Сбалансированная система показателей: инструмент оценки или способ реализации стратегии? BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio Использование системы показателей целостно определяющих.

Этот метод особенно значим в анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Дело в том, что более или менее объективное суждение о предприятии можно составить лишь на основе некоторых индикаторов. Не случайно годовой отчет любой крупной компании начинается с раздела «Основные индикаторы» (в англоязычной литературе для наименования этого раздела используется термин «highlights», который можно перевести, как «ярко освещенное, выпяченное пятно»), в котором приводятся ключевые финансовые показатели, комплексно характеризующие финансовое положение и результаты деятельности данной компании.

Безусловно, отбор индикаторов обычно осуществляется целенаправленно (иными словами, предвзято), хотя некоторые из них могут быть универсальными. Так, одной из основных характеристик успешности работы компании служит показатель «доход (прибыль) на акцию», поэтому в годовом отчете любой крупной компании этот показатель приводится в динамике. Напротив, ввиду неоднозначной трактовки понятия «эффективность» можно выбрать те показатели эффективности, которые наиболее выгодно характеризуют деятельность данного предприятия.

Поскольку по одному индикатору, каким бы хорошим он ни был, обычно невозможно получить полное представление о предприятии, рекомендуется работать с системой показателей. Представим себе ситуацию, что аналитику поставлена задача дать комплексную оценку деятельности хозяйствующего субъекта. Поскольку эта деятельность многоаспектна, с неизбежностью возникает проблема отбора показателей. Эта проблема усложняется, если принять во внимание другие факторы: цель анализа, доступное информационное обеспечение, временное ограничение, наличие или отсутствие соответствующих технических средств и др. Однако даже если целевая установка носит общий характер, комплексность оценки может быть достигнута лишь в том случае, когда удается сформировать систему показателей.

Термин «система показателей» широко распространен в экономических исследованиях. Именно комплексность анализа предполагает использование в работе некоторых наборов, совокупностей показателей. Аналитик в соответствии с определенными им критериями пытается отобрать показатели, формирует из них систему, проводит ее анализ. Любую ли совокупность показателей можно считать системой? Разумеется, нет. По сравнению с отдельными показателями или некоторым их набором система является качественно новым образованием и всегда более значима, чем сумма отдельных ее частей, так как помимо сведений об отдельных сторонах описываемого явления (процесса, объекта) она несет определенную информацию о том новом, что появляется в результате взаимодействия этих отдельных сторон, т. е. информацию о развитии явления в целом.

Построение развернутой системы показателей основывается на четком понимании двух моментов: что такое система и каким основным требованиям она должна удовлетворять. Определение понятия «система показателей» дается в научной и учебной литературе - под системой показателей, характеризующей определенный экономический субъект или явление, понимается совокупность взаимосвязанных величин, всесторонне отображающих состояние и развитие данного субъекта или явления.Такое определение носит весьма общий характер. Поэтому для практического использования в научной литературе разработан ряд требований, которым должна удовлетворять система показателей. Важнейшими из них, имеющими методологическое значение, являются: а) необходимая широта охвата показателями системы всех сторон изучаемого субъекта или явления; б) взаимосвязь этих показателей; в) верифицируемость.

Отметим, что второе требование предусматривает наличие, прежде всего содержательной, т.е. внутренней, взаимосвязи составляющих системы. Это можно понимать следующим образом: чтобы признать совокупность показателей системой, она должна иметь некое «организующее начало», т.е. нечто общее, объединяющее показатели. Установление этого «организующего начала» является принципиальным этапом в процессе построения системы показателей. Важное место должно отводиться также установлению формальных взаимосвязей. Профессор В. Е. Адамов отмечал: «сколько бы частных показателей... любого экономического явления или процесса мы ни определяли, они останутся набором, а не системой показателей до тех пор, пока не будут установлены содержательные и формальные взаимосвязи между ними» [Статистическое изучение... , с. 124].

Особо следует подчеркнуть важность требования верифицируемости, т.е. проверяемости. В теоретических руководствах по анализу нередко можно найти показатели, в отношении которых неясен как алгоритм расчета, так и информационное обеспечение. Познавательная ценность подобных показателей весьма сомнительна. Неслучайно в годовых отчетах западных компаний нередко обособляют раздел с описанием алгоритмов исчисления ключевых индикаторов.

Кроме трех отмеченных требований, при построении систем показателей необходимо руководствоваться еще рядом принципов. Нельзя сказать, что они носят второстепенный характер, однако на практике их выполнение сдерживается рядом обстоятельств.

Перечислим, наиболее существенные из этих принципов.

Принцип древовидной структуры системы показателей.

Предполагает, что чаще всего в системе должны наличествовать частные и обобщающие показатели, причем наиболее оптимальным считается обеспечение логического развертывания частных показателей в обобщающие. Подобная логика не является чем-то принципиально новым. В частности, ресурсы предприятия могут быть сведены в три группы -- материальные, трудовые и финансовые; причем соотношение между этими видами ресурсов, во-первых, может зависеть от вида деятельности (например, в компаниях, работающих в сфере высоких технологий, значимость расходов, связанных с трудовыми ресурсами, может быть относительно меньшей; в финансовых компаниях высока значимость финансовых ресурсов и т.п.) и, во-вторых, безусловно управляемо. Эффективность каждого вида ресурсов оценивается собственными показателями (фондоотдача, производительность труда, оборачиваемость), которые играют роль частных показателей системы; вместе с тем эти показатели вполне логично могут быть дополнены небольшим числом обобщающих индикаторов, например, ресурсоотдачей. Этот подход достаточно широко применяется в финансовом анализе.

Принцип обозримости

Предполагает наличие некоторого набора показателей, оптимального для данного предприятия. В результате качественного анализа необходимо построить такую систему, которая охватывала бы все существенные стороны изучаемого явления. При этом показатели системы должны взаимно дополнять, а не дублировать друг друга, быть существенными и, по возможности, незначительно коррелирующими между собой. Последнее, кроме того, означает, что система показателей должна отвечать также и принципу допустимой мулътиколлинеарности. Невыполнение данного принципа приводит к информационной перегруженноcти отобранной совокупности показателей, поскольку коррелирующие индикаторы ведут себя в динамике одинаково, а потому полезность их одновременного включения в систему может оказаться сомнительной. Безусловно, речь не идет о том, что, формируя совокупность показателей, необходимо всегда рассчитывать коэффициенты корреляции; просто это обстоятельство следует иметь в виду и, по возможности, учитывать.

