для него целевые
Не осуществляет инноваций бизнеса
Не проводит маркетинговые исследования
Не выделяет и не совершенствует бизнес-процессы
Не предпринимает достаточные усилия по развитию
бренда
Не использует новые технологии
Не обучает персонал
Не выявляет и не прогнозирует риски и т.д.

OPPORTUNITIES – ключевые факторы успеха (КФУ) благоприятные обстоятельства, использование
которых создаст преимущество
Улучшение инвестиционного климата в
стране
Ухудшение позиции конкурентов
Снижение инфляции
Укрепление курса рубля по отношению к
доллару
Недостаточно освоенные виды
обслуживания
Резкий рост спроса на отдельные виды
продуктов и услуг
Рост уровня доходов населения и т.д.

TREATS – Угрозы
(факторы, которые могут потенциально ухудшить
положение)
Недостаток капитала
Ограниченная ресурсная база
Выход на рынок новых
конкурентов
Изменение предпочтений
клиентов
Рост налогов и т.д.

SWOT-анализ

Чтобы конкретизировать
матрицу стратегического
SWOT-анализа дополнительно
строят еще две матрицы:
Матрицу возможностей
Матрицу угроз

Матрица возможностей
Влияние
Сильное
Среднее
Слабое
Вероятность
Высокая
1
2
3
Средняя
4
5
6
Низкая
7
8
9

Матрица угроз
Влияние Крах
Тяжелое
состояние
Средней
тяжести
Легкое
Вероятность
Высокая
1
2
3
4
Средняя
5
6
7
8
Низкая
9
10
11
12

При проведении SWOT – анализа используются различные методы:

Ситуационный анализ с использованием,
кабинетных и полевых исследований
Разработка аналитических карт на основе
экспертных оценок («мозговой штурм» или
метод свободных ассоциаций, метод Дельфи,
синектика и др.)
Оценка сильных и слабых сторон в сравнении с
основными конкурентами.
Позиционирование путем проведения фокусгрупп, анкетирования и проч.

Формулирование стратегических целей и стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы и цели
компании определяются после
формулирования Миссии, Видения и проведения
SWOT-анализа.
Цели показывают, к чему компания стремится
и чего она хочет достичь.
Цели компании подвергаются тщательному
анализу и разделяются на долгосрочные,
среднесрочные и краткосрочные и обычно
представляются в виде упорядоченного
дерева целей.

SMART – принцип Цели должны удовлетворять нескольким обязательным условиям

Они должны быть:
конкретными (Specific)
измеряемыми (Measurable)
согласованными (Agreeable or Accordant):
- с Видением и Миссией компании,
- между собой,
- с теми, кому их предстоит выполнять;
достижимыми (Realistic)
определенными во времени (Time bound)

альтернатив
Деловой экран Г.Н. Константинова
Привлекательность данной
стратегии
Высокая
Конкурентная позиция данной альтернативы
Сильная
Средняя
Слабая
"Звезда"
"Дикая кошка"
"Дойная
корова"
"Собака"
Средняя
Низкая
"Звезда" – стратегия, которая максимально привлекательная и конкурентоспособна;
"Дикая кошка" – стратегия привлекательна, но уже не конкурентоспособна;
"Дойная корова" – стратегия уже не привлекательна, но еще конкурентоспособна;
"Собака" – это стратегия, от которой нужно как можно раньше отказываться, так как она
уже не привлекательна и не конкурентоспособна.

Этап № 5. Анализ стратегических
альтернатив
Трехмерная схема Абеля
Кто???
Сегменты рынка
Что???
Характеристики
потребностей
Как???
Технологии

Этап № 6. Выбор стратегии организации
Метод комиссий
Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по
обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения
команды, группы, коллектива. Коллективное мнение
определяется в результате открытого или тайного
голосования.
Побочный положительный эффект – рост
информированности коллектива о состоянии дел организации
(учреждения).
Побочные негативные эффекты – проявление
конформизма, дискуссия часто только ведущих экспертов.

Реализация выбранного варианта стратегии может
осуществляться различными инструментами, включая
традиционные:
программа развития,
ежегодный план деятельности,
система тактических задач,
осуществление управленческих
процедур и правил,
разработка и внедрение положений,
должностных инструкций,
сетевые графики выполнения работ,
методические рекомендации и т.д.

Этап № 7. Реализация стратегии
Матрица "Карта ключевых участников"
Степень влияния на
проект (поддержка
данного лица, группы)
Жизненно
необходима
Безусловно
желательна
Желательна
Отношение к проекту
Энтузиаст
Нейтрал
Оппонент
Финансовый
директор
Бухгалтер
Родительский
комитет
Необязательна
Различные ключевые участники могут по-разному понимать цели проекта. Следует
согласовывать понимание целей "до", "в процессе" и "после" реализации проекта.

стратегии


Шаг № 1. - Выделение ведущих параметров, определяющих
состояние учреждения. Для каждого параметра выбирается
контролируемый показатель.
Как вариант – основные разделы "Публичного доклада
образовательного учреждения", имеющие количественные параметры.
Например, - "Количество обучающихся".
Шаг № 2. – Фиксация фактически достигнутого по каждому
контролируемому показателю результата. Этот показатель принимается
за исходный уровень.
"Количество обучающихся" – 450 человек.

Этап № 8. Оценка результатов реализации
стратегии
Матрица "Количественная оценка достижения
стратегических целей" – "КОД СЦ"
Шаг № 3. - Определение экспертным путем предельно
возможного результата по каждому показателю.
Эти значения оцениваются дискретной шкалой (до 10 баллов).
"Количество обучающихся" - исходный уровень – 450 чел.
Количество
обучающихся
(чел.)
400
420
440
460
480
500
Дискретные
баллы
1
2
3
4
6
10

Этап № 8. Оценка результатов реализации
стратегии
Матрица "Количественная оценка достижения
стратегических целей" – "КОД СЦ"
Шаг № 4. – Определение максимально возможного (приемлемого)
показателя ухудшения ситуации по каждому параметру.
Например, - "Количество обучающихся" – не менее 400.
Шаг № 5. – Определение веса каждого параметра в баллах.
1. "Количество обучающихся"
5 баллов
2. "Количество квалифицированных постоянных сотрудников"
4 балла
3. "Количество имеющихся компьютеров"
1 балл
4. "Количество старшеклассников, успешно сдавших ЕГЭ"
2 балла
5. и т.д.

Этап № 8. Оценка результатов реализации
стратегии
Матрица "Количественная оценка достижения
стратегических целей" – "КОД СЦ"
Шаг № 6. – Определение индекса контролируемых показателей
(по каждому параметру) = балл (шаг № 3) х балл (шаг № 5).
Например, 4 балла (показатель количества обучающихся –
460 чел.) х 5 баллов (вес параметра "Количество обучающихся") =
20 баллов.
Именно это индекс является основанием для сравнения
запланированных показателей по всем основным параметрам
стратегического плана развития образовательного учреждения, в
том числе и сравнения с ранее достигнутыми результатами его
деятельности в предыдущие годы.

