» »

Определение эффективности текущего потенциала фирмы. Оценка экономической эффективности стратегии развития Как оценить эффективность стратегии

На наш взгляд, степень обоснованности ряда теоретических положений была бы выше в случае их иллюстрации на практических примерах . Это замечание относится к описанию действия механизма управления процессами формирования и реализации стратегии развития, а также процесса согласования мероприятий, осуществляемых в рамках внутреннего и внешнего маркетинга региона. Следует отметить постановочный характер отдельных предложений, выдвинутых в монографии. Так, было бы целесообразно конкретизировать предложение по совершенствованию статистической отчетности , отражающей реализацию стратегии развития региона. Заключительный параграф монографии, посвященный оценке эффективности реализации стратегии развития в регионах, можно было бы расширить за счет увеличения круга анализируемых показателей.  


Эффективность реализации стратегии  

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням  

Эффективную реализацию стратегии обеспечивает корпоративная культура , которая базируется на основных этических нормах и принципах деятельности. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и во многом зависят от того, чьи интересы лежат в основе деятельности корпорации самой компании в целом или отдельных ее членов.  

На примере работы подразделения коммерческой авиации можно предположить, что основой для эффективной реализации стратегии может служить партнерство. Чтобы добиться успеха, необходимо найти способ объединить сотрудников с разных уровней и из разных частей организации вокруг задачи реализации стратегии.  

Административная задача состоит в достижении соответствия между тем, что делается, и тем, что необходимо выполнить для эффективной реализации стратегии. Чем выше степень соответствия, тем успешнее реализуется стратегия. Главное - это соответствие между стратегией и организационными возможностями, стратегией и системой вознаграждения, стратегией и внутренней системой поддержки, а также между стратегией и культурой организации (которая выражается в форме ценностей и убеждений, разделяемых членами организации, подходами компании к управлению людьми, а также сложившимся поведением, рабочей практикой и образом мышления). Соответствие работы организации такому стилю, который необходим для эффективной реализации стратегии, помогает сплочению организации для достижения поставленных целей.  

Хотя основная инициатива в реализации стратегии компании и предприятия обычно принадлежит генеральному менеджеру и старшим должностным лицам , этим руководителям все же приходится опираться на активную поддержку и сотрудничество руководителей среднего и низшего звена в деле продвижения стратегических перемен в функциональные области и оперативные единицы и эффективной реализации стратегии в повседневной практике. Руководители среднего и низшего звена отвечают не только за инициирование и контроль за этим процессом в своей сфере компетенции, но и за достижение поставленных целей путем тесного сотрудничества с работниками в деле эффективного выполнения ключевых операций.  

Книга известных американских ученых посвящена основным задачам стратегического менеджмента в условиях конкурентной борьбы между различными компаниями в условиях постоянно развивающегося рынка . Рассматривается стратегический план как набор стратегий, разработанных разными менеджерами обосновывается необходимость объединения работников в единую команду с целью эффективной реализации стратегии приводятся методы анализа конкурентоспособности стратегии.  

Эти новые веяния являются не только долговременными, имеющими фундаментальное значение дополнениями к теории процесса управления , но и представляют собой ценные новые методологии, которые способны повысить степень эффективности реализации стратегии. Включение их в данную книгу подтолкнуло нас к проведению полномасштабного пересмотра своего собственного подхода к оценке процесса реализации стратегии . Мы разделили рассматриваемый материал на три полноценные главы, разработали новую концептуальную основу , а также включили новый материал по стимулированию персонала, командной организации, упрощению организационной структуры и устранению в ней излишних звеньев, способам достижения основных преимуществ и повышения организационных возможностей, реорганизации, программам лучшего ведения дел, интегрированному управлению производством , а также здоровой (в противоположность нездоровой) корпоративной культуры . Результатом явился свежий, основанный на здравом смысле подход к реализации стратегии , который в высшей степени совпадает как с последними научными разработками, приводимыми в литературе, так и с современной практикой управления.  

Весьма существенную роль в организационном обеспечении реализации стратегии играет организационная структура компании . Проектирование новой организационной структуры (содержание деятельности руководства при осуществлении шага 3) особенно важно еще и потому, что, будучи непосредственно связано с другими четырьмя шагами, оно оказывает на них серьезное влияние. В процессе проектирования необходимо оценить существующую систему вертикальных и горизонтальных связей в организации и определить, какая система необходима для наиболее эффективной реализации стратегии. Подходы к созданию эффективной организационной структуры весьма разнообразны, но все их можно свести к определенному алгоритму.  

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням эффективность реализации отдельных стратегических программ степень достижения поставленных стратегических целей степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.  

Оценка эффективности реализации стратегии проводится по следующим уровням  

Когда в ходе поиска выявляются конкретные варианты, появляется более точная, менее сгруппированная информация, которая может вызвать сомнения в правильности первоначального выбора. Поэтому эффективная реализация стратегии требует обратной связи.  

Оценка фактической эффективности реализации стратегии осуществляется не ее разработчиками и изготовителями новой продукции, а конечными потребителями . Стратегия, не обеспечивающая конкурентоспособность выпускаемой продукции, принесет не прибыль, а убытки, равные затратам на разработку и реализацию стратегии.  

Одним из важнейших вопросов эффективной реализации стратегии является стимулирование выполнения заданий требуемого объема, качества, в установленные сроки, без превышения запланированных затрат. Из перечисленных критериев приоритетным является качество как важнейший фактор конкурентоспособности . Интересны рекомендации Э. Деминга в области стимулирования труда  

Далее необходимо помнить о соответствующем обучении задействованных лиц и осмыслении ими концепции. Осмысление достигается закреплением темы Сбалансированная система показателей в перечне проблем деятельности предприятия . При этом один из возможных методических шагов может состоять в опросе менеджмента, чего он ожидает от эффективной реализации стратегии. Второй подход к осмыслению состоит в определении позиций предприятия при успешном выполнении стратегии . Таким образом, очевидными становятся потребности в дальнейших действиях, а также различные мнения и оценки участников и тех, кто попадет в зону действия проекта.  