Принцип разумного сочетания абсолютных и относительных пока зателей

Заключается в том, что основное предназначение любой системы

показателей состоит в сопоставлении и анализе некоторых характеристик в пространственно-временном разрезе. Наиболее пригодны для этой цели относительные величины; с их помощью можно выявить и оценить влияние экстенсивных и интенсивных факторов развития явления, элиминировать пространственно-временную несопоставимость показателей, обусловленную такими причинами, как инфляция, эффект масштаба, организационные изменения и др. Например, прибыль, являясь абсолютным показателем, далеко не всегда может служить критерием сравнительной оценки эффективности работы предприятий; иное дело -- показатели рентабельности. Таким образом, распространенность относительных и удельных показателей обусловливается тем обстоятельством, что они имеют определенные преимущества перед абсолютными -- позволяют сопоставлять несопоставимые по абсолютным величинам объекты, дают возможность элиминировать влияние некоторых общеэкономических факторов (например, инфляции), более устойчивы в пространстве и времени, т.е. характеризуют более однородные вариационные ряды, позволяют «улучшить» статистические свойства показателей (в смысле принадлежности их к закону распределения, близкому к нормальному), что является немаловажным фактором для корректной обработки данных с помощью статистических методов и т.д.

Не останавливаясь подробно на принципах построения и видах относительных показателей, отметим только, что относительный показатель чаще всего рассчитывается путем сопоставления двух абсолютных показателей; при этом рекомендуется контролировать их логическую сопоставимость. В частности, если один из сопоставляемых показателей представляет собой моментную (интервальную) величину, то таковым должен быть и другой. Так, показатель фондоотдачи представляет собой отношение товарооборота (объема реализованной продукции) к стоимости основных средств; поскольку товарооборот -- по определению интервальный показатель, а основные средства могут характеризоваться как интервальными, так и моментными показателями, то при расчете фондоотдачи более обоснованно использовать среднюю (за соответствующий период) стоимость основных средств.

Принцип неформальности.

Это означает, что система должна обладать максимальной степенью аналитичности, обеспечивать возможность оценки текущего состояния предприятия и перспектив его развития, а также быть пригодной для принятия управленческих решений. Соблюдение этого принципа достигается: а) преимущественным включением в систему показателей, используемых в традиционном анализе; б) обеспечением однозначно трактуемых алгоритмов их исчисления; в) преимущественным использованием в качестве информационной базы данных бухгалтерского учета и отчетности.

В заключение отметим, что разработка системы показателей для целей конкретного анализа всегда носит творческий характер.

Все объекты анализа хозяйственной деятельности находят отра­жение в системе показателей плана, учета, отчетности и других ис­точниках информации.

Показатели - это элементарные модели, с помощью кото­рых описываются количественные и качественные характеристики тех или иных процессов в хозяйственной деятельности предприятия. При этом каждый показатель раскрывает лишь часть реальной дея­тельности, а для характеристики деятельности предприятия в целом необходимо значительное количество показателей.

Под системой показателей, характеризующей определенный экономический объект или явление, понимается совокупность взаи­мосвязанных величин, всесторонне отображающих состояние и раз­витие данного объекта или явления.

Важнейшими требованиями, которым должна удовлетворять сис­тема показателей, являются: необходимая широта охвата показателя­ми системы всех сторон изучаемого объекта или явления, взаимо­связь этих показателей, логическое развертывание одних показателей из других.

Любая система показателей состоит из величин двух типов: эко­номические показатели (объем производства и реализации продук­ции, финансовый результат и др.) и статистические показатели (темпы роста, коэффициенты и т. д.).

Система показателей, характеризующих результаты деятельности предприятия, должна выполнять следующие основные функции:

1) достоверно отражать объективную экономическую сущность изучаемых явлений и процессов;

2) учитывать организационные и специфические особенности от­расли, в которой функционирует предприятие;

3) достаточно полно отражать деятельность предприятия в целом и учитывать особенности каждого структурного подразделения;

4) являться надежным инструментом комплексного анализа хо­зяйственной деятельности предприятия и управления им;

5) быть сопоставимой в динамике и соизмеримой с данными бух­галтерского учета, обеспечивать в учете обратную связь;

6) выступать инструментом для выявления внутрихозяйственных резервов и выработки дальнейшей стратегии развития предприятия.

Поскольку в анализе используется большое количество разнокачественных пока­зателей, необходима их группировка и систематизация. По свойствам отражаемых явлений показатели делятся на количественные и качественные. Количественные показатели используются для выражения абсолют­ных и относительных величин, характеризующих различные направ­ления деятельности предприятия и могут выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Качественные показатели используются для оценки произведенной продукции с точки зрения ее соответствия установленным требованиям (стандар­там, техническим условиям, образцам), для оценки экономической эффективности использования имеющихся на предприятии ресурсов.

Одни показатели используются при анализе деятельности всех отраслей национальной экономики, другие - только в отдельных от­раслях. По этому признаку показатели делятся на общие и специфи­ческие. К общим относятся показатели произведенной и реализован­ной продукции, производительности труда, прибыли, себестоимости и др. Примером специфических показателей могут быть урожайность сельскохозяйственных культур, продуктивность скота, калорийность каменного угля, влажность торфа и т. д.

По степени синтеза показатели, используемые в анализе, делятся на обобщающие, частные и вспомогательные, или косвенные.

Обобщающие показатели применяются для обобщенной харак­теристики сложных экономических явлений. Частные показатели отражают отдельные стороны, элементы изучаемых явлений и про­цессов. Например, обобщающими показателями производительности труда являются среднегодовая, среднедневная, среднечасовая выра­ботка продукции одним рабочим. К частным показателям производи­тельности труда относятся затраты рабочего времени на производство единицы продукции определенного вида или количество произведен­ной продукции за единицу рабочего времени. Вспомогательные (косвенные) показатели используются для более полной характери­стики того или иного объекта анализа. Например, при анализе произ­водительности труда - это количество рабочего времени, затраченно­го на единицу выполненных работ, нормы выработки.

Аналитические показатели делятся на абсолютные и относитель­ные. Абсолютные показатели выражаются в денежных и натураль­ных измерителях. Относительные показатели показывают соотно­шения каких-либо двух абсолютных показателей и определяются в процентах, коэффициентах или индексах.

Абсолютные показатели, в свою очередь, подразделяются на на­туральные и стоимостные. Стоимостные показатели относятся в настоящее время к числу наиболее распространенных. Важнейшими стоимостными показателями являются показатели объема произведенной и реализованной продук­ции. Также в денежном измерении выражаются затраты на производ­ство продукции, прибыль и др.

Натуральные показатели применяются в плановой и учетно-аналитической деятельности предприятия. Наряду с натуральными показателями в аналитической практике используется и их разновид­ность -условно-натуральные показатели.

При изучении причинно-следственных связей показатели делятся на факторные и результативные. Если тот или другой показатель рас­сматривается как результат воздействия одной или нескольких при­чин и выступает в качестве объекта исследования, то при изучении взаимосвязей он называется результативным.