Вместо заключения вводной части:
"Множество мелких успехов не
являются гарантией большой победы.
Нужна система!"
В. Швебель

В верхней части рисунка представлена кривая совокупного потребления
традиционных ресурсов в мире, которая приближается в точке,
соответствующей 20-30-м годам XXI в., к предельной линии. Тем самым
подчеркивается, что быстро растущие ныне потребности людей,
вовлеченных и вовлекаемых в общество потребления, слишком сильно
опережают возможности человечества и его ресурсную базу.
Делается вывод, что «беспредельный рост глобальной экономики при
ограниченности ресурсной базы невозможен. Современная экономика
либо должна кардинальным образом перестроиться (а это в любом случае
связано с большими потрясениями и хотя бы временным упадком), либо
достигнуть пределов своего развития и войти в полосу кризиса и распада
глобальных экономических связей».
На рисунке показаны два возможных варианта развития стран Запада в
рамках традиционных принципов. При этом как «социал-либеральный»,
так и «неоконсервативный» варианты стратегий оказываются
неспособными выйти за предельную черту роста ВВП. Тем более этого
предела не достигают, по прогнозу, ни «новые индустриальные
общества», ни Китай.

Фактическое и прогнозируемое развитие стран мира в конце второго и
начале третьего тысячелетия

Применительно к России выделяются три возможных
варианта:
1) вариант следования в фарватере стратегий Запада,
который становится для России «концом истории»;
2) вариант «великих потрясений», который может
сложиться в случае новой социальной революции в
стране;
3) вариант «альтернативной стратегии», появляющийся в
случае консолидации российского общества вокруг
инновационно-социальных программ, сформированных
исходя из подлинных интересов страны.

Этот (третий) вариант стратегии предполагает осознанную ориентацию страны
(ее руководства, «элиты» и всего общества) на инновационный тип развития. Только на
основе этой стратегии страна сможет во всеоружии войти в ожидаемую новую научнотехническую революцию. Хотя контуры новой НТР остаются во многом расплывчатыми,
только она - при заинтересованных и согласованных действиях всех стран мира -
может дать человечеству шанс выйти за обозначившиеся на сегодня пределы
традиционного экономического роста.
На базе теории предвидения Н.Д. Кондратьева и методологии интегрального
макропрогнозирования построен Глобальный прогноз «Будущее цивилизации» на период
до 2050 г., разработанный российскими и казахстанскими учеными в 2007-2009 гг.,
опубликованый в 10 частях и представленный на заседании Круглого стола в рамках 64-й
сессии Генеральной ассамблеи ООН 27 октября 2009 г. Прогноз оценивает кластер
глобальных кризисов (цивилизационный, энергоэкологический, геополитический и
социодемографический) первой четверти XXI в.

Форсайт-проекты национального уровня
Страна, название Заказчик (спонсоры), Временной
проекта
год реализации
горизонт
Япония
Великобритания,
«Партнерство ради
прогресса»
США,
Министерство
образования,культуры,
спорта, науки и
технологий, раз в пять
лет, начиная с 1971 г.;
последний -2005 г.
Офис по науке и
технологиям,1995 г.
Метод
Основные
результаты
30 лет
Панели,
Дельфи
Отчеты, перечни
рекомендаций по развитию
тематических направлений,
рекомендации по научной
политике
10-20 лет
Панели,
Дельфи
Рекомендации по мерам
научно-технической
политики
Критические
технологии
Перечень критических
Технологий
Панели
Список критических
Технологий
Метод
критических
технологий,
опросы РК
Перечни критических
Технологий
Офис по науке и
технологиям,1995 г.
5-10 лет
Нидерланды,
Министерство
экономики,1998 г.
10 лет
США,
Офис по науке и
технологиям,1998 г.
«Национальные
критические
технологии»
«Технологический
радар»
«Новые силы в
действии»
Швеция,
«Шведский
технологический
Форсайт»
Франция,
«Критические
технологии, 2005»
1999 г.,
2004 г.
2000 г.
5-10 лет
Отчеты по направлениям
10-20 лет
Панели
5-10 лет
Критические
технологии,
экспертные
группы, опросы
Перечень ключевых
технологий

Страна,
название проекта
Заказчик (спонсоры),
год реализации
Германия,
«Футур»
Министерство
образования и науки, с
1999 г.
Великобритания,
Офис по науке и
технологиям, несколько
министерств,
1999-2002 гг.
«Программа
Форсайт»,
2-й раунд
Офис по науке и
технологиям, несколько
«Программа
министерств, с 2002 г.
Форсайт»,3-й раунд
Чехия,
Министерство
«Предложения для
образования и науки,
национальной
исследовательской
2002 г.
Временной
горизонт
Метод
Основные
результаты
20 лет
Панели, сценарии
10-20 лет
Панели,семинары,
открытые дискуссии,
интернет-платформа
Стратегические
направления развития,
приоритеты для
исследовательских
программ
Великобритания,
10-20 лет
10 лет
Группы экспертов,
сценарии,
сканирование
технологий
Критические
технологии
программы»
Предложения по
поддержке
национальной
инновационной
системы
Предложения по
инновационному
развитию
Предложения для
национальной
исследовательской
программы
Корея
Министерство науки и
технологий, 2003 г.
25 лет
Анализ
потребностей,
Дельфи, сценарии,
бенчмаркинг
Отчеты, сценарии,
предложения для 3го научнотехнического плана
Россия
Министерство
образования и науки
РФ, 2005 г.
10 лет
Критические
технологии,
экспертные группы,
опросы экспертов
Перечень
приоритетных
направлений и
критических
технологий

КРЕАТИВНОСТЬ
Форсайт-ромб
ДОКАЗАТЕЛЬНОСТЬ

Сегодня методология Форсайта активно применяется на
национальном, наднациональном, отраслевом, региональном и
корпоративном уровнях. При этом основным преимуществом
данной методологии по сравнению с традиционными подходами
является ориентация на вовлечение всех заинтересованных
сторон, что позволяет не только максимально полно учесть все
важные аспекты рассматриваемых проблем, но и находить почву
для согласования позиций по нахождению взаимоприемлемых
путей их решения.
Сферы применения Форсайта и круг задач, решаемых с его
помощью, весьма разнообразны. Уже накоплен большой опыт
реализации проектов на национальном, отраслевом,
региональном и корпоративном уровнях. В последние годы все
больше проектов реализуется в сотрудничестве двух и более
стран, формируются специальные программы в рамках
международных организаций - это проекты так называемого
наднационального уровня. На каждом из этих уровней можно
найти примеры проектов, затрагивающих самую разную тематику
- от преимущественно научно-технологической до отраслевой,
образовательной, социальной, экологической и др.

■ Разработка социальных программ (стареющее
население, здравоохранение, образование):
Германия, Япония, Австрия, Нидерланды
2008 г.
■ Стратегические программы инновационного
развития страны:
Япония, Ирландия, Австралия
■ Прогнозы, сценарии, технологические карты
развития отраслей экономики:
Великобритания, Италия, Канада
■ усиление интеграции науки и образования:
ЕС
■ Разработка национальных (международных) научнотехнических программ:
Чехия, Китай, ЕС
■ Формирование перечней критических технологий:
США, Франция, Нидерланды
■ Позиционирование страны в мировом научнотехнологическом пространстве (бенчмаркинг):
Япония, Великобритания, Германия
1970 г.