Планирование, реализация и контроль, рассматриваемые в последующих главах, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику , отчеты по результатам такого контроля - вот дополнительные действия, подвластные руководителю.  

Ориентация управляющих и специалистов компании на решение стоящих актуальных задач финансовое оздоровление дочерних обществ компании перевод компании на более эффективный режим хозяйственной деятельности на основе консолидации финансового потока обеспечение финансирования инвестиций в новые высокоэффективные проекты, связанные с реализацией стратегии роста компании хранение необходимого текущего и инвестиционного финансирования существующего производства как единственного в настоящее время и в ближайший период компании поддержание курса акций и дивидендов компании на уровне, обеспечивающем инвестиционную привлекательность компании.  

Следующее концептуальное положение обосновано в третьем разделе монографии. Речь идет о разработке базирующейся на теоретической посылке стратегия развития региона есть экономический товар концепции маркетинга стратегии развития региона, которая включает в себя совокупность теорий, общих и специальных принципов, технологий и инструментов маркетинга , используемых в целях разработки эффективных механизмов управления процессами формирования и реализации стратегии развития региона.  

Внешнеэкономическая направленность государственной стратегии экономической безопасности заключается в эффективной реализации преимуществ международного разделения труда , устойчивости развития страны в условиях ее равноправной интеграции в мирохозяйственные связи , недопущении критической зависимости России от зарубежных стран или их сообществ в жизненно важных вопросах экономического сотрудничества.  

Эффективная реализация функций корпоративного управления , как подтверждает опыт работы процветающих компаний, возможна только в том случае, если она опирается на идеологию, построенную на соблюдении интересов всех структур, входящих в компанию. Практическим инструментом соблюдения интересов компании и ее структур является разработка корпоративной продуктово-маркетинговой программы (стратегии)1.  

При моделировании ситуации в задаче Киоск до сих пор предполагалось, что более выгодный продукт может быть продан только путем прямого обращения продавца к покупателю. Потенциальные возможности продавца должны быть направлены на достижение цели по прибыли. Средствами для этого являются выбор аргументов в пользу того или иного продукта и более целесообразная последовательность их представления. Данные методы реализации стратегии продажи не требуют дополнительных расходов . Речь идет о более эффективном покрытии уже возникших затрат. Прибыль увеличится теперь только за счет роста объема продажи изделий, более выгодных по критерию сумма покрытия за штуку или сумма покрытия в минуту.  

С 80-х годов XX века человечество перешло от индустриальной к информационной эпохе. В информационную эпоху резко возросли скорости технического и интеллектуального прогресса, многократно увеличилась скорость обмена информацией. Данные обстоятельства потребовали от управляющих компаний адекватных действий на быстро изменяющуюся внешнюю среду . Чтобы правильно, а главное, вовремя отреагировать на то или иное изменение окружающей среды стало необходимым его заранее спрогнозировать. Здесь на помощь управляющим пришел стратегический менеджмент . Правильно и досконально разработанная стратегия развития помогает управленцам предупреждать, избегать и решать проблемы, возникающие на предприятии. С другой стороны, стратегия, разработанная с рядом допущений, неточностей, интуитивных предположений и поставленных целей несоответствующих требованиям концепции SMART , наоборот, ускоряют процесс гибели компании. Но даже правильно разработанная стратегия может привести к гибели компании, если она будет неправильно реализовываться. Для эффективной реализации стратегии необходимо подготовить компанию к изменению и регулярно проводить мониторинг внедрения стратегии.  

Второе ограничение, связанное с ресурсами, может проистекать из собственного уровня компетентности компании. Эффективная реализация стратегии маркетингового комплекса может оказаться не по силам для неопытного маркетингового персонала. Поскольку ограничить или устранить эту проблему можно только в долгосрочной или, в лучшем случае, среднесрочной перспективе, то в пределах более короткого периода времени маркетинговое руководство должно учитывать уровень компетентности специалистов по маркетингу при разработке стратегии . Область, в которой этот факт может заявить о себе в первую очередь, - это размещение. Компания, которая испытывает недостаток в персонале, обладающем необходимыми навыками для непосредственной продажи товаров конечным пользователям , для выполнения этой функции может обратиться к услугам посредников (дистрибьюторов или торговых агентов). Чтобы понять, как реализуются возможности, связанные с разработкой эффективного маркетингового комплекса , рассмотрим приведенную во врезке 1.4 историю развития IKEA - шведской компании, которая занимается розничной торговлей мебелью.  

Транспортники производят отгрузку и отвечают за доставку товара покупателю. Каждое перемещение из отдела в отдел связано с очередями и временем ожидания. Хотя такие организации воплощают в себе принцип разделения труда по Адаму Смиту (каждый участник процесса отвечает за выполнение одной простой операции) и позволяет обеспечить тщательный управленческий контроль (каждый участник процесса отвечает перед менеджером за качество и эффективность операции), никто не контролирует весь процесс и его результаты11. Точное и своевременное исполнение заказов, несмотря на его важность для эффективной реализации стратегии, не относится к компетенции какого-то одного лица или одного функционального подразделения12.  