Показатели, которые определяют поведение результативного по­казателя и выступают в качестве причин изменения его величины, на­зываются факторными.

По способу формирования различают показатели: нормативные (норма расхода топлива, энергии, амортизации, цены и др.); плановые (данные планов); учетные (данные бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности); аналитические (оценочные), которые рас­считываются в ходе анализа для оценки результатов и эффективности деятельности предприятия.

Каждый из рассматриваемых выше показателей имеет свой опре­деленный смысл и свое значение для контроля и анализа. Если эти показатели рассматривать отдельно, то окажется, что некоторые из них страдают определенной ограниченностью. Анализ предполагает ком­плексное, системное использование показателей. Только при этом ус­ловии можно всесторонне и объективно исследовать хозяйственную деятельность предприятия в той или иной области и, тем более, дея­тельность предприятия в целом.

Комплекс­ное изучение деятельности предприятия предусматривает системати­зацию показателей.

В системе показателей комплексного анализа можно выделить следующие подсистемы, представленные на рисунке 3.1.

Завершенность и цельность любого анализа, имеющего экономическую направленность, в значительной степени определяются обоснованностью используемой совокупности критериев. Как правило, эта совокупность включает качественные и количественные оценки, а ее основу обычно составляют исчисляемые показатели, имеющие понятную интерпретацию и, по возможности, некоторые ориентиры (пределы, нормативы, тенденции).

Определение показателя и классификация показателей.

Показатели -- это элементарные модели, с помощью которых описываются количественные и качественные характеристики тех или иных процессов в хозяйственной деятельности. Каждый показатель характеризует лишь часть реальной деятельности. Чтобы полностью раскрыть деятельность предприятия, необходимо огромное количество показателей.

В процессе экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности постоянно приходится иметь дело с системой показателей, разделив по определенным признакам:

• а) стоимостные и натуральные -- в зависимости от положенных в основу измерителей;
• б) количественные и качественные -- в зависимости от того, какая сторона явлений, операций и процессов измеряется;
• в) объемные и удельные -- в зависимости от применения отдельно взятых показателей или же их соотношений.

Стоимостные показатели относятся к числу наиболее распространенных. Использование стоимостных показателей вытекает из наличия в хозяйстве товарного производства и товарного обращения, товарно-денежных отношений. В денежном измерении выражаются, естественно, оптовый и розничный объем продаж, издержки обращения, прибыль. Денежный (стоимостный) измеритель вытекает из экономической сущности перечисленных категорий.

Натуральные показатели используются в плановой и учетно-аналитической практике организаций всех отраслей. Особенно они необходимы для контроля сохранности собственности, рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

В организациях товары учитывают и анализируют не только в стоимостном, но и в натуральном выражении (по ассортименту в соответствии с установленной номенклатурой). В натуральных показателях ведется контроль и за выполнением производителями договоров поставки товаров.

Под количественными показателями при анализе понимают те, которые выражают количественную оценку и могут быть получены путем непосредственного учета. Количественные показатели используют для выражения абсолютных и относительных величин, характеризующих объем производства и реализации продукции, его структуру и другие стороны работы организаций. Количественные показатели могут выражаться как в стоимостных, так и в натуральных единицах измерения. Так, количественными показателями являются объем реализованной продукции в рублях; выпуск продукции в килограммах, метрах; литрах и т.д.

Качественные показатели определяют внутренние качества, признаки и особенности изучаемых явлений. Качественные показатели используют для оценки выпущенной продукции с точки зрения ее соответствия установленным требованиям (стандартам, техническим условиям, образцам), для оценки экономической эффективности трудовых и материальных затрат, а также финансовых вложений.

Большое значение сейчас приобретают показатели, характеризующие качество работы организаций. К качественным показателям работы организаций можно отнести следующие:

показатели, характеризующие ритмичность продаж;

выполнение плана продаж по заданной структуре товаров (с учетом внутригруппового ассортимента);

полное удовлетворение спроса потребителей (отсутствие случаев неудовлетворенного спроса);

изучение спроса и его прогнозирование (в связи с явлениями сезонности, изменением вкусов потребителей, изменениями моды, предложением новых товаров производителями, конструкторскими и моделирующими организациями);

сплошную или выборочную приемку товаров по качеству, препятствующую продаже некомплектных, низкосортных и недоброкачественных товаров (отсутствие претензий со стороны покупателей на низкое качество проданных товаров);

соблюдение требований санитарного надзора (особенно в торговле продовольственными товарами) и др.

Хозяйственные явления и процессы обычно содержат как количественные, так и качественные факторы. Главная задача, определить влияние тех и других.

Увеличение объема выпуска товаров может происходить, например, за счет увеличения числа рабочих (количественный показатель) и за счет повышения производительности труда (качественный показатель). Объем товарной продукции может возрасти в результате как увеличения выпуска количества изделий, так и повышения удельного веса в них изделий высшего сорта.

Объемные показатели представляют собой первичное отражение изучаемых хозяйственных явлений и процессов с точки зрения их объема, состава и т.д. Величины оптовой и розничной продаж, оборотных средств, издержек обращения, дохода - все это объемные показатели.

Экономические явления и процессы выражаются обычно в абсолютных и относительных показателях. Абсолютный показатель характеризует количественные размеры явления безотносительно к размеру других явлений. Относительные показатели отражают соотношение величины изучаемого явления с величиной других явлений или с величиной этого явления, но взятой за другой период времени. Относительные величины представляют собой частное от деления одного абсолютного числа на другое. Если разделить текущее значение показателя на базисное, мы получим простое отношение, называемое часто коэффициентом и показывающее, во сколько раз первое число больше второго. Умножив частное на 100, получим процентное отношение.

Удельные показатели являются относительными, производными от соответствующих объемных показателей. Удельными показателями можно считать: выработку на одного работника, товарные запасы в днях оборота, уровень издержек на рубль продаж и др. Широко применяются в экономических расчетах и другие относительные величины, характеризующие выполнение плана, структуру, динамику, интенсивность развития.

Показатель структуры (удельный вес) - показывает относительную долю составного элемента в общей сумме.

Абсолютный прирост - это разность между последующим и предыдущим значениями показателя (цепные) или начальным значением (базисные). Цепной абсолютный прирост характеризует последовательное изменение показателей, а базисный абсолютный прирост - изменение нарастающим итогом. Абсолютный прирост показывает, на сколько абсолютных единиц изменился данный уровень по сравнению:

• а) с предыдущим уровнем при цепном способе;
• б) с начальным уровнем при базисном способе.