Контрольные вопросы и задания
1. Каковы функции прогнозирования в системе государственного регулирования
социально-экономического развития? Покажите на конкретных примерах, как эти
функции осуществляются.
2. Назовите основные положения теории предвидения Н.Д. Кондратьева. В какой мере
эти положения учитываются в современной практике прогнозирования в России и за
рубежом?
3. В чем сущность методологии интегрального макропрогнозирования? Каковы ее
преимущества по сравнению с обычно используемыми методами (экстраполирования,
форсайта и др.)?
4. Какие виды циклов необходимо учитывать в долгосрочном и среднесрочном
прогнозировании социально-экономического и инновационно-технологического развития?
5. В чем особенности, преимущества и ограничения применения метода Форсайта в
прогнозировании?
6. Нарисуйте схему обобщающих показателей и балансов макропрогнозирования и
покажите взаимосвязь между ними.
7. Чем обусловлены глобальные энергоэкологический, продовольственный, финансовоэкономический кризисы начала XXI в.? Определите возможные сценарии преодоления этих
кризисов. Какова роль России в разработке и реализации этих сценариев? Возможно ли
предвидеть кризис?

Экономико-математические методы и модели

УДК 65.012.123

Е.Е. Абушова, С.Б. Сулоева

МЕТОДЫ И МОДЕЛИ СОВРЕМЕННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

E.E. Abushova, S.B. Suloeva METHODS AND MODELS OF MODERN STRATEGIC ANALYSIS

Рассмотрены основные определения и предложены методы и модели, которые могут быть использованы в системе современного стратегического анализа.

АНАЛИЗ СРЕДЫ; МАКРОСРЕДА; МИКРОСРЕДА; ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА; СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ; МОДЕЛЬ ПОРТЕРА.

In this article the basic definitions are considered and methods and models are proposed that can be used in the system of contemporary strategic analysis.

ANALYSIS OF THE ENVIRONMENT; MACRO ENVIRONMENT; MICRO ENVIRONMENT; INTERNAL ENVIRONMENT; STRATEGIC DECISION; MODEL OF PORTER.

В современных рыночных условиях динамично изменяющейся окружающей среды, жесткой конкуренции и непредсказуемости экономических действий субъектов рыночных отношений решение только текущих проблем становится неэффективным для предприятия. Все более актуальными являются вопросы, связанные со стратегическим развитием предприятия и принятием стратегических управленческих решений. Для правильного выбора и принятия стратегических управленческих решений, разработки эффективной стратегии предприятия и нивелирования отрицательного влияния факторов окружающей среды необходимо обладать достаточной «нужной информацией в нужное время». В связи с этим проведение стратегического анализа в настоящее время становится просто необходимым.

С помощью каких методов и моделей предпочтительнее проводить стратегический анализ, чтобы в комплексе оценить факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность предприятия, выявить ключевые факторы успеха и принять эффективные

управленческие решения по выбору стратегии - решением данных вопросов и зададимся в данной статье.

Обзор современных методов. Стратегический анализ среды - исходный процесс стратегического управления, обеспечивающий базу для определения миссии, целей фирмы и выработки стратегии. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения, микроокружения и внутренней среды организации. Анализ макро- и микроокружения направлен на то, чтобы выявить возможности и угрозы внешней среды. Результатом анализа является определение ключевых факторов успеха.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли . К ключевым факторам успеха могут относиться потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке, а также специфические области деятельности предприятия, позволяющие ему

успешно противостоять конкурентам и добиваться успехов. В процессе стратегического анализа сначала выделяются КФУ данной отрасли, после чего разрабатываются мероприятия по овладению наиболее важными из них, для того чтобы преуспеть в данной сфере деятельности.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также слабые стороны организации. В результате должны быть определены основные деловые способности компании или ее стержневые компетенции.

Компетенция - свойства, которыми обладают все или большинство предприятий отрасли, необходимые для участия или выживания в ней. К компетенции относятся навыки, технология, ноу-хау и т. п.

Стержневая компетенция - ключевые свойства, специфичные для конкретного предприятия, уникальные или, по крайней мере, редкие, сложные для копирования, являющиеся основной причиной преимуществ в конкурентной борьбе. В отличие от физических активов стержневые компетенции при применении или совместном использовании не разрушаются, а развиваются.

Благодаря своим стержневым компетенциям предприятие имеет возможность производить продукцию, которую покупатели ценят выше, чем продукцию конкурентов. Достигается это за счет лучших знаний, владения информацией, наличия навыков, превосходящих навыки конкурентов, использования новейших технологий, наличия соответствующих взаимоотношений между структурными подразделениями, созданных компанией сетей и завоеванной репутации .

Стратегический анализ выражается в процедуре поиска и отбора стратегических альтернатив . Согласно сложившимся представлениям, стратегический анализ имеет целью нахождение в каждом процессе наиболее устойчивых закономерностей и тенденций, способных играть роль в будущем, и прогнозирование на их основе показателей производственно-хозяйственной деятельности. Важнейшими задачами стратегического анализа являются обоснование стра-

тегических планов, оценка ожидаемого их выполнения, а также предоставление информации для принятия стратегических управленческих решений.

В результате анализа деятельности предприятию необходимо выяснить, в каком положении оно находится, а также насколько достижимы будут стратегические цели. Поскольку речь идет о стратегических целях, то основное внимание концентрируется на внешних условиях деятельности, а именно, в первую очередь, проводится анализ привлекательности внешней среды, поведения конкурентов и потребителей.

Внешний анализ должен быть выполнен на уровне организации в целом. Проведение такой диагностики на самом высоком общекорпоративном уровне не только позволяет избежать дублирования в работе, но и способствует тому, что стратегические решения на всех уровнях организации принимаются на основе одинакового видения внешнего мира.

Внутренний стратегический анализ должен проводиться на том уровне, где осуществляется контроль над ресурсами компании, и где действительно принимаются решения об их эффективном использовании.

Основная цель диагностики текущей ситуации заключается в выявлении ограничений и возможностей, которые необходимо принимать во внимание при планировании будущего. Для этой цели анализ прошлой ситуации не имеет большой ценности. Необходима информация о текущем моменте и о вероятных изменениях в течение периода, обозначенного горизонтом планирования. Также важно, чтобы оценка ситуации проводилась в контексте отношений конкуренции.

Внешнее окружение - это совокупность внешних субъектов и факторов, которые активно влияют на положение, перспективы и эффективность деятельности организации. Внешнее окружение предприятия принято разделять на макро- и микроокружение .

Макросреда включает социально-демографические, технологические, экономические и политические факторы. Природа этих факторов такова, что компании не в состоянии оказать на них влияние. При этом не нужно анализировать каждую грань макросреды.

Более того, в полном объеме это сделать невозможно. Поэтому в реальной жизни область интереса для организаций сужается до «значимого внешнего макроокружения». Значимое макроокружение задает границы общей среды с точки зрения аналитических целей. В их основе лежат ключевые аспекты, существенно влияющие на конкретную организацию. Поэтому под макросредой будем понимать именно ее значимую часть.