Выявление и применение пе- 1 мире. Сильная приверженность выявлению и при-редового опыта - это постоян- I менению передового опыта - это неотъемлемая ная работа, не имеющая конца. часть эффективной реализации стратегии, особенно в части стратегически важных и дорогостоящих  

Обследования показывают, что некоторые компании выигрывают в результате реализации ТУК, а другие - нет5. Обычно более других выигрывают компании, которые считают такие программы не самоцелью, а инструментами для более эффективной реализации стратегии компании. Самые незначительные результаты  

Как уже было отмечено, при построении сбалансированной системы показателей приоритетное значение имеет идентификация правильных

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИЕЙ

К.С. Николаева

Качество корпоративного управления непосредственным образом сказывается на фундаментальных факторах долгосрочного устойчивого роста экономики. Во-первых, адекватное корпоративное управление, предполагающее прозрачность компании для заинтересованных участников, снижает стоимость источников ее финансирования, облегчает взаимодействие с рынком капитала. Кроме того, эффективное корпоративное управление непосредственным образом влияет на рыночную стоимость компании. Таким образом, на наш взгляд, при формировании или совершенствовании организационных механизмов стратегического управления корпорацией необходимо исходить из того, что вся система стратегического управления должна способствовать достижению ее основной цели деятельности долгосрочного роста акционерной стоимости компании темпами выше, чем в среднем по отрасли, при соблюдении разумного баланса интересов основными заинтересованными участниками бизнеса. При этом ключевыми организационными элементами данной системы, определяющими ее эффективность посредством влияния на фундаментальные факторы, являются система корпоративного управления и стратегический процесс1.

Для системы корпоративного управления должны быть изучены следующие признаки ее эффективности:

¦ соблюдение общих принципов корпоративного управления;

¦ результативность деятельности совета директоров;

¦ финансовая прозрачность и раскрытие информации;

¦ соблюдение прав акционеров.

Однако наличие эффективной системы корпоративного управления еще не является гарантией того, что принимаемые стратегические решения будут вести к эффективному развитию компании. Необходимо, чтобы высшие органы управления корпорацией эффективно взаимодействовали друг с другом в процессе стратегического управления ею.

На основании анализа концепций стратегического управления корпорациями и практики организации процесса стратегического управления ими в России можно выделить следующие признаки эффективности процесса стратегического управления корпорацией:

¦ адекватное распределение полномочий и ответственности между участниками процесса;

¦ наличие у участников стратегического процесса своевременной и полной информации о внешней среде деятельности компании;

¦ наличие системы измерения стратегических результатов;

¦ эффективную мотивацию участников стратегического процесса и персонала компании на достижение стратегических целей;

¦ наличие и поощрение в компании предпринимательского духа;

наличие эффективной системы контроля за реализацией стратегии и механизмов реакции на непредвиденные обстоятельства.Адекватное распределение полномочий и ответственности между участниками процесса. Эффективная организация стратегического процесса предполагает его системность, адекватное разделение обязанностей между участниками процесса, наличие понятных всем участникам критериев принятия стратегических решений, эффективные коммуникации между участниками стратегического процесса. Для соблюдения данного условия целесообразно разработать в компании регламент стратегического управления, который будет определять ответственность каждого из участников стратегического процесса и увязывать деятельность всех органов управления компании в единую цепочку.

Наличие у участников стратегического процесса своевременной и полной информации о внешней среде деятельности компании. Никакой процесс стратегического управления не может быть эффективным без наличия у его участников полной, своевременной и адекватной информации о внешней среде корпорации. Главным поставщиком информации для процесса стратегического управления является маркетинговая информационная система. Многие компании в настоящее время создают отделы стратегического маркетинга, которые занимаются сбором, обработкой и анализом информации, необходимой для принятия стратегических решений. В их обязанности входят проведение маркетинговых исследований и изучение конкурентной среды, долгосрочных тенденций потребительского спроса и пр.

Наличие системы измерения стратегических результатов. Для эффективного стратегического управления требуется не только своевременная и достоверная информация о деятельности компании, но и ясность стратегических целей и задач как для органов управления компанией, так и для рядовых исполнителей стратегии. Данное условие предполагает наличие четкой сбалансированной системы показателей исполнения. Данное условие особенно необходимо для эффективного анализа внутреннего состояния корпорации, а также для реализации, контроля и оценки исполнения стратегии.

Эффективная мотивация участников стратегического процесса и персонала компании на достижение стратегических целей. Порой даже удачная сформулированная стратегия не реализуется на практике, причем не из-за неожиданных изменений внешней среды, а в силу того, что ключевой персонал, ответственный за реализацию стратегии, недостаточно мотивирован на проведение изменений. Реализация данного условия требует порой сложного комплекса мер по изучению мотивации персонала компании и способов управления ею.

Наличие и поощрение в компании предпринимательского духа. Чрезвычайно важным условием эффективности стратегического процесса является наличие в компании предпринимательского духа. Это практически не формализуемый фактор внутренней корпоративной культуры, который трудно привить в короткие сроки извне. Однако развитие предпринимательского духа в ходе систематической работы вполне реально. Важно, чтобы работа по развитию предпринимательского духа в компании являлась безусловным приоритетом для ее руководства. Он влияет на богатство и разнообразие стратегических альтернатив, на эффективность реализации стратегии. В настоящее время во многих западных странах реализуется такой организационный механизм, как венчурные компании, которые способствуют эффективному использованию предпринимательского духа для реализации проектов с высокой степенью риска.

Наличие эффективной системы контроля над реализацией стратегии и механизмов реакции на непредвиденные обстоятельства. В компании важно предусмотреть механизмы мониторинга, регулярного пересмотра, корректировки стратегии. Подобные механизмы должны учитывать необходимость привлечения совета директоров к утверждению изменений в стратегии.

Таким образом, основные этапы стратегического процесса в корпорациях представляются следующими:

¦ определение сферы деятельности и стратегических установок;

¦ стратегический анализ;

¦ постановка стратегических целей и задач для их достижения;

¦ формулирование стратегии для достижения намеченных целей, стратегический выбор;реализация стратегического плана;

¦ оценка результатов реализации стратегии.

Основными участниками стратегического управления в корпорации являются акционеры, совет директоров, менеджмент компании. Определенное влияние на процесс стратегического управления оказывают иные заинтересованные участники: персонал компании, потребители, кредиторы и потенциальные инвесторы, поставщики, государство, социальные и общественные группы.