Между цепным и базисным абсолютным приростом существует взаимосвязь - сумма цепных дает соответствующий базисный абсолютный прирост. За весь период, описываемый рядом, абсолютный прирост выразится как разность между последним и первым уровнем ряда. Абсолютный прирост может быть как положительным, так и отрицательным и обязательно имеет единицы измерения и размерность.

Относительными показателями также являются темпы роста и прироста, характеризующие динамику изменения показателя.

Темп роста - это отношение последующего значения показателя к предыдущему (цепные темпы роста) или постоянному, принятому за базу сравнения (базисные темпы роста):

Цепной способ характеризует последовательное изменение, а базисный способ - изменение нарастающим итогом. Между цепными и базисными темпами роста существует взаимосвязь - произведение цепных темпов роста дает соответствующий базисный темп роста. Темп роста может выражаться в коэффициентах или в процентах.

Темп прироста показывает, на сколько процентов изменяется данный уровень по сравнению:

• а) с предыдущим уровнем ряда при цепном способе,
• б) с базисным, начальным уровнем ряда при базисном способе.

Темп прироста обычно выражается в процентах и показывает, на сколько процентов увеличился (+) или уменьшился (-) текущий уровень по сравнению с предыдущим (базисным).

Важным относительным показателем также является относительная величина координации - соотношение частей целого между собой. Примером может служить соотношение в пассиве баланса организации собственного и заемного капитала.

Помимо абсолютных и относительных величин в анализе хозяйственной деятельности используются средние величины. Они применяются для обобщенной характеристики группы однородных явлений по количественному признаку, то есть одним числом характеризуют всю группу объектов.

Средними величинами следует пользоваться только при изучении и обобщающей характеристике массовых, качественно однородных совокупностей. При нарушении качественной однородности изучаемой совокупности средними величинами оперировать нельзя, так как за ними могут скрываться существенные недостатки в работе организации. Поэтому наряду с использованием средних величин необходимо анализировать показатели, из которых они складываются.

Каждый из рассмотренных выше показателей имеет определенный смысл и свое значение для контроля и анализа. Показатели нельзя рассматривать отдельно, т.к. они не дают полную картину деятельности. Но экономический анализ предполагает комплексное, системное использование показателей. Только при этом условии можно всесторонне и объективно исследовать хозяйственную деятельность организация в той или иной области и тем более работу организации в целом.

2. Принципы построения системы показателей

Отбирая показатели, необходимо формулировать логику их объединения в данную совокупность. Необходимо сделать так, чтобы была видна роль каждого из них, и не создавалось впечатление, что какой-то аспект остался неохваченным или, напротив, не вписывается в рассматриваемую схему. Другими словами, система показателей должна иметь основу или план, объясняющие логику ее построения.

Термин «система показателей» широко распространен в экономических исследованиях. При анализе выбираются критерии для оценки деятельности, которые сводятся к определённой системе показателей. Комплексность анализа требует использования в работе целых систем, а не отдельных показателей.

Важнейшими требованиями, которым должна удовлетворять система показателей, являются: необходимая полнота охвата показателями системы всех сторон изучаемого объекта или явления, взаимосвязь этих показателей, логическое следование одних показателей из других.

Кроме того, при построении систем показателей необходимо руководствоваться следующими принципами:

• - принцип древовидной структуры системы показателей. Он предполагает наличие в системе частных и обобщенных показателей различной степени интеграции, причем частные и обобщающие показатели должны быть связаны как логически, так и формальным соотношением, т.е. совокупность частных показателей путем некоторых простых математических операций должна сводиться (интегрироваться) в одни или несколько обобщающих показателей;
• - принцип обозримости предполагает наличие некоторого набора показателей, оптимального для данного предприятия и охватывающего все существенные стороны изучаемого явления. При этом показатели системы должны взаимно дополнять, а не дублировать друг друга, быть существенными и незначительно связанными между собой. Последнее означает, что система показателей должна отвечать также и принципу допустимой параллельности;
• - принцип разумного сочетания абсолютных и относительных показателей предполагает использование в системах наряду с абсолютными величинами достаточно большого количества относительных и удельных величин;
• - система показателей должна обеспечивать адекватность аналитической информации существующему положению дел на предприятии;
• - показатели системы должны носить неформальный характер, т.е система должна обладать максимальной степенью аналитичности, а показатели системы должны быть однозначно исчисляемы.

Между показателями можно выделить четыре типа связей: логические, семантические, функциональные и стохастические.

Система показателей деятельности предприятия (организации) должна выполнять следующие основные функции:

• - достоверно отражать объективную экономическую сущность;
• - учитывать организационные и специфические особенности отрасли;
• - достаточно полно отражать деятельность предприятия в целом и учитывать особенности каждого хозяйственного уровня;
• - служить надежным инструментом комплексного изучения финансово- хозяйственной деятельности предприятия и управления им;
• - выступать инструментом для вскрытия резервов и выработки дальнейшей стратегии развития предприятия;
• - быть сопоставимой в динамике и соизмеримой с данными бухгалтерского учета, обеспечивать в учете обратную связь.
• 3. Взаимосвязь процессов разработки системы показателей и формирования информационной базы экономического анализа

Для создания полноценной информационной базы экономического анализа важно исследовать степень аналитичности информации, т.е. ее адекватность требованиям, задачам экономического анализа.

Аналитичность информации можно характеризовать с помощью таких показателей, как:

• - Полнота охвата необходимых для анализа сведений или степень обеспеченности информацией.
• - Степень повторяемости аналогичных показателей в разных формах отчетности.
• - Гибкость как возможность своевременного внесения коррективов и в то же время достаточная устойчивость к изменениям. Гибкость показателей зависит от соотношения первичной и производной информации, т.к. любые изменения в первичном показателе влекут отклонения в производных.
• - коэффициент избыточности, который определяет, насколько информация удовлетворяет современным требованиям и составляет основу поведения в будущем ретроспективного анализа;
• - Степень готовности к механизированной обработке. Зависит от состояния самого документа, степени его подготовленности - унификации, типизации, сложности расчетных операций, предусмотренных в нем.
• - трудоемкость заполнения и обработки, удобство сбора;
• - степень взаимного соответствия различных видов информации (плановой, учетной и др.);
• - степень достоверности (логической и математической);
• - сопоставимость информации, т.е. возможность использования различных видов информации без дополнительной переработки.

Установлено, что последующий анализ в набольшей степени обеспечен информацией с более высоким уровнем аналитичности.

Зная информацию, которая имеется и может быть получена, можно правильно выбрать приемы анализа и определить целесообразность применения той или иной методики и программы.