Микросреда - это среда, непосредственно окружающая компанию, т. е. те области, с которыми организация взаимодействует или на которые сама оказывает влияние. В микроокружении находятся конкуренты, поставщики, потребители компании, а также ресурсы, необходимые для успешной деятельности организаций.

Внутренняя среда предприятия - совокупность характеристик организации и внутренних субъектов, влияющих на положение и перспективы фирмы.

Для анализа и прогноза развития макросреды рекомендуем использовать PEST (STEP) - анализ, целью которого является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям: Р - Political (политико-правовые), Е - Economic (экономические), S - Sociocultural (социально-культурные), Т - Technologcalforces (технологические) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

При анализе макросреды следует проявлять осмотрительность, так как макросреда по своей природе очень сложное явление. Скорость, с которой происходят изменения в ней, постоянно возрастает, а изменения носят турбулентный и зачастую непредсказуемый характер. Поэтому при проведении анализа макросреды рекомендуем:

Учитывать ограниченность и неточность анализа;

Проводить анализ на регулярной основе;

Постоянно обновлять источники информации и совершенствовать технику анализа;

Использовать информацию во взаимосвязи с другими данными.

Для анализа микросреды чаще всего используют пятифакторную модель Портера или ресурсную модель

При этом следует учитывать, что ресурсная модель является более сложной, чем модель Портера, но она позволяет получить более полную картину анализа, понять природу конкуренции внутри отрасли и рынков, оценить угрозу, исходящую от конкурентов, действующих в других отраслях, оценить свои потенциальные возможности на новых отраслях и рынках.

К недостаткам модели Портера относятся следующие:

Не рассматриваются внутренний и внешний анализ во взаимодействии;

Предполагается, что компании конкурентны и не нацелены на сотрудничество;

Уделяется большее внимание рынкам товаров и услуг, чем тем рынкам, на которых фирма приобретает ресурсы;

Не признается тот факт, что компании в результате своей деятельности путем усиления своих компетенций и создания новых могут изменить собственную конкурентную среду;

Не учитывается тот факт, что фирмы, действующие за пределами отрасли и рынка рассматриваемой организации, могут представлять значительную конкурентную угрозу, если обладают схожими стержневыми компетенциями и отличительным особенностями;

Не учитывается, что усиление существующих и создание новых компетенций может позволить компании стать конкурентоспособной за пределами своих существующих рынков;

Подразумевается, что пять факторов одинаково воздействуют на всех конкурентов в отрасли. В действительности же сила действия факторов различна для разных фирм. Модель подразумевает, что если, например, возможности поставщиков велики, то это положение будет справедливо для всех фирм в отрасли. На самом деле возможности поставщиков могут быть различными для компаний в отрасли. Крупные фирмы будут подвергаться меньшей степени риска со стороны поставщиков, чем мелкие. Фирмы с известными торговыми марками будут менее подвержены воздействиям со стороны покупателей и товаров-заменителей, чем фирмы с менее известными марками;

Неадекватно описываются товары и ресурсные рынки. Понятие о покупательной способности и силе поставщиков соотносится с теми рынками, на которых фирмы продают

свои товары и получают ресурсы. Однако условия для обоих типов рынков несколько сложнее, чем подразумевает модель Портера.

Внутренний анализ рекомендуем проводить с помощью цепочки ценностей по М. Портеру . Цепочка ценностей представляет собой единую систему основных и вспомогательных видов деятельности организации, которая стремится к повышению потребительской стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии. Кроме этого цепочка ценностей акцентирует внимание и на процессах, происходящих за пределами фирмы, т. е. каждая фирма рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность (стоимость).

1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности.

2. Анализ имущественного комплекса предприятия

3. Финансовый анализ деятельности предприятия.

Дополнительно при анализе внутренней среды предприятия могут использоваться следующие методы:

Ситуационный анализ;

Кабинетные исследования (работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией);

Наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностическое интервью);

Методы коллективной работы («мозговой штурм», конференции и т. п.);

Экспертные оценки;

Математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, расчет специальных коэффициентов).

Одним из основных методов, применяемых для изучения среды и рекомендуемых для стратегического анализа является, SWOT-анализ . Информационная ценность результатов SWOT-анализа зависит, прежде всего, от способности аналитиков давать оцениваемым критериям правильные оценки и креативности команды, занимающейся планированием.

Для оценки конкурентных позиций рекомендуем составлять карты стратегических групп. Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие страте -гии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга .

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов макро- и микросреды рекомендуется использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS) . Данная форма позволяет не столько вскрыть угрозы и возможности, сколько оценить их с точки зрения важности для организации учета каждой из выявленных угроз и возможно -стей в стратегии ее поведения.

Таким образом, в результате решения задачи происходит выявление тех областей бизнеса и его внешней среды, которые критически важны для реализации целей и задач организации. Далее на основе полученной информации выявляются ключевые факторы успеха и стержневые компетенции предприятия, так как в соответствии с ними происходит в дальнейшем выбор стратегии.

Все вышесказанное позволяет получить достаточно ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, о возможностях и угрозах внешней среды. Но помимо этого для получения полной картины анализа деятельности предприятия, а также для дальнейшей разработки стратегии необходимо определить не только выявленные «симптомы», но и их источники и конкретные причины. Для этого рекомендуем использовать диаграмму «Ишикава» в комплексе с «почему-анализом» и «как-анализом».

Для эффективного использования данного инструмента предлагаем создать рабочую группу, в которую будут входить как менеджеры, участвующие в разработке стратегии, так и специалисты по стратегическому управленческому учету для взаимного обмена информацией при проведении «мозгового штурма». Работа с диаграммой, напоминающей скелет рыбы, сводится к следующему: справа записывается подлежащая решению проблема, а на окончаниях ответвлений -

конкретные следствия, с которыми сталкивается данная организация. Левее выделяются основные группы причин, а еще дальше - уже сами причины, вызывающие исследуемые проблемы (рис. 1). Для выявления причин, приводящих к появлению следствия, используем технику «почему - анализа». Ее суть заключается в том, что на каждом этапе надо ставить вопрос «почему?» к каждому фактору, пока не выяснится взаимосвязь причин. Аналогично «почему-анализу» проводится «как-анализ» для получения целесообразного ответа на вопрос о достижении запланированного состояния, который может стать конкретной рекомендацией к действию. Затем среди всех проблем выделяются основные, разрешение которых может лечь в основу вырабатываемой стратегии.

При применении предложенного инструмента невозможно сформулировать, какая при этом необходима информация, потому что в каждом конкретном случае будут различные проблемы, причины их вызвавшие и, соответственно, различные рекомендации. Однако, на наш взгляд, информации, полученной в ходе проведения стратегического анализа среды деятельности предприятия, будет достаточно для использования комплекса этих инструментов.

Далее мы предлагаем классическую модель Портера модифицировать до модели семи сил конкуренции (рис. 2), доработанной для описания максимума параметров, действующих на фирму в длительном периоде для отражения соотношения спроса и предложения.