На стратегическое управление в корпорации существенное влияние оказывают правовые механизмы, нормы и обычаи делового оборота.

Основным критерием эффективности системы стратегического управления является долгосрочный рост акционерной стоимости компании темпами выше, чем в среднем по отрасли, при соблюдении разумного баланса интересов с основными заинтересованными участниками бизнеса. Ключевыми организационными факторами эффективности стратегического управления являются эффективная система корпоративного управления и эффективная организация стратегического процесса.

Литература

корпоративный управление акционер персонал

1. Вагин С.Г. Глобальные тенденции инновационно-технологического развития // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. Самара, 2009. ? 9. С. 15-20.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

    Порядок обязательного раскрытия информации. Анализ финансового состояния и хозяйственной деятельности ЗАО Банк "Советский". Рекомендации по совершенствованию системы корпоративного управления в части повышения уровня прозрачности и раскрытия информации.

    курсовая работа , добавлен 12.09.2013

    Общая характеристика человеческого потенциала как основы организации и её производственного процесса. Раскрытие содержания стратегического управления как системы поиска и реализации долгосрочных преимуществ фирмы. Механизм стратегического планирования.

    презентация , добавлен 27.05.2013

    Проблема корпоративного управления. Участники корпоративных отношений. Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации. Типы корпоративных объединений. Принципы управления корпорацией. Сущность и критерии корпоративного управления.

    контрольная работа , добавлен 22.11.2010

    Методика анализа системы стратегического управления, его современное состояние и тенденции развития. Факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления. Организационный проект по совершенствованию стратегического управления.

    дипломная работа , добавлен 23.01.2011

    Теория лидерства и стратегический менеджмент: "мягкие" факторы стратегического управления. Требования к лидерам, основные теории поведения. Инициирование корректирующих мер для улучшения условий воплощения в жизнь и подъема общей эффективности компании.

    контрольная работа , добавлен 30.01.2014

    Понятие стратегического управления. Этапы стратегического управления. Факторы стратегии компании. Разработка и проектирование системы стратегического менеджмента в ООО "Металлист Плюс". Развитие предприятия с помощью замены устаревшего автотранспорта.

    курсовая работа , добавлен 29.08.2015

    Основные способы оценки внутренней и внешней эффективности стратегического управления компанией. Направленность на повышение уровня качества производства товаров и услуг в основе японской системы стратегического управления. Проблемы разработки стратегии.

    контрольная работа , добавлен 29.07.2013

    Основные типы управления. Подсистемы стратегического управления. Наиболее важные классы стратегической информации. Показатели, характеризующие состояние окружающей среды компании в системе стратегического планирования. Соотношение менеджмента и права.

    контрольная работа , добавлен 09.01.2011

    Сущность стратегического управления, его особенности, предпосылки и эволюция. Модели стратегического управления. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления. Особенности системы стратегического управления в зарубежных фирмах.

    реферат , добавлен 11.06.2010

    Анализ производства и продвижения продукции на предприятии, формирование миссии и цели. Структура бизнес-процессов и документооборота системы стратегического управления. Разработка стратегического плана развития и оценка его экономической эффективности.

Общие положения

Назначение

Показатели эффективности предназначены для количественного измерения эффективности деятельности организации.

В рамках подхода, ориентированного на управление процессами, показатели эффективности позволяют измерять эффективность функционирования деловых процессов. В рамках подхода, ориентированного на совершенствование деловых процессов, показатели эффективности позволяют количественно измерить, насколько увеличивается эффективность деловых процессов после реализации предлагаемых в изменений.

Область применения

Система показателей эффективности применяется на различных уровнях организационной структуры организации: начиная со стратегического менеджмента и заканчивая отдельными технологическими операциями.

Среди основных направлений использования показателей эффективности следует особо выделить:

  • Ежедневное принятие управленческих решений. При подготовке решения показатели эффективности позволяют сравнивать альтернативы.
  • Планирование совершенствования деловых процессов. Показатели эффективности позволяют увидеть, насколько улучшится эффективность делового процесса в результате реализации предлагаемых изменений.
  • Идентификация и устранение операций, не добавляющих стоимость. Показатели эффективности позволяют выявить операции в деловых процессах, у которых соотношение "эффективность – затраты" является неудовлетворительным.

Основные понятия и определения

Понятие "эффективность делового процесса" является интегрированным. Деловой процесс является эффективным с точки зрения участника делового процесса, если он (деловой процесс) удовлетворяет интересам этого участника.

Показатель эффективности – количественная или качественная характеристика (мера), посредством которой выражается степень эффективности делового процесса.

Рис. 50. Метрики эффективности делового процесса

Участники делового процесса

Выделяют четыре класса участников делового процесса – людей, имеющих отношение к функционированию делового процесса и оказывающих влияние на его эффективность. Разные участники имеют различный интерес в деловом процессе, по-разному определяют его результаты и эффективность.

Потребители

Потребители – это получатели и пользователи конечных продуктов и услуг, произведенных в рамках делового процесса. На организациих, ориентированных на прибыль, потребители покупают продукты и услуги, а удовлетворенность потребителей может измеряться в терминах доли рынка и проницаемостью рынка. На государственных организациих потребители получают продукты и услуги по распределению или за плату по тарифу.

Поставщики

Поставщики обеспечивают материалы и данные, поступающие на вход процесса. Поставщики заинтересованы в долгосрочных партнерских отношениях, 100 % приемке поставок, большей потребности и быстрой оплате.

Вышестоящая аудитория

Вышестоящая аудитория определяется как субъект, не являющийся составной частью процесса, но определяющий правила, требования, условия, стандарты и бюджет на функционирование процесса. Их интересы состоят в соответствии процесса стандартам, целям и задачам, а также в минимизации риска и стабильности.

Поставщики ресурсов

Поставщики ресурсов обеспечивают функционирование процесса необходимыми ресурсами: зданиями и сооружениями, оборудованием и машинами, а также трудом.