Другими словами, как уже было сказано в предыдущем разделе, для формирования информационной базы экономического анализа необходимо разработать такую систему показателей, которая бы в полной мере отвечала требованиям, т.е. охватывала бы именно те критерии, которые нам наиболее важны в данный момент. Также, выбранная система показателей должна наиболее полно описывать интересующие нас аспекты хозяйственной деятельности организации, чтобы полученная информация соответствовала требованиям формирования информационной базы. Состав, содержание и качество информационной базы, по которой проводиться аналитическое исследование определяют и его действенность.

4. Технико-экономические, производственные и финансовые показатели. Показатели эффективности использования ресурсов, издержек и результативности хозяйственной деятельности. Показатели экстенсивного и интенсивного развития организации. Показатели финансового состояния организации

Хозяйственная деятельность предприятия характеризуется определенной системой технико-экономических показателей.

Все технико - экономические показатели тесно взаимосвязаны между собой, а каждый из них характеризует определенную сторону деятельности предприятия или отдельного подразделения.

В состав основных технико -экономических показателей входят:

• 1. объем производства и реализации продукции в натуральном и стоимостном выражении;
• 2. общий фонд заработной платы;
• 3. текущие издержки производства (себестоимость) на единицу продукции и годовой объем производства;
• 4. валовая и чистая прибыль;
• 5. отчисления в бюджет;
• 6. рентабельность производства и продукции;
• 7. уровень конкурентоспособности производства и продукции;
• 8. показатели, отражающие потребность в сырье, материалах, оборудовании и единовременных затратах (капитальных вложениях или инвестициях).

Объем производства оценивается по следующим показателям:

• 1. валовая продукция - денежное выражение суммарного объема продукции, произведенной за определенный период (месяц, квартал, год).
• 2. товарная продукция - денежное выражение суммарного объема произведенной продукции за исключением стоимости остатков незавершенного производства, полуфабрикатов, специальных инструментов и приспособлений собственного производства.

Показатели использования средств производства включают оценку использования зданий и сооружений, машин, оборудования и других орудий труда (ОПФ), сырья, материалов, энергоресурсов и других предметов труда (оборотных фондов).

1. Рентабельность - обобщающий показатель использования ОПФ, оборотных средств и текущих затрат на производство т.е. это доходность, прибыльность предприятия, показатель экономической эффективности производства, отражающий результаты хозяйственной деятельности.

Р = Прибыль балансовая / ОПФ + оборотные средства, или

Р = Прибыль баланс. - налоги / ОПФ + оборотные средства.

2. Фондоотдача - выпуск продукции, приходящийся на 1 руб. среднегодовой стоимости ОПФ. Этот показатель необходим для оценки использования основного капитала.

Фо = V / ОПФ,

V - Объем выпущенной продукции

3. Фондоемкость - среднегодовая стоимость ОПФ, приходящихся на 1 руб. произведенной продукции. Данный показатель используется для определения перспективной потребности в ОПФ.

Фе = ОПФ / V/

• 4. Выработка товарной и валовой продукции на одного рабочего и работающего.
• 5. Трудоемкость - затраты рабочего времени на изготовление единицы продукции или единицы работ.
• 6. Станкоемкость - время обработки изделия на станке в соответствии с технологическими условиями.
• 7. Прибыль - превращенная форма прибавочной стоимости. Рассчитывается как разница между оптовой ценой и себестоимостью.
• 8. Оптовая цена предприятия - цена товара, при которой возмещаются текущие затраты и обеспечивается прибыль.
• 9. Себестоимость продукции - текущие затраты предприятия на производство и реализацию продукции, выраженные в денежной форме.
• 10. Спрос - экономическая категория, характерная для товарного производства и отражающая совокупную общественную потребность в различных товарах с учетом платежеспособности покупателей.
• 11. Предложение - номенклатура продукции, представленная на рынке товаров для реализации по установленной или договорной цене.
• 12. Конкурентноспособность продукции - совокупность технико - экономических показателей, способных более эффективно удовлетворять потребности покупателей, чем аналогичная продукция
• 13. Конкурентоспособность производства - оценка технико-экономических возможностей производства для обеспечения согласованности интересов производителя и покупателя.

К производственным показателям в денежном выражении относятся объем продаж, доход, реализованная продукция, товарная и валовая продукция, чистая и условно-чистая продукция, нормативно-чистая продукция, валовой и внутрипроизводственный оборот, нормативная стоимость обработки.

Обобщающим показателем производственной программы предприятия является реализованная продукция (РП), или выручка от реализации продукции, работ, услуг.

Товарная продукция (ТП) - это стоимость готовой продукции, полученной в результате производственной деятельности предприятия, выполненных работ и услуг, предназначенных для реализации на сторону.

Валовая продукция (ВП) характеризует весь объем работы, выполненной предприятием за определенный период времени (месяц, квартал, год). В состав валовой продукции входит как законченная продукция, так и незаконченная, т.е. незавершенное производство (НЗП).

ВП=ТП-НЗП на начало периода +НЗПна конец периода.

Реализованная продукция равна товарной в том случае, если остатки готовой продукции на складе на начало и конец периода остались без изменений. При увеличении остатков на складе реализация будет меньше товарной продукции; при уменьшении остатков объем реализации будет больше товарной продукции на величину снижения запасов готовой продукции.

РП = ТП + остатки готовой продукции на начало года-остатки готовой продукции на конец года.

Чистая продукция (ЧП) - это вновь созданная стоимость на предприятии. В нее входят оплата труда, выданная в виде зарплаты и не выплаченная, но вошедшая в стоимость товара в виде налогов и различных начислений, а также прибыль. В чистую продукцию не входит перенесенная стоимость, созданная на других предприятиях (оплата сырья, материалов, энергии, топлива, амортизационные отчисления).

ЧП = Объем продаж - Материальные затраты - Амортизация

Условно-чистая продукция (УЧП) - это вновь созданная стоимость, но с учетом амортизационных отчислений.

УЧП = Объем продаж - Материальные затраты.

Нормативно-чистая представляет собой часть цены изделия, включает основную и дополнительную зарплату персонала с отчислениями на социальные нужды и нормативную прибыль.

Валовой оборот представляет собой сумму стоимости валовой продукции всех подразделений предприятия.

Ниже приведен список показателей, применяемых наиболее часто. Эти показатели разделены на пять групп, отражающих различные стороны финансового состояния предприятия:

Коэффициенты ликвидности

Показатели структуры капитала (коэффициенты устойчивости)

Коэффициенты рентабельности

Коэффициенты деловой активности

Инвестиционные критерии

Для некоторых показателей приводятся, также, рекомендуемые диапазоны значений.В качестве таких диапазонов взяты значения, наиболее часто упоминаемые российскими экспертами. Однако, допустимые значения показателей могут существенно отличаться не только для разных отраслей, но и для разных предприятий одной отрасли и полную картину финансового состояния компании можно получить только анализируя всю совокупность финансовых показателей с учетом особенностей ее деятельности. Поэтому, приведенные значения показателей носят чисто информационный характер и не могут быть использованы как руководство к действию. Единственное, что можно заметить - это то, что если значения показателей отличаются от рекомендованных, то желательно выяснить причину таких отклонений.