Элементами схемы являются:

1. Борьба с прямыми конкурентами (или центральный ринг конкуренции), характер которой определяют интенсивность, конкретные формы конкурентной борьбы и степень взаимозависимости соперников.

2. Параметры спроса. Спрос характеризуется покупателями с набором выгод и потребностей. Фирма достигает конкурентного преимущества в спросе, если способна обслужить наибольшую долю абсолютного потенциала рынка.

3. Факторы производства - трудовые ресурсы (количество, квалификация и стоимость рабочей силы), физические ресурсы (количество, качество, доступность и стоимость земельных участков, лесных ресурсов и т. п.), климатические ресурсы, географическое положение, денежные ресурсы, ресурс знаний (сумма научной, технической и рыночной информации), инфраструктура (тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею).

4. Технологии и средства производства. Технологическое изменение - наиболее динамичная из семи сил конкуренции, так как более совершенная технология со временем сменяет технологию, доминирующую в данный момент, и это является основой для утверждения о наличии жизненного цикла товара и конкурентного преимущества за счет зарождения, роста, постепенного насыщения производной потребности и спада ее за счет смены технологий.

Следствие Следствие

Рис. 1. Диаграмма Ишикавы

Угроза отсутствия потребителей

Угроза неблагоприятного влияния

Группы влияния

Технология и средства производства

Угроза появления новых технологий

Конкуренты в зоне хозяйствования

Соперничество между прямыми конкурентами

Угроза появления товаров-заменителей;

угроза отсутствия дополняющих товаров

Родственные и поддерживающие ЗХ

Рис. 2. Модель семи сил конкуренции

5. Потенциальные конкуренты и их стратегии. Это угроза, степень которой фирма должна стремиться понизить и против которой она должна защищать себя, создавая барьеры входа.

6. Группы влияния (ГВ) - контактные аудитории, способные оказать давление на организацию как в сторону расширения деятельности, так и ее изменения и даже заставить отказаться от нее.

7. Родственные и поддерживающие зоны хозяйствования (ЗХ) - зоны, в которых фирмы могут осуществлять взаимодействие между собой в процессе формирования цепочки ценностей, а также зоны, имеющие дело с взаимодополняющими продуктами.

8. Случайные события - процессы, которые руководство фирмы не может прогнозировать и ими управлять. Это природные изменения, обстоятельства «форс-мажора»,

роль человеческого фактора, непрогнозируемые изменения спроса и предложения и т. д.

Подобная схема является, на наш взгляд, наиболее приемлемой, так как она учитывает все факторы, действующие как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде, и не противоречит общепринятым положениям о конкуренции. В краткосрочном периоде она сводится к соперничеству в сфере предложения между прямыми конкурентами, так как роль поддерживающих и родственных отраслей сводится к угрозе влияния товаров и марок заменителей; роль факторов производства сводится к угрозе потери поставщиков или повышения цен на поставляемые ресурсы; влияние организации на спрос сводится только к политике ценообразования, технология и средства производства, роль правительства и ГВ остаются постоянными; борьба с потенциальными конкурен-

тами сводится лишь к установлению барьеров входа на СЗХ. Таким образом, модель конкурентной борьбы сводится к простой схеме отраслевой конкуренции Портера. Если же мы рассматриваем конкуренцию между странами, то мы выходим на макроэкономический уровень, на котором роль правительства носит лишь влияющее, а не определяющее значение, так как конкуренция между странами зависит, прежде всего, от их экономического развития. Роль технологии и средств производства можно отнести к случайным факторам, так как они создаются не страной, а субъектами, действующими внутри нее. В качестве характеристик остальных детерминант (спроса, факторов производства, родственных и поддерживающих отраслей, конкурентов и их стратегий) рассматриваются агрегированные макроэкономические переменные. Рассматривая схему семи сил конкуренции для предприятия, исследователю становится понятна основная трудность построения теорий конкуренции, особенно в длительном периоде - тесная взаимосвязь и взаимозависимость всех составляющих. Схема семи сил - это система, компоненты которой находятся в многочисленных связях, частью детерминированных, а частью стохастических.

Выбор стратегии - довольно сложное решение, от которого во многом зависит дальнейшая работа всего предприятия. Поэтому в результате стратегического анализа мы должны получить информацию наглядную, объективную, своевременную и позволяющую не только выбрать стратегическую альтернативу, но и в дальнейшем иметь возможность ее корректировать. Мы предлагаем использовать не только отдельно существующие инструменты, модели и методы, но и их совокупности. Так, рекомендуем к применению набор инструментов, который будем называть «матричный комплект».

Алгоритм использования «матричного комплекта» представлен на рис. 3.

Основываясь на информации, получаемой в ходе проведения стратегического анализа деятельности предприятия, составляем традиционную матрицу BCG. Для этого необходимы данные о темпах роста рынка (GRTav), а также относительная доля рынка (ОДР) каждой стратегической зоны хозяйст-

вования (СЗХ). Для удобства изображаем каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален, например, выручке. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о положении фирмы.

На втором шаге строим модифицированную матрицу BCG, которая позволяет, с одной стороны, сохранить основные достоинства традиционной модели, включая простоту визуального восприятия и привычную терминологию, а с другой - использовать при ее построении количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна, достоверна и минимальна по стоимости, т. е. внутреннюю информацию предприятия.

В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси модифицированной матрицы) предлагается параметр К - «удельный вес СЗХ в общем объеме сбыта предприятия» в течение базового периода (наиболее характерный период - 1 год).

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т - «удельный вес СЗХ в темпе изменения объемов сбыта предприятия» в течение базового периода по линейному или любому другому тренду.

Следующий шаг посвящен выявлению тенденции изменения относительной доли рынка. Это необходимо для того, чтобы оценить для рассматриваемых СЗХ, в каком направлении они «перемещаются» по матрице BCG для более точного выбора стратегии. Этот шаг мы предлагаем разбить на две части и строить две матрицы, которые акцентируют внимание на различных факторах. Так, матрица «Рост / Рост» ориентируется на рынок и спрос, а в ценностной карте уделяется больше внимания анализу покупателей и конкурентов. Кроме этого матрица «Рост / Рост» позволяет выявить тенденцию изменения ОДР в настоящий момент времени, а ценностная карта - в перспективе.

Матрица «Рост/Рост» сравнивает тенденции роста, который наблюдается на рынке в целом, с динамикой роста компании, ростом производства определенного товара компании или определенной СЗХ.