Метрики эффективности делового процесса

Соответствие стандартам

Показатели соответствия стандартам устанавливают соответствие качества продуктов и процессов соответствующим нормам. Эти показатели позволяют измерить степень соответствия продукта, услуги или поставки потребностям покупателя; количество возвратов; приверженность процедурам; результаты тестирования; эффективность бюджета; согласованность с законодательными и нормативными актами; а также характеристики, связанные с безопасностью, защищенностью и влиянием на здоровье.

Стандарт должен включать:

а) требования и условия;

б) аудиторию стандарта;

в) область применения.

Показатели на соответствие стандартам затрагивают все четыре категории участников деловых процессов организации: потребителей; вышестоящее руководство; поставщиков сырья и исходных данных; поставщиков ресурсов. Однако наиболее важной категорией является вышестоящее руководство, т.к. оно является основным источником стандартов.

Соответствие целям

Показатели, характеризующие соответствие деловых процессов целям организации, фокусируются на взаимодействии участников делового процесса, а также на том, в какой степени это взаимодействие позволяет обеспечить достижение целей делового процесса. Эти показатели позволяют измерять такие факторы, как насколько хорошо продукт или услуга удовлетворяет или даже возбуждает потребителя. Настройка на потребителя, гибкость и чувствительность – примеры показателей, ориентированных на измерение соответствия делового процесса целям потребителей.

Показатели также позволяют измерять соответствие целям других участников делового процесса. Вышестоящее руководство нуждается в измерении соответствия делового процесса стандартам, правилам и закономерностям. Поставщики сырья стремятся к обеспечению процессов наиболее подходящими (value-added) материалами и исходными данными, удовлетворяющими условиям выполнения процессов и с минимумом отходов. Поставщики ресурсов заинтересованы в таких способах поставки оборудования и финансирования активов, которые позволяют максимизировать эффективность деловых процессов.

Время процесса

Показатели времени процесса связаны с производственным циклом, пропускной способностью и чувствительностью. Также показатели времени позволяют косвенно оценить стоимость процесса: уменьшение времени выполнения процесса означает, как правило, снижение его стоимости. Многие ведущие организации фокусируются в большей степени на снижении времени деловых процессов, а не на их стоимости. В результате они сокращают длительность производственного цикла, что автоматически приводит к снижению затрат.

Показатели времени процесса подразделяются на три категории:

  • Операционное время – время, затрачиваемое на преобразование материалов и данных, поступающих на вход процесса, в конечные продукты или услуги на выходе процесса. Оно связано с прямым использованием ресурсов или факторов производства по обработке продукции.
  • Время, связанное с качеством, – время, которое включает проверку, исправление ошибок, определение проблем, решение проблем, поддержку уровня качества и обучение.
  • Время, не добавляющее стоимости, – время процесса, не операционным или связанным с качеством.

Стоимость процесса

Показатели стоимости процесса связаны с расходованием ресурсов в рамках процесса производства продуктов и услуг. Переменные затраты включают поставки, которые используются при производстве продуктов и услуг, а также факторы производства, такие как труд, машинное время, накладные расходы, интегрированные в процесс.

Постоянные затраты напрямую не связанные с выполнением процессов, должны измеряться и управляться прямо.

Матрица показателей эффективности

Для делового процесса показатели эффективности можно представить в виде матрицы "Метрика эффективности * Участник делового процесса" (рис. 50). В каждой из 16 ячеек матрицы может быть определено 0, 1 или несколько показателей, характеризующих эффективность делового процесса с точки зрения определенного участника и соответствующей метрики эффективности.

Рис. 51. Матрица эффективности

Ячейки эффективности (Performance cells)

Метод ячеек эффективности разработан для обеспечения стыка между бизнес-планированием, идентификацией и совершенствованием процессов. Метод, внедренный на предприятии, обеспечивает сбор информации об эффективности (базовой и целевой) деловых процессов. Информация об эффективности деловых процессов используется для расчета показателя рентабельности совершенствования процесса (Return Of Process Improvement). ROPI – метод оценки и измерения степени изменения процесса.

Выбор ячеек эффективности для делового процесса

Матрица показателей эффективности (рис. 51) содержит 16 ячеек. Для каждого делового процесса на предприятии необходимо определить, какие ячейки являются значимыми, а какие – нет.

Разработка ячеек эффективности

Для построения ячейки эффективности в рамках FPI применяется метод планирования обобщенных целей.

В этом методе используются следующие понятия:

  • Обобщенная цель (Objective) – желаемый конечный результат или условие, выраженные в измеряемых понятиях, которые могут быть достигнуты при обеспечении требуемой эффективности одного или нескольких деловых или функциональных процессов.
  • Цель (Goal) – критерий, по которому измеряется степень достижения обобщенной цели. Каждая обобщенная цель должна иметь количественный показатель в виде цели.
  • Стратегия (Strategy) – метод или процедура достижения соответствующей обобщенной цели и реализации количественной цели.
  • Показатель эффективности стратегии (Strategy Performance Measure) – индикатор, встроенный в стратегию, который позволяет измерять прогресс в процессе реализации стратегии.
  • Критический фактор успеха (Critical Succsess Factor) – бизнес-функция или операция, которая должна быть выполнена правильно и в полном объеме.
  • Ключевой индикатор (Key Indicator) – измерение, которое при оценке выполняемого делового процесса или отдельной операции предоставляет данные, позволяющие судить о прогрессе делового процесса или операции.
  • Граничные условия (Variance of limits) – границы, вне которых ключевой индикатор теряет свойство адекватности.

В табл. 21 представлена структура ячейки эффективности.

Таблица 21 Структура ячейки эффективности

На следующем рисунке представлена схема построения ячеек эффективности.