1. Показатели ликвидности

Способность предприятия платить по своим краткосрочным обязательствам называется ликвидностью. Предприятие считается ликвидным, если оно в состоянии выполнить свои краткосрочные обязательства, реализуя оборотные активы. Основные средства, если они не приобретаются с целью дальнейшей перепродажи, в большинстве случаев не могут быть источниками погашения текущей задолженности предприятия

1. Current ratio / Коэффициент текущей ликвидности

Отражает то, насколько краткосрочные обязательства компании покрываются текущими активами, т.е. характеризует устойчивость компании к краткосрочным колебаниям на рынке.

2. Quick ratio / Коэффициент быстрой ликвидности

Отражает то, насколько краткосрочные обязательства компании могут быть оплачены из активов, которые либо уже являются деньгами, либо могут превратиться в деньги в ближайшее время. В отличие от CR, данные показатель не считает, что запасы могут быть использованы для погашения обязательств, т.к. запасы далеко не всегда обладают ликвидностью и могут быть превращены в деньги.

3. Cash ratio / Коэффициент абсолютной ликвидности

Показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидных активов.

4. Defensive interval ratio / Период самофинансирования

Отражает число дней, на которое компания обеспечена средствами, заключенными в ее краткосрочных активах. Этот показатель характеризует то, насколько стабильно может быть обеспечено финансирование текущих операций при возникновении краткосрочных провалов в продажах.

5. Net working capital / Чистый оборотный капитал

Разность между оборотными активами предприятия и его краткосрочными обязательствами. Чистый оборотный капитал необходим для поддержания финансовой устойчивости предприятия, поскольку превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами означает, что предприятие не только может погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет резервы для расширения деятельности.

Ирина Лощилина

Консультант ГК «Современные технологии управления»

В статье рассматривается методология построения и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC). Статья рассчитана на бизнес-аналитиков, консультантов по внедрению BSC и ИТ-специалистов.

Оценка необходимости построения стратегии компании

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т. к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

• Подготовка к построению BSC;
• Построение BSC;
• Каскадирование BSC;
• Контроль выполнения стратегии.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.

Подготовка к построению сбалансированной системы показателей

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Постановки лишь финансовых целей при внедрении системы сбалансированных показателей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Рис. 1. Перспективы BSC

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Внедрение системы сбалансированных показателей в свою очередь обеспечивает равноправное рассмотрение нескольких перспектив и помогает избежать такого перекоса.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):

• Финансы;
• Клиенты;
• Внутренние бизнес-процессы;
• Обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

• Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?;
• Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?;
• Перспектива «Внутренние бизнес-процессы »: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
• Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение сбалансированной системы показателей

На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

• Конкретизация стратегических целей;
• Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
• Выбор показателей и определение их целевых значений;
• Разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей

Рис. 2. Стратегические цели BSC

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.

Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь — удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей

Выбор показателей степени достижения стратегических целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т. е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Итак, показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Рис. 4 Показатели BSC

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т. е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль выполнения стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

• Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?;
• Насколько прост расчет значений показателей?;
• Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?;
• Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?;
• Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой

Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения какой-либо автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос — удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на каком-то из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага — это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно — ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу (E-mail) физического лица, хранящегося в справочнике системы.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок

Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.

На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность — не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.

Любая компания является объектом пристального внимания широкого круга заинтересованных сторон: акционеров, менеджеров, работников, кредиторов, поставщиков, потребителей, партнеров. Исходя из своих специфических интересов, каждая сторона по-своему подходит к вопросу оценки деятельности компании, выявляет важные для нее факторы и аспекты деятельности, которые и будет оценивать. В качестве объекта оценки рассматривается деятельность компании, направленная на поддержание отношений с основными заинтересованными сторонами. Такой подход определяет внутреннюю структуру сбалансированной системы показателей…

Сбалансированная система показателей (ССП) рассматривается в первую очередь как система оценки деятельности компаний (организаций, предприятий). Попытаемся выявить предпосылки, приведшие к ее появлению.

Прежде всего это изменение структуры активов компаний и характера их деятельности. Основными ресурсами, за которые шла борьба на заре цивилизации, являлись земля и природные ресурсы. С развитием промышленности акцент в конкуренции смещается в область основных средств и капитала. Все большую роль начинают играть нематериальные активы в виде лицензий и патентов, знаний и навыков персонала, торговых марок и брендов. Однако в отличие от земли и нефти, зданий, сооружений и оборудования нематериальные активы трудно «потрогать» и столь же трудно оценить в денежном эквиваленте. Как следствие - повышение значения нефинансовых инструментов в оценке деятельности компаний.

Кроме того, предпосылкой возникновения ССП можно считать необходимость системного подхода к отношениям с заинтересованными сторонами и деятельности компании в целом. Это обусловлено нарастанием скорости изменений во внешнем окружении: в конкурентной среде, в политике и экономике.

Рассмотрение сбалансированной системы показателей начнем с нескольких вопросов, связанных с оценкой деятельности, а именно:

• зачем оценивать?
• что оценивать?
• как оценивать?

Ответ на первый вопрос, казалось бы, очевиден - чтобы принять управленческое решение. Однако не все так просто.

Любая компания является объектом пристального внимания широкого круга заинтересованных сторон (stakeholders ). Вот их неполный перечень: акционеры, менеджеры, работники, кредиторы, поставщики, потребители, партнеры. При этом каждая из сторон преследует свои специфические интересы (рис. 1 ).

Рис. 1. Заинтересованные стороны и их интересы

Исходя из интересов, каждая сторона по-своему подходит к вопросу оценки деятельности компании, выявляет важные для нее факторы и аспекты деятельности, которые и будет оценивать. Отсюда возникает следующий вопрос: «Что оценивать?»

Сбалансированная система показателей не предназначена для оценки компании в целом, хотя она может включать в себя финансовые показатели, характеризующие в том числе и стоимость компании (стоимость ее чистых активов, выручка, прибыль и т. п.).

В качестве объекта оценки рассматривается деятельность компании, направленная на поддержание отношений с основными заинтересованными сторонами. Такой подход определяет внутреннюю структуру ССП. В связи с чем мы переходим к следующему вопросу: «Как оценивать?»