ИНФОРМАЦИОННАЯ БАЗА ДАННЫХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

I. Традиционная матрииа ВСО

II. Модифицированная матрииа ВСО

ОЯТ, - >7)

[к,™) (кГ ]

III.I. Матрииа «Рост / Рост-

1др - ДРщ / №}есл

III,II. Цжностная карта

VI Комплексная матрииа ВСв

Цели, задачи

Выбор стратегической альтернативы

СЗХ у*3* рыл ОДР

V. Отражение цезей, задач

Прогноз текЕнини

СЗХ ОЯТ ОДР

IV. Прогноз ттдениий......

Рис. 3. Алгоритм использования матричного комплекта

Для построения матрицы необходима информация о темпах роста рынка, о темпах роста выручки (рассчитывается параметр К, как при построении модифицированной матрицы BCG), размер области СЗХ (который также рассчитывался при построении матриц BCG). В результате получается картина, анализируя которую можно сделать следующие выводы:

Если бизнес рос с более высокой скоростью, чем рынок, в течение последних лет, он будет представлять собой круг, расположенный справа внизу от диагональной линии;

Если бизнес рос с той же скоростью, что и рынок, то центр круга будет располагаться на диагонали;

Если бизнес рос медленнее, чем рынок в целом, то круги будут расположены слева над диагональю.

где 1др г - индекс изменения доли рынка,

учитывающий рыночное влияние; GRTг - темп роста рынка на z-й СЗХ.

В случае если значение индекса больше 1, СЗХ увеличивает долю рынка, если показатель меньше 1, СЗХ теряет долю рынка, если индекс равен 1, СЗХ сохраняет долю рынка.

Как уже говорилось, для прогнозирования тенденции изменения ОДР в перспективе, нами разработан метод, который должен помочь определить, стоит ли увеличивать долю рынка, применяя агрессивную стратегию, или на достигнутой доле рынка данного товара следует остановиться и производить расширение только за счет изготовления модифицированных изделий. Иными словами, соответствует ли наша доля рынка «заслуженной» или же наша доля гораздо меньше?

Сначала строится ценностная карта для определения «справедливой» доли рынка на основе данных о конкурентном преимуществе каждой z-й СЗХ по цене (^ЦП), данных о конкурентном преимуществе каждой z-й СЗХ

по качеству). Последнее может быть

найдено исходя из значений индекса удовлетворенности клиентов (1у к). Однако в отличие от аналогичного показателя, используемого на этапе стратегического анализа, индекс должен быть интерпретирован, во-первых, для каждой z-й СЗХ, а не для предприятия в целом, во-вторых, акцент при выборе факторов оценки должен быть сделан на качестве.

Именно критерии цены и качества выбраны для построения матрицы, так как они являются основными при покупке изделия. Поэтому для определения справедливой доли рынка мы должны обратиться к мнению покупателей с тем, чтобы оценка была объективной и отображала все, что влияет на покупку данного изделия.

Ценностная карта строится для каждой СЗХ отдельно. Должны быть рассмотрены все основные конкуренты. Показатели цены (Оц) и качества (ОК) всех конкурирующих предприятий оцениваются по десятибалльной шкале. Далее СЗХ всех фирм наносятся на координатную сетку графика (рис. 4). Линия диагонали на рисунке является линией соответствия цены и качества.

Нишу, которую мы изберем, будет ограничивать доход потребителя, на графике этому соответствует оценка цены товара. Покупатель, которого мы рассматриваем, не будет покупать определенно дешевый товар низкого качества или товар с завышенной стоимостью. Поэтому все товары, которые попадут вне ниши, не рассматриваются как конкуренты, так как наш потребитель их все равно не купит. На рисунке это товар В и 0.

Кроме того, нишу могла бы ограничить линия технологии, так как основу качества определяет технология изготовления, и у схожих товаров наших фирм она практически одинакова. Фирмы же с очень высокими технологиями продают изделия по высокой цене, что не соответствует доходу наших потребителей.

Но в данной модели есть условие, что изделия с очень высоким качеством могут быть дешевыми, и поэтому ограничения на качество нет, и все конкуренты стремятся к максимальному удовлетворению запросов клиента и минимальным ценам. Они стремятся попасть в некую идеальную область в верхнем левом углу.

Качество (Ок)

Яиним ткнмвгш 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 в 7 6 5 4

Рис. 4. Ценностная карта

Все товары, попадающие на одну линию, идущую параллельно диагонали, являются одинаково конкурентоспособными.

Для того чтобы определить «справедливую» долю рынка, пронумеруем ось абсцисс в обратном порядке от 10 до 1:

Ощ = 11 - Оц,

ДРспр IК = ДГг

ДР£ ДРРеал

где Оц, - измененная оценка цены продукта

СЗХ 1-го предприятия;

Оц; - оценка цены продукта СЗХ,-го предприятия.

Позиция каждой точки (П,) определяется как сумма по осям абсцисс и ординат:

П = Ок, + оц, = Ок, + (11 - Оц,), (3)

где П, - позиция СЗХ,-го предприятия; Ок, - оценка качества продукта СЗХ,-го предприятия.

Определим «справедливую» долю рынка каждой СЗХ по формуле

где ДР^пр - «справедливая» доля рынка СЗХ,-го предприятия.

где 1дРг - индекс изменения доли рынка, учитывающий влияние клиентов и конкурентов; ДР™р - «справедливая» доля рынка £-й

СЗХ предприятия; ДРреал - реальная доля

рынка z-й СЗХ предприятия.

В случае если значение индекса больше 1, предприятие будет иметь успех, увеличивая долю рынка. И наоборот, если показатель меньше 1, то без целенаправленных действий доля рынка данной СЗХ будет иметь тенденцию к уменьшению.

Следующим шагом является прогноз тенденций развития событий. Другими словами, на основе выявленных тенденций и анализа ситуации необходимо оценить, как изменится существующее положение СЗХ без оказания на них целенаправленных усилий предприятия. Прогноз изменения темпов роста рынка (ОКТау) уже был получен в ходе проведения стратегического анализа

Аналитическая модель стратегического анализа

Этап стратегического анализа Формы представления информации Используемые инструменты

Сбор, учет и анализ информации о макросреде Графики, таблицы 8ТЕР-анализ

Сбор, учет и анализ информации о микросреде Графики, таблицы Ресурсная модель, модель пяти сил конкуренции, усовершенствованная модель семи сил конкуренции, «матричный комплект»

Сбор, учет и анализ информации о внутренней среде Графики, таблицы Цепочка ценностей, ситуационный анализ, кабинетные исследования и др.

Обобщение и комплексное представление информации анализа Профиль среды деятельности предприятия, модифицированный профиль, карта стратегических групп, форма ЕБАЗ, матрицы возможностей и угроз SWOT-анализ, бенчмаркинг, составление карты стратегических групп

Выявление причин событий, определенных на предыдущем этапе Диаграмма Ишикавы Составление диаграммы Ишикавы

деятельности предприятия. Также была определена тенденция изменения доли рынка СЗХ на сегодняшний день (1ДРг) и в перспективе (IКРг). Далее на основе прогноза

графически изображаем на матрице БСО «смещение» СЗХ.

Информацию о целях, количественно выраженных в задачах, получаемую обычно на этапе целеполагания, отражаем на матрице БСО для наглядного представления о том, «чего мы хотим достичь» по каждой СЗХ.

Соединяя все вышесказанное в одной комплексной матрице БСО, предоставляем полученные данные менеджерам для предварительного выбора стратегических альтернатив по каждой СЗХ.

Использование предложенного набора методов стратегического анализа позволит выбрать предварительные варианты стратегий.