Рис. 52. Ячейки эффективности делового процесса

Показатели эффективности делового процесса

Показатели эффективности делового процесса – это характеристики этого процесса. Для указанных характеристик делового процесса должны выполняться следующие условия:

  • Показатели эффективности делового процесса адекватно отражают условия контекста, в которых этот процесс функционирует, т.е. эти характеристики через соответствующие методы связаны с обобщенной целью процесса, ключевыми факторами успеха, участниками процесса, метриками эффективности и т.п.
  • Показатели эффективности делового процесса должны быть количественно измеряемы, т.е. для показателя эффективности имеется возможность определить а) единицу измерения; б) базовое значение, которое принимает эта характеристика в настоящее время; в) целевое значение, которое эта характеристика должна принимать в будущем.

Противоречия для показателей эффективности

Список показателей эффективности, характеризующих деловой процесс, может включать пары взаимосвязанных показателей. Особый интерес вызывают такие пары взаимосвязанных показателей, для которых имеет место противоречие: попытка обеспечить известными методами целевое значение одного показателя делового процесса приводит к тому, что для другого взаимосвязанного с ним показателя это становится невозможным.

Для того, чтобы устранять противоречия такого типа, могут быть применены инструменты, разработанные в рамках Теории Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ):

  • Типовые приемы устранения технических противоречий
  • Таблица выбора приемов устранения технических противоречий
  • Приемы разрешения физических противоречий
  • Стандарты на решение изобретательских задач
  • Алгоритм решения изобретательских задач
  • Законы развития технических систем

Непосредственное применение указанных инструментов связано с рядом трудностей методологического характера:

  • указанные инструменты были разработаны для решения изобретательских задач, возникающих в технических системах, а не в деловых или функциональных процессах;
  • в основном, все инструменты ориентированы на объектное представление технической системы, а не на процессорное представление.

К.э.н. Бандурин А.В., к.э.н. Чуб Б.А.

  • 5.1 Показатели эффективности стратегического управления
  • 5.2 Оценка эффективности развития педагогического персонала
  • 5.3 Показатели эффективности деятельности образовательной организации

Показатели эффективности стратегического управления

Система стратегических показателей

Показатель эффективности - это количественная или качественная характеристика, с помощью которой определяется степень соответствия результатов функционирования образовательной организации поставленным стратегическим целям и критериям.

Критерий эффективности - это условие или требование, которому должно отвечать значение показателей организационной эффективности стратегического управления.

Система стратегических показателей строится по следующей схеме (рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 - Схема определения показателей стратегического управления

Первые шаги на пути определения показателей - это определение стратегических целей образовательной организации в целом, разработка задач. Разработчикам стратегии необходимо определить иерархию целей и построить дерево целей, разработать целевые показатели и критерии. Такой алгоритм разработки стратегических показателей выполняется по всей образовательной организации и по каждой субстратегии разного уровня.

Целевой набор критериев для каждого показателя образования - это набор плановых количественных значений параметров в течение определенного периода времени. Обоснование выбранных целей, показателей и целевых критериев может стимулировать руководство к повышению организационной эффективности.

Показатели цели - это метрики достижений, которые отражают прогресс в движении к стратегической цели. Поскольку стратегия - это общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, показатели стратеги подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне. Рассмотрим показатели различных этапов составления стратегии (таблица 5.1).

Таблица 5.1

Показатели этапов разработки стратегии_

Показатели

Этапы стратегии

Глобальные

показатели

Формулировка миссии. Миссия объясняет в одном или двух предложениях тот статус, которого организация стремится достичь, почему оно существует, и какого конечного результата хочет добиться. Язык в заявлении миссии, как правило, выражается с помощью глаголов в инфинитиве (для увеличения, улучшения и т.д.), в миссии должны быть определены какие- либо проблемы или условия, которые будут изменены.

Показатели специфики образовательной организации

Видение назначения данной образовательной организации по всему стратегическому плану. Видение содержит специфические характеристики или функции, которые будут определять будущее состояние организации. Стратегическое видение используется

Показатели

Этапы стратегии

для мотивации персонала, вдохновляет его и способствует достижению стратегии.

Показатели организации в сравнении с критериями оценки

Анализ недостатков

Процедура оценивает «разрыв» между текущим статусом организации и намеченным идеальным состоянием. Анализ определяет, что необходимо предпринять, чтобы ликвидировать разрыв.

Показатели PEST анализа, трендов развития отрасли образования

Анализ внешней

Показатели позволяют разработать детальный анализ данных о рынке образовательных услуг, использовать прогнозы, основанные на текущих тенденциях для видения будущих проблем или возможностей. Сбор информации для выработки стратегического видения и определения общих стратегических целей, которые станут ориентиром для плана действий.

Показатели многофакторного анализа

Анализ внутренней

Информация, собранная с помощью сканирования внутренней среды носит общий характер и обеспечивает понимание процессов, происходящих в организации.

Показатели

стратегии.

Выработка стратегии на основе данных SWOT и SPACE- анализа

Показатели используются в качестве основы для определения стратегии. Процедуры позволяют учесть сильные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностями и угрозами внешней среды, определить положение организации на рынке образовательных услуг.

Показатели целей, ресурсов и временных приоритетов

Программа «Стратегия образовательной организации»

Показатели используется для постановки целей отдельных программ (субстратегий), стратегии организации в целом, распределения ресурсов, определения этапов выполнения стратегии и контрольных мероприятий.

К глобальным показателям относят общую стратегическую цель профессиональной образовательной организации, миссию или стратегическую концепцию, стремление к развитию и совершенствованию, ценностные ориентации, ресурсы. В миссии отражается отраслевая направленность образовательных услуг.

Показатели стратегического видения отражают специфичность профессиональной образовательной организации, его отличие от других, функциональные особенности будущих педагогических и организационных процессов и то состояние организации, в котором она будет через стратегический промежуток времени.

Показатели организации в сравнении с критериями оценки отражают данные внутреннего и внешнего мониторинга, те проблемы, решение которых нельзя отложить. Отличие этого этапа стратегии от анализа внутренней среды состоит в том, что такая работа носит опережающий характер и направлена на выявление недостатков, выполнение предписаний учредителя по их устранению.