Американские «бизнес-гуру» Роберт Каплан (Robert Kaplan ) и Дэвид Нортон (David Northon ), авторы системы, предлагают рассматривать четыре основных аспекта оценивания деятельности компании:

• финансы - успешность оценивается с точки зрения удовлетворения интересов акционеров;
• отношения с потребителями - оценивается, насколько компания успешна в своих отношениях с потребителями;
• внутренние бизнес-процессы - оценивается, насколько разумно менеджеры управляют внутренними процессами в компании, насколько оптимально эти процессы организованы;
• инновации и персонал - оценивается, насколько компания заботится о собственном развитии и, в частности, о развитии такого своего ресурса, как персонал.

Состав аспектов оценивания определяется спецификой деятельности каждой конкретной организации, и при проектировании системы особое внимание должно уделяться выбору наиболее подходящих аспектов. В то же время следует отметить, что все аспекты оценивания считаются связанными между собой стройной логикой причинно-следственных связей. Логика эта в зависимости от отношений компании с различными группами заинтересованных сторон может меняться.

Описание сбалансированной системы показателей

Логика построения

Рассмотрим внутреннюю логику, лежащую в основе сбалансированной системы показателей. Как говорилось выше, каждый из аспектов оценивания связан с деятельностью, затрагивающей интересы одной из сторон (акционеры, потребители, менеджеры, работники). Выбор конкретных аспектов оценивания определяется спецификой деятельности организации и зависит от реализуемых ею стратегий и приоритетов. Например, аспект «инновации и персонал» может охватывать еще и области развития и обучения. В таблице 1 приведены примеры возможных областей оценивания для разных типов коммерческих и некоммерческих организаций.

Таблица 1. Аспекты оценивания деятельности компании

Организация	Заинтересованные стороны	Аспекты оценивания
Нефтяная компания	Акционеры Потребители Менеджеры Экологические организации Работники	Финансы Потребители Бизнес-процессы Экология Персонал
Политическая партия	Спонсоры Избиратели Члены партии Работники аппарата	Финансы Потребители Идеология Персонал
Коммерческая научно-исследовательская организация	Акционеры Заказчики Менеджеры Научные работники	Финансы Потребители Инновации Персонал
Больница	Страховые компании Министерство здравоохранения Пациенты Менеджеры Врачи и медицинский персонал	Финансы Политика Потребители Бизнес-процессы Персонал

Выбор показателей оценивания

В каждом аспекте оценивания компания использует набор показателей, наилучшим образом характеризующих ее прогресс на пути достижения долгосрочных целей. При этом именно долгосрочные цели и стратегии компании определяют выбор наиболее приемлемых показателей для оценки деятельности компании.

Здесь хотелось бы обратить внимание на то, что под показателем понимается признак, каким-либо образом характеризующий деятельность, своего рода «симптом», по которому можно судить о причинах происходящего. При этом каждому показателю присваивается нормативное значение, которого компания хотела бы достичь (объем продаж более 2 млн. грн. в год) или не хотела бы достигать (количество несчастных случаев на производстве не более пяти в год). В ходе осуществления деятельности компания производит измерение фактических значений и сравнивает их с нормативными: фактический объем продаж 1,8 млн. грн. в год, а количество несчастных случаев - один. В результате такого сравнения компания принимает решение об изменении (или не изменении) деятельности, определении новых нормативных значений показателей либо об изменении состава показателей. В таблице 2 представлены примеры показателей для каждого из аспектов оценивания. Список показателей является открытым. Выбор конкретных показателей и установление нормативных значений определяется сферой деятельности компании и зависит от ее стратегических целей, а также от выбранных аспектов оценивания.

Таблица 2. Показатели оценивания деятельности компании

Аспект	Показатели
Финансы	Отдача от вложенного капитала, % Доходность активов, % Выручка от продаж Прибыль Сумма затрат Другие показатели
Потребители	Количество потребителей Доля рынка, % Количество визитов к потребителям Индекс удовлетворенности потребителей, % Другие показатели
Бизнес-процессы	Доля административных расходов, % Длительность производственного цикла Производительность оборудования Рост производительности труда, % Другие показатели
Персонал	Расходы на развитие персонала Количество учебных часов в год Индекс удовлетворенности работников, % Другие показатели

Внутренние взаимосвязи между аспектами оценивания

Существенным новшеством, привнесенным ССП и выделяющим эту систему среди прочих подходов к оцениванию деятельности организации, является построение четких причинно-следственных связей, которые устанавливаются как между отдельными показателями, так и между аспектами оценивания в целом. Например, компанией «Галифакс»* (Halifax) была разработана так называемая Z-модель, позволяющая связать четыре аспекта оценивания этой компании (рис. 2 ).

Рис. 2. Z-модель компании «Галифакс»

Согласно Z-модели между аспектами оценивания существует причинно-следственная связь, которую можно выразить следующей фразой: «Если мы подобрали грамотный персонал и верно ведем дела, то наши потребители останутся довольны, а мы расширим наш бизнес». Это означает, что компания «Галифакс» считает свой персонал основой для построения эффективных бизнес-процессов, которые, в свою очередь, нацелены на удовлетворение запросов потребителей, что позволяет добиваться превосходных финансовых результатов.

Аналогично связям, устанавливаемым между различными аспектами оценивания, устанавливаются причинно-следственные связи и между отдельными показателями системы. Причем связи между показателями устанавливаются как внутри каждой из областей оценивания, так и между показателями, находящимися в различных областях. В результате достигается так называемая сбалансированность системы. Однако согласованием показателей баланс не ограничивается.

Взаимосвязь целей, показателей, задач и действий

Важным фактором сбалансированности системы является связь между целями, показателями, задачами и действиями компании. Для построения такой системы очень важно понимать специфику и назначение каждого из этих компонентов.

Цели в контексте ССП следует воспринимать как описание будущего состояния компании, предпочтительно через достаточно длительный промежуток времени, например, 3–5 лет. Показатели - те признаки, по которым в будущем можно будет определить, достигнута ли поставленная цель. Задачи определяют пути достижения целей, задают направления действий. Ну и собственно действия: что конкретно должно быть сделано для решения задач, для достижения нормативных значений показателей, и, в конце концов, - для достижения целей.

Все указанные компоненты составляют стройную систему причинно-следственных связей и охватывают как все функциональные направления деятельности компании, так и все уровни управленческой иерархии. Именно вертикальная и горизонтальная согласованность целей, показателей, задач и действий позволяет сделать реализацию стратегии компании управляемым процессом. В связи с этим необходимо обратить внимание на то, что именно стратегии, реализуемые компанией, задают требования к структуре и содержанию ССП.

Связь сбалансированной системы показателей со стратегией

Формулирование миссии и постановка долгосрочных целей

Построение сбалансированной системы показателей невозможно без четкого понимания миссии компании, требований и ограничений на деятельность, определяющих возможные и невозможные направления ее развития, допустимые для нее долгосрочные цели и стратегии.