В заключение, резюмируя все вышеизложенное, предлагаем в табличной форме аналитическую модель стратегического анализа, включающую набор возможных форм представления информации и комплекс инструментов, которые регламентируют, на каких этапах стратегического анализа какие существующие или усовершенствованные модели рекомендуется использовать.

Итак, нами рассмотрены и предложены к использованию в системе стратегического анализа различные методы и модели, как существующие, так и усовершенствованные и разработанные нами, отвечающие требованиям современных условий деятельности предприятий, направленным на решение специфических задач стратегического менеджмента, обеспечивающие возможность адаптации предприятия к изменениям условий внешней и внутренней среды.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: пер. с англ. / под ред. С.Г. Божук. 7-е изд. СПб.: Питер, 2007. 496 с.

2. Богданова Т.А. Экономическая стратегия фирмы: учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2006. 130 с.

3. Боумен К. Стратегия на практике. СПб.: Питер, 2003. 251 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. 2-е изд. М.: Экономистъ, 2004. 296 с.

5. Курс МВА по стратегическому менеджменту: пер. с англ. / под ред. Л. Фаэйа, Р. Рэнделла. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 608 с.

6. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: учебник: пер. с англ. М.: Проспект, 2003. 336 с.

7. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. 288 с.

8. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию / Р. Кох. 2-е изд. СПб.: Питер, 2003. 320 с.

9. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: пер. с англ. 12-е изд. М.: Изд. дом «Вильямс», 2007. 928 а

10. Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ: учеб. пособие. М.: Эксмо, 2006. 288 с.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s angl. Pod red. S.G. Bozhuk. 7-e izd. SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)

2. Bogdanova T.A. Ekonomicheskaia strategiia firmy: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)

3. Boumen K. Strategiia na praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)

4. Vikhanskii O.S. Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. 2-e izd. M.: Ekonomist", 2004. 296 s. (rus)

5. Kurs MVA po strategicheskomu menedzhmentu: per. s angl. Pod red. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh"iuston B.

Strategicheskii menedzhment: uchebnik: per. s angl. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategicheskii menedzhment. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)

8. Strategiia. Kak sozdavat" i ispol"zovat" effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2-e izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii menedzhment: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s angl. 12-e izd. M.: Izd. dom «Vil"iams», 2007. 928 c. (rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analiz: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)

АБУШОВА Екатерина Евгеньевна - доцент кафедры «Экономика и менеджмент в машиностроении» Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, кандидат экономических наук, доцент.

195251, ул. Политехническая, д. 29, Санкт-Петербург, Россия. E-mail: [email protected]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Petersburg State Polytechnical University.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Russia. E-mail: [email protected]

СУЛОЕВА Светлана Борисовна - профессор кафедры «Экономика и менеджмент в машиностроении» Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, доктор экономических наук, профессор.

195251, ул. Политехническая, д. 29, Санкт-Петербург, Россия. E-mail: [email protected]

SULOEVA Svetlana B. - St. Petersburg State Polytechnical University.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Russia. E-mail: [email protected]

© Санкт-Петербургский государственный политехнический университет, 2014

Новая экономика

Экономические и технологические изменения 1990-х и 2000-х гг. были колоссальны. Они побудили некоторых экономистов называть эти изменения «третьей промышленной революцией». Конечно, «третья промышленная революция» - это заблуждение. Революцию можно отнести к 1980-м гг., кроме того, ее нельзя назвать «промышленной». Скорее, это «постиндустриальная» революция. Она ознаменовала переход к информационной экономике, к экономике знаний, к новой экономике.

Важной движущей силой «новой экономики» стали цифровые технологии и новые средства коммуникации, Интернет, беспроводная телефония и, наконец, новая беспроводная телефония, не нуждающаяся в сотовых сетях. Однако триумф новой экономики уже не раз сменялся крахом. Новая экономика, как и предшествующие экономические системы, подвержена кризисам, обусловленным периодическим наступлением пессимистических настроений и падением деловой активности.

В новой экономике источником ценности является, прежде всего, информация, например, программное обеспечение, а не материальные ценности. П. Ромер указывает, что основная особенность новой ценности - кинофильма, книги, компьютерной программы или бизнес- системы - состоит в том, что первоначальная стоимость ее создания очень высока, однако последующие копии стоят во много раз меньше.

Экономия за счет воспроизводства в сочетании с взаимодополняющими отношениями между различными типами знания способствует беспрецедентному росту уровня производительности. Цифровые технологии снижают затраты на воспроизводство ценности почти до нуля и способствуют мгновенному глобальному распространению.

В деле преобразования административных процессов и способов принятия решений в фирмах грядут кардинальные изменения, так как фирмам предстоит переход на высокоскоростные электронные процессы коммуникаций, на принятие решений в режиме реального времени.

Конкуренция и повышение изменчивости среды

Новые информационные технологии, вместо того чтобы стать источником необыкновенного богатства, чего ожидали многие, усилили конкуренцию и снизили прибыльность во всех отраслях. Электронная коммерция понизила барьеры на входе и расширила географический охват рынков, увеличила ценовую прозрачность. Цифровые технологии в сочетании с сетевыми эффектами создали рынки типа «победитель получает все», на которых обострилась ценовая конкуренция.

Интенсификация конкуренции является далеко не единственным источником усиления изменчивости окружающей бизнес-среды. Ускорение технологических изменений стало главной причиной непредсказуемости. Подъем Nokia и упадок Motorola в индустрии мобильных телефонов дает яркое свидетельство безжалостности сил творческого разрушения, о которых писал Й. Шумпетер. Экономическая неопределенность и изменчивость проявляются в изменчивости цен на множестве рынков.

Влияние социальных групп

События 2000-х гг. внесли свой вклад в подтверждение этих идей и дискредитировали доктрину максимизации ценности фирмы, которая господствовала в 1990-х гг. Примечательно, что некоторые самые восхваляемые в 1990-х гг. фирмы - образцы максимизации акционерной стоимости оказались показательными жертвами нового десятилетия.

В результате все громче стали раздаваться требования повысить социальную ответственность компаний. Самая жесткая критика была направлена против системы выплат топ-менеджменту, которую стали считать щедрой до неприличия. В обществе распространились ожидания того, что фирмы должны расширить свои обязательства, учитывать интересы персонала, местных общин, окружающей природной среды и экономического развития третьего мира. С. Харт и К. Прахалад утверждают, что такие инициативы могут открыть путь к инновациям, росту и, в конечном счете, к повышению акционерной стоимости, а не превращаться в дополнительный источник расходов.

Ожидания относительно социальной роли компаний имеют значение для взаимоотношений между сотрудниками и фирмами, на которых они работают. В прошлом занятость расценивалась, прежде всего, как источник экономической безопасности и материального вознаграждения. Но люди все чаще ищут, помимо финансовой выгоды, смысл, идентичность и дружескую поддержку. Этот «сдвиг парадигмы» влечет за собой важные последствия не только для управления человеческими ресурсами, но и для стратегии, роли управления и корпоративной идентичности.

Стратегический анализ может проводиться как по отношению к самой организации, так и по отношению к другим предприятиям. Их действия можно анализировать на предмет выгоды и вреда, их возможности можно оценивать на полноту и пустоту, их планы можно изучать с точки зрения стратегии и тактики.