Показатели анализа внешней среды описывают состояние организации относительно рынка образовательных услуг и те политические, экономические, технологические и социальные факторы, которые влияют на образовательную организацию. К этим показателям относят общие тренды образования в России.

Показатели многофакторного анализа внутренней среды отражают сильные и слабые стороны образовательной организации. Процесс их выявления вызван необходимостью понимания того какие ресурсы не задействованы, в чем организация добилась успехов и где потерпела поражение.

Показатели стратегии - это данные необходимые для формирования долгосрочного развития. Большой объем работы по проведению SWOT и SPACE-анализа окупится четким пониманием того, что нужно делать, какие действия предпринимать. Только научное прогнозирование действий способно обосновать полноценную стратегию.

Показатели целей, ресурсов и временных приоритетов - это показатели стратегического планирования. Они отвечают на вопросы: каких целей необходимо достигнуть, какие действия предпринять, какие ресурсы для этого имеются или обещаны, в какие сроки нужно выполнить предусмотренные действия.

Среди основных показателей образовательной организации, отражающих ее организационную эффективность, необходимо назвать следующие:

  • 1 Аккредитационно-лицензионные показатели, то есть соответствие типу и виду образовательной организации среднего профессионального образования, степень выполнения государственного задания и выполнения контрольных цифр приема.
  • 2 Показатели качества образования.
  • 3 Показатели трудоустройства выпускников.

В таблице 5.2 представлена форма изучения показателей выполнения контрольных цифр приема, в расшифровке по годам.

Таблица 5.2

Показатели приема, в расшифровке по годам _

Такой анализ позволит отследить динамику приема по различным показателям и разным группам абитуриентов. Определить, что изменилось за последние 3-5 лет в сфере приема абитуриентов, проследить тенденции и увидеть ясную картину спроса на предлагаемые специальности.

Качество образования - важнейший показатель успеха и важнейшая, системообразующая задача и направление деятельности системы управления образовательной организацией.

Под качеством образования понимается совокупность существенных свойств и характеристик результатов образования, способных удовлетворить потребности выпускников, общества, работодателей.

Основным показателем качества работы профессиональной образовательной организации является трудоустройство выпускников и их последующая профессиональная ориентация.

Установление показателей стратегии не является линейным процессом. Чтобы наметить какие показатели являются наиболее важными, нужно рассмотреть их весомость в смысле отслеживания тех процессов, которые действительно являются значимыми и преобразующими.

Рассмотрим показатели государственной аккредитации образовательных организаций среднего профессионального образования, определенные Приказом Минобразования РФ от 06-04-98 № 875 «О государственной аккредитации и аттестации образовательных организаций» и соотнесем их с теми стратегическими целями, которые могут быть поставлены в профессиональной образовательной организации (таблица 5.3).

Таблица 5.3

Показатели и стратегические цели образовательной организации

Показатели

Стратегические цели

Показатель 1. Структура подготовки кадров по основным профессиональным образовательным программам среднего профессионального образования.

Соответствие структуры подготовки кадров типу и виду образовательной организации.

Показатель 2. Профессиональные образовательные программы образовательной организации по специальностям СПО.

Соблюдение требований ФГОС в процессе обучения.

Показатель 3. Качество подготовки выпускников.

Высокое качество подготовки выпускников, подтвержденное работодателями.

Показатель 4. Информационное и техническое обеспечение образовательного процесса.

Информационное и техническое обеспечение не ниже показателей прошлых лет.

Показатель 5. Состав педагогических кадров.

Достижение стабильности коллектива, высокой квалификации преподавателей, привлечение совместителей из числа работающих специалистов профильной сферы.

Показатель 6. Учебно-методическая, научно - методическая и опытноэкспериментальная работа.

Высокое качество учебнометодической, научно-методической и опытно-экспериментальной работы, подтвержденное заключениями внешних экспертов.

Показатель 7. Дополнительное профессиональное образование, реализуемое в образовательных организациях СПО.

Активизация деятельности по развитию системы дополнительного образования, отвечающего требованиям рынка образовательных услуг.

Показатель 8. Профориентационная работа и отбор абитуриентов.

Разнообразные формы профориентационной работы среди студентов и абитуриентов.

Показатель 9. Востребованность и трудоустройство выпускников.

Полная занятость выпускников на рынке труда в соответствие с полученной специальностью или профессией.

Критерии и показатели организационной эффективности образовательной организации включают следующие группы: продуктивность, качество, результативность, удовлетворенность, конкурентность (конкурентоспособность), развитие (рисунок 5.2).

Рассмотрим показатели эффективности, определяемые научными подходами к оценке эффективности стратегического управления, с точки зрения исследователей управления.

  • 1 Для обеспечения результативности стратегического управления особое внимание уделяют нововведениям, качеству, конкурентоспособности, уровню обслуживания потребителей.
  • 2 Целевой подход подчеркивает роль достижения цели как критерия эффективности организации. Успешность достижения стратегических целей и решения задач показывает успешность функционирования организации, то есть ее эффективность.
  • 3 Системный подход. Акцент делается на внешней среде организации и балансе между элементами системы управления: входом, трансформацией и выходом. Эффективность управления отражает адаптацию изучаемой системы к условиям системы более высокого уровня, частью которого она является (отрасль в целом).
  • 4 Синергетический подход подчеркивает роль эффекта от соединения субстратегий. Субстратегии организации соответствующие друг другу, дополняющие одна другую и находящиеся в гармонии по отношению к отрезкам времени, на которые эти субстратегии запланированы. Взаимосвязь субстратегий дает умножение усилий в ходе реализации общей стратегии.
  • 5 З.П. Румянцева выделяет подход к оценке и измерению эффективности управления с точки зрения базовых моделей организации (механистическая, ориентированная на человеческие ресурсы, системная, баланса интересов) /49/.
  • 6 Подход с точки зрения организационной эффективности. Оцениваются методы, применяемые в организации, процессы, условия функционирования и достижения системы качества образования, подчеркнута роль организационной структуры, раскрывается определяющее значение организационной культуры и морально-психологического климата в достижении эффективности.
  • 7 Объективный подход. Измерение эффективности стратегии как результата и сущности субъективно-объективного процесса функции организации, который выражается в создании, формировании, специализации (по различным функциональным областям, например, материальная база), применении и развитии потенциала постановки и достижения стратегических целей.
  • 8 Виолентный подход. Оцениваются и намечаются низкие издержки, хорошее качество образовательных услуг, широкая диверсификация специальностей, большой перечень специальностей дополнительного образования.