Миссию можно представить как сочетание четырех компонентов:

• предназначение - зачем компания существует;
• стратегия - конкурентная позиция и отличительная компетентность компании;
• ценности - во что верит компания;
• стандарты поведения - политика и поведенческие модели, которые лежат в основе отличительной компетентности и системы ценностей.

Эти компоненты определяют характер долгосрочных целей, которые может ставить перед собой компания. Графически миссия может быть представлена как диапазон, в котором укладываются как цели компании, так и стратегии их достижения (рис. 3 ).

Рис. 3. Ограничения, налагаемые миссией на стратегии компании

Долгосрочные цели могут быть сформулированы как «рост стоимости компании в два раза к концу третьего года работы» или «обеспечение 20-процентной доли на европейском рынке бытовой техники через 5 лет». При этом четко указывается срок достижения цели и значение показателя, которое будет свидетельствовать о достижении или не достижении поставленной цели (двукратный рост компании или 20-процентная доля рынка).

Формирование стратегии

Для достижения своих долгосрочных целей компания реализует стратегии независимо от того, были ли они четко прописаны и доведены до менеджеров и работников или возникли стихийно, в силу изменившихся обстоятельств внешнего окружения. Важно, что реализует компания только те стратегии, которые укладываются в рамки миссии, не нарушая целостности своего образа в глазах заинтересованных сторон, отношения с которыми она поддерживает в настоящий момент и планирует поддерживать в будущем.

Под стратегиями здесь понимается образ действий, которого придерживается организация в достижении своих долгосрочных целей. Сами же действия выбираются исходя из задач, определяющих, что же, собственно, должно быть сделано.

Таким образом, сбалансированная система предстает в более развернутом виде, когда каждый из аспектов оценивания охватывает как цели и показатели, так и задачи и действия, которые необходимо предпринять для реализации стратегии компании.

Здесь можно привести пример построения причинно-следственных связей от целей к показателям, задачам и действиям. Предположим, цель в аспекте отношений с потребителями звучит как «увеличение лояльности клиентов», а показатель - «повторные продажи на уровне 38%». При этом задачей может быть «повышение качества обслуживания потребителей», тогда действие - «введение стандартов обслуживания потребителей» или «проведение тренинга персонала для выработки коммуникативных навыков». Если внимательно посмотреть на действия, то «введение стандартов» можно отнести к аспекту «бизнес-процессы», а «проведение тренинга» к аспекту «персонал». Именно построение цепочки причинно-следственных связей между целями, показателями и действиями внутри и между различными аспектами оценивания позволяет сделать систему сбалансированной. Важную роль здесь играют так называемые стратегические карты - графическая интерпретация выявленных причинно-следственных связей, как между показателями, так и между действиями, которые предпринимает компания.

Внедрение сбалансированной системы показателей

1. Как же организуется процесс внедрения ССП? В первую очередь - это отдельная деятельность компании, в которой должны принимать непосредственное участие руководители самого высшего звена, директора, менеджеры ключевых подразделений и департаментов. Можно выделить несколько основных стадий внедрения ССП:
2. Анализ контекста. На этой стадии проводится анализ конкурентного окружения компании и формирование или пересмотр миссии компании.
3. Стратегический анализ. Производится идентификация ключевых аспектов оценивания, детализация миссии для этих аспектов, постановка стратегических целей.
4. Корпоративные стратегические карты. Определяются источники конкурентных преимуществ компании, разрабатывается система показателей, выявляются причинно-следственные связи, согласовываются долгосрочные и краткосрочные цели, составляются стратегические карты.
5. Стратегические карты подразделений. Стадия посвящена детализации стратегических карт до уровня подразделений. Фактически - это повторение стадии 3 на нижнем управленческом уровне, определение ответственных исполнителей, постановка конкретных операционных целей и задач деятельности.
6. Внедрение системы. Планирование мероприятий по внедрению системы, построение системы мониторинга внедрения и эксплуатации ССП и непосредственно внедрение.

Однако на пути внедрения ССП существует множество препятствий и ловушек, которые затрудняют, замедляют, а зачастую делают невозможным внедрение в организациях сбалансированной системы показателей.

Ловушки и препятствия

Неготовность организации к внедрению

Готовность к внедрению ССП складывается из нескольких составляющих. В первую очередь необходимо, чтобы организация в ней действительно нуждалась. В небольшой компании, где высшее руководство лично знакомо с каждым работником и может контролировать его действия, где все процессы видны как на ладони, такой необходимости может и не быть.

Вторым фактором, определяющим готовность компании к внедрению, является ее «зрелость». Созревшей для внедрения можно считать компанию, в которой уже налажен регулярный менеджмент, в которой как минимум формализована организационная структура, есть штатное расписание и должностные инструкции. Еще одним моментом, положительно характеризующим зрелость, можно считать наличие процедур планирования и бюджетирования деятельности. Отсутствие перечисленных элементов существенно затрудняет, а зачастую делает невозможным, успешное внедрение системы.

Сопротивление политической системы организации

Как и любое организационное изменение, внедрение ССП затрагивает жизненные интересы менеджеров и персонала организации. Усиление контроля над деятельностью за счет использования ССП может восприниматься как негативный фактор мотивации, что часто приводит к нарастанию напряженности в коллективе, возникновению или обострению конфликтов.

ССП, как метод управления деятельностью, часто тесно связана с системой вознаграждения и мотивации. Это делает внедрение системы политическим процессом в любой компании, т. к. ведет не только к перераспределению ресурсов, выделяемых на деятельность различных подразделений компании, но и влияет на личное благосостояние менеджеров и рядовых работников. Поэтому процедуры внедрения должны планироваться с учетом времени и сил, которые придется потратить на преодоление сопротивления изменению.

Ментальность менеджеров и персонала

Еще одним препятствием на пути внедрения системы служит принятый в компаниях образ мыслей. В первую очередь речь идет о высших руководителях, лицах, принимающих стратегические решения, в т. ч. и о тех, в чьих интересах зачастую осуществляется внедрение системы.

Как и любой инструмент западного менеджмента, ССП нередко воспринимается как ненужное нагромождение в стройной отечественной структуре управления. Возникают сомнения в полезности донесения стратегического видения высших руководителей до низового звена менеджеров и исполнителей. Закрытость, элитарность высшего руководства не позволяет осуществить ту саму вертикальную интеграцию от стратегических целей до оперативных действий, на создание которой и направлена сбалансированная система показателей.

В заключение хотелось бы отметить, что ССП сейчас воспринимается не столько как система оценки деятельности компаний, сколько как инструмент, позволяющий реализовывать стратегии. В связи с этим встает вопрос о необходимости формализации многих процессов в организациях, что уже само по себе не может не сказываться положительно на текущей деятельности и долгосрочной конкурентоспособности отечественных компаний.