Исходя из такого видения, мы можем более адекватно выстраивать свою стратегию. Таким образом, стратегический анализ - это не только разложение явления на отдельные составляющие, но и их понимание, осмысление под определенным ракурсом.

Рассмотрим и проанализируем основные подходы и направления стратегического анализа в условиях изменений и преобразований экономических процессов.

Одним из популярных методов стратегического анализа является метод Бостонской консалтинговой группы, матрица «рост -- удельный вес в обороте рынка», разработанный с целью оказания помощи менеджерам диверсифицированных мультитоваров, мультирынков и мультинационального бизнеса в проведении диагностики корпоративной стратегии посредством предоставления аналитической основы для вычисления оптимального товарного или бизнес-портфеля . Многие другие управленческие инструменты не могут сочетать глубину и широту информации так, как это делает матрица «рост -- удельный вес в обороте рынка» в одном сжатом документе. Это простота позволяет использовать матрицу портфеля просто и быстро для выявления областей для дальнейшего глубинного анализа.

Рис. 1.1

Несмотря на то, что матрица «рост -- удельный вес в обороте рынка» -- это концептуальный инструмент, позволяющий легко и быстро выявить области для дальнейшего сравнительного анализа ее основным недостатком является то, что относительная доля рынка не позволяет правильно оценить конкурентную позицию предприятия (то есть, нет четкого и определенного взаимоотношения между долей рынка и уровнем дохода предприятия или отросли в целом).

Второй метод стратегического анализа - матрица экрана бизнеса General Electric (рис.1.4) -- описательный метод с применением оценочной и нормативной стратегии.

Он состоит из матрицы, которая объединяет в себе внутренний анализ сильных сторон организации с анализом внешней среды в отрасли для описания конкурентной ситуации различных стратегических организационных единиц и для направления размещения ресурсов между стратегическими организационными единицами .

Модель экрана бизнеса предлагает более высокую гибкость в отличие от матрицы «рост -- удельный вес в обороте рынка». Это происходит по двум причинам: во-первых, разные переменные могут быть включены в определения стабильности бизнеса и привлекательности отрасли, позволяя провести более детальный анализ, и, во-вторых, разная значимость может быть приписана выбранным переменным, что делает экран бизнеса более пригодным в каждой уникальной ситуации каждой стратегической организационной единицы. Недостатками данного метода является исчерпаемость рассматриваемых переменных выбранных для определения стабильности бизнеса и привлекательности отрасли. Более того, выбор значимости каждой переменной является предметом предубеждений и ошибок. Использование прибыли на инвестированный капитал в качестве единственного ориентира не полностью отражает эффективность деятельности предприятия, конкурирующего на рынке с другими экономическими субъектами.

Широкое распространение получил метод отраслевой анализа (модель «пять сил»), который предлагает структурированный анализ и обзор какой-либо отрасли промышленности (рис.1.2)

Рис. 1.2

Целью этого метода является выявление потенциала развития отрасли. Анализ конкурентных сил используется для выявления основных источников конкурентных сил и соответствующей силы этих воздействий. Использование модели «пяти сил» в значительной степени усовершенствует анализ компонента окружающей среды в формулировании стратегии и ее практическом применении. Главной слабой стороной модели «пять сил», является предположение о том, что экономическая структура отраслей движет конкуренцией. Более того, эта основа разрабатывается для анализа стратегий лишь отдельных организационных единиц, поскольку не принимаются во внимание синергии и взаимозависимости портфеля общего корпоративного уровня .

Наиболее популярным методом стратегического анализа является SWOT-анализ или TOWS-анализ -- это аббревиатура, состоящая из слов: «сильные стороны», «слабости», «возможности» и «угрозы». SWOT-анализ -- это аналог более детального ситуационного анализа, используется для оценки возможного сопоставления организационной стратегии, ее внутренних возможностей (а именно, сильных сторон и слабостей) и внешних условий (то есть, ее возможностей и угроз).

Одно из важнейших преимуществ SWOT-анализа состоит в его широкой применяемости. Он может применяться при анализе разнообразных штатных единиц, включая отдельных менеджеров или специалистов, ответственных за принятие решений, рабочих групп, проектов, товаров/услуг, функциональных областей организации (например, бухучет, маркетинг, производство и продажи), производственных подразделений, корпораций, конгломератов и рынков товаров. SWOT-анализ не требует особых финансовых или компьютерных средств, его можно проводить и быстро, и с высокой эффективностью без необходимости сбора многих данных. Модель SWOT -- это определенно описательная модель, не дающая аналитику ясных и четко сформулированных стратегических рекомендаций. SWOT-анализ не даст специалисту, принимающему решения, конкретных ответов. Напротив, метод является способом организации информации и определяет вероятности потенциальных событий -- как позитивных, так и негативных -- как основу для разработки бизнес-стратегии и операционных планов. Обычно в результате анализа предлагаются только слишком обобщенные, явно проявляющиеся рекомендации: уберечь компанию от угроз, привести в соответствие сильные стороны компании с ее возможностями, или защитить компанию от слабостей с помощью методов и способов защиты собственности, стимулирования творческой активности персонала компании, развитие инновационной деятельности .

Таким образом, мы считаем, что в теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов стратегического анализа и нет наиболее оптимального. Более того, отнесение того или иного метода к стратегическому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весьма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах.

Это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы, анализ, учитывающий специфику организации.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1. сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2. анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма ступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва

Анализ разрыва - простой, но эффективный метод и анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его.

Алгоритм анализа разрыва:

Определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

Выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3, 5 лет);

Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

Разработка специальных программ и способов действий необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва - это определения разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%,но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

За счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

За счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики издержек и кривая опыта

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках.

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

1. преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

2. обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;

3. эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Применение кривой опыта возможно в отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач. Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла

В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

• рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;
• стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;
• стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;
• стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла.

Модели "кривой опыта" и "жизненного цикла" являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

Модель "продукт - рынок"

Предложена А.Дж. Стейнером в 1975 г. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты.

Рис. 1. Матрица "рынок-продукт"

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок-продукт". Модель используется для:

1. определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

2. выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

Портфельные модели анализа стратегии

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение "звезда";

2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы", или "денежные мешки") - хороший источник наличности для фирмы;

3. не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках "знаки вопроса", чье будущее неопределенно;

О сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - "собаки" - отверженные мира бизнеса.

Модель БКГ используется:

Для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

При помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

В рамках матрицы БКГ могут быть предложены варианты стратегий:

1. Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками").

2. Сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. "Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "знаков вопроса" и "собак".

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Модель БКГ имеет следующие преимущества и недостатки:

Преимущества:

Модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

Модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса);

Представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как "собака", может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как "собака", но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к "чистым" продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;

Чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Маккинзи компании, разрабатывающей ее по заказу "Дженерал Электрик".

Оценка многопрофильной портфельной модели:

Ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

В применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Источник - И.А.ПОДЕЛИНСКАЯ, М.В. БЯНКИН СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.