Рисунок 5.2 - Критерии и показатели организационной эффективности

Стратегическое управление сопровождается последовательным формированием информационной, культурной, экономической, правовой систем, что выражается, в конечном итоге, в новой, более рациональной организационной эффективности профессиональной образовательной организации.

Наше исследование основано на предположении, что теория должна вводить обязательные элементы результативности стратегических решений. Цель предложенного исследования заключается в рассмотрении преемственно-позиционированного подхода к составу стратегического управления в образовательной организации, в определении расширенного понятия организационной эффективности.

Для того чтобы достичь поставленной цели, рассмотрим понятие валидности и его значение для организационных исследований. Затем покажем преимущества преемственно-позиционированного подхода, как в рамках научного познания, так и с точки зрения стратегического управления. И, наконец, предложим некоторые рекомендации для оценки результатов стратегического управления.

Поскольку управление - это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, представляет интерес вопрос: как стратегия влияет на успех организации? Менеджмент организации принимает непосредственное участие в разработке, выборе стратегии и ее реализации. Именно стратегия определяет судьбу новых товаров и выход на новые рынки, намечает пути слияния с другими организациями или их поглощение, создает стратегические альянсы и т. п. Эффективность стратегии, влияющая на успех организации, определяется следующими факторами:

  • соответствие внешней среде;
  • эффект времени;
  • ориентация на внешнюю и внутреннюю производительность;
  • скорость и решительность.

Преуспевающими считаются организации, которые, по мнению потребителей, удовлетворяют их потребности наиболее эффективно, т. е. те, чье предложение обладает конкурентным преимуществом. В свою очередь, потребности рынка формируются внешней средой - изменениями в демографической структуре населения, уровнем экономического благосостояния, технологиями, политикой, а также изменениями в культуре и ценностях.

Нет ничего более непостоянного, чем успех. Бизнес, как и природа, развивается по законам дарвинизма. Согласно концепции «организационного дарвинизма», окружающая среда обусловливает выживание только тех компаний, которым удалось наилучшим образом приспособиться к изменениям внешних факторов. Соответственно успех определяется способностями организации к адаптации и умением ее руководства разрабатывать стратегию, адекватную переменам в окружающей среде.

Результативность и эффективность - это две концепции, на которых основывается любая стратегия. Чтобы быть успешной и достичь своих целей в долгосрочном периоде, организация должна быть как результативной, так и эффективной.

Результативность (внешняя производительность) - это внешний показатель хозяйственной деятельности организации, которая, по образному выражению известного американского специалиста в области менеджмента П. Друкера, является следствием того, что «делаются нужные, необходимые вещи». Результативность организации имеет огромное значение для ее выживания и успешной деятельности. Компании, добившиеся значительных успехов, делают акцент на удовлетворении какой-то важной потребности, существующей в окружающей среде. Суть рассматриваемого показателя заключается в изучении потребительского спроса, реакции на его изменения, а также в нововведениях, связанных с поиском новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей. Результативность как показатель деятельности трудно оценить количественно, особенно если организация внутренне неэффективна.

Эффективность (внутренняя производительность) - это внутренний показатель хозяйственной деятельности организации, который, по П. Друкеру, является следствием того, что «правильно создаются нужные, необходимые вещи». Данный показатель связывает результаты деятельности (объем производства, прибыль и т. п.) с затратами (вложение труда или активы). Поэтому эффективность легко измерить и при необходимости улучшить.

Две составляющие успеха организации - результативность и эффективность - по сути определяют понятие «общей производительности» как один из критериев оценки эффективности стратегии организации. Чтобы раскрыть сущность этого понятия, воспользуемся условной формулой общего вида:

где ОП - уровень общей производительности; Р - уровень результативности, который определяет степень использования рыночных возможностей; Э - уровень эффективности, который определяет степень использования внутренних возможностей.

Наглядно соотношение двух составляющих общей производительности отражено в матрице (рис. 1.3). Производство продукции, предоставление услуг, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующихся спросом товаров при низком уровне его эффективности (высокие издержки, высокая себестоимость) приведет к снижению конкурентоспособности и, как следствие, - к уменьшению доли рынка.

Рис. 1.3.

Отсюда вывод: для достижения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности. При всей важности ориентации на оба показателя, с точки зрения стратегического подхода к управлению, организация должна быть прежде всего результативной, только потом - эффективной.

В условиях современных динамично развивающихся рынков и жесткой конкуренции скорость и решительность являются важными факторами успеха стратегии. Время превращается в основное оружие в конкурентной борьбе. Фирмы, которые умеют в кратчайшие сроки разрабатывать, производить и распределять товары и мгновенно реагируют на требования потребителей, владеют большей долей рынка, чем их «неторопливые» конкуренты, а также в среднем получают большие прибыли. Скорость - условие необходимое, но недостаточное для достижения успеха. Достаточным является решительность при привлечении ресурсов для реализации стратегических задач.

Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолепной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий - вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху - блестяще выполненная блестящая стратегия. Влияние воздействия стратегии и действий на успех организации отражено в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Влияние стратегии и действий на успех организации

Популярное